2 dezvoltarea tehnologiei și decizii de management. Tehnologie pentru elaborarea și implementarea deciziilor de management

Tehnologia de luare a deciziilor de management

Luarea unei decizii de management reprezintă o alegere conștientă de către manager a uneia dintre opțiunile sau alternativele disponibile pentru acțiuni care reduc decalajul dintre starea actuală și viitoare dorită a organizației. Procesul decizional stă la baza planificării activităților oricărei organizații, deoarece planul este un set de decizii privind utilizarea resurselor și pentru atingerea scopurilor organizației. Include multe elemente diferite, dar conține în mod necesar următoarele elemente:

• Probleme
• alternative
• solutii

• În cadrul tehnologiei matematice sunt dezvoltate modele normative de luare a deciziilor. Scopul aplicării acestor modele este de a alege cele mai bune alternative într-o anumită situație atunci când se ia o decizie managerială. Modelele normative descriu modul în care un manager ar trebui să abordeze luarea deciziilor.

Dezavantajul tehnologiei matematice este că se bazează pe presupunerea că munca eficienta manager în beneficiul organizaţiei. De fapt, în realitate, decidentul nu caută întotdeauna să maximizeze eficiența economică a deciziei sale. Este posibil să luați decizii care să satisfacă cel puțin rezultatul unei anumite situații. În acest caz, pot fi utilizate criterii precum „marja de profit acceptabilă”, „implementarea fiabilă a planului”.

• A doua abordare descrie modele descriptive bazate pe teoria deciziei comportamentale. Utilizează modele psihologice care iau în considerare diverse procese subiective care explică comportamentul real al managerului.

Potrivit unuia dintre modelele psihologice, decidentul încearcă mai mult să „satisfacă” decât să maximizeze, adică să găsească suficient buna decizieîn condiţii specifice, ţinând cont de tradiţiile de luare a deciziilor. Una dintre ipotezele acestei abordări se bazează pe faptul că tradițiile decizionale și calitățile personale ale unui manager sunt mai decisive în procesul de dezvoltare și luare a unei decizii manageriale decât dorința de a maximiza eficacitatea acesteia.

Una dintre abordările bazate pe teoria comportamentală a fost dezvoltată de E. P. Golubkov. „Abordarea complexă” descrisă de acesta se bazează pe construcția unor metode complexe de fundamentare a deciziilor care combină metode complementare de structurare, caracterizare și optimizare.
Structurarea presupune determinarea locului şi rolului obiectului de studiu în rezolvarea problemelor de mai mult nivel inalt, evidențiind elementele sale principale și stabilind relații între acestea. Procedurile de structurare fac posibilă prezentarea structurii problemei care se rezolvă într-o formă convenabilă pentru analiza ulterioară.
Caracterizare are ca scop determinarea sistemului de caracteristici care descriu cantitativ structura problemei de rezolvat.
Optimizare presupune o alegere cea mai bună opțiune solutii. Utilizarea acestei metode face posibilă reducerea constantă a incertitudinii în procesul de elaborare a unei soluții și crește eficiența activității mentale a decidentului.

Note

Literatură

Lukicheva L. I. Deciziile de management. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Zlobina N.V. Deciziile de management. Tutorial. - Tambov: Editura Tambov. stat tehnologie. un-ta, 2007. - 80 p. - ISBN 978-5-8265-0669-1.

Lazarev V. N. Deciziile de management. - Ulyanovsk: UlGTU, 2011. - 56 p. - ISBN 978-5-9795-0838-2.

Golubkov E.P. Ce decizie să iau? (atelierul directorului de afaceri). - M.: „Economie”, 1990. - 189 p. - ISBN 5-282-00743-6

Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. - Ed. a VII-a, Rev. si suplimentare M.: Delo, 2005. - 448 p. - ISBN 5-7749-0235-8

Legături

Fundația Wikimedia. 2010 .

Vedeți ce este „Tehnologie pentru luarea deciziilor manageriale” în alte dicționare:

TEHNOLOGIA DE CONTROL- un set de metode de procesare a informațiilor de management în vederea luării, remedierii și implementării deciziilor de management... Marele Dicţionar Economic

Decizia managementului 1) cel mai important tip de muncă managerială, precum și un set de acțiuni de management interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcini manageriale; 2) ... ... Wikipedia

- (EIS) este un set de instrumente organizatorice, tehnice, software și informaționale combinate în sistem unicîn scopul colectării, stocării, prelucrării și emiterii informațiilor necesare destinate îndeplinirii funcțiilor ... ... Wikipedia

Economic Sistem informatic(EIS) este un set de instrumente organizatorice, tehnice, software și informaționale combinate într-un singur sistem în scopul colectării, stocării, procesării și emiterii informațiilor necesare, ... ... Wikipedia

- (IPMMS NASU) Fondată... Wikipedia

management- (Managementul) Managementul este un set de metode de management al întreprinderii Teoria, scopurile și obiectivele managementului, managerul și rolul său în dezvoltarea întreprinderii Cuprins >>>>>>>>>>>> … Enciclopedia investitorului

Analist- (Analist) Specialist, angajat al unei firme, al unei bănci Informații despre domeniul de activitate al analiștilor, analiză financiară și de afaceri, analiză valutară și bursieră Cuprins >>>>>>>> Analist este, definiție Istoric Analytics a apărut când .. ... ... Enciclopedia investitorului

Contabilitate Concepte cheie Contabil Contabilitate Carte contabilă Bilanț Cifra de afaceri Raport ... Wikipedia

Controlling-ul este un sistem complex de management al organizației care vizează coordonarea interacțiunii sistemelor de management și monitorizarea eficacității acestora. Controlling poate oferi informații și suport analitic pentru procesele de adoptare ... ... Wikipedia

Secțiunea 2 - „Modele, metodologia și organizarea procesului de elaborare a unei decizii de management”

Cursul 4 „Tehnologie pentru elaborarea deciziilor de management”

1 Structura procesului decizional al managementului

Dezvoltarea soluției- acesta nu este doar un act volitiv o singură dată efectuat de decident. Dezvoltarea soluției devine inevitabil un proces. Prin definiție, orice proces este o schimbare în timp. În același timp, nu contează dacă schimbările au loc continuu, lin sau, dimpotrivă, discret, brusc.

Din motive metodologice, este convenabil să existe un singur continuu procesul de dezvoltare a soluțieiîmpărțit condiționat în trei faze sau etape:

Etapa 1 justificare solutii.

2. Etapa acceptare solutii.

3. Etapa organizatii implementarea deciziilor

Sub fundamentare deciziile este înțeles ca un subproces de desfășurare a tuturor lucrărilor pregătitoare pentru implementarea unei alegeri conștiente a factorilor de decizie. Această lucrare ar trebui să se bazeze pe conceptele și principiile dezvoltării. Conceptual, include următoarele principale sarcini:

- analiza in profunzime a problemei si formarea unui scop pe aceasta baza;

- conștientizarea și studiul genezei și trăsăturilor „mecanismului” condițiilor de operare;

- formarea unui set reprezentativ de alternative pentru atingerea scopului operaţiei.

Sub adopţie luarea deciziei este înțeleasă ca un subproces de pregătire psihologică treptată de către el însuși pentru o etapă responsabilă - implementarea unei alegeri conștiente a celei mai bune alternative dintre setul de alternative format în etapa de fundamentare a deciziilor. În acest sens, luarea deciziilor este cel mai înalt efort mental al voinței, un efort creativ și un salt psihologic de la o stare în care nu a existat încă o decizie, la o stare în care aceasta s-a manifestat deja.

Termen "a lua decizii" poate fi folosit în sens restrâns. În același timp, vom considera adoptarea unei decizii ca o implementare unică a unei anumite acțiuni de către factorul de decizie atunci când rezolvă o anumită problemă sau problemă în orice stadiu al procesului de elaborare a deciziei.

Sub organizare executarea hotărârilor este înțeleasă ca un subproces de acumulare de resurse și acțiuni administrative în raport cu acestea, și cu executorii specifici.

Motivul decizieiîncepe cu analiza situației problemei. Datorită excesului semnificativ al numărului de probleme față de posibilitățile reale ale decidentului de a le rezolva, însăși alegerea unei probleme de rezolvat este deja o situație problematică. Problemele sunt obiecte dinamice. Ele apar în mod constant, există și părăsesc câmpul vizual al decidentului în timp. Factorul de decizie rezolvă în mod constant întrebarea pentru sine: „Care sunt problemele de astăzi și cu care este potrivit să începem?”

După probleme de listare Deciziatorul trebuie să ia prima decizie importantă – să aleagă cea mai importantă problemă din listă.

Atunci când o problemă pentru rezolvare este selectată din lista de probleme, decidentul personal (uneori cu implicarea experților) efectuează o analiză de fond aprofundată. analiza problemei. În urma analizei, se ia o decizie cu privire la esența problemei.

După ce problema a fost analizată și a fost întocmită descrierea acesteia, care este la fel de înțeleasă de toți participanții la procesul de elaborare a deciziilor (DM, experți, executori în ceea ce privește aceasta), se procedează la sarcina de a formula un scop și de a forma (alege) un rezultat. Scopul, ca și problema, trebuie notat.

După ce scopul operațiunii este clar formulat, decidentul trebuie să decidă imediat cum (în ce mod) vor fi obținute estimări ale valorilor rezultatelor operației pentru efectuarea evaluarea preferinței alternativelor.

Pentru a alcătui o listă a acestora și a dezvălui geneza principalelor factori ai situației problemei și „mecanismul” acesteia, accesul la surse directe și indirecte este utilizat pe scară largă. surse de informare.

După colectare de informații Factorul de decizie poate trece la fază formarea setului initial de alternative. Arsenalul de metode utilizate în prezent pentru a genera un set reprezentativ de alternative este extins. Totuși, toate se bazează într-o oarecare măsură pe experiența și uneori pe intuiția decidentului.

După aceea poți alege criteriul de evaluare alternative și obține evaluarea alternativelor conform criteriului ales.

Aceasta completează etapa justificarea deciziilor iar faza de acceptare începe. Pe această etapă nevoile factorilor de decizie formula preferințeși cel puțin parțial oficializează le pentru măsurare. Preferinţă- aceasta este o expresie a atitudinii subiective a unei anumite persoane (DM) față de obiectele care i se prezintă din care să aleagă ( mulți prezentare) într-un scop anume și în condiții complet obiective. Pentru a identifica preferințele, factorii de decizie se oferă să compare elementele setului de prezentare și să facă acest lucru după anumite reguli. Ca urmare, așa-numitul sistem de preferințe ale decidentului poate fi obținut de la decident, adică sistemul atitudinilor sale psihologice interne personale care îl obligă să efectueze unul sau altul act specific în situații de alegere:

Alegerea încrezătoare doar a unuia dintre obiecte din setul de prezentări, deoarece decidentul consideră că acest obiect este mai bun decât toate celelalte;

O alegere încrezătoare a mai multor obiecte dintre cele prezentate și toate obiectele selectate sunt considerate de către DM ca fiind „la fel”, adică nu au avantaje unele față de altele și, în același timp, sunt cele mai bune în comparație cu toate alte obiecte neselectate.

La formarea preferințelor, conștiința umană este ghidată de factori obiectivi și subiectivi, atât componente emoționale, cât și raționale.

Preferinţele formulate ale decidentului permit construi funcţie alegere. Pe multimea solutiilor sale admisibile se formeaza o submultime raţional alternative, pentru care se efectuează o analiză semnificativă și alegere « cel mai bun alternative, care satisface obiectivul stabilit.

Alegerea celei mai bune alternative vă permite să începeți etapa organizatii solutii. În primul rând, decizia trebuie formalizată în mod legal (sub formă de comandă, comandă), apoi se realizează planificarea, selecția interpreților, furnizarea de resurse, coordonarea implementării și controlul rezultatelor efective.

3. Modelul situaţiei problemei

Factorul de decizie, care a evaluat importanța și urgența problemei, dorește să o rezolve imediat și se află într-o stare de criză – un punct de cotitură psihologic.

Conform abordării sistematice, pentru a aborda soluția problemei din poziții științifice, decidentul ar trebui să construiască model de situație problematică. La fel de modele de situații problematice Să luăm un set de sarcini verbale și formale interconectate de justificare a deciziilor, a căror soluție consecventă va duce la scopul dorit - alegerea celei mai bune alternative, a „cea mai bună soluție”.

