• Esența și conținutul planificare strategica Activități.
• Etape de planificare strategică pentru dezvoltarea companiei.
• Structura și conținutul planurilor strategice.

Esența și conținutul planificării strategice

Ritmul actual de schimbare în economie este atât de rapid încât planificarea strategică pare să fie singura modalitate de a prezice în mod oficial problemele și oportunitățile viitoare.

Planificarea strategică oferă managementului de vârf:

• mijloace de a crea un plan pe termen lung,
• o baza pentru luarea deciziilor care ajută la reducerea riscului când luarea deciziilor,
• o integrarea scopurilor și obiectivelor diviziuni structuraleîntreprinderilor.

Planificare strategica este procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii în viitor bazată pe predicția modificărilor parametrilor Mediul extern, identificarea domeniilor prioritare de dezvoltare și a metodelor utilizare eficientă resurse strategice. Se concentrează pe schimbări și inovații, stimularea lor, se bazează pe acțiuni care sunt înaintea condițiilor în schimbare. mediu inconjurator anticiparea riscurilor și prinderea oportunităților pentru a accelera dezvoltarea întreprinderii.

Diferențele dintre planificarea strategică și planificarea tradițională:

Viitorul este determinat nu de extrapolarea tendințelor istorice de dezvoltare, ci de analiza strategică, de exemplu. identificarea posibilelor situații, pericole, șanse ale întreprinderii care pot schimba tendințele actuale;

Un proces mult mai complex, dar duce și la rezultate mai semnificative și mai previzibile.

Procesul de planificare strategică în întreprinderi include următoarele interdependente funcții:

1) determinarea unei strategii pe termen lung, a idealurilor de bază, a scopurilor și obiectivelor dezvoltării întreprinderii;

2) crearea de unităţi strategice de afaceri la întreprindere;

3) fundamentarea și clarificarea principalelor obiective ale cercetare de piata piaţă;

4) implementarea analizei situaționale și alegerea direcției de creștere economică a companiei;

5) dezvoltarea strategiei principale de marketing și planificarea integrată a producției;

6) alegerea tacticii și planificarea rafinată a căilor și mijloacelor de atingere a scopurilor;

7) controlul și evaluarea principalelor rezultate, ajustarea strategiei alese și a metodelor de implementare a acesteia.

Planificarea strategică, alături de cele generale, are special principii:

Concentrarea strategică a analizei de mediu pentru identificarea problemelor cheie care afectează semnificativ funcționarea întreprinderii, analiza alternativelor de dezvoltare, identificarea oportunităților de schimbare a tendințelor existente și emergente etc.;

Concentrați-vă pe adaptarea cu ușurință la schimbările din exterior și mediu intern sistem de management al întreprinderii;

Optimizarea orizontului de timp pentru rezolvarea problemelor strategice;

Se concentrează asupra punctelor strategice de creștere și a zonelor prioritare pentru dezvoltarea întreprinderii și a diviziilor acesteia;

Asigurarea descentralizării optime în planificarea organizatorică;

Relația dintre planificarea strategică și cea tactică.

Principalul avantaj al planificării strategice constă în gradul mai mare de validitate a indicatorilor planificați, probabilitatea mai mare de implementare a scenariilor planificate pentru desfășurarea evenimentelor. Alături de avantajele evidente, planificarea strategică are o serie de dezavantaje care îi limitează domeniul de aplicare:

1. Planificarea strategică, prin natura sa, nu oferă o descriere detaliată a viitorului. Rezultatul acesteia este o descriere calitativă a stării în care ar trebui să se străduiască compania în viitor, ce poziție poate și ar trebui să ocupe pe piață pentru a răspunde la întrebarea principală dacă firma va supraviețui sau nu în viitor. competiție in viitor.

2. Planificarea strategică nu are un algoritm clar pentru elaborarea și implementarea planului. Obiectivele planificării strategice sunt asigurate de următorii factori:

profesionalismul ridicat și creativitatea planificatorilor;

 legătura strânsă a firmei cu mediul extern;

politica activă de inovare;

includerea tuturor angajaţilor întreprinderii în implementarea scopurilor şi obiectivelor planului strategic.

3. Procesul de planificare strategică necesită resurse și timp semnificative pentru implementarea sa în comparație cu planificarea tehnică și economică avansată tradițională.

4. Consecințele negative ale planificării strategice, de regulă, sunt mult mai grave decât cele tradiționale pe termen lung.

5. În sine, planificarea strategică nu poate aduce rezultate. Acesta ar trebui completat de mecanisme de implementare a planului strategic.

Planurile strategice ale întreprinderilor sunt necesare nu numai de el. Acestea ar trebui să servească drept bază pentru elaborarea și perfecționarea previziunilor economice și dezvoltare socialaţări. În același timp, schimbul de informații fiabile între întreprinderi și autoritățile superioare și infrastructura pieței ar trebui să fie voluntar și reciproc avantajos.

Etapele planificării strategice pentru dezvoltarea unei companii

Planificarea strategică are propria tehnologie. Procesul de planificare strategică include următorii pași:

Definirea misiunii întreprinderii (firmei);

Formularea scopurilor și obiectivelor de funcționare a întreprinderii;

Analiza si evaluarea mediului extern;

Analiza si evaluarea structura interna intreprinderi;

Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice;

Alegerea strategiei.

Planificarea strategică este cea mai importantă funcție a managementului strategic. Procesul de management strategic, pe lângă planificarea strategică, include și implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării strategiei.

Considera componentele principale ale planificării strategice.

1. Definirea misiunii întreprinderii

Acest proces consta in stabilirea sensului existentei intreprinderii, scopul, rolul si locul acesteia intr-o economie de piata.

Misiunea strategică a întreprinderii este importantă atât pentru zonele interne, cât și pentru cele externe ale întreprinderii. În cadrul întreprinderii, misiunea sa strategică clar articulată oferă angajaților o înțelegere a obiectivelor întreprinderii și ajută la dezvoltarea unei poziții unificate care contribuie la consolidarea culturii de afaceri a întreprinderii. În afara întreprinderii, misiunea sa strategică clar dezvoltată ajută la consolidarea imaginii integrale a întreprinderii și la crearea imaginii sale unice, explică ce economic și rol social caută să joace și ce fel de percepție din partea cumpărătorilor obține.

