• Cum să crești motivația personal medical
• De ce să folosiți testul de atenție pentru managerii din domeniul sănătății
• Cum să folosiți vanitatea angajaților pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite
• Care sunt cei trei indicator KPI poate îmbunătăți semnificativ calitatea muncii medicilor

Metoda 1. Creați un sentiment de pace și prosperitate în echipă

O clinică medicală, ca motivație suplimentară, oferă personalului medical subvenții pentru benzină, comunicare celulară, tratamente și tratamente de înfrumusețare. Oferă în mod regulat asistență pentru plata împrumuturilor de consum sau studii pe cheltuiala companiei în Rusia și în străinătate. Personalul clinicii primește Buna treaba cadouri (ceasuri și Bijuterii), iar la sfârșitul anului, cel mai bun angajat este recompensat cu o călătorie în străinătate. Alți angajați ai clinicii (în mare parte personal paramedical) primesc cadouri și flori de ziua lor, bilete la teatru.

Cel mai cei mai buni muncitori- Angajații antreprenori. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor lua informațiile, un grup de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat al revistei " CEO", Citește articolul

Compania organizează sărbători corporative, excursii pentru ciuperci, excursii la un club de bowling sau o cină comună într-un restaurant. Scopul conducerii este de a uni pe toți într-o familie care trăiește în pace și prosperitate. Este important să organizați viața angajaților astfel încât să poată lucra confortabil: clinica plătește hainele și încălțămintea de lucru, există un aparat de cafea italiană în camera personalului, puteți bea și ceai; băuturi și dulciuri – tot pe cheltuiala clinicii. Desigur, acest lucru în sine nu este suficient pentru ca asistentele să lucreze conștiincios. Așadar, au un salariu bun, iar după patru ani de muncă, compania le crește salariul cu 10%.

Metoda 2. Concentrați-vă pe vanitatea unor angajați

Proprietar și administrator de rețea clinici veterinare iar angajații magazinelor de animale de companie să numească o nouă clinică (magazin de animale de companie) după cea care oferă cele mai strălucitoare și cele mai multe idee interesanta, precum și să-i dea 3% din profiturile acestei noi companii. Și deși majoritatea personalului a reacționat destul de rece la propunerea șefului, a inspirat doi angajați. Unul dintre ei trimite unui coleg 15 idei pe zi, chiar și în vacanță. Pentru ca comunicarea să nu dureze prea mult, s-a decis să se trimită o listă de idei dimineața - dacă directorul este interesat de ceva, va suna înapoi și va cere mai multe detalii. Uneori, o astfel de activitate îl obosește pe proprietarul companiei, dar acesta nu poate să nu recunoască faptul că, datorită inovațiilor, compania se dezvoltă dinamic.

Metoda 3: Utilizați testul de conștientizare monetară pentru directorii din domeniul sănătății

Mânca mod bun evaluează profesionalismul managerilor instituţiilor medicale.

Într-o companie, managerul salvează grafice ale indicatorilor de profit pentru anul trecut. Și dacă în orice lună a anului curent în divizie (care există de mai mult de trei ani) profitul depășește cifrele pentru aceeași lună a celui precedent și managerul raportează acest lucru directorului, atunci acesta va primi un bonus . Faptul în sine este important, dacă managerul va fi atent sau nu la performanța unității, dacă va suna să se laude că a depășit veniturile de anul trecut. Dacă nu are, înseamnă că nu are niciun plan, nu compară indicatorii de astăzi cu cei dinainte și nu are niciun scop. S-ar părea surprinzător: dacă firma are o astfel de comandă, este posibil să ratezi ocazia care te preocupă personal și te dă dreptul să primești un premiu? Dar se întâmplă. Poate că ideea este lenea, neatenția și indiferența liderilor locali. Pentru aceasta, dimpotrivă, merită pedepsit: bonusul datorat personalului managerului poate fi acordat dezvoltării unei unități concurente.

Metoda 4. Deveniți un exemplu personal pentru angajați atunci când introduceți și mențineți standardele de servicii

Pentru ca regulile de serviciu să devină un model natural de comportament pentru personal, acestea trebuie promovate în mod constant.

În primul rând, standardele pentru personalul medical ar trebui formulate în detaliu și fără ambiguitate, de exemplu: „Adresându-se pacientului după nume și patronimic, administratorul se oferă să-și pună huse de pantofi, indicând locația acestora: „Vă rugăm să puneți huse de pantofi”. Sau: „Administratorul arată garderoba, se oferă să lase îmbrăcămintea exterioară (dar nu „dezbracă”) și să se așeze pe canapea: „Voi veni la tine și vom elibera un card”.

Cu toate acestea, nu trebuie să sperăm că este suficient să oferi unui angajat un dosar cu instrucțiuni și, după ce a studiat totul pe cont propriu, el le va urma fără mementourile tale. Prin urmare, reamintiți în mod regulat despre standardele la întâlniri. Dați un exemplu personal. Este important pentru că standardele nu pot descrie toate situațiile posibile - uneori angajații sunt nevoiți să folosească bunul simț. Pentru a corecta greșelile, demonstrează clar cât de ridicolă arată această situație din exterior.

Faceți astfel încât implementarea standardelor de servicii să afecteze partea bonus a recompensei. Dacă, de exemplu, indicatorul „nivelul calității muncii” ajunge la 100%, atunci bonusul este plătit integral. Dacă vreunul dintre standarde este încălcat (pacientul a rămas în husă de pantofi sau nu a primit un cadou cuvenit), atunci această cifră este redusă la 95% și plata este redusă corespunzător. Chiar dacă aceasta este o mică deducere, este totuși neplăcut pentru angajați să-și piardă o parte din venit. Dimpotrivă, dacă clientul a scris recenzie buna, atunci indicatorul va crește la 105% pentru toți cei care au lucrat cu el în acea zi.

Metoda 5. Determinați criteriile corecte și de înțeles de evaluare a muncii personalului

Schimbați sistemul de salarizare. Păstrați calculul pe baza indicatorului productivității muncii (KPI). Deci, pentru medici, productivitatea muncii este măsurată prin trei indicatori.

KPI 1 - calitate îngrijire medicală. Efectuați trimestrial evaluarea calității.

KPI 3 - încărcarea medicului. Indicatorul surprinde cât timp are deschis în programul său de întâlnire și câți pacienți a văzut în cele din urmă. Se măsoară într-un program medical (de exemplu, „Medialog”), unde sunt introduse numele medicului și toate datele.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Particularitățile motivației personalului în domeniul sănătății au făcut de multă vreme obiectul a numeroase studii, în care au fost studiate cel mai adesea întrebările despre importanța motivelor non-economice și economice. În plus, s-a acordat o atenție deosebită analizei eficacității schimbărilor din organizație salariile pentru a crește calitatea îngrijirilor medicale acordate populației. Cu toate acestea, trebuie menționat că influența motivelor economice și non-economice asupra eficienței personalului medical a fost puțin studiată.

Motivele economice ar trebui să fie considerate tot ceea ce este asociat cu beneficii suplimentare care pot fi obținute ca urmare a implementării cerințele necesare. Beneficiile, de regulă, pot fi directe, sub formă de bani, sau indirecte, care se manifestă prin posibilitatea de a câștiga bani în plus în alt loc, având în același timp mai mult timp liber.

Motivele secundare includ în primul rând salariile, diverse prime, bonusuri, plăți, indemnizații și beneficii. Sarcinile lor sunt de a atrage angajații către îndeplinirea de calitate a atribuțiilor lor, de a crește loialitatea personalului și, cel mai important, de a maximiza eficiența muncii.

Motivele non-economice, la rândul lor, includ socio-psihologiceȘi metode organizatorice motivare.

Metodele organizaționale sunt metode care contribuie la implicarea angajaților în rezolvarea problemelor la nivelul întregii companii, precum și la manifestarea inițiativei. În plus, astfel de metode vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Metodele socio-psihologice sunt axate pe îmbunătățirea unui mediu favorabil în echipă.

După ce a studiat economicul şi metode economice motivația ar trebui să vorbească puțin despre statisticile salariilor din regiunea Irkutsk. Potrivit căreia numărul total de angajați este redus semnificativ din cauza salariilor instabile și mici. Acest lucru crește interdependența dintre angajați, manager și sisteme. Munca angajaților într-o singură echipă crește semnificativ nivelul de productivitate al organizației în ansamblu, acest lucru se întâmplă datorită interacțiunii oamenilor cu opinii și experiență de lucru diferite. În plus, atunci când o companie are un astfel de formal și grupuri informale necesită mult mai puțin control. Și până în prezent, salariile personalului medical rămân la un nivel scăzut, ceea ce îi obligă pe angajați să ia bani gheataîncălcând legea, dar trebuie spus că medicii care lucrează doar pentru salarii și pentru a păstra sănătatea și viața pacienților mai există.

Potrivit rapoartelor din toate raioanele din regiunea Irkutsk, salariul mediu al medicilor este de aproximativ 28 (douăzeci și opt) de mii de ruble pe lună, dar totuși în unele instituții medicale această cifră este semnificativ mai mică.

Pentru a crește eficiența productivității muncii, precum și a nivelului de calificare a personalului, managerul ar trebui să cunoască și să poată aplica nu numai motive economice și non-economice, ci este necesar să se folosească și motive materiale și non-economice. . stimulente materiale a munci.

De asemenea, este necesar să vă familiarizați cu statisticile altor țări, cum ar fi Statele Unite. În Statele Unite, conform datelor din 2014, profesia de medic este una dintre cele mai bine plătite, salariul personalului medical superior este puțin mai mult de 260 (două sute șaizeci) de mii de ruble. Controlul asupra activităților lor este efectuat în principal de către pacienții înșiși, iar în cazul serviciilor de proastă calitate, aceștia pot da în judecată și obține înlăturarea medicilor din atribuții. Fără îndoială, apariția unor astfel de momente este un alt stimulent important pentru a-ți face treaba eficient și cu acuratețe.

