Pentru a dezvolta și adopta o decizie de management adecvată pentru problema luată în considerare, această lucrare ar trebui să se bazeze pe o clasificare științifică. decizii de management.

În prezent, se utilizează o tipologie a deciziilor de management, bazată pe o varietate de caracteristici de clasificare.

Cea mai comună clasificare se bazează pe următoarele:

Domeniu de activitate;

Perioade de valabilitate;

Tipul de decizie (DM);

Unicitatea deciziei de management;

Completitudinea informațiilor inițiale;

gradul de valabilitate al deciziei;

grad de conducere;

Amploarea soluției;

Obiectul de influență al deciziei;

metoda de formalizare;

forma de reflexie;

Metoda de transfer.

Depinzând de domenii de activitateîn clasificarea propusă, există economic, organizatoric, tehnic, comunicativși așa mai departe. decizii de management.

Deciziile de management economic conceput pentru a răspunde la următoarele întrebări:

Ce să producă?

Câte produse vor fi vândute?

Ce nivel costurile productiei optim?

La ce preț ar trebui vândut produsul finit?

Ce beneficii economice va oferi producția investitorului și societății în ansamblu?

Deciziile de management organizațional sugerează rezolvarea problemelor de organizare a producției și oferă răspunsuri la următoarele întrebări:

Unde ar trebui să fie localizată producția din punct de vedere geografic?

Care spatii industriale vor fi necesare pentru organizarea producției?

Care sunt nevoile de personal?

În același timp, deciziile organizaționale ar trebui să conțină măsuri specifice pentru a satisface nevoile de producție ale întreprinderii.

Soluții de management tehnic rezolva problema alegerii unei tehnologii de producție, echipament tehnic unitatile de productie ale firmei si imbunatatirea acestora.

Soluții de management comunicativ implică măsuri de stabilire, menținere și îmbunătățire a relației organizației cu subiecții Mediul extern, precum și organizarea legăturilor dintre elemente structura organizationalaîntreprinderea în sine.

Pe baza duratei și a impactului asupra perspectivelor de dezvoltare, deciziile de management sunt împărțite în:

operațional,

tactic,

Strategic.

Deciziile de management operațional exercită un rol corectiv direct în cursul activităților de producție ale întreprinderii, rezolvând problemele care apar brusc și nu pot fi amânate.

Decizii de management tactic, de regulă, sunt concentrate pe termen scurt și mediu și probleme de natură industrială și tehnică.

Deciziile de management strategic sunt concepute pentru a se asigura că organizația își îndeplinește misiunea și, datorită acestui fapt, supraviețuirea ei într-un mediu extrem de competitiv.

După goluri distinge:

comercial,

Soluții de management non-comerciale.

Solutii Comerciale presupune implementarea unor acţiuni care vizează realizarea unui anumit efect economic: crestere a cifrei de afaceri, crestere venitul brut sau profituri etc.

Deciziile de management cu caracter necomercial nu urmăresc direct obiective economice. Acestea au ca scop de obicei crearea unei imagini sociale a companiei, dezvoltare sociala comunitatea municipală sau regională în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația, rezolvarea problemelor de mediu, îmbunătățirea condițiilor de muncă și odihnă ale angajaților, precum și dezvoltarea zonelor non-profit ale activităților organizației.

În funcție de tipul de decident și de organizarea dezvoltării, deciziile de management pot fi:

colectiv,

Individual (personal).

Prioritatea anumitor decizii într-o anumită organizație este determinată de:

stil de conducere,

Gradul de centralizare a structurii organizatorice și a managementului,

Bugetul de timp disponibil pentru adoptarea și implementarea deciziilor de management.

Gradul de unicitate deciziile de management vă permit să spuneți:

Despre rutină (necreativă)

Și soluții unice (creative sau inovatoare).

În activitățile oricărei organizații, există atât situații standard repetate frecvent, cât și probleme noi non-standard. Pentru a depăși problemele recurente, este necesar să se dezvolte proceduri standard, al căror complex este conținutul deciziilor de management de rutină (necreative). Problemele non-standard necesită în fiecare caz identificarea elementelor constitutive, a restricțiilor existente, dezvoltarea și analiza unei varietăți de opțiuni fezabile pentru rezolvarea acestei probleme, ceea ce conferă deciziei manageriale un caracter creativ.

Completitudinea informațiilor inițiale presupune împărțirea deciziilor managementului în decizii luate în condiții certitudine, risc și incertitudine.

Decizia este luată în condiţii de certitudine când liderul cunoaşte exact rezultatul fiecăreia dintre soluţiile alternative. Un exemplu ar fi investiția în certificate de depozit sau obligațiuni guvernamentale.

Decizia este luată la risc dacă se cunoaşte probabilitatea tuturor soluţiilor alternative. În acest caz, suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu.

Decizia este luată în condiţii de incertitudine când nu este posibil să se determine probabilitatea unor rezultate potențiale.

De obicei, atunci când iau o decizie de management, factorii de decizie se bazează pe intuiție, judecată sau alegere rațională.

În conformitate cu criteriul de validitate, deciziile de management pot fi:

intuitiv;

Hotărâre bazată;

Raţional.

Pe de altă parte, deciziile de management bazată pe judecată, în funcție de natura persoanelor care iau decizia, se împart în echilibrat, impulsiv, inert și riscant.

În funcție de rangul de conducere sau de nivelul ierarhiei, deciziile de management sunt împărțite în:

decizii superioare,

Mediu

niveluri inferioare.

În organizațiile de astăzi, majoritatea deciziilor sunt luate la nivel mediu. Adesea, deciziile de nivel superior sunt pregătite și dezvoltate la nivelul mediu de management.

În funcție de amploare, deciziile de management sunt împărțite în:

Complex - conceput pentru a rezolva probleme multifactoriale care au un complex structura interna, Și

Private, care sunt utilizate în rezolvarea unor probleme particulare ale activităților organizației.

Prin direcţia deciziilor de conducere asupra obiectelor de exterior sau mediu intern sunt impartite in:

Externe şi

Soluții interne.

În același timp, ar trebui să se pornească de la faptul că o decizie managerială nu poate schimba factorii mediului extern. O decizie de management extern este concepută pentru a corecta conexiunile organizației cu lumea exterioară în interesul îndeplinirii misiunii sau atingerii scopurilor organizației.

Metoda de formalizare iar reprezentările deciziilor managementului pot avea forma:

document text,

Grafic,

model matematic.

Cel mai des folosit metode combinate formalizarea deciziilor manageriale. De exemplu, decizia asupra volumelor de producție poate fi luată pe baza unei metode grafice de determinare a pragului de rentabilitate și a cantității prag de producție. Construcțiile grafice, de regulă, sunt însoțite de o notă explicativă.

Conform modelului juridic al deciziei poate fi sub forma:

Ordin,

Comenzi,

Instrucțiuni.

Ordin- cea mai categorică formă de decizie, obligând subordonații să îndeplinească cu exactitate decizia în termenul stabilit. La baza ordinului se află deciziile sau ordinele guvernului, deciziile autorităților superioare, conducătorii.

Dispoziţie- este un fel de ordin care vizează rezolvarea unor chestiuni private, venite nu numai de la lideri, ci și de la alte persoane aflate în competența lor.

Pe o bază funcțională (conținutul) soluțiile sunt:

economic,

social,

Tehnic,

politic,

organizatoric.

Soluții Economice asociat cu creșterea eficienței producției, îmbunătățirea activităților întreprinderii.

Soluții sociale care vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă și odihnă ale membrilor echipei întreprinderii etc.

Solutii tehnice luate pentru îmbunătățire politica tehnicași tehnologia de producție, reducerea utilizării muncii manuale etc.

Deciziile organizatorice au ca scop îmbunătățirea organizării muncii a angajaților, îmbunătățirea standardelor, normelor și introducerea NOT.

Având în vedere că orice decizie de management se bazează pe previziuni preliminare, se disting și deciziile după perioada de valabilitate:

Promițătoare (definite în termeni generali, stabilesc direcții pentru implementarea unui obiectiv specific),

Operațional (prevăd măsuri de implementare a previziunilor pentru desfășurarea evenimentelor).

Clasificarea deciziilor de conducere

Există mai multe clasificări ale deciziilor de management, luând în considerare următorii factori principali de decizie:

• continutul deciziei, i.e. dacă este important sau nu atât de important, complex sau banal;
• frecvența deciziei, adică dacă este luată în mod regulat sau rar, dacă este ad-hoc sau ocazional;
• rezultatul final al soluției, adică dacă rezultatul final este predeterminat sau oarecum incert.

Multe decizii diferite sunt luate în procesele de management. Analiza deciziei ajută la înțelegerea dezavantajelor și avantajelor managementului, calculelor greșite și succeselor. În fiecare caz specific de rezolvare a problemei, este necesar să se aleagă tipul și tipul deciziei de management.

Prin design organizatoric distinge între deciziile formale și informale, sub forma unui ordin sau instrucțiuni, consultări (sfaturi) sau o cerință strictă bazată pe responsabilitate (vezi paragraful 1.6, p. 50).

Deciziile de management se caracterizează printr-o complexitate ridicată și o varietate extrem de mare de tipuri. Se spune că o soluție este de un anumit tip dacă are o trăsătură comună care este caracteristică unui anumit set de soluții. Printre principalele caracteristici care sunt folosite pentru a construi o clasificare a deciziilor, se numără gradul de dezvoltare, gradul de justificare, posibilitatea de implementare și gradul de realizare a scopului deciziei de management.

Deciziile de management pot fi direcționate către un anumit domeniu de management sau activitate: extern sau intern, financiar, economic, social, organizatoric. Există caracteristici ale dezvoltării și implementării deciziilor de management în fiecare dintre aceste domenii.

După gradul de influenţă a subiectului asupra conţinutului deciziei G. Simon a împărțit toate soluțiile în două tipuri: rutinizate (programate) și inițiative (neprogramate, unice). Conţinut soluții de rutină, luată în situații standard, repetitive, practic nu depinde de personalitatea managerului. Astfel de decizii în situații similare pot fi luate la fel de eficient de oameni diferiți. În situații mai complexe, când influența personalității managerului asupra conținutului deciziei este evidentă, se vorbește de inițiativă solutii.

Deciziile programate sunt luate ca urmare a unei anumite secvențe de pași conform unor metode sau reguli standard care sunt dezvoltate în prealabil și aplicate în situații tipice (de obicei repetitive). Cu alte cuvinte, deciziile sunt „programate” pentru situații tipice care pot apărea în activitățile organizației. Utilizarea anumitor tehnici de luare a deciziilor în situații tipice reduce probabilitatea erorilor și crește eficiența luării deciziilor, deoarece elimină necesitatea dezvoltării de noi tehnici ori de câte ori apare situația corespunzătoare. Prin urmare, soluțiile programate sunt considerate cele mai dezvoltate.

Este foarte important ca liderii organizațiilor să fie siguri că folosesc într-adevăr metodele potrivite, care nu trebuie doar justificate cu atenție, ci și dezvoltate în mod constant. Dacă sunt folosite metode învechite pentru a lua decizii într-un mediu schimbat, acest lucru poate duce la consecințe nedorite sau chiar catastrofale. Prin urmare, procedurile de luare a deciziilor manageriale trebuie îmbunătățite și actualizate continuu, ținând cont de apariția de noi factori și acoperind noi situații posibile. În plus, este foarte de dorit să se justifice metodologia de luare a oricăror decizii programate și să convingă acele persoane pentru care se intenționează să fie corectă, și nu doar să o ofere sau să o impună pentru utilizare.

În același timp, în activitățile de management, nu toate deciziile sunt luate după metode sau reguli prestabilite. Acest lucru este valabil mai ales pentru situațiile problematice noi sau unice în care liderii organizațiilor sunt forțați să ia decizii neprogramate. În aceste cazuri, de obicei nu există o secvență specifică de acțiuni necesare pentru a rezolva problema. Prin urmare, liderul trebuie să dezvolte o nouă procedură de luare a deciziilor. Întrucât numărul de probleme pentru care se cere o decizie este extrem de mare și divers, este practic dificil să se dezvolte un model sau o metodologie care să „funcționeze” la fel de bine chiar și în situații similare, deoarece fiecare dintre ele este unică în felul său. Prin urmare, deciziile luate în organizații sunt în mare parte neprogramate, deși managerii ar trebui să se străduiască să-și reducă ponderea, deoarece costul erorii în procesul de luare a unor astfel de decizii este de obicei ridicat.

Prin definiție, cea mai înaltă formă de decizii de management sunt deciziile neprogramate (unice). În cele mai multe cazuri, astfel de decizii sunt luate de managerii de mijloc și superiori. Cu toate acestea, marea majoritate a deciziilor care sunt luate în orice organizație sunt decizii programate. Aceste decizii sunt luate cel mai adesea la un nivel inferior de management. De fapt, nu este deloc necesar ca astfel de decizii să fie luate de manageri. În cele mai multe cazuri, pentru a lua decizii programate, este suficient doar să vă familiarizați cu instrucțiunile curente sau cu instrucțiunile relevante. În ceea ce privește deciziile neprogramate, acestea ar trebui luate de liderii nivelului adecvat de management. Problemele apar atunci când astfel de decizii sunt văzute ca decizii programate la orice nivel de management. Această abordare subestimează complexitatea această decizieși importanța rezultatului său final, care crește probabilitatea eșecului în luarea și implementarea ulterioară a acestei decizii. Prin urmare, este foarte important să puteți determina corect tipul de decizie și să folosiți abordarea corectă pentru adoptarea și implementarea acesteia. În acest sens, putem spune că decidentul ar trebui să fie ghidat de trei considerații principale:

• 1) nu trata deciziile importante și complexe ca și cum ar fi simple și banale;
• 2) nu confundați soluțiile neprogramate (unice) și nerepetabile cu soluțiile recurente sau periodice, adică. programat;
• 3) nu confunda deciziile cu rezultate finale extrem de incerte cu deciziile al căror rezultat final poate fi prezis cu un grad ridicat de certitudine.