Definiția misiunii strategice a întreprinderii se bazează pe patru elementele necesare:

istoria întreprinderii;

 domenii de activitate;

scopuri prioritare și limitări;

 aspiraţii strategice de bază.

2. Formularea scopurilor şi obiectivelor de funcţionare a întreprinderii

Scopurile și obiectivele ar trebui să reflecte nivelul la care trebuie aduse activitățile de servicii pentru clienți. Ar trebui să creeze motivație pentru oamenii care lucrează în firmă.

Cerințele pentru obiective sunt:

 funcționalitate – obiectivele trebuie să fie funcționale astfel încât managerii de la diferite niveluri să poată transforma obiectivele care sunt stabilite la un nivel superior de management în sarcini pentru nivelurile inferioare;

 selectivitatea - obiectivele ar trebui să asigure concentrarea necesară a resurselor și eforturilor. În condiții de resurse limitate, trebuie alocate principalele sarcini de producție, asupra cărora este necesară concentrarea resurselor umane, financiare și materiale. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie selective, nu atotcuprinzătoare;

 pluralitate - este necesar să se stabilească obiective în toate domeniile de care depinde viabilitatea întreprinderii;

 realizabilitate, realitate - un scop nerealist duce la demotivarea angajaţilor, la pierderea orientării acestora, ceea ce afectează negativ activităţile întreprinderii. Prin urmare, obiectivele ar trebui să fie suficient de tensionate pentru a nu descuraja angajații. În același timp, ele trebuie să fie realizabile, adică să nu depășească capacitățile interpreților;

flexibilitate - capacitatea de a ajusta obiectivele în conformitate cu schimbările din mediul extern și intern al companiei în procesul de implementare a acestora;

 măsurabilitate - posibilitatea de a cantitativ şi evaluare calitativă obiectivele atât în ​​procesul de stabilire, cât și în procesul de implementare;

Compatibilitate - toate obiectivele din sistem trebuie să fie compatibile. Obiectivele pe termen lung ar trebui să corespundă misiunii întreprinderii, iar pe termen scurt - pe termen lung;

 acceptabilitate - această calitate înseamnă compatibilitatea obiectivelor companiei cu interesele proprii ale proprietarilor și angajaților săi, precum și luarea în considerare a intereselor partenerilor, clienților, furnizorilor și societății în ansamblu;

 concretețe - această caracteristică obiectivele ajută la determinarea fără ambiguitate în ce direcție ar trebui să opereze compania, ce trebuie obținut ca urmare a atingerii obiectivului, în ce interval de timp ar trebui implementat, cine ar trebui să îl implementeze.

Există două abordări ale procesului de structurare a obiectivelor în planificare: centralizat și descentralizat;

1. Abordarea centralizată presupune că sistemul de obiective la toate nivelurile ierarhiei firmei este determinat de managementul de vârf.

2.Când metoda descentralizataîn procesul de structurare, alături de top management, sunt implicate toate nivelurile inferioare.

Din punctul de vedere al tehnologiei de justificare a obiectivelor, algoritmul de structurare a acestora include patru etape succesive:

Identificarea si analiza tendintelor din mediul extern;

 Stabilirea obiectivelor finale ale companiei;

 construirea unei ierarhii a scopurilor;

 stabilirea obiectivelor individuale (locale).

3. Analiza si evaluarea mediului extern

Analiza mediului extern presupune studiul celor două componente ale acestuia: macromediu și micromediu (mediu mediul imediat).

Analiza macromediului include studiul impactului asupra firmei a unor componente ale mediului precum:

Starea economiei

Reglementare legală,

Procesele politice, mediul natural și resursele,

Componentele sociale și culturale ale societății,

nivel științific și tehnologic,

Infrastructura, etc.

Mediul mediului imediat al întreprinderii, i.e. Micromediul unei întreprinderi este format din acei participanți pe piață cu care întreprinderea are relații directe:

Furnizorii de resurse și consumatorii produselor sale,

Intermediari - structuri financiare, comerciale, de marketing, economice de stat (fiscale, asigurari etc.);

companii concurente,

Mass-media, societăți de consum etc., care au o anumită influență asupra formării imaginii întreprinderii.

4. Analiza si evaluarea structurii interne a intreprinderii

O analiză a mediului intern vă permite să determinați capacitățile interne și potențialul pe care o companie se poate baza în competiție în procesul de atingere a obiectivelor sale.

Mediul intern este investigat în următoarele domenii:

Cercetare si dezvoltare,

Productie,

Marketing,

Resurse,

Promovarea produsului.

Analiza efectuată în planificarea strategică are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în relație cu firma, punctele forte și punctele slabe pe care compania le are. Pentru a analiza mediul extern și intern în planificarea strategică, metode precum:

metoda analizei SWOT,

Matricea Thompson și Stickland,

Matricea grupului consultativ din Boston etc.

Cea mai comună metodă de studiere a mediului intern al unei întreprinderi este metoda analizei SWOT. Poate fi efectuată de la 1-2 ore până la câteva zile. În primul caz, concluziile se trag pe baza unui sondaj expres, în al doilea caz, pe baza studierii documentelor, a elaborării unui model al situației și a discutării în detaliu a problemelor cu părțile interesate. în care cuantificare punctele forte și punctele slabe vă permit să stabiliți priorități și, pe baza acestora, să alocați resurse între diferitele domenii de creștere economică. În continuare, ei formulează problemele care pot apărea cu fiecare combinație de puncte forte și puncte slabe ale întreprinderii. Așadar, obțineți domeniul problematic al întreprinderii.

Alături de metodele de studiere a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale companiei se poate aplica și metoda de realizare a profilului acesteia. Cu ajutorul acestuia, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru companie a factorilor individuali de mediu.

5. Dezvoltarea și analiza alternativelor strategice

În această etapă a planificării strategice, se iau decizii cu privire la modul în care firma își va atinge obiectivele și își va realiza misiunea corporativă. Conținutul strategiei depinde de situația în care se află compania. Atunci când elaborează o strategie, o firmă se confruntă de obicei cu trei întrebări:

1. ce activități să oprești,

2.ce să continui,

3. La ce afacere să mergi?

Într-o economie de piață, există trei direcții pentru formarea unei strategii:

Obținerea liderului în reducerea costurilor de producție;

Specializarea în producerea unui anumit tip de produs (serviciu);

Fixarea unui anumit segment de piata si concentrarea eforturilor firmei pe acest segment.