Prin urmare, am ajuns la concluzia că fiecare persoană, într-o măsură sau alta, are nevoie de îngrijiri medicale de înaltă calitate și în timp util.

Iar pentru ca instituțiile medicale să poată oferi populației asistența necesară, este necesară motivarea cât mai eficientă a personalului. Iar unul dintre cele mai importante roluri în procesul de motivare a personalului din sectorul sănătății îl joacă surplusul de salariu sub formă de indemnizații, bonusuri și recompense cu caracter individual, precum și relațiile favorabile dintre manager și subordonații săi. În plus, schimbările în organizarea salariilor reprezintă cea mai eficientă modalitate de motivare a îmbunătățirii calității și eficacității muncii personalului medical.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

Motivația este una dintre funcțiile principale ale activității oricărui manager și tocmai cu ajutorul ei se exercită impactul asupra personalului întreprinderii.

Funcția motivației constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă a întreprinderii sub formă de stimulente pentru munca eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, sporesc eficiența întregului sistem de management al întreprinderii și organizației.

Esența motivației constă în faptul că personalul firmei desfășoară munca în conformitate cu drepturile și îndatoririle care îi sunt delegate, în conformitate cu deciziile de conducere adoptate.

Atunci când planifică și organizează munca, managerul stabilește ce anume ar trebui să facă organizația pe care o conduce, cine, cum și când, în opinia sa, ar trebui să o facă. Dacă alegerea acestor decizii este făcută eficient, atunci managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza împreună potențialul unui grup de lucrători.

Sarcina principală din punctul de vedere al procesului motivațional al muncitorilor este de a face din aceștia nu atât proprietarii mijloacelor de producție, cât proprietarii propriei forțe de muncă.

Liderii își pun deciziile în acțiune punând în practică principiile de bază ale motivației. Oamenii care lucrează în organizatii moderne, sunt de obicei mult mai educați și bogați decât în ​​trecut, deci motivele lor activitatea muncii mai complex şi mai greu de influenţat. Eficacitatea motivației, ca și alte probleme în activitati de managementîntotdeauna asociat cu o anumită situație.

Subiect termen de hârtie„Motivarea activității de muncă în lucrătorii medicali».

obiectivul principal- să efectueze o analiză teoretică a principalelor abordări ale motivaţiei activităţii de muncă şi să realizeze un studiu empiric al atitudinilor socio-psihologice ale lucrătorilor medicali în sfera motivaţional-cerere.

Sarcini:

1. Luați în considerare conceptul de motivație

2. Arată esența motivației în muncă

3. Să analizeze motivația activităților lucrătorilor medicali ai Spitalului Districtual Central Vyshnevolotsk.

4. Să identifice nevoile sociale ale lucrătorilor medicali în sfera motivațională și a nevoilor.

5. Rezumați rezultatele studiului.

Obiect de studiu- un grup de lucrători medicali cu vârsta cuprinsă între 20 și 50 de ani în număr de 20 de persoane.

Subiect de studiu- atitudinile socio-psihologice ale lucrătorilor medicali în sfera motivaţional-cerere.

Ipoteză- atitudinile socio-psihologice de frunte ale lucrătorilor medicali în sfera motivațional-cerere sunt altruismul și libertatea. Metoda lui O. F. Potemkina.

Pe baza sarcinilor stabilite, structura cursului constă dintr-o introducere, 2 capitole, o concluzie și aplicații. În capitolul 1 „Conceptul de motivație” consider conceptul modern de motivație, motivul muncii. În capitolul 2 „Motivarea activității de muncă” arăt esența motivației pentru activitatea de muncă și analizez motivația activităților lucrătorilor medicali ai Spitalului Districtual Central Vyshnevolotsk.

Capitolul 1. Conceptul de motivație

1.1 Conceptul de motivație a muncii

motivația lucrătorului medical

Să ne întoarcem la definițiile motivației deja menționate în introducere.

În literatura clasică străină și autohtonă despre management, motivația are diverse definiții:

Motivația este procesul prin care se încurajează pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru a atinge obiectivele personale sau organizaționale.

Motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altuia tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive). În procesul activității de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Motivația muncii este dorința unui angajat de a satisface nevoi (de a primi anumite beneficii) prin activitatea de muncă.

Luați în considerare conceptele de bază care explică esența motivației și stimulării travaliului.

1.2 Motivul muncii

Un motiv este un impuls conștient de a atinge un scop specific, înțeles de un individ ca o necesitate personală.

Motivul muncii se formează numai în cazul în care activitatea de muncă este, dacă nu singura, atunci condiția principală pentru obținerea beneficiului. Mare importanță pentru formarea motivelor de muncă are o evaluare a probabilităţii atingerii scopurilor. Dacă obținerea unui beneficiu nu necesită eforturi speciale sau este foarte dificil de obținut, atunci motivul muncii de cele mai multe ori nu este format.

Formarea motivului muncii are loc dacă subiectul conducerii are la dispoziție setul necesar de beneficii, corespunzător nevoilor determinate social ale unei persoane. Pentru a obține beneficii sunt necesare eforturile personale de muncă ale lucrătorului. Activitatea de muncă permite angajatului să primească aceste beneficii cu mai puține costuri materiale și morale decât orice alt tip de activitate.

Grupul de motive conducătoare care determină comportamentul unui angajat se numește nucleu motivațional (complex), care are o structură proprie, care diferă în funcție de situația specifică de lucru.

Puterea motivului este determinată de gradul de relevanță a unei anumite nevoi pentru angajat. Cu cât este mai urgentă nevoia pentru acest sau acel bun, cu atât mai puternică este dorința de a-l primi, cu atât lucrătorul va acționa mai activ.

Motivele pentru muncă sunt variate. Ele diferă prin nevoile pe care o persoană caută să le satisfacă prin activitatea de muncă, prin beneficiile de care o persoană are nevoie pentru a-și satisface nevoile, prin prețul pe care muncitorul este dispus să-l plătească pentru obținerea beneficiilor dorite. Ceea ce au în comun este că satisfacerea nevoilor este întotdeauna asociată cu activitatea de muncă.

Binele devine un stimul pentru muncă dacă formează motivul muncii. Esența practică conceptele de „motiv al muncii” și „stimulent al muncii” sunt identice. In primul caz vorbim despre un angajat care dorește să beneficieze prin activitatea de muncă (motiv). În al doilea - despre subiectul managementului, care are un set de beneficii necesare angajatului și le oferă acestuia sub condiția unei activități efective de muncă (stimulant).

1. 3 Teoriile moderne ale motivației

În mod tradițional, în lucrările cercetătorilor în motivarea angajaților, diverse teorii motivaționale sunt împărțite în două categorii: de fond și procedurale.

Teoriile proceselor mai moderne ale motivației se bazează în primul rând pe modul în care oamenii se comportă în raport cu percepția și cunoașterea lor. Cele mai cunoscute teorii procedurale ale motivației sunt: ​​teoria așteptării, teoria justiției și modelul motivației Porter și Lawler, altele.

Teoria motivației lui Abraham Maslow. Creandu-si teoria motivatiei in anii 1940, Maslow a recunoscut ca oamenii au multe nevoi diferite, dar a crezut si ca aceste nevoi pot fi impartite in cinci categorii principale.

1. Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire. Acestea conțin nevoile primare enumerate mai devreme.

2. Nevoile de securitate și încredere în viitor includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor. O manifestare a nevoii de încredere în viitor este achiziționarea unei polițe de asigurare sau căutarea unui loc de muncă de încredere cu vederi bune la pensionare.

3. Nevoile sociale, numite uneori nevoi de apartenență, este un concept care include un sentiment de apartenență la ceva sau cineva, un sentiment de a fi acceptat de ceilalți, un sentiment de interacțiune socială, afecțiune sau sprijin.

4. Nevoile de stima includ nevoia de respect de sine, realizare personală, competență, respect din partea celorlalți, recunoaștere.

5. Nevoia de auto-exprimare este nevoia de a-și realiza potențialul și de a crește ca persoană.

Conform teoriei luate în considerare, toate aceste nevoi pot fi aranjate sub forma unei structuri ierarhice stricte (piramidă), la baza căreia se află nevoi primare, nevoi fiziologice, de siguranță și securitate, iar mai aproape de vârf - nevoi secundare , iar în vârful acestei piramide - nevoile de autoexprimare și respect. Cu această structură ierarhică, Maslow a vrut să arate că nevoile nivelurilor inferioare necesită satisfacție și, prin urmare, afectează comportamentul uman înainte ca nevoile nivelurilor superioare să înceapă să afecteze motivația. În fiecare moment anume, o persoană se va strădui să satisfacă nevoia care este mai importantă sau mai puternică pentru el. În opinia sa, pentru ca o nevoie de nivel superior să devină un determinant al comportamentului uman, trebuie satisfăcută o nevoie de nivel inferior. În ceea ce privește cea mai mare nevoie de auto-exprimare, Maslow consideră că, deoarece odată cu dezvoltarea unei persoane ca persoană, potențialitățile sale se extind, nevoia de auto-exprimare nu poate fi niciodată complet satisfăcută. Prin urmare, procesul de motivare a comportamentului uman prin nevoi este nesfârșit. Adică, o persoană care se confruntă cu foamea va căuta mai întâi să găsească hrană și abia apoi să satisfacă alte nevoi. Trăind în confort și siguranță, o persoană va fi mai întâi motivată să activeze de nevoia de contacte sociale și apoi va începe să caute în mod activ respectul de la ceilalți. Abia după ce o persoană simte satisfacție interioară și respect din partea celorlalți, nevoile sale cele mai importante vor începe să crească în conformitate cu potențialul său.