Atunci când se consideră un model al unei situații problematice, o sarcină va fi înțeleasă ca un enunț ordonat (verbal sau formal), format din două părți. Prima parte este ceea ce se știe, sau "Dat". Al doilea este ceea ce nu este cunoscut, dar „necesar” ("Găsi").În consecință, în funcție de forma descrierii, vom distinge verbalși formale (sau matematic) stabilirea sarcinilor. Este clar că o enunţare formală a problemei poate fi obţinută doar pe baza uneia verbale. Pentru o alegere rațională a formei de stabilire a unei anumite probleme, ar trebui să ne ghidăm după avantajele și dezavantajele acestora. Câteva caracteristici comparative ale formulărilor verbale și formale ale problemelor sunt prezentate în tabel.

Tabelul 2.1 - Caracteristici comparative setarea problemei

Criterii de evaluare a calității	Principalele forme ale enunțurilor problemei
	"Verbal"	"Formal"
Ordinea istorică
Nivelul de neambiguitate în înțelegerea condițiilor problemei	Scăzut (din cauza faptului că este dificil să se asigure unitatea limbii, să se realizeze o semantică neambiguă a cuvintelor și expresiilor)	Înalt (datorită unității și rigoarei limbajului matematic, lipsei de ambiguitate a semanticii expresiilor matematice)
Interpretabilitate	Ridicat (datorită imaginii limbii, redundanței sale și capacității de a ține cont de context)	Scăzut (datorită formalismului excesiv, uscăciunii expresiilor)
Completarea prin alte mijloace de creștere a adecvării percepției enunțurilor	O gamă largă de medii suplimentare: audiovizuale, vizuale, media de joc	Oportunități limitate; diagrame diagrame, tabele

Setul de sarcini din modelul situației problemă este prezentat sub forma Figura 2.7. Pentru a obține o enunțare matematică a problemei, se introduc identificatori care denotă variabile și constante, iar conexiunile fizice, economice, sociale și altele care apar în enunțurile verbale sunt modelate prin introducerea de relații logice, aritmetice, algebrice și matematice între variabile și constante. Zonele de valori acceptabile ale factorilor controlați și necontrolați modelează manifestările legilor naturii, restricțiile asupra resurselor active și așa mai departe. Aceste restricții sunt formate din ecuații și inegalități ale formei corespunzătoare.

Figura 2.7 - Structura modelului situației problemei

După cum se arată în Figura 2.7, modelarea unei situații problemă transformă fiecare etapă a dezvoltării unei decizii manageriale într-o sarcină care are propriul scop privat („Se cere să se găsească”) și condiții („Date”). La rândul său, fiecare sarcină este împărțită în întrebări.O parte semnificativă a acestui set de sarcini este rezolvată personal de decident, unele - cu implicarea experților. Mai detaliat, caracteristicile sarcinilor sunt prezentate în Tabelul 2.2.

Tabelul 2.2 - Caracteristicile sarcinilor particulare ale modelului situației problematice

Numele sarcinii	Scopul rezolvării problemei		Expunerea verbală a problemei
Sarcina de analiză a problemei		Asigurarea principiului scopului. Alegerea celor mai multe problema reala din lista de probleme şi formarea unui criteriu		Lista problemelor, ideile factorilor de decizie cu privire la relevanța și urgența soluției lor, propriile capacitățiși preferințe		Descrierea operațiunii viitoare, rezultatele așteptate ale acesteia, criterii de evaluare a eficacității
Sarcina modelării mecanismului situației		Asigurarea principiului de măsurare. Obţinerea în baremurile date de aprecieri a rezultatelor aplicării alternativelor		Rezultatele analizei problemei, evaluarea condițiilor pentru operație, informații despre natura factorilor și modelele relației lor în operațiune		Tip de model, tipuri de scale pentru obținerea rezultatelor și relații de modelare de bază
Sarcina de a obține informații		Asigurarea principiului suficienței informaționale. Suport informațional al procesului de dezvoltare a soluției		Rezultatele analizei problemei, rezultatele modelării mecanismului situației		Surse de obținere a informațiilor, modalități de accesare a surselor de informații și forme de prezentare a informațiilor
Problema formării setului inițial de alternative		Asigurarea principiului libertăţii		Rezultatele analizei problemei, rezultatele selectiei solutiei		Formează mai multe soluții alternative la problemă (cel puțin două alternative)
Problemă de modelare a preferințelor		Asigurarea principiului optimității		Scopul operației, rezultatele modelării mecanismului situației		Modelul de preferință al decidentului
Sarcina de selecție		Luarea deciziilor		Scopul operațiunii, multe alternative		„Cea mai bună alternativă”
Sarcina de a evalua eficacitatea efectivă a deciziilor		Generalizarea și transferul de experiență		Rezultatele efective ale operațiunii efectuate, evaluarea eficacității efective		Concluzii despre semnificația succeselor obținute sau cauzele eșecurilor, ajustări la deciziile luate anterior

3 Diagnosticarea problemei

Etapa iniţială în elaborarea deciziilor de management este analiza problemelor și diagnosticarea problemei referitoare la procesul de justificare a deciziei. Sub situatie problematica se înțelege combinația existentă de fapte ale mediului extern și intern al întreprinderii. Clasificarea situațiilor problematice este prezentată corespunzător în Figura 2.7.

Figura 2.7 - Clasificarea situațiilor problematice

Problemă- aceasta este o discrepanță între combinația reală de factori care este de dorit sau cea care este optimă în ceea ce privește caracteristicile întreprinderii. Conţinutul problemei determină formularea obiectivelor deciziei.

1. Cu parametri complet controlabili și previzibili. Ele oferă un rezultat determinist și sunt rezolvate prin metode adaptative.

2. Cu parametri parțial (40-80%) controlați și previzibili. Cel mai des întâlnit.

3. Cu parametri incontrolați și imprevizibili. rezolvate prin metode euristice.

Problemele sunt clasificate în funcție de sursele de apariție:

- problemele de funcționare sunt legate de faptul că rezultatele efective ale activității nu au atins nivelul cerut;

- probleme de dezvoltare - discrepanța dintre oportunitățile potențiale și obiectivele atinse. O clasificare completă a problemelor este prezentată în Figura 2.8

Figura 2.8 - Clasificarea problemelor

Definirea problemei începe cu fixarea simptome- manifestări private separate ale problemelor. De asemenea, este important să identificăm motiv fenomenele de mai sus.

Informațiile colectate trebuie să fie două seturi de întrebări:

1. Caracteristicile problemei: conținutul acestuia, gradul de impact, locul și momentul apariției;

2. Cauzele problemei.

Pe lângă identificarea cauzelor factori problematici) este necesar să se determine gradul de influență a acestora (individual și cumulativ), posibili vectori ai dezvoltării lor. Fiecare fenomen are două cauze: una evidentă, cealaltă reală.

Aflarea motivelor vă permite să determinați scopul deciziei, tipul și clasa acesteia. Obiectivele formulate corect ar trebui să îndeplinească următoarele cerințe:

- concreteţe - fixarea acelor parametri pe care ar trebui să-i aibă obiectele soluţiilor;

- accesibilitate si tensiune;

- consecvență, consecvență, unicitate;

- legarea timpului.

Posibilitatea atingerii scopului stabilit este determinată de obstacole și obiective contributive.

4. Factorii de luare a unei decizii manageriale

obiectiv sunt factori independent de decident. O idee despre ele este dată de informațiile colectate despre starea sistemului, factori externi care îl afectează.

În primul rând, asta extern conditiile de functionare ale firmei. Aceștia sunt factorii mediului imediat (micromediu) (consumatori, furnizori, concurenți, statul) și factorii de macromediu (politică, economie etc.).

intern starea sistemului, așa cum sa menționat deja, este determinată de starea fiecăruia dintre elementele sale și de optimitatea conexiunilor dintre ele. În raport cu organizarea, uneltele (mașini, mecanisme, dispozitive), obiectele muncii (materii prime, materiale), precum și persoane care, cu ajutorul uneltelor, transformă obiectul muncii în produs finit.

subiectiv sunt factori asociat cu factorul de decizie și afectând caracterul adecvat al percepției acestuia asupra poziției obiective a sistemului. Cel mai important dintre care sunt inovatoarecapabilități administrator, pricepere creativ se ocupă de rezolvarea problemelor, capacitatea de a aprecia situatia hotaraste-tepe rezonabil risc, Disponibilitate gandire logica. În condiții moderne, este necesar nivel alfabetizare computer , posesia unui computer personal (PC).

În cele din urmă, factorii subiectivi includ personaltrăsături factor de decizie, care sunt formate din mental proceselor, mental stateȘi mental proprietăți.

Mental proceselor sunt împărțite în trei tipuri: cognitive, voinicȘi emoţional. La randul lui cognitive include Simte, percepţie, memorie, gândire, performanţă, imaginație, Atenţie. legate de procesele mentale motivaționale proceselor, determinarea orientare interese, preferințe, creanțe personalități care au adesea o influență decisivă asupra formării tipului de lider și determină criteriile după care se va ghida atunci când alege alternativele

Mental state este reacția individului la factori externi și interni care vizează obținerea unui anumit rezultat. Aceste stări sunt variate și schimbătoare ( optimism, Veselie, oboseală, mental satietate, apatie, depresie, anxietateși așa mai departe) .

Mental proprietăți sunt împărțite în sunt comuneȘi individual. LA general raporta restricții asupra capacităților individuale, forțând o persoană să devină membru al organizației, să accepte normele și valorile acesteia pentru a-și satisface nevoile.

Individual proprietăți - gradul de limitare a oportunităților în comparație cu altele, nivelul de dezvoltare și gradul de severitate în persoana individuala proprietăți mentale (trăsături de percepție, reactivitate emoțională, viteza de gândire), temperament, caracter, nivel de pretenții și sistem de preferințe.

Aici se manifestă două modele importante.

1. Calitățile individuale ale oamenilor se manifestă într-o măsură mult mai mare în procesul decizional, ele influențează modul în care se ia decizia.

2. Caracteristicile individuale ale oamenilor sunt atât de interconectate și inseparabile unele de altele încât afectează doar în totalitate metodele de luare a deciziilor; aceasta vă permite să slăbiți impactul aspectelor negative ale intelectului și să creșteți influența punctele forte.

factor special impactul este miercuri, care se caracterizează patru indicatori: certitudine, risc, incertitudine, conflict.

Certitudine se exprimă prin faptul că rezultatul poate fi prezis în prealabil iar gradul de predictibilitate al acestei predicții este apropiat de unitate. Depinde de completitudinea și fiabilitatea informațiilor și de experiența acumulată a acțiunilor bazate pe aceste informații.

Sub risc condițiile sunt înțelese atunci când un rezultat pozitiv al deciziei poate fi calculat cu un anumit grad de probabilitate, care variază de la 0 la 1.

Incertitudine- aceasta este o situație în care numărul de factori care influențează procesul este mare și relațiile dintre ei sunt atât de complexe încât este aproape imposibil să obții vreo informație sigură despre aceste relații. Toate soluții inovative acceptat în condiţii de incertitudine.

Nivel extremitatea influenţează natura deciziilor luate şi are trei clase:

Clasa I - numărul de scenarii posibile este limitat, sunt cunoscute sau previzibile, astfel pregătirea pentru rezolvarea problemelor (zăpadă iarna) este posibilă. Situațiile pot fi rezolvate prin metode de management situațional;

Clasa II - numărul de opțiuni posibile este mare și, prin urmare, nu există nicio modalitate de a le gândi și de a se pregăti pentru rezolvarea problemelor. Situațiile necesită pregătire psihologică profesională specială, inclusiv elaborarea de scenarii pentru comportamentul oamenilor în situații limită, realizarea documentației de reglementare care reglementează acțiunile oamenilor, formarea de rezerve speciale de tot felul;

Clasa III - situații imprevizibile, rezolvate complet la nivel intuitiv

Conflict are loc în cadrul organizației. Conflictul cu agenții mediului extern se realizează în risc și incertitudine. Desigur, aceasta se referă la un conflict distructiv, când părțile nu pot găsi o soluție de compromis.

5 Suport informațional decizie de management

În cursul rezolvării problemei, este necesar să se determine sursa de informații, să se aleagă o metodă de accesare a sursei de informații și să se decidă asupra formei de prezentare a informațiilor inițiale, intermediare și de ieșire pentru factorii de decizie și alți utilizatori. La rezolvarea fiecăreia dintre aceste probleme, în primul rând, ele pornesc de la cerințele de acuratețe, fiabilitate, fiabilitate, validitate și persuasivitate ale soluției dezvoltate.

