Acasă » Calcul » Vyacheslav Kondratiev Dă-ne inginerie! Metodologia de organizare a afacerilor de proiect. Structura organizatorică a companiei de construcții

Vyacheslav Kondratiev Dă-ne inginerie! Metodologia de organizare a afacerilor de proiect. Structura organizatorică a companiei de construcții

Pentru a crea organizare eficientă de orice tip care va funcționa stabil și va face profit, este necesar să se creeze o structură organizațională puternică.

Organe

Structura de conducere a unei firme de construcții este formată în primul rând din organe de conducere. Organismele sunt de obicei înțelese ca angajați ai acestei societăți care ocupă anumite funcții, și răspund și de echipamentele încredințate utilizate în teritoriul aflat sub controlul lor. În plus, fiecare angajat din organele de conducere are o anumită responsabilitate și își îndeplinește și atribuțiile.

Pe lângă aceste organe, există și o anumită tehnică de control, care include instrumentele folosite în acest domeniu. lucrari de constructieşi sub controlul unuia dintre organele de conducere. Datorită progresului rapid al tehnologiei de management, aceasta începe să influențeze din ce în ce mai mult organele și, ca urmare, structura companiei de construcții se schimbă.

De asemenea, este de remarcat faptul că există trei tipuri de organisme de conducere în acest domeniu - acestea sunt superioare, inferioare și egale. Structura organizationala firma de constructii are si legaturi intre diferite organisme. Astfel de conexiuni sunt împărțite în verticale, adică subordonarea unui corp față de altul, și orizontale, adică egale în drepturi.

Structura organizatorică a companiei de construcții

În structura de management a unei companii de construcții se pot distinge patru tipuri fundamental diferite de management. Toate aceste tipuri de structuri au propriile avantaje și dezavantaje.

Scheme de control combinat

În prezent, aproape orice structură a unei companii de construcții se bazează pe metode de management combinate. Printre astfel de sisteme combinate se disting, cum ar fi liniar-funcțional sau liniar-personal. Principiul de funcționare a unor astfel de controale include tot ceea ce au atât cele liniare, cât și cele funcționale.

Astfel, fiecare sistem are propriul său șef, dar el nu ia decizii în mod independent. Fiecare director are un colectiv de specialiști în anumite probleme care sunt angajați în rezolvarea problemelor. Cu toate acestea, numai directorul poate aproba și permite utilizarea soluției lor. După ce șeful de cel mai înalt nivel permite utilizarea acestor modalități de rezolvare a problemei, acestea sunt transferate către angajații inferiori. Fiecare dintre rangurile inferioare are, de asemenea, propriul sediu, care este angajat în implementarea documentelor primite și, de asemenea, emite propriile sale, distribuite chiar mai jos, etc. Aceasta este esența activității sistemului de control combinat, care se numește liniar-personal.

Avantajele diferitelor sisteme de control

La beneficii structura liniara pot fi atribuiți mai mulți factori. În primul rând, avantajul va fi că există lider unic. Din acest motiv, procesul de schimb de informații este strict vertical și nu are întârzieri în alte sisteme. Cel mai adesea, acest tip de construcție este folosit în companiile în care nu este nevoie să rezolve multe probleme în același timp. Cea mai mare eficiență se dezvăluie atunci când există un număr mic de sarcini și toate acestea trebuie rezolvate rapid și în cel mai apropiat sistem de control superior.

Desigur, avantajul unui sistem funcțional va fi că o problemă va fi rezolvată de un întreg personal de specialiști. Acest lucru duce la faptul că reacția la orice problemă este accelerată de mai multe ori. Din această cauză, eficiența muncii tuturor structurilor inferioare crește.

Dezavantajele diferitelor forme de management

Ca orice altceva, structura unei firme de construcții nu poate exista fără defecte. La dezavantaje sisteme liniare managementul poate fi atribuit faptului că toate problemele de pe site trebuie rezolvate de o singură persoană. Asta înseamnă că el trebuie să fie un expert în toate. Cu toate acestea, după cum știe toată lumea, este imposibil să fie așa, ceea ce înseamnă că există un risc mare ca o decizie mai puțin calificată să fie luată decât ar putea fi. Și acest lucru este plin de pierderi pentru companie sau probleme pe site.

Dezavantajul unui sistem funcțional este că fiecare decizie este luată de mulți oameni, ceea ce înseamnă că va exista o poziție privată a fiecărui specialist. În plus, cu o astfel de structură a corpului de conducere, apar probleme în a decide ce ordin să execute primul. Odată cu această formă de management, apar probleme de subordonare și repartizare a răspunderii pentru decizia luată.

Formular management organizare constructii

Merită spus că cel mai adesea o companie este creată ca SRL. Structura unei firme de construcții cu un astfel de organ de conducere suprem poate lua mai multe forme. Merită să începem cu faptul că într-o companie bună problema organizării managementului nu se oprește niciodată. Procesul de dezvoltare a structurii ar trebui să fie în mod continuu. Mai mult, trebuie să se înțeleagă că orice structură de guvernanță va fi evaluată de consiliul de administrație în funcție de trei criterii.

Conținutul activității. Aceasta înseamnă cel mai adesea dezvoltarea activităților organului de conducere, schimbarea tehnologiei, precum și lansarea și ciclul de viață al produsului.
Angajații. Imediat după crearea structurii de management, vor veni la ea oameni care vor câștiga experiență, vor învăța și vor construi relații în mediul de producție.
Mediu inconjurator. Aceasta se referă la situații stresante, care includ exemple precum schimbările pieței, lege noua sau o schimbare în structura generală de guvernare.

Aceste trei criterii sunt atât forme de management, cât și criterii prin care structura este evaluată.

Consorţiu

Structura unei companii de construcții, un exemplu al cărei exemplu poate fi văzut în munca oricărei companii, nu este totul. Există un consorțiu, care înseamnă amalgamarea mai multor companii într-una și, în consecință, unificarea structurilor lor de conducere. Scopul unei astfel de alianțe este creșterea competitivității, precum și creșterea profiturilor.

Experiența gestionării unor proiecte atât de complexe și intensive în informații precum construcția de instalații de rețea electrică și centrale termice arată că în acest caz model organizatoric managementul este incomod, greoi, duce la disconfort pentru membrii grupului și controlabilitate slabă a unităților funcționale. Prin urmare, o formă precum organizarea echipei de proiect în cadrul biroului de proiect și interacțiunea acesteia cu unitățile funcționale din cadrul sistemului corporativ al unei companii de inginerie este mai potrivită.

Mai sus, a fost subliniat în mod repetat rolul decisiv al activităților de inginerie în orice faze ale unui proiect de construcție a energiei electrice. Orice proces de afaceri de aici nu necesită doar date despre modelele tehnice și (sau) financiare și economice ale obiectului, care pot fi descrise ca inginerie „pasivă”, dar la fiecare pas este necesar:

colectarea și prelucrarea informațiilor pentru ajustarea formală sau informală a modelelor;
crearea de noi modele de natură variată;
efectuarea de studii analitice în legătură cu schimbările din mediul proiectului;
intocmirea de rapoarte la zi tinand cont de conditiile modificate in scopuri intra-societate cu reducerea parametrilor modelului;
furnizarea de informații tehnice și economice diverselor structuri externe;
justificarea noilor soluții;
consultanta managementului companiei si partenerilor pe toate probleme tehnologice;
Furnizare de materiale pentru managementul costurilor de proiect;
suport informativ pentru managementul riscului.

Toate acestea fac obiectul ingineriei „active”, punând accent pe componenta organizatorică a acesteia (vezi Capitolul 1).

Astfel, din punct de vedere sistemic, ținând cont de integrarea strânsă a dezvoltării și ingineriei în proiectele de construcție a instalațiilor de rețea electrică și a centralelor termice, este recomandabil să combinați aceste domenii într-o singură companie de inginerie și dezvoltare (inginerie și control). cu rol dominant al profilului ingineresc. Experiența arată că o astfel de integrare este optimă în ceea ce privește minimizarea legăturilor dintre echipa de proiect și fluxul de documente, vă permite să răspundeți în mod flexibil la influențele externe în continuă schimbare și să rezolvați cu succes conflictele interne ale echipei.

De asemenea, este de remarcat faptul că managementul proiectelor de construcție și proiectelor de dezvoltare este un complex documentatie tehnica are multe în comun și este implementat pe aceleași principii, folosind același software. În plus, în cele mai multe vedere generala Afacerea unei astfel de companii este proiecte-, proiecte de dezvoltare a conceptului, OI, PD, RD; proiecte logistice pentru organizarea aprovizionării cu echipamente; proiecte de management al construcțiilor în definiția tradițională a acestui concept; proiecte de control al construcțiilor (funcții de inginer), etc.

Soluția sarcinilor de management de proiect (inclusiv programe și portofolii de proiecte) ar trebui să fie încredințată unei unități speciale din cadrul unei companii de inginerie - un birou de proiect. Această unitate ar trebui să acumuleze în sine competența unui domeniu specific de teorie și practică - management de proiect, iar într-un sens mai restrâns - managementul proiectelor în construcția de instalații electrice. După cum se va arăta mai jos, biroul de proiect ar trebui să concentreze și managementul oricăror proiecte de inginerie.

Proiectul nu există în companie de la sine. În special, cu abordarea de integrare descrisă în carte, aceasta se încadrează în cadrul activităților de inginerie în sensul larg al cuvântului, așa că nu toți specialiștii chemați să rezolve sarcinile de management de proiect ar trebui să se afle în biroul de proiect.

Următoarea este o listă țintă a funcțiilor unei companii de inginerie integrată. În prima etapă - etapa creării unei companii - unele dintre funcții, desigur, pot fi omise. În viitor, creșterea numărului de funcții ar trebui să aibă loc pe măsură ce apar nevoile și oportunitățile de finanțare corespunzătoare. În ciuda faptului că în carte luăm în considerare în principal modelarea instalațiilor rețelei electrice și a centralelor termice, structura blocului funcțional a unei companii integrate de inginerie indică funcțiile și blocurile legate de modelarea hidrocentralelor, centralelor cu acumulare prin pompare și generatoare. instalații bazate pe surse regenerabile de energie.

Conectarea blocurilor funcționale între ele și cu departamentele de management ale companiei de inginerie este ilustrată în Fig. 17.1 și

17.2. Cifrele arată numărul aproximativ de divizii și personal administrativ și managerial pentru unele volume medii de muncă în deplina dezvoltare a companiei.
1. Unitatea de management de proiect (biroul de proiect)
1.1. Managementul proiectelor de construcții (proiecte proprii și proiecte în baza unor contracte cu proprietari terți, dezvoltatori, clienți, contractori EPC (EPCM)).
1.1.1. Dezvoltarea proiectelor in faza de pre-investitie a constructiei.
1.1.2. Dezvoltare constructii.
1.2. Managementul elaborarii documentatiei pentru constructii, (functiile CIP sau CAP ale institutelor de proiectare).
1.2.1. Managementul pre-dezvoltare documentatia proiectului: OI, planuri de afaceri, propuneri tehnice și comerciale.
1.2.2. Managementul elaborarii documentatiei de proiect (PD, RD).
1.3. Organizare sistem intern companie de inginerie de management al calității (QMS).
1.3.1. Organizarea SMC conform standardelor din seria ISO 9001 (managementul productiei) si administrarea acestui sistem.
1.3.2. Organizarea SMC conform standardelor din seria ISO 14000 ( management de mediu) și administrarea acestui sistem.
1.4. Elaborarea graficelor de construcție a instalațiilor electrice (realizată pe baza modelelor tehnice ale obiectelor conform clauzelor 2.1-2.3, proiectul de organizare a construcțiilor se realizează conform clauzei 2.4 folosind sisteme software specializate, baze de date și competențele specialiștilor companiei) .
1.4.1. Defalcarea construcției pe tipuri de lucrări cu detaliile prevăzute de TOR.
1.4.2. Stabilirea duratei de lucru și a resurselor necesare pentru finalizarea acesteia.
1.4.3. Dezvoltare produs finit pentru transferul către client în formatul convenit (pentru utilizare ulterioară ca bază pentru managementul construcției folosind produse IT existente: Primavera, Microsoft Project etc.).

Explicații. Principalele sarcini rezolvate în procesul managementului de proiect atât în ceea ce privește cât și. 1.1, și conform clauzei 1.2 pe parcursul ciclului lor de viață, sunt:

formarea bugetului proiectelor și controlul asupra cheltuirii fondurilor pentru acestea;
coordonarea activității departamentelor companiei de inginerie în timpul implementării proiectelor;

Orez. 17.1.