6. Alegerea unei strategii

Pentru a face alegeri strategice eficiente, lideri nivel superior trebuie să aibă un concept clar, împărtășit de toți, al dezvoltării companiei. Prin urmare, alegerea strategică trebuie să fie definită și lipsită de ambiguitate. În această etapă, dintre toate strategiile luate în considerare, trebuie aleasă una care să răspundă cel mai bine nevoilor companiei.

Etapele avute în vedere în elaborarea unui plan strategic și forma de prezentare a acestuia sunt de natură generală și pot fi modificate în conformitate cu specificul unei anumite întreprinderi.

Prelegere, rezumat. Esența și conținutul planificării strategice - conceptul și tipurile. Clasificare, esență și caracteristici. 2018-2019.

Structura și conținutul planurilor strategice

Conceptul și conținutul planului strategic al organizației

Documentul principal de planificare strategică în întreprindere - plan strategic. A lui structura ar putea fi urmatoarele:

Cuvânt înainte (rezumat);

1.Obiectivele întreprinderii

2. Activități curente și obiective pe termen lung

3.Strategia de marketing

4. Strategie de utilizare avantaj competitivîntreprinderilor

5. Strategia de producție

6.Strategia socială

7.Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție

8.Strategic plan financiarîntreprinderilor

9.Strategia de cercetare și dezvoltare

10.Strategia relaţiilor economice externe ale întreprinderii

11. Strategia de management

Aplicație.

Prefaţa caracterizează stare generală intreprinderi:

 tipuri de produse fabricate, semnificația acestora din punct de vedere al competitivității, calității și siguranței utilizării,

principalii indicatori de performanță tehnico-economică pentru ultimii 5 ani și pentru perioada planificată,

o scurtă descriere a potenţial de resurse,

Indicatori cheie de tehnologie, organizare, management.

Prefața ar trebui să fie scurtă, business, specifică. Acesta este dezvoltat ultimul, după fundamentarea tuturor secțiunilor planului strategic.

1. În secțiunea „Scopul și obiectivele întreprinderii” se formulează scopurile întreprinderii, determină forma organizatorică și juridică, statutul și caracteristicile acesteia.

Cea mai semnificativă în conditiile magazinului- obiective financiare:

Volumul vânzărilor;

Valoarea profitului;

Rata de creștere a vânzărilor și a profitului;

Rata de rentabilitate a întregului capital (sau a tuturor activelor);

Raportul dintre profit și volumul vânzărilor.

2. În secțiunea „Activități curente și sarcini pe termen lung”:

dezvăluie structura organizationala intreprinderi,

 să caracterizeze mărfurile fabricate, competitivitatea acestora pe pieţe specifice,

 arată legăturile companiei cu mediul extern, parteneri verificați,

luați în considerare indicatorii tehnici și economici activitate antreprenorialăîn ultimii 5 ani și în viitor.

3. Secțiunea „Strategia de marketing” include dezvoltarea următoarelor componente.

 Strategia de produs – dezvoltarea solutii standard(abordări) privind modificarea, crearea unui nou produs și retragerea produselor de pe piață.

 programe vizate – în practică întreprinderi rusești dezvoltarea unor astfel de programe țintite precum „Sănătate”, „Locuințe”, etc.;

protecția socială a angajaților - este indicat la întreprindere să se stabilească compensații suplimentare pentru angajați, pensionari, mame în detrimentul profitului, pentru a asigura angajaților produse și bunuri de primă necesitate și cerere crescută.

7. În secțiunea „Strategia de sprijinire a resurselor pentru producție” evidențiați:

furnizarea resurselor producţiei şi blocajele în organizarea utilizării potenţial de producţie;

dezvoltare noua strategie asigurarea producerii tuturor tipurilor de resurse;

studiu de fezabilitate și coordonarea măsurilor de implementare a unei noi strategii de asigurare a producției.

8. În secțiunea „Planul financiar strategic al întreprinderii” se formează și se stabilește utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei întreprinderii. Acest lucru vă permite să creați și să modificați resurse financiare, să determinați utilizarea lor rațională pentru a atinge obiectivele întreprinderii în condiții în schimbare. Dezvoltarea unei strategii financiare ar trebui să fie precedată de o aprofundare analiză economică activitățile întreprinderii, inclusiv analiza activității economice și determinarea capacităților sale financiare.

9. În secțiunea „Strategia de cercetare și dezvoltare” luați în considerare activitățile întreprinderii care vizează crearea de noi tehnologii și tipuri de produse. Această secțiune evidențiază următoarele componente:

1. Prognoza si planificarea tehnologica.

2. Structura C&D.

3. Managementul cercetării și dezvoltării.

Specificul muncii necesită un sistem de management adecvat, flexibil, capabil să valorifice cât mai bine potențialul de calificare, cu o structură organizatorică informală, pregătire pentru restructurare rapidă, control strict asupra calendarului și eficienței lucrării.

Atunci când dezvoltați o strategie, surprinderea în timp util a schimbărilor din mediul intern și extern vă permite să reduceți pierderile sau să obțineți beneficii pe baza acțiunilor de răspuns. rol deosebitîn mecanismul de captare ia Sistem informatic, care ar trebui să fie același pentru întregul sistem de control.

Reformularea este procesul de revizuire a obiectivelor și de dezvoltare a unei strategii ajustate pentru dezvoltarea întreprinderii. Cu toate acestea, reformularea nu este un proces de elaborare a strategiei, deoarece nu afectează toate elementele strategiei, ci doar o corectează.

Unul dintre cele mai complexe procese din strategia de management este punerea strategiei în acțiune. Noile obiective nu sunt întotdeauna percepute corect de către angajații întreprinderii, deoarece nu le afectează interesele. În plus, oamenii se obișnuiesc să lucreze în condiții de stabilitate, așa că introducerea unei noi strategii întâmpină rezistență din partea lor. Este necesar să se controleze rezistența.

Aplicațiile conțin de obicei următoarele materiale:

Caracteristicile concurenților;

Instrucțiuni, metode, standarde, descrieri de tehnologii, programe și alte materiale suport;

Date inițiale pentru calcule;

Note explicative etc.