Conceptual schema de clasificare sursele și metodele de obținere a informațiilor este prezentată în Figura 2.9. Din analiza acestei scheme rezultă că, în principiu, există numai trei surse informație:

Date empirice (vom desemna pe scurt „EXPERIENTA”);

Cunoştinţe, experienta personalași intuiția decidentului („LPR”);

Sfaturi ale experților (pe scurt - „EXPERTIZA”).

Este important să alegeți sursa potrivită și să stabiliți o metodă de obținere a informațiilor necesare. Pentru a rezolva în mod semnificativ această problemă, este recomandabil să se analizeze caracteristicile de calitate ale principalelor modalități de obținere a informațiilor.

Figura 2.9 - Clasificarea surselor și metodelor de obținere a informațiilor

Cele mai semnificative dintre caracteristicile acestor metode sunt prezentate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3 - Caracteristicile metodelor de obținere a informațiilor

Pe prima etapă (justificarea deciziei) obiectul colectării, prelucrării și analizei este informații despre prima comandă (I1). Acesta este cel mai mult Informații generale, cuprinzând o gamă largă de informații și permițând, în primul rând, formularea situației și, în al doilea rând, determinarea problemei care este relevantă în acest moment. Aceste informații includ informații despre abaterea stării reale a sistemului de la standard, precum și cauzele problemei, care sunt explicate fie prin impact Mediul extern sau perturbarea funcționării mediului intern.

Etapa a doua (luarea deciziilor)) necesită colectarea unui tip complet diferit de informații. Întrucât conţinutul acestei etape este formularea de direcţii de rezolvare a problemei, informaţia a doua comanda (II) se referă la detectarea defectelor în sistemul de comunicații al organizației și colectarea de informații cu privire la modalitățile prin care aceste încălcări pot fi eliminate. Informațiile de ordinul doi sunt, fără îndoială, mult mai specializate și tratează o gamă mai restrânsă de probleme, dar ar trebui să fie mult mai detaliate și mai specifice.

informație ordinul al treilea (IS) ar trebui să dea o idee despre avantajele și dezavantajele, din punct de vedere fenian, limitările și criteriile fiecare dintre alternativele analizate. Acestea pot fi informații despre dimensiunea și compoziția resurselor, timpul necesar implementării deciziei, consecințele sociale ale alegerii uneia sau altei alternative. Indiferent de Etapa la care se selectează informația, i se impun anumite cerințe, nerespectarea cărora poate duce la rezultate incorecte în procesul decizional.

O atenție deosebită ar trebui acordată informațiilor de prognoză menite să formuleze condițiile pentru deciziile viitoare bazate pe acele decizii care au fost luate astăzi. Cu alte cuvinte, atunci când luăm o decizie astăzi, modelăm situații în viitorul apropiat sau o perioadă mai îndepărtată.

6 Generarea de alternative de decizie managerială și criterii de evaluare a acestora

Capacitatea factorilor de decizie de a genera soluții noi, nestandardizate este adesea identificată cu art. Aparent, acest lucru se datorează faptului că sarcina de a forma setul initial de alternative nu sunt susceptibile de formalizare completă. Să definim Cerințe de sistem, căruia trebuie să îi corespundă setul de alternative.

in primul rand, setul de alternative ar trebui să fie cât mai mare posibil larg. În viitor, acest lucru va oferi factorilor de decizie libertatea necesară de alegere și va minimiza posibilitatea de a pierde cea mai bună soluție. Prima cerință fundamentală este în conflict cu restricțiile naturale de timp, loc și oportunități în care factorii de decizie trebuie să lucreze de obicei.

asta implică a doua cerință la setul original de alternative. Acest set ar trebui să fie vizibil astfel încât decidentul să aibă mai mult timp să evalueze preferința alternativelor, iar executanții să aibă mai mult timp să pună în practică cea mai bună soluție găsită. În conformitate cu principiul sistemic al descompunerii, se recomandă mai întâi formarea unui set de alternative, toate elementele cărora potenţial, în funcţie de aspectul lor, de posibilităţile ascunse în ele, să asigure atingerea scopului.

În cazurile de „mecanisme ale situației” deterministe, stocastice sau natural nedeterminate, metoda de formare a setului inițial de alternative presupune efectuarea unor acțiuni destul de simple. Într-o oarecare măsură, toate se reduc la o serie de modificări intenționate ale factorilor controlabili care determină eficacitatea operațiunii. În același timp, decidentul explorează posibilitatea de a influența simultan componenta „controlată” a acestor factori, întrucât această metodă de control este cea care duce cel mai adesea la apariția unor proprietăți emergente pozitive în alternativele viitoare.

Se va apela setul de opțiuni pentru rezolvarea problemei obținute în cursul ingineriei sau sintezei operaționale multe „alternative țintă” . După primirea „alternativelor țintă”, ar trebui să selectați dintre ele acele opțiuni care sunt consistente din punct de vedere logic și pot fi implementate în timpul alocat operației. Totodată, alternativele de stânga trebuie neapărat satisfăcute atât cu resurse active, cât și să corespundă sistemului general de preferințe al decidentului. Aceste variante selectate (dintre cele țintă) vor fi apelate "realizabil fizic" . Astfel, opțiunile rămase care pot duce la obiectiv, dar sunt fizic irealizabile, sunt aruncate.

Subset primit „alternative realizabile fizic” se completează cu opțiuni care conferă metodelor flexibilitatea și stabilitatea necesară în raport cu eventualele schimbări în condițiile viitoare pentru operare. Ca urmare a muncii depuse, ei obțin ceea ce vom numi mai târziu „set original de alternative” .

Condițional totul metode formarea unui set de alternative poate fi împărțită în clase, diferind prin gradul de formalizare a tehnologiilor aplicate. Vom discuta mai jos diferitele metode mai detaliat.

Criteriu provine din criteriul grecesc – o măsură de evaluare a ceva. Acest termen din TPR denotă un factor de decizie semnificativ, ușor de înțeles, o caracteristică bine interpretată și măsurabilă rezultatele operațiunii.

Sfera de aplicare a criteriului este un set de alternative. Alegerea criteriului este o întreagă știință și în același timp o artă. Pentru tranzacțiile economice, de exemplu, sunt potrivite criterii precum: „Eficiență”, „Timp”, „Costuri”, „Pierderi”. Valorile reflectă în mintea factorilor de decizie gradul de preferință pentru alternative.

Din punct de vedere filozofic, criteriul și evaluarea criteriului este una dintre manifestările categoriilor de calitate și cantitate. Calitatea ca un set de proprietăți care separă un obiect de altul, inseparabil de obiect. Cantitatea aceeași pot fi studiate separat nu este legat de un obiect anume.

Măsurarea este procesul de atribuire a unor astfel de simboluri unor obiecte astfel încât, prin compararea simbolurilor după valorile lor, să se poată trage concluzii despre proprietățile relațiilor obiectelor între ele. Dacă o alternativă este de preferat unei alte, atunci evaluarea ei în conformitate cu criteriul selectat ar trebui să capete o valoare mai acceptabilă. După ce a ales alternativa cu cea mai bună valoare de evaluare a criteriului, decidentul va alege astfel „cea mai bună alternativă” (28):

unde a și b sunt alternative;

W - evaluarea (valoarea) criteriului;

u(W) - Functie utilitara;

W(A) Și W(b) - valorile evaluărilor criteriului pentru alternative;

u(W(A)) Și u(W(b)) - niveluri de funcționare u(W) utilitatea pentru decident a valorilor obținute ale estimărilor W(A) Și W(b) respectiv

<=>- semn de dublă implicație („dacă și numai atunci”, „necesar și suficient”);

¶≈> - un simbol care înseamnă o superioritate nestrictă a alternativelor (se citește „nu mai rău decât...”, „nu mai puțin preferabil decât...”).

Dacă o alternativă nu este mai proastă decât alta, atunci utilitatea estimată pentru aceasta nu ar trebui să fie mai mică decât pentru cea mai puțin preferată. Ne vom presupune cu siguranță că contrariul este întotdeauna adevărat.

Regula verbală pentru alegerea „cea mai bună alternativă” și relația (28) implică și regula formală (29), care definește descrierea „cea mai bună alternativă” a*:

, (29)

unde A este setul de alternative.

Criteriul este necesar decidentului, deoarece îl ajută să se asigure personal că soluția aleasă este eficientă, oferă decidentului posibilitatea de a delega competențe artiștilor executanți, de a organiza și de a conduce un control eficient asupra operațiunii. Interpreții au nevoie de un criteriu pentru a acționa eficient în conformitate cu principiul neconcludenței și libertății de acceptaredeciziilor, atunci când decidentul îi acordă dreptul de a acționa proactiv și independent în cadrul competențelor delegate.

Forma criteriului este aleasă pe baza principiului lui Occam: „Nu multiplicați entitățile inutil”.

Au fost dezvoltate o varietate de scale și sunt utilizate pe scară largă pentru a măsura valorile criteriilor. calitate cântare. Dacă scopul măsurării este de a împărți obiectele în clase în funcție de un atribut dat (de exemplu, „potrivit” - „nepotrivit”), atunci așa-numitul nominal, sau scale de clasificare.

Dacă scopul măsurării este de a aranja obiecte din aceeași clasă în conformitate cu intensitatea manifestării unei proprietăți comune în ele, atunci cea mai expresivă și economică va fi clasament scară. De exemplu, dacă primei valori dintr-o serie ordonată i se atribuie un rang egal cu 1, a doua - egală cu 2 etc., atunci obținem așa-numita scară directă de rang. Clasamentul este de asemenea posibil scale de clasare inversă, unde obiectului mai preferat i se acordă un rang mai mare decât unul inferior.

Dacă decidentul trebuie să-și facă o idee despre cât de mult sau de câte ori valoarea realizabilă pentru alternative este mai mare (sau mai mică), el utilizează scale cantitative. Acest scară de interval, scară de raport și absolută (permite doar transformări identice asupra valorilor sale).

Poziția intermediară este ocupată scala numerică de punctaj .

7 Funcția de selecție

Funcția de alegere în teoria deciziei este de o importanță fundamentală. Tocmai pe construcția sa se orientează în cele din urmă soluționarea problemelor de formare a setului inițial de alternative, analiza condițiilor de desfășurare a operațiunii, identificarea și măsurarea preferințelor decidentului.

Conform definiției oficiale adoptate în TPR, functie de selectie este o formulă de forma (30):

, (30)

Unde D – un set (inițial);

D° - submult ( D° D), având proprietăți cunoscute sau date.

Forma specifică a funcției de alegere care implementează maparea (30) depinde de care este „mecanismul situației” (Figura 2.9).

Figura 2.9 - Formulare pentru construirea unei funcții de selecție

Funcția de selecție prin criteriu scalar va arata asa:

, (31)

unde extr φ(х) este extremul funcției scalare date φ(х) a argumentului vectorial х.

Printre astfel de situații problematice în practica managementului, există adesea următoarele sarcini luarea deciziilor:

Întocmirea unui plan optim de transport al resurselor materiale;

Determinarea celor mai scurte rute pe o anumită rețea de transport;

Luarea deciziilor cu privire la încărcarea optimă Vehicul marfă;

Luarea deciziilor cu privire la numirea unor interpreți pentru a efectua lucrările unui program sau proiect integral etc.

De regulă, toate problemele enumerate sunt probleme de programare matematică discretă.

În sarcini cu criteriu vectorial este imposibil să spunem cu certitudine absolută că o anumită soluție este cu adevărat optimă. Una dintre soluții poate fi superioară celeilalte în anumite criterii și inferioară în alte (alte) criterii.

Dificultăți în formalizarea funcției de alegere:

Descrierea elementelor A seturi A alternative în funcţie de unele dintre caracteristicile lor X, iar limitele mulţimii – sub forma unui sistem de egalităţi h(X)=0 și/sau inegalități q(X)≤0, unde sunt caracteristicile X;

Stabilirea într-o formă formală explicită a dependențelor valorilor rezultate y(A) sau criterii W(A) din caracteristici X, descrierea formală a alternativelor;

Descrierea formală a tipului de funcție de utilitate u(A) asupra alternativelor sub forma unei anumite funcţii φ(X) caracteristicile lor X;

Interpretarea extremului formal X* să-l prezinte pe decident ca fiind cea mai bună alternativă A*.

Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor și acțiunilor care conduc la rezolvarea problemelor organizației, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Pentru un lider, luarea deciziilor nu este un scop în sine. Principala preocupare a unui manager nu este alegerea unei alternative în sine, ci rezolvarea unei anumite probleme manageriale. Acest lucru necesită foarte adesea nu o singură decizie, ci o anumită secvență de decizii și, cel mai important, implementarea lor, atingerea scopului. Prin urmare, o decizie nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în timp și are o anumită structură. Pe baza celor de mai sus, putem da următoarea definiție a acestui proces.

Procesul decizional este o succesiune ciclică de acțiuni ale subiectului managementului care vizează rezolvarea problemelor organizației, care constă în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Să luăm acum în considerare principalele etape ale procesului decizional (DPR).

Analiza situatiei. Pentru necesitatea luării unei decizii de management este nevoie de un semnal despre o influență externă sau internă care a provocat sau este capabilă să provoace o abatere de la modul specificat de funcționare a sistemului, adică. prezența unei situații manageriale. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții pentru a lua decizia corectă este analiza situației.

Analiza situației managementului necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern.

Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ​​ceea ce, la rândul său, permite pentru a identifica problemele care ar trebui rezolvate.

Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate. Există două puncte de vedere asupra esenței problemei:

• 1. O problemă este o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse, sau există o abatere a parametrilor de la un nivel dat.
• 2. Problema trebuie privită ca o posibilă oportunitate de îmbunătățire a eficienței.

Combinând ambele abordări, vom înțelege problema discrepanței dintre stările dorite și cele reale ale obiectului gestionat.

Identificarea și formularea problemei este o procedură complexă, deoarece la momentul apariției lor, multe dintre cele mai importante probleme sunt slab structurate, adică. nu au certitudine cantitativă, nu conțin obiective evidente, modalități alternative de realizare a acestora, idei despre costurile și efectele asociate fiecăreia dintre opțiuni. Structurarea problemei (aducerea problemei la o definire cantitativă a parametrilor principali) necesită de la manageri nu numai cunoștințe și experiență, ci și talent, intuiție și creativitate.

Diagnosticarea unei probleme complexe într-o organizație începe cu identificarea simptomelor acesteia. Identificarea simptomelor ajută la identificarea problemei în vedere generala. Simptomele comune ale unei deteriorări a stării unei organizații și apariția unor probleme sunt: ​​o scădere a indicatorilor de profit, volumul vânzărilor, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor, creșterea costurilor, fluctuația personalului, un nivel de căsătorie, numeroase conflicte etc.

Odată ce simptomele sunt identificate, managerii ar trebui să investigheze cauzele care stau la baza problemei și să nu se grăbească să abordeze doar simptomele sale externe. Nu trebuie să uităm că toate elementele și activitățile din organizație sunt interconectate, iar rezolvarea oricărei probleme dintr-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema care trebuie rezolvată, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.

Definiția criteriilor de selecție.Înainte de a lua în considerare opțiuni posibile Pentru a rezolva problema care a apărut, managerul trebuie să determine indicatorii prin care alternativele vor fi comparate și cele mai bune dintre ele vor fi selectate. Acești indicatori se numesc criterii de selecție. Criteriul de evaluare a eficacității unei soluții trebuie să aibă o expresie cantitativă sau o semnificație fizică, să reflecte rezultatele deciziilor în cea mai mare măsură și să fie simplu și specific. Alegerea potrivita criteriile de performanță, conform experților, sunt echivalente cu formularea corectă a problemei, deoarece adesea ajută la determinarea direcției de rezolvare a problemei.

Criteriul poate fi valoarea minimă sau maximă a unor indicatori precum costurile, productivitatea muncii, utilizarea echipamentelor, active de producție. Există multe criterii calitative de eficacitate: componența calitativă a personalului, autoritatea managerului, calitatea produselor. Ca criteriu, pot exista unul sau mai mulți indicatori privați care sunt legați unul de celălalt și corespund unui criteriu la nivel de sistem.

Dezvoltarea alternativelor. Următorul pas este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. Ea începe deja când formularea problemei este rafinată și când se alege criteriul de evaluare a eficienței. Conceptul de alternativă este foarte larg: obiectele, relațiile sau acțiunile pot acționa ca alternativă.

La nivel de logică și intuiție, utilitatea opțiunilor individuale, complexitatea implementării altora sunt evaluate preliminar și, printre acestea, sunt selectate opțiuni, a căror posibilitate nu există nicio îndoială. De obicei, există de la trei până la șapte astfel de opțiuni, deoarece în practică managerul nu are (și nu poate avea) astfel de stocuri de cunoștințe, timp și bani pentru a formula și evalua fiecare posibilă alternativă.

Managerii sunt conștienți că căutarea soluției optime este foarte dificilă, consumatoare de timp și costisitoare, așa că nu caută cea optimă, ci o opțiune suficient de bună, acceptabilă, care să le permită să rezolve problema. Criteriile de selecție definite în etapa anterioară ajută la eliminarea în avans a alternativelor nepotrivite.

Adesea există situații în care problema care se rezolvă nu a fost întâlnită înainte, adică posibilele alternative nu sunt cunoscute și trebuie mai întâi formulate. În astfel de cazuri, este util să se folosească discuția colectivă a problemei și generarea de alternative.

Alegerea unei alternative efectuat folosind diverse metode. Se evaluează posibilele soluții ale problemei, de ex. se compară avantajele și dezavantajele fiecărei alternative, iar rezultatele probabile ale implementării lor sunt determinate în mod obiectiv. Pentru a compara opțiunile de soluție, se folosesc criteriile de eficiență selectate stabilite la a treia etapă a algoritmului. Cu ajutorul lor se face alegerea celei mai bune alternative.

Întrucât alegerea se face, de regulă, pe baza mai multor criterii, și nu a unui singur criteriu, ea are întotdeauna caracterul unui compromis. În plus, atunci când evaluează soluțiile posibile, managerul se ocupă de fapt cu estimări predictive ale valorilor comparate, iar acestea sunt întotdeauna probabiliste. Prin urmare, este important să se țină cont și de factorul de risc, adică. determina probabilitatea ca fiecare alternativă să fie implementată. Luarea în considerare a factorului de risc conduce la o revizuire a însuși conceptului de cea mai bună soluție: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează un anumit indicator, ci cea care asigură realizarea lui cu cel mai mare grad de probabilitate.

Aprobarea deciziei.ÎN sisteme moderne management, ca urmare a diviziunii muncii, s-a dezvoltat o situație în care unii angajați ai organizației pregătesc, elaborează o decizie, acceptă sau aprobă altele și execută altele. Cu alte cuvinte, managerul aprobă adesea și este responsabil pentru o soluție pe care nu a dezvoltat-o; specialiştii care au pregătit şi analizat decizia nu participă la implementarea acesteia, iar executanţii nu participă la pregătirea şi discutarea deciziilor în curs de pregătire.

Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. Între timp, deși principalele etape ale PPR de către organizații și indivizi coincid, formarea deciziilor într-o organizație, după cum sa menționat anterior, diferă de luarea deciziilor individuale. Organizația, și nu liderul individual, este cea care trebuie să răspundă la problemele emergente și nu un singur lider, ci toți membrii organizației trebuie să se străduiască să îmbunătățească eficiența muncii sale. Pentru ca decizia luată de lider să fie implementată, sunt necesare acțiuni comune ale tuturor membrilor organizației. Prin urmare, în procesele de luare a deciziilor de grup, etapa de coordonare joacă un rol important.

Recunoașterea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună. Prin urmare, liderul trebuie să convingă de corectitudinea punctului său de vedere, să demonstreze angajaților că decizia sa aduce beneficii atât organizației, cât și membrilor ei individuali. Practica arată că probabilitatea unei implementări rapide și eficiente a unei decizii crește semnificativ atunci când interpreții au posibilitatea de a-și exprima opinia cu privire la decizia luată, de a face sugestii, comentarii etc. Apoi decizie perceput ca „al propriu” și nu impus „de sus”. De aceea Cel mai bun mod acordul asupra deciziei este de a implica angajații în procesul de adoptare a acesteia. Desigur, această metodă nu trebuie absolutizată: există situații în care este imposibil sau irațional și managerul este obligat să ia singur o decizie, fără a recurge la discuții și aprobări, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniilor a subordonaţilor conduce la un stil de conducere autoritar.

Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este sarcina principală a acestei etape.

Pentru implementarea cu succes a soluției, este necesar să se determine un set de lucrări și resurse, să le distribuiți pe interpreți și termene limită, adică să prevadă cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse, ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Dacă vorbim o, destul decizii majore, acest lucru poate necesita dezvoltarea unui program pentru implementarea soluției. În timpul implementării acestui plan, liderul ar trebui să monitorizeze modul în care decizia este implementată și, dacă este necesar, să ofere asistență și să facă anumite ajustări.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă se justifică. Acest obiectiv este servit de etapa de control, care îndeplinește funcția în acest proces. părere. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele deciziei sau se compară rezultatele efective cu cele pe care managerul spera să le obțină.

Nu trebuie uitat că soluția este întotdeauna temporară. Termenul acțiunii sale efective poate fi considerat egal cu perioada de relativă constanță a situației problemei. Dincolo de limitele sale, soluția poate înceta să aibă efect și chiar să se transforme în opusul ei - să nu contribuie la rezolvarea problemei, ci să o agraveze. Puteți lua o mulțime de decizii rezonabile și utile, dar fără un sistem organizat rațional de monitorizare a execuției, acestea vor rămâne în „măruntaiele muncii de birou” și nu vor da efectul scontat.

Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor organizației, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor. Compoziția și succesiunea operațiunilor procesului decizional au fost analizate în detaliu în subiectul 4. Aici vor fi luate în considerare în detaliu metodele de luare a deciziilor manageriale.

În procesul de rezolvare a problemelor complexe pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice pentru dezvoltarea și optimizarea acestora, al căror arsenal este de obicei împărțit în două clase principale:

metode de modelare;

metode evaluări ale experților.

Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

Metode de modelare(numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică prin metode de modelare este o procedură destul de complicată, care poate fi reprezentată printr-o succesiune a următoarelor etape principale:

formularea problemei;

determinarea criteriului de eficienta a operatiunii analizate;

măsurarea cantitativă a factorilor care influenţează operaţiunea studiată;

construirea unui model matematic al obiectului studiat (operație);

rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru situația analizată;

corectarea si actualizarea modelului.

Numărul de modele posibile concrete este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt proiectate. Considerarea lor detaliată depășește domeniul de aplicare al acestui curs și face obiectul unei discipline academice speciale, așa că vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în fața opoziției. Contracțiunile ar trebui să includă, de exemplu, factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai masiv caz de opoziție este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice organizație comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care să permită reducerea gradului de opoziție, care, la rândul său, va reduce gradul de risc. Această oportunitate este oferită managerului de teoria jocurilor, ale cărei modele matematice îl încurajează să analizeze posibilele alternative ale acțiunilor sale, ținând cont de posibilele răspunsuri ale concurenților. Dezvoltate inițial în scopuri militar-strategice, modelele de teoria jocurilor sunt folosite și în afaceri pentru a prezice reacția concurenților la deciziile luate, de exemplu, la modificările de preț, lansarea de noi bunuri și servicii, intrarea în noi segmente de piață etc.

Deci, atunci când decide să schimbe nivelul prețului pentru produsele lor, conducerea companiei trebuie să prezică reacția și posibilele răspunsuri ale principalilor concurenți. Și dacă, folosind modelul teoriei jocurilor, se stabilește că, de exemplu, concurenții nu vor face același lucru atunci când prețul crește, organizația, pentru a nu cădea într-o poziție dezavantajoasă, trebuie să renunțe la această alternativă și să caute o altă soluție. la problema.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că aceste modele sunt folosite destul de rar, deoarece se dovedesc a fi prea simpliste în comparație cu situațiile economice reale, atât de volatile încât previziunile rezultate nu sunt foarte fiabile.

Modele de teorie a cozilor. Modelele teoriei cozilor de așteptare (sau serviciului optim) sunt folosite pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde la apelurile clienților, troleibuze pe traseu pentru ca la opriri să nu se acumuleze cozi lungi, sau casierii bancare pentru ca clienții să nu fie nevoiți să aștepte. până când pot fi tratate etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați bănci) necesită resurse suplimentare, iar încărcarea acestora este neuniformă (capacitate excesivă în unele perioade de timp și apariția cozilor în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei cozilor de așteptare sunt tocmai instrumentul pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

Modele de gestionare a stocurilor. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar al resurselor sale pentru a evita întreruperile sau întreruperile proceselor tehnologice și vânzarea de bunuri sau servicii. Pentru o companie producătoare, anumite stocuri de materiale, componente, produse terminate, pentru o bancă - numerar, pentru un spital - medicamente, instrumente etc. Menținerea unui nivel ridicat al stocurilor crește fiabilitatea organizației și elimină pierderile asociate cu lipsa acestora. Pe de altă parte, crearea stocurilor necesită costuri suplimentare pentru depozitare, depozitare, transport, asigurare etc. În plus, stocurile excedentare se leagă capital de lucruși prevenirea investițiilor profitabile de capital, de exemplu, în valori mobiliare sau depozite bancare.

