Acasă » Personal » Revoluție managerială liniștită. „Revoluție managerială liniștită sau o nouă paradigmă managerială”

Revoluție managerială liniștită. „Revoluție managerială liniștită sau o nouă paradigmă managerială”

Istoria gândirii manageriale este asociată cu existența organizațiilor care au apărut cu câteva secole în urmă. La noi au ajuns tăblițe de lut din Sumeria antică datate cu mileniul III î.Hr., pe care sunt înregistrate legile și informațiile despre tranzacții. Realizările marilor organizații din antichitate indică faptul că în aceste state au fost create sisteme de guvernare destul de dezvoltate. Un exemplu este Imperiul Roman, care a existat de sute de ani.

Forme de manifestare a managementului modern pot fi urmărite în organizațiile înfloritoare ale antichității. Un exemplu de organizație care a fost condusă în același mod ca și organizațiile de astăzi este biserica. O structură simplă, definită de fondatorii creștinismului, funcționează cu succes în prezent (catolicismul - papă, cardinal, arhiepiscop, episcop, paroh). Organizațiile militare moderne sunt similare în multe privințe cu cele din Roma antică.

Cu toate acestea, natura și structura guvernării în acele vremuri era diferită de cea de astăzi. Erau mai puțini manageri de mijloc, conduși adesea de o singură persoană. Acestea au fost în principal recomandări privind administrația publică. Oamenii erau interesați de modul în care, folosind organizațiile, să dobândească o mare putere politică, să câștige mai mulți bani mai degrabă decât cum să le gestionezi.

Căutarea abordărilor teoretice a început în epoca formării capitalismului. Forța principală din spatele interesului pentru management a fost revoluția industrială care a început în Anglia. Atunci, pentru prima dată în America, s-a născut ideea că managementul însuși ar putea contribui contributie semnificativaîn dezvoltarea cu succes a organizaţiilor.

Întrebarea principală a fost: ce îi motivează pe oameni, îi încurajează să ia măsuri? Englezii Thomas Hobbes în 1651 și James Stuart în 1767 au susținut că principalul motiv al comportamentului uman este dorința de putere.

Economistul englez Adam Smith, în lucrarea sa „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” (1776), a formulat principiul „ om economic”, scopul principal care este dorinţa de îmbogăţire şi satisfacere a nevoilor personale. Cu toate acestea, studii suplimentare au arătat că doar aproximativ 12% dintre oameni se străduiesc exclusiv pentru îmbogățire, în timp ce aproape 40% - pentru faimă.

Punctul de plecare al dezvoltării management modern 1886 ar trebui considerat anul în care omul de afaceri Henry Town a vorbit la o întâlnire a Societății Americane a Inginerilor Mecanici cu un raport „The Engineer as an Economist”. În acest raport s-a pus, pentru prima dată, problema necesității managementului ca specializare profesională și disciplină științifică.

Locul de naștere al managementului este Statele Unite ale Americii. Următoarele condiții au contribuit la aceasta:

1. Absența prejudecăților de origine și naționalitate.

2. Încurajarea capacității de a câștiga.

3. „Exodul creierelor” din Europa.

4. Educație pentru toți.

5. Statul nu s-a amestecat în afaceri și antreprenoriat.

6. Sistemul de impozitare.

7. America în pragul secolului al XX-lea - cel mai mult piata mare(constructia magistralelor linii de cale ferata a fost finalizata).

8. Progresul tehnologic și producția de mașini au necesitat standardizarea și unificarea tuturor proces de producție, raționalizarea sa cuprinzătoare, economisind timp și resurse.

Dezvoltare management științific nu a fost o serie de etape succesive. Au fost mai multe abordări care se suprapuneau adesea. Există patru abordări majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului (Fig. 3.1).

În anii 1930, sociologii și economiștii occidentali au creat teoria revoluției manageriale. Conform acestei teorii, odată cu o tranziție largă la forma pe acțiuni a întreprinderilor, puterea proprietarilor capitaliști asupra băncilor și corporațiilor a trecut în mâinile specialiștilor - manageri, tehnocrați (specialiști de înaltă calificare - oameni de știință, inginerie și inteligență tehnică, manageri care participă la managementul producției) și birocrați (nivelul celei mai înalte administrații birocratice, deseori urmărind propriile interese egoiste). Astfel, profesorul J. Galbraith afirma: „În urmă cu șaptezeci de ani, o corporație era un instrument al proprietarilor săi și o reflectare a individualității lor. Numele acestor magnați – Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford – erau cunoscute în toată țara... Cei care conduc acum mari corporații sunt necunoscuți... Oamenii care conduc mari corporații nu sunt deloc proprietari. pondere semnificativă a companiei. Nu sunt aleși de acționari, ci, de regulă, de consiliul de administrație.”

În dezvoltarea sa, practica managerială a suferit schimbări considerabile. Uneori managementul s-a schimbat atât de radical încât putem vorbi de revoluții ale managementului, când se face o tranziție de la o stare calitativă a managementului la alta. Toate revoluțiile manageriale sunt exemple de alocare de noi activități și izolarea acestora.

Cel mai recent în timp revoluție managerială, care se încadrează în secolul al XX-lea - transformarea managerilor mai întâi într-un strat profesional, apoi în clasă socială. Administrația și managementul se remarcă ca un tip de activitate independent, iar managerii devin cei mai importanți participanți la procesele economice. Managementul se transformă într-o ramură specifică a practicii sociale, cunoștințe și abilități care trebuie acumulate, multiplicate și transferate angajaților care au nevoie de ele.

În 1941, J. Bernheim, în cartea sa The Managerial Revolution, a exprimat ideea că clasa capitaliştilor a fost practic înlocuită de clasa managerilor. Proprietarul capitalist a încetat să mai fie condiție prealabilă necesară funcționarea normală a producției, iar managerii au devenit la fel clasa publica precum burghezia sau birocrația. Directorii-manageri, după ce au ocupat poziții cheie în managementul producției, au presat proprietarii întreprinderilor și acționarii în îndeplinirea funcțiilor de control. Ideea de a transfera controlul asupra producției către personalul de conducere a fost dezvoltată de sociologii P. Sorokin, T. Parsons, P. Drucker. Creșterea birocrației în sectoarele public și privat în timpuri moderne a fost rezultatul incapacității clasei de afaceri de a gestiona procese tehnologice, economice și sociale extrem de complexe.

La mijlocul secolului XX, interesul pentru management a atins apogeul. Ideea unei revoluții manageriale a îmbrățișat nu numai sfera gândirii științifice, ci și a gândirii de zi cu zi. În 1959, celebrul sociolog R. Dahrendorf afirma că proprietatea legală şi control formalîn cele din urmă s-a divizat și astfel teoria tradițională a claselor și-a pierdut orice valoare de fond.

La începutul secolului și mileniului, omenirea a intrat într-o perioadă calitativ nouă a dezvoltării sale. La rezolvarea oricăror probleme, din ce în ce mai mult trebuie să se țină seama de „limitele exterioare” ale planetei și de „limitele interioare” ale persoanei însuși (A. Peccei). A venit epoca informatizării și globalizării, vremea schimbărilor rapide, când toate procesele se dezvoltă rapid și în același timp contradictorii. Transformarea globală a ordinii mondiale, natura sistemică a schimbărilor care au loc pe planetă ne fac să ne gândim la legile generale ale istoriei, la logica profundă a schimbării erelor. Trecutul și viitorul nu există de la sine ca spații complet autonome; se dovedesc a fi contopite într-un singur flux al timpului, trase laolaltă de țărmurile istoriei, fiind unite doar de subiectul acțiunii istorice – omul.