Compoziția dată și conținutul secțiunilor plan strategic exemplar. La o anumită întreprindere, managerii, ținând cont de recomandările ghidurilor de planificare, construiesc în mod independent un plan strategic.

Planificarea strategică se bazează pe conceptul de strategie. Acesta reflectă obiectivele principale ale companiei, cum ar fi extinderea cotei de piață, creșterea profiturilor, efectuarea de cercetări științifice și tehnice avansate, asigurarea unei competitivități ridicate.

Planificarea strategică este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor organizației și modalităților de a le atinge. Planificarea strategică oferă fundația tuturor decizii de management, functiile de organizare, motivare si control sunt concentrate pe dezvoltarea planurilor strategice.

Metodologia, metodologia și tehnologia planificării strategice - știința planificării strategice, care este cea mai apropiată de activitati practiceși este conceput pentru a implementa realizările altor științe. Sistemul metodologic de planificare strategică este baza stiintifica dezvoltarea unui sistem de prognoze, proiecte, programe și planuri.

Planificarea strategică este un instrument prin care se formează un sistem de obiective pentru funcționarea întreprinderilor și se unesc eforturile întregii echipe a întreprinderii pentru a-l atinge.

Diferența dintre planificarea strategică și planificarea operațională, pe termen lung și pe termen lung este intervalul de timp limitat. De exemplu, planificare operationala dezvoltat pe o perioadă de la o zi la o lună. Aici, activitatea are ca scop asigurarea coerenței și consecvenței în activitatea tuturor părților întreprinderii pentru producerea de produse competitive de o anumită calitate și volum. Planificarea pe termen lung - un plan pentru o perioadă de 10-20 de ani, prevede o prognoză pe termen lung, adică dezvoltarea întreprinderii în viitor. Planificarea pe termen lung este un proces desfășurat de liderii unei organizații pentru a determina obiectivele pe termen lung (de obicei 3-5 ani) pentru întreprindere. În general, se poate observa că, dacă planificarea pe termen lung se concentrează pe stabilirea obiectivelor companiei, planificarea strategică determină cele mai potrivite căi de atingere a acestor obiective.

Planificarea strategică a înlocuit planificarea pe termen lung. Avantajul său a fost că spațiul de activitate al unei organizații, al unei întreprinderi a devenit mai voluminos, deoarece alături de elementele mediului intern pe care se bazează formele tradiționale de planificare, planificarea strategică include aspecte precum economice, politice și factori sociali, nevoile clienților, acțiunile concurenților, schimbările științifice și tehnologice etc.

În procesul de dezvoltare a planificării strategice, au fost create un număr mare de metode și modele analiza strategica, moduri formale de rezolvare a problemelor. În prezent, planificarea strategică și-a luat locul într-o serie de funcții de management, în multe privințe a dobândit un conținut nou.

Cuvinte cheie

METODOLOGIE / ANALIZA STRATEGICĂ/ COMPETIȚIE / LANȚULUI VALORIC/ ANALIZA SWOT / STRATEGIA ÎNTREPRINDERIEI / PLAN STRATEGIC/ METODOLOGIE / ANALIZA STRATEGICĂ / CONCURENȚĂ / LANȚUL VALORII / ANALIZA SWOT / STRATEGIA DE AFACERI / PLAN STRATEGIC

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrărilor științifice - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Sunt prezentate principiile și metodele de planificare strategică. Trusa de instrumente cercetată analiza strategica, dezvoltare strategia intreprinderiiȘi plan strategic. În implementarea procesului de planificare strategică a fost utilizată elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, o analiză a mediului intern și extern: analiza PEST, modelul celor cinci forțe ale lui M. Porter, sondaj de management, analiză „ lanțuri valorice» M. Porter şi sistem analiza managementului McKinsey CVP-analysis (cost volum profit; cost volum profit), analiză SWOT. Pe baza analizei mediului intern si extern efectuata la intreprindere, precum si a analizei SWOT se propune strategia intreprinderii. Dintre toate metodele de analiză a portofoliului în cadrul planificării strategice, autorii disting trei dintre cele mai cunoscute: metoda Boston Advisory Group (BCG); modelul McKinsey; Model ADL/LC (concept ciclu de viață). Un cuprinzător plan strategic, precum și sistemul de implementare și management al acestuia, deoarece strategia elaborată anterior este o idee generalizată a direcției de dezvoltare a organizației. Cercetarea efectuată de autori se bazează pe utilizarea următoarelor grupe de metode: program-targeted; metode economice și matematice (modelarea prin simulare a sistemelor de așteptare; teorie functii de productie; modelare dinamică) și metode de planificare a rețelei

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

• Îmbunătățirea suportului instrumental pentru analiza mediului extern în scopul managementului adaptiv al unei întreprinderi industriale

  2019 / Mikhailova Olga Petrovna, Suchkov Alexander Igorevich

• Aplicarea metodelor de analiză strategică în fundamentarea strategiei competitive a organizaţiei

  2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadezhda Ivanovna

• Instrumente de planificare strategică pentru structurile de afaceri: modalități de adaptare la condițiile moderne

  2009 / Krolevets P.S.

• Evaluarea planificării strategice pe exemplul SA „Buryatzoloto”

  2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Metode de analiză a mediului extern al unei întreprinderi în sfera turistică și recreativă

  2017 / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna

• Analiza arhitecturii centrului de tratament: Analiza SWOT

  2015 / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna

• Metode de diagnosticare a mediului extern al unei regiuni și al unei corporații în management strategic

  2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mikhailovici

• Analiza SWOT: de la strategia organizațională la strategia de creștere personală

  2018 / Romanov Evgeny Valentinovich, Drozdova Tatyana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna

• Analiză SWOT și dăunător automată cantitativ prin intermediul analizei ASC și al sistemului intelectual „Eidos-X++”1

  2014 / Lutsenko Evgeniy Veniaminovici

• Aspecte metodologice ale formării și dezvoltării strategice a modelului de afaceri al întreprinderilor mici

  2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valery Ivanovich

METODE SI INSTRUMENTE DE PLANIFICARE STRATEGICA

Principiile și metodele de planificare strategică au fost prezentate în articol. Avem instrumentele de analiză strategică, dezvoltarea strategiei și planul strategic al întreprinderii. În implementarea procesului de planificare strategică dezvoltarea strategică a companiei se utilizează analiza mediului intern și extern: analiza PEST, modelul cinci forțe al lui Michael Porter, examinarea administrativă, analiza „lanțului valoric” de M. Porter și Analiza managementului sistemului Mc Kinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit), SWOT-analysis . Pe baza analizei mediului intern și extern al companiei, precum și a analizei SWOT, am propus o strategie de afaceri. Dintre toate metodele de analiză a portofoliului în planificarea strategică, autorii identifică trei dintre cele mai cunoscute: metoda Boston Consulting Group (BCG); modelul lui McKinsey; Model de ADL / LC (un concept de ciclu de viață). De asemenea, am fundamentat un plan strategic cuprinzător, precum și implementarea și managementul sistemului acestuia, deoarece strategia dezvoltată anterior era o idee generalizată a direcției organizației. Cercetarea efectuată de autori s-a bazat pe utilizarea următoarelor grupe de metode: program țintă; metode economico-matematice (simularea sistemelor de așteptare, teoria funcțiilor de producție, modelare dinamică) și metode de planificare a rețelelor

Metodologia de planificare strategică

http://www. strategie. *****/strategy2.htm - Planificare strategică Institutul Internațional Pitirim Sorokin și Nikolai Kondratiev (Minsk)

Să formulăm pe scurt (Fig. 1) principalele prevederi ale metodologiei moderne de planificare strategică.

Orez. 1. Metodologia planificării strategice de stat (PS)
1. Misiunea de planificare strategică. Scopul planificării strategice de stat, misiunea acesteia este de a alege un sistem de priorități strategice pentru dezvoltarea socio-economică, inovatoare-tehnologică, de mediu și teritorială (a regiunii), care să asigure traiectoria optimă de dinamică pentru viitor, luând în considerare conditii realeși restricții (interne și externe) și determină un set de mijloace, modalități, resurse pentru deplasarea pe această traiectorie pe termen lung (termen mediu).

În această definiție, trebuie acordată atenție următoarelor puncte:

sistem interconectat de priorități , nu un set aleatoriu de preferințe când unele dintre ele se contrazic; contabilizarea cuprinzătoare a tuturor factorilor externi și interni și limitărilor perioadei viitoare; real abordare; optimitatea traiectorii viitoare de mișcare pentru a evita atât țintele de aterizare, cât și iluziile; echilibru implementarea sistemului de priorități, asigurarea cu forță de muncă, intelectuale, naturale, materiale, resurse financiare; în același timp, nu trebuie să se străduiască pentru acoperirea completă a tuturor resurselor, realizând că, pe lângă sectorul de descoperire strategică, există un spațiu semnificativ pentru dezvoltarea evolutivă normală a economiei.

2. Orizontul planului strategic. Perspectivele pentru care este conceput planul strategic ar trebui să fie suficiente pentru a rezolva cu succes probleme majore asociate cu schimbarea generațiilor de modele, generațiilor de echipamente și structuri tehnologice, schimbări în traiectoria dinamicii economice, de mediu și teritoriale. Din acest punct de vedere, un plan strategic pe termen lung de 20-30 de ani este optim. În același timp, este evident că atingerea obiectivelor pe termen lung necesită anumite etape, mai scurte, care au propriile caracteristici (de exemplu, la diferite faze ale ciclurilor economice). Prin urmare, planul strategic pe termen lung este combinat cu cel pe termen mediu (pe 5-10 ani), ceea ce vă permite să repingeți periodic orizontul și, dacă este necesar, să ajustați setul de priorități și indicatori generali. În consecință, planificarea strategică, ca și la originea sa în Rusia (în URSS), ar trebui să aibă un caracter în două etape, combinând o perspectivă mai generală pe termen lung cu una mai detaliată pe termen mediu. În acest sens, planificarea strategică este continuă și ondulată, întrucât viața însăși este continuă și ondulată. Respingerea obiectivelor pe termen lung, a obiectivelor și priorităților pe termen lung duce la orbire strategică, la acțiunea agitată a autorităților prin metoda „încercării și erorii”, la scopul greșelilor strategice, pentru care țara și populația sunt plătind.

3. Obiectul planificării strategice. De regulă, obiectul planurilor strategice de stat îl reprezintă dezvoltarea economiei, principalii ei parametri sunt ratele de creștere a PIB-ului, inflația, investițiile etc. Totuși, aici, ca și în prognoză, este nevoie de o abordare civilizațională, ținând cont de interconectarea și interacțiunea. a tuturor elementelor structurii civilizației, elemente ale genotipului acesteia. Traiectoria dinamicii economice depinde în primul rând de factori primari și constrângeri - demografice (modificări în dimensiunea și structura populației, nivelul acesteia de sănătate și educație, șomaj și migrație) și naturale și de mediu (asigurarea dezvoltării și a mijloacelor de trai cu principalele tipuri). de resurse naturale, nivelul de poluare a mediului și alte restricții de mediu); Și. în plus, economia în sine nu este un scop în sine, ci doar un mijloc de asigurare a nivelului, calității vieții și securității populației; acesta este cel mai înalt obiectivul final existența și funcționarea statului. Dinamica economică este direct determinată de dinamica tehnologică, de reînnoirea inovatoare și tehnologică a resurselor și de prioritățile de producție în procesul de schimbare a generațiilor de echipamente și modele tehnologice. Economia însăși, ca obiect al dinamicii strategice, are mai multe fațete - nu poate fi redusă doar la o modificare a PIB-ului, ar trebui să se țină cont de mulți alți indicatori și procese generalizatoare - rata de modificare a nivelurilor și raportul dintre prețuri și inflație, dinamica și disproporția veniturilor reale ale diferitelor grupuri de populație, nivelul de dezvoltare (volumul) și orientarea civilizațiilor, transformările instituționale, funcționarea mecanismului financiar și de credit, relațiile economice externe etc. În plus, este necesar. pentru a lua în considerare impactul asupra dinamica economica va avea un factor de stat-politic și un factor de reproducere spirituală (dezvoltarea științei, educației, culturii, eticii și ideologiei).

În consecință, planul strategic ar trebui să acopere întreaga structură a civilizației - factori demografici și natural-mediu, tehnologic și economici, statali-politici și socio-culturali. Cu toate acestea, gradul și formele de influență asupra fiecăruia dintre aceste grupuri de factori nu sunt aceleași - dacă unii dintre ei fac obiectul influenței directe a statului, atunci alții (grupuri de factori demografice, statale-economice, socioculturale) pot să fie influențate doar indirect, ținând cont în același timp de efectul lor invers asupra economiei.

4. Contabilitatea ciclurilor și crizelor. Orizontul pe termen lung al planificării strategice necesită luarea în considerare a fluctuațiilor inevitabile ale dinamicii economice, ciclice și de altă natură în fazele ciclurilor - atât pe termen mediu (o medie de zece ani), cât și pe termen lung, jumătate de secol (Kondratieff) . Este necesar să se evalueze din timp când va veni următoarea criză, să se determine diagnosticul, natura, consecințele, limitările acesteia și să se integreze programe anticriză în sistemul de planificare strategică. În acest caz, trebuie luate în considerare atât fluctuațiile ciclice interne, cât și cele externe, care pot să nu coincidă pe deplin în timp și natură. În contextul globalizării și al deschiderii, economiile pot apărea brusc și pot duce la șocuri mari și consecințe negative. Este necesar să avem la îndemână un set standard de instrumente și metode de răspuns la o criză pentru a le pune în acțiune imediat ce criza devine evidentă, ajustând, dacă este necesar, indicatorii și soldurile pe termen mediu și lung. -planuri strategice pe termen.

5. Caracterul orientativ al planurilor strategice. Datorită factorilor de mai sus, precum și naturii mixte economie de piata, ar trebui evitată directivitatea excesivă a generalizării indicatorilor (indicatorilor) planurilor strategice, detalierea excesivă a acestora, pentru a nu ajunge în poziţia: „A fost lină pe hârtie, dar am uitat de râpe”. Indicatorii ar trebui să fie orientați pentru producători independenți, exploatații, regiuni, municipalități. Un obiect pentru autoritățile executive, sectorul public al economiei, generalizarea indicatorilor planului strategic ar trebui să fie obligatorie. Ele trebuie aprobate de legislativ, iar implementarea lor trebuie să fie contabilizată. Altfel, planul strategic va fi doar o sumă conjunctivă de urări de bine, un „nor în pantaloni” care acoperă ineficiența și iresponsabilitatea funcționarilor de stat și a managerilor de top angajați de stat.

6. Metoda echilibrului. Pentru ca planurile strategice să fie reale și fezabile, și nu rodul unor fantezii violente și al aspirațiilor voluntariste, ele trebuie să se bazeze pe un sistem de echilibre pe termen lung - atât în ​​ceea ce privește principalele tipuri de resurse (muncă, naturale, energie). , materii prime, financiare), și în ceea ce privește distribuția și utilizarea produs publicîn conformitate cu metodele input-output (input-output) propuse de laureatul Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev și dezvoltate într-un macromodel multidimensional de reproducere-ciclic. Fiecare etapă a planificării strategice trebuie să fie însoțită și verificată de calcule de bilanț. Sistemul model ar trebui, de asemenea, să fie pregătit să efectueze calcule în mai multe etape ale factorilor și consecințelor acestora în cazul unor posibile manifestări neașteptate ale perturbărilor și să justifice ajustările necesare la indicatorii (indicatorii) și soldurile planurilor strategice.

7. Natura pe mai multe niveluri a planurilor strategice. Sistemul socio-economic este multidimensional și multinivel, este împărțit din diverse motive - în funcție de complexe economice și industrii naționale, regiuni și municipii, conform structurilor economice, are legături extinse și în creștere rapidă cu țări străine, piata mondiala. Prin urmare, este nevoie de un mecanism bazat pe principiile coordonării planurilor strategice ale diferitelor subiecte și niveluri ierarhice: federal, regional și municipal; naţionale şi internaţionale; de stat și corporative etc. Coordonarea multidimensională a intereselor ar trebui realizată atât în ​​elaborarea unui plan strategic, cât și în implementarea acestuia. Avem nevoie de deschidere a acestui proces; apropierea joacă în mâinile neprofesioniștilor, sau funcționarilor și oamenilor de afaceri care își urmăresc propriile interese egoiste.

8. Profesionalismul planificării strategice. Din cele de mai sus trasaturi caracteristice planificarea strategică, este evident că în ea ar trebui să fie implicați profesioniști de înaltă clasă. Neprofesionalismul, lipsa executorilor și factorilor de decizie (factori de decizie) de gândire strategică, pregătirea științifică și abilitățile profesionale duc la greșeli și greșeli de calcul majore și uneori tragice. Îmi amintesc de avertismentul lui I. Krylov: „Necazul este dacă plăcintele sunt coapte de cizmar, iar cizmele sunt făcute de pieman”. Este necesar să se ofere pregătire, recalificare, pregătire avansată, stagii de practică, învățământ continuu la distanță pentru funcționarii publici (în special gradele înalte) și managerii de top din știință, artă și planificare strategică.

9. Cadrul legislativ planificare strategica. Funcția strategică și inovatoare a statului este cea mai importantă și mai complexă și trebuie legiferată. Până în prezent, nu există o lege federală privind planificarea strategică, iar elementele acesteia, prezentate în Legea federală din 20 iulie 1995, nu sunt efectiv implementate, sau nu sunt implementate la timp de către cele mai înalte autorități executive. Avem nevoie de o lege federală de bază care să definească obiectivele, structura și procedura de dezvoltare. Luarea în considerare și implementarea planurilor strategice pe termen lung și mediu, monitorizarea implementării acestora și responsabilitatea pentru neîndeplinire. Conceptul unei astfel de legi a fost elaborat și supus discuției publice (site-ul web www.strategie. *****).

Să luăm în considerare câteva dintre prevederile teoriei și metodologiei planificării strategice, expuse în manualul „Prognoza și planificarea strategică a dezvoltării socio-economice”.

Principii și forme de planificare strategică

Planificarea strategică, în general, este procesul de determinare a obiectivelor organizației (structura socio-economică) și a modificărilor acestora, precum și a resurselor necesare realizării acestora, precum și a politicii care vizează dobândirea și utilizarea acestor resurse1.

Definiția de mai sus s-a dezvoltat ca o generalizare a experienței de planificare strategică în organizații mari(în corporații). Prezentarea ulterioară a tehnicilor și principiilor de planificare strategică poartă amprenta acestei experiențe, deși se va strădui să atingă nivelul de aplicabilitate a acestora la structuri mai mari și mai complexe, cum ar fi cele naționale și mai complexe. economii regionale. Și principala întrebare a aplicabilității principiilor relevante este gradul de adecvare a condițiilor dezvoltare strategică organizatii(corporații) și macrosisteme.

Există patru componente principale care determină conținutul și caracteristicile planificării și managementului strategic în relație cu sistemul socio-economic: obiectiveȘi facilităţi realizările lor timp(orizontul) deciziilor şi spațială structura sistemului. Componenta cheie în strategii, desigur, sunt scopurile sistemului (organizației), care, totuși, vor însemna puțin în practică dacă sunt considerate izolat de celelalte trei componente.

De obicei alocate scop general dezvoltarea unei organizații (sistem) este cea mai largă decizie luată de o organizație (sau guvern) în cadrul planificării strategice. Alegerea unui scop general înseamnă definirea sau clarificarea misiuni organizații (sisteme). Misiunea caracterizează în general ce este organizația, de ce aceasta din urmă există și care este locul ei unic în spațiul de dezvoltare. Pentru o țară (regiune), conceptul de misiune nu este, desigur, în întregime adecvat; aici este mai bine să operați cu conceptul de scop general.

Odată ce scopul general al organizației (sistemului) este definit, pot fi selectate sub-obiectivele și obiectivele generale. Ele pot avea o formă cantitativă și calitativă, dar trebuie să fie suficient extinse în timp (durabil). Formulat pe baza obiectivelor și sub-obiectivelor sarcini sunt rezultate specifice, limitate în timp, pe care organizația intenționează să le obțină în cursul implementării strategiei sale. În acest sens strategie organizaţia (sistemul) apare ca o direcţie generală în care să se caute modalităţi de atingere a scopurilor.

Aplicat organizare economică rezultatul substanțial al planificării strategice este considerat a fi astfel de schimbări în aspectul și funcționarea sa:

atingerea unor noi niveluri de cercetare și dezvoltare și teritorii; aprobarea pe piață a noilor tipuri de produse; diversificarea portofoliului de produse și servicii; fuziuni și achiziții de firme; reorganizarea și redistribuirea puterilor și responsabilităților în cadrul organizației; restrângerea și lichidarea producțiilor neprofitabile; proiectarea și crearea de noi capacități; organizarea instruirii personalului; crearea de noi piete.

Este destul de evident că pentru un sistem socio-economic (economia națională, regiune etc.) gama de caracteristici de fond ale țintei programelor strategice ar trebui să fie diferită, mai larg ca funcții și mai puțin detaliate. Dar sensul general abordare strategică perspectivele în cadrul macrosistemelor este în multe privințe apropiată de ceea ce se realizează în cursul managementului strategic al corporațiilor de succes. Principalul lucru este să vă îndepărtați de un răspuns pur situațional la schimbările din mediu și să treceți la un răspuns proactiv, care prevede activarea timpurie a unor noi factori capabili să schimbe în mod intenționat mediul în sine într-o măsură sau alta.

Planificarea strategică la nivelul sistemului socio-economic poate avea succes cu condiția să se țină seama de o atitudine echilibrată față de posibilitățile și contradicțiile reale ale principiilor de planificare și management strategic.

În primul rând, managementul strategic nu este doar și nu doar un pre-compus plan, este, de asemenea tip (model) de comportament. Lumea este prea complicată, așa că construirea detaliată a unei strategii în raport cu sistemul socio-economic de la primul pas până la final este lipsită de sens, dacă nu înseamnă concretizarea constantă a strategiilor și transpunerea unei părți din ținte în forma de planuri orientative şi proiecte specifice. Strategiile ar trebui dezvoltate treptat, pas cu pas, pe măsură ce organele (personalul) managementului strategic sunt „antrenate” și ideile care nu s-au justificat sunt tăiate.

În al doilea rând, succesul vine atunci când strategia este concepută și direcționată management de top organizare (în raport cu economia naţională – şeful statului sau guvernului). Prin urmare, unul dintre principii cheie constă în îndeplinirea funcţiilor de planificare strategică de către managerii de vârf înşişi. Oricât de important este rolul planificatorilor profesioniști în procesul de planificare strategică, ei nu sunt creatorii de strategii, ei nu sunt în esență altceva decât ajutoare. În același timp, angajarea reală a managementului de vârf este de obicei de așa natură încât rolul său de arhitect al strategiilor se rezumă adesea doar la aprobarea opțiunilor de strategie, și nu la „construirea” acestora. În plus, rolurile și interesele liderilor politici sunt foarte diferite de rolurile și interesele liderilor de afaceri: motivația politicienilor este în mare măsură legată de ciclurile electorale. Prin urmare, subiectele de responsabilitate pentru strategie la scara sistemelor socio-economice ar trebui să fie asociate cu interesele publice și controlul democratic într-o manieră istorică. Crearea unor mecanisme de participare responsabilă în procesul strategic al experților și planificatorilor profesioniști, pe de o parte, și managementului de vârf, pe de altă parte, este una dintre cele mai dificile probleme ale planificării strategice la nivel de macrosistem.

Al treilea, procese strategiceîn sistemele socio-economice sunt complexe combinaţie asigura pregătirea pentru schimbări mariȘi factori de stabilitate. Într-un sistem orientat strategic, conducerea superioară trebuie să fie capabilă să mențină echilibrul și ordinea, să asigure eficacitatea generală a structurii și, în același timp, este necesar să fie inovatori, să reformeze structura organizațională, să se adapteze, să răspundă, să învețe. Prin urmare, în lucrările serioase de management strategic, strategia este prezentată ca un concept asociat nu cu schimbarea, ci cu stabilitatea. Dorința de durabilitate și permanență este cea care determină organizațiile să dezvolte și să implementeze strategii2.