Orez. 17.2.

organizarea și desfășurarea de întâlniri;
colectarea si analiza informatiilor necesare deschiderii proiectelor;
elaborarea unui plan structural (grafic) de proiecte;
controlul asupra implementării planului structural;
coordonarea activităților membrilor grupului de lucru pe parcursul implementării proiectelor;
actualizarea planului structural al proiectelor;
intocmirea de rapoarte privind progresul proiectelor si dezvoltarea acestora;
suport pentru interactiunea echipelor de proiect ale clientului si subcontractantilor;
verificarea îndeplinirii obligațiilor din proiecte de către client și antreprenor;
pregătirea și executarea deciziilor privind închiderea proiectelor;
eliberarea documentației de proiect către client (materiale finale privind managementul proiectelor de construcții, materiale analitice, rezultate modelare, desene etc.);
intocmirea si aprobarea documentelor (contracte, acorduri suplimentare acestora, acorduri, acte de acceptare a lucrărilor efectuate, documentație tehnică, instrucțiuni etc.).

Pentru implementarea funcțiilor de management al proiectelor, este necesar să se creeze un sistem de management al proiectelor corporative (CPMS) bazat pe sisteme informatice și software licențiate (de exemplu, Primavera, Microsoft Project etc.).

Aceleași complexe sunt folosite pentru a emite un produs către client - un program de construcție sub formă de diagrame Gantt, defalcat pe lucrările prevăzute de TOR.

2. Bloc pentru dezvoltarea modelelor tehnice de instalații electrice

În blocul de dezvoltare model tehnic la diferite etape ale ciclului de viață al obiectelor este prevăzută o dezvoltare treptată a companiei.

La prima etapă efectuate:

implementarea părții tehnice a propunerii tehnice și comerciale, OI, BP;
controlul execuției de la terți organizatii specializate partea tehnică a OI, PD, RD.

La a doua etapăîn plus, partea tehnică a OI, PD este în curs de pregătire.

În perspectivă(dacă există oportunități și cerere) RD este în curs de dezvoltare suplimentar.

2.1. Dezvoltarea modelelor tehnologice de centrale termice.
2.1.1. Proiectarea părții termomecanice (schema termică) a TPP.
2.1.2. Proiectarea unui sistem de tratare a apei (tratare chimică a apei) pentru partea tehnologică a TPP și apă din rețea.
2.1.3. Proiectarea sistemului de alimentare cu combustibil pentru centralele termice (pe gaz, cărbune, combustibil organic regenerabil).
2.1.4. Pregatirea modelelor tehnice pentru EPC (EPCM)-contractare.
2.2. Dezvoltarea modelelor tehnologice de centrale hidroelectrice, centrale cu acumulare prin pompare si structuri hidraulice ale centralelor termice.
2.2.1. Proiectarea părții hidromecanice a centralelor hidroelectrice, centralelor cu acumulare prin pompare (dacă există oportunități și cerere).
2.2.2. Proiectarea structurilor hidraulice ale TPP (alimentare cu apa, evacuare apa, circuite de racire circulante).
2.2.3. Pregatirea modelelor tehnice pentru EPC (EPCM)-contractare.
2.3. Dezvoltarea de modele tehnologice pentru partea electrică a centralelor termice, hidrocentralelor, centralelor cu acumulare prin pompare (inclusiv schemele lor de distribuție a energiei), instalațiilor de generare pe bază de surse regenerabile de energie, stații și linii electrice, precum și sisteme de control al proceselor.
2.3.1. Proiectarea părții electrice a centralelor termice, hidrocentralelor, centralelor cu acumulare prin pompare.
2.3.2. Proiectarea stației.
2.3.3. Proiectare linii electrice.
2.3.4. Proiectarea unui sistem automat de informare și măsurare pentru contorizarea energiei comerciale, sistem automatizat KUE (ASKUE), sistem automat de control al proceselor pentru centrale termice, hidrocentrale, centrale cu acumulare prin pompare și substații.
2.3.5. Pregatirea modelelor tehnice pentru EPC (EPCM)-contractare.
2.4.Elaborarea solutiilor de constructii, scheme de master plan

și comunicațiile de transport.

2.4.1. Proiectarea părții de construcție a structurilor principale și auxiliare ale TPP.
2.4.2. Proiectarea părții de construcție a structurilor principale și auxiliare ale centralelor hidroelectrice, centralelor cu acumulare prin pompare (dacă există oportunități și cerere).
2.4.3. Proiectarea părții de construcție a structurilor principale și auxiliare ale substațiilor și liniilor electrice.
2.4.4. Elaborarea unui plan general și a comunicațiilor de transport pentru centrale termice, hidrocentrale, centrale cu acumulare prin pompare, substații și linii electrice.
2.4.5. Dezvoltare POS.

Explicații. Pentru dezvoltarea de înaltă calitate a documentației tehnice este necesară achiziționarea de sisteme software licențiate: AutoCAD 2008, 2009 de la Autodesk sau Plant Design Management System (PDMS) de la AVEVA, precum și complexe pentru calculul schemelor termice și proiectarea echipamentelor termomecanice. (de exemplu, „CCP Designer”, proiectant cazane).

Pentru calculele modurilor electrice în sarcinile de proiectare a schemelor de distribuție a energiei, este necesară și achiziționarea de programe: RastrWin, ANARES, RTKZ, Mustang etc.

3. Bloc pentru dezvoltarea modelelor financiare și economice de instalații energetice și monitorizarea piețelor de energie electrică și termică

La prima etapă elaborarea modelelor financiare și economice de unități, clădiri și structuri se realizează:

implementarea părții financiare și economice a TCH, OI, BP;
controlul asupra îndeplinirii de către organizațiile terțe specializate a părții financiar-economice a OI, PD, RD;
pregătirea propunerilor de costuri pentru contractele EPC proprii (EPCM), analiza propunerilor de costuri pentru contractele EPC (EPCM) ale terților.
11a a doua fazaîn plus, se realizează partea financiară și economică a PD.

În perspectivă(în funcție de disponibilitatea și disponibilitatea cererii), este pregătită suplimentar o parte estimativă („marcarea”) a documentației de proiectare.

3.1. Analiza sistemului.
3.1.1. Analiza de sistem (ingineria de sistem) a proiectelor în diferite etape ale implementării acestora.
3.1.2. Analiza situației din economia în ansamblu și din industria energiei electrice, monitorizarea piețelor de energie electrică și termică, precum și a serviciilor de sistem pentru a justifica eficacitatea implementării proiectelor de construcție a centralelor termice, hidrocentrale, centrale cu acumulare prin pompare.
3.1.3. Analiza bilanţurilor de energie electrică şi termică şi putere pentru a justifica construcţia surselor de energie.
3.1.4. Identificarea oportunităților de investiții pentru proiecte proprii.
3.2. Dezvoltarea modelelor financiare și economice de proiecte.
3.2.1. Fundamentarea și selectarea indicatorilor de eficiență financiară și economică a proiectelor.
3.2.1. Colectarea datelor inițiale privind indicatorii macroeconomici.
3.2.2. Colectarea datelor inițiale privind achiziționarea de resurse pentru funcționarea surselor de energie și privind indicatorii de vânzare (volume, prețuri) de energie electrică, termică și servicii de sistem pentru ciclul de viață al proiectelor.
3.2.3. Calcule ale indicatorilor de performanță selectați, inclusiv determinarea sensibilității acestora la cei mai importanți factori de preț.
3.3. Determinarea costului construcției.
3.3.1. Determinarea costului proiectelor de construcție la diferite etape de proiectare (după modele tehnice de diverse detalii) - TCH, OI, PD, DD.
3.3.2. Determinarea costului propunerilor în timpul contractului EPC (EPCM). Baza este repartizarea costurilor pentru lucrările principale, auxiliare, materiale, construcție și instalare, punere în funcțiune (dare în funcțiune) etc.
3.3.3. Elaborarea devizelor locale și de obiect, costul total estimat al construcției pe baza standardelor prevăzute de „Metodologia de determinare a costului produse de constructiiîn teritoriu Federația Rusă„(MDS 81-35.2004).

Explicații. Pentru a efectua calcule ale indicatorilor financiari și economici ai proiectelor, este necesar să aveți un puternic software(de exemplu, programe AltInvest, Microsoft Project etc.). De asemenea, este nevoie de o bază de date puternică a economie regională, conform scenariului de prognoză a condițiilor de dezvoltare a economiei, energie electrică și termică.

4. Bloc pentru dezvoltarea modelelor de mediu ale instalaţiilor energetice şi monitorizare mediu inconjurator

La prima etapă dezvoltarea de modele ecologice de surse de energie, ținând cont de impactul asupra mediului, se realizează:

implementarea părții de mediu a TAP;
controlul asupra îndeplinirii de către organizațiile terțe specializate a părții de mediu a OI, PD, RD;

La a doua etapăîn plus, se pregătește partea de mediu (EIM) a RI, PD, RD, precum și se organizează și se realizează procedura EIM a proiectelor proprii.

4.1. Efectuarea analizei de mediu și a documentației EIM.
4.1.1. Cercetare analitică.
4.1.2. Monitorizarea legislatiei de mediu actuale.
4.1.3. Elaborarea documentației EIM pentru OI, PD.
4.1.4. Dezvoltarea PD și RD pentru măsuri individuale de mediu.
4.2. Organizarea procedurilor EIM.
4.2.1. Organizarea elaborării documentației (colectarea datelor inițiale, încheierea contractelor).
4.2.2. Organizarea audierilor publice privind EIM.
4.2.3. Contacte cu publicul, organizații de proiectare și construcții pe probleme de mediu.
5. Bloc de organizare a contractelor EPC (EPCM).
5.1. Efectuarea de studii analitice.
5.1.1. Monitorizarea pietelor pentru constructia surselor de energie (programe de investitii, licitatii anuntate).
5.1.2. Crearea bazelor de date privind contractorii EPC (EPCM), producatorii de echipamente principale in raport cu posibilitatile de implicare a acestora in contractare sub forma EPC (EPCM).
5.1.3. Crearea bazelor de date pentru contractori (constructie si instalare, punere in functiune, proiectare).
5.1.4. Monitorizarea mediului competitiv.
5.2. Elaborarea documentației de licitație și contract.
5.2.1. Organizarea pregătirii documentației de licitație (inclusiv propuneri tehnice și comerciale).
5.2.2. Organizarea pregătirii contractelor EPC (EPCM).
5.2.3. Crearea si administrarea unui sistem de participare la licitatii pentru incheierea contractelor EPC (EPCM) (standarde intreprinderii, proiecte de ordine si instructiuni, mentinerea unei arhive de documente).
5.2.4. Organizarea încheierii de subcontracte pentru lucrări de construcție și montaj, punere în funcțiune și proiectare.
5.3. Efectuarea procedurilor competitive.
5.3.1. Organizarea participarii companiilor proprii la licitatii anuntate de terti.
5.3.2. Organizare de licitatii pentru selectia subcontractantilor.
5.3.3. Organizarea si desfasurarea procedurilor competitive la cererea clientilor terti
6. Bloc pentru implementarea funcțiilor de inginer și agent tehnic
6.1. Organizarea funcțiilor unui inginer.
6.1.1. Participarea la dezvoltarea soluțiilor tehnice fundamentale pentru șantier.
6.1.2. Controlul asupra procesului de implementare a documentației de proiect de către proiectantul general și subcontractanții săi.
6.1.3. Coordonarea documentației proiectului în numele dezvoltatorului, client tehnic(ștampilarea „În producție” sau obținerea unei semnături de aprobare pe cele mai importante desene).
6.1.4. Participarea in numele dezvoltatorului-client la acceptarea unitatilor, cladirilor si structurilor finalizate.
6.2. Organizarea îndeplinirii funcțiilor de agent tehnic.
6.2.1. Participarea la controlul lucrărilor efectuate la unități: determinarea corectitudinii indicatorilor de raportare (fizici și monetari), termene de raportare și respectarea documentației tehnice.
6.2.2. Participarea la controlul calitatii lucrarilor efectuate.
6.2.3. Implementarea funcţiilor de supraveghere tehnică a construcţiilor.
6.2.4. Întocmirea de note analitice și rapoarte privind progresul construcției.

