Prezentare pe tema structurii organizatorice a întreprinderii. Prezentare Structura organizației Ivanova A.A.

Deoarece structurile funcționale rigide s-au dovedit eficiente în organizații mari au început să folosească structură divizională. Principalele sale variații sunt departamentalizarea produselor și teritoriale și departamentalizarea clientelei. Alegerea structurii depinde de care dintre aceste aspecte este cel mai mult

importantă pentru strategia organizațională.

Odată cu o creștere a gamei de produse fabricate și vândute, se recomandă utilizarea

structura diviziala a produsului, în care se creează departamente pentru principalele produse. Cu această structură, autoritatea de a gestiona producția și

se transferă vânzarea oricărui produs sau serviciu

un manager responsabil pentru acest tip

produse.

Structura divizională axată pe consumator , este tipic pentru organizațiile care produc o gamă largă de bunuri și servicii care satisfac nevoile mai multor grupuri mari de consumatori sau piețe. Diviziile unei astfel de organizații sunt grupate în jurul anumitor consumatori.

Scopul este de a satisface acești clienți, precum și o organizație care deservește doar unul dintre grupurile lor.

Regional structura organizationala utilizat în cazurile în care activitățile organizației acoperă zone geografice mari. În acest caz, este necesară amplasarea unităților sale conform principiului teritorial. Structura regională facilitează soluționarea problemelor legate de legislația locală, obiceiurile și nevoile consumatorilor.

Tipuri de structuri organizatorice de management

Structuri diviziale internaționale

sunt utilizate cel mai adesea atunci când vânzările companiei în străinătate sunt relativ mici în comparație cu vânzările interne.

Dacă volumul vânzărilor în străinătate este în creștere puternică, organizația este cea mai potrivită pentru o structură globală, care poate fi de produs și regională în același timp.

Avantajele acestei structuri sunt

capacitatea de a concentra diverse resurse

(financiare, intelectuale etc.) și manevrați-le.

Dezavantajele sunt exprimate în faptul că interesele departamentelor și ale managementului de vârf nu sunt întotdeauna

se potrivesc; cresterea costurilor de management

personal; departamentele au o ierarhie pe mai multe niveluri.

Tipuri de structuri organizatorice de management

Acum devine eficientă transformarea diviziunilor în centre de responsabilitate financiară(CFD), a cărui activitate este determinată nu de calitatea îndeplinirii funcțiilor care îi sunt atribuite, ci rezultate financiare. Scopul CFD-ului este de a maximiza profiturile.

Există mai multe tipuri de CFD:

O unitate de afaceri este o unitate de producție și comercială relativ independentă care combină toate funcțiile și activitățile necesare dezvoltării, producției și vânzării unui anumit tip de produs. O unitate de afaceri este ca o companie din cadrul unei companii a cărei conducere este responsabilă pentru rezultatele activităților sale.

Tipuri de structuri organizatorice de management

- Centrele de venituri sunt în primul rând responsabile pentru maximizarea veniturilor din producția lor sau din alte activități;

- Centrele de profit sunt relativ independente unități structurale, dotate cu dreptul de a-și vinde în mod independent produsele, precum și cu dreptul de a dispune de o parte din venitul din vânzarea acesteia. Centrele de profit sunt în primul rând responsabile pentru creșterea ratei profitului;

- Centrele de cost sunt unități structurale relativ independente care sunt obligate să îndeplinească cerințele stabilite sarcini de producțieîn limitele bugetelor alocate și înzestrate cu dreptul de a lua decizii economice corespunzătoare;

Centrele de risc sunt divizii structurale direct legate de organizarea noului proiecte de afaceri de la care se așteaptă profituri în viitor.

Tipuri de structuri organizatorice de management

Structura de sustinere este o structură de conducere divizială în care se află unele centre de responsabilitate entitati legale gestionate printr-un sistem de participare.

În afacerile de grup, în funcție de transferul drepturilor către divizii, se disting următoarele tipuri de asociații: conglomerat, trust, pool, consorțiu, grup industrial și financiar-industrial, precum și concern și sindicat.

Organizațiile de tip conglomerat nu se referă la structuri stabilite și ordonate, mai degrabă întreaga organizație ia forma care se potrivește cel mai bine acestei situații particulare. Într-un departament al companiei, o structură de produs poate fi utilizată, în altul, o structură de proiect sau matrice. Managementul superior este responsabil pentru planificarea pe termen lung, dezvoltarea politicilor, coordonarea și controlul activităților întregii organizații

Tipuri de structuri organizatorice de management

Structura grupului de lucru concentrat pe restructurarea constantă a organizației în concordanță cu noile provocări emergente: noi produse, noi moduri de lucru etc.