Deciziile neprogramate sunt caracterizate de următoarele caracteristici.

• 1. Decizia are ca scop realizarea unei sarcini care va aduce beneficii intregii organizatii pe termen lung.
• 2. Decizia a fost luată pe baza alegerii celei mai bune dintre un număr de opțiuni disponibile, oricare dintre acestea ar putea contribui la atingerea scopului stabilit.
• 3. Rezultatul unei decizii conține un grad semnificativ de incertitudine asociat cu informații inexacte, constrângeri de timp și costuri și constrângeri cognitive impuse managerului care ia decizia.
• 4. Decizia ce urmează a fi luată prevede anumite schimbări în structura întregii organizații sau în unele dintre principalele sale divizii și programe în derulare.
• 5. Decizia face necesară alocarea resurselor limitate.
• 6. Actul de a alege o opțiune adecvată sau o oportunitate acceptabilă este doar un mijloc pentru un scop în vedere, nu scopul în sine; managerul care ia decizia supraestimează adesea posibilul succes al rezultatului final al deciziei sale; succesul general al soluției este determinat de gradul de realizare a scopului sau de gradul de finalizare a sarcinii.
• 7. Autoritatea este asociată cu o decizie managerială. Autoritatea este un drept limitat acordat în mod oficial cuiva de a face ceva prin utilizarea resurselor oferite.
• 8. Esența deciziei manageriale este de așa natură încât factorii de decizie devin proprietari ai unor puteri semnificative.

Dacă vreo soluție conține toate caracteristicile enumerate, atunci o astfel de soluție este neprogramată.

După gradul de justificare există soluții intuitive, logice și raționale. Validitatea caracterizează modul în care este luată o decizie și, de regulă, predetermina calitatea acestei decizii. În acest sens, trebuie menționat că este întotdeauna ușor să iei orice decizie. Pentru a face acest lucru, trebuie doar să faceți o alegere, de exemplu. indica una dintre alternativele posibile. Dar chestia este că este greu să iei o decizie bună. Pentru a face acest lucru, este necesar nu numai să faceți o alegere, ci și să o justificați pentru dvs. și pentru alte persoane de care depinde execuția. decizie. Pentru a lua decizii bune, trebuie să le poți justifica. Pe de altă parte, luarea deciziilor este un proces psihologic complex. Deciziile sunt luate de oameni, nu de mașini. Cu toate acestea, toată lumea știe că comportamentul uman nu este întotdeauna logic. De foarte multe ori, în loc de calcul sau judecăți logice, oamenii își folosesc intuiția, sentimentele, emoțiile și iau decizii fără o justificare strictă și precisă. În mod surprinzător, în multe cazuri astfel de soluții duc la succes.

Majoritatea deciziilor personale și de afaceri se bazează pe intuiție.

Soluții intuitive acceptate de oameni pur și simplu pe baza sentimentului că au dreptate. În același timp, decidentul nu compară în mod deliberat toate avantajele și dezavantajele fiecărei alternative. În acest caz, decizia este luată subconștient, fără o justificare logică explicită.

Intuiţie este o minte inconștientă care ajută la rezolvarea problemelor, ocolind raționamentul și inferența. Intuiția se manifestă ca un fel de percepție sau înțelegere instantanee a situației fără utilizarea gândirii raționale. Cu toate acestea, o astfel de înțelegere este de obicei precedată de o muncă lungă și minuțioasă a conștiinței. În primul rând, prin observație, informațiile sunt colectate, acumulate în memorie, sistematizate și aranjate într-o anumită ordine. Adesea în acest fel se ajunge la o soluție optimă sau satisfăcătoare a unei probleme. Dar dacă, după aceasta, rămân ambiguități și contradicții, atunci conștiința trebuie să cedeze temporar intuiția și imaginația, care încep să dea naștere la numeroase idei și asocieri. Multe dintre aceste idei sunt imediat respinse. Dar se întâmplă ca unul dintre ei să se „apropie de realitate” atât de mult încât provoacă o perspectivă intuitivă, care, parcă, împinge ideea corespunzătoare din subconștient în conștiință.

Mecanismul intuiției este de natură foarte complexă și în prezent este încă puțin înțeles. Cu toate acestea, intuiția este un instrument puternic de luare a deciziilor care necesită o dezvoltare constantă și ar trebui utilizat în mod activ în activitățile de management.

Deciziile bazate pe judecată sunt considerate mai rezonabile. Astfel de decizii sunt condiționate de cunoștințele persoanei și de experiența trecută. Să-i numim decizii logice. Atunci când iau decizii logice, oamenii apelează la experiență și la bunul simț pentru a le folosi pentru a prezice posibilele consecințe ale alternativelor și a-și justifica acțiunile într-o anumită situație. În acest caz, de regulă, se alege o astfel de alternativă care a adus deja succes în trecut sau poate fi explicată cu ușurință folosind reguli logice simple. Deciziile bazate pe judecată sunt foarte utile în situațiile repetitive care apar în mod repetat în activitățile organizațiilor. Prin urmare, în astfel de situații, deciziile sunt luate prin analogie, deoarece „o decizie anterioară poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte”.

Avantajele semnificative ale deciziilor intuitive și logice sunt eficiența și „ieftinitatea” adoptării lor. Dar astfel de soluții „funcționează” cel mai eficient numai în situații relativ familiare. Cu toate acestea, adesea situațiile reale par doar familiare și simple, dar de fapt sunt distorsionate de mulți factori care sunt insesizabili la prima vedere. În același timp, ar trebui să vă amintiți întotdeauna despre erorile percepției umane. Situațiile care par simple se pot dovedi extrem de complexe. Dacă situația problemă este cu adevărat unică și complexă, atunci judecata logică sau intuiția ar putea să nu fie suficiente pentru a lua o decizie de calitate. „Judecata nu poate fi legată de situație, care este cu adevărat nouă, pentru că managerul nu are experiență pe care să-și poată baza o alegere logică”. Într-o situație nouă, sunt prea mulți factori neexplorați de care trebuie luați în considerare, iar mintea umană „goală” nu este de obicei capabilă să-i determine și să-i compare. În plus, atunci când se iau decizii bazate doar pe judecăți, oamenii pot fi „capturați” de propria experiență, care le va dicta modurile obișnuite de acțiune. Ca urmare, managerul poate pierde din vedere o soluție nouă, mai eficientă. În plus, în urma experienței anterioare, liderii pot rezista în mod conștient sau inconștient noilor idei care sunt necesare într-un mediu schimbat. Prin urmare, în situații noi sau unice, probabilitatea de succes crește dacă liderii iau decizii raționale.

Decizii raționale , spre deosebire de cele logice, nu depind de experiența trecută. Ele se bazează pe o analiză obiectivă a situațiilor problematice complexe folosind metode științifice și tehnologie informatică. În acest caz, termenul „rațional” caracterizează, în primul rând, modul în care este dezvoltată soluția, și nu calitatea acesteia. Deciziile raționale sunt luate printr-un proces analitic în mai multe etape, dar și ele pot fi greșite. În același timp, alegerea rațională nu exclude utilizarea logicii și a intuiției, care sunt întotdeauna implicate activ în procesul de luare a deciziilor. Prin urmare, deciziile raționale sunt considerate cele mai rezonabile, deoarece în procesul dezvoltării și adoptării lor, sunt utilizate toate mecanismele disponibile unei persoane - intuiție, logică și calcul.

Implementare posibilă Există două tipuri de soluții: admisibile și inadmisibile.

Soluții valide satisfac toate restricțiile și poate fi implementat în practică. Orice decizie se ia întotdeauna în condiții limitări obiective - resurse, temporale, juridice, organizatorice, etice etc. În limitele restricțiilor date se formează zona de opțiuni acceptabile pentru acțiuni, de exemplu. multe alternative din care să alegi. Pentru a evita dificultățile în implementarea deciziilor manageriale în viitor, este necesar să se prevadă influența tuturor factorilor mediului extern și intern al organizației care acționează ca restricții în avans. Analiza constrângerilor este unul dintre cei mai importanți pași în luarea deciziilor. Dacă acest lucru nu se face sau unele restricții sunt trecute cu vederea, atunci se poate lua decizie inacceptabilă care nu poate fi realizat şi deci nu are valoare practică.

Nu pot exista „lucruri mici” în procesul de analiză a constrângerilor. O decizie managerială, fiind un produs al muncii intelectuale a managerului, acționează nu ca un scop în sine, ci ca un mijloc de organizare a acțiunilor ulterioare. Prin urmare, deja în chiar procesul de căutare a unei decizii manageriale, este necesar să se țină cont de posibilitatea implementării acesteia și să se țină cont de toți factorii care pot împiedica sau, dimpotrivă, pot contribui la implementarea cu succes a deciziei.

După gradul de realizare a obiectivului de management se pot distinge soluții nerezonabile, satisfăcătoare și optime. Admisibilitatea sau realismul deciziei luate nu înseamnă încă caracterul rezonabil al acesteia. Soluția poate fi destul de acceptabilă în condițiile restricțiilor, dar să nu conducă la rezultatele dorite. Astfel de decizii vor fi numite nerezonabile. Deoarece soluțiile inacceptabile nu conduc la obiectivul stabilit (nu pot fi deloc implementate), putem da următoarea definiție.

Decizii neînțelepte - sunt decizii inacceptabile sau decizii care nu conduc la atingerea scopului de control.

Orice decizie are sens doar atunci când nu este doar fezabilă, ci vă permite și să obțineți rezultatele dorite. Prin urmare, toate deciziile de management ar trebui evaluate în ceea ce privește atingerea obiectivului de management, care este stabilit de șeful organizației și acționează ca un suplimentar, limitare subiectivă. făcând o alegere înțeleaptă. În consecință, limitările și scopurile obiective ale managementului sunt un fel de filtru care curăță setul de toate alternativele imaginabile și de neconceput de deciziile nerezonabile.

Soluții satisfăcătoare este necesară recunoaşterea unor astfel de opţiuni de acţiune care conduc la atingerea scopului conducerii organizaţiei. Cu alte cuvinte, aceste soluții satisfac toate constrângerile obiective și subiective în același timp și oferă o soluție acceptabilă, dar nu neapărat. cel mai bun rezultat. După cum arată studiile psihologice, de obicei în procesul de luare a deciziilor oamenii se limitează la un rezultat satisfăcător, oprind căutarea ulterioară a unei soluții. Acest comportament este în conformitate cu concepte de raționalitate mărginită, propus de G. Simon.

Soluțiile satisfăcătoare se găsesc cel mai adesea în activitățile liderilor. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că toate situatii manageriale este necesar să se abandoneze în mod deliberat căutarea celor optime, adică. cele mai bune solutii. În același timp, trebuie amintit că soluțiile optime nu sunt cele mai bune în sens absolut, ci doar în raport cu un obiectiv specific de control care este ales de o persoană. Dacă în aceeași situație oameni diferiți urmăresc obiective diferite, atunci cel mai probabil vor lua decizii optime diferite. Prin urmare, se poate da următoarea definiție.

Soluții optime - sunt deciziile managerului care asigură gradul maxim de realizare a scopului managementului. Cu alte cuvinte, soluțiile optime sunt cele mai bune compromisuri găsite ca rezultat al analizei și comparării atentă a tuturor alternativelor. Este bine cunoscut faptul că orice decizie de management, pe lângă un efect benefic, are și consecințe negative. Căutarea unui compromis rezonabil sau cel mai bun între ele este esența procesului de luare a deciziilor.

În același timp, fiecărei alternative i se atribuie în mod explicit sau implicit o anumită utilitate, care este evaluată subiectiv de către o persoană pe baza sistemului său de preferințe și înseamnă gradul de preferință pentru această alternativă, luând în considerare toate consecințele posibile. Prin urmare, căutarea soluțiilor optime corespunde clasicului concepte de maximizare a utilitatii, ceea ce presupune studierea întregului set de alternative, evaluarea acestora și selectarea celor mai bune, chiar dacă s-a găsit de mult o soluție satisfăcătoare. Această abordare are sens dacă efectul așteptat justifică resursele și timpul petrecut pentru găsirea soluției în sine.

Pe baza inovației distingeți soluțiile de rutină, selective, adaptative și inovatoare.

decizii de rutină sunt metode binecunoscute de acțiune pentru a rezolva o problemă care a apărut. Ele reprezintă doar un răspuns standard la o situație tipică și nu sunt, în esență, soluții. Aceste decizii fac parte din rutina normală. Aici liderul se comportă în conformitate cu programul existent, aproape ca un automat care recunoaște situații și acționează după un program prestabilit. Dificultățile pot apărea dacă liderului îi lipsește intuiția, interpretează greșit indicațiile disponibile pentru o anumită situație, acționează ilogic, ia decizii eronate sau dă dovadă de indecizie sau nu reușește să ofere acțiuni eficiente la momentul potrivit. Un lider care percepe corect situația, trage concluziile corecte și acționează rezonabil, realizează ceea ce se așteaptă de la el. La acest nivel, nu este necesară creativitate, deoarece toate procedurile sunt prestabilite.

Deciziile selective implică alegerea unei alternative dintr-un anumit set de cursuri de acțiune. În acest caz, se presupune că setul de alternative este dat și bine cunoscut decidentului. Tot ce trebuie să facă este să aleagă una dintre ele. La acest nivel, este necesară o anumită inițiativă și libertate de acțiune, dar în anumite limite. Aici managerul evaluează meritele unei game de soluții posibile și încearcă să aleagă dintr-o serie de cursuri alternative bine stabilite pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Eficacitatea depinde de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune cu probabilitatea maximă ca acesta să fie acceptabil, economic și eficient.

