Avantajele întreprinderii față de concurenți. Cursuri: Avantajele competitive ale întreprinderii

Pe piata internationala Firmele concurează, nu țările. Este necesar să înțelegem cum o firmă creează și menține avantajul competitiv pentru a înțelege rolul țării în acest proces. În stadiul actual, capacitățile competitive ale firmelor nu sunt limitate de granițele țării lor de origine. Rolul strategiilor globale în crearea unui avantaj competitiv ar trebui să i se acorde o atenție deosebită, deoarece aceste strategii schimbă complet rolul țării de origine.

Să începem cu principiile de bază ale strategiei competitive. În competiție pe piețele interne și internaționale, multe principii coincid. Apoi ne uităm la modalități de a spori avantajul competitiv prin competiția globală.

Strategia competitivă

Pentru a înțelege natura concurenței, unitatea de bază este industria (fie prelucrătoare sau din sectorul serviciilor), adică un grup de concurenți care produc bunuri sau servicii și concurează direct între ei. O industrie semnificativă din punct de vedere strategic include produse cu surse similare de avantaj competitiv. Exemple în acest sens sunt faxul, polietilena, camioanele de transport greu și echipamentele de turnare prin injecție de plastic. În plus, pot exista industrii conexe ale căror produse au aceiași cumpărători, tehnologie de producție sau canale de distribuție, dar își impun propriile cerințe de avantaj competitiv. În practică, granițele dintre industrii sunt întotdeauna foarte vagi.

În multe discuții despre comerț și concurență, sunt folosite definiții prea generale ale industriilor, precum „bancare”, „chimice” sau „inginerie”. Aceasta este o abordare foarte largă, deoarece atât natura concurenței, cât și sursele avantajului competitiv variază considerabil în cadrul fiecărui astfel de grup. De exemplu, ingineria mecanică nu este o singură industrie, ci zeci de industrii cu strategii diferite, precum producția de echipamente pentru industria de țesut, pentru fabricarea de produse din cauciuc sau pentru imprimare, și fiecare are propriile cerințe speciale pentru realizarea unui avantaj competitiv.

Prin dezvoltarea unei strategii competitive, firmele caută să găsească și să implementeze o modalitate de a concura profitabil și pe termen lung în industria lor. Nu există o strategie competitivă universală; numai o strategie care este în concordanță cu condițiile unei anumite industrii, abilitățile și capitalul de care dispune o anumită firmă, poate aduce succes.

Alegerea unei strategii competitive este determinată de două puncte principale. Prima este structura industriei în care își desfășoară activitatea firma. Esența concurenței în diferite industrii variază foarte mult, iar probabilitatea de profituri pe termen lung în diferite industrii nu este aceeași. De exemplu, profitabilitatea medie în industria farmaceutică și cosmetică este foarte mare, dar nu la oțel și multe tipuri de îmbrăcăminte. Al doilea punct principal este poziția pe care o ocupă firma în industrie. Unele poziții sunt mai profitabile decât altele, indiferent de rentabilitatea medie a industriei ca atare.

Fiecare dintre aceste momente în sine nu este suficient pentru a alege o strategie. Astfel, o firmă dintr-o industrie foarte profitabilă s-ar putea să nu facă profituri mari dacă alege o poziție greșită în industrie. Atât structura industriei, cât și poziția în ea se pot schimba. O industrie poate deveni mai mult (sau mai puțin) „atractiv” în timp pe măsură ce condițiile țării pentru crearea acelei industrii sau alte elemente ale structurii industriei se schimbă. Poziția în industrie - o reflectare a războiului nesfârșit al concurenților.

Firma poate influența atât structura industriei, cât și poziția în „tabelul său de ranguri”. Firmele care se descurcă bine nu numai că răspund la schimbările din „mediu”, dar încearcă și să-l schimbe în avantajul lor. O schimbare semnificativă a poziției concurențiale presupune schimbări în structura industriei sau apariția de noi baze pentru avantajul competitiv. Astfel, firmele japoneze care produc televizoare au devenit lideri mondiali datorită tendinței către televizoare compacte, portabile și înlocuirea bazei elementului lămpii cu una semiconductoare. Firmele dintr-o țară preiau conducerea firmelor din altă țară dacă sunt mai capabile să răspundă la astfel de schimbări.

Analiza structurală a industriilor

Strategia competitivă trebuie să se bazeze pe o înțelegere cuprinzătoare a structurii industriei și a procesului de schimbare a acesteia. În orice sector al economiei – indiferent dacă acesta operează doar pe piața internă sau și pe cea externă – esența concurenței se exprimă prin cinci forțe: 1) amenințarea apariției de noi competitori; 2) amenințarea apariției bunurilor sau serviciilor - înlocuitori; 3) capacitatea furnizorilor de componente etc. de a negocia; 4) capacitatea cumpărătorilor de a negocia; 5) rivalitatea între concurenții existenți (vezi Figura 1).

Poza 1. Cele cinci forțe care determină concurența în industrie

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe variază de la industrie la industrie și în cele din urmă determină profitabilitatea industriilor. În industriile în care aceste forțe funcționează favorabil (să zicem, băuturi răcoritoare, computere industriale, software, produse farmaceutice sau cosmetice), concurenții multipli pot câștiga profituri mari din capitalul investit. În aceleași industrii în care una sau mai multe forțe acționează în mod nefavorabil (de exemplu, în producția de cauciuc, aluminiu, multe produse metalice, dispozitive semiconductoare și calculatoare personale), foarte puține firme reușesc să mențină profituri mari pentru o perioadă lungă de timp.

Cele cinci forțe ale concurenței determină profitabilitatea unei industrii deoarece influențează prețurile pe care firmele le pot aplica, costurile pe care trebuie să le suporte și cantitatea de investiții de capital necesară pentru a concura în industrie. Amenințarea noilor concurenți reduce potențialul general de profitabilitate al industriei, deoarece aceștia aduc noi capacități de producție în industrie și caută cotă de piață, reducând astfel profiturile poziționale. Cumpărătorii sau furnizorii puternici, prin negociere, beneficiază și reduc profiturile firmei. Concurența acerbă din industrie reduce profitabilitatea, deoarece pentru a rămâne competitiv trebuie să plătiți (cheltuieli pentru publicitate, marketing, cercetare și dezvoltare (R&D), sau „scurgeri” de profit către cumpărător din cauza prețurilor mai mici.

Disponibilitatea produselor de substituție limitează prețul pe care îl pot percepe firmele concurente în industrie; prețurile mai mari vor încuraja cumpărătorii să caute un înlocuitor și să reducă producția din industrie.

Semnificația fiecăreia dintre cele cinci forțe ale concurenței este determinată de structura industriei, adică de principalele sale caracteristici economice și tehnice. De exemplu, impactul cumpărătorului este o reflectare a unor întrebări precum: câți cumpărători are firma; ce parte din volumul vânzărilor este contabilizată de un cumpărător; Este prețul produsului o parte semnificativă din costul total al cumpărătorului (făcând produsul „sensibil la preț”)? Amenințarea noilor concurenți depinde de cât de dificil este pentru un nou concurent să se „infiltreze” într-o industrie (determinat de indicatori precum loialitatea mărcii, dimensiunea economiei și nevoia de a se conecta la o rețea de intermediari).

Fiecare ramură a economiei este unică și are propria sa structură. De exemplu, este dificil pentru un nou concurent să se infiltreze în industria farmaceutică, deoarece necesită cheltuieli uriașe de cercetare și dezvoltare și o economie la scară largă atunci când vinde produse către medici. Este nevoie de mult timp pentru a dezvolta un substitut pentru un medicament eficient, iar cumpărătorii în orice moment nu se tem de prețurile mari. Influența furnizorilor nu este semnificativă. În cele din urmă, rivalitatea dintre concurenți a fost și rămâne moderată și axată nu pe scăderea prețurilor, care duce la scăderea profiturilor la nivel de industrie, ci pe alte variabile, cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, care stimulează producția la nivel de industrie. Prezența brevetelor îi descurajează și pe cei care intenționează să concureze prin copierea produsului altcuiva. Structura industriei farmaceutice oferă unele dintre cele mai mari randamente ale investițiilor de capital în industriile majore.

Structura industriei este relativ stabilă, dar se poate schimba în timp. De exemplu, consolidarea canalelor de distribuție care are loc în mai multe țări europene crește puterea cumpărătorului. Prin strategia lor, firmele pot schimba toate cele cinci forțe într-o direcție sau alta. De exemplu, introducerea computerului sisteme de informare face dificilă apariția unor noi concurenți, deoarece un astfel de sistem costă sute de milioane de dolari.

Structura industriei este importantă pentru concurența internațională din mai multe motive. În primul rând, având în vedere structura diferită în diferite industrii, trebuie îndeplinite cerințe diferite pentru a concura cu succes. Concurența într-o industrie la fel de fragmentată precum cea a îmbrăcămintei necesită resurse și abilități foarte diferite decât producția de avioane. Condițiile din țară pentru concurență sunt mai favorabile în unele industrii decât în ​​altele.

În al doilea rând, adesea sectoarele care sunt importante pentru un nivel de trai ridicat sunt cele care au o structură atractivă. Industriile cu o structură atractivă și cu condiții accesibile pentru noii concurenți (în ceea ce privește tehnologia, competențele specializate, accesul la canale de distribuție, reputația mărcii etc.) sunt adesea asociate cu o productivitate ridicată a muncii și oferă o rentabilitate mare a capitalului investit. Standardul de trai in în nu mică măsură depinde de capacitatea firmelor din țară de a intra cu succes în industrii cu o structură profitabilă. Indicatorii de încredere ai „atractivității” unei industrii nu sunt amploarea, rata de creștere sau noutatea tehnologiei (trăsături adesea subliniate de oamenii de afaceri sau planificatorii guvernamentali), ci structura industriei. Prin țintirea industriilor dezavantajate din punct de vedere structural, țările în curs de dezvoltare folosesc adesea greșit resurse de care nu prea au.

În cele din urmă, un alt motiv pentru importanța structurii industriei în competiția internațională este că schimbarea structurii creează oportunități reale pentru o țară de a intra în noi industrii. Astfel, firmele japoneze producătoare de copiatoare au început să concureze cu succes cu liderii americani în acest domeniu (mai exact, Xerox și IBM) datorită faptului că au apelat la un sector de piață lăsat aproape fără atenție (copiatoare de dimensiuni mici), au aplicat o nouă abordare. către cumpărător (vânzarea prin dealeri în loc de vânzare directă), producția schimbată (producția în masă în loc de producția la scară mică) și abordarea prețurilor (vânzarea în loc de închiriere, care este costisitoare pentru client). Această nouă strategie a ușurat intrarea în industrie și a erodat marginea fostului lider. Modul în care condițiile interne indică calea sau obligă firmele să recunoască și să răspundă la schimbările de structură este esențial pentru înțelegerea „modelelor de succes” în competiția internațională.

Poziție în industrie

Firmele nu trebuie doar să răspundă la schimbările din structura industriei și să încerce să o schimbe în favoarea lor, ci și să aleagă o poziție în cadrul industriei. Acest concept include abordarea întreprinderii în ansamblu față de concurență. De exemplu, în producția de ciocolată, firmele americane (Hershey, M & M "s / Mars etc.) concurează datorită faptului că produc și vând în cantități uriașe un set relativ mic de soiuri de ciocolată. În schimb, elvețiană firmele (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs și etc.) vând în mare parte produse rafinate și scumpe prin canale de distribuție mai înguste și mai specializate. Produc sute de articole, folosesc componente de cea mai înaltă calitate și au un proces de fabricație mai lung După cum arată acest exemplu, poziționarea în o industrie este abordarea generală a companiei față de concurență și nu doar produsele sale sau pentru cine este concepută.

Poziția în industrie este determinată de avantajul competitiv. În cele din urmă, firmele își depășesc rivalii dacă au un avantaj competitiv puternic. Avantajul competitiv este împărțit în două tipuri principale: costuri mai mici și diferențierea produsului. Costurile scăzute reflectă capacitatea unei firme de a dezvolta, produce și vinde un produs comparabil la un cost mai mic decât concurenții săi. Vând bunuri la același preț (sau aproximativ același) ca și concurenții, compania în acest caz primește un profit mare. Astfel, firmele coreene care produc oțel și dispozitive semiconductoare au câștigat în acest fel concurenții străini. Ei produc bunuri comparabile la costuri foarte mici, folosind o forță de muncă prost plătită, dar foarte productivă și tehnologie modernași echipamente achiziționate în străinătate sau fabricate sub licență.

Diferențierea este capacitatea de a oferi clientului o valoare unică și mai mare sub forma unui nou produs de calitate, proprietăți speciale de consum sau serviciu post-vânzare. De exemplu, firmele germane de mașini-unelte concurează folosind o strategie de diferențiere bazată pe mare specificatii tehnice produse, fiabilitate și întreținere rapidă. Diferențierea permite firmei să dicteze prețuri mari, ceea ce, la costuri egale cu concurenții, oferă din nou un profit mare.

Avantajul competitiv de orice tip oferă o productivitate mai mare decât concurenții. O firmă cu un cost de producție scăzut produce o valoare dată la un cost mai mic decât concurenții; o firmă cu un produs diferenţiat are un profit pe unitate de producţie mai mare decât concurenţii săi. Astfel, avantajul competitiv este direct legat de formarea venitului național.

Este dificil, dar totuși posibil să obțineți un avantaj competitiv bazat atât pe costuri mai mici, cât și pe diferențiere6. Este dificil de realizat acest lucru deoarece furnizarea de proprietăți de consum foarte ridicate, calitate sau servicii excelente duce inevitabil la o creștere a costului mărfurilor; va costa mai mult decât dacă te străduiești să fii la nivelul concurenților. Desigur, firmele pot îmbunătăți tehnologia sau metodele de producție în moduri care reduc costurile și cresc diferențierea, dar în cele din urmă concurenții vor face același lucru și vor forța decizia asupra tipului de avantaj competitiv pe care să se concentreze.

Cu toate acestea, orice strategie eficientă trebuie să acorde atenție ambelor tipuri de avantaje competitive, deși respectând strict unul dintre ele. O firmă care se concentrează pe costuri scăzute trebuie să ofere în continuare calitate și servicii acceptabile. În același mod, produsul unei firme care produce produse diferențiate nu ar trebui să fie atât de scump ca produsele concurenților, încât ar fi în detrimentul firmei.

O altă variabilă importantă care determină poziția într-o industrie este sfera concurenței sau amploarea scopului pe care o firmă îl are în cadrul industriei sale. Firma trebuie să decidă singură câte varietăți de produse va produce, ce canale de distribuție va folosi, ce bază de clienți va servi, în ce părți ale lumii își va vinde produsele și în ce industrii conexe va concura.

Unul dintre motivele importanței sferei concurenței este că industriile sunt segmentate. Aproape fiecare industrie are soiuri de produse bine definite, mai multe canale de distribuție și distribuție și mai multe tipuri de cumpărători. Segmentarea este importantă deoarece există cerințe diferite în diferite sectoare de piață: o cămașă obișnuită pentru bărbați vândută fără nicio reclamă și o cămașă creată de un cunoscut creator de modă, sunt concepute pentru cumpărători cu nevoi și criterii foarte diferite. În ambele cazuri, avem cămăși, dar fiecare are propriul său tip de cumpărător. Diferite sectoare de piață necesită strategii diferite și abilități diferite; în consecință, sursele de avantaj competitiv în diferite sectoare de piață sunt, de asemenea, foarte diferite, deși aceste sectoare sunt „deservite” de aceeași industrie. Și situația în care firmele dintr-o țară au succes într-un sector al pieței (de exemplu, firmele din Taiwan în producția de pantofi ieftini din piele) și firmele dintr-o altă țară din aceeași industrie într-un alt sector (firmele italiene în producția de pantofi model din piele) nu este o raritate.

Sfera concurenței este, de asemenea, importantă, deoarece firmele pot obține uneori un avantaj competitiv prin stabilirea unor obiective mari concurând la nivel global sau prin valorificarea legăturilor din industrie prin concurența în industriile conexe. De exemplu, Sony beneficiază foarte mult de faptul că o mare varietate de produse radio-electronice sunt produse în întreaga lume cu marca sa, folosind tehnologia sa și distribuite prin canalele sale. Relațiile dintre industrii bine definite provin din comunitatea activităților sau aptitudinilor importante între firmele care concurează în acele industrii. Sursele avantajului competitiv la nivel mondial vor fi discutate mai jos.

Firmele din aceeași industrie pot alege diferite domenii de concurență. În plus, este tipic ca firmele din țări diferite din aceeași industrie să aleagă diferite zone de concurență. Practic, alegerea este: să concureze pe un „front larg” sau să vizeze orice sector al pieței. Astfel, în producția de echipamente de ambalare, firmele germane oferă linii de echipamente pentru o gamă largă de scopuri, în timp ce firmele italiene se străduiesc să se concentreze pe echipamente foarte specializate utilizate doar în anumite sectoare de piață. În industria auto, firmele americane și japoneze de top produc o gamă întreagă de mașini de diferite clase, în timp ce BMW și Daimler-Benz (Germania) produc în principal mașini și mașini sport puternice, de mare viteză și scumpe de înaltă clasă, în timp ce companiile coreene Hyundai și Daewoo s-au concentrat pe mașini de clasă mică și ultra-mică.

Tipul de avantaj competitiv și zona în care este atins pot fi combinate în conceptul de strategii tipice, adică abordări complet diferite a ceea ce este performanța ridicată într-o industrie. Fiecare dintre aceste strategii arhetipale descrise în Figura 2 reprezintă un concept fundamental diferit despre cum să concurezi și să reușești în competiție. De exemplu, în construcțiile navale, firmele japoneze au adoptat o strategie de diferențiere și oferă o gamă largă de nave de înaltă calitate la prețuri mari. Firmele coreene de construcții navale au ales o strategie de conducere a costurilor și oferă, de asemenea, o varietate de tipuri de nave, dar nu cele mai mari, ci pur și simplu calitate bună; cu toate acestea, costul navelor coreene este mai mic decât al celor japoneze. Strategia șantierelor navale scandinave de succes este diferențierea focalizată: ele construiesc în principal tipuri specializate de nave, cum ar fi spărgătoare de gheață sau nave de croazieră. Sunt realizate folosind tehnologie specializată și sunt vândute la un preț foarte mare pentru a justifica costul forței de muncă, care este foarte apreciat în țările scandinave. În cele din urmă, constructorii de nave chinezi, care au devenit recent competitivi activ pe piața mondială (strategie – concentrându-se pe nivelul costurilor), oferă nave relativ simple și standard la costuri și mai mici și la prețuri chiar mai mici decât cele coreene.

Figura 2. Strategii model

Folosind exemplul strategiilor tipice, devine clar că nicio strategie nu este potrivită pentru absolut toate industriile. Dimpotrivă, în multe industrii, mai multe strategii sunt perfect combinate. Mai mult, structura industriei limitează alegerea Opțiuni strategie, dar nu vei găsi o industrie în care o singură strategie poate aduce succes. În plus, sunt posibile variante de strategii tipice cu moduri diferite de diferențiere sau focalizare.

Conceptul de strategii model se bazează pe ideea că fiecare dintre ele se bazează pe avantajul competitiv și că pentru a-l atinge firma trebuie să-și aleagă strategia. Firma trebuie să decidă ce tip de avantaj competitiv dorește să obțină și în ce domeniu este posibil.

Cea mai mare greșeală strategică este dorința de a „alunga toți iepurii”, adică de a folosi toate strategiile competitive în același timp. Acest Imediat la mediocritatea strategică și la performanță slabă, deoarece o firmă care încearcă să folosească toate strategiile în același timp nu va putea să folosească în mod corespunzător niciuna dintre ele din cauza contradicțiilor lor „încorporate”. Un exemplu în acest sens este aceeași construcții navale: companiile spaniole și britanice de construcții navale sunt în declin, deoarece costurile produselor lor sunt mai mari decât cele ale coreenilor, nu au nicio bază de diferențiere față de japonezi (adică nu produc orice nu ar produce japonezii), dar nu au putut găsi niciun segment de piață unde ar putea câștiga un avantaj competitiv (cum ar fi Finlanda pe piața spărgătoarelor de gheață). Astfel, ele nu au un avantaj competitiv și sunt susținute în principal de ordine guvernamentale.

Surse de avantaj competitiv

Avantajul competitiv se realizează pe baza modului în care firma organizează și desfășoară anumite activități. Acțiunile oricărei firme sunt împărțite în tipuri diferite. De exemplu, vânzătorii fac apeluri telefonice, tehnicienii de service fac reparații la cererea clientului, oamenii de știință dintr-un laborator dezvoltă noi produse sau procese, iar finanțatorii strâng capital.

Prin aceste activități, firmele creează valoare pentru clienții lor. Valoarea finală creată de o firmă este determinată de cât de mult sunt dispuși să plătească clienții pentru bunurile sau serviciile oferite de firmă. Dacă această sumă depășește costurile totale ale tuturor activităților necesare, firma este profitabilă. Pentru a obține un avantaj competitiv, o firmă trebuie fie să ofere clienților aproximativ aceeași valoare ca și concurenții săi, dar să producă un produs la un cost mai mic (strategie de costuri mai mici), fie să acționeze în așa fel încât să ofere clienților un produs cu mai multă valoare. , pentru care poți obține un preț mai mare ( strategie de diferențiere).

Activitățile competitive din orice industrie pot fi clasificate după cum se arată în Figura 3. Ele sunt grupate în ceea ce este cunoscut ca un lanț valoric. Toate activitățile din lanțul valoric contribuie la valoarea de utilizare. Acestea pot fi împărțite aproximativ în două categorii: activități primare (producție permanentă, marketing, livrare și servicii de bunuri) și activități secundare (furnizarea de componente de producție, cum ar fi: tehnologie, resurse umane etc., sau furnizarea de funcții de infrastructură pentru a susține alte activități). ), adică activitatea de sprijin. Fiecare activitate necesită „componente” achiziționate, resurse umane, o combinație de anumite tehnologii și se bazează pe infrastructura companiei, precum activități de management și financiare.

Strategia competitivă aleasă de firmă determină modul în care firma desfășoară activități individuale și întregul lanț valoric. În diferite industrii tipuri specifice activitățile au implicații diferite pentru obținerea avantajului competitiv. Astfel, în producția de prese de tipar, dezvoltarea tehnologiei, calitatea construcției și serviciul post-vânzare sunt indispensabile pentru succes; în producția de detergenți, publicitatea joacă un rol major, deoarece procesul de fabricație este simplu aici și nu se pune problema serviciului post-vânzare.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin dezvoltarea de noi moduri de a face lucrurile, prin introducerea de noi tehnologii sau inputuri. De exemplu, firma japoneză Makita a devenit lider în producția de scule electrice prin utilizarea materialelor noi și mai ieftine și prin vânzarea modelelor standard de scule dintr-o singură fabrică din lume. Companiile elvețiene de ciocolată au obținut recunoașterea la nivel mondial ca fiind primele care au introdus o serie de rețete noi (inclusiv ciocolată cremoasă) și au aplicat noi tehnologii (de exemplu, amestecarea continuă a masei de ciocolată), care au îmbunătățit semnificativ calitatea produse terminate.

Figura 3 Lanțului valoric

Dar o firmă nu este doar suma tuturor activităților sale. Lanțul valoric al unei firme este un sistem de activități interdependente cu legături între ele. Aceste legături apar atunci când metoda unei activități afectează costul sau eficiența altora. Relațiile duc adesea la costuri suplimentare pentru „potrivire” anumite tipuri activitățile unul față de celălalt vor da roade în viitor. De exemplu, modelele și componentele mai scumpe sau un control mai strict al calității pot reduce costurile serviciului post-vânzare. Firmele trebuie să suporte astfel de costuri în conformitate cu strategia lor în numele avantajului competitiv.

