Acasă » Calcul » Sistem de planificare intra-producție. Metode de planificare operațională și contabilitatea costurilor internă

Sistem de planificare intra-producție. Metode de planificare operațională și contabilitatea costurilor internă

^ 1. după conţinut

planificare tehnica si economica,

Operativ planificarea productiei,

Planificarea afacerii,

planificare financiară și de investiții,

Planificarea aprovizionării și marketingului.

2. în funcție de timpul de dezvoltare se disting următoarele tipuri de planificare:

3. în funcție de domeniile de aplicare, există:

planificare între magazine,

planificare internă,

planificarea brigadei,

planificare individuală,

acestea. obiectul planificării în acest caz este o diviziune separată a întreprinderii.

^ 4. în funcție de etapele de dezvoltare, există:

planificare in avans,

planificare finală.

5. privind acurateţea derulării planurilor

planificare avansata,

Planificare avansată.
Acuratețea planurilor depinde de mulți factori, dar cei mai importanți dintre ei sunt:

Sarcini de rezolvat în această perioadă de planificare

Profesionalismul specialistului acestui serviciu planificat.
Caracteristicile planurilor în funcție de timpul de dezvoltare

Diferența dintre planuri în acest caz este momentul rezultatului final. În ceea ce privește obiectul de planificare, acesta, de regulă, nu se schimbă. Fiecare dintre aceste tipuri de planificare are propriile sale trăsături distinctive. Acestea sunt după cum urmează:

Precizia intervalului de programare care trebuie setat

Grade de diferențiere

Repartizarea atribuţiilor între specialiştii serviciilor economice

Cu cât intervalul de planificare este mai larg, cu atât este mai mare incertitudinea sarcinii planificate.
Planificare strategica – Aceasta este o prognoză a activităților companiei pentru o perspectivă separată. Acest tip planificarea este exprimată nu în întrebări detaliate, ci într-o schiță a principalelor activități ale întreprinderii. Iată perioada de planificare este de 10-15 ani . Această perioadă este definită după cum urmează:

În această perioadă are loc o cifră de afaceri a mijloacelor fixe

Tehnologia se schimbă

Gusturile consumatorilor se schimbă radical.

Acest tip de muncă la întreprindere este efectuată de specialiști de cel mai înalt rang.

Pe baza planificării strategice, se lucrează la planificare pe termen lung. Perioada de dezvoltare a acestor planuri 3-5 ani . Aici sunt dezvoltate instalațiile definite în planificarea strategică. În această lucrare, sunt rezolvate probleme precum prognoza pentru volume de producție, prognoza pentru piețele de vânzare, prognoza pentru costuri și venituri. Dar și aici calculele sunt efectuate mărit.

Pe baza planificării pe termen lung, se lucrează la planificare pe termen scurt. Se execută pe 1-3 ani . În această lucrare, se elaborează în detaliu un plan pentru primul an și se face o prognoză pentru al doilea și al treilea an.

Planificarea curentă – este planificarea întreprinderii pentru anul. Aici sunt dezvoltate în detaliu toate problemele activității întreprinderii..

Planificarea operațională și a producției (OPP) este o continuare a planificării tehnice și economice. Aceasta este planificarea activităților unei întreprinderi sau unei firme pentru o perioadă scurtă de timp (trimestru, lună).

Toate tipurile de planificare de mai sus constituie un singur sistem de planificare și niciunul dintre aceste tipuri de planificare nu ar trebui să cadă.

La întreprinderile autohtone, tipul principal munca planificata devine planificare continuă.

Planificarea curentă (planul pentru anul) – este un program cuprinzător de producție, economic, financiar, activitati comerciale afaceri sau firme. Sarcinile rezolvate prin acest tip de lucru planificat sunt determinate, în primul rând, de proprietarul întreprinderii și de situația de pe piață.

La cel mai important sarcini p-p anual ar trebui să includă:

1. furnizarea consumatorilor de produse sau servicii în conformitate cu acordurile încheiate.

2. asigurarea producţiei cu resursele necesare.

3. implementarea la timp a planurilor elaborate.

4. controlul asupra progresului implementării obiectivelor planificate.

5. asigurarea rentabilităţii producţiei.

6. identificarea rezervelor intra-producție.

7. Prevenirea defecțiunilor în producție.

8. analiza si evaluarea rezultatelor intreprinderii.

Datele inițiale în dezvoltarea p-p-ului anual sunt:

Capacitate de productie,

Contracte încheiate pentru furnizarea de bunuri sau servicii pentru o perioadă dată,

Contracte încheiate pentru furnizarea de produse pe piața externă,

Rezultatele studiului cererii consumatorilor pentru produsele produse de întreprindere sau serviciile furnizate,

Norme și reglementări,

Prețuri pentru produse sau servicii,

Prețuri și tarife pentru resurse,

Și alte date.

^ Conținutul întreprinderii anuale p-p

Numele secțiunilor	înainte de trecerea întreprinderilor la muncă în noile condiţii ale economiei	timp prezent
1. Producția și comercializarea produselor	+	plan de producție, plan de marketing
2. Indicatori de creștere a echivalentului. eficienta productiei	+	plan de investitii
3. Îmbunătățirea tehnică a producției	+	plan de investitii
4. Norme și reglementări	+	+
5. Logistica	+	+
6. constructii de capital	+	+
7. Munca, personal, salariu	+	plan organizatoric
8. C/st, profit, rentabilitate	+	+
9. Fonduri de stimulare economică	+	fondurile întreprinderii
10. Plan financiar	+	+
11. Dezvoltarea socială a echipei	+	+
12. Protecția naturii și a mediului	+	program de mediu

Elaborarea oricărui plan de întreprindere se încheie cu calcularea principalelor aspecte tehnice indicatori economici, care din punct de vedere al întreprinderii sunt întotdeauna la numărul 1.

La principal probleme de plan companiile ar trebui să includă:

1. instalații de producție și utilizarea acestora;

2. prognoza pentru volumele de producție și vânzări,

3. întrebări ale planului de logistică a întreprinderii,

4. previziunea costurilor și profitului,

5. plan financiarîntreprinderilor.
7) Etapele pistei, caracteristicile acestora.

Pentru prima dată în țara noastră, planul a fost elaborat în anii 1920 și a fost numit „plan financiar industrial”. etapele pistei.

Perioada de timp	Numele planului	Descrierea planului
1) 20 de ani	"promfinplan"	Au fost rezolvate probleme legate de producție și finanțare.
2) 30 de ani	"techpromfinplan"	Pe lângă problemele de producție și finanțare, au fost rezolvate probleme de îmbunătățire tehnică a producției.
3) 30-80s	"techpromfinplan"	Aceeași
4) mijlocul anilor 80, începutul anilor 90	PESRP (Economic și dezvoltare sociala intreprinderi)	Pe lângă aspectele de mai sus, au fost luate în considerare aspectele sociale
5) începutul anilor 90, 92,93 ani	OPP - prompt - producție planificare	Sistemul de planificare a fost permis la noi.
6) în prezent
6.1) despre fostul stat. întreprinderi (acum SA)	P-P anual	Un program detaliat de activități de producție, comerciale, sociale, PR.
6.2) reconstrucţia întreprinderii	Plan de afaceri
6.3) Întreprindere mică	Plan de afaceri

^ 8) Organizarea lucrărilor planificate la o întreprindere industrială. Cerințe de bază pentru organizarea muncii planificate la o întreprindere industrială în prezent.

Întregul sistem de organizare a planificării ar trebui să vizeze crearea conditii favorabile pentru implementarea procesului de producţie şi managementul întreprinderii. Acest sistem include următoarele elemente: 1) structura organizatorică și structura întreprinderii, 2) mecanismul de planificare, 3) procesul de fundamentare a adoptării și implementării deciziilor planificate, i.e. procesul de planificare în sine, 4) instrumente care sprijină procesul de planificare.
Caracteristicile elementelor sistemului de organizare a planificarii .
(1) Structura organizationala depinde de mulți factori, dintre care cei mai importanți sunt următorii: 1) dimensiunea întreprinderii, 2) dinamismul pieței în care sunt vândute produsele companiei, 3) apartenența la industrie, 4) forma de proprietate, 5) gradul de specializare, 6) activitatea economică externăîntreprinderi, 7) componența și numărul de divizii ale întreprinderiiși alte structuri de management al întreprinderii pot construit pe o bază liniară, și subordonarea functionala diverse departamente. Sunt posibile opțiuni mixte. Organizarea activității planificate a întreprinderii și controlul asupra punerii în aplicare a deciziilor planificate sunt atribuite specialiștilor departamentului de planificare sau planificate - departamentul economic. Personalul departamentului de planificare, împreună cu conducerea întreprinderii, dezvoltă strategia companiei, participă la selectarea și justificarea obiectivelor economice ale întreprinderii și, de asemenea, însumează rezultatul activităților de producție, economice și comerciale. a întreprinderii. Departamentul de planificare din fiecare întreprindere interacționează cu biroul de planificare al diviziilor individuale, precum și cu diviziile funcționale ale întreprinderii. Întreprinderile mici nu au un departament de planificare. Funcțiile în acest caz sunt efectuate de 1 sau 2 planificatori.
(2) Mecanismul de planificare a întreprinderii – un set de mijloace și metode prin care este acceptat și implementat decizie planificată . Organizarea planificării la întreprinderi este încredințată serviciilor economice. Șeful serviciului economic, împreună cu conducerea întreprinderii, elaborează o strategie de dezvoltare a acesteia pentru viitor, iar în viitor - scopuri și obiective de realizat în viitor. După ce scopurile și obiectivele sunt aprobate, acestea devin obligatorii pentru toate departamentele întreprinderii.

Pe mari intreprinderi numarul de angajati ai serviciilor economice este mare, in medie si nu mare 1-2 persoane.

Dacă structura organizatorică reflectă structura externă a sistemului de planificare, atunci mecanismul de planificare dezvăluie conținutul intern al lucrării planificate. ÎN vedere generala mecanism de planificare cuprinzând: 2.1) scopurile și obiectivele funcționării întreprinderii, elaborate de aparatul de management al întreprinderii. 2.2) funcții de planificare, 2.3) metode de planificare. 2.1) scopuri și obiective.
(3) B activitati practiceÎntreprinderi, există 3 scheme de bază pentru organizarea planificării în producție: 1) de jos - în sus, 2) de sus - în jos, 3) principiul fluxurilor care vin în sens invers.

Planificarea de jos în sus desfăşurat în direcţia de la diviziunile întreprinderii până la cel mai înalt nivel al acesteia.În acest caz, departamentul de planificare al întreprinderii este de obicei mic. În acest caz, problemele sunt rezolvate în departamentele întreprinderii. Responsabil specialisti ai serviciului economic central include: coordonarea tuturor acţiunilor atât pentru elaborarea planului, cât şi controlul acestuia. Această schemă de planificare este cea mai mare adecvate pentru orientarea sa de producţie .

Planificare de sus în jos – planificarea se realizează în direcţia de la serviciul economic central al întreprinderii până la diviziile acesteia. În acest caz, principalele probleme sunt rezolvate la nivelul întreprinderii în ansamblu. Numărul specialiştilor în serviciile economice ale întreprinderii este semnificativ. Diviziuni ale întreprinderii, după ce au primit sarcini de control, determină planul acțiunilor lor pentru o perioadă dată. Această schemă vă permite să rezolvați cele mai importante sarcini ale întreprinderii și să coordonați activitatea tuturor departamentelor sale. Cu toate acestea, cu această schemă de organizare a planificării, este dificil să se utilizeze toate rezervele unității întreprinderii. Această schemă utilizate în orientarea către consumator a întreprinderii .

Principiul contra-fluxurilor . Se bazează pe munca coordonată între serviciul economic central al întreprinderii și diviziile acesteia. Această schemă este considerată cea mai rațională, deoarece. include punctele forte 2 scheme anterioare. Majoritatea TP-urilor folosesc a doua schemă de programare. În activitatea planificată a întreprinderii, este posibil să se evidențieze în mod condiționat 4 etape: 1) analiza situaţiei pieţei. În regiune, industrie și direct în domeniul de activitate al întreprinderii în sine, 2) analiza pozițiilor actuale și viitoare ale întreprinderii, 3) planificarea propriu-zisă, 4) monitorizarea implementării deciziilor planificate. Procedura de planificare, lista tipurilor de planuri, structura acestora este stabilită direct de către conducătorul întreprinderii.

Procedura de planificare, lista planurilor elaborate sunt aprobate direct de conducerea întreprinderii. Acesta din urmă se reflectă în reguli o întreprindere sau alta. Ordinea de planificare în subdiviziuni separate ale întreprinderii este aprobată de serviciul economic central al acesteia.
(4) Mijloace de a atinge deciziile planificate : 1) informații, 2) mijloace tehnice, 3) software.

^ Nivel ridicat de organizare a muncii planificate în întreprinderi depinde de mulți factori și în cele din urmă promovează : 1) creşterea gradului de utilizare a capacităţii de producţie; 2) principiul autofinanțării și autosuficienței este pe deplin implementat; 3) creșterea nivelului de competitivitate a produselor; 4) creșterea nivelului de competitivitate a întreprinderii în ansamblu; 5) cucerirea de noi pieţe pentru produse; 6) cea mai bună soluție la problemele sociale ale echipei întreprinderii.
Principal cerințe la organizarea muncii planificate la întreprindere în prezent: 1) respectarea principiului autofinanțării și autosuficienței; 2) o metodologie bine stabilită pentru implementarea planificării de către specialiștii întreprinderii; 3) dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a competitivității întreprinderii; 4) creşterea gradului de utilizare a producţiei capacitatea întreprinderii,
^ 9) Metodologia de planificare, caracteristicile acesteia.

Cel mai important teoretic și valoare practicăîn planificare au metode de planificare. Ele sunt dezvoltate pe baza principiilor de planificare.

Metoda de planificare – Acestea sunt tehnici specifice care vă permit să efectuați calcule economice, indicatoare și justificări pentru obiectivele planificate.

Cu cât metoda de planificare este aleasă mai precis, cu atât va fi implementată mai eficient în producție. În practica de afaceri întreprinderile industriale sunt folosite o varietate de metode de planificare. Recent, următoarele sunt cele mai utilizate metode de planificare :

metoda echilibrului

Metoda normativă

Metoda de planificare bazata pe factori tehnici si economici (factoriala)

Metode economice și matematice

Metode experte etc.

Caracteristicile metodelor de planificare în prezent la întreprinderile industriale sunt reflectate în metodologia de planificare elaborată de specialiștii întreprinderii. Alegerea metodei de planificare într-o anumită perioadă depinde de scopul sarcinilor rezolvate și de specificul unei anumite producții.
Caracteristicile metodelor individuale de planificare

metoda echilibrului - metoda tradițională de efectuare a lucrărilor planificate, a fost folosită înainte, este folosită acum și nu va fi abandonată în viitor. Cu această metodă probleme și sarcini precum determinarea nevoii de resurse de producție și consumul acestora sunt rezolvate și se dezvoltă un echilibru resurselor de muncă, soldul veniturilor și cheltuielilor în numerar. Aceasta metoda vă permite să stabiliți disproporții în dezvoltare producția, precum și pentru a determina proporțiile dezvoltării acesteia în viitor și, în plus, pentru a identifica rezervele intra-producție.

Metoda normativă - una dintre cele mai progresive metode utilizate în activitatea planificată a întreprinderilor. Baza acestei metode este un sistem bine stabilit de management al reglementărilor . Sistemul de norme și standarde care se utilizează în această perioadă trebuie să se îndeplinească dezvoltare modernă producție.

Planificare bazată pe factori tehnici și economici . Această metodă este utilizată pe scară largă în tratarea unor probleme precum analiza implementării programelor de producție, justificarea creșterii productivității muncii, justificarea nivelului costurilor într-o perioadă dată.

Metode economice și matematice - metode relativ noi utilizate în activitatea planificată a întreprinderii. Folosind aceste metode vă permite să alegeți cea mai eficientă opțiune pentru dezvoltarea producției . Printre aceste metode, precum programarea matematică, teoria probabilităților, statistica matematică, imitațiile etc. și-au găsit o largă aplicație.

metode experte. Aceste metode sunt pe scară largă utilizat în prognoza producţiei pentru o perioadă lungă de timp. Aceste metode folosit de liderii de afaceri.
1 0) Suport informațional pentru lucrările planificate la întreprinderile industriale. Sistemul de norme și standarde tehnice și economice utilizate în activitățile întreprinderii, caracteristicile acesteia.

Munca planificată la orice întreprindere nu poate fi efectuată fără informații de încredere. Informațiile pot fi obținute folosind date primare și secundare. Datele primare sunt obținute ca urmare a cercetării, precum și sarcini rezolvate special pentru aceste scopuri. Colectarea acestor informații se realizează prin observare, măsurare, interogare etc. Datele secundare sunt necesare atunci când se efectuează studii combinate. Toate datele sunt colectate de la externe și surse interne. Informațiile interne ar trebui să includă, în primul rând, datele biroului. Astfel de informații sunt cele mai de încredere și cele mai ieftine. Aceasta este principala sursă de informații atât pentru întreprinderile mici, cât și pentru firmele de renume. Informațiile interne includ raportări statistice, situațiile financiare, situațiile financiare. Aceleași informații ar trebui să includă rapoartele șefilor serviciilor economice și legăturile primare , și Corespondență de afaceriîntreprinderilor. Informațiile externe sunt obținute din literatura economică, periodice, Internet. ÎN economie de piata acuratețea și validitatea țintelor planificate depind în primul rând de sistemul de norme și standarde.

Sistem de norme și standarde – aceasta este baza pentru implementarea muncii planificate în întreprindere.

Normă – consumul maxim admis al oricărei resurse pe unitatea de producție sau unitatea de echipament sau unitatea de zonă de producție (rata de consum de materii prime pe unitatea de producție).

Reguli – indicatori care caracterizează cel mai adesea gradul de utilizare relativă a anumitor resurse într-o anumită industrie sau într-un domeniu de activitate sau într-o regiune.
Principal diferențe normele din norme sunt:

1) de regulă, o perioadă mai lungă de valabilitate a standardului;

2) norma este elaborată pentru condițiile organizatorice și tehnice specifice, iar norma pentru condițiile predominante fie într-o anumită industrie, fie într-un domeniu de activitate, fie într-o regiune.

Economia normativă a întreprinderilor industriale autohtone este încă la un nivel foarte scăzut. Principalele motive pentru această situație vor fi următoarele:

1) elaborarea normelor și standardelor este o sarcină laborioasă;

2) în condiţiile unei economii centralizate planificate, întreprinderile nu au fost interesate să identifice toate rezervele intra-producţie.
Norme și reglementări – acestea sunt dinamice. Odată cu apariția noilor tehnologii, inovațiile tehnice, normele și standardele trebuie revizuite.

În practica economică a întreprinderilor autohtone, se utilizează un complex imens de diverse norme și standarde, prin urmare, acestea sunt clasificate de obicei după cum urmează.
Clasificarea normelor și standardelor

după timpul acțiunii

- promițătoare

Actual

după natura distribuţiei

- intersectorial

Industrie

Local

dupa destinatie

- produse terminate

Produse semi-finisate

Alte lucrări diverse

prin natura resurselor utilizate

- materii prime

materiale

Resurse energetice

Resursele de combustibil

după nivelul de detaliu

- individual

grup

prin metode de dezvoltare

- decontare și analitică

Cu experienta

Raportare și statistică

^ 11) Evaluarea implementării planului. Sistemul de indicatori utilizați în activitățile întreprinderii, caracteristicile acesteia.

Evaluarea implementării planului la întreprinderile industriale se realizează de către șefii întreprinderii, șefii și specialiștii serviciilor economice, șeful, atât în ansamblul său, al întregii întreprinderi, cât și al diviziilor sale individuale. În acest scop, datele efective ale funcționării unei întreprinderi sau producției sunt comparate cu datele planului de prognoză pentru punctele de control predeterminate.

Puncte de control - Aceștia sunt indicatori ai activității unei anumite diviziuni a unei întreprinderi sau a unei întreprinderi în ansamblu.. ^ Aceste repere sunt stabilite în timpul dezvoltării planurilor. Munca planificată și efectivă atât a departamentelor individuale, cât și a întreprinderii în ansamblu calculat și contabilizat pentru o lună, un sfert, o jumătate de an, 9 luni și un an . Gama mai mică este utilizată numai în dispecerizare. Pentru toate perioadele indicate, la orice întreprindere industrială de orice formă de proprietate se efectuează o evaluare a activității, pentru aceleași perioade se evaluează activitatea specialiștilor întreprinderii. Pentru evaluarea activităților specialiștilor întreprinderii se elaborează un sistem de indicatori, conform căruia aceștia eventual se antrenează.

Index - Acesta este un semn care caracterizează una sau alta latură a activității unei întreprinderi sau a diviziilor acesteia și reflectă unul sau altul fenomen economic. La noi, într-o economie planificată, s-a format un sistem de indicatori. Acest sistem a concentrat întreprinderile pe performanța indicatorilor pentru producția și comercializarea produselor. În timpul tranziției țării către piață, sistemul de indicatori suferă modificări mai serioase. Într-o economie de piață cel mai important indicator evaluarea activităților întreprinderilor ar trebui să includă astfel indicatori Cum:

1) satisfacerea cererii de produse produse de întreprindere

2) creșterea veniturilor unei întreprinderi sau întreprinderi

3) indicatori de optimizare

Recent, au avut loc schimbări nu numai în sistemul de indicatori în sine, ci și în metodologia de determinare a acestora. Problema utilizării indicatorilor într-o economie de piață este că nu poate exista un singur indicator universal. Dezvoltarea economiei întreprinderii în condițiile de piață ar trebui să fie caracterizată printr-un sistem de indicatori. Recent, acest sistem de indicatori reflectă următoarele:

^ Caracteristicile grupurilor individuale de indicatori

Indicatori cantitativi - caracterizează latura materială a producției, calitativ - latura calitativă

Împărțirea indicatorilor în cantitativi și calitativi este necesară pentru a evalua scara producției și intensificarea acesteia.

^ Exemple de indicatori cantitativi și calitativi pentru principalele secțiuni ale planului de prognoză al întreprinderii

Secțiunile P-Pîntreprinderilor	Indicatori cantitativi	Indicatori calitativi
Plan de productie	Volumele de producție și vânzări de produse în termeni fizici și valorici	CMM, calitatea produsului, raportul mediu de schimb, productivitatea medie a echipamentului, procentajul mediu al timpului de nefuncționare planificat
Logistică	Nevoia de diverse resurse materiale, tehnice	Ratele de cost pentru resurse individuale
Planul de muncă și salariu	Număr de personal, fond de salarii	Creșterea productivității muncii, intensitatea medie a muncii, salariul mediu al unui angajat sau lucrător, consumul specific al forței de muncă
Planifica la cost	Costul produselor comerciale, costul produselor comparabile	Costul de 1 rub. produse comercializabile, reducând costul unei unități de producție
Plan financiar	Valoarea veniturilor și cheltuielilor	Creșterea veniturilor în perioada, profitabilitatea anumite tipuri produse, randamentul capitalului, rata de rotație capital de lucru

Indicatori estimați și de cost. Indicatorii estimați sunt în prezent determinați de întreprindere însăși. Ele sunt necesare pentru a rezuma activitatea sau departamentele întreprinderii, sau serviciile acesteia, sau întreprinderea în ansamblu. Ele caracterizează fie nivelul de producție atins, fie nivelul dorit.

Indicatori de cost caracterizează valoarea costurilor pentru un anumit tip de activitate al întreprinderii.

Indicatori aprobați și calculati . În prezent, cel mai des folosit în raport cu întreprinderea şi nivelurile sale inferioare.

LA indicatori aprobați în sectoarele economiei ar trebui să includă:

Standarde economice separate;

Ordinea statului în anumite sectoare ale economiei;

Limitarea extragerii anumitor tipuri de minerale;

- stat investiții;

Nivelul de profitabilitate pentru întreprinderile de stat-monopol;

Cote de impozitare;

Bugetul minim de consumator;

salariu minim;

Timp minim de concediu etc.

În cadrul unei anumite întreprinderi, sarcinile de control sunt aduse la nivelurile sale inferioare.
Caracteristicile generale și structura planului de afaceri (BP)

Situația economică actuală din Rusia dictează o nouă abordare a PAM. Întreprinderile sunt nevoite să caute astfel de forme și modele de planificare care să asigure o eficiență maximă în luarea deciziilor. Cel mai bun mod de a realiza aceste soluții în noile condiții de piață este un plan de afaceri. Nicio întreprindere nu poate funcționa profitabil fără un BP atent proiectat.

BP – acesta este planul activitate antreprenorială, o evaluare obiectivă proprie capacitatea antreprenorialăîntreprinderile și instrument esențial decizii de proiectare și investiții în concordanță cu nevoile pieței și situația actuală.

BP – este un document comercial cu o structură complexă care reflectă principalele aspecte ale viitorului întreprindere comercială, care permite alegerea celor mai promițătoare soluții și identificarea mijloacelor de realizare a acestora.

În cele mai multe cazuri, BP servește ca mijloc de obținere a investițiilor necesare, adică un instrument puternic pentru finanțarea unei afaceri. Teoria economică modernă identifică cinci funcții ale unui plan de afaceri.

1 oportunitate de a-l folosi pentru a dezvolta o strategie de afaceri

2 evaluarea oportunităților pentru dezvoltarea unei noi direcții de activitate și controlul proceselor din cadrul companiei

3 atragerea de fonduri din exterior. Recent, factorul decisiv în acordarea unui credit este prezența unui plan de afaceri atent gândit.

4 implicarea în implementarea planurilor companiei a potențialilor parteneri care pot investi în producție capitaluri proprii sau tehnologia lor.

5 implicarea angajaților în procesul de elaborare a unui BP, care le permite să-și sporească gradul de conștientizare cu privire la acțiunile viitoare, să coordoneze eforturile, să distribuie responsabilitățile și să creeze motivație pentru atingerea scopului.

BP presupune conformitatea cu următoarele principii :

^ 1 flexibilitate adică adaptarea la schimbările din mediu

2 continuitate, adică natura „rulantă” a planificării

3 comunicativitateași, adică coordonarea și integrarea eforturilor

4 interactivitate, adică planificare creativă

5 multivarianta, adică disponibilitatea alternativelor

Firmele mici la momentul creării dezvoltă o versiune comprimată a BP, dar după - versiunea completă.

În economia modernă, există multe variante de BP ca formă, conținut, structură. Nu există o structură și o formă clar reglementată a TA. Toate acestea sunt determinate de cei cărora li se adresează BP, de scopul proiectului și de specificul producției. Factorii care determină compoziția și structura BP includ:

Scopul compilarii BP

Specificul tipului de activitate comercială

Dimensiunea întreprinderii

Perioada de dezvoltare a TA

Perspective de dezvoltare a companiei

Dimensiunea pieței vizate

Prezența concurenților

1 opțiune

Scopul este dezvoltarea producției

2 caracteristici generale producție

3 analiza pieței și a principalului competitor

4 plan de producție

5 plan de marketing

6 plan organizatoric

7 prognoza si managementul riscului

8 plan financiar

Opțiunea 2

Scopul este redresarea financiară a companiei

1 caracteristicile generale ale întreprinderii

2 rezumatul planului de redresare financiară

3 analiza starea financiara

4 măsuri pentru restabilirea solvabilității și susținerea eficientă activitate economică

5 piață și concurență

6 plan de marketing

7 plan de producție

8 plan financiar

^ Caracteristicile principalelor secțiuni ale BP

Pagina titlu conține numele companiei, locația acesteia, numele BP și data întocmirii, adresa companiei și un link către confidențialitate, dacă există.

ÎN adnotări dat scurta descriere obiectivele și prevederile principale ale BP

rezumat – este o imagine de ansamblu concisă, cu citire rapidă a afacerii și a obiectivelor vizate.

Descrierea întreprinderii și a industriei oferă o descriere generală a companiei și a tuturor caracteristicilor acesteia care sunt direct sau indirect legate de afacerea viitoare sau existentă.

Caracteristicile produselor (serviciilor) indica nevoile satisfacute de produs, indicatori de calitate, indicatori economici, indicatori de export.

Cercetare și analiza pieței de vânzare a produselor reflectă tipul de piață, structura pieței, condițiile pieței, selecția segmentelor țintă, poziționarea pe piață, prognoza vânzărilor.

Plan de marketing include: strategia de marketing, politica de produs, Politica de prețuri, politica de vanzari, politica de comunicare și bugetul de marketing.

Plan de productie (dezvoltat numai de compania care urmează să fie angajată în producție). Este necesar să se dovedească adecvarea întreprinderii pentru producerea de produse de calitatea cerută în timp util. Include: tehnologia de fabricație a produsului, metodele și mijloacele de control al calității produsului, programul de producție, capacitatea de producție, nevoia de active pe termen lung, plan calendaristic dezvoltarea producției, nevoia de capital de lucru, prognoza costurilor, sistemul de protecție a mediului.

plan organizatoric dedicat sistemului de management al companiei, politicii sale de personal. Acestea sunt structura organizatorică, personalul de conducere, consilierii și serviciile profesionale, personalul, politica de personal, suport legal al activitatii.

Plan financiar prezent neapărat în structura BP. Acesta este un document sau un set de documente care asigură interconectarea indicatorilor proiectului, dezvoltarea întreprinderii cu resursele disponibile. Structura planului financiar: prognoza rezultatelor financiare (contul de profit și pierdere), bilanț previzionat, situația fluxului de numerar

Pe baza comenzii de stat și a unui portofoliu de comenzi încheiate cu consumatorii de produse, întreprinderile desfășoară VP-ul activităților lor de producție și economice. În procesul de VP, se realizează detaliile lucrărilor viitoare, se determină o listă completă a produselor care urmează să fie fabricate în perioada planificată, se specifică momentul fabricării acesteia, necesare intreprinderii resursele de muncă, materiale și financiare și asigură o creștere generală a eficienței producției, creșterea productivității și a calității produselor.

În etapa de elaborare a planurilor de producție, de dezvoltare a tehnologiei și a economiei întreprinderii, VP se realizează cu ajutorul unui set de calcule tehnice și economice bazate pe standarde progresive și măsuri organizatorice și tehnice proiectate. Și, de asemenea, pe materialele de analiză economică, elaborarea calculelor tehnice și economice și planificarea producției și operaționale.

Din punct de vedere structural, VP include:

1. Planificare tehnică și economică (TEP).

2. Planificarea operativă a producției (OPP).

TEP este planificarea dezvoltării tehnologiei, organizării și economiei întreprinderii pentru perioada de planificare următoare. Sarcina principală a TEP este prognoza, planificarea pe termen lung și mediu și curent.

Sarcina principală a previziunii este de a oferi îndrumări întreprinderii cu privire la posibilitatea de a se implica în producția de noi tipuri de materii prime, materiale, componente, dezvoltarea și utilizarea noilor tehnologii. Prognoza este un fel de bază pentru planificarea pe termen lung (PP).

PP pe termen lung se întocmește pentru 10-15 ani. DPP este un program cuprinzător pentru crearea de noi și reechipare tehnice a atelierelor, secțiilor existente. Acest document exprimă direcțiile generale de dezvoltare socială, economică, științifică și tehnică a întreprinderii.

Baza pentru planificarea activității întreprinderii este planurile pe cinci ani, a căror sarcină, ținând cont de modificările resurselor și de creșterea sau scăderea cererii, este specificată și specificată în planurile anuale.

Planul actual (anual) este întocmit ținând cont de modificările intervenite și cu o defalcare a indicatorilor pe trimestru.

Sarcina principală a PPP este planificarea și reglementarea operațională sau dispecerizarea. programare constă în detalierea sarcinilor planului anual pe executanți (magazine, secții, brigăzi, locuri de muncă) și pe termene (luni, decenii, zile, ture, ore), pentru a îndeplini în mod uniform indicatorii planificați. Dispecerizarea asigură funcționarea lină și neîntreruptă a tuturor părților întreprinderii.

Caracteristici ale planificării intra-producție

În companiile străine, se disting următoarele tipuri de planuri:

Carta corporativă (carta) - stabilește obiectivele fundamentale ale întreprinderii și standardele corporative, orientarea spre piață, structura proprietății, poziționarea întreprinderii și relațiile cu proprietarii și angajații.

Plan strategic de afaceri plan strategic de afaceri) - se formează pe cinci până la zece ani și determină strategia de finanțare și producție, creșterea vânzărilor, cota de piață.

Baza de planificare pentru majoritatea întreprinderilor mijlocii și mici sunt bugetele anuale cu detalierea ulterioară a acestora sub formă de bugete de funcționare întocmite pentru un trimestru, lună, săptămână. Acestea includ:

Plan de afaceri (plan de afaceri) - se formează pentru unul până la trei ani (deseori defalcat pe trimestre) și clarifică sursele de investiții, stabilește direcția de dezvoltare a capacităților de producție, cerințele de personal, resurse materiale și financiare. Include un plan de vânzări extins în termeni de bani.

Planul de Săruri și Operațiune (plan de vânzări și producție - portofoliu de produse) - se formează pe un an sau doi, clarifică planurile de afaceri și reflectă previziunile privind vânzările și expedierea produselor finite, indicatorii de producție agregați pentru a asigura aprovizionarea în conformitate cu prognoza, stocurile, lucru în curs.

Astfel, sistemul de planificare a dezvoltării organizației utilizat de companiile străine se bazează pe integrarea strânsă a strategiei și bugetării.

Procesul de planificare pentru întreprinderi rusești este fundamental diferit de procesul de planificare în companiile străine, deoarece o strategie care are mare importanță pentru întreprinderile străine, în întreprinderile industriale autohtone, se lasă loc planurilor care rezolvă problemele actuale.

Caracteristici ale planificării interne interne într-o economie de piață:

1. Este general acceptat că planurile organizației sunt împărțite în pe termen lung (strategice), tactice și operaționale. În practica rusă modernă, perioada în care este posibil să se ofere o estimare acceptabilă de precizie indicatori financiari strategii de dezvoltare, luând în considerare principalii factori Mediul extern, nu este mai mult de trei ani. Aceasta determină posibilitățile de planificare strategică în general și acuratețea planurilor tactice întocmite pentru anul. Planificarea operațională constă în elaborarea de planuri pentru departamente și tipuri de activități cu detalii pentru trimestrul și lună.