Avantajele acestei structuri sunt următoarele:

- Sunt implementate conceptele formei de lucru în grup;

- Managementul este de natura consultărilor calificate și se bazează pe realizarea unui acord de grup;

- Cerințele pentru calificarea lucrătorilor se schimbă semnificativ;

- Combinație de responsabilitate colectivă și individuală pentru calitatea muncii;

- Remunerarea are ca scop stimularea cooperării rentabile.

Problema principală este coordonarea orizontală a muncii

Structuri organizatorice ierarhice și adaptative

Structurile ierarhice (formale, mecaniciste, birocratice, clasice, tradiționale) se caracterizează printr-o ierarhie rigidă a puterii, formalizarea regulilor și procedurilor utilizate. Luare centralizată a deciziilor, responsabilități strict definite în activități

Structurile organizatorice adaptative (organice, flexibile) se caracterizeaza printr-o buna adaptabilitate la exterior si conditiile interne munca, ierarhia managementului, un număr adecvat de niveluri de management, flexibilitate în structură, utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizarea procesului decizional, definită în linii mari de responsabilitate în activități.

Compararea structurilor organizatorice ierarhice și adaptative

Criterii de comparare	Structuri ierarhice	Structuri adaptive
	management	management
Caracteristica ierarhiei	Ierarhie rigidă. Niveluri	nici o ierarhie sau
management	management în mod clar	estomparea ei
	definit
Caracteristica de dezvoltare	foarte dezvoltat	Nivel inalt
verticală şi	legături verticale	orizontală
legături orizontale		integrare
Tip ghid	monocentric,	policentric, schimbare
	constant	lideri de situație
Formalizarea	Formalizare rigidă	Slab sau moderat
reguli aplicabile	reguli si proceduri	formalizarea regulilor şi
		proceduri
Formalizarea relațiilor	Îngust definit	Definit pe larg
manageriale	îndatoriri, drepturi și	drepturi, obligații și
personal	responsabilitate	responsabilitate
Separare	Specializare restrânsă	Specializare largă
munca de management	Activități	Activități
Caracteristica de acceptare	Centralizare de acceptare	Descentralizare
decizii de management	decizii de management	management
Caracteristică	relatie formala,	informal
relaţiile cu personalul	purtand oficial	relaţiile care sunt

Identificarea problemelor structurale

- Conflicte și coordonare deficitară;

Creșterea costurilor;

- răspuns inadecvat la schimbarea circumstanțelor.

Problemele structurale presupun nevoia de a găsi un compromis între cerințele contradictorii: nevoia de fiabilitate și control în detrimentul flexibilității și inițiativei;

Delimitarea clară a puterilor și responsabilităților în detrimentul examinării colective a problemelor

Pentru a utiliza previzualizarea prezentărilor, creați-vă un cont ( cont) Google și conectați-vă: https://accounts.google.com

Subtitrările slide-urilor:

MANAGEMENT „Structuri organizatorice de management”

Înțelege activitatea organizatorică a subiectului managementului. Este individual și depinde de caracteristici activitate economică. Structura organizatorica este un ansamblu de verigi manageriale situate in stricta subordonare si asigurand relatia dintre subsistemele de conducere si cele gestionate. În structura de conducere a organizaţiei se disting următoarele elemente: - legături (departamente); - niveluri de management.

Structuri organizatorice birocratice Structuri organizatorice organice (adaptative) liniar - matrice - liniar-sediu funcțional - divizional

Structura liniară se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și exercitând conducerea unică a angajaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este format.

1. Un sistem clar de relații reciproce între departamente. 2. Un sistem clar de unitate de comandă, utilizare eficientă aparat de control central. 3. Responsabilitate exprimată clar. 4. Răspunsul rapid al interpreților la instrucțiunile directe de la autoritățile superioare. 5. Eficiență în luarea deciziilor la un nivel de management. 6. Simplitate forme organizatoriceși claritatea relației. 7. Costuri minime in productie.

1. Mare vreme pentru implementarea deciziilor de management. 2. Mică inițiativă la toate nivelurile. 3. Oportunități slabe pentru dezvoltarea carierei managerii. 4. Puțină flexibilitate și adaptabilitate în raport cu Mediul extern. 5. O tendință de birocrație și de schimbare a problemelor la rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente. 6. Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite. 7. Tendința de a oficializa evaluarea performanței creează o atmosferă de teamă și neîncredere. 8. Dependență crescută a rezultatelor muncii de calificări, calitati de afaceri managerii.

