Introducerea profundă a marketingului, a principiilor și metodelor sale în activitățile unităților economice, care se desfășoară în ultimele decenii, îl va transforma radical. Marketingul are impactul cel mai semnificativ și transformator asupra organizațiilor de afaceri, politicilor, practicilor, organizației - forme de management, metodele de activitate, și în ultimă instanță - asupra eficienței și profitabilității în cazul în care este începutul, și nicidecum sfârșitul ciclului de afaceri al companiei.

Toată practica mondială modernă confirmă corectitudinea concluziei făcute de celebrul economist american P. Drucker: „Este necesar să se pună un specialist în marketing la început, și nu la sfârșitul procesului de producție și să se integreze marketingul în fiecare fază a afaceri... Marketingul ar trebui să aibă un impact asupra designului, planificării lansării, analiză economică, exact ca si pe distributie, marketing si furnizare de servicii pentru produs.

Marketingul a devenit nu doar o parte a activității unităților de afaceri - a necesitat o transformare radicală sau modernizare a multor prevederi de bază. În plus, utilizarea marketingului a determinat necesitatea reconsiderării locului principiului raționalității universale, pe care s-au bazat până de curând teoriile moderne de management și care înseamnă încercări de a găsi o logică externă, de a construi un model abstract al procesului decizional. procesul din cadrul companiei, motivarea personalului de diferite niveluri de muncă, procesul de alegere a alternativelor de acțiune a firmelor în diferite condiții de piață.

Așa se explică căutarea oportunităților de eliminare a dublării funcțiilor în legătura managerială, dorința de a construi întregul sistem de relații cauză-efect care să permită formarea unui mecanism de funcționare cât mai rațională a sistemului de management care să garanteze succesul. al companiei. Cu toate acestea, așa cum arată practica, raționalismul nu garantează succesul companiei, deoarece duce la crearea unui sistem imobil rigid care respinge practic orice inovație în organizare, tehnologie și vânzări. Raționalitatea maximă în management este un mijloc de a crea cel mai eficient sistem într-un mediu extern static și tehnologii neschimbate pe care compania le folosește.

În condițiile dinamicii, raționalitatea maximă împiedică adaptarea managementului și producției la tendințele în schimbare rapidă, datorită atât realizărilor procesului științific și tehnic, cât și rațiunilor pur economice.

În anii 40 - 60 ai secolului trecut companii americane a dominat aproape nedivizat piața mondială. Sistemele rigide de control centralizat formate de acestea și-au pierdut treptat eficacitatea în anii 70 și 80 ai secolului trecut, când a existat o creștere semnificativă a concurenței din partea companiilor japoneze și vest-europene și factorii de piata dobândit o mobilitate semnificativ mai mare. Încercările de creștere a dinamicii sistemelor existente nu numai că nu au adus rezultatele dorite, dar au făcut și aceste sisteme din ce în ce mai rigide și lipsite de flexibilitate. Construirea de noi întreprinderi avansate tehnologic și transferul unora capacitatea de producție spre zone geografice mai avantajoase.

Soluția problemei a fost schimbarea gândirii managementului bazată pe marketing. Dinamizarea tuturor proceselor care au loc în mediul extern și intern, întărirea concurenței și schimbarea formelor de manifestare a acesteia, varietatea fără precedent de bunuri stimulată de „revoluția cererii consumatorilor”, capacitățile de producție puternic crescute pentru a satisface acest lucru. cererea a necesitat noi actiuni calitativ ale companiei si noi modalitati de management al acesteia. Factorii de flexibilitate, posibilitatea de adaptare în timp util la cerințele pieței în schimbare sistematică și la preferințele consumatorilor și noile forme de concurență au dobândit o importanță capitală.

Posibilitatea de a trece la structuri de management mai flexibile s-a concretizat în crearea unei noi baze tehnologice pentru producție, care i-a oferit o flexibilitate fără precedent (desigur, în limitele oportunității economice), permițându-i să răspundă rapid la schimbări. cererea pieteiși preferințele consumatorilor, accelerează lansarea de noi produse.

Raționalizarea a încetat să mai fie o dominantă copleșitoare în sistemul de valori al companiei și în activitățile sale de management. Alături de raționalizare, există și principiul misiunii economice a companiei - un producător de mărfuri (în multe privințe și mai important) - orientarea către consumator și nevoile acestuia, care corespunde cerințelor Marketingului. În conformitate cu acest principiu, au fost create structuri pur de marketing de management al companiei sau forme hibride, ceea ce este practicat, de exemplu, de companiile de automobile americane de top.

Marketingul a făcut posibilă creșterea rolului factorului uman ca forță decisivă în implementarea tuturor sarcinilor principale ale companiei. Spre deosebire de organizațiile economice construite pe principiile raționalismului consistent (în astfel de organizații există un risc crescut de a pierde cei mai talentați și întreprinzători angajați), firmele care decid să folosească marketingul ca o forță cu adevărat creativă necesită nu numai personal activ, întreprinzător, întreprinzător din de sus în jos, dar și condiții adecvate - organizatorice, materiale, morale.

Antreprenoriatul, adică capacitatea de a întreprinde acțiuni independente, în mare parte extraordinare, este una dintre condițiile decisive pentru un marketing eficient. Multe firme de succes încurajează angajații întreprinzători.

Un lider antreprenorial este cel care gândește mare, gânditor înainte și flexibil; este capabil să analizeze şi să evalueze corect starea exteriorului şi mediu intern, să ia și să implementeze cu promptitudine decizii de management neobișnuite și rezonabile; convinge si intereseaza echipa in rezolvarea sarcinilor.

O atitudine pozitivă față de marketing, filozofia acestuia și chiar existența unui program de acțiune de marketing nu este suficientă pentru ca marketingul să devină o forță activă, eficientă. Angajații companiei, în special Echipa de management, trebuie să fie capabil să implementeze principiile marketingului în practica companiei, să depășească indiferența sau rezistența deschisă, să inspire și să susțină și să întărească susținătorii de marketing.

Fostele stereotipuri de management care neagă antreprenoriatul, de care este greu de scăpat în Rusia, încă îngreunează înțelegerea esenței acestuia. Există o părere că antreprenoriatul este un drept necontrolat de a greși; de fapt vorbim despre dreptul la risc, pe baza unei evaluări reale a situației. Activitate spectaculoasă, apariția creativității nu poate aduce decât rău.

Desigur, inițiativa capătă valoare doar în acele cazuri când devine necesară. Cu toate acestea, în esență, orice domeniu al activităților de marketing (economice în general) ale companiei are nevoie de decizii de inițiativă. sistem economic o firmă care se concentrează constant pe implementarea de idei, inovații științifice, tehnice și de altă natură și pe interesele consumatorilor îi garantează prosperitatea.

Afacere - calitatea cerută manager, dar este necesar pentru aproape tot personalul companiei. Antreprenoriatul managerului în condițiile pasivității tuturor angajaților și lipsa de interes a acestora față de activitățile lor este puțin probabil să conducă la rezultate economice semnificative.

Dezvoltarea firmelor - producători de mărfuri în ultimele decenii, chiar mai mult decât înainte, demonstrează adevărul incontestabil că practic în activitățile lor un singur element rămâne neschimbat în activitățile lor - dorința de profit. Toate celelalte componente ale activităților lor (filozofia comportamentului antreprenorial, planificarea activității, mecanismul organizatoric și managerial, formele și metodele de lucru pe piață, competiție, organizare) activitati de marketing, Suport informațional marketing etc.) sunt supuse unor modificări sistematice: unele dintre ele, care și-au epuizat complet potențialul, sunt înlocuite cu un analog mai eficient, altele sunt modernizate în mod repetat pentru a lăsa în cele din urmă loc altora mai avansate.

structuri organizatorice și manageriale, forme de lucru, abordări strategice ale rezolvării problemelor, care se schimbă și cantitativ și calitativ.

Două forțe motrice principale obligă compania să se dezvolte, să se schimbe și să se îmbunătățească:

Mediul extern, predominant competitiv - progresele constante care au loc în el (economice, tehnologice, sociale, politice etc.), precum și dăruirea din ce în ce mai mare a vieții economice de un caracter internațional, mai mult decât atât global, fac ca unitățile economice să se atașeze mai mult importanța problemelor de adaptare la schimbările în curs de desfășurare în acest mediu, din ce în ce mai mare și privat;

- „logica autodezvoltării” a companiei în sine, care este de natură obiectivă, dar uneori se manifestă activ, dinamic, deplin și consecvent, uneori pasiv și lent. În acest din urmă caz, autodezvoltarea este dificilă din cauza prezenței diverselor probleme și a lipsei de sprijin adecvat și în timp util din partea conducerii companiei și a personalului acesteia.

Activitățile firmelor din anii 80 și 90 ai secolului trecut au confirmat legitimitatea conceptului dezvoltării lor în etape: potrivit economiștilor americani de la Harvard Business School, K. Andrius, W. Gut, E. Lenida, B. Scott, K. Christensen, A. Chandler și alții, procesul de evoluție al unei firme de la o unitate economică mică la o corporație mare cu un volum mare operațiuni internaționale poate fi împărțit în trei etape (faze) pe care firmele le parcurg mai întâi pe piețele interne și apoi pe cele externe.

Conceptul de dezvoltare în etape pornește din faptul că îmbunătățirea structurii firmei presupune, în principiu, o creștere a numărului și a nivelurilor de functii manageriale, nivelurile de responsabilitate și ierarhia obiectivelor.

Acumularea treptată a schimbărilor cantitative și calitative dă impuls unei noi etape de schimbare.

Utilizarea din ce în ce mai deplină a oportunităților de către multe firme înseamnă prezența unor schimbări fundamental noi în activitățile lor, ca urmare a tranziției firmelor de la organizarea tradițională la cea nouă (Tabelul 4.5). Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că procesul de reorganizare este prelungit în timp nu numai în industriile individuale, ci și în firmele individuale, în special în cele mari (de exemplu, o reorganizare la scară largă a structurilor organizatorice și de management ale firmelor General Motors). a durat 10 ani și nu a dus la schimbări calitative fundamentale).

Natura activităților companiei se schimbă semnificativ odată cu absorbția celorlalte unități de afaceri ale acesteia, fuziuni, care determină inevitabil reorganizări structurale și de altă natură (Fig. 14.29).

Introducerea marketingului în activitățile companiei, așa cum sa menționat mai sus, necesită multă muncă intenționată și, în primul rând, din partea conducerii companiei, care ar trebui să indice în mod clar locul și rolul sediului în rezolvarea acestei probleme ( Tabelele 14.6 și 14.7). De modul în care managementul de vârf organizează restructurarea activităților companiei pe baza principiilor și metodelor de marketing și de manifestarea voinței acestora de a-și atinge obiectivele în acest domeniu depinde succesul sau eșecul acestei întreprinderi.

Unul dintre cele mai semnificative fenomene ale ultimului deceniu în domeniu activitate economică este eliberarea unui număr tot mai mare de firme din aproape toate funcțiile economice de bază și transformarea lor în așa-numitele firme cochilie (hollow), doar coordonând funcțiile transferate de acestea către alte firme (Fig. 14.30 și 14.31).

O firmă „cochilie” este o firmă care nu deține mijloacele de producție și poate prelua contra cost. Costurile tranzactiei(Fig. 14.31). Sarcina producătorului rămâne doar producția, iar ce produse să producă și cum să le vândă sunt deja problemele companiei „cochilie”, care le poate muta către subcontractanți, agenții de publicitate și firme de marketing, transformându-se în cele din urmă într-o organizație virtuală.

Dezvoltarea rapidă observată a formei de management „cochilie” în afaceri moderne, care poate duce la distrugerea firmei în sensul ei tradițional, îi pune pe economiști pe gânduri. În 1937, economistul american R. Coase, în lucrarea sa, pentru care a fost distins cu Premiul Nobel în 1991, a fundamentat teoretic poziția că, în condițiile în care totul este determinat pe baza teoriei clasice a cererii și ofertei, teoretic firma nu are nevoie. Pentru a o salva, a prezentat-o ​​Coase noul fel costuri - tranzacționale, pe care le-a definit astfel: „Pentru a efectua o tranzacție de piață, este necesar să se determine cu cine este de dorit să se încheie o afacere, să se informeze potențialii parteneri despre condițiile tranzacției, să se conducă negocieri preliminare, să se pregătească un contract, colectați informații pentru a vă asigura că termenii contractului sunt îndepliniți etc.” .

Defect Bani iar proporția mare a tranzacțiilor de barter în activitățile întreprinderilor industriale rusești a crescut nevoia de servicii ale intermediarilor, ale căror metode sunt determinate de situația economică actuală din Rusia. Teoretic, un intermediar este o firmă „cochilie” la gradul zero, care nu este angajată în dezvoltarea de produse, formarea vânzărilor și alte funcții de marketing. Cu toate acestea, în mod specific Condițiile rusești a apărut un nou tip de intermediari – coordonatorii de producţie.

Un exemplu de astfel de companie „cochilie” este Alyuminkonstruktsiya, care operează în mai multe sectoare ale Rusiei simultan și nu deține niciun mijloc de producție. Cu toate acestea, nu se aplică firmelor pur intermediare. Voi explica esența funcțiilor sale cu un exemplu specific. Pentru a furniza rafinăriei de petrol țevi pentru foraj, Aluminkonstruktsiya cumpără resturi de aluminiu și le furnizează fabricii de aluminiu. Acesta din urmă poate plăti numai cu aluminiu primar, pe care Aluminkonstruktsiya îl furnizează fabricii de laminare pentru a produce țevi de foraj din aluminiu. Pentru aluminiul de care are nevoie, instalația de laminare poate plăti doar produsele laminate, inclusiv țevile. Conductele sunt livrate clientului - o companie producătoare de petrol, care plătește cu bani.

Compania petrolieră nu poate solicita conducte direct la laminor deoarece nu are aluminiu primar. Funcțiile de schimb ale „Alyuminkonstruktsiya” în mod normal conditii economice efectuează bani, dar în absența acestora, costurile de tranzacție în lanțurile de barter (aici este „deșeuri - aluminiu primar - țevi”) sunt destul de comparabile cu costurile de producție. Așa se explică apariția firmelor „cochile” în prelucrarea industrială, și nu numai pe piața de consum. Multe firme - analogi ai "Alyuminkonstruktsiya" acționează astfel nu ca intermediari puri, ci organizatori sau coordonatori reali de producție; în lipsa lor, lanțul nu funcționează, deoarece întreprinderile înseși nu pot sau nu vor să se adapteze la piața „fără bani”.

Bineînțeles, după normalizarea situației economice, nevoia unor astfel de firme „cochile” dispare, dar, așa cum arată practica străină, acestea vor găsi noi domenii de aplicare.

Tabelul 4

Concepte de organizare tradițională și nouă

Conceptul de organizare tradițională	Conceptul unei noi organizații
1. Concentrați-vă pe probleme operaționale 2. Concentrați-vă pe stabilitate 3. Imperativ tehnologic 4. Cea mai importantă resursă este tehnologia 5. Fragmentarea maximă a muncii, specialități simple și înguste 6. Control extern (manageri, personalul controlorilor, proceduri formale) 7. Structura organizatorică piramidală și rigidă, dezvoltarea legăturilor verticale („subordonare – conducere”) 8. Stilul de management autocratic 9. Competiție, ambiție 10. Interes scăzut al angajaților organizației pentru succes 11. Acționează numai în interesul organizației sau al unităților acesteia 12. Apetit pentru risc scăzut sau aversiunea la risc	1. Concentrați-vă pe strategie 2. Concentrați-vă pe adaptarea în timp util la schimbările din mediul extern și impactul asupra mediului extern 3. Imperativ organizațional 4. Cea mai importantă resursă sunt oamenii 5. Gruparea optimă a locurilor de muncă, specialități largi cu mai multe aspecte 6. Autocontrol (sisteme de autoreglare), autodisciplină 7. Structura organizatorică „plată” și flexibilă, dezvoltarea de legături orizontale care să asigure interacțiunea eficientă între departamente și angajați 8. Stilul de management democratic bazat pe interesul tuturor angajaților pentru succesul general al organizației 9. Colaborare, colegialitate 10. Interes ridicat al angajaților organizației pentru succesul general 11. Acționează în interesul nu numai al organizației, ci și al societății 12. Orientarea spre inovare și apetitul pentru risc asociat

Organizarea tradițională apare în condițiile tehnologiei standard și schimbări slabe în mediul extern. Noua organizare este o reacție la tehnologiile în continuă dezvoltare și la schimbările rapide, adesea radicale, ale mediului extern, provocând nevoia de a experimenta, de a crea într-o piață economică în creștere; întrucât managementul pur administrativ a devenit ineficient, este necesar management flexibil cu implicarea unui manager cu gândire creativă.

După cum reiese din diagramă, achizițiile, fuziunile și fuziunile au afectat cea mai mare parte a industriei auto globale într-o perioadă relativ scurtă. Motivele pentru aceasta sunt dorința companiilor din industrie de a-și consolida pozițiile pe piață, de a crește competitivitatea, de a oferi perspective de dezvoltare și de a crește profiturile.

Păstrarea priorității afaceri de automobileîn activitățile lor, companiile de top din domeniul auto urmăresc să o diversifice pentru a se asigura împotriva posibilelor eșecuri în sectorul auto. De exemplu, sursele de profit pentru concernul Fiat în 1995 au fost următoarele sectoare (în%): automobile - 42,1, utilaje industriale - 12,3, mașini agricole - 9,6, componente și piese de schimb pentru autoturisme - 6,9. activitate financiară - 4,9 etc.

Orez. 9. Achiziții structurale majore, consolidări și fuziuni în industria auto globală din 1985

Deși principalele structuri organizatorice și manageriale ale principalelor companii de automobile nu au suferit schimbări fundamentale în ultimul deceniu și structurile tradiționale liniar-funcționale din această industrie încă predomină, cu toate acestea, are loc sistematic o anumită modernizare a structurilor, reflectând schimbări în ambele poziția și natura activităților companiilor, precum și în piața și mediul economic în ansamblu. De exemplu, Ford își reorganizează operațiunile prin crearea unei structuri de management matrice „de tranziție” (Draft 2000), care, conform calculelor, va reduce costurile productiei 2-3 miliarde de dolari pe an.

Multe companii de automobile, inclusiv Ford, creează structuri „tampon” care preiau loviturile elementelor pieței și, în același timp, sunt centre de inovare flexibile care permit producției să se adapteze la cerințele în schimbare ale pieței. Sarcina lor principală este de a asigura ritmul, stabilitatea, intenția muncii unităților de producție și, în consecință, de a promova realizarea avantajelor lor competitive.

Structurile „tampon” sunt create prin separarea de structurile liniare tradiționale - funcționale ale departamentelor de producție, marketing, vânzări, publicitate, servicii de garanție (și uneori materiale - aprovizionare tehnică) unui grup funcțional independent, primului funcționar sau adjunctul acestuia și responsabil pentru un răspuns oportun și adecvat la schimbările pieței și acțiunile concurenților. Realizarea de către acest grup a funcției de „filtru” și, în același timp, de „tampon” permite nu numai crearea condițiilor pentru funcționarea stabilă a producției, ci și formarea în timp util a unor noi scopuri și obiective pe baza perspectivei. cerinţele pieţei.

Necesitatea de a crea structuri „tampon” și orientarea spre piață a schemei generale de management pentru companiile de automobile se datorează faptului că, în prezența unor linii liniare - structură funcțională management, combinat cu o abordare a subiectului (marfă), este imposibil să se organizeze o primire sistematică a informațiilor despre starea și dinamica pieței, comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Motivul pentru aceasta este lipsa legăturilor bine stabilite cu mediul de piață în schemele generale de management și orientarea greșită a relațiilor de subordonare. Diviziile direct implicate în promovarea și vânzarea mașinilor fac parte dintr-o structură funcțională liniară și raportează unuia dintre liderii acesteia (de obicei directorul general adjunct pentru economie), ceea ce le restrânge capacitățile, împiedicându-le să urmărească pe deplin ciclul de viață al produs. Marketingul aceleiași companii necesită prezența obligatorie a unui sistem părereși controlul informațiilor de piață, care este indicat în recomandările pentru utilizarea GOST 40.9001-88 (ISO 9001-87), GOST 40.9002-88 (ISO 9002-87) și GOST 40.9003-88 (ISO 9003-87).

În virtutea celor de mai sus, este necesară trecerea din structura principală a întreprinderii, partea funcțiilor de marketing - în primul rând vânzarea de bunuri și primirea cererii consumatorilor de la consumatori, deoarece acest bloc de proceduri de marketing vă permite pentru a orienta corect întregul proces de creare a mărfurilor.

Tabelul 5

Tabelul 6

Cadrul organizatoric extern

Productie

Marketing

Orez. 10. schema circuitului redistribuirea funcţiilor firmei „cochilie”.