Schimbările cardinale în viziunea asupra lumii, psihologia socială și mentalitatea par a fi nu mai puțin importante decât schimbările în viața materială, plină de evenimente a societății, deoarece sunt primele care sunt principalul factor al revoluțiilor sociale care dau naștere la transformări grandioase ale economiei. și statutul politic al lumii. Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi capacitati de comunicare, întregul arsenal puternic al civilizației a slăbit semnificativ în secolul XX rolul spațiilor geografice și restricțiile impuse de acestea. S-a format o altă perspectivă a dezvoltării globale decât până acum, configurația contradicțiilor civilizaționale a suferit anumite metamorfoze. Noua calitate a lumii - globalizarea ei - s-a manifestat și prin faptul că astăzi aproape întreaga planetă este acoperită de un singur tip de practică economică. Au apărut, de asemenea, noi agenți transnaționali de acțiune, legati liber de statele-națiune pe ale căror teritorii își desfășoară activitatea. În consecință, principiile construcției s-au schimbat sisteme internaţionale management și sarcinile acestora.

În același timp, guvernarea globală nu implică deloc unificarea vieții sociale și economice a planetei. Fenomenul managementului generează un mod de gândire managerial. Cu toate acestea, după cum cred mulți cercetători, în cursul evoluției lor, teoria și practica managementului au ajuns în punctul în care este necesară integrarea unor modele disparate ale subiectului de studiu. Este necesar să se construiască o metateorie a managementului bazată pe un concept holistic care combină metodele și ideile de sociologie, economie, psihologie, studii culturale, filozofie și management. Principala problemă, care, parcă, stă în calea transformării managementului într-o știință, este persoana însăși. Comportamentul lui este imprevizibil, deoarece este determinat de mulți factori și circumstanțe - valori, nevoi, viziune asupra lumii, atitudini, nivelul de voință, i.e. care nu poate fi prevăzut și luat în considerare.

Managementul social modern este încă departe de a îndeplini cerințele vremii. Este nevoie de reînnoirea lui, de schimbări fundamentale care să permită influențarea cauzei principale a crizei generale a managementului - contradicția tot mai mare dintre subiectul și obiectul managementului. Cea mai importantă condiție pentru rezolvarea acestor probleme este rolul tot mai mare al factorilor culturali și socio-psihologici. În cultura managementului, principiul rațional, cunoștințele, conceptele moderne, tehnologiile înalte au o importanță deosebită. Este destul de evident că o acțiune managerială deosebită începe cu cunoașterea esenței proceselor în desfășurare, promovarea unor idei noi, care caracterizează, în primul rând, conținutul managementului, nivelul gândirii manageriale. Fără capacitatea de a prezenta scopuri și obiective inovatoare și apoi de a găsi metode adecvate pentru soluționarea acestora, nu poate exista un management eficient. Ideile de management joacă un rol la fel de important.

Astăzi, devine o prioritate pentru manageri să studieze comportamentul uman organizatie sociala, în societate, înțelegerea legilor dezvăluirii potențialului creativ al fiecărui angajat, a culturii și psihologiei comunicării umane. Într-un cuvânt, cunoașterea și înțelegerea unei persoane, formele comportamentului său într-o organizație socială este cel mai important element al culturii manageriale și esența revoluției manageriale prin care trece lumea. Iar inteligența managerială devine cea mai importantă resursă a omenirii și o parte a culturii generale atât a societății, cât și a individului.

În sistemele moderne de management, indivizii care acționează ca purtători de cunoștințe și intelect sunt organizați și interacționează.În plus, își îmbunătățesc constant capacitățile intelectuale, prin urmare, este ilegal să ignorăm inteligența ca calitate a unei persoane, nici din punct de vedere. al științei și nici din punct de vedere al practicii organizaționale. activitati de management; la urma urmei, organizarea se realizează nu numai din mijloace, abilități, metode de interacțiune și structuri organizatorice dar și personalități.

Purtătorii noii culturi manageriale și organizaționale sunt atât societatea în ansamblu, cât și grupurile sale sociale individuale, în primul rând păturile educate și, în sfârșit, indivizii. Și astăzi, ideea formării unei elite politice și manageriale moderne, care este capabilă să influențeze viața publică ca și cum ar fi proactiv, bazată pe cunoștințe profesionale, imaginație creativă, percepție netradițională și inovație, este deosebit de promițătoare.

Cu toate acestea, „revoluția administrativă” nu a eliminat contradicțiile dintre autoritățile economice și administrative. Această contradicție nu se face simțită dacă aparatul administrativ al corporațiilor realizează o creștere ridicată și stabilă a prețului acțiunilor și, prin urmare, o acumulare de succes a capitalului - proprietate (cum era cazul în anii 50 și 60). Dar când prețurile acțiunilor scad (așa era cazul în anii 70), marii investitori (bănci, firme, fonduri) prin managerii lor își exprimă nemulțumirea față de activitățile managerilor, schimbă personal conducerea superioară a corporațiilor și dictează multe decizii de management.

Una dintre consecințele importante ale revoluției manageriale este o schimbare decisivă a relației Afaceri mari din afară mediu de piață microeconomie. Știm că fermele mici nu sunt în măsură să influențeze prețul pieței. Prin urmare, se supune rolului său de reglementare. Marile corporații procedează altfel. Ei caută să monopolizeze piața și să determine prețurile produselor lor. Productie in masa pe mari intreprinderi, echipat cu un sistem de mașini performante, impune să se prevadă eliberarea și vânzarea produselor pe o perioadă lungă de timp, excluzând accidentele conditiile magazinului. De aceea activitate economică afaceri mari – spre deosebire de piața spontană – sunt planificate.

Mai mult, managementul producției moderne de mașini la scară largă capătă nu doar un caracter planificat, ci și științific. Nu întâmplător este implicat în personalul de conducere un mare detașament de specialiști pregătiți științific. Descriind personalului de conducere corporație, J. Galbraith a concluzionat: „Ca urmare, centrul de gândire care determină acțiunile companiei devine nu un individ, ci un întreg ansamblu de oameni de știință, ingineri și tehnicieni, specialiști în operațiuni de vânzări, publicitate și tranzacționare, experți în domeniul domeniul relațiilor publice, lobbyiști, avocați și oameni care sunt bine familiarizați cu particularitățile birocrației de la Washington și activitățile acesteia, precum și intermediari, manageri, administratori.

O astfel de schimbare semnificativă a rolului și naturii activității manageriale a dus la apariția unei ramuri speciale a cunoștințelor și competențelor științifice - managementul.

Conceptele de „management”, „management” sunt cunoscute astăzi aproape oricărei persoane educate. Semnificația lor a fost realizată în mod deosebit în mod clar în anii 1920 și 1930. Activitatea de management a devenit o profesie, domeniul cunoașterii - o disciplină independentă. Astăzi, este evident că nivelul ridicat de dezvoltare al lumii moderne, în cea mai mare parte, se datorează metodelor de management de succes. Managerii competenti sunt necesari in orice domeniu, stratul lor social s-a transformat intr-unul foarte influent forta sociala, A activitate profesională este adesea cea mai importantă cheie a succesului.

Idei management strategic sunt o manifestare vie a „revoluției manageriale liniștite” care a început în economia americană la începutul anilor 80. După ce au descoperit incapacitatea managerilor lor de a face față dificultăților tot mai mari în Mediul externîn timpul celei mai lungi crize economice din întreaga perioadă postbelică, corporațiile americane s-au confruntat cu o criză în gestionabilitatea lor. sisteme economice. Căutarea unei ieșiri din ea a fost realizată nu numai prin îmbunătățirea abilităților personalului de conducere, ci și prin trecerea la o nouă „paradigma managerială”, care este înțeleasă ca un sistem de vederi care decurg din ideile fundamentale ale științificului. rezultate ale unui număr de oameni de știință marcanți și determinând nucleul gândirii majorității cercetătorilor și managerilor.-practicieni.