Caracterizat prin faptul că management functional realizat de un anumit ansamblu de unitati specializate in implementare tipuri specifice lucrări necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de control liniar. Ideea structurii de conducere este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, adică fiecare organ de conducere este specializat în efectuarea anumite tipuri Activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, departamentul de marketing, departamentul de planificare, contabilitate, logistică etc. Astfel, sarcina generală de conducere a organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu până la criteriu functional. Funcțional și control liniar există împreună, ceea ce creează o dublă subordonare pentru interpreți.

1. Management eficient prin specializare înaltă personalului de conducere. 2. Control bun al implementării decizii strategice. 3. Oportunitate de creștere și dezvoltare a carierei. 4. Fără duplicare a relațiilor liniare și funcționale. 5. Reducerea timpului de transmitere a informațiilor. 6. Mai puțin management al volumului de muncă.

1. Dificultăţi în coordonarea activităţilor diverselor departamente. 2. Procedura lungă de luare a deciziilor. 3. Pierderea înțelegerii reciproce în acțiunile dintre angajații serviciilor funcționale. 4. Un grad ridicat de interes pentru implementarea obiectivelor unităților funcționale în detrimentul obiectivelor generale ale organizației. 5. Scăderea răspunderii din cauza lipsei de unitate de comandă.

Este o structură de conducere liniar-funcțională, completată de un organ de sediu. Structurile de personal se creează în următoarele cazuri: - lichidarea consecințelor sau prevenirea dezastrelor naturale, accidentelor, catastrofelor; - dezvoltarea de noi produse, tehnologie nouă, nu tradițional pentru această întreprindere.; - rezolvarea unei probleme extraordinare subite, de exemplu, legata de comportamentul agresiv al competitorilor de pe piata si de necesitatea dezvoltarii unui raspuns. Unitatea centrală poate fi atât temporară, cât și permanentă și poate îndeplini un rol de consultanță în formularea și implementarea unei probleme sau sarcini specifice.

1. Studiu detaliat al aspectelor strategice și tactice. 2. Descarcarea (parțială) top management în analiza informațiilor și elaborarea propunerilor. 3. Capacitatea de a atrage experți externiși consultanți. 4. Descarcarea unitatilor functionale.

1. Împărțirea responsabilității insuficient de clară, deoarece consultanții externi nu sunt responsabili pentru rezultatul implementării deciziilor. 2. Tendințe spre centralizarea excesivă a managementului. 3. Alte dezavantaje inerente structurii de management liniar.

Structuri bazate pe alocarea producției mari unitati de afaceri cu asigurarea lor de independență operațională și de producție și cu trecerea la acest nivel de responsabilitate pentru realizarea de profit. Structurile sunt caracterizate Responsabilitatea deplină sefilor de departamente pentru rezultatele activitatilor departamentelor lor. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de departamente funcționale, ci de șefii de departamente de producție. Structurarea firmei pe departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: structuri divizional-productive; structuri organizatorice orientate spre client; structuri divizionare-regionale.

1. Răspuns rapid la schimbare conditii externe Activități. 2. Apropierea celui care ia decizia de cel care o pune în aplicare. 3. Condiții bune pentru creșterea managerilor. 4. Grad ridicat de coordonare activitati de managementîn cadrul unei diviziuni. 5. Legătura mai strânsă între producător și consumatori. 6. „Centrele de responsabilitate” lucrează mai eficient pe probleme de creștere a profiturilor.

1. Prezența competiției interne pentru resurse și personal. 2. Dificultate în separarea cheltuielilor generale și calcularea costurilor. 3. Dificultate în reconcilierea intereselor diferitelor diviziuni. 4. Birocrație și aglomerație din cauza numărului mare de conexiuni verticale. 5. Dublarea funcţiilor la diferite niveluri de management. 6. Filiala menține o structură de conducere liniară. 7. Depărtarea biroului central de anumite zone ale organizației și, prin urmare, aceasta duce la o creștere a numărului de personal și la alte probleme asociate cu abuzul.

Baza structurii matricei este formată dintr-o structură liniar-funcțională, care este completată de structuri controlul programului. Pe lângă șeful organizației, este numit un manager de program, al cărui rang este mai mare decât rangul șefului organizației. Structurile matriceale sunt foarte diverse: management de proiect, temporare grupuri țintă, grupuri complexe constante. Grupurile țintă temporare sunt utilizate în mod activ de întreprinderile mici, care se bazează pe afaceri de risc. Elemente de organizare a matricei și, în unele cazuri, departamentul matriceal în ansamblu, au fost aplicate în industria electronică, în alte domenii cu așa-numitul tehnologie avansata. Pentru implementarea unui proiect anume se creează o structură autonomă. Este similar cu una dintre diviziunile structurii divizionare

1.Integrare diferite feluri activitățile companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare. 2. Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse. 3. Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ. 4. Implicarea managerilor la toate nivelurile și a specialiștilor din domeniul activului activitate creativă. 5. Reducerea poverii managerilor nivel superior management prin transferarea puterilor de decizie la nivelul mediu. 6. Întărirea responsabilității personale a unui anumit lider. 7. Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonare a muncii. 8. Depășirea barierelor intraorganizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

1. Complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică. 2. Structura este complexă, greoaie și costisitoare de implementat și exploatat. 3. Este o formă de organizare dificilă și uneori de neînțeles; 4. În legătură cu sistemul de subordonare dublă, principiul comenzii unui singur om este subminat. 5. Există o tendință spre anarhie, în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile între elementele sale nu sunt distribuite clar. 6. Această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere. 7. Cheltuieli generale excesive din cauza conținutului mai multor manageri. 8. Apar dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor în această companie; 9. Se observă dublarea parțială a funcțiilor; 10. Acceptat intempestiv decizii de management; caracterizată de obicei prin luarea deciziilor în grup.

Structura de producție a unei întreprinderi este o formă spațială de organizare proces de producție, care include componența și dimensiunea unităților de producție ale întreprinderii, formele de interconectare a acestora, raportul unităților pe capacitate ( lățime de bandă echipamente), numărul de angajați, precum și amplasarea unităților pe teritoriul întreprinderii.

Cerinţe pentru structura de producţie a întreprinderii: 1. simplitate structura de productie; 2. absența dublării legăturilor de producție; 3. Asigurarea directității procesului de producție pe baza amplasării raționale a unităților în zona fabricii; 4. proporționalitatea capacității atelierelor, secțiilor, debitului echipamentelor; 5. forme stabile de specializare și cooperare a magazinelor și secțiilor; 6. adaptabilitate, flexibilitate a structurii de producție (capacitatea de a restructura rapid întreaga organizare a proceselor de producție în conformitate cu condițiile de piață în schimbare).

Factori care afectează natura și caracteristicile structurii întreprinderilor 1. Afilierea sectorială a întreprinderii 2. Natura procesului de producție 3. Designul și caracteristicile tehnologice ale produselor 4. Scara producției 5. Natura specializării 6. Științifice și tehnologice progres

Tipuri de locuri de muncă: (În funcție de repartizarea zonei de producție la locul de muncă) Staționare Locuri de muncă mobile. Locuri de muncă mobile se referă la astfel de categorii de lucrători ca ajustatori, reparatori, muncitori din transport. Zonele de producție nu le sunt alocate.

Site-urile sunt create după două principii: 1. Tehnologic. Şantierul este format din acelaşi tip de utilaje (un grup de strunguri, un grup de freze, maşini de găurit); Lucrătorii de pe șantier efectuează un anumit tip de operație. Nu există repartizare pe locuri de muncă pentru fabricarea anumitor tipuri de produse. Acest tip de parcele este tipic pentru scară mică și tipuri individuale organizarea productiei. 2. Subiect închis. Pe un astfel de site, sunt utilizate diverse tipuri de echipamente, care sunt situate de-a lungul proces tehnologic. Locuri de munca sunt specializate in fabricarea unui anumit tip de produs (detalii). Muncitori pe santier diferite specialități. O variație a acestui tip de parcele sunt liniile de producție. Acest tip de parcele este tipic pentru scară largă și productie in masa, munca sa este mai eficienta in comparatie cu site-ul creat dupa principiul tehnologic.

Prin programare, magazinele sunt împărțite în: 1) producția principală a principalelor produse de profil sau partea finită a procesului de producție. În funcție de etapele procesului de producție, principalele ateliere sunt împărțite în achiziții, procesare și eliberare; 2) asigurarea producţiei de produse auxiliare destinaţiei destinate principalelor ateliere (unelte, ateliere de reparaţii, instalaţii energetice, atelier de construcţii); 3) deservirea prestării de servicii de producție atât atelierelor principale cât și auxiliare (facilități de transport, instalații energetice, ateliere de construcții); 4) producția experimentală și testarea modelelor și prototipurilor de noi tipuri de produse în curs de proiectare; 5) auxiliare și secundare. Magazinele auxiliare includ magazine care exploatează și prelucrează materiale auxiliare, de exemplu, o carieră pentru extracția pământului de turnat, extracția turbei, un magazin de refractare care aprovizionează principalele magazine cu produse refractare (la o fabrică metalurgică). Atelierele auxiliare includ și ateliere de producere a recipientelor pentru ambalarea produselor. Magazinele laterale sunt acelea în care produsele sunt fabricate din deșeuri de producție, de exemplu, un magazin de bunuri de larg consum. În ultimii ani gravitație specifică aceste magazine din structura de producție a crescut semnificativ; 6) curățarea auxiliară a zonei fabricii, cultivarea produselor agricole.