Modelele de gestionare a stocurilor vă permit să găsiți soluția optimă, de ex. un astfel de nivel de stoc care minimizează costul creării și întreținerii acestuia la un anumit nivel de continuitate a proceselor de producție.

Modele de programare liniară. Aceste modele sunt folosite pentru a găsi soluția optimă într-o situație de alocare a resurselor limitate în prezența unor nevoi concurente. De exemplu, folosind un model de programare liniară, un manager de producție poate determina optimul program de producție, adică calculați câte produse din fiecare articol ar trebui să fie produse pentru a obține cel mai mare profit cu volume cunoscute de materiale și piese, fondul de timp de funcționare a echipamentului și rentabilitatea fiecărui tip de produs.

Majoritatea modelelor de optimizare dezvoltate pentru aplicare practică sunt reduse la probleme de programare liniară. Totuși, ținând cont de natura operațiunilor analizate și de formele predominante ale dependenței factorilor, pot fi utilizate și alte tipuri de modele. Cu forme neliniare de dependență a rezultatului operației de factorii principali - modele de programare neliniară; dacă este necesar să se includă factorul timp în analiză - modele de programare dinamică; cu influența probabilistică a factorilor asupra rezultatului operației - modele statistice matematice(analiza corelație-regresie).

Metode experte în luarea deciziilor

În situații dificile de alegere, decidentul poate să nu aibă toate informațiile sau experiența necesară, ceea ce crește riscul de a lua o decizie eronată. În plus, multe probleme care trebuie rezolvate nu sunt complet sau parțial supuse analizei cantitative și, prin urmare, nu permit utilizarea metodelor de modelare. În astfel de cazuri, tehnologiile experte aduc un efect semnificativ.

Utilizarea tehnologiilor experte în procesul decizional este recomandabilă în principal în următoarele cazuri.

Definiţia goals. Când dezvoltați cele mai importante decizii strategice este foarte important să se definească și să formuleze cu acuratețe scopurile pe care decidentul urmărește să le atingă. Pentru situații complexe, a fost dezvoltată și aplicată metoda „arborele obiectivelor”, ceea ce face posibilă determinarea structurii ierarhice a sistemului de obiective.

Prognoza expertului. La luarea deciziilor, destul de des este nevoie să se determine și să se evalueze tendința evoluției așteptate a situației, precum și rezultatele implementării alternativelor luate în considerare.

Elaborarea scenariilor de dezvoltare a situației. La elaborarea unei soluții, este necesar să se identifice principalii factori care influențează situația și să determine dinamica posibilei schimbări a acestora.

Generarea de alternative. În cazul unei probleme noi, nevăzute anterior, nu există opțiuni gata făcute pentru a o rezolva. Încă trebuie găsite și formulate.

Formarea sistemelor de evaluare. Pentru o evaluare comparativă a soluțiilor alternative, precum și pentru aprecierea gradului de realizare a obiectivului, este necesar un sistem de evaluare, care să includă:

criteriile care caracterizează obiectul evaluării;

o scară pentru măsurarea fiecărui criteriu;

reguli pentru alegerea celor mai preferate alternative.

Luarea deciziilor colective. Discuție deschisă a soluțiilor alternative, ținând cont de rezultatele examinării, coordonarea diverselor puncte de vedere, căutarea unui compromis etc.

Esența metodelor experte de luare a deciziilor este obținerea de răspunsuri de la specialiști la întrebările care li se pun. Informațiile primite de la experți, pentru a minimiza erorile și influența factorului subiectiv, sunt prelucrate folosind proceduri logice și matematice speciale și transformate într-o formă convenabilă pentru alegerea unei soluții.

Pentru pregătirea și desfășurarea examenului, se formează un grup organizațional care oferă condiții pentru munca eficientă a experților. Sarcinile principale ale acestui grup sunt:

enunțarea problemei, determinarea scopului și obiectivelor examinării;

dezvoltarea procedurii de examinare;

selectarea, testarea competenței și formarea unui grup de experți;

efectuarea unui sondaj de experți și obținerea evaluărilor acestora;

prelucrarea, formalizarea si interpretarea informatiilor primite.

În funcție de procedura și metodele de organizare și desfășurare a unei examinări, următoarele metode de anchetă de grup se disting printre metodele de evaluare a experților.

metoda comisionului. Aceasta implică întâlniri regulate ale experților pentru a ține discuții de grup asupra problemei în discuție și pentru a dezvolta o soluție convenită în timpul unor astfel de discuții. Această metodă, atunci când este folosită cu pricepere, contribuie la crearea unui mediu creativ într-un grup de experți și la dezvoltarea de soluții alternative. Cu toate acestea, metoda comisionului are și dezavantaje. Printre acestea, în primul rând, lipsa anonimatului. Poate duce la manifestări destul de puternice de conformitate din partea experților care se alătură opiniei unor specialiști mai competenți sau autorizați, chiar dacă aceștia au un punct de vedere opus. Discuția se rezumă adesea la polemici dintre cei mai autoriți experți. Un alt factor negativ semnificativ este activitatea diferită a experților, care nu este întotdeauna asociată cu competența acestora. În plus, publicitatea declarațiilor poate duce la reticența unor experți de a abandona opinia exprimată anterior, chiar dacă aceasta s-a schimbat în timpul discuției. Prin urmare, organizatorii examenului ar trebui să acorde o atenție deosebită selecției experților: să atragă specialiști care au independență de opinie, rezistență la opinia majorității (nonconformiștilor), care sunt capabili să nu cedeze „magiei autorității” și, în plus, care sunt capabili să lucreze în echipă, compatibilă psihologic.

metoda brainstormingului(generarea colectivă de idei). Această metodă este utilizată, de regulă, în cazurile în care se rezolvă o problemă nouă, puțin studiată, sau este necesară găsirea unei soluții noi, netriviale. O trăsătură distinctivă a metodei de brainstorming este că interzice critica alternativelor propuse în procesul de nominalizare a acestora, ceea ce asigură identificarea și utilizarea cât mai completă a potențialului creativ al experților și posibilitatea de exprimare liberă și apariția celor mai ” idei nebunești. Efectuarea unei examinări prin brainstorming implică următoarea secvență de pași

etapă- formarea unui grup de experți. S-a constatat empiric că cel mai productiv este un grup de 10-15 persoane. Se recomandă includerea atât a specialiștilor din domeniul problemei care se rezolvă cât și a specialiștilor din alte domenii de cunoaștere în componența grupului, ceea ce contribuie la un studiu mai amplu și la o varietate de alternative propuse. Totodata, trebuie avut in vedere ca grupul de experti sa fie format din specialisti aproximativ de acelasi rang, daca se cunosc. Dacă experții nu se cunosc, pot fi de ranguri și poziții diferite, dar atunci participarea lor în grup ar trebui să rămână anonimă.

etapă- Redactarea unei declarații de problemă. Este alcătuit din grupul de analiză a problemelor. Nota contine:

descrierea metodei de brainstorming și a regulilor de implementare a acesteia;

o scurtă descriere a situației problemei și motivele apariției acesteia;

o descriere a consecințelor probabile ale problemei care a apărut (în acest caz, o oarecare exagerare este considerată utilă, astfel încât nevoia de a găsi o soluție să fie simțită mai acut);

analiza experienței în rezolvarea unor probleme similare (dacă există);

o listă de alternative posibile pentru rezolvarea problemei;

formularea situaţiei problemei sub forma unei întrebări principale şi a mai multor întrebări suplimentare.

etapă- generarea de idei. Începe cu facilitatorul care dezvăluie conținutul notei problematice și atrage atenția membrilor grupului de experți asupra necesității de a respecta următoarele reguli de conduită:

a) declarațiile participanților la discuție trebuie să fie clare și concise;

b) fiecare expert poate vorbi de mai multe ori, dar nu la rând;

c) critica discursurilor anterioare și orice observații și observații sceptice nu sunt permise;

d) este interzisă citirea discursurilor pregătite.

În această etapă, un rol important este acordat liderului, care trebuie să fie un bun psiholog, să intre în contact cu publicul și să trezească nevoia oamenilor de a găsi o soluție la problemă, precum și să creeze o atmosferă creativă și relaxată în grup. . Cu toate acestea, rolul liderului este aproape epuizat de aceasta, deoarece. după discutarea problemei și generarea de idei, ar trebui să monitorizeze doar respectarea regulilor de conduită de către participanți.

Cu cât este mai mare numărul și varietatea opiniilor și propunerilor, cu atât mai bine, pentru că cu cât sfera de aplicare a problemei este mai largă și cu atât probabilitatea unei idei valoroase este mai mare. Durata etapei de generare a ideii (și, de fapt, acesta este brainstorming) este recomandată de la 20 la 90 de minute, în funcție de numărul și activitatea participanților.

Ideile exprimate sunt înregistrate pe un magnetofon pentru a nu rata o singură propunere valoroasă și pentru a avea posibilitatea sistematizării lor ulterioare.

etapă- sistematizarea ideilor. În această etapă, grupul de analiză a problemei sistematizează propunerile primite de la experți în următoarea secvență:

a) se întocmește o listă cu toate ideile exprimate;

b) fiecare idee este formulată în termeni uzuali;

c) ideile duplicate sau complementare sunt identificate și combinate într-o idee complexă;

d) trăsăturile sunt determinate după care ideile pot fi clasificate (grupate);

e) din aceste motive, ideile sunt combinate în grupuri;

f) în fiecare grupă, ideile sunt ordonate de la mai general la mai particular.

etapă- distrugerea (distrugerea) ideilor. Prin „distrugere” se înțelege o procedură specială de evaluare a ideilor pentru fezabilitate practică, atunci când fiecare dintre ele este supus unei critici cuprinzătoare, adică parcă testat pentru rezistență. În această etapă, experții - participanți la sesiunea de brainstorming - se schimbă. Acesta este deja un grup nou, format din specialiști de înaltă calificare în domeniul problemei care se rezolvă, numărând 20-25 de persoane. Esența acestei etape este că fiecare dintre ideile propuse este luată în considerare din punct de vedere al obstacolelor în calea implementării ei și, în același timp, poate fi exprimată o contra-idee care înlătură aceste obstacole sau restricții. Procesul de distrugere continuă până când fiecare dintre idei este analizată și criticată.

etapă- întocmirea unei liste de idei aplicabile practic. În această etapă, echipa de analiză a problemei lucrează din nou. Acțiunile sale se desfășoară după cum urmează:

a) se întocmește un tabel rezumativ al alternativelor propuse, criticile și respingerea acestora corespunzătoare și evaluările aplicabilității practice;

b) alternativele de soluție nerealiste, practic inaplicabile sunt tăiate;

c) se întocmește o listă finală a alternativelor posibile.

În prezent, una dintre cele mai comune metode de evaluare colectivă este metoda Delphi.

metoda Delphi. Avantajul acestei metode este că permite generalizarea opiniilor individuale ale experților individuali într-o opinie de grup agreată. Metoda Delphi se caracterizează prin trei caracteristici specifice:

Anonimitatea experților;

feedback reglabil;

prelucrarea statistică a rezultatelor sondajului și formarea unui răspuns de grup.

Anonimitatea experților constă în faptul că, în timpul examinării, participanții grupului de experți sunt necunoscuți între ei și interacțiunea lor în cursul sondajului este complet exclusă. Acest lucru se realizează prin utilizarea chestionarelor speciale, precum și a altor metode de anchetă individuală, de exemplu, într-un mod de dialog cu un computer.

Feedback-ul reglementat este furnizat prin efectuarea mai multor runde ale sondajului, ale căror rezultate sunt raportate experților.

Caracteristica statistică a răspunsului grupului este că grupul de experți recomandă o soluție bazată pe opinia majorității, adică o astfel de alternativă pe care majoritatea membrilor grupului ar alege-o.