Ulterior, o serie de prevederi ale teoriei lui Abraham Maslow au fost criticate de cercetătorii motivației. În special, s-a constatat că, în primul rând, în general, nu există o structură clară a nevoilor în cinci trepte, conform lui Maslow, pentru următoarea, mai mult nivel inalt ierarhiile au început să influențeze comportamentul uman, nu este necesar să se satisfacă complet nevoia unui nivel inferior; pentru un individ sau un grup de oameni, nevoile unui nivel superior la un anumit moment în timp pot fi mai semnificative decât nevoile primare; în al doilea rând, conceptul celor mai importante nevoi nu a primit o confirmare clară; în al treilea rând, satisfacerea unor nevoi nu conduce automat la activarea unor nevoi de nivel superior; în al patrulea rând, conceptul nu ține cont de diferențele individuale ale oamenilor, de exemplu, o persoană poate fi mai interesată de auto-exprimare, în timp ce comportamentul altuia va fi determinat în primul rând de nevoia de recunoaștere, nevoile sociale și nevoia de Securitate.

Astfel, managerii trebuie să știe ce preferă cutare sau cutare angajat în sistemul de recompense și ce îl face pe unul dintre subordonați să refuze să lucreze cu alții. Dacă un manager dorește să-și motiveze eficient subalternii, trebuie să simtă nevoile lor individuale.

În ciuda criticilor de mai sus la adresa acestei teorii, ea a adus o contribuție extrem de importantă la înțelegerea a ceea ce stă la baza dorinței oamenilor de a munci. Managerii de diferite grade au început să înțeleagă că motivația oamenilor este determinată de o gamă largă de nevoi ale acestora. Pentru a motiva o persoană, liderul trebuie să îi permită să-și satisfacă cele mai importante nevoi prin astfel de activități care contribuie la atingerea scopurilor organizației. Prin urmare, în tabel, am prezentat o listă cu câteva dintre acțiunile prin care managerii pot satisface nevoile subordonaților de nivel superior în timpul procesului de muncă. (Anexă. Tabelul 1)

Teoria nevoilor a lui McClelland. McClelland credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență. Nevoia de putere se exprimă în dorința de a influența alți oameni. În cadrul structurii ierarhice a lui Maslow, nevoia de putere se situează undeva între nevoile de respect și de exprimare de sine. Oamenii cu nevoie de putere se manifestă mai des ca oameni sinceri și energici, care nu se tem de confruntare și se străduiesc să-și apere pozițiile inițiale. Managementul atrage foarte des oameni cu nevoie de putere, deoarece oferă multe oportunități de a o manifesta și implementa.

Nevoia de succes se află, de asemenea, undeva între nevoia de respect și nevoia de exprimare de sine. Această nevoie este satisfăcută nu prin proclamarea succesului acestei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, ci prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Persoanele cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea personală pentru găsirea unei soluții la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor. Astfel, pentru a motiva oamenii cu nevoie de succes, trebuie să le stabiliți sarcini cu un grad moderat de risc sau cu posibilitate de eșec, să le delegeți suficientă autoritate pentru a dezlănțui inițiativa în rezolvarea sarcinilor stabilite, să îi recompensați în mod regulat și specific în în conformitate cu rezultatele stabilite.

Motivația bazată pe nevoia de apartenență conform lui McClelland este similară cu motivația conform lui Maslow. Astfel de oameni sunt interesați de compania cunoștințelor, de a stabili prietenii, de a-i ajuta pe alții. Persoanele cu o nevoie dezvoltată de apartenență vor fi atrase de un loc de muncă care le va oferi oportunități extinse de interacțiune socială.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg. În a doua jumătate a anilor 1950 Frederik Herzberg și colaboratorii săi au dezvoltat un alt model de motivație bazat pe nevoi. Ca urmare a unui studiu asupra angajaților unei mari companii de vopsea și lacuri, el a împărțit întregul set de factori care afectează satisfacția personalului față de muncă și motivația pentru muncă în două grupuri: factori de igienași „motivație”.

Factorii de igienă sunt asociați cu mediu inconjuratorîn care se desfășoară munca, și motivație - cu însăși natura și esența muncii.

Potrivit lui Herzberg, în absența sau gradul insuficient de prezență a factorilor de igienă, o persoană dezvoltă nemulțumire la locul de muncă. Cu toate acestea, dacă sunt suficiente, atunci de la sine nu provoacă satisfacție în muncă, nu pot motiva o persoană să facă nimic.

În schimb, absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă. Dar prezența lor provoacă pe deplin satisfacție și motivează angajații să îmbunătățească eficiența activității de muncă. Potrivit lui Herzberg, factorii care determină satisfacția în muncă nu sunt opuși în aceeași dimensiune. Fiecare dintre ele se află, așa cum ar fi, în propria sa scară de măsurători, unde se operează în intervalul de la „minus” la zero, iar al doilea - de la zero la „plus”. Dacă factorii contextuali creează o situație proastă, atunci angajații se confruntă cu nemulțumiri, dar în cel mai bun caz acești factori nu duc la o mare satisfacție în muncă, ci mai degrabă la o atitudine neutră. Satisfacția față de muncă este cauzată doar de factori motivaționali, a căror dezvoltare pozitivă poate crește motivația și satisfacția de la o stare neutră la un „plus”. Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui Maslow. Factorii de igienă Herzberg corespund nevoilor fiziologice, nevoilor de siguranță și încredere în viitor. Motivațiile sale sunt comparabile cu nevoile celor mai înalte niveluri ale lui Maslow. Herzberg consideră că un angajat va acorda atenție factorilor de igienă dacă implementarea acestora este inadecvată. Potrivit lui Maslow, dacă un angajat satisface nevoile primare, atunci începe să lucreze mai bine. Dar pentru a obține motivație, angajatul trebuie să asigure prezența nu numai a factorilor igienici, ci și a factorilor motivatori. Multe organizații au încercat să implementeze aceste perspective teoretice prin programe de îmbogățire a muncii. Pe parcursul implementării programului de „îmbogățire” a muncii, munca este restructurată și extinsă în așa fel încât să aducă mai multe satisfacții și recompense executorului său direct. „Îmbogățirea” muncii are ca scop structurarea activității de muncă în așa fel încât să-l facă pe executant să simtă complexitatea și semnificația sarcinii care i-au fost încredințate, independența în alegerea deciziilor, absența monotoniei și a operațiunilor de rutină, responsabilitatea pentru aceasta. sarcină, sentimentul că o persoană efectuează o muncă separată și complet independentă. .

Ulterior, cercetătorii motivației au infirmat unele dintre prevederile teoriei lui Herzberg. În special, metodele de cercetare au fost criticate: de regulă, oamenii asociază instinctiv situațiile favorabile la locul de muncă cu rolul personalității lor și obiectele pe care le controlează, iar pe cele nefavorabile cu rolul altor persoane și lucruri care depind obiectiv de respondenți.

Astfel, concluziile pe care le-a tras Herzberg au fost parțial rezultatul modului în care a pus întrebări.

În același timp, Herzberg în studiu nu a ținut cont de subiectivitatea percepției de către diferiți oameni a acelorași factori care pot provoca satisfacție în muncă la o persoană și nemulțumire la alta și invers. În general, criticii de mai târziu ai teoriei sale au concluzionat că, deoarece diferiți oameni au nevoi diferite, atunci diferiți oameni vor fi motivați de diferiți factori. În plus, Herzberg a sugerat că există o corelație puternică între satisfacția în muncă și performanța la locul de muncă. Studiile au arătat că o astfel de corelație nu există întotdeauna, de exemplu, în ciuda unui grad ridicat de satisfacție în muncă, productivitatea se poate dovedi a fi scăzută dacă o persoană își satisface nevoile sociale și de comunicare prin muncă în detrimentul responsabilitatile locului de munca. Astfel, deși Herzberg a adus o contribuție importantă la înțelegerea motivației, teoria sa nu ține cont de multe dintre variabilele care determină situațiile asociate acesteia.

Teoria așteptării lui Victor Vroom. Prezența unei nevoi active nu este singura condiție activă pentru a motiva o persoană să aibă un scop specific. O persoană trebuie să spere că tipul de comportament pe care l-a ales va duce de fapt la satisfacție sau la obținerea ceea ce își dorește.

Așteptările pot fi considerate ca o evaluare a unui anumit eveniment de către o anumită persoană. Ne bazăm pe relațiile: costuri cu forța de muncă, rezultate - remunerație, valență (satisfacție cu remunerația). Așteptările pentru costurile forței de muncă sunt raportul dintre efortul depus și rezultatul obținut. Dacă oamenii simt că nu există o relație directă între efortul depus și rezultatele obținute, atunci conform acestei teorii, motivația se va slăbi. Lipsa relației poate apărea din cauza stimei de sine incorecte a angajatului, din cauza slabei sale pregătiri și a pregătirii incorecte, din cauza faptului că angajatul nu are suficientă autoritate pentru a îndeplini un anumit loc de muncă.

Așteptările de performanță – recompense – reprezintă așteptarea unei anumite recompense sau recompense ca răspuns la nivelul de performanță atins. Dacă nu există o relație între rezultatul obținut și recompensa așteptată, motivația se va slăbi. Dacă o persoană este încrezătoare că rezultatele obținute vor fi recompensate, dar cu un efort rezonabil nu le poate obține, motivația va fi slabă. Deoarece oamenii individuali au nevoi și dorințe diferite pentru recompense, recompensa specifică oferită în schimbul rezultatelor obținute poate să nu aibă nicio valoare pentru ei. Dacă valoarea oricăruia dintre factorii de mai sus este mică, va exista o motivație slabă, rezultate scăzute ale muncii. Valenta este gradul perceput de relativa satisfactie sau insatisfactie care rezulta din primirea unei anumite recompense. Pentru ca o persoană să fie motivată pentru o anumită activitate, realizările sale în această activitate trebuie să fie răsplătite cu ceea ce prețuiește, iar recompensa trebuie asociată cu atingerea scopului pentru ca persoana să-l observe.

Teoria justitiei. Teoria justiției postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul primit și apoi îl raportează la recompensa altor oameni care fac o muncă similară. Dacă comparațiile arată dezechilibru și nedreptate, adică un coleg a primit o recompensă mai mare pentru o muncă similară, atunci apare stresul psihologic. În consecință, este necesar să se motiveze acest angajat, să elibereze tensiunea pentru a restabili dreptatea și să corecteze dezechilibrul. Oamenii pot restabili dezechilibrele sau simțul dreptății fie schimbând nivelul de efort pe care îl depun, fie încercând să schimbe nivelul recompensei pe care o primesc.