În anii 80 în țările occidentale au apărut și au început să se răspândească formă nouă activitate economică: o organizație (firmă) transferă o parte din funcțiile sale de afaceri, în primul rând producția, pe bază de contract către contractori terți; Compania „cochilie” își asumă costurile producătorului asociate cu formarea gamei de produse fabricate, formele și metodele de implementare a acestora, constatând grupuri țintă cumpărători etc. - așa-numitele costuri de tranzacție.

În conformitate cu principiul „scoaterii funcției din limitele organizaționale”, firmele „cochilii” (goale) își rezervă doar funcția generală de a gestiona întregul proces - de la dezvoltarea ideii unui produs nou până la vânzarea acestuia până la final. consumator.

După cum arată practica, este posibil să promovezi cu succes un produs pe piață sub propriul brand, nu doar având propria bază de producție, ci și departamente de vânzări, publicitate, service etc. De exemplu, compania americană Lewis Galob toys Inc. ”, abia în 1981 - 1985 au crescut vânzările de 10 ori. 115 angajați au lucrat direct în companie. Firme independente de proiectare și inginerie au dezvoltat jucării pentru Galob, a căror producție și ambalare au fost externalizate către firme din Hong Kong. Bunurile produse au fost importate în SUA pentru vânzare prin distribuitori independenți. Aceeași companie „Lewis Galob toys Inc”. nici măcar nu s-a ocupat de operațiuni contabile, ci a vândut facturile primite neplătite firma de factoring, care era, de asemenea, responsabil de politica de creditare a firmei-cochilie. Firmele americane angajate în producția de jucării, pantofi, îmbrăcăminte, articole sportive sunt adesea „cochilie”.

Înlăturarea funcțiilor tradiționale ale unei firme - producător de mărfuri dincolo de cadrul intra-organizațional a dus la faptul că o astfel de firmă, fiind manager, are mai mulți manageri care coordonează munca contractorilor terți. Deși există o gamă largă de posibile forme de tranziție care înlocuiesc compania tradițională integrată vertical, cu toate acestea, apariția firmelor „cochile” a devenit recent un fenomen de masă. Este posibil ca astfel de firme să devină o formă tipică de organizare a afacerilor în viitorul apropiat.

Primele firme coajă au apărut și în Rusia - de exemplu, compania City Sign, care este angajată în afacerea cu încălțăminte, este una dintre cele mai complexe și dinamice, unde moda și, în consecință, cererea se schimbă în fiecare sezon.

City Sign depășește aceste dificultăți în felul următor. În Italia, care este considerată pe bună dreptate legiuitorul modei pantofilor, se dobândește o dezvoltare a designului, pe baza căreia se creează propria sa colecție. La una dintre micile fabrici din Germania, Portugalia, Brazilia sau Argentina se comandă prototipuri. După ce sunt testați și ajustați la specificul rusesc (de exemplu, determinarea celei mai comune mărimi de pantofi de damă în Rusia), un lot de pantofi de damă este comandat la aceeași fabrică și vândut prin intermediul rețelei de dealeri City Sign și sub marca sa comercială.

Alegerea fabricii este determinată de schimbările cererii: pantofii din piele de înaltă calitate sunt de preferat să fie comandați în Germania, pantofi de răchită în Brazilia etc. În prezent, City Sign cooperează cu 25 de fabrici din cinci țări din întreaga lume.

Nike Inc., liderul mondial în încălțămintea de atletism, și-a externalizat treptat operațiunile de producție către contractori din țările în curs de dezvoltare încă de la înființarea sa în 1964. Astăzi, Nike este în primul rând o cercetare, design și firma de marketing, cu capacitatea de a investi cea mai mare parte a profiturilor în cercetare și dezvoltare și publicitate, și nu în active fixe.

Firmele „Shell” se formează și în producția de bunuri de înaltă tehnologie - de exemplu, pt firma ruseasca R&K, folosind tehnologia sa, uzina Kvant (Zelenograd) asamblează calculatoare. O divizie a R&K colectează informații despre componente și obține mostre de la producătorii acestora pentru testare. Componentele sunt achiziționate prin trei birouri de achiziții din SUA și Singapore.

Pe lângă departamentul de testare, compania are un departament de proiectare care dezvoltă idei de inginerie pentru a crea computere cu noi caracteristici. După ce ideea este transpusă într-un model, se întocmește caietul de sarcini de producție, se elaborează tehnologia de producție și se achiziționează componente, se predă ansamblul final către Kvant. Lotul asamblat de calculatoare merge la magazinele R&K și este vândut sub marca proprie a companiei.

R&K, precum și City Sign, Nike, Dovgan, economisesc pe investiții în producție, putând să investească masiv în mărcile lor și să le creeze o imagine. O marcă (brand) este o modalitate eficientă de a minimiza costurile de tranzacție.

Achizitie de materii prime, materiale, componente

Costul vânzării produsului fabricat

Costurile tranzactiei

Toate lucrează pe cercetarea pieței și a consumatorilor, selecția piețelor țintă și a cumpărătorilor, determinarea nivelurilor de preț, promovarea vânzărilor etc.

Toate lucrările pregătitoare pentru găsirea clienților, dezvoltarea opțiunilor de livrare, pregătirea contractelor

Orez. unsprezece. Costurile de tranzacție în structura costurilor totale ale firmei - producător de mărfuri

Costurile de tranzacție sunt costurile firmei asociate cu implementarea tranzacțiilor (tranzacțiilor) prin intermediul pieței, care sunt efectuate în cadrul firmei prin decizii administrative. Astfel de costuri includ toate tipurile de costuri care preced finalizarea tranzacțiilor specifice ale companiei cu intermediarii și (sau) direct cu consumatorii finali: costurile cercetării de piață, cercetarea preferințelor de cumpărare ale consumatorilor, elaborarea specificațiilor de produse cu valoare ridicată pentru consumator, cercetare. a grupurilor de potențiali cumpărători, segmentarea acestora, accesul la clienți specifici, formarea nivelului optim de preț, firme de publicitate, promovarea vânzărilor etc.

De expresie figurată celebrul economist american Oliver Williamson, „o economie de piață fără costuri transnaționale este o fizică fără forțe de frecare”.

Costurile de tranzacție se apropie de zero dacă relația de afaceri dintre producător și cumpărători, precum și între producător și furnizori, este stabilă, prețurile și volumele sunt constante, mărfurile sunt aceleași. Cu toate acestea, acest lucru este posibil doar teoretic. În realitate, factorii și condițiile - cererea și oferta, cerințele pieței, prețurile, volumele de aprovizionare, caracteristicile calitative ale produselor - pot fi modificate.

Toate acestea forțează compania să suporte costuri din nou și din nou, luptă pentru mecanismul clasic de stabilire a prețurilor. De menționat că autorul teoriei costurilor de tranzacție, economistul american Ronald Coase, le-a numit costurile utilizării mecanismului prețului.

Cu alte cuvinte, costurile de tranzacție nu sunt altceva decât costul unei firme de a se adapta la schimbare conditiile magazinuluiîn primul rând prin utilizarea instrumentelor de marketing.

munca de absolvent

1.2 Fundamentele managementului marketingului

Este posibil, mai ales la începutul dezvoltării conceptului de marketing, să se confunde concepte atât de complet diferite, dar interdependente precum „managementul de marketing” și „managementul de marketing”. Pentru a evita o astfel de confuzie, nu va fi de prisos să „punctați toate jurile și să indicați ce este managementul de marketing și ce este managementul de marketing.

Așadar, „managementul de marketing”, sau „managementul de marketing” este un management care vă permite să atingeți obiectivele organizației în obținerea cantității de profit intenționate datorită concentrării depline a acestuia pe consumator, pe satisfacerea din ce în ce mai completă a nevoilor acestuia. și cerințe.

Asociația Americană de Marketing, potrivit lui F. Kotler, înțelege managementul de marketing ca „procesul de planificare și implementare a unei politici de prețuri, promovarea și distribuirea de idei, produse și servicii, menite să facă schimburi care să satisfacă atât indivizii, cât și organizațiile”. Astfel de activități ale organizațiilor se desfășoară într-un anumit mediu, ale cărui elemente interacționează între ele. În multe dintre cărțile sale, Kotler folosește aceeași schemă pentru a explica subiecții care interacționează pe piață, ceea ce, cu unele modificări, este prezentat în Fig. 2.

Organizațiile din structura sarcinilor managementul marketingului este necesar să se prevadă acelea care vizează satisfacerea nevoilor tuturor entităților de pe piață, cu excepția poate concurenților (prin urmare, nu există săgeți de legătură între întreprindere și concurenți). Furnizorii, care interacționează cu întreprinderile (producători de produse, servicii), ar trebui să obțină beneficiile lor și să fie mulțumiți de comunicarea cu ei, deoarece, într-adevăr, întreprinderile înseși ar trebui să fie mulțumite de comunicarea cu furnizorii. Același lucru este valabil și pentru intermediari. Doar prin relații reciproc avantajoase cu aceste două grupuri de entități de piață o întreprindere poate realiza relații reciproc avantajoase cu consumatorii finali, care, de fapt, este esența managementului de marketing. Entitățile de piață trebuie să stabilească astfel de relații reciproc avantajoase în condiții constante, nu întotdeauna previzibile, dar aproape întotdeauna în absența completă a oricăror oportunități pentru un impact benefic asupra acesteia, presiunea din diverse circumstanțe de mediu, prezentate în Fig. săgeți punctate.

Orez. 2 Sistemul de interacțiune între entitățile pieței în organizarea managementului marketingului la întreprinderi

Cele două categorii - managementul marketingului și culturile organizaționale - sunt strâns legate. Mai mult, dependența este de așa natură încât managementul de marketing necesită și o cultură organizațională de marketing. De asemenea, companiile străine nu au venit imediat la ideea managementului de marketing.

Accentul pus pe aspectul managerial al marketingului este un fenomen relativ nou... Până de curând, marketingul era văzut nu ca o activitate managerială... ci mai degrabă ca o combinație de procesele economice... Abordarea managementului la studiul marketingului a apărut în anii 50-60. Fondatorii săi, printre care și F. Kotler, definesc managementul de marketing ca un proces decizional bazat pe fundamente analitice împrumutate din economie, psihologie, sociologie și statistică... Treptat, managementul marketingului este recunoscut ca o funcție a activității de afaceri, care este dezvoltarea o abordare mai tradițională cunoscută sub numele de managementul vânzărilor, care se concentrează pe dezvoltarea și planificarea produsului, stabilirea prețurilor, promovarea și distribuția.

Evoluția viziunilor companiilor străine cu privire la locul și rolul marketingului în structura altor funcții manageriale (sau, cu alte cuvinte, a altor obiecte de management) este bine arătată de Kotler într-una din cărțile sale.

Dacă principalele obiecte ale managementului în întreprinderi sunt cum ar fi marketingul, producția, finanțele, resursele umane, atunci schimbarea atitudinii managementului întreprinderilor față de marketing arată astfel în figurile de mai jos.

Pe fig. 7 și reprezintă, de fapt, managementul marketingului. După cum putem vedea, drumul către ea nu putea fi ușor și scurt. Un astfel de rol al marketingului este posibil doar cu o cultură organizațională de marketing, atunci când fiecare angajat al organizației este pe deplin conștient de faptul că succesul general al întreprinderii pe piață depinde, printre altele, de relația sa personală cu consumatorul final, chiar dacă nu are contacte directe. Dibb S., Simkin L. Ghid practic pe segmentarea pieţei / Per. din engleza. Sankt Petersburg: Peter, 2001.

F. Kotler subliniază constant că managementul de marketing, deoarece este axat pe crearea și consolidarea relațiilor reciproc avantajoase cu consumatorul, nu are ca obiectiv principal nimic altceva decât managementul cererii pieței. Și întrucât cererea este o categorie foarte dinamică, de exemplu. este supusă unor schimbări rapide, importanța și semnificația abordărilor conceptuale ale managementului de marketing pentru întreprinderi cu greu pot fi supraestimate. În termeni practici, managementul cererii presupune o muncă constantă de marketing cu două grupuri de cumpărători – permanenți și noi.

Folosind strategii menite să atragă noi clienți și să facă tranzacții cu aceștia, companiile fac tot posibilul pentru a păstra clienții existenți și a menține o relație continuă cu aceștia. De ce se concentrează atât de mult pe păstrarea clienților? Pe vremuri, companiile operau într-o economie extinsă și dezvoltare rapidă piețele au permis utilizarea așa-numitei abordări leaky bucket în marketing. Extinderea piețelor a însemnat apariția continuă a unui număr mare de noi consumatori. Companiile au reușit să umple constant „găleata” de marketing cu clienți noi, fără a-și face griji că cei vechi părăsesc „găleata” prin „fundul scurs”. Astăzi, însă, companiile se confruntă cu noi realități, atât în ​​economie, cât și în marketing. Schimbări demografice, încetinirea creșterii economice, metode mai sofisticate de concurență, exces de capacitate de producție în multe sectoare ale economiei - toți acești factori duc la faptul că noii clienți devin din ce în ce mai puțini. Multe companii luptă acum pentru acțiuni pe piețele în scădere sau în scădere. Prin urmare, costul eforturilor de a atrage noi clienți crește. Mai precis, costă de cinci ori mai mult să achiziționezi un client nou decât să-ți păstrezi un client mulțumit.

Pentru a pastra un fost client este necesar sa se asigure in mod constant o valoare ridicata de consum a produsului (serviciului) si satisfactia maxima a acestuia. Acest lucru nu este posibil fără managementul de marketing. Dacă atitudinea companiei față de marketing corespunde cu cea prezentată în Fig. 6 și 7, atunci putem vorbi de îmbunătățire, iar dacă, ca în Fig. 1, apoi doar despre trecerea la conceptul de management de marketing (reprezentat grafic în Fig. 7 a aceleiași digresiuni).

Astfel, managementul de marketing este un astfel de proces de analiză a situației, planificare, implementare a planurilor și control, care se bazează pe principiile unui schimb reciproc avantajos pentru toți participanții, aducând, pe lângă beneficii economice, un sentiment de deplină satisfacție fiecăruia. dintre ei. Managementul de marketing este cea mai înaltă formă de marketing în general.

Managementul de marketing, spre deosebire de managementul de marketing, este un ansamblu de proceduri și acțiuni care vizează organizarea activităților de marketing într-o întreprindere. Poate că nu ar exista nicio confuzie între aceste concepte dacă în locul termenului „management de marketing” s-ar folosi termenul „management de marketing”. activitati de marketing". Dar de îndată ce primul dintre ele a prins rădăcini, atunci ar trebui să fie folosit.

Termenul „management de marketing” este destul de potrivit, deși uneori se pot auzi obiecții la utilizarea acestuia, a căror esență este că marketingul în sine este unul dintre multele concepte de management și, prin urmare, nu poate fi un obiect al managementului. Dar, deoarece marketingul constă dintr-un set de sarcini, proceduri etc. interconectate, atunci există ceva de gestionat în el, ceea ce înseamnă că „managementul de marketing” este același termen complet legitim ca, de exemplu, „managementul producției”.

Managementul de marketing include de obicei proceduri precum elaborarea planurilor de marketing, proiectarea și dezvoltarea structurilor departamentelor de marketing, inclusiv dezvoltarea (îmbunătățirea) documentelor care reglementează activitățile acestora, pregătirea și planificarea cercetărilor de marketing și coordonarea acțiunilor de marketing. departamente non-marketing în rezolvarea problemelor de marketing. .

Desigur, managementul de marketing ar trebui să includă tot ceea ce duce la activitățile coordonate ale departamentelor și ale angajaților individuali ai serviciilor de marketing ale întreprinderii: comenzi, comenzi, instrucțiuni etc.

Cu alte cuvinte, managementul de marketing este tot ceea ce are ca scop eficientizarea și coordonarea acțiunilor și nu numai acțiunilor, ci și gândurilor, ideilor angajaților din departamentele de marketing și non-marketing ale întreprinderilor care asigură managementul de marketing al activităților lor, adică . management care urmărește atingerea obiectivelor organizaționale prin rezolvarea problemelor clienților.

Aceasta urmărește relația dintre managementul de marketing și managementul de marketing. Stabilirea unei astfel de relații nu este cu siguranță ușoară. Dar dacă întreprinderea reușește, succesul pe piață îi este garantat. Stabilirea unei astfel de conexiuni necesită utilizarea anumitor tehnici metodologice de către manageri, dintre care multe încă așteaptă să fie dezvoltate, astfel că această parte este marcată ca zonă cu probleme.

S-a menționat deja mai sus că marketingul în sine este o funcție de management. O funcție în management ar trebui înțeleasă ca un set de sarcini interconectate. Și deoarece în structura marketingului pot fi distinse mai multe blocuri destul de independente de sarcini interconectate, adică este destul de rezonabil să vorbim despre funcțiile marketingului în sine.

Pe fig. 8 evidențiază trei funcții de marketing extinse. Acestea includ cercetarea de piață, producția de bunuri în conformitate cu rezultatele acestei cercetări și marketing.

Orez. 8 Funcții de marketing

Această diagramă prezintă patru funcții de marketing global. A patra este funcția de management și control (de fapt, managementul marketingului). Scopul Fig. 8. constă în explicarea însăși a naturii marketingului, a conținutului său și nu mai mult. Dar, deoarece marketingul în sine trebuie gestionat, asta nu necesită nicio dovadă specială. Zavgorodnyaya A.A., Yampolskaya D.O. Planificarea marketingului. Sankt Petersburg: Peter, 2002.

Întreprinderile autohtone au avut și au încă o orientare de producție clar definită. Evident, la începutul reformei au avut loc unele schimbări în rândul cumpărătorilor lor tradiționali. Întreprinderile nu știau nimic despre aceste schimbări și, ceea ce este tipic pentru multe întreprinderi la începutul reformelor, nici nu au încercat să afle. A creat bunuri, servicii și apoi m-am întrebat de ce nimeni nu cumpără? Aceasta este principala caracteristică a orientării industriale. Pentru a evita astfel de situații la întreprinderile autohtone, acestora li se poate oferi să-și schimbe orientarea de la producție la marketing.

Pentru aceasta ar trebui:

· crearea unui departament (serviciu) de marketing cu o structură clar definită de sarcini funcționale;

· să regândească și să schimbe filozofia interacțiunii de producție între managerii de diferite niveluri de management al întreprinderii în conformitate cu cerințele orientării spre marketing;

· efectuarea unui studiu amănunțit al pieței pentru limitele, nevoile, cerințele, solicitările, valorile consumatorului, calitatea acesteia;

· sa aleaga conceptul de management al productiei si comercializarii acestui produs. Rezultatele cercetării de piață ar putea sugera acest lucru.

Poate că conceptul de îmbunătățire a producției este destul de potrivit, atunci eforturile managerilor, specialiștilor și lucrătorilor ar trebui direcționate către îmbunătățirea tehnologiilor, reducerea costurilor de producție și a prețurilor. Dacă nu este vorba doar de prețuri (sau deloc de prețuri), atunci conceptul de îmbunătățire a produsului sau conceptul de marketing integrat poate ajuta evident. Acesta din urmă, desigur, este mai fiabil și mai bun, dar va necesita și cheltuieli mari pentru implementare. Cu toate acestea, rezultatele pot fi mai tangibile decât în ​​cazul conceptului de îmbunătățire a produsului. În ceea ce privește conceptul de marketing etic social, acesta nu este potrivit pentru orice întreprindere.

Astfel, problemele multor întreprinderi autohtone (în mod firesc, nu toate) constă în lipsa unui marketing eficient și eficient în activitățile lor. Trecerea sistemului de management al întreprinderii de la o orientare de producție la una de marketing, așa cum o cere o economie de piață, va rezolva cu siguranță aceste probleme în totalitate, deși nu imediat. Exemple pozitive ale unei astfel de reorientări sunt demonstrate destul de convingător de unele întreprinderi rusești.

Mulți oameni cred că marketingul se referă în principal la publicitate și vânzări. Cu toate acestea, acesta nu este cazul. Și conducerea întreprinderilor rusești, atunci când își creează propriile servicii de marketing, trebuie să țină cont de acest lucru.

Puteți completa dezvăluirea aspectelor conceptuale și conceptuale ale managementului de marketing cu următoarele concluzii:

Marketingul este „un tip de activitate umană care vizează satisfacerea nevoilor și nevoilor oamenilor prin schimb”, este „anticiparea, gestionarea și satisfacerea cererii de bunuri, servicii, organizații, oameni, teritorii și idei prin schimb”, este producția a ceea ce oamenii vor cumpăra, desigur, și nu o încercare de a vinde ceea ce întreprinderea este capabilă să producă.

· Înlocuirea mecanismelor de management planificate cu cele de piață, realizate în cursul reformei economice, presupune fără echivoc crearea și dezvoltarea serviciilor de marketing la întreprinderile rusești.