De exemplu, cu ajutorul metodei Delphi, se efectuează o examinare pentru a evalua posibilele alternative pentru rezolvarea unei probleme complexe și pentru a alege cea mai preferată. În acest caz, sondajul se desfășoară în mai multe runde (de obicei 4), la fiecare dintre acestea experții sunt informați cu privire la rezultatele celui precedent și li se cere să își justifice opinia, ceea ce face posibilă reducerea răspândirii evaluărilor individuale. Dar asta nu înseamnă că expertul trebuie să fie de acord cu opinia altcuiva, el poate rămâne cu a lui. Pe de altă parte, ca urmare a unei astfel de proceduri, un expert își poate schimba evaluarea fără publicitate, fără a „pierde fața”, deoarece sondajul este anonim. În fiecare rundă a sondajului, expertul își oferă evaluarea cantitativă a parametrilor alternativelor comparate (de exemplu, perioada de implementare sau nivelul de risc) conform unei scale prestabilite. Obțineți o serie de numere, care este procesată după cum urmează. Să presupunem, ca urmare, s-au obținut 17 estimări: n 1, n2 n17. Toate aceste evaluări sunt aranjate în ordine descrescătoare. Membrul mijlociu al unei astfel de serii - n9 - se numește mediană. Mediana împarte seria în așa fel încât numărul de evaluări cu o valoare a caracteristicii mai mare și mai mică să fie același. Apoi seria este împărțită în 4 părți egale - cuartile. În quartilele mijlocii adiacente medianei, sunt colectate alternativele cele mai preferate, care sunt luate în considerare. Astfel, mediana servește ca o caracteristică a răspunsului de grup, iar intervalul de quartile este un indicator al răspândirii estimărilor individuale.

metoda de scriptare. Esența acestei metode este redactarea de către experți a unor scenarii de dezvoltare a situației analizate pentru a determina tendințele de dezvoltare posibilă și a forma o imagine a stărilor în care poate ajunge sub influența anumitor factori, inclusiv sub influența anumitor factori. influenţa anumitor decizii de management sau în lipsa acestora. Un om de stat care ia o decizie politică responsabilă și un om de afaceri care alege o strategie pentru dezvoltarea unei companii, un lider militar care analizează cursul unei operațiuni militare și un designer care pune bazele unei instalații fundamental noi, atunci când dezvoltă deciziile de importanță fundamentală, de regulă, încearcă să prezică un posibil scenariu de desfășurare a evenimentelor pentru a lua o decizie care să ducă la succes. Prin urmare, această metodă este utilizată pe scară largă pentru a dezvolta decizii strategice în domenii diverse activități: politică, afaceri militare, economie și este implementată în două modificări principale:

metoda de obținere a unei opinii consensuale"- mai multe grupuri independente de experți elaborează scenarii pentru eventuala desfășurare a evenimentelor, iar apoi, folosind procedura utilizată în metoda Delphi, elaborează un scenariu agreat;

metoda iterativă de îmbinare a scripturilor- experții identifică mai întâi cei mai importanți factori care influențează dezvoltarea situației problematice și pentru fiecare dintre aceștia dezvoltă un scenariu adecvat, iar apoi aceste scenarii converg treptat, convin între ele și eventual fuzionează.

Construirea scenariului este un proces creativ care nu urmează nicio procedură formală strictă. În fiecare caz specific, schema procesului se formează în funcție de obiectul de prognoză, de disponibilitatea tehnologiilor informaționale și a modelelor matematice, de calitățile personale ale membrilor grupului de experți și de alți factori.sistemul model. Propunerea de alternative este un proces pur creativ în care cunoștințele informale, experiența, intuiția științifică și inteligența expertă joacă un rol principal. Informațiile generate de specialiști sunt apoi cuantificate folosind modele. Implementarea acestei proceduri este legată de problema traducerii conceptelor calitative în valori cantitative ale parametrilor sistemului. De exemplu, modul în care unul sau altul curs politic al conducerii de vârf a țării este exprimat în valori specifice ale parametrilor de control, adică în repartizarea bugetului de stat, legislația fiscală, valoarea ratelor de actualizare a creditelor bancare, valoarea taxelor de import și export etc. Nu există modalități strict logice și chiar mai puțin formale de a rezolva această problemă, deși uneori este posibil să se utilizeze metode de optimizare matematică.

Procesul de prognoză se încheie de obicei cu pregătirea documentului final, care conține:

scopurile și obiectivele prognozei;

o scurtă descriere a obiectului de prognoză, o ipoteză despre mecanismul de funcționare și dezvoltare a acestuia, sistemul de ipoteze și restricții adoptat;

o descriere detaliată a scenariilor dezvoltate și a tendințelor de dezvoltare corespunzătoare acestora, indicând posibile situații problematice viitoare;

metoda tribunalului. Această metodă se bazează pe utilizarea procedurilor judiciare. Totodată, o parte dintre experți - susținători ai alternativei de soluție în discuție - acționează ca o „apărare”, invocând tot felul de argumente în favoarea acesteia, cealaltă - oponenți - ca „acuzație”, invocând argumente împotriva, iar cea de-a treia parte a experților – „juriul” – acţionează ca juriu, evaluând validitatea argumentelor şi luând o decizie finală.

Evaluările experților (chiar și luând în considerare procedura de coordonare și prelucrare statistică a acestora) sunt în mare măsură subiective, așa că atunci când se folosesc astfel de metode, apare o întrebare foarte importantă: cine ar trebui să fie considerat expert și cum să aleagă un expert „bun” sau, cu alte cuvinte, cum se evaluează calitatea unui expert?

Rezumând studiul metodelor experte, trebuie menționat că semnificația acestora constă în faptul că ele sporesc elementul de colegialitate în procesul de luare a deciziilor complexe și, folosind intuiția și generarea colectivă de idei, permit găsirea de soluții noi, originale pentru probleme la care nu se poate ajunge doar cu ajutorul raționamentului logic.

În același timp, este destul de dificil să se stabilească limite clare între toate metodele luate în considerare pentru elaborarea și justificarea deciziilor (metode de modelare și metode experte), deoarece rezolvarea problemelor complexe ale managementului modern necesită și utilizarea complexă a diverselor tehnici logice, statistice, matematice și euristice. Prin urmare, nu este doar una, ci grupul predominant de metode care formează cutare sau cutare metodă. Domeniile de aplicare a metodelor de luare a deciziilor depind în principal de natura problemelor care se rezolvă și de condițiile de luare a deciziilor, ceea ce este reflectat în Fig. 6.1.

Figura 4.1. Domenii de aplicare a metodelor decizionale de management

Întrebări pentru autoexaminare

Care sunt procedurile în cercetarea operațională?

În ce situații poate fi aplicat modelul teoriei jocurilor?

Ce tipuri de calcule pot fi făcute folosind un model de programare liniară?

Care este diferența fundamentală dintre metodele de modelare și optimizare a soluțiilor și metodele expert?

Numiți principalele metode de evaluare a experților.

Care este esența metodei de brainstorming?

Ce caracteristici ale examinării sunt inerente metodei Delphi?

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației Federația Rusă Ural

Academia de Stat de Drept

Tema: Tehnologie pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor manageriale

Completat de un elev: VF grupa 12

Vaganova K.I.

Bifat: Pustuev A.A.

Ekaterinburg 2011

Introducere

1. Tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor manageriale

1.1 Esența, scopurile, obiectivele și principiile pentru elaborarea deciziilor de management

1.2 Clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management

2. Caracteristicile luării unei decizii manageriale

2.1 Procesul decizional și structura acestuia

2.2 Proceduri de bază pentru procesul decizional al managementului

3. Optimizare și luare a deciziilor

3.1 Aparatul de management și procesul decizional

3.2 Metode de modelare și optimizare a soluțiilor

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Printre multele probleme fundații moderne management, cele mai importante sunt dezvoltarea, adoptarea și optimizarea unei decizii de management, care este principalul instrument de gestionare a influenței. Acest subiect este relevantă astăzi, deoarece în toate sferele activității umane există așa ceva ca management. De exemplu, fiecare angajat își gestionează subalternii și cât de eficient va depinde rezultatul de abordarea lui față de angajați, adică de gestionarea lor asupra acestora.

În primul capitol, autorul are în vedere tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management, în care evidențiază esența, scopurile sarcinii și clasificarea tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor de management. Al doilea capitol tratează caracteristicile luării deciziilor manageriale, iar al treilea capitol tratează optimizarea și luarea deciziilor manageriale.

Lucrarea prezintă, de asemenea, declarațiile unor mari autori, precum Berlin S.I., Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S., Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. și Krolivetsky E.N.

1. TEHNOLOGIE DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

1.1 ESENȚA, SCOPURILE, OBIECTIVELE ȘI PRINCIPIILE TEHNOLOGIEI DE DEZVOLTARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor de management determină în mare măsură eficacitatea managementului organizațional, tehnologic, potenţialul informaţional organizaţiilor moderne şi reprezintă un ansamblu de acţiuni interconectate, intenţionate şi consistente din punct de vedere logic, care asigură elaborarea şi implementarea deciziilor de management. Din poziție abordarea sistemelor tehnologie pentru elaborarea unor decizii de management eficiente - sarcini.

Se disting următoarele etape ale tehnologiei pentru dezvoltarea deciziilor sau problemelor manageriale:

Clarificarea sarcinii și alegerea scopului;

Listarea sau inventarea de alternative;

Analiza alternativelor;

Alegerea celei mai bune soluții;

Prezentarea rezultatelor.

O decizie managerială este o decizie luată într-un sistem social și care vizează planificarea strategică, prin resurse umane, activități de producție și servicii, comunicarea cu mediul extern, un set de acțiuni de management interconectate, direcționate și consistente logic, asigură implementarea sarcinilor de management.

Tehnologia de dezvoltare a deciziilor de management include structural:

Subiectul deciziei este o temă specifică, problemă, problemă teoretică complexă sau situație practică care nu permite obținerea rezultatului dorit în condițiile date;

Subiectul deciziei, adică persoanele îndreptățite să inițieze decizii și să le pună în aplicare;

Obiectul hotărârii îl constituie executorii hotărârii;

Scopul pregătirii deciziei;

Motivele pregătirii și implementării deciziei;

În conformitate cu cerințele tehnologiilor moderne, ne vom opri asupra trăsăturilor sistemice ale dezvoltării deciziilor de management, pe care unii autori includ integritatea, coerența, structura, organicitatea, eficiența, economia, actualitatea, valabilitatea, realitatea, universalitatea și așa mai departe. .

Ca proces, tehnologia pentru elaborarea și adoptarea unei decizii manageriale este un algoritm, o succesiune de anumite acțiuni, o căutare, grupare și analiză a informațiilor suficiente și necesare pentru dezvoltare, aprobare și implementare.

În tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management se disting diferitele baze sau esențe ale acestora. Astfel, esența economică a unei decizii de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă în faptul că pregătirea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Implementarea unei decizii eficiente de management va aduce companiei venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată va aduce pierderi. Esența organizatorică a deciziei de management în tehnologia de dezvoltare se manifestă prin faptul că personalul este implicat în această muncă.

Esența tehnologică a unei decizii de management în tehnologia dezvoltării acesteia determină asigurarea personalului cu instrumentele și resursele tehnice, informatice necesare pentru pregătirea și implementarea unei decizii de management.

Astfel, tehnologia pentru elaborarea deciziilor de management este o parte importantă a oricăror activitati de management. Acesta este un proces tehnologic complex, centrul în jurul căruia se învârte viața organizației. Decizia poate fi privită ca un produs al activității de management, iar dezvoltarea și adoptarea acesteia - ca un proces care duce la apariția acestui produs.

1.2 CLASIFICAREA TEHNOLOGIILOR PENTRU DEZVOLTAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Clasificarea tehnologiilor de elaborare a deciziilor de management este o grupare în funcție de orientarea funcțională a deciziilor, natura pregătirii și implementării acestora, durata și nivelul deciziilor luate. . Tehnologiile se îmbunătățesc constant.

Dezvoltarea soluției este un proces psihologic. Uneori, în cea mai bună tehnologie, dezvoltatorii sunt conduși de logică, alteori de sentimente. Prin urmare, nu este surprinzător faptul că metodele folosite pentru a dezvolta și a lua decizii manageriale variază de la spontan la extrem de logic.

Tehnologiile de dezvoltare a deciziilor tactice de management sunt modalități specifice de a se îndrepta către problemele puse, sunt dezvoltate și adoptate la nivelul mediu al conducerii organizației. Ele sunt de natură prescriptivă. Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management operațional sunt desfășurarea acțiunilor specifice ale departamentelor și diviziilor luate la cel mai de jos nivel al managementului organizației.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor manageriale în ceea ce privește frecvența sau repetabilitatea execuției, complexitatea, dificultatea deciziei care se ia sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management după numărul de factori de decizie sunt clasificate în tehnologii pentru dezvoltarea deciziilor de management individuale, colective, individuale.