Concluzia principală a teoriei justiției este că până când oamenii încep să creadă că primesc o remunerație echitabilă, ei vor tinde să reducă intensitatea muncii. În același timp, percepția și evaluarea justiției sunt relative. Unele organizații încearcă să rezolve problema sentimentului angajaților de evaluare incorectă a muncii lor prin păstrarea secretă a sumelor plăților. Cu toate acestea, acest lucru nu este doar dificil de făcut din punct de vedere tehnic și organizatoric, dar îi face și pe oameni să bănuiască că conducerea este o nedreptate chiar și acolo unde nu există.

Modelul Porter și Lawler. Rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajați, de abilitățile acestora și trasaturi caracteristice din conștientizarea rolului lor. Nivelul efortului depus va fi determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va presupune de fapt un nivel de recompensă bine definit. Teoria Porter-Lawler stabilește o relație între recompense și rezultate.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că performanța duce la satisfacție. Conform teoriei relațiilor umane, satisfacția duce la atingerea unor performanțe ridicate în muncă sau, cu alte cuvinte, lucrătorii mai fericiți lucrează mai bine. Porter și Lawler cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție, mai degrabă decât satisfacția duce la creșterea performanței ridicate și a productivității. Studiile efectuate de economiști, psihologi și sociologi au confirmat concluziile lui Porter și Lawler că performanța ridicată este cauza satisfacției generale și nu o consecință a acesteia. Ca urmare, modelul Porter și Lawler a adus o contribuție majoră la înțelegerea motivației. Ea a arătat, în special, că motivația nu este un simplu element în lanțul relațiilor cauzale în procesul de management. Acest model arată, de asemenea, cât de importantă este combinarea unor concepte precum eforturile, abilitățile, rezultatele, recompensele, satisfacția și percepția într-un singur sistem interconectat. Cele mai importante teorii ale științei managementului personalului sunt prezentate în tabelul din Anexă.

Mai târziu, la sfârșitul anilor 70 și începutul anilor 80 ai secolului trecut, s-a acordat multă atenție analizei sistemului de relații umane prin experiență. companie americană IBM și cercurile de calitate japoneze.

Ca exemplu de cercetare europeană modernă pe această temă, putem cita un studiu al motivației muncii în Finlanda, realizat de Tapani Alkula. Întrucât organizația este locul în care se petrece cea mai mare parte a vieții oamenilor, cel mai important factor extern care influențează motivația acestora este mediul în care oamenii ar dori să lucreze, așteptările lor față de muncă. Au fost identificate următoarele aspecte ale acestei probleme:

Timp de lucru. S-a stabilit că există o corelație directă între timpul de muncă și locul de muncă în viață;

Statusul familiei. Cu cât familia este mai importantă, cu atât se acordă mai puțină atenție muncii;

Aspectul sexual. Interesul pentru muncă este influențat de rolurile tradiționale masculine și feminine ca indicator al identității masculine și feminine. Diferențele socio-gen afectează rolul și locul femeilor în organizații și relaţiile sociale şi de muncă. Aceste diferențe există și este necesar să se țină cont de acest factor la elaborarea și implementarea strategiilor de management. Conform rezultatelor studiilor efectuate în Suedia și Finlanda, importanța muncii în viața oamenilor din aceste țări tinde să scadă, în Suedia se constată o creștere a rolului timpului liber, iar în Finlanda - familia.

capitolul 2Motivarea activității de muncă

2 .1 Esența motivației muncii

Esența motivației constă în faptul că, punând accent pe sistemul de nevoi ale angajaților, să se asigure complet și utilizare eficientă al lor potenţial de muncă pentru a atinge obiectivele organizației cât mai curând posibil.

Funcția motivației constă în faptul că are un impact asupra forței de muncă a organizației sub formă de stimulente pentru muncă eficientă, impact social, măsuri de stimulare colective și individuale. Aceste forme de influență activează munca subiecților de management, sporesc eficiența întregului sistem de management al organizației.

Este imposibil să se schimbe prin lege atitudinea oamenilor față de muncă, deoarece acesta este un proces evolutiv îndelungat, dar poate fi accelerat dacă o anumită situație este evaluată cu sobru și sunt luate în considerare motivele care au dat naștere acesteia.

Managerii sunt întotdeauna conștienți că este necesar să încurajeze oamenii să lucreze pentru organizație, dar în același timp cred că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. În unele cazuri, o astfel de politică are succes, deși în esență nu este corectă.

Oamenii care lucrează în organizații moderne sunt de obicei mult mai educați și mai înstăriți decât în ​​trecut, așa că motivațiile lor pentru muncă sunt mai complexe și mai greu de influențat. Nu există o singură rețetă pentru dezvoltarea unui mecanism motivare eficientă muncitorii să muncească. Eficacitatea motivației, ca și alte probleme din management, este întotdeauna asociată cu o situație specifică.

Motivația poate fi definită în diferite moduri.

Pe de o parte, motivația este procesul de stimulare a sinelui și a altor persoane la acțiune, sugerând posibilitatea de a satisface nevoile personale în timp ce se realizează obiectivele organizației.

Pe de altă parte, motivația este procesul de alegere conștientă de către o persoană a unuia sau altui tip de comportament, determinat de influența complexă a factorilor externi (stimuli) și interni (motive). În procesul activității de producție, motivația permite angajaților să-și satisfacă nevoile de bază prin îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Întrucât scopul nostru este de a revizui procesele și metodologia impactului managementului serviciului de management al personalului asupra indivizilor pentru creșterea interesului lor de muncă, prima definiție propusă de M.Kh. este simplă și reflectă cu exactitate esența procesului de motivare. Mescon, M. Albert, F. Hedouri.

Adică, considerăm motivarea activității de muncă ca un proces de satisfacere de către angajați a nevoilor și așteptărilor lor în cursul îndeplinirii muncii alese, desfășurat ca urmare a realizării scopurilor lor, în concordanță cu scopurile și obiectivele organizației, și în același timp ca un set de măsuri aplicate de subiectul managementului, pentru îmbunătățirea eficienței lucrătorilor.

Punctul de vedere general acceptat este că o nevoie este un sentiment psihologic sau fiziologic al lipsei a ceva. Cercetătorii acestei probleme au descoperit că nevoile primare sunt sentimentul nevoii de hrană, apă, somn, intimitate. Nevoile secundare, de nivel superior, presupun nevoia de succes, respect, putere, afectiune, apartenenta cuiva. S-a dovedit de mult că nevoile primare sunt stabilite genetic, în timp ce cele secundare sunt realizate de o persoană cu experiență.

Motivația este sentimentul de lipsă a ceva și conștientizarea individului cu privire la ce acțiuni trebuie întreprinse pentru a umple această lipsă. Gradul de satisfacție primit la atingerea scopului afectează comportamentul unei persoane în circumstanțe similare în viitor. Oamenii tind să repete comportamentul care duce la satisfacerea nevoii, pentru a evita ceea ce este asociat cu satisfacerea insuficientă a nevoii. Deoarece nevoile determină o persoană să-și dorească să le satisfacă, managerii trebuie să creeze situații în care oamenii să simtă că își pot satisface nevoile printr-un tip de comportament care duce la atingerea obiectivelor organizației.

Un motiv este un impuls conștient de a atinge un scop specific, înțeles de un individ ca o necesitate personală. Motivul muncii este nevoia (motivul) pentru satisfacerea căreia salariatul desfășoară activitate de muncă extrem de productivă. Motivul muncii se formează numai în cazul în care activitatea de muncă este, dacă nu singura, atunci condiția principală pentru obținerea beneficiului. De mare importanță pentru formarea motivelor de muncă este evaluarea probabilității de atingere a obiectivelor. Dacă obținerea unui beneficiu nu necesită eforturi deosebite sau dacă beneficiul este foarte greu de obținut, atunci motivul muncii de cele mai multe ori nu este format. Formarea motivului muncii are loc dacă subiectul conducerii are la dispoziție setul necesar de beneficii, corespunzător nevoilor determinate social ale unei persoane. Pentru a obține beneficii sunt necesare eforturile personale de muncă ale lucrătorului. Activitatea de muncă permite angajatului să primească aceste beneficii cu mai puține costuri materiale și morale decât orice alte tipuri de activitate și îi aduce o satisfacție mai mare.

Structura motivului muncii cuprinde: nevoia pe care salariatul doreşte să o satisfacă; un bun care poate satisface această nevoie; actiune de munca necesara obtinerii unui beneficiu; preț - costuri de natură materială și morală asociate implementării acţiunea muncii. Pentru formarea motivației muncii, este de cea mai mare importanță natura normelor și valorilor de muncă învățate de individ, care dau sens oricărei activități de muncă ulterioare și determină modul de viață. O persoană intră în activitatea profesională de muncă cu o conștiință valorică deja formată. Știe ce interese și-ar dori să realizeze prin muncă.

Așa se formează cel de-al doilea strat practic al conștiinței muncii, condiționat, pe de o parte, de orientările valorice ale individului și, pe de altă parte, de circumstanțele specifice vieții profesionale. Cerințele practice pentru muncă determină o motivație specifică, care, spre deosebire de conștiința valorii care determină sensul și obiectivele pe termen lung ale activității de muncă, predetermina în principal alegerea modalităților și mijloacelor de implementare a acestora.

Motivația muncii este cel mai important factor în efectuarea muncii și, ca atare, formează baza potențialului de muncă al angajatului, adică întregul set de proprietăți care afectează activitati de productie. În general, potențialul de muncă constă din potențialul psihofiziologic (abilitățile și înclinațiile umane, sănătatea lui, performanța, rezistența, tipul de sistem nervos) și potențialul personal (motivațional).