2. Dezvoltarea unei strategii în cele mai multe cazuri este de natură formală, nu se bazează pe o analiză profundă a actualului și previzionarii stării viitoare a organizației. Lista indicatorilor planului strategic, care au o expresie cantitativă, este restrânsă și nu permite construirea de planuri tactice și operaționale pe baza acestuia. De regulă, baza planificării este bugetul anual, care este detaliat mai calitativ la nivelul planurilor operaționale.

3. Frecvența planificării și revizuirii este scăzută. Planul strategic și bugetul anual sunt, în general, revizuite și aprobate o dată pe an. Planurile operaționale sunt elaborate lunar și pot fi ajustate în timpul perioadei de planificare.

4. Metoda de bugetare de jos în sus este larg răspândită. Bugetul, întocmit astfel, prevede colectarea și filtrarea informațiilor bugetare de la managerii de nivel inferior până la conducerea întreprinderii. Reconcilierea bugetelor necesită mult timp; în timpul procesului de aprobare, indicatorii bugetari pot fi modificați foarte mult de către managerii superiori, reducând motivația performanților și conducând la supraestimarea sau subestimarea indicatorilor individuali la elaborarea planurilor pe viitor.

5. Caracteristicile planificării includ și: diferențierea funcțiilor de planificare, creșterea complexității dezvoltării și structurii planului, ținând cont de cerințele de marketing, o cantitate semnificativă de elemente de redistribuire a resurselor.

În prezent, printre cercetătorii autohtoni și străini nu există consens despre esența, scopurile și obiectivele sale.

Planificarea internă poate fi înțeleasă ca un proces care asigură managementul activităților unei întreprinderi, care vizează atingerea obiectivelor stabilite, pe baza datelor din trecut, urmărind determinarea și controlul dezvoltării unei întreprinderi în viitor pe baza unei previziuni de piață de mediul de afaceri și resursele de legătură, potenţialul întreprinderii cu scopurile dezvoltării sale.

Pe baza definiției de mai sus, este posibil să se formuleze principalele scopuri și obiective ale planificării. Scopul planificării este un eveniment realizat, adică. atingerea scopului stabilit al întreprinderii. Sarcina principală este alegerea acțiunilor pentru atingerea obiectivelor întreprinderii în condițiile constrângerilor de resurse existente, echilibrate din punct de vedere al performanților, timpului și resurselor. Planificarea are atât avantaje, cât și dezavantaje.

Principalele avantaje ale planificării intra-producție: utilizarea mai rațională a resurselor limitate; identificarea problemelor curente și capacitatea de a controla situația; dorinta de a rezolva probleme pentru atingerea obiectivelor si la costuri mai mici; pregătire atentă pentru beneficiile viitoare ale mediului de afaceri; creșterea coordonării activităților artiștilor interpreți datorită activităților programate în planul pentru artiști interpreți, timp și mijloace.

Principalele dezavantaje ale planificării: incapacitatea de a afișa în plan întreaga varietate de condiții de viață, în special în sistemele organizate complex, care este o întreprindere; stabilitatea deciziei luate, care poate fi neprofitabilă în condiţiile dinamice ale unei economii de piaţă.

Planificarea în condițiile pieței servește și ca bază pentru implementarea unei largi varietăți de funcții economice, organizaționale, manageriale, sociale și multe alte funcții. , care caracterizează gradul de dezvoltare producție modernă. Mecanismul interacțiunii lor necesită integrarea într-un plan cuprinzător comun sau într-un singur sistem de planificare a scopurilor și mijloacelor corespunzătoare pentru a le atinge. De exemplu, atunci când planificați diferiți indicatori economici ai activității viitoare a unei întreprinderi, ar trebui să folosiți cel mai pe deplin sistem existent reglementări progresive, standarde avansate, declarații științifice și obiective economice .

Principalele funcții economice și obiectivele viitoare ale fiecărei întreprinderi ar trebui să fie strâns legate de activitatea economică aleasă în procesul de planificare a dezvoltării acesteia și să se reflecte pe deplin atât în planuri pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Planificarea activităților interne este o funcție importantă a managementului producției la întreprindere. Clasificarea generală functii manageriale a fost formulat pentru prima dată de fondatorii săi F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson și completat de mulți oameni de știință străini și autohtoni. Reprezintă un sistem de funcții organizatorice și manageriale, fiecare dintre acestea fiind direct legată de activitățile planificate ale tuturor firmelor și întreprinderilor: justificarea scopului, formularea unei strategii, planificarea lucrărilor, proiectarea operațiunilor, organizarea proceselor, coordonarea muncii, motivarea activităților, monitorizarea. progresul muncii, evaluarea rezultatelor, ajustarea obiectivelor, schimbarea planurilor etc.

Subiectul și metoda planificării intra-producție

Planificarea internă este cea mai importantă parte integrantăştiinţă economică modernă care studiază problemele utilizării eficiente a resurselor limitate de producţie sau managementul acestora în vederea satisfacerii maxime a nevoilor materiale umane.

Planificarea în producție este o activitate științifică și practică interconectată a oamenilor, al cărei subiect este sistemul liber relaţiile de piaţăîntre muncă și capital în cursul producției, distribuției și consumului de valori materiale și spirituale. Planificarea pieței a activităților de intra-producție sau de producție studiază legile, principiile, reglementările și metodele de alegere bazată științific și de utilizare rațională a resurselor economice în diferite întreprinderi, firme și organizații.

Planificarea modernă la fermă constă în determinarea stării viitoare dorite a întregii întreprinderi, a sistemelor individuale de producție, a indicatorilor economici sau a altor rezultate finale și a acelor decizii adecvate care trebuie luate pentru a aduce un obiect sau o companie din situația actuală la unul nou așteptat sau planificat. Mecanismul planificării intra-producție se bazează pe interacțiunea proceselor microeconomice cercetarea stării actuale a întreprinderii şi modelare nivelul prognozat al dezvoltării sale în viitor. Prin urmare, procesul de planificare în sine include selecția obiectivelor și stabilirea modalităților necesare pentru a le atinge. În primul rând, pe baza analizei datelor reale sau inițiale, se determină starea dorită a obiectului sau a sistemului planificat, exprimată în indicatori calitativi sau cantitativi și caracteristici ale nivelului de dezvoltare ulterioară a acestuia. Pe această bază se realizează apoi proiectarea sau planificarea directă a unui complex de măsuri tehnice, organizatorice, economice și de altă natură, cu ajutorul cărora implementarea acestora va fi asigurată în viitor la întreprindere (firmă).

În producția internă modernă, planificarea activităților intraeconomice ale întreprinderilor servește drept bază pentru funcții de management atât de importante, cum ar fi stabilirea obiectivelor, organizarea, contabilitatea, controlul, reglementarea și stimularea. Evident, aceste funcții determină nu numai subiectul principal al planificării și activității economice a firmelor și a altor întreprinderi, ci și, în principal, obiectul planificării intra-economice. Principalele obiecte de studiu în cursul planificării intra-producție sunt toate entitățile economice, organizațiile comerciale și persoanele juridice care există în țara noastră, al căror scop principal este acela de a obține profit din activitati de productie.

În conformitate cu curentul Cod Civil Federația RusăÎn funcție de forma acceptată de proprietate și de gradul de participare a angajaților la managementul producției, se pot distinge următoarele forme organizatorice și juridice de întreprinderi: parteneriate de afaceriși companii (societate în nume colectiv, în comandită în comandită sau în comandită, parteneriat cu răspundere limitată, societate cu răspundere suplimentară), societățile pe acțiuni, filiale și companii dependente, cooperativele de producţie, de stat și municipale întreprinderi unitare. Fiecare dintre ele nu are doar un subiect comun și o metodologie de planificare unificată, ci folosește și propriul sistem de planificare și indicatori economici și metodologia de dezvoltare a acestora.

Metodologia de planificare a pieței intra-producție acoperă un set de concluzii teoretice, modele generale, principii științifice, condiții economice, cerințe moderne ale pieței și metode de bune practici pentru elaborarea planurilor. Metodologia de planificare caracterizează componența metodelor, metodelor și tehnicilor utilizate la o anumită întreprindere pentru a justifica indicatorii specifici planificați, precum și conținutul, forma, structura și procedura pentru elaborarea unui plan intra-producție. Procesul de elaborare a unui plan cuprinzător de dezvoltare socio-economică este un subiect de activitate foarte complex și consumator de timp pentru fiecare întreprindere și, prin urmare, trebuie realizat în conformitate cu tehnologia de planificare acceptată. Reglementează procedura general recunoscută, termenele stabilite, conținutul necesar, succesiunea necesară a procedurilor pentru întocmirea diferitelor secțiuni ale planului și fundamentarea indicatorilor acestuia și, de asemenea, reglementează mecanismul de interacțiune a unităților de producție, a organismelor funcționale și a serviciilor de planificare în activități comune zilnice. Metodologia, metodologia și tehnologia de implementare a activităților planificate la diferite întreprinderi și firme determină în cea mai mare măsură, în general, subiectul planificării intra-producție.

Obiectul general sau final al oricărei activități planificate la întreprinderile de toate formele de proprietate sunt proiectele de planuri. . Ele poartă diferite nume: un plan cuprinzător pentru dezvoltarea socio-economică a unei comenzi, un plan tehnic financiar industrial, un plan de afaceri, un plan standard și o serie de altele care caracterizează nu numai propriul subiect, ci și un obiect specific şi un sistem de indicatori specifici pentru dezvoltarea lui ulterioară. Într-o economie de piață, diferite subsisteme de planuri sunt de obicei utilizate ca subiect specific al activității de planificare finală la diferite întreprinderi, conținând indicatori pentru domenii sau funcții principale precum marketing, proiectare, achiziții, producție, forță de muncă, vânzări, finanțe etc.

Rezultatul final al planificării este efectul economic scontat, care determină în termeni generali gradul de realizare a indicatorilor preconizați, a obiectivelor socio-economice sau de altă natură.

Teoria economică modernă și metodele de cercetare științifică, în primul rând analiza și sinteza, deducția și inducția, servesc ca fundație pentru planificarea intra-producție și prognoza pe termen lung a dezvoltării întreprinderilor interne.

Activitățile științifice și practice planificate la întreprinderile naționale sunt strâns legate de larg scopuri economiceși acțiuni și, bineînțeles, cu multe disciplinele academice atât ciclul de pregătire profesională generală cât și specială pentru economiști-manager moderni. În primul rând, acestea sunt subiectele principale curriculum precum marketing, management, economia întreprinderii, organizarea producției, raționalizarea forței de muncă, tehnologia industriei, managementul costurilor, contabilitate, statistică și altele care formează nivelul de calificare al tinerilor profesioniști. Între ele și planificare există o relație multilaterală strânsă.

Tipuri de planificare

În funcție de gradul de incertitudine al activităților de planificare, sistemul de planificare poate fi împărțit în două tipuri:

1) întreprinderea operează într-un mediu complet previzibil și nu are lipsă de informație, i.e. tip determinist. Dar fiecare întreprindere dintr-o economie de piață funcționează în condiții de incertitudine, astfel încât acest tip nu este utilizat în forma sa pură.

2) presupune o lipsă de certitudine în mediul extern și o lipsă de informare pentru luarea deciziilor. Un sistem de planificare care nu oferă o predictibilitate completă a rezultatului se numește probabilistic (stochastic).

Planificarea difera si in functie de daca ideile principale ale planificatorului sunt orientate catre trecut, prezent sau viitor. În acest sens, există: reactiv (concentrat pe trecut), inactiv (adaptarea doar la prezent), preactiv (preferând să privească doar spre viitor) și interactiv (bazat pe interacțiunea celor trei tipuri anterioare de planificare).

În funcție de orizontul (perioada) de timp, planificarea se împarte în: pe termen lung (de la 10 la 25 de ani), pe termen mediu (5 ani), pe termen scurt (până la 1 an). Toate cele trei tipuri de planificare ar trebui să fie legate între ele, nu să se contrazică.

Conform metodelor de implementare, planurile pot fi împărțite în directive și orientative. Planurile directive sunt destinate executării necondiționate (planuri pentru departamentele de producție ale întreprinderii). Planurile indicative sunt linii directoare pentru dezvoltarea economică și pot varia în funcție de condiții.

În funcție de gradul de acoperire a domeniilor de activitate, planificarea este împărțită în general (acoperă toate zonele) și privat (acoperă doar zone specifice).

Conform obiectelor de funcționare pentru planificarea producției, marketingului, finanțelor, personalului.

Întregul proces de planificare într-o întreprindere poate fi împărțit în două etape principale: dezvoltarea unei strategii a companiei (planificarea strategică) și determinarea tacticilor de implementare a strategiei dezvoltate (planificare operațională, tactică). Planificarea strategică (SP) este una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a obiectivelor întreprinderii și modalităților de a le atinge. Asociația în participațiune este fundația pentru pregătirea tuturor deciziilor de management, funcții organizaționale, motivare și control.

Strategia este baza planificării strategice. În prezent, nu există o definiție clară a acestui termen. Există o strategie de afaceri, o strategie de joc, o strategie de campanie și așa mai departe. G. Mintzberg a propus definirea strategiei în cadrul „cele cinci forțe ale lui Porter”. El a prezentat ideea că termenul „strategie” nu poate fi definit fără ambiguitate. În opinia sa, strategia include: un plan, un principiu de comportament, o poziție în raport cu ceilalți, o perspectivă, o tehnică ca mișcare tactică. Cu toate acestea, mulți autori au încercat să dea o definiție unificată a acestui termen. Una dintre aceste definiții, des întâlnită în literatura științifică, este propusă de profesorul Chandler. El consideră că strategia este definirea principalelor scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea unui curs de acțiune și alocarea resurselor limitate necesare atingerii acestor obiective. O altă definiție a acestui termen este dată în lucrările lui I. Ansoff. El, ca și Mintzberg, consideră că este imposibil să se ofere un concept clar de strategie și este de părere că strategia este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o întreprindere în activitățile sale. Există o serie de definiții care iau în considerare aspecte specifice ale planificării și managementului strategic, dar toate se reduc la faptul că există două interpretări diferite ale strategiei. Primul este un plan pe termen lung pentru atingerea unui obiectiv pe termen lung. Această abordare se bazează pe faptul că toate schimbările sunt previzibile, toate procesele care au loc în mediu sunt determinate și pot fi pe deplin controlate și gestionate. În a doua interpretare, strategia este înțeleasă ca o direcție pe termen lung definită calitativ de dezvoltare a organizației, referitoare la sfera, mijloacele și forma activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizația în mediu, conducând organizația către obiective. În același timp, se exclude determinismul în comportamentul organizației, se asumă libertatea de alegere, ținând cont de situația în schimbare.

Termenul „strategie” este legat de grecescul strategos, „arta generalului”. Strategia, în termeni generali, este un plan cuprinzător detaliat conceput pentru a îndeplini misiunea întreprinderii, a-și atinge obiectivele; instrucțiuni despre cum să mutați întreprinderea de unde se află acum până unde dorește să fie; este un mijloc de a obține rezultatele dorite. În formă, acesta este un fel de documente de management prezentate sub formă de grafice, tabele, descrieri. În ceea ce privește conținutul, o strategie este un model de acțiuni, un instrument pentru atingerea scopurilor unei întreprinderi. Astfel, strategia este un plan detaliat de acțiuni ale întreprinderii în viitor, a cărui implementare permite atingerea obiectivelor stabilite pentru organizație.

Planificarea operațională a producției este veriga finală în activitatea planificată la întreprindere. Constă în dezvoltarea (pe baza planuri anuale) sarcini specifice de producție pe perioade scurte de timp atât pentru întreprindere în ansamblul său, cât și pentru diviziile acesteia, cât și în reglementarea operațională a cursului producției conform datelor de contabilitate operațională și de control. O caracteristică a acestui tip de planificare este combinarea dezvoltării obiectivelor planului cu organizarea implementării acestora.

Teoria planificării prevede formarea cunoștințelor științifice asupra următoarelor probleme majore: metodologia de planificare a pieței, dezvoltare cadrul de reglementare, mecanismul de interacțiune a standardelor și indicatorilor planificați, metodologia de întocmire a planurilor, planificarea strategică, planificarea rețelelor, planificarea afacerilor, planificarea tehnică și economică, planificarea socială și a muncii, planificare financiara, planificare operationala, evaluare economică planuri, îmbunătățirea planificării etc.

Practica planificarii presupune dezvoltarea teoriei si metodologiei, studiul metodelor si metodelor de fundamentare a planurilor, folosirea cunostintelor pentru gasirea si selectarea mijloacelor necesare si a resurselor limitate care sa faca posibila atingerea scopurilor propuse si indeplinirea planurilor de productie. și activitatea economică.

Orice planificare ca proces de activitate practică include de obicei mai multe etape, sau etape, al căror scop principal este următorul:

· formularea compoziției problemelor viitoare planificate, determinarea sistemului de pericole așteptate sau oportunități prospective pentru dezvoltarea unei întreprinderi sau a unei firme;

· fundamentarea strategiilor, scopurilor şi obiectivelor propuse pe care întreprinderea intenţionează să le implementeze în perioada următoare, proiectând viitorul dorit al organizaţiei;

planificarea principalelor mijloace de realizare a scopurilor si obiectivelor stabilite, alegerea sau crearea mijloacelor necesare abordarii viitorului dorit;

determinarea necesarului de resurse, planificarea volumului și structurii resurselor necesare și momentul primirii acestora;

Proiectarea implementării planurilor elaborate și monitorizarea implementării acestora.

Această procedură de planificare este larg răspândită în firmele americane.

Întreprinderile autohtone folosesc, de asemenea, o tehnologie de planificare similară, care conține trei etape principale ale activității practice:

1) elaborarea planurilor, luarea deciziilor cu privire la obiectivele viitoare ale organizației și modalitățile de realizare a acestora;

2) organizarea implementării deciziilor planificate, evaluarea performanței efective a întreprinderii;

3) controlul și analiza rezultatelor finale, ajustarea indicatorilor efectivi și îmbunătățirea activităților întreprinderii

Alegerea corectă a tipului, conținutului și tehnologiei de planificare la fermă la întreprinderile autohtone este esențială nu numai pentru fundamentarea obiectivelor și planurilor, ci și pentru îmbunătățirea eficienței producției și a calității bunurilor și serviciilor produse, intrând pe piața mondială.

1.5. Planul întreprinderii: esență, conținut și forme

Planul de activitate intraeconomică a întreprinderii conţine un întreg sistem de indicatori economici reprezentând program general dezvoltarea tuturor unitatilor de productie si a serviciilor functionale, precum si a anumitor categorii de personal. Planul este în același timp scopul final al companiei, linia călăuzitoare a comportamentului personalului, o listă a principalelor tipuri de lucrări și servicii efectuate, tehnologie avansată și organizare a producției, fondurile și resursele economice necesare etc. Planificarea caracterizează tabloul viitorului, unde evenimentele cele mai apropiate sunt conturate cu o anumită distincție, după claritatea întregului plan, cele îndepărtate sunt prezentate mai mult sau mai puțin vag.

Astfel, un plan este un instrument de lucru pentru atingerea scopului stabilit de către o entitate de afaceri, creat pe baza unei previziuni de piață a mediului de afaceri și programat în funcție de performanți, timp și mijloace, i.e. este un program de dezvoltare socială și economică a unei întreprinderi (firme) și a tuturor diviziilor acesteia care este prevăzut și pregătit pentru o perioadă cunoscută .

Planul de afaceri al întreprinderii trebuie exprimat în scris. Desigur, un plan este posibil și în oral, dar dacă planul unei persoane este posibil în formă mentală, atunci mai multe persoane (și anume întreprinderi) trebuie să fie în scris. Prin urmare, putem vorbi despre forma planului sub forma:

a stabilit documente obligatorii;

structura care reflectă logica internă a construcției;

o listă a executanților care indică sarcinile lor diferențiate;

o listă de acțiuni necesare pentru implementarea sarcinilor avute în vedere;

· termene specificate în conformitate cu succesiunea acțiunilor necesare;

Costurile estimate;

· Calculul efectului economic ca expresie numerică a sarcinilor.

Planificarea activității este cea mai importantă funcție din fiecare întreprindere (firmă). managementul producției. Planurile reflectă toate deciziile manageriale luate, conțin calcule rezonabile ale volumelor de producție și vânzări de produse, oferă o evaluare economică a costurilor și resurselor și a rezultatelor finale ale producției.

În cursul elaborării planurilor, liderii de la toate nivelurile de management conturează un program general al acțiunilor lor, stabilesc scopul principalși rezultatul muncii în comun, determină participarea fiecărui departament sau angajat la activitati generale, să unească părțile individuale ale planului într-un singur sistem economic, să coordoneze munca) tuturor planificatorilor și să elaboreze decizii pe o singură linie de comportament a muncii în procesul de implementare a planurilor adoptate. Atunci când se elaborează un plan general și se alege o linie de conduită pentru toți angajații, este necesar nu numai să se asigure respectarea anumitor reguli și principii de planificare, ci și să se realizeze planurile adoptate și obiectivele selectate în viitor.

Principiile planificării interne

Pentru prima dată principiile generale de planificare au fost formulate de A. Fayol. Ca principale cerinţe pentru elaborarea unui program de acţiune sau planuri pentru o întreprindere, el a numit cinci principii: necesitate, unitate, continuitate, flexibilitate şi acurateţe.

Principiul necesității de planificare înseamnă utilizarea universală și obligatorie a planurilor în implementarea oricărui fel de activitatea muncii. Principiul necesității sau obligației de planificare este deosebit de important în condițiile relațiilor de piață liberă, întrucât respectarea lui corespunde cerințelor economice moderne pentru utilizarea rațională a resurselor limitate în toate întreprinderile.

Principiul unității sugerează că planificarea la întreprindere ar trebui să fie sistemică. Obiectele planificării în întreprindere sunt divizii separate și părți separate ale procesului de planificare. Relația dintre unități se realizează pe baza coordonării la nivel orizontal, adică la nivelul unităților funcționale. Coordonarea activității planificate se exprimă în faptul că activitatea nici unei părți a întreprinderii nu poate fi planificată eficient dacă un astfel de proces nu este conectat cu activitatea planificată a unităților individuale de la un anumit nivel și orice modificare a planurilor unuia. a unităţilor trebuie să se reflecte în planurile altora. Astfel, interconectarea și simultaneitatea sunt principalele caracteristici ale coordonării planificării. O singură direcție a activității planificate, o comunitate de obiective pentru toate elementele întreprinderii devin posibile în cadrul unității verticale a departamentelor, integrării lor. Principiul unității planurilor prevede elaborarea unui plan general sau consolidat de dezvoltare socio-economică a întreprinderii.

Principiul continuității planurilor constă în faptul că la fiecare întreprindere procesele de planificare, organizare și conducere a producției, precum și activitatea de muncă, sunt interconectate și trebuie desfășurate în mod constant și fără oprire. Continuitatea planificării face posibilă monitorizarea, analizarea și modificarea constantă a planurilor atunci când mediul intern și extern se schimbă. În procesul de planificare continuă, există o convergență notabilă a indicatorilor efectivi și planificați ai producției și activității economice la fiecare întreprindere.

Principiul flexibilității planurilor este strâns legat de continuitatea planificării și presupune posibilitatea ajustării indicatorilor stabiliți și coordonării activităților de planificare și economice ale întreprinderii.

Principiul acurateței planurilor este determinat de mulți factori, atât factorii interni de producție, cât și mediul său extern. Prin urmare, orice plan trebuie întocmit cu atâta acuratețe încât întreprinderea însăși dorește să o realizeze, ținând cont de situația financiară și de poziția sa pe piață și de mulți alți factori. Cu planificarea operațională sau pe termen scurt, este necesar un grad mai mare de acuratețe al indicatorilor planificați, cu planificare strategică sau pe termen lung, vă puteți limita la alegerea unui obiectiv comun și efectuarea de calcule aproximative.

În știința modernă și practica de planificare, pe lângă cerințele clasice considerate, sunt larg cunoscute principiile economice generale: consistență, scop, complexitate, optimitate, eficiență, caracter științific, prioritate, echilibru, angajare, directivitate, independență, tensiune egală, concretețe. , obiectivitate, dinamism, risc și altele.Toate acestea sunt dezvăluite suficient de detaliat în literatura științifică și educațională despre planificare. Fiecare dintre ele va fi discutat în continuare în secțiunile relevante ale planificării intra-producție. Aici, pare necesar să se atingă doar acele principii numite care sunt cel mai strâns legate de principalele metode de planificare eficientă a pieței.

Să începem cu principiul complexității. La fiecare întreprindere, rezultatele activităților economice ale diferitelor departamente depind în mare măsură de: nivelul de dezvoltare a tehnologiei, tehnologiei și organizarea producției; sisteme aplicate de management al personalului, motivare și remunerare; utilizarea materialelor disponibile, a manoperei și resurse financiare, indicatori de productivitate, rentabilitate și solvabilitate etc. Toți acești factori formează un sistem complex integral de indicatori planificați, astfel încât orice modificare cantitativă sau calitativă a cel puțin unuia dintre ei duce, de regulă, la o modificare corespunzătoare a multor alți indicatori economici. În plus, în producție, orice decizie planificată afectează nu numai rezultate economice, dar și pe plan social, tehnic, organizatoric etc. De aceea, este necesar ca deciziile planificate și manageriale luate să fie cuprinzătoare, asigurându-se că schimbările sunt luate în considerare atât în obiectele individuale, cât și în rezultatele finale ale întregii întreprinderi.

Principiul eficienței impune dezvoltarea unei astfel de opțiuni pentru producția de bunuri și servicii, care, având în vedere limitările existente ale resurselor utilizate, asigură cel mai mare efect economic. Orice efect planificat arată gradul de realizare a unui rezultat dat: cum se va desfășura activitatea de producție a unui produs sau serviciu, dacă va satisface consumatorul și cum va fi vândut, ce profit total este posibil etc. Primul indicator al efectului planificat poate fi excesul rezultatelor față de costuri.

Principiul optimității presupune nevoia de a alege cea mai bună opțiune la toate etapele de planificare din mai multe posibile sau alternative.

Multe principii sunt foarte strâns legate și împletite.

Alături de cele mai importante principii luate în considerare, este necesar să ne oprim asupra a încă două prevederi principale ale noii metode de planificare interactivă dezvoltată de R. L. Akoff: principiul participării și principiul holismului.

Principiul participării este strâns legat de principiul unității. Principiul participării înseamnă că fiecare membru al întreprinderii devine participant la activitățile planificate, indiferent de funcția și funcția îndeplinită de acesta. Planificarea participativă se numește planificare participativă. Principiul participării are o influență activă a personalului asupra procesului de planificare. Se presupune că nimeni nu poate planifica eficient pentru altcineva. Este mai bine să-ți faci planuri pentru tine - oricât de rău, decât să fii planificat de alții - oricât de bine. Semnificația acestui lucru este de a vă crește dorințele și capacitatea de a satisface atât nevoile proprii, cât și ale celorlalți. Planificarea de către alții nu poate crește aceste dorințe și abilități, doar propria planificare o face posibilă. Ar trebui să fie pe cât de vesel, pe atât de productiv. În același timp, sarcina principală a planificatorilor profesioniști este de a stimula și facilita planificarea de către alții pentru ei înșiși. Economiștii manageriali trebuie să ofere motivația, informațiile, cunoștințele, înțelegerea, înțelepciunea și imaginația de care au nevoie restul personalului pentru a-și planifica singuri.

Principiul holismului are două părți: coordonare și integrare. Fiecare dintre ele se referă la propria sa dimensiune a întreprinderii, care este împărțită în niveluri, iar fiecare nivel - în obiecte care diferă în funcție de funcțiile, produsele și piața deservită. Coordonarea acoperă interacțiunea obiectelor de același nivel, integrarea - între obiecte de niveluri diferite.

Principiul coordonării stabilește că activitățile nici unei părți a organizației nu pot fi planificate eficient dacă sunt desfășurate independent de restul obiectelor de la acest nivel. De aici rezultă că activitățile unităților de același nivel trebuie planificate nu numai simultan, ci și în interdependență cu altele. Indiferent de unde apar problemele, acestea ar trebui rezolvate împreună cu restul.

Principiul integrării determină că planificarea realizată independent la fiecare nivel nu poate fi la fel de eficientă fără interconectarea planurilor la toate nivelurile. O strategie sau tactică formulată la un nivel al întreprinderii creează adesea noi probleme pentru alte niveluri. Prin urmare, pentru a o rezolva, este necesară schimbarea strategiei unui alt nivel.

Combinația dintre principiile coordonării și integrării dă binecunoscutul principiu al holismului. Potrivit acestuia, cu cât sunt mai multe elemente și niveluri în sistem, cu atât este mai profitabilă planificarea simultană și în interdependență. Acest concept „tot o dată” de planificare se opune atât planificării secvențiale de sus în jos, cât și de jos în sus.

Pe baza principiilor, toate metodele de planificare științifică generală existente sunt dezvoltate și formate în procesul activității practice, care reprezintă procesul de căutare, fundamentare și selectare a indicatorilor și rezultatelor planificate necesari. În funcție de principalele obiective sau abordări principale, de informațiile inițiale utilizate, de cadrul de reglementare, de metodele utilizate pentru obținerea și acordul asupra anumitor indicatori finali planificați, se obișnuiește să se distingă următoarele metode de planificare intra-producție : științifice, experimentale, de reglementare, de echilibru, de sistem-analitice, programate-țintite, economic-matematice, inginerie-economice, variante de proiectare etc. Fiecare dintre aceste metode, judecând după numele lor, are mai multe caracteristici dominante, sau cerințe prioritare, pentru rezultatul principal planificat. De exemplu, metoda științifică se bazează pe utilizarea pe scară largă a cunoștințelor profunde despre subiectul planificării, metoda experimentală se bazează pe analiza și generalizarea datelor experimentale, metoda normativă se bazează pe aplicarea standardelor inițiale etc. În procesul de planificare, niciuna dintre metodele luate în considerare nu este aplicată în forma sa pură. Planificarea eficientă în cadrul producției ar trebui să se bazeze pe o abordare științifică sistematică bazată pe un studiu cuprinzător și consecvent al stării întreprinderii și al mediului său intern și extern.

Funcțiile și structura serviciilor planificate în întreprindere

Planificarea și gestionarea activității economice a unei întreprinderi sunt strâns legate între ele, după cum urmează funcții comune managementul producției: alegerea scopurilor, definirea resurselor, organizarea proceselor, controlul execuției, coordonarea muncii, ajustarea sarcinilor, motivarea personalului, remunerarea etc. În implementarea acestora sunt implicate multe categorii de personal - șefi de toate nivelurile de management, economiști-manageri, planificatori-executori etc. Principalele funcții ale managementului de vârf al unei întreprinderi sunt de a stabili o strategie de dezvoltare unificată sau de a justifica obiectivul de planificare. , să aleagă căile principale de realizare a acestuia, să determine metodele și planurile de dezvoltare a tehnologiilor. Șefii celorlalte niveluri de management, precum și specialiștii în servicii de planificare, elaborează toate planurile actuale și tactice. Conducerea serviciilor de planificare și economice ale întreprinderilor îndeplinește funcții generale, științifice, metodologice și alte funcții principale pentru gestionarea tuturor activităților planificate curente și viitoare. Personalul serviciului de planificare, împreună cu conducerea de vârf, participă la elaborarea strategiei companiei, la selectarea și justificarea obiectivelor economice, la crearea cadrului de reglementare necesar, la analiza și evaluarea rezultatelor planificate și efective ale activitate finală. Împreună cu managerii, planificatorii participă la pregătirea prognozelor pentru dezvoltarea producției, instruirea personalului întreprinderii în noi metode de elaborare a diferitelor planuri, ținând consultări în diviziile de linie și organele funcționale ale companiei implicate în pregătire. planuri generale sau secțiunile lor individuale.

Toate serviciile întreprinderii, atât de producție, cât și funcționale, participă la planificarea activităților lor. Birourile de planificare și economice sau grupurile profesionale sunt organizate în magazine și departamente. Structura serviciilor de planificare și economice ale întreprinderilor (firmelor) depinde în primul rând de mărimea producției, caracteristicile produsului, poziția pe piață, forma de proprietate, nivelul de solvabilitate etc. Cu o structură de management non-shop, funcțiile planificate sunt îndeplinite de economiști-manageri de nivel superior. Fiecare întreprindere alege în mod independent structura organismelor sale de planificare și economice.

Conform științei clasice a organizării producției, cu concluziile căreia interacționează teoria managementului, structura managementului întreprinderii ar trebui dezvoltată conform principiului „de sus în jos”. Secvența de dezvoltare structura organizationala corespunde tehnologiei actuale de planificare:

1) organizația este împărțită pe orizontală în blocuri largi de activități corespunzătoare celor mai importante funcții și domenii de activitate pentru implementarea strategiei economice alese;

2) se stabilește raportul puterilor diferitelor categorii de personal și funcții de salariați, se clarifică scopul grupurilor de lucru și, dacă este cazul, acestea sunt împărțite în continuare în unități organizatorice mai mici pentru a evita suprasolicitarea conducerii;

3) sunt determinate atributii oficiale diverse categorii de personal ca ansamblu de anumite funcții sau sarcini, atribuții sunt specificate și atribuite executanților, ținând cont de calificările profesionale și de experiența lor în producție.

Baza pentru alegerea structurilor organizatorice la întreprinderi o constituie, de obicei, planurile pe termen lung pentru dezvoltarea acestora, volumele de producție, standardele pentru numărul și raporturile diferitelor categorii de personal și mulți alți factori.

Structura de management al întreprinderii poate fi construită pe principiile subordonării atât liniare, cât și funcționale a diferitelor departamente. La structuri liniare conducerea se realizează de către un manager superior în raport cu toţi angajaţii din subordine în raport cu funcţiile îndeplinite.

Cu subordonarea funcțională, dreptul de a lua decizii și de a oferi îndrumări se acordă în raport cu funcții specifice, indiferent de cine le îndeplinește. Există, de asemenea, structuri de management mixte și diversele lor soiuri. În prezent, cea mai comună în întreprinderile autohtone este structura liniar-funcțională a managementului organizației, construită pe baza specializării funcționale a serviciilor sau subsistemelor.

Structura de management al personalului de linie este, de asemenea, cunoscută pe scară largă în managementul intern. De asemenea, este construită pe baza funcțională a subordonării diverselor servicii de producție și suport ale întreprinderii. Sarcina principală a managerilor de linie este de a asigura coordonarea acțiunilor serviciilor funcționale pentru a obține rezultate finale ridicate atât în activitățile planificate, cât și în cele de producție. În condițiile relațiilor de piață liberă, există multe structuri de management organizațional care pot fi utilizate atât în producție, cât și în zonele planificate ale întreprinderii, de exemplu, diviziale, de produs, matrice, de proiect și alte recomandate. management modern. Fiecare întreprindere ar trebui să aleagă o structură organizațională care să fie în concordanță cu planurile sale strategice, să asigure o interacțiune eficientă cu mediul și să contribuie la atingerea obiectivelor sale.

TEMA 2. SISTEMUL DE NORMATIVE ȘI INDICATORI DE PLANIFICARE

1. Conceptul de standarde și norme de planificare

2. Clasificarea si caracteristicile standardelor si normelor

3. Standardele muncii, tipurile și scopul acestora

4. Standarde de materiale, tipurile și aplicarea acestora

5. Metode de elaborare a standardelor și normelor de planificare

6. Mecanismul de interacțiune între standarde și obiective

Conceptul de standarde și norme de planificare

În literatura modernă de planificare și economie, un singur concept general acceptat de standarde și norme în raport cu condițiile pieței nu există încă. Pentru a forma o definiție științifică a categoriei de norme și reglementări, să luăm în considerare mai detaliat cele mai cunoscute puncte de vedere despre acești indicatori economici.

După cum s-a notat în intern dicţionar enciclopedic, termenul „normă”, tradus din latină, înseamnă principiul călăuzitor, regulă, tipar, recunoscut comanda obligatorie, măsura stabilită, valoarea medie a ceva. Iar „norma” este valoarea estimată a costului timpului de lucru, materialului și resurse monetare utilizate în raționalizarea forței de muncă, planificarea producției și activitatea economică a întreprinderilor.

In existenta instrucțiuni privind crearea unui sistem de norme și standarde, se susține că normele sunt planificați indicatori tehnico-economici care caracterizează valorile specifice consumului de resurse materiale, forțe de muncă, financiare sau valori limită temporare aprobate. în modul prescris și calculat pe baza unei analize a dezvoltării realizărilor științifice și tehnologice în perioada de planificare și asigurarea calității înalte a produselor (lucrărilor efectuate) și a utilizării economice a resurselor. Standardele de aici sunt cantitățile utilizate în calculul normelor, sau componentele element cu element ale normelor, precum și coeficienții care caracterizează gradul de utilizare a uneltelor sau obiectelor de muncă.

În Prevederile de bază privind raționalizarea consumului de materiale în producție, se obișnuiește să se înțeleagă normele ca fiind cantitatea planificată maximă admisă de materii prime, materiale pentru fabricarea unei unități de producție (muncă) de calitate stabilită în conformitate cu prevederile planificate. condițiile de producție, iar conform normelor - componente elementare ale normei, care caracterizează consumul specific de materii prime sau materiale pe unitate de masă, suprafață, volum sau lungime la efectuarea proceselor de producție, precum și dimensiunea deșeurilor tehnologice și pierderile de materii prime si materiale.

În literatura economică educațională modernă nu s-au format încă concepte unificate, fără ambiguitate, de norme și standarde. În unele manuale, normele sunt înțelese ca valorile maxime admisibile ale consumului absolut de materii prime, materiale, combustibil, energie și alte resurse pentru producerea unei unități de producție de un anumit tip sau efectuarea unei anumite lucrări de o calitate stabilită în perioada de planificare corespunzătoare. Și conform standardelor - valoarea estimată a costului timpului de lucru, resurselor materiale și financiare utilizate în reglementarea, planificarea și gestionarea activităților de producție și economice ale întreprinderilor. În altele, valoarea maximă admisibilă a consumului absolut de diferite resurse pe unitate de producție (muncă) în condiții de producție date este considerată normă, iar indicatorii relativi ai utilizării instrumentelor de muncă, costul vieții muncii și obiectelor de manopera, in functie de conditiile de productie, sunt considerate standarde.

În literatura științifică economică, aceleași valori absolute ale consumului maxim admisibil de resurse de producție pentru fabricarea unei unități de producție sunt considerate norme, iar indicatorii relativi ai utilizării lor sunt considerate norme.

Pe baza analizei teoriei și practicii planificării intra-producție, pare posibil să se dea următoarele definiții rafinate ale standardelor și normelor în raport cu condițiile și cerințele unei economii de piață, precum și să se determine scopul și domeniul de aplicare al acestora. în producția modernă.

Standardul este un standard pentru consumul diferitelor resurse pentru producerea unei unități de producție, a cărei valoare trebuie să corespundă nivelului atins de dezvoltare a relațiilor de piață cu gradul deplin de utilizare a tehnologiei, tehnologie avansată, organizare progresivă a producția și calificarea necesară a personalului.

Norma este o valoare bazată științific a consumului anumitor resurse economice în condiții specifice de producție și tehnice.

Normele, spre deosebire de standarde, au un scop specific în industrie, în fermă sau în interiorul producției. Normele sunt de obicei dezvoltate pentru o perioadă scurtă, predeterminată de aplicare a lor într-o anumită industrie sau termenii corporativi luând în considerare interacțiunea dintre producția specifică și factorii tehnici, organizatorici și economici, sociali și de muncă și mulți alți factori.

În ceea ce privește semnificația lor, normele și standardele pot fi absolute și relative, generale și particulare, planificate și actuale, prospective și actuale, macroeconomice și microeconomice, cantitative și calitative etc.

Management operațional al producției la întreprindere constă atât în reglarea mișcării producției de-a lungul tranzițiilor și redistribuirilor tehnologice, cât și în organizarea de relații de auto-susținere între departamente și servicii de management - un set de metode, forme organizatorice si calcule tehnice si economice pentru aducerea comandă de producțieîntreprinderilor către executanți și să asigure implementarea acesteia. sarcina principală planificarea operațională și a producției iar reglementarea producției constă în coordonarea activității tuturor părților întreprinderii și a locurilor de muncă pentru fabricarea și producerea produselor finite într-un sortiment, volum și calitate dat în termenele stabilite prin contracte cu utilizare eficientă resurse de productie.

Unitatea formelor Managementul operationalși tipurile de producție furnizate diverse sisteme planificarea operațională și a producției si reglementare. În practică, sunt utilizate multe sisteme, fiecare dintre ele corespunde unor anumite caracteristici de producție. Prin urmare, transferul mecanic chiar și a sistemelor avansate fără prelucrarea lor și legarea la condițiile specifice de producție nu dă efectul dorit. Cele mai comune sisteme sunt: personalizat, planificare detaliată, backlog și continuu planificarea operațională și a producției după numere de piese și avansuri.

Toate sistemele planificarea operațională și a producției(OPP) determină, în primul rând, ordinea mișcării producției în timp și pe etape de fabricație a produselor sub formă natural-materială (piese, ansambluri, unități de asamblare) și aprobarea indicatorilor tehnico-economici de către departamente pentru un calendar. perioadă care caracterizează eficacitatea muncii lor. Reglarea operațională a mișcării producției este asigurată prin contabilitatea operațională și controlul asupra cursului producției, asupra producției emergente și a relațiilor economice dintre zonele adiacenteși diviziuni.

return_links(1); ?>

Magazin de desenare (sector) sarcini de producție reprezintă o continuare logică a planificării anuale. forma principală planificarea operațională și a producției este dezvoltarea trimestrială planuri de producție cu avarii lunare, de zece zile și zilnice. Sarcina de asamblare (producere) magazine și secții servește ca punct de plecare pentru formarea planurilor pentru unitățile de procesare și achiziții. Ele sunt formate prin metoda lanțului, în ordine, mișcare inversă producție. Completează ture-planificare zilnică, adică lansare-lansare zilnică de piese, ansambluri, produse. În sarcinile de schimb, în esență, se implementează programul de producție al întreprinderii, adus la fiecare loc de muncă.

Unii experți disting operațional și de producțieși ca două forme independente, crezând că prima reflectă doar cursul natural-material al mișcării producției, iar a doua - planificarea tehnică și economică. Ni se pare că o astfel de împărțire este discutabilă, deoarece ambele aceste forme sunt inseparabile, bazate pe aceeași bază normativă și se completează reciproc. Într-adevăr, organizarea procesului de producție necesită nu numai standarde de calendar și planificare și calcule ale mișcării producției prin tranziții tehnologice, ci și conjugarea volumelor de producție, productivitatea echipamentelor și a forței de muncă, costurile materialelor, întreținerea și managementul etc. Complexul acestor măsuri este cel care alcătuiește operațiunile, zilnice, de zece zile, lunare și trimestriale planificarea productiei. Prin natura ei planificarea fezabilității intra-producție asociat cu organizarea contabilitatii economice si constituie deci una dintre formele de manifestare a acesteia.

Dacă planificarea operațională și a producției activitățile departamentelor vă permite să coordonați mișcarea componentelor produsului în producție - piese și unități de asamblare, numărul acestora și timpul de producție în perioada de planificare, compoziția și structura lucrărilor în curs, apoi planificarea de fezabilitate vă permite să măsurați rezultatele muncii departamentelor cu costuri. Pe această bază, se poate concluziona că planificarea operațională și a producției este, parcă, primar tehnice si economice- secundar într-un singur proces management planificat diviziuni. Prin urmare, vorbim pe secvența stabilită de dezvoltare a indicatorilor planificați pentru ateliere, pe baza scopului producției și a mijloacelor de realizare a acestuia.

Deci, OPP este o modalitate de alocare a totalului program de producțieîntreprinderilor pentru producerea de produse finite (sau prestarea de servicii) intre subdiviziuni-coexecutori, servicii, locuri de munca in conformitate cu tehnologia progresiva adoptata la intreprindere, organizarea proceselor de productie si a normelor si standardelor economice.

Coordonarea interacțiunii elementelor sistem de producere nu poate fi implementat prin legături rigide în timp. Aceasta a determinat natura elasticității planuri operaționale pentru producție. În acest caz, elasticitatea planului se înțelege ca fiind posibilitatea de a varia, în limite acceptabile, implementarea lui în timp, în nomenclatură, în cantitățile de elemente structurale, în mijloacele și metodele de realizare a acestora.

OPP se formează pe baza standardelor de calendar și planificare care determină fazele de fabricație a pieselor produsului și a ciclurilor producție completă, secvența și timpul operațiunilor, loturile de lansare-lansare etc.

Dacă standardele de calendar și planificare ar fi calculate în limite stricte, atunci orice încălcare a acestora ar duce la oprirea producției aferente. Pentru a exclude astfel de consecințe, standardele de calendar și planificare ar trebui să fie înzestrate cu o anumită elasticitate. De exemplu, standardele pentru avansarea performanței operațiunilor de producție prevăd rezerve de timp pentru îmbătrânirea între schimburi și în cadrul schimburilor, operațiuni de transport, picking piese, ansambluri in lucru.

Elasticitatea planurilor în toate manifestările sale permite departamentelor și atelierelor să găsească rezerve suplimentare pentru creșterea eficienței în direcții opuse. planuri de producție. Analiza pierderii timpului de lucru și de mașină, organizarea științifică a muncii și a producției, forma de brigadă de organizare și remunerare a muncii, extinderea specializării și unificării intra-fabricate, schimbarea rutelor de circulație a pieselor și ansamblurilor, îmbunătățirea muncii de standardizare , îmbunătățirea tehnologică și disciplina muncii- toate acestea reprezintă o sursă de creștere a productivității muncii și de oportunități potențiale pentru echipe de a crește producția de produse de înaltă calitate. Evident, la nivelul secțiilor, atelierelor, clădirilor se determină în primul rând posibilități suplimentare de acceptare a contrasarcinii întreprinderilor.

return_links(1); ?>

Practica a arătat că, în marea majoritate a cazurilor, întreprinderile se pregătesc foarte atent pentru noul exercițiu financiar. Pe baza cifrelor de verificare plan strategic de producție rezerve suplimentare intra-producție sunt identificate în contextul atelierelor, secțiilor pentru creșterea productivității muncii, reducerea consumului de materiale de produse, dezvoltare capacitatea de producție. Sunt în curs de elaborare planuri pentru măsuri organizatorice și tehnice care vizează creșterea eficienței producției, inclusiv mecanizarea și automatizarea proceselor tehnologice, reducerea operațiunilor manuale și îmbunătățirea organizării muncii și managementului. În această perioadă rezervele sunt dezvăluite cel mai pe deplin, iar posibilitățile optime de producție sunt determinate în adoptarea adăugărilor la program de producție. Prin urmare, procesul de conectare a factorilor de dezvoltare tehnică și economică nu poate fi împărțit în timp în dezvoltarea contorului principal și suplimentar. planuri de producție.

Una dintre cerințele organizatorice pentru elaborarea planurilor de contraproducție este o abordare integrată care prevede latura științifică, tehnică, organizatorică, de producție, economică și socială a întreprinderii. În același timp, succesul afacerii depinde de comunitatea de ateliere aliate ale industriilor principale și auxiliare, divizii și servicii de management, precum și de coordonarea activităților acestora. Toate aspectele producției și activității economice sunt reflectate într-un plan cuprinzător de către sistem tehnice si economice indicatori și standarde.

Principala sursă a creșterii producției este creșterea productivității muncii. O abordare complexă la dezvoltare planuri operaționale acoperă întregul sistem de indicatori, care este luat în considerare în sistem de planificareși obligațiile întreprinderilor. Comunicarea dintre unitățile de producție și serviciile de management al fabricii contribuie la o dezvăluire mai completă a rezervelor interne. Una dintre formele unei astfel de comunicări o reprezintă planurile creative ale specialiștilor care să asiste și să susțină inițiativa echipelor de lucru, secțiilor, atelierelor în fundamentarea și îndeplinirea înaltelor programe de producție. La multe întreprinderi au fost încheiate contracte sub motto-ul „Inițiativă de lucru – sprijin ingineresc”. Există întreprinderi în care lucrătorii de inginerie și tehnici ai departamentelor și serviciilor de management încheie acorduri ale comunității privind asistența în crearea condițiilor stabile pentru munca extrem de productivă a echipelor. Pentru a evalua contribuția dezvoltării inginerești și tehnice, a fost elaborat un sistem de indicatori, unde în primul rând sunt reducerea intensității munciiși economisirea resurselor materiale. Planurile creative ale comunității includ angajamente de îmbunătățire a tehnologiei, tehnologiei, instrumentelor, echipamentelor, organizării științifice a muncii și îmbunătățirii calității produselor. Într-un cuvânt, colectiv la fermă planuri operaționale permite determinarea scopuri finale producție.

Planificare internă iar contabilitatea afacerilor se formează pe baza principii generale. Totodată, organizarea acestora trebuie să țină cont de trăsăturile distinctive specifice acestui nivel de management. Acestea includ: relațiile natural-materiale ale legăturilor economice în loc de relațiile marfă-bani care există între întreprinderi; certitudinea condițiilor organizatorice și tehnice de producție în fiecare divizie; varietate de sarcini de producție și conexe indicatori tehnico-economici; izolarea evaluărilor rezultatelor activităților autosusținute ale subdiviziunilor; stimularea diferenţiată a echipelor în funcţie de ponderea participării acestora la rezultatele finale ale întreprinderii.

Una dintre formele eficiente de îmbunătățire ulterioară și de contabilitate a costurilor, în opinia noastră, este dezvoltarea standardelor întreprinderii (STS). Avantajul acestei forme planificare internă iar contabilitatea costurilor constă în faptul că, în primul rând, toate informațiile de reglementare și de referință și alte informații despre management disponibile la întreprinderi, procedura de înregistrare, conținut și prelucrare a acesteia sunt aduse în conformitate cu cerințele sistemului de standarde de stat; în al doilea rând, standardele întreprinderii sistematizează și unesc totul într-un singur întreg sisteme de operare, prevederi, instructiuni; conditii de planificare si mentinere a contabilitatii costurilor, evaluarea performantelor, stimularea departamentelor si a serviciilor de management.

Standardele întreprinderii pentru planificarea și contabilitatea costurilor sunt o tendință nouă, modernă în organizarea muncii economice la întreprindere. Desigur, setul de standarde în fiecare caz trebuie precizat, legat de specificul fiecărei producții. În același timp, structura standardelor, principalele prevederi, abordările metodologice ale planificarea productiei iar organizarea contabilității costurilor, alegerea unui sistem de indicatori, evaluarea muncii și, în final, stimularea echipelor, pot fi recomandate ca tipice. Sistemul standardelor tipice de întreprindere poate fi limitat la patru STP-uri: „Prevederi de bază”, „Planificarea indicatorilor autonomi și a standardelor economice”, „Contabilitatea, raportarea și evaluarea activităților diviziilor care se autosusțin”, „Stimulente economice” .

Lucrările la STP trebuie să respecte următoarele cerințe:
includerea în ele a tuturor sistemelor, reglementărilor, instrucțiunilor pentru organizație, planificarea și managementul producției, calitatea forței de muncă și a produselor, stimulente etc.;
unificarea tuturor funcţiilor manageriale: planificare, organizare, reglementare, coordonare, contabilitate, control-evaluare, stimulare la nivel intra-producţie;
aproximare maximă planificarea de fezabilitate activităţile departamentelor către lor sarcini specificeȘi functii de productie conform tehnologiei și organizării prescrise;
activarea interesului autosusținut al subdiviziunilor în creșterea eficienței producției;
reglementarea legală a relaţiilor de auto-susţinere intra-producţie.

Literatura de specialitate privind autosusținerea și autosprijinirea notează importanța acordării independenței unităților care se autosusțin. Studiul limitelor independenței unităților, până în prezent, ele sunt pe deplin dependente de consistența beneficiilor autosusținute în structura ierarhică a managementului. Un sistem de indicatori planificați poate realiza o distribuție adecvată a beneficiilor autosusținute între părțile interesate.

STP „Prevederile de bază” sunt prevederile legale generale ale organizației planificare internăși relații de autosusținere între subdiviziunile în sine și între acestea și serviciile de management. Acestea stabilesc sarcinile de planificare și management, repartizarea funcțiilor între serviciile de management, procedura de organizare și conținutul economiei de reglementare, rolul sistemelor de control automatizate în suportul informațional pentru planificarea, contabilitatea, raportarea și evaluarea activității departamentelor. , Cadrul legal reglementarea relațiilor de auto-susținere, probleme de management organizațional.

return_links(1); ?>

Dintre prevederile enumerate, este necesar să se evidențieze organizarea economiei normative, fără de care este imposibilă eficientizarea întregului informații generaleși să asigure unitatea planificarea operaţională şi de producţie şi tehnică şi economică, contabilizarea, raportarea și evaluarea rezultatelor activității departamentelor. Compoziția informațiilor de referință, procedura de efectuare a modificărilor sau abaterilor temporare ale acestora, condițiile de depozitare, căutarea și lucrul cu acestea - toate acestea necesită nivel inalt organizare si control. Dificultăţile în conducerea economiei normative constă în faptul că aproape toate serviciile de management sunt deţinători de informaţii normative.

Prin urmare, este necesar să se determine serviciul lider care acumulează toate informațiile care îl pot unifica și sistematiza. Un astfel de serviciu, în opinia noastră, ar trebui să fie sistemul de control automat (IVC). „Dispozițiile de bază” ar trebui să definească sarcinile, mijloacele de prelucrare a informațiilor de reglementare, relația sistemului de control automatizat cu deținătorii și consumatorii de informații, rolul acestuia în organizarea fluxurilor de informații.

STP „Planificarea indicatorilor autonomi și a standardelor economice” este standardul principal, deoarece determină eficiența producției a condițiilor de menținere a contabilității interne a costurilor, limitele autoguvernării diviziilor, coerența beneficiului auto-susținut cu acestea. beneficiul întreprinderii etc.

O atenție deosebită trebuie acordată alegerii compoziției indicatorilor aprobați și calculați, reflectării în ei a producției și sarcini economice, extensie planificarea reglementară. Indicatorii în termeni standard, desigur, măresc stabilitatea bazei de calcul în perioada de planificare, contribuie la extinderea flexibilității producției, la independența conducerii departamentelor în luarea deciziilor operaționale.

Experiența acumulată a evidențiat posibilitatea eliminării dublării în planificare, „desfășurare” formală planuri de producțieîntre diviziile stabilite de întreprinderi. În același timp, a devenit posibilă consolidarea rolului indicatorilor planificați în coordonarea acțiunilor departamentelor pentru îndeplinirea lor comună. program de producțieîntreprinderilor. Alegerea indicatorilor aprobați și calculați pentru departamente este o sarcină complexă și responsabilă. Unii economiști susțin un număr minim de indicatori aprobați atât pentru întreprinderi, cât și pentru departamente. În poziția celorlalți, există tendința de a folosi indicatori care se susțin end-to-end, adică. același lucru pentru întreprinderi și diviziile acestora. Ni se pare că alegerea indicatorilor autonomi pentru subdiviziuni ar trebui să fie supusă principiului managementului eficient, îndeplinirii funcțiilor specifice ale managementului raional și al magazinului, fără de care planificare internă devine formală. Acest lucru subliniază importanța nu a cantității, ci a calității indicatorilor autonomi, scopul lor - organizarea unui management eficient și control asupra mișcării sincrone a producției în toate diviziile - parteneri în producție. produs final respectarea normelor de cheltuire a resurselor alocate. Compoziția indicatorilor aprobați ar trebui să încurajeze echipele să ia intens sarcini planificate și, în același timp, servesc drept bază pentru toți indicatorii calculați. În ultimii ani, multe întreprinderi au planificat pentru departamente o varietate de indicatori, uneori nu tipici planificare internăși autofinanțarea după scopul sau după posibilitățile de gestionare a acestora de către conducerea unității. În planificarea diviziei, mulți indicatori de cost continuă să fie utilizați în mod tradițional: volume brute, mărfuri, vândute, standard producție curată. Dacă utilizarea lor în planificarea producţiei întreprinderii este fără îndoială, atunci transferul lor în sferă planificare internă nu poate fi întotdeauna justificată. Luați, de exemplu, rata vânzărilor de produse. Într-adevăr, produsele vândute sunt înțelese ca produse finite expediate cumpărătorului (destinatarului), în plată pentru care fondurile au fost primite integral în contul de decontare al producătorului. Funcția de asigurare a vânzării produselor este atribuită, după cum știți, departamentelor de vânzări și financiare. Prin urmare, unitățile de producție, chiar și cele care livrează produse finite în depozitele departamentului de vânzări, nu au nicio legătură cu asta. Sarcina magazinelor de asamblare (cu excepția cazurilor de locație a filialelor) constă în livrarea la timp și completă a produselor finite la depozitele departamentului de vânzări. Acest lucru este suficient pentru a evalua activitățile lor de producție.

Se știe că orice indicator de cost are propriile sale aspecte pozitive, prin urmare practica pozitivă este incontestabilă. planificarea volumelor de produse comercializabile divizii de asamblare (producere). Volumele lor de producție trebuie întotdeauna comparate cu cele generale plan de productie întreprinderilor. Planificarea volumului net comercial (brut) sau normativ, vândut tuturor celorlalte divizii care nu produc produse finite pentru vânzarea acestuia este asociată cu dezvoltarea prețurilor contabile planificate interne sau a CNE pentru componentele produsului. Aceste prețuri interne includ costurile unitare (costul magazinului) și o cotă din economiile planificate egală cu contribuția fiecărei unități la munca totală a întreprinderii. Structura prețurilor de planificare și contabilitate permite diviziilor să planifice astfel de indicatori ai eficienței producției, cum ar fi profitul și rentabilitatea.

Dezavantajele prețurilor de planificare și contabilitate includ „capacitatea” lor de a împărți piesele, ansamblurile și alte componente ale produselor în „profitabile” și „neprofitabile” din punctul de vedere al implementării cu succes a planului în ceea ce privește volumul de producție. Planificarea volumului de producție cu ajutorul preturilor de planificare si contabilitate, nomenclatura se opune sarcinii. Șefii întreprinderilor în toate cazurile acordă preferință planuri de nomenclatură, deoarece doar implementarea acestora garanteaza indeplinirea obligatiilor contractuale de furnizare a produselor.

return_links(1); ?>

Crearea unei game largi de prețuri de planificare și contabilitate necesită un timp considerabil și participarea specialiștilor cu înaltă calificare la dezvoltarea acestora. Aceasta ridică o întrebare evidentă despre oportunitatea acestei lucrări și însăși utilizarea prețurilor de planificare și contabilitate în planificare, despre posibilitățile în alte moduri de a planifica volumul de producție al unității. Poziția noastră se bazează pe faptul că indicatori ai volumelor de producție la toate nivelurile de planificare sunt utilizați pentru a măsura, în primul rând, mărimea producției și productivitatea muncii. Indicatorii volumului de muncă al departamentelor ar trebui să fie legați de formele de organizare a producției. Este imposibil să nu ținem cont de particularitățile construcției proceselor de producție.

Deci, de exemplu, la producția organizată într-un ciclu închis, adică cu producția autonomă de unități mari, sunt probabil aplicabile contoare de cost ale volumelor de producție. Un alt lucru este atunci când structura de producție a subdiviziunilor este construită pe baza omogenității tehnologice a echipamentelor și a proceselor de producție. În aceste condiţii, sarcina coordonării acţiunilor subdiviziunilor aliate, asigurând o producţie uniformă pe faze, etape în cantităţi şi în timp, devine cea mai importantă. pentru primele roluri în planificarea productiei sunt propuși contoare naturale și forță de muncă a volumelor de producție.

În standardul modelului, am luat în considerare fezabilitatea planificarea indicatorilor de volum diviziuni în raport cu structura tipică de producție a întreprinderilor industriale, care includ de obicei achiziții, prelucrare, asamblare și alte industrii.

În teorie și practică planificarea operațională și a producției cele mai importante proceduri sunt legarea domeniului de lucru cu posibilitățile de implementare a acestora – cu debitului echipamente tehnologice, zone, cu producția și numărul de lucrători, cu măsurile preconizate pentru îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției. Toate legăturile observate între planul de producție și baza materială și tehnică și resursele de muncă se bazează pe contoare de forță de muncă (intensitatea forței de muncă a operațiunilor și componentelor produsului, fondul timpului de funcționare a echipamentelor, echilibrul orelor de lucru ale lucrătorilor, producția progresivă etc.). Determinarea volumului producției în termeni de intensitate standard a forței de muncă elimină necesitatea dublării acestuia cu indicatorii de cost. Avantaj planificarea productiei din punct de vedere al muncii constă în egalizarea condiţiilor „de pornire” pentru estimarea contribuţiei colective de muncă V rezultate finaleîntreprinderilor, în îmbunătățirea conexiunii domeniului de activitate cu alții indicatori tehnico-economici: productivitatea muncii, salariu, numărul muncitorilor de producție, eficacitatea măsurilor de mecanizare și automatizare a producției etc.

Nu mai puțin decât problema importanta pentru multe întreprinderi cu producţie diversificată este planificarea echilibrării sarcinii locuri de munca si complexe tehnice. Se știe că volumul producției în termeni valorici în planuri trimestriale și lunare sunt formate uneori din produse care sunt diferite ca compoziție și sortiment. Acest lucru duce la abateri tangibile (împrăștiere) ale costurilor proprii ale subdiviziunilor pe rublă de producție pe lună. planuri de producție, care provoacă instabilitate în limitele numărului de lucrători principali sau a acestora salariul mediu lunar. Acestea sunt fenomene extrem de nedorite în planificare. Pentru a le exclude, se recomandă să se prevadă în standarde încărcarea egală a locurilor de muncă în toate departamentele. Pentru a face acest lucru, sarcinile calendaristice (trimestriale și lunare) sunt calculate în funcție de intensitatea medie zilnică a muncii a muncii anuale. program de producție cu o reglementare adecvată a lucrărilor în curs. locul central este ocupat de indicatori naturali: nomenclatura si structura produselor, nomenclatura componentelor: piese, truse de detaliu, ansambluri, ansambluri, ansambluri etc.

Planificarea operațională și a producției joacă un rol de lider în asigurarea derulării fără probleme a producției pentru fabricarea pieselor individuale și eliberarea produselor în volumele, sortimentul, termenii stabilite, în aducerea sarcinilor către producătorii direcți, în coordonarea activității tuturor locurilor de muncă și șantierelor. În condițiile producției cu mai multe produse, importanța producției complete de piese, ansambluri, ansambluri și ansambluri este în creștere. Cu toate acestea, completitatea absolută constantă a fabricării componentelor produsului de către fiecare subdiviziune în faze și tranziții poate fi realizată numai în condiții ideale. Interferențele, defecțiunile și defecțiunile care apar în producția complexă determină adesea livrarea incompletă a pieselor de către subdiviziunile aferente. Pentru a nu perturba uniformitatea cursului de producție, se folosesc stocuri de lucru în curs. Toate acestea ne permit să considerăm posibilă și utilă introducerea unui standard pentru completitudinea componentelor în numărul de indicatori planificați de subdiviziuni pentru producție. În standardul de completitudine este permisă o oarecare abatere de la valoarea maximă, în acest caz de la îndeplinirea completă planuri de producție prin nomenclatură şi cantitate în limitele asigurării progresului continuu al producţiei prin utilizarea stocurilor de lucru în curs. Avantaj planificare standard completitudinea constă în faptul că nu se limitează doar la fixarea faptului de neîndeplinire a nomenclaturii plan de productie, ci, dimpotrivă, stimulează interesele subdiviziunilor în îndeplinirea și supraîmplinirea acestei sarcina normativă.

Standardul de completitudine poate fi calculat în funcție de decalajul admisibil în implementare planul de nomenclatură(după nume) și numărul de piese, ansambluri ale fiecărei denumiri. Un astfel de indicator integral de completitudine conferă subdiviziunilor dreptul de a alege surse de compensare a restanțelor fie datorită numărului de piese și ansambluri livrate în luna planificată, fie prin reducerea numărului de poziții rămase în urmă.

În metodologia de calcul a standardului în sine, este posibil să se prevadă cerințe mai stricte pentru implementarea nomenclaturii pentru pozițiile componentelor. punct de start planificare standard de completitudine poate servi nivelul de livrare a produselor realizat în perioada preplanificată. Acest lucru va face posibilă creșterea constantă a nivelului de livrare completă a componentelor, în special în timpul dezvoltării de noi produse.

Fiecare sistem ERP este evaluat în funcție de cât de mult contribuie la creșterea ritmului întreprinderii. Practica planificării și evaluării activității ritmice a departamentelor și întreprinderilor confirmă cerințele nu întotdeauna justificate de a realiza un ritm absolut în repartizarea fondului lunar al timpului de lucru pe zile, decenii. Adesea, aceasta duce la o restructurare suplimentară a proceselor de producție, la zdrobirea loturilor de pornire și eliberare a pieselor, la o creștere a numărului de schimbări (mai ales la sfârșitul deceniilor), la pierderi de timp de lucru și de mașină, si la scaderea calitatii muncii. Introducerea unui standard de ritm în sistemul de indicatori aprobați de departamente, precum și a unui standard de completitudine, va contribui la reducerea pierderii timpului de lucru, la extinderea limitelor independenței legăturilor în luarea deciziilor de management operațional.

return_links(1); ?>

Există loc de îmbunătățiri suplimentare planificarea indicatorilor de performanţă producția în departamente. Dificultăţi în managementul contabil şi operaţional fac uz de planificare internă indicatori de profit, rentabilitatea producţieiși rentabilitatea activelor. Subdiviziunile nu dispun de un aparat adecvat pentru gestionarea lor. Indicator de rentabilitate este derivat din profit, iar productivitatea capitalului - din costul activelor de producție. Managementul productivității capitalului nu este în apanajul departamentelor individuale din multe motive.

Întreprinderile se dezvoltă ca un singur complex tehnic unul câte unul plan de reechipare și reconstrucție tehnică. Rezolvarea întrebărilor despre reducerea parcului de echipamente în subdiviziuni este în afara controlului conducerii acestora. Încărcarea insuficientă a echipamentelor individuale în perioada curentă nu dă dreptul la lichidarea acestuia. Este necesar să se țină cont de posibilitatea utilizării acestuia în viitor. Este mai convenabil la nivelul departamentelor să se planifice nu productivitatea capitalului, ci utilizarea capacitatea de producție- indicatorul principal al intensităţii planului de producţie. Standardul ar trebui să prevadă planificarea normativă a costurilor de producţieîn divizii, și în special costul magazinului și salariile. Ca cadru de reglementare, se propune 1 oră standard. Acest lucru întărește relația dintre volumul de muncă și costul implementării acestora. Totodată, atenția conducerii subdiviziunilor la repartizarea resurselor pe tipuri de muncă, la munca economică în subdiviziuni și brigăzi este în creștere.

De mulți ani, indicatorul a fost utilizat cu succes costul magazinului, sarcinile de reducere a consumului material de produse, defecte, costurile forței de muncă si in general costurile productiei. În același timp, practica întreprinderilor avansate a arătat că există încă oportunități neexploatate pentru îmbunătățirea managementului costurilor de producție. Este imposibil, de exemplu, să recunoaștem ca normală primirea ulterioară prin subdiviziuni de informații despre actual costurile productiei. Rezultatele cheltuirii fondului de salarii le vin, de regulă, în a 4-a - a 7-a zi a lunii următoare celei de raportare, iar costurile de întreținere și management (cheltuieli de magazin) - până la mijlocul celui de-al doilea deceniu al acesteia. În aceste condiții, șeful de departament nu este capabil să controleze costurile de producție și să ia măsuri în timp util pentru îndeplinirea obiectivelor. cost atelier (raion, brigadă).. În cel mai bun caz, analiza performanței planul de costuriîn contextul elementelor sale, permite subdiviziunilor să identifice pierderile admise pentru a corecta problema doar în perioada următoare de planificare.

Pentru impactul controlului în timp util asupra economiei producției din partea aparatului de management al departamentelor, se impune introducerea unei periodizări de zece zile a fluxurilor de informații pe costuri, adică introduceți-l în sistemul contabil. Există și deficiențe pur organizaționale. Există cazuri frecvente când sunt desfășurate indicatori tehnico-economici iar rapoartele privind implementarea lor sunt întocmite nu de angajații departamentelor, ci de serviciile de management al fabricii. Această practică face planificare internăși contabilitate formală a costurilor. Şefii de departamente încetează să apere interesele echipelor lor în dezvoltare program de producțieși supraveghează implementarea acestora.

STP „Contabilitatea, raportarea și evaluarea activităților magazinelor autonome” repetă standardul de planificare din punct de vedere al structurii. Stabilește procedura de documentare, termenii și executanții implicați în contabilitate, contabilitatea statistică și operațională, raportarea și evaluarea activității unităților, precum și metodele de evaluare a implementării fiecărui indicator și standard economic aprobat. Cel mai dificil este contabilitatea costurilor de productie. Standardul ar trebui să prevadă munca analitică pentru a identifica pierderile, oportunitățile neutilizate peste munca eficienta. Organizare planificare internă inseparabil de diferenţiere stimulente financiare echipe de departamente pentru rezultatele muncii lor. În același timp, eficacitatea stimulentelor materiale depinde de cât de cu succes sunt aplicate formele de stimulente sau sancțiuni. STP „Stimulente economice” determină procedura pentru forma și indicatorii formării fondurilor materiale de stimulare în divizii și condițiile pentru sporurile membrilor colectivului de muncă.

Multe întreprinderi au dezvoltat practica de a acorda bonusuri angajaților subdiviziunilor industriilor principale și auxiliare dintr-un singur fond de stimulente materiale pentru întreprindere. Desigur, această formă de bonusuri simplifică operațiunile efective de decontare pentru calculul bonusurilor. Cu toate acestea, reduce interesul diviziilor care se autosusțin de a obține rezultate înalte ale muncii lor. Una dintre formele de creștere a interesului departamentelor este de a le oferi acestora dreptul de a forma un fond material de stimulare pentru cei mai importanți indicatori de formare a fondurilor și standarde stabilite. Procedura și formele de stimulente prevăd luarea în considerare și aprobarea sporului de către comisia de autosusținere a asociației (întreprinderii) numai conducerii subdiviziunilor. Pentru restul salariaților unităților de producție, mărimea sporului se stabilește de către comisiile de auto-susținere ale unităților propriu-zise.

O altă formă de stimulare limitează fondul de stimulare pe subdiviziuni în limitele bonusurilor curente (lunare, trimestriale) pentru echipe, iar restul - remunerație în funcție de rezultatele muncii pe an, acordarea de asistență financiară unică și alte forme de stimulente – este centralizat în fondurile asociaţiei, întreprinderii. Această formă de formare a fondurilor de stimulare are multe avantaje. Fondurile de stimulare departamentale sunt strâns legate de rezultatele activităților lor economice, iar echipele sunt interesate să accepte planuri de producție. În același timp, devine posibilă diferențierea în cadrul întreprinderii, atât a indicatorilor formatori de fonduri înșiși, cât și a standardelor de acumulare a acestora.

Problema bazei pentru acumularea fondurilor de stimulare în subdiviziuni rămâne controversată. Majoritatea întreprinderilor stabilesc standarde pentru formarea fondurilor ca procent din fondul de salarii planificat. Comoditatea unei astfel de baze constă în legătura directă a rezultatelor cu nivelul salariului mediu lunar, în simplitatea calculelor. Dezavantajul este o scădere a interesului echipelor pentru reducerea numărului de PPP.

return_links(); ?>

OPP și autofinanțarea nu se limitează la includerea în ele doar a magazinelor din industriile principale și auxiliare. Ele pot fi distribuite cu succes atât pe șantier, cât și în brigăzi. Este important în fiecare caz să se abordeze implementarea lor informal, ținând cont de interesele părților, de posibilitatea creșterii activității oamenilor în obținerea unor rezultate finale mai bune.

Eficacitatea formei de organizare a muncii de brigadă este asociată nu numai cu un singur ordin de brigadă, ceea ce contribuie la creșterea responsabilității colective a tuturor membrilor brigăzii pentru rezultatele finale - calitatea muncii efectuate în comun și creșterea forței de muncă. productivitate. De asemenea, contribuie la o atitudine economică față de cheltuielile cu materiale, materii prime, energie și alte resurse, de ex. organizarea calculului economic de brigadă.

brigadier planificare operationalași contabilitatea costurilor, precum și la alte niveluri ale organizației lor, necesită anumite condiții. În primul rând, acestea ar trebui să includă izolarea tehnologică a complexului de operațiuni de producție care se desfășoară. Fără un proces de producție finalizat condiționat, nici planificarea, nici contabilitatea și evaluarea cantității și calității muncii nu sunt posibile. Orice fel de neglijare a acestei premise de bază duce la crearea de brigăzi pe motive formale, lipsite de justificare economică.

A doua condiție este fundamentarea normativă a indicatorilor planificați. După cum arată practica, există încă întreprinderi unde planificarea salariilor subdiviziunile și brigăzile se desfășoară în funcție de nivelul salariului mediu lunar al muncitorilor și numărul acestora pe categorii. Acest lucru este inerent întreprinderilor cu un tip de producție la scară mică și o structură de produs în schimbare. Cu o organizare de brigadă a muncii, această metodă de planificare nu contribuie la identificarea acesteia laturi pozitive. Singurul lucru corect este formarea indicatorilor planificați doar la nivel normativ. Acest lucru este valabil și pentru planificare. indicatori de muncă, adică salarizare pentru munca normalizată, și nu pentru mediile ponderate. Există mai multe motive pentru aceasta. Una dintre ele este că forma de brigadă de organizare a muncii permite o împărțire și mai mare a proceselor de producție și îndeplinirea neuniformă a sarcinilor. Diverse supraîndepliniri a planurilor în ceea ce privește volumul de producție duce la incompletitudinea lucrărilor în derulare în ceea ce privește întârzierile și tranzițiile tehnologice. La cheltuirea nejustificată a resurselor limitate.

Astfel, principalul efect economic al brigăzilor și organizării muncii constă în calitatea ridicată (comparativ cu alte forme de organizare colectivă a muncii) a muncii prestate în comun. Dacă calitatea înaltă a muncii este asigurată prin responsabilitate colectivă și control reciproc, atunci productivitatea muncii este asigurată prin combinarea profesiilor, reducerea pierderilor de timp de lucru, dezvoltarea inițiativei și a unui nivel calificat al lucrătorilor. Indicatorii calității muncii și productivității muncii devin lideri în planificarea programului de producție și organizarea echipei planificare operationalași contabilitatea costurilor.

Trebuie remarcată o caracteristică importantă planificarea creșterii productivității de brigăzi. După cum se știe, calculele planificate ale creșterii productivității muncii sunt exprimate într-un caz prin eliberarea condiționată a lucrătorilor, când volumul producției este echivalent cu o creștere, în celălalt, printr-o reducere absolută a numărului de echipe, când sarcina de creștere a productivității muncii depășește creșterea volumului de muncă. O a treia condiție este de asemenea posibilă, atunci când domeniul de activitate al unei brigăzi este extins prin restrângerea acesteia în alta. În prezent, un efect important este eliberarea absolută a lucrătorilor din cauza compactării zilei de lucru, întărirea disciplinei muncii și a producției și interschimbabilitatea interpreților. Setul de indicatori de brigadă ar trebui să fie extrem de limitat, deoarece pentru toți indicatorii aprobați va fi necesară organizarea de evidențe operaționale și contabile autonome și dezvoltarea unui sistem diferențiat de stimulente materiale.

Ministerul Educației al Federației Ruse
Universitatea de Stat de Instrumentare Aerospațială

Profesor: Ilyinskaya E.M.

Eseu
pe această temă

Planificarea intra-producție ca subsistem al mecanismului economic al unei întreprinderi industriale

Curs: Economie

Am făcut treaba
elev grupa 5838 Bystrov D.A.

Saint Petersburg
2011

CONŢINUT:

1.	INTRODUCERE	pagina 3
2.	CLASIFICAREA TIPURILOR DE PLANIFICARE	pagina 4
	planificare operationala	pagina 11
	planificare tactică	pagina 14
	Planificare strategica	pagina 17
	Planificarea reglementărilor	pagina 18
3.	PLAN DE PRODUCTIE	pagina 23
4.	PROGRAM ANUAL DE PRODUCȚIE	pagina 25
5.	PLANIFICAREA FORȚEI DE MUNCĂ	pagina 28
6.	PLANIFICAREA COSTURILOR PRODUSULUI	pagina 32
7.	INTERACȚIA PLANIFICAREA ÎN PRODUCȚIE CU MANAGEMENT	pagina 38
8.	CONCLUZIE	pagina 42
	Bibliografie	pagina 43

INTRODUCERE

Planificarea este unul dintre cei mai importanți factori în funcționarea și dezvoltarea firmelor industriale într-o economie de piață. Această activitate este în mod constant îmbunătățită în conformitate cu cerințele obiective ale producției și vânzării de mărfuri, complicarea relațiilor economice, rolul din ce în ce mai mare al consumatorului în formarea parametrilor tehnici, economici și de altă natură a produsului.
Planificarea are o influență decisivă asupra dezvoltării producției sociale, sporind eficiența acesteia pe bază de intensificare. Pe măsură ce economia rusă se dezvoltă, metodele de planificare se îmbunătățesc și sarcinile sale devin mai complexe.
Odată cu dezvoltarea economiei, extinderea scarii producției și creșterea complexității relațiilor intersectoriale, intrasectoriale și intraproducție, metodele de management planificat al economiei naționale sunt în mod constant îmbunătățite. Într-un ritm accelerat progresul științific și tehnologicși nevoile tot mai mari ale societății, apar schimbări în producție, în sfera circulației și a serviciului. Nivelul de concentrare a producției crește, se dezvoltă specializarea intra-producție. Nivelul profesional și cultural al muncitorilor este în continuă creștere.

Principalele probleme ale pieței moderne, care, în esență, determină conținutul principal al planificării la întreprindere și întreaga economie de piață în ansamblu, sunt următoarele.

Ce produse, bunuri sau servicii ar trebui să fie produse la întreprindere?

Câte produse sau bunuri este profitabil pentru întreprindere să producă și ce resurse economice ar trebui utilizate?

Cum ar trebui să fie produse aceste produse, ce tehnologie ar trebui utilizată și cum ar trebui organizată producția?

Cine va consuma produsele produse, la ce prețuri pot fi vândute?

Cum se poate adapta o întreprindere la piață și cum se va adapta la schimbările pieței interne și externe?

Din cele de mai sus, rezultă că obiectul principal al planificării la întreprinderi și întreprinderi este un sistem interconectat de planificare și indicatori economici care caracterizează procesul de producție, distribuție și consum de bunuri și resurse. În prezent, toți producătorii și antreprenorii, pe baza cererii pieței pentru bunuri, lucrări și servicii, utilizarea rațională a resurselor economice disponibile, maximizarea profiturilor, creșterea veniturilor personale și a calității vieții lucrătorilor, își planifică în mod independent activitățile economice și de producție viitoare. , determină perspectivele de extindere a producției, a produselor și a dezvoltării întreprinderii. În funcție de scopul ales, de metodele utilizate, de indicatorii dezvoltați, de nivelul deciziilor luate și de mulți alți factori, se obișnuiește să se facă distincția între mai multe sisteme sau tipuri de planificare a pieței.

CLASIFICAREA TIPURILOR DE PLANIFICARE

Există sisteme de reglementare statală sau federală, planificare municipală sau locală, proiectare internă sau corporativă, precum și planificare sectorială, teritorială, republicană și alte tipuri. În planificarea internă și literatura economică și practica economică, a fost întotdeauna acceptat în general să se distingă două tipuri principale de planificare: tehnică și economică și operațională și de producție.

Planificare tehnică și economică

Planificarea tehnică și economică prevede dezvoltarea unui sistem integral de indicatori pentru dezvoltarea tehnologiei și a economiei unei întreprinderi în unitatea și interdependența lor, atât în loc, cât și în timp de acțiune. În această etapă de planificare se fundamentează volume optime de producție pe baza interacțiunii dintre cererea și oferta de produse și servicii, se selectează resursele de producție necesare și se stabilesc norme raționale de utilizare a acestora, se determină indicatorii financiari și economici finali etc.

Planificarea operațională și a producției

Planificarea operațională și a producției este dezvoltarea și finalizarea ulterioară a planurilor tehnice și economice ale întreprinderii. Pe această etapă planificarea, sarcinile curente de producție sunt stabilite pentru ateliere, secții și locuri de muncă individuale, se realizează diverse influențe organizatorice și manageriale în vederea ajustării procesului de producție etc. 1

Planificarea intra-firma ca functie a managementului consta intr-o determinare rezonabila a principalelor directii si proportii ale dezvoltarii productiei, tinand cont de sursele materiale de furnizare a acesteia si de cererea pietei. Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale întregii întreprinderi și ale fiecărei unități separat pentru o perioadă determinată, definiții sarcini economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor.

Astfel, scopul planificării este acela de a urmări luarea în considerare în prealabil, dacă este posibil, a tuturor factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile funcționării și dezvoltării normale a întreprinderilor care fac parte din firmă. Acesta prevede elaborarea unui set de masuri care determina succesiunea realizarii obiectivelor specifice, tinand cont de posibilitatile de utilizare cat mai eficienta a resurselor de catre fiecare unitate de productie si intreaga companie. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura relația dintre diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, producție și marketing. 2

Planificarea intra-firmă în cadrul companiilor mari acoperă atât planificarea curentă, cât și planificarea pe termen lung, realizată sub formă de prognoză și programare.

Dacă planificarea pe termen lung are scopul de a determina obiectivele și direcțiile strategice generale pentru dezvoltarea unei întreprinderi, resursele necesare pentru aceasta și etapele de rezolvare a sarcinilor stabilite, atunci planurile actuale elaborate pe baza acesteia sunt axate pe realizarea efectivă. a obiectivelor de dezvoltare preconizate. Prin urmare, planurile actuale completează, dezvoltă și corectează direcțiile promițătoare de dezvoltare, ținând cont de situația specifică.

Un grad ridicat de libertate economică în activitatea de planificare presupune nu numai extinderea muncii practice la toate întreprinderile, ci și dezvoltarea cunoștințelor științifice și îmbunătățirea teoriei planificării în fermă în sine. În special, este necesar să se extindă clasificarea, sistemele, tipurile, principiile și metodele de planificare existente. Toate tipurile de interne și Planificarea corporativa poate fi sistematizat în funcție de caracteristicile principale de clasificare precum:

continutul planurilor

nivel managerial,

metode de justificare,

domeniul de aplicare,

etapă de dezvoltare,

gradul de precizie etc.

Conținutul principiului unității se bazează pe o abordare sistematică, care prevede împărțirea amenajării în subdiviziuni și integrarea planurilor private după principiul de la cel mai de jos la cel mai înalt.

Principiul continuității constă în dezvoltarea constantă a planurilor în cadrul ciclului stabilit și utilizarea constantă a informațiilor din ciclurile succesive.

Flexibilitatea planificării este strâns legată de principiul continuității și vă permite să faceți ajustări la planurile succesive intra-producție care țin cont de schimbările interne și conditii externeși vă permit să regândiți direcția de planificare. Implementarea acestui principiu se bazează pe:

pe planuri de tranziție care diferențiază perioada de timp pe intervale, i.e. planul pe termen lung este principala planificare pe termen mediu (pe o perioadă de trei ani), iar ultimul plan este distribuit pe ani;

plan de urgență, care se dezvoltă ca o opțiune suplimentară, reflectând o evaluare probabilistică a posibilelor schimbări în mediul extern.

Principiul fezabilității economice prevede asigurarea eficienței activității economice a întreprinderii.

Conform conținutului planurilor, este necesar să se evidențieze, pe lângă aspectele tehnice și economice și operaționale și de producție considerate, astfel de tipuri de planificare la fermă precum organizatorică și tehnologică, socială și de muncă, aprovizionare și marketing, financiară și investițională. , planificarea afacerii etc. Fiecare dintre ele prevede alegerea sistemelor proprii de indicatori planificați care caracterizează tipurile de activități specifice, calendarul de lucru, rezultatele finale sau intermediare etc.

În funcție de nivelul de management, în funcție de numărul de legături liniare din întreprinderi, se obișnuiește să se facă distincția între astfel de tipuri de planificare la fermă precum firmă, corporație, fabrică sau alte sisteme de planuri legate de cel mai înalt nivel de management sau de întreaga organizaţie economică în ansamblu. La nivelul mediu de management, de regulă, se utilizează un sistem de planificare a magazinului, la nivelul inferior - unul de producție, care poate acoperi obiecte individuale de planificare (site, echipă, la locul de muncă etc.). 3

După metodele de justificare în producția modernă, se folosesc următoarele sisteme de planificare intra-societală: de piață, indicativ și administrativ, sau centralizat.

Până la momentul acțiunii, planificarea în cadrul companiei este: pe termen scurt sau actuală; pe termen mediu sau anual; pe termen lung sau prospectiv. Planificarea pe termen lung este de obicei efectuată pe o perioadă de 3 până la 10 ani, pe termen mediu - în decurs de 1 până la 3 ani și pe termen scurt - într-un an, trimestru, lună, deceniu sau săptămână de planificare.
Principalele sarcini ale planificării intra-producție includ:

evaluarea schimbărilor din exterior și mediu intern;

determinarea sarcinilor și nevoilor prioritare pentru toate tipurile de resurse consumate;

calcularea și compararea costurilor curente și unice cu rezultatele;

măsuri pentru îmbunătățirea managementului întreprinderii.

În condiţiile relaţiilor de piaţă, planificarea intra-producţie, mai ales pe o perioadă lungă, necesită utilizarea unor metode mai eficiente de determinare a nivelului indicatorilor tehnico-economici şi de stabilire a oportunităţilor reale de realizare a acestora. Această abordare permite evaluarea condițiilor externe și interne care sunt utilizate în elaborarea unui plan de acțiune pentru a depăși incertitudinea în procesul de implementare a sarcinilor pe termen lung. 4

Natura și conținutul activității planificate a întreprinderii prevede respectarea obligatorie a principiilor de bază ale planificării intra-producție, care contribuie la crearea condițiilor pentru o activitate economică mai eficientă. Următoarele principii sunt utilizate pe scară largă astăzi:

fezabilitate economica

În funcție de domeniul de aplicare, planificarea la fermă este împărțită în inter-shop, intra-shop, brigadă și individual, obiectul lor este sistemul de producție sau diviziunea corespunzătoare a întreprinderii.

În funcție de etapele de dezvoltare, planificarea intra-producție este preliminară și finală. În prima etapă se elaborează de regulă proiectele de planuri care, după aprobarea lor în a doua etapă, primesc apoi forță de lege.

În funcție de gradul de acuratețe, planificarea poate fi extinsă și rafinată. Acuratețea planurilor depinde în principal de metodele utilizate, materialele normative și timpul de planificare, precum și, în principal, de nivelul de pregătire profesională și experiența de producție a economiștilor-manageri sau a planificatorilor-executori.

După tipurile de obiective luate în considerare în planificare, acesta poate fi definit ca operațional, tactic, strategic sau normativ. Există trei tipuri principale de obiective în procesul de planificare:

sarcini care se preconizează a fi abordate în perioada de planificare sau care pot fi realizate ulterior;

idealuri care nu sunt considerate realizabile, dar la care se are în vedere o aproximare în perioada de planificare sau ulterior.

planificare operationala
Managementul operațional al producției include:

planificarea operațională a producției, adică asigurarea fiecărui atelier, secție, loc de muncă cu o sarcină de producție pe baza programului anual de producție;

dispecerare - coordonarea constanta a lucrarilor privind implementarea programului de productie (contabilitate, control, analiza, reglementare etc.)

Planificarea operațională este parte integrantă a planificării intra-producție, ea prevede dezvoltarea unui sistem de programe și planuri temporale interdependente (oră, tură, deceniu, lună, trimestru) pentru toate departamentele de producție. 5

Planificarea operațională este o alegere a mijloacelor de rezolvare a problemelor care sunt stabilite, date sau stabilite de conducerea superioară și sunt, de asemenea, tradiționale pentru întreprindere, de exemplu, distribuția producției în funcție de volumul, nomenclatura și termenii stabiliti de conducerea superioară. O astfel de planificare este de obicei pe termen scurt. Sarcina sa principală este de a selecta mijloacele și resursele necesare pentru a îndeplini cantitatea dată de muncă sau sarcinile operaționale permanente.

Planificarea operațională include:

prognoză, adică elaborarea de programe de dezvoltare viitoare în direcția deplasării fluxurilor de resurse materiale de-a lungul traseului tehnologic în condițiile structurii de producție existente;

raționare - procesul de dezvoltare a cantității maxime admisibile de materii prime, materiale necesare pentru producerea produselor;

planificare - funcție de conducere care constă în luarea deciziilor privind principalele direcții de dezvoltare economică a unei întreprinderi pe baza dezvoltării unor indicatori cantitativi și calitativi, precum și în determinarea modalităților de implementare a acestora;

organizarea producției - o funcție de conducere care prevede pregătirea producției și organizarea muncii unităților de producție.

La elaborarea planurilor operaționale se folosesc metode complementare de evaluare și organizare a procesului de producție.

Metoda calendarului reflectă o anumită perioadă de timp a etapelor individuale ale procesului de producție (lansare, lansare de produse etc.).

Metoda volumetrico-calendară este utilizată pentru a stabili calendarul și volumul de lucru efectuat, ținând cont de armonizarea gamei de produse, de contingența debitului unităților de producție.

Caracteristicile organizării planificării operaționale constă în faptul că managementul operațional al producției este considerat ca un sistem care include:

domeniul de aplicare al managementului (procesul de producție și structura acestuia);

subiectul managementului (resurse umane ale întreprinderii, scheme de management al întreprinderii care indică drepturile și obligațiile managerilor și funcționarilor);

activitatea intenționată a întreprinderii (realizarea funcțiilor legate de producerea produselor).

Dintre toate funcțiile de planificare operațională a producției, cele mai utilizate sunt:

contabilitatea operațională, inclusiv observarea, măsurarea, înregistrarea și documentarea activelor și operațiunilor de producție și activități economice etc. se efectuează contabilitate pentru toate locurile de muncă pentru a stabili abaterile de la planul calendaristic;

controlul operațional, care prevede identificarea abaterilor în procesul de producție de la planul operațional. Controlul curent se efectuează în procesul de execuție deciziile luate. Controlul oferă informații pentru eliminarea cauzelor abaterilor în calitatea luării deciziilor. Contabilitatea operațională predetermina rezultatul controlului operațional și vă permite să stabiliți abateri de la planurile operaționale atunci când efectuați sarcini de producție;

analiza operațională care vizează stabilirea cauzelor abaterilor apărute și elaborarea măsurilor de eliminare a acestora;

reglarea procesului de producție se realizează pe baza programării și planificării operaționale cu ajutorul deciziilor luate pentru eliminarea abaterilor și ajustarea planurilor operaționale.

Abaterile de la planurile operaționale, ținând cont de rezerve, sunt reflectate în alocarea schimburilor zilnice.

Se fac calcule programate ale procesului de producție:

dupa durata ciclu de producție produse, care este suma timpului, inclusiv timpul ciclului de fabricație a piesei de prelucrat, prelucrarea și asamblarea produsului, ținând cont de timpul pauzelor intershop la întreaga etapă a procesului de producție;

dimensiunea standard a lotului de piese, care vizează minimizarea costurilor la îndeplinirea obiectivului anual de producție;

dimensiunea minimă admisă a lotului piesei, determinată de operația de conducere, care are cea mai mare pondere de timp, sau de operațiunea cea mai productivă efectuată în procesul de fabricație a piesei;

valoarea normativă a mărimii lotului, care este utilizată în procesul de organizare a producției. 6

planificare tactică

Planificarea tactică constă în fundamentarea sarcinilor și mijloacelor necesare atingerii scopurilor prestabilite sau tradiționale. De exemplu, obiectivul tactic de a dobândi conducerea pieței în următorii cinci ani poate fi dat departamentului de marketing de către conducerea întreprinderii. Departamentul trebuie să elaboreze un plan pe cinci ani pentru a reduce decalajul dintre întreprindere și liderul de piață existent. În continuare, sunt selectate mijloacele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite în viitor.

Planificarea tactică dezvoltă planuri pentru distribuirea resurselor întreprinderii în procesul de implementare a obiectivelor strategice; este tipică pentru o perioadă de timp scurtă și medie și reflectă interesele nivelurilor medii și inferioare ale managementului.

Principalele sarcini ale planificării tactice sunt următoarele:

crearea si dezvoltarea de noi capacitati de productie

pregătire specială a angajaților calificați în analiza pieței, stabilirea prețurilor

dezvoltarea unui plan de acțiune pentru extinderea piețelor de vânzare.

Planificarea internă include o listă specifică de planuri interdependente:

planul principalelor direcţii de dezvoltare a întreprinderii

plan pe termen lung de dezvoltare a întreprinderii

plan pentru activitatea economică curentă a întreprinderii (planificare operațională)

programe și proiecte speciale

Principalele direcții de dezvoltare a întreprinderii sunt planificate pe o perioadă lungă (10-15 ani) și reflectă obiectivul general la momentul întocmirii planului, rezultatele previziunii schimbărilor în dezvoltarea mediului extern, strategia comercială și posibilitatea creșterii ofertei pe piețele existente unde se pot vinde produsele finite ale întreprinderii.

Planurile de perspectivă pentru dezvoltarea întreprinderii reflectă principalele etape ale dezvoltării întreprinderii, perspectiva schimbărilor în mediul extern, cota de participare a fiecărei divizii a întreprinderii la crearea de produse finite, revizuirea actualului nomenclatura în direcția creșterii ponderii produselor noi și foarte profitabile, planul financiar și planul de investiții, lista de programe și proiecte, planuri promițătoare și de rezervă. Un plan de dezvoltare pe termen lung poate fi formalizat sub forma unui plan de afaceri. Planurile de activitate economică curentă prevăd: dezvoltarea principalilor indicatori tehnici și economici; un sistem de activități planificate care reflectă strategii specifice de stabilire a prețurilor și vânzărilor produselor finite; metode de stimulare a activităților publicitare; suport material și tehnic de producție; planurile curente de forță de muncă, cost; plan financiar; plan investitii de capitalși construcția capitalului.

Lista planurilor speciale include un sistem de activități sau sarcini unite printr-un scop comun, ținând cont de natura, domeniul de aplicare a obiectivelor și posibilitățile de furnizare a resurselor. Structura planurilor speciale depinde în mare măsură de strategia de dezvoltare a întreprinderii, politica de produse etc. 7

Mediul intern și extern al unei entități independente de afaceri sunt caracteristici care afectează procesul de realizare a obiectivelor întreprinderii.

Mediul intern reflectă activitatea economică a întreprinderii și include:

set de interconectate operațiuni tehnologice, în procesul căruia, cu ajutorul uneltelor și al forței de muncă, resursele prime și materiale sunt transformate în produse finite. Informația prezintă caracteristicile echipamentelor, sursele de resurse materiale, măsurile de reducere a intensității forței de muncă a produselor, introducerea progresului științific și tehnologic, obiectivitatea stabilirii consumului maxim admis de materii prime și materiale pe unitatea de producție.

un sistem de relaţii financiare şi economice care iau naştere în procesul de circulaţie a activelor fixe de producţie (capital fix) şi a capitalului de lucru (fond de lucru) în sfera producţiei şi circulaţiei. Caracteristici informaționale - venit brut, profit, surse de încasări de numerar, indicatori de bilanţ

un sistem de management al activităților întreprinderii, care asigură promovarea mărfurilor pe piață pentru a satisface cererea, ținând cont de cerințele consumatorului. Caracteristici informaționale - nivelul de competitivitate a producției și a produselor, ponderea produselor companiei pe piață, coeficienții de elasticitate a prețului, altele cercetare de piata, publicitate, întreținerea serviciuluiși așa mai departe.

gestionarea formării potenţialului de muncă al unei întreprinderi care îndeplineşte cerinţele unei economii de piaţă. Informațiile includ politica de personal a întreprinderii, rezultatele analizei activității muncii, sistemul de stimulare etc.

procesul de combinare rațională a resurselor de muncă cu elemente materiale de producție pentru a asigura eliberarea planificată a produselor finite, ținând cont de costurile curente și de intensitatea forței de muncă a produsului. Semne de informare - caracteristici organizatorice structurile întreprinderii, rezultatele analizei relației dintre manageri și angajați, evaluarea influenței managerilor

Mediul extern include o caracteristică a mediului de lucru și general.
Mediu de lucru reflectă relația întreprinderii cu acei antreprenori care asigură întreprinderii mijloace de producție și muncă, consumatori de produse finite și servicii, inclusiv intermediari, organizații care asigură reputația întreprinderii.
Mediul general- aceasta este relatia cu acele organizatii care, prin cercetarea lor stiintifica si tehnica, au impact asupra imbunatatirii nivelului tehnic al productiei si produselor, organizarii si managementului. Include rezultatele cercetărilor în domeniul economiei, progresului științific și tehnologic, politicii, problemelor sociale.

Planificare strategica

Planificarea strategică include selecția și justificarea mijloacelor, sarcinilor și obiectivelor pentru a atinge idealurile date sau tradiționale pentru întreprindere. Ca idealuri strategice, o întreprindere poate alege creșterea economică, dezvoltarea continuă a potențialului uman, actualizarea periodică a produselor, intrarea pe piața mondială etc. O astfel de planificare, de regulă, este pe termen lung.

Planificarea strategică reflectă direcția de planificare a activității economice a unei întreprinderi, luând în considerare schimbările din mediul extern și intern, o evaluare reală a oportunităților de a-și lua locul pe piețele relevante, pentru a asigura nivelul planificat de eficiență a producției pe baza crearea si utilizarea resurselor materiale si de munca si a capacitatilor de productie existente.

Planurile strategice sunt elaborate pe baza politicii actuale de dezvoltare pe termen lung a întreprinderii și reprezintă principalul și limitarea în dezvoltarea de soluții pentru implementarea sarcinilor curente.

Planificarea strategică permite luarea în considerare a rezultatelor schimbărilor științifice, tehnice, economice și sociale și elaborarea de măsuri care să ajute la eliminarea eventualelor abateri în implementarea planurilor strategice.

Planurile strategice sunt întocmite în principal pe termen mediu, adică. Pentru trei ani. Planurile strategice pe termen lung au acuratețe sau fiabilitate scăzute, deoarece reflectă o evaluare agregată a obiectivelor și posibilităților de realizare a acestora din cauza lipsei de informații suficient de obiective. 8

Planificarea reglementărilor

Planificarea normativă constă în fundamentarea țintelor planificate cu ajutorul normelor și standardelor. Norma este înțeleasă ca un indicator al consumului de resurse (financiare, materiale, forță de muncă etc.) pe unitatea de muncă; conform standardului - un set de servicii și bunuri produse sau consumate pe unitate (consumator, finanțare, suprafață, echipamente etc.). Normele și standardele sunt exprimate în termeni absoluti și relativi, coeficienți, procente, greutăți specifice și alte unități.

Planificarea normativă necesită o alegere deschisă și informată a mijloacelor, obiectivelor, scopurilor și idealurilor. Nu are granițe stabilite sau un orizont fix. În o astfel de planificare, alegerea corectă a idealului sau misiunii întreprinderii joacă un rol decisiv. 9

Utilizarea metodei normative presupune existența și utilizarea unui cadru de reglementare, care include:

un sistem de indicatori aleși ca normativ;

metodologia de calcul a valorilor cantitative ale acestor indicatori

calcularea (determinarea) valorilor cantitative normative specifice ale indicatorilor;

aprobarea unor norme și standarde specifice

procedura de revizuire a normelor si standardelor. Prezența unui cadru de reglementare facilitează foarte mult planificarea prin stabilirea unor indicatori specifici ai rezultatelor dorite. Mai mult, sistemul de control (ca abateri într-o direcție sau alta de la indicatorii normativi pe baza rezultatelor activităților), precum și organizarea salariilor și a stimulentelor (în conformitate cu gradul de implementare a normelor relevante) este facilitat în mod semnificativ. și simplificată. De reținut că, în ciuda existenței unor norme locale, sectoriale și intersectoriale, crearea uneia normative este un proces care merge mereu „de jos”; managementul organizatiei, instituții sau întreprinderi.

La elaborarea standardelor de timp, specificul instituțiilor specifice și condiţiile locale. Acest lucru se poate realiza cu ajutorul cronometrarii sistematice, fotografii ale zilei de lucru, analiza obligațiilor contractuale, pe baza cărora se pot identifica norme de timp, costuri cu forța de muncă etc. pentru anumite activități și muncă.

Standardele de servicii exprimă numărul de vizitatori, cercuri, echipe, echipamente per angajat. Reciproca ratei serviciului este rata numerică, adică numărul de muncitori necesari pentru a efectua o unitate de muncă. Mesele de personal sunt adesea planificate conform acestor norme. Mai puțin utilizate în practica de planificare sunt standardele de muncă și standardele de producție, care exprimă cantitatea de muncă pe unitatea de timp. Practic, aceste norme sunt folosite la planificarea lucrărilor plătite pentru întreținerea gospodăriei și amenajarea teritoriului.

Normele avute în vedere se referă la normele costurilor cu forța de muncă, deoarece asigură eficiența utilizării resurselor de muncă în planificare. Pe lângă acestea, în practica de planificare, sunt utilizate pe scară largă normele și standardele de utilizare a resurselor financiare, determinate de instrucțiunile și regulamentele organelor de control financiar de stat. În această grupă sunt incluse și standardele de salarizare (rate, salarii, tarife, categorii, categorii de salarii și alte standarde care determină mărimea fondului de salarii), precum și standarde de utilizare a resurselor financiare. Există, de asemenea, norme și standarde pentru utilizarea mijloacelor fixe - clădiri, structuri, mașini și echipamente, echipamente de film, instrumente muzicale, cărți etc. Aceste standarde includ, de exemplu, standardul de utilizare a sălii, camerelor individuale, etc. Un loc important în planificare Activitățile instituțiilor culturale sunt ocupate și de ratele de consum de materiale, combustibil, materii prime, energie electrică, inventar. Metoda normativă este utilizată pentru a planifica amplasarea și dezvoltarea unei rețele de instituții culturale (numărul de instituții de diferite tipuri în diferite regiuni, numărul de locuri în instituții la 1 mie de oameni).

Cele patru tipuri de planificare luate în considerare pe tipuri de obiective sunt foarte răspândite, atât la întreprinderile autohtone, cât și la întreprinderile străine. Planificarea operațională se realizează în principalele divizii ale întreprinderii în mod independent. Tactica acoperă relațiile care s-au dezvoltat în cadrul subsistemelor sau atelierului
etc.................

Sistem de planificare intra-producție. Metode de planificare operațională și contabilitatea costurilor internă

Popular