Tehnologiile pentru elaborarea deciziilor de management după durată sunt clasificate în tehnologii pentru elaborarea deciziilor de management pe termen lung, mediu și scurt. În același timp, tehnologia de elaborare a deciziilor de management pe termen lung, mediu și scurt este determinată de momentul implementării acestora. Pe termen lung sunt dezvoltate pe o perioadă mai mare de 5 ani, pe termen mediu - de la unu la 5 ani, pe termen scurt pe o perioadă de un an.

Tehnologiile pentru dezvoltarea deciziilor moderne de management se bazează pe judecăți, alegeri, cunoștințe și experiență acumulată. Astfel de decizii în tehnologii moderne uneori par intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. Dezvoltatorul folosește cunoștințele despre ceea ce s-a întâmplat în situații similare în trecut pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Raționamentul ca bază a deciziei de management este utilă deoarece situațiile de afaceri tind să fie repetitive. De exemplu, o soluție dezvoltată și adoptată anterior poate funcționa din nou, nu mai rău decât înainte. Dezvoltarea de soluții echilibrate în tehnologie, ținând cont de echilibrul intereselor părților interesate, este eficientă pentru performanții cu înaltă calificare. Destul de des, deciziile impulsive sunt folosite în tehnologiile de dezvoltare a deciziilor de management, bazate pe o perspectivă neașteptată a dezvoltatorului, o combinație de circumstanțe. Uneori, deciziile impulsive sunt eliberarea unor idei de mult așteptate. Aceste soluții se potrivesc bine cu tehnologiile care generează cu ușurință o mare varietate de idei, desigur, cu verificarea, rafinarea și evaluarea lor detaliată. Un alt element de perfecţionare a tehnologiilor de dezvoltare a deciziilor manageriale este acţiunile de control şi clarificare asupra generării de idei. În astfel de evoluții tehnologice pot avea loc originalitatea, inovația, pot fi foarte utile. Riscul și precauția sunt eficiente în general atitudine pozitiva management și performeri, atunci când un posibil eșec nu înrăutățește semnificativ starea materială sau socială a echipei, în timp ce evaluarea atentă a tuturor opțiunilor, este necesară o abordare critică a dezvoltării. În același timp, în baza îmbunătățirii sistemului dezvoltare tehnologicăși luarea unor decizii de management eficiente sunt principii de baza consistență, integritate, funcționalitate, manevrabilitate, intenție, adecvare, observabilitate, ierarhie, complexitate, alternativitate și altele.

2. CARACTERISTICI ALE DECIZIILOR DE MANAGEMENT

2.1 PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR ŞI STRUCTURA SA

Tehnologia de luare a deciziilor trebuie înțeleasă ca alcătuirea și succesiunea procedurilor care conduc la rezolvarea problemelor organizației, în combinație cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.

Procesul decizional este o succesiune ciclică de acțiuni ale subiectului managementului care vizează rezolvarea problemelor organizației și constând în analiza situației, generarea de alternative, luarea unei decizii și organizarea implementării acesteia.

Reprezentarea cea mai holistică și vizuală a procesului de luare a deciziilor este dată de o diagramă care reflectă etapele sale principale și ordinea în care acestea urmează (Fig. 1).

postat pe http://www.allbest.ru/

Orez. 1. Alcătuirea și succesiunea procedurilor pentru procesul de luare a deciziilor manageriale

Din această diagramă, putem vedea clar analiza situației în două moduri.

2.2 PRINCIPALELE PROCEDURI ALE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIILOR DE MANAGEMENT

Analiza situatiei. Este cea mai importantă condiție pentru a lua decizia corectă.

Analiza situației managementului necesită colectarea și prelucrarea informațiilor. Această etapă îndeplinește funcția de percepție a organizației asupra mediului extern și intern. Datele privind starea principalilor factori de mediu și starea de fapt în organizație sunt primite de manageri și specialiști care clasifică, analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cele planificate sau prezise, ​​ceea ce le permite, la rândul lor, să identifica problemele care ar trebui rezolvate.

Identificarea problemei. Primul pas spre rezolvarea unei probleme este definirea sau diagnosticarea acesteia, completa si corecta. După cum se spune, a formula corect o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate. Investigați profund cauzele problemei și nu vă grăbiți să eliminați doar simptomele acesteia.

De asemenea, nu trebuie să uităm că toate elementele și activitățile din organizație sunt interconectate și rezolvarea oricărei probleme dintr-o parte a organizației poate provoca probleme în altele. Prin urmare, atunci când se definește problema care trebuie rezolvată, ar trebui să se străduiască să se asigure că numărul de probleme nou apărute este minim.

Dezvoltarea alternativelor. Următorul pas este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă.

Alături de situația în care opțiunile de rezolvare a unei probleme sunt cunoscute dinainte sau sunt descoperite fără mare dificultate, sunt adesea situații în care problema care se rezolvă nu a mai fost întâlnită anterior, adică. alternativele posibile sunt necunoscute și trebuie formulate în prealabil. În astfel de cazuri, poate fi foarte util să discutăm colectiv problema și să generați alternative.

Alegerea unei alternative. După ce au dezvoltat soluții posibile la problemă, acestea trebuie evaluate, de exemplu. comparați avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și analizați în mod obiectiv rezultatele probabile ale implementării lor. Pentru a compara soluțiile, este necesar să existe standarde sau criterii după care acestea să poată fi comparate. Astfel de criterii de selecție au fost stabilite în a treia etapă. Cu ajutorul lor se face alegerea celei mai bune alternative.

Aprobarea deciziei. Cu alte cuvinte, managerul aprobă adesea și poartă responsabilitatea pentru o soluție pe care nu a dezvoltat-o, specialiștii care au pregătit și analizat soluția nu participă la implementarea acesteia, iar executanții nu participă la pregătirea și discutarea deciziilor. fiind pregatit. Luarea deciziilor de management într-o organizație este adesea privită în mod eronat ca un proces individual și nu ca un proces de grup. cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este implicarea angajaților în procesul de luare a acesteia. Desigur, această metodă nu trebuie absolutizată: există situații în care este imposibil sau nu rațional și managerul este obligat să ia o decizie pe cont propriu, fără a recurge la discuții și înțelegeri, dar trebuie să ne amintim că ignorarea sistematică a opiniile subordonaţilor conduce la un stil de conducere autoritar.

Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative: pentru a obține un efect real, decizia luată trebuie pusă în aplicare. Aceasta este sarcina principală a acestei etape.

Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Chiar și după ce decizia este în cele din urmă pusă în aplicare, procesul decizional nu poate fi considerat complet finalizat, întrucât este încă necesar să se verifice dacă se justifică. Acest scop este servit de etapa de control, care îndeplinește funcția de feedback în acest proces. În această etapă, se măsoară și se evaluează consecințele deciziei sau se compară rezultatele efective cu cele pe care managerul spera să le primească.

3. OPTIMIZAREA SI LUAREA DECIZIILOR

3.1 PROCESUL DE GUVERNANȚĂ ȘI DE LUARE A DECIZIILOR

Considerarea aparatului de conducere a unei organizații ca un sistem de luare și implementare a deciziilor înseamnă examinarea structurii managementului pe baza formelor, metodelor și relațiilor intra-organizaționale pe baza cărora sunt implementate procesele decizionale în cadrul acesteia.

Formarea structurilor de management organizațional este foarte strâns legată de utilizarea conceptului și a conceptelor de bază ale luării deciziilor. În aceste condiții, conținutul principal al procesului de management este adoptarea și implementarea deciziilor de management. Astfel, procesul decizional implementează funcția principală a aparatului de management. În plus, situațiile și problemele de management care trebuie abordate sunt, după cum sa subliniat deja, de natură complexă și, prin urmare, nu se încadrează în funcțiile reglementate ale unei anumite unități structurale. Cu toate acestea, o structură de management diferențiată funcțional nu contribuie la luarea deciziilor promptă și coordonată, deoarece managerii și specialiștii sunt reticenți în a rezolva sau nu rezolvă sarcini care sunt la joncțiune sau depășesc sfera unei anumite funcții. Astfel, întrucât în ​​condițiile managementului modern nu se mai poate presupune că scopul, conținutul și consecințele unei decizii de conducere sunt determinate doar de domeniul de activitate al unei anumite unități, tradiționalul structură funcțională organizarea contrazice adesea natura complexă a problemelor manageriale.

Din punctul de vedere al abordării sistematice și al conceptului de luare a deciziilor, formele organizaționale ar trebui să fie subordonate atingerii scopurilor și procesului de rezolvare a problemelor conexe, iar structura de management organizațional poate fi definită ca o formă de distribuție a deciziilor. și, în același timp, ca ansamblu de organisme care asigură implementarea acestora.

A construi un aparat de management ca mecanism organizațional de luare a deciziilor înseamnă necesitatea, în primul rând, de a determina locația și sfera de responsabilitate a centrelor decizionale din acesta pentru întreaga gamă de probleme organizaționale și, în al doilea rând, de a stabili o interacțiune organizațională. etapele procesului de elaborare, luare și implementare a deciziilor. Această abordare face posibilă luarea în considerare a unității aspectelor formale și informale ale structurilor organizaționale (structura formală a unei organizații nu poate acoperi pe deplin procesul de luare a deciziilor asupra tuturor problemelor, prin urmare, în cursul implementării sale, constantă informală au loc schimbări), precum și pentru a reflecta dinamica structurilor organizaționale. Principalele diferențe dintre aparatul de management, funcționând ca mecanism decizional, și structurile de management „clasice” sunt prezentate în Figura 2.

Caracteristica comparabilă	Organizare clasică	Mecanism de decizie
element primar
Natura obiectivelor	Menținerea stabilității	Dezvoltare, inovare
Interacțiunea cu mediul	Închis	deschis
Adaptabilitate
Contabilitatea incertitudinii în procesul de management	Luarea deciziilor deterministe	Analiza de risc, incertitudine
Control și coordonare	Conexiuni verticale, ierarhie	Legături orizontale

Fig. 2. Caracteristicile structurii și aparatului „clasic” de management orientat spre decizie

Deci, formarea aparatului de management ca mecanism decizional necesită implementarea următoarelor prevederi principale:

În structura de conducere a organizației se disting centrele de decizie, iar descompunerea acesteia în diviziuni și elemente se bazează pe un sistem de decizii, și nu pe un set de lucrări;

Se formează mecanismul de interacțiune organizațională, schemele de comunicare, relațiile dintre membrii organizației în diferite etape ale procesului decizional;

Se stabilesc forme organizatorice și un mecanism de monitorizare și coordonare a implementării deciziilor.

Selectia in structura organizationala centrele decizionale este o problemă foarte complexă. Structura de management reflectă în același timp doi factori: diferențierea deciziilor care asigură realizarea sistemului de scopuri ale organizației și repartizarea puterilor decizionale. Cu alte cuvinte, structura organizatorică ar trebui să reflecte structura deciziilor luate în ea.

În organizațiile la scară destul de mare, după cum se știe, este nevoie de delegare de autoritate, de ex. în trecerea unei părţi din decizii în competenţa managerilor de mijloc sau inferior. Dacă o parte semnificativă a deciziilor luate este transferată în acest mod, atunci putem vorbi despre descentralizarea managementului. Centralizarea, la fel ca și descentralizarea, nu reprezintă în sine, în afara unor condiții specifice, un pozitiv sau caracteristică negativă sistem de control, acesta există întotdeauna într-o măsură mai mare sau mai mică. Cu toate acestea, construcția formelor organizaționale raționale necesită găsirea unui anumit raport de centralizare și descentralizare.

Folosind o combinație de indicatori cantitativi și calitativi, se poate evalua destul de obiectiv nivelul de descentralizare în structura organizatorică a managementului.

Determinând în organizație cel mai rațional nivel de adoptare a anumitor decizii, este necesar să se țină seama de următoarele considerații.

Aspect informativ. Factorul de eficiență și calitate a deciziilor impune acordarea de autoritate la nivelul care dispune de maximum de informații operaționale asupra acestei probleme. În același timp, este necesar ca decizia să fie luată nu numai rapid, ci și de înaltă calitate. Și întrucât calitatea unei decizii este în mare măsură determinată de calitatea informațiilor folosite pentru a o dezvolta, acest lucru necesită și împuternicirea nivelului care are informațiile cele mai obiective, de încredere, care nu au fost distorsionate de numeroase transmisii.