Prezența legăturilor necesită și coordonarea diferitelor tipuri de activități. Pentru a nu perturba timpul de livrare, de exemplu, este necesar ca producția, asigurând aprovizionarea cu materii prime și componente, activități auxiliare (de exemplu, lucrări de punere în funcțiune) au fost bine potrivite. O coordonare clară asigură livrarea în timp util a mărfurilor către client fără a fi nevoie de mijloace de livrare costisitoare (adică un parc mare de vehicule când poți face cu unul mic etc.). Alinierea activităților conexe reduce costurile de tranzacție, oferă informații mai clare (ceea ce face gestionarea mai ușoară) și permite ca tranzacțiile costisitoare dintr-o activitate să fie înlocuite cu tranzacții mai ieftine în alta. Este, de asemenea, o modalitate puternică de a reduce timpul total necesar pentru a finaliza diferite activități, ceea ce este din ce în ce mai important pentru avantajul competitiv. De exemplu, o astfel de coordonare reduce semnificativ timpul pentru dezvoltarea și lansarea de noi produse, precum și pentru preluarea comenzilor și livrarea mărfurilor.

Managementul atent al relațiilor poate fi o sursă critică de avantaj competitiv. Multe dintre aceste conexiuni sunt subtile și este posibil să nu fie observate de firmele concurente. Pentru a beneficia de aceste legături necesită atât proceduri organizaționale complexe, cât și adoptarea unor decizii de compromis în numele beneficiilor viitoare, inclusiv în cazurile în care liniile organizaționale nu se depășesc (astfel de cazuri sunt rare). Firmele japoneze au fost deosebit de bune la gestionarea linkurilor. Odată cu depunerea lor, a devenit populară practica „suprapunerii” reciproce a etapelor dezvoltării noilor produse pentru a simplifica lansarea lor și a reduce timpul de dezvoltare, precum și controlul îmbunătățit al calității „on stream” pentru a reduce costurile serviciului post-vânzare.

Pentru a obține un avantaj competitiv, ar trebui să abordați lanțul valoric ca pe un sistem, nu ca pe un set de componente. Schimbarea lanțului valoric prin rearanjarea, regruparea sau chiar eliminarea anumitor activități din acesta duce adesea la o îmbunătățire semnificativă a poziției competitive. Un exemplu în acest sens este producția de aparate electrocasnice. Firmele italiene din acest domeniu au schimbat complet procesul de producție și au folosit un canal de distribuție complet nou, datorită căruia au devenit lideri mondiali la export în anii 1960 și 1970. Firmele japoneze de producție de echipamente fotografice au devenit lideri mondiali prin punerea în funcțiune a camerelor reflex cu un singur obiectiv, prin introducerea producției de masă automatizate și, pentru prima dată în lume, prin vânzarea în masă a unor astfel de camere.

Lanțul valoric al unei firme individuale, aplicat atunci când concurează în această industrie, este inclus în mai multe sistem major activitate, care poate fi numită un sistem de valori (vezi Figura 4). Include furnizori de materii prime, componente, echipamente și servicii. Pe drumul către consumatorul final, produsul companiei trece adesea prin lanțul valoric al canalelor de distribuție. În cele din urmă, produsul devine un element agregat în lanțul valoric al clientului care îl folosește pentru a-și desfășura afacerea.

Figura 4 Sistem de valori

Avantajul competitiv este din ce în ce mai determinat de cât de bine poate organiza o firmă întregul sistem. Legăturile de mai sus nu numai că conectează diferite tipuri de activități ale companiei, dar determină și dependența reciprocă a companiei, a subcontractanților și a canalelor de distribuție. O firmă poate obține un avantaj competitiv organizând mai bine aceste conexiuni. Livrările regulate și la timp (o practică introdusă pentru prima dată în Japonia și numită „kenban” acolo) pot reduce costurile de operare ale unei firme și îi permit să reducă nivelul stocurilor. Cu toate acestea, potențialul de economii prin legături nu se limitează în niciun caz la asigurarea livrărilor și preluarea comenzilor; include, de asemenea, R&D, servicii post-vânzare și multe alte activități. Firma însăși, subcontractanții săi și rețeaua de distribuție pot beneficia dacă pot recunoaște și exploata astfel de legături. Capacitatea firmelor dintr-o anumită țară de a utiliza legături cu furnizorii și cumpărătorii din țara lor explică în mare măsură poziția competitivă a țării în industria corespunzătoare.

Lanțul valoric oferă o mai bună înțelegere a surselor câștigurilor de cost. Beneficiul costurilor este determinat de mărimea costurilor în ansamblu activitati necesare(comparativ cu concurenții) și poate apărea în orice etapă. Mulți manageri privesc costurile prea îngust, concentrându-se pe procesul de producție. Cu toate acestea, firmele care conduc prin reducerea costurilor câștigă și prin dezvoltarea de produse noi, mai ieftine, folosind un marketing mai puțin costisitor, reducând costurile serviciilor, adică extragând beneficii de cost din toate verigile din lanțul valoric. În plus, pentru a obține un cost-beneficiu, „ajustarea” atentă este de cele mai multe ori necesară nu numai pentru relațiile cu furnizorii și rețeaua de distribuție, ci și în cadrul companiei.

Lanțul valoric ajută, de asemenea, la înțelegerea domeniului de diferențiere. O firmă creează o valoare specială pentru cumpărător (și acesta este sensul diferențierii) dacă îi oferă cumpărătorului astfel de economii sau asemenea proprietăți de utilizare pe care nu le poate obține cumpărând produsul unui concurent. În esență, diferențierea este rezultatul modului în care un produs, servicii auxiliare sau alte activități ale firmei afectează activitățile cumpărătorului. O firmă și clienții săi au multe puncte de contact, fiecare dintre acestea putând fi o sursă de diferențiere. Cel mai evident dintre ele arată modul în care produsul afectează activitatea cumpărătorului în care este utilizat acest produs (să zicem, un computer folosit pentru preluarea comenzilor, sau un detergent de rufe). Crearea de valoare suplimentară la acest nivel poate fi numită diferențiere de ordinul întâi. Dar aproape toate produsele au un efect mult mai complex asupra cumpărătorilor. Astfel, un element structural inclus intr-un produs achizitionat de client trebuie creditat si – in cazul unei defectiuni la intregul produs – reparat ca parte a produsului vandut clientului final. La fiecare etapă a acestei influenţe indirecte a produsului asupra activităţii cumpărătorului se deschid noi oportunităţi de diferenţiere. În plus, aproape toate activitățile companiei într-un fel sau altul afectează cumpărătorul. De exemplu, dezvoltatorii unei companii afiliate pot ajuta la construirea unui produs component în produs final. Astfel de relații de ordin înalt între firmă și clienți sunt o altă sursă potențială de diferențiere.

Diferitele industrii au baze diferite pentru diferențiere, iar acest lucru este de mare importanță pentru avantajul competitiv al țărilor. Există mai multe tipuri distincte de relații între firmă și client, iar firmele din diferite țări folosesc abordări diferite pentru a le îmbunătăți. Firmele suedeze, germane și elvețiene reușesc adesea în industriile care necesită o cooperare strânsă cu clienții și cerințe ridicate în ceea ce privește serviciul post-vânzare. În schimb, firmele japoneze și americane prosperă acolo unde produsul este mai standardizat.

Conceptul de lanț valoric permite o mai bună înțelegere nu numai a tipurilor de avantaj competitiv, ci și a rolului concurenței în realizarea acestuia. Sfera concurenței este importantă deoarece determină direcția firmei, modul în care se desfășoară acele activități și configurația lanțului valoric. Astfel, prin alegerea unui segment de piață țintă îngust, o firmă își poate ajusta activitățile la cerințele acestui segment și, prin urmare, poate obține beneficii de cost sau diferențiere în comparație cu concurenții care operează pe o piață mai largă. În același timp, vizarea unei piețe largi poate oferi un avantaj competitiv dacă firma este capabilă să opereze în diferite segmente ale industriei sau chiar în mai multe industrii interconectate. Astfel, companiile chimice germane (BASF, Bayer, Hoechst etc.) concurează în producerea celor mai diverse produse chimice, dar grupuri separate de produse sunt produse la aceleași fabrici și au canale de distribuție comune. La fel, firmele producătoare japoneze electronice de consum Companii precum Sony, Matsushita și Toshiba beneficiază de industriile lor surori (TV, audio și VCR). Ei folosesc aceleași nume de marcă, canale de distribuție la nivel mondial, tehnologie comună și achiziții comune pentru aceste produse.

Un motiv important pentru avantajul competitiv este că firma alege un domeniu de concurență diferit de cel ales de concurenți (alt segment de piață, regiune a lumii) sau prin combinarea produselor din industrii conexe. De exemplu, firmele elvețiene de aparate auditive s-au concentrat pe aparate auditive de mare putere pentru persoanele cu deficiențe de auz severe, depășind concurenții americani și danezi mai largi. O altă tehnică comună pentru creșterea avantajului competitiv este de a fi printre primele firme care trec la concurența globală, în timp ce alte firme interne sunt încă limitate la piața internă. Țara de origine joacă un rol important în modul în care aceste diferențe competitive se manifestă.

Firmele obțin un avantaj competitiv prin găsirea de noi modalități de a concura în industria lor și de a intra pe piață cu ele, care poate fi rezumat într-un singur cuvânt - „inovație”. Inovația în sens larg include atât îmbunătățirea tehnologiei, cât și îmbunătățirea modalităților și metodelor de a face afaceri. Mai exact, actualizarea poate fi exprimată într-o schimbare a produsului sau a procesului de producție, noi abordări ale marketingului, noi moduri de distribuire a produsului și noi concepte ale sferei concurenței. Firmele inovatoare nu numai că profită de oportunitatea schimbării, ci și fac ca aceasta să se întâmple mai rapid. Strict vorbind, majoritatea schimbărilor sunt evolutive, nu radicale; adesea acumularea de mici schimbări dă mai mult decât o descoperire tehnologică majoră. Mai mult, adevărul este adesea confirmat că „noul este vechiul bine uitat”: multe idei noi nu sunt chiar atât de noi, pur și simplu nu au fost dezvoltate corespunzător. Inovația este în egală măsură rezultatul îmbunătățirii structurii organizaționale și al cercetării și dezvoltării. Implică întotdeauna o investiție în abilități și cunoștințe și cel mai adesea în active fixe și eforturi suplimentare de marketing.

Inovația conduce la o schimbare a leadership-ului competitiv dacă alți concurenți fie nu au recunoscut încă noul mod de a face afaceri, fie nu pot sau nu doresc să-și schimbe abordarea. Există multe motive pentru aceasta: mulțumirea și mulțumirea, inerția gândirii (o atitudine precaută față de nou), fonduri investite în fonduri și echipamente specializate (aceasta „leagă mâinile”) și, în cele din urmă, pot exista motive „mixte”. Companiile de ceasuri elvețiene au avut tocmai motive atât de „mixte”, de exemplu, atunci când compania americană Timex a aruncat pe piață ceasuri ieftine care nu puteau fi reparate, iar elvețienii se temeau să submineze imaginea ceasurilor lor ca echivalent. de calitate si fiabilitate. În plus, fabricile lor s-au dovedit a fi complet nepotrivite pentru producția în masă de produse ieftine. Cu toate acestea, fără o nouă abordare a competiției, contestatorul rareori reușește (cu excepția cazului în care schimbă însăși natura concurenței). Liderii consacrați vor riposta cel mai adesea imediat și „se vor răzbuna”.

Pe piața internațională, inovațiile care oferă un avantaj competitiv anticipează noi nevoi atât în ​​țară, cât și în străinătate. Astfel, odată cu preocuparea globală tot mai mare pentru siguranța produselor, firmele suedeze Volvo, Atlas Copco, AGA și altele au reușit pentru că au prevăzut din timp această dezvoltare. Totuși, inovațiile întreprinse ca răspuns la o situație specifică pieței interne pot avea efectul opus a ceea ce se dorește - să respingă succesul țării pe piața internațională!

Oportunitățile pentru noi moduri de a concura de obicei provin dintr-un fel de „decalaj” sau schimbare în structura industriei. Și s-a întâmplat că oportunitățile apărute cu astfel de schimbări au rămas mult timp neobservate.

Iată cele mai tipice motive pentru inovații care oferă un avantaj competitiv:

1. Noi tehnologii. Schimbarea tehnologiei poate crea noi oportunități pentru dezvoltarea produselor, noi modalități de comercializare, fabricare sau livrare și îmbunătățirea serviciilor conexe. Acesta este cel care precede cel mai adesea inovațiile importante din punct de vedere strategic. Noi industrii apar atunci când o schimbare a tehnologiei face posibil un nou produs. Astfel, firmele germane au devenit primele pe piața echipamentelor cu raze X, deoarece razele X au fost descoperite în Germania. Schimbările de conducere sunt cel mai probabil să apară în industriile în care schimbarea bruscă a tehnologiei depășește cunoștințele și fondurile foștilor lideri din industrie. De exemplu, în aceleași echipamente cu raze X și în alte tipuri de echipamente medicale pentru astfel de scopuri (tomografie etc.), firmele japoneze au depășit Germania și concurenți americani datorită apariției noilor tehnologii bazate pe electronică, care au făcut posibilă înlocuirea razelor X tradiționale.

Firmele înrădăcinate în tehnologia veche le este greu să înțeleagă semnificația unei noi tehnologii emergente și chiar mai greu să răspundă la aceasta. Așadar, firmele americane de top care produceau tuburi radio - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - au fost implicate în producția de dispozitive semiconductoare și toate fără niciun rezultat! Aceleași firme care au început să producă dispozitive semiconductoare de la zero (de exemplu, Texas Instruments) s-au angajat mai mult să tehnologie nouă, mai adaptat acestuia în ceea ce privește personalul și managementul, a avut abordarea corectă a modului de dezvoltare a acestei tehnologii.

1. Cererile clienților noi sau modificate. Adesea, un avantaj competitiv apare sau își schimbă mâinile atunci când cumpărătorii au cerințe complet noi sau opiniile lor despre „ce este bine și ce este rău” se schimbă dramatic. Acele firme care sunt deja înrădăcinate pe piață s-ar putea să nu observe acest lucru sau să nu poată răspunde în mod corespunzător, deoarece pentru a răspunde acestor solicitări este necesar să se creeze un nou lanț valoric. De exemplu, companiile americane de fast-food au câștigat un avantaj în multe țări pentru că clienții și-au dorit mâncare ieftină și mereu disponibilă, iar restaurantele au întârziat să răspundă acestei cereri, deoarece lanțul de fast-food funcționează într-un mod complet diferit de un restaurant tradițional.
2. Apariția unui nou segment de industrie. O altă oportunitate de avantaj competitiv apare atunci când se formează un segment industrial complet nou sau se regrupează segmentele existente. Aici există o oportunitate nu numai de a ajunge la un nou grup de cumpărători, ci și de a găsi o modalitate nouă, mai eficientă de a produce anumite tipuri de produse sau noi abordări pentru anumit grup cumpărători. Un exemplu izbitor în acest sens este producția de stivuitoare. Firmele japoneze au descoperit un segment trecut cu vederea - micile stivuitoare multifuncționale - și l-au luat. În același timp, au realizat unificarea modelelor și producția extrem de automatizată. Acest exemplu arată cum preluarea unui nou segment poate schimba dramatic lanțul valoric, ceea ce poate fi o provocare pentru concurenții care sunt deja stabiliți pe piață.
3. Modificarea costului sau a disponibilității componentelor de producție. Avantajul competitiv își schimbă adesea mâinile din cauza modificărilor costului absolut sau relativ al componentelor, cum ar fi forța de muncă, materiile prime, energia, transportul, comunicațiile, mass-media sau echipamentele. Aceasta indică o schimbare a condițiilor furnizorilor sau posibilitatea de a folosi componente noi sau alte în calitățile acestora. Firma câștigă avantaj competitiv adaptându-se la noile condiții, în timp ce concurenții sunt legați din mână și din picioare de investiții de capital și de tactici adaptate la condițiile vechi.

Un exemplu clasic este modificarea raportului costurilor cu forța de muncă între țări. Deci, Coreea și acum alte țări asiatice au devenit concurenți puterniciîn proiecte internaționale de construcții relativ necomplicate, când salariile au crescut brusc în țările mai dezvoltate. Recent, scăderea bruscă a prețurilor transporturilor și comunicațiilor deschide oportunități de organizare a managementului firmelor într-un mod nou și de a obține astfel un avantaj competitiv, de exemplu, capacitatea de a se baza pe subcontractanți specializați sau de a extinde producția în întreaga lume.

1. Modificarea reglementărilor guvernamentale. Schimbările în politica guvernamentală în domenii precum standardele, protecția mediului, noile cerințe ale industriei și restricțiile comerciale sunt un alt stimulent comun pentru inovare pentru a aduce avantaj competitiv. Liderii de piață existenți s-au adaptat la anumite „reguli ale jocului” din partea guvernului și, atunci când aceste reguli se schimbă brusc, este posibil să nu poată răspunde acestor schimbări. Bursele americane au beneficiat de dereglementarea piețelor de valori mobiliare din alte țări, deoarece Statele Unite au fost primele care au introdus această practică, iar până s-a răspândit în lume, firmele americane s-au adaptat deja la ea.

Este important să răspundem rapid la schimbarea structurii industriei

Cele de mai sus pot oferi firmelor un avantaj competitiv dacă firmele își înțeleg importanța în timp și iau o ofensivă decisivă. În atât de multe industrii, acești primii mutatori au deținut conducerea timp de decenii. Astfel, companiile de colorant germane și elvețiene - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba și Geigy (ulterior fuzionate în Ciba-Geigy) - au preluat conducerea chiar înainte de Primul Război Mondial și nu au pierdut teren până acum. Procter & Gamble, Unilever și Colgate sunt lideri mondiali în detergenți încă din anii 1930.

Early Birds beneficiază fiind primii care beneficiază de economii de scară, reducând costurile prin instruirea intensivă a personalului, construind imaginea mărcii și relațiile cu clienții într-un moment în care concurența nu este încă acerbă, fiind capabil să aleagă canale de distribuție sau să obțină cele mai bune locații de fabrică. și cele mai bune surse profitabile de materii prime și alți factori de producție. Răspuns rapid la noua situatie poate oferi firmei un alt tip de avantaj care poate fi mai ușor de păstrat. Inovația în sine poate fi copiată de concurenți, dar beneficiile derivate din aceasta rămân adesea la inovator.

Păsătorii timpurii beneficiază cel mai mult în industriile în care economiile de scară sunt importante și în care clienții au o putere puternică asupra subcontractanților lor. În astfel de condiții, este foarte dificil pentru un concurent bine stabilit să provoace. Cât timp o pasăre timpurie poate deține un avantaj depinde de cât de curând apar schimbări în structura industriei pentru a anula acest avantaj. De exemplu, în industria bunurilor de larg consum, loialitatea clienților față de orice marcă de produs este foarte puternică și există puține schimbări în situație. Firme precum Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle și Persil și-au menținut pozițiile de mai mult de o generație.

Fiecare schimbare majoră în structura unei industrii creează oportunitatea pentru noi cei care se trezesc devreme. Astfel, în industria ceasurilor, apariția în anii 1950 și 1960 a unor noi canale de distribuție, marketing de masă și productie in masa a permis firmelor americane Timex și Bulova să ocolească concurenții elvețieni în ceea ce privește vânzările. Mai târziu, trecerea de la ceasurile mecanice la cele electronice a creat o „recunoaștere” care a permis firmelor japoneze Seiko, Citizen și apoi Casio să preia conducerea. Adică, „păsările timpurii” care câștigă într-o generație a unei tehnologii sau a unui produs ar putea fi perdanții într-o schimbare generațională, deoarece investițiile și abilitățile lor de capital sunt de natură specializată.

Dar acest exemplu al industriei ceasurilor dezvăluie și un alt principiu important: păsările timpurii vor reuși doar dacă pot prezice corect schimbările în tehnologie. Firmele americane (de exemplu, Pulsar, Fairchild și Texas Instruments) au fost printre primele care au început să producă ceasuri electronice, pe baza poziției lor în producția de semiconductori. Dar s-au bazat pe ceasuri cu indicație LED (LDI), iar LED-urile erau inferioare atât indicatoarelor cu cristale lichide (LCD) la modelele mai ieftine de ceasuri, cât și indicarea tradițională a mâinii combinată cu o mișcare cu quartz la modelele mai scumpe și mai prestigioase. Compania Seiko a decis să nu producă ceasuri cu LED, dar încă de la început s-a concentrat pe ceasuri cu LCD și ceasuri cu quartz. Introducerea LCD-urilor și a mișcărilor ceasurilor cu quartz a dat Japoniei liderul în vânzarea în masă a ceasurilor, iar Seiko - lider mondialîn ramură.

Găsiți ce este nou și implementați-l

Informația joacă un rol important în procesul de reînnoire: informații pe care concurenții nu le caută; informații care nu le sunt disponibile; informații disponibile tuturor, dar prelucrate într-un mod nou. Uneori se obține prin investiții în cercetare de piață sau cercetare și dezvoltare. Și totuși, surprinzător de des, inovatorii sunt firme care pur și simplu caută în locurile potrivite, fără a-și complica viața cu raționamente inutile.

Adesea, inovația vine de la persoane din afară din industrie. Inovatorul poate fi o firmă nouă al cărei fondator a intrat în industrie într-un mod neobișnuit sau pur și simplu nu a fost apreciat de vechea firmă cu gândire tradițională. Sau rolul de inovator poate fi managerii și directorii care nu au mai lucrat în industrie și, prin urmare, sunt mai capabili să vadă oportunitatea pentru inovare și să implementeze mai activ aceste inovații. În plus, inovația poate apărea atunci când o firmă își extinde domeniul de aplicare și introduce noi resurse, abilități sau perspective într-o altă industrie. O altă țară cu condiții sau metode diferite de concurență poate servi drept sursă de inovații.

Oamenii sau firmele „din afara” au adesea mai multe șanse să vadă noi oportunități sau să aibă abilități și resurse diferite decât concurenții de lungă durată – tocmai cei potriviti pentru a concura în moduri noi. Liderii firmelor inovatoare sunt adesea străini și într-un sens ascuns, social (nu în sensul că sunt dâra societății), pur și simplu nu aparțin elitei industriale, nici măcar nu sunt recunoscuți ca concurenți cu drepturi depline și de aceea nu se vor opri înainte de a încălca normele stabilite sau chiar de a folosi metode de concurenţă nu prea corecte.

Cu rare excepții, inovația vine cu prețul unui efort enorm. Succesul în aplicarea unor metode noi sau îmbunătățite de concurență este obținut de firma care își îndoiește cu încăpățânare linia, în ciuda tuturor dificultăților. Aici intervine strategia de lup singuratic sau de grup mic. Drept urmare, inovațiile sunt adesea rezultatul necesității și chiar al amenințării colapsului: frica de eșec este mult mai stimulatoare decât speranța victoriei.

Din motivele de mai sus, inovațiile nu vin adesea de la lideri recunoscuți sau chiar de la companii mari. Economiile de scară în cercetare și dezvoltare care joacă în mâinile firmelor mari nu sunt atât de importante, deoarece multe inovații nu necesită tehnologie complexă, iar companiile mari, din diverse motive, sunt adesea incapabile să vadă o schimbare a situației și să răspundă rapid la aceasta. În studiul nostru, împreună cu firmele mari, au fost analizate și cele mai mici. În cazurile în care firmele mari au fost inovatoare, ele au acționat adesea ca nou-veniți într-o industrie, în timp ce au o poziție puternică în alta.