Potențialul motivațional joacă rolul unui mecanism de declanșare care determină ce abilități și în ce măsură se va dezvolta și utiliza angajatul în procesul de muncă. Evident, deși legătura dintre motivație și rezultatele muncii este mediată de abilitățile naturale și deprinderile de muncă dobândite, s-a dovedit deja că motivația este sursa principală a activității productive de muncă a unui individ.

Recompensele servesc la motivarea oamenilor funcţionare eficientă. Împreună cu conceptul de „motivare”, termenul „recompensă” capătă un sens mai larg decât doar „bani sau plăcere”, cu care acest cuvânt este cel mai adesea asociat. Remunerarea este tot ceea ce un angajat îl consideră valoros pentru sine. Dar înțelegerea valorii fiecăruia dintre oameni este specifică și, prin urmare, evaluările recompensei și valoarea ei relativă diferă.

Recompensa internă vine din munca în sine. Acesta poate fi un sentiment de atingere a rezultatelor, semnificația și semnificația muncii efectuate, respectul de sine. Prietenia dintre membri colectiv de muncăși simpla interacțiune cu colegii în timpul muncii sunt, de asemenea, văzute ca recompense intrinseci. Cea mai simplă modalitate de a asigura recompense interne este crearea unor condiții de muncă adecvate care să provoace satisfacție din procesul de muncă în sine.

Remunerația externă este dată nu de munca în sine, ci de subiectul managementului, care are capacitatea de a recompensa munca. Din punct de vedere motivațional, recompensele externe pot fi definite ca stimulare a muncii.

Grupul de motive principale care determină comportamentul unui angajat se numește nucleu motivațional (complex), care are propria sa structură și depinde de situația specifică de lucru.

Motivele pentru muncă sunt variate. Ele diferă prin nevoile pe care o persoană caută să le satisfacă prin activitatea de muncă, prin beneficiile de care o persoană are nevoie pentru a-și satisface nevoile, prin prețul pe care muncitorul este dispus să-l plătească pentru obținerea beneficiilor dorite. Ceea ce au în comun este că satisfacerea nevoilor este întotdeauna asociată cu activitatea de muncă.

Se pot distinge mai multe grupuri de motive de muncă, care împreună formează un singur sistem. Acestea sunt motivele semnificației muncii, utilitatea sa socială, motivele de statut asociate cu recunoașterea publică a rodniciei activității muncii, motivele pentru obținerea de beneficii materiale, precum și motivele concentrate pe o anumită intensitate a muncii.

Este recomandabil să includeți motive sociale: colectivismul (nevoia de a fi în echipă), autoafirmarea personală, motivul independenței, motivul fiabilității (stabilitatea), opusul motivului anterior pentru dobândirea de lucruri noi (cunoștințe, lucruri), motivul dreptății, motivul competitivității, inerent genetic fiecărei persoane. Să luăm în considerare mai detaliat câteva dintre motivele acestui grup.

1. Nevoia de a fi într-o echipă. Acest motiv este caracteristic în special stilului estic (japonez) de management al personalului, unde domină conceptele: moralitatea grupului, lipsa competiției individuale, cultura corporativă și altele. Pentru angajati fosta URSS acest motiv este încă un factor semnificativ în alegerea locului de muncă și a orientărilor valorice. Necesitatea de a lucra într-o echipă bună, potrivit multor sociologi, este încă inclusă în grupul de conducere al orientărilor muncitorilor.

2. Motivul autoafirmării este tipic pentru mulți lucrători, mai ales tineri și de vârstă mijlocie, este de fapt un factor motivant pentru angajații cu înaltă calificare.

3. Motivul independenței este inerent angajaților cu motivația „proprietarului”, care sunt dispuși să sacrifice stabilitatea, iar uneori și câștiguri mai mari, în schimbul atitudinii „de a fi proprietar și de a conduce propria afacere”.

4. Motivul fiabilității (stabilitatea) este în esență motivul independenței cu semnul opus. Dacă în primul caz angajații preferă riscul, căutare activă noi tipuri de activitate, apoi în al doilea - se acordă preferință stabilității ființei și activității. ca spectacol cercetare sociologică, baza nostalgiei pentru trecut în rândul majorității respondenților este tocmai stabilitatea, a cărei existență este caracteristică sistemului trecut.

5. Motivul pentru a dobândi ceva nou (cunoștințe, lucruri) stă la baza multor elemente economie de piata. Se bazează pe sistemul de creare a lumii materiale în plan economic țările dezvoltate. El este cel care este folosit de producătorii de noi bunuri și servicii, iar alte motive sunt uneori doar o înveliș sau umplutură exterioară.

6. Motivul dreptății pătrunde întreaga istorie a dezvoltării civilizației umane. Câți ani a existat omenirea, câți ani a existat o dezbatere despre ceea ce este corect și ce este nedrept în această societate. Fiecare societate are propria înțelegere a justiției, a cărei nerespectare duce la demotivarea lucrătorilor și, uneori, la cataclisme.

7. Motivul competitiv este unul dintre cele mai puternice motive care operează în orice moment. Un anumit grad de exprimare a competitivității este inerent genetic în fiecare persoană. Este cel mai frecvent folosit în SUA și Canada și este formulat astfel: „Lucrăm în sală”. Atunci când acest motiv este implementat în strategia de management al personalului companiei, sistemul „rata forței de muncă – salarii” este înlocuit cu sistemul „rata muncii – concurență – salarii”, care motivează semnificativ angajații.

Totodată, în literatura specială despre managementul personalului și motivația muncii sunt separate conceptele de motivație și stimulente. Considerăm că motivația vizează schimbarea atitudinii angajatului față de muncă, iar stimularea vizează menținerea unui anumit nivel de productivitate a muncii, adică rezultatul motivației va fi o schimbare a mediului pentru implementarea activității de muncă sau a locației. al individului însuși, iar rezultatul stimulării va fi consolidarea poziției individului, consolidarea poziției acestuia, asigurarea îndeplinirii de către acesta a standardelor de muncă sau o creștere a productivității muncii și a calității muncii fără o modificare semnificativă a condițiilor sale de muncă. Stimularea este o orientare către structura efectivă a aspirațiilor și intereselor valorice ale angajatului, către o realizare mai completă a potențialului de muncă existent. Și, deși motivația și stimularea se completează reciproc, ele, așa cum am menționat deja, sunt opuse ca direcție: prima este axată pe schimbarea situației existente; al doilea este să-l securizeze.

Stimularea muncii face parte din procesul de motivare a angajaților, a cărui semnificație pentru întreprinderi rusești iar organizațiile sunt acum foarte mari.

Stimularea îndeplinește funcții economice, sociale și morale.

Funcția economică constă în faptul că stimularea muncii contribuie la creșterea eficienței producției, care se exprimă într-o creștere a productivității muncii și a calității produsului.

Funcția socială este asigurată de formare structura sociala societate prin diferite niveluri de venit, care depind în mare măsură de modul în care stimulentele afectează diferiți oameni.

Funcția morală este determinată de faptul că stimulentele pentru muncă formează o poziție de viață activă, un climat extrem de moral în societate. În același timp, este important să se asigure un sistem corect și justificat de stimulente, ținând cont de tradiții și experiență istorică.

Figura prezintă câteva tipuri de stimulente pentru asigurarea unei activități eficiente de muncă (Anexă. Fig. 1).

Cercetătorii acestor probleme, pe baza generalizării experienței practice, au identificat o serie de cerințe pentru organizarea stimulentelor pentru muncă.

Complexitatea implică unitatea stimulentelor colective și individuale morale și materiale, a căror valoare depinde de sistemul de abordări ale managementului personalului, experiența și tradițiile organizațiilor.

Diferențierea înseamnă o abordare individuală a stimulării diferitelor straturi și grupuri de lucrători.

Flexibilitatea și eficiența se manifestă în revizuirea constantă a stimulentelor în funcție de schimbările care au loc în societate și în echipă.

Stimularea ar trebui să se bazeze pe anumite principii.

Accesibilitatea implică faptul că fiecare stimulent ar trebui să fie disponibil pentru toți angajații.

Perceptibilitatea, adică prezența unui prag pentru eficacitatea stimulului, care variază semnificativ în diferite grupuri.

Gradulitatea implică faptul că stimulentele materiale sunt supuse în permanență corecție ascendentă, care trebuie luată în considerare.

Minimizarea decalajului dintre rezultatul muncii și plata acesteia (de exemplu, salariile săptămânale, introducerea unui sistem de avansuri).

Conținutul modern al mecanismului de motivare în forma sa actuală s-a format treptat, cercetătorii acestei probleme și-au sporit treptat cunoștințele în acest domeniu de influență asupra indivizilor pentru a crește eficiența activității lor de muncă.

2.2 Motivarea activității de muncă a lucrătorilor medicali

Metodele predominant retroactive de plată a îngrijirilor medicale care există în asistența medicală rusă contribuie la scăderea eficienței utilizării forței de muncă și a resurselor materiale. Înțelegerea procesului de motivare a muncii și a modului în care cetățenii fac alegeri în procesul de organizare a comportamentului lor ne permite să dezvoltăm un sistem mai eficient de influență asupra lor de către lider.

În acest sens, merită luat în considerare mai detaliat trăsături distinctive atitudini motivaționale ale angajaților, metode de influențare și reglare a comportamentului indivizilor în conformitate cu obiectivele centralei Vyshnevolotsk spital raional(denumită în continuare CRH), adică întreprindere municipală legate de Direcția de Sănătate a Regiunii Tver, Ministerul Sănătății Federația Rusă. O atenție deosebită trebuie acordată relației dintre satisfacția personalului Spitalului Raional Central cu munca și productivitatea acestora, ținând cont de criteriile de eficacitate a activităților organizației, precum și studierea rolului și locului motivației în sistemul de management al personalului, structura stimulentelor, rolul sistemului de plată a îngrijirilor medicale în formarea sistemului de motivare.

În Spitalul raional central se folosesc în principal metode economice de gestionare a motivației activității de muncă:

1) salariul unui angajat, determinat prin finanțare bugetară la nivelul tarifelor UTS;

2) practica de a recompensa angajații pentru volumul și calitatea muncii prestate;

3) indemnizații, plăți suplimentare pentru experiența de muncă (în conformitate cu reglementările în vigoare), utilizarea realizărilor științifice și a metodelor avansate de muncă, deservirea unor categorii deosebit de periculoase de pacienți.