Explicații. Funcțiile de inginer și agent tehnic sunt îndeplinite cu implicarea:

unitatea de management de proiect;
unitate pentru elaborarea modelelor tehnice de instalații electrice;
unitate de dezvoltare a modelelor financiare și economice ale instalațiilor de energie și monitorizarea piețelor;
unitate de dezvoltare a modelelor de mediu ale instalațiilor electrice și monitorizarea mediului;
unitate de asamblare a echipamentelor.
7. Blocul unui set complet de echipamente (logistica)
7.1. Set complet de echipamente de bază.
7.1.1. Mentinerea bazelor de date privind principalele echipamente (cazane, turbine, generatoare, transformatoare puternice) si furnizorii acestora in conformitate cu politica tehnica a companiei, concretizata in modelele tehnice ale proiectelor dezvoltate (facilitati energetice).
7.1.2. Organizarea încheierii contractelor de furnizare a echipamentelor de bază (pe baza modelului tehnic al unității).
7.1.3. Monitorizarea executării contractelor de furnizare a echipamentelor de bază.
7.1.4. Controlul operațional al completității și calendarului de implementare a programului principal de furnizare a echipamentelor.
7.2. Echipamente echipament auxiliar.
7.2.1. Menținerea bazelor de date privind echipamentele și materialele auxiliare, precum și asupra furnizorilor acestora în conformitate cu politica tehnică a companiei, concretizate în modelele tehnice ale proiectelor dezvoltate (facilități energetice).
7.2.2. Organizarea încheierii de contracte pentru furnizarea de echipamente și materiale auxiliare (pe baza modelului tehnic al instalației).
7.2.3. Monitorizarea executarii contractelor de furnizare echipamente auxiliare.
7.2.4. Controlul operațional asupra completității și calendarului programului de furnizare a echipamentelor și materialelor auxiliare.

Explicații. Cu un volum mare de construcție, este recomandabil să separați funcțiile de asamblare a echipamentelor într-o companie separată - o entitate juridică.

2. Componente de inginerie

Conţinut

Inginer este un creator de obiecte instruit.

Inginerie- activitati de prestare a serviciilor cu plata, de creare si exploatare de facilitati.

proiect de inginerie- un set separat de lucrări pentru a crea un obiect (Fig. 2.0.1).

Modele de repartizare a responsabilităților participanților la proiecte de construcții- opțiuni tipice pentru domeniile de responsabilitate în proiecte (pentru client, antreprenor, inginer).

Servicii tipice ale companiilor de inginerie– consultanta, proiectare, echipamente, constructii, management de proiect.

Procesele de afaceri ale companiilor de inginerie- reprezentarea procesului a muncii efectuate de companii.

Orez. 2.0.1. Ce este necesar pentru a crea un obiect

2.1. Înțelegerea modernă a ingineriei

Orez. 2.1.1. Cine este inginer

„Un inginer este un „constructor științific” de structuri de diferite tipuri”. Așa l-a definit dicționarul IN SI. Dalia sensul ingineriei.

Înțelegerea modernă a termenului „inginerie” a fost în mare măsură păstrată. Când creează un obiect, inginerul acționează ca un „constructor de știință” sau îl asistă sau îl îndrumă pe constructor. Inginerul știe ce să construiască, cum să construiască și cum să gestioneze construcția (Figura 2.1.1).

Cu o interpretare mai largă, nu numai obiectele de construcție, ci și alte tipuri de obiecte create artificial pot acționa ca obiect de inginerie. Apoi ingineria este o activitate pe bază comercială pentru a asigura funcționarea obiectelor create artificial și a soluțiilor pentru transport și sisteme de informare, sisteme de control, sisteme de afaceri etc. De obicei, astfel de activități se desfășoară sub forma unui proiect separat pentru dezvoltarea unei soluții de inginerie sau sub formă de servicii (Fig. 2.1.2).

Orez. 2.1.2. Forme tipice de realizare a activităților de către o firmă de inginerie

2.2. Procese cheie pentru crearea unui obiect de infrastructură

Orez. 2.2.1. Procese cheie crearea obiectului

În procesul investițional general „inițierea – crearea unui obiect – exploatarea – eliminarea sau reconstrucția”, etapa de creare (construcție) a unui obiect ocupă un loc al doilea onorabil. Patru procese joacă un rol central în construcția unei instalații (Figura 2.2.1):

- E (inginerie - proiectare);

- P (achizitii - echipamente);

- C (constructii - constructii);

- PM (management de proiect - management de proiect).

Aici, o altă interpretare, mai restrânsă, a termenului „inginerie” apare ca activitate de proiectare a sistemului, în timp ce una mai largă înțelege ingineria ca implementarea tuturor acestor procese în proiect.

La implementarea proiectelor de investiții, procesele pot fi efectuate de organizații specializate atât separat, cât și în combinații diverse. De exemplu, un contract EPC este utilizat pe scară largă, care este o execuție complexă a lucrărilor de proiectare, organizare a consumabilelor și crearea unui obiect:

EPC = E + P + C.

În astfel de proiecte, ingineria joacă rolul de bază al întregului ciclu de viață al implementării proiectului - de la formarea unei idei până la crearea unui obiect.

Repartizarea responsabilitatii pentru crearea obiectelor

Structurați procesul de creare a unui obiect, descrieți principalele procese și subprocesele acestora.

Definiți interpreții.

Distribuiți responsabilitatea pentru execuția proceselor de creare a obiectelor între investitor, reprezentantul tehnic al investitorului și firmele de inginerie-executori.

2.3. Repartizarea responsabilității (rolurilor) EPC a participanților la proiecte de inginerie

Orez. 2.3.1. Model tradițional (inginer-investitor)

In practica afaceri moderneîntâlni diverse opțiuni delegând unui inginer (companie de inginerie) responsabilitatea pentru implementarea proceselor de bază de creare a obiectelor.

Opțiunile de repartizare a ariilor de responsabilitate EPC, înțelese ca rolurile participanților la proiecte de construcții, pot fi caracterizate convenabil folosind matricele de corespondență „tipuri de activitate – executanți”.

În astfel de matrici, coloanele se caracterizează forme standard servicii de inginerie:

– proiectare;

- echipamente;

- constructie.

Liniile definesc participanții la proiect:

- client;

– antreprenor;

- inginer consultant

Crucile (X) din matrice indică sfera de responsabilitate a participantului la proiect, adică corespondența „proces - executant”.

Când a fost întrebat de ce membru este responsabil executie eficienta funcții de inginerie în proiect, practica modernă oferă trei răspunsuri frecvent întâlnite:

- client (investitor) (Fig. 2.3.1);

– consultant independent (firma de inginerie) (Fig. 2.3.2);

- Antreprenor EPC, sau antreprenor general în construcții (companie de construcții) (Fig. 2.3.3).

Nu cu mult timp în urmă, se credea că problemele de inginerie ar putea fi rezolvate cel mai bine prin serviciile clienților proiectului. În favoarea acestui concept au fost prezentate următoarele argumente:

- eficienta economica a muncii prestate pe cont propriu;

– acumularea de competențe, cunoștințe și experiență în diverse proiecte în cadrul companiei client;

– nedezvăluirea know-how-ului tehnologic;

- securitatea economică.

Orez. 2.3.2. Model tradițional (inginer consultant

Orez. 2.3.3. Model EPC (antreprenor la cheie

Cu toate acestea, pe măsură ce piața se dezvoltă, toate cele patru argumente se dovedesc a fi din ce în ce mai puțin valide.

Când analizează primul argument, experții arată că un mare eficiență economică poate asigura specializarea firmelor și selecția interpreților pe bază de concurență.

Al doilea argument se dovedește a fi irelevant, de exemplu, atunci când se aplică scheme de finanțare a proiectelor, când o companie de proiect acționează ca client, care, prin statutul său, nu are dreptul de a participa la alte proiecte.

Al treilea argument își pierde din valoare din cauza accelerării ciclului de dezvoltare și a introducerii know-how-ului tehnologic: în lumea modernă câștigătorul nu este cel care păstrează mai bine secretele, ci cel care aplică rapid inovațiile care apar pe piață.

Și, în sfârșit, al patrulea argument devine și el mai puțin important în aplicarea metodelor moderne de finanțare a proiectelor, ceea ce necesită o anumită transparență din partea tuturor participanților la proiect și a procedurilor de proiect.

Astfel, astăzi focalizarea activităților de inginerie este mutată din ce în ce mai mult pe umerii firmelor de consultanță de inginerie specializate și contractorilor EPC. De regulă, toate funcțiile de examinare și supraveghere rămân la serviciile clientului.

În această situație, devine relevantă o considerație concentrată asupra organizării activităților de inginerie „pură”: compoziția proceselor și funcțiilor de afaceri, construirea organigramelor, abordări ale managementului de proiect etc.

La elaborarea unui proiect pentru crearea unei instalații de infrastructură

Faceți o listă cu competențele necesare pentru a finaliza proiectul.

Evaluează competențele existente ale companiilor de inginerie - potențiali executanți de proiecte.

Alegeți componența companiilor care participă la proiect, opțiunea de a-și distribui zonele de responsabilitate, evaluați punctele forte și punctele slabe ale opțiunii selectate.

Elaborați un plan de neutralizare puncte slabe opțiunea selectată.

2.4. Forme de execuție inginerească de către consultanți de specialitate și contractori EPC

Orez. 2.4.1. Organizarea cooperării în executarea proiectelor

Nu există o schemă unică de execuție și interacțiune în proiectele de inginerie ale companiilor de inginerie specializate și ale contractorilor EPC (Fig. 2.4.1). De la proiect la proiect, formele de execuție inginerească se schimbă, dar, cu toate acestea, anumite tendințe pot fi urmărite.

Companiile de inginerie specializate, de regulă, sunt implicate în:

- clienți, investitori - într-un stadiu incipient al proiectului să dezvolte conceptul proiectului, să elaboreze studii de fezabilitate;

- de către clienți - în calitate de inginer de proiect, care poate include elaborarea documentelor de licitație, selectarea contractanților și furnizorilor și managementul proiectelor;

– clienți, investitori, instituții financiare, contractori EPC – în calitate de experți independenți sau auditori tehnici;

– clienți, inginer de proiect, contractori EPC – să execute tipuri specifice lucrări de proiectare și sondaje (de exemplu, sondaje, inginerie detaliată etc.);

– clienți, inginer de proiect, contractori EPC – pentru organizarea achizițiilor (aprovizionare echipamente tehnologiceși materiale tehnologice).

Astfel, realitățile moderne ale pieței sunt următoarele: este relativ ușor să găsești un constructor „doar”. Cu toate acestea, devine important pentru client ca antreprenorul să fie responsabil nu numai pentru implementarea volumelor fizice conform desenelor primite, ci și pentru o instalație bine proiectată și construită fiabil. De aceea, astăzi ingineria devine mai mult sau mai puțin lotul oricărei companii de construcții. Mai mult, aplicarea eficientă a ingineriei devine un factor decisiv în crearea și menținerea strategică avantaj competitiv companie de constructii.

Noi servicii de inginerie

– ingineria proceselor de afaceri și a sistemelor de control

– ingineria competențelor

– Inginerie HR

2.5. Evoluția cerințelor pentru antreprenori

Orez. 2.5.1. Evoluția cerințelor clienților către antreprenor

Abordările privind selecția unui antreprenor și baza criteriilor pentru o astfel de selecție sunt strâns legate de apariția a două concepte: competențe speciale și valoarea remunerației pentru muncă. Aceste două criterii de bază – tehnic și economic (cu alte cuvinte, calitate și preț) – rămân principalii parametri ai pieței contractuale, precum și a oricărei piețe în general (Fig. 2.5.1).

Criteriul tehnic este un concept cu mai multe fațete și uneori contradictoriu. Aceasta include experiența, calificarea personalului, timpul de construcție, metodele și calitatea muncii, capacitatea fundamentală a antreprenorului de a implementa o anumită soluție tehnică și multe altele. Prețul proiectului conține și opțiuni de evaluare, de exemplu, sub forma unor condiții suplimentare pentru ordinul de plată.

Odată cu dezvoltarea și saturarea pieței, a apărut un alt criteriu de alegere a unui antreprenor - fiabilitatea acestuia, care asigură încrederea clientului în minimizarea riscurilor.

Adesea pentru client este foarte criteriu important este financiară, adică condițiile de participare a contractantului la finanțarea proiectului. Formele de astfel de participare au trecut printr-o cale dificilă de dezvoltare de la amânarea plății remunerației contractuale până la participarea contractantului la forme moderne complexe de finanțare a proiectelor.