Marketingul ca concept de management al întreprinderii axat pe stăpânirea pieței originare din străinătate și, prin urmare, în cursul reformei economice, este necesară transformarea acesteia într-o structură. mentalitatea rusăși infrastructură.

Zona funcțională a marketingului constă din trei blocuri funcționale majore:

1) cercetare de piata;

2) producerea de produse corespunzătoare structurii cererilor;

Evoluția conceptelor de marketing poate fi urmărită în direcția de la îmbunătățirea producției la producție și marketing cu scopul pur și simplu de a crește volumul acestuia și de a reduce costurile până la luarea în considerare în proprietățile de consum ale produsului nu numai a nevoilor și nevoilor oamenilor („ marketing integrat”), dar și cerințele societății în general pentru protecția mediului, fundamente morale și morale.

Conceptul de marketing al managementului întreprinderii se bazează pe concepte de lucru de bază precum nevoi, cerințe, cereri, bunuri, valoarea clientului, satisfacție și calitate, schimb și tranzacție, piață. Nevoile oamenilor există obiectiv, nu depind de voința și conștiința lor și nu sunt create de oameni. Nevoile sunt subiective - sunt create de oameni. Funcția (scopul) principală a marketingului este de a cunoaște adevăratele nevoi și – pe baza ultimelor realizări în știință, tehnologie, tehnologie – de a crea noi nevoi care să satisfacă nevoile vechi la un nivel superior de consumator. Dacă studiul nevoilor și cerințelor este necesar pentru ca agenții de marketing să îmbunătățească (dezvolta) proprietățile de consum ale produsului, atunci studiul solicitărilor vă permite să planificați (determinați) volumele de producție. Studiul bunurilor contribuie la dezvoltarea proprietăților lor de consum, a procedurilor de schimb și tranzacție și la creșterea eficienței vânzărilor. Orientarea activităților întreprinderilor către nevoile consumatorilor este esența managementului de marketing, care se bazează pe culturi organizaționale de marketing.

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ȘI PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI DE MARKETING ERFOLG

1.1 Conceptul și esența managementului marketingului în întreprindere

1.2 Fundamentele managementului marketingului

1.3 Metode de evaluare a calității sistemelor de management de marketing într-o întreprindere

CAPITOLUL 2. CERCETAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING ÎN ERFOLG LLC

2.2 Analiza mediului extern și intern al organizației

2.3 Strategia de dezvoltare și concurență la Erfolg LLC

2.4 Analiza pieței

2.5 Analiza sistemului de management al personalului

2.6 Evaluarea stării marketingului la Erfolg LLC

CAPITOLUL 3. DEZVOLTAREA PLANULUI DE ACȚIUNE PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING ÎN ERFOLG LLC

3.1 Crearea unui centru de formare profesională ca element de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului.

3.2 Îmbunătățirea calității publicității ca element de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului

3.3 Analiza cost-beneficiu a activităților propuse

CONCLUZIE

LISTA LITERATURII UTILIZATE

INTRODUCERE

Relevanţă Subiecte teza„Managementul de marketing la întreprindere în condiții moderne” se datorează faptului că cea mai importantă sarcină management strategic este stabilirea și menținerea interacțiunii dinamice a organizației cu mediu inconjurator, menit să îi ofere avantaje competitive, ceea ce se realizează prin furnizarea cumpărătorului cu produsul companiei. Prin urmare, marketingul ocupă obiectiv poziția uneia dintre funcțiile de conducere ale managementului strategic. Pentru o serie de organizații, în funcție de obiectivele pe care le urmăresc și de ce strategii implementează, marketingul este o funcție cheie care le asigură funcționarea cu succes. Mai mult, odată cu trecerea la o filozofie de management, conform căreia compania ar trebui să fie pe deplin orientată în activitățile sale către nevoile clientului, și să nu încerce să producă produse care îi sunt convenabile, pe care apoi să încerce să le vândă clientului. in orice fel.

Ţintă lucrare de teză - studiul sistemului de management al marketingului la întreprindere, obținerea datelor necesare și găsirea de soluții pentru îmbunătățirea acestuia.

Pentru a atinge scopul studiului, pare oportun să rezolvăm următoarele sarcini:

Obiect de studiu– Erfolg LLC.

Subiect de studiu- sistem de management al marketingului.

Metode de cercetare: bazele de informații erau lucrările autorilor străini și autohtoni, datele de raportare ale întreprinderii, resursele de internet.

Studiul temei lucrării este prezentat în trei capitole:

Primul capitol prezintă aspectele teoretice și practice ale sistemului de management, care includ concepte, esența sistemului de management al marketingului, caracteristici organizatoriceși analiza mediului intern și extern al organizației studiate, analiza structurii organizatorice a managementului, domeniile funcționale de marketing.

Al doilea capitol analizează rezultatele economice activitati de productie al organizației în studiu, sistemul de management al marketingului și sistemul de management al personalului.

În al treilea capitol, conform rezultatelor studiului, sunt propuse măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului în întreprinderea studiată.

Diferențele dintre ele sunt bine reprezentate în monografia de P.S. Zavyalova și V.E. Demidov sub formă de tabel, reprodus cu unele modificări minore și abrevieri (tabelul 1.1).

Tabelul 1.1

Diferențele în activitățile întreprinderilor cu culturi organizaționale de marketing și producție

Cultura organizațională de marketing	Cultura organizațională industrială
1. Managementul de top este pe primul loc...
… nevoile cumpărătorului	…nevoile producatorului
2. În cele mai înalte poziții sunt ...
Așadar, „managementul de marketing”, sau „managementul de marketing” este un management care vă permite să atingeți obiectivele organizației în obținerea cantității de profit intenționate datorită concentrării depline a acestuia pe consumator, pe satisfacerea din ce în ce mai completă a nevoilor acestuia. și cerințe. Asociația Americană de Marketing, potrivit lui F. Kotler, înțelege managementul de marketing ca „procesul de planificare și implementare a unei politici de prețuri, promovarea și distribuirea de idei, produse și servicii, menite să facă schimburi care să satisfacă atât indivizii, cât și organizațiile”. Astfel de activități ale organizațiilor se desfășoară într-un anumit mediu, ale cărui elemente interacționează între ele. În multe dintre cărțile sale, Kotler folosește aceeași schemă pentru a explica subiecții care interacționează pe piață, ceea ce, cu unele modificări, este prezentat în Fig. 2. Organizațiile din structura sarcinilor de management de marketing ar trebui să prevadă și cele care au ca scop satisfacerea nevoilor tuturor entităților de pe piață, cu excepția eventualelor concurenți (prin urmare, nu există săgeți de legătură între întreprindere și concurenți). Furnizorii, care interacționează cu întreprinderile (producători de produse, servicii), ar trebui să obțină beneficiile lor și să fie mulțumiți de comunicarea cu ei, deoarece, într-adevăr, întreprinderile înseși ar trebui să fie mulțumite de comunicarea cu furnizorii. Același lucru este valabil și pentru intermediari. Doar prin relații reciproc avantajoase cu aceste două grupuri de entități de piață o întreprindere poate realiza relații reciproc avantajoase cu consumatorii finali, care, de fapt, este esența managementului de marketing. Entitățile de piață trebuie să stabilească astfel de relații reciproc avantajoase în condiții constante, nu întotdeauna previzibile, dar aproape întotdeauna în absența completă a oricăror oportunități pentru un impact benefic asupra acesteia, presiunea din diverse circumstanțe de mediu, prezentate în Fig. săgeți punctate. Orez. 2 Sistemul de interacțiune între entitățile pieței în organizarea managementului marketingului la întreprinderi E(UV) = f (E(P), E(O), E(M), E(K)). (1,3) Eficacitatea managementului cererii este reprezentată de o funcție a indicatorilor de performanță ai principalelor funcții de marketing ale unei întreprinderi industriale: managementul produsului (Ut), managementul vânzărilor (Usb), managementul prețurilor (Uc), managementul comunicațiilor (Uk): E (US) \u003d f (E (U t), E (U sb), E (U c), E (U k)). (1,4) Totodată, B.A. Solovyov, după ce a determinat pe deplin structura sistemului de management al marketingului, nu a structurat-o fără ambiguitate și nu a oferit o metodologie de evaluare a eficacității acestuia. 2. Metodologia de evaluare a eficacității sistemului de management al marketingului întreprindere industrială(după Ponomarenko I. și Pokhabov V.) Pe baza factorilor de eficiență a marketingului propuși de B.A. Solovyov Ponomarenko I. și Pokhabov V. au dezvoltat o metodologie pentru evaluarea eficienței sistemului de management al marketingului unei întreprinderi industriale în timpul tranziției la relațiile de piață. Semnificația semnificativă a fiecărui factor al sistemului de management al marketingului este prezentată în tabelul 1.2. Scopul metodologiei propuse este de a determina dimensiunea decalajului dintre nivelul actual și cel dorit de dezvoltare a sistemului de management al marketingului. Să luăm în considerare mai detaliat fiecare componentă structurală a sistemului de management al marketingului (tabelul 1.2). Tabelul 1.2 Sistemul de evaluare a eficacității managementului de marketing al unei întreprinderi industriale în timpul tranziției la relațiile de piață 1. Eficienta managementului activitatii 1.1. Orientarea spre piață a managementului superior 1.1.1.Orientarea către nevoile consumatorilor de top management; 1.1.2. nivelul de educație și gradul de mobilitate al conducerii de vârf; 1.1.3. gradul de acceptare a riscului de către managementul superior. 1.2. Orientarea personalului spre piață 1.2.1. atitudinea față de marketingul diviziilor non-marketing; 1.2.2. disponibilitatea de a schimba echipa în ansamblu; 1.2.3. prezența „spiritului corporativ”. Sfârșitul tabelului 1.2 1.3. Interacțiunea dintre conducerea de vârf și personal 2.2.3. componența calitativă a personalului de marketing; 2.2.4. coordonarea activitatii in departamentul de marketing; Prezența unui portofoliu de comenzi; Dacă valoarea factorului (indicatorului) este acceptabilă, atunci factorul primește ratingul "+ 1", dacă valoarea factorului nu este acceptabilă, atunci acesta primește o evaluare negativă"- 1", dacă factorul are o valoare acceptabilă, atunci primește un scor zero. În plus, fiecare dintre indicatorii enumerați pentru evaluarea potențialului de marketing are propria sa pondere, carereflectă semnificația (prioritatea) acestuia în comparație cu alți indicatori și este evaluat pe o scară în fracțiuni de unu. Ponderea indicatorilor de amploare a pieței și a concurenței poate fi de 0,3; volumul vânzărilor - 0,2; prezența unui portofoliu de comenzi și costuri de publicitate - 0,1 fiecare. Greutatea fiecărui indicator este determinată de produsul greutății sale și nivelul de „dezirabilitate”. Valoarea totală a potențialului de marketing este determinată de suma valorilor obținute ale indicatorilor. În opinia noastră, metodologia de mai sus are o serie de deficiențe care fac dificilă aplicarea în întreprinderi. 1. Evaluarea care este atribuită indicatorilor este relativă, deoarece este dificil să se determine fără echivoc ce înseamnă autorii prin „acceptabilitatea valorii”. 2. Scala de evaluare factorială are doar trei valori (-1, 0, +1), care nu permit determinarea cu exactitate a nivelului indicatorului evaluat. 3. Ponderea fiecărui indicator trebuie determinată individual pentru fiecare întreprindere, în funcție de diverși factori ai macro și micromediului, cum ar fi dimensiunea companiei, tipul de produse produse, structura sortimentului, piețele de vânzare etc. . 4. Pentru evaluare calitativă potențial de marketing, prezența a cinci indicatori de evaluare nu este în mod clar suficientă. Astfel, metoda propusă este cea mai eficientă pentru analiza expresă a stării marketingului într-o întreprindere și compararea ulterioară a nivelului acesteia cu alte întreprinderi. 5. Evaluarea potenţialului de marketing al întreprinderii (conform lui Popov E.V.) Scopul cercetării Popova E.V. introduse în circulația științifică categorie economică potențial de marketing și umplerea acestuia cu conținut funcțional specific pentru o posibilă aplicare practică. Pentru identificarea conținutului specific al potențialului de marketing s-a aplicat o abordare problema-analitică - este prezentată o structură ierarhică a componentelor potențialului. În acest caz, la diferite niveluri de prezentare, această categorie integrează un număr tot mai mare de instrumente pe măsură ce problemele analizate devin mai detaliate. Ca urmare, se obține o anumită piramidă, în fruntea căreia se află potențialul real al marketingului, iar la bază - tehnici, modele, algoritmi și metode de înființare a activităților de marketing ale întreprinderii. Într-un plan lărgit, Popov E.V. consideră potențialul marketingului ca fiind suma resurselor metodologice, umane, materiale și informaționale care asigură activități de marketing. Astfel, dependența funcțională a potențialului de marketing (P) este determinată de următoarea formulă: P = f1(PI, PII, PIII, PIV), (1,5) unde PI este potențialul instrumentelor de marketing (metodologic); PII - potenţialul personalului de marketing (resurse umane); PIII - potenţialul resurselor materiale de marketing; PIV - potenţialul resurselor informaţionale de marketing ale întreprinderii. Valoarea (1.5) determină primul, cel mai mare nivel de reprezentare a potențialului de marketing, numit în mod convențional nivel de resurse al potențialului. Al doilea nivel - aspect - mai detaliat, poate fi reprezentat de diverse aspecte ale resurselor marcate. Deci, diferitele părți ale potențialului instrumentelor de marketing sunt potențialele analitice, de producție și de comunicare. Astfel, la nivel de aspect, potenţialul instrumentelor de marketing poate fi reprezentat ca o funcţie: ПI = f21(Па, Пп, Пк), (1.6) unde P a, P p, P k - potenţialele analitice, de producţie şi de comunicare ale instrumentelor de marketing, respectiv. La acelasi nivel, potentialul personalului este o functie a potentialelor calificările personalului(P q), experiența personalului (P op) și structura de management(P noi): PII \u003d f22 (P kv, P op, P us). (1,7) Potențialul resurselor materiale, la rândul său, poate fi reprezentat ca un raport: PIII = f23 (P în r, P fr), (1,8) unde Pvr este potențialul resurselor materiale; Пfr – potențialul resurselor financiare. Și, în sfârșit, la nivel de aspect, potențialul resurselor informaționale ar trebui prezentat sub forma unei dependențe aditive funcționale de potențialele suportului sistemului (P co), programe de aplicație(P pp), lucrul cu baze de date (P bd) și comunicare externă (P sun): P IV \u003d f24 (P co, P pp, P bd, P soare). (1,9) Cu toate acestea, nivelul de aspect al potențialului de marketing este destul de mare, deoarece combină doar douăsprezece componente și nu poate oferi o evaluare obiectivă a aplicabilității instrumentelor economice de către o întreprindere. Un nivel mai detaliat, al treilea, divizional descrie conținutul potențialelor celui de-al doilea nivel, în funcție de secțiunile aparatului de marketing. Deci, secțiunile (diviziunile) clasice ale complexului de instrumente de marketing sunt: ​​cercetarea de marketing, sistemele informaționale de marketing, segmentarea pieței, dezvoltarea produselor, prețurile, vânzările și promovarea (publicitatea, vânzare personală, formarea opiniei publice, promovarea vânzărilor) bunuri. Al patrulea nivel, metodic, reprezintă dependenţele potenţialelor celui de-al treilea nivel de diverse metode de aplicare a complexului de marketing. De exemplu, o capacitate de cercetare de marketing poate consta în planificarea cercetării de marketing, dezvoltarea conceptului de cercetare, cercetare de birou, de teren și de piață, cercetare piețele externe, studii de simulare. Potenţial de formare opinie publica, la rândul său, constă în potențialul de propagandă a produsului, lobbying, formarea imaginii companiei și a culturii corporative, lucru constant și periodic cu mass-media. Și, în sfârșit, al cincilea nivel al potențialului de marketing, concretizându-se, este format din tehnici, metode și algoritmi specifici dezvoltați în teoria economică mondială și internă și practica de marketing. De exemplu, cercetarea documentară ar trebui să includă analiza micromediului și macromediului întreprinderilor, cercetări de marketing pe teren - anchete, observații, experimente, studii de grup și evaluări ale experților, cercetare de piață - evaluarea riscurilor, capacitatea pieței, ofertele de produse și elasticitatea cererii, ca precum și prognoza cererii . Evaluarea numerică a potențialelor la fiecare nivel vă permite să evaluați potențialul de marketing al întregii întreprinderi sau grupului de întreprinderi. În opinia noastră, metodologia propusă pentru evaluarea potențialului de marketing are o structură nefinalizată, și anume, nu definește o gamă specifică de indicatori prin care să fie necesară evaluarea stării activităților de marketing. În plus, trebuie remarcat supraîncărcarea de informații, care poate duce la dificultăți în utilizarea practică a acestei tehnici. 6. Evaluarea potențialului de marketing al unei întreprinderi bazată pe utilizarea abordărilor ciclice, sistemice (detaliate) și diagnostice (conform lui Barancheev V. și Strizhov S.) Pentru a evalua potențialul de marketing, autorii propun să utilizeze abordări ciclice, sistemice (detaliate) și diagnostice. Potenţialul de marketing al firmei (φ ms) în cazul respectiv revizuire ciclică va reprezenta un tuplu (1.10) sau uniunea (1.11) a patru componente: φ ms =< φ н; φ пр; φ р; φ по; >, (1.10) φ ms = U(i=1;4) φ i, (1.11) Unde φ n - potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de cercetare-dezvoltare; φ pr - potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de producţie; φ р - potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de implementare; φ prin - potenţialul de marketing al întreprinderii în faza de consum; φ i este potențialul de marketing al întreprinderii în faza i-a. Evaluarea integrală a potențialului de marketing al unei întreprinderi poate fi definită ca suma produselor potențialelor de fază și a ponderilor lor specifice (αi): φ ms = Σ (i =1;4) φ i x α i în condiția Σ (i =1;4) α i = 1. (1.12) Studiile privind potențialul sistemelor de marketing la un număr de întreprinderi au făcut posibilă elaborarea următoarei scheme de analiză ciclică: 1) o descriere a ciclului de viață al întreprinderii (istoria și dinamica dezvoltării) și stabilirea stadiului propriu-zis, adică stadiul în care se află întreprinderea acest moment; 2) analiza fazelor și etapelor ciclului de viață al produselor întreprinderii; 3) cercetarea funcţiilor de marketing în fiecare fază şi la fiecare etapă; 4) analiza funcţiilor şi rezultatelor activităţilor serviciilor de marketing pe etape ale ciclului de viaţă al cererii, domenii strategice de management; 5) analiza ciclului de viață al tehnologiilor și metodelor utilizate de companie pentru a crea produse și a furniza servicii; 6) analiza cicluri de viață bunuri din zonele strategice ale companiei; 7) stabilirea unei evaluări integrale a potențialului sistemului de marketing al întreprinderii; 8) elaborarea de propuneri pentru dezvoltare ulterioară sistem de marketing. Potențialul de marketing al firmei în cazul respectiv vizualizarea sistemului poate fi considerat ca un tuplu (1.13) de potențiale particulare care caracterizează gradul de pregătire al resurselor de marketing (φ res), mecanismul organizațional al marketingului (φ org) și capacitatea de a obține rezultatele de marketing necesare (φ res). În tuplu (1,14) în mecanism organizatoric marketingul a evidențiat elemente „duri” și „moale” (φ zheo și φ meo). Tupla (1.15) dezvăluie componentele potențialului de marketing al organizației la nivel elementar: φ ms =< φ рес; φ орг; φ рез; >; (1.13) φ ms =< φ рес; φ жэо; φ мэо; φ рез; >; (1.14) φ ms =< φ к; φ б; φ и; φ ф; φ сп; φ т; φ с; φ уст; φ оп; φ цп; φ ур; φ э; φ ч; >. (1.15) La ultimul nivel elementar (1.15), este utilizată următoarea listă detaliată de componente: Φ la - potențial, personal de marketing; φ b - potențialul materialului de marketing și al bazei tehnice; φ și - potențialul de marketing baza de informatii; φ f - potenţialul resursei financiare de marketing; φ cn - potenţialul planificării strategice de marketing; φ t este potențialul tehnologiei proceselor și metodelor de marketing și management al marketingului; φ cu - potenţial structura organizationala marketing și management de marketing; φ gura - potenţialul stilului managerial şi al comportamentului organizatoric al conducerii şi al personalului firmei (reacţii la influenţe şi situaţii) din domeniul marketingului; φ op - potenţialul competenţelor personalului, experienţa echipei companiei în rezolvarea problemelor de marketing; φ cp - potenţialul conţinut în valorile, poziţiile, conceptele, tradiţiile firmei împărtăşite de personalul de marketing (inclusiv tot personalul companiei din domeniul valorilor de marketing); φur este potențialul care caracterizează capacitatea companiei de a efectua anumite cercetări de marketing, de a dezvolta și implementa soluțiile de marketing necesare și de a oferi serviciile de marketing necesare; φ e - potenţialul care caracterizează capacitatea firmei de a obţine anumite rezultate economice ale activităţilor de marketing; φ h este potenţialul care caracterizează capacitatea firmei de a obţine anumite rezultate sociale ale activităţilor de marketing. Evaluarea integrală a potențialului de marketing pentru nivelurile considerate de activitate de analiză a sistemului este definită similar expresiei (1.12) ca suma produselor evaluărilor parțiale ale potențialelor și ponderile lor specifice (coeficienții de semnificație). Analiza sistematică a funcției de marketing a întreprinderii vă permite să stabiliți procedura de analiză, procedura de evaluare a potențialului de marketing. Autorii metodologiei recomandă următoarea schemă pentru analiza și evaluarea acesteia: 1) descrierea problemei dezvoltării întreprinderii; 2) formularea unei probleme de marketing inclusă în programul de rezolvare a problemei; 3) descrierea modelului de sistem al funcției de marketing (dezvăluie mediul intern, extern, grupuri de factori care influențează activitățile de marketing); 4) potențialul de marketing al resurselor este evaluat în raport cu sarcina de inovare stabilită; 5) se evaluează potenţialul de marketing organizaţional (inclusiv elemente „hard” şi „soft”); 6) se evaluează capacitatea de a obține rezultatele dorite ale activităților de marketing; 7) o evaluare integrală a potențialului de marketing al companiei, se stabilește, se formulează disponibilitatea acesteia de a rezolva problema concluzii generale prin analiză; 8) direcțiile principale ale proiectului de pregătire a întreprinderii sunt determinate pentru a atinge potențialul de marketing necesar, se întocmește o sarcină pentru dezvoltarea unui proiect de marketing inovator. Analiza diagnostica iar diagnosticarea stării companiei se efectuează conform unei game limitate de parametri accesibili atât analiştilor interni, cât şi externi. Condițiile obligatorii pentru o analiză de diagnostic calitativ includ: a) utilizarea cunoștințelor despre modelul de sistem și, în general, analiza de sistem a obiectului studiat; b) cunoașterea relației parametrilor de diagnosticare cu alți parametri importanți ai sistemului în vederea evaluării stării întregului sistem, sau a părții sale esențiale, pe baza stării parametrului de diagnosticare; c) informațiile despre valorile parametrilor de diagnostic selectați trebuie să fie fiabile, deoarece atunci când parametrii sunt limitați, riscul de pierderi crește din cauza unei diagnosticări inexacte a stării sistemului. Efectuarea unei analize de diagnostic necesită anumite abilități și o bază de informații (în primul rând este necesară monitorizarea și dosarul fiecărui concurent, contraparte, intermediar). Într-o formă simplificată, schema de analiză diagnostică a potențialului de marketing al unei întreprinderi este următoarea: 1) mentinerea unui catalog de actiuni de control asupra sistemului de marketing; 2) menţinerea unui catalog de situaţii cu starea mediului de marketing extern al întreprinderii; 3) menţinerea unui catalog de parametri de diagnosticare care caracterizează manifestări externe sistem de marketing; 4) menţinerea unui catalog de parametri structurali care caracterizează starea internă a sistemului de marketing; 5) stabilirea relaţiei dintre parametrii structurali şi de diagnostic ai sistemului de marketing al întreprinderii; 6) observarea parametrilor de diagnosticare și prelucrarea datelor statistice; 7) evaluarea parametrilor structurali; 8) evaluarea stării anumitor parametri ai sistemului de marketing și determinarea evaluării integrale a potențialului acestuia; Este evident că acest concept se limitează doar la recomandări, de asemenea, nu definește o gamă specifică de indicatori prin care este necesară evaluarea stării activităților de marketing. Astfel, analiza metodelor de evaluare a eficacității sistemului de marketing al unei întreprinderi industriale a necesitat formularea unei probleme științifice - aplicarea cercetării și dezvoltării pe teoria evaluării eficacității marketingului unei entități economice în măsura maximă. imbunatateste-l. activitati comercialeși creșterea competitivității. Capitolul 2. CERCETAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE MARKETING ÎN ERFOLG SRL 2.1 Organizațional și caracteristica economica SRL „Erfolg” Societatea cu răspundere limitată Erfolg (denumită în continuare Erfolg LLC), a fost înființată în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea privind societățile comerciale și alte reglementări, aprobate de fondatori în octombrie 2004. Societatea este o organizație comercială, iar activitățile sale au ca scop satisfacerea nevoilor publice și realizarea de profit. Activitățile companiei, drepturile și obligațiile fondatorilor săi sunt reglementate de Codul civil al Federației Ruse, Legea societăților, alte reglementări care reglementează activitățile persoanelor juridice, Carta aprobată de lideri. Societatea constituită este o persoană juridică, al cărei statut este determinat de Carta societății. Societatea are proprietăți separate, are un cont curent și alte conturi bancare. Compania are un sigiliu rotund cu numele, mărcile de serviciu, alte accesorii și drepturi exclusive de utilizare a acestora. Organul suprem de conducere al acestei societăți este adunarea generală a participanților societății. Întâlnirile fondatorilor sunt regulate și extraordinare. Toți membrii societății au dreptul de a participa la adunarea generală a membrilor, de a lua parte la dezbaterea punctelor de pe ordinea de zi și de a vota pentru luarea deciziilor. Gestionarea activităților curente ale companiei este efectuată de director - organul executiv unic al companiei. Directorul companiei este responsabil în fața adunării generale a participanților. Directorul companiei este ales intalnire generala membri de 5 ani. Figura 9 prezintă structura organizatorică a fabricii de prelucrare a cărnii. Orez. 9 Structura organizatorică a fabricii de prelucrare a cărnii Auditul activităților financiare și economice ale societății se efectuează pe baza rezultatelor exercițiului, sau oricând la inițiativa directorului. Activitățile Erfolg LLC sunt încetate pe baza și în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea „Cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor”, prin decizie a participanților companiei, în alte cazuri și în condițiile prevăzute. căci prin lege. Proprietatea rămasă după satisfacerea creanțelor creditorilor este transferată participanților care au drepturi reale sau de răspundere asupra acestei proprietăți în raport cu Erfolg LLC. Gama optimă de produse fabricate de Erfolg LLC este de 60 de articole. Gama de produse este cea mai diversă. Întreprinderea produce cârnați, cârnați - 8 articole, cârnați fierți - 15 articole, cârnați semiafumati - 10 articole, cârnați fierți-afumati - 4 articole, cârnați cu șuncă - 3 articole, produse afumate - 14 articole. Pe lângă producția de masă produse de cârnați, intreprinderea produce semifabricate - 6 articole. Achiziționarea de materii prime (carne) are loc atât de la persoane fizice, cât și de la fermele colective la un preț: carne de porc - 80 de ruble, carne de vită - 65 - 70 de ruble. (de la 1 februarie 2006) Astăzi, una dintre sarcinile principale ale fabricii de procesare a cărnii este extinderea pieței de vânzare produse terminate, extinderea gamei de produse finite si mentinerea calitatii la nivel inalt. În ceea ce privește calitatea produselor sale, Erfolg LLC a devenit unul dintre liderii din industria cărnii. Tabelul 2.1 Principalii indicatori economici ai activității Erfolg SRL în dinamică. Nu. p / p