De ce unele firme sunt capabile să recunoască noi moduri de a concura, în timp ce altele nu sunt? De ce unele firme ghicesc aceste moduri înaintea altora? De ce unele companii ghicesc mai bine direcția în care se va dezvolta tehnologia? De ce există un efort atât de mare pentru a găsi noi căi? Aceste întrebări interesante vor fi esențiale pentru capitolele ulterioare. Răspunsurile ar trebui căutate în concepte precum alegerea direcției pentru eforturile principale ale firmei, prezența resursele necesareși abilități, precum și ce forțe au influențat schimbarea. În toate acestea, mediul național joacă un rol important. În plus, gradul în care condițiile interne favorizează apariția străinilor autohtoni menționați anterior și, prin urmare, împiedică firmele străine să preia conducerea țării în industriile existente sau noi, determină în mare măsură prosperitatea națională.

Menține avantajul

Cât timp poate fi menținut un avantaj competitiv depinde de trei factori. Primul factor este determinat de sursa avantajului. Există o întreagă ierarhie a surselor de avantaj competitiv în ceea ce privește retenția. Beneficiile de rang scăzut, cum ar fi forța de muncă ieftină sau materiile prime, pot fi obținute cu ușurință de către concurenți. Ei pot copia aceste avantaje prin găsirea unei alte surse de forță de muncă ieftină sau de materii prime sau le pot anula prin fabricarea produselor sau atrăgând resurse din același loc cu liderul. De exemplu, în producția de electronice de larg consum, avantajul Japoniei în ceea ce privește costul forței de muncă a trecut de mult către Coreea și Hong Kong. La rândul lor, firmele lor sunt deja amenințate de ieftinitatea și mai mare a forței de muncă din Malaezia și Thailanda. Prin urmare, japonez firmele electronice transfer de producție în străinătate. Tot în partea de jos a ierarhiei se află și avantajul bazat exclusiv pe factorul de scară din utilizarea tehnologiilor, echipamentelor sau metodelor preluate de la concurenți (sau disponibile acestora). Astfel de economii de scară dispar atunci când tehnologiile sau metodele noi le fac pe cele vechi să fie învechite (în mod similar, atunci când noul fel bunuri).

Beneficiile de ordin mai înalt (tehnologie proprie, diferențiere bazată pe produse sau servicii unice, reputația unei firme bazată pe eforturi de marketing sporite sau relații strânse cu clienții consolidate de costul schimbării furnizorilor către client) pot fi păstrate mai mult timp. Au anumite caracteristici.

În primul rând, pentru a obține astfel de avantaje, sunt necesare abilități și abilități mai mari - personal specializat și mai instruit, adecvat echipament tehnicși, în multe cazuri, legături strânse cu clienții cheie.

În al doilea rând, beneficiile de ordin superior sunt de obicei posibile prin investiții pe termen lung și intensive în instalații de producție, în pregătirea specializată, adesea riscantă a personalului, în cercetare și dezvoltare sau în marketing. Desfășurarea anumitor tipuri de activități (publicitate, vânzări de produse, cercetare și dezvoltare) creează valori tangibile și intangibile - reputația companiei, o relatie buna cu clienții și o bază de cunoștințe. Adesea, prima care reacționează la o situație schimbată este firma care investește în aceste activități mai mult decât concurenții. Concurenții vor trebui să investească cât mai mult, dacă nu mai mult, pentru a obține aceleași beneficii, sau să inventeze modalități de a le realiza fără cheltuieli atât de mari. În cele din urmă, cele mai durabile beneficii sunt combinația dintre investiții mari de capital cu performanțe mai bune, ceea ce face ca beneficiile să fie dinamice. Investiția constantă în tehnologie nouă, marketing, dezvoltarea unei rețele de servicii de marcă în întreaga lume sau dezvoltarea rapidă de noi produse fac acest lucru și mai dificil pentru concurenți. Beneficiile de ordin superior nu numai că durează mai mult, dar sunt și asociate cu niveluri mai ridicate de productivitate.

Beneficiile bazate numai pe cost tind să fie mai puțin durabile decât cele bazate pe diferențiere. Un motiv pentru aceasta este că orice nouă sursă de reducere a costurilor, oricât de simplă ar fi, poate elimina imediat avantajul de cost al firmei. Astfel, dacă forța de muncă este ieftină, este posibil să depășești o firmă cu productivitate a muncii mult mai mare, în timp ce în cazul diferențierii, pentru a depăși un concurent, este de obicei necesar să se ofere același set de produse, dacă nu mai multe. În plus, avantajele doar de cost sunt mai vulnerabile deoarece introducerea de noi produse sau alte forme de diferențiere poate distruge avantajul obținut prin producerea de produse vechi.

Al doilea factor determinant al păstrării avantajului competitiv este numărul de surse clare de avantaj competitiv disponibile firmelor. Dacă o firmă se bazează pe un singur avantaj (să zicem, un design mai puțin costisitor sau acces la materii prime mai ieftine), concurenții vor încerca să o priveze de acest avantaj sau să găsească o modalitate de a-l ocoli valorificând altceva. Firmele care au fost în frunte timp de mulți ani se străduiesc să-și asigure cât mai multe avantaje posibil la toate verigile din lanțul valoric. Deci, copiatoarele japoneze de dimensiuni mici au moderne caracteristici de proiectare Sunt ușor de utilizat, ieftin de produs datorită unui grad ridicat de automatizare flexibilă și vândute printr-o rețea largă de agenți (dealeri) - aceasta oferă o clientelă mai mare decât vânzările directe tradiționale. În plus, au fiabilitate ridicată, ceea ce reduce costul serviciului post-vânzare. Faptul că firma are un număr mare de avantaje față de concurenți complică semnificativ sarcina acestora din urmă.

Al treilea și cel mai important motiv pentru menținerea unui avantaj competitiv este modernizarea constantă a producției și a altor activități. Dacă liderul, după ce a obținut un avantaj, se odihnește pe lauri, aproape orice avantaj va fi în cele din urmă copiat de concurenți. Dacă vrei să menții un avantaj, nu poți sta pe loc: o firmă trebuie să creeze noi avantaje cel puțin la fel de repede cu cât concurenții le pot copia pe cele existente.

Sarcina principală este de a îmbunătăți constant performanța firmei pentru a crește avantajele existente, de exemplu, pentru a opera mai eficient instalațiile de producție sau pentru a oferi servicii mai flexibile pentru clienți. Atunci va fi și mai dificil pentru concurenți să o ocolească, deoarece pentru aceasta vor trebui să își îmbunătățească urgent propria performanță, ceea ce pur și simplu nu au puterea să o facă.

Cu toate acestea, pe termen lung, pentru a menține un avantaj competitiv, este necesară extinderea setului de surse și îmbunătățirea acestora, trecerea la avantaje de ordin superior care durează mai mult. Este exact ceea ce au făcut firmele de automobile japoneze: inițial au intrat pe piețele străine cu mașini de clasă mică, ieftine, de o calitate suficient de înaltă, obținând succes prin forță de muncă ieftină. Dar chiar și atunci, având în continuare acest avantaj, producătorii auto japonezi au început să-și îmbunătățească strategia. Au început să investească masiv în construirea de facilități mari și moderne și să beneficieze de economii de scară, apoi au început să inoveze tehnologia fiind primii care au introdus just-in-time și o serie de alte metode de îmbunătățire a calității și eficienței. Acest lucru a oferit o calitate mai mare decât cea a concurenților străini și, ca urmare, fiabilitate și satisfacția clienților cu mărfurile. Recent, firmele japoneze de automobile au devenit lideri în tehnologie și introduc noi mărci cu proprietăți îmbunătățite pentru consumatori.

Schimbarea este necesară pentru a menține avantajul; Firmele trebuie să profite de tendințele din industrie fără a le ignora. Firmele trebuie, de asemenea, să investească pentru a proteja zonele care sunt vulnerabile la concurență. Astfel, dacă biotehnologia amenință să schimbe direcția cercetării în industria farmaceutică, o companie farmaceutică care urmărește să mențină un avantaj competitiv trebuie să creeze imediat o bază biotehnologică care să o depășească pe cea a concurenților săi. În speranța că noua tehnologie a unui concurent va eșua, ignorarea unui nou segment de piață sau canal de distribuție sunt semne clare că avantajul competitiv scapă. Și o astfel de reacție, vai, apare tot timpul!

Pentru a menține pozițiile, firmele trebuie uneori să renunțe la avantajele existente pentru a obține altele noi. De exemplu, constructorii de nave coreeni au apărut ca lideri mondiali doar atunci când au crescut dramatic capacitatea șantierului naval, au crescut dramatic eficiența prin intermediul noilor tehnologii, reducând în același timp cerințele de muncă și au stăpânit producția de tipuri de nave mai complexe. Toate aceste măsuri au redus importanța costurilor cu forța de muncă, deși Coreea avea încă un avantaj în acest sens la momentul respectiv. Paradoxul aparent al renunțării la avantajele anterioare este adesea descurajantă. Cu toate acestea, dacă firma nu face acest pas, oricât de dificil și contraintuitiv ar părea, concurenții o vor face pentru asta și în cele din urmă vor câștiga. Modul în care „mediul” din țară încurajează firmele să ia astfel de măsuri va fi discutat mai târziu.

Motivul pentru care puține firme reușesc să își mențină conducerea este că este extrem de dificil și neplăcut pentru orice organizație de succes să schimbe strategia. Succesul generează mulțumire; o strategie de succes devine rutină; nu mai căutați și analizați informații care le-ar putea schimba. Vechea strategie capătă o aură de sfințenie și infailibilitate și este adânc înrădăcinată în mentalitatea firmei. Orice propunere de a face o schimbare este privită aproape ca o trădare a intereselor companiei. Firme de succes caută adesea predictibilitate și stabilitate; sunt pe deplin ocupați cu menținerea pozițiilor obținute, iar efectuarea schimbărilor este constrânsă de faptul că firma are ceva de pierdut. Abia atunci când nu a mai rămas nimic din vechile avantaje se gândesc să înlocuiască vechile avantaje sau să adauge altele noi. Și vechea strategie este deja osificată, iar atunci când apar schimbări în structura industriei, conducerea se schimbă. Inovatorii și noii lideri devin firme mici, ale căror mâini nu sunt legate de istorie și de investițiile anterioare.

În plus, o schimbare de strategie este blocată și de faptul că strategia anterioară a firmei este întruchipată în competențe. structuri organizatorice, echipamente specializate și reputația companiei, iar cu o nouă strategie, s-ar putea să „nu câștige”. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece tocmai pe o astfel de specializare se bazează obținerea unui avantaj. Reconstruirea lanțului valoric este un proces dificil și costisitor. ÎN companii mariîn plus, dimensiunea mare a firmei face dificilă schimbarea strategiei. Procesul de schimbare a strategiei necesită adesea sacrificii financiare și schimbări supărătoare, adesea dureroase, în structura organizațională a firmei. Pentru firmele care nu sunt grevate de vechea strategie și de investițiile de capital anterioare, adoptarea unei noi strategii este probabil să coste mai puțin (în termeni pur financiari, ca să nu mai vorbim de probleme organizaționale mai puține). Acesta este unul dintre motivele pentru care cei din afară menționați mai sus acționează ca inovatori.

Mai mult, tacticile care vizează menținerea unui avantaj competitiv pentru firmele care și-au câștigat un loc în industrie sunt în multe privințe ceva nenatural. Cel mai adesea, companiile depășesc inerția gândirii și obstacolele în calea dezvoltării avantajelor sub presiunea concurenților, influența cumpărătorilor sau dificultăți pur tehnice. Puține firme fac îmbunătățiri majore sau schimbă strategia în mod voluntar; majoritatea o fac din necesitate și se întâmplă în principal sub presiunea din exterior (de ex. Mediul extern) și nu din interior.

Conducerea companiilor care dețin un avantaj competitiv este întotdeauna într-o stare oarecum neliniștitoare. Simte acut o amenințare la adresa poziției de conducere a firmei sale din exterior și ia măsuri de represalii. Influența mediului național asupra acțiunilor managementului firmei este o problemă importantă, care va fi discutată în detaliu în capitolele următoare.

Concurente pe piața globală

Principiile de bază ale strategiei competitive de mai sus există indiferent dacă compania operează pe piața internă sau internațională. Dar atunci când se analizează rolul țării în formarea unui avantaj competitiv, sunt de prim interes acele industrii în care concurența este de natură internațională. Este necesar să se înțeleagă modul în care firmele obțin avantaje competitive prin strategia de a opera pe piața internațională și cum aceasta sporește avantajele dobândite pe piața internă.

Formele de competiție internațională în diferite industrii variază semnificativ. La un capăt al spectrului formelor de competiție se află o formă care poate fi numită „multi-națională” (multidomestică). Concurența în fiecare țară sau un grup mic de țări, de fapt, se desfășoară independent; industria luată în considerare există în multe țări (de exemplu, există bănci de economii în Coreea, Italia și Statele Unite), dar fiecare dintre ele concurează în felul său. Reputația, baza de clienți și capitalul unei bănci dintr-o țară au un efect redus sau deloc asupra succesului operațiunilor sale în alte țări. CMN-urile pot fi, de asemenea, printre concurenți, dar avantajele lor competitive în cele mai multe cazuri sunt limitate la granițele țării în care își desfășoară activitatea aceste companii. Prin urmare, industria internationala reprezintă, parcă, un set de industrii (fiecare în propria țară). De aici și termenul de competiție „multinațională”. Industriile în care concurența ia în mod tradițional această formă includ multe tipuri de comerț, producție de alimente, comerț cu ridicata, asigurări de viață, bănci de economii, hardware simplu și substanțe chimice caustice.

La capătul opus al spectrului se află industriile globale, în care poziția competitivă a unei firme într-o țară îi afectează în mod semnificativ poziția în alte țări. Aici, concurența este cu adevărat globală, firmele concurente bazându-se pe avantajele care decurg din operațiunile lor la nivel mondial. Firmele combină avantajele obținute în țara lor de origine cu cele pe care le-au câștigat prin prezența lor în alte țări, cum ar fi economiile de scară, capacitatea de a servi clienții în multe țări sau o reputație care poate fi stabilită în altă țară. Concurența globală există în industrii precum avioanele civile, televizoarele, semiconductoarele, copiatoarele, automobile și ceasurile. Globalizarea industriilor s-a intensificat mai ales după cel de-al Doilea Război Mondial.

În expresia extremă a industriei „multi-naționale”, obținerea avantajului național sau a competitivității pe piața internațională nu este nici măcar o întrebare. Aproape fiecare țară are astfel de industrii. Majoritatea (dacă nu toate) firmele care concurează în aceste industrii sunt locale, deoarece atunci când fiecare țară are propriile reguli de concurență, este foarte dificil pentru firmele străine să obțină un avantaj competitiv. Comerțul internațional în astfel de industrii este modest, dacă nu chiar inexistent. Dacă firma este deținută de o companie străină (ceea ce este rar), există foarte puțin control din partea proprietarului străin de la sediul său. Furnizarea de locuri de muncă în filiala străină, statutul de „cetățean corporativ local” și locația cercetărilor necesare (în țară sau în străinătate) nu sunt preocuparea lui: afiliatul național controlează toate sau aproape toate activitățile necesare pentru a asigura competitivitatea. stare. În industrii precum comerțul sau fabricarea metalelor, de obicei nu există o dezbatere aprinsă despre problemele comerciale.

Dimpotrivă, industriile globale sunt arena de luptă a firmelor din diferite țări, unde concurența este condusă în moduri care afectează în mod semnificativ prosperitatea economică a țărilor. Capacitatea firmelor unei țări de a obține un avantaj competitiv în industriile globale este foarte promițătoare atât pentru comerț, cât și pentru investițiile străine.

În industriile globale, firmele vor trebui să concureze la nivel internațional pentru a câștiga sau nu un avantaj competitiv în segmente critice ale industriei. Adevărat, pot exista segmente pur naționale în astfel de industrii, din cauza nevoilor unice în astfel de segmente, doar firmele din această țară pot înflori. Dar concentrarea în primul rând pe piața internă, care operează într-o industrie globală, este o afacere periculoasă, indiferent în ce țară își are sediul compania.

Obținerea unui avantaj competitiv printr-o strategie globală

Global poate fi numit o strategie în care compania își vinde produsele în multe țări, aplicând în același timp o singură abordare. Simplul fapt al transnaționalității nu înseamnă automat prezența unei strategii globale; dacă CMN-urile au sucursale care funcționează independent și fiecare în propria țară, aceasta nu este încă o strategie globală. Astfel, multe companii multinaționale europene, precum Brown Boveri (acum Asea-Brown Boveri) și Phillips, precum și unele americane, precum General Motors și ITT, au concurat întotdeauna în acest fel și, totuși, acest lucru le-a slăbit avantajul competitiv, oferind concurenților oportunitatea de a le devansa.

Cu o strategie globală, firma își vinde produsul în toate țările (sau, în orice caz, în majoritatea țărilor) care reprezintă o piață importantă pentru produsele sale. Acest lucru creează economii de scară care reduc sarcina costurilor de cercetare și dezvoltare și permit utilizarea tehnologiei avansate de fabricație. Problema principală devine plasarea diferitelor verigi în lanțul valoric și asigurarea faptului că acesta funcționează astfel încât produsul companiei să poată fi vândut în întreaga lume.

În strategia globală, există două metode distincte prin care o firmă poate obține un avantaj competitiv sau poate compensa diversele dezavantaje datorate condițiilor țării. Prima este cea mai avantajoasă plasare diferite feluri activități în tari diferite pentru a servi cel mai bine piața globală. A doua este capacitatea unei firme globale de a coordona activitățile afiliaților împrăștiați în întreaga lume. Plasarea legăturilor în lanțul valoric care sunt direct legate de client (marketing, distribuție și serviciu post-vânzare) este de obicei legată de locația clientului. Astfel, pentru a vinde un produs în Japonia, o firmă trebuie de obicei să aibă agenți de vânzări sau distribuitori acolo și să ofere servicii post-vânzare la nivel local. În plus, locația altor activități poate fi legată de locația cumpărătorului din cauza costurilor mari de transport sau a necesității unei interacțiuni strânse cu cumpărătorul. Deci, în multe industrii, producția, livrarea și marketingul ar trebui să fie efectuate cât mai aproape de cumpărător. Cel mai adesea, o astfel de legare fizică a activităților de client este necesară în toate țările în care își desfășoară activitatea compania.

Dimpotrivă, activități precum producția și furnizarea de materii prime etc., precum și activitățile auxiliare (dezvoltare sau achiziție de tehnologie etc.) pot fi localizate indiferent de locația clientului - astfel de activități pot fi efectuate oriunde. Ca parte a unei strategii globale, firma localizează aceste activități pentru a beneficia de costuri mai mici sau de diferențiere la scară globală. Poate, de exemplu, construi o fabrică mare pentru piața globală, beneficiind de economii de scară. Ca atare, foarte puține activități trebuie efectuate doar în țara de origine a firmei.

Deciziile inerente doar strategiei globale pot fi împărțite în două domenii esențiale:

1. Configurare.În care și în câte țări are loc fiecare activitate a lanțului valoric? De exemplu, Sony și Matsushita produc aparate video în aceeași fabrică mare din Japonia sau construiesc fabrici suplimentare în SUA și Marea Britanie?
2. Coordonare. Cum sunt coordonate activitățile dispersate (adică activitățile desfășurate în diferite țări)? De exemplu, diferite țări folosesc aceeași marcă și aceeași tactică de marketing sau fiecare ramură folosește propria sa marcă și tactici adaptate pentru condiţiile locale?

În competiția multinațională, CMN-urile au sucursale autonome în fiecare țară și le gestionează în același mod în care o bancă gestionează valorile mobiliare. Cu concurența globală, firmele încearcă să obțină un avantaj competitiv mult mai mare din prezența lor în diferite țări, plasându-și activitățile cu un accent global și coordonând-o în mod clar.

Configurarea activității strategiei globale

Atunci când își planifică activitățile în întreaga lume în cadrul acestei industrii, firma se confruntă cu nevoia de a alege în două direcții. În primul rând, activitatea ar trebui să fie concentrată într-una sau două țări sau ar trebui să fie dispersată în mai multe țări? În al doilea rând: în ce țări să plasați cutare sau cutare activitate?

Concentrarea activității. În unele industrii, un avantaj competitiv este câștigat prin concentrarea activităților în orice țară și exportul de produse finite sau piese în străinătate. Aceasta are loc în următoarele cazuri: când există un efect la scară largă în efectuarea unei anumite activități; când există o scădere bruscă a costurilor de producție ca urmare a dezvoltării unui nou produs, datorită căruia este rentabil să produci produse la o singură fabrică; atunci când este avantajoasă plasarea activităților conexe în același loc, facilitând astfel armonizarea acestora. O strategie globală axată pe export sau bazată pe export este tipică pentru industrii precum avioanele, inginerie grea, materialele structurale sau bunurile de larg consum. Agricultură. De regulă, activitatea companiei este concentrată în țara de origine.

O strategie globală concentrată este caracteristică în special pentru unele țări. Este comună în Coreea și Italia. Astăzi, în aceste țări, majoritatea mărfurilor sunt dezvoltate și produse în interiorul țării, și doar marketingul se referă la țările străine. În Japonia, această strategie este urmată de majoritatea industriilor în care țara are succes la nivel internațional, deși firmele japoneze dispersează acum rapid activități precum achiziționarea de materii prime sau operațiunile de asamblare din diverse motive. Tipul de strategie competitivă internațională promovată și dezvoltată într-o țară determină natura industriilor în care acea țară concurează cu succes pe piața internațională.

Dispersia activităților. În alte industrii, aceștia câștigă un avantaj competitiv sau neutralizează dezavantajele din condițiile din țara de origine prin dispersarea activităților. Dispersarea necesită investiții străine directe. Este de preferat în industriile în care costurile mari de transport, comunicații sau stocare fac concentrarea neprofitabilă sau este riscantă din diverse motive (motive politice, cursuri de schimb nefavorabile sau pericol de întrerupere a aprovizionării).

Dispersarea este de asemenea preferată acolo unde nevoile locale pentru diferite produse variază foarte mult. Nevoia rezultată de a adapta cu atenție produsele la piețele locale reduce economiile de scară sau costurile în scădere odată cu adoptarea, care vin odată cu utilizarea unei singure fabrici sau laborator mari pentru a dezvolta produse noi. Un alt motiv important al dispersării este dorința de a îmbunătăți marketingul în țară străină; în acest fel, firma își subliniază angajamentul față de interesele clienților și/sau oferă un răspuns mai rapid și mai flexibil la schimbarea condițiilor locale. În plus, dispersarea activităților în multe țări oferă companiei o experiență valoroasă și un profesionalism obținut prin analiza informațiilor din diferite părți ale lumii (deși compania trebuie să fie capabilă să coordoneze activitățile sucursalelor sale).

În unele industrii, statul poate determina foarte eficient firma să aleagă o strategie de dispersie prin tarife, bariere netarifare, achiziții la nivel național. Foarte des, guvernul dorește ca firma să localizeze întregul lanț valoric în țara sa (se spune că acest lucru va oferi țării un beneficiu suplimentar). În fine, dispersarea unor activități îți permite uneori să câștigi în detrimentul concentrării altora. Astfel, efectuând asamblarea finală în propria țară, se poate „liniști” guvernul și obține importuri mai libere de componente de la marile fabrici centralizate de componente situate în străinătate.

În cele din urmă, alegerea între concentrare și dispersie depinde de tipul de activitate desfășurată. În producția de camioane, lideri precum Daimler-Benz, Volvo și Saab-Scania își fac cea mai mare parte a cercetării și dezvoltării interne, iar asamblarea se face în alte țări. Cele mai bune opțiuni de concentrare-difuzie în diferite industrii sunt diferite, ele pot fi diferite chiar și în diferite segmente ale aceleiași industrii.

Iată o ilustrare a raționamentului de mai sus. Firmele suedeze dintr-o serie de industrii legate de minerit urmăresc o strategie puternică de dispersie, deoarece clienții din industrie apreciază colaborarea strânsă cu furnizorii de echipamente care oferă servicii și asistență tehnică. În plus, industria minieră este aproape peste tot deținută de stat sau puternic influențată de sectorul public. Prin urmare, din motive politice, firma trebuie să aibă sucursale în străinătate, întrucât guvernele altor țări preferă să aibă un furnizor de echipamente în țară, decât să importe echipamente. Firmele suedeze precum SKF (rulmenți cu bile) sau Electrolux (aparatele de uz casnic) tind să adopte o strategie foarte dispersă, cu investiții străine directe mari și filiale în esență autonome; acesta este rezultatul diferențelor în ceea ce privește nevoile de produse între țări, nevoia de interacțiune strânsă cu clienții în marketing și servicii și presiunea guvernelor țărilor în care își desfășoară activitatea firma. Firmele elvețiene tind, de asemenea, să-și disperseze activitățile în multe industrii, inclusiv comerț, produse farmaceutice, alimente și coloranți.

O strategie globală de dispersie cu investiții străine mari se aplică și industriilor precum bunurile de larg consum, îngrijirea medicală, telecomunicațiile și multe servicii.

Locația activităților. Pe lângă alegerea locațiilor în care se va desfășura o anumită activitate, este, de asemenea, necesar să selectați o țară (sau țări) pentru aceasta. De obicei, toate activitățile sunt concentrate mai întâi în țara de origine. Cu toate acestea, cu o strategie globală, o firmă poate efectua operațiuni de asamblare, fabrica componente și piese sau chiar poate efectua cercetare și dezvoltare în orice țară la alegere - unde este cea mai profitabilă.

Beneficiile cazării se manifestă adesea în activități bine definite. Unul dintre beneficii majore pe care o are o firmă globală este capacitatea de a distribui diferite tipuri de activități între țări, în funcție de unde este de preferat să producă unul sau altul dintre tipurile sale. Astfel, este posibil, de exemplu, să produci componente de computer în Taiwan, să scrii programe în India și să faci principala cercetare și dezvoltare în Silicon Valley din California.

Motivul clasic pentru localizarea unei anumite activități într-o anumită țară este costul mai mic al factorilor de producție. Astfel, operațiunile de asamblare se desfășoară în Taiwan sau Singapore pentru a beneficia de folosirea unei forțe de muncă bine pregătite, motivate, dar ieftine. Capitalul se acumulează oriunde este posibil, în condițiile cele mai favorabile. De exemplu, compania japoneză NEC a finanțat datorii convertibile nu în Japonia, unde această practică nu este obișnuită, ci în Europa pentru a extinde capacitatea de producție pentru producția de dispozitive semiconductoare. Trebuie remarcat faptul că concurența globală determină o dispersie tot mai mare a activităților bazate tocmai pe astfel de considerente. Multe firme americane transferă producția în Orientul Îndepărtat (de exemplu, aproape toate unitățile de disc ale firmelor americane sunt produse acolo), iar producătorii japonezi mașini de cusut, articole sportive, componente radio și alte produse investesc activ în Coreea, Hong Kong, Taiwan și acum în Thailanda, plasând producția acolo.

Recent, a existat tendința de a muta activități în străinătate, nu doar pentru a profita de costurile de producție acolo, ci și pentru a efectua cercetare și dezvoltare, pentru a obține acces la competențe specializate disponibile în aceste țări sau pentru a dezvolta relații cu clienți-cheie.

De exemplu, firmele germane care produc echipamente pentru fabricarea materialelor plastice și firme elvețiene care produc echipamente de topografie au situat birouri de proiectare în Statele Unite pentru a dezvolta unități de control electronic. SKF (Suedia), liderul mondial în producția de rulmenți cu bile, are acum o bază de producție și proiectare în Germania, în imediata apropiere a multor fabrici germane - lideri în diverse ramuri de inginerie și din industria auto, care consumă rulmenți cu bile pe un scară largă.

Firmele își localizează activitățile în străinătate și în cazul în care este - conditie necesara pentru operațiunile lor de afaceri în țările lor respective. În unele industrii, activitățile de asamblare, marketing sau servicii ale unei firme dintr-o anumită țară sunt esențiale pentru vânzarea produselor și serviciilor sale către clienții din acea țară. Un bun exemplu este producția de aparate de aer condiționat industriale cu tehnologie înaltă: liderii din industrie (firme americane precum Carrier și Trane) sunt active în multe țări pentru a adapta cel mai bine produsele la condițiile locale și pentru a îndeplini cerințele ridicate de întreținere.

Directivele guvernamentale afectează și locația activităților. Astfel, multe investiții japoneze în SUA și Europa (în industrii precum producția de automobile și piese de schimb pentru acestea, electronice de larg consum etc.) sunt cauzate de restricțiile actuale sau posibile la importurile în Japonia. De asemenea, multe firme suedeze, elvețiene și americane și-au mutat operațiunile în străinătate înainte de al Doilea Război Mondial, deoarece atunci restricțiile comerciale erau mai importante, iar costurile de transport erau mai mari (de aceea activitățile lor sunt adesea mai dispersate decât firmele japoneze sau germane în acea perioadă). aceeași industrie). Odată o firmă dispersată, este dificil să o aduci sub un singur control, deoarece managerii de sucursale din diferite țări încearcă să mențină puterea și autonomia sucursalelor lor. Incapacitatea rezultată a firmei de a trece la strategiile mai concentrate și mai coerente necesare pentru a obține un avantaj competitiv este unul dintre motivele pentru care avantajul competitiv se pierde în unele industrii.

Cu toate acestea, aceasta nu este toată discuția cea mai bună plasare un tip de activitate sau altul. La final alegerea cel mai bun loc să găzduiască activități care determină țara de origine a firmei (în primul rând dezvoltarea strategiei, R&D și cele mai complexe Procese de producție), este una dintre principalele probleme discutate în această carte. Este suficient să spunem că motivele pentru alegerea țărilor pentru a desfășura cutare sau cutare activitate nu se limitează în niciun caz la explicațiile clasice date aici.

Coordonare globală

Un alt mijloc important de a obține un avantaj competitiv printr-o strategie globală este coordonarea activităților firmei în diferite țări. Coordonarea (coordonarea) activităților include schimbul de informații, distribuirea responsabilității și coordonarea eforturilor firmei. Poate oferi unele beneficii; una dintre ele este acumularea de cunoștințe și experiență dobândită în diferite locuri. Dacă firma învață să organizeze mai bine producția în Germania, transferul acestei experiențe poate fi util în fabricile acestei firme din SUA și Japonia. Condițiile din diferite țări sunt întotdeauna diferite, iar aceasta oferă o bază pentru comparație și posibilitatea de a evalua cunoștințele dobândite în diferite țări.

Datele din diferite țări oferă informații nu numai despre un produs sau tehnologia de producție a acestuia, ci și despre cererile clienților și metodele de marketing. Prin coordonarea activităților de marketing ale tuturor diviziilor sale, o firmă cu o strategie cu adevărat globală poate primi avertizare timpurie despre schimbările așteptate în structura industriei, poate vedea tendințele punctate din industrie înainte ca acestea să devină evidente pentru toată lumea. Coordonarea activităților în timpul dispersării sale poate oferi economii de scară prin împărțirea sarcinii în sarcini separate pentru ramurile care determină specializarea lor. De exemplu, compania SKF (Suedia) produce diferite seturi de rulmenti cu bile la fiecare dintre fabricile sale din strainatate si, prin organizarea de livrari reciproce intre tari, asigura disponibilitatea intregii game de produse in fiecare dintre ele.

Dispersarea activităților, dacă este convenită, poate permite firmei să răspundă rapid la modificările ratelor de schimb sau ale costurilor factorilor. Astfel, o creștere treptată a producției într-o țară cu un curs de schimb favorabil se poate reduce cheltuieli generale; această tactică a fost folosită la sfârșitul anilor 1980 de firmele japoneze într-o serie de industrii, deoarece yenul japonez era atunci ridicat.

În plus, coordonarea poate îmbunătăți diferențierea produsului a unei firme ai cărei clienți sunt cumpărători mobili sau multinaționali. Consecvența în locația producției unui anumit produs și în abordarea de a face afaceri la scară mondială întărește reputația mărcii. Abilitatea de a servi clienții multinaționali sau de telefonie mobilă acolo unde doresc ei este adesea de mare importanță. Coordonarea activităților filialelor din diferite țări poate facilita pentru o firmă să influențeze guvernele acestor țări dacă firma are capacitatea de a extinde sau reduce activitățile într-o țară în detrimentul altora.

În sfârșit, coordonarea activităților din diferite țări vă permite să răspundeți flexibil la acțiunile concurenților. O firmă globală poate alege unde și cum să lupte cu un concurent. Ea poate, de exemplu, să-i dea o bătălie decisivă unde are cea mai mare producție sau aflux Bani, reducând astfel resursele adversarului, de care are nevoie pentru a concura în alte țări. IBM și Caterpillar au folosit exact această tactică defensivă în Japonia. O firmă care se concentrează doar pe piața internă nu are o asemenea flexibilitate.

Nevoile clienților și condițiile locale foarte diferite de la o țară la alta fac dificilă armonizarea activităților între țări, ceea ce face ca experiența dobândită într-o țară să nu fie aplicabilă în celelalte. În astfel de condiții, industria devine multinațională.

Cu toate acestea, deși coordonarea prezintă beneficii semnificative, realizarea acesteia într-o strategie globală este o provocare organizațională din cauza dimensiunii sale, a barierelor lingvistice, a diferențelor culturale și a necesității de a partaja informații deschise și de încredere la un nivel înalt. O altă dificultate serioasă este coordonarea intereselor managerilor sucursalelor firmei cu interesele firmei în ansamblu. Să presupunem că filiala germană a unei firme nu dorește să informeze filiala din SUA despre cele mai recente progrese tehnologice, de teamă că filiala din SUA o va depăși în recapitularea anuală. Cu alte cuvinte, filialele unei firme din diferite țări se văd adesea reciproc nu ca aliați, ci ca concurenți. Aceste probleme organizaționale enervante fac din coordonarea deplină în firmele globale mai degrabă excepția decât regula.

Avantaje datorate plasamentului si datorita structurii firmei

Avantajul competitiv al unei firme globale poate fi împărțit în mod util în două tipuri: pe baza locației activităților (în ce țară este situată) și independent de locație (pe baza sistemului de activități ale firmei din întreaga lume). Avantajele bazate pe amplasarea activităților într-o anumită țară provin fie din țara de origine a firmei, fie din alte țări în care firma își desfășoară activitatea. Firma globală caută să folosească avantajele dobândite în țara de origine pentru a intra pe piețele externe și poate, de asemenea, să folosească avantajele dobândite din desfășurarea anumitor activități în străinătate pentru a spori avantajele sau a compensa dezavantajele în țara de origine.

Avantajele bazate pe structura firmei provin din volumul total al comerțului firmei, viteza de dezvoltare a produsului la toate fabricile firmei din întreaga lume și capacitatea firmei de a coordona activități „acasă” și în străinătate. Economiile de scară în producție sau cercetare și dezvoltare nu sunt în sine legate de o țară - o fabrică mare sau un centru de cercetare poate fi amplasat oriunde.

Pentru a începe competiția globală, este necesar ca unele firme să obțină un avantaj în țările lor care să le permită să intre pe piețele externe. Avantajul competitiv obținut exclusiv în țara de origine a firmei este suficient pentru a începe concurența globală. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, firmele globale de succes încep să combine avantajele obținute „acasă” cu avantajele de a localiza anumite activități în alte țări și din sistemul activităților firmei din întreaga lume. Aceste avantaje suplimentare, combinate cu „acasă” realizată, o fac pe aceasta din urmă mai rezistentă și, în același timp, compensează momentele dezavantajoase ale situației din țara de origine. Astfel, avantajele diferitelor surse sunt sporite reciproc. Economiile generale de scară din locațiile globale au permis, de exemplu, firmelor germane Zeiss (optică) și Schott (sticlă) să aloce mai multe fonduri pentru cercetare și dezvoltare și să profite mai bine de tehnologie și cerere din țara lor de origine.

Practica arată că firmele care nu folosesc și dezvoltă avantajele țării de origine printr-o strategie globală sunt vulnerabile în fața concurenților. Combinația de beneficii din condițiile din țara de origine, din localizarea anumitor activități în străinătate și din sistemul de activitate globală al firmei, și nu fiecare separat, creează succesul internațional.

Acum că globalizarea concurenței a devenit cunoscută, accentul s-a pus pe beneficiile structurii firmelor și ale localizării activităților în alte țări. De fapt, beneficiile condițiilor din țara de origine sunt de obicei mai importante decât altele (un subiect la care vom reveni în capitolele ulterioare).

Alegerea unei strategii globale

Nu există un singur tip de strategie globală. Există multe modalități de a concura și fiecare necesită o alegere a locului în care să găzduiești activitățile și cum să le coordonezi. Fiecare industrie are propria sa combinație optimă. Majoritatea strategiilor globale sunt o combinație inseparabilă de comerț și investiții străine directe. Produsele finite sunt exportate din țările care importă componente și invers. Investițiile străine reflectă plasarea activităților de producție și marketing. Comerțul și investițiile străine se completează, mai degrabă decât să se înlocuiască.

Gradul de globalizare diferă adesea în funcție de segmentele de industrie, iar strategia globală optimă variază în consecință. De exemplu, în producția de uleiuri lubrifiante, există două strategii distincte. În producția de uleiuri de motor pentru automobile, concurența este de natură multinațională, adică în fiecare țară se desfășoară separat. Natura traficului, condițiile climatice și legislația locală sunt diferite peste tot. În timpul producției, se amestecă diferite mărci de uleiuri de bază și aditivi. Economiile de scară aici sunt mici, iar costurile de transport sunt mari. Canalele de distribuție și distribuție, care sunt foarte importante pentru succesul competitiv, variază foarte mult de la o țară la alta. În majoritatea țărilor, firmele autohtone (de exemplu, Quaker State și Pennzoil în SUA) sau companiile multinaționale cu filiale de sine stătătoare (de exemplu, Castrol în Marea Britanie) sunt în frunte. În producția de uleiuri pentru motoare marine, totul este diferit: aici - o strategie globală; navele se deplasează liber din țară în țară și este necesar ca fiecare port în care intră să aibă la dispoziție marca potrivită de petrol. Prin urmare, reputația mărcii a devenit globală, iar companiile care operează cu succes producătoare de uleiuri pentru motoare marine (Shell, Exxon, British Petroleum etc.) sunt companii globale.

Un alt exemplu este industria hotelieră: concurența în multe segmente este multinațională, deoarece majoritatea verigărilor din lanțul valoric sunt legate de locația clientului, iar diferența de nevoi și condiții între țări reduce beneficiile coordonării activităților. Totuși, dacă luăm în considerare hotelurile de cea mai înaltă clasă sau concepute în primul rând pentru oamenii de afaceri, atunci aici concurența este mai globală. Concurenții globali precum Hilton, Marriott sau Sheraton au proprietăți împrăștiate în întreaga lume, dar folosesc aceeași marcă, același aspect, același standard de servicii și același sistem de rezervare a camerelor de oriunde în lume, ceea ce le oferă avantajul de a servi oamenilor de afaceri. , călătorind constant în toată lumea.

Atunci când procesul de producție este împărțit în etape, există adesea și diferite grade și modele de globalizare. Astfel, în producția de aluminiu, etapele inițiale (îmbogățirea și topirea metalului) sunt industrii globale. Etapa ulterioară (producția de semifabricate, cum ar fi piese turnate sau ștanțate din aluminiu) este deja o serie de industrii cu concurență multinațională. Cererea pentru diferite produse variază de la o țară la alta, costurile de transport sunt mari, cerințele de service pentru clienți la fața locului sunt, de asemenea, mari. Economiile de scară din întregul lanț valoric sunt destul de modeste. În general, producția de materii prime și componente este de obicei mai globală decât producția de produse finite.

Diferențele dintre tipurile de globalizare ale diferitelor segmente ale industriei, etapele procesului de producție și grupurile de țări creează posibilitatea de a elabora strategii globale focalizate, care vizează un segment specific al industriei la scară mondială. Astfel, Daimler-Benz și BMW, după ce au ales o astfel de strategie, s-au concentrat pe vehicule high-end și business-class cu performanțe tehnice ridicate, în timp ce firmele japoneze Toyota, Isuzu, Hino și altele s-au concentrat pe camioanele ușoare.

O firmă care urmărește o strategie globală concentrată se concentrează pe un segment al industriei care este uitat nemeritat de firmele cu o specializare largă. Concurența globală poate da naștere unor segmente complet noi ale unei industrii, deoarece o firmă care operează în orice sector al industriei sale din întreaga lume poate câștiga economii de scară pe această bază. Motivele acestei strategii pot varia. De exemplu, nu este rentabil să lucrezi în acest segment al industriei într-o singură țară din cauza costurilor ridicate. În unele industrii, aceasta este singura strategie adevărată, deoarece beneficiile globalizării sunt realizabile doar într-un singur segment (de exemplu, hoteluri scumpe pentru oamenii de afaceri).

O concentrare globală ar putea fi primul pas către o strategie globală pentru mai mult profil general. O firmă intră în competiție globală într-un anumit segment atunci când are avantaje unice în țara sa de origine. De exemplu, în industrii precum automobilele, stivuitoarele și televizoarele, firmele japoneze au câștigat inițial puncte de sprijin concentrându-se pe un segment de piață neglijat - cel mai compact produs din fiecare dintre aceste industrii. Apoi și-au extins gama de produse și au devenit lideri mondiali în industriile respective.

Firmele relativ mici, nu doar cele mari, pot concura și la nivel global. Firmele mici și mijlocii reprezintă o pondere semnificativă a comerțului internațional, în special în țări precum Germania, Italia și Elveția. Aceștia se concentrează adesea pe segmente înguste ale industriei sau operează în industrii la scară relativ mică. O strategie globală concentrată este, de asemenea, caracteristică CMN-urilor din țări mai mici, cum ar fi Finlanda sau Elveția, și firmelor mici și mijlocii din toate țările. De exemplu, compania Montblanc (Germania) duce o astfel de politică în producția de instrumente de scris scumpe, iar majoritatea companiilor italiene care produc încălțăminte, îmbrăcăminte și mobilier concurează și la nivel mondial într-un segment restrâns al industriilor lor.

Firmele mici și mijlocii tind să-și construiască strategia în principal pe exporturi - investițiile străine directe sunt modeste. Cu toate acestea, numărul de companii multinaționale de mijloc este în creștere. De exemplu, în Danemarca, Elveția și Germania, există multe companii multinaționale de dimensiuni relativ modeste care se concentrează pe anumite segmente ale industriilor lor. Cu resurse limitate, firmele mici întâmpină dificultăți în a intra pe piețele străine, în identificarea nevoilor pe acele piețe și în furnizarea de servicii post-vânzare. În diferite industrii, aceste probleme sunt rezolvate în moduri diferite. O modalitate este de a vinde mărfuri prin agenții de vânzări sau importatorii acestora (tipic pentru firmele italiene), cealaltă este să acționezi prin distribuitori sau firme comerciale (tipic pentru firmele japoneze și coreene). O altă modalitate este de a folosi asociațiile din industrie pentru a crea o infrastructură comună de vânzări, pentru a organiza expoziții și târguri și pentru a se angaja în studii de piață. Astfel, fără cooperative, succesul industriilor agricole din Danemarca nu ar fi fost posibil. Recent, firmele mici au făcut alianțe cu firme străine pentru a putea concura la nivel global.

Procesul de globalizare a industriei

Globalizarea industriilor are loc din cauza schimbărilor de tehnologie, a cerințelor clienților, politici publice sau infrastructura dintr-o țară permite firmelor dintr-o țară să „se desprindă” de concurenții din alte țări sau crește valoarea beneficiilor care decurg dintr-o strategie globală. De exemplu, în industria auto, globalizarea a început atunci când firmele japoneze au obținut un avantaj competitiv semnificativ prin calitate și productivitate, nevoia de mașini în diferite țări a devenit mai asemănătoare (în mare parte datorită prețurilor mai mari ale combustibilului în Statele Unite) și costurile de transport internațional au scăzut (și acestea sunt doar câteva dintre motive).

Inovația strategică în sine deschide adesea oportunități pentru globalizarea unei industrii. Conducerea internațională într-o industrie este adesea rezultatul unei firme care descoperă o modalitate de a face o strategie globală viabilă. De exemplu, poate găsi o modalitate de a adapta în mod rentabil un produs proiectat și fabricat într-un singur loc la condițiile diferitelor țări (de exemplu, modificarea unui produs standard la o tensiune diferită în rețeaua electrică locală). Deci, în producția de sisteme de interfon, computer și alte sisteme utilizate în telecomunicații, Northern Telecom, NEC și Ericsson au câștigat datorită designului echipamentului fabricat, care permite utilizarea software-ului modular și necesită doar modificări minore pentru a fi combinate cu reteaua telefonica locala. În plus, firma poate dezvolta un nou produs care este larg popular sau o metodă de marketing care face acest produs popular. În cele din urmă, pot fi găsite soluții inovatoare pentru a elimina obstacolele din calea unei strategii globale. De exemplu, firmele americane nu au fost doar primele care au produs seringi de unică folosință din plastic, care au câștigat imediat o mare popularitate, dar au redus și costurile de transport în comparație cu seringile din sticlă și au câștigat economii de scară prin fabricarea de produse într-o fabrică la scară mondială.

Liderii emergenti din industriile globale încep întotdeauna cu un anumit avantaj obținut „acasă”, fie că este vorba de un design mai bun, de o manoperă mai bună, noua metoda marketing sau câștig în costurile factorilor. Dar, de regulă, pentru a menține avantajul, firma trebuie să meargă mai departe: avantajul obținut „acasă” trebuie să devină un instrument de intrare pe piața externă. Și odată stabilite acolo, firmele de succes se bazează pe avantajele inițiale cu altele noi, bazate pe economii de scară sau pe reputația mărcii câștigate din operațiunile din întreaga lume. În timp, avantajul competitiv este întărit (sau dezavantajele sunt compensate) prin localizarea anumitor activități în străinătate.

Deși avantajele obținute în țara de origine sunt greu de susținut, o strategie globală le poate completa și spori. Un bun exemplu este electronicele de larg consum. Matsushita, Sanyo, Sharp și alte firme japoneze s-au concentrat inițial pe cost scăzut, lansând televizoare portabile simple. Prin intrarea pe piața externă, aceștia au câștigat economii de scară și au redus și mai mult costurile prin reducerea costului dezvoltării de noi modele. Prin comerțul peste tot în lume, ei au putut apoi să investească masiv în marketing, echipamente noi și cercetare și dezvoltare, în proprietatea tehnologiei. Firmele japoneze s-au îndepărtat de mult de o strategie axată pe costuri și acum produc o gamă largă de televizoare, videocasete și altele asemenea din ce în ce mai diferențiate, folosind materiale și tehnologie de cea mai înaltă calitate. Și astăzi concurenții lor coreeni - Samsung, Gold Star etc. - au adoptat strategia de a se concentra pe costuri și lansează modele mai simple, standard, folosind forță de muncă ieftină.