Tendințele recente care afectează abordările de alegere a unui antreprenor se datorează faptului că dezvoltarea și saturarea pieței a dus la o anumită nivelare a nivelului tehnic și economic al antreprenorilor. Astăzi, cele mai avansate tehnologii și materiale sunt disponibile în mod egal pentru toată lumea. Contractorii au aceleași oportunități nu numai de a închiria echipamente (pe o piață de leasing dezvoltată), ci și de a atrage finanțare (pe o piață dezvoltată de servicii financiare). Mai mult, chiar resurse umaneîn unele zone încetează să mai fie un avantaj unic: toți antreprenorii din lume pe proiecte în diferite regiuni folosesc aceiași muncitori din Turcia, ingineri din India, manageri din Olanda. Dar, de exemplu, la alegerea contractanților, corporațiile petroliere internaționale acordă cele mai multe puncte de evaluare pentru nivelul de organizare a protecției muncii și sistemul de măsuri de mediu, considerând acești factori chiar mai importanți decât cei economici.

Ca urmare, concurența se revarsă în noi domenii, de exemplu, în domeniul culturii de afaceri, al protecției mediului, al calității relației contractantului nu numai cu clientul, ci și cu societatea în ansamblu. Ca urmare, cele mai importante cerințe pentru antreprenori sunt criteriile socio-economice:

– cultura de afaceri (standarde de afaceri corporative și sisteme de management);

– cultura atitudinii față de producție (sistem de management al calității);

- cultura atitudinii fata de angajat (sistem de protectie a sanatatii si siguranta productiei);

- o cultură a atitudinii față de natură (un sistem de gestionare a activităților de protecție a mediului).

Îmbunătățirea poziției unei companii de inginerie

Efectuați o analiză SWOT a companiei (oportunitati și amenințări ale mediului extern, punctele forte și punctele slabe ale companiei)

Analizați punctele forte și punctele slabe ale poziționării companiei din punctul de vedere al unui potențial client

Elaborați un plan pentru a neutraliza punctele slabe ale poziționării companiei și amenințările din mediul extern

Definiți direcțiile de utilizare punctele forte companie și oportunități ale mediului extern

Dezvoltați strategia companiei

Determinați mecanismele de implementare a strategiei

Începeți implementarea

Controlați progresul implementării strategiei

Faceți ajustările necesare

Fii activ

Benchmarking cu concurenții

Determinați componența criteriilor - K1, K2, K3 ... pentru a compara compania cu concurenții

Efectuați o analiză expresă și evaluați valoarea calitativă a criteriilor de comparație pentru companie și pentru concurenți

Construiți grafice comparative ale valorilor caracteristice (vezi Fig. 2.5.2.)

Evaluează situația

Luați măsurile necesare

Orez. 2.5.2. Graficul comparativ al valorilor caracteristice

2.6. Ingineria antreprenorului

Orez. 2.6.1. Suport ingineresc pentru activitățile constructorului-antreprenor

Inginerie contractuală organizarea constructiilor cuprinde doua zone:

– inginerie ca parte a implementării actualului munca de instalare;

– inginerie ca componentă a lucrării contractorului EPC. Poate fi numită inginerie tehnologică.

Ingineria construcțiilor este parte integrantă a executării lucrărilor de construcții și instalații și include managementul calității, protecția muncii, problemele de mediu, alegerea tehnologiilor, echipamentele de construcții, formele de organizare a muncii.

Componenta de inginerie a lucrării contractorului EPC este un grup de funcții (ingineria proceselor) care sunt asociate cu dezvoltarea și coordonarea (cu clienții și furnizorii) soluțiilor tehnologice, inclusiv selecția echipamentelor, dezvoltarea și coordonarea proiectului. documentaţie în volumul necesar (Fig. 2.6 .1).

Firma contractanta:

Oferă îndeplinirea funcțiilor de inginer șef

Organizează execuția proceselor inginerești principale și de susținere a construcțiilor

Oferă interacțiune în cadrul cooperării la proiect

Asigură standarde de calitate a produsului și a muncii

Asigură munca în siguranță

Execută bugetele și estimările proiectului

Se străduiește să îmbunătățească poziția competitivă

2.7. Exemplu. Servicii ale companiei de inginerie "Snaprogetti"

Orez. 2.7.1. Servicii ale companiei "Snaprogetti"

Poziționarea companiei pe piață începe cu anunțarea listei de produse și servicii.

Un exemplu interesant de înțelegere modernă a conceptului de „inginerie” este dat de descrierea serviciilor și rolurilor diviziei de conducte a companiei „Snaprogetti” (Italia), care poate fi numită un exemplu de companie de inginerie clasică în domeniul infrastructurii de petrol și gaze.

Conform broșurii de prezentare a companiei, serviciile diviziei de conducte a Snaprogetti sunt următoarele (Fig. 2.7.1):

– elaborarea de master planuri pentru proiecte;

– studii preliminare de inginerie și fezabilitate (studii de preinginerie și fezabilitate);

– inginerie de bază, inginerie detaliată și acceptarea echipamentelor (ingineria de bază și detaliată și punerea în funcțiune a instalației);

- management de proiect;

– furnizarea de echipamente tehnologice (procurement);

– supravegherea tehnică a lucrărilor de construcție și montaj (montări și supraveghere construcție);

– antrenament (instruire);

– lucrări de cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare);

- finanțarea proiectului.

Roluri în proiectele realizate de Snaprogetti:

– furnizor de tehnologie;

– antreprenor de inginerie;

- contractantul principal;

– antreprenor management/ Companie de management proiect (antreprenor manager);

– inginer project finance.

În broșura companiei Snaprogetti atrag atenția două poziții:

– înțelegerea neechivocă a finanțării de proiect ca activitate de inginerie (termenul „inginer de finanțare a proiectelor” este tipic);

- includerea în lista rolurilor companiei a rolului de antreprenor principal (în ciuda faptului că Snaprogetti nu are resurse proprii de producție, ci gestionează doar subcontractanți).

2.8. Exemplu. Procese de afaceri implementate de serviciile de inginerie Stroytransgaz

Orez. 2.8.1. Procesele de afaceri ale Stroytransgaz

Este util să luăm în considerare lista tipică de lucrări elaborate de reprezentanța Stroytransgaz din Kiev, care trebuie efectuată de serviciul de inginerie în procesul de pregătire și implementare a unui proiect pentru construcția unei instalații de petrol și gaze (de exemplu, un conductă, o stație de încărcare a petrolului, o fermă de rezervoare) (Fig. 2.8.1).

Dezvoltarea conceptului de proiect:

– definirea componenței proiectului;

– date inițiale pentru proiect;

- sarcina de proiectare a proiectului.

Studiu de fezabilitate al proiectului:

– realizarea unui studiu preliminar al proiectului;

– clarificarea datelor inițiale pentru proiect și componența proiectului (inclusiv standarde aplicabile, date cartografice, referințe etc.);

– soluții tehnice generale pentru proiect, selecția principalelor echipamente și materiale tehnologice pentru proiect;

– întocmirea unei note preliminare a cantităților de lucrări, echipamente și materiale pentru proiect;

– determinarea cerințelor de bază pentru echipamente, materiale, sisteme, calitate, siguranță etc.;

– elaborarea procedurilor generale pentru proiect (proiectare, furnizare, construcție, numerotare și documentare etc.);

– selecția preliminară a listei potențialilor furnizori;

– evaluare comercială generală a proiectului.

Inginerie preliminară sau de bază:

– realizarea unui sondaj detaliat al obiectului, inclusiv toate tipurile de sondaje;

– calcule tehnologice de bază pentru proiect;

– dezvoltarea comunului scheme tehnologice;

– selectarea și configurarea principalelor echipamente tehnologice (conducte, supape, compresoare, turbine, pompe etc.);

– elaborarea documentației tehnologice de bază (planuri/profile, tranziții principale etc.);

– realizarea de configurații și structuri, sisteme de control, control și siguranță (inclusiv sisteme centralizate de control, alimentare cu energie, comunicații, protecție electrochimică, control al scurgerilor, sisteme de supraveghere și avertizare, aer condiționat și ventilație, alimentare cu apă și canalizare, stingere incendii etc. );

– elaborarea documentaţiei generale de construcţie (planuri generale, amplasarea fundaţiilor etc.);

– clarificarea listelor de volume, elaborarea specificațiilor personalizate;

- selectarea potentialilor furnizori, desfasurarea unei competitii intre acestia;

– dezvoltarea procedurilor de control al calității și siguranței.

Inginerie de detaliu:

– confirmarea rezultatelor inspecției obiectelor;

– dezvoltarea de scheme tehnologice detaliate;

– elaborarea specificațiilor pentru echipamente și sisteme;

– elaborarea procedurilor de bază pentru tipurile de muncă;

- calcule generale detaliate de construcție (calcul de fundații, suporturi, tranziții, garduri etc.);

– calcule detaliate pe sisteme;

– integrarea și interacțiunea tuturor sistemelor aplicate;

– elaborarea documentației tehnologice detaliate (conducte, izometrie tehnologică etc.);

– calcule tehnologice detaliate (hidraulica, analiza tensiunilor etc.);

– întocmirea diferitelor rapoarte privind procesul de lucru, achiziții, inginerie etc.);

– pregătirea și efectuarea inspecțiilor și recepțiilor echipamentelor;

– elaborarea documentației generale detaliate de construcție (cladiri, canale de cablu, fundații etc.);

– filosofia generală de management;

– intocmirea manualelor de operare.

Inginerie de teren:

- clarificarea soluțiilor tehnice adoptate direct la șantierul unității;

– supraveghere tehnică sau supraveghere montaj pentru lucrările principale;

– controlul calitatii, asigurarea calitatii;

– managementul problemelor de protecția muncii și de ecologie.

Documentația „așa cum a fost construită”:

– efectuarea unui sondaj asupra obiectului după finalizarea lucrării principale;

– efectuarea de modificări la documentația existentă;

– calcule de verificare post-proiect;

– intocmirea de rapoarte, rapoarte si alte documentatii speciale.

Lista de lucrări de mai sus poate fi interpretată ca „inginerie de la un inginer” sub forma descifrării conceptului de „inginerie”, așa cum este de obicei interpretată în contractele EPC. Totuși, nu trebuie să uităm că realizarea lucrărilor de construcții și instalații este și o activitate, inclusiv de inginerie, asociată cu alegerea tehnologiilor și echipamentelor de construcție, organizarea muncii și, care este deosebit de importantă la un șantier modern, cu managementul. de calitate, protecția muncii și probleme de ecologie.

Noi tipuri de servicii de inginerie:

– Proiectarea sistemelor de management al facilitatilor

– Instruirea personalului unei unități nou create

– Lansarea în funcțiune a sistemului de management al facilității

-- [ Pagina 1 ] --

Ca manuscris

MILTO ANTON VLADIMIROVICH

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL O COMPANIE DE ENERGIE DE INGINERI

08.00.05 - Economie și management economie nationala

(economia, organizarea și managementul întreprinderilor,

industrii, complexe: industrie)

disertații pentru concurs grad

Candidat la Științe Economice

Novosibirsk - 2010

Lucrarea a fost realizată la Instituția de Învățământ de Stat

superior învăţământul profesional

„Universitatea Tehnică de Stat Novosibirsk”

Director stiintific: doctor în științe tehnice, profesor

secretar Iuri Anatolievici

Oponenți oficiali: doctor în economie, profesor

Novikov Alexandru Vladimirovici

Candidat la Științe Economice, conferențiar

Astrakhantseva Irina Alexandrovna

Organizație principală: Institutul de Inginerie Energetică din Moscova (Universitatea Tehnică)

Apărarea va avea loc pe 24 iunie 2010. la ora 11:00 la o ședință a consiliului de disertație D 212.169.01 la Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea de Stat de Economie și Management din Novosibirsk” - „NINH” la adresa: 630099, Novosibirsk, st. Kamenskaya, 56 de ani, cameră. 29.

Teza se găsește în biblioteca statului instituție educaționalăînvățământ profesional superior „Universitatea de Stat de Economie și Management din Novosibirsk” - „NINH”.

secretar științific

consiliul de disertație V.I. Mamonov

CARACTERISTICI GENERALE ALE STUDIULUI

Relevanța temei de cercetare. La începutul noului secol, s-au făcut schimbări semnificative în industria energetică rusă asociate cu tranziția la reglementarea pieței. Finalul logic al reformei a fost încetarea existenței RAO „UES din Rusia” la 1 iulie 2008 și începerea implementării unor proiecte majore de investiții.