ACADEMIA IM. N.V. VERESHCHAGINA

Facultatea de Economie

Departamentul de Management al Producției

Proiect de absolvire

„Îmbunătățirea sistemului de management de marketing în SRL „Xxx”

Supervizor diplomă,

Artă. profesor

Lactat

Introducere

2. Caracteristicile organizatorice și economice ale SRL „Xxx”

2.1 Caracteristicile economice generale ale SRL „Xxx”

2.2 Retrospectiva economică a SRL „Xxx”

2.3 Starea curenta sisteme de management al întreprinderii

3. Caracteristicile sistemului de management de marketing al SRL „Xxx”

3.1 Funcții de marketing îndeplinite în întreprindere

3.2 Metode de analiză de marketing utilizate în întreprindere

4. Îmbunătățirea sistemului de management al marketingului în SRL „Xxx”

4.1 Îmbunătățirea structurii departamentului comercial

4.3 Îmbunătățirea metodelor utilizate la întreprindere

4.4 Calculul eficacității implementării proiectului

Concluzii si oferte

dirijarea

Cu toată varietatea formelor de antreprenoriat, există prevederi cheie care se aplică în aproape toate domeniile de activitate comercială și pentru diferite firme, dar sunt necesare pentru a se pregăti în timp util și a evita potențialele dificultăți și pericole, reducând astfel riscul în atingerea obiectivelor tale. Una dintre aceste prevederi este necesitatea unui management (științific) eficient, atât al organizației în ansamblu, cât și al oricărei unități structurale, în special marketingul.

In practica comunicare de afaceri cumva nu se obișnuiește să spui: „Ai sau nu management științific?”. Evident, în acest caz ne întâlnim cu întrebări de etică. Acum este necesar să discutăm subiectul raționalității managementului. Treptat in constiinta publica Ar trebui să pătrundă ideea necesității de a trece la o nouă practică de management, ceea ce este posibil doar cu ajutorul științei.

Sarcina principală a oricărei organizații va fi construirea unui sistem de management eficient și, întrucât în ​​momentul de față cele mai moderne domenii ale managementului implică necesitatea de a acorda o mare atenție mediului extern și locului sau scopului principal al întreprinderii, devine necesar pentru a stabili comunicarea între organizaţie şi diverse grupuri comunitare prin marketing. Prin urmare, soarta întregii întreprinderi depinde de cât de eficient este organizat sistemul de management al marketingului.

Scopul acestei lucrări este de a studia sistemul de management al marketing existent al SRL „Xxx” și de a dezvolta propuneri pentru îmbunătățirea acestuia.

Pentru a atinge scopul studiului, stabilim următoarele sarcini (pot fi grupate în patru grupe):

studiul fundamentelor teoretice ale construirii unui sistem de management de marketing într-o întreprindere;

analiza caracteristicilor organizatorice și economice ale întreprinderii studiate;

Caracteristicile sistemului modern de management al marketingului;

· introducerea unui număr de propuneri specifice de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului la SRL „Xxx”.

Obiectul acestui studiu este compania „Xxx” SRL, care se ocupă de producția de ambalaje industriale, și anume, butoaie de oțel și sticle din policarbonat.

Subiectul studiului este sistemul de management al marketingului la întreprinderea studiată.

La fiecare etapă de lucru, se aplică metode care sunt cele mai relevante pentru sarcinile etapei corespunzătoare. În etapa de culegere și analiză a informațiilor se folosește o căutare a metodelor de analiză, atât în ​​sursele tipărite de informații, cât și pe internet. O atenție deosebită este acordată calității informațiilor colectate. Analiza producției și activităților economice ale întreprinderii și analiza financiară se efectuează în conformitate cu metodele prevăzute în AHD la întreprindere. Analiza organizației manageriale se realizează în conformitate cu metodologia propusă de G.N. Sturz. Lucrarea folosește metode de cercetare analitice, monografice, abstract-logice și computațional-constructive.

Secțiunea 1 discută bazele teoretice pentru construirea unui sistem de management de marketing într-o întreprindere. În secțiunile 2 și 3, organizatorice și evaluare economică activitățile SRL „Xxx” în general și serviciul de marketing în special. Secțiunea 4 dezvoltă și fundamentează măsurile de îmbunătățire a sistemelor de management de marketing în întreprindere.

Sursele de informare utilizate situațiile financiare pentru 2000 - 2004, documentele de conducere și de reglementare ale SRL „Xxx”. Pentru a studia starea problemei s-a folosit literatura de specialitate autohtonă și străină.

1. Baze teoretice pentru construirea unui sistem de management de marketing

1.1 Esența și necesitatea procesului de management

Esența este principalul lucru care determină însăși existența unui obiect, ea exprimă conexiunile interne universale, necesare, relativ stabile, inerente acestui obiect și unind diferitele sale aspecte. Esența dezvăluie unitatea în diversitatea proprietăților obiectului.

Managementul este o nevoie obiectivă a oricărei activități umane. Există diverse definiții ale acestei categorii, datorită diferitelor paradigme și abordări în înțelegerea acestui fenomen. cel mai precis în ştiinţificși productiv în practică este o paradigmă care consideră o persoană cu interesele, valorile, atitudinile sale în centrul tuturor proceselor. Datorită managementului, apar atât activitatea individuală conștientă, cât și activitatea colectivă coordonată.

S-au spus multe despre esența procesului de management și, în primul rând, ca activitate umană. De exemplu, sub această formă: „Managementul este un impact țintit asupra echipelor de oameni pentru organizarea și coordonarea sistematică a activităților acestora în procesul de producție”. Sau: „Managementul este un impact informativ intenționat al unui sistem asupra altuia, cu scopul de a-și schimba comportamentul într-o anumită direcție”. P. Drucker definește managementul astfel: „Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, cu scop și productiv.

Managementul a apărut și s-a dezvoltat ca o nevoie de coordonare a acțiunilor în vederea obținerii rezultatului scontat al activității umane. ÎN activități individuale- aceasta este coordonarea propriilor actiuni, pe care fiecare persoana le desfasoara, straduindu-se sa obtina un anumit rezultat. Acesta este un impact asupra propriei persoane, asupra activității cuiva, care necesită anumite eforturi voliționale și prevederea rezultatului dorit. Coordonarea presupune selectarea acțiunilor necesare, combinarea acestora, succesiunea, ajustarea etc.

Dezvoltarea conștiinței umane a condus la înțelegerea faptului că activitățile comune pot obține rezultate care nu pot fi atinse individual. Dar activitățile comune complică procesele de consistență. Aici intră în joc o varietate de nevoi și interese, naturi și caractere, valori și atitudini.

Managementul, așadar, este un element necesar și obiectiv al oricărei activități umane și reflectă nevoia acestuia. Realitatea prezicerii rezultatului, claritatea și consistența muncii oamenilor, interesul tuturor pentru rezultatul general depinde de aceasta. Determină calitatea rezultatului, timpul necesar pentru a-l obține, costul efortului, respectarea nevoilor.

Orez. 1.1. Dialectica entropiei și ectropiei sistemului.

Necesitatea obiectivă a managementului producției devine clară din dialectica entropiei și ectropiei sistemului: dacă entropia „învinge”, sistemul se va prăbuși și nu își va atinge obiectivele în ansamblu; dacă „viața” în sistem este bine gestionată, iar ectropia „câștigă” entropia sistemului, totul va fi bine - va exista o ordine care va asigura atingerea obiectivelor sistemului.

În această lucrare, vom adera la definiția lui G. N. Drozd, care înțelege procesul de management ca fiind coordonarea și coordonarea activităților oamenilor în muncă comună pentru atingerea scopului stabilit pentru întreprindere (organizație). Procesul de management al producției este realizat de manager. Mai mult, în acest caz, termenul „manager” nu trebuie înțeles doar ca primul șef al întreprinderii, procesul de management este realizat de contabilul-șef, șeful departamentului comercial și șeful departamentului de producție și tehnic. departament, adică persoane care le sunt subordonate. Să numim activitatea managerului în implementarea procesului de management al producției în sistem de producere- conducere. Un lider este o persoană în a cărei subordonare formală și informală se află oameni din aceeași organizație. Subordonat este persoana organizației care este obligată să îndeplinească instrucțiunile șefului în conformitate cu drepturile care i-au fost acordate.

Trebuie remarcat faptul că subordonarea în conținutul său poate fi diferită în diverse organizatii, dar în principiu are întotdeauna două componente: subordonarea formală și informală. Fiecare lider determină singur, coordonându-și acțiunile cu legea, cum să le combine pe ambele în relația cu un subordonat. Există două tipuri de dependențe formale:

• Administrativ (legal), determinat de legislația Federației Ruse. Codul civil al Federației Ruse, Codul muncii, Carta întreprinderii etc. determină statutul conducătorului și angajaților întreprinderii, puterile, îndatoririle și responsabilitățile acestora în legătură cu apartenența la colectivul de muncă.
• Material, determinat de cuantumul remunerației pentru muncă, care este stabilit pentru angajat de către șef în funcție de contribuția sa de muncă (rezultatul obținut). În întreprinderile private, aceasta este o pârghie deosebit de eficientă de influență asupra unui subordonat.

În plus, în anumite circumstanțe, pot exista dependențe informale (subiective) între subordonat și manager:

• Dependența morală – este determinată de un sentiment de mândrie în echipa cuiva și, în acest sens, de o datorie față de membrii acesteia și de liderul cauzei comune. Această formă de dependență se manifestă sub condiția unei coeziuni ridicate a echipei, ai cărei membri sunt legați între ei nu numai relațiilor industriale dar şi la alte niveluri ale relaţiilor. Cu coeziune scăzută a echipei, incompatibilitate psihologică a membrilor săi, forma dependenței nu se manifestă.
• Intelectual - determinat de autoritatea liderului dintre subordonați. In lipsa autoritatii nu apare forma dependentei.

Orez. 1.2. Relații de management „Șef – subordonat”

De aici rezultă că, pentru a desfășura procesul de management, managerul poate avea fie doar 2, fie până la 4 canale de influență asupra subordonatului, a căror alegere va depinde de situația specifică. Pentru o decizie sigură sarcini manageriale Managerul trebuie să aibă un număr maxim de oportunități de a influența subordonatul. Și pentru aceasta el trebuie să rezolve următoarele sarcini:

1. Să formeze un climat psihologic bun în echipa subordonată acestuia.

1. Aveți autoritate în rândul subordonaților dvs.

Rezolvarea acestor 2 sarcini creează o condiție prealabilă pentru realizarea efectivă a obiectivelor cu care se confruntă liderul și echipa sa.

Descriind esența procesului de management, trebuie spus că natura acestui proces este informațională. Liderul, coordonând și coordonând activitățile subordonaților, îi influențează informațional – direct sau indirect. Direct - printr-un act administrativ (comandă, ordin), psihologic; indirect – mediul economic şi socio-psihologic.

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management depind de tipul de organizație (de afaceri, administrativ, public, militar etc.), de dimensiunea organizației, de sfera activităților acesteia, de nivelul în ierarhia managementului (de exemplu, șeful departamentului comercial - primul nivel funcțional), dintr-o funcție din cadrul organizației (în cazul nostru, acestea sunt funcții de marketing) și din mulți alți factori. Cu toate acestea, în ciuda diversității, așa cum A. Fayol a atras atenția asupra acestui lucru încă din 1916, toate procesele de management dintr-o organizație se caracterizează prin prezența unor tipuri omogene de activități. Puteți grupa toate tipurile de activități de management în patru funcții principale de management: 1) planificare, care constă în alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru atingerea acestora; 2) organizația prin care se repartizează sarcinile între unitățile individuale sau angajați și se stabilește interacțiunea între aceștia; 3) leadership, constând în motivarea interpreților pentru realizarea acțiunilor planificate și atingerea scopurilor; 4) controlul, care constă în corelarea rezultatelor efective realizate cu cele planificate.

Deși există diverse abordări ale alocării funcțiilor manageriale, ne vom concentra pe cele patru enumerate mai sus, deoarece. utilizarea lor în cadrul studiului nostru este cea mai potrivită.

1.2 Mecanismul de construire a unui sistem de management într-o întreprindere

Construirea unui sistem de management la o întreprindere este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului de vârf. Este primul lider care trebuie să decidă asupra schimbărilor aduse sistemului de management existent. În același timp, este obligatorie participarea managerilor funcționali, care, în cadrul competențelor lor, fac propuneri de îmbunătățire a structurii întregii organizații și sunt, de asemenea, implicați direct în organizarea activității unității lor funcționale (organizarea managementului). ).

Un număr mare de factori influențează construcția aparatului de management:

• Afilierea în industrie a întreprinderii,
• Forma organizatorica si juridica,
• dimensiuni de producție,
• localizare teritorială,
• nivelul de specializare,
• Severitatea competiției
• Calificări de conducere,
• nivelul de calificare a personalului,
• nivelul de mecanizare a muncii,

și multe altele.

Construcția aparatului de control se realizează într-o anumită secvență metodologică:

1. Clarificarea scopurilor si obiectivelor functionarii intreprinderii in viitorul apropiat.

2. Dezvoltarea structurii organizatorice a întreprinderii.

3.Dezvoltarea structurii de conducere.

4.Elaborarea Regulamentelor privind diviziile și serviciile întreprinderii și instrucțiuni privind responsabilitățile postului de conducere și specialiști.

5. Organizarea muncii salariatilor din aparatul de conducere.

6. Personalul întreprinderii și estimarea costurilor administrative și de management.

7.Formarea aparatului de control.