Costul factorilor este un avantaj de ordin mic și este, de asemenea, foarte variabil atât pentru o firmă competitivă pe plan intern, cât și pentru una competitivă internațională. Acest lucru poate fi observat în industrii precum croitorie sau construcții. Prin externalizare, o firmă cu o strategie globală poate neutraliza sau chiar exploata modificările costurilor factorilor care dăunează intereselor țării sale. De exemplu, firmele suedeze care produc camioane grele (Volvo și Saab-Scania) și-au mutat de multă vreme o parte din producție în țări precum Brazilia și Argentina. În plus, firmele al căror singur avantaj este creșterea costurilor factorilor apar rareori ca noi lideri în industrie. Strategia de emulare a liderilor este prea ușor pentru a deveni ineficientă prin transferul către producția offshore sau furnizarea offshore. Firmele cu costuri reduse ale factorilor vor putea deveni lideri doar dacă combină acest avantaj cu un accent pe un anumit segment al industriei ignorat sau neocupat de lideri și/sau cu investiții de capital în fabrici mari dotate cu cea mai modernă tehnologie în acest moment. Și își vor putea păstra avantajul doar concurând la nivel global și consolidând constant acest avantaj. Influența condițiilor țării asupra avantajului inițial al firmelor, capacitatea firmelor de a dezvolta aceste avantaje printr-o strategie globală, capacitatea și voința firmelor de a obține noi avantaje în timp sunt temele principale ale capitolelor următoare.

Lider în strategia globală

Un răspuns imediat la orice schimbare a structurii unei industrii este la fel de important în competiția globală ca și în competiția internă, dacă nu mai mult. În cele din urmă, liderii din multe industrii globale sunt acele firme care sunt primele care recunosc o nouă strategie și o aplică în Scala globala. De exemplu, Boeing a fost primul care a aplicat o strategie globală în producția de avioane, Honda - motociclete, IBM - computere și Kodak - filme fotografice. Firmele americane și britanice, care produc o mare varietate de bunuri de larg consum ambalate, își păstrează conducerea în mare parte pentru că au fost primele care au adoptat o strategie globală.

Concurența globală amplifică beneficiile unui răspuns rapid la schimbare. Early Birds sunt primii care își răspândesc activitățile în întreaga lume; această valoare adăugată, la rândul său, duce la avantaje reputaționale, de scalare și de adoptare. Și deja pozițiile câștigate pe baza unor astfel de avantaje pot fi deținute decenii și chiar mai mult. Astfel, în producția de produse din tutun, whisky și porțelan de înaltă calitate, firmele engleze sunt lider de mai bine de un secol, în ciuda declinului din economia britanică în ansamblu. Exemple similare de leadership pe termen lung pot fi găsite în Germania ( mașini de imprimat, produse chimice), SUA ( bauturi nealcoolice, filme, computere) și practic în toate celelalte țări dezvoltate.

Motivele schimbării pozițiilor țărilor în cursa competitivă sunt aceleași ca în cazurile mai generale discutate mai sus. Liderii internaționali consacrați pierd teren dacă nu răspund la schimbările din structura industriei, oferind altor firme posibilitatea de a le ocoli prin tranziția rapidă la noi tehnologii sau produse. Astfel, se pierd economiile de scară, reputația și conexiunile cu canalele de distribuție ale liderilor consacrați. Astfel, liderii tradiționali ai unor industrii au lăsat locul firmelor japoneze din acele industrii care au fost mult schimbate de apariția electronicii (de exemplu, producția de mașini-unelte și unelte) sau în care producția de masă a înlocuit tradiționala la scară mică. producție (producție de camere, stivuitoare etc.). Liderii existenți eșuează, de asemenea, dacă alte firme descoperă noi segmente de piață care au fost ignorate de lideri. Astfel, firmele italiene producătoare de echipamente electrice de uz casnic au văzut o oportunitate de a produce modele compacte, unificate, folosind producția de masă și de a le vinde noilor companii emergente. lanțuri de magazine astfel încât să le vândă sub propria marcă. Prin dezvoltarea activă a acestui nou segment în creștere rapidă, producătorii italieni de electrocasnice au devenit lideri europeni. Firmele care sunt primele care exploatează schimbările în structura industriei devin adesea noi lideri, deoarece beneficiază de următoarea schimbare a structurii industriei. Țara de origine afectează în mod semnificativ capacitatea firmelor de a răspunde la aceste schimbări și, după cum sa menționat deja, firmele din una sau două țări devin adesea lideri mondiali în industrie.

Capacitatea firmelor de a păstra beneficiile obținute din vechea strategie este adesea rezultatul purului noroc, și anume că nu există schimbări majore în industrie. Dar totuși, de cele mai multe ori este rezultatul actualizării constante pentru a se adapta la condițiile în schimbare. Capitolele următoare explorează în detaliu caracteristicile țării care explică această adaptabilitate. Forțele care permit firmelor unei țări să mențină un avantaj competitiv odată atins sunt pilonul principal al prosperității unei țări.

Alianțe și strategie globală

Alianțele strategice, care pot fi numite și coaliții, sunt un vehicul important pentru urmărirea strategiilor globale. Acestea sunt acorduri pe termen lung între firme care depășesc tranzacțiile obișnuite, dar nu merg până la fuziunea firmelor. Termenul „alianță” se referă la o serie de tipuri de cooperare, inclusiv asociații în participațiune, vânzarea de licențe, acorduri de furnizare pe termen lung și alte tipuri de relații între companii24. Ele se găsesc în multe industrii, dar mai ales în industria auto, aeronavelor, a motoarelor de aeronave, roboți industriali, electronice de larg consum, dispozitive semiconductoare și produse farmaceutice.

Alianțele internaționale (firme din aceeași industrie cu sediul în țări diferite) reprezintă unul dintre mijloacele concurenței globale. Cu o alianță, există o împărțire între partenerii activităților incluse în lanțul valoric din întreaga lume. Alianțele au fost folosite de ceva timp, dar natura lor s-a schimbat în timp. Anterior, firmele din țările dezvoltate formau alianțe cu firme din țările mai puțin dezvoltate pentru marketing (deseori o astfel de manevră era necesară pentru a obține accesul pe piață). Acum, tot mai multe firme din țările foarte dezvoltate fac alianțe pentru a lucra împreună în regiuni mari sau în întreaga lume. În plus, alianțele sunt încheiate acum nu numai pentru marketing, ci și pentru alte activități. Astfel, toate companiile de automobile americane au alianțe cu firme japoneze (și în unele cazuri coreene) pentru a produce mașini vândute în Statele Unite.

Companiile intră în alianțe de dragul de a obține avantaje. Una este economiile de scară sau reducerea timpului și a costurilor de dezvoltare, realizate prin eforturi de colaborare în marketing, fabricarea componentelor sau asamblarea anumitor modele de produse finite. Un alt avantaj este accesul la piețele locale, tehnologiile necesare sau îndeplinirea cerințelor guvernului țării în care își desfășoară activitatea compania că o companie care operează în țară aparține țării respective. De exemplu, alianța General Motors Corporation cu Toyota - NUMMI - a fost concepută de General Motors pentru a învăța din experiența de producție a Toyota. Un alt beneficiu al alianțelor este partajarea riscurilor. Da, ceva companii farmaceutice a încheiat acorduri de licență încrucișată în dezvoltarea de noi medicamente pentru a reduce riscul ca studiile în fiecare companie în parte să eșueze. În cele din urmă, firmele cu tehnologii complexe și avansate folosesc adesea alianțe pentru a influența natura concurenței într-o industrie (de exemplu, prin acordarea de licențe a tehnologiei care este foarte solicitată pentru a obține standardizarea). Alianțele pot compensa dezavantajele competitive, fie că este vorba de intrări costisitoare sau de tehnologie învechită, menținând în același timp independența companiei și eliminând nevoia de fuziuni costisitoare.

Cu toate acestea, alianțele sunt costisitoare atât din punct de vedere strategic, cât și din punct de vedere organizațional. Luați, pentru început, problemele foarte reale ale coordonării activităților parteneri independenți care au scopuri semnificativ diferite și chiar contradictorii. Dificultățile în ordinea de coordonare pun în pericol beneficiile unei strategii globale. În plus, partenerii de astăzi pot fi concurenții de mâine; acest lucru este valabil mai ales pentru partenerii cu un avantaj competitiv mai puternic sau care se dezvoltă mai rapid. Firmele japoneze au confirmat această idee de multe ori. În plus, partenerul primește o parte din profiturile firmei, uneori destul de substanțială. Alianțele sunt fragile și se pot prăbuși sau se pot prăbuși. Adesea totul începe grozav, dar în curând alianța se rupe sau se încheie cu o fuziune a companiilor.

Alianțele sunt adesea o măsură temporară, sunt frecvente în industriile care trec prin schimbări structurale sau în intensificarea concurenței, iar managerii firmelor se tem că nu pot face față singuri. Alianțele sunt rezultatul lipsei de încredere a firmelor în abilitățile lor și se găsesc cel mai adesea în firmele de nivelul doi care încearcă să ajungă din urmă cu liderii; la început dau speranță concurenților slabi să rămână independenți, dar în final se poate ajunge la vânzarea companiei sau la fuziunea acesteia cu alta.

După cum se vede din cele de mai sus, alianța nu este un panaceu. Și pentru a rămâne în fruntea concurenței, o firmă trebuie să dezvolte rezerve interne în domeniile cele mai importante pentru obținerea unui avantaj competitiv. Drept urmare, liderii mondiali rareori, sau vreodată, se bazează pe parteneri atunci când au nevoie de fondurile și abilitățile de care au nevoie pentru a obține un avantaj competitiv în industria lor.

Cele mai de succes alianțe sunt foarte specifice. Alianțele realizate de lideri mondiali precum IBM, Novo Industry (compania de insulină) și Canon sunt concentrate îndeaproape, concentrate pe intrarea pe anumite piețe sau accesarea anumitor tehnologii. Alianțele sunt în general un mijloc de creștere a avantajului competitiv, dar rareori sunt un mijloc eficient de a-l crea.

Influența condițiilor naționale asupra succesului competitiv

Principiile strategiei competitive evidențiate mai sus arată cât de mult trebuie luat în considerare atunci când evidențiază rolul țării de origine în competiția internațională. Diferite strategii sunt mai potrivite pentru diferite industrii, deoarece structura industriilor și sursele de avantaj competitiv din acestea nu sunt aceleași. Și în aceeași industrie, firmele pot alege strategii diferite (și le pot aplica cu succes) dacă se străduiesc să o facă tipuri diferite avantaj competitiv sau vizate diferite segmente ale industriei.

O țară reușește atunci când condițiile din țară sunt propice urmăririi celei mai bune strategii pentru o industrie sau segment. O strategie care funcționează bine în această țară ar trebui să conducă la un avantaj competitiv. Multe dintre caracteristicile țării facilitează sau, dimpotrivă, îngreunează implementarea unei anumite strategii. Aceste caracteristici sunt eterogene – de la normele comportamentale care determină metodele de administrare a firmelor, până la prezența sau absența anumitor tipuri de forță de muncă calificată în țară, natura cererii de pe piața internă și obiectivele pe care investitorii locali și le stabilesc.

Pentru a obține un avantaj competitiv în industrii complexe, sunt necesare îmbunătățiri și inovații - căutarea de noi, moduri mai bune concurenta si aplicarea acestor metode peste tot, precum si imbunatatirea continua a produselor si tehnologiilor. O țară are succes în aceste industrii dacă condițiile sale sunt propice unor astfel de activități. Obținerea de avantaj necesită anticiparea unor noi modalități de a concura și dorința de a-și asuma riscuri (și de a investi în întreprinderi riscante). Și țările care reușesc sunt acelea ale căror medii oferă firmelor o oportunitate unică de a recunoaște noi strategii competitive și un stimulent pentru a aplica imediat aceste strategii. Acele țări ale căror firme nu răspund în mod corespunzător la schimbările în situație sau nu au capacitățile necesare, sunt perdanții.

Menținerea unui avantaj competitiv pe o perioadă lungă de timp necesită îmbunătățirea surselor acestuia. Îmbunătățirea avantajului necesită, la rândul său, tehnologii, abilități și metode de producție mai sofisticate și investiții constante. Țările reușesc în sectoare în care au abilitățile și resursele pentru a-și schimba strategia. Firmele care se odihnesc pe lauri, folosind un concept fix o dată pentru totdeauna de avantaj competitiv, pierd rapid teren pe măsură ce concurenții copiază tehnicile care le-au permis odată acestor firme să avanseze.

Schimbarea constantă necesară pentru a menține avantajul competitiv este atât incomodă, cât și dificilă din punct de vedere organizațional. Țările reușesc în industriile în care firmele sunt sub presiune să depășească inerția și să se angajeze în îmbunătățirea și inovarea continuă, mai degrabă decât să stea inactiv. Și în acele industrii în care firmele nu se mai îmbunătățesc, țara pierde.

Țara excelează în acele industrii în care avantajele sale ca bază națională au greutate în alte țări și în care îmbunătățirile și inovațiile preced nevoile internaționale. Pentru a obține succesul internațional, firmele trebuie să transforme conducerea națională în leadership internațional. Acest lucru face posibilă consolidarea avantajelor dobândite „acasă” cu ajutorul unei strategii globale. Țările prosperă în industrii în care firmele autohtone concurează la nivel global, încurajate de guvern sau sub presiune. În căutarea factorilor determinanți ai avantajului competitiv al unei țări în diferite industrii, trebuie să identificăm condițiile dintr-o țară care favorizează succesul competitiv.

Sub avantaje competitive sunt înțeleși factori a căror utilizare într-o anumită situație (pe o anumită piață, la un moment dat etc.) permite companiei să depășească forțele concurenței și să atragă clienți. Diferite sectoare de piață necesită beneficii diferite, a căror realizare este scopul principal strategie competitivă și un stimulent pentru a îmbunătăți toate aspectele activităților companiei.

După cum sa menționat deja, avantajele competitive sunt create de activele corporale și necorporale unice deținute de întreprindere, precum și de acele domenii de activitate care sunt importante din punct de vedere strategic pentru această afacere, care vă permit să câștigați în competiție. Baza avantajelor competitive stau, așadar, resursele unice ale întreprinderii, sau competența specială în domenii de activitate care sunt importante pentru această afacere. Avantajele competitive se realizează, de regulă, la nivelul unităților de afaceri și formează baza strategiei de afaceri.

Avantajele competitive trebuie să fie semnificative, dinamice, bazate pe factori unici, transformate ținând cont de cerințele în schimbare ale consumatorilor, de situația națională și globală. Management strategic definit uneori ca management al avantajului competitiv.

Sub aspectul istoric teoria avantajului competitiv, dezvoltat de M. Porter, înlocuit teoria avantajului comparativ D. Riccardo. Potrivit acestei teorii, avantajul comparativ se datorează utilizării de către o țară sau o firmă individuală a abundenților factori de producție - forță de muncă și materii prime, capital etc. Dar revoluția științifică și tehnologică și globalizarea afacerilor au dus la faptul că avantajele bazate pe abundență au devenit fragile, iar concentrarea asupra lor încetinește progresul științific și tehnicși implementarea realizărilor sale.

Prin urmare, pentru a înlocui avantaj comparativ a apărut o nouă paradigmă - avantajele competitive. Aceasta înseamnă, în primul rând, că beneficiile nu mai sunt statice, ele se modifică sub influența procesului de inovare (tehnologii de producție, metode de management, metode de livrare și comercializare a produselor etc. se schimbă). Prin urmare, pentru a menține avantajele competitive, este necesară inovația constantă. În al doilea rând, globalizarea afacerilor obligă companiile să ia în considerare nu numai interesele naționale, ci și internaționale.

Teoria avantajelor competitive de M. Porter se bazează pe conceptul de lanț valoric, care consideră o companie ca un ansamblu de activități interconectate: de bază (producție, vânzări, servicii, livrare) și suport (personal, aprovizionare, dezvoltare tehnologică etc.).

Mai mult, firma nu numai că desfășoară un lanț de astfel de activități, dar în același timp este ea însăși un element retea mare, format din împletirea lanțurilor altor companii la scară națională și chiar globală.

Avantajele, potrivit lui M. Porter, depind în mare măsură de organizarea clară a unui astfel de lanț, de capacitatea de a beneficia de fiecare verigă și de a oferi clienților ceva valoare la un preț mai mic.

Posibilitatea acestui lucru facilitează analiza, ceea ce face posibilă identificarea punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, evaluarea poziției competitive a acesteia și a rivalilor săi, optimizarea lanțului în sine și formarea strategiilor competitive care sunt de obicei implementate de divizii.

Considera clasificarea avantajelor competitive.

1. Din punctul de vedere al statului în orice moment dat Ei pot fi potenţialȘi real(Aceste din urmă apar doar odată cu intrarea pe piață, dar asigură succesul companiei). Perdanții de obicei nu au niciun avantaj.

2. Din punct de vedere al perioadei de existenţă avantaj competitiv poate fi strategic care durează cel puțin doi-trei ani și tactic oferind superioritatea actuală pe o perioadă de până la un an.

4. Din punct de vedere al sursei distinge între avantajele rangului înalt și cel scăzut.

Beneficii de rang înalt- asociat cu buna reputație a companiei, personal calificat, brevete, cercetare și dezvoltare pe termen lung, marketing dezvoltat, management modern, relații pe termen lung cu clienții etc. Beneficii de rang scăzut- asociat cu disponibilitatea forței de muncă ieftine, disponibilitatea surselor de materii prime etc. Sunt mai puțin stabili, pentru că pot fi copiate de concurenți.

Avantajele competitive pot lua mai multe forme în funcție de specificul industriei, produsului și pieței. Atunci când stabilim avantaje competitive, este important să ne concentrăm pe nevoile consumatorilor și să ne asigurăm că aceste avantaje sunt percepute de aceștia ca atare. Cerința principală este ca diferența să fie reală, expresivă și semnificativă. B. Karlof observă că, „Din păcate, este prea ușor să declari că ai avantaje competitive fără a-ți lua osteneala să verifici dacă aceste presupuse avantaje corespund nevoilor clienților... Ca urmare, apar produse cu avantaje fictive.”

Există următoarele surse de avantaj competitiv (pot fi diferite în diferite industrii și țări).

1. Disponibilitatea ridicată a factorilor de producție (muncă, capital, resurse naturale) și ieftinitatea acestora (poziția cea mai defavorabilă pentru factor este costul ridicat al acestuia).

Dar astăzi rolul acestei surse devine secundar, deoarece avantajul competitiv bazat pe abundența sau ieftinitatea factorilor de producție este legat de condițiile locale și este fragil și creează stagnare. Abundența sau ieftinitatea factorilor poate duce la utilizarea lor ineficientă.

2. Deținerea de cunoștințe unice (brevete, licențe, know-how etc.), contacte constante cu institutii stiintifice). Folosirea inovațiilor anticipative, acumularea rapidă de resurse și competențe specializate, mai ales într-un mod accelerat, cu pasivitatea concurenților, pot asigura lider de piață. Avantajele competitive care decurg din îmbunătățirea și schimbarea constantă sunt, de asemenea, menținute doar datorită acestora.

Multe inovații sunt de obicei mai degrabă evolutive decât radicale, dar adesea acumularea de mici schimbări produce rezultate mai semnificative decât o descoperire tehnologică.

3. Amplasare teritorială convenabilă, deținerea infrastructurii de producție necesare. În prezent, costurile reduse de comunicare duc la faptul că importanța amplasării companiei ca factor de competitivitate, în special în sectorul serviciilor, este redusă.

4. Prezența industriilor de sprijin care asigură companiei în condiții favorabile resurse materiale, echipamente, informații și tehnologii. De exemplu, o întreprindere va putea rămâne pe piața mondială doar atunci când furnizorul este și lider în domeniul său.

5. Nivel ridicat al cererii naționale pentru produsele companiei. Favorizeaza dezvoltarea companiei si ii intareste pozitia pe piata externa. Studiile arată că liderii încep întotdeauna cu un avantaj acasă și apoi își răspândesc activitățile în întreaga lume pe baza acestuia. Cererea se caracterizează prin: o piață internă mare (numărul de segmente de piață și cumpărători independenți), precum și rata de creștere a acesteia. Ele oferă un avantaj competitiv acolo unde există economii de scară.

6. Deținerea de informații complete și precise despre situația de pe piață (nevoi, tendințe în schimbarea acestora, principalii concurenți), care vă permite să alegeți segmentul și strategia de piață potrivite și să o implementați cu succes.

7. Crearea de canale de distribuție fiabile, disponibilitate pentru consumator, publicitate pricepută.

8. Nivel înalt de cultură organizațională, care este în secolul XXI. unul dintre principalele avantaje competitive ale oricărei organizaţii. Succesul în competiție se obține în principal prin confruntare, nu atât prin bani, cât pe oameni, deci depinde de acțiunile coordonate ale personalului și managerilor.

9. Conditii de piata favorabile pentru companie, imagine (popularitate, favoarea clientilor, prezenta unei marci cunoscute).

10. Măsuri sprijinul statului acest tip de producție, conducerea comunicării în cercurile economice și politice.

11. Capacitatea companiei de a organiza eficient producția și marketingul (adică funcționarea tuturor elementelor lanțului valoric).

12. Calitate înaltă și o gamă largă de produse, costuri reduse, bună organizare a serviciilor etc. Ele formează cel mai important avantaj al companiei - o atitudine favorabilă față de consumator.

În același timp, prezența tuturor tipurilor de avantaje competitive nu este de obicei necesară, deoarece obținerea efectului din acestea depinde de eficacitatea utilizării lor. Această circumstanță este deosebit de importantă pentru industriile cu tehnologii simple.

Rezumând toate tipurile de surse de avantaje competitive, M. Porter evidențiază factorii determinanți care creează un mediu de afaceri în care operează firmele dintr-o țară dată, consolidându-se reciproc. S-a referit la ei:

1) Factori specifici ai competitiei(include: uman, material, resurse financiare, cunoștințe, infrastructură).

2) Condiții de cerere care trebuie să fie rapid studiate, recunoscute și interpretate corect.

3) Prezența sau absența unor industrii conexe sau de sprijin, în primul rând, furnizorii de resurse și echipamente. Fără ele, firmele nu pot satisface nevoile clienților. Furnizorii care operează la nivelul standardelor mondiale cresc competitivitatea consumatorilor.

4) Natura competiției. Noii concurenți cresc concurența, așa că trebuie să le facilitați apariția, deoarece fără concurență puternică creștere rapidă duce la automulțumire.

Ciclul de viață al avantajului competitiv constă din trei faze: formare; utilizare și dezvoltare; distrugere.

Formare avantajul competitiv este determinat de caracteristicile industriei și de severitatea concurenței și apare cel mai adesea cu modificări semnificative ale acesteia. În industriile intensive în capital și cu tehnologii complexe, durata acesteia poate fi foarte semnificativă, astfel încât există pericolul ca concurenții să poată lua rapid măsuri de represalii.

Principiile acestui proces sunt:

1. căutarea constantă a îmbunătățirii noi și calitative a surselor existente de avantaje competitive, optimizarea numărului acestora;

2. Înlocuirea surselor de avantaj de rang scăzut (cum ar fi resursele ieftine) cu surse de rang superior, ceea ce creează bariere pentru ca rivalii să ajungă din urmă în mod constant. Avantajele unui rang scăzut sunt de obicei ușor accesibile concurenților și pot fi copiate. Avantajele de rang superior (tehnologii proprii, produse unice, relații puternice cu clienții și furnizorii, reputația) pot fi păstrate mai mult timp. Dar acest lucru necesită costuri mari și îmbunătățirea constantă a activităților companiei.

3. căutarea prioritară a avantajelor competitive în mediu inconjurator(deși este greșit să ne concentrăm unilateral doar pe asta);

4. îmbunătățirea continuă a tuturor aspectelor activităților companiei.

Avantajul competitiv este întotdeauna obținut prin acțiuni ofensive de succes. Defensiv - protejează-l doar, dar rareori ajută la găsirea lui.

Utilizare și păstrare avantajele competitive, precum și crearea acestora, se produce, potrivit lui M. Porter, în strânsă legătură cu caracteristicile naționale ale țării (cultura, nivelul de dezvoltare a industriilor conexe și de susținere, calificarea forței de muncă, sprijinul din partea statului etc. .).

Capacitatea de a menține avantajul competitiv depinde de o serie de factori:

1. Surse de avantaj competitiv. Avantajele competitive ale unui rang înalt durează mai mult și permit o rentabilitate mai mare, în contrast cu avantajele competitive ale unui rang scăzut, care nu sunt atât de sustenabile.

2. Dovezi ale surselor de avantaj competitiv. Dacă există surse clare de avantaj (materii prime ieftine, o anumită tehnologie, dependență de un anumit furnizor), probabilitatea ca concurenții să încerce să priveze firma de aceste avantaje crește.

3. Inovaţie. Pentru a menține o poziție de lider, timpul de inovare ar trebui să fie cel puțin egal cu momentul posibilei repetare a acestora de către concurenți. Proces de inovare la întreprindere vă permite să treceți la realizarea de avantaje competitive de rang superior și să creșteți numărul surselor lor.

4. Renunțarea la timp a unui avantaj competitiv pentru a obține unul nou. Renunțarea la avantajul competitiv este importantă pentru implementarea strategiei, deoarece creează bariere pentru imitatori. M. Porter dă exemplul unei firme care produce săpun medicinal, pe care îl distribuie prin farmacii. Compania a refuzat să vândă prin magazine și supermarketuri, a refuzat să introducă aditivi de deodorizare în săpun, creând astfel bariere pentru imitatori. Potrivit lui M. Porter, introducerea conceptului de „renunțare a avantajului competitiv” adaugă o nouă dimensiune definiției strategiei. Esența strategiei este de a determina nu numai ce trebuie făcut, ci și ce nu face, adică într-o respingere motivată a avantajului competitiv.

Principalele motive pierderi avantajele competitive sunt:

§ deteriorarea parametrilor factoriali ai surselor acestora;

§ probleme tehnologice;

§ lipsă de resurse;

§ slăbirea flexibilității și capacității de adaptare a companiei;

§ slăbirea concurenţei interne.

Diversificarea, conținutul și tipurile acesteia.

Diversificarea(din lat. diversificatio - schimbare, diversitate) este distribuția activitate economică către zone noi (extinderea gamei de produse fabricate, tipuri de servicii prestate, sfera geografică de activitate etc.). În sens restrâns, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură industrială directă sau dependență funcțională de activitatea lor principală. Ca urmare a diversificării, întreprinderile se transformă în complexe și conglomerate diversificate complexe.

B. Karloff notează că ideea diversificării are o istorie lungă. A fost la modă la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970, apoi a fost înlocuit cu opinii despre necesitatea de a se concentra pe principalele domenii de afaceri. Motivul pentru aceasta au fost procesele de globalizare a producției și alte fenomene asociate cu efectul economiilor de scară în producție.

În ultima vreme, diversificarea a devenit din nou o prioritate. Acest lucru se datorează existenței unor firme „care au cantități mari de capital primit în principalele domenii de activitate, iar din moment ce posibilitățile de extindere ulterioară în acestea sunt foarte limitate, diversificarea pare a fi cea mai potrivită modalitate de a investi capital și de a reduce riscul. " . Dar acum se vorbește despre necesitatea unei naturi raționale a diversificării, presupunând că, în primul rând, este important ca o întreprindere să identifice zonele care vor ajuta la depășirea punctelor slabe ale acesteia.

Se crede că, oferind o întreagă gamă de bunuri și servicii, o întreprindere își poate crește competitivitatea, slăbi riscuri posibile prin diversificare. Aceste și alte motive încurajează întreprinderile să-și extindă domeniile de activitate prin achiziționarea (absorbția) altor firme sau lansarea de noi tipuri de afaceri. Astfel, serviciile bancare, de schimb valutar și de intermediar se contopesc într-un singur complex de servicii financiare. Există o combinație de diverse servicii în cadrul afacerii turistice. Firmele de transport încep să ofere asigurări de viață și de proprietate, livrare prin corespondență, servicii de călătorie etc. În sectorul de producție, întreprinderile câștigă controlul asupra canalelor de distribuție și asupra surselor de materii prime, investind în afaceri de publicitate, munca pe piata financiara etc.

Experiența occidentală arată că corporațiile care fac afaceri într-un mediu dinamic trebuie să crească constant pentru a supraviețui. Există două de bază strategii de crestere la nivel corporativ:

§ concentrarea într-o singură industrie;

§ Diversificare în alte industrii.

Diversificarea este asociată cu un astfel de avantaj al întreprinderilor mari ca efectul producerii în masă a produselor omogene. Esența efectului de diversitate este că producția de mai multe tipuri de produse într-unul singur întreprindere mare mai profitabilă decât producerea aceloraşi tipuri de produse în întreprinderi mici specializate. Cu toate acestea, acest model nu este universal, deși este aplicabil unui număr destul de mare de industrii. Trebuie remarcat faptul că diversificarea activităților întreprinderii este o formă de implementare a strategiei corporative. Reclamă principală scop diversificarea constă în creșterea profiturilor prin utilizarea șanselor pieței și stabilirea de avantaje competitive, dar modalitățile reale de obținere a avantajelor competitive și, prin urmare, motive diversificarile sunt diferite (Figura 7.1).

Orez. 7.1. Motive pentru diversificare.

Economii semnificative sunt asigurate de utilizarea în comun multifuncțională a instalațiilor de producție ale întreprinderii. Costurile sunt reduse datorită concentrării rețelei de distribuție (bunurile și serviciile sunt vândute printr-o singură rețea, nu neapărat proprie). O altă rezervă semnificativă de economii este transferul intra-empresa de informații, cunoștințe, experiență tehnică și managerială de la o producție la alta. La aceasta se adaugă efectul obținut prin formarea multifațetă a lucrătorilor și varietatea de informații pe care le primesc.

Se consideră că diversificarea ar trebui să conducă la o mai bună utilizare a resurselor tangibile și intangibile ale întreprinderii, inclusiv prin sinergie. Pe de o parte, reduce riscul prin eliminarea dependenței întreprinderii de orice produs sau piață, dar, pe de altă parte, îl crește, deoarece există un risc inerent diversificării.

Un exemplu de diversificare îl reprezintă activitățile unei companii aeriene japoneze JAL după ce a ieşit din controlul statului. Ea și-a definit misiunea ca „ocuparea unei poziții de lider în domeniul integrat al serviciilor culturale și de consum”. Zborurile pe distanțe scurte, inclusiv zborurile cu elicopterul, au devenit noi domenii de afaceri; servicii de agrement, inclusiv servicii hoteliere, stațiuni și servicii turistice; circulația mărfurilor, finanțe, informatică, educație.

Generator de vânzări

Vă vom trimite materialul:

Din acest articol veți învăța:

• Care este avantajul competitiv al unei companii
• Care sunt tipurile și sursele de avantaje competitive ale companiei
• Care sunt avantajele competitive naturale și artificiale ale companiei
• Cum să descrii corect avantajele competitive ale companiei
• Cum să evaluezi avantajele competitive ale unei companii
• Cum să evitați greșelile în formarea avantajelor competitive ale companiei

Sistemul de management al oportunităților de piață al companiei „produce” un astfel de „produs” ca avantaje competitive. Nicio întreprindere nu poate exista dacă nu există cerere pentru produsele (serviciile) sale, așa cum în absența avantajelor competitive, nu poate fi vorba de oportunități de piață. Meritul avantajelor competitive ale companiei este recunoașterea acesteia pe piață și protecția împotriva efectelor forțelor concurentiale. Dacă nu există avantaje competitive, atunci compania pur și simplu nu poate fi competitivă.

Care sunt avantajele competitive ale companiei

Sub avantajele competitive ale companiei se înțeleg astfel de caracteristici și calități ale mărcii sau produsului, datorită cărora organizația își depășește în mod obiectiv concurenții. Sfera economică nu se dezvoltă în lipsa avantajelor competitive. Ele sunt parte integrantă a stilului corporativ al companiei. În plus, îl protejează de atacurile concurenților.

Avantajul competitiv sustenabil al unei companii este pregătirea unui plan de dezvoltare a întreprinderii care să asigure profit și realizarea celor mai promițătoare oportunități. O cerință obligatorie pentru acest plan este ca acesta să nu fie utilizat de firme concurente reale sau presupuse. Nici nu ar trebui să li se permită să adopte rezultatele implementării acesteia.

Dezvoltarea avantajelor competitive ale unei companii se bazează pe scopurile și obiectivele acesteia, a căror realizare depinde de poziția organizației pe piața de bunuri și servicii, precum și de succesul implementării acestora. Pentru a crea o bază care să vă permită să dezvoltați eficient factorii avantajelor competitive ale companiei, precum și formarea unei relații puternice între acest proces și condițiile existente pe piață, este necesară reconstrucția sistemului de funcționare.

Care sunt tipurile de avantaje competitive ale unei companii? Sunt două dintre ele:

Care sunt principalele surse ale avantajului competitiv al companiei

Avantajele competitive ale companiei au o structură destul de bine stabilită. Michael Porter a identificat 3 surse principale pentru dezvoltarea avantajelor competitive ale unei companii: diferențiere, cost și concentrare. Să vorbim despre ele mai detaliat:

• Diferenţiere

Începând să implementați această strategie de avantaje competitive ale companiei, trebuie să vă amintiți că se bazează pe furnizarea eficientă a serviciilor către consumatori, precum și pe prezentarea bunurilor/serviciilor companiei în cea mai bună lumină.

• Cheltuieli

Implementarea acestei strategii se bazează pe astfel de avantaje competitive ale companiei: costuri minime pentru personal și scară, automatizarea tuturor proceselor, capacitatea de a utiliza resurse limitate, lucru pe tehnologii care vizează reducerea costurilor de producție și deținerea unui brevet.

• Concentrează-te

Această strategie se bazează pe aceleași surse descrise mai sus, dar publicul țintă acoperit de avantajul competitiv acceptat este destul de mic. Consumatorii din afara firmei pot fi nemulțumiți de acest avantaj competitiv al firmei sau nu are niciun efect asupra lor.

Toate companiile au avantaje competitive legate de grupul celor naturale (de bază). Cu toate acestea, nu toate sunt acoperite. Acest lucru nu este făcut de organizații care cred că avantajele lor competitive sunt evidente sau deghizate sub clișee general acceptate.

Principalele avantaje competitive ale companiei includ următoarele:

Avantajele competitive ale companiei pe exemplul diferitelor domenii de activitate

Care sunt avantajele competitive ale companiilor de construcții:

• Prezența propriei divizii de design.
• Personalul este alcătuit doar de specialiști cu înaltă calificare.
• Disponibilitatea instalațiilor care au fost deja puse în funcțiune.
• Un paragraf cu un calcul detaliat care demonstrează nivelul scăzut al prețului companiei N.
• Disponibilitatea unei flote proprii de construcții și echipamente auxiliare.
• Toate tipurile de asigurări eliberate pentru fiecare lucrător, oferind întregului personal un pachet social complet, disponibilitatea permiselor speciale.
• Asigurarea de catre firma a reducerilor sezoniere (preturile sunt mai mici iarna).
• Controlul tehnic al fiecărui obiect.
• Cost fix de construcție, negociat înainte de începerea lucrărilor. Garanții pentru păstrarea acesteia chiar dacă cursul rublei slăbește.
• Garantie pentru articolele livrate. Nu urmând orbește tendințele modei și folosind materiale foarte scumpe, ci o alegere conștientă a celor mai bune și mai accesibile, care s-au dovedit deja.
• Viteză mare de calcul a costului muncii (de exemplu, o jumătate de oră). Poate că există un calculator online pe site.
• Ciclu complet de lucrări. Când munca este efectuată de o singură companie, clienții sunt mai puțin îngrijorați de proces.

Companiile de transport pot avea următoarele avantaje competitive:

• Rambursarea a N% din valoarea comenzii in caz de intarziere cu N minute/ore.
• Redirecționare gratuită la comanda de la … .
• Fără intermediari: ne-ați încredințat marfa, o vom livra singuri.
• Echipamente Vehicul navigatoare și radio prin satelit, făcând posibilă urmărirea locației încărcăturii în orice moment al zilei.
• Curatenie garantata a vehiculelor, absenta mirosurilor neplacute ce pot fi absorbite de marfa.
• Ambalare gratuită.
• O flotă bună de echipamente de fabricație străină, un procent mic (0,004) de avarii din numărul tuturor călătoriilor.
• Mai mult preț scăzut pe kilometru decât concurenții, posibil datorită achizițiilor în vrac de combustibil.
• O cantitate impresionantă de marfă transportată în timpul existenței companiei („Șoferii au transportat N marfă în N ani”, sau „Driven N milioane (mii) de kilometri”).
• Chiar dacă nu aveți idee despre organizarea transportului de mărfuri, nu vă vom încasa. Condițiile noastre sunt favorabile și aceleași pentru toată lumea.

Avantajele competitive ale organizațiilor care activează în domeniul comerțului:

Controlăm cu atenție calitatea bunurilor achiziționate, refuzând să achiziționăm produse de mâna a doua.

• Oferim o garanție pentru produs, îl deservim după vânzare.
• Produsele sunt achiziționate în vrac, așa că le putem vinde la prețuri mici.
• Analizăm constant piața pentru a găsi cele mai bune produse.
• Ne ascultăm clienții, încercăm să-i înțelegem și să le satisfacem nevoile.
• Activitățile noastre de marketing nu sunt caracterizate de agresivitate: nu ne impunem produsele.
• Priza noastra este amplasata convenabil, se ajunge usor la el, avem rampe echipate etc.
• Sunt organizate în mod regulat promoții, în cadrul cărora mărfurile pot fi achiziționate mult mai ieftin.
• Îi sfătuim pe cei mai buni și nu impunem copleșitor și scump.
• Situațiile în care produsele nu ți se potrivesc sunt normale. În astfel de cazuri, garantăm o rambursare a costului integral al mărfurilor fără proceduri îndelungate.

Trimiteți cererea dvs

Producătorii au propriile lor avantaje competitive. Să le enumerăm:

• Tehnologiile folosite sunt in permanenta imbunatatite, marfa produsa este de inalta calitate.
• Se lucrează la un sistem de taxare preferențială (tarife mici la energie electrică, materii prime ieftine), care să permită stabilirea prețurilor mici la produse.
• O echipă de specialiști în inginerie cu înaltă calificare.
• Capacitatea de a crește volumele de producție fără a compromite calitatea mărfurilor.
• Fără markupuri regionale.
• Produse de calitate superioara fata de anul trecut.
• Clienți serioși (lista).
• Absența costurilor nețintă, restructurarea producției, datorită cărora este posibilă reducerea prețurilor la produse pentru consumatorii finali.
• Vânzări directe (lipsa intermediarilor).
• Prezența angajaților vechi care își pot transmite experiența bogată tinerilor profesioniști.

Avantajele competitive ale companiilor internaționale pe exemplul Toyota

1. Produse de înaltă calitate. Principalul avantaj competitiv al companiei este o mașină de top. În Rusia, în 2015, au fost achiziționate aproximativ 120.000 de mașini Toyota. Rolul decisiv al acestui avantaj competitiv al companiei a fost exprimat de fostul președinte Fujio Cho. Achiziționând o mașină de la această companie, o persoană poate fi sigură că a fost produsă folosind o întreagă gamă de dezvoltări tehnologice moderne.
2. Gama larga de modele.În showroom-urile Toyota, puteți cumpăra orice model de mașină a acestei mărci: Toyota Corolla (principalul avantaj este compactitatea), Toyota Avensis (apreciată pentru versatilitatea și confortul său), Toyota Prius (model nou), Toyota Camry (o serie întreagă). de mașini este prezentat), Toyota Verso (format de familie), Toyota RAV4 (SUV-uri mici), Toyota Land Cruiser 200 și Land Cruiser Prado (SUV-uri moderne populare), Toyota Highlander (crossover-uri cu tracțiune integrală), Toyota Hiace (distinsă prin comoditate). și compactitate). Acesta este, de asemenea, un avantaj competitiv important: dintre modelele prezentate, puteți alege o mașină pentru persoane cu preferințe și capacități financiare diferite.
3. Marketing eficient. Un avantaj competitiv excelent al companiei este certificarea mașinilor cu inspecții de la Toyota Tested. Cei care au achiziționat o mașină de acest brand în Rusia beneficiază de asistență non-stop, adică serviciile funcționează în mod constant suport tehnic. Există un program de achiziție de mașini Trade-In care vă permite să simplificați procesul de cumpărare a unei mașini prin oferte avantajoase din partea companiei.
4. Clientul este pe primul loc. Acest avantaj competitiv este, de asemenea, foarte semnificativ. Compania și-a asigurat-o prin dezvoltarea programului Personal & Premium în 2010. A fost prezentat la Salonul Auto Internațional de la Moscova. Programul include oferte avantajoase pentru achiziționarea unui autoturism pe credit. Angajații organizației New Car Buy Survey au constatat că loialitatea compatrioților noștri este cea mai mare față de Toyota.
5. Management eficient al companiei. Care este avantajul competitiv al firmei? Ea a dezvoltat un program ERP care permite controlul online cu o eficiență ridicată a tuturor activităților de vânzare a mașinilor Toyota din Rusia. Anul de dezvoltare a acestui program este 2003. Acesta este un avantaj competitiv unic al companiei, deoarece acest program este combinat cu situația pieței, cu diverse caracteristici face afaceri în Rusia, cu legislația actuală. Toyota are un alt avantaj competitiv - prezența unui holistic structura corporativă, creat pentru a ajuta compania și partenerii săi să gestioneze rapid informațiile despre disponibilitatea anumitor modele de mașini în showroom-uri, depozite etc. În plus, Microsoft Dynamics AX stochează toate documentele privind operațiunile efectuate cu mașini.

Ce avantaje competitive ale companiei sunt numite „artificiale”

Avantajele competitive artificiale pot fi folosite de o companie în lipsa unor oferte speciale pentru a spune despre ea însăși.

În ce cazuri este necesar:

• Structura companiilor care concurează cu firma este similară (adică au aceleași avantaje competitive).
• Firma nu poate fi clasificată nici ca fiind mică sau Afaceri mari(adică portofoliul său de sortimente nu este foarte mare, nu există un focus restrâns, iar costul mărfurilor este standard).
• Compania abia începe să se dezvolte, nu și-a dezvoltat încă o bază de clienți, nu este foarte populară în rândul consumatorilor și nu are avantaje competitive speciale. Practic, asta se întâmplă atunci când oamenii nu mai vor să lucreze pentru cineva, renunță și își deschid propria afacere.

În acest caz, este necesară dezvoltarea unor avantaje competitive artificiale ale companiei, cum ar fi:

Valoare adaugata. De exemplu, o organizație vinde computere, în timp ce nu poate concura Politica de prețuri. Apoi există posibilitatea de a folosi un astfel de avantaj competitiv al companiei: instalarea unui sistem de operare și a unui standard software vă va permite să vindeți echipamente la un preț puțin mai mare. Aceasta este valoarea adăugată, care include și diverse promoții și programe bonus.

Ajustare personală. Este logic ca o companie să aibă un astfel de avantaj competitiv dacă concurenții se ascund în spatele clișeelor ​​standard. Alinierea personală constă în arătarea chipului organizației și aplicarea formulei DE CE. Acest avantaj competitiv funcționează eficient în orice domeniu de activitate.

Responsabilitate. Diferă ca eficiență. Excelentă este combinația dintre responsabilitate și aliniere personală. Consumatorii vor fi mai dispuși să cumpere bunuri/servicii știind că producătorul garantează calitatea și siguranța acestora.

garanții. Există două tipuri de garanții: pentru circumstanțe (de exemplu, o garanție de răspundere - furnizarea de bunuri în mod gratuit dacă casieria nu emite un cec) și pentru un produs/serviciu (de exemplu, posibilitatea de returnare sau schimb de bunuri într-un anumit timp de la cumpărare).

Recenzii. Dacă sunt de la clienți reali. Potențialilor consumatori le pasă de statutul persoanelor care lasă recenzii despre compania ta. Avantajul funcționează foarte bine dacă răspunsurile sunt transmise pe un formular special care are o semnătură certificată a persoanei.

Demonstrație. Unul dintre principalele avantaje competitive ale companiei. Dacă ea nu are sau nu sunt evidente, atunci poți crea o prezentare a produsului tău cu ilustrații. Organizațiile de servicii sunt încurajate să facă prezentări în format video. Principalul lucru este să vă concentrați corect asupra proprietăților produsului.

Cazuri. Nu este exclusă absența cazurilor, mai ales pentru companiile noi. În acest caz, dezvoltarea unor cazuri artificiale este posibilă. Esența lor este de a oferi servicii pentru ei înșiși, clienții potențiali sau celor existenți pe baza de compensare reciprocă. Astfel vei primi un caz care demonstrează nivelul de profesionalism al companiei tale.

Oferta unica. Despre asta am vorbit deja mai sus. Sensul acestui avantaj competitiv este că compania operează cu anumite detalii sau oferă informații care o separă de concurenți. Compania „Practicum Group”, care desfășoară diverse training-uri, are oferte unice de vânzare. Acest avantaj competitiv este eficient.

Cum să găsiți și să descrieți corect principalele avantaje competitive ale companiei

Toate afacerile au propriile lor avantaje. Chiar dacă nu ies în evidență în niciun fel – nici ca sortiment, nici ca prețuri. Chiar dacă crezi că compania ta este complet mediocră, trebuie neapărat să-i înțelegi avantajele. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este intervievarea clienților. Mai mult, răspunsurile lor pot fi neașteptate și surprinzătoare pentru tine.

Cineva vă va explica cooperarea cu dvs. prin apropierea locației (din punct de vedere geografic). Cineva are încredere în tine, cuiva îi place pur și simplu compania ta. Colectarea și analiza detaliată a acestor informații vă va ajuta să vă creșteți veniturile.

Dar căutarea beneficiilor tale nu se termină aici. Scrieți pe o foaie de hârtie care sunt punctele forte și punctele slabe ale companiei dvs. În același timp, încearcă să fii obiectiv. Adică indicați ce aveți și ce nu aveți încă. Nu scrie abstract, ci concretizează-ți gândurile.

Aici sunt cateva exemple:

Abstracția	specificul
Vă puteți baza pe noi	Garantăm fiabilitate și siguranță: valoarea asigurării mărfurilor este de 10 milioane de ruble.
Avem nivel inalt profesionalism	Peste 10 ani de muncă, am implementat 300 de proiecte și am acumulat experiență, așa că suntem capabili să rezolvăm probleme pe care alții nu le întreprind.
Calitatea bunurilor este ridicată	Parametrii tehnici ai produselor noastre sunt de 2 ori mai mari decât cei stabiliți prin documentația de reglementare.
Abordare individuală	Garantam absenta unui brief. Comunicăm live, studiind în detaliu nuanțele afacerii.
Serviciu de top	Asistența noastră funcționează în fiecare zi 24 de ore pe zi. Nu durează mai mult de 15 minute pentru a rezolva orice problemă.
Preturi mici	Produsele costă cu 10% mai puțin decât concurența, deoarece materiile prime le producem singuri.

Menționați, de exemplu, pe site, că nu aveți nevoie de toate avantajele dvs. competitive. Sarcină această etapă- găsiți cel mai mare număr de puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii. Acesta este un punct de plecare important.

Apoi analizează-ți punctele slabe și află cum le poți juca în avantajul tău. Formula pentru aceasta este simplă:

da, avem "defect", dar asta "avantaj".

Aici sunt cateva exemple:

Defect	Transformându-se într-un avantaj
Birou departe de centru	Este adevărat, dar depozitul se află aici. Și există posibilitatea de a vedea imediat produsele. Chiar și un camion poate parca cu ușurință la noi.
Costul mărfurilor mai mare decât al concurenților	Se datorează echipamentului bogat. La cumpărarea unui PC, specialiștii noștri vă vor instala sistemul de operare și software-ul de bază. În plus, vei primi un cadou.
Timp lung de livrare	Da, dar furnizăm nu numai piese standard, ci și rare, la comandă.
Compania este nouă pe piață și are puțină experiență	Da, dar suntem mobili, lucrăm rapid, dăm dovadă de flexibilitate. Nu avem întârzieri birocratice (dezvăluiți aceste nuanțe în detaliu).
sortiment slab	Este, dar suntem specializați într-un brand. De aceea îl cunoaștem profund. În consecință, consultările noastre sunt mai utile și mai bune.

Ideea este clară. Astfel, puteți obține avantaje competitive de mai multe tipuri simultan:

• natural(datele faptice pe care le ai care te diferențiază de concurență).
• artificial(amplificatoare care vă diferențiază și de concurenți - garanții, abordare individuală etc.).
• "Schimbatoare" sunt slăbiciunile tale transformate în avantaje. Aceasta este o completare la primele două puncte.

Acum trebuie să clasați avantajele competitive identificate ale companiei în așa fel încât în ​​partea de jos a listei să fie cele mai puțin semnificative pentru consumatori, apoi să editați lista. Ar trebui să fie scurt, accesibil și ușor de înțeles.

Analiza avantajelor competitive ale companiei si evaluarea acestora

Aproximativ 90% dintre oamenii de afaceri nu își analizează concurenții și, de fapt, pe baza acesteia este posibil să se dezvolte avantajele competitive ale companiei. Există doar un schimb de noi tehnologii, adică întreprinderile împrumută ideile concurenților. Nu contează a cui idee inovatoare a fost, va fi folosită în continuare de alții.

Astfel, lumina a văzut următoarele clișee:

• Specialist cu înaltă calificare.
• Abordare personală.
• Cea mai înaltă calitate.
• Cost competitiv.
• Serviciu de primă clasă.

Există și altele și niciunul dintre ele nu poate fi de fapt numit un avantaj competitiv al companiei, deoarece nici o singură organizație nu va spune că produce un produs de calitate scăzută, iar personalul său este alcătuit cu specialiști fără experiență.

Cu toate acestea, există un alt mod de a privi. Dacă întreprinderile au puține avantaje competitive, atunci va fi mai ușor pentru noii veniți să se dezvolte și să atragă potențiali clienți. Acest lucru oferă publicului o alegere mai largă.

Prin urmare, pentru a oferi consumatorilor conditii favorabile cumpărături și emoții pozitive are nevoie de un studiu competent al avantajelor competitive în strategia companiei. În primul rând, clientul ar trebui să fie mulțumit nu de produs, ci de companie.

Cât de reușite sunt avantajele competitive ale unei companii poate fi înțeles evaluând pe deplin avantajele și dezavantajele poziției companiei în competiție și comparând rezultatele evaluării cu datele concurenților. Pentru analiză, puteți utiliza metoda de evaluare exponențială a KFU.

Cu o abordare inteligentă a dezvoltării unui plan de acțiune, este posibil să transformați punctele slabe ale concurenților în avantajele dumneavoastră competitive.

Ce ar trebui analizat:

1. Este întreprinderea stabilă în protejarea poziţiei atunci când situaţia pieţei se modifică în sfera activităţilor sale, în condiţii de concurenţă acerbă, în prezenţa unor avantaje competitive puternice pentru alte firme?
2. Are firma avantaje competitive efective? Sau nu sunt suficiente? Sau deloc?
3. Este posibil să obțineți succes în competiție dacă urmați planul de acțiune existent (care este poziția companiei în sistemul concurenţial)?
4. Cât de stabilă este compania în prezent?

Puteți analiza activitățile concurenților folosind metoda estimărilor ponderate sau neponderate. În primul caz, trebuie să înmulțiți scorurile companiei pentru un indicator specific al oportunităților competitive (de la 1 la 10) cu ponderea acestora. În al doilea caz, se presupune aceeași semnificație a tuturor factorilor de eficiență. Implementarea avantajelor competitive ale întreprinderii este cea mai eficientă dacă are cele mai înalte evaluări.

Sarcina specialiștilor în ultima etapă este de a identifica greșelile strategice care afectează negativ formarea avantajelor competitive ale companiei. Pentru ca programul să fie eficient, este necesar să descrieți în el modalități de rezolvare a oricărei situații dificile.

Adică, în această etapă, este necesară crearea unei liste unice de probleme care trebuie rezolvate urgent pentru a forma avantajele competitive ale companiei și strategia acesteia. Această listă este elaborată pe baza rezultatelor unei evaluări a activităților organizației, a situației pieței și a poziției concurenților.

Pentru a identifica problemele existente, trebuie să răspundeți la următoarele întrebări:

În ce situații programul actual nu va proteja compania de probleme – atât interne, cât și externe?

Ce nivel de protecție împotriva acțiunilor întreprinse în prezent de concurenți oferă strategia adoptată?

Programul actual sprijină avantaje competitive, sunt acestea combinate cu el?

Cum poți pierde avantajul competitiv al companiei tale?

Orice avantaj competitiv are o resursă limitată, astfel încât poziția companiei pe piață depinde de câte avantaje competitive are, cât de semnificative sunt acestea (disponibile concurenților) și cât de lung este ciclul de viață al avantajului competitiv. Cu cât sunt mai multe beneficii unice și greu de reprodus și cu atât durează mai mult ciclu de viață, cu atât puterea poziției strategice a companiei este mai mare.

Factorii de mediu se pot schimba, ceea ce afectează avantajele competitive ale companiei și poate duce la reducerea sau chiar la dispariția acestora.

Motive pentru pierderea avantajului competitiv:

• Deteriorarea condițiilor factorilor (creșterea costurilor, scăderea nivelului de educație și a calificărilor personalului etc.).
• Scăderea atractivității investiționale și a potențialului inovator (este inevitabil dacă amânăm schimbări organizatorice, temându-se de o reducere a veniturilor și nedorind să investească în viitor).
• Scăderea capacității de adaptare (birocratizare, lucru pe echipamente învechite, durată prea mare pentru dezvoltarea de noi produse).
• Slăbirea concurenței (datorită întăririi pozițiilor monopoliștilor, introducerii de către stat a taxelor mari la produsele importate).
• Nivelul scăzut de venit al majorității populației, în urma căruia cerințele oamenilor pentru calitatea și gama de bunuri sunt reduse.

Dacă utilizați corect marca (marca) a companiei, puteți crește profiturile și vânzările, extindeți gama, informați consumatorii despre caracteristicile exclusive ale produselor, rămâneți în acest domeniu de activitate, introduceți metode eficiente dezvoltare. Prin urmare, marca este un avantaj competitiv al companiei.

Dacă managerul nu își dă seama de acest lucru, atunci nu își va putea aduce compania la lideri. Dar o marcă este un avantaj competitiv foarte scump. Pentru a-l implementa, trebuie să ai abilități speciale de management și experiență cu brandul, să știi să poziționezi compania.

O marcă comercială este dezvoltată în mai multe etape:

Etapa 1. Stabilirea obiectivelor:

• se formulează scopurile și obiectivele companiei (această etapă are loc când se formează toate avantajele competitive);
• stabilește cât de semnificativă este marca în cadrul firmei;
• se stabilește poziția mărcii (parametri, pe termen lung, avantaje competitive ale companiei);
• sunt definite criteriile măsurabile ale mărcii (KPI).

Etapa 2. Planificarea dezvoltarii:

• sunt evaluate resursele disponibile (o singură etapă pentru procesul de formare a oricărui avantaj competitiv);
• clienții și interpreții sunt aprobați;
• termenii de dezvoltare sunt determinati;
• sunt identificate obiective sau obstacole suplimentare.

Etapa 3. Evaluarea poziției actuale a mărcii (pentru mărcile existente):

• cât de popular este în rândul consumatorilor;
• Sunt potențialii cumpărători conștienți de asta?
• dacă clienții potențiali sunt atrași de marcă;
• Care este nivelul de loialitate al mărcii?

Etapa 4. Evaluarea stării de fapt pe piață:

• concurenții sunt evaluați (prima etapă în formarea oricărui avantaj competitiv al companiei);
• potenţialii clienţi sunt evaluaţi (pe baza studiului preferinţelor şi nevoilor acestora);
• se estimeaza piata de desfacere (oferta, cerere, dezvoltare).

Etapa 5. Formularea esenței mărcii:

• se determină scopul, poziția și beneficiile mărcii pentru potențialii clienți;
• se dezvăluie exclusivitatea mărcii (avantaje competitive, valoare, caracteristici);
• atributele mărcii (componente, aspect, idee principală) sunt în curs de dezvoltare.

Etapa 6. Planificarea managementului mărcii:

• sunt dezvoltate elemente de marketing, este explicat procesul de management al mărcii (fixat în cartea de marcă);
• sunt numiți responsabili pentru promovarea mărcii.

Etapa 7. Introducere și cunoaștere a mărcii (această etapă determină dacă avantajul competitiv al companiei în ceea ce privește promovarea mărcii va avea succes):

• se întocmește un plan media;
• Producerea si distribuirea de materiale promotionale;
• se dezvoltă programe de loialitate multifuncționale.

Etapa 8. Analiza eficacității mărcii și a muncii depuse:

• evaluat parametrii cantitativi marca (KPI) stabilită în prima etapă;
• rezultatele reale sunt comparate cu cele planificate;
• strategia este ajustată.

6 greșeli frecvente în construirea unui avantaj competitiv pentru companii

1. Lipsa de specificitate.

Folosirea clișeelor ​​de marketing și a frazelor năucitoare, respectarea regulilor general acceptate, lipsa unei concentrări specifice asupra anumitor produse.

Nu folosiți o astfel de formulare urâtă:

„Conținutul nostru este unic.”

"Suntem cei mai buni."

„Avem produse de cea mai înaltă calitate.”

„Numai noi avem o selecție uriașă de produse.”

Oferirea de ATÂTATE avantaje competitive publicului tău înseamnă a-i arăta lipsă de respect. Nu vă așteptați ca concurenții să-și prezinte avantajele diferit, numiți produsul lor obișnuit, recunosc nivelul mediu al calității acestuia și declară că sortimentul nu este suficient de mare.

2. Anonimat.

O declarație anonimă implică imposibilitatea identificării autorului său și a înțelegerii pe ce temei a fost făcută. De exemplu: „Vindem produse de cea mai bună calitate din oraș”. A cui este această afirmație și unde sunt dovezile pentru aceasta?

3. Nefondate.

Amintiți-vă că faptele dumneavoastră nefondate și lipsa de fapte concrete sunt un motiv pentru care cumpărătorii nu au încredere în dumneavoastră. În acest caz, se poate evita pierderea unui client doar dacă acesta este loial produsului, mărcii, producătorului, magazinului etc.

4. Nu se poate verifica.

Adică declarațiile consultantului/ managerului de vânzări nu pot fi verificate momentan, sau nu pot fi verificate în principiu. De exemplu: „Compania noastră este singura...”.

5. Lipsa de comparatie.

Utilizați ca dovadă a unor fapte specifice, valori ale indicatorilor, dar fără comparație. Și un avantaj este ceva mai bun decât orice. De exemplu: „Materiile prime pentru produsele noastre sunt materiale ecologice”.

6. Neadresa.

Fiecare avantaj competitiv are atât avantaje, cât și dezavantaje. Depinde din ce parte te uiți la el. Nu va fi eficient dacă nu este clar definit cui este destinat. De exemplu: „Difuzoarele noastre au un design elegant. Vă recomandăm să le acordați atenție. Această serie este mai rafinată decât omologul său, produs de X. Deși produsul este comparat cu alți analogi, totuși, nu există nicio direcționare.

Specialiștii de marketing atunci când promovează bunuri și servicii, de regulă, își exaltă meritele. Dar într-un mediu extrem de competitiv, acest lucru nu este suficient. Capacitățile de producție ale companiilor concurente sunt aproximativ aceleași, așa că lupta pentru consumator este câștigată de cel care cheltuiește bani nu atât pe tehnologii unice, cât pe satisfacerea nevoilor clienților.

În acest articol veți citi:

• Unde este „centrul de greutate” pentru afaceri și de ce ar trebui să fie mutat
• Cum se asigură utilizarea eficientă și evaluarea avantajelor competitive ale întreprinderii
• Cum să crești vânzările atunci când piața stagnează
• Cum să cvadruplați veniturile cu Adopția Pass-and-Link

Valorificarea avantajelor competitive cu o abordare competentă, asigură succesul companiei. Cu toate acestea, principala dificultate în această chestiune este evaluarea eficientă a avantajelor competitive ale întreprinderii, al cărei scop este definirea corectă a „centrului de greutate”.

Cel mai bun articol al lunii

Am pregătit un articol care:

✩arată cum programele de urmărire ajută la protejarea companiei împotriva furtului;

✩ să vă spună ce fac de fapt managerii în timpul programului de lucru;

✩explicați cum să organizați supravegherea angajaților pentru a nu încălca legea.

Cu ajutorul instrumentelor propuse, vei putea controla managerii fără a reduce motivația.

Clienții aleg nu produsul în sine, ci mai degrabă ceea ce însoțește achiziția - valori intangibile, dar importante (încrederea în marcă, fiabilitatea livrării, calitatea serviciului etc.). Pentru a înțelege cât de bine organizată utilizarea avantajelor competitive în compania dumneavoastră, puneți-vă trei întrebări.

1. Vă cheltuiți majoritatea costurilor - pe producție și cercetare și dezvoltare, sau pe atragerea și păstrarea clienților?

2. De ce consumatorii apreciază cel mai mult compania dumneavoastră?

3. Avantajul tău competitiv se bazează pe produsul în sine sau pe interacțiunea eficientă cu clienții?

Răspunzând la aceste întrebări și înțelegând unde este „centrul de greutate” al companiei dumneavoastră în comparație cu alți jucători de pe piață, puteți determina gradul de competitivitate și principalul vector al dezvoltării afacerii. Este important de reținut un lucru: acele companii care nu au avut încă timp să se reorienteze către valorile consumatorilor se vor confrunta în curând cu depersonalizarea produselor, venituri mai mici, o ieșire de clienți și o scădere a influenței în industrie. Și acele firme care pot muta „centrul de greutate” de la produs la consumator vor deveni lideri.

Exemplul 1. Valoarea adăugată a unui produs

Nestlé este lider în industria cafelei de mulți ani. Cu toate acestea, la sfârșitul secolului al XX-lea, produsele concurente au devenit similare între ele, iar consumatorii de cafea instant au încetat să acorde atenție mărcilor. În lupta pentru cumpărători alții jucători mari- Tesco, Procter & Gamble, Starbucks și alții - au purtat un război al prețurilor între ei și au căutat să-i ademenească pe iubitorii de cafea la ei înșiși în diferite moduri.

În ciuda durerii competiție, noul CEO al Nestlé a decis să crească creșterea vânzărilor de la 2% la 4%. A fost imposibil să se facă acest lucru în detrimentul produsului existent - atunci conducerea a creat un produs nou cu valoare suplimentară pentru consumator.

Pentru ce sunt dispuși să plătească consumatorii?În 1974, compania a achiziționat un brevet pentru producția aparatului de cafea Nespresso și timp de 25 de ani a adus acest sistem la perfecțiune, eliminând neajunsurile și aducându-l pe piață. Până la începutul secolului 21, acest produs nu a fost foarte solicitat. Cu toate acestea, atunci când pe piață a apărut o nouă tendință de consum - cafeaua gourmet - Nestlé a decis că acest produs anume ar contribui la consolidarea poziției sale în industrie și la depășirea concurenților.

• Informații despre concurenți: 3 reguli de colectare și utilizare

Orice proprietar al unui aparat de cafea poate prepara espresso de calitate acasă folosind capsule din aluminiu. Datorită acestui fapt, nu a fost necesară curățarea constantă a mașinii de resturile de cafea măcinată. Aceasta a devenit valoarea suplimentară pentru client pentru care cumpărătorii erau dispuși să plătească.

Cum să poziționați un produs nou. Au decis să prezinte aparatul de cafea ca un produs premium pentru prepararea cafelei acasă. O astfel de abordare era neobișnuită pentru o companie care vindea de obicei bunuri de larg consum în cantități mari lanțuri de magazineși la un cost redus, folosind lățime campanii de publicitate. Cu toate acestea, pentru a dezvolta o nouă piață, a fost necesar să se schimbe nu numai distribuția produsului, ci și interacțiunea cu clienții.

Mașinile de cafea puteau fi achiziționate în mari dimensiuni Mall-uri si magazine specializate de electrocasnice. Capsulele au fost însă vândute doar în Clubul Nespresso - o comunitate de utilizatori care s-au înregistrat pe un site specializat. Datorită faptului că fiecare cumpărător și-a lăsat informațiile de contact în momentul comenzii, compania a reușit să gestioneze comportamentul consumatorului și să afle răspunsul la întrebarea principală de marketing: cine, când și la ce preț cumpără un produs?

Directorii companiei sunt încrezători că clubul consumatorilor (12 milioane de utilizatori) este principalul său avantaj competitiv, împiedicând alți jucători să cucerească industria cafelei.

Rezultat. Astăzi, ponderea capsulelor de cafea reprezintă 20 până la 40% din volumul financiar al pieței europene a cafelei, a cărei dimensiune este estimată la 17 miliarde de dolari.Anual acest segment este în creștere cu 30% la nivel mondial. Orientarea companiei către clienți a crescut considerabil: 70% dintre angajați au contact personal cu clienții care comandă capsule pe site-ul mărcii.

Exemplul 2. Fără risc la cumpărare

Întrebați-vă: „De ce clienții potențiali nu cumpără de la noi?”. La urma urmei, publicul țintă probabil este acei oameni sau companii care ar trebui să devină clienții tăi, dar din anumite motive preferă concurenții. Poate că totul ține de costurile sau riscurile achiziției. Dacă eliminați aceste bariere și oferiți cumpărătorilor o mulțime de bani, sunt șanse să vă aleagă. Amintiți-vă, consumatorul este dispus să plătească un preț destul de mare pentru reducerea riscurilor.

• Managementul riscurilor: 13 pași practici

Cum să rezolvi o problemă. În timpul crizei din 2008–2009, vânzările de mașini au scăzut puternic în întreaga lume, în special în SUA. Mulți producători de automobile (cum ar fi General Motors și Chrysler) au fost forțați să reducă prețurile și să facă reduceri uriașe. Hyundai a suferit, de asemenea, pierderi semnificative, deoarece vehiculele sale vizează consumatorii cu venituri medii-jos. Dar era o cale de ieșire.

Compania a înțeles de ce oamenii nu mai cumpără: pur și simplu le era teamă că nu vor putea plăti creditul auto la timp. Apoi, în ianuarie 2009, compania a anunțat că va minimiza riscurile la cumpărarea unei mașini. În cazul în care cumpărătorul și-a pierdut locul de muncă sau veniturile în decurs de un an de la cumpărare, acesta putea returna produsul și acest lucru nu i-a afectat în niciun fel istoricul de credit.

Rezultat. În prima lună a programului, vânzările companiei aproape s-au dublat, în timp ce veniturile la nivel de industrie au scăzut cu 37%. Hyndai a vândut mai multe vehicule decât Chrysler, care avea o rețea de dealeri de patru ori mai mare.

Exemplul 3. Imaginea comportamentului consumatorului

Specialiştii în marketing creează un portret cât mai detaliat al fiecărui consumator prin memorarea preferinţelor acestuia. Pe de o parte, acest lucru vă permite să preziceți destul de precis ce și când va cumpăra un anumit client, precum și să controlați comportamentul acestuia. Pe de altă parte, astăzi aceste arme sunt folosite de foarte multe companii. Prin urmare, tu și concurenții tăi veți cheltui o mulțime de bani și timp încercând să atrageți clienții unul de la celălalt.

În loc să creați cu atenție un profil de client și să urmăriți următoarea lor comandă, încercați să identificați relația dintre comportamentul consumatorului în spațiu mediași obiceiuri de cumpărare. Acest lucru va ajuta să urmăriți acțiunile cumpărătorilor, să le analizați loialitatea față de marcă și să evaluați impactul acestora asupra altor consumatori.

• Concurenți în comerț: cum să vă protejați ideile

Astfel de informații despre piață pot fi transformate în valoare suplimentară pentru clienți, utilizând, de exemplu, tehnica „pass and link”. Permite, în special, să înveți de la un client și să folosești aceste cunoștințe pentru a-l ajuta pe altul. Astfel, ești, parcă, un intermediar între două părți care pot beneficia de cunoștință.

Cum se utilizează informațiile. Amazon, care a început ca o librărie, a devenit una dintre cele mai mari piețe online din lume în doar 15 ani, reunind multe companii mari din alte industrii. Motivul este că pe Amazon nu numai că poți cumpăra orice, ci și să obții informații detaliate despre fiecare produs care nu este disponibil în magazinele tradiționale, să obții părerea altor cumpărători și, de asemenea, să înțelegi ce cumpără oamenii cu gusturi similare.

• Inteligență competitivă: cum să învingi pe toată lumea cu creativitate

Această valoare suplimentară pentru clienți este solicitată în rândul a 200 de milioane de oameni din lume. Deoarece Amazon analizează istoricul de cumpărături al fiecărui client și îl corelează cu datele de la alți consumatori, compania obține o imagine de ansamblu asupra comportamentului de cumpărături și, pe baza acesteia, face recomandări precise și direcționate pentru fiecare vizitator.

Rezultat. Din 2006, veniturile Amazon de puțin peste 10 miliarde de dolari s-au dublat de patru ori pe fundalul unei recesiuni profunde în SUA. Și din 2005 în clasamentul anual Compania ForeSee „Satisfacția clienților” ocupă primul sau al doilea loc în categoria cumpărături online. Pe locul al doilea pe listă este Netflix, al cărui sistem de recomandare, precum cel al Amazon, a devenit un avantaj competitiv pe termen lung.

Davar N. Marketingul ideal: ce au uitat 98% dintre marketeri / [Trad. din engleza]. - M.: Editura Alpina, 2015. - 214 p.

Lumea nu stă pe loc, informațiile sunt actualizate în mod constant, iar participanții de pe piață sunt în căutare idei de marketing, moduri de a face afaceri, noi opinii asupra produsului dvs. Orice afacere este testată pentru rezistență de către concurenți, prin urmare, atunci când se dezvoltă o strategie de dezvoltare, este rezonabil să se țină cont de influența, cota de piață, poziția și comportamentul acestora.

Ce este avantajul competitiv

Avantajul competitiv este o anumită superioritate a unei companii sau a unui produs față de ceilalți participanți la piață, care este folosită pentru a-și consolida poziția atunci când atinge nivelul de profit planificat. Avantajul competitiv se obține prin furnizarea clientului cu mai multe servicii, produse mai bune, relativ ieftinitate a mărfurilor și alte calități.

Avantajul competitiv pentru afaceri oferă:

– perspective de creștere pe termen lung;

– stabilitate în muncă;

- obtinerea unei rate mai mari a profitului din vanzarea de bunuri;

- crearea de bariere pentru intrarea pe piață a noilor jucători.

Rețineți că avantajele competitive pot fi întotdeauna găsite pentru orice tip de afacere. Pentru a face acest lucru, ar trebui să efectuați o analiză competentă a produsului dvs. și a produsului unui concurent.

Care sunt tipurile de avantaje competitive

Ce vă permite să creați avantaje competitive pentru afaceri? Există 2 opțiuni pentru aceasta. În primul rând, produsul în sine poate oferi avantaje competitive. Un tip de avantaj competitiv este prețul mărfurilor. Cumpărătorii preferă adesea să cumpere un produs doar din cauza prețului său ieftin în comparație cu alte oferte cu proprietăți similare. Datorita ieftinitatii produsului, acesta poate fi achizitionat chiar daca nu reprezinta o valoare speciala de consum pentru cumparatori.

Al doilea avantaj competitiv este diferențierea. De exemplu, când un produs are trăsături distinctive ceea ce face ca produsul să fie mai atractiv pentru consumator. În special, diferențierea poate fi realizată datorită caracteristicilor care nu sunt legate de proprietățile consumatorului. De exemplu, datorită mărcii.

Dacă o companie creează avantaje competitive pentru produsul său, nu poate decât să-și evidențieze poziția pe piață. Acest lucru se poate realiza prin monopolizarea unei părți a pieței. Adevărat, o astfel de situație este contrară relațiilor de piață, deoarece cumpărătorul este lipsit de posibilitatea de a alege. Cu toate acestea, în practică, multe companii nu numai că își oferă un astfel de avantaj competitiv al produsului, dar îl și păstrează pentru o lungă perioadă de timp.

4 criterii de evaluare a avantajelor competitive

Utilitate. Avantajul competitiv oferit ar trebui să fie benefic pentru operațiunile companiei și, de asemenea, ar trebui să sporească profitabilitatea și dezvoltarea strategiei.

Unicitatea. Avantajul competitiv ar trebui să distingă produsul de concurenți și nu să le repete.

Securitate. Este important să vă protejați legal avantajul competitiv și să faceți cât mai dificilă copierea acestuia.

Valoare pentru publicul țintă al afacerii.

Strategii de avantaje competitive

1. Conducerea costurilor. Datorită acestei strategii, compania generează venituri peste media industriei datorită costului scăzut al producției sale, în ciuda concurenței ridicate. Atunci când o companie primește o rată de rentabilitate mai mare, poate reinvesti aceste fonduri pentru a susține produsul, a informa despre acesta sau a depăși concurenții datorită prețurilor mai mici. Costurile scăzute oferă protecție față de concurenți, deoarece veniturile sunt menținute în condițiile în care alți participanți pe piață nu sunt disponibili. Unde poți folosi o strategie de conducere a costurilor? Această strategie se aplică atunci când se realizează economii de scară sau când există perspectiva de a realiza costuri mai mici pe termen lung. Această strategie este aleasă de companiile care nu pot concura în industrie la nivel de produs și lucrează cu o abordare de diferențiere, oferind caracteristici distinctive pentru produs. Această strategie va fi eficientă cu o proporție mare de consumatori care sunt sensibili la prețuri.

• Informații despre concurenți: 3 reguli de colectare și utilizare

Această strategie necesită adesea unificarea și simplificarea produsului pentru a facilita procesele de producție, crescând volumele de producție. De asemenea, poate necesita o investiție inițială mare în echipamente și tehnologie pentru a reduce costurile. Pentru eficacitatea acestei strategii este necesar un control atent al proceselor de munca, proiectarea si dezvoltarea produselor, cu o structura organizatorica clara.

Conducerea costurilor poate fi obținută prin anumite oportunități:

- accesul limitat al întreprinderii la obținerea de resurse ieftine;

- firma are posibilitatea de a reduce costurile de productie datorita experientei acumulate;

- managementul capacitatii de productie a firmei se bazeaza pe principiul care promoveaza economiile de scara;

- societatea asigură gestionarea scrupuloasă a nivelului rezervelor sale;

– control strict asupra facturilor și costurile productiei refuzul operațiunilor mici;

– disponibilitatea tehnologiei pentru cea mai ieftină producție din industrie;

– producția standardizată a companiei;

2 pași pentru construirea unui avantaj competitiv

Alexandru Maryenko, Manager de proiect al Grupului de companii A Dan Dzo, Moscova

Nu există instrucțiuni clare pentru crearea unui avantaj competitiv, ținând cont de individualitatea fiecărei piețe. Cu toate acestea, într-o astfel de situație, puteți fi ghidat de un anumit algoritm logic:

Determinați publicul țintă care vă va cumpăra produsul sau va influența această decizie.

Determinați nevoia reală a unor astfel de persoane legate de serviciile sau produsele dumneavoastră, care nu sunt încă satisfăcute de furnizori.

2. Diferențierea. Compania, atunci când lucrează cu această strategie, oferă proprietăți unice pentru produsul său, care sunt importante pentru publicul țintă. Prin urmare, vă permit să stabiliți un preț mai mare pentru produs în comparație cu concurenții.

Strategia de conducere de produs necesită:

– produsul trebuie să aibă proprietăți unice;

- capacitatea de a crea o reputație pentru un produs de înaltă calitate;

– calificarea ridicată a angajaților;

- capacitatea de a proteja avantajul competitiv.

Avantajul constă în capacitatea de a vinde produsul la prețuri mai mari decât media industriei, evitând concurența directă. Datorită acestei strategii, este posibil să se obțină un angajament mai bun și o loialitate față de marcă, în condițiile construirii de sortimente competente, prezența unor avantaje competitive.

Riscuri sau dezavantaje ale utilizării unei strategii de marketing diferențiate:

- este posibilă o diferență semnificativă de prețuri, din cauza căreia nici măcar calitățile unice ale produsului nu vor atrage un număr suficient de cumpărători;

- produsul își poate pierde unicitatea la copierea avantajelor produselor mai ieftine.

Această strategie este utilizată pentru piețele saturate de companiile care sunt pregătite pentru investiții mari în promovare. Nu este nevoie să vorbim despre low cost - va fi mai mare decât media pieței. Cu toate acestea, acest lucru este compensat de capacitatea de a vinde produsul la prețuri mai mari.

3. Conducere de nișă sau concentrare. Strategia este de a proteja împotriva concurenți majoriși produse de înlocuire. În acest caz, este posibil să se obțină o rată ridicată de rentabilitate datorită satisfacerii mai eficiente a nevoilor unui public restrâns de consumatori. Această strategie poate fi construită pe avantaje competitive de orice tip - pe lărgimea gamei propuse sau pe prețul mai mic al produsului.

În acest caz, compania este limitată în cota de piață, dar nu are nevoie de investiții semnificative pentru dezvoltarea produsului, ceea ce reprezintă o șansă pentru supraviețuirea întreprinderilor mici.

Riscuri și dezavantaje ale utilizării unei strategii de focalizare:

- există o probabilitate mare de diferențe mari de prețuri la mărfuri față de mărcile de vârf ale pieței, ceea ce le poate speria publicul țintă;

- atenția marilor participanți la piață este îndreptată către segmentele de nișă în care își desfășoară activitatea compania;

- un pericol serios de reducere a diferenței dintre nevoile industriei și ale pieței de nișă.

Unde să folosiți o strategie de leadership de nișă? Lucrarea cu aceasta strategie este recomandata companiilor mici, este cea mai eficienta atunci cand piata este saturata, exista jucatori puternici, cu costuri mari sau necompetitivitate din punct de vedere al costurilor in comparatie cu liderii de piata.

Trei etape ale strategiei de servicii

Eu pun în scenă. Inovaţie. Când unul dintre participanții la piață introduce ceva nou în ceea ce privește serviciul pentru clienți. Compania se remarcă în această perioadă, având în vedere prezența unui nou avantaj competitiv.

etapa a II-a. Da dependență. Serviciul propus devine familiar pentru consumatori, iar un analog este introdus treptat în activitățile concurenților.

etapa a III-a. Cerinţă. Pentru consumatori, această propunere devine un element integral al unui serviciu sau produs, trecând în categoria standardelor.

Cum să verificați nivelul de serviciu în compania dvs

• Efectuarea de anchete informale. CEO-ul și alți lideri trebuie să înțeleagă opinia consumatorilor despre serviciul propus.
• Efectuarea de sondaje formale (grupuri focus). Va fi rațional să implicați atât consumatorii, cât și reprezentanții tuturor departamentelor companiei dumneavoastră pentru aceste evenimente.
• Angajați consultanți terți pentru a intervieva angajații companiei. Datorită consultanților externi, importanța răspunsurilor crește (cu răspunsuri mai sincere).

Cum să îmbunătățiți serviciul

Tatiana Grigorenko, partener director al 4B Solutions, Moscova

Considera sfaturi generale pentru a îmbunătăți serviciul în munca companiilor.

1. Surpriză, influențează emoțiile. De obicei, vizitatorilor din birou li se oferă plicuri de ceai sau cafea instant. Am decis să ne surprindem plăcut clienții - vizitatorului i se oferă o gamă de 6 tipuri de cafea preparată profesional, 6 ceaiuri excelente cu ciocolată de marcă la desert.

2. Încalcă regulile. Pe piața modernă este ineficient să fii ca toți ceilalți, trebuie să fii mai bun decât restul.

3. Ascultă-ți clienții. Trebuie să-i întrebați pe clienții dvs. de ce ar fi interesați?

Cum să creați un avantaj competitiv

Atunci când dezvoltați un avantaj competitiv, există nouă criterii de luat în considerare pentru o opțiune de succes:

1) Unicitatea.

2) Pe termen lung. Avantajul competitiv ar trebui să fie de interes pentru cel puțin trei ani.

3) Unicitatea.

4) Credibilitatea.

5) Atractivitate.

6) Aveți motive să credeți (o bază pentru încredere). Temeuri concrete care îi vor face pe cumpărători să creadă.

7) Fii mai bun. Cumpărătorii trebuie să înțeleagă de ce acest produs este mai bun decât alții.

8) Să aibă opusul. Trebuie să existe un complet opus pe piață. Altfel, nu va fi un avantaj competitiv.

9) Concizie. Trebuie să se încadreze într-o propoziție de 30 de secunde.

Pasul 1. Alcătuirea unei liste cu toate beneficiile

Beneficiile produsului sunt căutate după cum urmează:

– ne interesează cumpărători, ce avantaje competitive speră să obțină în detrimentul produsului dumneavoastră;

- faceți o listă detaliată a tuturor proprietăților pe care le are produsul, pe baza caracteristicilor din modelul mixului de marketing:

1) Produs

Ce se poate spune despre produs:

– funcționalitate;

– simbolismul mărcii: logo, nume, stilul formei;

– aspect: ambalaj, design;

- calitatea ceruta a produsului: din pozitia pietei tinta;

– service și suport;

- sortiment, varietate.

2) Pretul

Ce se poate spune despre preț:

– strategia de pret pentru intrarea pe piata;

– prețul de vânzare cu amănuntul: prețul de vânzare al produsului trebuie să fie în mod obligatoriu raportat la prețul de vânzare cu amănuntul dorit, numai dacă firma nu devine ultima verigă a lanțului de distribuție global.

- tarifare pentru diferite canale de vânzare; se presupun preturi diferite, in functie de veriga specifica din lantul de aprovizionare, un anumit furnizor;

- pret pachet: cu vanzarea simultana a mai multor produse ale companiei la preturi speciale;

– politica privind desfasurarea evenimentelor promotionale;

- Disponibilitate promotii de sezon sau reduceri;

- Posibilitatea discriminării prețurilor.

3) Locul de vânzare

Este necesar să existe un produs pe piață la locul potrivit pentru ca cumpărătorul să-l vadă și să-l cumpere la momentul potrivit.

Ce se poate spune despre meta de vânzare:

- piețele de vânzare, sau în care este planificată vânzarea de mărfuri;

– canale de distribuție pentru vânzarea mărfurilor;

– tipul și condițiile de distribuție;

– condiții și reguli de afișare a mărfurilor;

- Probleme de logistică și management al stocurilor.

4) Promovare

Promovarea în acest caz implică totul Comunicări de marketing pentru a atrage atenția publicului țintă asupra produsului, cu formarea cunoștințelor despre produs și proprietățile cheie, formarea nevoii de achiziție a produsului și achiziții repetate.

Ce se poate spune despre promovare:

– strategie de promovare: trage sau împinge. Cu strategia Push, se presupune că va împinge mărfurile prin lanțul de tranzacționare prin stimularea intermediarilor și a personalului de vânzări. Pull – „tragerea” produselor prin lanțul de distribuție prin stimularea consumatorilor, a cererii finale a produsului lor;

– valorile țintă de cunoaștere, loialitatea mărcii și consumul de către publicul țintă;

– bugetul de marketing necesar, SOV pe segment;

- geografia comunicării lor;

– canale de comunicare pentru contactul cu consumatorii;

– participarea la spectacole și evenimente de specialitate;

- strategia de brand media

– PR-strategie;

– promoții pentru anul următor, evenimente care vizează promovarea vânzărilor.

5 oameni

– angajați care vă reprezintă produsul și compania;

– personal de vânzări în contact cu consumatorii țintă ai produsului;

– consumatori care sunt „lideri de opinie” în categoria lor;

- producatori, de care poate depinde calitatea si pretul marfii;

– acest grup include și grupuri de consumatori privilegiați, inclusiv clienți VIP și clienți fideli care generează vânzări pentru companie.

Ce poți spune despre lucrul cu oamenii:

- programe de formare a motivației, cu dezvoltarea competențelor și abilităților relevante în rândul angajaților;

– metode de lucru cu persoane de care depinde opinia publicului de consum;

– programe de educație și fidelizare pentru personalul lor de vânzări;

- Metode de colectare a feedback-ului.

6) Proces

Acesta se aplică pieței de servicii și pieței B2B. Sub „proces” se referă la interacțiunea companiei și a consumatorilor. Această interacțiune stă la baza cumpărării de pe piață cu formarea loialității consumatorilor.

• Propunere unică de vânzare: exemple, sfaturi de dezvoltare

Puteți vorbi despre programe de îmbunătățire a procesului de furnizare a serviciilor clienților țintă. Scopul este de a oferi cele mai confortabile condiții pentru cumpărători la achiziționarea și utilizarea serviciului oferit.

7) Mediul fizic

Acest lucru se aplică și pieței de servicii și B2B. Acest termen descrie ceea ce înconjoară cumpărătorul în timpul achiziționării serviciului.

Pasul 2. Clasifică toate beneficiile

Pentru a evalua lista, o scară în trei puncte a importanței caracteristicilor este cea mai potrivită:

1 punct - beneficiul acestei caracteristici pentru consumatorii țintă nu are valoare;

2 puncte - beneficiul nu este primar, ceea ce stimulează în primul rând achiziționarea de bunuri;

3 puncte - beneficiul primit este una dintre cele mai semnificative proprietăți ale serviciului oferit.

Pasul 3. Comparați lista de beneficii cu cea a concurenților

Lista de caracteristici rezultată ar trebui comparată cu concurenții săi după două principii: prezența acestei proprietăți într-un concurent, dacă starea este mai bună pentru un concurent sau pentru tine.

Pasul numărul 4. Căutați avantaje competitive absolute

Dintre sursele avantajelor competitive absolute, trebuie remarcate:

- produsul este unic în una sau mai multe proprietăți;

– unicitate prin combinarea proprietăților;

- componente speciale ale compoziției produsului, o combinație unică de ingrediente;

– anumite acțiuni sunt efectuate mai bine, mai eficient și mai rapid;

- Caracteristici aspect, formă, ambalare, modalitate de vânzare sau livrare;

– crearea și implementarea inovațiilor;

- tehnologii unice, metode de creare a unui produs, brevete;

- calificarea personalului și unicitatea capitalului uman al acestuia;

- capacitatea de a asigura costul minim în industria lor, asumându-și totodată un profit mai mare;

– conditii speciale vânzări, servicii post-vânzare pentru consumatori;

- acces la materii prime, resurse limitate.

Pasul numărul 5. Căutați avantaje competitive „false”.

Prima mutare. Declarați mai întâi proprietățile produselor concurenților, în timp ce aceștia nu și-au informat încă publicul țintă despre acestea;

Indicator de eficiență. Crearea propriului indicator de evaluare a performanței;

Curiozitate și interes. Te poti remarca datorita unui factor care nu este considerat decisiv la cumparare, dar iti va permite sa atragi atentia publicului tinta.

Pasul numărul 6. Faceți un plan de dezvoltare și control

După identificarea unui avantaj competitiv, trebuie să formați alte două planuri de acțiune de marketing - un plan pentru a vă dezvolta avantajul competitiv în următorii câțiva ani și un plan pentru a menține relevanța avantajului prezentat.

Cum să analizați avantajele competitive actuale

Etapa 1. Faceți o listă cu parametrii de evaluare

Creați o listă cu avantajele competitive cheie ale produsului și ale concurenților dvs.

Pentru evaluare, este cea mai potrivită o scală de trei puncte, conform căreia sunt puse:

1 punct = parametrul nu se reflectă pe deplin în avantajele competitive ale produsului;

2 puncte = parametrul nu se reflectă pe deplin în avantajul competitiv;

3 puncte = parametrul este reflectat complet.

Etapa 3. Faceți un plan de dezvoltare

Formează-ți planul de acțiune care să vizeze îmbunătățirea avantajului competitiv al companiei. Este necesar să se planifice îmbunătățiri la punctele de evaluare, cărora li sa acordat mai puțin de trei puncte.

Cum să dezvoltați avantaje competitive

Comportamentul competitiv pe piață poate fi de trei tipuri:

Creativ. Implementarea de activități pentru crearea de noi componente relaţiile de piaţă pentru a obține un avantaj competitiv pe piață;

Adaptiv. Contabilizarea schimbărilor inovatoare în producție, înaintea concurenților în ceea ce privește modernizarea producției;

Furnizare-garantare. Baza este dorința de a menține și stabiliza pe termen lung avantajele competitive și pozițiile pe piață obținute prin completarea sortimentului, îmbunătățirea calității, servicii aditionale consumatori.

Durata de păstrare a avantajelor competitive depinde de:

sursa de avantaj competitiv. Poate fi un avantaj competitiv de ordin ridicat și scăzut. Avantajul unei comenzi reduse este reprezentat de posibilitatea de a folosi materii prime ieftine, manoperă, componente, materiale, combustibil și resurse energetice. În același timp, concurenții pot obține cu ușurință avantaje de ordin scăzut prin copiere, căutându-și sursele acestor avantaje. Avantajul sub formă de forță de muncă ieftină poate duce și la consecințe negative pentru întreprindere. Cu salarii mici pentru reparatori, șoferi, aceștia pot fi braconați de concurenți. Avantajele unei comenzi înalte sunt reputația excelentă a companiei, personalul special pregătit, producția și baza tehnică.

Numărul de surse clare de avantaj competitiv în întreprindere. Un număr mai mare de avantaje competitive la nivelul întreprinderii va complica serios sarcinile urmăritorilor-concurenți;

Modernizarea constantă a producției.

Cum să supraviețuiești crizei și să menții avantajele competitive

Alexandru Idrisov, Managing Partner, StrategyPartners, Moscova

1. Ține-ți degetul pe pulsul evenimentelor. Unii dintre angajați ar trebui să colecteze și să analizeze informații despre starea și tendințele pieței, modul în care aceste tendințe pot afecta afacerea, ținând cont de studiul preferințelor consumatorilor, dinamica cererii, date despre investitori și concurenți.

2. Dezvoltați cea mai pesimistă prognoză pentru compania dvs.

3. Concentrați-vă pe clienții plătitori.

4. Concentrați-vă pe o gamă restrânsă de sarcini. Trebuie să studiați cu atenție modelul de afaceri al companiei dvs. Asta nu înseamnă că trebuie să desființezi toate domeniile activității tale. Dar merită să ne concentrăm pe o gamă restrânsă de sarcini, abandonând sarcinile non-core sau zonele care pot fi externalizate.

• Reframing, sau Cum să faceți față obiecțiilor clienților

5. Luați în considerare formarea în echipă cu concurenții. Multe companii sunt acum pregătite pentru alianțe cu concurenți în condiții reciproc avantajoase.

6. Mentineti relatii cu potentialii investitori. O condiție deosebit de importantă în timpul unei crize este că nu trebuie să pierdeți legătura cu investitorii, este mai bine să îi activați dacă este posibil.

Informații despre autor și companie

Alexandru Maryenko, Manager de proiect al Grupului de companii A Dan Dzo, Moscova. Absolvent al Facultății de Finanțe din Nijni Novgorod universitate de stat. A participat la proiecte (mai mult de 10, dintre care șase - în calitate de manager) menite să crească profitabilitatea afacerilor companiilor și să rezolve problemele sistemice ale acestora.

John Shoal, Președinte al ServiceQualityInstitute, Minneapolis (Minnesota, SUA). Este considerat fondatorul strategiei de servicii. La 25 de ani, a fondat o firmă specializată în educarea companiilor despre o cultură a serviciului. Autor a cinci bestselleruri pe tema serviciului, traduse în 11 limbi și vândute în peste 40 de țări.

ServiceQualityInstitute format de John Shoal în 1972. Specializată în dezvoltarea și implementarea strategiilor de servicii în companii. Peste 2 milioane de oameni au fost instruiți de specialiștii ServiceQualityInstitute. Sediul principal este situat în Minneapolis, sucursale - în întreaga lume (în 47 de țări), ponderea acestora este de 70% din numărul total de reprezentanțe ale companiei. În Rusia, ServiceQualityInstitute și John Shoal sunt reprezentați de ServiceFirst.

Tatiana Grigorenko, partener director al 4B Solutions, Moscova.

Compania de soluții 4B fondată în 2004. Oferă servicii de outsourcing și consultanță. Domenii de specializare - îmbunătățirea sistemelor de servicii pentru clienți, management anti-criză, suport profesional juridic și contabil în afaceri. Personalul companiei este de peste 20 de persoane. Printre clienți se numără Asociația Aviației de Afaceri, Triol Corporation, Rafamet Machine Tool Plant (Polonia), ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, lanțul de buticuri Gaastra.

Alexandru Idrisov, Managing Partner al StrategyPartners, Moscova.

parteneri de strategie. Domeniu de activitate: consultanta strategica. Forma de organizare: SRL. Locație: Moscova. Numar de personal: aproximativ 100 de persoane. Clienți principali (proiecte finalizate): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Casa de presă, Razgulay, Rosenergoatom, Mașini rusești, Talosto, „Uzinele de tractoare”, „Uralsvyazinform”, „Tsaritsyno”, editurile „Iluminația” , „Eksmo”, Minister tehnologia Informatieiși Comunicații ale Federației Ruse, Ministerul Dezvoltării Regionale al Federației Ruse, Portul Murmansk, Rosprirodnadzor, administrațiile regiunilor Arhangelsk, Nijni Novgorod, Tomsk și Teritoriul Krasnoyarsk, compania Avantix.