Din păcate, finanțarea bugetară la nivelul tarifelor Scalei Tarifare Unificate (UTS) nu oferă motivația adecvată pentru activitatea medicilor. Ratele ETC nici măcar nu depășesc salariu de trai peste Tver. Prin urmare, pentru a atrage și reține specialiști de înaltă calificare, este necesar să se găsească modalități de creștere a salariilor cel puțin la nivelul mediei pentru regiune. Aducerea de stimulente economice diviziei organizatie medicala iar un lucrător medical specific în Spitalul raional central este asigurat prin economisirea fondurilor primite de organizație ca parte a plății pentru îngrijiri medicale pe principiul deținerii de fonduri (decontări mutuale la fermă).

Pe această etapă introducerea decontărilor reciproce la fermă din cauza complexității contabilității, decontările reciproce se efectuează numai pentru fondul de salarii pe baza tarifelor interne, incluzând condiționat doar costurile salariale.

Principalele prevederi motivaționale ale sistemului de așezări în fermă

Sistemul așezărilor în fermă cuprinde următoarele prevederi:

O definire clară a indicatorilor cantitativi și calitativi ai rezultatelor finale ale muncii echipei unității utilizați pentru planificare, contabilizare, încurajare;

Planificarea eficientă a activității departamentelor, aducând în timp util indicatorii de performanță planificați;

Contabilitatea strictă a rezultatelor activităților departamentelor;

Legătura directă între suma de fonduri pentru remunerarea echipei și rezultatele finale ale muncii sale, o garanție pentru echipa unității de plată valoare totală salarii pentru volumul de muncă prestat cu calitatea cerută în timpul specificat, indiferent de câți angajați este realizat volumul specificat;

Asigurarea independenței echipei în alegerea formelor specifice de organizare a muncii lor, folosind echipamentele și alte resurse alocate acestora, în distribuirea câștigurilor colective;

Repartizarea câștigurilor colective între angajați, ținând cont de cantitatea, calitatea și rezultatele finale ale fiecărei lucrări în conformitate cu coeficientul participarea muncii;

Răspunderea reciprocă a administrării unei organizații medicale și a unei subdiviziuni structurale, precum și a subdiviziunilor între ele pentru neexecutarea (de proastă calitate, executare intempestivă) a muncii sau a obligațiilor contractuale.

O organizație medicală, formând un stat de plată în cadrul veniturilor incluse în planul de producție și financiar, face deduceri:

Fondului de rezervă pentru a acorda asistență în caz de fluctuații sezoniere ale volumului de muncă și alte circumstanțe neprevăzute;

Fondul de salarizare rămas este utilizat pentru plata angajaților, în funcție de volumul și calitatea muncii prestate de aceștia. Pentru prestarea muncii de proastă calitate, se aplică penalități în modul și cuantumul aprobat de șeful organizației medicale.

Acordurile reciproce la fermă se bazează pe principiile contractării de echipe end-to-end. În acest caz, unul sau altul acționează ca o brigadă. subdiviziune structurală organizare medicală (secţia oftalmologică pentru copii). Fondul de salarii al brigăzii este determinat nu personal, și volumul muncii prestate, ținând cont de calitatea acesteia. Tarifele interne pe servicii medicale sunt o măsură a costului forței de muncă și resurselor materiale, adică in cazul unui contract de echipa, cu ajutorul tarifelor se masoara manopera cheltuita si se platesc banii efectiv castigati.

Se crede adesea că, în cazul formelor de brigadă de organizare a muncii, sarcina contabilizării contribuției de muncă devine irelevantă. Cu toate acestea, nu este. Formularele de brigadă nu sunt deloc oportune pentru că plata colectivă stimulează mai bine munca, ci pentru că este departe de a fi întotdeauna posibil să se evalueze cu exactitate munca fiecărui lucrător în parte. Doar trăsăturile diviziunii moderne a muncii, atunci când sunt concepute conform cantitative și parametrii de calitate rezultatul poate fi deseori distins doar de un grup de lucrători (unde fiecare dintre ei efectuează operațiuni parțiale sau lucrări care duc doar sumar la rezultat final, de exemplu, în timpul unei operații chirurgicale), creează nevoia de a plăti pentru rezultatul general. În plus, uniformele de brigadă în sine nu neagă deloc plata individuală. Dimpotrivă, formularele de brigadă sunt cele mai eficiente tocmai atunci când există o formă de brigadă de remunerare pentru fiecare membru al brigăzii prin coeficientul de participare la muncă (KTU), puncte etc. Fondurile câștigate în luna curentă de subdiviziuni sunt utilizate pentru rambursarea costurilor, inclusiv pentru remunerarea angajaților, ținând cont de KTU-ul decontărilor reciproce, plata penalităților și crearea unei rezerve.

Studiul sistemului de motivare a activităţii de muncă

ÎN sistemul rusesc Asigurarea medicală obligatorie este dominată de metode retroactive de plată a îngrijirilor medicale. După ce și-au îndeplinit sarcina principală de a plăti rezultatul real al activităților instituțiilor medicale, inclusiv CRH, aceste metode au nevoie astăzi de modificări serioase, deoarece principiul predominant al plății suplimentare după prestarea serviciilor nu corespunde noilor sarcini. Asistența medicală rusă. Orice politică de sănătate, oricât de rezonabilă, are nevoie de monitorizare și ajustare constantă.

Luați în considerare tehnologia pentru evaluarea și selectarea noilor metode de plată în Spitalul Districtual Central Vyshnevolotsk, a cărei utilizare va facilita acest proces, precum și formularele pentru modificarea vechii metode.

Metodele actuale de plată a îngrijirilor medicale au avantaje incontestabile, că sunt familiare, au fost create tehnologii informatice pentru ei și nu necesită mult efort din partea organizației. Schimbarea acestor metode este asociată cu schimbări serioase în activitățile atât ale Spitalului Districtual Central, cât și ale asigurătorilor.

Metodologie de evaluare și alegere a modalităților de plată a îngrijirilor medicale

Ca metodologie de evaluare și alegere a modalităților de plată a îngrijirilor medicale, se propune o tehnologie de luare a deciziilor formalizată. Utilizarea acestei tehnologii vă permite să reduceți sau să eliminați obstacolele psihologice în calea schimbării metodei de plată și să alegeți cea mai bună opțiune, ținând cont de cerințele necesare. măsuri organizatorice si costuri financiare.

Principalii pași ai tehnologiei de luare a deciziilor includ:

1) analiza situației și formarea scopurilor pentru schimbări;

2) selectarea criteriilor după care vor fi evaluate opțiunile de schimbare;

3) stabilirea valorilor de ierarhizare ale criteriilor;

4) dezvoltarea de opțiuni alternative pentru schimbări;

5) compararea opțiunilor alternative pentru modificări în funcție de criteriile selectate;

6) alegere cea mai bună opțiune schimbări;

7) analiza consecințelor implementării.

Actualul sistem de plată din Spitalul Districtual Central Vyshnevolotsk prevede finanțarea policlinicilor în conformitate cu estimările de cost și plata pentru îngrijirea pacientului internat pentru numărul real de cazuri finalizate de tratament la tarife în contextul standardelor medicale și economice (MES).

Efectuarea unei analize SWOT vă permite să prezentați atât punctele tari, cât și punctele slabe într-un format ușor de înțeles sistem de operare plata în Spitalul Districtual Central Vyshnevolotsk, precum și pentru a sublinia direcția schimbării sale în condițiile restricțiilor actuale. Rezultatele analizei SWOT a sistemului actual de plată sunt prezentate în Tabelul 8 (Anexa. Tabelul 2).

Analiza a arătat că actualul sistem de plată nu contribuie la soluționarea principalelor sarcini ale sistemului de plată - promovarea restructurarii asistenței medicale și asigurarea predictibilității costurilor.

eliminare puncte slabe Sistemul existent presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

să asigure interesul policlinicilor și spitalelor pentru economisirea resurselor;

crearea de stimulente pentru dezvoltarea tehnologiilor de înlocuire a spitalelor;

asigura predictibilitatea costurilor de îngrijire spitalicească;

crearea de stimulente pentru policlinici pentru reducerea nivelului de spitalizare a populației atașate;

motivarea angajaților organizației;

crearea de stimulente pentru prevenirea medicală.

Problema optimizării mecanismelor economice de management al personalului în Spitalul Raional Central va fi rezolvată prin îmbunătățirea sistemului de plată a îngrijirilor medicale. În prezent, doar conducerea de vârf a organizației este implicată în determinarea mărimii cotelor pentru toate categoriile de personal care lucrează în organizație. Prevederile privind stimulentele materiale nu descriu în mod clar criteriile și setul de indicatori de performanță pentru categoriile de personal pentru care se realizează stimularea. Destul de des, criteriile și sistemul de indicatori nu au o justificare clară și nu sunt aduse în atenția personalului de lucru. Absent Părere conform rezultatelor repartizării fondului material de stimulare (FMP).

Documente similare

Scopurile studierii motivației comportamentului muncii în teoria modernă management. Principalele tipuri de motivare a angajaților în condițiile de formare relaţiile de piaţă in Rusia. Probleme de evaluare a performanței angajaților și de construire a unui sistem de remunerare.

lucrare de termen, adăugată 15.11.2010


Raportul dintre motive și tipuri de comportament ale angajaților. Caracteristicile activității SRL „YAKOR”, evaluarea motivației activității de muncă a întreprinderii. Măsuri pentru creșterea gradului de satisfacție a personalului. Mecanismul de influență asupra comportamentului lucrătorilor.

lucrare de termen, adăugată 14.10.2014


Conceptul și varietățile de motivație și o trecere în revistă a sferei motivaționale-cerere a lucrătorilor medicali în literatura psihologică științifică. Valoarea motivației în activitate profesională pe exemplul activităţii profesionale a lucrătorilor medicali.

lucrare de termen, adăugată 04.08.2011


Esența, funcțiile și principiile de bază ale motivației activității de muncă în conditii moderne. Caracteristicile întreprinderii și analiza nivelului de motivare a angajaților săi. Măsuri de îmbunătățire a mecanismului motivațional din organizație.

lucrare de termen, adăugată 29.05.2012


Analiza motivatiei activitatii de munca a angajatilor firmei. Determinarea gradului de satisfacție a personalului organizației cu aspectele activității muncii. Definiție orientare spre valoare muncitorii. Îmbunătățirea sistemului de motivare în organizație.

lucrare de termen, adăugată 18.10.2016


Studiul principalelor teorii ale motivației. Resurse umane si pretul lor. Motivarea si stimularea activitatii de munca a angajatilor. Activități și modalități de îmbunătățire a motivației socio-psihologice. Analiză sistem material motivarea muncii.

teză, adăugată 09.06.2010


Esenţa socio-economică şi construirea unui sistem de motivare a activităţii de muncă a personalului. Ținând cont de caracteristicile sociale și psihologice ale echipei la elaborarea recomandărilor pentru întărirea motivației nemateriale a angajaților OAO IC Rosno.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2015


Obiectivele studierii motivației comportamentului muncii în teoria managementului modern. Tipuri de stimulente pentru angajați în contextul formării relațiilor de piață în Federația Rusă. Modificări ale valorilor muncii în rândul populației. Construirea unui sistem de recompense.

test, adaugat 24.02.2012


Evoluția abordărilor teoretice ale motivației personalului. Metode de motivare a comportamentului de muncă eficient. Studiul procesului de gestionare a motivației personalului organizației SA „Kholod”. Măsuri de îmbunătățire a activităților motivaționale.

lucrare de termen, adăugată 20.01.2014


Analiza procesului de motivare a personalului medical utilizând diverse mijloace si metode. Sistemul de gestionare a motivației activității profesionale a personalului medical. Cercetarea caracteristicilor de motivare a activității de muncă a personalului GLPU „OIKB”.

În contextul globalizării, este nevoie de creșterea competitivității și eficienței funcționării organizațiilor interne, indiferent de amploarea și profilul activităților acestora. Și această oportunitate competitivă (în special în instituțiile sociale de la om la om, cărora le aparțin instituțiile medicale) depinde în mare măsură de eficiența muncii personalului, care, la rândul său, este determinată de calitatea motivației angajaților pentru utilitate. muncă.

Este necesar să se ia în considerare mai detaliat modalități posibile de îmbunătățire a sistemului material care funcționează în prezent în practica internă, în primul rând (în condiții de resurse economice limitate) și motivație nematerială ceea ce ar aduce interesele angajaţilor mai aproape de interesele organizaţiei.

Problema motivației eficiente a angajaților instituțiilor medicale este de o importanță deosebită, deoarece, în primul rând, resurse financiare dintre aceste instituții sunt limitate, iar în al doilea rând, vârsta medie a personalului medical depășește 45 de ani. Motivația de a lucra în mijlocul unei cariere de serviciu este semnificativ redusă, iar acest fapt necesită o atenție deosebită și abordări speciale. În plus, nu toate instrumentele care permit un management extrem de eficient al comportamentului angajaților societăţi comerciale sunt, de asemenea, acceptabile pentru personalul medical. Aceasta are o serie de explicații.

Munca unui lucrător medical în condițiile actuale este din ce în ce mai motivată de factori interni, mulți factori externi, cu excepția semnificației sociale a activităților sale profesionale, nu funcționează suficient. Există o exploatare a unor calități personale ale medicilor precum responsabilitatea, simțul datoriei, fidelitatea față de jurământul medical, dragostea pentru munca, în timp ce stimularea externă din partea statului este insuficientă. Dacă generația mai în vârstă de lucrători din domeniul sănătății are această motivație internă formată și este destul de stabilă, atunci generația tânără are nevoie de sprijin extern pentru determinarea de a se angaja în profesia dificilă de medic, iar acest sprijin trebuie să fie însoțit de o evaluare materială corectă a acestuia. muncă.

Potrivit cercetărilor, principalele motive pentru comportamentul de muncă al lucrătorilor medicali încep să se formeze din momentul în care își aleg o profesie. Sa relevat faptul că pentru majoritatea lucrătorilor medicali, la alegerea profesiei, motivul este interesul pentru această activitate (54,1%). Al doilea motiv ca importanță este dorința de a beneficia societatea (29,3%). 13,4% dintre lucrătorii medicali aleg această profesie din cauza formării tradiția familiei. Totodată, procentul persoanelor care aleg aleatoriu această profesie este scăzut (2%). Acest lucru indică faptul că oamenii devin lucrători medicali în mod conștient, cu mult înainte de a începe să lucreze, după ce au decis cu cine vor lucra în viitor.

În procesul activității de muncă, principalii factori motivatori pentru lucrătorii medicali sunt: ​​simțul utilității și importanței muncii (astfel, sunt conștienți de semnificația socială a muncii lor în societate); un sentiment de plăcere morală (capacitatea de a face ceea ce îți place, un climat socio-psihologic bun în echipă); diverse forme de stimulente (în primul rând, lucrătorii medicali alocă o evaluare de către conducere a profesionalismului lor la întâlniri, un bonus în numerar, onorarea în legătură cu un eveniment semnificativ din viața sa, prezentarea unui cadou memorabil și, de asemenea, declararea recunoștinței șefului medic); pregătire și studii avansate (profesia de lucrător medical aparține categoriei care trebuie să-și îmbunătățească constant nivelul profesional, să fie la curent cu inovațiile din domeniul științei medicale; în anumite cazuri, această cerință poate fi vitală).

Principalii factori demotivatori în activitățile profesionale ale lucrătorilor medicali sunt salariile mici și condițiile nefavorabile de muncă. Din cauza dificultăților financiare, mulți lucrători sunt nevoiți să lucreze cu normă parțială, uneori departe de activitatea profesională directă, ceea ce le afectează negativ calificările medicale.

Cu toate acestea, potrivit anchetelor sociologice, majoritatea angajaților centrelor medicale nu ar dori să-și schimbe locul de muncă, în ciuda satisfacției parțiale față de condițiile de muncă. Acest lucru, la rândul său, indică faptul că majoritatea lucrătorilor medicali se caracterizează prin devotament față de munca lor, constanța locului de muncă ales, un nivel ridicat de competență socială, care, desigur, ar trebui apreciat și încurajat prin toate mijloacele disponibile. .

În condițiile actuale cel mai important stimulentele financiare sunt plăți în numerar, necesitatea creșterii câștigurilor este evidentă, deoarece salariile în medicină sunt mici. Punctul de plecare pentru formarea salariilor este salariile constante garantate. Variabilă - plata bonus prevede un bonus suplimentar pentru o cantitate de muncă în exces, combinații, vechime în muncă și altele asemenea, adică plata bonusului ar trebui să depindă de rezultate măsurabile în mod obiectiv.

În acest sens, o sarcină destul de relevantă este dezvoltarea unui sistem de stimulare a remunerației bazat pe utilizarea unor indicatori care reflectă cel mai pe deplin contribuția la muncă a unui anumit angajat și a echipei în ansamblu. Varietatea tipurilor de muncă în domeniul sănătății, lipsa unor criterii clare pentru productivitatea muncii, o evaluare obiectivă a calității muncii, indicatorii cantitativi ai muncii - toate acestea complică dezvoltarea unui sistem de stimulare a remunerației în instituțiile medicale.

Până în prezent, s-a acordat puțină atenție formării unui mecanism permanent de motivare continuă, care să se bazeze pe monitorizarea sistematică a nevoilor motivaționale ale angajaților și a gradului de satisfacție a acestora prin utilizarea pachetelor de stimulente adecvate pentru fiecare angajat. În literatura străină, tehnologia de identificare a nevoilor motivaționale ale angajaților este cunoscută ca modelul Ritchie-Martin, care interpretează rezultatele unei astfel de identificări sub forma histogramelor „Profil motivațional”.

Cu toate acestea, nu există încă un algoritm clar pentru introducerea unui astfel de mecanism universal de motivare a personalului orientat către obiective în industria de îngrijire a sănătății, ceea ce necesită pregătirea acestuia.

Din punct de vedere tehnologic, formarea unui astfel de mecanism de motivare a personalului la munca activă (pentru atingerea scopurilor unei organizații medicale) se realizează în etape, începând cu o analiză a sistemului actual de stimulare a angajaților. Acesta din urmă include și o evaluare a gradului de satisfacție a personalului cu acest sistem.

Esența acestei analize constă în identificarea primară a buletinului de stimulente actual într-o anumită organizație de asistență medicală și împărțirea acestora în stimulente de natură materială, nematerială și mixtă. Evaluarea impactului real al acestor stimulente asupra personalului medical se realizează prin intermediul unui sondaj sociologic asupra angajaților. Criteriile de evaluare sunt notate în chestionar, care enumeră elementele buletinului de stimulente (adică stimulentele în sine) și cinci criterii: pe deplin satisfăcut; mai multumit decat nemultumit; ceva la mijloc; mai mult nemulțumit decât mulțumit; Complet satisfăcut.

În măsurarea calimetrică, primul criteriu este echivalat cu o estimare de 1,0, al doilea - 0,8, al treilea - 5, al patrulea - 0,3, al cincilea - 0,0. Acest lucru vă permite să identificați destul de clar nivelul de satisfacție a angajaților față de sistemul de stimulente existent, care va caracteriza potențialul motivațional real al personalului. organizatie specifica. În același timp, devine personalizat, deoarece începe cu fiecare individ și abia apoi ajunge la indicatorii medii pe categorii de profesii, grupuri de lucrători etc. De exemplu, nivelul de satisfacție față de buletinul de stimulare al unui angajat poate fi de 0,38. , al doilea - 0,25, al treilea - 0,30. Acest lucru face posibilă evaluarea potențialului motivațional scăzut real al lucrătorilor individuali, precum și potențialul departamentelor sau potențialul motivațional al întregii organizații medicale, având indicatorii medii anuali corespunzători. Aceasta completează etapa de formare a mecanismului de motivare a personalului orientată către obiective (MCMP) al unei organizații medicale.