Următoarele cinci componente definesc conceptul de management strategic:

*definirea speciei activitati comercialeși formarea direcțiilor strategice pentru dezvoltarea sa, adică. este necesar să se identifice obiectivele și perspectivele de dezvoltare pe termen lung;

* transformarea obiectivelor comune în domenii specifice de lucru;

*implementarea cu pricepere a planului ales pentru a atinge performanța dorită.

* implementarea eficientă a strategiei alese;

* evaluarea muncii depuse, analiza situatiei pietei, efectuarea de ajustari la principalele directii de activitate pe termen lung, obiective, strategie sau implementarea acesteia in lumina experientei acumulate, a conditiilor schimbate, a ideilor noi sau a oportunitatilor noi.

Sarcina implementării strategiei este de a înțelege ce trebuie făcut pentru ca strategia să funcționeze și pentru a respecta termenele planificate pentru implementarea acesteia. Lucrările privind implementarea strategiei aparține inițial domeniului sarcinilor administrative, care include următoarele puncte principale:

*crearea capacităților organizaționale pentru implementarea cu succes a strategiei;

* gestiune bugetară în scopul alocării profitabile a fondurilor;

*determinarea politicii companiei care asigura implementarea strategiei;

* motivarea angajaților pentru mai mult munca eficienta; dacă este necesar, modificându-și responsabilitățile și natura muncii pentru a obține cele mai bune rezultate în implementarea strategiei;

* legarea valorii remunerației cu atingerea rezultatelor scontate;

* crearea unei atmosfere favorabile în cadrul companiei pentru implementarea cu succes a scopului urmărit;

* crearea unor conditii interne care sa asigure personalului companiei conditii de zi cu zi executie eficienta rolurile lor strategice;

* utilizarea celei mai avansate experiențe pentru îmbunătățirea continuă a muncii;

*oferirea de îndrumări interne necesare pentru a avansa în implementarea strategiei și pentru a supraveghea modul în care strategia urmează să fie realizată.

Astfel, strategia companiei constă în acțiuni planificate (strategia intenționată) și ajustările necesare în cazul unor circumstanțe incerte (neplanificate). decizii strategice). Prin urmare, strategia ar trebui văzută ca o combinație de acțiuni planificate și decizii rapide de adaptare la noile dezvoltări ale industriei și noilor dispoziții în domeniu. competiție. Sarcina dezvoltării unei strategii implică elaborarea unui plan de acțiune sau a unei strategii intenționate și adaptarea acesteia la o situație în schimbare. Strategia actuală a companiei este întocmită de către manager, ținând cont de evenimentele care au loc atât în interiorul, cât și în afara companiei.

Potențialul managementului inovației se bazează în mod fundamental pe îndeplinirea următoarelor funcții:

¦ funcţia sinergică, reflectând caracterul de căutare, cercetare, euristică;

¦ funcţia valeologică care caracterizează conţinutul anticriză şi preventiv;

¦ funcţia sociocratică, exprimată într-o orientare solidară, centrată pe persoană;

¦ funcţia comunicativă asociată cu variabile informaţionale, sociale, culturale.

Necesitatea unei tranziții în management de la un model de conducere la un model de coordonare, de la un stil de management tehnocrat la un stil de management sociocratic este dictată de agravarea extremă a problemelor sociale din societatea rusă.

Conținutul social al managementului în interior concept nou managementul are un caracter avansat, revoluționar. Caracterul progresiv și revoluționar al acestui proces este determinat de specificul condițiilor rusești.

Istoria dezvoltării societății și economiei ruse în ultimele decenii nu a contribuit la apariția și răspândirea unei noi mentalități manageriale. Doar sistemul de învățământ poate crea masă noua clasa Managerii ruși, pentru a produce lideri inovatori cu o nouă cultură de piață a managementului, organizării producției și muncii. Ca urmare, realitățile practicii ruse stabilesc educația ca singura modalitate de a schimba mentalitatea managerială, care, la rândul său, are și dezavantaje serioase: lipsa orientării practice, un decalaj semnificativ între cunoștințele teoretice și experiența reală și o subdezvoltare. nivel postuniversitar. O stare atât de deplorabilă a sistemului învăţământul profesionalîntărește evaluările negative ale perspectivelor de dezvoltare a societății ruse.

În ciuda complexității mari a problemelor, educația nu este în prezent inclusă în domeniile prioritare ale politicii de stat. De asemenea, întreprinderile autohtone nu sunt interesate să ofere locuri de muncă, să ridice baza de calificare a muncii, să subvenționeze formarea profesională. Noul strat de elită al marilor oameni de afaceri ruși este departe de problemele renașterii economice și sociale a națiunii, restabilirii statutului economic și politic al Rusiei în lumea modernă, este departe de a realiza necesitatea subvenționării sistemului de educație, formare, recalificare și formare avansată a personalului. Ca urmare, lipsa de pregătire profesională, dezvoltarea, acceptarea și punerea în aplicare a necalificați decizii de management reduce inevitabil calitatea managementului.

Toată acuitatea și complexitatea problemei formării unei noi mentalități manageriale de către mulți specialiști se rezumă la lipsa condițiilor de piață: nu există cerere și, în consecință, nu există pregătire. Cu toate acestea, de fapt, acest proces nu depinde de legile pieței, ci este direct legat doar de calitatea managementului social strategic.

Program de formare în management prezidențial pentru organizații economie nationala Federația Rusă, în ideea sa, este chemată să rezolve o serie de probleme legate de redistribuirea priorităților în domeniul sistemului de management al producției și muncii, organizate pe baza principii moderne. Scopurile și obiectivele declarate în Program și planurile de formare a managerilor de top, inclusiv ca componentă necesară, țin cont de producerea unei noi mentalități manageriale. Cu toate acestea, evaluarea și prognoza rezultatelor implementării Programului în ceea ce privește logica construcției și eficacitatea instruirii (instruirea) conduc la o concluzie logică: este practic imposibil să se obțină rezultate cantitative și calitative ridicate. Principalul motiv pentru evaluarea negativă a eficacității proiectului este lipsa de masă și amploare în pregătire. Diseminarea unor idei noi, progresiste, revolutionare printr-un singur angajat dintr-o organizatie este imposibila datorita blocarii acestora si ridicarii de bariere de catre angajatii care nu au sistemul adecvat de cunostinte si aptitudini. În esență, legea respingerii noului și a rezistenței la inovații începe să funcționeze.

În plus, participarea unui număr de manageri la Program a arătat că principalul contingent de studenți sunt specialiști și manageri de nivel inferior sau mediu de management. În multe organizații, aceste niveluri nu participă la formarea și dezvoltarea obiectivelor generale, strategiilor de dezvoltare și politicilor organizației. În consecință, cunoștințele și abilitățile dobândite nu pot conduce la schimbări calitative în sistemul de management al acestor organizații. Participarea la programul unor astfel de studenți în cele mai multe cazuri se realizează numai pe baza propriei inițiative, pentru a extinde oportunitățile pentru continuarea dezvoltarea carierei, iar finalizarea cu succes a pregătirii îi face să fie concurenți în ochii managementului actual și, prin urmare, necesită neutralizarea inițiativelor și inovațiilor lor. Ca urmare, educația și formarea acestora, inclusiv prin organizarea de stagii de practică străine în companii și firme din țările participante acest proiect, duc la complicarea proceselor de adaptare profesională și socio-psihologică atunci când un specialist deja actualizat reintră în organizația sa. În același timp, nu sunt avute în vedere măsuri de promovare și atenuare a proceselor de adaptare în organizație în cadrul Programului de formare în management. Întregul complex de probleme identificate, atât din punct de vedere conceptual, cât și practic, nu ne permite să sperăm implementare cu succes scopurile si obiectivele proiectului.

Astfel, rezumând prevederile, gândurile și judecățile enunțate, putem face o concluzie rezonabilă că sistem existent managementul este un obstacol imens în realizarea posibilităților societății ruse și este nevoie urgentă de o nouă filozofie de management sociocratic, care să vizeze realizarea intereselor naționale de stabilitate și dezvoltare și formarea unei noi mentalități manageriale a managementului de vârf.

Managementul modern pune consumatorul la începutul procesului de producție, bazat pe cererea individuală, și nu impersonală, în masă. Cu această înțelegere, profitul apare ca urmare a activităților întreprinderii în domeniul proiectării, marketingului, inovației, productivității muncii, calității serviciului post-vânzare și un mijloc important de control. părere cu consumatorul.

În ultimii ani, a existat o creștere accentuată a interesului pentru dezvoltare profesională. Acest lucru se datorează nu numai semnificației eterne a profesionalismului și dezvoltării sale, ci și modelelor specifice de trecere a drumului către cele mai înalte realizări ale unei persoane atât în cadrul vieții profesionale, cât și în cadrul integrității vieții, crearea cercetării. echipe, un număr tot mai mare de dezvoltări de disertație care sunt dedicate identificării unor astfel de modele. Co-organizarea cercetării de acest fel a fost facilitată de apariția unui domeniu integral al cunoașterii științifice - „acmeologia” și a grupurilor creative corespunzătoare, catedrala lor, designul instituțional (B.G. Ananiev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E. A. Klimov, A. K. Markova și alții).

În primul rând, este necesar să ne asumăm forma de nivel a „scării de dezvoltare” a calităților interne ale unei persoane, inclusiv ca specialist, și traiectoria vieții, care are suișuri și coborâșuri în funcție de anumite criterii și indicatori. Urcările arată atingerea vârfurilor („acme”), iar coborâșurile arată o îndepărtare de la acestea, precum și pregătirea pentru o nouă creștere și atingerea unui vârf mai înalt. După „graficul” dinamicii indicatorilor cantitativi pentru materiale drumul vietii omul a fost deja construit, este posibil să-i determinăm cel mai înalt vârf, apogeul vieții. Atunci când se monitorizează dinamica unei persoane sănătoase care are propria perspectivă de viață, este posibil să se construiască previziuni ipotetice de tip acmeologic și să se creeze condiții pentru ridicarea sau scăderea vârfului său principal. Pentru un psiholog pedagogic, acmeolog - corector și consultant, pentru un reprezentant al serviciului acmeologic, al serviciului de dezvoltare a personalului, pentru un strateg și politica de personal este extrem de important să cunoaștem modelele dinamicii dezvoltării, impactul factorilor externi și interni asupra modificărilor indicatorilor cantitativi și calitativi. Acest lucru vă permite să luați măsuri care contribuie la autoexprimarea maximă a unei persoane pe calea vieții sale, în cadrul utilității sale pentru sine și societate.

Încă din vremea lui Kant, Fichte, Schelling, Hegel, este bine cunoscut faptul că manifestările de orice tip sunt predeterminate de abilitățile unei persoane, de structura și potențialul său, bazându-se pe care o persoană manifestă cumva ceea ce îi este inerent, intern și extern. În cazuri speciale, el are capacitatea de a schimba potențialul și natura tuturor manifestărilor externe și interne ale „esenței” sale. Hegel a distins a fi „în-sine” ca menținerea structurii, „pentru-altul” ca o manifestare a dependenței complete de un factor extern, „pentru-sine” ca o manifestare care ține cont nu numai de exteriorul, ci și de structură. de sine și „pentru-în-sine” „ ca răspuns în direcția schimbării proprietăților, accelerarea ființei sale „în-sine”. În consecință, cea mai înaltă expresie, manifestarea de sine de către o persoană depinde de ceea ce este ființa sa „în sine”, care este baza „Eului” său și numai atunci - de condițiile exterioare de manifestare. Dacă o persoană are o schimbare condiționată în mod natural în sine, de exemplu, în maturizare, atunci pentru a observa fenomenul „acme”, este necesar doar să așteptați schimbarea structurii interne la starea cea mai dezvoltată. Dacă, în condiții socioculturale, există oportunități de a influența serios calitățile interne, mecanismul unei persoane, întregul său mental, „eu” etc., atunci ar trebui să analizăm doar raportul dintre dinamica internă a mecanismului și calitățile a mediului extern care stimulează schimbările acestuia. Deci, socializarea are unele posibilități în transformarea unei persoane, iar oculturația, presupusa introducere a calităților universale, are alte posibilități, mai extinse. Linie de compensare generală mecanism intern a omului este arătată magnific în „Filosofia Spiritului” a lui Hegel și detaliile ei însoțitoare („Filosofia dreptului”, „Filosofia religiei”, „Estetica”, „Fenomenologia spiritului” etc.).

energizarea capului gândirii manageriale

Mai târziu, au fost efectuate o serie de analize similare ale dezvoltării umane în psihologia dezvoltării și în alte domenii de cunoaștere (de exemplu, L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen și alții).

Specificul analizei acmeologice constă în accentul pus pe a fi „pentru-în-sine”, deoarece în această ființă există premisele principale pentru atingerea rezultatelor de vârf. Până când o persoană se determină în favoarea dezvoltării și dezvoltării de sine, în favoarea de a fi „pentru-în-sine”, nu are mari perspective, chiar fiind în cea mai mare parte. conditii favorabile. Deci, un manager care rezolvă sarcini și probleme strategice, elaborând strategii, corectându-le, are condiții obiective de activitate pt dezvoltare rapidași autodezvoltare, întrucât natura activității necesită un nivel calitativ mai ridicat de dezvoltare a gândirii, reflecției, autoorganizarii intelectuale, conștiinței, conștientizării de sine, autodeterminarii etc., decât înainte de începerea acestei activități. Totuși, dacă managerul nu recunoaște caracterul obiectiv al acestor cerințe, nu își îndreaptă autodeterminarea în direcția respectării cerințelor, nu se concentrează în auto-organizare pentru a depăși obstacolele interne în calea respectării cerințelor, atunci aceasta oportunitatea obiectivă nu va fi folosită în mod subiectiv. De fapt, observăm doar nerealizarea unor astfel de oportunități în rândul marei majorități a funcționarilor publici implicați în administrația publică directă. O astfel de nerealizare este facilitată de lipsa serviciilor acmeologice menite să identifice rapid aceste oportunități și să proiecteze condițiile implementării lor pe baza valorii maximizării potențialului real al managerilor și asistenților analitici în management. Cu toate acestea, știința acmeologică în sine în domeniul psihocorecției folosește încă foarte puține cunoștințe despre dezvoltarea umană în structurile de activitate și în mediile socioculturale și este adesea caracterizată de un empirism semnificativ, nu folosește realizările culturii mentale a filosofiei și metodologiei. Acest lucru este parțial justificat de stadiul inițial al unei astfel de linii de dezvoltare.

Este important pentru noi să evidențiem un specialist, manager, analist, om de știință, profesor etc., pe fondul integrității auto-organizării. o verigă specifică de autodeterminare și acel tip de ea, atunci când propunerea unuia sau altuia „mod de viață” acționează ca motiv de autodeterminare. Când vine vorba de stilul de viață, nu autoexprimarea situațională este accentuată mai întâi, ci trăsături de caracter auto-mișcare, însoțitoare de autoorganizare, care persistă mult timp cu tendința de a persista pe tot parcursul vieții. O schimbare a stilului de viață se bazează pe re-autodeterminare și pe proiectarea supra-situațională a unei căi de viață. Este ușor de observat că fiecare pas calitativ în schimbarea de sine, în dezvoltare, fiecare tranziție către un alt stadiu de dezvoltare schimbă nevoile și premisele motivaționale pentru organizarea comportamentului. Există schimbări mai mult sau mai puțin vizibile în stilul de viață.

Vedem următoarele motive pentru organizarea aspirațiilor de a fi „pentru în sine” la toate etapele de vârstă. Ele decurg din luarea în considerare a ontologiei lumii activității, pre-activitatea lumilor - vitală, sociodinamică, socioculturală, culturală - precum și din linia abstractă de dezvoltare cu treceri de la un tip de lume inferior la unul superior. . Tipul suprem lumea este „spirituală”. Credem că fiecare persoană ar trebui să câștige experiență în dezvoltarea consecventă de a fi în fiecare dintre tipurile de lumi, de la cea mai de jos la cea mai înaltă, cu efect pozitiv, „succes”. În realitate, toată lumea este plasată în toate sau aproape toate tipurile de lumi în același timp. Prin urmare, este necesară o cale „pseudo-naturală” de-a lungul scării de dezvoltare, care se realizează de obicei, deși cu grade diferite de spontaneitate, în sistemul de învățământ. În afara educației, profesionalismul profesorilor este înlocuit de o șansă amator de a rezolva o sarcină pedagogică de către „alții”. În realitate, sistemul educațional este cel mai adesea în mare măsură similar cu forma preeducativă de implementare a instalației și funcției specificate. Acest lucru se datorează sistemului extrem de slab dezvoltat de autodeterminare educațională și pedagogică și dezvoltare profesională, dezvoltarea profesională a profesorilor și a celor care îi deservesc – metodologi, manageri etc. Criteriul pentru corectitudinea autodeterminării și apoi auto-organizarea, organizare externă activități este conformitatea funcțională. Dacă analiza funcțională se bazează în primul rând pe formele și mijloacele cele mai înalte de organizare a gândirii, construirea de imagini ale „Eului”, pe utilizarea celor mai abstracte concepte, categorii și, în consecință, pe cultura gândirii, atunci această cultură este tocmai ceea ce este lipsit de activitate pedagogică şi de sistemul de educaţie pedagogică. Analiza funcțională este opusul analizei situaționale și nu poate coincide cu tipuri de analiză precum analiza în cadrul stabilirii și rezolvării problemelor și problemelor, analiza metodologică etc. Cu alte cuvinte, nici în sistemul de învățământ nu avem forme adecvate de trecere pe calea dezvoltării și metode de formare a capacității pentru o organizare esențial semnificativă a autodezvoltării. În același timp, în Rusia și mai devreme în URSS, la sfârșitul anilor 70, au apărut jocurile de dezvoltare, care vizează în primul rând trecerea ciclurilor de dezvoltare de către participanții lor. Fiind la început un loc de modelare a dezvoltării sistemelor externe – activitate și socio-culturale – au inclus inevitabil o reorientare către dezvoltarea abilităților adulților, specialiștilor. În afara dezvoltării lor, înlocuirii fundațiilor interne, a fost imposibil să se realizeze fie dezvoltarea sistemelor externe, fie implementarea proiectelor dezvoltate de un tip calitativ diferit. Însuși dispozitivul de dezvoltare a jocurilor a inclus atât acțiunea jucătorului, cât și reflectarea acțiunii, cât și suportul bazat pe criterii pentru reflecție sub formă de consultări și corecții metodologice. Deoarece calitatea gândirii, a reflecției, a autodeterminarii etc. s-a bazat pe suport de criterii, pe serviciul metodologic de reflecție, astfel de complicații ale „jocurilor de afaceri” existente anterior ar fi fost imposibile fără metodologie.

Pentru astfel de jocuri, cea mai remarcabilă caracteristică a fost interacțiunea specialiștilor „obișnuiți” cu metodologii. Spre deosebire de interacțiunea obișnuită a discuțiilor în cadrul unui ansamblu de personaje și a unei intrigi fixe, metodologii au cerut de la specialist temeiuri semnificative conceptual și categoric, forme abstracte de procedee, metode, construcții ca justificare pentru gândirea introdusă. Întrucât principalul și fundamentul se aflau pe diferite niveluri de abstractizare, specialiștii nu au putut răspunde la astfel de întrebări într-un mod mai mult sau mai puțin organizat și au continuat să introducă variații de răspunsuri de același nivel de certitudine, calitate etc. Accentul și direcția întrebărilor au rămas neconceptuale și au provocat o reacție negativă. În același timp, și datorită păstrării gândirii obișnuite, esențialitatea și profunzimea gândirii sau golul ei nu au putut fi identificate, construite. Din legătură cu aceste conținuturi, afirmațiile „profunde” ale metodologilor au devenit formale și chiar formaliste. Astfel, în jocurile de interacțiune între purtătorii de conținut empiric și de cultură metodologică, a fost reprodusă situația problematică, relevată de Kant.

Pentru creșterea calitativă a înțelegerii conținuturilor, descoperirea „adâncimii” și „suprafețelor” în ele, o schimbare calitativă a gândirii, apoi a conștiinței, a conștientizării de sine, pentru a ajunge la un alt nivel de rezolvare a problemelor și problemelor, a fost necesar să se recunoască necesitatea, utilitatea fundamentală și inevitabilitatea unui nou tip de conținut, acțiuni ale metodelor, toată munca metodologilor și apoi - complicarea propriilor idei pe această temă, incluzând atât ideile vechi, cât și „noile” , stabilirea corelaţiilor, combinaţiilor, reaccentuării reversibile. Cu alte cuvinte, vechea „lume” este completată de una nouă, cu distincția de calități interne utile și neutre a ceea ce este inclus în conținutul gândirii, reflecției și apoi sub forma gândirii și reflecției.

O atitudine pozitivă față de celălalt și integrarea lui, la rândul lor, presupun nu numai o atitudine față de conținut, ci și față de purtătorul de conținut, iar apoi față de locul funcțional în care purtătorul își are reședința și în numele căruia desfășoară o activitate. acțiune mentală, reflecție.

Astfel, pornind de la interacțiune externă cu un metodolog, un specialist ajunge la necesitatea identificării funcțional-poziționale, organizațional-poziționale și abia apoi morfologic-poziționale cu un partener, care să îi permită să-l înțeleagă și să-l țină cont, să-și folosească calitățile pozitive în beneficiul „ lucru” în curs de desfășurare, rezolvând sarcini de joc și probleme de joc.

Identificarea și coordonarea acțiunilor cu metodologul, utilizarea avantajelor sale speciale în timpul jocului au asigurat transferul întregului ciclu de relații cu acesta dincolo de spațiul de joc. Totodata, managerul, ca persoana principala in jocurile despre care vorbim, s-a putut identifica cu succes cu metodologul doar prin autocorectie si organizarea acesteia, prin schimbarea fundatiei acestuia. Atât identificarea, cât și autocorecția au devenit procesul de bază al autoschimbării în condițiile specifice interacțiunii jocului, organizate într-o manieră joc-tehnică. Inițial, principala inițiativă de lansare și implementare a auto-schimbării vine din postura de inginer-metodolog de joc. În această perioadă, autodeterminarea managerului a fost caracterizată de inerție și a fost îndreptată către munca defensivă. Cu toate acestea, odată cu formarea de către manager a unor astfel de fragmente de fundații, atitudini subiective, nevoi, direcții care au luat în considerare partenerul, au creat, parcă, reprezentarea acestuia în conștiința anterioară, conștiința de sine etc., inerția a fost depășită. iar creșterea calitativă rapidă a fost realizată în cadrul primei poziții. S-a consolidat treptat, iar managerul a început să „nu recunoască” și altfel să-și evalueze propriile acțiuni și acțiunile altora de aceeași calitate.

Ca și în stăpânirea oricăror mijloace sau metode care implică un nivel diferit de dezvoltare a calităților subiective, pasul de dezvoltare este însoțit de o schimbare a bazelor energiei, aspirațiilor și dorințelor. Dar atunci când stăpânești mijloacele și metodele metodologiei, nu există doar o schimbare calitativă a ființei abilităților, transformarea lor - orientările fundamentale și susține schimbarea. Identificarea cu o poziție metodologică, temeiurile sale intelectuale și motivaționale inerente se transformă uneori nu numai într-o condiție pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor și problemelor anterioare, a implementării fostei funcție tip-activitate, ci și într-o semnificație independentă, mai importantă decât fosta activitate de tip fiind. Există o schimbare calitativă a activității „I” și o reevaluare a fostei activități de tip „I” a integrității „Eului” specialiștilor. Deja fosta activitate de tip „I” se transformă într-un serviciu pentru noua activitate de tip „I”, deși poate exista și o simplă respingere a fostului „E”, ducând la dizarmonie. Pentru a planifica o linie de viață, inclusiv o componentă profesională, o persoană trebuie să-și recunoască „eu”, chiar dacă a suferit o transformare calitativă. Apoi, planificarea acțiunilor, modul de a fi în afara limitărilor unei anumite situații și cu supunerea față de noul „eu” al cuiva duce la crearea unui nou mod de viață. Având experiență în construcția sa, o persoană poate reflecta asupra corecțiilor sale și poate intra într-o formă specială de analiză a fenomenului „stil de viață”, dând conceptul, conceptul și chiar categoria „stil de viață”. Pentru a realiza această posibilitate, avem nevoie de un mediu al celor care conceptualizează, înțeleg, categorizează în mod regulat. Cel mai adesea, acest lucru este făcut fie de oameni de știință teoreticieni, fie de metodologi care sunt interesați să înțeleagă vocabularul teoriei activității. Odată cu identificarea și chiar venirea la munca obișnuită, specifică metodologilor, specialistul studiază YAT (teoria limbajului activității) și folosește toate categoriile, conceptele necesare, inclusiv „modul de viață”, ca periferice și apropiate de ansamblul psihologic al categorii și concepte.

Introducerea în practica auto-organizării reflexive a unor mijloace de analiză precum „eu”, „autodeterminare”, „conștiință de sine”, „mod de viață” etc., creează premisele pentru găsirea acelui tip de stil de viață. că cel mai mult corespunde nu numai pretențiilor, ci și caracteristicilor unei anumite persoane. În sine, încercările mentale de autodescoperire sunt insuficiente, iar utilizarea experienței obișnuite de viață este asociată cu riscul de a obține urme inutile, negative ale acestor teste, o prelungire nedefinită a procesului de auto-găsire. Prin urmare, jocurile de dezvoltare sunt cele mai favorabile forme de găsire a modului de viață al cuiva, întrucât generarea opțiunilor și selecția acestora se desfășoară într-o manieră accelerată și organizată, cu introducerea a numeroase baze pentru experiența reflecției și a sinelui.

Dacă revenim la linia generală de transformare a profesionalismului managerilor, la transformarea mecanismului său subiectiv intern și apoi la monitorizarea manifestărilor noilor stări și niveluri, atunci interacțiunea cu metodologul creează treptat o situație de alegere pentru manager:

1) ignora, se închide de impactul altor calități, rămâne în modul obișnuit de viață, sau

2) schimbați modul de viață, treceți la noi fundații și îmbunătățiți-le părăsind vechiul mod de viață sau

3) schimbarea modului de viață pentru o perioadă pentru a stăpâni suficient posibilitățile metodologiei și a reveni la un mod de viață schimbat, dar anterior, folosind noi oportunități, sau

4) consideră alteritatea temporară ca o condiție pentru dobândirea unei noi calități, dar în „vechiul” mod de a fi, sau

5) să se reîncarneze într-un mod diferit de a fi menținând în același timp posibilitatea de a rămâne temporare și adecvate, dar mai calitative, în fostul mod de a fi. În realitate, o alegere apare atunci când un manager sau alt specialist, fiind implicat în metodologia activităților și abilităților, a reușit deja să parcurgă toate opțiunile și este capabil să le distingă și să le coreleze. La început, managerul trece de la un tip la altul, observând doar următoarea tranziție, văzând perspectiva unei existențe diferite ca pe o amenințare sau o binecuvântare. Întrucât principalul criteriu de distincție este opoziția „premetodologic-metodologic”, schimbările în modul de viață sunt îndreptate spre o depărtare tot mai mare de situațional, momentan, anxietate în fața surprizei, imprevizibilitate la supra-situațional, ființă veșnic semnificativă și veșnică imaginativă, calmă și prudentă în gândire, analitică.

Fiecare dintre pozițiile corelate are propria sa tipologie de ființă și manifestări subiective corespunzătoare. În management, se disting forme de a fi pre-culturale și adecvate cultural. În metodologie, se disting formele reale de a fi culturale, fundamentale și aplicate, care influențează cultura. Cel mai înalt nivel pentru un manager este utilizarea corectă a mijloacelor și metodelor culturale pentru atingerea cu succes a obiectivelor de management și rezolvarea problemelor și problemelor profesionale.

În dezvoltarea sa, SM a trecut prin următoarele etape principale:

Primul stagiu. anii 1950-1960 Planificare strategica a fost o planificare pe termen lung a producției și a dezvoltării pieței. În această perioadă, planurile pe termen lung au devenit centrul atenției în dezvoltarea comportamentului strategic al organizației. Există noi abordări pentru atingerea obiectivelor în competiție;

Faza a doua. anii 70 Semnificația alegerii strategice s-a schimbat semnificativ, ceea ce nu mai era o fixare a planurilor de producție pe termen lung, ci era un răspuns la întrebarea: „Ce să faci cu afacerea care a avut succes până acum, dar s-ar putea să-și piardă. atractivitatea datorată schimbărilor în prioritățile consumatorilor?”;

A treia etapă. 1980-1990 Dinamismul mediului extern a făcut ca sarcina de adaptare în timp util la schimbările care au loc în toate sferele vieții publice atât de dificilă, încât capacitatea organizației de a răspunde în mod corespunzător la o astfel de provocare a mediului a devenit esența „comportamentului său strategic”. Baza deciziilor strategice s-a dovedit acum a fi alegerea unui astfel de comportament în momentul actual, care să asigure prosperitatea organizației în viitor;

Etapa a patra. Primul deceniu al secolului XXI - o creștere bruscă a factorului de mediu. Conștientizarea necesității dezvoltării unei strategii centrate pe schimbările din mediul extern, ale cărei elemente sunt diversificarea, integrarea, dezvoltarea de noi piețe.

D. Campbell și D. Stonehouse tind să creadă că următoarea etapă în dezvoltarea științei managementului va fi „managementul cunoștințelor”. Principalele sarcini ale acestei direcții de management:

Crearea de noi cunoștințe, care are în primul rând valoare comercială;

Formare de cunoștințe;

Introducerea cunoștințelor în procesele de producție și management;

Stocarea și protecția cunoștințelor.

„Revoluția managerială liniștită” de la începutul anilor 1980

Termenul de „management strategic” a fost pus în circulație la începutul anilor 60-70. Secolului 20 să indice diferența dintre managementul sistemului de producție și economic la nivel de producție („actual”) și managementul acestuia efectuat la cel mai inalt nivel. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe este cauzată de schimbările în condițiile de afaceri, de importanța deplasării concentrării atenției într-o anumită afacere asupra situației din mediul său pentru a răspunde prompt și adecvat la schimbările care au loc în ea. Dezvoltarea ideilor de management strategic a fost reflectată în lucrările lui Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Shenbed și Hattei, Irwin și alții.

Ideile SM sunt o manifestare vie a „revoluției manageriale liniștite” care a început în economia americană în anii 1970-1980. După ce au descoperit incapacitatea managerilor lor de a face față dificultăților crescânde din mediul extern în timpul celei mai prelungite crize economice din întreaga perioadă postbelică (1973-1981), corporațiile americane s-au confruntat cu o criză în gestionabilitatea sistemelor lor economice. Căutarea unei ieșiri din ea a fost realizată nu numai prin îmbunătățirea abilităților personalului managerial, ci și prin trecerea la o nouă „paradigma managerială”, a cărei esență este o anumită îndepărtare de la raționalismul managerial, de la credința inițială. că succesul unei firme este determinat de organizarea rațională a producției, reducerea costurilor prin identificarea rezervelor intra-producție, creșterea productivității muncii și utilizarea eficientă a tuturor tipurilor de resurse.

Noua paradigmă se bazează pe:

Pe baza abordărilor sistemice și situaționale ale managementului: corporația este considerată ca un sistem deschis; principalele premise pentru funcționarea cu succes a companiei se găsesc nu numai în interiorul, ci și în afara acesteia, adică. succesul este asociat cu cât de bine se adaptează compania la mediul extern – științific și tehnic, economic, social, politic etc.;

Asupra conceptului de companie ca sistem social. Nu numai natura strategiilor, tipul structurilor organizatorice, procedurile de planificare și control, dar și stilul de conducere, calificările oamenilor, comportamentul acestora, reacția la inovații și schimbări trebuie analizate și îmbunătățite în mod constant atunci când se construiește. sisteme organizatorice management.

În cadrul „noii paradigme”, o importanță deosebită se acordă factorilor culturii organizaționale - valorile stabilite în organizație, normele individuale și de grup de comportament, atitudini, tipuri de interacțiuni etc.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

FGBOU VPO „Universitatea Economică de Stat Ural”

Centrul de educație la distanță

Test

după disciplină: Management.

Executor testamentar: student

Knitel. V.A.

Ekaterinburg 2015

Exercitiul 1. Răspundeți la întrebări în scris

Concepte moderne de management.

Scoala de Relatii Umane- a apărut la sfârşitul anilor 1920, când nivelul de intensificare a utilizării eforturilor fizice ale muncitorilor a atins maximul. Aceasta a fost însoțită de greve în masă.

Școala de Relații Umane sa rezumat la câteva puncte cheie:

Este necesar să se dezvolte în rândul lucrătorilor un sentiment de responsabilitate nu numai individuală, ci și colectivă pentru rezultatele muncii;

Este necesar să se formeze obiective și interese comune pentru întreaga echipă de angajați;

Potrivit școlii de relații umane, orice organizație poate fi considerată ca un sistem social în care angajatului i se atribuie un rol asistent social:

1. Mary Follet- a studiat cauzele și modalitățile de rezolvare a conflictelor, diferitele stiluri de conducere și eficacitatea acestora. Ea a considerat managementul ca fiind capacitatea de a lucra cu ajutorul altor oameni și a considerat necesar să aleagă o metodă în funcție de situația specifică din echipă.

2. Hugo Münsterberg- a dezvoltat o abordare științifică a alegerii unei profesii. Cunoscut pentru o serie de experimente Hawthorne (Hawthorne - un oraș lângă Chicago) efectuate între 1927 și 1929. Esența experimentului: un grup de tineri muncitori a fost selectat pentru el, care le-a oferit o cameră separată și o muncă simplă la asamblarea produselor. În același timp, condițiile de muncă erau în continuă schimbare: regimul, durata pauzelor, sistemul de salarizare, timpul, consacrarea. Acest lucru a făcut posibilă creșterea productivității orare a muncii cu 40% în 2,5 ani. Atunci s-au stabilit condițiile inițiale de muncă, dar productivitatea nu a scăzut. Acest lucru ne-a permis să concluzionam că s-au format relații informale care au contribuit la asistență reciprocă, la înțelegere reciprocă. Prin urmare, pentru a crește rezultatele muncii și responsabilitatea, este necesar să se creeze echipe de muncitori.

3. Elton Mayo. Și-a bazat teoria sociologică a managementului pe două idei principale. Primul este că oamenii, prin însăși natura lor, sunt forțați să caute uniunea socială și cooperarea productivă între ei. A doua sa idee este despre necesitatea de a regla relațiile umane prin introducerea deprinderilor sociale de cooperare. Colaborarea apare în Mayo ca un tip de relație universală, de bază, atât la nivelul organizației, cât și al societății în ansamblu. Formula sa este teoria pozitivă a societății„s-a bazat pe o componentă umană. El a considerat caracterul și nivelul de dezvoltare a legăturilor și relațiilor sociale, creșterea cooperării în relațiile dintre oameni, ca o măsură a progresului social.

5. În continuarea școlii relațiilor umane, a apărut grup de concepte comportamentale.

6. Concept de Friedrich Herzberg(model cu doi factori). A considerat că este necesar să renunțe la efectuarea operațiunilor înguste de către muncitori, a propus anularea transportorului. El a considerat necesar să atribuie unui grup de muncitori întregul complex de lucrări la fabricarea produselor; rotiți lucrătorii (mutați-i de la un loc de muncă la altul). El credea că managerii ar trebui să se consulte cu lucrătorii, deoarece acest lucru le crește nivelul de rentabilitate. Pe baza acestuia, a dezvoltat un model motivațional cu doi factori.

7. Concept de Douglas McGregor(latura umană a întreprinderilor). Sunt sugerate 2 stiluri ghiduri:

1. Șeful teoriei „X” – crede că o persoană este leneșă din fire, așa că trebuie să fie forțată să muncească și controlată. Lucrătorul nu este ambițios, nu dorește să își asume responsabilitatea și caută siguranță.

2. Liderul teoriei „U” – consideră că pentru toată lumea munca este aceeași ocupație naturală ca și odihna. Orice persoană se străduiește să atingă anumite obiective, este pregătită să își asume responsabilitatea cu o remunerație adecvată, de aceea este necesar să stimuleze inițiativa și ingeniozitatea.

3. Management prin obiective de Peter Drucker(50 de ani) - trebuie mai întâi să formulați obiective pentru întreprindere, apoi să determinați funcțiile și să construiți un sistem de relații între legăturile organizației.

4. Conceptul lui Peter Drucker de colectiv autogestionat- la întreprindere este recomandabil să se creeze un organism de gestiune colectivă, care să includă reprezentanți ai diferitelor grupuri de lucrători. Managerul trebuie să rezolve problemele de producție și sociale ale echipei, care pot fi însoțite de o creștere a eficacității organizației.

5. Conceptul de management de elită al lui Peter Drucker- Conducerea unei organizații determină în mare măsură dinamica dezvoltării nu numai a acestei organizații, ci a societății în ansamblu. Prin urmare, managementul trebuie să-și asume soluția unei serii de probleme sociale la nivelul regiunii, al țării.

Teorii „2”, „7 C”.

În anii 1980 s-a răspândit conceptul de șapte „C” Peters și Waterman, care au identificat factorii cheie de succes pentru firmă:

Sistemul „7C”

În prezent, sistemul 7C a primit o mare dezvoltare în Occident, deoarece include controale de bază, cum ar fi:

Strategie,

sisteme si proceduri,

Suma competențelor personalului,

stil de conducere,

Compoziția personalului,

Structura,

Valori comune.

Elementele dure ale sistemului includ:

1. Strategie, i.e. un curs spre distribuirea resurselor limitate pentru atingerea scopurilor propuse;

2. Structură - o descriere a schemei organice de interacțiune între departamente. concept leadership revoluție managerială

3. Sisteme și proceduri de lucru - o descriere a proceselor și a procedurilor orale consacrate în instrucțiunile relevante.

Elementele moi ale sistemului includ:

1. Componența personalului, i.e. caracteristicile celor mai importante categorii de personal ale întreprinderii.

2. Stilul - natura acțiunilor conducătorilor de conducere pentru atingerea scopurilor întreprinderii.

3. Suma competențelor personalului - abilitățile, profesionalismul care disting întreprinderea și personalul în ansamblu.

4. Valorile comune sunt cele mai importante valori care sunt aduse în minte angajaților întreprinderii.

Esența „revoluției manageriale liniștite”.

Potrivit majorității cercetătorilor, astăzi a apărut o nouă paradigmă de management. Este denumită „revoluția managerială liniștită”, iar caracteristicile sale cheie sunt următoarele.

1. Respingerea raționalismului managerial al școlilor clasice de management, care constă în convingerea că cheia succesului managementului constă în impactul corect asupra factori interni organizatii. În schimb, problema flexibilității și adaptării la schimbările constante ale mediului extern iese în prim-plan. Acesta din urmă dictează strategia și tactica managementului, determină structura organizației și formele managementului acesteia.

2. Folosirea teoriei sistemelor în management a făcut posibilă nu numai formularea unei noi vederi asupra organizației ca un „întreg organic” care are propria logică și legi, dar și identificarea unui număr de variabile universale ale oricărui sistem, controlul căruia stă la baza managementului eficient.

Organizare ca sistem deschis

Trăsături și proprietăți	Caracteristici, justificare
Componente	Sistemul este alcătuit dintr-un număr de părți numite elemente.
	Componentele sistemului sunt interconectate
Structura	Forma de comunicare este fixată organizatoric în structură
Interacţiune	Componentele se influențează reciproc, fiind în sistem și părăsindu-l, ceea ce este rezultatul influenței reciproce și al interacțiunii cu mediul.
	Schimbările care apar ca urmare a interacțiunilor se numesc procese.
Holism și proprietăți emergente	Sistem - integritate (holism - engleză holos - greacă: întreg), arătând proprietăți care apar numai ca urmare a interacțiunii componentelor sale
Identificare	Proprietățile unui sistem pe baza cărora poate fi identificat și distins de alte fenomene care nu sunt incluse în sistem
Mediu inconjurator	Este reprezentat de fenomene, formațiuni care nu fac parte din sistem, dar îl afectează semnificativ. Acesta este mediul de sistem
Conceptualismul	Un sistem este un concept a cărui formă specifică reflectă scopurile și valorile individului sau grupului care a dezvoltat conceptul.

3. Abordarea situațională a managementului, care este cea dominantă teoria modernăși practici de management. Teza sa principală este că întreaga organizație din cadrul întreprinderii nu este altceva decât un răspuns la influențele externe care sunt de natură diferită.

4. Recunoașterea responsabilității sociale a managementului atât față de societate în ansamblu, cât și față de individul care lucrează în organizații. Cea mai importantă caracteristică a managementului în stadiul actual este orientarea către un nou grup socialîn organizaţii – cognitariat. Nu mai poate fi considerat doar unul dintre factorii economici, ci este tratat ca o resursă cheie, utilizare eficientăși clădirea care devine cea mai importantă sarcină a managementului. Acestea și alte prevederi sunt principiile de bază ale teoriei moderne de control.

Sarcina 2. Subliniați răspunsurile corecte

În ce formă poate fi implementată acțiunea de control în procesul de control?

A) comandă, comandă, instrucție;

b) plan, sarcină;

d) date de control.

Ce elemente formează mediul de influență directă?

a) situația politică;

b) concurenți;

V) furnizori;

d) dezvoltarea ingineriei și tehnologiei.

Ce caracterizează legăturile orizontale ale structurii organizatorice a managementului?

A) disponibilitatea sarcinilor de rezolvat în comun de către unităţi;

b) subordonarea și responsabilitatea în toate problemele;

c) subordonarea în cadrul unei anumite funcţii.

Ce factori psihologici afectează angajatul organizației?

A) intern;

b) extern;

c) producţie;

d) neproductive.

Care este, conform teoriei lui F. Herzberg, un factor motivant?

a) remuneratie;

c) conditiile locului de munca;

d) stilul de conducere.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Esența managementului ca proces. Probleme generale ale managementului personalului. Principalele prevederi ale modelului de management McGregor (teoria „X” și „Y”). Principii de formare a stilurilor de conducere în contextul teoriei managementului lui McGregor, analiza lor comparativă.

lucrare de termen, adăugată 11/08/2009

Istoria dezvoltării gândirii manageriale. Dezavantajele și avantajele teoriei managementului pentru implementarea activităților de management competente. Prevederi de bază, principii și idei ale tendințelor moderne de management. Conceptul de „producție slabă”.

rezumat, adăugat la 01.04.2016

Problema găsirii managementului eficient al unei entități economice. Esența și caracteristicile stilurilor de conducere și metodelor de management în organizație. Evaluarea factorilor si conditiilor de transformare a stilurilor de management. Coaching-ul ca nou stil de conducere în întreprindere.

teză, adăugată 14.03.2011

Caracteristicile și trăsăturile distinctive ale stilului democratic de management, varietățile sale și trăsături distinctive. Tipuri de stiluri de management „multidimensionale”. Esența conceptelor de management situațional și utilizarea lor în activități de management.

rezumat, adăugat 16.10.2009

Schema structurii organizatorice a conducerii SRL „Artan”, definiția tipului acesteia. Principalele diviziuni și tipuri de comunicare organizațională. Propuneri de raționalizare a activităților de management și optimizare a structurii organizatorice a conducerii întreprinderii.

rezumat, adăugat 21.03.2014

Clasificarea stilurilor de conducere, esența stilurilor „unidimensionale” și „multidimensionale”. Conținutul grilei de management R. Blake și Mouton. Caracteristicile modelului de management eficient al lui F. Fiedler. Concluzii și recomandări în alegerea unui stil de conducere eficient.

lucrare de termen, adăugată 04.01.2013

Analiza structurii organizatorice a grupului de elevi. Aplicarea teoriei nevoilor ierarhice, a conceptelor lui McClelland și Herzberg în vederea evaluării climatului motivațional al echipei. Utilizarea diferitelor teste pentru a identifica stilul de conducere al unui manager.

rezumat, adăugat 06.03.2011

Esența și semnificația motivației în activitățile de management. Probleme contemporane motivarea angajatului. Concepte științifice ale motivației: teorii de conținut și proces. Motivația într-o societate cu răspundere limitată” Sisteme moderne conexiuni”.

lucrare de termen, adăugată 24.06.2011

Caracteristicile generale ale specialității managerului, trăsăturile sale de caracter inerente și calitățile pentru un management eficient. O varietate de stiluri de conducere și de factori care influențează formarea acestora. Clasificarea stilurilor de conducere, evaluarea avantajelor și dezavantajelor.

lucrare de termen, adăugată 28.03.2010

Nivelurile nevoilor umane conform lui A. Maslow. Teoria cu doi factori a lui Herzberg. Grupuri de nevoi umane conform teoriei lui K. Alderfer. Ordinea nevoilor de actualizare. Puncte comune în teoriile lui Maslow și Herzberg. Nevoi de existență, conexiune și creștere.

Termenul de „management strategic” a fost pus în circulație la începutul anilor 60-70. Secolului 20 să indice diferența dintre managementul sistemului de producție și economic la nivel de producție („actual”) și managementul acestuia efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe este cauzată de schimbările în condițiile de afaceri, de importanța deplasării concentrării atenției într-o anumită afacere asupra situației din mediul său pentru a răspunde prompt și adecvat la schimbările care au loc în ea. Dezvoltarea ideii management strategic s-a reflectat în lucrările lui Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Shenbed și Hattei, Irwin și alții.

Noua paradigmă se bazează pe:

> bazat pe abordări sistemice și situaționale ale managementului: corporația este privită ca un sistem deschis; principalele premise pentru funcționarea cu succes a companiei se găsesc nu numai în interiorul, ci și în afara acesteia, adică. succesul este asociat cu cât de bine se adaptează compania la mediul extern – științific și tehnic, economic, social, politic etc.;

> asupra conceptului de firmă ca sistem social. Nu numai natura strategiilor, tipul structurilor organizatorice, procedurile de planificare și control, dar și stilul de conducere, calificările oamenilor, comportamentul acestora, răspunsul lor la inovații și schimbări trebuie analizate și îmbunătățite în mod constant atunci când se construiesc sisteme de management organizațional. .

Revoluție managerială liniștită. „Revoluție managerială liniștită sau o nouă paradigmă managerială”

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Exercitiul 1. Răspundeți la întrebări în scris

Documente similare

Popular