Soluții adaptive sunt acceptate în condițiile în care situația se schimbă și, prin urmare, este necesară o anumită modificare a opțiunilor cunoscute, ținând cont de particularitățile noii situații. La acest nivel, există dificultăți suplimentare, deoarece aici liderul trebuie să se dezvolte soluție creativă, care într-un anumit sens poate fi absolut nou. De obicei, este un set de caracteristici dovedite și câteva idei noi. Succesul unui lider depinde de o sută de inițiative personale și de capacitatea de a face o descoperire în necunoscut. Astfel de soluții oferă un răspuns la probleme care ar putea exista înainte, dar într-o formă concretă diferită. Liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută.

Soluții inovative sunt cele mai complexe, sunt luate în condițiile în care problema nu poate fi rezolvată folosind metode de acțiune cunoscute sau modificări ale acestora și necesită dezvoltarea unor soluții fundamental noi, care nu au fost folosite până acum. Aceste probleme primesc cea mai mare atenție dintre toate cu care se confruntă managerul. Pentru a obține un rezultat satisfăcător, este nevoie de o abordare complet nouă. Adesea, o astfel de problemă poate fi una care a fost puțin înțeleasă înainte și pentru care sunt necesare idei și metode complet noi. Managerul trebuie să găsească modalități de a lua decizii complet neașteptate și imprevizibile care implică dezvoltarea capacității de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea de noi tehnici și tehnologii pentru a le rezolva.

Competențele profesionale cerute de manageri atunci când iau decizii de rutină, selective, adaptative și inovatoare sunt prezentate în Tabel. 1.1.

Tabelul 1.1

Clasificarea soluțiilor pe baza inovației

După scara schimbării introduse în organizație, deciziile de management pot fi împărțite în situaționale și reorganizatoare.

Soluții situaționale nu prevăd schimbări globale și au legătură cu rezolvarea problemelor actuale ale organizației.

Deciziile de reorganizare implică schimbări semnificative, cum ar fi o restructurare a structurii organizaționale sau alegerea unei noi strategii pentru organizație.

După momentul acțiunii aloca decizii strategice, tactice și operaționale.

Deciziile strategice care vizează atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei.

Deciziile tactice asigura implementarea strategica si urmareste realizarea obiectivelor pe termen mediu ale organizatiei.

Deciziile operaționale luate de manageri zilnic pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și pentru a efectua munca curentă în organizație.

permisiv Și interzicerea deciziilor - acestea sunt decizii de management precum „da” sau „nu”, care pur și simplu dau „bine” sau impun o interdicție asupra anumitor propuneri de rezolvare a problemei. În aceste cazuri, liderul însuși nu oferă nimic, ci acționează doar ca judecător, acceptând sau respingând ideile altor oameni.

Deciziile constructive sunt oferite de către șef în mod independent și reflectă poziția sa activă dar în raport cu problema care se rezolvă.

O caracteristică importantă a clasificării deciziilor de management este numărul de persoane implicate în luarea deciziilor. Pe această bază, toate deciziile de management sunt împărțite în două tipuri principale - individuale și colective (de grup), adică. pe baza colegialităţii lor.

Soluții individuale luate numai de şeful organizaţiei. Acest lucru nu înseamnă că alte persoane nu pot participa la procesul de luare a deciziilor. Șeful organizației are dreptul de a supune orice decizii spre discuție în grup, de a se consulta cu subalternii săi, de a implica experți și analiști în rezolvarea problemei, dar el ia singur decizia finală. În acest sens, deciziile individuale de management sunt uneori numite administrativ , care, la rândul lor, sunt împărțite în participative și autoritare. In pregatire participativ deciziile implică toți membrii organizației sau grupului. Spre deosebire de ei autoritar deciziile sunt pregătite și luate de șeful organizației fără a ține cont de opiniile subordonaților săi. Cu toate acestea, de foarte multe ori deciziile manageriale în organizații sunt luate în mod colectiv.

decizii colective - este rezultatul muncii intelectuale comune a unui grup de oameni. Astfel de decizii sunt luate ținând cont de interesele și pozițiile tuturor membrilor grupului. Avantajul incontestabil al deciziilor colective în comparație cu cele individuale este o calitate și o validitate mai ridicate, deoarece pentru elaborarea acestora se utilizează o cantitate mult mai mare de informații. Cu toate acestea, procesul de luare a deciziilor colective durează mult timp și necesită cheltuieli relativ mari cu alte resurse. Prin urmare, atunci când alegeți forma de luare a unei decizii manageriale - individuală sau colectivă - este întotdeauna necesar să găsiți un compromis între calitatea deciziei și costul resurselor pentru adoptarea acesteia. Principalele tipuri de decizii de management pe motivele specificate și ale acestora o scurtă descriere a sunt date în tabel. 1.2.

Tabelul 1.2

Clasificarea deciziilor de conducere

Tip soluție	o scurtă descriere a
Programat	Acceptat prin proceduri și reguli standard
Neprogramat	Necesită dezvoltarea de noi proceduri sau reguli de decizie
intuitiv	Pe baza sentimentelor și a sentimentului persoanei că aceste decizii sunt cele corecte
joc de inteligență	Acceptat pe baza cunoștințelor, experienței și judecății logice
Raţional	Acceptat pe baza unei analize obiective a situațiilor problematice folosind metode științifice și tehnologie informatică
Permis	Satisface toate constrangerile obiective si poate fi implementat in practica
Invalid	Soluții nerealiste care nu satisfac una sau mai multe constrângeri
Nerezonabil	Nu duce la atingerea scopului managementului
Satisfăcător	Conduce la atingerea obiectivului de management
Optimal	Asigurarea gradului maxim de realizare a obiectivului de conducere a organizatiei

Tipurile enumerate sunt departe de a epuiza întreaga varietate de decizii de management. De fapt, este practic imposibil să atribui cutare sau cutare soluție unuia dintre aceste tipuri „pure”. De fapt, toate deciziile luate în organizații sunt combinate , adică sunt într-un anumit interval, sau continuum, situat între tipurile „extreme” de soluţii. De exemplu, doar câteva decizii manageriale se dovedesc a fi programate sau neprogramate în forma lor pură. Orice decizie programată nu exclude complet inițiativa personală a liderului, care se poate abate de la metodologia standard dacă consideră că este necesar. Cu toate acestea, chiar și în cele mai dificile situații care apar pentru prima dată, tehnicile standard și regulile de selecție care au fost folosite în trecut pot fi utile.

Puterile managerilor legate de deciziile manageriale

Puterile asociate deciziilor manageriale se afla in principal in sfera economica, desi cazurile specifice de manifestare a acestor puteri au impact asupra politici publice, asupra mediului social și cultural, viteza progresului tehnologic, mediu inconjuratorși condițiile în care lucrează oamenii; aceste puteri rămân în continuare esenţialmente economice. Persoanele care iau decizii manageriale în organizatii guvernamentale, folosesc puterea asociată cu astfel de decizii pentru a gestiona resursele agregate, atingând în același timp obiectivele organizațiilor pe care le reprezintă. Capacitatea de a controla cheltuielile cu resursele oferă factorilor de decizie din orice tip de organizație o putere enormă. Astfel de puteri pot fi numite puteri legate de deciziile manageriale, iar manifestarea lor poate avea atât efecte pozitive, cât și negative. În afaceri nu muncă deosebită arata distributia unor astfel de puteri asociate deciziilor de management.

Ca o consecință a deciziilor de management dezvoltate în marile corporații, apar puteri:

• decide câte locuri de muncă sunt necesare, precum și „calitatea” acestora;
• să implementeze deciziile privind locul, când și cum să desfășoare activitățile de afaceri ale acestei organizații (în cadrul normelor legale stabilite);
• decide ce servicii, bunuri sau materii prime să cumpere și de la cine;
• decide ce servicii să furnizeze și ce produse să producă;
• stabiliți și controlați prețurile (în cadrul normelor legale stabilite);
• ia decizii cu privire la valoarea investiției noi, precum și la întrebarea cum, unde și când să investească;
• să formeze un sistem de valori ale populației țării, să controleze acest sistem prin furnizarea de servicii de sponsorizare către mass-media;
• influența funcționarea legislației existente și pregătirea și adoptarea de noi acte legislative;
• influența bunăstarea generală a comunităților întregi prin dezvoltarea de noi tehnologii și utilizarea tehnologiilor existente;
• ia decizii cu privire la plata sau reținerea dividendelor;
• ia decizii cu privire la resursele oferite organizațiilor caritabile, filantropice sau institutii de invatamant;
• acordă altora sau păstrează singur puterea.

Deciziile managementului sunt manifestări concrete ale alegerii în care trebuie făcută fara esec numai managerii ar trebui. Cu toate acestea, nu numai managerii pot lua decizii, ci pot alege. Uneori deciziile sunt declarate manageriale, dar nu „legitime”, deoarece persoana care ia decizia nu este managerul autorizat. Prin urmare, o astfel de decizie nu va fi obligatorie și nicio organizație profesională de afaceri nu va fi obligată de aceasta.

• Citat în Harrison (Harrison, 1999).

1. Clasificarea deciziilor de conducere

Pentru a caracteriza clasificările prezentate ale deciziilor de management:

Pe baza acceptării: intuitiv, bazat pe judecată, rațional;

După gradul de impact asupra obiectului: operațional, tactic și strategic;

În ordinea adopției: individual, colectiv și colegial;

Dupa criteriul noutatii: rutina, selectiv, adaptativ si inovator;

După gradul de reglementare: directiv, de orientare și recomandare;

După stilul de luare a deciziilor - prin raportul eforturilor în stadiul dezvoltării alternativelor și alegerea acestora: inert, precaut, echilibrat, riscant, impulsiv.

Prezentați și caracterizați încă trei abordări ale clasificării deciziilor de management (10 clasificări în total).

Dați exemple pentru fiecare clasificare listată a deciziilor de management.

Clasificarea deciziilor manageriale în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în fig. 1.1.

Orez. 1.1 - Clasificarea deciziilor de conducere pe baza adoptării

Soluții intuitiveeste o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Într-o situație organizațională complexă, sunt posibile mii de opțiuni. Pentru un lider care se bazează doar pe intuiție, statistic vorbind, șansele de a alegerea potrivita fără nicio aplicație logică sunt scăzute.

Exemplu:

Atunci când iau o decizie pur intuitivă, oamenii se bazează pe propriul sentiment că alegerea lor este corectă. Aici există un „al șaselea simț”, un fel de perspicacitate, vizitat, de regulă, de reprezentanții celui mai înalt eșalon al puterii. Managerii de mijloc se bazează mai mult pe informațiile pe care le primesc și pe ajutorul computerelor. În ciuda faptului că intuiția se acutizează odată cu dobândirea de experiență, a cărei continuare este tocmai o poziție înaltă, un manager care se concentrează doar pe ea devine ostaticul întâmplării, iar din punct de vedere statistic, șansele sale de a face dreptul. alegerea nu sunt foarte mari.

Deciziile bazate pe hotărârieste o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Cu toate acestea, observăm că un lider care se angajează excesiv în judecată și experiență acumulată poate evita în mod conștient și inconștient interacțiunea cu noile tehnologii și dezvoltări, ceea ce duce la decizii iraționale.

Exemplu:

Decizia de a acorda secretarului competent dreptul de a răspunde la toată corespondența de rutină fără control extern. Decizia managerului cu privire la locul de construire a unui depozit produse terminate.

Decizie raționalăeste o decizie care se bazează pe un proces analitic și este adesea independentă de experiența anterioară.

Etapele luării unei decizii raționale: diagnosticarea problemei, formularea constrângerilor și criteriilor de luare a deciziilor, identificarea alternativelor, analiza și evaluarea alternativelor, alegerea finală a unei alternative, implementarea unei decizii, Părere, rezultatele evaluării.

Exemplu:

Alegerea (cumpărarea) unei mașini. Alegerea pieței de vânzare a mărfurilor pe baza cercetare de piata.

Clasificarea deciziilor manageriale în funcție de gradul de impact asupra obiectului este prezentată în fig. 1.2.

Orez. 1.2 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de gradul de impact asupra obiectului

Deciziile de management strategic- sunt decizii care se iau la cel mai inalt nivel de management pentru dezvoltarea pe termen lung a organizatiei. Aceste soluții sunt urmate de dezvoltarea: plan strategic, program de producție organizatii. Deciziile strategice presupun restructurare fundamentală în organizație: schimbarea direcției fluxurilor financiare către grupuri de produse sau segmente țintă, transformarea structurii, intrarea pe noi piețe regionale, extinderea sau reducerea activităților, schimbarea politicii de sortiment. Deciziile de management strategic se iau la nivelul directorilor, vicepresedintilor companiei, adjunctului. directori, șefi de departamente de producție și ateliere. Într-o afacere mică, toată responsabilitatea pentru luarea deciziilor strategice este concentrată în mâinile managerului și ale echipei sale.

Strategic - sunt acte directive care direcţionează, organizează şi motivează acţiunile colective ale oamenilor pentru atingerea obiectivelor strategice. Planificarea strategică include:

dezvoltarea politicii în domenii diverse care determină viața organizației;

dezvoltarea de programe si proiecte, prognoza si determinarea dezvoltarii socio-economice.

Deciziile de management strategic sunt concepute pentru a se asigura că organizația își îndeplinește misiunea și, datorită acestui fapt, supraviețuirea ei într-un mediu extrem de competitiv.

Exemplu:

Fabrica de mașini decide dacă să producă piese de schimb pentru mașini sau să găsească un furnizor de la care să le achiziționeze.

Deciziile de management operaționalexercită un rol corectiv direct în cursul activităților de producție ale întreprinderii, rezolvând problemele care apar brusc și nu pot fi amânate.

Deciziile de management operațional se iau zilnic în funcție de condițiile activităților de producție, furnizarea de resurse, cererea pietei, prețuri, solicitări sociale, evenimente din mediul politic, economic, social, de mediu. Caracteristică: deciziile operaționale sunt sensibile la situația neprevăzută care apare, în acest sens, sunt numite situaționale.

Subiectul deciziilor operaționale: măsuri organizatorice, comenzi urgente, completarea pierderilor apărute, pierderile, completarea materialului lipsă, forța de muncă, resurse financiare, ajustarea activităților planificate, programului, obținerea de beneficii curente.

Deciziile programate au cea mai mare pondere în totalitatea deciziilor de management operațional, întrucât deciziile operaționale sunt trecătoare, de natură urgentă, necesită o execuție cât mai rapidă și un răspuns imediat la situație.

Exemplu:

Repararea unei mașini stricate în atelier. Repararea unui computer la birou. Instalarea software-ului.

Decizii de management tactic, de regulă, sunt concentrate pe termen scurt și mediu și probleme de natură industrială și tehnică.

Deciziile de management tactic sunt asociate cu probleme pe termen mediu, dezvoltarea unei linii de acțiune pe o perioadă relativ scurtă de timp în concordanță cu situația actuală din producție și piețe. Deciziile tactice sunt o modalitate de concretizare a strategiei, transpunând-o în măsuri specifice care trebuie implementate într-o anumită perioadă de planificare, de program.

Orientarea deciziilor tactice de management: de regulă, astfel de decizii vizează atingerea unor obiective intermediare, rezolvarea problemelor care contribuie la promovarea și obiectivele generale.

Exemplu:

Deciziile companiei (managerului) cu privire la condițiile în care întreprinderea va conveni asupra livrărilor echipamentul necesar(software).

Deciziile operaționale și tactice sunt legate de implementarea scopurilor și obiectivelor actuale. Din punct de vedere al timpului, acestea se calculează pe o perioadă care nu depășește o lună.

Clasificarea deciziilor manageriale după ordinea adoptării este prezentată în fig. 1.3.

Orez. 1.3 - Clasificarea deciziilor de conducere în ordinea adoptării

Decizie colegialăeste o decizie luată de un grup de manageri și specialiști.

De regulă, deciziile sunt luate de șeful organizației de comun acord cu managerii de top și specialiștii de top. Asta se întâmplă în majoritatea companiilor. Șeful deleagă competențe paralele sau folosește metoda aprobării obligatorii, care este scrisă în actele administrative: așa cum „a convenit”. Cu aprobări obligatorii, responsabilitatea luării deciziilor semnificative este atribuită parțial managerilor care își asumă astfel de competențe. Puterile paralele măresc responsabilitatea și drepturile managerilor, iar decizia devine colectivă. De exemplu, multe companii folosesc puteri paralele pentru a controla cheltuielile financiare, iar achizițiile mari necesită două sau trei semnături executive.

Deciziile colegiale sunt de obicei luate întâlniri de afaceri iar în timpul lucrului comisiilor de către manageri și specialiști de frunte. La astfel de întâlniri, există deja un echilibru de putere cunoscut, care afectează semnificativ rezultatul managementului, decizia.

Exemplu:

Capul a atras un exterior firmă de avocatură pentru sfaturi despre orice probleme legale.

Deciziile colective (democratice).- sunt decizii luate de majoritatea angajatilor organizatiei, in comun de catre colectivul de munca sau un grup restrans. Spre deosebire de deciziile colegiale, deciziile democratice sunt o expresie clară a voinței majorității membrilor. colectiv de muncă, mic sau mare. Astfel de decizii se iau prin vot secret, folosind metode evaluări ale experților, de exemplu, tehnica grupului nominal, tehnici japoneze „ringi”. Utilizarea unor astfel de metode este posibilă cu un nivel ridicat de motivare a personalului, utilizarea unui stil de conducere democratic, dezvoltarea și transparența culturii corporative.

Deciziile colective sunt luate și atunci când sunt ridicate probleme și probleme semnificative care afectează întregul personal.

Exemplu:

Alegerea șefului de concurs, implementare sistem nou salariile etc.

Soluții de management individualAcestea sunt decizii care sunt luate numai de lider. În organizațiile de afaceri mici, un număr mic de niveluri de management, un grad ridicat de risc de a pierde statutul competitiv. O astfel de organizație este condusă de un antreprenor care poartă întreaga responsabilitate pentru funcționarea ei ulterioară în condiții instabile conditiile magazinului. Antreprenorului îi este frică să delege subordonaților săi autoritatea cu privire la probleme financiare și alte probleme semnificative și ia decizii pe cont propriu. moment pozitiv soluția individuală este natura sa creativă, extraordinară.

Neajunsurile deciziilor individuale devin evidente atunci când acestea capătă un caracter autoritar. Capul uzurpează puterea, dispune de unul singur de resurse, determină politica de personal organizare și pune presiune asupra subordonaților. Deciziile luate doar de lider permit organizației să rămână pe piață o perioadă de timp și să aibă succes. Totuși, în viitor, stilul de conducere folosit de lider încetinește dezvoltarea organizației. Liderul trebuie să fie capabil să manevreze și să fie flexibil, să folosească arta de a delega autoritatea de decizie altor persoane din organizație.

Exemplu:

Managerul a decis să pregătească material de prezentare pentru întâlnire pe cont propriu, fără a apela la ajutorul sau cooperarea angajaților (angajaților).

Clasificarea deciziilor manageriale după criteriul noutăţii este prezentată în fig. 1.4.

Orez. 1.4 - Clasificarea deciziilor de conducere după criteriul noutăţii

decizii de rutinăsunt acceptate în conformitate cu programul existent, managerul trebuie să identifice situația și să-și asume responsabilitatea pentru inițierea anumitor acțiuni. Dificultățile pot apărea aici dacă managerul este incompetent, interpretează greșit instrucțiunile disponibile pentru o anumită situație, acționează ilogic sau arată indecizie. Un lider care percepe corect situația, trage concluziile corecte, acționează rezonabil și controlează consecințele, realizează ceea ce se așteaptă de la el. La acest nivel, nu este necesară creativitate, deoarece toate procedurile sunt prestabilite.

Exemplu:

Unde să puneți computerul pe desktop.

La decizii selectiveeste necesară o anumită inițiativă și libertate de acțiune, dar în anumite limite. Deciziile selective sugerează că liderul evaluează meritele unei game întregi de soluții posibile și încearcă să aleagă acele acțiuni care se potrivesc cel mai bine unei anumite probleme, sunt cele mai eficiente, mai economice.

Eficacitatea depinde de capacitatea managerului de a alege cursul de acțiune cel mai probabil și dacă acesta va fi acceptabil, economic și eficient.

Exemplu:

Alegerea (mai degrabă decât dezvoltarea unuia nou) a sistemului de motivare și stimulente pentru personal.

Soluții adaptiveprovoacă dificultăți, deoarece aici liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută, el trebuie să fie capabil să renunțe la abordarea obișnuită, dar deja depășită a problemei și să dezvolte o soluție creativă. Succesul liderului depinde de inițiativa personală și de capacitatea sa de a face o descoperire în necunoscut. Astfel de decizii oferă un răspuns care ar fi putut exista înainte, dar într-o formă diferită. Liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută.

Exemplu:

Soluții inovativecel mai complex, managerul trebuie să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate, iar rezolvarea unor astfel de probleme necesită idei și metode noi, capacitatea de a gândi în moduri noi, capacitatea de a rezolva problema în mod creativ prin discutarea și utilizarea ideilor creative ale altora. specialişti.

Liderul trebuie să fie capabil să înțeleagă probleme complet neașteptate, a căror rezolvare impune managerului să dezvolte în sine gândirea în raport cu condițiile în schimbare. Este posibil ca, pentru a rezolva problemele complexe de astăzi, să fie necesar să se creeze o nouă ramură a științei sau tehnologiei.

Dezvoltarea unei noi abordări (inovatoare) pentru organizarea și desfășurarea apelurilor conferințe, de exemplu, prin telefonie IP sau Skype (Skype).

Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de conținutul din fig. 1.5.

Orez. 1.5 - Clasificarea deciziilor de management după conținut

Deciziile care au caracteristici cantitative, sunt luate pe baza metodelor matematice și statistice. Evaluarea calității și eficienței în acest caz este simplificată, deoarece nivelul atins este comparat cu cel planificat.

Exemplu:

Scăderea defectelor produselor finite cu 5%.

Deciziile care nu au caracteristici cantitative, sunt de natură subiectivă, întrucât sunt determinate de personalitatea subiectului care le primește. Evaluarea calității lor este complexă și destul de controversată, deoarece este și subiectivă.

Exemplu:

Efectuarea procedurii de rotație (rearanjare) a personalului întreprinderii

Clasificarea deciziilor manageriale după gradul de reglementare este prezentată în fig. 1.6.

Orez. 1.6 - Clasificarea deciziilor de conducere în funcție de gradul de reglementare

Deciziile directivetrebuie îndeplinite și nu implică nicio inițiativă. Ele stabilesc o relație clară între anumiți parametri și soluții specifice.

Exemplu:

Luarea unei decizii privind introducerea tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor în domeniu administrația municipală va ghida pe cei responsabili de implementarea lui.

Orientarea deciziilordetermina optiunile posibile pentru activitatile angajatilor atunci cand apar anumite conditii.

Exemplu:

Decizia va fi orientatoare pentru lucrătorii arhivei, deoarece îi informează că în curând munca multora dintre ei nu va fi solicitată. Totodată, prevede pregătirea specialiştilor care să lucreze cu municipalitatea Sistem informatic.

Exemplu:

Aceeași decizie pentru diferite categorii de interpreți poate fi directivă, orientativă și recomandabilă.

Clasificarea deciziilor manageriale după stilul de luare a deciziilor este prezentată în fig. 1.7.

Orez. 1.7 - Clasificarea deciziilor de conducere după stilul decizional

Natura dezvoltării și implementării deciziilor manageriale depinde în mare măsură de caracteristicile personale ale unei persoane.

Decizii echilibratesunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.

Exemplu:

În ciuda plângerilor unor membri ai echipei împotriva supervizorului lor imediat, directorul nu îi aplică sancțiuni, întrucât plângerile s-au dovedit a fi zvonuri răspândite intenționat.

decizii impulsivesunt acceptate de lideri care generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le testeze, să le perfecționeze și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Exemplu:

Demiterea unui lider împotriva căruia există plângeri neverificate din partea subordonaților săi.

Soluții inerte- rezultatul unei căutări atente. Ele sunt dominate de acțiuni de control și clarificare asupra generării de idei, așa că este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii. Ei activează slab personalul pentru implementarea lor.

Exemplu:

Deținere audit intern

decizii riscantesunt luate fără o justificare atentă a acțiunilor de către un lider care are încredere în abilitățile sale. În mod obișnuit, astfel de lideri au spate bune sub forma de a-și sprijini în mod constant superiorii sau subordonații. S-ar putea să nu le fie frică de niciun pericol.

Exemplu:

Decizii prudentesunt caracterizate prin minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii și un număr mare de aprobări. Astfel de decizii manageriale sunt eficiente în rezolvarea problemelor legate de viața umană și de mediul ei.

Exemplu:

Decizia de a crește cheltuielile de deplasare ale avocatului companiei până la urmă analiză complexă prezența și absența sa la audierile preliminare privind diverse procese și consecințele acestor deplasări.

Clasificarea deciziilor de management după conținut proces de management prezentată în fig. 1.8.

Orez. 1.8 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de conținutul procesului de management

Soluții Economicelegat de sistemul economic, necesar creșterii eficiență economică activitățile organizației, profitabilitatea, rambursarea și lichiditatea activelor. Cum să gestionați cel mai bine resursele, să faceți întreprinderea profitabilă, să creșteți profiturile - aceste și alte întrebări se vor confrunta cu managerul care ia decizii economice.

Deciziile de management economic se manifestă prin faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are o valoare reală.

Implementarea unei decizii eficiente de management ar trebui să aducă venituri directe sau indirecte companiei, iar o decizie eronată sau o decizie greșit înțeleasă de subordonați duce la pierderi, iar uneori la desființarea companiei.

Exemplu:

Dacă managerul decide să concedieze un angajat neglijent, atunci acesta din urmă poate avea de suferit foarte mult, iar dacă nu concediezi sau nu iei alte măsuri de influență, întreaga organizație poate avea de suferit.

Soluții socialesunt decizii care afectează structura sociala organizații, personal, cultură corporativă, climat și valori comune. Deciziile sociale pot fi asociate cu optimizarea muncii personalului, îmbunătățirea sistemului de motivare și suport social angajații, imaginea organizației în societate, implementarea misiunii.

Exemplu:

A ridica salariile, introducerea de echipamente ecologice, îmbunătățirea condițiilor sanitare, întărirea cerințelor de siguranță, soluționarea conflictelor.

Deciziile organizatorice- sunt decizii legate de metode de management, modalități de atingere a obiectivelor. Astfel de decizii sunt parte integrantă a procesului de management.

Esența constă în faptul că personalul companiei este implicat în această activitate. Pentru o muncă eficientă, este necesar să se formeze o echipă funcțională, să se elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se acorde angajaților puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se asigure angajaților echipamentul și tehnologia necesare, coordonează în mod constant munca lor.

Exemplu:

Organizați angajații pentru a finaliza sarcina, redistribuiți funcțiile și puterile, organizați o adunare generală.

Solutii tehnice- sunt decizii operaționale care sunt necesare pentru a asigura forța de muncă, procesele de producție, aprovizionarea cu resursele necesare, materiale, informații.

Exemplu:

Instalare softwareîntr-un departament, înlocuiți o mașină defectă, plătiți cheltuielile de călătorie, trimiteți un muncitor la un loc de producție important.

Clasificarea deciziilor de conducere după metoda de fixare a procesului de management este prezentată în fig. 1.9.

Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management după modalitatea de fixare a procesului de management

Deciziile managementului pot fi exprimate în termeni de scris ca documente administrative sub formă de comenzi şi ordine. Managerii furnizează decizii scrise pentru expertiza juridicași mai departe pentru execuție.

Exemplu:

Cerere de angajare a unui nou angajat

Folosit în situații de urgență formă orală. Dezavantajul acestei metode este că interpreții uneori distorsionează conținutul, și nu întotdeauna în mod conștient, și interpretează soluția în felul lor.

Deciziile verbale de managementau de asemenea efect juridic, și pot fi atacați în instanță dacă sunt cel puțin două persoane care au auzit aceste decizii.

Deciziile orale de management apar în procesul de întâlniri, întâlniri și conversații de afaceri. Adunările și întâlnirile sunt evenimente colective (publice sau cu implicarea unei game largi de participanți); conversațiile sunt purtate mai ales individual sau cu un număr mic de persoane adunate.

Exemplu:

Ordin verbal de stabilire a programului de lucru în ziua liberă

Soluții electronicepresupune fixarea deciziilor pe suportul electronic. Această metodă vă permite să utilizați toate posibilitățile tehnologiilor informației și comunicațiilor. După acceptare lege federala Nr. 149-FZ din 27 iulie 2006 „Cu privire la informare, tehnologia de informațieși privind protecția informațiilor” a fost larg răspândit cale electronică solutii de fixare.

Exemplu:

Dăruirea de către un lider unui subordonat prin E-mail documentatie pentru negocieri

În practica întreprinderilor, din postura de înregistrare legală a deciziilor de conducere, cele mai frecvente sunt deciziile de gestiune scrise.

Clasificarea deciziilor manageriale după metoda de prelucrare a informațiilor este prezentată în fig. 1.10.

Orez. 1.9 - Clasificarea deciziilor de management în funcție de metoda de prelucrare a informațiilor

Soluții algoritmicepresupun o formalizare strictă a executării procedurilor și operațiilor bazate pe reguli, algoritmi, formule, date statistice.

Exemplu:

Calculul eficienței economice a noii producții ar trebui efectuat în conformitate cu algoritmii dezvoltați.

Dar în management, nu totul poate fi cuantificat. Ceva este apreciat calitativ. Puteți procesa și evalua informații pe baza intuiției, generalizărilor, ideilor, experienței, asocierilor. Prin conversație, discuție, punând întrebări conducătoare, puteți obține informații noi de la client, partener. Astfel de soluții se numesc euristic.

Exemplu:

Obținerea de informații de la partener despre reducerile primite pentru hârtie de birou de la același furnizor de papetărie.

2. Tehnologii țintă și procesoare

procesor managerial de afaceri

Tehnologii țintă

Oferiți exemple de aplicare a fiecăreia dintre tehnologiile țintă atât în ​​afaceri, cât și în domeniul activităților educaționale și extracurriculare din universitate. Furnizați cel puțin două exemple pentru fiecare zonă.

Tehnologii de procesor

Furnizați cel puțin două exemple din fiecare dintre tehnologiile de procesor.

Tehnologii țintă

Tehnologiile țintă sunt tehnologii bazate pe prioritatea obiectivelor față de situații. Tehnologiile țintă orientează deciziile spre atingerea scopului, mai degrabă decât spre eliminarea influențelor perturbatoare.

Clasificarea tehnologiilor țintă este prezentată în fig. 2.1.

Tehnologia de reglementareconstă în emiterea de sarcini (scopuri, sarcini) pentru execuție, cu indicarea mijloacelor și a posibilelor limitări ale acestora, a metodelor recomandate și a timpului aproximativ de implementare a acestora. Tehnologia asigură un control strict al procesului de abordare a țintei.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificarile managerului care a emis misiunea si executantului. Implică un control strict asupra dinamicii pozitive a procesului de îndeplinire a sarcinii.

Tehnologia de reglementare poate duce la două rezultate principale:

obținerea de rezultate pozitive tangibile chiar din procesul de atingere a scopului;

absența unor rezultate pozitive semnificative într-un timp acceptabil (timp de marcare).

Tehnologia de reglementare prevede dezvoltarea de către cap scopul suprem management și strategii cu posibila limitare a diverselor resurse (materiale, umane, financiare etc.). În acest caz, obiectivul va fi cu siguranță atins, dar într-un interval de timp greu de determinat în prealabil. Atingerea scopului este garantată doar cu un control strict intern sau extern asupra progresului procesului de implementare a obiectivelor.

timpul de îndeplinire a scopului sau sarcinile sale constitutive nu trebuie stabilite cu precizie (procesul de atingere a scopului în sine este important);

este posibilă o limitare semnificativă și imprevizibilă a resurselor (financiare, tehnologice, materii prime etc.);

natura inovatoare și pe termen lung a evoluțiilor;

Timp estimat pentru atingerea obiectivului - mai mult de 1 an.

Această tehnologie se bazează pe metode statistice, teoria mulțimilor fuzzy, teoria dezvoltării soluțiilor în condiții de incertitudine. Autoritatea programului și a rezultatelor obținute aparține liderului și interpretului.

Exemplu:

Scrierea cărții. Pregătirea și redactarea lucrărilor elevilor ( proiect de absolvire, munca de curs si etc.).

Întocmirea unui plan de afaceri.

Tehnologie orientată spre inițiativăse bazează pe emiterea de sarcini fără precizarea mijloacelor și metodelor de implementare a acestora și este conceput pentru un performer întreprinzător și profesionist.

Tehnologia inițiativă-țintă prevede dezvoltarea de către manager doar a scopului final al sarcinii pentru angajat sau departament, precum și termenul limită fără a specifica mecanismul de realizare a acestuia. În același timp, scopul poate să nu fie atins din orice motiv, poate fi atins la timp sau mai devreme, sau poate fi atins în afara perioadei stabilite.

Tehnologia inițiativă-țintă oferă mult spațiu pentru deciziile de inițiativă ale subordonaților.

Condiții de bază pentru utilizarea acestei tehnologii:

personalul organizației sau subdiviziunii acesteia nu este mai mare de 10 persoane;

timpul de finalizare a misiunii nu trebuie să depășească o lună de la data emiterii acesteia;

profesionalism ridicat al personalului sau mare încredere în el din partea șefului;

producerea de noi bunuri, servicii, informații sau cunoștințe;

prezența unor relații informale stabile în echipă.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificările executantului misiunii, iar calificările conducătorului joacă un rol secundar. Tehnologia nu garantează atingerea scopului.

Exemplu:

În procesul de îndeplinire a sarcinii atribuite de manager angajatului, specialistul a renunțat, rezultând o scădere semnificativă a resursele necesare.

Pentru reducerea bolilor profesionale, conducerea companiei a decis să achiziționeze o tehnologie care nu folosește azbest ca umplutură pentru blocurile de construcție, în timp ce construcția unei noi clădiri tehnologice s-a decis să fie „înghețată”.

Tehnologie orientată spre programcel mai frecvent utilizat în organizații. Constă în emiterea de sarcini (obiective, sarcini) pentru execuție, cu indicarea mijloacelor, metodelor și timpului de implementare a acestora, există indicii de externe sau control intern stări intermediare ale acestei execuţii.

Profesionalismul misiunii este determinat de calificările conducătorului care a emis sarcina, iar calificările interpretului joacă un rol secundar. Tehnologia program-țintă garantează de obicei atingerea scopului.

Aplicarea tehnologiei care vizează programul poate duce la trei rezultate principale:

atingerea scopului în perioada specificată cu abateri acceptabile de la valorile intermediare specificate;

atingerea scopului în perioada specificată cu abateri semnificative de la valorile intermediare specificate;

eșecul durabil de a atinge obiectivul într-un interval de timp dat.

Această tehnologie prevede elaborarea de către manager a obiectivelor, mijloacelor și metodelor de management pentru implementarea acestora, precum și momentul și stările valorilor intermediare ale procesului. Dacă nu se realizează vreo valoare intermediară specificată, atunci sunt alocate resurse suplimentare pentru implementarea acesteia, dacă valoarea intermediară specificată o depășește pe cea planificată, atunci o parte din resurse este transferată către alte nevoi și obiectivul va fi atins în timpul prevăzut.

Tehnologia vizată de program se bazează pe cunoștințe moderne, metode economice și matematice și tehnologii informaționale.

Principalele condiții pentru utilizarea acestei tehnologii:

certitudinea și disponibilitatea resurselor de management și producție;

o separare pronunțată a managementului și producției;

un volum mare de proceduri, situații și decizii standard.

Exemplu:

La dezvoltarea unei platforme politice pentru orice organizație politică în care liderul acesteia este ideologul și conducătorul unui set de măsuri. În acest caz, calificarea interpretului joacă un rol secundar, iar profesionalismul sarcinii este determinat de calificările liderului care a emis sarcina.

Dezvoltarea și implementarea, de exemplu, a Programului țintă federal „Froniera de stat Federația Rusă»

Tehnologii de procesor

Pentru implementarea cu succes, fiecare tehnologie țintă pentru dezvoltarea deciziilor de management are propriul set de tehnologii de procesor, reprezentând mecanismul de implementare a tehnologiilor țintă.

Procesorul include șase tehnologii de control (vezi Figura 2.2).

Orez. 2.1 - Clasificarea tehnologiilor tinta

Tehnologie bazată pe rezultatese bazează pe prioritatea rezultatelor finale față de planificare și prognoză. Funcția principală implementată de manageri este coordonarea (ajustarea) acțiunilor și deciziilor în funcție de rezultatul obținut.

Această tehnologie este bine implementată pentru organizațiile sau departamentele mijlocii și mici în care:

timpul dintre luarea deciziilor și rezultatul implementării acestora este minim (ore, câteva zile);

nu există dificultăți insurmontabile în achiziționarea rapidă a resurselor necesare sau restituirea celor nerevendicate;

profesionalismul șefului organizației sau al managerului de proiect este suficient de mare;

natura producţiei este preponderent mecanizată.

La baza acestei tehnologii este un plan de afaceri și evoluții pentru luarea deciziilor manageriale în fața posibilelor incertitudini. Se știe că factorii cei mai necesari pentru elaborarea unei decizii de management eficace sunt fie necunoscuți, fie nu pot fi determinați cu precizie.

Această tehnologie este cea mai ieftină dintre alte tehnologii, deoarece nu necesită elaborarea de planuri detaliate și calcularea fondurilor pentru implementarea soluțiilor.

Exemplu:

1. rezolvarea și redactarea lucrărilor independente la examen.

Planificarea unui raport privind volumul anual de vânzări de produse (servicii).

Tehnologia de management bazată pe nevoi și interesese bazează pe prioritatea relaţiilor interpersonale faţă de alte mijloace şi metode de formare a interacţiunii între angajaţii implicaţi în implementarea scopului.

Interacțiunea dintre un lider și un subordonat în implementarea acestei tehnologii poate avea loc numai dacă impactul afectează nevoile și interesele atât ale liderului, cât și ale subordonatului. Toate celelalte variante de influență duc la contracararea subordonatului.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mari și mijlocii din regiuni mici (orașe, orașe etc.), unde activitățile organizației afectează semnificativ infrastructura municipală.

Numărul de personal implicat în această tehnologie nu este limitat. Funcția principală implementată de manageri este planificarea și organizarea interacțiunii dintre participanții la procesul de muncă, fiind garantat un rezultat pozitiv.

Exemplu:

Crearea unei întreprinderi în orașe și orașe cu un dezvoltat industria textila unde o organizație mare dă viață unui număr de întreprinderi de servicii mai mici.

Deschiderea unei noi biblioteci orășenești într-un loc în care transportul public nu trece

Tehnologia de management prin verificări și indicații constantese bazează pe prioritatea controlului și managementului strict al personalului față de alte mijloace și metode de formare a interacțiunii între angajații implicați în implementarea scopului. Controlul și managementul strict sunt justificate de faptul că în acest caz o persoană își realizează mai bine nevoile de autoexprimare, auto-manifestare, stabilitate și ordine.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici în care autoritatea și profesionalismul liderului sunt dincolo de orice îndoială, în special în organizațiile noi care folosesc intensiv cunoștințe, institutii de invatamant sau în întreprinderile în care consultanții de management lucrează pe bază de contract.

Exemplu:

1. Testarea, atestarea, examinarea, testarea cunoștințelor de către profesorul elevilor.

Coregrafie pentru piesă. În acest caz, liderul grupului (coregraful) este autoritatea care reglementează și controlează fiecare mișcare a dansatorului (actorului).

Tehnologia de control în cazuri excepționalebazată pe prioritatea profesionalismului executanților sau a unei tehnologii de producție dovedite și bine executate față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate.

Această tehnologie este implementată eficient în organizațiile mici care operează fie pe o tehnologie strict reglementată, fie în organizații cu o structură de management de încredere (funcțională).

În această structură, managerul exercită o influență liniară asupra tuturor domeniilor procesului de producție în funcțiile administrative, iar în funcțiile economice, tehnologice și de altă natură oferă subordonaților și colegilor asistența necesară. Liderul se află într-o situație: egal între egali. Antreprenorul poate, de asemenea, să transfere o parte din munca sa la un nivel inferior și să acționeze în relație cu el ca manager de linie și ca consilier.

Exemplu:

1. Îndeplinirea de către contabil a ordinului contabilului-șef pentru întocmirea și depunerea rapoartelor către directorul întreprinderii.

Instruirea profesorului către elev să lectie publica.

Tehnologia de control bazată pe „inteligență artificială”se bazează pe prioritatea practicii dovedite, a statisticii și a metodelor economice și matematice moderne implementate sub formă de baze de cunoștințe sau baze de date folosind tehnologii informatice moderne.

Această tehnologie este eficientă în special pentru orice organizație cu un volum mare de proceduri complexe tipice.

Exemplu:

Filtrarea e-mailului folosind un computer. În acest caz, cele mai importante scrisori sunt prezentate mai întâi șefului întreprinderii pentru a fi luate în considerare.

Menținerea revistelor de progres al studenților în universități.

Tehnologia de management bazată pe activarea personaluluise bazează pe prioritatea stimulentelor și recompenselor pentru angajat față de alte mijloace și metode pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor atribuite sau selectate. Este eficient pentru predominant producție manuală când productivitatea muncii și calitatea produsului sunt determinate în principal de starea de spirit, psihologia și sănătatea angajatului, precum și de climatul socio-psihologic din echipă. Numărul de angajați este nelimitat. Tehnologia necesită un sistem de monitorizare a efectului stimulentelor și recompenselor asupra activităților fiecărui angajat sau echipă.

Această tehnologie afectează satisfacerea nevoilor și intereselor angajaților nu direct de la manager, ca în tehnologia de management bazată pe nevoi și interese, ci prin deciziile angajatului însuși. Tehnologia necesită un nivel înalt formare profesională specialisti de personal.

Exemplu:

Stimularea unui angajat prin acordarea unei sarcini responsabile sau plata unei remunerații în numerar și (sau) forme de mărfuri.

Redactarea eseurilor, autostudiul literaturii educaționale ca motivație a studentului de a primi note finale automate pentru semestru (an).

Lista literaturii folosite

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza activitatii financiare si economice a intreprinderii. - M.: Editura „Afaceri și servicii”, 2010. - 256 p.

2.Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Deciziile de management: Manual. - M.: Dashkov i K, 2007. - 496 p.

.Batrik R. Tehnica de luare a deciziilor de management eficiente: Manual. - Ed. a II-a. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 416 p.

.Vertakova Yu.V., Koz'eva I.A., Kuzbozhev E.N. Deciziile de management: Tutorial. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.

.Vertakova Yu.V. Deciziile de management: dezvoltare și alegere: Manual. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.

.Garkusha N.M. Modele și metode de luare a deciziilor în analiză și audit: Manual / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshskaya. - Ed. a II-a. - K.: Cunoașterea, 2012. - 591 p.

.Golubkov E.P. Tehnologia de luare a deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2010. - 544 p.

.Zlobina N.V. Deciziile de management: Manual. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 p.

.Kokoreva T.A. Analiza de sistem a procedurilor de luare a deciziilor. - M.: Industria lemnului, 2009. - 290 p.

.Litvak B.G. Elaborarea unei decizii de management: Proc. - Ed. a 3-a. - M.: Delo, 2011. - 288 p.

.Litvak B.G. Dezvoltarea unei soluții de management. - Ed. a IV-a, Rev. - M.: Delo, 2012. - 392 p.

.Mashchenko V.E. Sistemică guvernanța corporativă: Tutorial. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Modern dicţionar economic. - Ed. a 5-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.

.Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Ed. a II-a, add. - M.: 2012. - 271 p.

.Smorchkov A.V. Elaborarea deciziilor de management: Manual. - Partea 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 p.

.Travin V. Pregătirea și implementarea deciziilor de management: Manual. - M.: Delo, 2008. - 80 p.

.Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. - a 5-a ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.

.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Deciziile de management: Manual. - Ed. a II-a, add. şi dorab. - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Clasificarea soluțiilor vă permite să studiați caracteristicile acestora și să alegeți cele mai eficiente într-o anumită problemă. Cu toate acestea, din cauza complexității condițiilor (factorilor de influență), a obiectivelor de luare a deciziilor, a cerințelor și a structurii decizionale, este problematică să se creeze o clasificare simplă și clară a acestora. Prin urmare, diferite clasificări ale deciziilor manageriale pot și există.

Alegerea și utilizarea practică a uneia sau alteia clasificări este determinată de condițiile specifice de luare a deciziilor. Într-o formă generalizată, clasificarea deciziilor de management este prezentată în tabel.

Semn de clasificare Tipuri de decizii de management

Obiect de control Marketing Productie Personal Financiar

Natura procesului decizional Rațional intuitiv bazat pe judecată

Numărul de alternative Standard Binar Multi-alternativ Inovator

Perioade de valabilitate Permanent (pentru siguranță) Pe termen lung (descrierea postului) Periodic (trimestrial) Pe termen scurt (dispecer); O singură dată (pe bonusuri)

Frecvența deciziei Frecvent ciclic o singură dată

Formă Scris Oral

Posibilitate de automatizare Programabil (asociat cu o cantitate mare de informații) Disponibil pentru automatizare parțială (atunci când este necesară procesarea unei cantități mari de informații într-un timp scurt, automatizare - în cadrul unor sarcini speciale) Acceptat doar pe baza justificării logice Neexplorat ( bazat pe intuiție și experiență de lucru)

Momentul apariției consecințelor pentru obiectul de control Stabilizare operațională curentă promițătoare strategică

Natura și specificul modalităților de influențare a obiectului de control Politic Economic Tehnic

Numărul de subiecți care influențează luarea deciziilor Determinarea adaptării competitive

Tehnologia de dezvoltare a soluției Compromisuri organizaționale (programate, neprogramate).

Eficiența predictivă Sinergică Sinergică obișnuită (ineficientă, rațională, optimă).

Gradul de importanță al luării în considerare a constrângerilor de timp privind elaborarea, adoptarea și executarea deciziilor Decizii în timp real Deciziile luate în timpul uneia dintre etape Deciziile care nu au limite de timp explicite pentru adoptarea lor

Compoziția și complexitatea implementării soluțiilor Proces simplu (algoritmic, neclar)

Natura contabilizării modificărilor condițiilor de implementare a soluției Flexibil Rigid

Să luăm în considerare caracteristicile de clasificare care necesită o explicație mai detaliată.

În funcție de natura procesului decizional, există:

decizii intuitive – o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Ceea ce numim perspectivă sau al șaselea simț sunt soluții intuitive;

Deciziile de judecată sunt alegeri bazate pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Judecata nu poate fi legata insa de noua situatie, deoarece managerul nu are experienta pe care sa-si poata baza o alegere logica. Aceasta ar trebui să includă orice situație care este nouă pentru organizație, cum ar fi o schimbare a mixului de produse, dezvoltarea unei noi tehnologii sau testarea unui sistem de recompense care diferă de cel actual. Într-o situație complexă, judecata se poate dovedi a fi greșită, deoarece factorii care trebuie luați în considerare sunt prea mulți pentru mintea umană „neajutată” și nu este capabil să-i acopere și să-i compare pe toți;

decizii raționale. Principala diferență dintre deciziile raționale și cele de judecată este că prima nu depinde de experiența trecută. O decizie rațională este justificată printr-un proces analitic obiectiv.

În funcție de numărul de alternative, există:

soluții standard - o alegere fără ambiguitate, dar nu are caracterul de corectitudine necondiționată și poate să nu corespundă cu adevărata cauză a problemei;

solutii multiple. Varietatea multivariată de soluții nu este atât de comună, se caracterizează printr-o varietate de soluții;

soluții inovatoare - o alegere în absența unor alternative evidente. În acest caz, există un proces de trecere de la gândirea rațională la gândirea creativă și apoi înapoi la gândirea rațională. Atunci când se analizează opțiunile de soluție, poate fi utilizată metoda de combinare a celor mai bune caracteristici ale alternativelor cunoscute.

În funcție de frecvența de luare a deciziilor, există:

soluții unice - soluții la probleme majore. Un exemplu de astfel de decizii poate fi decizia de a crea sau lichida o întreprindere;

soluțiile ciclice sunt soluții la probleme care au un ciclu cunoscut. Un exemplu de management ciclic al deciziei: o dată pe an se iau decizii privind execuția bugetului anului curent și adoptarea bugetului pentru anul următor;

decizii frecvente - decizii care trebuie luate la momente aleatorii asupra unor probleme care nu au legătură atât de des încât procesul poate fi considerat continuu.

În funcție de momentul apariției consecințelor pentru obiectul de control, există:

decizii strategice - decizii privind un set de acţiuni care vizează atingerea scopurilor organizaţiei prin adaptarea (adaptarea) acesteia la schimbările din mediul extern. Decizia strategică se realizează prin alocarea de resurse, adaptarea la mediul extern, coordonarea internă și previziunea strategică organizațională. Instrumentul pentru luarea unor astfel de decizii este planificarea strategică, adică. definirea procesului managerial pentru crearea și menținerea unui aliniament strategic între obiectivele firmei, potențialul acesteia și oportunitățile de marketing. Planificarea strategică se bazează adesea pe declarația de misiune a unei firme clar articulată, o declarație a scopurilor și obiectivelor subsidiare, un portofoliu de afaceri solid și o strategie de creștere;

decizii pe termen lung - decizii care vizează adoptarea și implementarea planurilor pe termen lung;

decizii curente - decizii care dezvoltă și rafinează decizii promițătoare și sunt luate în cadrul unui subsistem sau al unei etape a unuia dintre ciclurile sale, de exemplu, un ciclu de dezvoltare. Soluțiile actuale acoperă procesele de producție pentru fabricarea și furnizarea subsistemelor (principale blocuri și componente) ale produsului;

decizii operaționale - decizii care acoperă procesele de producție pentru fabricarea și furnizarea de elemente de un nivel inferior (în raport cu cele discutate mai sus), aducând ținta planificată către performanți specifici din fiecare divizie. Deciziile operaționale se iau cu privire la un element specific al nivelului inferior al produsului (de exemplu, materialul de ambalare) sau un element al sistemului de producție (de exemplu, încărcarea unui anumit loc de muncă pentru schimbul de lucru curent);

decizii de stabilizare - decizii luate pentru a se asigura că sistemul și subsistemele sale se află în zona stărilor controlabile sau admisibile.

În funcție de numărul de subiecți care influențează luarea deciziilor, există:

determinarea deciziilor - decizii luate de un specialist sau manager;

decizii competitive - decizii luate de doi specialiști;

decizii adaptative - decizii luate colectiv, pe baza evaluărilor unui grup de experți.

Conform tehnologiei de dezvoltare a soluției, există:

decizii organizatorice, al căror scop este asigurarea mișcării către sarcinile atribuite organizației. Prin urmare, cea mai eficientă decizie organizațională devine alegerea care va fi efectiv implementată și va aduce cea mai mare contribuție la atingerea scopului final. Deciziile organizaționale pot fi clasificate ca programate și neprogramate:

decizii programate - rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni, subiecte similare care sunt luate la rezolvarea unei ecuații matematice. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație. Programarea poate fi considerată un ajutor important în luarea unor decizii organizaționale eficiente. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de eroare. Există, de asemenea, o economie de timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare situația potrivită. Deloc surprinzător, conducerea programează adesea soluții pentru situații care se repetă cu o anumită regularitate;

decizii neprogramate – sunt luate în situații care sunt noi într-o anumită măsură, nestructurate intern sau asociate cu factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să dezvolte odată o procedură de luare a deciziilor. Printre deciziile neprogramate se numără următoarele tipuri: care ar trebui să fie obiectivele organizației, cum să îmbunătățească produsele, cum să îmbunătățească structura unității de management, cum să crească motivația subordonaților. În fiecare dintre aceste situații (cum este cel mai adesea cazul soluțiilor neprogramate), oricare dintre factori poate fi adevărata cauză a problemei. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă;

compromisurile sunt decizii luate din punct de vedere al abordarea sistemelorși luarea în considerare a posibilelor consecințe ale unei decizii de management pentru toate părțile organizației.

În funcție de eficiența predictivă, există:

decizii ordinare - decizii în care eficiența cheltuirii resurselor pe unitatea de efect obținut corespunde normelor și standardelor adoptate pentru industria în cauză, tip de activitate. Dintre soluțiile obișnuite, se pot distinge următoarele tipuri de soluții:

ineficient - nu permite rezolvarea problemei; rațional - permițând rezolvarea problemei;

optim - permițând să rezolve problema în cel mai bun mod într-un anumit sens sau să construiască cel mai bun sistemîntr-un sens determinat de criteriu;

solutii sinergice - solutii in care eficienta cheltuirii resurselor pe unitatea de efect obtinut creste brusc, i.e. efectul se exprimă clar în creștere disproporționat. Soluțiile sinergice apar, de exemplu, în dezvoltarea noilor tehnologii. Deoarece efectul este exprimat cel mai adesea în termeni monetari, efectul sinergic se regăsește cel mai adesea în sectorul financiar. În managementul financiar, astfel de decizii se numesc efect de pârghie. Indicatorul de sinergie al unei decizii manageriale poate fi inclus în criteriul de evaluare a performanței, în special, ca un parametru suplimentar al efectului;

deciziile asinergice sunt decizii care conduc la o scădere disproporționată a eficienței sistemului și (sau) a funcționării. Printre cele mai frecvente motive pentru astfel de decizii se numără: întârzierea deciziei, lipsa resurselor necesare, nivelul scăzut de organizare, motivația etc.

În funcție de gradul de importanță al luării în considerare a constrângerilor de timp, există:

decizii în timp real - decizii luate și implementate suficient de rapid pentru a controla și gestiona un obiect, inclusiv în cazul unor situații de control de urgență. Această categorie de decizii include toate deciziile privind procesele reale;

decizii luate în timpul uneia dintre etape - decizii limitate în timp într-o anumită etapă;

deciziile care nu au termene explicite pentru adoptarea lor sunt, în primul rând, decizii privind începerea unui proces sau a unei singure acțiuni;

În funcție de compoziția și complexitatea implementării soluției, există:

decizii simple - decizii care sunt implementate la efectuarea unei acțiuni;

decizii de proces - decizii implementate la efectuarea unui anumit set de acțiuni interconectate:

decizii algoritmice - cu o secvență clar definită, termene de implementare a acțiunilor componente și o anumită responsabilitate pentru implementarea acestora;

decizii vagi – slab structurate în ceea ce privește acțiunile constitutive și termenele limită pentru implementarea acestora, de exemplu. decizii în care nu există o distribuție neechivocă a atribuțiilor și (sau) responsabilităților pentru implementarea acțiunilor care compun decizia.

Prin natura luării în considerare a modificărilor în condițiile de punere în aplicare a deciziei, există:

soluții flexibile - soluții, ai căror algoritmi de implementare prevăd diverse opțiuni de acțiuni în funcție de condițiile emergente;

decizii grele - au singura varianta de implementare in orice conditii si stare a subiectelor si obiectelor managementului.

Sunt posibile și alte abordări ale clasificării soluțiilor. Acest lucru se datorează varietății de soluții și factori care sunt semnificativi pentru un anumit caz. Cu toate acestea, lista de mai sus a caracteristicilor de clasificare arată varietatea de tipuri și caracteristici ale soluțiilor, datorită complexității obiectului; caracterizează lista acelor parametri care ar trebui să conțină condițiile deciziei care se ia; arată valabilitatea includerii disciplinei academice „Decizii de management” printre obligatorii pentru un specialist în domeniul managementului.

În general, cunoașterea și utilizarea caracteristicilor de clasificare a deciziilor manageriale fac posibilă structurarea sarcinii cu care se confruntă managerul. Acest lucru vă permite să formulați și să rezolvați mai clar problemele de management și contribuie la concentrarea eforturilor și la utilizarea mai eficientă a timpului și a banilor în dezvoltarea soluțiilor.

Clasificarea deciziilor de conducere

În funcție de diverși factori, se disting următoarele tipuri de soluții:

După gradul de certitudine:

deciziile programate sunt rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni, similare celor luate la rezolvarea unei ecuații matematice. Adesea, numărul de alternative posibile este limitat, iar alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație. Programarea poate fi considerată un ajutor important în luarea unor decizii eficiente. Pentru a determina care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de erori sau de rezultate nedorite în procesul de implementare. Acest lucru economisește timp și resurse pentru organizație, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă atunci când apare situația adecvată. Asemenea decizii sunt valabile numai atunci când apar situații standard și atunci când acesta diferă de scenariul de dezvoltare așteptat, efectul implementării acestei decizii este zero și are adesea un caracter negativ;

solutii neprogramate. Aceste decizii sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nu sunt structurate intern sau asociate cu factori necunoscuți. Datorită faptului că este imposibil să se întocmească în prealabil o succesiune de pași necesari, managerul trebuie să dezvolte o nouă procedură de luare a deciziilor.

După natura și perioada de implementare:

decizii strategice. În acest tip de decizie de management sunt formulate principalele planuri pe termen lung ale organizației. Efectul implementării sale are perspective pe termen lung și vizează viitorul organizației în sine. De exemplu, atunci când o organizație decide să intre pe o altă piață care nu a fost încă stăpânită, nu va primi practic niciun rezultat din această acțiune într-o perioadă scurtă de timp, dar efectul se va simți pe termen lung;

tactic. Aici sunt dezvoltate sarcini mai specifice, care vizează implementarea și implementarea strategiei alese anterior;

operaționale, care vizează implementarea sarcinilor prioritare, adică răspuns prompt. De exemplu, la achiziționarea de echipamente, managerul decide cărei organizații să-i acorde preferință într-o situație dată.

Zona în care se ia decizia.

Decizia poate fi luată de o persoană în trei sisteme principale:

sistem tehnic - include mașini, echipamente, calculatoare și alte produse funcționale care au instrucțiuni pentru utilizator. Setul de soluții din sistemul tehnic este limitat. Astfel de decizii sunt formalizate și sunt efectuate într-o ordine strict definită. Profesionalismul unui decident într-un astfel de sistem determină calitatea deciziei. Deci, de exemplu, un programator bun poate folosi eficient resursele computerului și poate crea un produs software de înaltă calitate, în timp ce unul prost poate distruge baza informațională și tehnologică a unui computer;

sistem biologic – include flora și fauna planetei, inclusiv subsisteme biologice relativ închise, precum un furnicar, un corp uman etc. Acest sistem are o varietate mai mare de funcționare decât unul tehnic, dar ansamblul soluțiilor într-un sistem biologic. sistemul este limitat din cauza dezvoltării evolutive lente a animalului şi floră. Cu toate acestea, consecințele deciziilor în sistemele biologice sunt adesea imprevizibile. De exemplu, deciziile medicului legate de diagnosticarea noilor boli ale pacienților; deciziile agronomului cu privire la utilizarea anumitor substanțe chimice ca îngrășăminte. În astfel de sisteme, este necesar să se dezvolte mai multe soluții alternative și să se aleagă pe cea mai bună dintre ele în funcție de anumite criterii. Profesionalismul unui specialist este determinat de capacitatea acestuia de a găsi informații fiabile, de a utiliza metode adecvate pentru dezvoltarea unei soluții și de a alege cele mai bune dintre soluțiile alternative;

sistem social (public) - caracterizat prin prezența unei persoane în agregatul elementelor interdependente. Exemple de astfel de sistem includ o familie, o echipă de producție, o organizație informală, un șofer care conduce o mașină și chiar o persoană (el însuși). Sistemele sociale sunt semnificativ înaintea sistemelor biologice în ceea ce privește varietatea de probleme care apar. Setul de soluții din sistemul social se caracterizează printr-o mare diversitate a mijloacelor și metodelor de implementare. Acest lucru se explică prin faptul că principalul obiect de control este o persoană ca persoană cu o rată mare de schimbare a conștiinței, precum și o gamă largă de nuanțe în reacții la aceleași situații și similare. De remarcat că oamenii sunt cea mai mare valoare în organizație, în același timp sunt cei mai puțin previzibili în acțiuni, reacții, decizii. În funcție de condițiile de implementare a deciziilor în sistemul social, managerul poate realiza atât cooperarea, cât și opoziția din subordonați.

Tipurile de sisteme enumerate au diferite niveluri de imprevizibilitate (risc) în rezultatele deciziilor de implementare. În același timp, sistemul social poate include biologic și tehnic, și biologic - tehnic.

Dupa forma:

deciziile scrise sunt forma predominantă. Această formă de decizie face posibilă introducerea acelui element de stabilitate, ordine și fixare a informațiilor, fără de care managementul este de neconceput;

deciziile orale în activitățile aparatului managerial și de producție constituie partea sa cea mai operațională. Astfel de decizii pot implica probleme importante și ar trebui să fie susținute de responsabilitate pentru implementare;

solutii utilizate in sistemele automate. Acestea sunt soluții codificate care se aplică documentelor speciale, cardurilor perforate și diferitelor medii magnetice.

Bazat pe:

soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient argumentele pro și contra fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere. Ceea ce numim perspectivă sau al șaselea simț sunt soluții intuitive;

decizii bazate pe judecată. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut.

De exemplu, dacă alegem să studiem management sau contabilitate, este mai probabil să luăm o decizie bazată pe judecată bazată pe experiența cursurilor introductive la fiecare materie. Judecata ca bază a deciziei organizaționale este utilă deoarece multe situații din organizații tind să fie repetitive. În acest caz, decizia luată anterior poate fi folosită ca șablon atunci când se face una similară. Întrucât decizia bazată pe judecată este luată în fruntea managerului, are un avantaj atât de semnificativ ca rapiditatea și ieftinitatea adoptării acesteia;

decizii raționale. Principala diferență dintre o decizie rațională și o decizie de judecată este că prima nu depinde de experiența trecută. O decizie rațională este justificată printr-un proces analitic obiectiv.

Pe baza conținutului sarcinii de luare a deciziilor, există:

economic;

organizatoric;

tehnic;

tehnologic;

politic.

Sfera activităților lor determină cerințele specifice pentru decizia care trebuie luată.

În funcție de gradul de acoperire a obiectului pentru care se ia decizia, se disting următoarele decizii:

generală, acoperind întregul obiect și afectând, de regulă, aspectele vitale ale activității acestuia;

privat, referitoare la anumite aspecte ale activității;

local, acceptat în raport cu orice element individual al sistemului organizațional și economic (de exemplu, departament, atelier). Aceste decizii nu afectează activitatea întregului sistem, totuși, pentru colectivul subsistemului în privința căruia sunt luate, ele pot fi de natură a unor decizii generale sau particulare.

Conform trăsăturilor de personalitate caracteristice unui manager care ia o decizie managerială, întrucât deciziile sunt luate de oameni, caracterul acestora poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în elaborarea deciziei.

În acest sens, se obișnuiește să se distingă:

deciziile echilibrate sunt luate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testează. Adesea, înainte de a începe să ia o decizie, au o idee inițială formulată;

decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile nu sunt suficient de fundamentate și de încredere;

solutiile inerte sunt rezultatul unei cautari atente. În ele, acțiunile de control și clarificare primează asupra generării de idei. Prin urmare, este dificil de detectat inovația și originalitatea în astfel de soluții;

deciziile riscante diferă de cele impulsive prin aceea că autorii lor nu au nevoie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, pot să nu se teamă de niciun pericol;

deciziile prudente se caracterizează prin minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare critică a afacerii.

Tipurile de decizii enumerate sunt luate în principal în procesul de management operațional. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management se iau decizii raționale pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

Fiecare decizie de management afectează interesele economice, organizaționale, sociale, juridice și tehnologice ale organizației. Prin urmare, criteriile de alegere a celei mai bune decizii de management ar trebui să includă și pe acelea care reflectă acest set de interese de campanie.

Esența economică a unei decizii de management se manifestă în faptul că elaborarea și implementarea oricărei decizii de management necesită costuri financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, fiecare decizie de management are o valoare reală și implementarea ei ar trebui să aducă organizației venituri directe sau indirecte, iar o decizie eronată sau o decizie greșit înțeleasă de subordonați duce la pierderi, iar uneori la desființarea întregii organizații. Deci, dacă managerul decide să concedieze un angajat neglijent, atunci acesta din urmă poate suferi foarte mult, iar dacă nu concediezi sau nu iei alte măsuri de influență, întreaga organizație poate avea de suferit.

Esența organizatorică a deciziei de management este că personalul este implicat în această muncă. Pentru o muncă eficientă, este necesar să se formeze o echipă funcțională, să se elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se acorde angajaților puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, să se asigure angajaților echipamentul și tehnologia necesare, coordonează în mod constant munca lor.

Esența socială a unei decizii manageriale constă în mecanismul managementului personalului, care include pârghii de influență asupra unei persoane pentru a-și coordona activitățile în echipă. Aceste pârghii includ nevoi și interese umane, motive și stimulente, atitudini și valori, frici și anxietăți. Esența socială a unei decizii manageriale se manifestă în primul rând în scop. Deci, ar trebui să se concentreze în primul rând pe crearea unui mediu uman confortabil, pe dezvoltarea cuprinzătoare a individului. Uneori, esența socială a unei decizii de management este înlocuită cu una tehnocratică, în care scopul principal este atingerea caracteristicilor specificate ale dispozitivelor tehnice.

Esența juridică a deciziei de management este respectarea exactă a actelor legislative ale Federației Ruse și a obligațiilor sale internaționale, a documentelor statutare și a altor documente ale campaniei în sine. Încălcarea legii în elaborarea unei decizii de conducere poate atrage anularea deciziei, răspunderea pentru implementarea sau elaborarea acesteia. O organizație poate suferi pierderi semnificative dacă o soluție deja dezvoltată este anulată și poate fi impusă o amendă sau un dosar penal pentru o soluție implementată ilegal. Datorită faptului că necunoașterea legii nu exonerează infractorul de răspundere, în multe organizații o decizie de management este supusă unui control juridic și de mediu.

Esența tehnologică a unei decizii de management se manifestă în posibilitatea de a asigura personalului instrumentele și resursele tehnice, informatice necesare pentru elaborarea și implementarea unei decizii de management. Uneori, dezvoltatorii nu își imaginează cu adevărat obiectul către care este îndreptată decizia de management sau folosesc informații învechite. Astfel, pot apărea situații când elaborarea unei decizii de conducere este suspendată din lipsa resurselor financiare sau materiale necesare și, în același timp, își poate pierde relevanța.

În aproape toate cazurile, ar fi dificil, dacă nu imposibil, pentru un manager să ia o decizie care să nu aibă consecințe negative. Fiecare decizie trebuie să echilibreze valori, obiective și criterii atât de conflictuale încât, din orice punct de vedere, să fie mai puțin decât optimă. O decizie sau o alegere care afectează întreaga organizație va avea consecințe negative pentru unele părți ale acesteia. Prin urmare, ar trebui să se ia în considerare organizația din punctul de vedere al unei abordări sistematice și să se țină cont de posibilele consecințe ale unei decizii de management pentru toate părțile organizației.

Un manager eficient înțelege și acceptă drept fapt că alternativa pe care a ales-o poate avea dezavantaje, poate semnificative. El ia o anumită decizie, deoarece, ținând cont de toți factorii, pare a fi cea mai de dorit din punct de vedere al efectului final. Există foarte puține situații în management care sunt atât de definite încât cea mai bună soluție va avea ca rezultat un singur efect pozitiv. Sunt situatii in care refuzul de a alege o alternativa ar fi o decizie buna. De exemplu, dacă mai multe informații sunt disponibile în curând și timpul nu este un factor critic, poate fi mai bine să nu luați o decizie imediat.

Organizațiile iau o mare varietate de decizii la diferite niveluri organizaționale. Ele sunt caracterizate de multe caracteristici care reflectă diferite aspecte ale deciziilor. Combinația acestor caracteristici permite clasificarea deciziilor de management. În literatură, sunt luate în considerare diferite metode de clasificare în funcție de diferite seturi de caracteristici. Rezumând aceste metode, putem propune următoarea clasificare a deciziilor de management (tabelul 6.1).

Tabelul 6.1 Clasificarea deciziilor de management

semne	Tipuri de soluții
	Științifice și tehnologice, tehnologice, economice, organizaționale, sociale, ideologice și educaționale
Nivel de decizie	La nivel: organizație în ansamblu, divizii ale organizației, angajați individuali
Numărul de ținte	Cu un singur scop, multifuncțional
factor de decizie	Individual, colectiv (grup)
Timp de acțiune	Strategic, tactic, operațional (actual)
ciclicitatea	O singură dată, recurent
Gradul de formalizare	Programat, neprogramat
Metoda de justificare	Intuitiv, Raționant, Rațional
Grad de dificultate	Simplu, complex, unic
Condiții de decizie	Acceptat în condiții: certitudine, certitudine probabilistică (risc), incertitudine
Direcția impactului	Dirijată în interiorul obiectului gestionat, în afara obiectului gestionat

Diferite tipuri de decizii de management au proprietăți diferite, ele corespund unor moduri diferite de organizare a procedurilor de adoptare a acestora, metode de dezvoltare, timp și alte resurse cheltuite pentru adoptare și implementare etc.

Individual solutii , acceptate de o singură persoană, necesită mai puțin timp pentru dezvoltare, deoarece nu trebuie să fie convenite cu alți membri ai subiectului grupului, ele se caracterizează printr-un nivel mai ridicat de creativitate și noutate. În același timp, deciziile individuale se caracterizează printr-un risc mai mare de erori, un număr mai mic de opțiuni luate în considerare și, în consecință, o probabilitate mai mare de a lua o decizie neoptimală.

Problemele moderne ale organizațiilor devin din ce în ce mai complexe și necesită o atenție multidimensională și, prin urmare, o varietate de cunoștințe de specialitate. Prin urmare, în prezent, un număr tot mai mare de decizii de management sunt luate pe bază de discuție, prin implicarea diferiților specialiști și cu ajutorul diverselor forme organizatorice(grupuri de lucru, comisii, comitete, consilii etc.).

grup soluţie are o serie de avantaje față de fiecare persoană Calitatea unei decizii de grup, de regulă, este mai ridicată, deoarece pe parcursul dezvoltării acesteia sunt oferite un număr mai mare de opțiuni posibile, aceste opțiuni sunt considerate mai versatile și rezonabile, ceea ce reduce posibilitatea de a lua o decizie eronată. La luarea unei decizii de grup, există o repartizare a responsabilității între membrii grupului, deci poate fi mai riscantă, dar și mai eficientă. Implicarea în procesul de luare a unei decizii colective crește motivația participanților la această muncă, iar decizia de grup în sine este de obicei mai bine percepută de echipa organizației decât de cea individuală.

Un dezavantaj semnificativ al unei decizii colective este eficiența sa relativ scăzută: dezvoltarea unei astfel de decizii necesită timp considerabil pentru a forma un grup, a pregăti materiale pentru discuție, a familiariza membrii grupului cu problema, a discuta și a conveni asupra opiniilor. Cu cât grupul este mai mare, cu atât este nevoie de mai mult timp pentru această muncă. Practica arată că grupurile formate din cel mult șapte persoane lucrează cel mai eficient. Acest lucru nu se aplică formelor colective de luare a deciziilor în masă (conferințe, întâlniri, congrese, referendumuri etc.), pentru care proiectele de decizii sunt pregătite de grupuri cu un număr limitat de participanți.

Trebuie menționat că natura colectivă a luării deciziilor nu exclude responsabilitatea personală a șefului pentru aceasta.

Adopţie operaționaldecizii asociat cu necesitatea fie de a lua urgent măsuri pentru a obține anumite rezultate, fie de a asigura stabilitatea proceselor de producție și tehnologice. În funcție de circumstanțele specifice și de nivelul de management, conceptul de eficiență poate avea o semnificație temporală diferită. Deci, în circumstanțe de urgență, o decizie de management poate fi luată și implementată în secunde sau chiar fracțiuni de secundă; deciziile operaționale privind managementul actual al producției pot fi luate și implementate în câteva minute sau ore.

Tactic Și decizii strategice asociate cu formarea și realizarea obiectivelor tactice și strategice ale organizației.

Numărul de decizii operaționale luate într-o organizație este de obicei de multe ori mai mare decât numărul de decizii tactice și strategice, dar cele mai consumatoare de resurse sunt deciziile strategice. Distributie costul total timpul pentru luarea acestor tipuri de decizii la întreprinderile de dimensiuni mari, mijlocii și mici are și caracteristici: în întreprinderile mici, ponderea principală a timpului petrecut este pe deciziile operaționale, iar pe măsură ce dimensiunea întreprinderilor crește, timpul alocat dezvoltării. o strategie de dezvoltare crește semnificativ.

Clasificarea deciziilor în funcție de gradul de formalizare face posibilă utilizarea diferitelor modalități de organizare a procedurilor de adoptare și modalități de dezvoltare a acestora.

Soluții programate luate, de regulă, în situații repetitive, standard și reprezintă rezultatul unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. În același timp, atât problema în sine, cât și soluția adoptată pentru rezolvarea acesteia sunt bine structurate și formalizate. Alegerea soluției trebuie făcută dintr-un număr limitat de opțiuni bine definite folosind o procedură standard. De exemplu, dacă trebuie să decideți unde să investiți capital liber: pentru a investi în certificate de depozit, în obligațiuni de stat sau în acțiuni ale unei companii, atunci alegerea este determinată de un simplu calcul al sumei profitului pentru fiecare opțiune și compararea acestora.

Decizii neprogramate acceptat în situații de nou, prost structurat, asociat cu factori necunoscuți, cu informații incomplete și nesigure. Alegerea unei soluții trebuie făcută dintr-un set de opțiuni, iar setul de opțiuni în sine nu poate fi complet. Acest lucru nu permite găsirea unei soluții prin construirea de modele matematice adecvate și necesită dezvoltarea unor proceduri adecvate care să conducă la rezolvarea problemei. În acest caz, calificările, experiența, intuiția și potențialul creativ al managerului joacă un rol important. Atunci când se iau decizii complexe neprogramate, modelele și procedurile formale pot fi aplicate în etape separate.

Deciziile de determinare a obiectivelor organizației, strategia de dezvoltare a acesteia, modificarea structurii acesteia, prognoza condițiilor pieței etc. sunt neprogramate.

Numărul unor astfel de decizii crește odată cu dimensiunea și complexitatea organizațiilor, cu numărul relațiilor lor externe.

Raportul dintre deciziile programate și cele neprogramate într-o organizație variază în funcție de diferite niveluri management. La nivelurile superioare predomină ponderea deciziilor neprogramate, care scade pe măsură ce scade nivelul de management. La nivelul inferior, sunt dominate deciziile, a căror adoptare se realizează conform unor reguli și proceduri prestabilite.

Metoda de justificare a unei decizii este caracterizată de raportul dintre intuiție și logică în procesul de luare a acesteia și reflectă caracteristici psihologice factor de decizie.

intuitiv soluţie - o alegere facuta doar pe baza sentimentului ca este corecta. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și nu trebuie să analizeze situația în profunzime. Doar că o persoană face o alegere (ceea ce se numește insight sau al șaselea simț este o decizie intuitivă). Deciziile intuitive joacă un rol important, în special pentru managerii superiori. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că buna decizie bazat pe intuiție, există multă experiență, o înțelegere corectă a situației și cunoștințe profesionale profunde ale liderului. O abordare pur intuitivă a luării deciziilor implică un anumit risc de a lua o decizie eronată.

Decizie bazată pe raționament , este o alegere bazată pe cunoștințe și experiență. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica din spatele adoptării lor poate să nu fie evidentă. Atunci când ia astfel de decizii, managerul folosește experiența rezolvării unor situații similare din trecut, cunoașterea situației actuale și a diferențelor acesteia față de cele întâlnite anterior și alege o alternativă care a adus deja succes, sau o modifică în conformitate cu diferențele existente. in situatii.

Raționamentul ca bază pentru luarea deciziilor este tipic pentru multe decizii manageriale de zi cu zi în situații repetitive și, după cum sa menționat deja, se bazează pe experiența acumulată. Cu toate acestea, raționamentul singur nu va fi suficient pentru a lua o decizie într-o situație nouă sau foarte dificilă, când managerul nu are experiența relevantă sau informațiile disponibile despre situație nu sunt suficient de complete și de încredere. Chiar și în situații familiare, concentrarea excesivă pe experiența trecută încurajează managerul să ia decizii prin analogie. Din această cauză, managerul poate pierde o alternativă nouă, mai eficientă, să nu folosească oportunitățile nou apărute.

Decizii raționale spre deosebire de soluţii bazat pe raționament, nu depinde de experiența trecută. O decizie rațională este justificată cu ajutorul unor acțiuni analitice obiective bazate pe utilizarea informațiilor care descriu cuprinzător situația problemă și posibilele consecințe ale soluțiilor alternative. Astfel de soluții sunt, de regulă, programate și pot fi dezvoltate folosind mijloace tehnice de prelucrare automată a informațiilor.

Majoritatea deciziilor de management luate în organizații se bazează pe o combinație a abordărilor considerate ale dezvoltării lor: intuitive, bazate pe raționament și raționale. Condiţiile în care se iau deciziile manageriale sunt caracterizate de gradul de certitudine a situaţiei problematice, i.e. completitudinea și fiabilitatea formațiunii care descrie această situație.

Soluţie admis în condiţii de certitudine când există informații complete și de încredere despre situația problemă, obiectivele, limitările și consecințele soluției. Problema în sine și situația în care a apărut sunt descrise cu acuratețe de un set de caracteristici relevante. Obiectivele și constrângerile sunt definite formal ca funcții obiective și inegalități (egalități). Criteriul de alegere a solutiilor este determinat de minimul sau maximul functiei obiectiv. Toate acestea fac posibilă construirea unui model matematic formal al problemei decizionale, găsirea algoritmică a soluției optime. Pentru a rezolva astfel de probleme se folosesc diverse metode de optimizare, de exemplu, metode de programare matematică. Se mai numesc si deciziile luate in conditii de certitudine determinat .

În prezent se formulează sarcini tipice, în principal de natură productivă și economică, pentru care s-au dezvoltat algoritmi de luare a deciziilor optime pe baza metodelor de programare matematică. Printre astfel de sarcini, de exemplu, se numără sarcinile de localizare a producției, distribuirea resurselor și a muncii, gestionarea stocurilor, sarcinile de transport etc. Rolul unei persoane în rezolvarea problemelor acestei clase este de a aduce situația reală la sarcină tipică programarea matematică şi aprobarea soluţiei optime rezultate.

Relativ puține decizii manageriale sunt luate în condiții de certitudine. Cu toate acestea, adesea unele elemente decizii mari poate fi privit ca definit.

Adopţie decizii în condiţii de certitudine probabilistică se efectuează în cazurile în care nu există informații fiabile despre situația problemă și fiecare soluție poate duce la unul dintre numeroasele rezultate posibile, iar fiecare rezultat are o anumită probabilitate de apariție, care poate fi calculată. Indicatorii care caracterizează situația problemă sunt de asemenea descriși folosind caracteristici probabilistice, i.e. Incompletitudinea și nefiabilitatea informațiilor inițiale se reflectă în caracteristicile probabilistice. Caracteristicile probabilistice în sine sunt deja non-aleatoare, astfel încât este posibil să se efectueze operații cu ele pentru a găsi soluția optimă în același mod ca și în cazul caracteristicilor deterministe. Rezolvarea unor astfel de probleme se bazează pe teoria soluțiilor statistice.

În ciuda faptului că toate fenomenele aleatorii și factorii care însoțesc procesul controlat și care influențează rezultatul acestuia sunt bine studiate și toate caracteristicile lor statistice necesare sunt cunoscute, rezultatul implementării fiecărui solutie specifica necunoscut, aleatoriu. În acest sens, managerul riscă întotdeauna să obțină un rezultat greșit, după care se ghidează, alegând soluția optimă pe baza caracteristicilor statistice medii ale factorilor aleatori. Prin urmare, soluția luată în considerare se mai numește decizie admis la risc .

Rolul unei persoane în rezolvarea problemelor folosind metodele teoriei deciziilor statistice este de a formula problema, adică. aducerea unei probleme reale la cea standard corespunzatoare, determinarea probabilitatilor evenimentelor pe baza datelor statistice, precum si in aprobarea solutiei optime rezultate.

Un exemplu de decizie de risc a unei companii este decizia de a-și asigura flota de vehicule. Totodată, managerul nu știe dinainte dacă vor avea loc accidente și, dacă o fac, cât vor costa. Atunci când luați o decizie, este necesar să luați în considerare statisticile numărului de accidente și daunele cauzate de acestea. În funcție de dimensiunea parcării, este posibilă cu o anumită probabilitate să se determine valoarea estimată a pagubei și, prin urmare, suma asigurată. În realitate, pot avea loc mai puține accidente, iar pierderile pot fi mai mari.

Pentru decizii Luat în condiţii de incertitudine , caracterizată prin marea incompletitudine și lipsă de încredere a informațiilor originale, diversitatea și complexitatea influenței factorilor sociali, economici, politici și tehnici. În același timp, managerul nu poate evalua probabilitățile de rezultate potențiale cu un grad suficient de certitudine. Aceste circumstanțe nu permit construirea adecvată modele matematice sarcini pentru a determina soluția optimă. Prin urmare, principala activitate privind găsirea unei soluții acceptabile este efectuată de o persoană. Metode formale şi mijloace tehnice sunt folosite de o persoană în procesul de formare a deciziilor ca instrumente auxiliare.

În condiții de incertitudine, managerul poate utiliza două opțiuni principale:

Primul este să încercați să obțineți informații suplimentare și să reanalizați problema. Acest lucru reduce adesea incertitudinea situației și complexitatea problemei. Combinând aceste informații și analize suplimentare cu experiența acumulată, capacitatea de raționament sau intuiția, managerul poate da unui număr de parametri o probabilitate subiectivă sau implicită;

· A doua posibilitate este de a acționa în funcție de experiența, raționamentul sau intuiția trecută și de a face o presupunere cu privire la probabilitatea evenimentelor. Acest lucru este necesar atunci când nu există suficient timp pentru a colecta informații suplimentare sau costul acestora este prea mare. Constrângerile de timp și informații sunt de mare importanță în luarea deciziilor manageriale.

Cele de mai sus arată că luarea deciziilor în condiții de incertitudine este un caz mai general, iar condițiile de certitudine și certitudinea probabilistică sunt cazuri speciale de luare a deciziilor. Majoritatea deciziilor de management în organizații sunt luate în condiții de incertitudine. tip specific soluţiile se caracterizează printr-un set de trăsături considerate.