Clarificarea scopurilor și obiectivelor întreprinderii în viitorul apropiat este necesară, astfel încât în ​​câteva luni să nu fie nevoie să repetați din nou toată munca și să excitați personalul întreprinderii. Posibilele schimbări în producție trebuie să fie imediat prevăzute în dezvoltare pentru a face modificări minime atunci când apar.

Structura organizatorică este alcătuirea unor independenţi şi subdiviziuni separateși servicii pentru întreprinderi. Structura este dezvoltată printr-o metodă combinată (calcule + metodă logică). În primul rând, pe baza programului de producție și a condițiilor întreprinderii, numărul de primare colective de muncă producția principală. Apoi se ia o decizie cu privire la numărul de pași din structură. Cu un număr mare de brigăzi, legături și locuri de producție, acestea pot fi combinate în ateliere (pe bază tehnologică) sau departamente (pe bază teritorială).

Apoi se determină nevoia de unități auxiliare care să asigure funcționarea producției principale (garaj auto, atelier de reparații, zonă de încărcare etc.).

În sfârșit, se stabilește un număr minim, dar suficient de servicii de management (contabilitate, marketing, departament personal etc.). Principala întrebare în construirea structurii organizatorice: „Scopul acestei unități în întreprindere”.

Structura de conducere este componența și subordonarea angajaților aparatului de conducere (pe funcție). Există două tipuri de subordonare în structura conducerii: liniară și funcțională. Un subordonat ar trebui să aibă un singur manager de linie. Managerii funcționali sunt responsabili de îndeplinirea unor funcții restrânse pentru întreprindere în ansamblu, de aceea au dreptul de a interveni, în limita competenței lor, în activitățile altor departamente. Această subordonare este indicată printr-o linie punctată.

Trebuie remarcat mai ales că structurile de management și organizatorice nu sunt create ca scop în sine, ci pentru a găsi răspunsuri la cinci întrebări de bază:

1) numirea fiecărei unități și serviciu;

2) câte divizii și servicii să aibă;

3) câți angajați să aibă în aparatul de conducere;

4) numirea fiecărei funcții;

5) subordonarea (liniară și funcțională).

Când construiți structuri, trebuie să vă ghidați după următoarele principii:

1) scopurile și condițiile activităților întreprinderii determină tipul structurilor, și nu invers;

2) ajustarea structurilor este o sarcină permanentă a conducerii întreprinderii;

3) dezvoltarea structurilor - o sarcină individuală pentru fiecare întreprindere;

4) numărul real personalului de conducere posturile sunt determinate la construirea structurilor, și nu conform standardelor standard de personal.

Pentru implementarea practică a structurilor dezvoltate este necesar să existe Reglementări cu privire la subdiviziuni și servicii și Instrucțiuni privind responsabilitățile locului de muncă.

Un regulament este un document juridic care definește și reglementează activitățile unei unități (serviciu). Acest document este format din 4 secțiuni:

1. Numire.

4.Ordinea de funcționare și interacțiune cu alte servicii.

Pentru fiecare angajat al aparatului de management sunt elaborate instrucțiuni privind responsabilitățile postului. Este un document legal care definește și reglementează activitățile oficial. Documentul cuprinde 4 secțiuni:

1. Dispoziții generale. (Indica stadiul postului, procedura de angajare si concediere, subordonarea conform structurii de conducere, ce le ghideaza activitatea, ce trebuie sa stie si sa poata face solicitantul pentru post, cerinte speciale).

2. Responsabilități.

4. Responsabilitate.

Elaborarea fișelor de post ar trebui să fie realizată de sus în jos în structura de management.

Organizarea muncii angajaților aparatului administrativ este concepută pentru a facilita munca managerului, a-l elibera de munca de rutină și a face această muncă extrem de eficientă. Sunt luate în considerare următoarele domenii:

• Diviziunea și cooperarea muncii.
• Organizarea locului de muncă.
• Reglementarea muncii.
• Conditii de lucru.
• Modul de muncă și odihnă.
• Mecanizarea muncii manageriale.
• Tehnica muncii personale.

Tabelul de personal al unei întreprinderi este un document care stabilește componența angajaților aparatului de conducere pe post, numărul acestora, salariile oficiale, alocații personale. Lista de personal se aprobă de către conducătorul întreprinderii.

Estimarea cheltuielilor administrative și de management include următoarele elemente:

• Salariile personalului de conducere.
• Taxele salariale.
• Călătoriți și călătoriți.
• Servicii de comunicare, cheltuieli poștale și de birou.
• Întreținerea autovehiculelor de pasageri.
• Cheltuieli reprezentative.
• Alte cheltuieli.

Aceasta completează partea de proiectare a organizației de management. Urmează implementarea proiectului: selecția și plasarea personalului.

1.3 Marketingul ca cea mai importantă funcție în activitățile unei întreprinderi moderne

O întreprindere comercială modernă nu poate exista și, în plus, se poate dezvolta în absența funcțiilor de marketing. Aceste funcții pot fi atribuite fie unui marketer (o persoană), dacă este o întreprindere mică, fie unui departament sau serviciu de marketing.

Marketingul este înțeles ca un astfel de sistem de management în interiorul companiei, care are ca scop studierea și luarea în considerare a cererii și cerințelor pieței pentru o orientare mai rezonabilă a activităților de producție ale întreprinderilor către producția de tipuri competitive de produse în condiții prestabilite. volume şi întrunind anumite caracteristici tehnice şi economice. Totodată, se calculează că implementarea structurii sortimentale planificate poate oferi companiei cele mai mari profituri sau o poziție puternică pe piață.

Filosofia de marketing este următoarea: producătorul trebuie să producă astfel de produse, care sunt pre-aranjate pentru vânzare, iar compania primește nivelul scontat de profitabilitate și profituri în masă.

Activitatea de marketing a firmei are ca scop asigurarea ca, pe baza rezervelor de piata, este rezonabil sa se stabileasca obiective specifice curente si in principal pe termen lung, modalitati de realizare a acestora si surse reale de resurse pentru activitatea economica; determina gama si calitatea produselor, prioritatile acesteia, structura optima de productie si profitul dorit.

Cu alte cuvinte, producătorul este chemat să producă astfel de produse care să-și găsească o piață și să facă profit. Și pentru aceasta este necesar să se studieze nevoile sociale și individuale, cerințele pieței ca o condiție necesară și o condiție prealabilă pentru producție. Prin urmare, există o înțelegere tot mai mare a ceea ce producția nu începe cu schimbul, ci cu consumul. Acest concept și-a găsit întruchiparea în marketing.

Este un studiu cuprinzător al cererii, nevoilor și luarea în considerare a acestora în vederea orientării mai corecte a producției care constituie scopul principal al activităților de marketing în sistemul de management al procesului de producție.

Marketingul modern pune accent pe orientarea activităților de producție, pe definiție politica structurala firme în funcție de cererea specifică a pieței. O caracteristică importantă a marketingului anumit sistem managementul intra-firma constă în faptul că se bazează pe luarea deciziilor bazată pe calcule economice multivariate și este axat pe crearea condițiilor organizatorice, economice și juridice pentru funcționarea și dezvoltarea efectivă a întreprinderilor.

În anii 50-60. În secolul al XX-lea, de îndată ce marketingul a început să apară, a fost numit „management în acțiune”. Astfel, marketingul poate acționa ca subiect de management și, în același timp, are propriile principii, funcții, structuri, suport normativ.

• Orientarea afacerii către nevoile consumatorilor. Acest principiu implică o activitate amplă științifică, practică, de cercetare și analitică, un studiu aprofundat al pieței, al mediului de piață și al motivației consumatorului.
• Un principiu important al marketingului este segmentarea și identificarea pieței țintă. Esența principiului este că o întreprindere sau firmă trebuie să identifice un grup de consumatori care se disting prin natura omogenă a preferințelor consumatorilor și același tip de reacție la influențele de marketing. Scopul principal este de a obține un avantaj față de firmele concurente și de a crește eficiența activităților acestora.
• Adaptarea și răspunsul flexibil al producției și marketingului la cerințele cererii active și potențiale. Principiul presupune mobilitatea conducerii activităților de producție și marketing ale companiei, în funcție de condițiile de piață în schimbare și de nevoile specifice ale consumatorului.
• Inovaţie. Acest principiu presupune îmbunătățirea continuă, modificarea produselor, dezvoltarea unei tehnologii mai avansate și o nouă direcție de cercetare și proiectare.
• Principiul planificării strategice. Aceasta presupune construirea de programe de marketing de producție și vânzări.

Funcțiile sale sunt concentrate pe implementarea principiilor de marketing:

• luarea în considerare completă, minuțioasă și constantă a cerințelor cererii pieței și a cererilor consumatorilor, cerințele acestora privind calitatea, parametrii tehnici și economici, noutatea, designul produsului;

• luarea de decizii corecte, a căror eficacitate este determinată de rezultatul final al întreprinderii;
• dezvoltare politica de marketing pe baza determinării celor mai profitabile canale de distribuție, a sistemului de distribuție, a organizării serviciului tehnic post-vânzare, a sistemului de promovare a vânzărilor și a formării nevoilor consumatorilor.

Implementarea acestor funcții presupune stabilirea feedback-ului din piață în vederea ajustării calculelor în cadrul programelor de marketing, pe baza cărora se iau decizii la nivelurile corespunzătoare de management.

Programul de marketing este nucleul marketingului. Ea formează baza planificării producției pentru fiecare produs din fiecare unitate de afaceri a companiei.

Având în vedere cele de mai sus, este destul de legitim să se considere marketingul ca o funcție a managementului intra-companie, al cărui scop este de a asigura activitățile companiei pe baza unui studiu cuprinzător, aprofundat și a luării în considerare atentă a cererii pieței, a nevoilor și cerințele consumatorilor specifici pentru produs, astfel încât să devină cu adevărat posibilă obținerea celor mai înalte rezultate finale. : vânzări maxime, care la rândul lor vor duce la profituri maxime și sustenabile.

1.4 Sistemul de management al marketingului: structură, metode, instrumente, scop

În structura unei organizații comerciale, puteți găsi adesea un departament de marketing, acest lucru se datorează necesității obiective a stării actuale a afacerilor. Acum este necesar să se acorde o mare atenție problemelor cercetării pieței, căutării cumpărătorilor, furnizorilor, studiului cererii de produse, iar aceasta este sarcina serviciului de marketing. Și soarta întregii întreprinderi depinde de cât de competent este organizată activitatea serviciului de marketing și de cât de bine interacționează cu alte departamente ale întreprinderii, de cât de eficiente sunt tehnologia, metodele și mijloacele de marketing.

Prin urmare, managementul de marketing la întreprindere ar trebui să fie construit ținând cont de cele mai avansate realizări ale științei interne și străine, precum și de propria noastră experiență de producție.

Marketingul ca obiect al managementului poate fi considerat sub două aspecte:

• Marketingul ca diviziune a întreprinderii, a cărei activitate trebuie organizată și gestionată.
• Marketingul ca cea mai importantă funcție organizare modernă. „Nu vindem ceea ce putem produce, ci producem ceea ce putem vinde.”

În primul caz, este necesar să se structureze și să reglementeze activitățile angajaților serviciului de marketing, să se determine funcțiile, drepturile și responsabilitățile fiecărui angajat al acestei unități, pentru cea mai coordonată activitate a serviciului. Luați în considerare în detaliu structura serviciului de marketing în sine. Potrivit lui P. Dixon, o structură organizatorică tipică a unei companii orientate spre marketing va arăta astfel (Fig. 1.3).

În ceea ce privește marketingul ca funcție a unei organizații moderne, aici, pentru îndeplinirea cât mai rațională a acestei funcții, este necesar să o considerăm ca un sistem cu un anumit conținut. Conform metodologiei studiului nostru, vom avea în vedere un sistem de activități de marketing, inclusiv tehnologia, metodele și mijloacele de marketing.

Tehnologia de marketing include următorii pași: (1) audit de marketing (analiza oportunităților pieței, măsurători ale volumelor cererii, sistem informatii de marketing, mediu de marketing), (2) planificarea marketingului (segmentarea pieței, produse noi, politica de prețuri, dezvoltarea mixului de marketing), (3) organizarea marketingului, (4) managementul operațional al activităților de marketing (motivare, control, reglementare, comunicare).

Orez. 1.3. Structura organizatorică a firmei axată pe marketing

Sistemul de organizare a serviciului de marketing pe baze geografice, prezentat de F. Kotler, este următorul (Fig. 1.4)

Orez. 1.4. Structura serviciului de marketing pe o bază geografică

Metodele de marketing pot fi împărțite în mai multe grupuri:

• metode de audit și planificare de marketing;
• metode de promovare si distributie .

Printre metodele de audit și planificare de marketing, se pot evidenția un sondaj rezumat, eșantionare, analiză SWOT, analize matrice ale BKG, GE, analiza comparativa poziţia competitivă a companiei pe factori cheie de succes (benchmarking).

Dintre metodele de promovare si distributie, cele mai importante sunt vanzarile prin propriile lor prize, organizarea vanzarilor en gros, vanzari prin retea reprezentant de vazari, publicitate, promovarea vânzărilor (folosirea unei varietăți de stimulente menite să accelereze sau să sporească răspunsul pieței).

Mijloacele de marketing sunt obiecte fizice și obiecte utilizate pentru activități de marketing. Printre acestea se numără chestionare, broșuri, broșuri, ambalaje, etichetare etc.

2. Caracteristicile organizatorice și economice ale SRL „Xxx”

2.1 Caracteristicile economice generale ale SRL „Xxx”

Societatea cu răspundere limitată „Xxx” denumită anterior „Van Leer Vologda” este o societate în comun între Olanda și Rusia. Compania cu răspundere limitată Van Leer Vologda a fost înființată în orașul Vologda în 1998, cu sediul la Mayakovskogo 38. În noiembrie 2003, Van Leer Vologda LLC și-a schimbat numele în Xxx LLC. Schimbarea denumirii companiei nu a afectat schimbarea în restul detaliilor companiei.

Întreprinderea are o formă organizatorică și juridică - o societate cu răspundere limitată, forma de proprietate este privată. Membrii unei societăți cu răspundere limitată pentru obligațiile acesteia nu sunt răspunzători cu bunurile personale, dar suportă riscul pierderilor în limita valorii contribuției efectuate. Actele de infiintare ale societatii sunt memorandum de asociere, semnat de fondatorii săi și statutul aprobat de aceștia. Actele de înființare ale societății cu răspundere limitată „Xxx” conțin denumirea persoanei juridice, sediul acesteia, procedura de administrare a activităților, condițiile privind mărimea și capitalul autorizat al societății, cuantumul, componența, calendarul și procedura de realizare. contribuțiile acestora, despre răspunderea participanților pentru încălcarea obligațiilor de a contribui, despre componența și competența organelor de conducere ale societății și procedura de luare a deciziilor de către acestea.

XXX este singura întreprindere din partea europeană a Federației Ruse care produce butoaie de oțel cu o capacitate de 216,5 litri (55 galoane) care îndeplinesc standardele europene. Un analog al acestei întreprinderi este o fabrică situată în Urali - orașul Beloyarsk.

Butoiul este conceput pentru transportul și depozitarea produselor de vopsea și lac, produse petroliere, substanțe chimice, uleiuri vegetale comestibile și alte substanțe care nu afectează în mod activ oțelul.

Butoiul este disponibil în două tipuri:

• Tip 1 - cu fund nedemontabil cu două guri G2 și G3/4.
• Tip 2 - cu partea superioară inferioară detașabilă, garnitură și cerc de prindere cu încuietoare.

Produsele au certificat de conformitate și licență pentru dreptul de utilizare a mărcii de conformitate a ambalajului cu cerințele recomandării ONU privind transportul mărfurilor periculoase.

Pe butoaie sunt aplicate nervuri suplimentare de rigidizare, ceea ce face posibilă creșterea rigidității butoaielor, cu un diametru exterior de-a lungul ondulațiilor de 585 mm.

În funcție de cerințele consumatorilor, culoarea vopselei este selectată. Compania „Xxx” poate produce un butoi bicolor cu sigla companiei la cererea clientului.

Compania livrează produse pe calea ferată sau rutieră.

Pe lângă producția de butoaie, din noiembrie 2000, „Xxx” a lansat o linie de producție de sticle.

firma ruseasca XXX a devenit cel mai mare producător mondial de recipiente din policarbonat. În prezent, capacitatea sa de producție este suficientă pentru a satisface cererea anuală de peste 1,5 milioane de sticle. Desigur, un astfel de volum este încă insuportabil pentru piața rusă a serviciilor de livrare în sine. bând apă. Compania s-a confruntat cu problema de a găsi canale de distribuție suplimentare pentru produsele sale.

Una dintre direcții poate fi extinderea gamei de produse oferite. Până de curând, această listă nu se limita la un singur tip de produs: sticlele de 19 și 13 litri erau oferite în versiuni cu mâner și fără mâner, iar unele companii au continuat să comande sticle pătrate de 11 litri. Deja în prezent, liniile companiei sunt încărcate cu un decret privind producția de sticle după machete individuale. Așadar, de câteva luni, cilindrii cu geometrie oblică a mânerului sunt furnizați fabricii Nestle Water Coolers din Domodedovo - aceeași care este folosită de concernul mondial din întreaga lume.

Decizia de a diversifica produsele și capacitățile tehnologice de producție au făcut posibilă, de asemenea, începerea producției pilot de sticle cu gât filetat. Până acum, acestea vor fi cilindri pătrați de 11 litri. Ele pot fi cumpărate în supermarketurile mari din Moscova, Saint Petersburg a, Samara și alte orașe mari. Aceste sticle, potrivit lucrătorilor comerciali din Xxx, sunt de interes în primul rând pentru oamenii obișnuiți care merg în weekend în zonele lor suburbane. Așadar, produsele ar trebui să înlocuiască canistrele de polietilenă de 10 litri folosite în prezent de locuitorii de vară care nu au încă fonduri suficiente pentru a apela la serviciile companiilor îmbuteliate, dar înțeleg deja prejudiciul adus sănătății apei de la robinet. Acești oameni, desigur, nu se simt confortabil cu mirosul recipientelor de plastic, care poate fi transferat și în apă, așa că înlocuirea acestuia cu un analog neutru din policarbonat și chiar mai rezistent, va deveni probabil o bucurie pentru oameni.

În prezent, Xxx LLC furnizează sticle de diferite dimensiuni și forme pentru mai mult de 200 de clienți din CSI, acoperind mai mult de 70% din această piață. Printre cumpărători se numără cele mai mari companii îmbuteliate din Rusia, Ucraina, Kazahstan și Belarus, precum Nestle (Moscova), Royal Water (Moscova), Chistaya Voda (Kiev), Ecology of the Urals (Ekaterinburg), Polyustrovo (Sankt. Petersburg) și multe altele. alții

O caracteristică distinctivă a sticlelor produse din materii prime de înaltă calitate furnizate de Bayer și Mitsubishi este rezistența, durabilitatea și ușurința de întreținere (doar tehnologia acestei companii permite producerea de sticle cu mâner integrat). În viitorul apropiat, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte constant, iar pentru consumatorul final, achiziția unei sticle de apă va fi la fel de firească precum cumpărarea pâinii.

2.2 Retrospectiva economică a XXX LLC

Principalii indicatori economici ai companiei „Xxx” sunt prezentați în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Principalii indicatori de performanță ai SRL „Xxx” pentru 2000-2004.

Indicatori						Ratele de creștere 2004-2000
Produse comercializabile la prețuri comparabile, mii de ruble
Venituri din vânzările de produse, mii de ruble
Costul mediu anual active fixe, mii de ruble
Cost de producție, mii de ruble
Profit din vânzări, mii de ruble
Rentabilitatea producției, %
Achizitia de materii prime: Oțel, mii de tone
Policarbonat, mii de tone
Număr mediu anual, total de persoane
Departamentul de Management
muncitori de productie
Venituri pe persoană, mii de ruble
Rentabilitatea vânzărilor, %

Din tabelul 2.1, putem trage următoarele concluzii pe care SRL „Xxx” le ocupă poziție stabilă pe piață, și anume, creșterea constantă a volumului produselor comercializabile: din 2000 până în 2004, produsele comercializabile au crescut cu 111.902,23 mii ruble sau cu 37,25%, ceea ce este asociat cu o creștere constantă a cererii de produse fabricate.

O creștere a producției comercializabile duce la o creștere a nevoii de achiziție de materii prime, cu 20,86% oțel și 39,17% policarbonat, și se impune și creșterea forței de muncă cu 25,56%.

În general, SRL „Xxx” este o întreprindere stabilă și promițătoare, deoarece datele prezentate în tabelul 2.1 au o tendință ascendentă pozitivă.

După gruparea datelor privind volumul vânzărilor din ultimii 5 ani într-un tabel analitic, vedem următoarea dinamică în dezvoltarea vânzărilor de produse finite pe grupe de produse.