Etapa a II-a a formării MCMP se caracterizează prin identificarea nevoilor motivaționale ale angajaților conform metodei Ritchie-Martin și selectarea buletinelor de stimulare adecvate care sunt concepute pentru a satisface aceste nevoi.

Esența tehnicii Richie-Martin constă într-un fel de identificare a nevoilor motivaționale ale lucrătorilor medicali folosind teste de 12 factori (dintre care doar unul este pur material) și interpretarea rezultatelor procesării testelor sub formă de „ Profil motivațional” histograme.

Acești 12 factori au fost fundamentați de S. Ritchie și P. Martin ca fiind cei mai importanți dintre mulți alți factori care influențează activarea comportamentului de muncă al lucrătorilor.

Pentru a identifica nevoile motivaționale ale angajaților din acești 12 factori, metoda Ritchie-Martin a propus un text care conține 33 de enunțuri. Fiecare dintre afirmații are patru răspunsuri. Lucrătorul trebuie să prioritizeze aceste patru răspunsuri folosind o scală de 11 puncte, astfel încât suma punctelor pentru răspunsuri să fie egală cu 11 pentru fiecare afirmație. După ce au primit răspunsuri la toate cele 33 de afirmații, devine posibil să se construiască o scară de nevoi ale fiecărui angajat sub forma histogramelor „profil motivațional”.

Următoarea sarcină a etapei II este formarea unui buletin (pachet) de stimulente pentru intensificarea activității de muncă care să răspundă nevoilor motivaționale personale ale angajaților (adică stimulentele care nu satisfac aceste nevoi personale nu sunt capabile să ofere motivație pentru activitatea de muncă. ). Acesta va fi un așa-numit pachet personalizat de stimulente, care trebuie pus în funcțiune printr-un mecanism organizațional și economic adecvat.

Acest buletin de stimulare personalizat timp de șase luni (această perioadă a fost confirmată empiric în practică ca fiind optimă) influențează comportamentul muncii al lucrătorilor.

Totuși, timpul trece, iar nevoile se schimbă: pe măsură ce unele nevoi sunt satisfăcute, prioritățile angajatului pot primi și alte nevoi (conform legii nevoilor crescânde). În acest sens, a treia etapă a formării consecvente a MCMP se desfășoară după 6 luni și include:

O evaluare cantitativă a gradului de satisfacție a nevoilor motivaționale ale angajaților după influența unui buletin de stimulare personalizat;

Identificarea nevoilor motivaționale variabile ale angajaților;

Selectarea buletinelor de stimulare actualizate care să răspundă acestor nevoi;

Implementarea buletinelor de stimulare actualizate.

Astfel, repetând la fiecare 6 luni quadra elementelor menționate mai sus de formare a motivației orientate spre obiective a personalului unei organizații medicale, devine posibilă stabilirea unei monitorizări motivaționale eficiente. Acest tip de monitorizare este principalul instrument al mecanismului permanent de motivare a angajaților asociat cu satisfacerea nevoilor lor motivaționale variabile. Acesta este ceea ce asigură interesul continuu al personalului pentru obținerea unor rezultate ridicate, ținând cont de faptul că de calitatea acestor rezultate depinde în mod separat aplicarea buletinului (pachet) de stimulente fiecărui angajat.

Vizualizări ale postărilor: Va rugam asteptati

Prestigiul companiei, aprecierea clientilor si pozitia pe piata depind de nivelul de motivare al personalului medical. De aceea este important să se mențină nivelul de motivație în rândul lucrătorilor din clinică. Un angajat motivat este o clinică de succes.

Cum se determină interesul solicitantului

Fiecare angajat al clinicii ar trebui să fie motivat să munca eficienta, de aceea, la selectarea personalului, este necesar să se țină cont nu doar de nivelul profesional al unui specialist, ci și de tipul motivației acestuia. Acest lucru vă va ajuta să aflați dacă așteptările candidatului corespund caracteristicilor și specificului. pozitie vacanta. Există o serie de întrebări care vor ajuta la determinarea nivelului de motivare a personalului medical, de exemplu: „Acțiunile șefului clinicii te pot face să renunți?”, „Ce evenimente din clinică te-au inspirat cel mai mult?” , „Care ar trebui să fie jobul ideal pentru un medic?”.

Dacă criteriile de prioritate la alegere muncă viitoare sunt un salariu bun si proximitatea de casa, atunci acest angajat nu poate fi numit motivat, cel mai probabil, nu va manifesta interes personal pentru munca sa, nu va lua inițiativa, nu va îmbunătăți calitatea serviciului clinicii. Răspunsurile la întrebări ca acestea vă vor arăta dacă solicitantul este obișnuit să lucreze în echipă, să facă față dificultăților și dacă este concentrat pe rezultate.

Tipuri de motivare a personalului într-un centru medical

Există două tipuri principale de motivare a personalului într-un centru medical: materială și nematerială, fiecare dintre ele având avantajele și dezavantajele sale. Ne vom da seama cum să organizăm corect o politică motivațională într-o organizație medicală.

În majoritatea organizațiilor, întâlnirile de planificare devin obișnuite și se disting prin formalism. Cu toate acestea, întâlnirile de planificare sunt, de asemenea, o modalitate de a menține personalul motivat - discutați probleme de actualitate, comentarii și reclamații din partea clienților, depuneți eforturi pentru ca personalul să fie implicat în rezolvarea problemelor centrului. Învață-i să-și exprime deschis propriile gânduri și să argumenteze.

O abordare individuală a comunicării cu angajații ar trebui să devină principala metodă de comunicare pentru șeful clinicii și un mijloc de motivare a personalului din centrul medical. Nu uitați de evaluarea activităților subordonaților - lauda managerului sau recunoașterea colegilor este cea mai bună recompensă nematerială și un mijloc de motivare a medicului. Comunicați mulțumită pacienților. Critica constructivă și laudele individuale vor stimula și crește motivația personalului din centrul medical.

!Poate fii interesat

Deformare profesională: indicatori, probleme, specificități, modalități de minimizare

Un instrument bun este de a monitoriza îmbunătățirea eficienței clinicii prin compilarea graficelor vizuale, dagramele pot fi publicate în ziarele interne sau petrecut în camera personalului.

Fiecare angajat al clinicii ar trebui să fie motivat să se dezvolte. Aceasta este o modalitate excelentă de a evita etapele de criză în activitatea medicului sau de a le face mai puțin vizibile. Posibilitatea de pregătire, pregătire avansată în centrul medical contribuie la o schimbare temporară a activităților și motivarea personalului.

O altă modalitate de motivare nematerială a personalului este marca liderului, deveniți un exemplu, demonstrați-vă propriile realizări. Stabiliți obiective pe picior de egalitate cu toată lumea, discutați progresul sau motivele regresiei. Participați la activitățile culturale ale organizației, personalul trebuie să vadă că sunteți interesat de viața clinicii.

Cultura organizațională ca componentă principală a motivației medicului

Ce este un stat clinica medicala? Acesta nu este doar un grup de oameni care lucrează împreună, aceștia sunt oameni cu gânduri similare. Sarcina managerului este de a face o familie din personal și o casă din clinică.

Creați cele mai confortabile condiții de lucru: să existe întotdeauna prăjituri și dulciuri, un aparat de cafea și canapele moi, un interior frumos al clinicii, curățenie și ordine în camera personalului. Datorită unor detalii atât de importante, se formează climatul intern al clinicii și, odată cu acesta, motivația indirectă a medicului și a altor cadre medicale.

Cu toate acestea, nu uitați că climatul psihologic afectează motivația medicului nu mai puțin decât orice alți factori. Și aceasta este, în primul rând, o echipă prietenoasă care vizează atingerea unor obiective comune, o echipă de profesioniști gata să se ajute și să se sprijine reciproc. Astfel de relații nu se formează imediat, ele trebuie lucrate. Poate că printre colegii tăi există o persoană care este pregătită să se angajeze în activități comune de agrement, să organizeze vacanțe și să organizeze evenimente de companie. Îi încredințează munca de coeziune a personalului sau angajează persoană cunoscătoare, de exemplu, un manager de evenimente.

Motivarea materială a personalului: sistem KPI

În ciuda tuturor beneficiilor intangibile și modalităților de a motiva un medic, salariul și bonusurile de stimulare în majoritatea covârșitoare a cazurilor sunt un instrument fundamental pentru controlul intereselor angajaților. Aici vorbim despre o componentă însoțitoare a motivației - încrederea unui angajat care nu numai că știe din ce este alcătuit venitul, dar îl poate și influența direct.

Unul dintre sistemele pe care o clinică le poate implementa este KPI ( performanța cheie Indicație) - este potrivit pentru evaluarea atât a activității întregii clinici, cât și a fiecărui angajat în parte, ajută la realizarea sistemului de motivare financiară a medicului cât mai transparent și eficient. Sistemul de indicatori trebuie construit ținând cont de specificul clinicii.

Cu ajutorul KPI, se formează ținte planificate pentru angajați, departamente, clinici și, cel mai important, devine clar pe ce indicatori trebuie să vă concentrați pentru a realiza aceste planuri. Pe de altă parte, devine clar în ce momente „se lasă” acest sau acel angajat.

Formula motivațională pentru calculul salariului angajatul arata asa:

Salariu = Parte fixă ​​(salariu) + Suma planificată a părții variabile * (Raport KPI1 * Raport KPI2 * Raport KPI3).

Coeficienții KPI iau valori în funcție de nivelul de îndeplinire a sarcinilor de către angajat.

Indicatorii pentru lucrarea finală pot fi diferiți. Luați în considerare mai multe opțiuni, de exemplu, Indicele de calitate a muncii. La baza se pot lua deficiențe disciplinare în munca angajatului: absenteism, întârziere,