În al patrulea rând, costul și timpul petrecut pentru formarea planurilor strategice ar trebui să fie suficiente, dar nu prea mari. „Natura însăși decizii strategice, permițând planificatorului să nu se grăbească să facă o alegere, poate contribui, - notează W. King și D. Cleland, - la întârzierea luării unei decizii până la primirea unor informații suplimentare. Și întrucât nicio informație nu poate fi considerată suficientă, există pericolul ca deciziile strategice să nu fie luate deloc 3. Prin urmare, entuziasmul excesiv pentru dezvoltarea științifico-intelectuală a strategiilor și justificărilor pentru planuri poate crea „paralizie managerială” din cauza însăși tendinței la analitică.

Se asigură elaborarea și actualizările periodice ale Conceptului de dezvoltare socio-economică a țării lege federala RF „Cu privire la prognoza de stat și programele pentru dezvoltarea socio-economică a Federației Ruse” din 1 ianuarie 2001. Cu toate acestea, în practică, un astfel de concept nu este dezvoltat sau publicat.

Introducerea în practica obișnuită a procedurilor de elaborare a planurilor strategice pentru dezvoltarea socio-economică a țării pe baza previziunilor pe termen lung este legată în stadiul actual de depășirea prejudecăților care s-au dezvoltat în rândul unei părți semnificative a „elitei” ruse. în interpretarea problemelor de compatibilitate a „planurilor şi programelor strategice” la nivel macro cu caracter de piaţă sistem economic. Aceste prejudecăți, care au dat naștere primitivizării postulatelor luate ca bază metodologică a reformelor pieței, pot fi explicate (și justificate) într-o oarecare măsură într-o manieră retrospectivă prin trecerea evenimentelor din acel moment și costurile unei politici ascuțite. luptă, dar persistența ulterioară în această chestiune nu poate fi permisă, oricât de sofisticate argumente din domeniul teoriilor „deznaționalizării” etc., nu sunt date de adepții „pieței curate”.

„Astăzi – pentru prima dată după mult timp – ne putem prezice viața nu pentru câteva luni, nici măcar pentru un an, ci pentru decenii care vor urma”, a subliniat președintele în mesajul său adresat Adunării Federale a Federației Ruse. 01.01.01.Această afirmație importantă este o dovadă a condițiilor radical schimbate pentru transformarea economiei noastre și, în același timp, un indicator al maturității crescute a viziunii conceptuale a mecanismelor de dezvoltare strategică a țării.

1 Planificare strategică și politică economică. M.: Progres, 1982. S. 26.

2 cm.: Lampel J. Școli de strategii / Per. din engleza. Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. S. 303.

3 Planificare strategică și politică economică. - M.: Progres, 1982. S. 145.

Metodologia oricărei științe este o unitate de principii filozofice și metodologice și metode de cunoaștere științifică, precum și metode specifice, particulare de cercetare științifică și implementare practică a rezultatelor.

Elemente structurale ale metodologiei de planificare strategică:

• – teoria și metodologia filosofiei, sociologiei și economiei;
• – metodologia științifică generală;
• – metodologia de planificare strategică.

Este exprimată abordarea metodologică în planificarea strategicăîn utilizarea intenționată a logicii cunoașterii, principiilor științifice și metodelor de analiză cauză-efect și situațională, alegerea și evaluarea soluțiilor în procesul de elaborare a previziunilor, proiectelor de programe și planuri de toate direcțiile, nivelurile și perioadele de timp.

În metodologia de planificare strategică trebuie evidențiată consistența acesteia, caracterizată prin elemente calitative ale abordării metodologice: integrată, structural-funcțională, programată, multiplicativă, normativă social, economisitoare de resurse și dinamică.

În sens larg, metodologia de planificare strategică este o unitate organică a teoriei cunoașterii, abordări analitice, logice, sistemice, predictive și evaluative ale dezvoltării scopurilor, conceptelor, programelor și planurilor pentru dezvoltarea unui obiect de control.

Planificarea este o formă specifică a proceselor de practică socială a oamenilor. În management, aceasta este o funcție prioritară de dezvoltare, analiză, justificare și luare a deciziilor strategice sub formă de previziuni, programe, proiecte și planuri, luând în considerare posibilitățile alternative și opțiunile de implementare.

În teoria economică se remarcă dualitatea funcției manageriale „pregătire și luare a deciziilor”, care într-un plan detaliat cuprinde stabilirea unor scopuri și obiective pentru subiectul managementului și elaborarea măsurilor care să asigure realizarea și soluționarea acestora. După conținutul său, această activitate face obiectul planificării.

în natură şi viata publica s-a stabilit un mecanism al relaţiilor cauză-efect, care, în raport cu dezvoltarea tipurilor şi proceselor activităţii umane, capătă proprietatea de regularitate.

Planificarea- aceasta este realizarea conștientă a scopului prin determinarea prealabilă a acțiunilor, ținând cont de succesiunea acestora, interconectarea, proporționalitatea cu resursele și capacitățile cuiva în raport cu influențele mediului.

Formele de planificare sunt diverse și sunt asociate cu toate funcțiile și sarcinile managementului la toate nivelurile sale: megaeconomic - interstatal, macroeconomice - național (federal), mezoeconomic - formațiuni regionale (subiecți ale federației, administrație teritorială și locală), sectoriale, intersectoriale etc., microeconomice – asociații de întreprinderi, întreprinderi și gospodării.

Conceptul de planificare strategică se bazează pe următorii factori:

• 1. Strategia ca sistem decizional secvenţial integrat logic ar trebui să fie proactivă (influenţe preventive ale mediului) şi să precedă acţiunile practice.
• 2. Strategia definește scopul firmei, obiectivele sale pe termen lung, planurile de acțiune și alocarea resurselor.
• 3. Alegerea unei strategii inseamna determinarea nisei competitive a organizatiei si a domeniului ei de activitate.
• 4. Strategia ține cont de punctele forte și părțile slabe organizație, precum și oportunitățile și amenințările care apar în mediul extern.
• 5. Strategia fundamentează în mod logic repartizarea sarcinilor la nivelul cel mai înalt și mediu de conducere, ceea ce asigură coordonarea funcțiilor și a structurii organizatorice.
• 6. Strategia poate fi considerată o justificare a existenței organizației: ar trebui să descrie beneficiile economice și de altă natură ale proprietarilor (acționarilor).