Domeniul planificat al activității de investiții în industrie este descris de proiectul „Scheme și programe pentru dezvoltarea UES din Rusia 2010-2016”, care implică punerea în funcțiune a mai mult de 40 GW de capacități de putere în următorii 6 ani.

După cum se știe, mai devreme, ca parte a reformei RAO „UES din Rusia”, activele sale de proiect au fost vândute și au fost create noi companii energetice de inginerie pe baza acestora. Fiecare dintre proprietarii nou sosiți se așteaptă să primească un nivel ridicat de profitabilitate în acest moment și în viitor, precum și o creștere a capitalizării activelor. Atingerea acestor obiective este posibilă pe baza unei strategii flexibile de dezvoltare a întreprinderilor care poate oferi un răspuns în timp util la schimbările care au loc în industrie.

Cu toate acestea, ritmul de dezvoltare al majorității companiilor energetice de inginerie din Rusia rămâne semnificativ în urma dinamicii schimbărilor din industrie în ansamblu. Acest lucru se datorează în primul rând discrepanței dintre strategiile utilizate de companiile de inginerie starea curenta piata energiei. Rezolvarea acestei probleme este posibilă dacă alegerea strategiei se face, pe baza unei analize economice comparative a alternativelor strategice pe baza unor criterii agreate de managementul de vârf și marii proprietari. Ținând cont de gradul ridicat de incertitudine cu privire la nivelul real al activității investiționale din industrie, punct important este de a determina cel mai posibil scenariu pentru dezvoltarea mediului extern al unei companii de inginerie energetică.

Probleme de management al instalațiilor de energie electrică în conditiile magazinului Se acordă multă atenție lucrărilor experților autohtoni și străini: E.P. Volkova, V.G. Kitushina, V.V. Kondratiev, R. Koch, V. Ya. Secretaryeva, V.V. Hlebnikov și mulți alții. Probleme management strategic companiile sunt dedicate numeroaselor lucrări ale clasicilor autohtoni și străini, precum I. Ansoff, N. Wiener, O.S. Vikhansky, P. Drucker, R. Kaplan, M. Mescon, D. Norton, M. Porter, S. Young și alții.

Obiectul de studiu: companie de inginerie energetică

Subiect de studiu: metode de formare și implementare a strategiei de management a unei companii energetice de inginerie.

Scopul disertației este dezvoltarea unei abordări metodologice a formării și implementării unei strategii de management pentru o companie energetică de inginerie.

Pentru a atinge acest obiectiv, lucrarea a necesitat soluția următoarelor principale sarcini:

Studiul principiilor științifice ale managementului schimbării în întreprinderi și analiza abordărilor de gestionare a dezvoltării unei organizații în ceea ce privește aplicabilitatea acestora în industria energetică;
Dezvoltarea unei metodologii de evaluare a alternativelor strategice pe baza criteriilor agreate de managementul de top și marii proprietari ai companiei;
Analiza factorilor de mediu și evaluarea scenariilor de dezvoltare a pieței serviciilor de inginerie și a volumului investițiilor în sectorul energetic rus;
Dezvoltarea și implementarea unei strategii de management corporativ pentru o companie de inginerie energetică care să corespundă alternativei strategice alese și scenariului de dezvoltare a pieței serviciilor de inginerie;
Aprobarea abordării metodologice propuse.

Baza metodologică și teoretică a cercetării. Baza metodologică și teoretică inițială a studiului a fost o sinteză a lucrărilor oamenilor de știință ruși și străini în domeniul management strategic, economia afacerilor, managementul energiei, managementul schimbării, managementul proiectelor, abordarea proceselor, proiectarea arhitecturii de afaceri și modelarea proceselor de afaceri.

Pentru a rezolva sarcinile stabilite, metode comparative de cunoaștere, metode științifice generale de cunoaștere (analiza, sinteză, inducție, deducție), o abordare sistematică, abordarea procesuala, metode analiză economicăși teoria mulțimilor fuzzy.

Baza empirică studiile sunt date rapoarte anuale centre științifice și tehnice energetice, companii de inginerie ruse și străine; „Strategia energetică a Rusiei pentru perioada până în 2020”; „Dispunerea generală a instalațiilor electrice până în 2020”; „Schema și programul de dezvoltare a UES al Rusiei 2010-2016”; reguli Ministerul Energiei al Federației Ruse; programe de investiții ale companiilor generatoare și de rețea.

Noutate științifică este după cum urmează:

Este fundamentată necesitatea utilizării conceptului de schimbări evolutive ca cea mai importantă și fundamentală metodă de implementare a transformărilor pe termen lung în companiile energetice de inginerie;
Identificarea și structurarea factorilor care influențează dezvoltarea piata ruseasca servicii de inginerie în sectorul energetic, care determină alegerea strategiei pentru o companie de inginerie energetică;
S-a dezvoltat o abordare metodică a alegerii unei strategii de dezvoltare pentru o companie de inginerie energetică, bazată pe metoda analizei economice comparative a alternativelor strategice pe baza unor criterii agreate de managementul de vârf și marii proprietari, care permite luarea unei decizii bazate pe obiective. evaluări cantitative.
Se propune o metodă de evaluare a celui mai posibil scenariu de dezvoltare a pieței serviciilor de inginerie folosind teoria mulțimilor fuzzy, care permite reducerea gradului de incertitudine cu privire la scenariile de dezvoltare a mediului extern în etapa de diagnosticare a dezvoltării unei strategii. pentru o companie de inginerie energetică;
În ceea ce privește specificul industriei energetice, a fost adaptată o strategie corporativă de dezvoltare a competențelor și culturii, corespunzătoare alternativei strategice alese și care conține principalele priorități strategice ale unei companii de inginerie energetică.

Semnificația teoretică și practică a cercetării. Semnificația teoretică a cercetării disertației constă în dezvoltarea unor metode de management strategic pentru companiile energetice de inginerie.

Metodologia propusă în lucrare pentru analiza alternativelor strategice pentru companiile energetice de inginerie este de importanță practică și poate fi folosită pentru a determina zone promițătoare pentru dezvoltarea consultanței inginerești în Rusia. Materialele disertației pot fi utilizate în procesul educațional atunci când susțin cursuri de curs la disciplina „Managementul strategic în sectorul energetic”.

Aprobarea lucrării și implementarea rezultatelor. Principalele prevederi și rezultate ale lucrării au fost raportate la conferința științifică a tinerilor oameni de știință din Rusia „Știință. Tehnologii. Inovații.» (Novosibirsk, 2005 - 2006), II-m Competiție a întregului rus tineri specialiști de profil ingineresc în domeniul industriei energiei electrice (satul Divnomorskoye, 2007), Expoziția și Conferința Internațională Rusia Power (Moscova, 2008), Expoziția și Conferința Internațională Power-Gen Europe (Milano, 2008). Principalele rezultate ale lucrării de disertație au fost discutate în cadrul ședințelor comune ale E4 Group JSC și SibCOTES CJSC, abordarea metodologică propusă a fost implementată în strategiile de afaceri ale acestor companii de inginerie, ceea ce este confirmat de certificatele de implementare relevante.

Fiabilitatea și validitatea concluziilor și rezultatelor lucrarea de disertație este determinată de alegerea metodelor de cercetare utilizate în lucrare. Utilizarea de către autor a aspectelor metodologice utilizate pe scară largă în practica științifică internă și mondială abordarea sistemelor, metode de sinteză și analiza comparativa a servit drept bază pentru formarea unei abordări pentru dezvoltarea unei strategii pentru o companie energetică de inginerie.

Fiabilitatea și validitatea rezultatelor lucrării obținute de autor este confirmată de introducerea modelelor și metodelor propuse în practica managerială a companiilor de inginerie.

Publicaţii. Principalele prevederi și rezultate ale cercetării disertației au fost publicate în 15 lucrări cu un volum de 6,02 p.p.: 3 dintre ele au fost revizuite de colegi. publicații științifice recomandat de Comisia Superioară de Atestare a Rusiei; 1 lucrare - în culegeri de lucrări științifice; 3 lucrări - materiale ale conferințelor științifice internaționale și rusești; 8 lucrări - în periodice comerciale.

Structura și scopul disertației. Lucrarea constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații. Teza este prezentată pe 171 de pagini din textul principal, conține 18 tabele și 31 de figuri. Lista bibliografică include 124 de surse.

CERCETARE CONȚINUT PRINCIPAL

În introducere se fundamentează relevanța temei, se formulează scopul și obiectivele cercetării disertației, se determină baza metodologică și teoretică a acesteia, se caracterizează noutatea științifică și semnificația practică a cercetării.

În primul capitol Sunt luate în considerare „Fundamentele teoriei managementului schimbării: necesitatea schimbărilor în industria energetică rusă și gradul de radicalism al acestora” baza teoretica organizarea și bazele metodologice ale managementului schimbării, expuse în literatura națională și mondială; analiza conceptului revoluționar și evolutiv al schimbărilor în raport cu specificul energie domestică; a identificat și structurat principalii factori care influențează dezvoltarea ingineriei ruse în domeniul energiei; s-a făcut o evaluare a implementării programului de reformare a sectorului energetic intern în ceea ce privește organizarea unui nou spațiu de piață.

În al doilea capitol„Bazele metodologice ale managementului strategic al unei organizații” are în vedere principala abordare a managementului dezvoltării unei organizații în fața schimbărilor tot mai mari din mediul extern și a incertitudinii asociate – managementul strategic; au fost adaptate principiile managementului strategic al unei întreprinderi energetice; a dezvoltat o metodologie pentru analiza alternativelor strategice pentru o companie energetică de inginerie; a fost efectuată o analiză a mediului extern și a fost propusă o metodologie de evaluare a celui mai posibil scenariu de dezvoltare a pieței serviciilor de inginerie și a volumului corespunzător de investiții în sectorul energetic.

În al treilea capitol„Elaborarea și implementarea unei strategii de dezvoltare pentru o companie energetică de inginerie”, a fost realizată o aprobare practică a abordării metodologice propuse pentru alegerea unei strategii și adaptarea strategiei corporative corespunzătoare pe exemplul unei companii de energie de inginerie specifică.

ÎN pedeapsa cu închisoarea se formulează principalele rezultate ale lucrării.

PRINCIPALELE DISPOZIȚII PENTRU APĂRARE

Se efectuează analiza conceptului de „inginerie”, se sistematizează tipurile de servicii de inginerie și se determină specificul companiilor energetice rusești de inginerie. Ingineria ca sector al economiei de piata a aparut in urma cu un secol si jumatate in Marea Britanie, cand serviciile inginerilor (la inceput individuali, apoi grupuri de ingineri uniti in firme de inginerie) au inceput sa fie vandute pentru prima data, noi fabrici. cerute de industriași și modernizarea celor existente (vezi fig. 1).

Fig.1. Evoluția companiilor de servicii de inginerie

Cele mai mari companii furnizarea de servicii de consultanță și inginerie complexă pentru întreprinderi complex energetic Rusia sunt institute de proiectare și cercetare a ramurilor (vezi Tabelul 1).

tabelul 1

Acţionari strategici ai marilor companii de inginerie energetică.

Acţionari strategici	Companii de inginerie energetică
	Southern ICE (Centrul de Inginerie Energetică de Sud)
Grupul ESN	IC UES (Centrul de inginerie UES)
RUCOM (companie de management rusă)	SibENTC (Centrul științific și tehnic al energiei din Siberia), Sibtekhenergo, SibCOTES.
Energostroyinvest-Holding	ICE Ural (Centrul de Inginerie Energetică al Uralilor), SevZapNTC (Centrul de Inginerie Energetică de Nord-Vest), PIC UralTEP (Centrul de proiectare și inginerie UralTEP)
EDS-Holding	ICE din regiunea Volga (Centrul de inginerie al energiei din regiunea Volga)

480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teză - 480 de ruble, transport 10 minute 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână și de sărbători

Vedeneev Fedor Valentinovici. Managementul proiectelor activităților de inginerie: dis. ... candidat la științe economice: 08.00.05 / Stat. un-t management .. - Moscova, 2006. - 179 p.: ill. RSL OD, 9 06-10/505-1

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului activităților de inginerie modernă

1.2 Analiza și clasificarea tipurilor de activități de inginerie modernă 14

1.3 Studiul activităților companiilor de inginerie 28

1.4 Concluzii dar capitolul 45

Capitolul 2. Analiza metodelor de management ingineresc și dezvoltarea unui sistem bazat pe acestea management de proiect activități de inginerie 48

2.1 Activități de cercetare și integrarea managementului de proiect și managementului ingineresc 48

2.2 Analiza metodologiei ingineriei paralele 66

2.3 Utilizarea metodologiei de dezvoltare integrată a produselor pentru a îmbunătăți eficiența managementului ingineresc 79

2.4 Dezvoltare principii generale construirea unui sistem eficient de management de proiect pentru o companie de inginerie 90

2.5 Utilizarea unui model integrat de maturitate organizațională pentru a îmbunătăți eficiența managementului de proiect al activităților de inginerie 109

2.6 Capitolul 113 constatări

Capitolul 3. Experiență practică în dezvoltarea și operarea unui sistem de management de proiect pentru activități de inginerie 117

3.1 Dezvoltarea unei structuri organizatorice pentru conducerea unei mici întreprinderi de inginerie 117

3.2 Dezvoltarea de soluții metodologice care optimizează managementul unei firme de inginerie 122

3.3 Rezultatele implementării propunerilor de optimizare a sistemului de management al unei firme de inginerie 134

3.4 Capitolul 135 Concluzii

Concluzia 138

Referințe 148

Aplicații 156

Introducere în muncă

Modern relaţiile economice caracterizat prin ritmuri tot mai mari de creștere a produselor, serviciilor și proceselor de creație intensivă în știință. Această tendință duce la o creștere a volumului de muncă legat de soluționarea problemelor științifice, tehnice și organizatorice complexe, ceea ce duce la rândul său la o creștere a volumului de servicii profesionale care vizează rezolvarea acestor probleme. Rezultate importante ale acestei tendințe sunt creșterea importanței și creșterea volumului activităților de inginerie în cadrul relațiilor economice. În primul rând, dezvoltarea activității de inginerie se manifestă prin investiții complexe și proiecte industriale care vizează crearea sau modernizarea complexului. sisteme economice sau componentele lor individuale. Dar chiar și cu implementarea unor inițiative economice nu atât de mari, de exemplu, dezvoltarea unui nou tip de serviciu de către o afacere mică, volumul activităților de inginerie este de aproximativ o treime din volumul întregii lucrări.

În prezent, activitățile de inginerie sunt asociate cu activitățile de specialitate companii profesionale care preiau rezolvarea unor probleme complexe științifice, tehnice, organizatorice și economice. Sectorul companiilor de inginerie se dezvoltă în prezent rapid. Acest lucru este evident mai ales la industrializat țări străine. Deși managementul de inginerie și inginerie în Rusia s-a dezvoltat în moduri oarecum diferite de cele globale, în prezent numărul firmelor de inginerie ruse crește exponențial de la an la an, ceea ce indică relevanța extremă a activităților de inginerie pentru Federația Rusă.

Activitatea de inginerie modernă se manifestă nu numai în activitățile companiilor de inginerie, ci și în activitățile marilor corporații industriale care sunt angajate în dezvoltarea și producerea de noi produse și rezolvă în mod independent problemele de inginerie care apar în acest caz. Dar trebuie menționat că acest tip de organizare a activităților de inginerie este deja considerat astăzi ca o excepție de la regulă. Așa cum construcțiile economice au făcut loc construcțiilor profesionale, serviciile profesionale de inginerie domină realitatea economică. Deși conținutul activității de inginerie în sine nu se schimbă față de metodele de lucru ingineresc, abordările managementului ingineresc diferă semnificativ. În acest sens, trebuie remarcat faptul că această disertație consideră serviciile profesionale de inginerie și activitățile companiilor profesionale de inginerie ca principală arie de cercetare.

Pe lângă domeniul de participare, importanța activităților de inginerie în realitatea economică modernă este, de asemenea, în creștere. Succesul oricărei inițiative economice depinde aproape în întregime de soluționarea eficientă a problemelor științifice și tehnice complexe. Eficacitatea ingineriei determină calitatea produselor și serviciilor, calitatea suportului tehnic, gradul de satisfacție al clienților și consumatorilor, momentul dezvoltării, creării și lansării de noi produse pe piață, conformitatea produselor cu tehnologiile moderne. soluții, probleme de productivitate și eficiență a proceselor de producție,

Prin urmare, relevanța temei acestei disertații datorită următorilor factori semnificativi:

În economia modernă, volumul sarcinilor de natură științifică, tehnică, organizatorică și economică este în creștere, necesitând participarea activă a specialiștilor de înaltă profesioniști, iar ca urmare, volumul și importanța activităților de inginerie cresc;

Activitatea de inginerie defineşte indicatori cheie care afectează succesul aproape oricărei întreprinderi sau proiecte, cum ar fi:

calitatea soluțiilor de proiectare, proceselor de producție, produselor și serviciilor, suport tehnic;

indicatori economici stabiliți în dezvoltarea și proiectarea produselor și manifestați în producția, vânzarea și exploatarea produselor;

durata lucrărilor de dezvoltare, producție și lansare a produselor pe piață și durata perioadei de la identificarea unei nevoi până la satisfacerea efectivă a acesteia.

Eficacitatea managementului ingineresc devine un factor determinant în eficiență activitate economicăîn general;

Metodele de management pentru activitățile de inginerie necesită o dezvoltare constantă datorită dezvoltării intensive și dinamice a activităților de inginerie;

* Companiile de inginerie din Federația Rusă se dezvoltă activ și
se va dezvolta pe baza directiei generale de dezvoltare economica spre mai mult
nivel înalt de dezvoltare științifică și tehnică.

Scopul cercetării disertației constă în dezvoltarea unui sistem de management bazat pe știință și eficient pentru activitățile moderne de inginerie, inclusiv un set de principii metodologice și organizatorice, modele și instrumente.

Obiectivele principale ale studiului sunt după cum urmează:

Studiul înțelegerii moderne a activităților de inginerie în toată diversitatea ei de manifestări;

Analiza și clasificarea tipurilor de activități de inginerie modernă;

Studiul activităților celor mai bune companii de inginerie;

* Studierea celei mai bune experiențe de conducere a unei companii de inginerie aplicată
metode, instrumente și soluții;

O analiză detaliată a relației dintre procesele și funcțiile managementului ingineresc și
management de proiect;

* Identificarea metodelor și abordărilor care îmbunătățesc eficiența managementului
activități de inginerie modernă;

Studierea metodelor moderne de inginerie paralelă;

Definirea instrumentelor metodologice pentru managementul eficient al curentului
operațiunile și dezvoltarea unei companii de inginerie;

* Utilizarea practică a soluțiilor formulate în cadrul unui specific
proiect de optimizare a sistemului de management al unei firme de inginerie.
Obiect de studiu este un sistem de activități de inginerie,

care apar în cadrul funcționării și dezvoltării companiilor de inginerie.

Subiect de studiu sunt principiile și elementele sistemului de management al activității de inginerie, precum și tehnicile, metodele și instrumentele individuale utilizate în cadrul acestui sistem.

Studiul a folosit rezultate științifice obținute de oameni de știință autohtoni și străini, cum ar fi: Razu M.L., Porshnev A T., Yakutin Yu.V., Voropaev V.I., Karavaev E.L., Korotkov E.M., Milner B.Z., Gray K.F., Larson E.W., Diethelm G., Kertsner G. și mulți alții.

Baza metodologică a studiului a servit ca: teoria generală a sistemelor și analiza sistemelor, conceptul și metodologia modernă de management de proiect, fundamente teoretice ale managementului general și strategic, metode de inginerie de sistem și dezvoltare optimă sisteme tehnice, metode de analiză statistică.

Noutatea științifică a disertației constă din următoarele:

Formularea și conținutul conceptului de „inginerie” au fost clarificate;

S-a realizat clasificarea tipurilor de activități inginerești;

* Realizat o analiză detaliată a relației dintre procesele de management de proiect,
managementul produsului (managementul activităților de proiectare,
dezvoltare, productie industriala, promovare și funcționare
produse) și managementul ingineresc;

S-a realizat studiul interacțiunii diferitelor modele de cicluri de viață (produs, proiect, inginerie, tehnologii), pe baza căruia a fost elaborat un model generalizat al ciclului de viață al produsului, în care s-a stabilit un loc pentru managementul proiectelor și Inginerie;

Au fost identificate soluții pentru îmbunătățirea eficienței managementului ingineresc;

A fost dezvoltată o abordare pentru proiectarea structurii organizatorice a conducerii unei companii de inginerie;

* A fundamentat și adaptat utilizarea metodologiei de integrat
dezvoltarea și modelul integrat de maturitate organizațională în cadrul
sistem eficient de management al proiectelor pentru inginerie;

„Sunt formulate principiile generale ale integrării proceselor guvernanța corporativă, managementul activităților funcționale și managementul proiectelor în cadrul unui sistem unificat de inginerie de management de proiect. Fiabilitatea rezultatelor cercetarea se datorează respectării stricte a prevederilor teoriei managementului sistemelor și metodologiei de management al proiectelor, susținute de date practice de calcul Cu folosind în cadrul abordării situaționale metode de modelare economico-matematică și de simulare și se bazează, de asemenea, pe reprezentativitatea șirului de informații inițiale.

Semnificația științifică a disertației consta in imbunatatirea sistemului de management al activitatilor moderne de inginerie, insusirea de noi metode si instrumente de management de proiect de inginerie, cercetare aprofundata

relația dintre managementul de proiect și managementul produsului de proiect, dezvoltarea unui număr de soluții de integrare care cresc atât eficiența managementului ingineresc, cât și eficiența managementului de proiect în ansamblu.

Semnificația practică a rezultatelor cercetării disertației este format din V oportunități de optimizare a activităților companiilor de inginerie, în special în:

Reducerea duratei lucrărilor de inginerie, de la dezvoltarea produsului până la începerea funcționării acestuia,

Îmbunătățirea calității soluțiilor de proiectare, a produselor create și a suportului tehnic, în primul rând prin integrarea activităților tuturor părților interesate ale proiectului de inginerie,

Reducerea costului unui proiect de inginerie, în principal datorită eliminării corecțiilor și repetărilor,

Creșterea transparenței și gestionabilității operațiunilor curente,

„Îmbunătățirea gestionabilității dezvoltării pe termen lung a unei companii de inginerie.

Rezultatele cercetării disertației au fost testare practicăîn cursul proiectelor de optimizare a sistemului de control al unui număr de companii rusești de inginerie, dintre care una este prezentată în detaliu în al treilea capitol al acestei disertații. rezultate aplicație practică a confirmat corectitudinea abordărilor teoretice și a formulat soluții.

Principalele concluzii și prevederi ale disertației sunt reflectate în 4 publicații. Prevederile generale ale disertației au fost raportate la conferințe științifice și practice susținute la Universitatea de Stat de Management, unde au primit o evaluare și aprobare pozitivă.

Structura muncii

Teza este formată din 3 capitole, introducere, încheiere cu un total de 149 de pagini. O serie de materiale importante, dar de sprijin, sunt prezentate în cinci apendice. Teza include 1 tabel și 27 de figuri. La efectuarea cercetării disertației științifice au fost utilizate 121 de surse, dintre care 30 sunt străine.

Studiul activităților companiilor de inginerie

Activitățile de inginerie în străinătate sunt desfășurate de firme specializate de inginerie, consultanță în inginerie și cercetare inginerească, iar în Rusia - prin institute de cercetare și proiectare de proiectare, sondaj și industrie, birouri de proiectare și dezvoltare. Toate aceste organizații, într-un fel sau altul, pot fi numite firme de inginerie, care sunt subiectele cele mai importante și active ale activității profesionale moderne de inginerie.

Ingineria ca domeniu profesional activitate economică, este furnizarea unei game de servicii comerciale pentru pregătirea și susținerea procesului de producție și vânzarea produselor, care, cu toată diversitatea lor, formează două grupe principale: servicii legate de pregătirea procesului de producție, și servicii pentru asigura progresul si managementul procesului de productie.

În prezent, pe baza condițiilor reale existente în economia rusă, progresul în dezvoltarea activităților de inginerie și contribuția acestuia la îmbunătățirea eficienței managementului proiectelor de investiții poate fi facilitat prin utilizarea experiență străină management ingineresc.

Fragmentarea departamentală și organizatorică a activităților de inginerie și investiții a condus la faptul că drumul de la idee la produse terminate, în special în industriile civile, sa dovedit a fi de multe ori mai lung în Rusia decât în țările dezvoltate cu economie de piata. Probleme suplimentare au apărut în perioada de tranziție, caracterizate prin distrugerea metodelor administrativ-comandă, un decalaj legături economiceși descentralizarea investițiilor de capital. Aceste probleme împiedică dezvoltarea deplină a activităților de inginerie în Rusia și împiedică dezvoltarea metodelor avansate de inginerie care măresc semnificativ eficiența proiectelor de investiții și a activităților economice în general.

În ultimii 10-15 ani, ingineria a primit o dezvoltare semnificativă și a devenit un domeniu independent. afaceri internationale(41). Pozițiile de lider pe piața mondială a serviciilor de inginerie sunt ocupate de firme din SUA, Franța, Marea Britanie, Germania, Japonia, Canada, Suedia, Italia. Volumul anual al exporturilor de servicii de inginerie reprezentat de aceste țări este de zeci de miliarde de dolari SUA, inclusiv costul furnizării de echipamente și materiale,

Domeniul de aplicare al serviciilor de inginerie în cadrul proiectelor de investiții este destul de larg. În unele cazuri, ingineria se limitează la servicii de consultanță sau la implementarea cunoștințelor tehnologice. În această calitate, pot fi luate în considerare servicii pentru proiectarea acestei facilități, sistematizarea, prelucrarea și utilizarea cunoștințelor și experienței în scopurile specifice acestei construcții. Materialul concret al lucrării de proiectare este documentația de proiectare. În alte cazuri, serviciile de inginerie nu au o concretizare materială direct exprimată, de exemplu, pregătirea specialiștilor sau gestionarea procesului de construcție a unui obiect.

Serviciile de inginerie, însă, nu includ crearea și implementarea de know-how, licențe și alte forme de cunoaștere în domeniul tehnologiei. Acest gen de activitate, spre deosebire de inginerie, este limitată de drepturile exclusive de realizare a cunoștințelor în scopuri industriale, pe care le au un număr limitat de subiecți. Cu toate acestea, în practică, furnizarea de servicii de inginerie este adesea combinată cu vânzarea de know-how. În acest caz, transferul de know-how poate fi de natură ascunsă și să nu iasă în evidență ca tranzacție independentă.

Numărul de servicii legate de pregătirea procesului de producție include în primul rând serviciile care formează împreună sfera activităților proiectului în cadrul ciclului investițional. Totodată, serviciile pre-proiect includ de regulă: cercetare de piață, cercetare de teren - sondaj topografic al zonei, studiul solurilor, solului, explorarea mineralelor, elaborarea planurilor de investiții capitale, dezvoltarea rețelei de transport, implementarea unei fezabilitate. studiu (studiu de fezabilitate), etc.

Sfera serviciilor de proiectare propriu-zisă, subdivizată în inginerie de bază (de bază) și detaliată (detaliată), include, de regulă, următoarele lucrări (41): inginerie de bază - realizarea studiilor și calculelor preliminare de inginerie, un plan general, flux diagrame și recomandări, un proiect preliminar de estimare a costurilor, dezvoltarea cerințelor inițiale pentru echipamente sau specificații extinse de echipamente și materiale, evaluarea costurilor pentru crearea și funcționarea acestuia. Rezultatele acestor lucrări, de regulă, sunt reflectate în documentația de bază de proiectare; inginerie detaliată - pregătirea documentației pentru proiectul propriu-zis și calcule detaliate pentru implementarea acestuia, execuția desenelor de lucru, specificațiilor tehnice, precum și consultații și supraveghere asupra realizării acestor lucrări.

Un alt domeniu al serviciilor de inginerie include pregătirea pentru execuția unui contract de construcție și construcția efectivă a unui obiect, inclusiv pregătirea documentației contractului, organizarea licitațiilor, evaluarea propunerilor, pregătirea recomandărilor cu privire la acestea, depunerea unui contract, managementul construcției, teste de recepție după punerea în funcțiune, redactarea și eliberarea certificatului de finalizare a lucrărilor, aviz tehnic privind construcția, pregătirea lucrărilor de inginerie și personalul tehnic, pregatirea conditiilor de comercializare a produselor. în sferă servicii speciale include realizarea de studii economice, elaborarea de propuneri pentru eliminarea deșeurilor, consultanță și proceduri juridice etc.

Serviciile de inginerie pentru asigurarea progresului și controlului procesului de producție aparțin domeniului de operare, management al întreprinderii și vânzarea produselor acesteia. Serviciile de gestionare și organizare a procesului de producție includ acceptarea și testarea echipamentelor, serviciile efective pentru operarea instalației, determinarea structurii producției, instruirea personalului și a sistemelor. salariile, organizarea aprovizionării materiale și tehnice, supravegherea exploatării. Aceasta include, de asemenea, consiliere și asistență în aranjarea finanțării, evaluarea veniturilor și costurilor și recomandări pentru optimizarea acestora, managementul capitalului propriu, politica financiară etc., precum și servicii de vânzare de produse, inclusiv cercetare de piață, organizare de publicitate și vânzare de produse. produse, servicii pentru implementarea sistemelor suport informativ.

Utilizarea metodei de dezvoltare integrată a produselor pentru a îmbunătăți eficiența managementului ingineresc

Luarea în considerare a metodologiei IPD este prezentată pe exemplul unui proiect de inginerie militaro-industrială. Cadrul general al proiectului de creare a unui nou sistem militar-tehnic este stabilit într-un document numit cerere de propunere (RFP - Request for Proposal), care este ceva asemănător conceptului general al viitorului sistem și care este format din client și apoi trimis tuturor contractanților și furnizorilor potențiali. Acest document definește cerințele detaliate pentru sistem și modul în care entitățile guvernamentale care acționează ca clienți vor gestiona proiectul și contractul care îl însoțește. Metodologia IPD prevede ca apariția documentului RFP să fie precedată de o procedură de planificare preliminară, deoarece modificarea domeniului de aplicare a proiectului după semnarea și începerea contractului este întotdeauna însoțită de costuri suplimentare mari și crește semnificativ riscurile proiectului. . Cheia acestei planificări prealabile este crearea unei echipe RFP. Acest document ar trebui elaborat de aceleași persoane care vor gestiona proiectul după aprobarea contractorului și semnarea contractului. Această echipă include nu numai echipele de management de proiect și de dezvoltare a produselor interdisciplinare (IPT - Integrated Product Team), care formează principalul nucleu organizațional al proiectului, ci și reprezentanți ai conducerii de vârf ai structurilor guvernamentale și militare de supraveghere, precum și reprezentanți ai consumatorul, o organizație care va folosi în continuare sistemul militar. Un alt punct important în această etapă este implicarea reprezentanților furnizorilor în activitatea de elaborare a cerințelor pentru sistem. Pe lângă faptul că vă ajută să înțelegeți mai bine cerințele sistemului și ale contractorilor, furnizorii sunt, de asemenea, de mare ajutor în proiectarea sistemului, deoarece cunosc mai bine decât oricine capacitățile tehnologiilor și soluțiilor disponibile pe piață. Participarea furnizorilor optimizează semnificativ munca atât la proiectarea preliminară a sistemului, cât și la căutarea surselor de soluții și contractori.

Următoarea etapă constă într-o descriere mai clară a cerințelor pentru sistem prezentate de consumatori. Niciun proiect nu poate avea succes fără cerințe de produs bine definite, care sunt încorporate în soluțiile și procesele care alcătuiesc sistemul. Definirea cerințelor începe cu definirea clienților. Cel mai evident consumator este organizația care va opera sistemul odată ce acesta a fost stăpânit. Însă organizația de exploatare nu trebuie considerată unicul consumator. Alți utilizatori ai sistemului în cazul unui proiect militar-industrial sunt structurile de cartier general militar, agențiile militare și alte structuri militare și guvernamentale. Astfel, la definirea cerințelor, este necesară implicarea tuturor părților interesate active în acest proiect laturi. În urma definirii consumatorilor și utilizatorilor, se determină cerințele acestora, care sunt consemnate într-un document numit Document de cerințe operaționale (ORD), care în mare parte corespunde cu termeni de referinta la sistem. La elaborarea acestui document în cadrul metodologiei IPD, este adesea folosit un instrument numit Quality Function Deployment (QFD - Quality Function Deployment), care vă permite să traduceți cerințele utilizatorului în limbă. specificații produse și procesele lor de fabricație. Punctul cheie al acestei etape este comunicarea eficientă cu consumatorii. Este foarte important să dezvoltăm relații de echipă cu toate organizațiile de consumatori, să le implicăm în proces cât mai curând posibil. În caz contrar, cerințele întârziate pot complica semnificativ munca privind formularea cerințelor și proiectarea ulterioară. Timpul petrecut cu interacțiunea prealabilă cu clienții se plătește în cele din urmă prin mai puține revizuiri, calitate îmbunătățită a produsului și timp general mai rapid al proiectului.

Rezultatul traducerii cerințelor consumatorilor este unul mai detaliat și deja concentrat pe specialisti tehnici specificația (specificațiile) sistemului. Pe baza cerințelor funcționale, se studiază conceptul sistemului (CE - Concept Exploration) și apoi sarcina pentru proiectarea și crearea sistemului (EMD - Engineering and Manufacturing Development), care poate fi considerat ca un analog cu drepturi depline. a sarcinii tehnice pentru sistem. Această sarcină este cea principală pentru desfășurarea licitațiilor și selectarea furnizorilor și antreprenorilor.

Următoarea etapă este dezvoltarea preliminară a conținutului proiectului pentru a crea un nou sistem. Principiul principal aici este orientarea tuturor documentelor și proceselor către produs. Toate activitățile proiectului ar trebui să fie descompuse în elemente ușor de înțeles și de gestionat care sunt în mod clar legate de un element specific al sistemului creat. Acest lucru se întâmplă utilizând o structură de defalcare a muncii orientată pe produs (WBS - Work Breakdown Structure). În marea majoritate a cazurilor, proiectele de creare a sistemelor militare-tehnice complexe devin megaproiecte mari, sau programe formate dintr-un număr mare de proiecte conexe, dar independente. În acest caz, este necesar să se reflecte în structura defalcării muncii și munca managerială care vizează coordonarea unor astfel de activități multi-proiect. Aceste tipuri de structuri de defalcare a muncii sunt de obicei create ca arbori de lucru independenți, oarecum separați de structurile de lucru pentru crearea produselor. Structura de defalcare a lucrărilor este un instrument tradițional de management de proiect și nu necesită o descriere mai detaliată aici.

Imediat după definirea conținutului, se realizează planificarea proiectului (sau, după cum s-a spus, programul). Principiul cheieîn cadrul metodologiei de dezvoltare integrată a produsului este planificarea holistică, preliminară (sau proactivă), care constă în faptul că planificarea cea mai detaliată ar trebui efectuată înainte de încheierea unui contract (pentru orice parte a produsului). Primul pas în planificarea proiectului este identificarea evenimentelor cheie și a termenelor limită critice de-a lungul ciclului de viață al proiectului. În fiecare etapă a ciclului de viață al proiectului, aceste evenimente cheie vor avea caracteristici diferite. De exemplu, evenimentele cheie din etapa de proiectare sunt verificarea și aprobarea documentației de proiectare, iar în etapa de producție, evenimentul cheie va fi finalizarea testelor și așa mai departe. Evenimentele cheie pot fi recurente sau nerecurente. Evenimentele cheie definesc caracteristicile importante ale documentației contractului și ale cerințelor de licitație.

După definirea evenimentelor cheie, se formulează subiectul de activitate, care este de obicei sub forma unei fișe a postului (SOW - Statement of Work). Acest document descrie mai detaliat conținutul proiectului (sau o parte a acestuia), prezentat anterior sub forma unei structuri de defalcare a lucrărilor. Pe baza descrierii lucrării, se formează un plan general de proiect (IMP - Integrated Master Plan), care ar trebui să indice clar rezultatele specifice ale lucrării în raport cu evenimentele cheie și să indice criteriile pentru atingerea acestor rezultate. De asemenea, metodologia de dezvoltare integrată a produsului impune crearea în această etapă a unui general generalizat plan calendaristic(IMS - Integrated Master Schedule) și o listă de criterii tehnice (TPM Echnical Performance Measures).

Utilizarea unui model integrat de maturitate organizațională pentru a îmbunătăți eficiența managementului de proiect al activităților de inginerie

O astfel de extindere a modelului CMMI ar trebui recunoscută drept cea mai de succes inovație din întreaga familie de modele de maturitate, deoarece această soluție vă permite să integrați cu adevărat aproape toate procesele unei organizații într-un singur model și să utilizați acest model pentru a gestiona modul în care operațiuni curente si dezvoltarea organizatiei. Dar totuși, trebuie recunoscut că o serie de procese de management strategic al organizației au rămas în afara domeniului acestui model. Cu toate acestea, extinderea domeniului de aplicare a proceselor merită o analiză mai detaliată.

Pe lângă simpla enumerare a categoriilor de zone de proces, modelul CMMI le conține. descriere detaliata, precum și luarea în considerare a problemelor interacțiunii lor, care este probabil cea mai mare unealtă folositoare integrarea tuturor proceselor. Un exemplu de descriere a unei categorii de proces este dat în Anexa 4. Conținutul principal al modelului CMMI, prezentat ca un catalog de practici organizaționale în contextul domeniilor de proces (în cazul îmbunătățirilor continue) sau în ceea ce privește nivelurile de maturitate și zonele de proces (în cazul îmbunătățirilor discrete), este în mare măsură similar cu conținutul modelelor anterioare. În același timp, modelul CMMI pentru îmbunătățiri continue are o structură de catalog de bune practici similară cu structura modelului CMM, iar modelul CMMI pentru îmbunătățiri discrete are o structură similară cu modelul IPD-CMM. Având în vedere această similitudine, a oferi exemple de descriere a practicilor aici pare redundantă. Singurul lucru la care poți acorda atenție este faptul că în modelul CMMI descrierile practicilor au devenit mai complete și mai voluminoase. Un exemplu de descriere a practicilor organizaționale în cadrul modelului CMMI este prezentat în al treilea capitol al acestei cercetări de disertație (a se vedea paragraful 3.3).

Modelul CMMI este instrument eficient optimizarea activităților companiilor, într-un fel sau altul implicate în inginerie. Acest model poate fi utilizat cu succes atât de către firmele de inginerie de înaltă specializare, performante anumite tipuri lucrați în cadrul unor proiecte mai mari sau cicluri de viață ale produsului. Modelul CMMI oferă un număr mare de oportunități de îmbunătățire a managementului companiilor de inginerie. profil general, precum și companiile ale căror activități sunt legate de dezvoltarea, crearea și promovarea unui anumit produs sau serviciu. Modelul CMMI poate fi folosit și în cadrul unui singur proiect sau chiar al unui subproiect, inclusiv al celor de natură pur inginerească.

Avantajele modelului, care conduc la o îmbunătățire semnificativă a activităților de inginerie, includ următoarele: Modelul CMMI definește clar și descrie în detaliu setul de procese și componentele acestora care sunt necesare și suficiente pentru gestionarea eficientă a activităților de inginerie atât în contextul unei organizații și în contextul unui proiect separat; descrierea proceselor prezinta continutul operatiilor efectuate, mijloacele folosite, rezultatele tinta etc.; ? Modelul CMMI se bazează pe cele mai moderne și eficiente tehnici de management al ingineriei, cum ar fi ingineria paralelă, dezvoltarea și managementul integrat al produselor. ciclu de viață produse; ? Modelul CMMI definește și descrie clar relațiile dintre procese și este un instrument ușor de utilizat pentru integrarea majorității proceselor vitale ale unei companii de inginerie - managementul proiectelor, managementul produselor de proiect, managementul proceselor curente, managementul suportului organizațional; aceste relații sunt prezentate prin diagrame clare și descrieri clare; ? Modelul CMMI vă permite să integrați activități nu numai în cadrul unei singure organizații, ci și activitățile diverșilor participanți la întregul proiect pentru a crea produse noi și, în primul rând, vă permite să gestionați eficient relațiile cu părțile interesate; ? Modelul CMMI este un instrument ușor de înțeles care poate fi folosit pentru a îmbunătăți capacitatea organizatoricaîntreprinderilor prin dezvoltarea de noi tipuri de practici și procese organizaționale, creșterea nivelului de abilități și maturitate, ceea ce duce în cele din urmă la îmbunătățirea calității și performanței produsului; Modelul CMMI nu este așadar atât un instrument de gestionare a operațiunilor curente, cât un instrument Dezvoltare organizațională. Astfel, modelul CMMI este eficient instrument practic consolidarea utilizării principiilor și deciziilor generale privind sistemul de management de proiect al activităților de inginerie, prevăzute în clauzele 2.3 și 2.4.

Managementul proiectelor este principala direcție metodologică de îmbunătățire a eficienței managementului ingineresc. Este această metodologie pe care autorul disertației își propune să o folosească ca una care formează un sistem. În același timp, trebuie remarcat faptul că, în stadiul actual al dezvoltării ingineriei, este recomandabil să vorbim nu doar despre utilizarea managementului de proiect pentru managementul ingineresc, ci și despre integrarea deplină a managementului ingineresc și a managementului de proiect.

Integrarea managementului de proiect și a managementului ingineresc presupune un studiu detaliat al proceselor legate de aceste domenii de activitate, diferențele și relațiile dintre acestea. Capitolul analizează în detaliu relația dintre procesele de management de proiect și procesele de management al produselor de proiect, precum și locul proceselor de inginerie în aceste zone de proces. Diverse modele de ciclu de viață sunt supuse unui studiu detaliat, care fac posibilă determinarea locului managementului de proiect și a locului ingineriei în sistem modern managementul activitatilor de inginerie. Pe baza rezultatelor unei analize detaliate, autorul formulează propuneri de integrare a modelelor de ciclu de viață de proiect și inginerie într-un singur model de ciclu de viață al produsului, precum și propuneri de armonizare a ciclului de viață al produsului cu ciclul de viață al tehnologiei. Soluțiile metodologice formulate sunt însoțite de propuneri de utilizare a instrumentelor și instrumentelor din tehnologia informației.

Ca o altă componentă a unui sistem eficient de management ingineresc, se studiază o tehnică modernă de inginerie paralelă. Pe baza studiului acestei metodologii, se formulează o propunere de utilizare a metodologiei de dezvoltare integrată a produsului (și procesului), care combină ingineria paralelă și managementul de proiect. Utilizarea practică a metodologiei de dezvoltare integrată a produselor (și proceselor) este ilustrată printr-un exemplu condiționat de creare a unor produse militare-tehnice complexe.

Dezvoltarea de soluții metodologice care optimizează managementul unei firme de inginerie

În această teză de cercetare se studiază conținutul activităților de inginerie modernă, se analizează formele organizatorice în care se desfășoară astăzi activitățile de inginerie metode moderneși mijloace de management eficient al ingineriei, se studiază cea mai bună experiență a companiilor de inginerie de vârf în domeniul managementului și se dezvoltă principii și metode specifice pentru formarea și utilizarea unui sistem eficient de management de proiect al activităților de inginerie.

Structura disertației reflectă succesiunea cercetării științifice și aplicate a problemelor de management și se caracterizează printr-o mișcare de la general la particular, și de la teorie și analiză la elaborarea propunerilor și utilizarea lor practică. Astfel, primul capitol prezintă rezultatele unui studiu de generalitate aspecte teoretice managementul activităților de inginerie modernă, care permit autorului să articuleze clar ce este ingineria modernă, care sunt funcțiile și relațiile acesteia cu alte domenii de activitate din activitatea economică reală, ce principii determină eficacitatea ingineriei și managementul acesteia. În al doilea capitol, pornind de la caracteristicile formulate anterior ale ingineriei eficiente, se efectuează o analiză Noțiuni de bază, care determină prezența acestor caracteristici și stau la baza celor mai bune practici de management ingineresc. Pe baza acestei analize se formulează propuneri specifice pentru sistemul de management de proiect al activităților de inginerie, și anume, un schema metodologica dezvoltarea unei structuri organizatorice pentru conducerea unei firme de inginerie, este fundamentată utilizarea unui model integrat de maturitate organizațională, care face posibilă combinarea și utilizarea cu succes a majorității mijloace eficiente managementul ingineresc cu principiile propuse pentru construirea unei organizații de inginerie. Al treilea capitol prezintă rezultatele utilizării practice a propunerilor autorului privind sistemul de management de proiect al activităților de inginerie, inclusiv o scurtă analiză a activităților întreprinderii de inginerie și provocările cu care se confruntă în domeniul managementului, o descriere a utilizării a metodelor și instrumentelor propuse de autor și, în final, prezentarea celor mai generale rezultate pozitive din utilizarea dezvoltărilor autorului. În plus, este logic să luăm în considerare fiecare dintre capitole mai detaliat.

Primul capitol conține definițiile principalelor concepte ale acestei disertații și studiul elementelor principale ale domeniului de studiu. Obiectul principal al cercetării disertației este ingineria. Într-un sens științific general, ingineria poate fi definită ca aplicarea metodelor științifice moderne pentru a utilizare eficientă resurse naturale pentru a rezolva problemele sociale. Puțin mai larg, ingineria poate fi descrisă ca aplicarea de metode și instrumente științifice pentru a proiecta, construi și utiliza sisteme artificiale sau pentru a interfera cu dezvoltarea sistemelor naturale pentru a rezolva probleme sociale în diverse domeniile subiectului. Ingineria se manifestă în relațiile economice nu doar ca activitate științifică și tehnică, ci și ca activitate economică în dezvoltare destul de dinamică legată de furnizarea de servicii profesionale de inginerie. În acest sens, ingineria este una dintre formele recunoscute de îmbunătățire a eficienței activității economice, a cărei esență este furnizarea de servicii profesionale de cercetare, proiectare, calcul și analiză, producție, inclusiv întocmirea studiilor de fezabilitate a investițiilor, dezvoltarea recomandări în domeniul organizării producției și managementului, precum și al vânzărilor de produse.

Ingineria are o istorie destul de veche, dar perioada de glorie a activităților de inginerie a căzut în secolele al XIX-lea și al XX-lea. În prezent, ingineria are aplicații industriale nelimitate, dar tipurile de inginerie inter-industriale, care domină activitatea economică modernă, merită un interes deosebit. Principalul tip de inginerie intersectorială este ingineria industrială, care se manifestă în primul rând în cadrul diferitelor proiecte de investiții pentru crearea de noi sau modernizarea producției vechi. Prin urmare, din punct de vedere al conținutului, ingineria industrială modernă este ingineria de investiții și industrială, care, printre altele, este utilizată nu numai în cadrul industriilor, ci și în orice alte sectoare ale economiei naționale (servicii, educație etc.). Servicii profesionale investițiile și ingineria industrială diferă de obicei prin conținutul sarcinilor de rezolvat și locul în care proiect de investitii. Astăzi putem vorbi despre existența următoarelor tipuri de activități de inginerie profesională în cadrul ingineriei investiționale și industriale: inginerie pre-proiect, ? proiect de inginerie, ? Inginerie financiară, ? ingineria costurilor, ? inginerie tehnologică, ? inginerie arhitecturala si constructii, ? ingineria producției (sau ingineria operațiunilor de producție), ? inginerie organizatorica, ? ingineria tehnologiei informaţiei, ? inginerie complexă. Având în vedere faptul că în prezent activitatea de inginerie în străinătate are mult mai mult nivel inalt dezvoltare, apoi în cadrul studiului cele mai bune abordări la managementul activităților de inginerie, luăm în considerare activitățile celor mai bune companii străine, ceea ce se face în Capitolul 1. Rezultatele acestui studiu ne permit să identificăm caracteristici cheie definirea sistemului de management al celor mai bune companii străine. Aceste caracteristici includ: aplicarea tehnicilor de inginerie paralelă, ? utilizarea metodologiei de management de proiect, dar numai ca separat instrument de management, ci ca un sistem care integrează toate activitățile unei firme de inginerie; ? utilizarea activă a structurilor de management proiect-matrice; ? utilizarea pe scară largă a instrumentelor automate de proiectare și control munca de proiectare, unite într-un singur sistem de management al companiei; ? implicarea în procesele de inginerie a reprezentanților clientului, furnizorilor și altor părți interesate importante. Managementul proiectelor este principala direcție metodologică de îmbunătățire a eficienței managementului ingineresc. Este această metodologie pe care autorul disertației își propune să o folosească ca una care formează un sistem. În același timp, trebuie remarcat faptul că, în stadiul actual al dezvoltării ingineriei, este recomandabil să vorbim nu doar despre utilizarea managementului de proiect pentru managementul ingineresc, ci și despre integrarea deplină a managementului ingineresc și a managementului de proiect.