Specializarea tehnologică realizează o anumită parte a procesului de producție. Produsele produse de atelier se schimbă adesea și nu sunt repartizate pe locuri de muncă. Acest fel structura industriala cel mai puțin eficient în comparație cu subiectul și detaliul-nodal. Principalele dezavantaje ale structurii tehnologice includ: intensitatea ridicată a forței de muncă a produselor și eficiența scăzută a resurselor utilizate și, în consecință, costuri mari de producție; pierderi mari de timp pentru reajustări frecvente a echipamentelor, lucrări de transport la deplasarea obiectelor de muncă de la un loc la altul, pierderi mari de timp pentru depozitarea inter-tururilor și inter-operaționale a pieselor și semifabricatelor. Aceasta presupune o durată mare a ciclului de producție a produsului, cifră de afaceri redusă capital de lucruși, în consecință, o rentabilitate relativ scăzută a producției.

Structura subiectului sau articol-cu-nod a atelierelor principale este tipică pentru producția în masă a produselor dintr-o nomenclatură stabilă, cu acest tip de structură de producție, fiecare atelier este specializat în producerea unuia sau mai multor produse similare structural. În ateliere, secțiunile sunt create după un principiu de subiect închis. Avantajele structurii subiectului în comparație cu cea tehnologică: contribuie la introducerea echipamentelor specializate progresive de înaltă performanță (automatizate linii de producție, flexibil sisteme de productie); planificarea este simplificată, precum și cooperarea intershop și intrashop; se micsoreaza cicluri de producție fabricarea de piese si ansambluri; se mărește responsabilitatea lucrătorilor magazinelor și secțiilor pentru calitatea produselor și îndeplinirea planului de nomenclatură; productivitatea crește, altele indicatori economici ateliere și întreprindere în ansamblu.

Înțelege activitatea organizatorică a subiectului managementului. Este individual și depinde de caracteristicile activității economice. Structura organizatorica este un ansamblu de verigi manageriale situate in stricta subordonare si asigurand relatia dintre subsistemele de conducere si cele gestionate. În structura de conducere a organizaţiei se disting următoarele elemente: - legături (departamente); - niveluri de management. 2

4 Structura liniară se caracterizează prin faptul că în fruntea fiecărei unități structurale se află un singur conducător, înzestrat cu toate puterile și exercitând conducerea unică a salariaților din subordine și concentrând toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Cu managementul liniar, fiecare legătură și fiecare subordonat are un lider, prin care toate comenzile de control trec printr-un singur canal. În acest caz, legăturile de management sunt responsabile pentru rezultatele tuturor activităților obiectelor gestionate. Întrucât într-o structură de management liniară deciziile sunt transmise de-a lungul lanțului „de sus în jos”, iar șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului unui nivel superior deasupra lui, un fel de ierarhie a liderilor acestei organizații particulare. este format.

5

1. Un sistem clar de relații reciproce între departamente. 2. Un sistem clar de unitate de comandă, utilizarea eficientă a aparatului administrativ central. 3. Responsabilitate exprimată clar. 4. Răspunsul rapid al interpreților la instrucțiunile directe de la autoritățile superioare. 5. Eficiență în luarea deciziilor la un nivel de management. 6. Simplitatea formelor organizatorice și claritatea relației. 7. Costuri minime în producție. 6

1. Mult timp pentru implementarea deciziilor de management. 2. Mică inițiativă la toate nivelurile. 3. Oportunități slabe de carieră pentru manageri. 4. Flexibilitate și adaptabilitate scăzute în raport cu mediul extern. 5. O tendință de birocrație și de schimbare a problemelor la rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente. 6. Criteriile de eficiență și calitate a activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite. 7. Tendința de a oficializa evaluarea performanței creează o atmosferă de teamă și neîncredere. 8. Dependența crescută a rezultatelor muncii de calificările și calitățile de afaceri ale managerilor. 7

Se caracterizează prin faptul că managementul funcțional este realizat de un anumit set de unități specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management liniar. Ideea structurii de conducere este că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, adică fiecare organ de conducere este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt combinați în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, contabilitate, logistică etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii organizației este împărțită, începând de la nivelul mediu după criteriul funcțional. Managementul funcțional și de linie există împreună, ceea ce creează o dublă subordonare pentru artiști. 8

9

1. Management eficient datorită specializării înalte a personalului de conducere. 2. Control bun asupra implementării deciziilor strategice. 3. Oportunitate de creștere și dezvoltare a carierei. 4. Fără duplicare a relațiilor liniare și funcționale. 5. Reducerea timpului de transmitere a informațiilor. 6. Mai puțin management al volumului de muncă. 10

1. Dificultăţi în coordonarea activităţilor diverselor departamente. 2. Procedura lungă de luare a deciziilor. 3. Pierderea înțelegerii reciproce în acțiunile dintre angajații serviciilor funcționale. 4. Un grad ridicat de interes pentru implementarea obiectivelor unităților funcționale în detrimentul obiectivelor generale ale organizației. 5. Scăderea răspunderii din cauza lipsei de unitate de comandă. unsprezece

Este o structură de conducere liniar-funcțională, completată de un organ de sediu. Structurile de personal se creează în următoarele cazuri: - lichidarea consecințelor sau prevenirea dezastrelor naturale, accidentelor, catastrofelor; - dezvoltarea de noi produse, noi tehnologii, netradiţionale pentru această întreprindere; - rezolvarea unei probleme extraordinare subite, de exemplu, legata de comportamentul agresiv al competitorilor de pe piata si de necesitatea dezvoltarii unui raspuns. Unitatea centrală poate fi atât temporară, cât și permanentă și poate îndeplini un rol de consultanță în formularea și implementarea unei probleme sau sarcini specifice. 12

13

1. Studiu detaliat al aspectelor strategice și tactice. 2. Descarcarea (parțială) top management în analiza informațiilor și elaborarea propunerilor. 3. Capacitatea de a atrage experți și consultanți externi. 4. Descarcarea unitatilor functionale. 14

Structuri bazate pe alocarea marilor unități de producție și economice cu asigurarea acestora a independenței operaționale și de producție și cu trecerea la acest nivel de responsabilitate pentru realizarea profitului. Structurile se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departamente pentru rezultatele activităților departamentelor pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul companiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de departamente funcționale, ci de șefii de departamente de producție. Structurarea firmei pe departamente (diviziuni) se realizează, de regulă, după unul din trei principii: structuri divizional-productive; structuri organizatorice orientate spre client; structuri divizionare-regionale. 16

17

18 1. Răspuns prompt la schimbările condițiilor externe de activitate. 2. Apropierea celui care ia decizia de cel care o pune în aplicare. 3. Condiții bune pentru creșterea managerilor. 4. Un grad ridicat de coordonare a activităților de management în cadrul unei singure divizii. 5. Legătura mai strânsă între producător și consumatori. 6. „Centrele de responsabilitate” lucrează mai eficient pe probleme de creștere a profiturilor.

19 1. Prezenţa competiţiei interne pentru resurse şi personal. 2. Dificultate în separarea cheltuielilor generale și calcularea costurilor. 3. Dificultate în reconcilierea intereselor diferitelor diviziuni. 4. Birocrație și aglomerație din cauza numărului mare de conexiuni verticale. 5. Dublarea funcţiilor la diferite niveluri de management. 6. Filiala menține o structură de conducere liniară. 7. Depărtarea biroului central de anumite zone ale organizației și, prin urmare, aceasta duce la o creștere a numărului de personal și la alte probleme asociate cu abuzul.

Baza structurii matricei este formată dintr-o structură liniar-funcțională, care este completată de structuri de control al programului. Pe lângă șeful organizației, este numit un manager de program, al cărui rang este mai mare decât rangul șefului organizației. Structurile matriceale sunt foarte diverse: management de proiect, grupuri de lucru temporare, grupuri complexe permanente. Grupurile țintă temporare sunt utilizate în mod activ de întreprinderile mici, care se bazează pe afaceri de risc. Elemente de organizare a matricei și, în unele cazuri, departamentul matriceal în ansamblu, au fost aplicate în industria electronică, în alte domenii cu așa-numita tehnologie înaltă. Pentru implementarea unui proiect anume se creează o structură autonomă. Este similar cu una dintre diviziunile structurii divizionare 20

21

22 1.Integrarea diferitelor activități ale companiei în cadrul proiectelor și programelor în derulare. 2. Obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse. 3. Activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ. 4. Implicarea managerilor la toate nivelurile și a specialiștilor în domeniul activității creative active. 5. Reducerea poverii managerilor superiori prin transferarea puterilor de decizie la nivelul mediu. 6. Întărirea responsabilității personale a unui anumit lider. 7. Obținerea unei mai mari flexibilități și coordonare a muncii. 8. Depășirea barierelor intraorganizaționale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcționale.

23 1. Complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică. 2. Structura este complexă, greoaie și costisitoare de implementat și exploatat. 3. Este o formă de organizare dificilă și uneori de neînțeles; 4. În legătură cu sistemul de subordonare dublă, principiul comenzii unui singur om este subminat. 5. Există o tendință spre anarhie, în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile între elementele sale nu sunt distribuite clar. 6. Această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere. 7. Cheltuieli generale excesive din cauza conținutului mai multor manageri. 8. Apar dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor în această companie; 9. Se observă dublarea parțială a funcțiilor; 10. Deciziile managementului nu sunt luate în timp util; caracterizată de obicei prin luarea deciziilor în grup.

organizatoric
structura
(Organizațional
structura) - un document care reflectă schematic compoziția
și ierarhia unităților de afaceri.
Structura organizatorică este stabilită pe baza
obiectivele de afaceri şi necesare pentru atingere
aceste obiective ale unităților care îndeplinesc funcții,
procesele de afaceri constitutive ale organizaţiei.

Structura organizatorica determina repartizarea responsabilitatii si a autoritatii in cadrul organizatiei. De obicei, este afișat ca

Structura organizatorică determină distribuția
responsabilitatea si autoritatea in cadrul organizatiei. Cum
de regulă, este afișat sub forma unei organigrame -
schema grafică, ale cărei elemente sunt
unităţi organizatorice ordonate ierarhic
(diviziuni,
oficial
pozitii).
În practica managementului, este acceptat
aloca
Două
tip
structuri organizatorice (Fig. 2).

Principalele tipuri
structuri organizatorice
(OS)
birocratic
feluri:
- liniar;
- functional;
- personal liniar;
- divizionara.
organic
(adaptativ)
feluri:
- proiectare;
- matrice.
Orez. 2. Principalele tipuri de structuri organizatorice

Supraveghetor
organizatii
Liniar
supraveghetor
Liniar
supraveghetor
Liniar
supraveghetor
Interpreți
Interpreți
Interpreți
Orez. 3. Schema unei structuri organizatorice liniare

Beneficiile unei structuri liniare
controale:
Ușurință în management;
viteza de raspuns la
instrucțiuni directe;
responsabilitate personala
lider pentru finală
rezultatele sale
diviziuni;
control simplu.
Dezavantajele unei structuri liniare
controale:
cerințe ridicate pentru
manager care ar trebui
au o gamă largă de
cunoștințe și experiență în toate funcțiile
management și zone
activitatile desfasurate
subordonează că
limitează oportunitățile
lider pentru eficient
management;
lipsă de suport
servicii, specialisti;
lipsa de oportunitate
rezolvarea rapidă a problemelor și
dificultăţi între
managerii de linie.

Supraveghetor
organizatii
Șeful
magazin 1
Șeful
magazin 2
Senior
maestru 1
Maestru
Senior
maestru 2
Maestru
Maestru
Senior
maestru 1
Senior
maestru 2
Șeful
magazin 3
Senior
maestru 1
Maestru
Orez. 4. Un exemplu de diagramă a unei structuri organizatorice liniare
Senior
maestru 2

Supraveghetor
organizatii
Sediu
Liniar
supraveghetor
Liniar
supraveghetor
Liniar
supraveghetor
Interpreți
Interpreți
Interpreți
Orez. 5. Schema structurii organizatorice liniar-personal

Avantajele personalului de linie
structuri de conducere:
mai profundă și mai semnificativă
formare managerială
decizii;
eliberare de liniar
managerii din excesiv
descărcări;
posibilitatea de a atrage
profesionisti si experti in
anumite zone;
îmbunătățirea orizontalei
coordonare.
Dezavantaje ale personalului de linie
structuri de conducere:
nu suficient de clar
responsabilitate, pentru că
factorul de decizie nu este implicat
în implementarea acestuia;
tendinta de a depasi
centralizare;
menținerea cerințelor ridicate
către conducerea de top
factor de decizie;
creșterea personalului organizației
prin structurile de sediu.

Supraveghetor
Funcţional
capul 1
Interpreți
Interpreți
Funcţional
capul 2
Interpreți
Interpreți
Orez. 6. Structura organizatorica functionala
(pe baza diviziunii orizontale a muncii dupa functie)

Beneficiile funcționale
structuri de conducere:
stimularea dezvoltării
conexiuni informale;
nevoie redusă de
larg
profil;
calitate superioara acceptata
soluții (reducerea riscului
luarea unor decizii greșite).
Dezavantaje funcționale
structuri de conducere:
complicare a conexiunilor din interior
intreprinderi;
dificultate de coordonare
activitățile organizației;
subminând principiul unității de comandă.

Supraveghetor
organizatii
Liniar
supraveghetor
Interpreți
Funcţional
supraveghetor
unitati 1
Funcţional
supraveghetor
diviziunile 2
Liniar
supraveghetor
Interpreți
Orez. 7. Schema unei structuri organizatorice funcționale liniare

Beneficiile unei structuri funcționale liniare
controale:
antrenament mai profund
decizii si planuri legate de
specializarea muncitorilor;
eliberare de liniar
directori din decizie
multe întrebări legate de
planificare financiara
calcule, suport material și tehnic etc.;
construirea de conexiuni
"lider - subordonat"
de-a lungul scării ierarhice,
pe care fiecare angajat
supus unui singur
lider.
Dezavantajele unei structuri funcționale liniare
controale:
fiecare link este interesat
atingându-și scopul îngust și
nu scopul general al firmei;
nici o relatie apropiata
și interacțiunile pe
nivel orizontal între
producție
diviziuni;
sistem supradezvoltat
interacțiuni verticale;
acumulare la vârf
nivel împreună cu
operațional strategic
sarcini.

General
director
Principal
contabil
deputat pentru
producție
Contabili
muncitorii
deputat pentru
vânzări
Comercial
agenţi
Orez. 7a. Un exemplu de organigramă liniar-funcțională
structurilor

General
director
Principal
contabil
Financiar
serviciu
Serviciu de personal
Divizia 1
Divizia 2
Divizia 3
Productie
Productie
Productie
Livra
Livra
Livra
Vânzări
Vânzări
Vânzări
Contabilitate
Contabilitate
Contabilitate
Orez. 9. Un exemplu de diagramă a unei structuri organizatorice diviziale

Beneficiile unui divizionar
structuri de conducere:
legătură mai strânsă a producției
cu consumatorii, accelerat
răspuns la schimbări în
Mediul extern;
coordonarea îmbunătățită a muncii în
departamente din cauza
subordonarea unei singure persoane;
delimitare clară
responsabilitate;
independență ridicată
unități structurale;
descărcarea managementului de top.
Dezavantaje diviziale
structuri de conducere:
cerere mare pentru
personalul de conducere;
coordonare dificilă;
costuri crescute din cauza
duplicarea funcțiilor;
complexitatea implementării
politică unificată;
dezbinarea personalului.

General
director
Principal
contabil
deputat pentru
producție
Contabili
muncitorii
deputat pentru
vânzări
Proiect
Comercial
agenţi
Orez. 10. Schema structurii organizatorice a proiectului

Beneficiile designului
structuri de conducere:
Dezavantaje ale structurii proiectului
controale:
flexibilitate ridicată;
micsorarea
personal de conducere pt
comparativ cu birocratic
structuri;
sistem de control mai ușor
comparat cu
structuri birocratice.
cerințe ridicate pentru
calificări, personale și
calitățile de afaceri ale unui lider
proiect;
fragmentarea resurselor companiei
între proiecte;
complicând procesul de dezvoltare
organizațiile în ansamblu.

General
director
Director de
producție
Director de
inovaţie
Principal
contabil
Director de
marketing
Proiectul 1
Productie
grupul naya
grup
designeri
Contabilitate
grup
marketeri
Proiectul 2
Productie
grupul naya
grup
designeri
Contabilitate
grup
marketeri
Orez. 11. Schema structurii organizatorice matriceale

Avantajele matricei
structuri de conducere:
implicarea liderilor tuturor
niveluri şi specialişti în domeniu
creativ activ
accelerat
tehnic
îmbunătăţire
producție;
delimitare clară
responsabilități de proiect;
înaltă flexibilitate și adaptabilitate
diviziile principale;
economice şi
administrativ
independenţă
diviziuni;
ușurința dezvoltării și
implementarea unei politici unificate.
Dezavantajele structurii matriceale
controale:
subminarea principiului unității de comandă;
dificultăţi în stabilirea unui clar
responsabilitatea pentru munca
diviziuni;
apariţia conflictelor
între manageri
diviziuni functionale
și manageri de proiect;
dificultate si durata
acord de acceptare
solutii.

Caracteristici comparative ale birocratice şi
tip organic conform principalelor caracteristici ale organizatoric
proiecta
№
birocratic
organic
1
Grad înalt
specializari
Specializare minoră
2
Rigid
departamentalizarea
Echipe ierarhice încrucișate
3
Grad înalt
formalizarea
Gradul scăzut de formalizare
4
Respectarea principiului
unitate de comanda
Fluxul liber al informațiilor
5
Centralizare
Descentralizare
6
Mică normă
manevrabilitate
Controlabilitate mare

Noi tipuri de structuri organizatorice

Contabilitate
(externalizarea)
organizare
Transport
(logistică)
companie
Principal
organizare
(agent)
Studio de design
Financiar
companie
Cercetare și producție
companie
Orez. 12. Schema de organizare a rețelei