Vom folosi următoarele produse:

1. Sticle din policarbonat.

2. Laminare butoaie de oțel cu ondulații pe corp:

• Grosimea metalului, mm 1,0* 1,0* 1,0 (BZ-1)
• Grosimea metalului, mm 1,2* 1,0* 1,2 (BZ-2)
• Grosimea metalului, mm 1,2* 1,2* 1,2 (BZ-3)

Tabelul 2.2

Volumul vânzărilor cu împărțire pe grupe de produse

Grupuri de produse	Volumul vânzărilor, buc.					Raportul dintre 2004 și 2000%
Sticle din policarbonat
19 l. rotund cu maner 13 l. rotund fără mâner 11 l. pătrat cu mâner
Butoaie de oțel
BZ-1 BZ-2 BZ-3

Descriind indicatorii de mai sus, este necesar să se sublinieze următoarele etape de evaluare a eficienței economice:

• Determinarea grupelor de mărfuri de produse fabricate, în volume, a căror implementare are o tendință de creștere.
• Determinarea grupelor de mărfuri de produse fabricate, în volume, a căror vânzare se observă în scădere.
• Determinarea grupelor de mărfuri de produse, în volume, a căror implementare se observă performanțe inegale.
• Analizând tendințele de creștere, menținerea acelorași poziții sau reducerea volumelor de vânzări pe grupe de produse, este necesar să se analizeze (identificarea) motivele creșterii sau scăderii în implementarea fiecărui grup.
• Pe baza indicatorilor, a tendințelor identificate și a analizei cauzelor, se pot face previziuni și se conturează principalele puncte de dezvoltare ulterioară.

Pentru cea mai mare claritate a dinamicii dezvoltării volumelor de vânzări, vom construi un grafic (Fig. 2.1).

Orez. 2.1 Dinamica vânzărilor de produse pentru 2000 - 2004

După cum se poate observa din graficul volumului vânzărilor pentru perioada studiată, creșterea se observă în toate grupele de mărfuri, dar în grupa BZ-2 în 2003 există o scădere, dar deja în 2004 a existat o tendință ascendentă.

Lider în ceea ce privește creșterea volumului este grupa de mărfuri de sticle pătrate de 13 litri, 11 litri, ale căror rate de creștere s-au ridicat la 156,08, respectiv 147,11%, ușor în urma BZ-3 (143,68%). Studiind cauzele acestui fenomen, se poate observa că principalii factori care au determinat creșterea sunt: ​​cererea pentru acest tip de produs în rândul consumatorilor și reacția la timp a producției, care a reușit să prindă această tendință și să producă produsul solicitat.

Datele privind profitul brut pentru anul 2004, prezentate în tabelul 2.3, fac posibilă determinarea grupelor de produse cele mai profitabile.

Tabelul 2.3

Indicatorii economici ai SRL „Xxx” în 2004 pe grupe de produse

Nume	Volumul vânzărilor, buc.	Încasări din vânzări, mii de ruble	Cost complet, mii de ruble	Profit brut, mii de ruble.
1. Sticle 19 litri, rotunde
2. Sticle 13 litri, rotunde
3. Sticle de 11 litri, pătrate

Cel mai clar, aceste date tabulare sunt prezentate sub forma unei diagrame (Fig. 2.2).

Figura 2.2 Volumul vânzărilor de produse în 2004 în termeni fizici

După cum puteți vedea, cel mai mare volum de vânzări se observă în grupa de produse a sticlelor din policarbonat: sticlele de 19 litri, urmate de sticle rotunde de 13 litri, sticlele pătrate de 11 litri sunt puțin în urmă. Cea mai scăzută performanță din grupul de butoaie de oțel.

Pe fig. 2.3 prezintă grafic datele privind veniturile din vânzări pentru fiecare grup de mărfuri. După cum puteți vedea, majoritatea veniturilor aparțin butoaielor de oțel, acest lucru se datorează prețului lor ridicat.

Orez. 2.4. Structura veniturilor din vânzările de produse în 2004

Din această diagramă se poate observa că butoaiele de oțel au cel mai mare cost, iar sticlele aduc cel mai mare profit. În același timp, sticlele au cea mai mare pondere a profitului în venituri, prin urmare, pentru întreprindere, dezvoltarea unui sistem de promovare a sticlelor pe piață este prioritatea principală. Datorită creșterii volumului vânzărilor de sticle LLC „Xxx” poate câștiga venit suplimentar, care ar trebui investit ulterior în cele mai promițătoare grupe de produse sau în noi linii de afaceri.

Rentabilitatea vânzărilor în 2004 a fost de 16,3%, ceea ce indică rentabilitatea acestei producții.

Analiza lichidității SRL „Xxx” (tabelul 2.3) a arătat că societatea pentru anul 2004 este lichidă și solvabilă, deoarece indicatorul de lichiditate absolut este 0,33, ceea ce indică faptul că societatea poate oricând rambursa 33% din toate obligațiile existente pentru numerar. cont. În general, rata lichidității și solvabilitatea companiei au crescut în 2004, valorile acestora sunt peste norma.

Tabelul 2.3

Indicatori de lichiditate ai activităților SRL „Xxx”

Indicatori
1. Raportul absolut de lichiditate
2. Rata de acoperire intermediară
3. Rata de acoperire totală
4. Rata de solvabilitate globală

SRL „Xxx” este independent financiar, deoarece coeficientul de independență (autonomie) este 0,8 și stabil din punct de vedere financiar, deoarece coeficientul stabilitate Financiară nu sub normă și egală cu 0,8. Coeficientul de manevrabilitate este peste standardul admis și la sfârșitul anului 2004 era de 0,7. Capitalul de rulment propriu furnizează stocuri (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4

Indicatori de durabilitate starea financiara SRL „Xxx”

Indicatori
1. Coeficient de autonomie
2. Raportul de stabilitate financiară
3. Raportul dintre împrumutate și fonduri proprii
4. Coeficientul de manevrabilitate al fondurilor proprii
5. Coeficientul de securitate al stocurilor materiale cu fond de rulment propriu

Modificările indicatorilor care caracterizează activitatea întreprinderii sunt în general pozitive. Ratele cifrei de afaceri active circulante, creanţe de încasat a crescut cu 0,4 și 0,2 și s-a ridicat la 3,4 și, respectiv, 5,8 cifre de afaceri pe an, la sfârșitul anului 2004. Rata cifrei de afaceri a conturilor de plătit a crescut și a constituit 59 de cifre de afaceri pe an la sfârșitul anului 2004. S-a înregistrat o creștere a creditului comercial acordat atât de întreprindere în sine, cât și pentru aceasta. Dacă în 2000 erau 7,6 ruble pentru 1 rublă de conturi de plătit, în 2004 era de 9,8 ruble (Tabelul 2.5).

Tabelul 2.5

Indicatori activitate de afaceri SRL „Xxx”

Indicatori						Abatere din 2004 de la 2000
1. Raportul de activitate al afacerii
2. Rentabilitatea activelor activelor imobilizate
3. Raportul cifrei de afaceri a activelor circulante
4. Rata de rotație a creanțelor
5. Perioada de rambursare a creanțelor
6. Raportul de rotație a datoriei
7. Raportul dintre creanțe și datorii
8. Rentabilitatea vânzărilor, %

În general, SRL „Xxx” este o întreprindere lichidă, independentă financiar, profitabilă.

2.3 Starea actuală a sistemului de management.

În 2004, tabloul de personal a fixat 113 angajați. unități, din care 19 unități. avea educatie inalta, 87 - studii medii profesionale, 7 - medii. Structura personalului în contextul educației primite este prezentată în fig. 2.5.

Orez. 2.5. Structura educațională personal în 2004

Ar trebui spus imediat că această structură se bazează pe relații reale și nu este documentat.

Structura de conducere a SRL „Xxx” are conexiuni liniar-funcționale (Anexa 2). Șefii fiecărui departament funcțional sunt subordonați directorului general.

Departamentul de producție și tehnic este condus de directorul tehnic. Este subordonat șefului de producție, care monitorizează nu numai procesul de producție, ci și starea și funcționarea echipamentelor, precum și un inginer pentru protecția muncii și a mediului, care monitorizează siguranța în producție.

Departamentul de contabilitate este condus de contabilul-șef, care este subordonat adjunctului ei, un economist și un programator.

După cum puteți vedea, cel mai aglomerat este departamentul comercial, care este condus de șeful departamentului comercial. Departamentul trebuie să îndeplinească nu numai funcții de marketing, ci și să rezolve probleme juridice, deoarece Firma nu are avocat. Problemele juridice sunt tratate de către managerul de vânzări și probleme legale, a cărui fișă a postului este dată în Anexa 4. Munca departamentului comercial este discutată mai detaliat în secțiunea următoare.

În ceea ce privește secretara, pe lângă activitatea principală, i-au fost delegate funcții de dispecerizare, precum și funcții de lucru cu personalul.

În ceea ce privește reglementarea muncii, trebuie spus că există fișe standard de post în Xxx LLC, cu toate acestea, aceste documente nu reflectă toate specificul activităților întreprinderii și caracteristicile comunicării interne, motiv pentru care în unele momente apar dificultăți. în coordonarea acţiunilor. Nu există anexe despre subdiviziuni în OOO Xxx. Lucrările privind crearea și modificarea acestor documente de reglementare în condițiile reale de mediu vor trebui efectuate în viitorul foarte apropiat.

3. Caracteristicile sistemului de management al marketingului în SRL „Xxx”

3.1 Funcții de marketing îndeplinite în întreprindere

După cum am menționat mai devreme, departamentul de marketing nu este identificat ca o unitate funcțională separată în Xxx LLC. Toate funcțiile de marketing ale întreprinderii sunt îndeplinite de departamentul comercial. Până în prezent, structura de conducere a departamentului comercial este următoarea.

Orez. 3.1. Structura modernă de conducere a departamentului comercial.

Sarcina principală a șefului departamentului comercial este logistica producției, depozitării și comercializării produselor. În activitatea sa, el este ghidat de legislația Federației Ruse, ordinele interne, ordinele managementului întreprinderii, materialele de reglementare și metodologice pentru activitățile de furnizare și marketing; fișa postului (Anexa 3). Seful compartimentului comercial se afla in subordinea specialistilor compartimentului comercial, sectiei transport si depozitului. Șeful compartimentului comercial planifică, organizează, coordonează și controlează activitățile compartimentului, secției transport și depozitului pentru utilizarea cât mai eficientă a resurselor întreprinderii. În plus, trebuie să studieze în mod constant perspectivele cererii de produse fabricate, să găsească piețe de vânzare, să efectueze cercetări de marketing și, de asemenea, trebuie să furnizeze managerului juridic al întreprinderii liste de debitori, colectarea datoriilor din care trebuie efectuată prin intermediul Curtea de Arbitraj.

Directorul de vanzari si juridic apartine categoriei de specialisti ai intreprinderii, are studii superioare juridice. În activitățile sale, este ghidat de legislația Federației Ruse; comenzi interne, ordine ale conducerii întreprinderii; Descrierea postului. Sarcinile sale includ marketingul produselor companiei; asigurarea si protejarea intereselor legale ale intreprinderii. Ar trebui să studieze perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere; găsi piețe, efectuează cercetări de piață; ia măsuri pentru extinderea independenței economice a întreprinderii; încheierea la timp a contractelor cu furnizorii și consumatorii, extinderea legăturilor economice; organizează, cu participarea diviziilor structurale ale întreprinderii, lucrările la încheierea la timp și legală a contractelor de afaceri; contabilizarea îndeplinirii obligațiilor contractuale, aplicarea măsurilor economice de influență în cazul neîndeplinirii obligațiilor; efectuează lucrări de revendicare.

Directorul de vânzări aparține și categoriei de specialiști ai întreprinderii, are studii superioare. Sarcinile sale includ logistica producției; depozitarea si comercializarea produselor manufacturate. Trebuie să participe la activitățile economice și financiare ale întreprinderii în domeniul logisticii, achizițiilor și depozitării materiilor prime, comercializării produselor în baza contractelor de aprovizionare, serviciilor de transport; promova utilizare eficientă resurse materiale si financiare; reduce pierderile lor, accelerează cifra de afaceri capital de lucru; luarea de măsuri pentru extinderea independenței economice a întreprinderii, încheierea la timp a contractelor cu furnizorii și consumatorii, extinderea legăturilor economice; studiază în mod constant perspectivele cererii, efectuează cercetări de piață, asigură și controlează activitatea întreprinderii cu serviciul calea ferata.

Managerul de vânzări și vămuire aparține categoriei de specialiști ai întreprinderii, are studii superioare. Sarcinile sale sunt aceleași cu cele ale specialistului anterior, plus faptul că acesta trebuie să asigure interacțiunea directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc la întreprindere, precum și pentru vămuirea mărfurilor exportate.

Inginerul furnizoare aparține categoriei de specialiști ai întreprinderii, are studii superioare. Sarcinile sale includ logistica producției; determina nevoile resurselor materiale lipsă care vin la adresa întreprinderii. Trebuie să determine, cu participarea directorului tehnic și a șefului atelierului de butoi de rulare, nevoia de resurse materiale lipsă pe bază de contract cu organizațiile de aprovizionare și marketing, structuri comerciale și producători, să plaseze comenzi pentru a acoperi necesarul de resurse de mărfuri. și componente și asigură producția acestora; rezolvă munca operațiunilor de încărcare și descărcare în timp ce asigura întreprinderea cu materiale; efectuarea de cercetări de marketing; organizarea lucrărilor de utilizare și vânzare a fier vechi și a deșeurilor comerciale; organizează munca depozitului; crearea condițiilor pentru depozitarea și conservarea corespunzătoare a resurselor materiale și a produselor finite; ia măsuri de maximizare a dotării serviciului depozit cu mecanismele și dispozitivele necesare; menține constant contactul cu întreprinderile de expediție pentru a asigura transportul în cantitatea necesară pentru livrarea produselor companiei; interacționează cu serviciile feroviare; să răspundă de siguranța vagoanelor în timpul operațiunilor de încărcare și descărcare și manevrare, pentru curățarea vagoanelor și aducerea lor în poziție de transport; să efectueze interacțiune directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc la adresa întreprinderii; efectuează lucrări continue pentru reducerea conturilor de încasat.

Trebuie remarcat faptul că moment pozitiv este că funcțiile de mai sus ale angajaților departamentului comercial sunt consacrate în fișele postului (Anexa 3.4).

3.2 Metode de analiză de marketing utilizate în întreprindere

În această secțiune a lucrării, este necesar să se ia în considerare tehnicile de marketing care sunt utilizate în întreprindere pentru a se dezvolta strategie de marketing, este benchmarking și analiză SWOT.

În 2004, „Xxx” a efectuat analize comparative. Sarcina principală a fost de a compara poziția companiei asupra factorilor cheie în comparație cu principalul concurent. Principalul concurent a fost BiPol, un producător de butoaie de oțel. Departamentul comercial a identificat următorii factori cheie de succes (KSF): preț, calitate, publicitate, serviciu, brand. Analiza s-a bazat pe o evaluare de expertiză a unui grup care includea directorul general, reprezentanți ai departamentului comercial, șeful producției și șeful atelierului de producție de butoaie.

Trebuie remarcat aici că prețul este o caracteristică cantitativă, prin urmare, acest factor a fost evaluat de un grup de experți prin compararea nivelurilor prețurilor pentru barilii concurentului și nivelul prețurilor pentru barilii SRL „Xxx”. Factorii rămași (calitate, publicitate, serviciu, marcă) au fost luați în considerare pe baza valorii percepute în raport cu un benchmark acceptat (evaluarea maximă a puterii fiecărui factor este 12).

Tabelul 3.1

Evaluarea poziției competitive a SRL „Xxx” în comparație cu „BiPol” asupra factorilor cheie de succes

Evaluarea generală a puterii „Xxx” a fost mai mare decât „BiPol”, cu factori cheie precum publicitatea și marca depășind mai mult decât alții concurent. În acest moment, LLC „Xxx” ar trebui să acorde atenție diferenței de niveluri de preț cu aceeași calitate a butoaielor, altfel clienții vor începe treptat să plece către un concurent.

Pentru un studiu detaliat al activităților companiei s-a aplicat o analiză SWOT, adică o evaluare și o analiză a mediului extern și intern al companiei. Specialistii departamentului comercial au stabilit un sistem de factori care determina situatia strategica a companiei. Acești factori au fost împărțiți în puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii (factori interni), oportunități și amenințări (factori externi), și s-a obținut următorul tablou.

Punctele forte ale companiei.

1. Caracteristicile calitative ale produselor. Competitivitate deosebit de ridicată în ceea ce privește calitatea sticlelor din policarbonat. Aceste sticle sunt ecologice, reutilizabile, concepute pentru a păstra gustul apei de băut. În aceste sticle ușoare și etanșe, apa poate fi păstrată mai mult de un an fără a-și pierde calitățile. Acest recipient se caracterizează prin rezistență ridicată, greutate redusă, atractiv aspect, este rezistent si indestructibil, ceea ce ii permite sa fie folosit acolo unde folosirea sticlelor de sticla este interzisa de normele de siguranta. După fabricație, fiecare sticlă este verificată individual pentru transparență, etanșeitate, rezistență la sarcină verticală, greutate. În plus, în conformitate cu GOST, sticlele umplute sunt testate pentru rezistența la impact prin metoda aruncării.

În ceea ce privește butoaiele din oțel, trebuie spus că de peste 125 de ani XXX Corporation se mândrește pe bună dreptate cu producția lor, a cărei calitate îndeplinește cele mai înalte cerințe ale industriilor chimice, petrochimice, metalurgice, vopselelor și lacurilor și alimentației.

2. Avantaje tehnologice - calitatea înaltă a procesului de producție este asigurată de noi echipamente europene, realizate folosind cele mai noi tehnologii, folosind pozitiv experiență străină desfasurarea procesului de productie, materii prime de inalta calitate utilizate. Materiile prime pentru fabricarea sticlelor sunt achiziționate numai de la companii chimice de top. Ciclul tehnologic de fabricare a butoiului nu aduce nicio modificare în puritatea metalului. Aceștia sunt implicați în procesul de producție cu o pregătire profesională de înaltă calitate, iar calificările lor sunt îmbunătățite anual pe cheltuiala întreprinderii.

3.Tendințe de reducere a costurilor de producție din cauza schimbărilor proces tehnologic(această secțiune se încadrează în limite rezonabile, deoarece compania urmărește să crească competitivitatea prin îmbunătățirea caracteristicilor calității).

4. Îmbunătățirea și consolidarea relațiilor cu furnizorii, luptă pentru stabilitate și pe termen lung, deoarece relațiile cu furnizorii formează o bază fiabilă de materie primă de înaltă calitate și afectează în mod direct calitatea produselor și continuitatea procesului de producție, si ca urmare, creste reputatia de afaceri firme în ochii consumatorilor și eficiența economică.

5. Dorinta de a atrage cumparatori cu ajutorul unui sistem de reduceri. Sistemul de reduceri și o politică clară de preț vă permite să „legați” cumpărătorii. O atenție deosebită trebuie acordată problemelor stabilirii nivelului prețurilor și sistem flexibil reduceri la sticle, pentru că acest produs este cel mai rentabil (această declarație este confirmată de noi în secțiunea 2.2). Prețul sticlelor depinde de mai mulți factori, inclusiv de volumul livrărilor (unică și totală pe o bază trimestrială și anuală), pe termen lung și constanța cooperării, îndeplinirea strictă a obligațiilor reciproce financiare și de altă natură etc.

De bază, adică maxim, următorul nivel de preț este oferit în prezent.

Tabelul 3.2

Nivel de preț de bază pentru sticle bazat pe un volum de aprovizionare unic

În același timp, trebuie menționat că în termeni procentuali, marii cumpărători de sticle (2000-3000 bucăți) primesc reducerea maximă la cumpărarea sticlelor de 13 litri, adică 2,7% (pentru 19 litri - 2,1%, pentru 11 litri -). 2,2%). Acesta este un stimulent pentru cumpărători să mărească volumul unei singure aprovizionări de sticle de 13 litri și, prin urmare, vă permite să creșteți volumul vânzărilor acestui articol, nu cel mai bine vândut articol (vezi Fig. 2.2).

In plus, Xxx LLC introduce optiuni de reducere a costurilor unui cumparator de buna credinta: plata in rate, schimbul sticlelor respinse cu altele noi in raport de 12:1 etc.

6. Stabilirea unor relatii confortabile, manifestarea interesului fata de opiniile clientilor, lucrul cu reclamatii si sugestii.

7. Zonele de producție proprii fac posibilă vorbirea despre o rată ridicată de stabilitate a întreprinderii. Acesta este un factor semnificativ, deoarece afectează indicatori precum costul de producție și stabilitatea producției, adică un nivel ridicat de reputație comercială a întreprinderii în fața cumpărătorilor.

Punctele slabe ale companiei.

1. Depărtare de consumatori, precum și de furnizorul de policarbonat. (Acest material este furnizat din Republica Cehă).
2. Probleme cu aprovizionarea cu apă pentru nevoile tehnologice ale întreprinderii, această problemă există, în primul rând, din cauza calității insuficiente a lucrării utilității locale de apă, cu suficiente preturi mari pentru serviciile prestate, întreprinderea furnizor de multe ori fără avertisment pentru o perioadă nelimitată de timp oprește furnizarea apei, explicând acest lucru prin starea nesatisfăcătoare a rețelelor de alimentare cu apă, sau asigură consumatorilor apă de proastă calitate la o presiune care nu corespunde cu indicatori normativi stabiliți de lege.
3. Dependență mare de furnizorul de oțel, întrucât Severstal este singurul furnizor de metal laminat la rece utilizat în producția de butoaie (ponderea metalului în produse este de peste 65%).
4. Salariu mic.

Posibilitati.

1. Extinderea producției prin creșterea producției de produse existente, o analiză preliminară a pieței a arătat că în ceea ce privește tipurile de produse existente, consumatorul este gata să cumpere mai mult la prețurile existente stabilite de întreprindere.
2. Stilul de viață al oamenilor și anume: „în următorii 5-10 ani, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte, iar pentru consumatorul final, achiziționarea unei sticle de apă va fi la fel de naturală ca și cumpărarea pâinii” (Jurnalul „Apă și Tehnologiile apei” nr. 4, 2004).

Viața merge constant înainte, iar ceea ce ieri părea de înțeles și familiar, astăzi arată cu totul diferit. Sfârșitul secolului al XX-lea a adus cu sine o serie de concepte noi care ne-au schimbat multe puncte de vedere asupra realității înconjurătoare, inclusiv metodele de ambalare a produselor.

1. Condiții de inflație constantă.
2. Creșterea prețurilor la materiile prime utilizate în producție (Anexa 6).

Situația de pe piața studiată și acțiunile întreprinse de management ne permit să tragem următoarele concluzii:

• piața s-a dezvoltat efectiv, compania lucrează la ea de opt ani;
• concurența pe piață se dezvoltă numai în ceea ce privește producția de butoaie de oțel;
• Procesul de producție se desfășoară pe echipamente de înaltă tehnologie folosind materii prime de înaltă calitate.

Astfel, pare oportună folosirea unei strategii de dezvoltare a produsului care să permită menținerea nivelului atins de cotă de piață și menținerea interesului clienților obișnuiți pentru produsele companiei, precum și câștigarea de noi adepți ai mărfurilor fabricate.

O atenție deosebită trebuie acordată sticlelor, deoarece:

1. Potrivit experților, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte în viitorul apropiat (Revista „Water and Water Technologies” nr. 4, 2004);
2. în legătură cu aceasta, companiile angajate în îmbutelierea apei vor avea nevoie de mai multe recipiente (de înaltă calitate și ecologice);
3. SRL „Xxx” are unități de producție subutilizate (acest lucru a fost menționat în secțiunea 2.1).

4. Îmbunătățirea sistemului de management al marketingului

Principalele modalități de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului în SRL „Xxx” pot fi împărțite în trei blocuri majore. Primul bloc afectează îmbunătățirea structurii departamentului comercial, al doilea - îmbunătățirea sistemului de management al personalului departamentului comercial, al treilea - îmbunătățirea metodelor de audit și planificare de marketing.

4.1 Îmbunătățirea structurii departamentului comercial

După cum sa menționat mai devreme, compania nu are serviciu de marketing, toate functiile de marketing sunt realizate de departamentul comercial. Nu trece neobservat că în structura sa nu vedem o asemenea poziție de marketer, căruia i-ar fi încredințat toate munca de marketing inclusiv planificarea.

Departamentul comercial este format din trei manageri (director de vânzări, director de vânzări și vămuire, director de vânzări și afaceri juridice), precum și un inginer de achiziții. Toate sunt subordonate șefului departamentului comercial. Funcțiile de marketing consacrate în fișa postului tuturor, inclusiv a șefului departamentului comercial însuși, se dublează reciproc (Anexa 3.4). Toate persoanele de mai sus ar trebui să studieze perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, să găsească piețe de vânzare și să efectueze cercetări de marketing. Dar pe lângă aceasta, fiecare trebuie să îndeplinească și alte îndatoriri, în conformitate cu funcția pe care o are. Managerul de vânzări și juridic ar trebui să se ocupe în primul rând de problemele juridice, și anume:

• Organizarea lucrărilor privind încheierea la timp și legală a contractelor de afaceri;
• Tine evidenta indeplinirii obligatiilor contractuale, aplicarea masurilor economice de influenta in cazul neîndeplinirii obligatiilor;

• Efectuați lucrări de litigii.

Cu alte cuvinte, acestei persoane ar trebui să i se acorde în principal obligații legale.

Managerul de vânzări și vămuire se ocupă în primul rând de asigurarea activității întreprinderii cu serviciul feroviar, asigurând interacțiunea directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc la întreprindere, precum și pentru vămuirea mărfurilor exportate.

Inginerul de furnizare trebuie să se ocupe în mod specific de suportul material și tehnic al producției, să determine nevoile resurselor materiale lipsă etc. Efectuarea cercetărilor de piață în general ar trebui exclusă din atribuțiile sale.

În ceea ce privește șeful departamentului comercial, se poate spune că ar trebui să ia decizii de marketing pe baza cercetărilor deja efectuate, și nu să le conducă el însuși; nici căutarea piețelor nu este responsabilitatea lui.

De remarcat că pt organizare eficientă marketing, firma trebuie să aibă informații actuale despre starea pieței, să aibă flexibilitatea necesară, capacitatea de a se adapta la condițiile de mediu în schimbare.

Este deosebit de important să ne concentrăm nu doar pe reducerea costurilor, ci și să interesăm diviziile structurale în realizarea obiectiv de marketing si sa realizeze o coordonare clara a activitatilor tuturor departamentelor intreprinderii pe baza de marketing.

În prezent, există diverse abordări pentru a determina dimensiunea unui anumit serviciu.

Aderăm la următorul punct de vedere: dacă compania este mică, atunci toate responsabilitățile pot fi atribuite unei singure persoane, dar dacă compania este mare, atunci mai mulți specialiști în marketing pot lucra la ea.

Deoarece Xxx LLC este o întreprindere mică, responsabilitatea activităților de marketing poate fi atribuită unei singure persoane. În opinia noastră, este indicat să atribuim aceste atribuții unui manager de vânzări, care, la rândul său, va fi marketer. Oferim urmatoarea descriere a postului:

Proiect de descriere a postului de marketing:

1. Dispoziții generale.

1.1.Veghetorul aparține categoriei de specialiști ai întreprinderii, este acceptat și eliberat din funcție de directorul general.

1. Marketerul raportează direct șefului departamentului comercial al întreprinderii.
2. În funcția de marketer sunt numite persoane cu studii superioare economice și cel puțin trei ani de experiență în vânzarea de produse.
3. Agentul de marketing gestionează activitățile de marketing ale întreprinderii.
4. Un marketer organizează munca în conformitate cu sarcina sa principală: cercetarea pieței, căutarea clienților și furnizorilor.
5. În activitățile sale, el este ghidat de legislația Federației Ruse, ordinele interne, ordinele conducerii întreprinderii, această fișă a postului.

2. Responsabilitățile postului.

Agentul de marketing trebuie:

1. Faceți sugestii șefilor departamentelor de producție cu privire la necesitate modificări de producție din cauza schimbărilor în condițiile pieței.
2. Studiați în mod constant perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, găsiți piețe de vânzare, efectuați cercetări de marketing.
3. Pe baza cercetărilor de marketing, efectuați o analiză de marketing.
4. Aveți informații despre conditiile magazinului cunoaște avantajele și dezavantajele concurenților săi, cunoaște caracteristicile produselor sale, punctele sale forte și părţile slabe.
5. Dezvoltarea sistemelor de reduceri si stimulente pentru clienti, dezvoltarea brosurilor publicitare etc.
6. Îmbunătățiți sistematic abilitățile.
7. Execută ordine, ordine ale directorului.
8. Determinați canalele de vânzare a produselor, asigurați cea mai profitabilă și la timp vânzarea produselor companiei
9. Pentru perioada de absență temporară a directorului de vânzări și vămuire, asigurați interacțiunea directă cu serviciul vamal Vologda pentru vămuirea mărfurilor care sosesc la adresa întreprinderii.

Marketer în dreapta:

1. Aruncați spre vânzare produsele care i-au fost încredințate.
2. Participa la elaborarea principalilor indicatori ai programului financiar.
3. Faceți propuneri, pregătiți și transmiteți contractele cu cumpărătorii de produse spre semnare directorului.
4. Reprezintă interesele întreprinderii în organizațiile terțe din competența sa.

4. Responsabilitate.

Marketerul este responsabil pentru:

1. Dezvoltarea incorectă a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii.
2. Raportare tardivă.
3. Încălcarea legislației în vigoare.
4. Încălcarea disciplinei.
5. Un candidat pentru pozitia de marketer trebuie sa fie capabil sa foloseasca tehnologia informatica, comunicarea si comunicatiile.
6. Un candidat pentru postul de marketer trebuie să fie capabil să păstreze documentația necesară.

Structura departamentului comercial va avea următoarea formă:

Orez. 4.1. Structura de conducere a departamentului comercial.

POZIŢIE

despre departamentul comercial al SRL „Xxx”

SCOP: compartimentul comercial este o subdiviziune structurala de sine statatoare a intreprinderii si contribuie la implementarea optima, din punct de vedere al profitului, a accelerarii circulatiei resurselor materiale si a marfurilor in interiorul si exteriorul intreprinderii.

1. Asigurarea activităților economico-financiare ale întreprinderii în domeniul aprovizionării materiale și tehnice, comercializării produselor.

2. Contribuie la utilizarea eficientă a resurselor materiale și financiare, reduce pierderile acestora, accelerează cifra de afaceri a capitalului de lucru

3. Studiați în mod constant perspectivele cererii pentru produsele fabricate de întreprindere, găsiți piețe de vânzare, efectuați cercetări de marketing.

4. Intocmirea si incheierea contractelor cu furnizorii si cumparatorii.

5. Coordonarea cu furnizorii și cumpărătorii a modificărilor în termenii contractelor.

6. Căutați fiecare tip de materii prime și materiale ale a doi sau mai mulți furnizori pentru a elimina dependența de un singur furnizor și a minimiza pierderile din întreruperile aprovizionării cu materii prime, precum și prețurile mai mici pentru aceste produse.

7. Depozitarea corespunzătoare și siguranța resurselor materiale și a produselor finite.

Șef departament comercial - 1

Director de vânzări și juridic - 1

Marketer - 1

Manager vânzări și vămuire - 1

INTERACŢIUNE:

Toate diviziile întreprinderii furnizează departamentului comercial informațiile necesare activității sale și sunt ghidate în activitatea lor de recomandările departamentului comercial.

RESPONSABILITATE:

Șeful departamentului comercial este responsabil pentru îndeplinirea corectă și la timp a funcțiilor departamentului. Responsabilitate șef

4.2 Îmbunătățirea sistemului de management al personalului din departamentul comercial

Al doilea bloc - îmbunătățirea sistemului de management al personalului din departamentul comercial - presupune în general implementarea unor activități specifice care vizează:

1. Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului (sondaj primar, identificarea demotivatorilor, dezvoltarea metodelor de depășire a factorilor care afectează negativ o atitudine pozitivă față de muncă, introducerea unui sistem de feedback pentru a urmări schimbările după măsurile în curs de stimulare a angajaților). Acest lucru va oferi o oportunitate de a cunoaște calitățile fiecărui angajat ca persoană și ceea ce îi determină comportamentul.
2. Îmbunătățirea metodelor de stabilire a obiectivelor și de a le aduce tuturor angajaților companiei, adică construirea unei abordări sistematice a dezvoltării și a canalelor pentru atingerea obiectivelor prin:

• Implicarea angajaților cheie în formarea obiectivelor (sondaj preliminar al propunerilor și sistematizarea sarcinilor pentru atingerea scopului);

• Specificarea obiectivului general prin stabilirea sarcinilor pentru fiecare unitate (pe baza propunerilor făcute);

• Anunțarea obiectivelor și sarcinilor specifice pentru realizarea lor la întâlnirile regulate ale echipei.

1. Consolidarea metodelor de planificare a activității și a sistemelor de raportare la fiecare nivel de management odată cu dezvoltarea forme standard raportare;
2. Dezvoltarea și introducerea unui sistem de evaluare periodică a activităților personalului cheie de management și angajaților de marketing (compararea acțiunilor planificate cu rezultatele muncii cel puțin o dată pe trimestru);
3. Se lucrează în continuare la concretizarea fișelor de post, care să îndeplinească condițiile efective de lucru ale fiecărei poziții a departamentului comercial și să includă măsuri propuse pentru îmbunătățirea acestui sistem.

Pentru implementarea eficientă a modalităților planificate de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului, este necesar să se identifice o anumită persoană responsabilă cu desfășurarea fiecărui eveniment, să se formuleze clar scopul pentru el, de ce este necesar acest eveniment și să se stabilească anumite termene limită.

4.3 Îmbunătățirea metodelor utilizate în întreprindere

În ceea ce privește al treilea bloc, în opinia noastră, metodele utilizate în auditul și planificarea de marketing necesită o oarecare modernizare pentru a reflecta mai obiectiv, cuprinzător și clar situația companiei pe piață, precum și capacitatea întreprinderii de a răspunde rapid la acțiuni. a competitorilor.

Atunci când se efectuează benchmarking, principalul dezavantaj este compararea întreprinderii cu un singur concurent, cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că există și alți producători de butoaie de oțel (de exemplu, Lakokraska OJSC, Regiunea Yaroslavl; Metallist CJSC, Regiunea Kostroma; Ryazan Oil). Rafinărie OJSC) , deși mai mici decât BiPol, dar se gândesc și la dezvoltarea lor, așa că trebuie să fie incluși și ei în această analiză comparativă. De asemenea, pentru obiectivitatea expertizei, este necesara includerea in grup a unui consultant independent (consultanti).

Pentru o mai mare claritate, datele obținute pot fi afișate grafic. De exemplu, rezultatele benchmarking-ului din 2004 pot fi vizualizate după cum urmează:

Orez. 4.2. Graficul evaluării comparative a poziției competitive a SRL „Xxx” în funcție de factorii cheie de succes.

O astfel de reprezentare permite, de asemenea, să se evalueze cât de dezvoltate proporțional sunt componentele potențialului (KFU) și din cauza ce factori ar trebui egalat potențialul competitiv agregat al întreprinderii.

În ceea ce privește modificarea analizei SWOT, putem spune următoarele: pentru a dezvolta o strategie de întreprindere este necesară corelarea punctelor forte și slabe ale Xxx LLC cu oportunitățile și amenințările sale. Analiza SWOT se realizează în trei etape.

Etapa I a analizei SWOT - identificarea unui sistem de factori specifici care determina pozitia pe piata si industrie a intreprinderii.

Factori de macromediu (sociali, politici, juridici):

• Modificări ale cursurilor de schimb.
• Prețurile energiei.
• stabilitatea guvernamentală.
• Legislația transporturilor.
• Legislația vamală.
• Stilul de viață al oamenilor.

Factori ai mediului imediat:

• Ratele de creștere a industriei.
• Luptă competitivă.
• Piața forței de muncă.
• Clienți obișnuiți.
• Munca stabilă a furnizorilor.
• Funcționare stabilă a căii ferate.

Factori ai mediului intern:

1) Tăierea cadrului

• Profesionalismul personalului.
• Nivelul salariului.
• Îmbunătățirea calificărilor personalului.

2) Reducere organizatorică

• Legături de informații interne optimizate.
• Asigurarea cu toate controalele necesare.
• Decor frumos de birou.
• Sistem contabil eficient.
• Necesitatea unei contabilități duble standard.

3) Tăiere comercială

• Cercetare constantă a pieței.
• Canale de vânzare stabilite.
• Participant puternic pe piață.
• Relatii stabilite cu contractorii.
• Dezvoltarea treptată a afacerii.
• Dependenta de calea ferata tarifele si preturile la resursele energetice.
• Politica de promovare.

4) Reducere financiară

• Control financiar.
• Plata taxelor.
• Posibilitatea de a obține un împrumut.
• Analiza vânzărilor.

5) Tăiere managerială

• Eficiența managementului.
• Flexibilitatea managementului.
• Consecvența și fabricabilitatea managementului.

6) Cultura organizațională

• cultură morală înaltă.
• Norme și valori clare ale organizației.
• Autoritatea liderului.
• Cerințe profesionale ridicate.

Etapa a II-a a analizei SWOT.

Oportunitățile și amenințările Xxx LLC

Posibilitati

Extinderea producției prin creșterea producției de produse existente, o analiză preliminară a pieței a arătat că în ceea ce privește tipurile de produse existente, consumatorul este gata să cumpere mai mult la prețurile existente stabilite de întreprindere. Extinderea gamei de produse existente este o prioritate. Formare identitate corporativă, imagine, recunoaștere, iar în viitor, ca obiectiv principal, construirea mărcii, cooperarea activă cu întreprinderile profesionale din acest domeniu. Lucrați cu studiul preferințelor consumatorilor și revizuirea pozițiilor existente ale întreprinderii pe piață. Stilul de viață al oamenilor și anume: „în viitorul apropiat, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte, iar pentru consumatorul final, achiziționarea unei sticle de apă va fi la fel de naturală ca și cumpărarea pâinii” (Water and Water). Revista Tehnologii nr. 4, 2004). Viața merge constant înainte, iar ceea ce ieri părea de înțeles și familiar, astăzi arată cu totul diferit. Sfârșitul secolului al XX-lea a adus cu sine o serie de concepte noi care ne-au schimbat multe puncte de vedere asupra realității înconjurătoare, inclusiv metodele de ambalare a produselor.

Condiții de inflație constantă. Creșterea prețurilor la materiile prime utilizate în producție (anexă). Creșterea costurilor utilitati, având în vedere programul întreprinderii, costul energiei electrice este mare. Creșterea costului serviciilor de transport (transport rutier și feroviar).

Punctele tari și punctele slabe ale SRL „Xxx”

Puncte forte

Părțile slabe

Caracteristicile calitative ale produselor. Avantaje tehnologice - calitatea înaltă a procesului de producție este asigurată de noi echipamente europene, realizate cu cele mai noi tehnologii, folosind experiența străină pozitivă în procesul de producție, calitatea înaltă a materiilor prime utilizate. Tendințe de reducere a costurilor de producție ca urmare a schimbărilor în procesul tehnologic. Îmbunătățirea și consolidarea relațiilor cu furnizorii, luptă pentru stabilitate și pe termen lung. Dorința de a atrage clienți cu ajutorul unui sistem de reduceri. Stabilirea de relații confortabile, manifestarea interesului față de opiniile clienților, lucrul cu reclamații și sugestii. Zonele de producție proprii fac posibilă vorbirea despre un indicator ridicat al stabilității întreprinderii.

Prezența principalului concurent în producția de butoaie de oțel, care are o poziție competitivă foarte puternică în ceea ce privește calitatea produsului și Politica de prețuri. Depărtare de consumatori, precum și de furnizorul de policarbonat Probleme cu alimentarea cu apă pentru nevoile tehnologice ale întreprinderii. Dependență puternică de furnizorul de oțel, deoarece Severstal este singurul furnizor de oțel laminat la rece utilizat în producția de butoaie. Costuri ridicate de producție. Salariu mic.

Etapa III SWOT - analiză.

Părțile slabe

1/A /B /C /D /E /F

Mai multe perechi de factori sunt in domeniul B/Sl (22), ceea ce inseamna ca mediul extern favorizeaza in general dezvoltarea firmei, iar potentialul ei intern nu permite folosirea tuturor acestor oportunitati. Prin urmare, perechile de factori ai acestui cadran vor determina strategia de dezvoltare a întreprinderii. SRL „Xxx” ar trebui să transforme punctele slabe în puncte forte în detrimentul oportunităților disponibile. Este posibil să depășiți punctele slabe ale întreprinderii prin identitatea corporativă, imaginea, precum și prin extinderea gamei și producției.

În câmpul U/C sunt concentrate 18 perechi de factori. Principalele probleme în acest caz sunt legate de condițiile de inflație constantă, accelerarea creșterii prețurilor la energia electrică, materiile prime utilizate în producție și pentru servicii de transport. Sarcina Xxx LLC va fi aici să traducă amenințările în oportunități, dar întreprinderea nu poate influența în mod semnificativ factorii de mai sus, prin urmare, amenințările ar trebui atenuate și să încerce să le evite. Acest lucru se poate realiza datorită unor factori ai mediului intern precum: reducerea costurilor datorită avantajelor tehnologice și a calității produsului (reducerea proporției de defecte).

Sunt 15 cupluri concentrate în domeniul SUA, care au un efect distructiv asupra organizației. Aceste perechi s-au dezvoltat obiectiv și sunt inerente în oricare uzină de producțieîn condiţiile pieţei.

În urma analizei SWOT efectuate, se pot trage următoarele concluzii:

• Mai multe perechi de factori sunt în domeniul B/Sl (22), astfel încât aceste perechi vor determina strategia de dezvoltare a întreprinderii.
• Domeniile prioritare sunt asociate cu formarea unei identități corporative și extinderea producției prin creșterea producției de produse existente, precum și extinderea gamei de produse existente.
• LLC „Xxx” nu poate afecta semnificativ amenințările mediului extern, deci este necesar să se atenueze impactul amenințărilor. Acest lucru se poate realiza datorită unor factori ai mediului intern precum: reducerea costurilor datorită avantajelor tehnologice și calității produsului.

4.4 Calculul eficacității implementării proiectului

Una dintre principalele direcții de îmbunătățire a sistemului de management al marketingului la Xxx LLC este introducerea poziției unui marketer care va căuta noi clienți (clienți), va efectua cercetări de marketing, analiza de piață a întreprinderii, va dezvolta sisteme de reduceri și stimulente pentru clienți. .

Având în vedere că persoana care îndeplinește funcții de marketing există deja în întreprindere, adică a lui la locul de muncă deja organizat, facem doar o serie de modificări în atribuțiile sale și îl dotăm cu funcții suplimentare, ajustând fișa postului a managerului de vânzări, societatea suportă următoarele costuri suplimentare (tabelul 4.1).

Tabelul 4.1

Costurile întreprinderii pentru introducerea și funcționarea unui agent de marketing

Costuri necesare	Cantitate, frecați.
Supliment pentru salariile
Renovarea locului de munca: dezvoltarea de module suplimentare pentru software-ul existent papetărie
Costuri de formare
Costuri telefonice
Cheltuieli de transport, deplasare
Cheltuieli neașteptate

*Aceste costuri sunt considerate ca existente în 2004 pentru 1 angajat al aparatului administrativ.

Odată cu apariția unui marketer cu experiență la întreprindere, va exista o creștere a volumelor de vânzări, vor apărea noi cumpărători de produse, numărul de contracte încheiate va crește, ceea ce, la rândul său, va duce la o creștere a veniturilor. Agentul de marketing poate propune următorul plan de acțiune pentru promovarea produselor SRL „Xxx”:

În prezent, capacitatea de producție a întreprinderii este suficientă pentru a acoperi cererea anuală, care depășește 1,5 milioane de sticle. Desigur, un astfel de volum este încă insuportabil pentru piața rusă a serviciilor de livrare a apei potabile, așa că munca unui marketer în ansamblu vizează găsirea de noi canale de distribuție.

Activitățile propuse din programul de promovare care vizează cumpărătorul angro, în special susținerea site-ului, vor aduce succes oricărei companii. Prezența unui site web corporativ indică stabilitatea companiei. Site-ul Web este un instrument de marketing puternic, oferind statistici complete ale vizitelor și posibilitatea de „feedback” cu clientul.

Este foarte important să faceți actualizări constante, să îmbunătățiți caracteristicile de calitate ale site-ului. Este necesar să se țină cont de dorințele angrosilor în domeniul designului site-urilor web. Trebuie amintit că site-ul în sine, fără lucrări și întreținere ulterioare, nu aduce suficiente dividende, deoarece nu va fi posibil să îl găsiți pe Internet. Este necesar să folosiți capacitatea de a căuta după cuvinte cheie, de exemplu, „ambalaje industriale pentru produse lichide”, plasați link-uri pe site-uri industriale și expoziționale mari.

Informarea constantă și suportul publicitar al „Xxx” LLC pe Internet va atrage mulți potențiali parteneri și clienți din rândul utilizatorilor „global rețea de calculatoare”, al căror număr crește rapid în lume. Unul dintre principalele avantaje ale internetului este absența oricăror limite în modul de difuzare a informațiilor. Costul creării unui site Web și al întreținerii lunare astăzi este comparabil cu costul unei reclame dintr-o revistă lunară prestigioasă. Diferența este că audiența revistei este limitată de circulația și periodicitatea publicării acesteia, în timp ce reprezentarea companiei pe Internet este permanentă, actualizată periodic (actualizată).

Obiective de întreținere a site-ului web:

• Creșterea capitalizării SRL „Xxx”.
• Formarea imaginii SRL „Xxx” pe piața ambalajelor industriale.
• Utilizarea site-ului ca instrument de cercetare de marketing.

Sarcini de site:

• Creșterea volumului vânzărilor produselor SRL „Xxx”.
• Creșterea gradului de conștientizare a clienților.
• Căutați clienți noi, inclusiv în străinătate.
• Utilizarea site-ului ca unul dintre instrumentele de promovare a produselor.
• Utilizarea site-ului ca unul dintre instrumentele de publicitate a produselor.
• Aducerea consumatorilor a caracteristicilor produselor SRL „Xxx” în raport cu alți producători de containere.
• Informarea partenerilor existenți și potențiali despre perspectivele de dezvoltare a întreprinderii, politica de prețuri a întreprinderii, schimbări în cooperare, schimbări în gama de produse.
• Formarea unei imagini favorabile a SRL „Xxx” în ochii clienților.
• Pentru a fi un instrument în cercetarea de marketing.
• Să fie un instrument în stabilirea feedback-ului între SRL „Xxx” și cumpărători.

Datorită faptului că participarea la expoziții este planificată pentru 2005, va fi oportun să se producă diverse produse informative tipărite (cataloage în engleză și rusă, pliante, broșuri, broșuri, calendare). Cu ajutorul acestor produse, gradul de conștientizare a clienților va crește, iar ca urmare, volumele de vânzări ale companiei vor crește.

Pentru a crește gradul de conștientizare a cumpărătorilor angro, precum și pentru a promova produsele companiei, ar fi indicat să se creeze un catalog de produse al SRL „Xxx”. Catalogul cu caracter de funcționare trebuie să conțină fotografii ale liniilor și produselor tehnologice pentru a reprezenta dimensiunile standard ale produselor și condițiile în care sunt fabricate aceste produse. Numărul optim de cataloage tipărite este de 200 de exemplare din mai multe motive:

• pe masura ce numarul cataloagelor creste, pretul per catalog scade;
• acesta este un material de lucru care va fi distribuit la expoziția interregională de la Moscova.

Costul aproximativ al catalogului (200 de exemplare) este de 16.000 de ruble.

Odată cu crearea unui catalog, și crearea de pliante și broșuri va fi potrivită din mai multe motive. În primul rând, pliantele pot conține mai mult de informatii detaliate pentru fiecare tip de produs, dați o descriere mai detaliată, scheme, indicați nuanțele de producție pentru fiecare dintre domeniile de producție. De asemenea, pliantele și broșurile sunt un mijloc integral de informare a cumpărătorilor la expoziții. Costul aproximativ al 500 de pliante și broșuri este de 6500 de ruble.

• Participarea la expoziția „Tehnologii de apă și apă 2005”, Moscova, costul estimat este de 36.000 de ruble.
• Crearea și întreținerea unui site web - 114.000 de ruble.
• Producția de pliante, broșuri, literatură publicitară - 22500 ruble.
• Trimiterea de mostre de produse fabricate - 10.000 de ruble.

Conform previziunilor preliminare, încheierea unor acorduri suplimentare poate duce SRL „Xxx” la o creștere a veniturilor de cel puțin 13% pe an, pe măsură ce volumul vânzărilor va crește.

Pe baza datelor din tabelul 4.2. puteți calcula profitul proiectat prin puterea pârghiei operaționale. Acțiunea pârghiei operaționale (de producție, economice) se manifestă prin faptul că orice modificare a veniturilor din vânzări generează întotdeauna o modificare mai puternică a profitului.

Pentru a determina puterea impactului efectului de levier operațional, se utilizează raportul dintre marja brută (rezultatul vânzărilor după recuperarea costurilor variabile) și profit. Marja brută este diferența dintre veniturile din vânzări și costurile variabile.

Tabelul 4.2

Date pentru determinarea puterii impactului pârghiei de operare

ΔP = ΔV * Forța pârghiei de acționare, unde

ΔP - modificarea profitului, ΔB - modificarea veniturilor.

Levier operațional = Marjă/Profit brut.

Marja brută = Venituri - costuri variabile.

Marja brută = 413495,4 - 231960,97 = 181534,43 mii ruble.

Forța pârghiei de acționare = 181534,43/67285 = 2,7.

ΔP = 13% * 2,7 = 35,1%

Astfel, am obținut că profitul cu creșterea veniturilor cu 13% va crește cu 35,1% și se va ridica la 90902,03 mii ruble.

Luând în considerare costurile suportate pentru modernizarea departamentului comercial și pentru promovarea produselor, profitul va fi: 90902,03 - (89,8 + 182,5) = 90629,73 mii ruble.

Costul evenimentului va fi justificat în termen de un an.

Nu evaluăm rezultatul îmbunătățirii sistemului de management al personalului din departamentul comercial din punct de vedere al costurilor, întrucât aprobarea măsurilor este abia la început.

Împărțirea puterilor între angajații departamentului comercial duce la absența dublării funcțiilor, ceea ce va accelera semnificativ eficiența managementului de marketing.

De asemenea, pentru a reflecta mai obiectiv, cuprinzător și clar situația companiei pe piață, posibilitatea unei reacții rapide a întreprinderii la acțiunile concurenților, marketerul trebuie să țină cont în analiza de marketing propusă de noi modernizarea metodelor folosite de el.

Concluzii si oferte

Pe baza rezultatelor studiului se pot trage următoarele concluzii.

1. Procesul de management este procesul de coordonare și coordonare a activităților oamenilor în muncă în comun pentru atingerea scopului stabilit pentru întreprindere (organizație).
2. Un lider este o persoană în a cărei subordonare formală și informală sunt oameni din aceeași organizație.
3. Subordonat este persoana organizației care este obligată să îndeplinească instrucțiunile șefului în conformitate cu drepturile care i-au fost acordate.
4. Descriind esența procesului de management, trebuie spus că natura acestui proces este informațională. Șeful, coordonând și coordonând activitățile subordonaților, îi influențează informațional – direct sau indirect.
5. Organizarea managementului este înțeleasă ca activitate a liderului, care urmărește construirea unui aparat de management capabil să rezolve sarcinile cu care se confruntă echipa într-un mediu în schimbare dinamică.
6. Structura de conducere este componența și subordonarea angajaților aparatului de conducere (pe funcție).
7. Acum este necesar să se acorde o mare atenție problemelor cercetării pieței, căutării cumpărătorilor, furnizorilor, studiului cererii de produse, iar aceasta este sarcina serviciului de marketing. Și soarta întregii întreprinderi depinde de cât de competent este organizată activitatea serviciului de marketing și de cât de bine interacționează cu alte departamente ale întreprinderii, de cât de eficiente sunt tehnologia, metodele și mijloacele de marketing.
8. Managementul de marketing la întreprindere ar trebui să fie construit ținând cont de cele mai avansate realizări ale științei interne și străine, precum și de experiență.
9. Tehnologia de marketing include auditul de marketing, planificarea marketingului, organizarea marketingului, managementul operațional al activităților de marketing (motivare, control, reglementare, comunicare).
10. Xxx LLC este singura întreprindere din partea europeană a Federației Ruse care produce butoaie de laminare din oțel cu o capacitate de 216,5 litri care îndeplinesc standardele europene.
11. Compania rusă „Xxx” a devenit cel mai mare producător mondial de recipiente din policarbonat.
12. În prezent, piețele de apă îmbuteliată vor continua să se dezvolte constant, iar pentru consumatorul final, achiziția unei sticle de apă va fi la fel de naturală ca și achiziția de pâine.
13. SRL „Xxx” ocupă o poziție stabilă pe piață, crescând constant volumul produselor comercializabile. În general, „Xxx” este o întreprindere durabilă și promițătoare.
14. Compania are o politică de prețuri.
15. Analiza lichidității SRL „Xxx” a arătat că societatea pentru anul 2004 este lichidă și solvabilă.
16. Structura de conducere a SRL „Xxx” are o relație liniară - funcțională. Sefii fiecaruia unitate structurală sunt sub supravegherea directă a directorului general.
17. Întreprinderea are fișe standard de post, cu toate acestea, aceste documente nu reflectă toate specificul activităților întreprinderii și caracteristicile comunicării interne, motiv pentru care în unele momente apar dificultăți în coordonarea acțiunilor.
18. În prezent, capacitatea de producție a întreprinderii este suficientă pentru a acoperi cererea anuală, care depășește 1,5 milioane de sticle. Desigur, un astfel de volum este încă insuportabil pentru piața rusă a serviciilor de livrare a apei potabile. Compania s-a confruntat cu problema de a găsi canale de distribuție suplimentare pentru produsele sale.
19. În SRL „Xxx” departamentul de marketing nu este alocat ca unitate funcțională. Toate funcțiile de marketing ale întreprinderii sunt îndeplinite de departamentul comercial.
20. În practica analizei de marketing, SRL „Xxx” folosește SWOT - analiză și benchmarking.

Am elaborat următoarele propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de management al marketingului.

1. Introduceți poziția unui marketer și anume: prin ajustare atributii oficiale directorul de vânzări îl numește marketer.
2. Implementează fișa postului elaborată pentru el.
3. Sistemul de management al personalului din departamentul comercial are nevoie de o serie de măsuri pentru a îmbunătăți motivația, planificarea și raportarea.
4. Este necesară modernizarea metodelor utilizate în analiza de marketing pentru a reflecta mai obiectiv, cuprinzător și clar situația companiei pe piață. În special, am propus modificări ale benchmarkingului și analizei SWOT.
5. După evaluarea eficacității proiectului, am aflat că costurile de desfășurare a activităților de introducere a poziției de marketer, cu condiția ca acesta munca profesionala justificată cât mai curând posibil.

Lista surselor literare

1. Anurin V., Murashkina I., Evtushenko E. Cercetare de piata piata de consum. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.
2. Basovsky L.E. Management: Tutorial- M.: INFRA - M, 2000. - 261 p.
3. Baker M. Marketing. - Sankt Petersburg: „Petru”, 2002.
4. Bolshakov A.S. management. - Sankt Petersburg: Peter, 2000 - 160 p.

5. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: Manual - M.: Triada, LTD, 1997.

6. Vinogradov Z.I., Shcherbakova V.E. Management strategic: Matricea modulelor, „arborele” obiectivelor: manual. manual pentru studenții instituțiilor de învățământ superior / Ed. Z.I. Vinogradova: M.: Proiect academic: Fond „Mir”, 2004. - 304 p.

7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003. - 528 p.

8. Gavrilov D.A. Managementul producției pe baza standardului ICRI - Sankt Petersburg: Peter, 2003.-352 p.

9. Gercikova I.I. Management - M .: Bănci și burse, 1994.

10. Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, metodologie și practică: manual - ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: editura „Finpress”, 2003.

11. Gluhov V.V. management. Manual - Sankt Petersburg: SpecLit, 2000. 700 p., ill.

12. Drozd G.N. Organizarea managementului producţiei la întreprinderea complexului agroindustrial, - S.-Pb., 2001. - 251 p.

13. Ivanov A.P. Manual de management - Sankt Petersburg, Editura Mihailov V.A., 2002 - 440 p.

14. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului - Manual. - Minsk: UPIFUA, ZAO Ekonompress, 1994.

15. Carnegie D. Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii: Traducere din engleză / Ed. Zinchenko V.P. și Jukov Yu. M.: Progres, 1993.-720 p.

16. Kotler F. Fundamentele marketingului. M.: „Progres”, 1992.

17. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: un curs de prelegeri - M.: INFRA - M, Novosibirsk: Acordul Siberian, 2001. -288 p. - (Seria „Învățămîntul superior”).

18. Meskon M. X., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. - M.: Delo, 1992.

19. Rubtsov S. V. Metode de management al întreprinderilor orientate pe programe.

20. Sterlin A., Tulin I. Planificare strategică în corporațiile industriale din SUA. - M., 1990.

21. Stoyanova E.S. Management financiar: teorie și practică:

22. Manual / Ed.E.S. Stoyanova. - Ed. a 3-a, revizuită. Si in plus. - M: Editura Perspektiva, 1998. - 656 p.

23. TaylorF.W. Principiile managementului științific. //http://www.improvement.ru/bibliot/taylor/index.shtm

24. Hornby W., Gammi B., Wall S. Economics for managers: Textbook for universities / Per. din ing. Ed. A.M. Nikitin. - M.: UNITI, 1999. - 535 p.

25. Shishkin A.K., Mikryokov V.A., Dyshkant I.D. Analiza contabila si audit la intreprindere. - M.: Audit, UNITI 1996. - 496 p.

26. Shokhin E.I. Management financiar: Manual / Ed. Prof. E.I. Şohin. - M.: ID FBK - PRESS, 2002. - 408

Introducere 2

1 PARTEA TEORETICĂ 4

1.1 Esența, scopurile, obiectivele activităților de marketing. 4

1.2 Valoarea și rolul serviciului de marketing în întreprindere 11

2 PARTEA ANALITICA 16

2.1 Evaluarea eficacității sistemului de management în departamentul de marketing 16

2.2 Analiza funcțiilor departamentului de marketing 22

2.3 Structura organizatorică a conducerii departamentului 27

2.4 Diagnosticarea sistemului de control 32

2.4.1 Mecanismul structural de stabilire a departamentului 32

2.4.2 Departamentul 42 Mecanismul de stabilire administrativă

2.4.3 Mecanismul de informare privind setarea departamentului 52

2.5 Analiza proceselor de identificare și acceptare a problemelor decizii de management..59

3 DESIGN PARTEA 62

3.1 Definiția structurală a sistemului de control 62

3.2 Proiectarea structurii organizatorice a managementului prin metoda clusterizării 64

3.3 Proiectarea unui sistem de fluxuri de informații și interacțiune de comunicare a angajaților 80

3.4 Proiectarea unui sistem decizional de management 82

3.5 Evaluarea eficacității măsurii implementate 85

Concluzia 87

Referințe 89

Introducere

Una dintre cerințele cardinale dictate de economia de piață este necesitatea de a produce produse de o asemenea cantitate și calitate care să poată fi folosite de consumatori. Fără implementarea sa, obiectivul principal al oricărui antreprenor este practic de neatins - maximizarea profiturilor. Acesta prevede utilizarea rațională a resurselor în continuă scădere. Nerespectarea acestei cerințe face să fie foarte problematică includerea economiei ruse în diviziunea internațională a muncii.

Setul de procese în cursul cărora sunt armonizate interesele producătorilor și consumatorilor se numește marketing.

În epoca noastră, problemele funcționării sistemului de planificare și management al întreprinderii bazat pe marketing sunt relativ slab reprezentate. Problema, de regulă, se limitează la o descriere a structurii organizatorice a managementului întreprinderii, ocazional - atributii functionale angajații serviciului de marketing și relația de marketing cu alte servicii ale întreprinderii

Îmbunătățirea sistemului de management se va realiza pe baza:

• definirea constructivă a sistemului de management al departamentului de marketing;
• alcătuirea rațională a funcțiilor (bazată pe construirea unui arbore de obiective, alcătuirea unei matrice de comparații perechi, determinarea coeficienților importanței relative a obiectivelor);
• construirea unei structuri de management organizațional (folosind metoda clustering);
• sisteme de fluxuri de informații și interacțiune de comunicare a angajaților;
• sisteme de luare a deciziilor de management.

scop termen de hârtie este dezvoltarea și consolidarea cunoștințelor și abilităților în managementul organizației.

În procesul de implementare a acestui proiect de curs, sunt rezolvate următoarele sarcini principale:

1. analiza departamentului selectat si anume:

• structura organizationala,
• diagnosticarea sistemului de control,
• funcțiile și complexitatea lor,
• evaluarea eficienței departamentului;

1. propuneri de măsuri pentru îmbunătățirea structurii de conducere și implementarea calculelor de proiectare a acestora.

Obiectul studiului este departamentul de marketing al unei întreprinderi industriale.

Obiectul studiului îl constituie aspecte ale organizării activităților de marketing la această întreprindere, funcții de marketing îndeplinite de angajații departamentului.

Acest proiect de curs include trei capitole. Primul capitol tratează fundamentele teoretice ale conceptului de marketing și departamentul de marketing, rolul acestuia în organizare, funcții și instrumente. Al doilea capitol este dedicat analizei managementului departamentului, identificând problemele problematice. În al treilea, direcțiile de îmbunătățire a managementului departamentului de marketing sunt luate în considerare pe baza unei alcătuiri raționale a funcțiilor, construirea unei structuri de management organizațional etc.