Aspect economic. Aceasta înseamnă că trebuie să luați în considerare:

Disponibilitatea resurselor necesare implementarii solutiei;

Motivarea materială a angajaților departamentelor relevante în luarea și implementarea deciziei optime (din punct de vedere al intereselor organizației în ansamblu).

Aspectul social. Modern cultura organizationala implică participarea angajaților organizației la luarea deciziilor și formarea unui stil democratic de conducere.

După cum puteți vedea, informații aspecte sociale luarea deciziilor necesită descentralizarea proceselor decizionale, totuși, factorul economic - resursele care sunt de obicei la dispoziția managerilor de nivel superior, poate face acest lucru imposibil. Prin urmare, la formarea structurii de management, este necesar nu numai să se definească clar centrele decizionale din aceasta, ci și să se asigure acestora resurse adecvate pentru a asigura implementarea deciziilor luate. În acest caz, nivelul superior al ierarhiei nu mai gestionează toate, ci doar anumite resurse de rezervă. În plus, este necesar să se utilizeze metode de motivare care să încurajeze angajații de la fiecare nivel de management să depună eforturi pentru soluționarea cât mai independentă a problemelor care sunt de competența lor și cea mai utilizare eficientă resurse.

3.2 METODE DE MODELARE ŞI OPTIMIZAREA SOLUŢIILOR

decizie managerială conducere organizaţională

În procesul de rezolvare a problemelor complexe pentru a întări capacitatea managerilor de a lua decizii informate și obiective, pot fi utilizate diverse metode științifice pentru dezvoltarea și optimizarea acestora, al căror arsenal este de obicei împărțit în două clase principale:

Metode de modelare;

Metode de evaluare a experților.

Metodele de modelare (numite și metode de cercetare operațională) se bazează pe utilizarea modelelor matematice pentru a rezolva cele mai comune probleme de management.

Dezvoltarea și optimizarea unei soluții la o problemă specifică prin metode de modelare este o procedură destul de complicată, care poate fi reprezentată printr-o succesiune de etape principale:

Formularea problemei;

Determinarea criteriului de eficienta a operatiunii analizate;

Măsurarea cantitativă a factorilor care influențează operațiunea studiată;

Construirea unui model matematic al obiectului studiat (operație);

Rezolvarea cantitativă a modelului și găsirea soluției optime;

Verificarea adecvării modelului și a soluției găsite pentru problema analizată;

Corectarea si actualizarea modelului. Numărul de modele posibile din beton este aproape la fel de mare ca și numărul de probleme pentru care sunt proiectate. Considerarea lor detaliată depășește scopul acestui manual și face obiectul unui special disciplina academica, prin urmare, vom numi doar cele mai comune tipuri de modele.

Modele de teoria jocurilor. Majoritatea tranzacțiilor comerciale pot fi considerate acțiuni efectuate în fața opoziției. Contramăsurile ar trebui să includă factori precum un accident, incendiu, furt, grevă, încălcarea obligațiilor contractuale etc. Cu toate acestea, cel mai masiv caz de opoziție este concurența. Prin urmare, una dintre cele mai importante condiții de care depinde succesul unei organizații este competitivitatea. Evident, capacitatea de a prezice acțiunile concurenților este un avantaj semnificativ pentru orice afacere. organizare comercială. Atunci când luați o decizie, ar trebui să alegeți o alternativă care să vă permită să reduceți gradul de opoziție, ceea ce la rândul său va reduce gradul de risc. Teoria jocurilor oferă managerului o astfel de oportunitate. modele matematice care este încurajat să analizeze posibilele alternative la acțiunile sale, ținând cont de posibilele acțiuni de răspuns ale concurenților.

Modele de teorie a cozilor. Folosit pentru a găsi numărul optim de canale de servicii pentru un anumit nivel de cerere pentru acestea. Situațiile în care astfel de modele pot fi utile includ, de exemplu, determinarea numărului de linii telefonice necesare pentru a răspunde la apelurile clienților, troleibuze pe traseu pentru ca la opriri să nu se acumuleze cozi lungi, sau casierii bancare pentru ca clienții să nu fie nevoiți să aștepte. , în timp ce acestea pot fi tratate etc. Problema aici este că canalele suplimentare de servicii (mai multe linii telefonice, troleibuze sau angajați ai băncii) necesită resurse suplimentare, iar încărcarea lor este inegală (excesivă). debituluiîn unele perioade de timp şi apariţia cozilor în altele). Prin urmare, este necesar să se găsească o soluție care să echilibreze costurile suplimentare ale extinderii canalelor de servicii și pierderile din lipsa acestora. Modelele teoriei cozilor de așteptare sunt tocmai instrumentul pentru găsirea unei astfel de soluții optime.

Modele de gestionare a stocurilor. Orice organizație trebuie să mențină un anumit nivel de inventar al resurselor sale pentru a evita întreruperile sau întreruperile proceselor tehnologice și vânzarea de bunuri sau servicii. Pentru firma producatoare sunt necesare anumite stocuri de materiale, componente, produse finite, pentru o banca - numerar, pentru un spital - medicamente, unelte etc. Menținerea unui nivel ridicat al stocurilor crește fiabilitatea organizației și elimină pierderile asociate cu lipsa acestora. Pe de altă parte, crearea stocurilor necesită costuri suplimentare pentru depozitare, depozitare, transport, asigurare etc. În plus, stocurile în exces leagă capitalul de lucru și împiedică investirea profitabilă a capitalului, de exemplu, în titluri de valoare sau depozite bancare.

Modelele de gestionare a stocurilor vă permit să găsiți soluția optimă, de ex. un astfel de nivel de stoc care minimizează costul creării și întreținerii acestuia la un anumit nivel de continuitate a proceselor de producție.

Modele de programare liniară. Aceste modele sunt folosite pentru a găsi soluția optimă într-o situație de alocare a resurselor limitate în prezența unor nevoi concurente. De exemplu, folosind un model de programare liniară, un manager de producție poate determina programul optim de producție, de exemplu. calculați câte produse din fiecare articol ar trebui să fie produse pentru a obține cel mai mare profit cu volume cunoscute de materiale și piese, fondul de timp de funcționare a echipamentului și rentabilitatea fiecărui tip de produs.

Are o valoare aplicată foarte serioasă, care crește inevitabil odată cu complexitatea situațiilor economice și a sarcinilor de management care trebuie abordate. Acest lucru este evidențiat și de amploarea în creștere a pierderilor ca urmare a erorilor chiar și mici făcute în decizie.

Luarea eficientă a deciziilor este esențială pentru implementare functii manageriale. Prin urmare, procesul decizional este punctul central al teoriei managementului. Știința managementului urmărește să îmbunătățească performanța organizațiilor prin creșterea capacității managementului de a lua decizii informate, obiective în situații de complexitate extremă, prin utilizarea modelelor și a metodelor cantitative.

Rezumatul discută caracteristicile modelării, tipurile de modele utilizate și unele metode de luare a deciziilor utilizate pe scară largă, precum și metodele de prognoză utilizate în știința managementului.

Tehnologia procesului de luare și implementare a deciziilor manageriale.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Azar V.A. Deciziile de management eficiente în sistemul modern de management al turismului. - M.: Economie, 2004. - 270 p.

2. Amirkhanov M.M., Tatarinov A.A., Trusov A.D. Probleme economice ale managementului regiunilor de agrement; 2007.- 141s.

3. Anikin I.B. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M: Serviciul de presă, 2007. - 420 p.

4. Berlin S.I. Potențial economic decizii de management: statutul socio-economic și prognoza dezvoltării; 2008. - 375 p.

5. Belonozhkin Yu.N., Vorobyov A.S. Management și tehnologie pentru luarea deciziilor eficiente.

6. Bogdanov S.S., Petrov A.N., Sigov V.I. Strategia de management socio-economic al Rusiei. - M.: Serviciul de presă, 2001.- 480 p.

7. Verpakhovsky B.E. Management modern: principii și reguli. - Nijni Novgorod: NKCP, 2002. - 270 p.

8. Vyrubov B.S. Tehnologii de marketing și management în sistemul de management al organizațiilor de stațiuni.

9. Jackson Grayson, Carla O „Dell. Managementul schimbărilor. - M .: MTsDO „LINK”, 2008. - 600s.

10. M. I. Knysh, B. A. Perekatov și Yu. Planificare strategica activitate de investitii. - Sankt Petersburg: Editura Business Press, 2003. - 234 p.

11. Krolivetsky E.N. Marketing și logistică în sistem controlat de guvern sfera stațiunii balneare / Management.- 2008. - Nr. 9. - P. 57-61.

12. Krolivetsky E.N. Norme și standarde în planificare și reglementarea economică. - Sankt Petersburg: Editura Universității de Economie din Sankt Petersburg, 2002. - 50 p.

13. Lebedev V.A. Principiu nou organizarea si functionarea institutiilor de profil sanatoriu dintr-o singura regiune statiune / Probleme ale exercitiilor de balneologie si kinetoterapie. - 2008. - Nr. 5. - S. 41-42.

14. Livshits A.Ya., Novikov A.V., Smirnyagin L.V. Strategia Regională de Management / Regiuni: Economie și Sociologie. - 2007. - Nr 3. - S. 27-56.

15. Mike Robson, Philip Ullah. Ghid practic reinginerirea proceselor de afaceri. - M.: Audit, UNITI, 2001. - 178 p.

Partea 3 - Sankt Petersburg, 2000. S. 12-19.

16. Mihailov V.V. Aspecte economice reglementare de statîn câmp servicii sociale/ Management.- 2009. - Nr.5. -S.21-24.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Conceptul de decizie managerială. Clasificarea deciziilor de conducere. Tehnologia de luare a deciziilor de management și implementarea acesteia. Structura de luare a deciziilor. Repartizarea puterilor de decizie. Risc în luarea deciziilor.

teză, adăugată 11.06.2006


Caracteristici și clasificare a deciziilor de management. Factorii care influențează luarea deciziilor manageriale. Principalele etape ale procesului de dezvoltare și luare a unei decizii de management. Clasificarea factorilor de mediu intern în funcţie de funcţiile de specialitate.

lucrare de termen, adăugată 25.05.2014


Esența deciziilor de management și clasificarea lor. Procesul de dezvoltare, pregătire, implementare și luare a unei decizii de management. Metode de luare a deciziilor manageriale într-o organizație de cultură fizică și sportivă. Alegerea unei alternative de către managerul sportiv.

lucrare de termen, adăugată 24.03.2012


Conceptul de decizie managerială, esența și trăsăturile sale, metoda de adoptare, etapele principale. Clasificarea deciziilor de management, soiurile și caracteristicile acestora, caracteristicile distinctive. Tehnologia de luare a deciziilor și implementare în DROLYA LLC.

lucrare de termen, adăugată 04/08/2009


Analiza procesului de elaborare și adoptare a deciziilor manageriale. Caracteristici ale alternativelor sau opțiuni de acțiune. Rezultatele elaborării, adoptării și implementării unei decizii de management cu caracter comercial, ținând cont de factorii și condițiile de dezvoltare a situației.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2010


Metodologia de elaborare a deciziilor de management. Probleme de luare a deciziilor multicriteriale. Caracteristicile alegerii cu mai multe criterii a unei decizii de management în „Departamentul pentru Contabilitate și Privatizare a Spațiilor Rezidențiale al Administrației Orașului Novokuznetsk”.

lucrare de termen, adăugată 05.10.2014


Tehnologia de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor ca proces al muncii manageriale a unui lider. Unitatea factorilor externi și interni în adoptarea deciziilor de management. Descrierea cerințelor de bază pentru proiectarea relațiilor organizaționale.

rezumat, adăugat 15.10.2011


Sistem și sarcini contabilitate de gestiune, ierarhia sistemelor sale. Baza de informatii contabilitate de gestiune. Baza teoretica procesul de luare a deciziilor manageriale. Utilizarea datelor contabile de gestiune în luarea deciziilor de management.

teză, adăugată 19.12.2010


Caracteristicile procesului de luare a deciziilor manageriale în scoala de invatamant general. Utilizarea modelării în procesul de luare a deciziilor manageriale de către conducătorul școlii. Evaluarea eficacității muncii conducătorilor școlii după metoda „Scrisorii”.

lucrare de termen, adăugată 28.09.2014


Procesul de luare a deciziilor, structura. Deciziile de management, tipurile acestora. Model managerial de luare a deciziilor. Metode de luare a deciziilor manageriale. Studiul principalelor caracteristici care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale.