» »

Îmbunătățirea proceselor de management al carierei pentru specialiști. Recomandări pentru îmbunătățirea carierei de afaceri a personalului din organizație

Cariera are loc numai în interacțiunea dintre individ și societate (organizație), în plus, este strâns

este interconectată cu dezvoltarea și extinderea sistemului de nevoi, motive și interese ale individului.

Pentru o întreprindere, metodologia de planificare strategică individuală a carierei stă la baza dezvoltării și implementării unui sistem de consiliere în carieră, care vizează optimizarea procesului de reconciliere a intereselor organizaționale cu interesele personalului. Pentru stăpânirea individuală strategie de carierăînseamnă: pregătire pentru activitate în condiții extrem de dificile; dezvoltarea capacității unei viziuni sistematice asupra procesului de carieră în toată complexitatea formării relațiilor sale externe și interne constitutive.

Întregul proces de construire și implementare a unei strategii de carieră poate fi reprezentat schematic (Fig. 2).

La construirea unui sistem de management al carierei, este necesar să se pregătească condițiile pentru implementarea structurii organizaționale, și anume, să se distribuie sarcini, drepturi și responsabilități în sistemul de management al carierei, incl. alinierea lor orizontală şi verticală prin relatii oficiale si sistem suport informativ. Modelul de organizare a managementului carierei personalului în organizație este prezentat în Figura 3.

Orez. 2. Algoritm pentru implementarea strategiei de carieră a unui individ 3

Orez. 3. Model de organizare a managementului carierei la întreprindere 4

Modelul propus permite:

Să exploreze interesele, motivele și scopurile individului în ceea ce privește dezvoltarea carierei în întreprindere, pentru a diagnostica potențialul de carieră al unui angajat;

Menține și folosește interesul personalului în implementarea unei cariere și desfășoară consiliere adecvată;

Pentru a asigura interesele întreprinderii, controlând și corectând direcția de dezvoltare a carierei.


Puncte cheie politica de personal Montazhavtomatika LLC ar trebui să includă:

  • Crearea unor principii uniforme management strategicși dezvoltarea personalului;

  • Integrarea politicii de personal în planificare strategicaîntreprinderi, luând în considerare munca personalului la toate nivelurile de conducere;

  • Introducerea de noi metode și sisteme de pregătire și recalificare a personalului;

  • Realizarea unei politici tarifare și salariale unificate coordonate;

  • Dezvoltarea de stimulente economice și garanții sociale care vizează creșterea productivității și calității muncii, eficienței întreprinderilor;

  • Protecția drepturilor și garanțiilor fiecărui angajat al Montazhavtomatika LLC, lucrează cu reprezentanții colectivelor de muncă și ai sindicatelor;

  • Cercetare de dezvoltare resurse umane;

  • Întocmirea normativelor şi materiale didactice pentru a asigura un nivel ridicat de management al personalului.
Politica de personal a Montazhavtomatika LLC trebuie să fie indisolubil legată de filosofia sa corporativă, a cărei bază este preocuparea pentru angajați. Compania trebuie să desfășoare în mod constant o activitate intenționată pentru a-și consolida și dezvolta potențialul de resurse umane.

În legătură cu formarea unei economii de piață, se schimbă și principiile de lucru cu personalul companiei. Există o tranziție de la ceea ce se numea „managementul resurselor umane” la managementul și dezvoltarea resurselor umane 5 .

Scopul dezvoltării lor este de a oferi companiei angajați bine pregătiți și motivați în conformitate cu strategia acesteia. În același timp, este important:


  • furnizarea de link-uri către probleme prezente și viitoare;

  • eficienta productiei;

  • suport management de top;

  • identificarea factorilor de afaceri favorabili și nefavorabili;

  • analiza constantă a mediului extern și alegerea strategiei pentru activitățile din acest mediu.
LLC „Montazhavtomatika” ar trebui să dezvolte investiții în formarea personalului, deoarece piata externa munca si sistemul educație publică nu întotdeauna îi satisface nevoile. În plus, științific progres tehnic, schimbarea frecventă și apariția de noi tehnologii, principiile și abordările în schimbare ale managementului necesită apariția de noi calificări.

Printre cele mai importante tendințe în dezvoltarea resurselor umane ale SRL „Montazhavtomatika” pot fi remarcate:


  • prognoza si planificarea personalului;

  • determinarea nevoilor de instruire;

  • dezvoltarea profesională în timp util a noilor angajați;

  • consolidarea legăturilor cu alte organizații de educație și formare;

  • certificarea personalului;

  • un sistem de creștere profesională, în care se acordă o mare importanță pregătirii unei rezerve de personal de conducere;

  • creşterea flexibilităţii sistemului de dezvoltare a personalului şi concentrarea acestuia asupra rezultate finale;

  • combinarea antrenamentului individual cu pregătirea în echipe;

  • trecerea de la formarea avansată fragmentară la dezvoltarea umană integrală;

  • trecerea de la programe de formare standard la programe de dezvoltare flexibile, orientate spre probleme.
Astfel de programe ar trebui să fie un ciclu închis de dezvoltare a resurselor umane axat pe obiectivele companiei și pe rezultatele finale ale activităților sale, și nu doar pe formarea în sine.

O direcție la fel de importantă este crearea unui sistem evaluare integrată angajat, potențialul său, rezultatele muncii sale. O evaluare a potențialului angajatului se efectuează atunci când aplică pentru un loc de muncă sau, dacă este necesar, pentru a găsi un candidat pentru un post vacant, precum și la mutarea, rotația și planificarea creșterii carierei sale. Rezultatele evaluărilor se adaugă datelor disponibile despre un anumit angajat și arată posibilitățile de dezvoltare a acestuia în viitor.

Înainte de a atribui o persoană la Pozitie noua(fie că este vorba de angajare, fie de a urca pe scara carierei), este necesar să se evalueze posibilul succes al muncii sale, este necesar să se verifice conformitatea unui nou angajat cu cerințele acestui loc de muncă, adică trebuie să evaluezi un persoană conform anumitor indicatori. În forma cea mai generală, se disting următoarele grupe de astfel de indicatori: înclinații, abilități, motive, nivel intelectual, stabilitate psihologică, abilități motorii (rata de acțiune), cunoștințe, abilități, abilități, experiență (experiență de muncă), cerințe la locul de muncă, orientări valorice colective.

Cu alte cuvinte, există o nevoie obligatorie de o evaluare cuprinzătoare și amplă a calităților unui angajat. O evaluare cuprinzătoare a unui angajat ar trebui să fie înțeleasă ca suma următoarelor cinci grupuri de evaluări:


  1. Evaluări ale nivelului de pregătire profesională, adică evaluări ale cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților.

  2. Evaluarea supervizorului imediat, inclusiv o evaluare a calității și eficienței muncii angajatului, a aptitudinilor și disciplinei acestuia.

  3. Evaluări calitati personale(conform rezultatelor psihodiagnosticului).

  4. Estimări (concluzii) ultimei comisii de atestare.

  5. Evaluarea finală a conducătorului întreprinderii (vezi Fig. 2. 1).
În prezent, pentru a evalua nivelul formare profesională industria a dezvoltat o serie de complexe de sisteme de învățare asistată de computer (ATS) și simulatoare-simulatoare (TI) în cele mai importante domenii de activitate din industrie: foraj, producție, transport, procesare gaz și condensat gaz și la nivel de industrie. . Aceste complexe au mari oportunități de antrenament și de organizare a controlului asupra cursului antrenamentului. Sarcina este de a extinde biblioteca AOS și TI, gama și focalizarea acestora.

APTITUDINI


(pe echipamente de lucru, simulatoare)

R este. 2. 1. Structura unei evaluări cuprinzătoare a unui angajat al unei întreprinderi
Au fost dezvoltate instrumente computerizate automatizate pentru evaluarea calităților psihologice ale lucrătorilor (psihodiagnostic, care sunt destinate utilizării pe scară largă de către non-psihologi (după formare de scurtă durată)). De asemenea, a dezvoltat AOS privind comunicarea, diagnosticarea calităților personale și bazele sociologiei pe întreprindere industrială. O atenție deosebită este acordată de serviciile de personal problemelor selecției calitative a candidaților pentru formarea unei rezerve de personal, organizarea pregătirii „rezerviștilor” și monitorizarea constantă a acestei pregătiri.

Succesul implementării politicii de personal la întreprindere este asociat cu restructurarea activităților serviciilor de personal și crearea de departamente de personal fundamental noi, concepute nu numai să implementeze, ci și să participe la dezvoltarea strategiei de personal a organizației. .

Rezolvarea problemelor și atingerea obiectivelor întreprinderii este imposibilă fără planificarea resurselor umane, adică asigurarea întreprinderii cu angajați la momentul potrivit, în cantitatea necesară calificarea corespunzătoare.

Succesul în carieră este asigurat doar dacă ambele părți (angajat și companie) sunt interesate de dezvoltarea carierei.

În cazul în care întreprinderea are nevoie de a pregăti specialiști relevanți din rezervele sale de personal, iar candidatul are, după cum au arătat interviul și testarea, motivație și calități personale care corespund cerințelor, se întocmește un plan de carieră a angajatului. Planul trebuie să includă următoarele informații:

  • 1) date personale generale;
  • 2) încheierea ultimei comisii (competitive) de atestare;
  • 3) rezultatele ultimului interviu și evaluarea nivelului de profesionalism;
  • 4) informații despre pregătirea anterioară în SNFPO, rezerva de personal etc.
  • 5) pentru cât timp a fost întocmit planul; alte informatii de interes.

Planul de carieră al angajatului conține 12 coloane, care conțin următoarele date:

  • 1) denumirea posturilor pe care salariatul urmează să le ocupe;
  • 2) momentul deplasării planificate;
  • 3) tipuri de stimulente;
  • 4) denumirea tipurilor de formare în SNFPO;
  • 5) termenii de pregătire în SNFPO;
  • 6) instituția de învățământ planificată pentru formare în SNFVE;
  • 7) direcția de studiu prevăzută;
  • 8) evaluări primite de un angajat în timpul instruirii în sistemul SNFPO, în timpul pregătirii în rezerva de personal, în timpul certificărilor regulate etc.;
  • 9) alte date.

Planul de carieră al angajatului ar trebui să stea la baza tuturor mișcărilor sale care vizează formarea în SNFPO, prezentând cerințe destul de specifice pentru angajat, pe de o parte, și construind un model specific. activitate profesională lucrătorul însuși, pe de altă parte.

Planul de carieră trebuie să fie realist, adică realizat la maximum. Este întocmit ținând cont de rezultatele comparării caracteristicilor candidatului cu cerințele pentru o anumită poziție și ar trebui să conțină măsuri specifice menite să elimine inconsecvențele identificate, precum și momentul optim pentru implementarea acestora.

De regulă, un astfel de plan de carieră este întocmit pentru un specialist cu deja o experiență de muncă certă, care și-a dovedit a fi un angajat competent, energic, care lucrează cu calitate și eficiență a muncii înaltă, cu motivație pentru dezvoltarea carierei, care are o bună organizare. aptitudini și este predispus la leadership.

Planul de carieră se întocmește de către șeful de secție (la locul de muncă al specialistului) împreună cu serviciul de personalîn conformitate cu recomandările metodologice „Cu privire la planificarea unui manager sau specialist”, elaborate de ONUTC împreună cu Departamentul Resurse Umane și dezvoltare sociala SA „NIEP” Planul de carieră este întocmit selectiv, adică. numai pentru angajații promițători care au calitățile de mai sus, pe baza interesului lor de a-și dezvolta cariera profesională, precum și a nevoilor întreprinderii pentru poziții cheie specifice.

Costul îmbunătățirii unei cariere în afaceri la întreprindere s-a ridicat la 250.000 de ruble.

Printre cele mai importante zone ale sistemului managementul personalului putem remarca planificarea și prognozarea necesarului de personal, evaluarea angajaților și pregătirea personalului nou. Până acum, însă, există o abordare tehnocratică a lucrului cu personalul, într-o măsură sau alta calculată doar pentru obținerea de beneficii, care este asociată într-o mai mare măsură cu conservatorismul în muncă, necunoașterea metodologiei de lucru cu personalul, incapacitatea sau lipsa de dorință. să lucreze cu personalul, precum și întârzierea de norme-metodice și cadru legislativ munca de personal. Și în acest sens, un răspuns adecvat al serviciilor de personal la acest lucru ar trebui să fie dezvoltarea lor constantă, ținând cont de intern și factori externi. Este despre nu despre inventarea unor noi metode sau relaţii. Vorbim de intensificarea muncii de personal: trecerea de la rezolvarea problemelor organizatorice și de personal la managementul sistematic și consecvent al personalului.

În ceea ce privește SA NIEP, aceasta poate însemna următoarele: în situația de față, departamentul de personal influențează situația prin evaluarea managerilor asupra calităților de afaceri și personale, creează o rezervă de personal capabil să lucreze în condiții adecvate, iar prin angajați influențează producția. și climatul psihologic în echipă.

În prezent, se poate afirma că în industrie anumit sistem lucra cu personalul. SA NIEP și-a creat propria politică de personal „proprietă”; obiectivul principal Această politică este convergența intereselor fiecărui angajat și a întreprinderii, ceea ce duce la creșterea eficienței tuturor muncii prin utilizarea metodelor de motivare și stimulare a muncii.

Dezvoltarea carierei unui angajat este întotdeauna guvernată de nevoile întreprinderii în care lucrează și de dorința de acest lucru a angajatului însuși.

Dar administrația întreprinderii și cei de care depinde această carieră ar trebui să aibă în vedere că o carieră trebuie să fie un proces controlat, adică unul planificat. În același timp, planificarea ar trebui efectuată pentru viitor, adică ar trebui să fie pe termen lung și să fie legată de planurile de dezvoltare ale întreprinderii. Totodată, planificarea și organizarea carierei, fiind un element de planificare a personalului, nu poate fi de natură directivă, adică interesele angajaților, orientarea acestora etc., se pot schimba în timp, planurile întreprinderii se modifică.

Cu alte cuvinte, atunci când aplică pentru un loc de muncă, o persoană își stabilește anumite obiective, dar, în același timp, organizația, angajându-l, își urmărește și propriile obiective specifice, așa că trebuie să fii capabil să-ți evaluezi în mod realist propriile obiective. calitati de afaceri. O persoană trebuie să fie capabilă să coreleze calitățile sale de afaceri cu cerințele pe care organizația, munca sa le pune în fața sa. Succesul întregii sale cariere depinde de asta.

Studiul a arătat că sistemul de management al carierei acționează ca unul dintre principalele instrumente de îmbunătățire a performanței aproape oricărei organizații. Astfel, gestionarea carierei de afaceri a angajaților este una dintre prioritățile în lucrul cu personalul.

Printre principalele avantaje care apar în condițiile creării unui sistem eficient de management al carierei în afaceri se numără:

  • -imbunatatirea performantelor financiare si economice ale organizatiei datorita plasarii optime a personalului;
  • -scăderea fluctuației de personal, modificarea structurii acestuia;
  • -reducerea costurilor de angajare și adaptarea noilor angajați pentru a-i înlocui pe cei plecați din cauza lipsei de oportunități de planificare a carierei;
  • -formare rezerva de personal;
  • -reducerea costurilor cu forța de muncă prin înlocuirea expaților (personal străin) cu personal propriu;
  • - posibilitatea unei planificări mai precise a costurilor cu personalul;
  • - reducerea tensiunii apărute din cauza incertitudinii soartei lor viitoare în organizație, datorită dedicării depline a personalului pentru munca lor și formării mai eficiente cultura organizationala.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Agenția Federală pentru Educație

Instituția de învățământ de stat federală

superior învăţământul profesional

„ACADEMIA DE SERVICIU PUBLIC VOLGA

numit după P.A. STOLYPIN"

filiala din Toliatti

PROIECT DE CURS

După disciplină: „Teoria organizațiilor”

Pe tema: „Analiza și îmbunătățirea carierei în afaceri a personalului organizației (pe exemplul organizației RIVE JOHN SILVER LLC)”

Togliatti 2010

Introducere

1. Aspecte teoretice și metodologice ale analizei carierei de afaceri a personalului organizației

1.1 Conceptul de carieră în afaceri a personalului, principalele scopuri și reguli pentru construirea acesteia

2. Analiza eficacității conducerii carierei de afaceri a personalului din întreprindere Cateringîn restaurantul SRL „REVE JOHN SILVER”, Togliatti

2.3 Nota dezvoltarea carierei personalul organizaţiei prin metoda chestionarului

3. Proiect de măsuri de îmbunătățire a managementului carierei de afaceri a personalului la o întreprindere de alimentație publică, în restaurantul SRL „RIV JOHN SILVER”, Togliatti

3.1 Organizarea de cursuri de productie si pregatire tehnica pentru personal

3.2 Calcul eficiență economică masura implementata

Concluzie

Lista bibliografică

Aplicații

chestionar de dezvoltare a carierei personalului

Introducere

Relevanța temei de cercetare este determinată de semnificația socială și economică ridicată a problemei analizării și gestionării carierei de afaceri a personalului din organizații în stadiul actual de dezvoltare a Rusiei. In conditiile cresterii concurentei, cresterii rolului factorului uman, succesul conducerii unei organizatii depinde direct de eficacitatea proceselor de formare, utilizare si dezvoltare a personalului ei de conducere. Acest lucru este confirmat de experiența corporațiilor străine de succes, care au realizat de multă vreme importanța cum și cine avansează în structura ierarhiei organizației și gestionează resursele acesteia și acordă o mare atenție modelării carierei de afaceri a personalului organizației.

În politica de personal decizii de management privind repartizarea personalului în funcție de oportunitățile relevante sunt cheie și implică planificarea și dezvoltarea carierei în afaceri a fiecărui angajat. Managerii de resurse umane trebuie să acorde o atenție constantă dezvoltării excelență profesională angajații acestora, promovarea profesională a personalului și menținerea acestora în locurile de muncă corespunzătoare. Pe măsură ce activitatea de producție a întreprinderii și structura organizatorică a acesteia se schimbă, compoziția și calitatea personalului se modifică. De aceea, toți angajații, în special managerii, trebuie să aibă grijă de propria lor avansare în carieră, deoarece sunt mai interesați să atingă obiectivele principale ale carierei lor în afaceri, inclusiv căile care conduc la aceste obiective. Planificarea carierei și promovarea personalului ar trebui să se bazeze pe participarea comună a angajaților și managerilor în organizarea procesului de dezvoltare continuă și promovare a personalului în poziții superioare.

Scopul studiului este de a dezvolta fundamente teoretice și metodologice și instrucțiuni privind analiza carierei de afaceri a personalului din organizație.

În conformitate cu obiectivul, sunt definite următoarele sarcini principale:

1. luați în considerare conceptul de carieră în afaceri a personalului, principalele obiective și reguli pentru construirea acestuia;

2. să studieze etapele carierei în afaceri a unui angajat al organizației;

3. trece în revistă principalele direcții de îmbunătățire a carierei de afaceri a personalului organizației;

4. prin exemplu organizatie specifica să analizeze eficacitatea managementului carierei personalului în afaceri;

5. pe baza problemelor identificate, să elaboreze un proiect de măsuri de îmbunătățire a managementului unei cariere în afaceri în organizația studiată și să o justifice economic;

Obiectul studiului îl reprezintă cariera de afaceri a personalului ca element de creștere a eficienței managementului întreprinderii a RIVE JOHN SILVER SRL.

Subiectul studiului este procesul de îmbunătățire a eficienței managementului întreprinderii pe baza îmbunătățirii managementului unei cariere în afaceri în organizația studiată.

Baza teoretică a studiului au fost prevederile și principiile teoriei managementului, lucrările fundamentale ale oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul economiei muncii, managementului personalului, sociologiei și psihologiei carierei.

În cadrul analizei activităților întreprinderii au fost utilizate următoarele metode de cercetare:

Cantitativ: metode de comparare a valorilor relative, absolute și medii, grupare, metode de optimizare a soluției sarcini economice etc.

Calitative: metode de evaluări ale experților, chestionare, testare, observare etc.

Scopul și obiectivele studiului au determinat structura termen de hârtie. Constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de surse și o anexă.

1. Aspecte teoretice și metodologice ale analizei carierei în afaceri

personalul organizatiei

1.1 Conceptul de carieră în afaceri a personalului, principalele sale scopuri și reguli

clădire

În percepția subiectivă, o carieră este propriile judecăți conștiente ale unui lucrător cu privire la viitorul său în muncă, modalitățile așteptate de exprimare și satisfacția în muncă; aceasta este promovarea în domeniul serviciilor, atingerea unei anumite poziții în societate. Cu toate acestea, o carieră nu are doar o latură subiectivă. Promovarea unei persoane în treptele ierarhiei serviciilor sau schimbarea succesivă a ocupațiilor este legată nu numai de percepția personală a subiectului. Cariera are și o latură obiectivă. Prin urmare, o carieră în afaceri a personalului trebuie înțeleasă ca promovarea ei prin rândurile ierarhiei serviciilor, o schimbare consistentă a ocupațiilor în cadrul diferite organizații de-a lungul vieții și percepția acestor etape de către alții. Samygin S.I. Managementul personalului / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007, p. 111

O carieră în afaceri este avansarea progresivă a unei persoane în orice domeniu de activitate, o schimbare a aptitudinilor, abilităților, calificărilor și remunerației asociate activităților; mergând înainte pe calea de activitate aleasă cândva, dobândind faima, faima, îmbogățirea. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - Ediția a II-a / O.S. Vikhansky [și alții] - M.: Gardarika, 2008, p. 155 De exemplu, obținerea mai multor puteri, statut mai înalt, prestigiu, putere, mai mulți bani. O carieră în afaceri este mai mult decât o promovare. Poți vorbi despre o carieră ca despre o ocupație, activitate. De exemplu, o carieră managerială, o carieră sportivă, o carieră militară, o carieră artistică, o carieră de gospodină, de mamă, de studentă. Viața unei persoane în afara muncii are un impact semnificativ asupra carierei în afaceri, face parte dintr-o carieră. O carieră în afaceri începe cu formarea propriilor judecăți conștiente subiectiv ale angajatului cu privire la viitorul său în muncă, modul așteptat de auto-exprimare și satisfacția profesională. Cu alte cuvinte, o carieră este o poziție și un comportament individual conștient al unei persoane asociate cu experiența de muncă și activitățile de-a lungul vieții profesionale a unei persoane.

Există următoarele tipuri de carieră în afaceri (în aspect organizatoric) - (Fig. 1):

Orez. 1. Tipuri de carieră în afaceri

Luați în considerare mai detaliat tipurile de cariere în afaceri prezentate în diagramă:

Cariera intraorganizațională – asociată cu traiectoria unei persoane în organizație. Poate urma linia unei cariere verticale, a unei cariere orizontale, a promovarii in cadrul unei organizatii, a unei cariere centripete;

Cariera interorganizațională -- un tip de carieră, adică un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, pensionare;

Carieră profesională (de specialitate) - un tip de carieră; caracterizat prin faptul că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge diferitele sale etape;

Carieră profesionistă (nespecializată). Urcând pe scara corporativă, o persoană ar trebui să poată privi compania din unghiuri diferite, fără a rămâne într-o singură poziție mai mult de trei ani;

Cariera verticală - urcare la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare, care este însoțită de mai multe nivel inalt salariile);

O carieră orizontală este un tip de carieră care presupune fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinirea unui anumit rol de serviciu într-o etapă care nu are o fixare formală rigidă în organizație;

O carieră centripetă (ascunsă) este un tip de carieră atunci când există o mișcare către nucleu, conducerea organizației, de exemplu, invitarea unui angajat la întâlniri care sunt inaccesibile altor angajați, obținerea unui angajat acces la surse informale de informații , etc. Polyakov V.A. tehnologia carierei. Îndrumări practice / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, p. 15

Rezumând cele de mai sus, putem da următoarea definiție a conceptului de „carieră”, reflectând diverse aspecte.

Cariera este rezultatul unei poziții și comportament conștient al unei persoane în domeniu activitatea muncii asociate cu creșterea oficială sau profesională. O persoană își construiește el însuși o carieră, traiectoria mișcării sale, în conformitate cu caracteristicile realității intra și extra-organizaționale și, cel mai important, cu propriile obiective, dorințe și atitudini.

O carieră în afaceri este un proces de rol profesional, de statut, dezvoltare personala persoană din organizație, însoțită de promovarea acesteia prin nivelurile de posturi, calificări, statuturi, remunerare și fixate într-o anumită succesiune a posturilor ocupate de acesta.

1.2 Etapele unei cariere în afaceri a unui angajat al unei organizații

Etapele unei cariere în afaceri sunt segmente ale vieții profesionale a unei persoane în orice domeniu de activitate de-a lungul căii de atingere a obiectivelor sale de viață. Conținutul etapelor carierei în afaceri este sistematizat în Tabelul 1.

Tabelul 1. Etapele carierei în afaceri a unui angajat Samygin S.I. Managementul personalului / S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2007, p. 152

Etapa carierei

Perioada de vârstă

o scurtă descriere a

Caracteristicile motivației (conform lui Maslow)

Preliminar

Pregătirea pentru muncă, alegerea unui domeniu de activitate

Siguranță, recunoaștere socială

Formare

Stăpânirea muncii, dezvoltarea abilităților profesionale

Recunoaștere socială, independență

Promovare

Dezvoltare profesională

Recunoaștere socială, auto-realizare

Completare

După 60 de ani

Pregătirea pentru pensionare

Păstrarea recunoașterii sociale

pensiune

După 65 de ani

Angajarea în alte activități

Căutați auto-exprimare în noua sfera Activități

1) Etapa preliminară. Include școlarizarea, învățământul secundar și superior. Durează până la 25 de ani. O persoană poate schimba mai multe locuri de muncă în căutarea unui tip de activitate care să se potrivească nevoilor și intereselor sale. Când se găsește un loc de muncă care satisface o persoană în această etapă, începe procesul de autoafirmare a acestuia atât ca angajat, cât și ca persoană. Pentru a avansa cu succes în această etapă, trebuie să fii pregătit să te împaci cu realizarea dependenței tale de superiori.

2) Stadiul de formare. Această perioadă durează cinci ani. Angajatul stăpânește profesia aleasă, dobândește abilități practice, calificări, are loc autoafirmarea. Este nevoie de independență. Trecând la a doua etapă a carierei, angajatul are ocazia de a deveni profesionist în tipul de activitate ales. A doua etapă este foarte importantă pentru muncitor din punct de vedere psihologic, acesta poate eșua, se scufundă în prima etapă și se regăsește din nou într-o poziție dependentă, dar se poate stabili și el însuși, devenind independent. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: Manual. - Ediția a II-a / O.S. Vikhansky [și alții] - M.: Gardarika, 2008, p. 77

3) Etapa de promovare. Angajatul continuă să-și îmbunătățească calificările, să avanseze în serviciu, să câștige experiență practică și să-și dezvolte abilități. Angajatul are o nevoie din ce în ce mai mare de autoafirmare, de a atinge un statut mai înalt, chiar mai mare independență. În această etapă, angajatul începe să se exprime ca persoană. Concomitent cu promovarea, procesul începe adesea dezvoltare creativă. Mulți angajați cu studii superioare caută să obțină o diplomă și un titlu academic, încep să se angajeze activitati didactice, transmit cunoștințele lor tinerilor, sunt publicate în mass-media. Budarin V. B. Rolul și sarcinile serviciilor de personal ale companiilor și organizațiilor în implementarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței activitati de productie colectivele de muncă în perioada reformei structurale / V.B. Budarin - M.: Delo, 2009, p. 166 Principalele eforturi ale salariaţilor vizează creşterea veniturilor acestora. Ei acordă mai multă atenție sănătății. Profesioniștii, care intră în a treia etapă a carierei, devin mentori pentru cei aflați în prima etapă a carierei. Ei caută să-și extindă capacitățile, să stabilească relații cu alte organizații și să înceapă să lucreze cu jumătate de normă. În a treia etapă a carierei, angajații sunt responsabili nu numai pentru ei înșiși, ci și pentru subalternii lor. În același timp, datorită anumitor circumstanțe externe, salariatul poate trece la nivelul celei de-a doua etape a carierei. Angajatul atinge culmile independenței și maximizează posibilitățile de auto-exprimare. Începe să simtă un sentiment de respect binemeritat pentru el însuși, meritele sale sunt recunoscute. Angajatul se gândește cum să se asigure singur după pensionare, încearcă să-și găsească alte surse de venit.

4) Etapa de finalizare a unei cariere. Se încadrează la vârsta de 60 până la 65 de ani, când angajatul se pregătește de pensionare. Principalele eforturi vizează găsirea și formarea propriului înlocuitor, asigurând continuitatea realizărilor acestora. Nevoia principală a lucrătorului în această etapă este de a menține recunoașterea socială a meritelor sale.

5) Etapa de pensionare (după 65 de ani). Persoana trece în alte activități, uneori continuând să lucreze cu organizația în care a lucrat anterior, ca consultant sau lucrând acolo cu jumătate de normă. Principala nevoie umană în această perioadă este căutarea oportunităților de autoexprimare în noi domenii de activitate (public, familie etc.)

În încheierea acestei secțiuni, putem concluziona că viața profesională tipică a unui angajat este formată din cinci etape

1 - etapa preliminara: studiul si cautarea unei profesii;

2 - etapa de formare: dezvoltarea profesiei alese;

3 - etapa de promovare: creșterea calificărilor și promovarea;

4 - stadiul de conservare: consolidarea rezultatelor obţinute, atingerea vârfului de calificare;

Finalizarea etapei 5: pregătirea pentru pensionare.

De asemenea, trebuie menționat că etapele unei cariere în afaceri diferă în funcție de profesia unui angajat.

organizatii

Managementul eficient al carierei are un impact pozitiv asupra performanței organizației.

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al unei organizații pentru a planifica, organiza, motiva, controla dezvoltarea carierei unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, capacităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și pe baza baza obiectivelor, nevoilor, oportunităților și condițiilor socio-economice ale organizației.

Principalele direcții de îmbunătățire a carierei în afaceri a personalului organizației sunt prezentate în ideea schemei din Fig. 3.

postat pe http://www.allbest.ru/

Orez. 3. Direcții pentru îmbunătățirea carierei de afaceri a personalului organizației Polyakov V.A. tehnologia carierei. Îndrumări practice / V.A. Polyakov - M.: Nauka, 2009, p. 147

Nivel de calificare - un set de cerințe pentru competențele angajaților, diferențiate de parametrii de complexitate, non-standard actiuni de munca, responsabilitate și independență;

Calificarea este: 1) pregătirea angajatului pentru performanță de înaltă calitate functii specificeîn cadrul unui anumit tip de activitate de muncă; 2) recunoașterea oficială (sub formă de certificat) a dezvoltării competențelor care îndeplinesc cerințele pentru desfășurarea activității de muncă în cadrul unei anumite profesii (cerințe standard profesionale).

Nivelul de calificare poate crește pe parcursul vieții profesionale, ceea ce crește interesul pentru creșterea calificărilor, competențe profesionale în formarea unui angajat " profil general". După cum se poate observa din diagrama prezentată în fig. 2. creşterea nivelului de calificare duce la o creştere a volumului de muncă şi servicii a întregii întreprinderi.

După cum se poate observa din diagrama prezentată, printre rezervele de creștere sustenabilitatea economicăîntreprinderile pot include și rezerve pentru îmbunătățirea stabilității personalului, care este asigurată de implementarea unei politici de personal raționale. Principalele direcții ale politicii de personal la întreprindere sunt:

Determinarea necesarului de forta de munca, atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ;

Forme de implicare și completări ale acestuia, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a utilizării personalului (de exemplu, pregătirea avansată a angajaților) Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: Manual / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 111

In consecinta, rezervele de sustenabilitate constau in cresterea stabilitatii personalului, in actualizarea cunostintelor angajatilor in diverse domenii ale activitatilor acestora in cadrul intreprinderii.

Măsurile de reducere a cifrei de afaceri vizează prevenirea cauzelor disponibilizărilor (referite în primul rând de nemulțumirea angajaților cu privire la condițiile de muncă și de viață). Managementul fluctuației de personal la nivelul unei întreprinderi, organizații, industrie are în primul rând reducerea la minimum a contradicțiilor dintre nevoile și interesele angajaților și posibilitățile specifice de satisfacere a acestora. În funcție de natura motivelor cifrei de afaceri, activitățile de întreținere pot fi după cum urmează:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului stimulente financiareși reglementarea muncii, managementul și organizarea producției, creșterea gradului de mecanizare și automatizare a muncii, dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii etc.);

Organizațional (îmbunătățirea procedurilor de angajare și concediere a angajaților, a sistemului de avansare profesională; lucrul cu tinerii etc.);

Educațional (formarea în rândul angajaților a unei atitudini adecvate față de muncă, a disciplinei conștiente, a unei culturi a comportamentului etc.);

Socio-psihologic (îmbunătățirea stilului și metodelor de conducere, relațiilor în echipă, sisteme de încurajare morală etc.);

Cultural și de zi cu zi (îmbunătățirea serviciilor de consum și alimentația publică pentru muncitori, activități culturale și sportive, creșterea ofertei de locuințe, instituții pentru copii, baze și case de odihnă etc.).

În ceea ce privește formarea rezervei de personal a organizației, principiile acesteia sunt:

Obiectivitatea (evaluarea calităților profesionale și personale și a rezultatelor activității profesionale a candidaților pentru înscrierea în rezerva de personal se realizează colectiv pe baza unor criterii obiective de evaluare);

Înscrierea în rezerva de personal se realizează în conformitate cu abilitățile personale, nivelul de pregătire profesională, rezultatele activității profesionale și pe baza unei abordări egale față de candidați;

Includerea voluntară și aflarea în rezerva de personal;

Glasnost în formarea și lucrul cu rezerva de personal.

Principiul relevanței rezervei – necesitatea înlocuirii posturilor trebuie să fie reală.

Principiul conformității candidatului cu postul și tipul de rezervă este cerințele pentru calificările candidatului atunci când lucrează într-o anumită poziție.

Principiul perspectivelor candidatului este concentrarea pe creșterea profesională, cerințele educaționale, calificarea de vârstă, vechimea în funcție și dinamismul carierei. Dinamismul carierei este un indicator al unui parcurs profesional, indicând cât de repede a urcat un angajat pe scara ierarhică. Indicatorul se bazează pe faptul că, în medie, durează aproximativ trei ani pentru a adapta și stăpâni cu succes o funcție; după cinci ani, se constată o scădere a eficienței muncii în această funcție. O carieră dinamică este aceea în care într-un număr mare de cazuri angajatul a deținut fiecare funcție timp de trei până la cinci ani. în general, starea de sănătate.

La selectarea candidaților pentru rezerva pentru anumite poziții, este necesar să se țină cont nu numai Cerințe generale, dar de asemenea cerințe profesionale pe care trebuie să le îndeplinească șeful unui anumit departament, serviciu, atelier, secție etc., precum și caracteristicile cerințelor de personalitate a candidatului, pe baza unei analize a situației din unitate, tipului de cultură organizațională , etc.

Surse de rezerva de personal pentru posturi de conducere pot fi:

Angajații de frunte ai aparatului, filialelor societățile pe acțiuniși întreprinderi;

Specialiști șef și de frunte;

Specialisti cu educatie corespunzatoare si dovedit pozitiv in activitati de productie;

Tineri profesioniști care au finalizat cu succes un stagiu. Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: manual / V.R. Vesnin - M.: Triada LTD, 2008, S. 88

Astfel, rezerva de personal este un grup de manageri si specialisti cu capacitatea de a activitati de management care îndeplinesc cerințele unui post de un anumit rang, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare țintită. Lucrul cu o rezervă, la fel ca multe alte tehnologii de HR, este complex.

Deci, rezumând cele de mai sus, putem concluziona că unul dintre principalele rezultate ale etapei actuale a revoluției științifice și tehnologice a fost transformarea unei persoane în principala forță motrice a producției, prin urmare, astăzi, pentru organizație, personalul său este principalul bogatie. Fără oameni, nu există organizație. Membrii organizației își creează produsul, formează cultura organizației, climatul intern al acesteia, determină care este organizația.

Datorită acestei poziții speciale a personalului în organizație, ei sunt subiectul numărul unu pentru management. Conducerea formează personalul, stabilește un sistem de relații între oameni, îi include în procesul creativ al activității comune de muncă, promovează dezvoltarea personalului, pregătirea și promovarea acestuia la locul de muncă.

2. Analiza eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului pe

o unitate de alimentație publică în restaurantul RIVE JOHN SRL

SILVER, Togliatti

2.1 Scurtă descriere a organizației

RIVE JOHN SILVER LLC a fost fondată în 1996 și există până în prezent. Misiunea organizației este de a satisface nevoia oamenilor de odihnă și hrană.

RIVE JOHN SILVER SRL își desfășoară activitățile în conformitate cu legile și alte reglementări Federația Rusă, regiunea Samara, acte normative ale organismelor administrația locală Tolyatti, precum și Carta. Organizația este entitate legală, are bilant independent, cont bancar, sigiliu rotund cu numele, este independent in implementare proces de management, selecția și plasarea de personal, activități financiare, economice și de altă natură în limitele stabilite de lege. Scopul organizației este de a obține profit din activități neinterzise de lege.

Sarcina principală este de a organiza recreere și mâncare de înaltă calitate pentru locuitorii orașului. Pentru a satisface nevoile publice și a obține profit, principalele activități ale REVE JOHN SILVER SRL sunt în prezent:

Implementarea voucherelor turistice prin intermediul agentiei de turism „REVE JOHN SILVER” SRL;

Realizarea de servicii de organizare a petrecerii timpului liber și alimentație pentru oameni – serviciile se vând printr-o cafenea și un bar de biliard „Dynamik”, care este format din două săli de biliard (sala VIP – 1 masă de joc, sală comună – 8 mese de joc).

Toate activitățile organizației se desfășoară folosind sediul de la adresa Tolyatti, Bulevardul Primorsky, 43 (spatiu pentru birou, cafenea si sala de biliard). Organizația are și un transport propriu pe bilanţ.

RIVE JOHN SILVER SRL își construiește relațiile cu organizațiile și cetățenii pe baza acordurilor, acordurilor și contractelor. Organizația este liberă sub formă de relații economice care nu contravin legislației Federației Ruse și Carta organizației. Organizația stabilește în mod independent prețurile și tarifele pentru toate tipurile de servicii produse și bunuri vândute în conformitate cu reglementările și acte juridice Federația Rusă.

Pentru a concura cu succes pe piața modernă de vânzare a serviciilor de afaceri de restaurante, RIVE JOHN SILVER SRL lucrează constant și intenționat pentru îmbunătățirea calității serviciilor oferite.

Principal indicatori economici pentru 2007 - 2009 SRL „REVE JOHN SILVER” sunt prezentate în Anexa 1. Astfel, dinamica performanței tehnico-economice a SRL „REVE JOHN SILVER” ne permite să identificăm următoarele tendințe principale în dezvoltarea întreprinderii: creșterea ritmul vânzărilor de servicii este înaintea ritmului de creștere a numărului de angajați (lucrători): astfel, ritmul de creștere a vânzărilor de servicii în 2008 față de 2007 a fost de 104,4%, iar ritmul de creștere a numărului de personal peste aceeași perioadă a fost de 126,8%. O imagine similară se observă cu indicatori relativi ratele de creștere din 2009 până în 2008, unde ritmul de creștere a vânzărilor de servicii a fost de 107,8%, iar ritmul de creștere a numărului de personal pentru aceeași perioadă - 125,4%.

Toate activitățile RIVE JOHN SILVER LLC sunt gestionate de CEO. El organizează toată munca societății și a urșilor Responsabilitatea deplină pentru starea și activitățile sale. A doua față a organizației este Contabil șef, efectuarea contabilitatii si contabilitatii fiscale din punct de vedere financiar - activitate economică. RIVE JOHN SILVER LLC are o structură de management liniar-funcțională, prezentată în Anexa 2. Astfel de structuri se caracterizează printr-un accent pe piețele mici și cerințe sporite pentru calitatea serviciului clienți și timpul de livrare. Distributie atributii oficiale implementate în așa fel încât fiecare angajat să fie concentrat maxim pe împlinire sarcini specifice. Toate puterile - directe (liniare) - merg de la cel mai înalt nivel de management la cel mai jos. Structura organizationala SRL „REVE JOHN SILVER” se caracterizează prin faptul că șeful companiei este un lider - un singur șef care exercită conducere unică asupra angajaților săi subordonați și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Fiecare angajat raportează doar unui singur manager. În sistemul de management este creată o ierarhie de responsabilitate și responsabilitate, care este singurul tip de relație organizațională din structura liniară.

2.2 Analiza structurii și mișcării personalului organizației

În procesul de analiză au fost utilizate date contabile primare și statice pentru anii 2007-2009. Dinamica ofertei de muncă a întreprinderii este prezentată în tabelul 2.

Tabel 2. Dinamica numărului de personal al RIVE JOHN SILVER SRL pe categorii pentru 2007-2009

Numărul mediu de angajați, pers.

Deviere

Rata de crestere, %

Rata de crestere, %

muncitori, inclusiv

Angajații cheie (bucătari, barmani, ospătari)

Lucrători auxiliari ai atelierului de producție (curățeni, mașini de spălat vase)

angajati, inclusiv

Lideri

Specialisti, alti angajati

Total angajați

Tabelul 2 arată că numărul total de angajați ai RIVE JOHN SILVER SRL tinde să crească constant, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea acestei întreprinderi. Numărul mediu de salariați crește cu 1,34% în 2009 față de 2008 și cu 2,42% în 2008 față de 2007. Numărul lucrătorilor crește și el în fiecare an: cu 0,92% în 2008 și cu 0,91% în 2009.

În toți cei trei ani, numărul lucrătorilor de bază crește cu 2,59% și, respectiv, 5,04% în 2008, respectiv 2009, în timp ce numărul lucrătorilor auxiliari tinde să scadă. În 2008 numărul acestora crește cu 2,50%, iar deja în 2009 scade cu 9,76%. Acest lucru se datorează, în primul rând, combinării a două funcții de către un singur lucrător. Numărul altor lucrători în perioada analizată nu se modifică, deoarece. in 2008 scade cu 0,59%, iar in 2009 creste cu acelasi procent.

Astfel, numărul de lucrători auxiliari scade cel mai rapid, dar numărul total de lucrători tinde să crească, datorită creșterii constante a numărului de lucrători principali.

În procesul de analiză a stării şi utilizării resurselor de muncă de asemenea, este necesară analizarea dinamicii structurii de personal pentru anii 2007-2009. Datele pentru analiză sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabel 3. Dinamica structurii numărului de angajați ai RIVE JOHN SILVER SRL (%) pentru 2007-2009

Structura numerelor (%)

Abatere (+;-)

Număr listă, total

Incl. muncitorii

Principalii muncitori ai atelierului de producție

Muncitori auxiliari ai atelierului de productie

Muncitori (cu excepția atelierului de producție)

Incl. angajati

Lideri

Specialisti, alti angajati

Tabelul 3 arată că în perioada analizată se constată modificări în structura personalului către o scădere a ponderii lucrătorilor și o creștere a ponderii salariaților în numărul total de salariați cu 0,30% în 2007 și 1,07% în 2008. În același timp, gravitație specifică salariații în structura salariaților crește ca urmare a creșterii numărului de specialiști cu 0,43% în 2008 și 1,48% în 2009, în timp ce numărul de manageri a scăzut (cu 0,12% și 0,42% în 2008 și, respectiv, 2009), ceea ce este o tendinţă favorabilă în activităţile întreprinderii.

Impactul semnificativ asupra utilizării resurselor de muncă are natura și nivelul de mișcare a personalului în întreprindere. Datele pentru analiza mișcării personalului REVE JOHN SILVER SRL sunt prezentate în tabelul 4.

Tabel 4. Mișcarea personalului RIVE JOHN SILVER SRL pentru 2007-2009

Numele indicatorului

Abatere (+;-)

Numărul mediu de angajați, total

Angajat, total

Incl. muncitorii atelierului de producție

Demis de la serviciu

Incl. muncitorii atelierului de producție

Demis din motive de cifra de afaceri, total

Incl. muncitorii atelierului de producție

Rata de acceptare a cadrelor, totală (p.3/p.1)

Incl. muncitori ai atelierului de producție (p.4/p.2)

Rata de uzură, total (p.5/p.1)

Incl. muncitori ai atelierului de producție (p.6/p.2)

Rata de rotație a personalului, total ((p.3+p.5)/p.1)

Incl. muncitori ai atelierului de producție ((p.4+p.6)/p.2)

Rata de rotație a personalului, total (p. 7/p. 1)

Incl. muncitori ai atelierului de producție (p.8/p.2)

Tabelul 4 arată că în 2008 aproape toți indicatorii mișcării personalului (cu excepția ratei de acceptare) tind să scadă, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea întreprinderii. Cu toate acestea, în 2009 situația se schimbă, iar toți indicatorii (cu excepția ratei de rotație și a ratei de pensionare a principalilor lucrători ai atelierului de producție) cresc, ceea ce indică o politică imperfectă de personal dusă de întreprindere.

Să analizăm structura personalului - după vârstă, vechime în muncă, nivel și profil de studii și să identificăm gradul de conformitate cu poziția fiecărui angajat. Vârsta medie a angajaților cu normă întreagă ai organizației este de 32 de ani. Pentru a obține o imagine mai completă, prezentăm următoarea grupare a vârstei angajaților întreprinderii sub forma unui tabel (Tabelul 5).

Tabel 5. Structura de vârstă a personalului RIVE JOHN SILVER SRL (%)

Tabelul 5 arată că structura de vârstă a personalului întreprinderii este eterogenă. Grupa de vârstă de la 20 la 29 de ani are cel mai mare procent - 41%, un procent mai mic cade pe vârsta de 40-49 de ani - 24%. Nu există angajați sub 20 de ani și peste 50 de ani. Având în vedere structura de vârstă a personalului pe categorii, trebuie remarcat faptul că în rândul managerilor predomină vârsta de 30-39 de ani - 50% și 40-49 de ani - 50%, aici se constată lipsa managerilor la o vârstă fragedă. . Dintre specialiști, cea mai mare pondere de 52,6% se referă la grupă de vârstă 20-29 de ani. Acest lucru sugerează că compania este interesată de tineri profesioniști. Marea majoritate a lucrătorilor au vârste cuprinse între 20 și 29 de ani, procentele sunt repartizate astfel: 20-29 ani - 41,6%, 30-39 ani - 29,2%, 40-49 ani - 29,2%. Astfel, deficitul de muncitori tineri în componența managerilor poate fi identificat ca o problemă. Luați în considerare structura de vârstă a personalului în dinamică pe ani (Tabelul 6 și Fig. 4).

Tabelul 6. Dinamica structurii de vârstă a personalului (%)

Orez. 4. Structura de vârstă a personalului RIVE JOHN SILVER SRL

Pe fig. 4 arată clar că 41% din personal au vârsta sub 30 de ani, 35% - până la 40 de ani, 24% - până la 50 de ani.

Din dinamica structurii de vârstă a personalului se poate observa că în fiecare an are loc o întinerire a personalului, managerii sunt interesați de tineri specialiști. Deci, în 2007, 32,2% dintre muncitori (bucătari, barmani, ospătari) și specialiști aveau 20-29 de ani, iar în 2009 - deja 41%.

Majoritatea salariaților au studii superioare și medii de specialitate, dar nu în funcție de profilul muncii, așa cum se poate observa din Tabelul 7, Fig. 5, ceea ce nu este întotdeauna suficient pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Clasificând structura educațională a personalului, se poate observa că cel mai mare procent revine salariaților cu studii medii speciale - 45% din totalul personalului, apoi cu studii superioare - 33%, cu studii medii - 22%. În general, nivelul de educație este destul de ridicat.

Tabelul 7 Structura educațională personal (în % din personal) în 2009

Fig.5. Structura educațională a personalului RIVE JOHN SILVER SRL

Astfel, majoritatea covârșitoare sunt lucrători cu studii medii de specialitate.

Interesantă este clasificarea care reflectă relația postului cu nivelul de studii. Așadar, pentru bucătari, studiile medii și medii speciale sunt suficiente, în funcție de specialitate. 45,8% dintre bucătari au studii medii și 54,2% au studii medii speciale. Nu există un număr de bucătari cu studii medii incomplete. Există cerințe educaționale speciale pentru specialiști și manageri. Luați în considerare structura angajaților care lucrează în specialitatea lor și în conformitate cu calificările lor (Tabelul 8).

Tabel 8. Analiza structurii angajaților care își desfășoară activitatea în specialitatea lor și în conformitate cu calificările acestora (%)

Tabelul 8 arată că numărul angajaților permanenți este în creștere, în principal datorită angajaților cu studii medii speciale și calificări relevante.

În 2007 din efectivul mediu 80,6% au lucrat cu caracter permanent, 41,9% cu studii superioare, 16,1% din numărul total în specialitate.

În 2008, 82% din personalul mediu lucrau în mod permanent, 35,9% cu studii superioare și 17,9% în specialitate.

În 2009, 81,6% din numărul mediu de angajați lucrau în mod permanent, 32,6% cu studii superioare și 30,6% în specialitate.

Această situație are Influență negativă pentru performanță și dinamism colectiv de muncăși competitivitatea firmei pe piață.

Organizația angajează, de asemenea, un număr de angajați care nu corespund cu funcția pe care o dețin în funcție de studiile lor (Tabelul 9).

Serviciul de management al personalului la întreprindere este reprezentat de un secretar asistent care îndeplinește funcții de contabilitate personal si medierea cu administratia.

Tabel 9. Analiza discrepanței dintre postul ocupat și studiile disponibile

Directorul firmei are studii superioare, dar nu de specialitate, deși acest lucru este necesar pentru managementul profesional eficient al companiei. Personalul care lucrează, în special bucătari, ospătari, barmani, de asemenea, nu are suficiente calificări. A afaceri moderne prezintă nu numai noi cerințe de calificare profesională, ci și cerințe psihofiziologice mai complexe, cum ar fi nevoia de atenție sporită, gândire operațională și viteza de luare a deciziilor.

Serviciul financiar din cadrul companiei este reprezentat de compartimentul de contabilitate, contabilul-șef al căruia are studii medii de specialitate. Deoarece finanțele au o structură complexă și o parte integrantă este analiza financiara, care se bazează pe date contabile, este necesar să se evalueze faptele viitoare ale activităților companiei. Dar deciziile conștiente și calificate pot fi luate doar dacă există cunoștințe necesareși educație economică. Cu această înțelegere a rolului contabilului șef în întreprindere, va ajuta să-l transforme dintr-un simplu registrator al faptelor vieții economice într-un analist financiar, consultant sau manager.

Utilizarea personalului ar trebui să îndeplinească obiectivele organizației, să asigure respectarea strictă a legislației muncii în procesul acestei lucrări. De asemenea, sistemul de utilizare a personalului în organizație ar trebui să fie astfel încât angajații să poată oferi cel mai mare profit la locul lor de muncă.

După analizarea problemei nepotrivirii calificărilor cu cerințele locului de muncă, putem concluziona că o soluție radicală cuprinzătoare a problemei constă în crearea unui sistem de pregătire a personalului. Este posibil să se obțină rezultate înalte în dezvoltarea culturii corporative numai dacă oamenii care lucrează la întreprindere au cunoștințele și abilitățile necesare pentru a se asigura că eforturile lor sunt eficiente și eficiente. Instruirea va asigura dezvoltarea abilităților și abilităților acestora, care joacă un rol unificator în atingerea principalelor obiective strategice ale organizației.

2.3 Evaluarea evoluţiei în carieră a personalului organizaţiei prin metoda

chestionar

Un studiu suplimentar al managementului carierei în afaceri a personalului organizației RIVE JOHN SILVER LLC a fost efectuat prin metoda unui chestionar pentru a afla opinia cu privire la politica de personal a organizației în domeniul managementului carierei personalului și factorii care influenţează managementul carierei în afaceri în organizaţia studiată. Formularul chestionarului este prezentat mai jos în Fig. 6.

Fig.6. Chestionar pentru realizarea unui sondaj asupra angajaților organizației REVE JOHN SILVER LLC

La sondaj au participat 242 de angajați (51,9%) folosind o metodă de eșantionare aleatorie.

Pe baza răspunsurilor la acest chestionar, vedem prezența lui puncte slabe in implementarea politicii de personal in domeniul cresterii in cariera a personalului acestei intreprinderi.

Sondajul prin chestionar a arătat că motivele concedierii sunt următoarele circumstanțe: 30% nu sunt mulțumiți salariu, 17% conditii de munca, 10% in conflict cu managementul, 15% nu vad perspective de crestere profesionala, cariera, 18% cred ca firma nu are un sistem de beneficii sociale. Rezultatele sondajului au arătat că angajații sunt nemulțumiți de distribuția remunerației, ceea ce presupune scăderea productivității muncii, încălcarea disciplinei și concedierea angajaților. Unii dintre angajați (30%) le lipsește sentimentul de proprietate. Și întrucât omul este o ființă socială, una dintre cele mai puternice satisfacții psihologice pe care le aduce munca este sentimentul de apartenență la ceva. Unii oameni cred că munca le permite să se realizeze ca persoană. Sentimentul de implicare pe care îl au angajații în procese nu este doar o chestiune de organizare - este și o reacție emoțională. Pentru cei care lucrează de mult timp în echipă, această legătură va fi ceva istoric. Pentru alții, motivele psihologice vor conta.

Analizând rezultatele anchetei prin chestionar, putem concluziona că motivele plecării au fost concedierea pentru atitudine insuficient de responsabilă față de muncă din partea angajaților. Dar o mare parte este ocupată de lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, formarea, promovarea personalului și motivarea personalului.

Rezumând rezultatele analizei eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului la o întreprindere de alimentație publică din restaurantul SRL „REVE JOHN SILVER”, Togliatti, putem concluziona că organizația studiată are o serie dintre următoarele probleme semnificative :

Dinamica fluctuației de personal la această întreprindere este instabilă, în anul 2009 existând o fluctuație de personal, ceea ce indică o politică de personal imperfectă dusă de întreprindere;

Există o discrepanță între funcția deținută și educația existentă;

Lipsa de interes a managerilor pentru dezvoltarea, instruirea, promovarea personalului, motivarea personalului.

Pe baza acestui fapt, următoarea parte a acestei lucrări va fi dedicată dezvoltării activităților de proiect menite să rezolve problemele de mai sus.

3. Proiect de măsuri pentru îmbunătățirea managementului afacerilor

cariera personalului dintr-o întreprindere de catering, în

restaurant SRL "REVE JOHN SILVER", Togliatti

3.1 Organizarea de cursuri de perfecționare tehnică și de producție

calificările personalului

În urma analizei activităților RIVE JOHN SILVER SRL, a fost relevat că personalul acestei organizații trebuie să fie instruit, pentru a-și îmbunătăți calificările, deoarece aceasta este principala modalitate de obținere a educației profesionale, procesul de însuşire a cunoştinţelor. , aptitudini, abilități și modalități de comunicare sub îndrumarea mentorilor, managerilor etc. P. In acest sens, administratia RIVE JOHN SILVER SRL a decis sa organizeze cursuri de perfectionare pentru ospatari si barmani. Sistemul de organizare a pregătirii personalului a fost realizat în etape conform următoarei scheme (Fig. 7).

Orez. 7 Schemă de implementare a unei soluții de proiectare pentru dezvoltarea personalului la întreprinderea REVE JOHN SILVER LLC

Pentru implementare acest proiect este necesar să se efectueze următorul set de lucrări:

1. Numiți o persoană responsabilă cu execuția proiectului și un grup de lucru;

2. Pregătește și aprobă programul proiectului;

3. Pregătește și aprobă bugetul proiectului;

4. Efectuați o analiză a următoarelor tranzacții de pe piața muncii:

Metodele de recrutare existente,

Sisteme de evaluare pentru analiza personalității angajaților,

Necesitatea unui nou loc de muncă

Probleme de adaptare a noilor angajați,

Treceți comanda perioadă de probăși practicarea pregătirii personalului în alte companii;

5. Efectuați instruire pentru personal cu privire la materialele dezvoltate și aprobate;

6. Efectuați o analiză a implementării măsurii implementate.

Pentru a construi un sistem de instruire a personalului la întreprinderea REVE JOHN SILVER LLC în timpul ședinței de producție, ținând cont de gradul de responsabilitate și îndatoririle funcționale, în funcție de participarea acestora la etapele de instruire, participanții la implementarea soluției de proiectare au fost împărțiți în următoarele categorii (tabelul 10)

Tabelul 10 Responsabilitati functionale participanții la implementarea soluției de proiectare să crească competențe profesionale personal la întreprinderea REVE JOHN SILVER LLC

Participant la implementarea solutiei de proiectare

Responsabilitati functionale

Seful intreprinderii "REVE JOHN SILVER" SRL

aprobarea planului de instruire si a bugetului, obtinerea de informatii despre starea financiaraîntreprinderi, scopuri, obiective, planuri de dezvoltare a organizației în ansamblu.

Determinarea necesității de pregătire a personalului

Manager-administrator al restaurantului „REVE JOHN SILVER” SRL

elaborarea unui program și plan de pregătire a personalului, crearea de noi și selectarea celor existente specii existente, forme și metode de pregătire a personalului, determinarea executorilor direcți, forme și tip de prezentare a rezultatelor.

Antreprenor - specialist al serviciului de dezvoltare a personalului Manager-administrator al restaurantului "REVE JOHN SILVER" SRL

o persoană care realizează direct procesul de formare a unui angajat individual (sau a unui grup dintre ei)

Stagiar - angajați ai companiei SRL „REVE JOHN SILVER”

un grup de angajați ai unei întreprinderi care este vizat de măsuri organizatorice și economice în domeniul formării, recalificării și formării avansate

Să luăm în considerare pas cu pas implementarea implementării acestei măsuri în organizația SRL „REVE JOHN SILVER”.

Etapa I - planificarea antrenamentului.

Pe baza analizei nevoilor personalului care are nevoie de formare, s-a planificat îmbunătățirea calificărilor ospătarilor și barmanilor în număr de 5 persoane:

Etapa II – organizarea procesului de învăţare. Ar fi trebuit să organizeze procesul de instruire a angajaților companiei REVE JOHN SILVER SRL pe cont propriu prin training intern la invitația specialiștilor externi pentru a obține cunoștințe proaspete din afara organizației. În această etapă au fost elaborate și programe de formare internă, axate pe dezvoltarea personalului și pregătirea acestuia pentru schimbările din organizație, precum și teste pentru evaluarea finală a personalului.

S-a avut în vedere desfășurarea instruirii cu o separare parțială de producție conform următorului program:

Timp de grup: dimineata-dupa-amiaza-seara 2 ore pe zi

Frecvența antrenamentului: luni-vineri

Durata antrenamentului: 1 saptamana.

Rezultatul cursurilor de perfectionare pentru personalul REVE JOHN SILVER SRL ar trebui sa fie:

Sistematizarea experienței existente și îmbunătățirea competenței profesionale;

Formarea stilului individual și în cadrul companiei.

Metodologia de instruire elaborată de specialiștii serviciului de dezvoltare a personalului al RIVE JOHN SILVER SRL prevedea următoarele puncte:

Instruire intensivă bazată pe experiență, oferind o abordare individuală fiecărui participant;

Microprelegeri, jocuri de rol și situaționale, discuții, exerciții individuale, demonstrații, antrenament video și vizionare de fragmente dintr-un film video educațional;

Un set de materiale didactice;

Efectuarea instruirii.

În cadrul cursurilor au fost organizate diverse seminarii și training-uri, unde cursanții au putut dobândi cunoștințe despre serviciul în domeniul restaurantelor. Conținutul programului este prezentat în Tabelul 11.

Tabelul 11. Conținutul programului de formare pentru cursuri de perfecționare pentru barmani și ospătari

Caracteristici

cameră

Cameră specializată echipată pt exercitii practice să elaboreze etapele legate de sectorul de servicii într-un restaurant

1) Cunoașterea meserii de Ospătar-Barman. Cerințe de bază pentru barmani și ospătari

2) Psihologie și etichetă. Service - ce este?

Regula serviciului de platină

Tipologii de invitați

Treptele Serviciului Superior

lucru in echipa

Relația diviziilor de restaurante

Meniu si lista de vinuri

Strategia „Ofertă Specială”.

4) Echipamente de bar și podeaua comercială să lucreze ca barman

Tipuri de bare

Echipament de bar

Crearea unei atmosfere în bar

5) Istoricul și clasificarea băuturilor alcoolice

Cultură gustativă

Metode de preparare a băuturilor mixte

Caracteristici și rază scurtă

Caracteristicile băuturilor alcoolice

6) Metodologia de lucru a barmanului și regula de aurîn munca de ospătar

7) Tipuri și reguli de așezare a mesei. Numirea de feluri de mâncare și lucrul cu ea

8) Serviciu pentru oaspeți. Reguli și metode de servire a preparatelor. Exerciții practice pentru ospătari și barmani

9) Tipuri de banchete și caracteristicile acestora

Controlul cunoștințelor

La finalizarea cursurilor de bază, sunt oferite teste și nu există limite de timp: folosind o parolă, acest lucru se poate face de la distanță interactiv în orice moment. Baza de date conține aproximativ 400 de întrebări, testul oferă un eșantion aleatoriu de 100 de întrebări, pentru fiecare răspuns sunt acordate 60 de secunde, iar pentru a trece testul, elevul trebuie să răspundă corect la cel puțin 70 de întrebări.

Certificat de absolvire a cursului

După promovarea cu succes a examenului, se eliberează un certificat cu o perioadă de valabilitate de doi ani. După această perioadă, este oferită o încercare gratuită de a trece testul, ținând cont de actualizări.

Etapa III – antrenament. Instruirea personalului a fost construită conform următorului algoritm:

Cunoașterea conținutului și logicii dezvăluirii temei lecției;

Trecerea unui test preliminar pe tema lecției;

Studiu material educativ pe o anumită temă în timp ce lucrați sesiune de instruire. Materialele de studiu sunt prezentate sub forma unui rezumat, diagrame grafice și prelegeri audio;

Extinderea cunoștințelor pe tema studiată prin cunoașterea materialelor suplimentare special selectate;

Consolidarea cunoștințelor dobândite în practică la îndeplinirea sarcinilor de autoexaminare, în timpul discuțiilor, jocurilor de rol și jocurilor situaționale;

Controlul cunoștințelor dobândite - trecerea unui test de control asupra cunoștințelor dobândite într-o sesiune de instruire.

Documente similare

    Necesitatea formării unui sistem de management al carierei în afaceri într-o organizație, indicatori pentru evaluarea eficacității acestuia. Dezvoltarea personalului, planificarea carierei și activitate de afaceri angajati. Etapele carierei. Statut profesional femei.

    rezumat, adăugat 04.12.2009

    Conceptul, tipurile și etapele carierei în afaceri a personalului din organizație. Rolul carierei în formarea succesului profesional. Managementul carierei în afaceri. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al carierei în afaceri al angajatului.

    lucrare de termen, adăugată 06.07.2017

    Esența și conceptul de carieră în afaceri. Obiectivele carierei în afaceri. Principalele etape ale unei cariere și planificarea acesteia la întreprindere. Modalități de raționalizare a personalului întreprinderii. Structura organizatorică a managementului întreprinderii, principalii concurenți ai OAO „Gazprom”.

    lucrare de termen, adăugată 12.05.2014

    Conceptul și varietățile de carieră, evaluarea rolului și semnificației acesteia în viața unui angajat. Etapele construcției sale pentru angajații întreprinderii. Analiza organizațională și economică a SRL „Novgorodnefteprodukt”, sistemul de planificare a carierei personalului și îmbunătățirea acestuia.

    lucrare de termen, adăugată 04.10.2014

    Luarea în considerare a diverselor interpretări ale conceptului de „carieră”. Organizarea carierei personalului și clasificarea acesteia. Oportunitatea de creștere a carierei este unul dintre factorii de motivare care încurajează angajații să o facă munca eficienta. Factori care depind de angajat și de organizație.

    lucrare de termen, adăugată 29.03.2012

    Baza teoretica planificarea carierei. Metode, principii și condiții de management al carierei în afaceri. Sistem de management al carierei personalului, tehnologii de dezvoltare a carierei. Recomandări pentru îmbunătățirea planificării carierei angajaților.

    lucrare de termen, adăugată 27.11.2009

    Conceptul de carieră în afaceri, obiectivele principale și scopul construirii acesteia într-o organizație, etapele și metodele. Managementul carierei în afaceri și a serviciilor și avansarea profesională a personalului organizației. Formarea unei rezerve ca componentă Managementul carierei.

    lucrare de termen, adăugată 23.08.2009

    Etapele unei cariere în afaceri și nevoile unui manager, caracteristicile tipurilor de carieră. Service și sistem de avansare profesională. Structura, principiile și procedura pentru formarea unei rezerve de personal. Tipuri și metode de pregătire a personalului. Analiza SWOT a organizației.

    teză, adăugată 17.12.2010

    Conceptul de carieră în afaceri, baza conceptului de management al personalului. Tipuri de cariera: intraorganizationala, interorganizationala, verticala. Analiza politicii de personal a organizatiei. Caracteristicile sistemului de management al carierei în afaceri în OAO „Gazpromregiongaz”.

    teză, adăugată 06.03.2012

    Luarea în considerare a modelelor și etapelor de dezvoltare a carierei. Analiza componenței personalului întreprinderii și a eficacității dezvoltării profesionale a personalului. Caracteristicile direcțiilor de îmbunătățire a dezvoltării profesionale a personalului și condițiile de dezvoltare a carierei acestora.

Principalele direcții de îmbunătățire a procesului de management al carierei în OJSC CB „Accept”. Pentru îmbunătățirea procesului de gestionare a carierei specialiștilor din OJSC CB „Accept”, se pot recomanda următoarele măsuri. Elaborarea unui regulament privind managementul carierei la SA CB „Accept”, care va conține următoarele secțiuni:

o parte comună

Scopurile și obiectivele managementului carierei

Organizație de management al carierei

Evaluarea personalului în procesul de carieră

Procedura de pregătire și luare a unei decizii cu privire la aspectele legate de managementul carierei

Sistem de documentare utilizat

Această prevedere va sistematiza procesul de management al carierei în bancă.

Elaborați un plan general pentru mișcarea intraorganizațională a personalului bazat pe cunoașterea faptului că există o permanență optimă a persoanelor într-o anumită funcție.

Un manager de resurse umane trebuie să-și îmbunătățească cunoștințele și abilitățile în managementul carierei. Pentru a face acest lucru, puteți oferi organizației să-l trimită la cursuri speciale de formare în tehnologiile de management al carierei personalului. Acest lucru vă va permite să organizați corect procesul de management al carierei în bancă și, astfel, să creșteți eficiența acestuia.

Consultanta profesionala pentru specialisti in banci pe probleme de management al carierei. Scopul acestui eveniment este de a crea interesul angajaților pentru dezvoltarea carierei lor, precum și de a le oferi instrumentele pentru a începe managementul carierei.

Să calculăm eficiența economică comercială a măsurilor propuse (Tabelul 3.1.).

Tabelul 4

Calculul eficienței economice comerciale a măsurilor propuse pentru gestionarea carierei specialiștilor.

Numele indicatorului de performanță

Formula de calcul

Valoarea indicatorului, frecați.

1. Costuri unice pentru implementarea activităților

1.1. Costuri pentru elaborarea Regulamentului de management al carierei

Z1.1. \u003d W / pmonthChiMonthKsots. frică.Kop. salariu = 17000121,341,0

1.2. Costurile de formare a managerului de resurse umane

2. Costuri curente pentru implementarea activităților (pe lună)

2.1. Papetarie, cheltuieli telefonice

3. Economii și venituri din implementarea activităților (pe lună)

3.1. Reducerea fluctuației personalului:

3.1.1. Creșterea volumelor de producție prin reducerea pierderii timpului de lucru

3.1.2. Reducerea costurilor de recrutare

Calculați debitul anual bani adevarati din implementarea activităților propuse: 54000 * 12- (60560 + 1000 * 12) = 575440 ruble

Proiectul este fezabil din punct de vedere economic - se plătește în primul an de implementare, iar eficiența sa comercială este de 575.440 de ruble. in an.

Luați în considerare eficiența socială a activităților propuse (Tabelul 4).

Tabelul 5

Eficiența socială a măsurilor propuse pentru îmbunătățirea sistemului de management al carierei specialiștilor.

Pozitiv schimbare sociala

Prevenirea schimbărilor sociale negative

Reducerea fluctuației personalului, creșterea satisfacției la locul de muncă, asigurarea faptului că conținutul muncii corespunde intereselor și caracteristicilor individuale ale angajaților, creșterea nivelului profesional al angajaților, creșterea validității deciziilor pe probleme de relocare intra-organizațională, îmbunătățirea climatului moral și psihologic, și stabilizarea echipei.

Deteriorarea climatului moral și psihologic cauzată de fluctuația personalului, nemulțumirea personalului față de muncă din cauza inconsecvenței stimulentelor oferite de organizație cu motivele angajaților, prejudiciul cauzat individului din cauza inconsecvenței muncii cu caracteristicile individuale si interesele angajatului.

Astfel, se poate concluziona că măsurile propuse pentru îmbunătățirea procesului de management al carierei sunt oportune și vor aduce un efect economic și social pozitiv OJSC CB „Accept”.

Obiectivele managementului carierei în instituție sunt de a desemna:

    utilizarea factorului carieră ca evaluare a meritelor angajatului, stimulent fundamental în activitățile angajatului;

    să utilizeze rațional abilitățile profesionale ale angajaților în vederea realizării scopurilor activităților de management al educației;

    asigurarea unei componențe relativ stabile a personalului capabil să acumuleze experiență profesională și cultură corporativă a managementului educației

    furniza angajatului pozitia institutiei corespunzând stimei de sine și, prin urmare, oferind satisfacție morală

    un angajat al administrației educaționale să ocupe o funcție care să-și sporească și să le dezvolte capacitățile profesionale;

    angajaţilor să lucreze într-o specialitate sau să ocupe un post care să le permită atingerea unui anumit grad de independenţă.

Tot în această prevedere, este necesar să se definească sarcinile de gestionare a carierei personalului organizației:

    determină criteriile și portretele angajaților;

    dezvoltarea abilităților, aptitudinilor, abilităților personalului;

    formarea unui lider de echipă capabil să conducă un grup; utilizarea principiului șanselor egale și echitabile pentru angajați în urcarea „scării carierei”;

    formarea unei echipe de angajati capabile sa actioneze in conditii moderne, cu succes pentru toate managementul educației;

    crearea unui singur organism social al instituţiei.

Principalele obiective ale formării unei rezerve de personal sunt:

    formarea personalului de înaltă calitate al Administraţiei aşezare urbană, departamentele sale;

    stimularea cresterii profesionalismului, activitatii de serviciu;

    înlocuire la timp posturi vacante serviciu municipal;

    asigurarea dreptului la promovare;

    pregătire avansată și recalificare intenționată a angajaților municipali din rezervă.

Principiile de bază pentru formarea unei rezerve de personal sunt:

    accesul egal al cetățenilor la înscrierea în rezervă în conformitate cu abilitățile și pregătirea profesională a acestora;

    obiectivitate în aprecierea calității și rezultatelor performanței persoanelor înscrise în rezervă;

    includerea voluntară în rezervă;

    planificarea lucrărilor de formare a unei rezerve de personal a angajaților municipali;

    publicitate în lucru cu rezerva;

    unitatea cerințelor de bază pentru nominalizare;

    crearea condițiilor de dezvoltare profesională a candidaților la nominalizare, îndeplinirea creativă a atribuțiilor lor.

Rezerva de personal se constituie pentru a ocupa funcțiile de conducere și de conducere ale serviciului municipal din Administrația așezării urbane, departamentelor acesteia, dintre angajații municipali care înlocuiesc posturile serviciului municipal din Administrația așezării urbane, Administrația de raionul municipal Solecki, conducătorii și specialiștii organizațiilor, instituțiilor (denumite în continuare specialiști candidați), îndeplinesc cerințele prevăzute la paragraful 1 al prezentei proceduri pe baza:

    propuneri ale șefului așezării urbane, recomandări ale șefului adjunct al așezării urbane, șefilor de departamente ai Administrației așezării urbane și cel puțin o recomandare şeful organizaţieiîn care lucrează candidatul specialist (Anexa 1);

    rezultatele următoarei certificări a angajaților municipali;

    rezultatele studierii materialelor unui dosar personal angajat municipal;

    rezultatele studierii materialelor performanței unui angajat municipal, candidat specialist, pregătirea, recalificarea, pregătirea avansată și alte documente ale acestora.

În cazul în care există mai mulți candidați care îndeplinesc cerințele prevăzute la paragraful 1 al prezentei Proceduri pentru includerea în rezerva pentru ocuparea postului de serviciu municipal, angajatorul (reprezentantul angajatorului) decide includerea acestora în rezerva pentru postul vacant. a serviciului municipal. Rezerva de personal constituită se întocmește sub forma unei liste, care este întocmită de un specialist în munca de personal Administrarea așezării urbane (Anexa 2) la prezenta Procedură. Lista rezervei de personal se aprobă anual până la 1 iunie prin ordin al Administraţiei aşezării urbane. În termen de 10 zile de la data aprobării listei rezervei de personal, specialistul în muncă de personal al Administrației municipiului, înaintează lista spre familiarizare angajaților municipali, specialiști candidați incluși în rezerva de personal.

În cursul anului, este posibilă prin ordin al Administrației municipiului să se includă candidați suplimentari în lista de rezervă de personal. Excluderea din rezerva de personal se face prin ordin al Administrației municipiului în cazul:

    numiri în funcția corespunzătoare a serviciului municipal în ordinea promovării;

    atingerea vârstei maxime de ședere în serviciul municipal;

    o cerere scrisă a unei persoane din rezervă de excludere din rezerva de personal;

    apariția și (sau) descoperirea unor circumstanțe care împiedică un cetățean să intre în serviciul municipal sau să presteze serviciul municipal;

    concedieri în serviciul municipal.

Angajatorul (reprezentantul angajatorului), atunci când apare un post vacant al serviciului municipal, are dreptul de a decide înlocuirea acestuia dintre persoanele cuprinse în rezerva de personal. În cazul în care în rezerva pentru ocuparea postului serviciului municipal sunt mai mulți candidați, angajatorul (reprezentantul angajatorului) decide numirea unuia dintre aceștia în postul vacant al serviciului municipal, pe baza rezultatelor luării în considerare a materialelor de fișa personală și rezultatele interviului.

Descrierea muncii

Scopul cursului este de a îmbunătăți sistemul de management al carierei angajaților organizației.
Set de sarcini:
1. Luați în considerare principalele prevederi ale carierei de muncă a angajatului.
2. Analizați sistemul de planificare a carierei pentru angajații din organizație.
3. Dezvoltați un proces de planificare a carierei.
4. Elaborați recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului în

Introducere - 3
1. Bazele teoretice ale planificării carierei de muncă a unui angajat. - 5
1.1 Esența, tipurile și etapele planificării carierei. - 5
1.2 Activități de planificare a carierei. - 16
1.3 Formarea unei cariere profesionale. - 21
2. Planificarea carierei lucrătorului. - 29
2.1 caracteristici generale OOO vertical. - 29
2.2 Analiza potențialului personalului și managementul dezvoltării personalului
OOO vertical. - 35
2.3 Îmbunătățirea planificării carierei personalului. - 44
Concluzie - 57
Lista literaturii folosite - 58

Lucrarea conține 1 fișier

GOU VPO „Academia de Stat de Inginerie și Tehnologie Bryansk”

Departamentul Administrație Publică și Finanțe

Lucrări de curs

la disciplina „managementul personalului”

pe subiect

Îmbunătățirea (dezvoltarea) sistemului de planificare a carierei angajatului

Efectuat:

elev în anul 3

Facultatea de Economie

Sirotkina Yu.O.

Verificat de: Conf. univ

Departamentele „GUiF”

Sergutina T.E.

Bryansk 2010

Introducere - 3

1. Bazele teoretice ale planificării carierei de muncă a unui angajat. - 5

1.1 Esența, tipurile și etapele planificării carierei. - 5

1.2 Activități de planificare a carierei. - 16

1.3 Formarea unei cariere profesionale. - 21

2. Planificarea carierei lucrătorului. - 29

2.1 Caracteristicile generale ale Vertical LLC. - 29

2.2 Analiza potențialului personalului și managementul dezvoltării personalului

OOO vertical. - 35

2.3 Îmbunătățirea planificării carierei personalului. - 44

Concluzie - 57

Lista literaturii folosite - 58

Introducere

Toată lumea începe la un moment dat să se gândească serios la viitorul lor, la cariera viitoare. Cunoașterea ce este o carieră, ce tipuri și modele de carieră există, cum să gestionezi o carieră, precum și cunoașterea abilităților, punctelor slabe și punctelor forte ale acestora, îl vor ajuta să aleagă un loc de muncă într-o organizație care îi oferă oportunități de creștere profesională. și un nivel de trai mai bun; obține un grad mai mare de satisfacție în muncă; să reprezinte mai clar perspectivele profesionale personale, să planifice alte aspecte ale vieții; să se pregătească intenționat pentru activitatea profesională viitoare; cresterea competitivitatii pe piata muncii.

Pe de altă parte, organizațiile în care o carieră este un proces gestionat primesc:

1. Angajati motivati ​​si loiali care isi asociaza activitatile profesionale cu aceasta organizatie, ceea ce creste productivitatea muncii si reduce fluctuatia personalului;

2. Capacitatea de a planifica dezvoltarea profesională a angajaților, ținând cont de interesele lor personale;

3. Planuri de dezvoltare a carierei pentru angajații individuali ca sursă de determinare a nevoilor de formare;

4. Un grup de angajați interesați de creștere profesională, pregătiți, motivați pentru promovarea în funcții de conducere.

Aceasta este relevanța lucrării cursului.

Obiectul lucrării de curs este OOO Vertical.

Subiectul este cariera muncitorului.

Scopul cursului este de a îmbunătăți sistemul de management al carierei angajaților organizației.

Set de sarcini:

1. Luați în considerare principalele prevederi ale carierei de muncă a angajatului.

2. Analizați sistemul de planificare a carierei pentru angajații din organizație.

3. Dezvoltați un proces de planificare a carierei.

La scrierea acestei lucrări, au fost folosite următoarele surse: Bakanov M.I., Sheremet A.D., Belolipetsky V.G., Bukhalkov M.I., Kuksov A., Shchiborshch K.V., Godin A.M., Eliseeva I.I., Karpov A.V., Sokolova Ya.V., Fomin P. L.N., Ovsiychuk M.F., Sidelnikov L.B., Naumov A.I., Vikhansky O.S. .

1. Bazele teoretice ale planificării carierei de muncă a unui angajat.

1.1 Esența, tipurile și etapele planificării carierei.

Planificarea carierei permite angajaților să vadă ce poziție pot obține dacă dobândesc experiența pozitivă adecvată în anumite condiții inițiale. Planurile de carieră, spre deosebire de planurile de dezvoltare, nu vizează locuri de muncă specifice, ci reflectă doar activitățile profesionale din întreprindere. Ele trebuie dezvoltate pe baza unei analize amănunțite a lucrării, deoarece au un puternic efect motivant, care, în condiții nefavorabile, poate duce la o dezamăgire serioasă.

Formarea profesională pregătește un angajat să îndeplinească diferite funcții de producție asociate în mod tradițional cu o anumită poziție. În timpul vieții sale profesionale, o persoană, de regulă, ocupă nu una, ci mai multe poziții. Această succesiune de poziții se numește CARIERĂ profesională. Pentru unii oameni, o carieră este rezultatul unui plan detaliat pe termen lung, pentru alții este o serie de accidente. Evident, doar dorințele unui angajat nu sunt suficiente pentru o dezvoltare reușită a carierei, chiar dacă iau forma unui plan bine gândit. Pentru a urca pe scara ierarhică este nevoie de abilități profesionale, cunoștințe, experiență, perseverență și un anumit element de noroc.

Specialiștii în management, având în vedere problema atitudinii unei persoane față de carieră, subliniază că, indiferent de modul în care se dezvoltă o carieră, factorul determinant nu este evaluarea ei obiectivă din exterior, ci evaluarea subiectivă a persoanei care face această carieră.

« Cariera este rezultatul unei poziții și comportament conștient al unei persoane în domeniul activității de muncă, asociate cu creșterea oficială sau profesională.Există două tipuri de carieră: profesională și intraorganizațională.

O carieră intra-organizațională înseamnă că un anumit angajat în cursul activității sale profesionale parcurge toate etapele de dezvoltare: formare, angajare, creștere profesională, sprijin și dezvoltarea abilităților profesionale individuale, pensionare. Angajatul trece prin aceste etape în interiorul zidurilor unei organizații.

« O carieră verticală este tipul de carieră cu care însuși conceptul de carieră în afaceri este asociat cel mai adesea, deoarece în acest caz promovarea este cea mai vizibilă. Acest tip de carieră necesită:cunoașterea fișelor postului de sarcini, îndatoriri, drepturi, responsabilități, criterii de evaluare a activităților, evaluarea cunoștințelor la ieșirea preconizată din funcție și plecarea planificată la schimbarea posturilor, este necesar să se efectueze pregătire pre-post și formare avansată.

Cel mai vulnerabil punct este nepotrivirea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților.

O carieră orizontală nu înseamnă o mișcare indispensabilă și constantă în sus în ierarhia organizațională, poate include extinderea sau complicarea sarcinilor, rolul șefului unui grup temporar sau țintă. Un fel de carieră profesional-orizontală este rotația:

  1. Ring - revenire la poziția de pornire;

scurt - trecerea planificată de către angajat a posturilor primite;

  1. Irevocabil - promovare fără a reveni la poziția de start și fără creștere verticală.

O carieră orizontală presupune perfecţionarea unui specialist în domeniul profesional ales de el, iar organizaţia este, fără îndoială, interesată de o astfel de dezvoltare a unui angajat. Dacă un angajat al companiei dorește să se mute într-o altă divizie, atunci, cel mai probabil, nu mai vrea să lucreze în vechiul său loc. Dacă îi împiedicați deplasarea, există riscul ca acest angajat să părăsească complet compania.

Procedura de mutare a unui angajat în cadrul companiei ar trebui să se bazeze pe următoarele elemente:

1. dorinta salariatului

2. acordul șefului compartimentului în care este transferat salariatul

3. acordul șefului compartimentului în care lucrează salariatul

Cea mai importantă aici este, desigur, dorința angajatului. Acest factor este adesea subestimat de manageri care cred că știu exact unde va lucra cel mai bine angajatul și aduc mai multă valoare organizației. Cu toate acestea, nu toată lumea poate lucra într-un loc nou fără dorință. O încercare de a muta un angajat fără voia sa se încheie adesea cu părăsirea organizației.

Cu toate acestea, dorința unui angajat nu este, desigur, suficientă. Trebuie să existe un post vacant în unitatea gazdă și acordul șefului acestei unități. Acest consimțământ, la rândul său, este determinat de cât de mulțumit este șeful unității primitoare de calificările și caracteristicile comportamentale ale angajatului.

În fine, a treia componentă - acordul șefului de departament în care lucrează angajatul - este cel mai adesea cel mai greu de realizat. Într-adevăr, un lider care își concediază cu ușurință angajatul riscă întotdeauna să nu primească un înlocuitor pentru el. În plus, se poate forma o opinie negativă despre lider: la urma urmei, angajații îl părăsesc. Și totuși, un lider rezonabil va ajunge întotdeauna la concluzia formulată la începutul acestei subsecțiuni că este imposibil să se mențină forțat un angajat în unitate.

Retrogradarea. Această tehnică în managementul personalului este rar folosită. O situație tipică, a cărei rezolvare este posibilă cu ajutorul retrogradării unui angajat. La prima etapă a muncii sale în companie (care poate dura destul de mult timp), angajatul se dezvoltă și atinge un anumit nivel de muncă, la care calificarea sa îndeplinește cerințele postului. Totuși, atunci, din diverse motive externe sau interne legate de dezvoltarea afacerii în sine sau a acesteia mediu inconjurator, cerintele pentru post sunt in crestere, adesea in mod neasteptat pentru angajat si chiar pentru managerul acestuia. Desigur, prin organizarea formării angajaților, puteți încerca să eliminați decalajul dintre calificările sale și cerințele pentru post. Cu toate acestea, acest lucru s-ar putea să nu fie posibil din cauza costului ridicat al formării sau a capacității insuficiente de recalificare a angajatului însuși (inclusiv, de exemplu, în funcție de vârsta acestuia). Retrogradarea (trecerea la un nivel inferior) este asociată în societatea noastră cu eșecul. O persoană eficientă pur și simplu nu reușește să înțeleagă cum retrogradarea poate fi o alternativă viabilă. Cu toate acestea, dacă este prezentă cel puțin una dintre următoarele condiții, o astfel de mișcare nu este doar o alternativă bună, ci pur și simplu o alternativă necesară, acceptabilă intern: