Formă Control	Tipuri de materiale de evaluare
		Testul 3	Dezvoltarea conținutului activităților practice de management ale șefului unei organizații educaționale în contextul implementăriiGEF Schimbările în politica educațională a statului - aprobarea unui nou model de regulament privind o instituție de învățământ preșcolar, punerea în aplicare a Legii federale „Cu privire la educație”, Doctrina națională a educației în Federația Rusă până în 2025 vizează dezvoltarea dinamică. de educație pentru copiii preșcolari. Țintele evidențiate în aceste documente se concentrează pe sprijinirea familiei, maternității și copilăriei, inclusiv sprijinirea și dezvoltarea unei rețele de instituții de învățământ, extinderea gamei de servicii educaționale și includerea noilor forme de educație generală în procesul pedagogic. O instituție de învățământ modernă nu trebuie doar să îndeplinească condiții în continuă schimbare Mediul extern, menținându-și competitivitatea, dar și interacționând cu aceasta, folosind potențialul educațional și recreativ al societății, implicând segmente largi ale populației interesate în activitățile instituției de învățământ. Recent, interesul pentru sistemul de învățământ școlar din partea statului, organizațiilor publice și mass-media a crescut constant. Profesorii instituțiilor de învățământ trebuie să asigure calitatea acestuia. Calitatea trebuie asigurată nu numai prin programe și standarde noi, ci și prin personal nou. Sarcinile de îmbunătățire a calității și de modernizare a învățământului școlar implică: proiectarea de tipuri inovatoare de instituții de învățământ, diverse forme de interacțiune cu societatea; variabilitatea serviciilor educaționale, ținând cont de interesele și nevoile populației; noi forme de interacţiune cu elevii şi părinţii acestora ca subiecţi egali ai procesului educaţional. O mentalitate de dezvoltare este o strategie modernă pentru predarea și educarea școlarilor. Astăzi, este înaintată în primul rând sarcina de a dezvolta elevul, ceea ce face posibilă eficientizarea procesului de înarmare cu cunoștințe, abilități și abilități. Esența dezvoltării educației este orientarea procesului pedagogic către capacitățile potențiale ale elevilor și implementarea acestora. Instituțiile de învățământ școlare moderne apelează laidei: transformarea spațiului educațional; proiectarea de forme inovatoare de educație școlară; utilizarea unui traseu educațional individual al copilului; creșterea competenței părinților; dezvoltarea personalului didactic ca sistem pedagogic unic. În știința și practica pedagogică, dorința de a înțelege procesul pedagogic holistic din punctul de vedere al științei managementului, de a-i conferi un caracter strict, bazat științific, devine din ce în ce mai puternică. Este adevărat că mulți cercetători autohtoni și străini susțin că managementul este real și necesar nu numai în domeniul tehnic, al proceselor de producție, ci și în domeniul sistemelor sociale complexe, inclusiv pedagogice. Control instituție educațională- un set interconectat de procese care se repetă ciclic pentru elaborarea și implementarea deciziilor axate pe funcționarea stabilă și dezvoltarea eficientă a unei instituții de învățământ. Director al Departamentului de Învățământ General al Ministerului Educației și Științei din Rusia ElenaLeonidovna Nizienko recomandă șefilor instituțiilor de învățământ, pentru a ține pasul cu schimbările pe care statul și realitățile vieții le pregătesc: În primul rând, fii conștient de gradul de responsabilitate pentru propria dezvoltare profesională. Să îmbunătățească calificările prin toate mijloacele disponibile, să studieze continuu; În al doilea rând, să cunoască cadrul de reglementare care se dezvoltă suficient rapid; În al treilea rând, să fie capabil și dispus să aplice noile cunoștințe și competențe în practică; În plus, iubește-ți profesia, munca. Bazele managementului instituție de învățământ școlară Reforma structurilor manageriale și formarea de noi relații economice determină stilul de conducere a directorilor în condiții moderne. Managementul se referă, în general, la activități care vizează luarea deciziilor, organizarea, controlul, reglarea obiectului managementului în conformitate cu un scop dat, analizarea și însumarea pe baza unor informații fiabile. Scopul conducerii unei instituții de învățământ este de a asigura funcționarea optimă a acesteia pentru a obține eficacitatea procesului de învățământ cu cel mai mic timp și efort. Bazele de management ale activității instituției de învățământ sunt o condiție pentru atingerea rezultatelor planificate ale educației și un mecanism de implementare a scopului tactic. Ideea de a construi fundații manageriale este asociată cu aspecte ale managementului calității în învățământul școlar, cum ar fi selectarea criteriilor de calitate, furnizarea și gestionarea acesteia. Bazele de management pentru dezvoltarea instituțiilor de învățământ permit: Identifică și analizează în mod rezonabil și prompt zonele problematice din activitățile instituției care necesită integrarea cadrelor didactice; În funcție de problemele identificate, planificați tehnologii complexe pentru optimizarea acestora; Organizează și implementează un sistem de măsuri pentru depășirea problemelor identificate; Monitorizează și evaluează cu promptitudine și flexibilitate rezultatele activităților de management pe baza standardelor-modele dezvoltate; Reglați și corectați lacunele și deficiențele în linia scop-rezultat, precum și procesul de dezvoltare a instituției în sine. Activitatea de management impune conducătorului instituției de învățământ să analizeze constant starea lucrurilor, să rezolve sarcini stabilite în mod obiectiv și depinde complet de nivelul culturii sale manageriale. Una dintre componentele culturii manageriale a conducătorului instituției de învățământ este competența acestuia, care este determinată în primul rând de eficacitatea deciziilor sale și de capacitatea de a pune în aplicare decizia luată. Eficacitatea unei decizii manageriale este determinată de nivelul de profesionalism și pricepere a managerului. Cu cât este mai mare profesionalismul șefului instituției de învățământ, cu atât el ia decizii mai eficiente și cu atât este mai mare procentul de decizii care duc la atingerea scopurilor. În plus, conducerea directă a activităților unei instituții de învățământ necesită implementarea unor acțiuni interdependente din partea conducătorului instituției de învățământ pentru formarea și utilizarea resurselor instituției pentru atingerea scopurilor acesteia. Mecanismul de gestionare a problemei îmbunătățirii calității educației în instituțiile de învățământ ar trebui să prevadă: În primul rând, prevederea, identificarea și diagnosticarea problemelor atunci când condițiile externe și interne se schimbă; În al doilea rând, corelarea acestei probleme cu obiectivele strategice și tactice; În al treilea rând, analiza problemei și pregătirea deciziilor manageriale; În al patrulea rând, definirea unui mecanism de implementare a deciziilor și identificarea executorilor specifici. Pentru ca acest mecanism să ofere o soluție la problemă, este necesar să se formeze un câmp de informații despre starea de fapt în OS. Eficacitatea managementului în ansamblu depinde de gradul de fiabilitate și de completitudine al informațiilor disponibile, una dintre condițiile pentru care este îmbunătățirea sistemului de suport informațional. În contextul creșterii ponderii deciziilor strategice în structura activităților de management ale șefului instituției de învățământ, devine necesară nu numai monitorizarea stării sistemului întregii instituții de învățământ și asigurarea tuturor participanților la proces pedagogic cu informații pentru îndeplinirea funcțiilor de management, dar și necesitatea unei analize speciale a nevoilor de informare ale instituției. Doar o organizare clară a managementului poate crea un sistem de relații profesionale necesare, poate determina locul și rolul fiecărui membru al echipei în atingerea obiectivelor. Funcții de conducere - domenii de activitate ale managementului, unite prin procese de comunicare (comunicare, schimb de informații) și de luare a deciziilor. Cercetătorul modern al problemei L.I. Lukina numește următoarele funcții principale de management: planificare - determinarea care ar trebui să fie obiectivele OS și ce trebuie făcut pentru a le atinge; organizare - crearea unei anumite structuri de acțiuni de management care să coordoneze procesul de rezolvare a diverselor sarcini pentru atingerea scopurilor; motivatie - încurajarea tuturor participanților la procesul educațional să lucreze împreună pentru a atinge obiectivele principale ale instituției de învățământ; Control - măsurarea și evaluarea a ceea ce s-a realizat, compararea celor realizate cu rezultatele așteptate și corectarea acestora. În literatura pedagogică, analiza ca una dintre funcțiile managementului este considerată pe scară largă de mulți autori. Yuri Anatolyevich Konarzhevsky subliniază: „Managementul științific poate fi asigurat dacă are un nivel analitic ridicat. Scopul funcției de analiză pedagogică este de a asigura profunzimea aspectului cognitiv al managementului școlar ca factor cel mai important în eficacitatea acestui proces. El distinge între conceptele de control și de analiză pedagogică pe baza diverselor scopuri și scopuri ale acestor tipuri de activități: „Dacă controlul oferă anumite condiții pentru implementarea cunoștințelor în procesul de management, atunci analiza și analiza pedagogică realizează în general autocunoașterea. . Scopul analizei pedagogice este de a oferi profunzimea aspectului cognitiv al managementului școlar ca factor cel mai important în eficacitatea acestui proces. Vasily Alexandrovich Sukhomlinsky, vorbind despre activitățile directorului, a văzut în analiza pedagogică „primul pas al înțelepciunii pedagogice, baza experienței pedagogice a liderului”. El a scris: „Abilitatea de a analiza, generaliza, aplica generalizările ca instrument de stăpânire, de abordare a fenomenelor specifice – aceasta este însăși esența leadershipului pedagogic”. Albina Nikolaevna Troyan distinge următoarele concepte ale sistemului de analiză pedagogică: observații ale procesului pedagogic, controlul muncii educaționale și analiza pedagogică propriu-zisă. „Prin observație, înțelegem percepția intenționată a principalelor elemente ale procesului pedagogic pentru a obține informații despre stare, cursul parametrilor individuali ai activității educaționale. Controlul este o funcție de management care constată și măsoară nivelul parametrilor individuali ai procesului pedagogic în conformitate cu cerințele de reglementare. Controlul are ca scop colectarea, sistematizarea și stocarea informațiilor despre starea muncii educaționale. Analiza pedagogică este o funcție de management care vizează studierea procesului pedagogic, evaluarea obiectivă a acestuia, identificarea motivelor care determină nivelul muncii educaționale și elaborarea ulterioară a recomandărilor pe această bază pentru îmbunătățirea procesului pedagogic al unei instituții preșcolare. Analiza pedagogică se realizează pe baza datelor de observație și control. Toate aceste etape vizează procesul pedagogic și se desfășoară în timpul vizitei la lecții. Ce este analiza pedagogică, care este locul ei în managementul instituțiilor de învățământ? Având în vedere managementul instituțiilor de învățământ din punct de vedere al conținutului, ne putem imagina ca pe o activitate cu scop de reglementare a procesului pedagogic. Din punct de vedere al formei, managementul unei instituții de învățământ este o analiză a informațiilor interne, a cărei tehnologie constă în trei etape: colectarea datelor privind starea procesului de învățământ, revizuirea acestora și găsirea modalităților de eliminare a neajunsurilor identificate. Clasificarea lui Yu. A. Konarzhevsky se bazează pe conținutul tipurilor de analiză și pe conexiunea internă dintre ele, precum și pe caracteristici precum obiectul (ceea ce este analizat), subiectul (cine analizează), obiectivele (pentru ce este analizat), repetabilitate (cât de des este analizat). În ceea ce privește instituțiile de învățământ, ele disting între analiza completă și cea locală în ceea ce privește volumul (analiza activității instituției de învățământ în ansamblu și local - analiza activității biroului metodologic sau analiza activității grupului pregătitor la scoala). În funcție de conținut, analiza poate fi complexă - analiza lucrării pe an, tematică - pe secțiuni și parametrice, când procesul pedagogic este evaluat prin parametri individuali. Prin repetabilitateSe disting tipuri de analize periodice recurente sau episodice, unice și permanente (operaționale sau curente). Sub analiză episodicăA.N.Troyan înțelege analiza componentelor individuale, episoade ale procesului pedagogic, limitate în timp de regimul zilei și disponibile pentru observare unică. Analiza tematică- aceasta este o analiză a implementării în cursul activității educaționale pentru o perioadă lungă de timp a unei anumite sarcini de educare a unui preșcolar și o analiză a stării diferitelor tipuri de activități: joacă, muncă. Analiza finală- aceasta este o analiză pedagogică a muncii întregii instituții preșcolare pe o perioadă lungă: un sfert, jumătate de an, un an. O astfel de analiză vizează rezultatul, și nu cursul procesului pedagogic. Subiecteanaliza pedagogică poate fi șeful instituției de învățământ, adjunctul acestuia, un profesor care efectuează introspecție, organizații publice. Analiza pedagogică poate fi efectuată pentru a: Definițiile eficacității managementului. Evaluarea calității educației este posibilă după următoarele criterii: eficacitatea muncii metodologice, raționalitatea petrecerii timpului pentru implementarea acesteia, rolul său stimulator în dezvoltarea autoeducației profesorilor și a creativității acestora; Rezumarea rezultatelor muncii - implementarea programului de educație fizică a copiilor; Stabilirea de noi sarcini și suport analitic pentru planificarea, de exemplu, pentru noul an universitar; Generalizări ale experienței pedagogice inovatoare; Dezvăluirea nivelului de cunoștințe al copiilor, creșterea lor; Nivelul muncii pedagogice cu copiii; Evaluarea performanței unui anumit profesor. La rândul său, controlul este una dintre funcțiile managementului. Servește ca mijlocimplementarea feedback-ului, stă la baza luării deciziilor manageriale, vă permite să îmbunătățiți rapid implementarea acestora pentru implementarea eficientă a deciziilor luate. În literatura științifică, diverși autori acordă o mare importanță acestei funcții importante a activității manageriale. Esența conceptului de „monitorizare” este definită în publicațiile de referință și literatura pedagogică după cum urmează: Dicționarul enciclopedic sovietic precizează: „Monitorizarea înseamnă observarea, evaluarea și prognoza stării mediului în legătură cu activitatea economică. persoană"; Dicționarul economic modern numește monitorizare - „(din latină monitor - reamintire, supraveghere) - monitorizare continuă a obiectelor economice, analiza activităților acestora ca parte integrantă a managementului”; Un dicționar modern de cuvinte străine definește „monitorizarea ca: 1) monitorizarea constantă a oricărui proces pentru a identifica conformitatea acestuia cu rezultatul dorit sau ipotezele inițiale; 2) observarea, evaluarea și prognoza stării mediului în legătură cu activitatea economică umană. Monitorizarea procesului educațional de către V.P. Simonov solicită monitorizarea continuă a progresului, rezultatelor și eficacității procesului educațional bazat pe utilizarea tehnologiei informatice pentru colectarea și prelucrarea informațiilor primite despre acesta; S.G. Molchanov dă următoarea definiție: „Monitorizarea educațională este un sistem de organizare, colectare, stocare, prelucrare și diseminare a informațiilor despre funcționarea sistemului educațional, care asigură monitorizarea continuă a stării acestuia și prognozarea dezvoltării acestuia, ținând cont de rezultatele obținute. Indicatorii care sunt utilizați pentru monitorizarea proceselor care afectează semnificativ cursul activităților pedagogice (de management) au o tehnologie specifică pentru eliminarea monitorizării (test, sondaj, alegere sociometrică, analiză atributivă etc.), un oficial specific care efectuează monitorizarea, volumul și tipul primit. informații, traiectoria mișcării acesteia și un exemplu de decizie de management. În cadrul monitorizării se realizează identificarea și evaluarea acțiunilor pedagogice desfășurate. În același timp, se oferă feedback, care informează despre conformitatea rezultatelor efective ale sistemului pedagogic cu scopurile sale finale. Faptul că scopurile finale nu corespund întotdeauna cu cele date, planificate (într-o măsură sau alta) este o situație comună. Sarcina este tocmai de a evalua corect gradul, direcția și cauzele abaterii. Monitorizarea în instituțiile de învățământ este un concept sistemic care acoperă toate aspectele activității și este asociat cu evaluarea stării de sănătate a elevilor, a dezvoltării lor intelectuale, morale și estetice.În activitatea unei instituții preșcolare, este nevoie de a rezuma eficacitatea, i.e. rezumat pe o varietate de aspecte (raport anual, audituri tematice, autoanaliză privind certificarea etc.). Monitorizarea este instrumentul aici. Pentru ca monitorizarea să devină un adevărat factor de management, aceasta, reprezentând un anumit sistem de activitate, trebuie organizată. Organizarea monitorizării este legată de definirea și selectarea combinației optime a diferitelor forme, tipuri și metode de monitorizare, ținând cont de specificul unei anumite situații educaționale și pedagogice. Considerând controlul ca un tip de activitate de management, T.N. Shamova notează că „controlul vă permite să acumulați date despre rezultatele procesului pedagogic, să remediați abaterile emergente de la sarcinile planificate și să identificați prezența celor mai bune practici. Cu alte cuvinte, controlul este principala sursă de informații pentru luarea deciziilor manageriale. Controlul implică identificarea abaterilor rezultatelor reale de la obiectivele propuse. MM. Potashnik și V.S. Lazarev susține că „datorită controlului, managementul capătă o componentă fundamental importantă, fără de care nu poate exista - feedback-ul. Controlul face managementul „văzător”, sensibil la schimbări”. Tretiakov definește controlul „ca un serviciu profesional tehnologic în diferitele sale forme și metode (metode, mijloace, interacțiuni) oferă feedback și este cea mai importantă sursă de informații necesare pentru funcționarea cu succes a sistemului de management în ansamblu”. Analizând tendințele actuale în organizarea și desfășurarea controlului în instituțiile de învățământ, studiul lui A.N. Troyan, care l-a considerat drept „un proces de monitorizare și reglementare a diferitelor tipuri de activități ale instituției de învățământ pentru a asigura îndeplinirea sarcinilor organizaționale”. Astfel, în procesul de management, controlul îndeplinește următoarele funcții: Vă permite să dezvoltați ceea ce s-a realizat și să contribui la atingerea obiectivelor OS; Acționează ca un feedback între sistemul de control și elementele sistemului controlat; Crește stabilitatea și eficiența managementului în sine; Vă permite să preveniți situațiile de criză în activitățile instituției de învățământ. Sistemul de control al managementului include trei tipuri principale: preliminar, curent, final. Clasificarea tipurilor de monitorizare Fundații Clasificare	Tipuri de monitorizare
1. După amploarea scopurilor educaţiei	strategic	tactic	operațional
2. Pe etape de învăţare	intrare sau calificare	educațional, sau intermediar	zi liberă sau finală
3. Prin dependență de timp	retrospectiv	avertisment, sau înaintând	actual
4. După frecvenţa procedurilor	o dată	periodic	sistematic
5. Prin acoperirea obiectului observaţiei	local	alegere- şic	solid
6. După forme organizatorice	individual	grup	frontal
7. După formele obiectului relaţiilor subiective	extern sau social	reciproc Control	introspecţie
8. După instrumentul folosit	standardizate	non-standard tyzed	matrice

Informații sistematizate în mod constant despre rezultatele procesului pedagogic permit:

crearea unei banci de informatii;

Rezuma;

perspectivă stabilită;

determina directia in activitatile cadrelor didactice.

Principalele idei ale monitorizării pedagogice:

identificarea trăsăturilor dezvoltării copiilor pentru luarea în considerare ulterioară la planificarea și desfășurarea procesului educațional;

identificarea tendințelor negative în dezvoltare pentru a determina necesitatea unui studiu mai aprofundat;

identificarea modificărilor în dezvoltarea copiilor pentru a determina eficacitatea activității pedagogice.

Principiile monitorizării pedagogice:

caracter științific, implicând organizarea monitorizării bazate pe dovezi, care se bazează pe legile cunoștințelor psihologice și pedagogice și managementului calității educației în instituțiile de învățământ;

continuitate, realizând ideile de implementare a unei evaluări și autoevaluări continue a calității procesului de învățământ într-o instituție de învățământ preșcolar la toate etapele și nivelurile acesteia;

predictivitatea, care presupune precizarea rezultatelor scontate în conformitate cu criteriile selectate, prevederea posibilelor consecințe: deteriorarea sau îmbunătățirea calității educației (construirea unui model predictiv pentru calitatea educației în instituțiile de învățământ);

dinamism, care necesită ajustarea constantă a tehnologiilor, metodelor și mijloacelor de monitorizare a activităților în legătură cu schimbările din sistemul unei instituții preșcolare;

interdisciplinaritatea, oferind o soluție la problemele calității educației și evaluarea acesteia din perspectiva unei metodologii integrate, permițându-vă să obțineți informații complete despre calitatea educației în instituțiile de învățământ;

umanizare, definirea unei noi atitudini față de activitățile de evaluare și evaluare, stabilirea unei atitudini de respect față de personalitatea copilului, profesorului, părintelui, intereselor, drepturilor și îndatoririlor acestora; formarea percepției și creării evaluării ca cel mai important stimulent pentru educație, autodezvoltare, autodeterminare și autorealizare în procesul de implementare a acestora;

colegialitate, necesitând implicarea tuturor subiecților procesului de învățământ, integrarea eforturilor managerilor de la diferite niveluri în organizarea monitorizării calității educației.

Funcțiile de monitorizare a calității educației includ:

integrat, oferind o descriere cuprinzătoare a calității educației;

diagnostic, care să permită o evaluare obiectivă a calității procesului de învățământ;

expert, permițând efectuarea unei examinări (autoexaminare) a stării calitative a procesului de învățământ;

informațional, care reprezintă o modalitate de a obține în mod sistematic informații relevante (relevante) și valide (de încredere) despre starea calității educației în instituțiile de învățământ;

pragmatice, permițând utilizarea informațiilor de monitorizare pentru a lua în timp util decizii obiective care vizează realizarea unei calități înalte a serviciilor educaționale în instituțiile de învățământ.

Pentru a asigura o monitorizare de înaltă calitate, condițiile necesare sunt stabilitatea, pe termen lung și fiabilitatea acesteia.

O trăsătură distinctivă a sistemului modern de învățământ este o creștere bruscă a fluxurilor directe și inverse de informații de-a lungul întregii verticale de control.

Formele tradiționale de lucru cu informația au devenit practic învechite și, în acest sens, nu există alternativă la utilizarea tehnologiilor informatice în scopuri manageriale.

Stocarea, procesarea, primirea, transmiterea, analizarea informatiilor, reducerea fluxului de hartie prin retelele de calculatoare ofera o oportunitate de a accelera procesul de activitati de management si, in general, de a creste eficienta acestuia.

Esența informatizării managementului instituțiilor de învățământ este procesul de suport informațional al activităților de management bazat pe utilizarea tehnologiei informatice și a instrumentelor de comunicare în scopul optimizării funcționării sistemului pedagogic, dezvoltării potențialului acestuia și extinderii posibilităților de implementare a ordine socială.

Activitățile instituției de învățământ depind direct de măsura în care șeful și adjuncții săi dețin informații, cât de repede le pot procesa și aduce aceste informații în atenția participanților la procesul de învățământ.

Utilizarea tehnologiilor informației și comunicațiilor face posibilă creșterea calității și culturii activităților de management într-un ordin de mărime, pentru a crea rezerve pentru lucrul în modul de dezvoltare.

Introducerea TIC în domeniul managementului poate îmbunătăți indicatori precum:

Economisirea costurilor cu forța de muncă și timp;

Creșterea gradului de conștientizare a stării sistemului gestionat;

Eficiență în luarea deciziilor manageriale.

În acest moment, toți membrii administrației trebuie să dețină un computer și să-l dețină pentru uz personal, să aibă acces la internet. Astăzi, e-mailul este cel mai rapid mod de a trimite mesaje text sau fișiere care conțin grafice, fotografii și alte tipuri de informații. Vă permite să stabiliți o comunicare cu diverse structuri de învățământ și cu alte instituții și organizații, să creșteți eficiența atunci când lucrați cu documentația primită, la executarea comenzilor, comenzilor, rapoartelor și a altor documente. De e-mail conducatorul institutiei de invatamant are posibilitatea sa trimita diverse documentatii, sa comunice cu parintii.

În plus, întregul proces de management este pătruns de informații, care stau la baza luării deciziilor, și se bazează pe munca operațională cu documente în care este consemnat. Prin urmare, suportul de informare și documentare a conducerii (conducerea biroului) unei instituții este considerat astăzi ca cea mai importantă funcție de serviciu a managementului. De organizarea sa rațională depind rapiditatea și optimitatea alegerii unei soluții, aducerea acesteia la executant, controlul în timp util asupra execuției și, în cele din urmă, realizarea unui efect în activitățile instituției.

Formă

Control

Tipuri de materiale de evaluare

Testul 4

Proiectul numărul 2.

Dezvoltarea deciziilor de management în condiții de incertitudine și risc

O caracteristică importantă a proceselor constă în necesitatea de a lua în considerare influența factorilor incerti și de a lua în considerare toate consecințele posibile ale alternativelor prezentate pentru alegere. În acest sens, dezvoltarea modelelor are o mare importanță practică. . Aceste modele asigură structurarea și procesarea informațiilor despre problema care se rezolvă și astfel, cel puțin parțial, compensează caracterul incomplet al datelor inițiale disponibile managerului.
Cu toate acestea, recomandări pentru , obținute folosind modele formale, pot fi luate în considerare numai în cazurile în care ipotezele care stau la baza unor astfel de modele corespund naturii și sursei efective a incertitudinii.
Pentru a stabili această corespondență, este necesar să înțelegem natura și varietatea incertitudinilor care afectează
la organizaţie şi aferente , șansa și pericolul. Această lucrare este dedicată studiului problemelor metodologice, analizei influenței mediului extern asupra funcționării organizației, inclusiv dezvoltării și implementării deciziilor manageriale.

Întrucât deciziile de management sunt întotdeauna proiectate în viitor, decidentul nu poate ști cu certitudine absolută în momentul luării unei decizii cum se vor dezvolta evenimentele, cum se va schimba situația. Cu alte cuvinte, în momentul luării unei decizii manageriale, există un element semnificativ de incertitudine și risc.
Aceasta înseamnă că pentru funcționarea cu succes a organizației, în special într-un mediu extern și intern în schimbare, este necesar un feedback eficient.
Dezvoltarea deciziilor de management, și mai ales a deciziilor strategice de management, începe cu o analiză a mediului în care își desfășoară activitatea organizația și oferă mediu macro, mediul imediatși mediul intern.
Principalii factori care determină starea mediului extern includ starea economiei, reglementarea juridică, procesele politice, componentele sociale și culturale ale societății, mediul și resursele naturale etc.
Pe mediul, inclusiv consumatorii produselor organizației, furnizorii, concurenții și piața muncii, are un impact direct.
Dintre factorii mediului intern care afectează , includ potențialul personalului său, sistemul de management, producția, finanțele, marketingul, cultura organizațională.
Rezultatele analizei de mediu sunt utilizate atât în , și atunci când alegeți soluția alternativă cea mai preferată și gestionați progresul implementării acesteia.
O analiză profesională a mediului intern vă permite să identificați rezervele interne ale organizației care pot fi utilizate pentru a îmbunătăți eficiența organizației, pentru a asigura dezvoltarea durabilă a acesteia și pentru a conduce o competiție de succes.
Atunci când se elaborează decizii de management strategic și tactic, trebuie să se pornească de la obiectivele strategice și tactice ale organizației, care pot fi, de asemenea, împărțite în externe și interne.
Obiectivele externe includ obiectivele organizației care determină posibilitatea de a stabili o interacțiune eficientă cu mediul extern pentru a asigura succesul economic, comercial, financiar și de altă natură dorit.
Obiectivele interne includ obiectivele organizației, permițând să ofere condiții decente de viață pentru membrii săi, atât proprietarii, conducerea superioară, cât și angajații săi.
Organizația este pentru ei o sursă de venit, obținerea condițiilor sociale necesare, imagine etc.
În continuare, în conformitate cu schema structurală a managementului strategic, după definirea misiunii și a obiectivelor organizației, se realizează elaborarea și adoptarea deciziilor strategice.
După cum am menționat mai sus, în funcție de rolul lor în procesul de management, obiectivele sunt împărțite în strategice și tactice (sau, cu alte cuvinte, operaționale, pe termen scurt etc.).
Obiectivele strategice stabilesc starea dorită pentru organizație și interacțiunea cu mediul extern, starea internă a organizației, principalele activități și tendințe ale dezvoltării acesteia pe termen lung în conformitate cu misiunea acesteia.
Scopurile tactice stabilesc starea dorită pentru organizare și interacțiunea cu mediul extern, funcționarea organizației pentru implementarea activității principale, stări interne care precizează obiectivele strategice ale organizației.
Analiza mediului extern și intern, a tendințelor de dezvoltare a acestora, a nevoilor potențiale și a oportunităților potențiale servesc drept bază pentru dezvoltarea opțiunilor alternative pentru strategia organizației, deciziile strategice și alegerea dintre acestea a unei opțiuni alternative care va deveni strategia organizației pe termen lung. .
După stabilirea strategiei de dezvoltare a organizației, luarea deciziilor strategice necesare, începe etapa implementării acesteia.

Surse și tipuri de incertitudine.
Luarea deciziilor în condiții de incertitudine.
Incertitudinea este înțeleasă ca fiind incompletitatea sau inexactitatea informațiilor despre condițiile de implementare a proiectului (soluției), inclusiv costurile și rezultatele asociate acestora. Incertitudinea asociată cu posibilitatea apariției unor situații și consecințe adverse în timpul implementării proiectului este caracterizată de conceptul de risc.
Situațiile neașteptate care apar în activitatea managerială necesită destul de des acțiuni urgente și adesea extraordinare asociate cu riscul. Problemele emergente și riscul asociat soluționării lor pot fi explicite și implicite. Totul depinde de informațiile primite. În primul caz, este mai precis, în al doilea, semnalează slab un pericol iminent. Este foarte important să nu ignorăm semnalele, ci să întărim observarea cursului evenimentelor.
Se știe că, după criteriul certitudinii informațiilor,
decizii luate in conditiile:
a) certitudine
b) certitudine (risc) probabilistică,
c) în condiţii de incertitudine (nefiabilitate).
Dacă decizia este luată în condiții de certitudine (fiabilitatea), atunci eficiența dezvoltării crește, costurile alegerii unei opțiuni adecvate scad. Avantajul unei astfel de situații este că toate variabilele pentru calcule sunt introduse de subiectul controlului în aceeași stare a condițiilor obiective (obiect).
ÎN munca practica nu este neobișnuit să nu existe o certitudine completă a situației. Apoi elementele sale sunt evidențiate din contextul general în funcție de gradul lor de certitudine. Dacă decizia este luată în condiții de risc (incertitudine măsurabilă), atunci prin introducerea estimărilor probabilistice, incertitudinea este redusă semnificativ.
Pot fi prezise fluctuații ale variabilelor care caracterizează starea condițiilor obiective. Riscul constă în eventualele erori în evaluarea gradului de probabilitate de apariție a condițiilor (evenimentelor). Prin urmare, se bazează nu numai pe calcule, ci folosesc și experiența, intuiția și arta liderului. Aceste calități sunt necesare în special atunci când se dezvoltă soluții în condiții de incertitudine, când este imposibil să se stabilească probabilitatea evenimentelor și a potențialelor rezultate. Acest lucru se întâmplă sub influența unor factori noi, complexi, greu de luat în considerare.
Esenţa incertitudinii se manifestă în faptul că în prezenţa lui
un număr nelimitat de stări de condiții obiective, este imposibil de estimat probabilitatea de apariție a fiecăreia dintre aceste stări din cauza lipsei metodelor de estimare. Criteriul de alegere a deciziilor în aceste circumstanțe este determinat de înclinațiile și aprecierile subiective ale persoanei care ia decizia. Sarcina este de a reduce incertitudinea prin reducerea acesteia la condiții de risc. Următoarele întrebări joacă un rol în acest sens:
1. Cât de mare este incertitudinea actuală?
2. Ce ar trebui făcut pentru a o reduce?
3. Care sunt costurile reducerii acestuia?
4. Care este gradul de incertitudine în timpul implementării
vreun curs?

Cuvântul decisiv rămâne la lider, deși nu este exclus
discutarea problemelor cu colegii, experții, reprezentanții organismelor publice. În acest caz, rolul abilităților euristice ale decidentului este important. Adesea, astfel de decizii trebuie luate într-un mediu (extrem) în schimbare rapidă. Ele sunt cele mai tipice pentru sistemele socio-economice, mediul politic și intensiv în cunoștințe.
În procesul decizional apar diverse tipuri de incertitudine, în funcție de motivele apariției acesteia. În special, se evidențiază incertitudinea:
- cantitativ, datorita unui numar semnificativ de obiecte sau elemente din situatie;
- informativ, cauzat de lipsa de informații sau inexactitatea acesteia din motive tehnice, sociale și de altă natură;
- cost, din cauza unor taxe prea scumpe sau inaccesibile pentru certitudine;
- profesională ca urmare a profesionalismului insuficient al persoanei care ia decizia;

Restrictiv (cauzat de restricții în situația de luare a deciziilor, de exemplu, restricții de timp etc.);
- mediul extern asociat comportamentului sau reacției unui concurent la procesul decizional.
Pentru a lua în considerare factorii de incertitudine și risc în evaluarea eficacității proiectului, se folosesc toate informațiile disponibile despre condițiile de implementare a acestuia, inclusiv informații care nu sunt exprimate sub forma unor legi de distribuție probabilistică. Următoarele trei metode pot fi utilizate (în ordinea creșterii preciziei):
verificarea stabilitatii;
ajustarea parametrilor proiectului și a standardelor economice;
descrierea oficială a incertitudinii.

Metoda de testare a stabilității prevede elaborarea de scenarii de implementare a proiectului în condițiile cele mai probabile sau cele mai „periculoase” pentru orice participant.
Proiectul este considerat sustenabil și eficient dacă, în toate situațiile luate în considerare, sunt respectate interesele participanților, iar eventualele efecte adverse sunt eliminate în detrimentul rezervelor și rezervelor create sau sunt compensate prin plăți de asigurări.
Gradul de stabilitate a proiectului în raport cu eventualele modificări ale condițiilor de implementare poate fi caracterizat prin indicatori nivelul limită volumele de producție, prețurile produselor fabricate și alți parametri ai proiectului.
Valoarea limită a parametrului proiectului pentru un al-lea an de implementare este definită ca valoarea acestui parametru în al-lea an, la care profit net participant în acest an devine zero.
Unul dintre cei mai importanți indicatori de acest tip este pragul de rentabilitate, care caracterizează volumul vânzărilor la care veniturile din vânzarea produselor coincid cu costurile de producție.
La determinarea acestui indicator, se presupune că costurile de producție pot fi împărțite în costuri fixe condiționat (care nu se modifică odată cu modificările volumului de producție) CU și variabile condiționate care se modifică direct proporțional cu volumul producției Z v.
Pragul de rentabilitate (T b ) este determinată de formula

unde C este prețul unei unități de producție.
Cea mai exactă (dar și cea mai dificilă din punct de vedere tehnic) este metoda descrierii formalizate a incertitudinii. În ceea ce privește tipurile de incertitudine întâlnite cel mai des în evaluarea proiectelor de investiții, această metodă include următorii pași:
o descriere a întregului set de condiții posibile pentru implementarea proiectului (fie sub forma unor scenarii adecvate, fie sub forma unui sistem de restricții asupra valorilor principalelor parametri tehnici, economici etc. ai proiectului). proiect) și costurile care îndeplinesc aceste condiții (inclusiv posibile sancțiuni și costuri asociate asigurărilor și concedierilor), rezultate și indicatori de performanță;
transformarea informațiilor inițiale despre factorii de incertitudine în informații despre probabilitățile condițiilor individuale de implementare și indicatorii de performanță corespunzători sau despre intervalele de modificare a acestora;
determinarea indicatorilor de performanță a proiectului în ansamblu, ținând cont de incertitudinea condițiilor de implementare a acestuia - indicatori de eficiență așteptată.
Principalii indicatori utilizați pentru a compara diferite proiecte de investiții (opțiuni de proiect) și pentru a alege cel mai bun dintre ele sunt indicatori ai efectului integral așteptat E lichid de răcire (economic - la nivelul economiei naționale, comercial - la nivelul unui participant individual).

Deci, condițiile de incertitudine în luarea deciziilor se caracterizează prin lipsa unei informații suficiente pentru organizarea corespunzătoare a acțiunilor. Calitatea procesului decizional depinde de caracterul complet al luării în considerare a tuturor factorilor care afectează consecințele deciziilor luate. Incertitudinea poate fi eliminată complet sau parțial în două moduri: prin studiul aprofundat al informațiilor disponibile sau prin achiziționarea informațiilor lipsă.
3. Riscul și varietățile sale.
În economia internă în această etapă a dezvoltării sale, riscul în procesul decizional este mai ales probabil din cauza incertitudinii neîntrerupte a situației politice, a instabilității mediului economic, a lipsei unei garanții pentru obținerea rezultatului așteptat, și prevenirea pierderilor. Într-o economie de piață, domeniul riscului s-a extins nemăsurat, pe de o parte, datorită manifestării unor factori aleatori în relația consumatorilor cu producătorii și a altor elemente ale mediului extern.
Pe de altă parte, posibilitatea de risc a fost crescută de proprietatea privată (compartită) a întreprinzătorului asupra obiectelor economice. Prezența unui mediu competitiv stimulează adoptarea de către manageri și manageri a unor decizii riscante privind introducerea de noi procese tehnologice și tehnologii informaționale, utilizarea de echipamente de ultimă generație, crearea de noi produse etc. Acest lucru asigură menținerea și consolidarea lor. nisa pe piata, cresterea vanzarilor si stabilitatea financiara. Prin urmare, natura riscului într-o economie de piață este determinată de următorii factori:
- domeniul limitat de reglementare de stat a activității economice;
- intarirea rolului factorilor aleatori in interactiunea intreprinderii cu mediul extern;
- proprietatea privată (și tipurile acesteia) a întreprinzătorului, deținerea, folosirea, eliminarea acesteia;
- lupta competitivă a producătorilor de mărfuri și a altor entități economice;
- caracterul cuprinzător al riscului, extinzându-se la sferele vieții publice, atât de producție, cât și de non-producție.
În sensul său cel mai larg, riscul este riscul producerii unui rău. Subiectul riscului la luarea deciziilor este pierderea de resurse: materiale, muncii, financiare, informaționale, intelectuale sau venituri pierdute (mai mici decât cele așteptate), adică dacă riscul nu este justificat, decidentul poate, în cel mai rău caz, să sufere. pierderi ale fondurilor cheltuite (depășind cele planificate) sau nu primesc suma veniturilor așteptate.
Factorii de risc tipici includ:

Cantitatea de daune potențiale (sau câștig);

Probabilitatea consecințelor deciziei luate (pierderile inevitabile nu reprezintă un risc);

Alegere alternativă (a risca sau a nu risca);

Incertitudinea condițiilor: cu cât este mai mare, cu atât riscul este mai mare

Posibilitatea de management al riscului (luarea de acțiuni care reduc sau cresc amploarea sau probabilitatea pagubei);
- speranta de succes.

Există multe tipuri de riscuri. Riscul tolerabil implică pierderea profitului, riscul critic - venit (costul complet al mărfurilor vândute), riscul catastrofal duce la moartea întreprinderii din cauza pierderii proprietății și a falimentului. Sursa riscurilor la luarea unei decizii poate fi caracteristici psihologice lider, care, în raport cu riscul, poate varia de la reasigurare (risc de inacțiune) până la aventurism (acțiune dincolo de riscul justificat).
Pentru a elimina posibilitatea de eșec sau prevenirea daunelor semnificative la luarea deciziilor, este necesar să se analizeze riscul și să se determine consecințele acestuia. Scopul analizei de risc este de a oferi managerilor și potențialilor parteneri datele necesare privind fezabilitatea participării la proiect și de a prevedea măsuri de protecție împotriva eventualelor pierderi financiare. La analiza riscului în procesul decizional se folosesc principiile propuse de expertul american B. Bermmer:

Pierderile de risc sunt independente unele de altele;

O pierdere într-o zonă a „portofoliului de risc” nu crește neapărat probabilitatea unei pierderi în alta;

Prejudiciul maxim posibil nu trebuie să depășească capacitățile financiare ale participantului.

Riscurile sunt împărțite în două tipuri:

Dinamic;

Static.

Riscul dinamic este riscul unor modificări neprevăzute ale valorii capitalului fix (datorită deciziilor managementului) sau ale condițiilor politice de piață care pot duce atât la pierderi, cât și la venituri suplimentare.
Riscul static este riscul de pierdere a bunurilor reale din cauza daunelor aduse proprietății, precum și de pierdere a veniturilor din cauza incapacității organizației. Acest risc duce doar la pierderi. În funcție de tehnologia de conducere, se disting două tipuri complementare de analiză a riscurilor:
- calitativ;
- cantitativ.

Analiza calitativă poate fi relativ simplă, sarcina sa principală este de a determina factorii de risc, etapele și munca în timpul cărora are loc.
Analiza cantitativă înseamnă determinarea numerică a mărimii riscurilor individuale și ale proiectului în ansamblu. Toți factorii, într-un fel sau altul care afectează riscul, pot fi împărțiți în două grupe:

Obiectiv;

Subiectiv.

Factorii subiectivi includ factori care caracterizează în mod direct compania dată. Acestea sunt potențialul de producție, echipamentele tehnice, organizarea muncii, productivitatea acesteia, nivelurile de specializare, măsurile de siguranță etc.
Factorii obiectivi nu depind de activitățile întreprinderii (inflație, concurență, crize politice și economice). Experții recunosc

că deciziile riscante sunt determinate de mediul extern și de trăsăturile de personalitate individuale. Părerile diferă în privința priorității influenței

aceşti factori. Între timp, adevărul este la mijloc și constă în

necesitatea de a lua în considerare atât starea mediului extern cât şi cea psihologică

proprietăţi ale decidentului În practica asumării riscului

deciziile aderă la scara riscului acceptabil, reflectând tipul de risc și valoarea pierderilor asociate cu acesta:

De regulă, majoritatea deciziilor riscante corespund unei valori medii de risc - în limita a 20%, deși, ținând cont de specificul situației, alegerea liderului poate fi diferită. Indiferent de detaliile unei anumite situații, sfaturile utile pentru manageri sunt:
- nu risca mai mult decât îți poți permite;

Gândiți-vă la consecințe;

Nu riscați prea mult pentru puțin.

Având în vedere semnificația generală a indicatorului de probabilitate a evenimentului, acordați prioritate mărimii pierderilor potențiale.

comportamentul managerial în
are niste specificatii. În etapa inițială, o situație riscantă este recunoscută și se evaluează posibilitatea de a o accepta pentru un anumit manager. Al doilea pas este evaluarea gradului de risc. A treia etapă se caracterizează printr-o alegere a acțiunilor care se pot manifesta atât în ​​raport cu mediul extern, cât și în raport cu mediul intern al întreprinderii. Influența asupra mediului extern poate include un impact asupra comportamentului partenerilor când si tranzactii comerciale. Adaptarea la risc prin factorul mediului intern presupune colectarea de informații suplimentare, dezvoltarea de noi alternative, câștigul în timp etc.
Trebuie avut în vedere că operațiunile riscante aduc mai mult
profituri decât cele stabilite, calculate. O analiză profundă a caracteristicilor situațiilor asociate cu incertitudinea și riscul face posibilă utilizarea anumitor tehnici în elaborarea deciziilor manageriale în aceste condiții.
Metode de compensare a riscului recomandate.
Principalele metode de compensare a riscului în activitatea antreprenorială modernă sunt:

diversificarea activităților companiei cu o corelație negativă între rentabilitatea și rentabilitatea unei părți din proiectele implementate de companie;

autoasigurare - formarea unui fond de rezervă special la întreprindere și asigurarea posibilității de acoperire a pierderilor pe cheltuiala unei părți din propriul capital de lucru;

hedging - crearea de creanțe și obligații contra-comerciale, de credit, valutar și de altă natură;

limitarea prin stabilirea limitelor de cheltuieli, vânzări, credit;
diverse forme și tipuri de asigurare, inclusiv asigurarea de răspundere civilă și
reasigurare de răspundere civilă
Această lucrare definește conceptele de „risc” și „incertitudine” și arată relația dintre acestea, care se exprimă prin următoarea formulă: „incertitudinea este o condiție necesară și suficientă pentru risc”. Aceasta înseamnă că riscul, ca și posibilitatea unui rezultat nefavorabil, apare numai în condiții de incertitudine. În condiții de certitudine, nu există niciun risc, indiferent de evaluarea rezultatelor alternativelor. Astfel, aceste concepte nu sunt identice unele cu altele.
În acest sens, este nerezonabil să se considere condițiile de risc ca una dintre formele de incertitudine în situațiile de alegere, când decidentul cunoaște estimările probabilităților factorilor incerti. În aceste cazuri, putem vorbi de un risc stocastic care apare în condiții de incertitudine probabilistică. În condiții de incertitudine a certitudinii, luarea deciziilor este asociată cu riscul non-stochastic. Identificarea surselor și naturii incertitudinii este necesară pentru dezvoltarea unor modele adecvate de alegere și a metodelor de evaluare a riscului în problemele de luare a deciziilor manageriale.

Formă

Control

Tipuri de materiale de evaluare

Testul 5

Proiectul numărul 3. Proiectarea activităților de management ale șefului unei organizații educaționale folosind tehnologii de management (opțional)

(Anexa 1. Cerințe pentru scrierea unui proiect)

Proiectarea activității manageriale a șefului unei organizații de învățământ folosind tehnologii de management

Descrierea activităților manageriale ale directorului școlii

Problema îmbunătățirii eficienței conducerii unei instituții de învățământ în condițiile în continuă schimbare ale dezvoltării societății moderne este relevantă pentru fiecare director de școală.

De al șaisprezecelea an lucrez ca director al unei instituții de învățământ municipale.Sunt activități inovatoare și experimentale care garantează calitatea înaltă a educației în școala noastră. Este motivul transferului managementului școlar și al tuturor proceselor intrașcolare pe un nou plan, care se bazează pe o concentrare pe persoană și pe nevoile sale, pe crearea condițiilor școlare care să asigure dezvoltarea cuprinzătoare a personalității fiecărui elev. și profesor, motivându-i pentru o activitate eficientă autogestionată și colectivă. Și în condițiile moderne care se schimbă rapid, cred că managementul devine factorul principal în dezvoltarea ulterioară a școlii. Ar trebui să răspundă rapid la schimbări și să prevină momentele negative.

Analizând propriile activități de management, aș dori să notez momentele care sunt relevante pentru mine, care îmi permit să rezolv sarcina principală - formarea unui sistem eficient de management școlar și a procesului educațional, care vizează dezvoltarea personalității elevului și asigurarea calitatii educatiei la scoala.

Orice management și transformare a activității umane are loc în scris Prin urmare, orice activitate trebuie reglementată prin norme legale. În ultimii ani, acesta a fost adus în conformitate cu cerințele statului, se creează și se actualizează cadrul normativ și legal al școlii. Prin urmare, ca director de școală, lucrez și actualizez constant baza de cunoștințe juridice, învățând normele legale. Programul „Consultant Plus”, cărțile de referință, informațiile de pe internet și consultațiile juridice mă ajută în acest sens. Un rol important în introducerea inovațiilor îl au actele locale ale școlii, care reglementează această activitate și oferă o bază legală pentru aceasta. Prin urmare, directorul, în opinia mea, trebuie să stăpânească tehnologia creării unei norme juridice în cadrul instituției sale de învățământ.

Înțelegând problemele și dificultățile unei instituții de învățământ, nevoia de a aplica măsuri adecvate pentru a le rezolva încă de la mijlocul anilor 90 m-a condus la ideea că principala tehnologie de management ar trebui să fie programarea și proiectarea activităților unei instituții de învățământ, a procesului educațional. . Această abordare diferă de planificarea școlară, care a fost utilizată pe scară largă aproape până de curând. Planificarea nu presupunea dezvoltarea unei instituții de învățământ, ci doar repetă un set de activități care erau necesare pentru funcționarea normală a școlii, adică pentru îndeplinirea ordinii de stat. Dar fiecare școală este unică și se deosebește de altele prin faptul că are anumite condiții, oportunități, nevoi, ordinea anumitor părinți și elevi de a organiza și asigura procesul educațional. Iar procesele intense de inovare care au fost lansate la școală au necesitat decizii complet diferite din partea echipei de management, condusă de director. Principalul lucru pe care directorul și echipa sa ar trebui să îl poată face în acest caz este să determine strategia de dezvoltare a instituției lor de învățământ:

să poată vedea viitorul școlii (misiunea școlii), perspectivele dezvoltării acesteia;

determinați scopurile și obiectivele instituției dvs. de învățământ;

să poată alege formele de implementare a strategiei;

să poată implementa un plan strategic;

să poată evalua implementarea strategiei.

În acest sens, analiza ocupă un loc important în activitatea mea managerială. El este cel care permite identificarea problemelor școlare. Și cu cât este mai adânc, cu atât perspectiva apare mai clară. Este posibil să vedem și apoi să prescriem perspectivele de dezvoltare a școlii dacă munca analitică acoperă toți participanții la procesul educațional: profesori, elevi și părinți. Acest lucru a devenit o normă în școala noastră.

În 2013 a fost elaborat Programul de Dezvoltare Școlară până în 2018. Programul include mai multe subprograme și proiecte:

„Du-te, ești talentat!”;

„Crearea unui model școlar de informatizare a procesului de învățământ care vizează îmbunătățirea calității educației”;

„Școala este un teritoriu al sănătății”;

„Program de dezvoltare a sistemului educațional al școlii”;

„Formarea unui sistem de evaluare a calității educației în MBOU „OOSH

Cu. Preobrazhenka” în conformitate cu cerințele și condițiile moderne pentru modernizarea învățământului general.

Dar spațiul dintre imaginea dorită a școlii și rezultatul real trebuie umplut cu acțiuni adecvate întreprinse pentru a rezolva probleme și a obține rezultate. În acest caz, poziția mea de director ca manager este privită din punct de vedere tactic.

Un punct important în organizarea activităților echipei de conducere a școlii este planificarea acțiunilor și deciziilor de management pentru anul universitar în principalele domenii ale dezvoltării școlii (planul de acțiuni este atașat programului de dezvoltare). La sfârșitul anului universitar sunt monitorizate activitățile desfășurate și rezultatele obținute. Sunt identificate probleme, se fac ajustările necesare la programe. Fiind în lucru, văd clar și problemele care apar în cursul anului universitar, pe parcursul implementării programelor. Unele dintre ele trebuie rezolvate cu promptitudine, altele influențează procesele care au loc în școală și le schimbă. De altfel, reiese că atât echipa de conducere, cât și directorul, în calitate de lider al acestei echipe, trebuie să se afle într-o poziție reflexă constantă în raport cu procesele care au loc în școală și în raport cu propriile activități de management.

Care este rezultatul implementării Programului de dezvoltare școlară până acum?

Elevii noștri de liceu învață după planuri individuale. Școala a dezvoltat tehnologia de tranziție la IEP pe cont propriu, iar mai târziu dezvoltările noastre au devenit proprietatea tuturor școlilor din district.

Aș dori să vorbesc despre unele dintre rezultatele implementării altor subprograme și proiecte lansate ca parte a Programului de Dezvoltare și a programului educațional al școlii, deoarece funcționează pentru o singură idee - oferă individualizarea educației și îmbunătățesc calitatea la şcoală.

Primele rezultate ale lansării programului Path to Success

formarea practicii redactării lucrărilor de cercetare la școală. Există o societate științifică a studenților, se țin conferințe științifice și practice ale școlarilor în școală și raion timp de patru ani. Una dintre direcțiile de lucru ale școlii privind formarea individualității creative a elevului este crearea condițiilor pentru realizarea potențialului personal al copiilor supradotați. În acest sens, în anul universitar 2014/2015, administrația școlii, împreună cu cadrele didactice de clasă, profesorii de discipline, au organizat munca de implementare a unei abordări personale a copiilor supradotați prin activarea formelor și metodelor de lucru a profesorului la clasă, asigurarea unei abordări individuale a învățării în sala de clasă și în afara orelor de curs pentru elevii care au un nivel crescut de motivație pentru activitățile educaționale și cognitive. Dezvoltarea copiilor supradotați a devenit unul dintre cele mai importante aspecte ale școlii. În același timp, se continuă munca continuă pentru identificarea copiilor supradotați, ținând cont de succesul acestora în tipuri variate Activități. Cadrele didactice ale școlii au întocmit o bancă de date școlare despre copiii supradotați, care este actualizată periodic. Pe baza luării în considerare a caracteristicilor individuale identificate ale elevilor supradotați, se construiește o colaborare ulterioară cu aceștia prin creșterea nivelului de dezvoltare a potențialului creativ și a creșterii elevilor prin îmbunătățirea zonelor artistice, estetice, sportive și recreative ale școlii, atragerea elevilor către munca cercurilor creative și a secțiilor sportive, participarea la activități extracurriculare din școli. Conform rezultatelor muncii din anul și jumătate de an, elevii supradotați au fost încurajați la vacanțele școlare în diverse domenii: activități educaționale, creativitate, sport, muncă.

Pentru a implementa standardul educațional de stat federal, IEO a elaborat un plan de activități comune pentru pregătirea și implementarea standardului educațional de stat federal pentru învățământul general primar, un plan de lucru metodologic pentru a asigura sprijinul pentru introducerea standardului educațional de stat federal. Standard și un plan de monitorizare a implementării standardului educațional de stat federal. La începutul anului universitar 2014-2015, școala are un anual graficul calendaristic, curriculum, BLO LEO, program de activități extracurriculare. Profesorii din școala primară au finalizat 100% cursuri privind conținutul, caracteristicile de implementare și condițiile pentru implementarea standardului educațional de stat federal în școala primară. Școala a organizat lucrul cu cadrele didactice pentru a studia standardele celei de-a doua generații. Săli de clasă de școală pentru elevii din clasele 1-4 sunt pregătiți, dar nu îndeplinesc pe deplin cerințele (un proiector în școala primară - 1, achiziționat pe cheltuiala donațiilor de la părinți și profesori, fiecare profesor are un netbook, calculatoarele sunt disponibile doar în computer sala de științe, acces la internet în sălile de clasă lipsește).100% din elevii claselor 1-4 li se asigură manuale. Pentru a obţine informaţii obiective despre starea nivelului de formare a universalului activități de învățare elevii din clasele 1-4 au fost diagnosticați. Studiul a folosit metode adaptate pentru a determina nivelul de formare a diferitelor grupuri de UUD (personale, cognitive, reglatoare, comunicative, subiect.). activități de învățare; aproape toți elevii au dezvoltat abilități de comunicare, care este un factor necesar în predarea la clasă; abilitățile cognitive se formează și la majoritatea elevilor (90%), ceea ce indică un interes ridicat al elevilor pentru procesul de învățare a lucrurilor noi și, prin urmare, contribuie la asimilarea calitativă a materialului programului.

Un grup de copii care au atins nivelul de pregătire de bază, dar fără a o depăşi (de la 11-12 puncte la 20-21 puncte (din 41 posibile).

Un grup de copii care au atins atât nivelurile de bază, cât și cele superioare (mai mult de 22-24 de puncte (din 41 posibile).

Uman

V %

Uman

V %

Uman

V %

clasa I (9)

22.2%

55.5%

22.2%

clasa a II-a (5)

20.0%

20.0%

60.0%

clasa a III-a (9)

11.1%

55.5%

33.3%

clasa a IV-a (4)

25.0%

25.0%

50.0%

Total (27)

5

18.5%

12

44.4%

10

37.0%

Programul de informatizare școlară continuă în domeniul introducerii tehnologiilor informației și comunicațiilor în procesul educațional. Școala are o clasă de informatică, 8 elevi au 1 calculator. Instituția de învățământ este conectată la internet. Instituția noastră are un site web școlar. Profesorii din școală folosesc tehnologii informatice de informare și comunicare: metoda de prezentare, controlul computerizat al ZUN. Resursele digitale de învățare sunt folosite pentru a organiza procesul educațional. Atât profesorii, cât și elevii au acces gratuit la resursele de internet la școală. Profesorii dezvoltă resurse educaționale digitale, la școală se formează o bancă de materiale didactice și metodologice.

De asemenea, școala reușește să rezolve o problemă atât de urgentă precum asigurarea sănătății elevilor. Din anul universitar 2010-2011, școala a participat la proiectul regional regional „Școala – Teritoriul Sănătății”. Acum, pe baza instituției de învățământ există un club de cultură fizică și sport „Energia”, care reunește tinerii satului. Au apărut noi forme de orientare pentru îmbunătățirea sănătății: drumeții, excursii turistice, „Clubul de weekend”,

Școala a dezvoltat un program de sănătate pentru copiii cu boli cronice, pentru copiii cu dizabilități – „Ajută-te pe tine”. De mulți ani se țin lecții de kinetoterapie. În procesul educațional a fost introdusă a 3-a lecție de educație fizică.

Urmărind dinamica stării de sănătate a elevilor, se poate observa că procentul copiilor sănătoși în anul universitar 2014-2015 a crescut cu 0,9 față de anul precedent; iar pacientii – scazut. Acest lucru indică o activitate eficientă, sistematică, intenționată și cuprinzătoare a școlii pentru a îmbunătăți sănătatea elevilor.

Pentru mine, ca pentru orice regizor, contează nu doar procesul, ci și rezultatele acestuia. Monitorizarea și controlul fac posibilă corelarea situației reale cu cea planificată, identificarea calității organizării unui eveniment care vizează îmbunătățirea procesului educațional, determinarea eficienței activității educaționale și educaționale în general.

Cu sarcina sa principală - de a oferi elevilor o educație de calitate - personalul didactic al școlii face față cu succes. Performanța școlară este peste media raionului. Iar indicatorii USE în subiecte precum limba rusă, matematică și biologie sunt mai mari decât cei regionali. Nivelul de formare a OUUN în școală este egal cu nivelul mediu. În medie, 80% dintre absolvenți intră în facultate pe bază bugetară, 20% merg în clasa a X-a. Este important de menționat că 50% dintre elevii școlii sunt elevi ai orfelinatului, care se află în sat.

Un alt moment managerial este important pentru mine, ca director de școală, este capacitatea de a lucra cu informații. În era societății informaționale, această abilitate determină nu doar funcționarea și dezvoltarea unei instituții de învățământ, ci și propria dezvoltare ca manager. Un flux uriaș de informații, nevoia de a lua decizii în condiții de incertitudine, lipsa timpului pentru lucrul operațional cu informații creează dificultăți în management. Am dezvoltat un algoritm de acțiuni pentru mine care mă ajută să navighez în acest flux de informații: primesc informații - procesez (repar, sortez după semnificație) - structurez (împachetez într-o diagramă, tabel, evidențiez concepte cheie) - refac dacă necesar (înțeleg, îl folosesc pentru lucrări ulterioare). Prin urmare, informația și tehnologia informatică ocupă un loc aparte în management. Crearea bazelor de date pe instituție permite, în primul rând, să lucrezi online, să răspunzi rapid la schimbări. În plus, acumularea de date statistice despre instituție trece la un nivel calitativ și vă permite să trageți concluzii analitice despre cum decurge procesul de învățământ, cum se schimbă calitativ personalul didactic etc. De asemenea, vă permite să vă comparați instituția cu alte persoane, să vizualizați și să calculați pașii pentru a schimba situația. Un astfel de instrument în instituția noastră de învățământ este sistemul informațional-analitic „Student”. Următoarele programe funcționează cu succes: „Bibliotecă”, „Orar”, monitorizare electronică „Școala electronică din Primorye” a fost creată. Nouă evaluare a sistemului calității educației”. Școala are o rețea locală cu acces la Internet, toate calculatoarele administrative sunt conectate la ea. Școala creează baze de date în diverse domenii de activitate. Site-ul școlii este în funcțiune.

Pe parcursul anului a fost monitorizată organizarea activităților extracurriculare ale elevilor din clasele 1-4.

Activitățile extrașcolare sunt parte integrantă a procesului educațional și una dintre formele de organizare a timpului liber al elevilor. Activitățile extracurriculare sunt organizate în afara orelor de școală pentru a satisface nevoile elevilor de petrecere a timpului liber semnificativ, participarea lor la autoguvernare și activități sociale utile.

Activitățile extrașcolare sunt organizate în următoarele domenii:

Sport și recreere

cultural general

intelectual general

Spiritual și moral

Social.

Orele alocate activităților extracurriculare sunt utilizate la cererea elevilor și vizează implementarea diferitelor forme de organizare a acestuia, diferite de sistemul de lecții de învățământ. Cursurile se desfășoară sub formă de excursii, cercuri, secțiuni, mese rotunde, conferințe, dispute, KVN-uri, chestionare, evenimente festive, ore de curs, societăți științifice școlare, concursuri, concursuri, căutare și cercetare științifică etc. Vizitând cercuri și secțiuni, elevii se adaptează perfect la semenii lor, datorită muncii individuale a liderului, materialul este studiat mai profund. În sala de clasă, liderii încearcă să dezvăluie elevilor abilități organizaționale, creative, muzicale, care joacă un rol important în dezvoltarea spirituală a adolescenților.

Plan de activități extrașcolare pentru clasele 1-4

Munca secțiilor sportive

1. Tenis de masă (3h)

2. Șah (1 oră)

3.UFP (1h)

Şcoală

4. Organizare de excursii, excursii, “Zilele Sanatatii”, jocuri in aer liber, “Fun Starts”, competitii sportive intrascolare.(Conform planului scolar, o data pe luna)

Şcoală

5. Desfășurarea conversațiilor privind protecția sănătății. (1 dată pe lună)

Şcoală

6. Aplicarea in lectii a momentelor de joc, minutelor fizice.

Şcoală

7. Participarea la competiții sportive regionale.

Şcoală

Cultural general

1. „Savurare” (1h)

Şcoală

2. „Teatrul de păpuși” (1h)

Şcoală

3. „Mărgele” (1h)

Orfelinat

4. „Izoplastic” (1h)

Orfelinat

5. „Tub” (1h)

Orfelinat

6. „1000 de lucruri mici”

Şcoală

7. Organizarea de excursii, expoziții de desene pentru copii, meșteșuguri și lucrări de creație ale elevilor;

Şcoală

8. Desfășurarea orelor de curs tematice privind estetica aspectului elevului, cultura comportamentului și vorbirii (1 oră)

Şcoală

9. Participarea la concursuri, expoziții de creativitate a copiilor din ciclul estetic la nivel de școală, raion, regiune.

Şcoală

intelectual general

1.Dezvoltare proiect

Şcoală

1. Săptămânile subiectului

Şcoală

2.Concursuri, excursii, olimpiade, conferințe, jocuri de afaceri și de rol etc.

Şcoală

3. Participarea la conferințe de cercetare la nivel de școală, raion, regiune.

Şcoală

Spiritual și moral

1Întâlnire cu veteranii celui de-al Doilea Război Mondial, „Lecții de curaj”.

Şcoală

2.Ore de curs tematice

Şcoală

3. Asistență pentru veterani

Şcoală

social

1. Efectuarea subbotnik-urilor, muncă utilă social (1 oră)

Şcoală

Orfelinat

2. Cercul „Lumea florilor” (1 oră)

Şcoală

3. Acțiune „Salvați copacul”, „Ajută păsările”

Şcoală

Dar poate șeful unei școli să fie competent profesional în toate întrebările pe care le pune viața dinamică a școlii? Referindu-ne la experiența mea de director de școală, mai ales în ultimii ani, când în educație s-au desfășurat numeroase procese inovatoare, am ajuns să înțeleg că în aceste condiții, managementul cu drepturi depline a școlii și a procesului de învățământ este posibil doar dacă întreaga școală este posibilă. comunitate. În general, managementul este o activitate colectivă.

În prezent, componența permanentă a echipei de conducere și a seminariilor de management este formată din administrația școlii și cadrele didactice, cărora le sunt delegate în mod permanent competențe administrative.

Munca comună a corpului didactic al școlii și-a dat rezultatele.

Sarcina modernizării educației nu poate fi rezolvată în limitele unei singure industrii. La urma urmei, educația nu este o parte separată a societății, ci se încadrează organic în ea. Societatea devine un consumator de servicii educaționale. Și, prin urmare, interesele societății nu pot fi ignorate de sistemul de învățământ, dar și de o singură școală. Prin urmare, un alt punct de descoperire în educație ar trebui să fie capacitatea unui manager de a construi un dialog public cu publicul. Era logic să se creeze un organism colegial de conducere a școlii - Consiliul de conducere, care acționează pe baza Cartei școlii și a regulamentelor relevante. Noul model de management presupune o strânsă cooperare, dialog constant și interacțiune între cele două subiecte ale managementului: de stat și public. Acest dialog este cel care influențează schimbările calitative în educație și educație în școala noastră.

Administrația școlii are un comitet de părinți permanent. În cadrul reuniunilor în curs de desfășurare la nivelul școlii, sunt luate în considerare problemele de organizare a eforturilor comune pentru o educație decentă și creșterea copiilor.

Autoguvernarea elevilor din școală are și o tradiție lungă. Fiecare nivel de vârstă are propria asociație publică: club de comunicare (clasele 1-4), organizația „Flacăra” (clasele 5-7), Uniunea Tineretului (clasele 8-9).

Comunitatea de părinți joacă un rol important în managementul și funcționarea unei instituții de învățământ. Timp de patru ani, școala are un Sfat al Părinților, format din reprezentanți ai părinților-părinți din fiecare clasă. Consiliul Părinților este angajat în prevenirea delincvenței și a criminalității în rândul copiilor și adolescenților, ameliorarea situației în familiile disfuncționale și familiile din grupul „de risc”. Implicarea taților într-o astfel de muncă compensează lipsa educației masculine în școală.

Școala este deschisă pentru un dialog constructiv cu comunitatea de părinți.

Echipa de management monitorizează constant satisfacția prin sondajul comunității de părinți cu privire la calitatea serviciilor educaționale ale școlii.

Școala este un sistem complex pe mai multe niveluri. Și fără a rezolva problemele economice și financiare, nu poate funcționa și se poate dezvolta. Și în contextul dezvoltării independenței economice a școlii, sunt în creștere și cerințele pentru director ca manager principal. El trebuie să învețe să înțeleagă noile mecanisme economice.

Cred că principalul meu sarcina manageriala- formarea într-o școală inovatoare de management colectiv, în care scopul comun este dus și se rezolvă sarcinile comune ale școlii - îndeplinesc.

/* Definiții de stil */

table.MsoNormalTable

(mso-style-name:"Tabel obișnuit";

mso-tstyle-rowband-size:0;

mso-tstyle-colband-size:0;

mso-style-noshow:da;

mso-style-priority:99;

mso-style-qformat:da;

mso-style-parent:"";

mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt;

mso-para-margin-top:0cm;

mso-para-margin-dreapta:0cm;

mso-para-margin-bottom:10.0pt;

mso-para-margin-stânga:0cm;

înălțimea liniei: 115%;

mso-pagination:văduvă-orfană;

dimensiunea fontului: 11.0pt;

font-family:"Calibri","sans-serif";

mso-ascii-font-family:Calibri;

mso-ascii-theme-font:minor-latin;

mso-fareast-font-family:„Times New Roman”;

mso-fareast-theme-font:minor-fareast;

mso-hansi-font-family:Calibri;

mso-hansi-theme-font:minor-latin;)

INTRODUCERE

Informatica și tehnologiile informaționale moderne (SIT) ocupă o poziție deosebită în lumea informațională modernă. Cunoștințe de utilizare a calculatorului, capacitatea de a utiliza IT în activitatea lor zilnică, lucrul pe internet, cunoașterea fundamentelor teoretice ale informaticii, cultura informațională, capacitatea de a crea și utiliza resursele electronice de informații la dispoziția omenirii - acestea sunt prioritățile noul secol.

În acest sens, este evident că atenția organelor guvernamentale la informatizarea educației este în creștere.

Principalele direcții de modernizare a învățământului rusesc sunt legate de îmbunătățirea calității, accesibilității și eficienței acestuia. Conceptul de modernizare a învățământului rus propune cerințe consoane în procesul de gestionare a unei instituții de învățământ.

Una dintre cele mai importante direcții în domeniul informatizării educației este utilizarea tehnologiilor informației și comunicațiilor în sistemul de management al educației.

În legătură cu cerințele tot mai mari de informare și activități analitice ale conducătorilor instituțiilor de învățământ din stiinta managementului există o căutare activă a modalităților de a colecta, stoca și analiza în mod eficient informațiile pedagogice școlare. Îmbunătățirea calității managementului unei instituții de învățământ necesită dezvoltarea de noi tehnologii de gestionare a fluxurilor de informații.

Relevanţă Temele sunt determinate de o serie de factori:

 volumul de informații despre progresul și rezultatele procesului educațional devine mai mare decât nivelul de înțelegere suficientă a acestor informații;

 prelucrarea mecanică fără un anumit algoritm standard nu oferă date operaționale care să permită luarea unor decizii optime de management pe baza rezultatelor activităților;

- munca unei instituţii de învăţământ într-un mod inovator necesită

analiza multifațetă a activităților educaționale, urmărirea operațională a dinamicii schimbărilor și a ajustărilor în timp util;

 modelele informaționale complexe (sisteme automate de management al organizațiilor educaționale), de regulă, nu se justifică din punct de vedere financiar, de aceea este necesară și recomandabilă introducerea tehnologiilor informatice unde algoritmul de control este destul de simplu și fezabil din punct de vedere tehnic la un nivel relativ scăzut. cost.

În lucrările lui V.S. Avanesova, V.P. Bespalko, I.A. Zimney, M.M. potasnic,

A.I. Subetto, N.A. Selezneva, P.I. Tretyakova, T.I. Shamova, T.K. Chekmareva, M.A. Sergeeva și alții au creat premisele teoretice pentru proiectarea unui sistem eficient sistem de operare managementul calității procesului de învățământ, suport informațional al instituției de învățământ.

Solovyov V.N., Matros D.Sh., Melnikova N.N., Belushkin S.D., Peregudov F.I., Novozhilova N.V., Shvetsova S.V., Karakozova E.N. iar alţii au în vedere fundamentele teoretice şi metodologice ale informatizării şi automatizării sistemului de management al unei instituţii de învăţământ.

Adevăratul proces de transformări pozitive într-o școală de învățământ general bazat pe utilizarea IT în management este caracterizat de anumite contradicții:

 între necesitatea construirii procesului de informatizare a managementului pe bază de sistem științific și implementarea lui efectivă prin dezvoltarea zonelor individuale - elementele constitutive ale sistemului (echipament tehnic, software, instruire etc.);

 între paradigmele ştiinţifico-tehnocratice şi cele umanitare ale procesului

managementul unei instituții de învățământ, datorită, pe de o parte, progresului tehnologiei și realizărilor în știința managementului, pe de altă parte, nevoii de a implementa o abordare centrată pe om a managementului bazată pe relațiile subiect-subiect;

 între necesitatea organizării managementului folosind noile tehnologii informaţionale şi nivelul insuficient de pregătire a cadrelor didactice pentru a lucra cu software modern.

Având în vedere aceste contradicții, a fost aleasă tema proiectului, și problemă

se formulează astfel: să se afle care sunt condițiile și mecanismele de utilizare a tehnologiilor informaționale moderne în conducerea MBOU „Școala Gimnazială a satului Krugloye Pole”.

Soluția la această problemă este ţintă proiectul meu.

obiect al cercetării noastre este sistemul de management intraşcolar în MBOU „Școala secundară a satului Krugloye Pole”

Articol cercetare - procesul de utilizare a tehnologiei informaţiei în management MBOU „Școala secundară a satului Krugloye Pole”

Scopuri principale :

1. Fundamentarea procesului de utilizare a SIT în managementul unei instituții de învățământ.

2. Dezvoltarea unui model teoretic de conducere a unei instituţii de învăţământ utilizând tehnologia informaţiei.

Ipoteza cercetării pe baza presupunerii că eficienţa sistemul actual de management al unei instituții de învățământ poate fi îmbunătățit dacă:

 procesul de management al instituției de învățământ se va construi ținând cont de cerințele moderne, în unitate cu perfecționarea tehnologiilor informaționale, care asigură crearea unui spațiu informațional unic al unei instituții de învățământ;

 vor fi create bănci de informații care să contribuie la reducerea timpului și a costului efectuării operațiunilor, reducerea probabilității de apariție a informațiilor eronate în documentele de raportare;

 Instrumentele IT vor furniza prompt administratorului informații complete în forma cea mai convenabilă

 va fi creat un mediu comun de informare educațională generală cu alte școli și instituții;

Baza metodologică cercetarea este reprezentată de 4 niveluri: filozofic, teoretic, tehnologic și subiect-metodic.

Ca bază filozofică, există idei filozofice și antropologice despre o persoană ca ființă socială și subiect de activitate; despre relația dintre teorie și practică în procesul cunoașterii umane; despre rolul activ al individului în cunoașterea și transformarea realității; considerând managementul ca un proces social în relația dialectică de conținut și formă, structură și funcție.

Ca bază teoretică pentru studiu, personal-

abordări orientate, cercetare, sistem-activitate, reflexive

la esenţa conducerii unei instituţii de învăţământ.

Munca mea se bazează și pe:

 abordări conceptuale de fundamentare a informatizării educaţiei;

 teoria generală a prognozării sistemelor educaţionale;

 fundamente teoretice și metodologice ale managementului OS;

 metode de cercetare istorică şi pedagogică;

 metode de cercetare teoretică;

 metode de cercetare empirică.

Surse : literatură teoretică, filosofică, psihologică și pedagogică privind problema studiată, cercetarea disertației, materialele periodice.

Etape:

etapa 1.

 Studierea și analiza literaturii teoretice, metodologice, psihologice și pedagogice privind problema cercetării, definirea premiselor conceptuale ale acesteia.

a 2-a etapă.

 Sistematizarea informaţiei acumulate cu privire la problema managementului intraşcolar folosind tehnologia informaţiei.

 Crearea unui model teoretic al fluxurilor informaţionale în instituţia de învăţământ

 Crearea unui model de sistem de management al informaţiei al unei organizaţii educaţionale folosind tehnologii informaţionale.

Noutate științifică și semnificație teoretică cercetarea constă în faptul că contribuie la dezvoltarea informatizării educației, relevă posibilitatea utilizării IT în proiectarea sistemelor de management al instituțiilor de învățământ.

Semnificația practică a studiului: pe baza modelelor create de fluxuri de informații și management folosind SIT în MBOU „Școala secundară a satului Krugloye Pole” este posibil să le implementeze și să dezvolte un sistem de monitorizare a managementului în orice organizație educațională generală din districtul Tukaevsky.

1. Informare și informatizare

A sosit momentul în care oamenii de știință o caracterizează drept „informatizarea societății”, care este înțeleasă ca „procesul de creștere a volumului cunoștințelor științifice și a altor informații implicate în sfera muncii și în alte sfere ale vieții publice”.

Există un număr mare de definiții diferite ale conceptului de „informație”, dar acestea nu pot fi reduse la un singur conținut.

Dicționarul filozofic dă următoarea definiție: „Informația (din latinescul informatio - familiarizare, explicație, reprezentare, concept) este, în primul rând, un mesaj, familiarizare, conștientizare a stării de fapt, informație despre ceva transmis de oameni; în al doilea rând, incertitudinea redusă, eliminată ca urmare a primirii mesajelor; în al treilea rând, un mesaj care este indisolubil legat de management; în al patrulea rând, transmiterea, reflectarea, diversitatea în orice obiecte și procese (natura vie și neînsuflețită).

De la mijlocul secolului al XX-lea, acest concept a inclus și schimbul de informații între „un om și un automat” și „un automat și un automat”.

Teoria organizării reduce formularea conceptului de „informație” la următoarea: „Datele care poartă noutate și utilitate pentru decident se numesc informații”.

A.I. Berg, un academician al APN, caracterizează cu acuratețe starea actuală a societății informaționale, susținând că nu există progres fără o informare completă. SI. Arkhangelsky înțelege informația ca principalul material mental.

Aceste puncte de vedere pot fi considerate complementare. În această lucrare de cercetare, acceptăm punctul de vedere al lui T.K. Chekmareva, care interpretează informația ca un anumit set de informații, mesaje, date care determină măsura cunoștințelor potențiale ale unei persoane despre anumite fenomene sau procese, relația lor.

2. Informare și management

Mediul informațional al oricărei organizații este supus legii conștientizării-ordonării: „Fiecare sistem (social sau biologic) urmărește să obțină cât mai multe informații fiabile și bogate despre mediul intern și extern pentru funcționarea durabilă (autoconservare)” În munca mea, am luat ca bază definiția informațiilor de management T .ȘI. Shamova.

Informațiile de management sunt datele care au o anumită noutate pentru manager și îi impun să ia o decizie de management.

Potrivit lui Yu.A. Konarzhevsky, este posibil să se intensifice controlul pe baza informațiilor prezentate ca un sistem care reflectă obiectul controlat în toată diversitatea sa.

„În formă, managementul oricărui sistem social (inclusiv al unei organizații educaționale) este un proces de prelucrare a informațiilor. În termeni generali, ea constă din trei etape principale: colectarea informațiilor despre starea obiectului controlat, prelucrarea acestuia și emiterea informațiilor de comandă (decizie de management)”

Schema de control OU

1 - sistem de control;

2 - informatii de comanda;

3- sistem controlat;

4 – informații despre starea sistemului controlat;

5 - date privind starea mediului;

6 - informare directivă de la autoritățile superioare, realizări științifice, experiență pedagogică avansată.

Konarzhevsky, construind o schemă de management pentru o instituție de învățământ, a dovedit în esență că managementul este un proces de informare în care sistemul de management primește informații despre sistemul gestionat, le analizează și pe baza analizei datelor privind starea mediului extern, precum și ca ținând cont de directivele autorităților din învățământul superior, elaborează și ia o decizie de management.

Această soluție are ca scop eficientizarea sistemului controlat și transferul acestuia la o nouă stare calitativă. Informațiile de comandă intră în sistemul controlat și cercul se închide.

M.M. Potashnik subliniază relația organică a celor două roluri de informații de management pentru manager - „este baza pentru adoptarea optimă

decizii de management și un mijloc de feedback cu privire la implementarea tuturor acțiunilor de management.

Astfel, informația mărește valabilitatea științifică a deciziei manageriale, elimină costurile inutile ale resurselor materiale și de muncă și contribuie la îmbunătățirea calității și eficienței muncii manageriale și a producției în ansamblu.

Informația servește tuturor tipurilor de activități de management. În analiza pedagogică, care vizează rezultatele finale ale activităților unei organizații educaționale, o funcție de planificare și prognostic, joacă un rol fundamental. Pe baza justificării analitice se creează o strategie, un model al activităților viitoare ale echipei; pe măsură ce funcțiile organizatorice și executive ale activităților de management sunt îndeplinite, există un schimb constant de informații și prelucrarea acestuia; în cursul controlului intrașcolar acumulează informații esențiale, specifice, obiective și, pe baza acestuia, se iau măsuri de reglementare și corective.

3. Scopul și tipurile de informații de management

Scopul informării în managementul unei instituții de învățământ:

1. Informația contribuie la cunoașterea științifică a realității înconjurătoare, extinde cunoștințele despre aceasta.

2. Informația face posibilă luarea unei decizii de management optime, bazate științific, care necesită mai puține costuri cu materiale și forță de muncă.

3. Informațiile complete, fiabile, obiective îmbunătățesc calitatea și eficiența muncii manageriale și a producției în general.

4. Informațiile servesc la furnizarea educatorilor cu rezultatele cercetării științifice, experiență pedagogică avansată, cele mai noi tehnologii instruire și educație.

Sistem de recepție construit eficient informații pedagogice externeîntr-o organizație educațională oferă în timp util profesorilor:

- rezultatele cercetării științifice,

- experienta de predare avansata,

 cele mai recente idei și tehnologii de educație și educație,

 directive ale autorităților din învățământul superior,

 instrucțiuni de reglementare din partea instituțiilor implicate în activitățile unei instituții de învățământ,

 informații din mediul extern despre condițiile de viață ale copiilor din familie etc.

Informații pedagogice interne este o colecție de informații

- despre starea de sănătate a școlarilor,

- rezultatele formării și educației elevilor,

- informații despre profesori, activitățile acestora,

- parintii,

 date privind dotarea materială și tehnică a procesului de învățământ,

 informaţii despre relaţiile externe ale instituţiei de învăţământ.

Informațiile pedagogice interne sunt împărțite în

- operațional,

- tematice

- și final.

Informații operative permite liderului să recunoască în timp util începuturile abaterilor negative în procesul educațional.

Informații tematice are ca scop colectarea de informații cu privire la o problemă specifică, identificarea tendințelor în dezvoltarea obiectelor de control.

Informații rezumate face posibilă formularea unei justificări analitice, gestionarea organizaţiei educaţionale pe baza rezultatelor.

Există trei canale principale pentru ca informațiile să fie primite de șeful unei organizații educaționale:

I - formalizată (suficient de fiabilă, reglementată în formă, conținut și informații de timp);

II - spontan (informații nu întotdeauna obiective, apeluri telefonice, apeluri verbale, răspunsuri etc.);

III - gratuit (informații de interes profesional pentru manager și inițiate de acesta).

Un canal de informare este o legătură potențial existentă între elementele sistemului de suport informațional al unei organizații educaționale.

Yu.M. Kuznetsov subliniază că fluxurile de informații care cad asupra managerului din toate părțile sunt de 4 ori mai mari decât capacitatea lui de a le procesa.

Prin urmare, este firesc să existe anumite cerințe pentru informațiile intrașcolare:

Precizie.Informațiile trebuie să fie corecte și obiective. Pentru a realiza acest lucru, pot fi necesare verificări repetate și independente.

Promptitudine. Informațiile ar trebui să fie disponibile atunci când sunt necesare, nu mai târziu. Informațiile întârziate pot duce la erori și întârzieri costisitoare.

Relevanţă.Informațiile ar trebui să răspundă la anumite întrebări, al căror răspuns este necesar în acest moment. Informațiile pot fi exacte și oportune, dar complet irelevante.

Formular de prezentare . Informațiile trebuie prezentate în forma în care prelucrarea lor este cea mai convenabilă în acest moment. (Astăzi este cel mai convenabil să transmiteți informații în formă electronică). Adesea, informațiile prezentate într-un format incomod sau necunoscut sunt pur și simplu ignorate.

Disponibilitate. Informațiile ar trebui să fie ușor accesibile pentru cei care au nevoie de ele în primul rând.

4. Metode de colectare a informațiilor

Un sistem informatic în evoluție este esențial pentru orice organizație educațională. Metodele de colectare a informațiilor sunt o parte esențială a acestui sistem.

MM. Potashnik le oferă principalele:

 studiul documentelor directive, normative, metodologice și de altă natură,

- observatie,

- sondaje,

- chestionare,

- testare.

- exista si metode complexe de colectare a informatiilor.

În procesul de utilizare a acestora, efectuat imediat analiza informatiilor:

- metoda de analiza operationala a evenimentului,

- metoda conversației retrospective,

 păstrarea înregistrărilor în jurnal etc.

Actualitatea informațiilor primite este cel mai important factor care afectează optimitatea colectării acestora.

Toate metodele de colectare a informațiilor nu sunt universale, astfel încât selecția și combinarea lor este necesară în funcție de situația managementului.

Un set de măsuri care vizează obținerea de informații complete concentrate asupra domeniul subiectului, despre funcționarea unui sistem deschis, complex,

numit monitorizarea(din engleza monitor - a monitor, monitor).

Acest concept, împrumutat în știința pedagogică din ecologie și sociologie,

caracterizat prin conceptele:

- sistem,

- observatie,

- prezicerea rezultatelor

 starea unui obiect sau proces etc.

Monitorizarea oferă o viziune holistică a schimbărilor calitative și cantitative din sistem, vă permite să luați decizii de management pentru a aduce sistemul controlat la o nouă stare calitativă.

În sistemul modern de studii de monitorizare, controlul ocupă un loc important. M.A. Sergeeva, din punctul de vedere al unei abordări sistematice, construiește un model de monitorizare a informațiilor și prezintă procesul de procesare (analizare) a informațiilor sub forma unei diagrame.

Schema analizei informatiilor.

De fapt, aici sunt prezentate trei etape principale ale managementului ca proces de informare:

Colectarea de informații despre starea obiectului gestionat și a mediului extern;

Prelucrarea și analiza acestuia;

Emiterea informațiilor de comandă.

Cercetările științifice moderne demonstrează că monitorizarea este un mecanism de management in anumite conditii:

1. un set de măsuri pentru implementarea acestuia ar trebui realizat ca sistem integral al ciclului de management;

2. ar trebui să existe un set de activități de monitorizare

sistem de formare;

3. este necesară formarea unui sistem integral de distribuire a fluxurilor informaţionale, determinarea condiţiilor şi tehnologiei de stocare şi utilizare a acestuia.

Astfel, mai devreme sau mai târziu, fiecare manager se confruntă cu problema creării sau ajustării sistemului de suport informațional existent în organizație.

5. Crearea modelului de suport informaţional

Pentru a crea un singur spațiu informațional al unei organizații educaționale nevoie mai întâi crea holistică sistem informaţia pedagogică intra-şcolară, determinarea acesteia

- crearea fluxurilor de informații,

 alegerea metodelor de colectare a informațiilor,

- asigura utilizarea si stocarea optima a informatiilor.

Prin conceptul de „flux de informații” înțelegem o anumită cantitate de informații transmise printr-un canal de comunicare într-o anumită perioadă de timp.

Pentru a construi un model eficient al sistemului de fluxuri informaționale într-o instituție de învățământ, este importantă aducerea acestora la un anumit nivel (administrativ și managerial, colegial, autoguvernare studențească) și a unor persoane specifice pentru analiză și luarea deciziilor de management. .

Un model este un sistem de obiecte sau semne care reproduce unele proprietăți ale sistemului original.

Toate tipurile de informații funcționale specifice în procesul de management devin o circulație continuă a informațiilor externe, intrașcolare (operaționale, tematice și finale) și a informațiilor de influență (corecționale) provenite de la conducătorul instituției de învățământ.

Construim un model de suport informațional pentru o instituție de învățământ, luând ca bază o schemă de management bazată pe informații de la Yu.A. Konarzhevsky și schema ciclică de analiză și obținere a informațiilor de influență, construită de M.A. Sergheva.

Modelul pe care l-am construit ilustrează conținutul informațiilor

functie de control analitic:

„Activitatea informațională și analitică este principalul instrument de management, întrucât una dintre principalele caracteristici ale oricărui sistem, care determină în cele din urmă eficacitatea funcționării acestuia, este comunicarea, definirea fluxurilor de informații care circulă în acesta (conținutul informației, gradul de centralizarea acestuia, surse de obţinere, aducerea la nivelul de acceptare a soluţiilor). Activitatea analitică are ca scop studierea stării reale și a validității utilizării unei combinații de metode, mijloace și impacturi pentru atingerea scopurilor, la o evaluare obiectivă a rezultatelor procesului pedagogic și la dezvoltarea mecanismelor de reglementare pentru

transferul sistemului într-o nouă stare calitativă”

La construirea modelului de suport informațional am avut în vedere distribuția organică a funcționalității unităților de management administrativ din școală.

6. Tehnologii informaţionale în managementul unei organizaţii educaţionale

Un sistem de suport informațional bine stabilit în practică al unei instituții de învățământ, colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor implică implicarea unor cantități mari de informații și nu poate fi implementată decât pe baza anumitor tehnologii.

În prezent, conceptul de „tehnologie” a intrat ferm în lexicul pedagogic. Cu toate acestea, există discrepanțe în interpretarea și utilizarea sa:

 Tehnologia este un complex de cunoștințe științifice și inginerești implementate în recepția forței de muncă, seturi de factori materiale, tehnici, energetici, de muncă

producție, modalități de a le combina pentru a crea un produs sau serviciu care îndeplinește anumite cerințe (Marea Enciclopedie Sovietică).

 Tehnologia este un ansamblu de tehnici folosite în unele afaceri, îndemânare, artă (dicționar explicativ).

 Tehnologia este artă, măiestrie, abilitate, un set de metode de prelucrare, schimbări de stare (V.M. Shepel).

 Dacă tehnologia este un set de metode de prelucrare, atunci tehnologiile informaţionale sunt metode de prelucrare a informaţiei.

Conform definiției adoptate de UNESCO, tehnologia informației este un complex de discipline interdependente, științifice, tehnologice, inginerești, care studiază metode pentru organizarea eficientă a muncii persoanelor implicate în prelucrarea și stocarea informațiilor; tehnologie informatică și metode de organizare și interacțiune

acțiunile cu oamenii și echipamentele de producție, aplicațiile lor practice, precum și problemele sociale, economice și culturale asociate cu toate acestea.

Astfel, dacă mijloacele tehnice oferă posibilitatea accesului la informație la momentul potrivit și completitatea ei suficientă, atunci stăpânirea și utilizarea tehnologiilor informaționale realizează această posibilitate.

Instrumentele SIT includ:

calculatoare și echipamentele lor periferice,

 mijloace de conversie și manipulare a informațiilor audiovizuale,

- mijloace de transmitere a informațiilor,

- pachete software.

Ele diferă în gradul de interactivitate și în sursa de informații, prin urmare sunt împărțite în mod convențional în:

 tehnologii care asigură stocarea informaţiei, i.е. în acest caz, informația acționează ca un serviciu (serviciu), acesta include de obicei tot felul de bănci de date, baze de date, baze de cunoștințe, teletexte;

 tehnologii care asigură acces direct la cantități mari de informații, acestea includ diverse forme de comunicare (Internet, rețele locale).

După cum sa menționat mai sus, eficiența modelului de suport informațional în școală este în mare măsură determinată de calitatea feedback-ului, prin urmare, metoda de implementare a acesteia poate fi considerată conținutul principal al tehnologiei de control.

Utilizarea tehnologiilor informaționale face ca implementarea suportului informațional de management să fie cea mai eficientă. Cel mai simplu exemplu este informatizarea unui număr de funcții administrative, care la rândul lor pot avea un efect benefic asupra activităților întregii instituții în ansamblu.

Printre principalele direcții de utilizare a tehnologiilor informaționale în managementul predării și educației Yu.S. Branovsky sunt următoarele:

 utilizarea unui calculator și a instrumentelor SIT ca instrument de învățare, instrument didactic de modelare a diverselor obiecte și procese, creșterea gradului de vizibilitate în prezentarea materialului educațional; sistematizarea și ordonarea logică a materialului educațional, instruirea, controlul dobândirii cunoștințelor;

 aplicarea sistemelor de instruire automatizate;

 dezvoltarea diferitelor locuri de muncă automatizate în învăţământ;

 utilizarea tehnologiei multimedia în managementul predării și educației;

 aplicarea SIT în cercetarea psihologică și pedagogică.

7. Model de management al unei instituţii de învăţământ utilizând noile tehnologii informaţionale

Construind un model de management al unei organizații educaționale bazat pe SIT, am avut în vedere că direcția prioritară este formarea unei personalități dezvoltate intelectual. Din punctul nostru de vedere, această idee reflectă pe deplin dictaturile timpului și procesele care au loc în educație astăzi.

Scopul este de a gestiona dezvoltarea unei organizații educaționale pe baza SIT - aceasta a identificat următoarele sarcini:

- la nivelul I (management):

1. să intensifice munca metodologică a cadrelor didactice, transformând-o în ştiinţifică şi

metodic;

2. stimularea muncii experimentale a cadrelor didactice;

3. crearea unui curriculum optim;

4. crearea unui sistem de monitorizare a managementului bazat pe educațional

și cercetare socio-psihologică integrată.

- la nivelul II (profesor)

1. optimiza, individualizează procesul de învăţare;

2. să creeze un sistem fiabil de monitorizare și control, ținând cont de caracteristicile psihologice ale elevului;

3. construirea procesului de învăţare în modul relaţiilor subiect-subiect;

4. îmbunătățirea calificărilor pedagogice și a competențelor profesionale ale profesorului.

- la nivelul III (student)

1. determină zonele de dezvoltare proximă a fiecărui elev pe baza monitorizării socio-psihologice;

2. implementarea unei abordări diferenţiate a învăţării;

3. să formeze o motivaţie pozitivă pentru activităţile de învăţare.

Pe baza domeniilor prioritare, pe baza funcțiilor de management, am creat o structură de management verticală pentru o instituție de învățământ care utilizează

tehnologia informației, unde luăm în considerare în detaliu sarcini la nivel administrativ, inclusiv

- automatizarea fluxului de documente,

- monitorizare manageriala,

 monitorizare socio-psihologică,

- monitorizare educaţională.

Sarcini pe nivel monitorizarea managementului include:

 control complet al suportului material;

 control complet al sprijinului financiar;

 control complet al personalului;

 analiza rezultatelor monitorizării educaționale (cercetarea cursului EHP, inclusiv: implementarea programelor de învățământ, implementarea standardului de stat de învățământ, starea de sănătate a elevilor dintr-o instituție de învățământ);

 analiza rezultatelor monitorizării socio-psihologice;

 informații despre progresul activităților de inovare la școală (indicatori procedurali și de performanță)

Principiul sistemic al organizării procesului educațional presupune interconectarea tuturor componentelor acestuia: conținutul educației, monitorizarea educațională, monitorizarea socio-psihologică, care determină, la rândul lor, natura și conținutul muncii metodologice și științifico-metodologice a unei organizații educaționale.

Colectarea informațiilor, stocarea și prelucrarea acesteia sunt efectuate de un singur centru de informare al unei organizații educaționale. Mulțumită retea locala, care este legătura dintre șeful organizației publice, administrație, centrul de informare, se creează un singur spațiu de informare.

Centrul oferă managerului orientare operațională în fluxurile de informații și capacitatea de a structura rapid și eficient informațiile de bază și actuale, de a stabili relații cauza-efect, de corelare, funcționale în procesul educațional și sistemul de management, de a forma soluții analitice, de a determina eficacitatea instituției de învățământ, gradul de satisfacție al participanților la procesul pedagogic activități proprii și comune.

Informații clar prezentate, structurate, permit evaluarea în timp util a condițiilor existente, oferă previziuni cu mai multe variante, alegerea opțiunii de plan optim în condițiile inițiale date. Prelucrarea operațională și sistematizarea informațiilor are loc în conformitate cu parametrii specificați, care

vă permite să vedeți și să evaluați gradul de abatere a indicatorilor obținuți față de cei planificați și să preziceți, să modelați comportamentul posibil al participanților la procesul pedagogic. Utilizarea computerelor și a tehnologiilor informaționale va face posibilă facilitarea celor mai consumatoare de timp și, prin urmare, acțiuni consumatoare de timp ale cadrelor didactice pentru îmbunătățirea calității educației.

Structura de management verticală a MBOU „Școala secundară a satului Krugloye Pole” folosind SIT

nivelez

Automatizarea fluxului de lucru

Internet de rețea locală

Bază de date

Prioritate

directii

Utilizarea SIT în managementul MBOU „Școala secundară din satul Krugloye Pole”

Administrare

(Centru de informatii)

Sarcini la nivel de management

Monitorizarea managementului

Diagnostic Modelul calității dezvoltării școlare

Bază de date

Monitorizare socio-psihologică

Diagnosticare

Model de sprijin socio-psihologic

Bază de date

Monitorizare educațională

Diagnosticare

Model de dezvoltare de calitate

OP

Bază de date

Utilizarea SIT de către profesorii de clasă și profesorii de materii

Nivelul II

Utilizarea MIT de către studenți

CONCLUZIE

Activitatea managerială a unui șef modern al unei organizații educaționale devine din ce în ce mai intelectuală și științifică. Eficacitatea sa se datorează muncii experimentale în domeniul managementului intrașcolar. Fluxurile de informații care cad asupra participanților la procesul educațional din toate părțile nu lasă timp să ne gândim la necesitatea schimbărilor în procesul tradițional de conducere a unei instituții de învățământ. Este atât de important, așadar, în prezent să se fundamenteze aspecte ale experimentării manageriale, care sunt determinate de schimbări fundamentale în viziunile asupra personalității în general și a personalității elevului în special.

Crearea condițiilor pentru autorealizarea tuturor participanților la procesul educațional, eliberarea liderului de munca de rutină „de hârtie” și eliberarea timpului pentru activități creative, științifice este asociată cu căutarea de noi modele școlare și tehnologii pentru gestionarea implementării acestora. Organizarea muncii experimentale în această direcție este de o importanță capitală.

Începând să construim un model de management al informațiilor pentru MBOU „Școala Gimnazială a satului Krugloye Pole” presupunem că:

1. Utilizarea tehnologiei informației în managementul dezvoltării unei instituții de învățământ va avea un efect benefic nu numai asupra stabilirii obiectivelor, ci și asupra unor funcții de management precum planificarea, conducerea și controlul, în ceea ce privește eficiența și reducerea costurilor tuturor. tipuri de furnizare de resurse.

2. Managementul modern este în mare măsură transformat în managementul fluxului de informații.

3. Problema gestionării fluxurilor informaționale, la rândul ei, se descompune într-o serie de sarcini, atât cu proprietăți tehnice, cât și morale și pedagogice:

- Asigurarea securității informaționale fiabile,

- Determinarea cercului consumatorilor săi,

 Structurarea informațiilor în așa fel încât fiecare utilizator să aibă acces la acestea în limita competenței sale profesionale.

4. O organizare clară a fluxurilor informaționale în școală va necesita trecerea tuturor disciplinelor în regimul de sprijin reciproc reglementat de informare.

LITERATURĂ

1. Aladishev S.S. Tehnologia de structurare a rețelelor de informații în activitățile directorului unei instituții de învățământ. - Barnaul: BPGU. - 2000.

2. Andriyanova O.G. Îmbunătățirea calității și eficienței managementului intrașcolar bazat pe utilizarea noilor tehnologii informaționale. // ITO-2002.

3. Bogdanov E.N., Kisel N.V., Borovkov A.B. Gestionați o instituție de învățământ pe baza informatizării sistemului. // Tehnologii școlare. - 2002, nr. 1.

4. Bykov V.E., Vinogray E.G. și altele Automatizarea managementului în sistemul de învățământ. - Tomsk. – 1984

5. Kovalevsky A.F. Experiență în aplicarea noilor tehnologii informaționale în organizarea și desfășurarea de conferințe. // Învățare la distanță și virtuală. -2002, 4.

6. Kozlova O. Informatizarea bibliotecii educaționale și școlare. - // Educație publică. - 2002, nr. 5.

7. Konarzhevsky Yu.A. Analiza pedagogică a procesului educațional și managementului unei instituții de învățământ. - M. - 1997

480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Teză - 480 de ruble, transport 10 minute 24 de ore pe zi, șapte zile pe săptămână și de sărbători

240 de ruble. | 75 UAH | 3,75 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Rezumat - 240 de ruble, livrare 1-3 ore, de la 10-19 (ora Moscovei), cu excepția zilei de duminică

Denyakina Ludmila Mitrofanovna Tehnologii inovatoare în managementul unei instituții de învățământ: Dis. ... cand. ped. Științe: 13.00.01: Yakutsk, 2001 163 p. RSL OD, 61:02-13/352-0

Introducere

CAPITOLUL 1. Aspecte teoretice și tehnologice ale procesului de inovare în managementul unei instituții de învățământ.

1.1. Esența conceptului de „management” în instituțiile de învățământ 14

Concluzii la capitolul 1 64

CAPITOLUL 2. Studiu experimental al eficacităţii tehnologii inovatoareîn conducerea unei instituţii de învăţământ.

2.1. Inovație în planificarea programului de dezvoltare al unei instituții de învățământ 67

2.2. Diagnosticul pedagogic ca forță motrice pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ 87

2.3. Controlul în sistemul de management al tehnologiilor inovatoare 110

Concluzii la capitolul 2 128

CONCLUZIA 131

Introducere în muncă

Relevanța problemei de cercetare. Secolul XXI va fi, în primul rând, secolul strategiilor inovatoare, al concurenței, când supraviețuirea întreprinderilor și organizațiilor, dezvoltarea acestora va fi determinată de nivelul activității de inovare, de măsura în care procesele de inovare implementate vor fi. dinamic, economic și eficient.

Schimbările radicale care au loc în societatea rusă au pus în fața sistemului de învățământ o nevoie severă de transformare și adaptare a acestuia la noile condiții pentru a face față provocării vremii și a asigura Rusiei, pe de o parte, stabilitate, iar pe de altă parte. , cu dezvoltare si dinamism. Experiența ultimului deceniu a arătat că cele mai promițătoare sunt acele instituții de învățământ ai căror conducători, păstrând cele mai bune tradiții interne, își îmbunătățesc managementul prin altele noi, avansate.

În condițiile socioculturale moderne ale Rusiei, dezvoltarea sistemului de învățământ este în mare măsură determinată de cât de eficient sunt gestionate toate legăturile sale. Ideile de dezvoltare devin una dintre cele mai puternice forțe motrice din sistemul educațional. Schimbările radicale în structura socio-economică a societății conduc în mod inevitabil la modificarea cerințelor de educație, diferențierea acestora și nevoia de a îndeplini aceste noi cerințe. În astfel de condiții este imposibil să supraviețuiești fără a te dezvolta, a îmbunătăți și a se schimba. Dezvoltarea devine singura modalitate de a supraviețui. Iar cei care realizează acest lucru primesc mai multe oportunități de intrare efectivă în noul sistem de relații sociale.

Implementarea transformărilor la scară largă necesită eforturi mari și acțiuni concertate ale multor oameni. De la idee până la implementarea ei este o cale dificilă și există multe obstacole. Prin urmare, nu este o coincidență

Problema eficienței managementului este unul dintre cele mai presante subiecte
^ teoria și practica managementului.

Fără stăpânirea tehnologiilor speciale de management, managerii nu reușesc adesea să implementeze ideile de transformări inovatoare, deoarece procesele inovatoare ca obiect al managementului sunt calitativ diferite de procesele educaționale și necesită alte modalități de implementare. functii manageriale.

Rezolvarea problemelor cu care se confruntă educația reînnoitoare depinde, cu
pe de o parte, de la o înțelegere și descriere adecvată a unei funcționări
, -l sistem de management, iar pe de altă parte - de la introducerea în practică a noilor științifice și

tehnologii pedagogice şi realizări în domeniul managementului. Printre aceste inovații se numără și conceptul de management bazat pe rezultate. Concentrarea întregului sistem de management asupra rezultatului final presupune nu numai o orientare motivațională-țintă specială a conducătorilor instituțiilor de învățământ, ci și o nouă abordare a suportului informațional, analiza pedagogică, planificarea, organizarea, controlul și reglementarea tuturor activităților.

Fascinație pentru noi forme fără schimbare fundamentală

transformările conceptuale duc la concluzia că uneori nu este vorba

inovații ca atare, ci despre „simularea inovațiilor”, încercări eronate

echivalează inovația cu experiența.

Practica ne permite să tragem următoarea concluzie: educațional
Instituția se află în diferite stadii de inovare. Există diferențe
prin intensitatea trecerii de la starea „veche” la cea actualizată,
există o distribuție inegală a inovațiilor între diferite
direcții (aproximativ 60% din toate inovațiile sunt realizate în conținut
„educaţia, în formele şi metodele de instruire şi educaţie).Toate aceste procese

strâns legată de reînnoirea structurii de conducere

instituţie de învăţământ, deoarece dacă sistemul de management nu este reformat, atunci, în consecință, apar o serie de obstacole destul de serioase în calea implementării inovațiilor. Trebuie să admitem că acest aspect al activității manageriale a fost cel mai puțin studiat.

Astfel, organizarea managementului procesului de inovare în stadiul actual în sistemul educațional pe baza unei analize critice profunde și cuprinzătoare a tuturor părților și aspectelor activității acestuia, ținând cont de previziunea posibilelor consecințe ale inovării, apare ca o problemă care necesită o reflecție promptă din partea oamenilor de știință, profesorilor și practicienilor. Acest lucru a determinat în mare măsură relevanța subiectului nostru de cercetare - „Tehnologii inovatoare în managementul unei instituții de învățământ”.

Principalele aspecte conceptuale, principiile și sarcinile reformării educației, ținând cont de ce transformări ar trebui efectuate într-o instituție de învățământ modernă, sunt stabilite în Legea „Cu privire la educație”, „Programul de reformare și dezvoltare a sistemului de învățământ al Federația Rusă” și alte documente fundamentale.

Problema în sine nu este nouă. ÎN timpuri diferite probleme
managementul a acordat o atenție deosebită acestor oameni de știință și personalități publice
Rusia, cum ar fi N.A. Korf, M.V. Lomonosov, N.I. Pirogov, K.D. Ushinsky și alții.
conditii de reglementare stricta, viata publica si politica
Rusia în a doua jumătate a secolului al XIX-lea. oamenii de știință au dezvoltat principiile de bază
activităţi ale unei instituţii de învăţământ: profesional

competența șefului, combinația de exigență și respect față de copil, implicarea părinților în monitorizarea activităților personalului didactic al instituției de învățământ.

Probleme de inovare pedagogică, căutarea unor metode optime de predare și educare a tinerei generații în contextul tranziției către

instituție de învățământ adaptată, un deficit clar de concepte legate de formarea unui nou domeniu de cunoaștere - inovația pedagogică - au fost dezvoltate pe scară largă în lucrările unei noi generații de profesori autohtoni și străini: V.S. Lazarev, M.A. Moiseev, M.M. Potashnik, K. .M. Ushakov, N.R. Yusufbekova, K. Angelovski, E.M. Rogers și alții.Studiile acestor autori au permis practicienilor să treacă la managementul educației orientat pe programe.

Imaginea colectivă a șefului unei instituții de învățământ deschisă schimbării apare în fața noastră în lucrările unui număr de oameni de știință și practicieni autohtoni - Sh.A. Amonashvili, V.P. Simonov, V.A. Sukhomlinsky, E.A. Yamburg și alții.

Cele mai importante caracteristici profesionale și personale ale profesorilor care sunt înclinați către activitatea creativă sunt reflectate în lucrările lui G.G. Vorobyov, V.I. Zhuravlev, N.V. Kuzmina, A.S. Makarenko și alții.

Fundamentele didactice și psihologice ale managementului

procesele de inovare educaţională au devenit subiectul unui detaliu
studii de Yu.K.Babansky, G.G.Vorobiev, V.P.Simonov,

P.I. Tretyakova, R.Kh. Shakurov, T.I. Shamova și o serie de alți oameni de știință.

În lucrările lui V.P. Bespalko, V.I. Zhuravlev, V.I. Zagvyazinsky, P.I. Kartashova, N.V. Kukhareva, N.D. Nikandrova și alții, sunt analizate concluziile cercetării științifice, sunt luate în considerare problemele modelării și gestionării procesului educațional în educație.

În condiții moderne, managementul eficient al procesului de inovare într-o instituție de învățământ ar trebui să se bazeze pe realizările științei și practicii mondiale în domeniul managementului. Problemele fundamentale ale managementului organizațiilor și proceselor sociale sunt reflectate în lucrările specialiștilor în management M. Weber, E. Mayo, T. Pyaters, Simon, F. Taylor, R. Waterlineg, Fayol, studiile autorilor autohtoni V. G. Afanasyev, O. T. Lebedeva şi alţii.

Realizări moderne ale științei psihologice și pedagogice, dezvoltării și
1^ diseminare largă a cunoștințelor, practice valoroase în domeniul managementului

servesc drept bază pentru dezvoltarea unui model ipotetic de management al inovării în condițiile unei instituții de învățământ obișnuite cu caracter adaptativ cu o diferențiere dezvoltată a educației și educației, o gamă largă de servicii educaționale care răspund cel mai bine nevoilor și nevoilor marea majoritate a copiilor și a părinților lor.

Analiza stării în managementul unei instituţii de învăţământ
a evidențiat următoarele probleme comune:
f - neînțelegerea integrității sistemului democrației ca formă

organizarea și activitățile colectivelor (organizații publice pedagogice, parentale și interesate);

contradicția dintre descentralizarea managementului, care a dus la extinderea drepturilor și independenței instituțiilor de învățământ și reglementarea strictă a activităților de management prin acte normative;

Contradicție între activitatea inovatoare activă
instituţiilor de învăţământ şi lipsa expertizei şi evaluării adecvate a

^ partea statului, inclusiv din lipsa criteriilor de evaluare

activitatea managerială a şefului de inovare

instituție educațională;

Pregătire insuficientă pentru introducerea inovațiilor în management
atât din partea managerului cât și din partea conducerii;
dezbinarea legăturilor externe și interne ale managementului;

imperfecțiunea bazei economice și materiale și tehnice pentru implementarea noilor tehnologii în managementul unei instituții de învățământ;

relația dintre îmbunătățirea sistemului de management
^ inovații și gradul de conștientizare a acestei probleme a tuturor

echipa didactică.

Toate cele de mai sus indică necesitatea unei cercetări științifice și practice mai profunde în acest domeniu. După formularea problemei și a subiectului studiului, scopul a fost determinat.

Ţintă cercetare: să dezvolte tehnologii inovatoare în managementul unei instituții de învățământ ca tip de activitate specific, intelectual al subiectului de management.

Obiect de studiu- sistemul de management al unei instituţii de învăţământ în condiţii moderne.

Subiect cercetare există o combinație de condiții obiective și subiective, factori care determină eficiența ridicată a tehnologiilor inovatoare în managementul instituțiilor de învățământ.

Scopul, obiectul și subiectul studiului au făcut posibilă formularea unei ipoteze cercetare. Eficacitatea introducerii tehnologiilor inovatoare pentru gestionarea unei instituții de învățământ se realizează atunci când:

Se bazează pe cunoștințele și considerația liderului în practică
activităţi ale legilor de bază, principiilor şi metodelor pedagogice
managementul ca sinteză a cunoștințelor în domeniul sociologiei, psihologiei,

management;

șefii instituțiilor de învățământ prognozează domeniile prioritare ale proceselor de inovare, acordă asistență și sprijin inovatorilor; prevenirea și depășirea posibilelor consecințe negative ale inovațiilor nereușite;

se creează condiţii socio-psihologice favorabile în instituţiile de învăţământ pentru integrarea eforturilor, motivarea pentru inovaţii a tuturor cadrelor didactice ca subiect colectiv de management;

un set de inovaţii este implementat simultan şi direct în sistem în cadrul managementului educaţional.

Am identificat următoarele sarcini:

testarea experimentală a tehnologiilor inovatoare propuse în experiența muncii manageriale a instituțiilor de învățământ (școală, grădiniță);

determina si justifica un set de conditii suficiente si necesare pentru managementul eficient al procesului de inovare intr-o institutie de invatamant cu caracter adaptativ;

să identifice specificul dezvoltării sistemului în cadrul managementului colectiv în contextul dezvoltării educației și educației diferențiate, vizând satisfacerea cât mai deplină a cererilor și nevoilor părinților, acționând ca client social al educației;

identificarea factorilor care determină eficacitatea managementului tehnologiilor inovatoare ale unei instituții de învățământ în stadiul actual de dezvoltare;

să exploreze formele organizatorice existente ale activităților de inovare, identificând cele mai promițătoare dintre ele și elaborând recomandări științifice și practice pentru introducerea tehnologiilor inovatoare în management pentru conducătorul unei instituții de învățământ pentru dezvoltarea lor ulterioară.

Baza metodologică și informațională a disertației. Baza metodologică a cercetării disertației este o analiză sistematică a teoriei inovării și managementului inovării. În cursul lucrării de disertație, au fost utilizate lucrări științifice ale oamenilor de știință autohtoni și străini, materiale ale presei periodice, legi ale Federației Ruse, materiale ale conferințelor științifice și practice privind problema managementului în sfera educațională.

Metode cercetare: analiza teoretică a literaturii filosofice, psihologice-pedagogice, sociologice și manageriale pe tema de cercetare; studiul și generalizarea experienței instituțiilor de învățământ pe tema de cercetare; analiza comparativă a documentației;

observarea directă, indirectă și participantă; sondaj (chestionar, conversații, sondaj expres); metode de evaluare (autoevaluare, introspecție, evaluare expert); experiment pedagogic; metode de prelucrare statistică a datelor primite.

Științific noutatea și semnificația teoretică a studiului:

1. A fost clarificat aparatul conceptual folosit în management
activități de inovare (inovații, inovații, ciclu de inovare,
proces de inovare, tehnologii pedagogice, sistem, management
activitatea de inovare, structura procesului de inovare), teme
a creat astfel baza unei abordări sistematice a utilizării
tehnologii pedagogice inovatoare în activitățile de management.

Au fost elaborate prevederi și recomandări teoretice și practice pentru crearea de tehnologii inovatoare pentru conducerea unei instituții de învățământ.

Sunt identificați și fundamentați teoretic cei mai importanți factori și condiții care influențează eficacitatea implementării tehnologiilor inovatoare în managementul unei instituții de învățământ.

Un sistem de control este propus ca instrument de management și diagnosticul pedagogic ca forță motrice pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ.

Semnificație practică munca constă în faptul că este legată de problemele actuale ale managementului educației moderne în contextul tranziției la noi forme de organizare a acestuia. Recomandări și materiale metodologice care sunt utilizate cu succes în practica managementului în instituțiile de învățământ (școli, instituții preșcolare alt fel) regiuni ale Federației Ruse.

Fiabilitate și valabilitate rezultatele științifice ale lucrării de disertație sunt asigurate de implementarea metodologiei științifice, utilizarea unei abordări de activitate personală pentru rezolvarea problemei;

analiza și sinteza materialului teoretic și experimental; organizarea muncii experimentale folosind un set de metode adecvate volumului, subiectului, scopurilor și obiectivelor studiului; activitățile experimentului, verificarea repetată și cuprinzătoare a concluziilor teoretice și a semnificației practice.

Baza experimentală a fost instituțiile de învățământ din Moscova, regiunea Moscovei (Balashikha, Reutov, Dmitrov), Republica Saha-Yakutia (Iakutsk), regiunea Samara (Tolyatti, așezarea Lunacharsky), Teritoriul Krasnodar(Soci, Tuapse). Studiile au fost realizate în etape din 1992 până în 2000.

În prima etapă (1992-1994), s-au efectuat studiul și analiza literaturii științifice privind problematica cercetării, cunoașterea experienței instituțiilor de învățământ inovatoare și a instituțiilor cu caracter adaptativ. Au fost studiate nevoile potențiale și reale ale funcționării și dezvoltării unei instituții de învățământ în condiții moderne.

La a doua etapă (1994-1996) a cercetării au fost cuprinse teoretic abordările existente în managementul proceselor de inovare, au fost clarificate conceptele de bază, au fost identificate noi tehnologii de management inovativ-pedagogic și s-a determinat mecanismul de implementare a acestora. A fost elaborat un concept de dezvoltare a unei instituții de învățământ cu un nivel ridicat de diferențiere în educație și educație și cu o gamă largă de servicii educaționale ca nou tip de instituție de învățământ. Au fost elaborate și testate modele de lucru experimental: modele de management, funcții de control, sisteme de control care vizează dezvoltarea, implementarea, dezvoltarea și diseminarea inovațiilor; identificarea unui număr de factori externi și interni care determină procese eficiente de management al inovației în condiții moderne. S-au efectuat lucrări experimentale practice, a fost testată eficacitatea acestuia.

Pe a treia etapă(1997-2000) au fost generalizate
W materialele de cercetare, sistematizarea lor, prelucrarea experimentală

date, formarea și rafinarea concluziilor, implementarea în practică a recomandărilor elaborate; pregătirea manuscrisului de disertație.

Testarea și implementarea rezultatelor cercetării.

S-au discutat rezultatele intermediare și finale ale studiului și
au fost aprobate la rusă, conferințe regionale, seminarii și
întâlniri în orașe: Moscova, Sankt Petersburg, Belgorod, Krasnodar
regiune, regiunea Leningrad, regiunea Samara, Udmurtia, Khakassia, Komi,
\

instituții de învățământ din Moscova, Yakutsk, Tuapse, Tolyatti, Izhevsk, Bryansk, Ryazan etc.

Rezultatele științifice ale cercetărilor teoretice și experimentale sunt reflectate în publicațiile autorului.

Conceptul este apărat Unde:

Un complex de necesar și suficient
condiţii pentru eficacitatea tehnologiilor inovatoare în management
instituție de învățământ în stadiul actual;

A - conceptul de „tehnologii inovatoare în management” a fost clarificat,

diferențierea conceptelor s-a realizat pe baza studiului și analizei abordărilor existente, a rezultatelor studiului;

Este determinată utilizarea tehnologiilor inovatoare în management
ca sistem de diverse interacţiuni şi cooperare pedagogică
subiectele sale și activitățile de căutare și cercetare, după caz
condiții pentru dezvăluirea potențialului personal, profesional și creativ
profesor;

Un set de condiții care să permită realizarea
rw^ eficacitatea în organizarea procesului pedagogic în cel educațional

instituție: oferirea profesorului libertatea de a alege direcțiile,

Structura disertației. Teza constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie, o bibliografie și o anexă.

Esența conceptului de „management” în instituțiile de învățământ

Teoria controlului, care rezolvă problema asigurării eficacității acestui proces, este prezentată în lucrările unor oameni de știință autohtoni precum A.G. Aganbegyan, A.I. Anchishkin, V.G. Afanasiev, D.M. Gvishiani, M.I. Kondakov, P.M. Kerzhentsov, A.V. Popov, E.F. Rozmirovich, I.K. Shalaev și alții, precum și cercetători străini M. Albert, M. Weber, P. Drucker, D. Carnegie, D. McGregor, R. Mackenzie, W. Ouchi, S. Parkinson, F. Taylor, P. Waterman, LLkkoki și alții. În lucrările lor, sunt dezvăluite bazele managementului social, este definit conceptul acestuia, sunt studiate funcțiile, structura organelor guvernamentale și modalitățile de îmbunătățire a activităților de management.

Cuvântul englezesc „manus” (a gestiona) provine de la rădăcina cuvântului latin „mange” (mână). Conceptul de „management” însemna inițial capacitatea de a conduce în jurul cailor și de a-i gestiona. Atunci acest cuvânt a început să însemne arta de a deține arme și de a conduce un car. Definiția managementului, prezentată în dicționarele enciclopedice: „Un element, o funcție a sistemelor organizate de natură variată, care asigură păstrarea structurii specifice a acestora, susținând modul de activitate, implementarea programelor și scopurilor acestora. Managementul social este impactul. asupra societății pentru a o eficientiza, a păstra specificul calitativ de îmbunătățire și dezvoltare” (7; p.207). Există mai mult de patruzeci de formulări ale definiției categoriei „management”, în 1975. I.S. Mangutov și L.I. Umansky au încercat să generalizeze formulările acestei categorii. În 1976 D.N.Bobryshev a efectuat o analiză amplă a categoriilor teoriei controlului. P. Turnpuu, la clasificarea diverselor abordări ale acestui concept, a generalizat enunţurile semantice despre categoria „management” în patru grupe: clasa de fenomene căreia îi aparţine managementul; obiecte; continutul si rezultatele asteptate ale managementului. O serie de cercetători în definirea unei singure categorii de „management” au inclus câteva semne: managementul, în opinia lor, este anumite structuri, prezența ordinii între elementele acestor structuri. În definiția categoriei „management”, autorii includ rezultatele așteptate de la aceasta: eficientizarea sistemului, asigurarea integrității, interconectarea componentelor sistemelor organizaționale, denumesc condițiile referitoare la calitatea subiectului managementului: experiență. , conștiință, abilități, educație, competență (13, 20, 23.42 , 63.74, 97, 115, 117, 118, 121, 144). V.P. Bespalko (9; C.33) în cercetarea sa definește: „... controlul este un mecanism care asigură o astfel de interacțiune între obiectele de control și controlate, în care primul monitorizează funcționarea celui de-al doilea, în ceea ce privește realizarea pre- stabiliți obiective de diagnosticare”. M.I. Kondakov interpretează managementul instituțiilor de învățământ ca „un sistem socio-pedagogic specializat care asigură un impact conștient, sistematic și intenționat al subiectului managementului asupra tuturor aspectelor vieții unei instituții de învățământ pentru a asigura optime socio-economice și organizaționale-. funcţionarea pedagogică a procesului de predare şi educare a tinerei generaţii” (citat din: 23). !& Yu.V.Vasiliev operează cu conceptul de „management pedagogic”, care se realizează ținând cont de cerințele și sarcinile societății și diferă de cel social prin obiectele sale (în studiul nostru - copii, instituții preșcolare, primar). școală, profesori, părinți), precum și natura proceselor și tiparelor determinate de știința pedagogică. „Ca activitate practică, managementul pedagogic este managementul unui proces educațional holistic” (13; p. 61). Filosoful autohton VG Afanasiev (7; p.11) în cercetarea sa notează că esența managementului nu este doar stabilizarea sistemului controlat, ci și îmbunătățirea prin transferul de la un stat la altul. În lucrările ulterioare ale oamenilor de știință din anii 1950-1960, măsurile organizatorice, metodologice, de personal, de planificare și alte măsuri care asigură funcționarea normală a instituțiilor de învățământ, extinderea și dezvoltarea ulterioară a acestora atât în ​​termeni cantitativi, cât și calitativi au devenit centrul problemelor de cercetare (87). ; C. 12). Unul dintre cercetătorii acestei perioade, P.V. Khudominsky, definește managementul științific al sistemului de învățământ ca o influență sistematică, planificată, conștientă și intenționată a subiecților de management de diferite niveluri asupra tuturor legăturilor sale pentru a asigura creșterea tinerei generații.

Inovație în planificarea programului de dezvoltare a unei instituții de învățământ

Este cunoscut faptul că problema distingerii tipurilor de acțiuni de management sau funcții generale de management de conținutul general al activităților de management provoacă încă unele controverse și discuții în lumea științifică. Ei discută despre numărul celor mai importante acțiuni, alcătuirea lor etc. Cu toate acestea, aproape toți oamenii de știință și practicienii acordă atenția cuvenită unui astfel de tip de activitate de management precum planificarea. Și asta nu este o coincidență. Dacă suntem de acord că scopul principal al managementului în organizațiile sociale (și o instituție de învățământ este una dintre ele) este acela de a asigura scopul și organizarea activităților comune, atunci devine evident că planificarea se poate face fără a genera obiective organizaționale și, prin urmare, posibilitatea unei activități intenționate, în niciun fel posibilă.

Știința psihologică consideră planificarea ca una dintre funcțiile principale ale întregii gândiri umane (împreună cu analiza și reflecția), adică planificarea, desigur, nu este doar un semn al muncii manageriale. Prezența sa este unul dintre cele mai mari avantaje ale omului față de animale (merită să reamintim raționamentul binecunoscut al lui K, Marx despre diferența dintre cel mai mediocru arhitect și cea mai „talentată” albină: (o persoană este capabilă să anticipeze în mod conștient rezultatele activității sale, să facă planuri).Totuși, planificarea ca tip de acțiune managerială are o trăsătură foarte semnificativă - vorbim despre planificarea de către subiecții conducerii unei instituții de învățământ nu atât activitățile proprii, cât și activitățile de alți oameni din întreaga echipă.

În munca noastră experimentală au avut loc inovații, care se caracterizează ca idei și acțiuni adaptate, extinse și reformulate care capătă o relevanță deosebită într-un anumit mediu și într-o anumită perioadă de timp. S-au folosit modificări, combinatorii, radicale (în termeni de potențial), private, modulare, sistemice (la scară). Cele mai importante caracteristici ale inovațiilor sunt criteriile de relevanță, utilitate și fezabilitate.

În general, inovațiile manageriale sunt decizii organizaționale, sisteme de proceduri sau metode de management care diferă semnificativ de practica consacrată și sunt utilizate pentru prima dată într-o anumită instituție de învățământ. Le considerăm în cadrul structurilor de management, funcțiilor și mecanismului de implementare a acestora. Spre deosebire de inovațiile pedagogice, o caracteristică a inovațiilor manageriale este că nu este întotdeauna posibil să se determine parametrii stricti prin care ar fi posibil să se controleze implementarea și eficacitatea. Am dezvoltat și implementat în procesul de lucru experimental abordări inovatoare la îmbunătăţirea managementului. Ele se rezumă la următoarele.

Unul dintre principalele mecanisme de creare a managementului inovator, care este implementat în procesul de lucru experimental, este rolul șefului - managerul instituției de învățământ. Ținând cont de rolurile liderului dezvoltate de specialiștii în management (șef, lider, legătură, succesor și difuzor de informații, reprezentant, antreprenor, corector de încălcări, distribuitor de resurse, negociator), în munca noastră experimentală am pornit de la faptul că introducerea de inovații presupune formarea de către conducătorul școlii a unui anumit mecanism inovator, printre care: - dezvoltarea unei atmosfere creative într-o instituție de învățământ,

cultivarea interesului pentru inovare și inovare;

Crearea de condiții socio-culturale și materiale pentru adoptarea și implementarea inovațiilor în diverse domenii de activitate;

inițierea unor sisteme educaționale de căutare și mecanisme pentru sprijinirea lor cuprinzătoare;

Integrarea celor mai promițătoare inovații și productive

proiecte în sisteme educaționale reale și traducere

inovaţii acumulate în modul de căutare permanentă

sisteme educaționale experimentale.

Diagnosticul pedagogic ca forță motrice pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ

Ca urmare a muncii de diagnostic efectuate cu liderii, trebuie subliniat că liderii au ajuns la concluzia:

a) diagnosticarea competenței profesionale a profesorului și creșterea potențialului său pedagogic va oferi șefului instituției de învățământ nu numai informații ample pentru reflecție și analiză ulterioară, dar va ajuta și la determinarea unor linii promițătoare în dezvoltarea echipei, direcții și perspective de creștere profesională și potențial creativ, consolidarea stimei de sine profesionale adecvate etc. ;

b) rezultatele diagnosticelor joacă un rol important în promovarea calificată profesional a salariaților și formarea unei rezerve de personal;

c) la diagnosticare sunt vizibile problemele care trebuie abordate; pot fi în zona modificărilor funcțiilor, structurii, parametrilor de funcționare etc.

Pe baza analizei literaturii psihologice și pedagogice și a anilor noștri de practică, am identificat următoarele funcții ale diagnosticului pedagogic:

Funcție de feedback care vă permite să analizați atingerea obiectivelor, să aflați motivele eșecurilor;

Funcția de determinare a scopurilor și obiectivelor liniilor promițătoare în dezvoltarea echipei, un plan pe termen lung pentru pregătire avansată;

Funcția de repartizare a sarcinilor și a atribuțiilor publice între membrii echipei, plasarea personalului;

Funcția de a crea un microclimat prin relația unui adult cu un copil;

Funcția de fixare la întocmirea rapoartelor statistice, la pregătirea discursurilor la consiliul pedagogic, ședințe și ședințe de părinți, la întocmirea caracteristicilor pentru profesori; - funcţia de studiere şi rezumare a experienţei pedagogice;

Funcția de corecție pedagogică vă permite să determinați propuneri pentru activități de corectare și pregătirea materialului pentru certificarea unui profesor;

Funcția de motivare și stimulente face posibilă producerea de salarii diferențiate, aplicarea mai adecvată a stimulentelor externe;

Funcția de control vă permite să faceți tipurile de control necesare asupra procesului educațional, deoarece. diagnosticul conține informații despre starea sa.

Diagnosticul pedagogic este o tăietură analitică și o evaluare a stării statice a unui fenomen pedagogic în conformitate cu anumiți parametri. Și, prin urmare, diagnosticarea activității profesionale a unui profesor presupune cunoașterea și utilizarea cu pricepere a datelor parametrice care caracterizează starea acesteia la diferite niveluri de implementare. În practica muncii experimentale, ne-am ghidat după principiile diagnosticului pedagogic elaborate de N.S. Sushchev. El a formulat principiile diagnosticului pedagogic: scop și țintire; fiabilitate și fiabilitate, consistență și continuitate.

Scopul diagnosticului este exprimat în nevoia de corelare forme organizatorice, mijloace și metode în implementarea acestuia cu scopul final de a satisface nevoile profesionale ale cadrelor didactice pe fondul unei creșteri semnificative a eficienței procesului de învățământ.

Direcționarea diagnosticelor este determinată de gradul de diferențiere a formelor și conținutului acestuia, în funcție de caracteristicile individuale sau de grup ale cadrelor didactice, ca urmare a diferențelor de gen, statut profesional, subiect și orientare socială, nivel de educație etc.

Fiabilitatea și fiabilitatea procedurilor de diagnosticare este determinată de baza științifică care este prevăzută în metode și mijloace.În cazul utilizării unor metode care nu sunt în concordanță cu practica modernă a muncii pedagogice, cu greu se poate aștepta apariția unor date fiabile care poate schimba activitatea pedagogică în bine.

Studiul sistematic și continuu al activității profesorului indică necesitatea diagnosticelor cu mai multe aspecte, incluzând diverse aspecte ale activității pedagogice, cunoștințe și abilități de muncă pedagogică, trăsături de personalitate semnificative din punct de vedere profesional și social.

INSTITUTUL REGIONAL DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ TOMSK

ȘI RECALIFICAREA LUCRĂTORILOR DIN EDUCAȚIE

ABSTRACT

Tema: Tehnologie pentru managementul de succes al unei instituții de învățământ

Completat de: Selezneva I.R.

Tomsk-2011

Tehnologie de management de succes

instituție educațională

În sens larg, conceptul management"(din engleză manage- to manage, manage, manage) este interpretat ca leadership sau management al sistemelor socio-economice, se referă și la conducerea în sine și la liderii de diferite niveluri în organizație.

Managementul este și o activitate profesională care presupune anumite cunoștințe și experiență în managementul oamenilor.

Un alt înțelept străvechi spunea: arta de a gestiona oamenii este cea mai dificilă și cea mai înaltă dintre toate artele.

În ajunul secolului 21, succesul oricărei organizații de afaceri depinde în mare măsură de angajații săi. Acest lucru s-a datorat dezvoltării rapide și răspândirii largi a cunoștințelor în domeniul managementului personalului. ÎN țările dezvoltate studiul disciplinei „Managementul personalului” a constituit multă vreme o parte importantă a pregătirii managerilor la toate nivelurile, iar aceasta este o componentă necesară a învățământului superior în general.

Poate că astăzi nu există profesie mai dificilă decât profesia de lider. Da, a fi lider este una dintre acele profesii care se numesc complexe, deoarece presupune ca o persoană să posede atât de multe și atât de diferite aptitudini. Ar trebui să știe, deși puțin, dar despre orice - de la secretele marketingului la trucurile științei financiare, de la metodele de organizare a producției moderne până la adânciturile psihologiei umane.

Pentru a fi lider, trebuie să ai subordonați. Ideea nu este prea originală, dar nu fără, totuși, recife subacvatice. Aceste recife sunt ascunse sub cuvântul „a avea”, ceea ce tulbură ochii multor lideri, care cred în mod obișnuit că subordonații sunt aproape proprietatea lor.

Cu toate acestea, tocmai acea zonă de activitate a liderului, care este asociată cu relația sa cu subalternii săi, ocupă o poziție cheie în ceea ce privește succesul muncii liderului în ansamblu. Oricât de talentat și muncitor ar fi șeful, dacă eforturile lui nu sunt susținute de subalterni, rezultatul activității unității în ansamblu este puțin probabil să aibă un succes deosebit. De succesul rezolvării problemei - de a vedea o persoană într-un subordonat - depinde munca echipei.

Rețineți că capacitatea de a percepe și evalua în mod adecvat o altă persoană nu este în mod clar suficientă pentru dezvoltarea normală a relațiilor ulterioare.

^ Personalitatea liderului.

Personalitatea unui lider poate fi reprezentată sub forma a trei grupe de caracteristici care alcătuiesc: caracteristici biografice, abilități și trăsături de personalitate.

^ Caracteristici biografice.

1. Vârsta liderului. Problema limitei de vârstă pentru angajații manageriali de rang înalt, precum și problemele vârstei optime pentru managerii în anumite tipuri de activitate profesională există de mult timp. Astfel, la analiza materialelor colectate de T. Kono, vârsta medie a președinților marilor companii japoneze este de 63,5 ani, omologii lor americani sunt ceva mai tineri - 59 de ani. Iată ce crede el despre această problemă. Lee Iacocca, un cunoscut manager american: „Întotdeauna am considerat-o o practică absurdă în care o persoană care a împlinit 65 de ani, suntem obligați să-l concediem imediat, indiferent de condiția sa fizică. Trebuie să ne bazăm pe managerii noștri superiori. Au experiență. Ei sunt înțelepți”. Cu alte cuvinte, vârsta este multă experiență; nu numai caracteristicile naturale, ci și sociale ale unei persoane, inclusiv ale unui lider.

Cu toate acestea, nu trebuie să ne gândim că numai vârsta matură (și, prin urmare, experiența) dă dreptul proprietarului său să conteze pe un post înalt. Istoria arată că cei foarte tineri au stat la începutul creării celor mai mari companii. A. Morita, fondatorul și șeful pe termen lung al renumitei corporații Sony, avea doar 25 de ani în ziua înființării companiei. Și există multe astfel de exemple.

Astfel, vârsta liderului nu poate fi nici un avantaj, nici o piedică pentru a gestiona eficient. Relația dintre vârstă și eficiența conducerii rămâne neclară.

Genul liderului. Această caracteristică a atras recent atenția din ce în ce mai mult din partea cercetătorilor care încearcă să explice diferența dintre comportamentul masculin și cel feminin în rolul unui lider. De interes deosebit și multe publicații din diverse publicații sunt dedicate modelului de comportament feminin. Acest lucru se explică prin faptul că în viața societății moderne este greu de găsit un domeniu în care o femeie să nu joace un rol important, dacă nu chiar cel principal. Femeile ocupă funcțiile de președinte, prim-ministru, lider al unui partid politic major, diplomat, om de afaceri și chiar ministru al apărării.

Dar cercetătorii notează că în anumite activități care necesită o activitate semnificativă de vorbire din partea persoanelor care participă la ele, femeile se comportă timid în prezența bărbaților. Prin urmare, este mai puțin probabil ca femeile să devină lideri și să manifeste puțină înclinație decât bărbații să urmărească acest rol. Acest lucru se datorează faptului că bărbații au o competență mai mare în rezolvarea problemelor de grup, precum și dorinței lor de a avea un avantaj în grup. De o importanță deosebită este prezența unui anumit standard de comportament acceptat în societate. De la interpretul rolului masculin se așteaptă și un comportament adecvat. Iar femeile, pentru a fi tratate ca lideri demni, trebuie să-și dovedească abilitățile și calitățile inerente de afaceri.

Cercetătorii au identificat, de asemenea, o altă diferență semnificativă între managerii de sex masculin și feminin, și anume interesul mare al femeilor pentru relațiile dintre oameni. Femeile sunt superioare bărbaților în conducerea democratică și, în consecință, în gradul de orientare către relațiile umane. Dar, până acum este imposibil de spus cu certitudine cine este mai eficient în funcția de lider: un bărbat sau o femeie. Procentul de femei lideri este prea mic în comparație cu reprezentarea jumătății puternice a umanității în această postare.

Statutul socio-economic și educația.

Aceste caracteristici sunt foarte importante pentru un lider. Un lider eficient trebuie să aibă o varietate de cunoștințe în domeniul managementului și afacerilor, științe speciale legate de activitățile companiei, limbi străine. În prezent, managerii se străduiesc să dobândească nu numai cunoștințe speciale, ci și economice și juridice. În țara noastră a crescut nevoia de lideri în cunoaștere limbi straine. Acest lucru a fost facilitat de cooperarea multor întreprinderi cu organizații străine similare. Iar liderul, ca chip al organizației, trebuie să posede perfect cel puțin unul general acceptat Limba engleză. A crescut și interesul managerilor pentru problemele psihologice ale managementului. Mulți dintre ei sunt instruiți și instruiți în prestigioase școli de afaceri occidentale.

^ 2. Următoarea componentă a personalității liderului sunt capabilități. Toate abilitățile pot fi împărțite în generale (acestea includ inteligența) și specifice (cunoștințe, abilități etc.). Cea mai mare influență asupra eficienței conducerii o exercită abilitățile generale, adică inteligența. În anii 1960, psihologul industrial american E. Giseli, examinând grupuri de manageri, a ajuns la concluzia că relația dintre inteligență și eficiența conducerii este curbilinie. Asta înseamnă că cei mai eficienți manageri nu sunt cei cu IQ foarte ridicat sau scăzut, ci cei cu un nivel mediu. Dar toate aceste date nu sunt un fel de standard pentru potențialul intelectual. Un anumit manager eficient poate avea rezultate destul de scăzute la un test de inteligență.

Studii mai recente ale lui F. Fiedler şi

A. Leister a arătat că alți factori influențează și relația dintre inteligență și eficiența muncii. Acestea includ: motivația și experiența liderului, precum și relația acestuia cu conducerea superioară și subordonații. Motivația și experiența insuficientă a liderului, sprijinul slab din partea subordonaților săi și relațiile tensionate cu conducerea superioară au ca urmare o scădere a influenței intelectului liderului asupra eficacității activităților sale.

Abilitățile specifice (speciale) ale individului includ abilități speciale, cunoștințe, competență, conștientizare. Nu este necesar să se demonstreze în mod specific și să se dea exemple pe anumite persoane cât de importante sunt aceste abilități pentru implementarea cu succes a activităților manageriale.

^ 3. Următoarea caracteristică a unui lider este trăsături de personalitate. Trăsăturile de personalitate cele mai des menționate în diverse studii sunt: ​​dominația, încrederea în sine, echilibrul emoțional, rezistența la stres, creativitatea, efortul de realizare, întreprinderea, responsabilitatea, seriozitatea în îndeplinirea sarcinilor, independența, sociabilitatea.

Să luăm în considerare fiecare dintre aceste caracteristici separat.

dominare sau capacitatea de a influența oamenii. Un lider trebuie să posede în mod necesar această caracteristică, deoarece este greu de imaginat cum se poate gestiona eficient oamenii fără a-i influența. Influența asupra oamenilor ar trebui să se bazeze nu numai pe autoritatea oficială, ci și pe trăsăturile psihologice și pedagogice ale comunicării dintre un lider și subordonați. Influența ar trebui să se bazeze pe o abordare corectă a liderului față de subordonat.

^ Încrederea în sine. Influenta acestei caracteristici se reflecta direct in subordonati, care, in cazul increderii liderului, se simt calm, sprijin, protectie, fiabilitate, incredere in viitor. Astfel, un anumit confort psihologic asigură și mărește motivația pentru îndeplinirea sarcinii. Un lider nesigur nu poate inspira încredere și respect pentru el însuși atât subordonaților săi, cât și managerilor de rang egal sau superior.

^ Echilibrul emoțional și rezistența la stres. Echilibrul emoțional ar trebui să se manifeste în controlul de către lider al manifestărilor lor emoționale. Relațiile dintre un manager și subalterni ar trebui să fie netede, asemănătoare unei afaceri și să nu depindă de simpatia personală și de propria lor dispoziție. Echilibrul emoțional afectează starea emoțională a subordonaților. O izbucnire negativă de emoții la un manager poate reduce sentimentul de încredere în subalterni, consecința acestui lucru va fi o scădere a acestora. activitate de afaceri. Angajații vor fi forțați să facă față propriilor sentimente, nu problemelor de muncă. Dezechilibrul emoțional poate submina imaginea liderului în ochii partenerilor de afaceri. Dar suprimarea constantă a reacțiilor emoționale negative, reținerea lor se poate transforma în consecințe neplăcute pentru individ - nevroze și boli psihosomatice care se dezvoltă pe baza lor, cum ar fi, de exemplu, hipertensiunea arterială sau ulcerul gastric. Prin urmare, liderul ar trebui să acorde o atenție deosebită mijloacelor de descărcare emoțională. Reducerea stresului poate apărea în timpul exercițiilor fizice, a comunicării cu prietenii și cei dragi, a pasiunii pentru tot felul de hobby-uri. În Japonia, pentru eliberarea emoțională, manechinele care îi înfățișează pe lideri de rang înalt sunt distruse. Prin urmare, în ultimii ani, experții vorbesc din ce în ce mai mult despre necesitatea unei organizări raționale a muncii manageriale, alocând suficient timp pentru descărcarea emoțională a managerilor.

^ Creativitatea sau capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ. Cheia unui leadership eficient este dacă liderul este capabil să vadă elemente de noutate și creativitate în activitățile subordonaților săi, precum și să sprijine inițiativele acestora.

^ Atingerea scopului și spiritul antreprenorial- cele mai importante caracteristici ale unui lider modern. În strânsă legătură cu acestea se află tendința individului de a-și asuma riscuri. Liderul nu trebuie să se oprească la jumătate, ar trebui să fie capabil să-și asume riscuri și să-și calculeze riscul. Un lider bun face afaceri nu atât de dragul banilor (pentru el, sunt un indicator al succesului și nu un mijloc de îmbogățire), ci din cauza nevoii constante de a concentra toate abilitățile mentale pentru a rezolva un număr infinit de diverse Probleme. Afacerea pentru un lider bun este un stimul necesar și o doză vitală de adrenalină.

^ Responsabilitate și seriozitate în executarea sarcinilor. Simțim constant lipsa acestor calități umane în viața de zi cu zi. Liderul ar trebui să prefere situațiile în care este necesar să-și asume responsabilitatea personală pentru decizia luată. Liderul trebuie să fie o persoană responsabilă și de încredere, deoarece este un exemplu și o personificare a personalității ideale a subordonaților săi.

Independenţă. Această caracteristică este, fără îndoială, o trăsătură importantă de personalitate a liderului, care asigură succesul acțiunilor sale în diverse sfere ale vieții organizației. Indiferent de sfatul pe care liderul îl primește de la oamenii din jurul său, el ia întotdeauna decizia finală el însuși. Cu cât liderul se comportă mai independent, cu atât mai mult se manifestă independența sa. Dar acest lucru nu exclude nevoia de a asculta opinia colegilor sau a subordonaților. Principalul lucru este că managerul ar trebui să aibă propriul punct de vedere asupra problemelor emergente, fața sa profesională și umană și, de asemenea, să sprijine această proprietate în subalternii săi. Dar independența excesivă a liderului se poate dezvolta în tiranie și voluntarism. Independența, realizată în acest fel, contribuie la scăderea eficacității managementului.

Sociabilitate. Conform rezultatelor cercetării științifice, mai mult de trei sferturi din timpul de lucru al managerului este cheltuit pe comunicare. Prin urmare, abilitățile de comunicare ale liderului trebuie să fie destul de ridicate. Multe conexiuni de afaceri, conducerea subordonaților începe cu comunicarea.

Ce este nevoie pentru a fi un lider de succes, purtând o povară uriașă și responsabilitate pe umerii tăi? Principalul lucru este să priviți înainte și să vedeți obiectivul, să luați deciziile corecte, să acționați corect și, prin toate mijloacele, să finalizați munca cu succes și victorie. Directorii de succes stabilesc standarde interne ridicate de performanță. Ei au așteptări mari față de studenții și personalul lor; ei comunică aceste așteptări oamenilor din interiorul și din afara școlii lor.

Principalele calități pe care un lider ar trebui să le posede sunt următoarele:

• Competență.
• Sociabilitate.
• Atitudine atentă față de subordonați.
• Curaj în luarea deciziilor.
• Abilitatea de a rezolva probleme în mod creativ.

Ultimul este cel mai important. Un lider modern este o persoană creativă care este capabilă să depășească stereotipurile și să găsească modalități netradiționale de a rezolva problemele cu care se confruntă școala, de a crea și de a utiliza tehnologii de management inovatoare.

Un lider modern este o persoană care lucrează constant la sine, la calitățile sale profesionale și personale.

Un lider modern este un strateg care vede perspectiva de a-și dezvolta organizația pe câțiva ani înainte, pe baza condițiilor și resurselor sociale disponibile.

Liderul modern este un purtător al schimbării organizaționale, dezvoltând noi abordări în rezolvarea problemelor, promovând noi valori în rândul angajaților, obsedat de o idee, gata să depășească dificultățile pe termen lung pentru a o aduce la viață.

Un lider modern este un lider care caută să nu ordoneze, ci să asculte colegii, care este înclinat din punct de vedere psihologic să aprobe propuneri, care este un entuziast și pregătește și sprijină pasionații.

Un lider modern este o persoană care integrează eforturile angajaților pentru utilizarea pe scară largă a instrumentelor de management cultural și etnic. Astfel, un director de școală modernă trebuie să posede calitățile umane de mai sus și să aibă următoarele trăsături ale unui manager-lider:

• Disponibil oricărui angajat, tonul de discuție al oricăror probleme este întotdeauna prietenos.
• El înțelege că a gestiona înseamnă a face lucrurile cu mâinile altora. De aici, își dedică cea mai mare parte a timpului lucrului cu personalul, acordând constant atenție sistemelor de recompense. Cunoaște personal o parte semnificativă a lucrătorilor.
• Adversar al stilului de conducere al cabinetului, preferă să discute problemele pe teren, știe să audă și să asculte, este hotărât și persistent.
• Tolerant se referă la expresia unui dezacord deschis, deleagă cu pricepere autoritatea artiștilor interpreți, construiește relații pe încredere.
• În vremuri dificile, el nu caută să găsească vinovatul, ci caută cauza eșecurilor și abaterilor.
• El nu poruncește și nu ordonă, ci convinge; controlul strict înlocuiește încrederea.
• Se străduiește să dezvolte forme colective de lucru ca o singură echipă.
• Întotdeauna deschis către idei noi, creează o atmosferă în care exprimarea liberă a ideilor devine norma.
• Formează un climat psihologic bun în echipă, nu satisface interesele unor lucrători în detrimentul altora.
• Ușor și cel mai important, recunoaște public meritele angajaților.
• Nu imită schimbarea, ci de fapt încearcă să aducă schimbări pozitive.

În același timp, liderul-manager gândește:

• protocol - distinge faptele de opinii, realul de aparent, actualul de dorit;
• lipsit de inerție - experiența și cunoștințele acumulate nu îl împiedică să ia o decizie originală atunci când ia în considerare probleme noi, netradiționale;
• metodic - consecvent, fără a fi distras de la scop, să înțeleagă situații comerciale, manageriale și psihologice și pedagogice;
• mobil - transferă experiența acumulată în noi domenii de cunoaștere, ținând cont de caracteristicile, locul, timpul, condițiile acestora;
• dominant - evidențiază principalul lucru și nu se îneacă în fleacuri;
• constructiv - nu numai că dezvăluie cauzele deficiențelor, dar știe și să găsească cele mai raționale modalități și mijloace de eliminare a acestora, știe să îmbunătățească lucrurile calitativ.

Managerul-lider nu se gândește la principiul „ori-sau”, (fie unul, fie altul), ci la principiul „ambele-și” (ambele) - totul depinde de circumstanțele și condițiile specifice. Viața însăși și mediul pieței îl fac să fie un dialectician spontan. El operează cu concepte care aparent se exclud reciproc de tipul: „cantitate calitativă”, „diligență creativă”, „disciplină inițiativă”, „dezorganizare organizată” etc.

Liderul nu numai că trebuie să organizeze și să conducă schimbarea, dar trebuie să fie „el însuși schimbarea” pe care vrea să o vadă la alții. „Liderului i se atribuie funcțiile de „arhitect social”, „studiind și creând ceea ce se numește „cultură a muncii”, acele elemente intangibile greu de identificat, dar care sunt extrem de importante: comportamentul, valorile și normele. „ Particularitatea viziunii moderne a liderului este aceea că, - scrie M.V. Grachev, A.A. Sobolevskaya, D.V. Kuzin, A.R. Sterlin în cartea sa Capitalist Management: Lessons from the 80s, că este văzut ca purtător al unei culturi organizaționale inovatoare, ca agent principal al schimbării consistente în corporație”(12, p. 36-37).

Aceasta este schița generală a unui manager-lider. Nu este ușor să implementezi acest model, dar, așa cum spun americanii: „Abilitatea de a merge pe apă nu apare într-o singură zi”.

Directorul trebuie să conducă, să învețe să învețe, să creeze o imagine a viitorului. Șeful sistemului educațional ar trebui să influențeze aspectele valorice ale conștiinței oamenilor, cultura lor, viziunea asupra viitorului. Leadership-ul nu se limitează doar la capacitatea de a negocia cu profesorii sau de a găsi un compromis cu aceștia, este o transformare a culturii organizației școlare, un accent pe schimbările interne.

Directorul școlii este un strateg, dezvoltatorul „Regulilor generale ale jocului”, idei noi, pe baza cărora se dezvoltă conceptul de școală. Oferirea cadrelor didactice cu independență creativă și profesională, inițiativă, „întreprindere pedagogică”.

Pe baza unui studiu profund al literaturii de specialitate privind teoria managementului, am construit următorul concept de management intra-școlar, ale cărui fundamente metodologice sunt:

1. Creșterea nivelului de cooperare în cadrul aparatului de management, între administrație și formatori, profesori, între profesori și elevi. Transferul managementului intrașcolar pe o bază democratică, de ex. includerea în procesul de management a formatorilor – profesori și studenți. Școala are 34 de grupuri de formare, la care participă 14 formatori-profesori.

2. Pătrunderea analitică profundă a liderului în esența fenomenului pedagogic, în lecție, în procesul pedagogic pentru o evaluare calificată, profundă, a muncii profesorului.

3. Deținerea de către șef a cantității necesare de cunoștințe, experiență managerială, pregătire managerială specială.

4. Deținerea de către șef a cantității necesare de cunoștințe, experiență managerială, pregătire managerială specială.

Atunci când luați decizii și îndepliniți funcții manageriale, este necesar să vă concentrați pe următoarele principiile managementului echipei:

1. Principiul respectului și încrederii într-o persoană:

• respectă demnitatea personală a unei persoane;
• acorda individului libertatea de alegere;
• avea încredere într-o persoană bazată pe respect reciproc;
• nu prezintă cerințe suficient de mari față de o persoană;
• promovarea dezvăluirii capacităților umane, dezvoltarea inițiativei;
• să încurajeze realizările și contribuția personală a fiecăruia la treburile școlii;
• să garanteze fiecărui angajat și student securitatea personală în echipă.

^ 2. Principiul unei viziuni holistice asupra omului:

• își construiește relația cu profesorii nu ca funcționar cu subalterni, ci ca persoană cu o persoană;
• aprofundați în viață, în lumea spirituală și în aspirațiile angajaților;
• faceți tot posibilul pentru ca timpul petrecut la muncă să fie luminos și vesel;
• se întâlnesc cu profesorii într-un cadru informal.

^ 3. Principiul cooperării:

• cunoaște și ține cont de calitățile personale ale profesorilor;
• să aprecieze în cadrul profesorului (profesorului) competența, inițiativa, responsabilitatea;
• se referă cu atenţie la manifestarea oricărei iniţiative de expedient pedagogic.

^ 4. Principiul justiției sociale:

• distribuie uniform nu numai încărcarea educațională, ci și cea socială în rândul personalului didactic;
• acoperă sistematic activitățile administrației în echipă;
• să ofere profesorilor șanse egale de „începere”;
• să aducă meritele muncii profesorului în concordanţă cu recunoaşterea lor publică.

^ 5. Principiul abordării individuale în managementul intrașcolar:

• studiază profund sistemul de lucru al fiecărui profesor;
• îmbunătățirea sistematică a calității și profunzimii analizei pedagogice a lecției profesorului;
• inspira încredere profesională în profesor;
• nivelează treptat competențele profesionale ale profesorilor, aducându-i pe cei care sunt în urmă la nivelul celor avansați;
• ia în considerare și corectează stările emoționale temporare ale membrilor corpului didactic;
• determină pentru fiecare profesor obiectivele sale individuale și limitele realizării lor și, prin urmare, îi oferă o cale către succes.

^ 6. Principiul îmbogățirii muncii profesorului:

• monitorizează dezvoltarea profesională a cadrelor didactice;
• organizarea de seminarii, mese rotunde, simpozioane pe problemele metodelor de predare;
• se consultă cu educatorii cu privire la nevoile lor profesionale actuale și viitoare;
• discuta sistematic în cadrul cadrelor didactice noutăți literare în diverse direcții;

^ 7. Principiul stimulentei personale:

• utilizarea corectă a stimulentelor morale și materiale;
• au un sistem de stimulare bine conceput. Politețea, un zâmbet, o atitudine atentă și sensibilă față de o persoană sunt stimulente mai puternice decât premiile;
• rețineți că stimulentele sunt un instrument eficient pentru crearea unei atmosfere de exaltare și a unui microclimat sănătos în cadrul cadrelor didactice.

^ 8. Principiul statutului unic: toți angajații școlii, profesorii și elevii, indiferent de funcția și funcția pe care o au în școală, trebuie să fie în aceleași condiții democratice.

^ 9. Principiul dezvoltării profesionale permanente:

• asigura dezvoltarea profesională continuă a cadrelor didactice prin activitatea consiliilor metodologice și de coaching, seminarii de creație și rapoarte de creație, munca de autoeducație a formatorului-profesor în cadrul școlii;
• să formeze motive stimulatoare pentru dezvoltarea unui sistem intraşcolar de pregătire avansată a cadrelor didactice.

^ 10. Principiul consensului:

• evaluează în mod obiectiv punctele de vedere ale membrilor echipei atunci când discută probleme și iau decizii;
• argumentați clar și logic punctul de vedere și argumentați logic punctul de vedere astfel încât să fie acceptat de majoritatea din echipă;
• să efectueze o analiză logică a judecăților eronate, să dezvăluie contradicții, să caute revizuirea punctelor de vedere conflictuale;
• „mobilizați” opinia celei mai influente părți a profesorilor.

^ 11. Principiul luării deciziilor colective:

• luați o decizie colectivă numai asupra problemelor importante, promițătoare, strategice;
• ia decizii vitale cu participarea activă a celor care vor trebui să le ducă la îndeplinire;
• să implice „minoritatea” disidentă în procesul de implementare a deciziei.

^ 12. Principiul participării la conducerea formatorilor-profesori și delegării de autoritate:

• nu implicați profesorii în management fără dorința lor;
• să atașeze profesorul de management, ținând cont de caracteristicile sale individuale;
• să se asigure că profesorul consideră participarea la procesul de management ca un act de încredere, ca una dintre oportunitățile de dezvoltare profesională;
• acordă profesorului atenție și asistență în domeniul care i-a fost repartizat;
• pentru a realiza recunoaşterea publică a rezultatelor activităţilor manageriale ale cadrelor didactice.

^ 13. Principiul armonizării vizate:

• orice se face la școală, totul ar trebui făcut pe baza unui scop semnificativ, formulat anterior, oportun din punct de vedere pedagogic;
• urmărește să formeze unitatea țintă a corpului didactic.

^ 14. Principiul conexiunilor orizontale: să promoveze stabilirea de relaţii între profesori pentru a realiza rezultat final- dezvoltarea personalitatii copilului.

Acest principiu funcționează în cadrul școlii. Profesorii care lucrează creativ sunt uniți în „mini-echipe” cu sarcini specifice.

^ 15. Principiul autonomizării controlului:

• secțiile autonome de conducere ar trebui să fie conduse de profesori de înaltă calificare aleși în cadrul unei reuniuni a întregii echipe, care au urmat o pregătire adecvată;
• pentru aceasta lucrare este necesara determinarea remuneratiei materiale.

^ 16. Principiul reînnoirii constante:

• orice schimbări majore trebuie pregătite în prealabil, creând o anumită dispoziție psihologică în echipă;
• dacă nu există încredere în succesul schimbărilor, atunci este mai bine să nu le duci la îndeplinire;
• nu vă fie frică de rezistența la schimbare din partea profesorilor;
• rețineți că procesul de schimbare în școală este un proces de schimbare a atitudinilor, metodelor, soluțiilor la problemele organizaționale etc. profesori.

Tehnologie pentru managementul școlar de succes

„Tehnologia” managementului școlar de succes constă din trei etape principale:

• colectarea de informații despre starea obiectului gestionat;
• prelucrarea acestuia;
• informatiile oferite de echipa.

Aceasta înseamnă că succesul managementului depinde de disponibilitatea unui sistem informațional intrașcolar.

Fiecare director de școală trebuie să aibă un „minim obligatoriu de informații” despre oamenii pe care îi conduce, despre relațiile și legăturile acestora, despre starea, progresul desfășurării acelor procese, legături, secții ale școlii de care este responsabil și de care este responsabil. el încearcă să exercite influență managerială.

Coordonare- sarcina principală a activității de conducere.

^ Management de succes este un scop realizat. Un obiectiv este un rezultat dorit și preprogramat care poate fi atins în viitor.

Principalul lucru în management- vezi clar ținta. Scopul cauzează organizației, nevoia de program-țintă planificareși dezvoltarea unui program specific pentru atingerea fiecărui obiectiv.

^ Numirea principală a șefului– creați sisteme: un sistem de control în cadrul școlii, un sistem de muncă educațională în afara clasei și în afara clasei, un sistem de lucru cu părinții etc.

Poți gestiona cu succes o școală modernă doar dacă îți subordonezi acțiunile unor reguli, unui regim clar. O abordare sistematică a managementului constă într-o repartizare clară și scrupuloasă a responsabilităților funcționale nu numai între manageri, ci și între toți membrii corpului didactic. La distribuirea responsabilităților funcționale, trebuie respectate următoarele cerințe:

• definiția îndatoririlor și drepturilor angajaților ar trebui să fie clară, definită și în scris;
• toată lumea ar trebui să fie responsabilă față de o anumită persoană pentru rezultatele muncii lor;
• responsabilitățile trebuie să fie clar definite;
• drepturile de decizie sunt delegate în jos în măsura maximă posibilă.

Pentru ca managementul să fie democratic și eficient, iar angajații să crească intelectual, este necesar delegare a autorității.

Delegație- aceasta este o manifestare de încredere, este un instrument de includere a unui angajat în procesul de management și, în consecință, de democratizare a acestuia din urmă.

Una dintre cele mai importante funcții de management este controlul.

Controlul, într-o anumită măsură, ar trebui considerat ca un SERVICIU pe care managerul îl oferă angajaților săi.

În cursul controlului, managerul este obligat să pună în fiecare angajat un „sentiment de succes”, un sentiment de învingător și să-l susțină constant, pentru că victoria este viață și mișcare înainte!

Nici o singură funcție de management (strângerea de informații, analizarea și evaluarea situației, formarea și alegerea deciziilor de management, emiterea sarcinilor și ajustarea progresului muncii, evaluarea rezultatelor) nu poate fi implementată fără comunicarea de afaceri. Pentru a gestiona cu succes oamenii, trebuie să creați toate condițiile pentru ca oamenii să vrea să fie administrați. Rolul principal aici revine comunicării.

O persoană care nu este capabilă de comunicare nu va deveni niciodată un lider bun, deoarece prin comunicare și prin exemplul personal exercită influența necesară asupra oamenilor.

În comunicarea de afaceri, informațiile sunt importante:

personalizate – aspect;

• situația socială și financiară;
• stare de sănătate;
• profesie;
• gust;
• precizie.

Reacții externe-> starea emoțională a partenerului.

^ Informații despre stare- starea fizică și emoțională a partenerilor (stare de rău, oboseală, entuziasm emoțional, sentimente de supărare, dispoziție stricată).

^ Informații despre mediu(loc, mediu, mediu, „atmosferă”, zgomot, mirosuri, condiții de temperatură, prezența unor străini, lipsă de timp).

Având în vedere „fluxurile” informaționale ale comunicării în afaceri, poți câștiga un interlocutor atent și prietenos. Fără să ții cont de ele, poți, dimpotrivă, să-l jignești, să-l înfurii, să-l rănești - și atunci interlocutorul se transformă într-un inamic.

^ Pentru ca comunicarea să fie de afaceri, este necesar:

1. Aflați cum să vă controlați. Nu sari la concluzii.
2. A putea asculta cu atenție până la sfârșit, a înțelege, a gândi.
   Luați decizii și acționați numai atunci când opinia este confirmată de certitudine.
3. Fii imparțial. Emoțiile nu au locul în management.

^ Comandamentul principal al managementului- a dispune (a atrage, a atrage) subordonații față de sine.

Respectul reciproc între lider și subordonați este conditie necesara relațiile lor de muncă.

Adevăratul leadership este arta comunicării, arta de a influența oamenii prin exemplu personal și persuasiune, astfel încât aceștia să recunoască liderul ca fiind cea mai capabilă și demnă persoană din organizație.

Pentru a câștiga o persoană pentru sine, pentru a cultiva în el o atitudine emoțională (afecțiune, simpatie, prietenie, iubire), o persoană trebuie să fie respectată și apreciată cu sinceritate.

Succesul unui director de școală depinde nu atât de prezența calităților de afaceri, cât de capacitatea de a le prezenta viu altora.

Succesul este legat în proporție de 80% de dezvoltarea abilităților de comunicare.

Este important să te prezinți strălucitor și interesant, să faci o impresie bună și să recunoști caracterul și intențiile altor oameni prin gesturi.

III. Directorul școlii este responsabil pentru soarta, sănătatea și bunăstarea copiilor.

Această poziție implică nu numai costuri intelectuale și morale uriașe, ci și emoționale și fizice. Ce resurse pot fi folosite pentru a face față unei sarcini atât de uriașe? Trebuie să se poată schimba continuu: să nu se adapteze nimănui, ci să dezvolte în sine funcțiile de autoreglare, autocorecție, autoorganizare, i.e. trebuie să te cunoști, să-ți depășești stereotipurile, să-ți dezvălui Resurse naturale. În orice situație dificilă, fără să te bazezi pe nimeni, ar trebui să-ți folosești propriile resurse. Resursele oricărei persoane sunt practic nelimitate. După ce a crezut în nelimitarea resurselor sale, o persoană începe procesul de auto-îmbunătățire constantă, dar acest lucru se întâmplă numai atunci când:

• crede sincer și profund în resursele lor;
• cunoaște trăsăturile dezvoltării fizice și psihologice, are abilitățile de a gestiona diverse condiții și de a le valorifica potențialul;
• are voință, deoarece procesul de îmbunătățire trebuie să fie sistematic și intenționat.

Deci, pentru a vă controla reacțiile comportamentale și emoționale, a recunoaște și a evalua situația, a ieși în mod adecvat dintr-o situație conflictuală, a vă putea recupera rapid și a comuta, a vă aduce într-o stare creativă, trebuie:

^ 1. Acceptă-te pentru cine ești, găsește dragoste pentru tine însuți, recunoscându-ți propria unicitate.

2. Recunoaște unicitatea celorlalți. Găsește în tine calități care te ajută să înțelegi părerea, punctul de vedere, comportamentul altuia.

3. Studiază-ți preferințele, reacțiile, stările în diverse circumstanțe de viață, situații, perioade de timp, explorează-ți caracterul, trăsăturile manifestării sale în diverse domenii ale activității sale, monitorizează constant activitatea corpului tău.

4. Găsește-ți propriul algoritm pentru atingerea echilibrului.

5. Nu-ți mai face griji și învață să trăiești acum.

6. Învață să ierți.

7. Învață să scapi de frică și preferă dragostea fricii.

Funcții de control.

Funcția de control (din latinescul funcție - realizare, execuție) este relația dintre sistemul de control și obiectul controlat, care impune sistemului de control să efectueze o anumită acțiune pentru a asigura scopul și (sau) organizarea proceselor controlate.

Există funcții generale de management, numite și acțiuni de management (aceasta este planificarea. Organizare, management. Control, analiză etc.), și funcții specifice, când acțiunea de management este denumită nu de la sine, ci împreună cu obiectul căruia îi revine. direcționat: de exemplu, planificarea lucrului cu personalul didactic, controlul calității învățământului, organizarea activităților cercurilor de calitate și departamentelor de materie etc.

Dintre numeroasele funcții, vom considera doar unele dintre cele mai importante pentru atingerea calității muncii unei instituții de învățământ.

Pentru liderii foarte experimentați, maturi, structurile (algoritmul) de gestionare a calității muncii unei instituții de învățământ ca management prin rezultate pot fi construite ca o succesiune a patru acțiuni principale de management. Să le reamintim.

Planificare.În esență, include munca de elaborare a unui program de dezvoltare școlară (sau a unui program de experimente locale și modulare);

Organizare presupune construirea unei structuri organizatorice a entităților individuale și colective (nou create și anterior existente, temporare și permanente) implicate în gestionarea calității muncii unei instituții de învățământ.

management. Această acțiune de management, care presupune, în primul rând, munca motivațională cu toți participanții la procesul educațional pe baza studiului nevoilor acestora, a impactului asupra acestor nevoi în vederea schimbării lor, are o importanță deosebită. La urma urmei, vorbim despre schimbarea (dezvoltarea) viziunii lor pedagogice asupra lumii, orientările valorice, aproape sigur pentru majoritatea profesorilor, despre schimbarea paradigmei educației, despre predarea profesorilor abilități de cercetare. Aceasta este o muncă zilnică uriașă, care este special gândită și planificată în avans, deoarece rezistența unei părți a echipei este inevitabilă, întrucât vorbim de muncă suplimentară la scară largă, despre stabilirea de noi obiective intense pentru școală.

Practica arată că funcția de conducere, a cărei principală parte esențială este munca motivațională a managerilor, deși acceptată de manageri, este cel mai adesea condamnată decât implementată.

Control are o natură specială din punct de vedere al conținutului, deoarece presupune urmărirea periodică (această periodicitate este diferită în fiecare caz concret) a rezultatelor curente, intermediare, finale și pe termen lung ale activităților educaționale. Compararea acestor rezultate cu prognoza, dacă este cazul, ajustarea obiectivelor (rezultatelor) preconizate și, în general, a programului de dezvoltare până la planul de acțiune. Această funcție este realizată sistematic (frecvența este determinată de director astfel încât să fie optimă) mai întâi de către cadrele didactice înșiși, iar apoi de către grupurile de monitorizare, directorii adjuncți ai școlii.

^ Stilul de conducere

Influența situației și percepția ei asupra alegerii stilului de management pare incontestabilă, dar de ce pentru unii oameni stilul autoritar este mai de preferat, în timp ce pentru alții – democratic – rămâne deschis.

Trăsăturile psihologice individuale ale acestui sau aceluia manager aduc originalitate activității sale manageriale. Pe baza transformării corespunzătoare a influențelor externe, fiecare lider își manifestă propriul stil individual de conducere.

Trebuie spus că studiul stilului de conducere este condus de psihologi de mai bine de jumătate de secol. Deci, cercetătorii au acumulat până în prezent material empiric considerabil asupra acestei probleme.

^ Abordare tradițională.

Schimbarea stilului de conducere și însăși apariția acestui concept sunt asociate, în primul rând, cu numele unui psiholog remarcabil german.

K. Levina. În anii 1930, împreună cu un grup de angajați ai săi, a efectuat o serie de experimente la Universitatea Job cu copii de zece unsprezece ani din Statele Unite, unde a fost forțat să emigreze din Germania nazistă și ca rezultat al analizei și înțelegerii datelor, el a identificat trei stiluri de conducere „clasice”:

• autoritar;
• democratic;
• neutru (sau anarhist).

Denumirile stilurilor au fost inspirate clar de K. Levin de evenimentele politice din această epocă, deși în esența lor psihologică reflectau doar natura luării deciziilor într-un grup social. S-au încercat modificări terminologice ulterioare, iar aceleași stiluri de conducere sunt acum adesea denumite:

• directivă;
• colegial;
• permisiv.

În primul rând, nu este neobișnuit ca forma și conținutul acțiunilor liderului să difere mult una de cealaltă. De exemplu, un lider esențial autoritar se comportă în exterior destul de democratic. Acest lucru se realizează adesea prin prelucrarea unei tehnici foarte perfecte de comunicare, de exemplu, prin demonstrarea unei dispoziții exterioare față de oameni, un interes sporit față de ei, ideile lor, politețe accentuată etc., care în sine ar putea fi doar binevenite, dacă sunt în spatele tuturor. asta, din păcate, obiectivele pur pragmatice nu au acoperit.

Un astfel de lider vă va asculta cu plăcere, vă va cere să faceți propuneri cu privire la problema în discuție, vă mulțumesc pentru participarea activă la discuție, dar... Decizia, la care părea să fie atât de interesat să-și invite angajații , de fapt, și-a făcut deja pentru el cu mult timp în urmă. Cu toate acestea, veți afla despre asta prea târziu.

Totuși, scenariul opus este destul de probabil: capul, care este destul de democratic în ceea ce privește conținutul său interior, arată în exterior ca un fel de autocrat. Nu este suficient de educat, nu a dobândit maniere adecvate și uneori este nepoliticos în relațiile cu colegii. Ei bine, pentru a pătrunde în esența stilului managerial profesat de el, subordonatul are nevoie de ceva timp.

În al doilea rând, un punct esențial este legat de faptul că, în forma sa pură, unul sau altul stil de conducere într-un anumit episod al vieții organizaționale poate să nu se dezvăluie. Se datorează o serie de factori socio-psihologici pe care managerul trebuie să-i țină seama inevitabil și anume: specificul situației actuale, originalitatea sarcinilor în curs de rezolvare, calificările și armonia membrilor echipei, caracteristicile personale ale acestora. , etc.

Cea mai importantă bază generală pentru selecția stilurilor a fost natura luării deciziilor manageriale și atitudinea liderului față de subordonați.

Acceptarea de către manager a tuturor deciziilor, precum și un interes slab față de angajat ca persoană. Conducătorul conduce subordonații în virtutea legitimității sale de putere care decurge din organizarea ierarhică a întreprinderii. Se așteaptă ca subalternii săi să se comporte corespunzător.

Liderul însuși, fără justificare în fața subordonaților săi, definește obiectivele, distribuie sarcinile și controlează cu strictețe implementarea acestora. Este convins că înțelege mai bine obiectivele organizației și modalitățile de realizare a acestora, este mai competent decât subalternii săi, deși în realitate nu este deloc așa. Deciziile șefului au caracterul unor ordine care trebuie îndeplinite fără îndoială de subordonați, în caz contrar ar trebui să se aștepte la sancțiuni. Simbolurile de statut susțin poziția de autoritate a liderului. El recompensează și pedepsește angajații la discreția sa, fără niciun fel de bine stabilit și cunoscut de toate criteriile de evaluare. Angajaților li se oferă doar informațiile minime necesare despre starea generala treburile.

Ton ascuțit neprietenos, comandant;

Despărțindu-te de grup.

Eficiență organizațională: grupurile autoritare au rezultate puțin mai bune decât grupurile democratice. Cu toate acestea, în absența sau schimbarea conducerii, aceasta scade, iar procesul de muncă în sine este adesea întrerupt. În astfel de grupuri, există o tensiune mai mare între membrii echipei, conflicte mai frecvente și mai acute, interes mai mic pentru muncă și satisfacție în muncă și nu există o coeziune adevărată. Toate acestea reduc realizările în muncă ale grupurilor conduse de autoritari.

Stilul democratic.

Dorința liderului de a dezvolta soluții colective, interes pentru relații informale, umane. Liderul, împreună cu angajații, convine asupra obiectivelor organizației și asupra dorințelor individuale ale membrilor grupului, distribuie munca. Atunci când evaluează angajații, se ghidează după criterii obiective, binecunoscute, oferă subordonaților asistența necesară, căutând să le sporească capacitatea de a rezolva în mod independent problemele de producție. Un astfel de lider se distinge prin autocritică, sociabilitate, autocontrol și chiar relații cu subalternii.

Forme caracteristice de manifestare externă:

Liderul este caracterizat mai mult de sociabilitate;

Bunăvoință;

Predominanța „noi” asupra „eu” în vorbire.

Eficiență organizațională: stilul democratic are superioritate în motivația muncii, satisfacția în muncă și calitatea muncii. Angajații simt un sentiment de mândrie pentru munca lor, apreciază faptul că sunt într-un grup, dau dovadă de ingeniozitate, inventivitate și inițiativă. Există o atmosferă prietenoasă de încredere în echipă. Procesul muncii are proprietatea de autoreglare și nu este perturbat în absența unui lider.

Stilul permisiv.

Dorința liderului de a se sustrage de la luarea deciziilor sau de a transfera această sarcină altora, precum și atitudinea sa absolut indiferentă față de treburile echipei. Un lider care alege acest stil oferă de obicei libertate deplină de acțiune subordonaților săi, lăsând munca lor să urmeze cursul. Este prietenos în relațiile cu angajații, dar joacă un rol pasiv, nu dă dovadă de inițiativă. El oferă angajaților informațiile necesare doar la cererea acestora. Nu există o structurare a muncii în grup, nici o distribuție clară a sarcinilor, drepturilor și îndatoririlor. Liderul evită atât evaluările pozitive, cât și negative ale angajaților, reglementarea relațiilor de grup. În termeni extremi, stilul laissez-faire înseamnă o lipsă de leadership, deoarece liderul se retrage complet din rolul său managerial.

Forme caracteristice de manifestare externă:

• servește ca un tip indiferent de lider;
• dorința lui de a fi invizibil;
• ton încurajator atunci când ai de-a face cu angajații.

Eficiență organizațională: stilul convizionant se corelează cu cea mai scăzută performanță și identificarea grupului, adesea însoțită de frustrare și agresivitate crescută în rândul membrilor echipei, ducând la dezintegrarea acesteia. Grupurile arată de obicei scăzut disciplina muncii, liderii informali apar adesea cu un caracter negativ al activitatii in raport cu scopurile organizatiei. Lucrătorii noi sau mai slabi sunt adesea hărțuiți de cei mai puternici. Din cauza acestui lucru și a unui număr de alte puncte similare, stilul permisiv a fost recunoscut ca inacceptabil și nu a făcut obiectul cercetărilor ulterioare.

Rezumând toate aceste tipuri de activități de management, putem concluziona că Control- aceasta este o activitate conștientă a unei persoane, cu ajutorul căreia ordonează și subordonează intereselor sale elementele mediului extern - societate, natura animată și neînsuflețită, tehnologie.

Elementele către care se îndreaptă această activitate constituie obiectul managementului. Este chemat directorul de management subiect de management, care poate fi ca persoana individuala precum și un grup de oameni.

^ Subiectul activității de conducere- un individ, o persoană vie, prin care se implementează relaţiile manageriale.

Activitatea de management este un tip specific de proces de muncă și se caracterizează prin subiectul muncii, mijloacele de muncă, munca în sine, precum și rezultatele acesteia.

Subiectul muncii în management este informarea. Toate informațiile colectate și primite din diverse surse ca urmare a activităților de management sunt analizate și pe baza acesteia se creează soluții, adică informații pe baza cărora obiectul de management poate întreprinde acțiuni specifice.

^ Controale sunt tot ceea ce va facilita implementarea operațiunilor cu informații - de la calculatoare, telefoane, pixuri și hârtie până la organele corpului uman.

Managementul aparține categoriei de muncă mentală, care este efectuată de o persoană sub formă de eforturi neuropsihologice (ascultare, citire, vorbire, contact, observare, gândire etc.).

Toate acțiunile manageriale diferă ca scop, conținut specific, forme și metode de implementare, precum și prin gradul de complexitate.

Complexitatea managementului este determinată de amploarea, numărul și structura problemelor rezolvate, de legăturile dintre acestea, de varietatea metodelor utilizate și de principiile organizaționale. Complexitatea se caracterizează și prin gradul de noutate al deciziilor luate, volumul modificărilor necesare, căutarea unor abordări netradiționale și este determinată și de gradul de eficiență, independență, responsabilitate, riscul deciziilor care trebuie să fie luate. făcut.

Managementul organizației este unul dintre principalele tipuri ale întregului set de management. Este o modalitate de influențare a procesului de producție, a oricăror bunuri sau servicii pentru a-l eficientiza pe baza unor legi obiective ale dezvoltării producției.

Managementul poate fi împărțit în managementul oamenilor și managementul performanței organizației. Managementul în organizație este relația dintre șeful și personalul din subordinea acestuia, având ca scop obținerea rezultatelor activităților organizației. Managementul conectează toate resursele umane și materiale pentru a îndeplini sarcinile cu care se confruntă organizația.

Se acordă o atenție deosebită dezvoltării și aplicării practice a principalelor prevederi de bază ale activității manageriale, corelate cu caracteristicile interacțiunilor sociale ale indivizilor. În același timp, se acordă importanță asigurării eficacității activităților de management: pregătirea și adoptarea deciziilor, valabilitatea științifică a acestora, implementarea lor practică, controlul asupra implementării lor.

Managerii trebuie să acorde acum mai multă atenție calităților umane ale subordonaților lor, devotamentului lor față de firmă și capacității lor de a rezolva probleme. Rata ridicată de uzură și schimbarea constantă care caracterizează astăzi aproape toate industriile îi obligă pe manageri să fie în permanență pregătiți să efectueze reforme tehnice și organizaționale, precum și să schimbe stilul de conducere. Chiar și cel mai experimentat lider, care este fluent în teoria managementului, nu este imun la o reacție emoțională nerezonabilă la o situație.

Nu numai autoritatea liderului și eficacitatea muncii sale depind de alegerea stilului de conducere, ci și atmosfera din echipă și relația dintre subordonați și lider. Când întreaga organizație funcționează suficient de eficient și de lin, liderul descoperă că, pe lângă obiectivele stabilite, s-au atins multe alte lucruri, inclusiv fericirea umană simplă, înțelegerea reciprocă și satisfacția în muncă.

Un specialist modern, chiar dacă nu este un lider, se poate arăta pe deplin la locul de muncă, dar interacționând activ cu echipa și managementul, și trebuie să aibă cultura necesară de comunicare.

^ Referințe.

Andreeva G. M . Psihologie sociala. a 2-a ed. - M., 1988

Gercikova I. N. Management. Tutorial. - M., 1994 s.502, 514.

Goncharov VV În căutarea perfecțiunii manageriale. Ghid pentru personalul de conducere. - M., 1993.

Zhuravlev A. L. Stilul de conducere și organizarea competiției. - În cartea: Aspecte socio-psihologice ale competiţiei socialiste. - M .. 1977.

Ivantsevich J. M. Lobanov A. A. Managementul resurselor umane. - M., 1993. Cu. 300

Kibanov A. Ya. Zakharov DK Formarea sistemului de management al personalului la întreprindere. - M., 1993. Cu. 6

Krichevsky R. L. Dacă ești un lider. - M., 1988.

Mausov N. Managementul personalului - o verigă cheie în cadrul intra-societății // Probleme de teorie și practică a managementului. 1995 Cu. 109

Peter F. Drakker. Management orientat spre rezultate. - Școala Politică de Afaceri. - M., 1994.

Psihologia managementului: un curs de prelegeri / Ed. Ed. Udaltsova M.V. - Novosibirsk: Editura NGAEiU; M.: INFRA-M., 1997.

Pugachev V.P. Managementul personalului organizației. - M., 1998.

Rusalinova A. A. Câteva caracteristici ale unui manager ca subiect al managementului colectiv de muncă // Colectiv de muncă ca subiect și obiect al managementului. - L., 1980. Cu. 101

Sventsitsky A. L. Psihologia socială a managementului. - L., 1986.

Semenov A. K., Maslova E. L. psihologia și etica managementului și afacerilor. - M., 2000.

Managementul personalului într-o economie socială de piaţă / Under. ed. R. Marr, G. Schmidt. p.66

Filipov A. V. Ilyin G. L. Problema muncii organizate în psihologia managementului // Questions of Psychology. 1987 nr. 5

Shakurov R.Kh. Probleme sociale și psihologice ale managementului personalului didactic. - M., 1982. Cu. 158

Yakkona L. Manager de carieră. - M., 1990. din 206

MM. Potashnik, management în educație. -M..2000

1

În această lucrare sunt luate în considerare problemele informatizării educației și utilizarea tehnologiilor informației și comunicațiilor în managementul unei instituții de învățământ. Pe baza unei abordări sistematice se determină principalele subsisteme ale obiectului de control și centrele de formare a informațiilor manageriale. Analiza fluxurilor de informații a făcut posibilă schimbarea schemei tradiționale de comunicare. Sunt determinate aspectele construirii unui model informaţional pentru gestionarea dezvoltării unei instituţii de învăţământ. Sunt definite principiile de bază pentru construirea unui model de management al informației: principiul abordării sistematice, structurarea modulară a informațiilor, principiul modificării, adăugării și actualizării constante, principiul adecvării, principiul optimității, principiul partajării datelor. Indicatorii tradiționali de resurse sau financiari și economici sunt insuficienti pentru a determina succesul unei instituții de învățământ. În modelul informațional de management al dezvoltării propus, sistemul de indicatori include următoarele module principale: resurse interne (suport de personal și logistic pentru educație), efecte sociale, rezultate ale învățării și dezvoltării, inovare, eficiență a resurselor. Aprobarea modelului informațional a arătat că acesta permite furnizarea managerului și altor centre de formare a deciziilor manageriale cu informații fiabile, relevante și suficiente.

informatizare

tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor

conducerea unei instituţii de învăţământ

1. Grigoriev S.G., Grinshkun V.V. Informatizarea educatiei. Fundamentele. - M., 2005. - 231 p.

2. Kazakov S.D. Principii de construire a sistemelor informaţionale în domeniul managementului educaţiei // Pedagogie. - 1997. - Nr. 3.

3. Novikov A.M. Educația rusă în noua eră. - M. : Egves, 2000. - 272 p.

4. Prodanov I.I. Studiul modalităților de gestionare a profesionalismului profesorului în sistemul de învățământ inovator al regiunii: monografie. - St.Petersburg. : Editura Universității Pedagogice de Stat Ruse im. A.I. Herzen, 1998. - 238 p.

5. Managementul organizaţiei: manual / ed. A.G. Porshneva, Z.Z. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M. : INFRA-M, 1999. - 669 p.

6. Valori și semnificații ale educației moderne: materiale ale conferinței științifice-practice din toată Rusia 10-11 decembrie 2008 / ed. ed. V.E. Coacăze. - Murmansk: MGPU, 2009. - 298 p.

7. Yang S. Sistem de management al organizației: Per. din engleza. E.A. Antonova / sub. ed. S.P. Nikanorova, S.A. Batasova. - M.: Radio sovietică, 1972. - 455 p.

Tendințe în dezvoltarea societății moderne, informatizarea ei pronunțată explică necesitatea unei utilizări tot mai ample a tehnologiilor informației și comunicațiilor în domeniul educației.

În literatura științifică, managementul este considerat ca un fenomen multidimensional și este prezentat simultan ca sistem, proces și activitate. În condițiile reformării învățământului rusesc, când instituțiile de învățământ se îndepărtează de la uniformitate și oferă populației servicii educaționale variate, acestea participă activ la procese de inovare, există o necesitate obiectivă de a aplica realizările managementului modern în practica conducerii instituțiilor de învățământ.

Practica modernă arată că managerii subestimează rolul cunoştinţelor teoretice în domeniul informatizării managementului. Totodată, „specificul sarcinilor de rezolvat predetermina caracterul preponderent mental, creator al muncii manageriale, în care stabilirea scopurilor, dezvoltarea metodelor și tehnicilor de realizare a acestora, precum și organizarea activităților comune, constituie sensul principal și continutul muncii persoanelor implicate in management. Subiectul muncii pentru ei este informația, transformând-o pe care iau deciziile necesare pentru a schimba starea obiectului gestionat. Prin urmare, mijloacele de lucru cu informația acționează ca instrumente de muncă. Rezultatul activității lor este evaluat prin atingerea obiectivelor stabilite.

Având în vedere complexitatea și bogăția informațională a sistemelor educaționale moderne, este dificil, și în unele situații imposibil, să se analizeze și să se ia măsuri adecvate fără tehnologiile informației și comunicațiilor, fără prelucrarea și analiza informatică a informațiilor. Introducerea tehnologiilor informației și comunicațiilor în managementul instituțiilor de învățământ dă naștere la o serie de probleme și atrage după sine necesitatea modernizării mecanismelor de management. Majoritatea instituțiilor de învățământ întâmpină dificultăți serioase în implementarea și utilizarea tehnologiilor informației și comunicațiilor din cauza:

1. lipsa de timp;
2. suprasolicitarea personalului didactic și a administrației instituției de învățământ;
3. schimbări frecvente ale cadrului de reglementare în domeniul educației;
4. lipsa furnizării centralizate de informații;
5. extinderea gamei de specialități și nevoia de a desfășura propriile activități de planificare și financiară;
6. dificultăţi în atragerea specialiştilor de înaltă calificare în instituţiile de învăţământ etc.

Sistemul de informatizare a conducerii unei instituții de învățământ este unul dintre instrumentele de luare a deciziilor de management eficiente, în timp ce cerințele de furnizare a managementului cu informații oportune, necesare, suficiente și de încredere sunt aduse în prim-plan. Practica existentă a managementului în domeniul educației ne permite să vorbim despre contradicția dintre cultura tradițională de luare a deciziilor manageriale și schimbările în curs în domeniul educației. Aceasta definește următoarele probleme în sistemele educaționale:

• la nivelul unei instituții de învățământ se colectează diverse informații pentru solicitări specifice, iar pe viitor datele obținute rămân neutilizate;
• metodele de obținere a informațiilor nu garantează fiabilitatea acestora, întrucât se folosesc forme neuniforme care nu au o interpretare neechivocă, iar sistemul de management din instituția de învățământ în sine permite primirea acelorași informații de la structuri diferite;
• informațiilor obținute în timpul executării unei cereri rareori li se oferă o interpretare analitică, drept urmare, deciziile sunt luate fără a ține cont de tiparele și tendințele existente;
• nivelul insuficient de cultură informațională a șefului duce la faptul că deciziile sunt luate pe baza principiului „din experiență de muncă”.

Cele de mai sus au stat pentru noi la baza dezvoltării și implementării unui model de management al informațiilor care ajută la îmbunătățirea eficienței procesului de management într-o instituție de învățământ. Îmbunătățirea eficienței managementului a fost realizată datorită următorilor factori: furnizarea la timp a informațiilor operaționale diviziuni structurale instituției de învățământ și luarea deciziilor manageriale, reducerea fluxurilor directe și inverse de informații și reducerea dublării, primirea și procesarea rapidă a rapoartelor, stocarea centralizată și utilizarea operațională a cadrului legal, informații privind logistica, personalul instituției de învățământ, calendarul cursuri pentru personalul didactic de formare avansată, experiență de lucru a cadrelor didactice dintr-o instituție de învățământ etc., reducerea timpului alocat implementării funcțiilor de analiză, control și pregătire a informațiilor curente, utilizarea de noi forme de furnizare a informațiilor, noi forme de organizare a procesului de învățământ, implementarea unui sistem de suport informatic pentru mecanisme de evaluare a calității educației.

Toate relațiile care se dezvoltă în spațiul informațional al școlii se datorează în primul rând proceselor de transfer de informații, adică mișcării fluxurilor de informații, și pe baza acestora, luării de decizii. Baza pentru luarea deciziilor este informarea și activitățile analitice.

Astfel, schema tradițională de comunicare, în care liderul se află în centrul fluxurilor informaționale, va fi transformată. Noua schemă de comunicare va face posibilă plasarea modelului informațional de management în centrul fluxurilor informaționale ca mijloc de concentrare a informațiilor necesare.

Figura 1. Schema de comunicații la utilizarea modelului informațional pentru conducerea unei instituții de învățământ.

Ținând cont de cerințele moderne pentru asigurarea nu numai a funcționării, ci și a dezvoltării sistemice a unei instituții de învățământ, a principiilor generale de management și a principiilor de dezvoltare a sistemelor educaționale, am identificat următoarele drept principii conducătoare care asigură crearea un model informaţional eficient pentru gestionarea dezvoltării unei instituţii de învăţământ.

1. Principiul unei abordări sistematice. Aceasta înseamnă că modelul informațional de management construit ar trebui să se bazeze pe o analiză de sistem a unei instituții de învățământ. Adică trebuie identificate elemente structurale, relații interne și externe, care să ne permită să considerăm o instituție de învățământ ca un sistem. În același timp, modelul informațional ar trebui să asigure dezvoltarea continuă a sistemului, care poate fi implementat pe baza următoarelor două principii.

2. Principiul structurării modulare a informaţiei. Scopul principal este de a oferi informații în cea mai completă formă, permițând managerului să reprezinte în profunzime starea sistemului gestionat și să ofere instrumente suficiente pentru implementarea funcțiilor de management.

Acest principiu va face posibilă evidențierea unor unități structurale în modelul de informații - module, al căror conținut trebuie să fie determinat fără ambiguitate în conformitate cu un anumit criteriu. Fiecare modul, care are proprii indicatori și indicatori, va oferi managerului informații exacte și va oferi o bază pentru implementarea sistemului de management al unei instituții de învățământ.

3. Principiul modificării, adăugării și reînnoirii constante. Implementarea acestui principiu presupune posibilitatea extinderii, actualizarii si completarii modelului de management al informatiilor cu indicatori si indicatori suplimentari. Astfel, acesta poate fi modificat sau ajustat în conformitate cu specificul instituției de învățământ și tradițiile acesteia. În contextul luat în considerare, principiul presupune disponibilitatea pentru ajustări și actualizare constante a modelului de informare pe baza noilor cerințe și solicitări, modificări ale situației socio-educative.

4. Principiul adecvării, care prevede că sistemul gestionat trebuie să se potrivească în complexitatea sa, structură, funcții etc. condițiile în care funcționează și cerințele care îi sunt impuse.

5. Principiul optimității model informațional de management ca mijloc de furnizare a informațiilor necesare și suficiente pentru conducerea unei instituții de învățământ.

Volumul și viteza de obținere a informațiilor au un impact pozitiv asupra stabilității modelului informațional de conducere a unei instituții de învățământ.

Practica arată că restructurarea în domeniul organizării și conducerii unei instituții de învățământ nu poate fi rezolvată eficient de manageri dacă munca lor se bazează doar pe experiența trecută, intuiția și bunul simț al liderilor. Necesarii in sine, acesti factori trebuie completati de informatii corecte, complete si oportune despre structura educationala pe care o guverneaza.

Principiul formulat determină ca modelul informațional pentru conducerea unei instituții de învățământ să conțină:

• indicatori și indicatori care descriu starea sistemului gestionat și conditii externe funcționarea acestuia;
• reflectă dependența stării sistemului de setul de acțiuni de control permise;
• criterii de eficacitate a funcționării sistemului, ceea ce face posibilă compararea eficacității oricăreia dintre stările sale.

6. Principiul partajării datelor. Aceleași date pot fi folosite de mai mulți utilizatori. În același timp, fiecare utilizator ar trebui să primească aceste date într-o formă convenabilă.

Principiile formulate, decurgând din legile fundamentale ale managementului durabil al sistemelor educaționale, precum și din analiza experienței de realizare a sistemelor informaționale în domeniul managementului sistemelor educaționale, ne-au permis să stabilim principalele abordări ale construirii unui model de structură de management informaţional-organizatorică care va asigura managementul eficient al dezvoltării unei instituţii de învăţământ.

Un element important al modelului informaţional de management este un sistem de indicatori care permite caracterizarea stării obiectului de management. Introducerea unor scale de măsurare cantitative sau calitative face posibilă evaluarea activităților profesorului, elevului și instituției în ansamblu, creând astfel condițiile pentru luarea unei decizii adecvate.

Stabilirea criteriilor de selectare a indicatorilor care caracterizează o instituție de învățământ ca sistem social este una dintre problemele științifice. Cea mai completă listă de indicatori nu poate fi implementată în practică, de aceea este recomandabil să selectați un set de variabile relativ mic și compact, care, în același timp, poate asigura completitatea și luarea în considerare cuprinzătoare a obiectului prin evidențierea celor mai semnificative caracteristici. .

Indicatorii tradiționali de resurse sau financiari și economici sunt insuficienti pentru a determina succesul unei instituții de învățământ. Pentru a rezolva aceste probleme, am dezvoltat conceptul de indicatori de performanță echilibrați în diferite planuri, al căror set vă permite să controlați factorii care afectează acești indicatori și nu doar să urmăriți rezultatele. Pentru monitorizarea cu succes în realizarea dezvoltării, au fost considerați indicatori care vor influența rezultatele. În studiul nostru, tabelul de punctaj include următoarele module principale:

• resurse interne (personal și suport logistic al educației);
• efecte sociale;
• rezultatele învățării și dezvoltării;
• activitate inovatoare;
• eficienta resurselor;
• si altii.

Identificarea unor astfel de elemente structurale a făcut posibilă, pe de o parte, acoperirea tuturor proceselor informaționale care au loc într-o instituție de învățământ și, pe de altă parte, luarea în considerare a interconectarii și interdependența diferitelor aspecte ale informațiilor de management și evitarea dublării.

Totalitatea indicatorilor și indicatorilor enumerați oferă o imagine destul de completă a stării sistemului unei instituții de învățământ, a realizărilor și problemelor sale.

Implementarea tehnică a modelului informațional pentru gestionarea dezvoltării unei instituții de învățământ este un sistem informațional interactiv cu elemente de prelucrare și prezentare a datelor, sisteme electronice de gestionare a documentelor, învățământ la distanță etc. Sistemul este destinat în primul rând utilizării în intranetul unei instituții de învățământ, dar nu este exclusă posibilitatea controlului și utilizării de la distanță.

Figura 2. Schema interacțiunii utilizatorului cu modelul informațional.

Ținând cont de analiza competenței TIC a angajaților, modelul informațional de management în instituția noastră de învățământ a fost implementat în cadrul tehnologiilor de programare WEB folosind diverse instrumente și în conformitate cu standardele Internet. Această tehnologie nu necesită abilități suplimentare speciale din partea utilizatorului atunci când lucrează cu ea și nu necesită capacități hardware și software crescute din echipamentele instituției.

Modelul informațional construit a arătat că permite să ofere managerului și altor centre pentru formarea deciziilor manageriale informații fiabile, relevante și suficiente. Utilizarea sa activă are un efect pozitiv în implementarea acțiunilor manageriale: planificare, organizare, conducere și control.

Procesul de creare și implementare a unui model informațional de management a arătat că însăși procedura de introducere și utilizare activă a acestuia are un efect de învățare. Permite managerilor să-și îmbunătățească competența TIC, să regândească și să evalueze capacitățile instrumentelor moderne de procesare a informațiilor, să obțină noi cunoștințe din teoria managementului bazelor de date și a sistemelor informaționale, să studieze mai detaliat domeniile prioritare de informatizare a educației și să vadă perspective de dezvoltare.

Recenzători:

• Levites D.G., doctor în științe pediatrice, profesor, Universitatea de Stat pentru Științe Umaniste din Murmansk, Murmansk.
• Beloshistaya A.V., Doctor în Științe Pedagogice, Profesor, Universitatea de Stat pentru Științe Umaniste din Murmansk, Murmansk.

Link bibliografic

Krasnov P.S. MANAGEMENTUL O INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT PE BAZĂ DE TEHNOLOGII INFORMAȚIILOR ȘI COMUNICĂRII // Probleme moderne ale științei și educației. - 2012. - Nr 2.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=5715 (data accesului: 01.02.2020). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală”