Metode moderne de motivare. Tehnologii inovatoare pentru managementul motivației personalului ca problemă a managementului modern Metode moderne de motivare a personalului

Introducere

Cu mii de ani înainte ca cuvântul „motivație” să intre în lexicul liderilor, era bine cunoscut faptul că oamenii puteau fi influențați în mod deliberat pentru a îndeplini cu succes obiectivele organizaționale. Prima dintre tehnicile folosite a fost „metoda morcovului și bățului”. În Biblie, tradiții antice și chiar mituri străvechi, se pot găsi multe povești în care regii țin un premiu în fața ochilor presupusului erou sau ridică o sabie peste cap. Cu toate acestea, fiicele regale și comorile au fost oferite doar câtorva selectați. „Turta dulce” oferită drept răsplată pentru cele mai multe fapte era cu greu comestibilă. Pur și simplu a fost considerat de la sine înțeles că oamenii ar fi recunoscători pentru orice le-ar permite lor și familiilor lor să supraviețuiască.

De ce lucrează oamenii? De ce unii oameni fac muncă ușoară și rămân nemulțumiți, în timp ce alții lucrează din greu și sunt mulțumiți? Ce trebuie făcut pentru a ne asigura că oamenii lucrează mai bine și mai productiv? Cum poți face munca mai atractivă? Ce face o persoană să-și dorească să lucreze? Aceste întrebări și întrebări similare sunt întotdeauna relevante în orice domeniu de afaceri.

Conducerea unei organizații poate elabora planuri și strategii excelente, poate găsi structuri optime și poate crea sisteme eficiente de transmitere și procesare a informațiilor, poate instala cele mai moderne echipamente în organizație și poate folosi cele mai bune tehnologii. Totuși, toate acestea vor fi anulate dacă membrii organizației nu lucrează corespunzător, dacă nu își îndeplinesc bine atribuțiile, dacă nu se străduiesc cu munca lor să contribuie la atingerea obiectivelor corporative și la îndeplinirea misiunii organizației. . Pregătirea unei persoane de a-și face treaba este unul dintre factorii cheie de succes pentru funcționarea oricărei organizații.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Motivația necesită loc de frunteîn structura personalității și este unul dintre conceptele de bază care sunt folosite pentru a explica forțele motrice ale comportamentului. Doar știind ce motivează o persoană, o încurajează să acționeze, ce motive stau la baza acțiunilor sale, poți încerca să dezvolți un sistem eficient de forme și metode de a-l gestiona. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele, cum sunt motivați oamenii.

Relevanța acestui subiect constă în faptul că, înțelegând mecanismul de formare a sferei motivaționale a unei persoane, managerii vor fi capabili să gestioneze eficient personalul, crescând productivitatea întreprinderii prin motivarea angajaților lor; și având o idee despre ce este motivația și care sunt adevăratele noastre motive, care este mecanismul real al motivației, vom putea să ne gestionăm mai eficient propriile vieți, să percepem în mod adecvat nu numai oamenii din jurul nostru, ci întreaga situație. de interacțiune, bucurați-vă de prezent, ascultându-ne nevoile și dorințele, faceți planuri pentru viitor, pe baza adevăratelor lor motive.

Productivitatea muncii depinde în mod direct de nivelul de motivație al angajaților de a lucra și de tipul acestei motivații.

Astfel, determinarea modalităților de creștere a productivității, modalități de creștere a inițiativei creative, precum și stimularea și motivarea angajaților devin o prioritate în practica managementului rusesc, iar relevanța temei alese este fără îndoială.

Niciun sistem de management nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model eficient de motivație, deoarece motivația încurajează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective (organizaționale).

Teoriile moderne ale motivației personalului și utilizarea lor în practică demonstrează că, departe de a fi întotdeauna stimulente materiale, o determină pe om să muncească mai mult. Adevăratele motive care te fac să dai maxim efort muncii sunt extrem de greu de determinat. După ce a stăpânit tehnologiile moderne de activitate motivațională, managerul este capabil să-și extindă semnificativ capacitățile de a atrage un angajat pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea relevante în orice domeniu de activitate.

Cu toată lărgimea metodelor prin care angajații pot fi motivați, managerul trebuie să aleagă singur cum să stimuleze fiecare angajat să îndeplinească sarcina principală - supraviețuirea companiei în concurență acerbă. Dacă această alegere este făcută cu succes, atunci managerul are ocazia de a coordona eforturile multor oameni și de a realiza împreună potențialul unui grup de oameni, al unei echipe în beneficiul organizației și al societății în ansamblu.

Scopul acestui curs este de a analiza caracteristicile sistemelor de stimulare și motivația personalului în conditii moderneși luarea în considerare a sistemelor de motivare și stimulente pe exemplul unei anumite organizații.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost dezvoltate următoarele sarcini:

1. Oferiți justificări teoretice pentru motivarea personalului;

2. Revedeți principalele abordări științifice ale motivației și stimulării activitatea muncii.

3. Studierea metodologiei și practicii de construire a sistemelor de stimulare a personalului la întreprinderile autohtone.

4. Analizați sistemul de stimulare și motivare a muncii la o anumită întreprindere. Faceți concluzii și sugestii scurte pe baza rezultatelor studiului.

Obiectul cercetării: sisteme moderne de stimulare și motivație.

Subiect de studiu:

Semnificația practică a acestui studiu constă în faptul că, după ce a studiat tehnologiile moderne de activitate motivațională, managerul este capabil să-și extindă semnificativ capacitățile de a atrage un angajat pentru a îndeplini sarcini care vizează atingerea obiectivelor companiei.

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație:

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente

1.1. Conceptele de nevoie, motiv și stimulent

Începând să analizăm o astfel de problemă precum motivația și stimularea personalului dintr-o organizație, nu se poate face fără definirea unor concepte cheie precum „nevoie”, „motiv” și „stimul”, întrucât aceste trei categorii sunt direct legate de aspectele luate în considerare în cadrul nostru. muncă.

Există opinii diferite cu privire la esența conceptului de motivație a muncii, deoarece psihologii, economiștii și sociologii se ocupă de problemele motivației, concentrându-și atenția asupra diferitelor aspecte ale acestei probleme.

Ca problemă științifică independentă, problema nevoilor a început să fie discutată în psihologie relativ recent, în primul sfert al secolului al XX-lea.

Volgina O.N. în cartea sa „Motivarea muncii personalului organizațiilor financiare și de credit” scrie că conceptul de motivație în industrie și dicționare enciclopedice este interpretat astfel.

Motivația este:

Un set de argumente, motive în favoarea a ceva;

Motivație - o stare de predispoziție sau de pregătire, o tendință de a acționa (a acționa) într-un anumit mod. În centrul comportamentului uman, un loc semnificativ îl ocupă orientările de personalitate, care în sociologie sunt înțelese ca atitudini stabile față de anumite valori sociale;

Utilizarea motivelor comportamentului uman în practica conducerii activităților sale, inducerea unei persoane la activitate și productivitatea muncii; include formarea motivelor în procesul activității umane și consolidarea lor ca dominant permanent;

Încurajarea unei persoane, a unui grup social la o activitate viguroasă; indică cauzele și mecanismele acțiunilor sociale, comportamentul oamenilor care vizează atingerea scopurilor. Forțele motivatoare ale unei persoane sunt nevoile, interesele, instinctele sale;

Procesul de încurajare pe sine sau pe alții pentru a atinge obiectivele individuale sau generale ale organizației;

Totalitatea motivelor pentru comportament și activitate; procesul de stimulare a unei persoane (angajat) a sa și a altora la activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale organizației

Acțiunea oricărui stimul, atât extern cât și intern, capabil să inducă sau să activeze un comportament. Rolul motivelor poate fi nevoile și interesele, impulsurile și emoțiile, atitudinile și idealurile.

1) un set de motive stabile, obiectivate în mod specific în experiența anterioară de viață a unei persoane a nevoilor sale specifice; 2) procesul de actualizare a oricărui motiv și funcționarea acestuia - proces psihologic intern care provoacă direct activarea și orientarea acestuia;

3) un motiv motivant, un motiv pentru orice acțiune, o stare activă a unei persoane (structurile creierului său), care o determină să efectueze acțiuni care sunt fixate ereditar sau dobândite prin experiență, care vizează satisfacerea individului (de exemplu, sete, foame, etc.) sau nevoi de grup (îngrijirea copiilor etc.);

4) motivația pentru activitatea și activitatea subiectului (individ, grup, comunitate de oameni), asociată cu dorința de a satisface anumite nevoi;

5) motivarea externă sau internă a unei entități economice de a acționa în vederea atingerii oricăror scopuri, prezența interesului pentru astfel de activități și modalitățile de inițiere a acestuia;

Putem evidenția punctele cheie ale fiecărei interpretări a acestui concept.

Motivația este:

utilizarea motivelor comportamentului;

motivație pentru o activitate viguroasă;

procesul de stimulare; efectul oricăror stimulente;

stare de predispoziție și pregătire;

un set de motive stabile;

set de stimulente interne.

Prima etapă și forța motrice din spatele procesului de motivare a muncii este formarea unei nevoi. Ca problemă științifică independentă, problema nevoilor a început să fie discutată în psihologie relativ recent, în primul sfert al secolului XX.Nevoile sunt sursa activității umane. Ele pot fi foarte diverse: nevoia de hrană; recompensă materială; avea statut social, loc, rol în societate; nevoia de a-și realiza abilitățile; nevoia de securitate; nevoie de cunoștințe; necesitatea de a primi aprobarea și recunoașterea muncii prestate; nevoia de a lucra și așa mai departe.

Nevoile sunt la fel de diverse ca și oamenii înșiși. Ceea ce are nevoie o persoană depinde de nivelul său de dezvoltare. Nevoile tind să evolueze. Nevoile pot fi înnăscute sau dobândite prin creștere.

După origine, nevoile sunt naturale (în hrană, apă etc.) și sociale (în recunoaștere, faimă), și se bazează pe conținut -

material si nu.

Există trei niveluri de satisfacere a nevoilor:

Minima - asigura supravietuirea;

Normal menține capacitatea lucrătorului cu dăruirea cuvenită

a munci (reflectat într-un buget rațional de consum);

Nivelul luxului, când satisfacerea nevoilor devine un scop în sine

sau un mijloc de a demonstra un statut social ridicat. Nevoile de obiecte de consum vizibil, al căror cost devine în sine o nevoie, sunt numite artificiale.

Forma de realizare a nevoii este dobânda, adică forma specifică în care se poate exprima nevoia (bani, titlu, aprobare, funcție nouă etc.). Această etapă a procesului de motivare coincide cu etapa de explicare psihologică a procesului de satisfacere a nevoilor. Dobânda poate fi materială (sub formă de salarii, prime, vouchere la un sanatoriu etc.) sau morală (sub formă de recunoștință înscrisă în cartea de munca, fotografii pe lista de onoare, mulțumiri verbale). Interesul poate combina elemente de proprietăți materiale și morale.

Următoarea etapă cea mai complexă și importantă a procesului de motivare este formarea unui motiv pentru orice activitate.

Comportamentul uman este, de obicei, determinat nu de un singur motiv, ci de combinația lor, în care motivele pot fi într-o anumită relație între ele, în funcție de gradul impactului lor asupra comportamentului uman. Prin urmare, structura motivațională a unei persoane poate fi considerată ca bază pentru implementarea anumitor acțiuni de către acesta. Structura motivațională a unei persoane are o anumită stabilitate. Cu toate acestea, se poate schimba, în special, în mod conștient în procesul de creștere a unei persoane, educația sa.

Există următoarele tipuri principale de motive:

1) motiv ca nevoi (interese) realizate intern care încurajează

acțiuni (simțul datoriei) asociate cu satisfacția acestora;

2) motivul ca nevoie (dorință) inconștientă;

3) motivul ca instrument de satisfacere a nevoilor. De exemplu, motivul

poate deveni un scop dacă capătă o semnificație specială pentru o persoană;

4) motivul ca intenție care încurajează comportamentul;

5) motivul ca complex al factorilor enumerați.

Raportul dintre diversele motive care influențează comportamentul oamenilor formează structura motivațională a acestuia. Fiecare persoană este unică și

determinat de mulți factori: sex, vârstă, educație,

educație, nivel de bunăstare, statut social, poziție, valori personale, atitudine față de muncă, capacitate de muncă etc.

Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o induce la anumite acțiuni prin trezirea anumitor motive în ea.

Motivația este miezul și baza managementului uman.

Eficacitatea managementului depinde într-o foarte mare măsură de cât de cu succes este desfășurat procesul de motivare.

Există următoarele tipuri de motivații:

1) munca (orientare catre castig);

2) profesional (interes pentru munca semnificativă, stăpânirea abilităților acesteia, auto-exprimare);

2) dominație (dobândirea unei poziții înalte);

3) ideologic (dorința de a lucra pentru binele comun);

4) master (dorința de independență, posibilitatea de înmulțire

bogatie);

5) creativ (căutare ceva nou);

6) colectivist, cu accent pe munca în echipă

(caracteristic culturilor orientale);

7) lumpenized (accent pe nivelare).

Structura motivațională a personalității este destul de stabilă, dar se pretează

formarea și schimbarea, de exemplu, în procesul de educație,

ceea ce duce la schimbarea comportamentului.

Pentru managementul cu succes al subordonaților, este necesar să se cunoască cel puțin în termeni generali principalele motive ale comportamentului lor și modalitățile de influențare a acestora și posibilele rezultate ale unor astfel de eforturi.

Mecanismul motivațional

Mecanismul prin care se formează condițiile care îi încurajează pe oameni

activitatea se numește motivațională. Este format din două

elemente: mecanismul influenței externe intenționate, stimulatoare (inducerea și constrângerea) și mecanismul de implementare a predispoziției psihologice interne la o anumită activitate.

Principiile construirii unui mecanism motivational sunt:

Legătura cu structura și gradul de semnificație a scopurilor activității;

Simplitate, claritate, corectitudine;

Prezența condițiilor necesare implementării;

Posibilitate de corectare;

Orientare atât pentru a sprijini crearea unuia nou, cât și pentru adoptarea acestuia;

Raționalitatea, interconectarea elementelor în izolarea lor

(elementele mecanismului motivațional ar trebui să aibă durate diferite

ciclul vieții până la etern).

Pe lângă nevoi și motive, mecanismul motivațional include:

1) revendicare - nivelul dorit de satisfacere a nevoilor,

comportament determinist. Este influențată de situație, succese și eșecuri. Dacă se realizează, atunci, cel mai probabil, nevoile nu se transformă în motive;

2) așteptări - evaluarea unei persoane cu privire la probabilitatea unei apariții

un eveniment care concretizează pretențiile în raport cu situația;

ipoteza că rezultatul unei activităţi va avea anumite

consecințe. Așteptările și așteptările trebuie luate în considerare cu atenție, astfel încât acestea să nu aibă loc

deveni un factor demotivant;

3) instalații - predispoziția psihologică, pregătirea unei persoane

la anumite acțiuni într-o anumită situație;

4) evaluări – caracteristici ale gradului de realizare posibilă

rezultatul sau satisfacerea nevoilor;

4) stimulente - beneficii, oportunități etc., care sunt în afara

subiect, cu ajutorul căruia își poate satisface nevoile, dacă aceasta nu necesită acțiuni imposibile.

Mecanismul de motivare funcționează astfel:

1) apariția nevoilor;

2) perceperea impulsurilor care vin din ele;

3) analiza situației, ținând cont de așteptări, pretenții, stimulente (recente

în același timp, poate fi respinsă sau acceptată;

4) actualizarea (includerea) motivelor;

Acest proces poate avea loc fie automat, pe baza unui set, fie prin evaluare rațională (analiza conștientă conținută în stimul)

Ca urmare, unele dintre motive sunt selectate și actualizate, iar restul

conservate sau aruncate.

5) formarea unei anumite stări de personalitate (motivație),

determinând intensitatea dorită a acţiunilor sale

(gradul de motivație) este determinat de relevanța unei anumite nevoi, de posibilitatea implementării acesteia, de însoțirea emoțională, de forța motivului);

6) definirea și implementarea acțiunilor specifice.

Interesul în sine nu poate fi o forță capabilă să facă o persoană să lucreze dacă nu există nicio modalitate de a-l realiza. Un rol important, și uneori cheie, în procesul de motivare este stimulentul. Dicționarul de cuvinte străine interpretează acest concept după cum urmează:

„Stimul (lat. stimul) – un stimulent la acțiune, un motiv motivant”. Astfel, stimulul este un stimulent extern pentru orice activitate care nu depinde de angajat. Sarcina managerului este de a crea astfel de condiții de muncă, astfel încât stimulentul să fie direcționat către apariția unui motiv, adică. internă, semnificativă subiectiv și care să răspundă nevoilor subiectului de stimulare a activității muncii.

Din punct de vedere psihologic, un motiv, și nu un stimul în sine, induce și dirijează activitatea umană. Stimulul, stimularea, stimularea este ceva extern unei persoane. Stimulul poate deveni sau nu un motiv. El va deveni un motiv atunci când se întâlnește cu „internul” - o nevoie, un sistem de nevoi sau un sistem deja stabilit de motive.

Motivul este un produs al întâlnirii dintre „externul” (stimul) și „internul” (sistemul de nevoi sau motive care s-au dezvoltat în trecut) sau, așa cum spun psihologii, motivul este o nevoie obiectivată. În acest sens, orice motivație este nematerială, chiar dacă s-a născut dintr-o întâlnire cu un stimulent material foarte semnificativ. Acest lucru poate fi exprimat într-o formulă simplă:

stimul + nevoie = motiv.

Despre stimul se mai poate spune că sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiuni ale altor oameni, purtători de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni. O persoană reacționează inconștient la mulți stimuli. În unele cazuri, reacția lui poate să nu fie controlată în mod conștient.

Răspunsul la diferiți stimuli variază de la persoană la persoană. Prin urmare, stimulii nu au valoare absolută dacă oamenii nu pot răspunde la ei. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor. Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-o situație de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale, să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană este caracterizată de un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și obiective.

Stimulentele sunt fundamental diferite de motivație. Diferența constă în faptul că stimularea este un mijloc prin care se poate realiza motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca instrument de management al oamenilor. Educația, formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare fără a aștepta sau chiar fără a primi vreun efect stimulativ.

Acum, având o idee despre necesitate, motiv și stimulent, putem lua în considerare principalele prevederi ale celor mai faimoase teorii ale motivației și caracteristicile stimulării activității de muncă.

1.2. Teoriile de bază ale motivației

ÎN tari diferite Există diverse modele de motivare și stimulare a travaliului. De exemplu, în Japonia, se bazează pe o ierarhie a rangurilor. În Statele Unite, sistemul de stimulare a activității de muncă presupune fundamentarea obiectivelor strategice și tactice ale organizației, stabilirea obiectivelor unității și ale fiecărui angajat pe această bază, alegerea mijloacelor pentru atingerea scopurilor, coordonarea obiectivelor generale, particulare și individuale. .

Ca bază, cel mai des sunt folosite modelele comportamentale ale lui Maslow, Alderfer și McGregor, care sunt concepute pentru a explica unele dintre „ciudățenia” existente în comportamentul oamenilor. De ce concetățenii înfometați și practic fără adăpost nu vor lucra eficient pentru binele societății - aceasta este teoria lui Maslow și Alderfer. De ce lucrătorii sparg uneori mașini „inteligente” în loc să lucreze din greu la ele, teoria lui McGregor ne va ajuta să explice.

Dar dacă este necesar să se treacă de la o simplă înțelegere a esenței a ceea ce se întâmplă la acțiuni manageriale specifice și eficiente, și anume, acestea sunt problemele cu care se confruntă majoritatea managerilor domestici, atunci este pur și simplu imposibil să se facă fără aplicarea motivației. teorie.

Teoria motivației este împărțită în două categorii: conținut și proces. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe identificarea acelor impulsuri interne, numite nevoi, care îi fac pe oameni să acționeze într-un fel și nu altul. Lucrări dedicate acestui lucru: A. Maslow, D. McClelland și F. Herzberg.

Teoriile procesuale ale motivației sunt mai moderne, bazate pe idei despre modul în care oamenii se comportă, ținând cont de percepția și cunoștințele lor. Principalele teorii ale procesului sunt teoriile așteptării, teoria echității și modelul de motivație Porter-Lawler și W. Vroom.

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul fiecăreia dintre teorii.

Teoria lui Maslow se bazează pe nevoi fiziologice, a căror satisfacere este necesară pentru așteptare. Acestea includ nevoile de hrană, apă, adăpost și odihnă. Nevoi de securitate și încredere în viitor. Acestea includ nevoia de protecție împotriva pericolelor fizice și psihologice din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor; nevoi sociale. Acestea includ nevoia de conexiuni sociale, sentimentul acceptat de ceilalți, sentimentele de afecțiune și sprijin; respectă nevoile. Acestea includ respectul de sine, realizarea personală, competența, respectul față de ceilalți, recunoașterea; nevoi de auto-exprimare. Acestea includ nevoia de a-și împlini potențialul și de a crește ca persoană.

Orez. 1.2. Piramida nevoilor lui Maslow

Potrivit lui Maslow, printre nevoile fiziologice, nevoia de securitate iese în prim-plan atunci când o persoană încearcă să se protejeze de posibile vătămări corporale, precum și de condițiile economice nefavorabile sau de comportamentul uman amenințător. Următoarea nevoie este nevoia de intimitate spirituală și iubire. Pentru a-l satisface, o persoană trebuie să stabilească relații de camarade și să-și determine locul în grup. Satisfacerea acestor nevoi ridică nevoia de respect și respect de sine. Adesea, aceste nevoi sunt importante pentru o persoană, el trebuie să simtă propria semnificație, confirmată de recunoașterea celorlalți. Ierarhia nevoilor lui Maslow se termină cu nevoile unei persoane de a se realiza, de a transpune în activitate rezerva forțelor, abilităților sale, de a-și îndeplini destinul.

Pe măsură ce nevoile de la un nivel sunt parțial satisfăcute, nevoile de la nivelul următor devin dominante. Este important de reținut că doar acele stimulente care satisfac nevoia dominantă sunt motivante. De exemplu, se crede că principalul factor în munca eficientă sunt banii: cu cât o persoană primește mai mult, cu atât lucrează mai bine. O astfel de credință nu este adevărată, deoarece dacă o persoană este dominată, de exemplu, de nevoia de relații apropiate sau de nevoia de auto-realizare, atunci va prefera un loc în care să-și poată satisface această nevoie în locul banilor.

McClelland se concentrează pe nevoile celor mai înalte niveluri.El credea că oamenii au trei nevoi: putere, succes și apartenență.

Nevoia de putere este exprimată ca dorință de a influența alți oameni. Când oamenii au nevoie de putere în forma ei cea mai pură, conform acestei teorii, nu există nicio tendință spre aventurism sau tiranie, principalul lucru este nevoia de a-și manifesta influența.

Nevoia de succes nu este satisfăcută prin proclamarea succesului acelei persoane, care nu face decât să-i confirme statutul, prin procesul de a duce la bun sfârșit lucrarea. Oamenii cu o nevoie foarte dezvoltată de succes își asumă riscuri moderate, cum ar fi situații în care își pot asuma responsabilitatea de a găsi o soluție la o problemă și doresc recompense specifice pentru rezultatele lor.

Motivația bazată pe nevoia de implicare determină interesul oamenilor în compania cunoștințelor, stabilirea de prietenii, ajutarea altora.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg se bazează pe ideea că ar trebui să se distingă factorii de igienă și motivația.

Factorii de igienă sunt asociați cu mediu inconjurator unde se face lucrarea. Absența sau insuficiența factorilor de igienă face ca o persoană să fie nemulțumită de muncă. Dar suficiența acestor factori în sine nu provoacă satisfacție în muncă și nu poate motiva o persoană să facă nimic. Acești factori includ câștigurile, condițiile de muncă, politica de administrare, gradul de control, relațiile cu colegii, supervizorul, subordonații.

Motivația este legată de însăși natura și esența muncii. Absența sau inadecvarea motivației nu duce la nemulțumire la locul de muncă, dar prezența acesteia provoacă satisfacție și motivează angajații să îmbunătățească performanța.

Motivația poate include succesul, promovarea, recunoașterea rezultatelor muncii, posibilitatea de creștere creativă, responsabilitate mare.

Teoria așteptărilor este legată de lucrările lui V. Vroom și se bazează pe faptul că prezența unei nevoi active nu este singura condiție pentru a motiva o persoană să atingă un anumit scop. O persoană, în plus, trebuie să creadă că tipul de comportament pe care l-a ales va duce la satisfacerea sau dobândirea celui dorit.

Așteptarea este estimarea unei persoane cu privire la probabilitatea unui anumit eveniment. Atunci când se analizează motivația, teoria așteptării subliniază importanța a trei relații: input de muncă - rezultate - recompensă - satisfacție recompensă.

Dacă oamenii nu simt o legătură directă între eforturile depuse și rezultatele obținute, atunci motivația se va slăbi.

Teoria justiției postulează că oamenii determină subiectiv raportul dintre recompensa primită și efortul depus și îl corelează cu recompensa altor oameni care fac o muncă similară.

Puteți restabili un sentiment de dreptate schimbând nivelul de efort depus sau nivelul recompensei primite. Angajații care simt că sunt supraplătiți vor avea tendința de a-și menține intensitatea muncii la același nivel sau chiar de a o crește. Folosirea teoriei justiției poate avea succes dacă este posibil să se stabilească un sistem echitabil de remunerare și să se explice angajaților posibilitățile acestuia.

Modelul Porter-Lawler include elemente de teoria așteptărilor și teoria echității. În modelul lor apar cinci variabile: efortul depus, percepția, rezultatele obținute, recompensa, gradul de satisfacție. Conform acestui model, rezultatele obținute depind de eforturile depuse de angajat, de abilitățile acestuia și trasaturi caracteristiceși conștientizarea rolului lor.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Porter și Lawler este că performanța duce la satisfacție. Ei cred că un sentiment de realizare duce la satisfacție și îmbunătățește performanța. Cercetările susțin opinia lui Porter și Lawler că performanța ridicată este o cauză a satisfacției generale, nu o consecință a acesteia.

În cazul unei scăderi a nivelului salariilor față de nivelul său de echilibru, cererea de pe piața muncii va depăși oferta. Ca urmare, se formează locuri de muncă neocupate din cauza lipsei muncitorilor care acceptă o mai mică salariile.

Atât în ​​primul, cât și în al doilea caz, echilibrul pe piața muncii este restabilit, iar această piață ajunge într-o stare de ocupare deplină. Însă mărimea salariilor depinde nu numai de fluctuațiile cererii de muncă și ale ofertei de muncă, ci și de calitatea muncii, calificările și profesionalismul lucrătorilor. Tipuri diferite locurile de muncă pot fi atractive pentru o persoană într-o măsură diferită, necesită costuri diferite pentru educatie profesionala Prin urmare, salariile ar trebui să stimuleze, de exemplu, efectuarea unor tipuri de muncă mai puțin prestigioase sau să compenseze costurile materiale ale educației. Această diferențiere a salariilor se numește „diferențe de egalizare”. ».

Concluzia modelului Porter-Lawler este că munca productivă duce la satisfacerea nevoilor.

Fiecare dintre teorii are ceva special, distinctiv, care a făcut posibil ca aceasta să fie recunoscută pe scară largă de către teoreticieni și practicieni și să aducă o contribuție semnificativă la dezvoltarea cunoștințelor despre motivație. În ciuda diferențelor fundamentale, toate teoriile au ceva în comun care permite stabilirea anumitor paralele între ele.

O trăsătură caracteristică a tuturor teoriilor este că ele studiază nevoile și dau clasificarea acestora, permițând să tragă concluzii despre mecanismul motivației umane. Comparând clasificările tuturor teoriilor, se poate observa că diverse lucrări grupuri de nevoi şi mecanisme se completează într-o anumită măsură.

Toate teoriile motivaționale de mai sus acoperă cele mai importante aspecte ale atitudinii unei persoane față de muncă, dar niciuna dintre ele nu este capabilă să ofere o explicație convingătoare pentru prezența sau absența motivației, ceea ce ar fi valabil pentru toate situațiile vieții fără excepție. Teoriile motivaționale indică managerilor implicați în personal în ce direcție să implementeze politicile motivaționale, dar nu oferă rețete clare pentru acțiuni specifice.

1.2. Esența stimulentelor pentru muncă

Stimularea (efectul de stimulare) este procesul de aplicare a stimulentelor care sunt menite să asigure fie supunerea unei persoane în general, fie scopul comportamentului său. Acest lucru se realizează prin limitarea sau, dimpotrivă, îmbunătățirea capacității de a-și satisface nevoile.

Stimularea îndeplinește următoarele funcții principale:

Economic - contribuie la cresterea eficientei productiei;

Morala – creează climatul moral și psihologic necesar;

Social - formează veniturile și cheltuielile angajaților.

Principiile de stimulare sunt:

Complexitatea, care presupune combinarea optimă a tuturor tipurilor sale;

abordare individualizată;

claritate;

Perceptibilitate;

Căutare constantă de noi metode;

Utilizarea de anti-stimuli împreună cu stimulente care reduc interesul pentru obținerea rezultatelor.

Stimulentele pot fi de actualitate (actuale), care se realizează cu ajutorul salariilor și promițătoare (cu ajutorul condițiilor pentru o carieră, participarea la proprietate). Acesta din urmă este mai eficient cu obiective mari cu care se confruntă o persoană, o probabilitate mare de a le atinge, dacă are răbdare, intenție.

Există două opțiuni pentru stimulare - moale și tare.

Stimularea rigidă presupune forțarea oamenilor să întreprindă anumite acțiuni și se bazează pe o anumită valoare minimă (teama).

Exemplele sale sunt salariile la bucată sau salariile pentru rezultat final(s-ar putea să nu fie disponibil), lipsa protecției sociale (prezența acesteia slăbește stimulentul și mecanismul).

Stimulentele soft se bazează pe incitarea la activități în

corespondenta cu valoarea maxima. Instrumentul său este, de exemplu, un pachet social (beneficii, garanții).

Atunci când se creează un mecanism motivațional, este necesar să se țină cont de tipul de persoană (primitiv, economic, social, spiritual).

Varianta ideală a mecanismului motivaţional presupune că intern

motivele (dorințele) ar trebui să aibă întâietate față de motivele externe pozitive (indemn), iar acestea, la rândul lor, au prioritate față de motivele externe negative (coerciție).

Stimulentele pot avea un efect diferențiat (un stimul afectează multe aspecte ale activității, dar în moduri diferite) și nediferențiat (deoarece scopul necesită un stimul special).

Oamenii sunt mai motivați dacă au o idee clară a sarcinii, îndeplinesc cerințele muncii, primesc sprijinul echipei, oportunitatea de formare, managerul le oferă asistență, arată interes și respect pentru personalitatea lor, oferă dreptul de a acționa independent, succesul este recunoscut în mod corespunzător, se aplică diverse stimulente pentru că aceleași devin plictisitoare.

Procesul de utilizare a stimulentelor în diferite etape ale organizării și managementului producției ar trebui, de asemenea, să fie diferit. Stimulentele au devenit cel mai răspândite în unitățile de producție angajate în fabricarea mărfurilor și livrarea lor pe piață. Motivarea și stimularea personalului au un impact semnificativ asupra dezvoltării unor caracteristici atât de importante ale muncii lor precum calitatea muncii, eficiența, diligența, diligența, perseverența, conștiinciozitatea etc. în rândul angajaților.

Postul ideal ar trebui:

au un scop, adică duce la un anumit rezultat;

să fie considerat de către colegi ca fiind important și care merită să fie făcut;

permite angajatului să ia deciziile necesare pentru implementarea acesteia, de ex. trebuie să existe autonomie (în limite);

oferi părere cu un angajat, evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;

aduce o remunerație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Conceput conform acestor principii, munca oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța calitativă a muncii și, de asemenea, conform legii creșterii nevoilor, stimulează să performeze mai mult. munca grea.

Stimularea ca metodă de influențare a comportamentului în muncă este mediată prin motivația sa. Atunci când este stimulat, stimulentul la muncă apare sub forma unei compensații pentru eforturile de muncă. Impactul prin stimulente este de obicei mai puternic decât impactul direct, dar în organizarea sa este mai complicat decât acesta din urmă. Împărțirea stimulentelor în „materiale” și „morale” este condiționată, deoarece acestea sunt interdependente. De exemplu, un bonus acționează și ca un act de recunoaștere în raport cu un angajat, ca o evaluare a meritelor acestuia, și nu doar o recompensă materială pentru rezultatele muncii. Uneori, angajații sunt mai orientați social, aparținând unei anumite comunități, iar prestigiul este mai puternic decât orientarea către recompense bănești.

1.4 Metode de motivare și stimulare

Există diferite metode de motivare. Există trei principale: economice, socio-psihologice, organizaționale și administrative.

1.4.1. Metode economice

Luați în considerare cele mai populare metode economice de motivare.

Pe lângă salarii, ar trebui să existe plăți în numerar (bonusuri) bazate pe performanță sau recompense individuale speciale ca recunoaștere a valorii unui angajat”, spune Tatyana Kostyaeva, șeful departamentului de resurse umane al Planet Fitness Group.

Angajatorul are dreptul de a stabili diverse tipuri de prime, indemnizații și plăți de stimulente. Această procedură ar trebui să țină cont de opinia colectivului de muncă. În plus, angajatorul poate stabili sistemul de stimulente materiale în contractul de muncă.

Prevederea privind bonusurile stă la baza întregului sistem de bonusuri. Administrația îl întocmește fie ca document separat, fie îl face parte integrantă contract de muncă. Compania îl dezvoltă independent. Conducerea indică în Regulament categoriile de angajați care pot fi recompensați, tipurile de plăți (anuale, trimestriale, lunare, de sărbători), condițiile, sursele, obiectivele și alte criterii pentru determinarea cuantumului stimulentelor. Conducerea societatii indica in acest document persoana responsabila cu plata bonusurilor si documentele in baza carora acestea sunt platite. Fiecare criteriu trebuie precizat clar.

Legiuitorii au stabilit că bonusul poate fi unic, adică nu trebuie să fie prevăzut de sistemul de salarizare la întreprindere. Autoritățile îl plătesc unui număr de obicei limitat de angajați pentru realizări în muncă: propuneri de raționalizare, invenții, vechime, munca de succes a unității și altele. Un astfel de bonus se acordă numai la discreția angajatorului. Salariatul nu poate cere plata acesteia, spre deosebire de cea prevăzută de contractul colectiv. Nu există nicio dispută cu privire la bonusurile unice, pentru că personalul știe că se acordă pentru merite deosebite. Cu toate acestea, trebuie amintit că motivația monetară este prin natura sa „nesaturată”, iar o persoană se obișnuiește rapid cu un nivel de plată nou, mai ridicat. Acel nivel de plată, care abia ieri l-a motivat la un randament ridicat al muncii, devine foarte curând obișnuit și își pierde puterea de motivare. Prin urmare, este important să folosiți alte metode de motivare.

Cadourile ocupă un loc aparte în sistemul de motivare a personalului. „Dacă le oferim angajaților noștri același cadou pe care îl oferim clienților noștri, cel mai probabil nu va exista nicio apreciere din partea lor”, spune Elena Zhulanova, șeful departamentului de resurse umane la TNT Express din Rusia. „Mai probabil, va exista sentimentul că soldurile nerevendicate sunt vândute.” Valoarea cadoului ar trebui să fie proporțională cu valoarea realizării, spune ea, deși unele companii stabilesc standarde de valoare proporțional cu salariul. Dar nu are întotdeauna sens să te concentrezi pe cost: cel mai bun cadou este cel care atrage atenția asupra personalității persoanei: un colaj foto, ceva legat de hobby-ul său etc.

Compensații pentru vechime în muncă și sporuri.

Se obișnuiește să vorbim despre fluctuația personalului ca pe un fenomen negativ. În realitate, acest lucru nu este întotdeauna cazul. Se întâmplă ca politica de personal a unei întreprinderi să fie tocmai aceea de a stimula o rotație mare, de a asigura reținerea celor mai buni și plecarea lucrătorilor insolvenți. În unele cazuri, această abordare este justificată din punct de vedere economic.

Cu toate acestea, dacă o întreprindere este interesată să mențină angajații la locul de muncă, merită să ia în considerare mecanismele adecvate în planul de compensare. Vorbim de plăți suplimentare pentru vechime, precum și de bonusuri.

Unul dintre principalii motivatori care stimulează munca eficientă și atașamentul față de locul de muncă, așa cum s-a menționat deja, sunt oportunitățile oferite de angajator de dezvoltare în carieră, personală și profesională. O persoană modernă ambițioasă (fie bărbat sau femeie), la fiecare trei până la cinci ani, simte nevoia să se mute „la etaj”. din pacate modern afaceri rusești este conceput în așa fel încât nu orice companie este capabilă să construiască o scară atractivă a carierei pentru angajații săi. Ca urmare, vedem din ce în ce mai multe schimbări de locuri de muncă pe piața muncii din cauza lipsei de perspective în același loc.

O plată suplimentară pentru vechimea în muncă în companie poate rezolva parțial această problemă. Mai ales dacă este însoțită de o schimbare a numelui postului, de exemplu, „manager”, „manager superior”, „manager principal”, etc. Dacă o persoană știe că, cu o muncă de succes, va primi o astfel de promovare o dată la fiecare doi sau trei ani, atunci dorința de a schimba locurile scade.

Cât despre bonusuri, acestea servesc drept un „semnal” foarte plăcut, de lungă durată, al angajatorului, arătând cât de mult își apreciază angajații. În mod ciudat, este posibil ca sistemul de bonusuri să nu conducă la o creștere semnificativă a costurilor cu personalul. În diferite săli de clasă, am efectuat următorul experiment: am oferit participanților o alegere între două planuri de compensare. Primul a presupus un salariu lunar stabil, ușor peste media pieței. Al doilea conținea același salariu stabil, dar cu 15 la sută mai mic decât primul, dar o dată pe an angajatul primea un bonus în cuantumul întregii sume „subplătite” față de primul plan. Este clar că salariul total pe an în ambele cazuri este același. Numai în cea de-a doua versiune, o parte a fost plătită nu pe lună, ci la un moment dat. Este ușor de calculat că un astfel de bonus se ridica la aproape dublul sumei unui salariu lunar. De regulă, mai mult de jumătate dintre participanții la sondaj preferă a doua opțiune, explicând-o astfel: „Îmi este greu să economisesc bani, dar aici compania o face pentru mine”. În acest caz, femeile tind de obicei către al doilea model, iar bărbații - spre primul.

Primele mari acționează ca doi factori motivatori în același timp: îl „leagă” pe angajat de companie timp de cel puțin un an și îl inspiră mult timp cu amintiri ale sumei mari primite, cheltuite pentru o achiziție scumpă sau, de exemplu , călătorie

Prânzuri gratuite.

Prânzurile gratuite pot fi o modalitate excelentă de a menține angajații loiali și de a le mulțumi pentru munca bine făcută. Tom Brocks, vicepreședinte de resurse umane pentru o divizie a Central Hudson Gas and Electric din New York, a găsit o modalitate excelentă de a arăta aprecierea angajaților. Nici nu a trebuit să meargă departe: unul dintre restaurantele lanțului Culinary Institute of America (CIA) era alături, pe aceeași stradă cu biroul lui Brox. „Angajații noștri primesc Certificate cadou CIA este destul de comună. Ei sunt obișnuiți cu asta și percep prânzurile gratuite pur și simplu ca un mulțumire. Nu considerăm că această practică este ceva ieșit din comun, explică Brox. - Inițial, certificatele cadou au fost văzute ca o recompensă pentru idei noi, ca parte a unui program de îmbunătățire a eficienței muncii. Apoi am luat decizia de a le oferi ca un beneficiu suplimentar înainte de vacanță și ca o recompensă pentru diferite realizări de-a lungul anului.” Mulți angajatori sunt de acord cu înțelepciunea populară că drumul către inimă este prin stomac. Managerii folosesc realizările culinare nu numai pentru a mulțumi personalului, ci și pentru a întări spiritul de echipă și loialitatea angajaților.

Ginny Fitzgerald este superintendent adjunct de control pentru Yarde Metals, o companie de vânzări de oțel inoxidabil și aluminiu. Ea vorbește despre modul în care conducerea companiei ei a folosit invitația la prânz ca instrument de recompensare a angajaților.

1.4.2. Metode socio-psihologice

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă. Sarcina nu este atât de simplă pe cât ar părea și, de multe ori, pentru a o rezolva, se apelează la serviciile unor profesioniști - psihologi și specialiști consultanți. Dacă dimensiunea echipei permite, liderul ar trebui să încerce uneori să discute cu subalternii pe subiecte care nu sunt de lucru.

Împărtășirea succesului.

Împărtășirea succesului companiei cu angajații este ceva mai mult. Decât o expresie de apreciere sau chiar bonusuri în numerar. Când oamenii simt că contribuie la realizarea unei companii, îi rămân loiali mai mult timp și își asumă mai multă responsabilitate pentru munca lor.

Participarea la inovare.

Participarea la inovare este ca o stradă cu două sensuri. Angajații se simt de încredere și apreciați, mai ales atunci când unele idei sunt luate în considerare sau, și mai bine, puse în practică.

Misiunea ca recompensă. Pentru cei care călătoresc adesea pentru afaceri oficiale, o călătorie de afaceri nu este deloc o recompensă. Dar un angajat care stă tot timpul la birou se poate bucura de călătorie ca și cum ar câștiga la loterie.

La locul de muncă.

Productivitatea și eficiența muncii lucrătorilor sunt strâns legate de condițiile lor de muncă. Totul contează: spațiul de lucru, dotarea, prezența sau absența aerului condiționat, chiar și gradul de confort al mobilierului.

Muzica la serviciu.

Muzica la locul de muncă este o problemă complexă. Pentru unii, muzica distrage atenția, pentru alții, dimpotrivă, ajută să funcționeze mai bine. Dacă ați permis angajaților să asculte muzică la serviciu, întrebați dacă toată lumea este de acord. În caz contrar, ar trebui să negociezi cu iubitorii de muzică la un volum care să nu deranjeze vecinii.

Parte

Petrecerea la serviciu este la fel de inevitabil ca schimbarea anotimpurilor. Dacă sunt interesanți, servesc ca un mare motivator, oferind oamenilor posibilitatea de a se cunoaște mai bine și de a se distra.

Dacă acest lucru răspunde nevoilor emoționale este discutabil, dar în zilele noastre, pentru mulți, munca este cea care implică cea mai mare parte a comunicării. Pentru cei cărora le place să socializeze, petrecerile vor fi întotdeauna distractive și vă vor ajuta să vă apreciați mai mult munca.

Metodele socio-psihologice de motivare și stimulare includ următoarele elemente principale.

În primul rând, crearea condițiilor în care oamenii ar experimenta

mândrie profesională în implicarea în munca atribuită, personal

responsabilitatea pentru rezultatele sale.

În al doilea rând, prezența unei provocări, oferind o oportunitate pentru fiecare de la locul de muncă de a-și arăta abilitățile, de a face față mai bine sarcinii, de a simți propria importanță. Pentru a face acest lucru, sarcina trebuie să conțină un anumit risc, dar și o șansă de a reuși.

angajații pot fi autorizați să semneze documente la care au contribuit.

În al patrulea rând, o mare apreciere, care poate fi personală și publică.

Esența evaluării personale este aceea că angajații deosebit de distinși

au fost menționate în rapoarte speciale către conducerea organizației, prezentate acestuia, felicitați personal de administrație cu ocazia sărbătorilor și a întâlnirilor de familie. La noi, această practică nu s-a răspândit încă.

Evaluarea publică presupune posibilitatea de a declara recunoștință,

acordarea de cadouri valoroase, certificate de onoare, insigne, intrarea în Cartea de Onoare și în Colegiul de Onoare, conferirea de titluri onorifice, titluri de cei mai buni din profesie etc.

În al cincilea rând, metodele socio-psihologice includ obiective mai înalte care îi inspiră pe oameni la muncă eficientă și uneori dezinteresată. Satisfacția care apare atunci când sunt atinse afectează comportamentul în situații similare în viitor.

În al șaselea rând, ele stimulează moral astfel de momente psihologice ca

crearea unei atmosfere de respect reciproc, încredere, preocupare pentru interesele personale,

încurajarea riscului rezonabil, toleranță pentru greșeli și eșecuri etc.

În al șaptelea rând, asigurarea de șanse egale pentru toată lumea, indiferent de funcție, contribuție, merit personal, eliminarea zonelor interzise criticii.

Una dintre formele de stimulente, de fapt, combină cele de mai sus. Vorbim de promovare, care oferă atât un salariu mai mare (stimulent economic), cât și muncă interesantă și semnificativă (stimulent organizațional), și reflectă, de asemenea, recunoașterea meritelor și autorității individului prin intrarea într-un grup de statut superior (stimulent moral). .

Cu toate acestea, această metodă de motivare este limitată intern: nu există multe funcții de rang înalt în organizație, în special cele libere; nu toți oamenii sunt capabili să conducă și nu toți aspiră la asta și, mai presus de toate, promovarea necesită costuri crescute pentru recalificare. În același timp, când sunt puține posturi vacante, teama de a pierde un loc de muncă este un stimulent suficient, deși nu ideal, pentru a oferi un producător dezirabil. Trebuie avut în vedere că factorii organizatorici și morali și psihologici enumerați motivează diferit în funcție de timpul în funcție, dar după

Timp de 5 ani, niciunul dintre ei nu oferă o motivație adecvată, așa că satisfacția în muncă scade.

1.4.3. Metode organizatorice si administrative

Creșterea carierei.

Oamenilor le place să creadă că cariera lor progresează. Chiar și o mică creștere a responsabilității dă un impuls pozitiv. O carieră este un mare motivator. Cu cât sunt situate mai des treptele carierei, cu cât titlurile sunt mai diverse, cu atât mai multe oportunități de creștere continuă. Și creșterea continuă, la rândul său, ajută la păstrarea personalului cu experiență și creează o oportunitate de a recompensa pe toți în funcție de deșerturile lor. Acest circuit funcționează foarte bine.

Creștere profesională.

Toate teoriile existente ale motivației vorbesc despre promovarea și creșterea profesională ca două concepte diferite, deoarece primul dintre factori operează în cadrul unei anumite organizații, iar al doilea contribuie la schimbarea locului de muncă. Cu toate acestea, factorul de creștere profesională poate fi folosit perfect în cadrul unei companii mari, unde există posibilitatea de a trece dintr-un domeniu de activitate în altul.

Program de lucru flexibil.

În ultimii ani, a existat o tendință în creștere asociată cu dorința de a dezamorsa orele de vârf, care a devenit cunoscută ca program de lucru flexibil.

Program de lucru flexibil - un regim care presupune prezența obligatorie la locul de muncă pentru o anumită perioadă de timp și efectuarea unui număr stabilit de ore pe săptămână. Cu toate acestea, angajații înșiși pot reglementa ora începerii și sfârșitului zilei de lucru.

Programul de lucru flexibil este un mijloc eficient de motivare a angajaților, deoarece oferă următoarele beneficii:

1) Face posibil să se lucreze exact atunci când oamenii sunt cei mai productivi („bufnițele” nu ar trebui să vină la ora 8:00, iar „lacurile” pot începe ziua de lucru mai devreme);

2) Permite angajaților să distribuie timp de lucru.

Crearea unei echipe.

Una dintre cele mai populare strategii de motivare astăzi este team building. Lucrul într-o echipă condusă de un lider este principiul corect. La crearea unei echipe se urmăresc următoarele obiective:

Faceți angajaților să simtă că contribuția lor este apreciată;

Recunoașteți că niciun scop nu poate fi atins fără participarea tuturor celor care lucrează în această direcție, indiferent de poziția lor în ierarhie;

Creați o atmosferă de respect și încredere între membrii echipei;

Asigurați o comunicare mai eficientă între angajați.

Echipele sunt grupuri de oameni unite printr-un scop comun, folosind abilitățile fiecărui membru al echipei și capacitățile grupului unit pentru a-l atinge.

1.5 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului

Banii sunt cel mai evident mod în care o organizație poate recompensa angajații. Estimările contradictorii ale sumei de bani necesare pentru a motiva o acțiune eficientă datează din zorii teoriei relațiilor umane. Susținătorii acestei teorii susțin că nevoile sociale ale oamenilor sunt de o importanță capitală, în timp ce susținătorii teoriei managementului științific susțin că recompensele de natură materială și economică duc în mod necesar la creșterea motivației.

Alegerea formelor raţionale şi a sistemelor de remunerare a personalului are o mare importanţă socio-economică pentru fiecare întreprindere în condiţiile relaţiilor de piaţă. Formele și sistemele de remunerare a lucrătorilor la toate nivelurile de conducere creează o bază materială pentru dezvoltarea capitalului uman, utilizarea rațională a muncii și managementul eficient al personalului de toate categoriile. Remunerația personalului pentru muncă sau compensarea angajaților pentru eforturile depuse joacă un rol foarte important în atragerea resurselor de muncă către întreprinderi, în motivarea, utilizarea și reținerea specialiștilor necesari într-o organizație sau firmă.

Un sistem de remunerare ineficient sau inechitabil poate face ca lucrătorii să fie nemulțumiți atât de dimensiunea, cât și de metodele de determinare și distribuire a veniturilor, ceea ce în cele din urmă poate duce la scăderea productivității muncii, a calității produsului, a încălcării disciplina munciiși așa mai departe. În relațiile de piață liberă, lucrătorii care sunt nemulțumiți de sistemul de salarizare stabilit pot pur și simplu să intre într-un conflict deschis cu conducerea companiei, să nu mai lucreze sau să organizeze o grevă, ceea ce a fost confirmat recent de practica reală a întreprinderilor autohtone.

Relația de remunerare a salariaților cu rezultatele efective ale activităților de producție ale anumitor organizații se realizează cu ajutorul formelor și sistemelor de salarizare utilizate de aceștia. Ele determină mecanismul de dependență a remunerației fiecărui salariat de desfășurarea activității de muncă. În orice organizație, forța de muncă cheltuită de un anumit antreprenor poate fi exprimată în termeni de timp de lucru lucrat de acesta sau volumul de produse produse, munca prestată sau serviciile prestate. În funcție de indicatorii economici în care sunt măsurate costurile sau rezultatele forței de muncă, se obișnuiește să se facă distincția între formele de remunerare a personalului bazate pe timp și la bucată. În cazul plății bazate pe timp, cuantumul remunerației angajatului depinde de orele de lucru efective lucrate, iar în cazul lucrărilor la bucată - de volumul de muncă și servicii prestate

În practica modernă, sistemele de salarizare mixte sunt adesea folosite - o parte din remunerația fiecărui angajat depinde de rezultatele muncii grupului (de regulă, o variabilă), iar cealaltă parte depinde de caracteristicile individuale (salariu permanent, oficial). .

Sistemul de salarizare fără tarife face ca câștigurile lucrătorului să depindă complet de performanța finală a întregii forțe de muncă. Prin urmare, acest sistem poate fi aplicat numai acolo unde aceste rezultate pot fi specificate cu exactitate și există un interes și responsabilitate comune pentru rezultatele finale ale muncii. Muncitorilor li se atribuie un anumit nivel de calificare, dar nu este stabilit un tarif corespunzător.

Sistemul de remunerare cu comisioane este utilizat pentru angajații care lucrează în baza unor acorduri și contracte. În acest caz, plata se stabilește sub forma unei cote fixe din venitul primit de întreprindere din vânzarea produselor (serviciilor) produse de angajat.

Sistemul de remunerare bazat pe salarii flotante presupune că, pe baza rezultatelor muncii unei luni date, se formează noi salarii pentru specialiști în luna următoare.

Sisteme de remunerare pentru întreprinderile mici, al căror subiect este furnizarea de servicii, consultanță, inginerie, este posibil să se utilizeze așa-numita rată de remunerare a muncii.

Oamenii tind să se compare cu ceilalți. Ei corelează mărimea salariului lor cu ceea ce au cei din jur. A te simți nedrept în remunerarea muncii prestate poate afecta serios motivația. Politica de remunerare corectă are un motiv întemeiat. În prezent, unul dintre cele mai puternice stimulente în muncă este conștientizarea faptului că munca ta, spre deosebire de eforturile colegilor, este destul de apreciată.

Trebuie înțeles că recompensarea unui angajat îi oferă acestuia posibilitatea de a-și simți importanța.

Plăți pentru condițiile de muncă.

Condițiile nefavorabile de muncă, dacă sunt practic imposibil de îmbunătățit, trebuie compensate de lucrători, în primul rând prin creșterea timpului de odihnă, hrană suplimentară gratuită la locul de muncă și măsuri preventive și terapeutice. Plățile în ture sunt stabilite pentru munca în turele de seară și de noapte. Suplimentările pentru nivelul de angajare în timpul schimbului sunt introduse în principal pentru operatorii cu mai multe mașini, reglatorii și personalul de reparații. De asemenea, se stabilesc suprataxe la combinarea profesiilor (funcțiilor).

Alocații.

Suplimentări pentru productivitate peste normă sub formă de câștig la bucată pot avea loc dacă motivul pentru îndeplinirea excesivă a normelor a fost capacitatea angajatului de a face această muncă depășind nivelul mediu. Se stabilesc bonusuri pentru contribuția personală la îmbunătățirea eficienței: 1) autorilor propunerilor de raționalizare pentru îmbunătățirea ingineriei și tehnologiei; 2) autori de propuneri de îmbunătățire a organizării muncii, producției și managementului; 3) specialiști și manageri care lucrează direct implicați în implementarea inovațiilor tehnice și organizatorice.

Pe lângă salariu, există un alt mijloc de motivare -

beneficii intra-companie:

1) plata de către companie a serviciilor medicale; 2) asigurare în caz de invaliditate de lungă durată; 3) plata integrală sau parțială a cheltuielilor de deplasare a salariatului la și de la locul de muncă; 4) acordarea angajaților săi de împrumuturi fără dobândă sau împrumuturi cu dobândă redusă; 5) acordarea dreptului de utilizare a transportului firmei; 6) concediu; 7) apartenența la cluburi;

8) consiliere în probleme juridice, financiare și de altă natură; 9) mesele în timpul lucrului; 10) alte cheltuieli.

1.6 Metodologia și practica sistemelor de construcție

stimularea şi formarea motivaţiei personalului

S-au scris destul de multe despre metodologia de construire a sistemelor de stimulare și de modelare a motivației personalului. La ce ai vrea sa fii atent in primul rand? În primul rând, faptul că liderii ruși încearcă să-și construiască propriile modele de evaluare, stimulare și motivare, pe baza condițiilor specifice de activitate. Să luăm un exemplu.

În grupul de companii Russkaya Korona, personalul de bază este supus unei proceduri de atestare lunar. O organizație a cărei muncă este construită pe atragerea și servirea clienților, vânzarea de servicii, pur și simplu nu își poate permite să evalueze un astfel de personal la fiecare șase luni sau un an, altfel controlul asupra muncii lor se va pierde.

Cele mai comune criterii de evaluare a personalului junior sunt următorii indicatori ai comportamentului de muncă al angajatului:

Îndeplinirea obligațiilor asumate

Calitate de muncă,

Independenta la locul de munca

Competență,

Fiabilitate,

atitudine față de muncă,

Atitudine față de profesie

Disciplina,

Luptă pentru dezvoltare profesională

Relațiile cu colegii

Relațiile cu clienții.

In conformitate cu legislatia in vigoare, un functionar public nu poate fi supus atestarii mai mult de o data la 2 ani si mai putin de o data la 4 ani. În acest caz, este de prisos să vorbim despre funcțiile educaționale și motivaționale ale certificării. Ele sunt reduse la zero prin momentul și forma implementării sale. Cu toate acestea, pe serviciu public certificarea încă joacă un rol, dar acesta este un subiect pentru un alt studiu.

Dar cel mai interesant lucru este că, dacă certificarea nu este obligatorie în conformitate cu legea federală sau cu alt act juridic de reglementare, dar implementarea acesteia este prevăzută de act normativ organizare, atunci trebuie efectuată conform regulilor generale care au fost stabilite prin acte fosta URSS(de exemplu, Regulamentul privind procedura de atestare a managerilor, lucrătorilor ingineri și tehnici și a altor specialiști ai întreprinderilor și organizațiilor din industrie, construcții, agricultură, transport și comunicații, aprobat de Comitetul de Stat al URSS pentru Știință și Tehnologie și Statul URSS Comitetul pentru Muncă din 5 octombrie 1973 Nr.470/267). Și aceasta înseamnă că organizațiile comerciale, în timp ce fixează procedura de atestare prin lege, trebuie să aibă grijă de respectarea acesteia cu „principiile socialismului dezvoltat”. Cred că aici alte comentarii ar fi nepotrivite. În mod evident, sistemul de funcționare publică are nevoie de îmbunătățiri serioase, inclusiv din punctul de vedere al formării unui nou model de evaluare a funcționarilor publici.

În compania Coroana Rusă sunt certificați agenți de asigurări de toate categoriile (cu excepția specialiștilor șefi), manageri de achiziții de clienți și manageri de servicii pentru clienți. Această categorie de angajați este evaluată o dată pe lună. Pentru o organizație a cărei activitate se bazează pe atragerea și servirea clienților, vânzarea de servicii, o astfel de evaluare ciclică este probabil optimă.

La comisia de atestare este invitat un grup de salariați dintr-o linie de activitate, în frunte cu conducătorul lor imediat. Iar marele juriu, pe baza datelor furnizate, evaluează rezultatele fiecăruia dintre angajații săi în prezența întregului grup. Ei încearcă să se asigure că fiecare manager de top participă la cel puțin o evaluare pe lună, în calitate de „președinte de onoare”, mai ales dacă știu că direcția pe care o supraveghează a eșuat în luna de raportare. Și, practic, comisia include manageri de la șeful de departament și mai sus, precum și cei mai vechi angajați ai companiei; doar angajați care sunt respectați, angajați stagiari care se află în rezerva de personal; secretar al comisiei - un angajat al departamentului de personal care se ocupă de direcția atestată. Comisia nu este permanentă, membrii ei se schimbă o dată pe trimestru, pentru că. comisia lucrează o dată pe săptămână, de fapt, toată ziua lucrătoare. Numărul membrilor comisiei este de 3-5 persoane. Numărul de angajați ai direcției nu depășește 20 de persoane; nu mai mult de 200 de persoane sunt supuse certificării pe lună - acesta este numărul maxim de personal de bază din această categorie.

Există o evaluare detaliată a punctelor forte și a punctelor slabe, a gradului de realizare a potențialului fiecărui angajat, a rezultatelor specifice ale activităților sale. Se identifică cel mai bun angajat al direcției, care este imediat recompensat imediat, și cel mai rău angajat, care va trebui să lucreze toată luna următoare sub supravegherea unui curator personal (își va prezenta propunerile pentru utilizarea ulterioară a acestui angajat pt. următoarea certificare).

Comisia de Certificare identifică, de asemenea, grupuri de angajați care lucrează în mod consecvent cu rezultate, lucrează în mod consecvent și lucrează cu succes diferite. Cei care lucrează „consecvent cu rezultatele” includ nu numai angajații care depășesc planul, ci și cei care abordează creativ implementarea acestuia. În funcție de apartenența la unul dintre grupuri, angajatul primește un venit lunar variat și se bucură de privilegiile corespunzătoare.

Rezultatele evaluării muncii și dorințele comisiei de atestare pentru fiecare angajat sunt publicate prin intermediul comunicării interne și sunt disponibile oricărui angajat al organizației. Astfel, certificarea în acest caz acționează nu doar ca unul dintre elementele de evaluare a performanței personalului, ci și ca unul dintre elementele de motivare și stimulare a muncii. În această versiune, nu este formală. La începutul procedurii, fiecare angajat din categoria specificată de personal raportează cu privire la implementarea planului de lucru lunar, raportul său este completat cu comentarii din partea șeful de linie. Persoanei certificate i se oferă posibilitatea nu numai de a asculta verdictul peremptoriu al juriului, ci și de a afla evaluare profesională a muncii lor de către persoane autorizate ale organizației care sunt membri ai comisiei de atestare, să participe la propria evaluare, să facă apel la conducerea de vârf a organizației în caz de dezacord cu concluziile finale.

Prezența la certificare a colegilor și disponibilitatea informațiilor despre rezultatele certificării acționează ca factori puternici de motivare pentru munca productivă. Desigur, cu o asemenea deschidere, trebuie respectate principiile obiectivității și corectitudinii. Ei nu pot fi condamnați la fel de sever, de exemplu, un angajat care nu a îndeplinit planul din lipsă de experiență și un angajat care a folosit timpul de lucru pentru interese personale. Identificarea celui mai rău angajat nu ar trebui să fie sfârșitul acestui proces. Dar dacă încă mai există, atunci trebuie să-l ajuți. Și aici joacă un rol semnificativ un curator personal, care pentru luna următoare nu numai că controlează munca acestui angajat, dar ajută și la construirea ei într-un mod optim pentru a îndeplini un plan individual. Curatorul personal primește o indemnizație individuală la venitul lunar pentru volumul de muncă suplimentar. Această indemnizație are limite inferioare și superioare și se stabilește pe baza rezultatelor muncii lunare a salariatului supravegheat.

Evaluarea personalului ar trebui să fie publică.

Deoarece în acest caz câștigă nu numai angajații conștiincioși, ci și întregul personal al organizației, care devine vizibil succeselor și deficiențelor în muncă, dinamicii dezvoltării organizației, o abordare informală a afacerilor și interesul managerilor de la toate nivelurile. . Iar definiția publică a remunerației lunare arată angajaților interesul conducerii organizației de a respecta principiul „fiecărui după munca lui”, exclude bârfele despre „favoriți” și „privați” atât de frecvente în orice structuri.

la întreprindere

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii

Grupul de companii Kakadu a fost înființat în 2003 și astăzi este o întreprindere de alimentație publică cu o rețea extinsă de cafenele. Compania operează în format de fast-food, pizzerie.

Sarcina principală a Grupului de companii Kakadu este de a oferi rezidenților produse fast-food.

O condiție necesară pentru munca de succes în condițiile pieței a fost dezvoltarea tehnologiilor moderne de marketing, implementarea măsurilor structurale, organizaționale și de personal.

Rezultatele date în ceea ce privește condițiile subiective pentru asigurarea activităților au fost atinse printr-un set de măsuri stricte împotriva managerilor, specialiștilor și personalului. În prezent, întreprinderea este un mecanism economic destul de puternic care funcționează autonom, o echipă bine coordonată, capabilă să rezolve sarcinile cu care se confruntă.

Conducerea întreprinderii acordă atenție nu numai calității produselor sale, ci și culturii serviciului clienți, caracterului extern și moral al angajaților întreprinderii, nivelului lor de educație și profesionalism. La întreprindere, la diviziile sale individuale, se pun cerințe mari cu privire la problema curățeniei și ordinii în general.

În fiecare lună, tehnologul întreprinderii organizează o „Ziua Calității”, la care problemele de îmbunătățire a calității produselor și a forței de muncă sunt rezolvate cu promptitudine, în care angajații obișnuiți ai întreprinderii sunt prezenți și participă la discuție. Alături de aceasta, se acordă o atenție deosebită pregătirii personalului întreprinderii în metode de lucru cu accent pe îmbunătățirea calității produselor și reducerea prețurilor acestora, pregătirea personalului care deține metode moderne de management al calității.

2.2.Evaluarea sistemului de motivare și stimulente pentru personal

la întreprindere

Compania are peste 150 de angajați. Utilizarea eficientă a potențialului angajaților include:

planificarea și îmbunătățirea lucrului cu personalul;

sprijinirea și dezvoltarea abilităților și calificărilor angajaților.

Sarcina principala serviciul de personalîn întreprindere este:

realizarea unei politici active de personal

oferirea de condiții pentru inițiativa și activitatea creativă a angajaților, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora

dezvoltarea, împreună cu serviciul financiar și economic, a stimulentelor materiale și sociale în materie de organizare Catering, protecția socială a anumitor categorii de lucrători.

Pentru a organiza această muncă la întreprindere, există o funcție de director adjunct pentru Resurse Umane. Recent, coloana vertebrală a managerilor cu o bogată experiență profesională și practică a fost pe deplin formată la întreprindere. La întâlniri și întâlniri de planificare, managerii evaluează activitatea diferitelor departamente. Cu rezultate pozitive, recunoștința este exprimată atât pentru lucrătorii individuali, cât și pentru grupuri.

Sistemul de stimulente pentru angajații întreprinderii include recompense morale și materiale.

Politica demografică a întreprinderii vizează „întinerirea” echipei și mai ales a personalului de manageri și specialiști.

Întreprinderea desfășoară activități sistematice cu personalul, cu rezervă pentru promovare, care se bazează pe forme organizatorice precum pregătirea candidaților pentru promovare conform planurilor individuale, pregătirea în cursuri speciale și stagii în posturi relevante. Gravitație specifică locurile de muncă ale tinerilor lucrători este mai mare de 80%.

La întreprindere a fost dezvoltat un sistem de remunerare, care nu este limitat de dimensiuni minime și maxime și depinde de rezultatele muncii echipei în ansamblu și a fiecărui angajat în special. Pentru angajații individuali și grupurile de angajați sunt stabilite gradări de calitate, astfel încât angajații să poată vedea ce pot realiza în munca lor, încurajându-i astfel să atingă calitatea cerută. Angajații sunt plătiți în deplină conformitate cu contribuțiile lor de muncă la rezultatele finale ale muncii echipei, inclusiv îmbunătățirea calității produselor. Remunerarea nu se limitează la fondurile câștigate de echipă.

Pentru a menține nivelul de calificare al angajaților, dictat de nevoile de producție, se efectuează certificări de personal și remanieri.

În vederea îmbunătățirii consecvente a calificărilor lucrătorilor, pentru obținerea cunoștințelor tehnice necesare pentru însușirea tehnologiei avansate, a metodelor performante de efectuare a muncii complexe și responsabile, încadrate pe categorii superioare ale acestei specialități, se organizează următoarele:

* cursuri de productie si tehnice;

* cursuri vizate;

* formarea lucrătorilor în a doua profesie și în profesiile conexe;

* pregătire economică.

Indemnizația forfetară se plătește:

* femeile la nașterea unui copil;

* în caz de deces ca urmare a unui accident de muncă;

* familii cu venituri mici și numeroase etc.

Satisfacția personalului este sporită și prin crearea unei atmosfere sănătoase de lucru în echipă, organizarea locurilor de muncă dotate tehnic, participarea la managementul schimbărilor în activitățile organizației.

Un exemplu de satisfacție ridicată față de condițiile de muncă este nivelul minim de accidentări și îmbolnăviri în întreprindere, absența practică a reclamațiilor industriale, fluctuația foarte scăzută a personalului, prezența unei game largi de facilități și servicii oferite de organizație angajaților săi. Se implementează un program de adaptare a noilor angajați ai echipei, raliing.

Astfel, prin implementarea unei strategii bine gândite în materie de management al personalului, compania funcționează cu succes și obține rezultate bune în productivitatea muncii.

2.3.Concluzii şi propuneri pentru formarea unui sistem de stimulente şi

motivarea personalului întreprinderii.

Rezumând raționamentul nostru și analiza practică a sistemului de stimulente și motivare a personalului întreprinderii, putem trage următoarele concluzii conceptuale.

1. Stimulentele sunt instrumente care provoacă acțiunea anumitor motive. Stimulentele sunt niște obiecte, acțiuni ale altor oameni, purtători de obligații și oportunități, tot ceea ce poate fi oferit unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale, sau ceea ce ar dori să dobândească în urma anumitor acțiuni.

2. Reacția la diferiți stimuli nu este aceeași pentru diferiți oameni. Prin urmare, stimulii nu au valoare absolută dacă oamenii nu pot răspunde la ei. Astfel, în condiții de inflație puternică, salariile și banii își pierd în mare măsură rolul de stimulente și sunt deja utilizate într-o măsură limitată în cadrul managementului oamenilor.

3. Utilizarea unei varietăți de stimulente pentru a motiva oamenii oferă un proces de stimulare care ia multe forme diferite. Unul dintre cele mai comune este stimulentele financiare. Rolul acestora din urmă într-o situație de piață este deosebit de semnificativ. Aici este important să se evalueze corect situația în care sunt implementate stimulentele materiale, să încerce să nu-și exagereze capacitățile, având în vedere că o persoană este caracterizată de un sistem foarte complex de nevoi, interese, priorități și obiective.

4. Stimularea este fundamental diferită de motivație. Diferența constă în faptul că stimularea este un mijloc prin care se poate realiza motivația. Cu cât este mai mare nivelul de dezvoltare a relațiilor umane în organizație, cu atât stimulentele sunt mai rar utilizate ca instrument de management al oamenilor. Educația, formarea ca metode de motivare a oamenilor determină situația în care membrii organizației manifestă o participare interesată la treburile organizației, efectuează acțiunile necesare fără a aștepta sau chiar fără a primi vreun efect stimulativ.

5. Motivația are un impact mare asupra performanței unei persoane a muncii sale, a sarcinilor sale de producție. În același timp, nu există o relație directă între motivație și rezultatul final al activității de muncă. Uneori, o persoană care este concentrată pe performanța calitativă a muncii care i-a fost încredințată are rezultate mai proaste decât o persoană care este mai puțin sau chiar prost motivată. Lipsa unei legături directe între motivație și rezultatul final al muncii se datorează faptului că acestea din urmă sunt influențate de mulți alți factori, în special, calificările și abilitățile angajatului, înțelegerea corectă a sarcinii pe care o îndeplinește, impactul asupra procesului de muncă din mediu etc.

6. Decalajul dintre motivație și rezultatele finale ale muncii este o problemă managerială serioasă: cum să evaluăm rezultatele muncii fiecărui angajat și cum să-l încurajăm? Dacă recompensați doar în funcție de rezultatele muncii, atunci puteți demotiva un angajat care a primit un rezultat scăzut, dar care a încercat și a făcut eforturi mari. Daca insa, salariatul este stimulat direct proportional cu motivatia, fara a tine cont de rezultatele reale ale muncii sale, atunci scaderea muncii rezulta la muncitorii mai putin motivati, dar productivi este reala. De regulă, soluția la o astfel de problemă este de natură situațională. Managerul trebuie să fie conștient că în echipa pe care o conduce această problemă poate avea loc și soluția ei nu este deloc evidentă.

În ciuda experienței în general pozitive de construire a unui sistem de motivare și stimulare a muncii la întreprinderea noastră, trebuie remarcat că practic nu există studii privind structura motivațională a angajaților. În opinia mea, în condițiile moderne, ignorarea monitorizării motivatorilor muncii este inacceptabilă, deoarece mai devreme sau mai târziu sistemul existent poate eșua. În acest sens, considerăm oportun să oferim departamentului de personal al companiei o astfel de formă de identificare a structurii activităților motivaționale ale angajaților sub formă de Chestionar. (Aplicație). Analiza rezultatelor obținute în cursul sondajului vă va permite să ajustați sistemul de stimulente și motivare la întreprindere, să îl faceți mai viabil și mai adecvat așteptărilor motivaționale ale personalului.

În plus, aș dori să atrag atenția asupra faptului că construirea unui sistem eficient de stimulente pentru personal ar trebui să se bazeze pe anumite principii. Enumerăm aceste principii:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Să ne oprim asupra esenței acestor principii.

Primul principiu este complexitatea. Complexitatea sugerează că este necesară o abordare cuprinzătoare, luând în considerare toți factorii posibili: organizatoric, juridic, tehnic, material, social, moral și sociologic.

Factorii organizatorici sunt stabilirea unei anumite ordini de lucru, delimitarea puterilor, formularea scopurilor si obiectivelor. După cum sa menționat deja, organizarea corectă a procesului de producție pune bazele pentru o muncă eficientă și de înaltă calitate.

Factorii juridici interacționează strâns cu factorii organizaționali, care servesc scopului asigurării respectării drepturilor și obligațiilor salariatului în procesul de muncă, ținând cont de funcțiile care îi sunt atribuite. Acest lucru este necesar pentru organizarea corectă a producției și alte stimulente echitabile.

Factorii tehnici presupun dotarea personalului cu mijloace moderne de producție și echipamente de birou. La fel ca și organizatoric, aceste aspecte sunt fundamentale în activitatea întreprinderii.

Factorii materiali determină forme specifice de stimulente materiale: salarii, prime, indemnizații etc. și dimensiunea lor.

Factorii sociali implică creșterea interesului angajaților prin asigurarea acestora cu diverse beneficii sociale, acordarea de asistență socială și participarea angajaților la conducerea echipei.

Factorii morali reprezintă un set de măsuri, al căror scop este asigurarea unui climat moral pozitiv în echipă, selecție corectăși plasarea personalului, diverse forme de încurajare morală.

Factorii fiziologici includ un set de măsuri care vizează menținerea sănătății și îmbunătățirea eficienței angajaților. Aceste activități se desfășoară în conformitate cu cerințele sanitare, igienice, ergonomice și estetice, care cuprind normele de dotare a locurilor de muncă și stabilirea unor regimuri raționale de muncă și odihnă. Factorii fiziologici joacă un rol nu mai puțin important în îmbunătățirea eficienței și calității muncii efectuate decât alții.

Toți acești factori ar trebui aplicați nu individual, ci în combinație, ceea ce garantează rezultate bune. Atunci o creștere semnificativă a eficienței și calității muncii va deveni realitate.

Principiul complexității deja în numele său determină implementarea acestor activități nu în raport cu unul sau mai mulți angajați, ci în raport cu întreaga echipă a întreprinderii. Această abordare va avea un efect mult mai mare la nivelul întregii întreprinderi.

Al doilea principiu este consecvența. Dacă principiul complexității presupune crearea unui sistem de stimulare, luând în considerare toți factorii săi, atunci principiul consistenței presupune identificarea și eliminarea contradicțiilor dintre factori, legarea lor între ei. Acest lucru face posibilă crearea unui sistem de stimulente care este echilibrat intern datorită coordonării reciproce a elementelor sale și care este capabil să funcționeze eficient în beneficiul organizației.

Un exemplu de consecvență poate fi un sistem de stimulente materiale și morale pentru angajați bazat pe rezultatele controlului calității și evaluării contribuției angajatului, adică există o relație logică între calitatea și eficiența muncii și remunerația ulterioară.

Al treilea principiu este reglementarea. Reglementarea presupune stabilirea unei anumite ordini sub formă de instrucțiuni, reguli, reglementări și control asupra implementării acestora. În acest sens, este important să se facă distincția între acele domenii de activitate ale angajaților care necesită respectarea strictă a instrucțiunilor și controlul asupra implementării acestora, de acele domenii în care angajatul trebuie să fie liber în acțiunile sale și poate lua inițiativa. Atunci când se creează un sistem de stimulare, obiectele reglementării ar trebui să fie îndatoririle specifice ale unui angajat, rezultatele specifice ale activităților sale, costurile cu forța de muncă, adică fiecare angajat trebuie să aibă o înțelegere completă a ceea ce este inclus în atribuțiile sale și care sunt rezultatele. asteptat de la el. În plus, reglementarea este necesară și în problema evaluării lucrării finale, adică criteriile după care va fi evaluată munca finală a angajatului ar trebui să fie clar stabilite. O astfel de reglementare, totuși, nu ar trebui să excludă creativitatea, care, la rândul ei, ar trebui să fie luată în considerare și în remunerarea ulterioară a angajatului.

Reglementarea conținutului muncii efectuate de angajații întreprinderii ar trebui să rezolve următoarele sarcini:

1) definirea muncii și operațiunilor care ar trebui să fie atribuite angajaților;

2) furnizarea angajaților informațiile de care au nevoie pentru a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite;

3) repartizarea muncii și operațiunilor între departamentele întreprinderii conform principiului raționalității;

4) stabilirea responsabilităţilor specifice ale locului de muncă pentru fiecare salariat în conformitate cu calificările şi nivelul său de studii.

Reglementarea conținutului muncii servește la creșterea eficienței muncii prestate. Din punct de vedere al stimulării muncii prestate, un rol foarte important joacă reglarea rezultatelor muncii prestate. Acesta include: determinarea unui număr de indicatori care caracterizează activitățile diviziilor întreprinderii și ale fiecărui angajat în mod individual, care să țină cont de contribuția diviziilor și a angajaților individuali la rezultatul general al activităților întreprinderii; determinarea unei evaluări cantitative pentru fiecare dintre indicatori; crearea unui sistem comun de evaluare a contribuției salariatului la atingerea rezultatelor generale de performanță, ținând cont de eficiența și calitatea muncii prestate.

Astfel, putem spune că reglementarea în materie de stimulente joacă un rol foarte important, eficientizând sistemul de stimulare la nivelul întreprinderii.

Al patrulea principiu este specializarea. Specializarea este atribuirea către diviziile întreprinderii și angajații individuali a anumitor funcții și lucrări în conformitate cu principiul raționalizării. Specializarea este un stimulent pentru creșterea productivității muncii, creșterea eficienței și îmbunătățirea calității muncii.

Al cincilea principiu este stabilitatea. Stabilitatea presupune prezența unei echipe constituite, absența fluctuației de personal, prezența anumitor sarcini și funcții cu care se confruntă echipa și ordinea în care acestea sunt îndeplinite. Orice modificări care apar în activitatea întreprinderii trebuie să aibă loc fără a perturba îndeplinirea normală a funcțiilor unei anumite divizii a întreprinderii sau angajatului. Numai atunci nu va exista nicio scădere a eficienței și calității muncii prestate.

Al șaselea principiu este creativitatea intenționată. Aici este necesar să spunem că sistemul de stimulare la întreprindere ar trebui să contribuie la manifestarea unei abordări creative de către angajați. Aceasta include crearea de produse noi, mai avansate, tehnologii de producție și design ale echipamentelor utilizate sau tipuri de materiale și căutarea de soluții noi, mai eficiente în domeniul organizării și managementului producției.

Pe baza rezultatelor activității creative a întreprinderii în ansamblu, unitatea structurală și fiecare angajat în parte, sunt oferite stimulente materiale și morale. Un angajat care știe că propunerea înaintată de acesta îi va aduce beneficii materiale și morale suplimentare, are dorința de a gândi creativ. Atunci când se organizează un sistem de stimulare la o întreprindere, este necesar să se țină cont de proporțiile salariale dintre munca simplă și cea complexă, între lucrătorii de diferite calificări.

Atunci când se creează un sistem de stimulare într-o întreprindere, este necesar să se respecte principiul flexibilității sistemului. Sistemele flexibile de stimulare permit antreprenorului, pe de o parte, să ofere salariatului anumite garanții de primire a salariilor în conformitate cu experiența și cunoștințele sale profesionale și, pe de altă parte, să facă ca remunerația angajatului să depindă de performanța personală în muncă și asupra rezultatelor întreprinderii în ansamblu.

Remunerarea corectă a managerilor, specialiștilor și angajaților ar trebui să se bazeze și pe aceleași principii, dar cu utilizarea unor indicatori specifici acestor categorii de lucrători, ținând cont de complexitatea sarcinilor de rezolvat, de nivelul de responsabilitate, de numărul de subordonații etc.

Este cu utilizarea sisteme flexibile salariile, folosind o evaluare rezonabilă a locului de muncă și responsabilitățile locului de muncă și participarea ulterioară a angajaților la profituri și bonusuri colective pentru reducerea ponderii costurilor forței de muncă în costul de producție, atitudinea negativă a personalului organizației față de sistemul existent de remunerare a munca lor și suma acestei plăți pot fi depășite.

Concluzie

Analiza teoretică și practică a problemei stimulării personalului la întreprinderi a arătat că procesul de pierdere a interesului angajatului pentru muncă, insesizabil pentru un ochi neexperimentat, pasivitatea acestuia aduce rezultate atât de negative precum fluctuația personalului, productivitatea scăzută a muncii, conflictul crescut în echipă. , etc. Liderul constată brusc că trebuie să aprofundeze în toate detaliile oricărei afaceri realizate de subalterni, care, la rândul lor, nu dau dovadă de nici cea mai mică inițiativă. Eficiența organizației scade în ansamblu.

În primul capitol al lucrării noastre, au fost luate în considerare diverse abordări ale definirii unor concepte atât de importante precum „motiv”, „stimul”, „nevoie”. Sunt evidențiate punctele principale ale fiecăruia dintre concepte.

În această lucrare, am identificat următoarele stimulente majore și criterii de motivare în activitatea profesională:

Orice acțiune stimulatoare trebuie realizată cu atenție și, mai ales, de către cei care cer acțiune de la alții;

Este important ca oamenii să experimenteze bucuria muncii, să fie responsabili pentru rezultate, să se implice personal în lucrul cu oamenii, astfel încât acțiunile lor să fie deosebit de importante pentru cineva;

Fiecare din locul său de muncă este chemat să arate de ce este capabil;

Orice persoană caută să se exprime în muncă, să se cunoască în rezultatele acesteia, să primească dovezi reale că este capabilă să facă lucruri utile, care ar trebui asociate cu numele creatorului său;

Este important să fii interesat de atitudinile oamenilor față de potențialele îmbunătățiri ale condițiilor lor de muncă;

Fiecare angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a-și evalua importanța în echipă;

În atingerea scopului pe care muncitorul și-a hotărât pentru el însuși sau la formularea căruia a luat parte, va da dovadă de mult mai multă energie;

Lucrătorii buni au tot dreptul la recunoaștere materială și morală;

Angajații trebuie să aibă acces liber și nestingherit la toate informațiile necesare;

Orice decizie serioasă cu privire la schimbările în munca angajaților ar trebui luată cu participarea lor directă, pe baza cunoștințelor și experienței lor, ținând cont de poziția lor;

Autocontrol: trebuie să însoțească orice acțiuni ale angajatului;

Angajaților ar trebui să li se ofere oportunitatea de a dobândi în mod constant noi cunoștințe și abilități în procesul de muncă;

Ar trebui să încurajați întotdeauna inițiativa și să nu vă străduiți să strângeți totul din angajați de care sunt capabili;

Este important ca angajații să ofere în mod constant informații despre rezultatele și calitatea activităților lor profesionale;

Fiecare muncitor ar trebui să fie propriul său șef ori de câte ori este posibil.

Munca bine concepută ar trebui să creeze motivație internă, un sentiment de contribuție personală la produse. O persoană este o ființă socială, ceea ce înseamnă că un sentiment de apartenență îi poate provoca o satisfacție psihologică profundă, îi permite și să se realizeze ca persoană.

Analiza a mai arătat că fiecare întreprindere ar trebui să dezvolte în mod independent un sistem de stimulare și motivare a personalului, care să-și îndeplinească tocmai scopurile și obiectivele. În ciuda abundenței diverselor teorii, nu este încă posibil să sperăm la apariția unor metode absolut obiective de evaluare a performanței unui obiect atât de complex ca persoană.

Această lucrare analizează experiența organizării unui sistem de stimulente și motivare a personalului din grupul de companii Kakadu. Compania se dezvoltă cu succes, bazându-se pe un management eficient al personalului. Motivarea muncii se realizează pe întregul spectru al nevoilor lucrătorilor.

Orientarea către factorul uman dă rezultate convingătoare în economia de tranziție.

În același timp, trebuie avut în vedere că, în orice caz, un sistem eficient de stimulare pentru personalul unei întreprinderi trebuie să îndeplinească principii precum:

complexitate;

consistenta;

regulament;

specializare;

stabilitate;

creativitate intenționată.

Aderând la aceste principii, conducerea aproape a oricărei întreprinderi este capabilă să formeze un sistem eficient de stimulare a muncii angajaților săi.

Lista literaturii folosite:

1. Acte juridice normative și documente normative

Codul Muncii Federația Rusă. - M.: SRL „VITREM”, 2002. - 192 p.

Mare dicţionar economic/ Ed. UN. Azrilyan. - M.: Institutul noua economie, 1997. - P.344

Dicționar comercial mare / ed. T.F.Ryabova. - M.: Război și pace, 1996.

Dicționar al limbii literare ruse moderne. T. 6 L-M, Moscova-Leningrad: Editura Academiei de Științe a URSS, 1957. - S. 1295

Dicţionar-reference manager. - M.: INFRA-M, 1996. - S.270

Management social: Dicţionar / Ed. P.I. Dobrenkova, I.M. Slepenkov. - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1994.

Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la aprobarea regulamentelor privind certificarea unui funcționar public federal” din 9 martie 1996 nr. 353

2. Monografii, culegeri, manuale și materiale didactice

Ashirov D.A. Managementul personalului: manual, alocație. - M.: TK Velby, Editura Prospekt, 2006. - 432 p.

Bazarov T.Yu. Managementul personalului: Manual pentru elevi. medie prof. manual instituții / T.Yu. Bazarov. - ed. a IV-a, M .: Centrul de Editură „Academia”, 2006. - 224 p.

Barkov S. A. Managementul personalului.- M .: Jurist, 2001, - 451 p.

Belyatsky N. P., Velesko S. E., Peter Reusch. Managementul personalului - Minsk: Interpressservice, Ecoperspective, 2002. - 352 p.,

Belyatsky N. P., Reusch P., Susha N. V. Tehnica muncii managerului - Minsk: Book House, 2002. - 255 p.

Biryuk A.N. Cum să motivezi personalul să performeze în mod constant // Afaceri fara probleme - Personal.-2002.-Nr.5.

Vesnin V.R. Managementul practic al personalului (manual pentru munca de personal). - M.: „Jurist”, 2004. - 230 p.

Vechkanov G.S., Vechkanova G.R., Pulyaev V.T. Scurtă enciclopedie economică. - SPb.: LLP TK „Petropolis”, 1998. - P.197

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - Ed. a 3-a. - M.: Gardariki, 2003. - 528 p.

Volkov IP La cap despre factorul uman. - Sankt Petersburg: „Piter”, 2002. - 211 p.

Vorozheinik I. E. Management dezvoltare sociala organizatii. - M.: UNITI, 2001. - 472 p.

Galenko V. P., Strakhova O. A., Faybushevich S. I. Managementul personalului și eficiența întreprinderii. - M.: Finanțe și statistică, 2004. - 213 p.

Grachev M.V. Superframes. Managementul personalului într-o corporație internațională. - M.: Delo, 2003. - 218 p.

Gercikova I.N. Management: Manual pentru universități. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2005. - 511 p.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului: Manual pentru studenții universităților și facultăților economice. - M.: „Editura PRIOR”, 2003. - 415 p.

Egorshin A.P. Managementul personalului: Manual pentru universități. - a 4-a ed. corect - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

Zharikov E.S. Psihologia managementului. - M.: Prospekt, 2002. - 298 p.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Fundamentals of management: A study guide for universities / Nauch. Editor A. A. Radugin. - M.: centru, 2005. - 432 p.

Zolotarev V.G. Dicţionar enciclopedic pe economie. - Minsk: Polymya, 1997. - 242 p.

Ivanov V. N., Poyrushev V. I., Gladyshev A. G. Fundamentele managementului social. - M.: Jurist, 2001. - 317 p.

Ivantsevici J.M., Lobanov A.A. Resurse umane management. - M.: Gardarike, 2004. - 318 p.

Kabushkin N. I. Fundamentele managementului: Proc. indemnizație / N. I. Kabushkin - ed. a IV-a. - Minsk: Ediție nouă, 2001. - 336 p.

Kibanov A. Ya., Zakharov DK Formarea unui sistem de management al personalului la întreprindere. - M.: Delo, 2004. - 412 p.

Kibanov A. Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual. - M.: INFRA-M, 2005. - 304 p.

Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Managementul personalului: manual. - M.: Finanțe și statistică, 2005. - 320 p.

Knorring AI Teoria, practica și arta managementului. - M.: Delo, 2004. - 199 p.

Kondarkov N.P. Contabilitate A.N., Manual pentru manageri. - M.: CJSC Business - scoala „Intel-sintez”, 2002. - 296 p.

Kochetkova AI Fundamentele psihologice ale managementului personalului. - M.: Zertsalo, 2004. - 303 p.

Kravchenko A. I. Organizațiile muncii: structura organizării comportamentului. - M.: Jurist, 2001. - 114 p.

Krasovsky Yu.D. Comportament organizațional: Proc. indemnizație pentru universități. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2004. - 511 p.

Krichevsky R.A. Dacă ești lider. - M.: Prospect, 2001. - 301 p.

Lifinets AS Fundamentele managementului personalului. - Ivanovo.: Casa cărților, 2006. - 256 p.

Magura M. I. Cautare si selectie de personal. - M.: CJSC Business School „Intel-sintez”, 2001. - 368 p.

Magura M.I., Kurbatova M.B. Personal-tehnologii moderne. - M.: CJSC Business School „Intel-sintez”, 2001. - 376 p.

Mayburd E. M. Introducere în istoria gândirii economice. De la profeți la profesori. M.: UNITI, 2006. - 411 p.

Makarov S.F. Manager la serviciu. - M.: Jurist, 2003. - 291 p.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii, „Infra-M”, Moscova-Novosibirsk, 2006 - 432s.

Management: Manual pentru universități / M. M. Maksimtsov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov și alții; Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bănci și burse, Unitate, 2001. - 343 p.

Management: teorie și practică în Rusia: Manual / Ed. A.G. Porshneva, A.P. Razu, A.V. Tihomirova. - M.: ID FBK-PRESS, 2003. - 528 p.

Mercer D. Management în cea mai de succes corporație din lume. - M.: facultate. 2002. - 501 p.

Mercer D. IBM: Management în cea mai de succes corporație din lume.: Per. din engleză - M.: Progress, 2002. - 512 p.

Meskon N., Albert M., Heduori F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2002. - 800 p.

Mordovin S.K. Managementul personalului: practica rusă modernă. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 304 p.

42. Nu repeta greșelile: (Sfaturi practice către lider).// Comp. I. V. Lipsits. - M.: Economie, 2006. - 312 p.

Negashev E. V. Analiza întreprinderii în condițiile pieței.: Proc. indemnizatie. - M.: Mai sus. Shk, 2007. - 343 p.

Ouchi UG Metode de organizare a producției: abordări japoneze și americane. - M.: Economie, 2005. - 311 p.

Management personal: Manual / S.D. Reznik și alții; -- Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: INFRA-M, 2005. - 622 p.

Pronnikov V. A., Ladanov I. D. „Managementul resurselor umane în Japonia” - M.: Economie, 2003.

Pugachev V.P. Managementul personalului organizației. - M.: UNITI, 2002. - 205 p.

Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. dicţionar economic modern. - M.: INFRA-M, 1996.- 413p.

Spivak VA Comportament organizațional și management al personalului. - Sankt Petersburg, 2001.

Travin V. V. Bazele managementul personalului. - M.: Şcoala superioară, 2005. - 362 p.

Travin VV, Dyatlov VA Managementul personalului întreprinderii. a 2-a ed. - M.: Finpress, 2005. - 203 p.

Gercikov D. V. Misiunea organizației și trăsăturile politicii de management al personalului // Managementul personalului, 2004. - Nr. 12. - 6 - 8 p.

Mausov N. Managementul personalului - o verigă cheie în managementul intra-companie // Probleme de teorie și practică a managementului, 2006. - Nr. 5.- 8 - 12 p.

Hekhauzen H. Motivaţie şi activitate. M., 1986.

Aplicație.

Chestionar

Vă rugăm să răspundeți la o serie de întrebări legate de munca dvs. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor angajați vă va permite să trageți concluziile corecte despre organizarea muncii dumneavoastră și plata acesteia. Dar acest lucru, desigur, depinde de sinceritatea, acuratețea și completitudinea răspunsurilor dumneavoastră. Vă rugăm să rețineți că opinia fiecărei persoane nu va fi făcută publică.

Posibilele dumneavoastră răspunsuri sunt în majoritatea cazurilor tipărite pe chestionar. Trebuie să evidențiați acele puncte care vă exprimă opinia. Dacă răspunsul nu este tipărit sau dacă niciunul dintre răspunsurile tipărite nu vi se potrivește, scrieți singur răspunsul. Înainte de a răspunde la o întrebare, citiți cu atenție toate răspunsurile posibile.

Vă rugăm să stabiliți în ce măsură sunteți mulțumit de diferitele aspecte ale lucrării dvs. (tașați pătratul corespunzător cu o cruce).

În ce măsură sunteți mulțumit de:

mulțumit Mai degrabă mulțumit decât nemulțumit. Greu de răspuns Mai mult nemulțumit decât mulțumit Nemulțumit

1. Câștiguri

2. Mod de operare

3. Varietate de lucru

4. Independenta in munca

5. Conformitatea muncii cu abilitățile personale

6. Oportunitate de promovare

7. Condiții sanitare și igienice

8. Relațiile cu colegii

9. Relația cu supervizorul imediat

10. Nivelul echipamentului tehnic

2. Următoarea întrebare este construită folosind o scară liniară. Vă rugăm să indicați pe scară în ce măsură sunteți mulțumit de munca dvs. (ca procent). Pentru a face acest lucru, încercuiți numărul corespunzător.

Complet nemulțumit de muncă

0 10 20 30 40 50 60 70 820 90 100

Pe deplin mulțumit de muncă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Ce planuri aveți pentru următorii 1-2 ani (subliniați răspunsul)?

continua sa lucreze in aceeasi pozitie;

treceți la următoarea poziție;

mutarea la muncă într-o altă unitate structurală;

trece la muncă într-o altă organizație fără a schimba specialitatea;

mutarea la muncă într-o altă organizație cu schimbare de specialitate;

ce altceva (scrie).

4. În ce măsură și cum vă afectează următorii factori activitatea de muncă (bișați caseta obligatorie)?

Nu funcționează deloc Funcționează ușor Funcționează semnificativ Funcționează foarte semnificativ

\ 1. Stimulente financiare

2. Stimularea morală

H. Măsuri de influenţă administrativă

4. Starea de muncă a echipei

5. Inovații economice în companie

6. Situația social-economică generală din țară

7. Frica de a-ți pierde locul de muncă

8. Elemente de concurență

5. Considerați că inovațiile economice contribuie la îmbunătățirea eficienței unității (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns.

6. Situația socio-economică actuală din țară vă face să căutați surse suplimentare de venit (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns

7. Vă rugăm să selectați cele mai importante 5 caracteristici ale postului pentru dvs. dintre cele enumerate mai jos. Opus celei mai importante caracteristici pentru tine, pune numărul 1, cel mai puțin important 2, apoi 3, 4, 5.

Caracteristica postului:

1. Dotare cu echipamente de birou

2. Oportunitate de dezvoltare profesională

3. Oportunitate de promovare

4. Varietate de lucru

5. Complexitatea lucrării

6. Salarii mari

7. Independență în efectuarea muncii

8. Prestigiul profesiei

9. Conditii de munca favorabile

10. Intensitate scăzută a muncii

11. Climat psihologic favorabil

12. Abilitatea de a comunica în procesul de lucru

13. Participarea la conducerea companiei

Nivel extrem de scăzut de activitate și dedicare a muncii

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Nivel ridicat de activitate a muncii și dedicare

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Scrieți, vă rog, ce v-ar putea ajuta să vă creșteți activitatea de muncă ___________________________________________________

10. Sunteți îngrijorat de perspectiva de a vă pierde locul de muncă (subliniați)?

Da Nu Este dificil de răspuns .

11. Poziția dvs. ..________________________________

12. Gen (subliniat): bărbat femeie

13. Vârsta (subliniat):

până la 20 de ani

20 - 30 ani;

31 - 40 ani;

41 -50 ani;

14. Educație (subliniat):

secundar de specialitate;

Neterminat mai sus;

Superior.

15. Experiență de muncă:

general ________________________________________________________________

după specialitate _________________________________________________

16. Salariul tău mediu lunar (pentru ultimele 2 luni)________

17. Valoarea bonusurilor, indemnizațiilor primite de dvs.:

anul trecut______________________________________

în anul curent ___________________________________________

Vă mulțumim pentru ajutorul acordat în munca noastră.

Introducere 3

Capitolul 1. Motivarea și stimularea personalului din organizație:

elementele de bază ale construirii unui sistem de stimulente……………………………………………….7

1.1. Conceptele de nevoie, motiv și stimulent…………………………………….7

1.2. Teorii de bază ale motivației……………………………………………………….. 16

1.3 Esența stimulentelor pentru muncă……………………………………………………………………………………22

1.4 Metode de motivare și stimulare……………………………………………………25

1.4.1 Metode economice……………………………………………………25

1.4.2 Metode socio-psihologice…………………………………………….30

1.4.3 Metode organizatorice și administrative…………………………34

1.5 Esența remunerației ca factor de motivare a personalului………….…….35

1.6 Metodologia și practica de construire a sistemelor de stimulare și de formare a motivației personalului………………………………………………..39

Capitolul 2. Analiza sistemului de motivare și stimulente pentru personal

la întreprindere………………………………………………………………………………….43

2.1 Scurtă descriere a întreprinderii …………………………………….43

2.2. Evaluarea sistemului de motivare și stimulare a personalului

la întreprindere…………………………………………………………………44

2.3.Concluzii şi propuneri pentru formarea unui sistem de stimulente şi

motivarea personalului întreprinderii………………………………………………………….47

Concluzie………………………………………………………………………….55

Muncă modernă personalși mașini. Pentru un manager de nivel mediu..., 2006. Stepov V. V. Odintsov V. A., Sergeev S. S. Optimizare metode stimulare personal pe baza unei evaluări a caracteristicilor muncii...

Modern metode stimulare vânzări

Rezumat >> Marketing

prețuri, sau altfel. Un obiect stimulare - personal întreprindere comercială Training: este ... lucru pe tema " Modern metode stimulare vânzări”, am studiat în detaliu metode De stimula Vanzari & Marketing; studiat...

Metode stimulare personal (2)

Rezumat >> Management

Clasificare metode stimulare este clasică. ÎN contemporan managementul a folosit formulare şi metode creșterea activității de muncă personal, care...

Un bun manager știe că pentru ca o companie să aibă succes este necesar să acorde o mare atenție angajaților săi, încurajându-i constant. În trecut, consiliile de onoare și petrecerile corporative erau foarte populare, dar astăzi practic nu funcționează și sunt necesare alte metode.

O mare atenție în știința managementului personalului este acordată metodelor de motivare a personalului. Pentru a gestiona angajații fără conflicte și probleme, trebuie să știi ce este motivația și toate metodele ei principale.

Ce este motivația pentru muncă?

Motivația este un mijloc de a crea o dorință în rândul angajaților de a lucra mai bine și de a da tot ce au mai bun. Specialiștii au un motiv intern care îi determină să-și atingă obiectivele. Cu alte cuvinte, angajatul însuși dorește să-și îmbunătățească performanța și să-și îmbunătățească calitatea muncii.

Astăzi, cele mai comune metode de motivare a angajaților sunt petrecerile corporative și bonusurile. Însă puțini manageri cred că distracția violentă a angajaților de la o petrecere corporativă nu va ajuta dacă o atmosferă opresivă domnește mereu în birou.

Managerii care au o imaginație mai bogată găsesc noi metode de motivare și stimulare a muncii. De obicei, există specialiști cărora pur și simplu au fost subestimați, nu lăudați pentru o muncă bine făcută sau cărora nu li s-a atribuit o sarcină interesantă.

Chiar și cel mai adevărat carierist, sub masca lui de severitate și responsabilitate, tânjește să audă cuvinte de recunoștință sau pur și simplu visează să primească o vacanță extraordinară.

Clasificarea motivației personalului

Există cele mai cunoscute teorii ale motivației, care au stat la baza formării diferitelor tipuri de motivație a angajaților.

Teoria lui F. Herzberg. Potrivit lui Herzberg, cel mai mult cele mai bune practici motivaţia în întreprindere sunt conditii externe forța de muncă (de exemplu, bani) și conținutul muncii (de exemplu, satisfacția muncii).

Teoria lui F. Taylor. În opinia sa, lucrătorii sunt mânați doar de instincte, de dorința de a satisface nevoile nivelului fiziologic. Pentru o mai bună gestionare, trebuie să existe următorii factori:

• plata orară;
• constrângere;
• anumite standarde de muncă efectuate;
• anumite reguli care descriu ordinea sarcinilor.

Teoria lui D. McClelland. Pe baza teoriei sale, există trei forme de motive umane: dorința de apartenență, dorința de putere, dorința de succes. Liderii caută puterea. Acei lideri care sunt obișnuiți să lucreze singuri tind să reușească.

A. Teoria lui Maslow. Angajații din întreprindere își satisfac nevoile ierarhice. Adică de la cel mai mic la cel mai mare:

1. Fiziologice, precum mâncarea, băutura, căldura, adică modalitățile de supraviețuire;
2. Siguranță. Dorința de a păstra principiile fiziologice pentru a menține nivelul de trai atins;
3. Dragoste. Dorința de a fi acceptat în societate, în echipă;
4. Recunoaștere. Dorinta de a fi o persoana respectata in societate;
5. Realizarea de sine. Dorința de a fi mai bun.

Există multe alte teorii, dar toate au una concept general: exista anumite metode de stimulare a angajatilor in intreprindere.
Principalele metode de motivare a personalului în organizarea unei munci mai bune sunt împărțite în:

• material;
• intangibile.

Tipuri materiale și nemateriale de motivație

Motivația materială este împărțită în 2 grupe:
1. Sistemul amenzilor. În organizarea unui flux de lucru mai bun, sunt folosite metode de penalizare. Adică dacă un angajat nu lucrează bine, dă rezultate proaste sau face greșeli grave, este amendat, ceea ce îl motivează să lucreze mai bine;

2. Sistem de recompense. Pe cale inversă, adică pentru a stimula angajații, se plătește un bonus pentru orice realizare, muncă bine făcută. Așadar, fiecare angajat știe că dacă își îndeplinește sarcinile mai bine, dacă se străduiește pentru mai mult, va primi un bonus.

Motivația nematerială are mai multe tipuri:

1. Lăudați capul. De fapt, această metodă de stimulare este foarte eficientă, deși mulți oameni cred altfel. Laudele publice și personale ale autorităților încurajează să meargă mai departe, să depună eforturi pentru mai mult. Din acest motiv, multe întreprinderi încă mai folosesc panouri de onoare, atât fizice, cât și virtuale;

2. Cresterea carierei. Fiecare angajat știe că dacă își desfășoară munca mai bine și mai repede, va fi promovat, ceea ce îi va ridica semnificativ statutul social și va garanta dezvoltarea ulterioară în domeniul profesional;

3. Training pe cheltuiala companiei. O modalitate excelentă de a motiva dacă o companie oferă angajaților săi să urmeze cursuri pentru a-și îmbunătăți abilitățile în detrimentul companiei;

4. Atmosferă bună în echipă. Angajații își desfășoară munca din ce în ce mai bine dacă fac parte dintr-o echipă caldă și prietenoasă. Și invers, dacă atmosfera este departe de a fi calmă, nu te poate pregăti pentru o dispoziție de lucru;

5. Imaginea companiei. Mulți aspiră să lucreze într-o organizație pe care toată lumea o cunoaște și sunt folosite serviciile sau produsele acesteia la mare cautare pentru că este prestigios. Aici ar trebui să se țină cont de prestigiul companiei nu doar pe piață, ci și ca angajator;

6. Sport și eveniment cultural. Excursii în aer liber, excursii comune la concerte, teatru, sport - toate acestea sunt o mare motivație și fac atmosfera în echipă mai caldă și mai plăcută. Angajații trebuie să se odihnească bine, doar atunci pot lucra bine.

Fiecare manager însuși alege metodele moderne tangibile și intangibile de motivare a personalului organizației care sunt potrivite pentru el, care vor corespunde afacerii sale și vor ajuta la obținerea rentabilității maxime a angajaților.

Metode moderne de management al motivației personalului

Prin metode, obiectivele sunt atinse. Metodele de motivare a personalului ar trebui să aibă un astfel de impact asupra angajaților, încât comportamentul lor să îndeplinească cerințele afacerii. Metode moderne destul de diverse, dar pot fi împărțite în grupuri:

• individual au scopul de a motiva cercuri restrânse de angajați cu aceleași motive și nevoi;
• cele de diagnosticare sunt folosite pentru a evalua un anumit angajat și pentru a arăta modalități de a-l motiva;
• cele organizaționale sunt folosite pentru a crea un sistem de stimulare într-o organizație, cum ar fi dezvoltarea și implementarea unui sistem de notare.

Probleme care apar în pregătirea motivației personalului

Metodele moderne de motivare a personalului au propriile lor dificultăți. Fiecare lider se gândește cum să stimuleze corect angajații, dar în același timp fără costuri mari, dar cu rezultate ridicate.

În plus, este necesar să se creeze un astfel de sistem de motivație care să se adapteze cu ușurință la toate condițiile în schimbare.

De asemenea, este necesar să se definească în mod clar combinația optimă de metode de stimulare care nu ar necesita costuri mari din partea managementului.

Cele mai bune metode moderne de motivare a personalului

După cum sa menționat mai sus, nu este necesar să se utilizeze forme materiale și metode de motivare a personalului în organizarea mai bună a muncii. Există multe modalități simple și interesante care nu necesită sume mari de bani.

Pedeapsă în glumă pentru cei mai răi angajați. Nu este necesar să-i amendezi pe cei mai răi muncitori, poți veni cu diverse titluri și titluri jucăușe care se dau celor care nu își fac treaba. De exemplu, titlul „Testoasa lunii”.

Divertisment. Mulți companiile moderneîn străinătate au zone de joacă unde angajații se pot relaxa și scăpa de probleme. Munca devine mai eficientă, iar personalul nu are gânduri despre cât de deprimantă este atmosfera din birou.

Cadouri spontane. Micile cadouri pentru angajați doar pentru o bună dispoziție nu pot decât să se bucure și să stimuleze munca.

Atenție la membrii familiei angajaților. Puteți oferi vouchere pentru copii în tabere sau sanatorie, puteți oferi cadouri dulci de sărbători și puteți garanta asigurarea de sănătate pentru toți membrii familiei fiecărui angajat.

Înlocuirea primei cu mai multe opțiuni bugetare. Nu toată lumea își poate permite să acorde premii angajaților distinși. De exemplu, puteți acorda unei persoane o zi liberă neprogramată.

Bonusuri pentru cei care sunt sănătoși. În alte țări, s-au practicat de mult timp astfel de metode de motivare și stimulare a personalului precum acordarea de bonusuri celor care nu au fost bolnavi tot anul și au fost supuși constant examinări medicale.

Vizită gratuită la serviciu. Pentru cei mai buni specialiști la o anumită oră, puteți seta un program gratuit de vizitare.

Selecție mare de premii pentru munca bună. De exemplu, un abonament la sală, o excursie la un restaurant sau un film.

Și, în sfârșit...

Desigur, un salariu bun este cel mai bun motivator. Toți liderii ar trebui să-și amintească un lucru: vin la ei pentru bani buni și creșterea carierei și pleacă din cauza atmosferei opresive și a conducerii inadecvate.

Metodele de bază nu sunt motivație materială – cele mai bune opțiuni pentru o performanță mai bună la un cost mai mic.

Dacă aveți propriile opțiuni sau exemple de motivație bună, lăsați-le în comentarii, oamenii vor fi interesați să citească despre ele 🙂

Ideea de motivație

Motivația reprezintă o varietate de stimulente pentru angajați să desfășoare o muncă eficientă și de înaltă calitate, efectuată în totalitate. Pentru a atinge scopurile și obiectivele stabilite, este nevoie de un bun stimulent. Să luăm în considerare un exemplu practic.

Exemplul 1

Managerul încurajează personalul plătind bonusuri. Mulți lucrători încep să lucreze mai eficient decât în ​​perioada anterioară. Dar, pentru unii colegi, această măsură nu funcționează. În acest caz, se poate aplica pedeapsa stimulativă. Calitatea muncii crește atât în ​​primul, cât și în al doilea caz.

Motivația este o metodă eficientă de lucru cu personalul. Unii angajați au nevoie de încurajare. Dacă nu sunt lăudați sau certați, atunci există posibilitatea ca calitatea muncii să scadă semnificativ. Un lider eficient folosește diverse tehnici pentru a stimula angajații. Cele mai preferate dintre ele sunt evenimentele corporative. Astfel de evenimente îl ajută pe manager să ia în considerare potențialul angajatului într-o atmosferă informală. Să luăm în considerare un exemplu practic.

Exemplul 2

Managerul organizează un eveniment corporativ pentru personal. Pentru a vedea atmosfera și relațiile din echipă este necesar să se adune toți angajații fără excepție. Dar unii muncitori nu vor să-l viziteze. Managerul îi obligă să participe. In cazul in care un angajat nu vine la eveniment, acesta este amenintat cu pedeapsa de la manager. S-au adunat toți angajații, dar atmosfera este destul de tensionată. Prin urmare, planul managerului nu s-a concretizat în totalitate, iar potențialul angajaților a rămas nedescoperit.

Tipuri de motivație

• motivație materială
• Motivație nematerială

Să aruncăm o privire mai atentă asupra fiecărui tip de motivație.

Motivația pe bază materială

Observație 1

Motivație pentru baza materiala asociate cu recompense și pedepse financiare. Sistemul de pedepse financiare încurajează angajatul să lucreze eficient. În practica economică rusă, aceasta este o metodă destul de comună. O parte din finanțele angajatului este retrasă în favoarea întreprinderii dacă munca sa nu este suficient de eficientă în raport cu alți angajați. Cel mai adesea, acest lucru ajută să lucreze mai bine și angajatul se corectează.

Sistemul de stimulente financiare funcționează în sens invers. Dacă un angajat arată rezultate bune, atunci liderul îl încurajează financiar. Orice angajat știe că dacă lucrează eficient și își atinge obiectivele, va putea conta pe stimulente financiare.

Motivarea nematerială a personalului

1. Încurajarea verbală a managerului – lauda publică sau personală a managerului este foarte eficientă în motivarea angajatului. Pe baza memoriei genetice, angajații sunt predispuși la promovare publică. Prin urmare, pe mari intreprinderi aplica în continuare premiul cel mai bun angajat luna si anul.
2. Posibilitati dezvoltarea carierei– fiecare angajat se străduiește să devină parte dintr-o echipă tânără și promițătoare. Perspectiva este să iei în cele din urmă o poziție demnă printre altele, pentru a-ți afirma autoritatea
3. Educația și formarea profesională pe cheltuiala întreprinderii
4. Prezența unei atmosfere prietenoase în întreprindere
5. Formare

Sarcina motivației moderne a muncii este de a crea astfel de condiții în care potențialul personalului să fie utilizat cel mai eficient.

Rezultatele studiului modelelor de motivație nu ne permit să stabilim clar ce motivează o persoană să muncească. Studiul comportamentului uman în procesul muncii oferă doar câteva explicații generale ale motivației, dar mai departe permit dezvoltarea unor modele pragmatice de motivare a angajaților într-un anumit loc de muncă.

Din întreaga gamă de modele motivaționale dezvoltate de oamenii de știință-manageri, putem evidenția, din punctul nostru de vedere, cele mai vitale și justificate în practică. Evoluția originii și funcționării lor este foarte, foarte diversă.

Mai jos este o clasificare utilizată pe scară largă de firme din mai multe țări. Acestea sunt modele precum:

Nucă și turtă dulce;

Nevoi primare și secundare;

recompense interne și externe;

Modelul factorial de stimulare;

justiţie;

așteptări;

dreptate socială etc.

Metoda tradițională de „morcov și băț” în țările civilizate dezvoltate încetează să funcționeze chiar și în ceea ce privește muncitorii muncă fizică. Prin urmare, managerii corporațiilor prospere (indiferent de locul în care se află în lume) abordează, conform căreia principala datorie a unui manager eficient este de a atinge interesul angajaților în muncă și eficacitatea muncii lor.

Douglas MacGregor și-a creat teoria, în legătură cu companii americane, iar japonezul William Ouchi, pe baza teoriei sale, și-a dezvoltat propria abordare a managementului personalului (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2

Compararea conceptelor de motivare a muncii

Abordare traditionala	Abordare modernă
Metoda „morcov și stick”.	Teoria McGregor	Teoria lui Ouchi
Majoritatea angajaților nu le place munca și încearcă să o evite ori de câte ori este posibil.	Jobul este de dorit pentru majoritatea angajaților.	Este necesar să aveți grijă de fiecare angajat în ansamblu (preocuparea pentru calitatea vieții)
Majoritatea angajaților trebuie să fie forțați să-și facă treaba prin presiune administrativă, economică și psihologică.	Angajații sunt capabili de intenție și autocontrol, sunt capabili să determine în mod independent strategii pentru atingerea obiectivelor.	Implicarea angajaților în procesul de luare a deciziilor în grup.
Majoritatea angajaților sunt interesați doar de siguranță.	Interesul angajaților depinde de sistemul de recompense bazat pe rezultatul final.	Rotația periodică a personalului și siguranța locului de muncă pe viață.
Majoritatea angajaților preferă să fie interpreți și evită responsabilitatea.	Angajatul tinde spre responsabilitate și își asumă în mod independent funcții manageriale.
Aproape tuturor angajaților le lipsește creativitatea și inițiativa.	Mulți angajați au o imaginație, creativitate, ingeniozitate dezvoltate.

Siguranța locului de muncă pentru lucrătorii care participă la scheme specifice de îmbunătățire a productivității.

Crearea condițiilor adecvate pentru protecția sănătății, securității și bunăstării tuturor angajaților.

Oferirea de oportunități pentru creșterea competențelor profesionale, realizarea abilităților angajaților, furnizarea de programe de formare, formare avansată și recalificare.

Menținerea unei atmosfere de încredere în echipă, interes pentru implementarea unui obiectiv comun, posibilitatea unei comunicări bidirecționale între manageri și angajați.

Pe lângă clasificarea general acceptată a metodelor de motivare, acestea pot fi împărțite în individuale și de grup, precum și externe - recompense care vin din exterior și interne - recompense date de munca în sine (sentimente ale semnificației muncii, stima de sine, etc.). Salariile nu pot fi singurul scop al muncii. În sine, stimulentele monetare (financiare) fac eficientă motivarea întreprinderii atunci când aceasta din urmă funcționează ca un sistem bazat pe următoarele principii de bază:

Comunicarea, cooperarea și acordul între angajați și management cu privire la principiile generale ale sistemului.

Sistem rezonabil pentru evaluarea muncii și determinarea domeniului acesteia din urmă.

Criterii de măsurare și evaluare bine gândite și justificate; standarde ponderate, control asupra acestora, revizuire periodică; alinierea clară a stimulentelor cu performanța; remunerație, mai ales suplimentară, nu pentru nivelul de performanță acceptat, ci pentru cel care este stimulat și asociat în primul rând cu calitatea.

Aceleași principii stau la baza organizării salariilor în întreprindere.

Luați în considerare un astfel de sistem de stimulare a angajaților drept împărțirea profitului. Esența acestui sistem constă în faptul că un fond de bonus este format în detrimentul unei cote predeterminate din profit, din care angajații primesc plăți regulate. Suma plăților se face în funcție de nivelul profitului, de rezultatele generale ale producției și activitati comercialeîntreprinderilor. Plățile către muncitori și angajați (inclusiv reprezentanții celei mai înalte administrații) sub formă de „împărțire la profit” nu sunt impozitate. Astfel, antreprenorii sunt încurajați de către stat să răspândească acest sistem. În multe cazuri, „împărțirea profitului” presupune plata integrală sau parțială a primei sub formă de acțiuni.

În sistemul de „împărțire a profitului” se acordă bonusuri pentru obținerea unor rezultate specifice activitati de productieîntreprinderi: creșterea productivității muncii și reducerea costurilor de producție. De regulă, sistemul considerat este utilizat în firmele mari a căror poziţie economică şi financiară este stabilă.

Întregul set de condiții și factori ai motivației muncii este format din trei subsisteme:

Tehnologic - condiţii şi factori care determină natura şi

nivelul tehnologiei de producție, condițiile de lucru, precum și gradul de participare

lucrătorii în gestionarea tuturor;

Economic - legat de interesul material și

responsabilitatea în creșterea producției și vânzărilor de produse, o scădere a

costuri și protecția mediului;

Social – caracterizarea gradului de satisfacție a socialului

nevoile, prestigiul și semnificația muncii, satisfacția morală,

independenta, posibilitatea de creativitate etc.

• MOTIVAȚIE
• PERSONAL
• EFICIENŢĂ
• REMUNERAREA MATERIALE
• STIMULE INTANGIBILE

• Analiza dinamicii principalilor indicatori ai activității bancare pe teritoriul Primorsky
• Dezvoltarea agrobusinessului în complexul agroindustrial al municipiului
• Îmbunătățirea managementului motivației personalului într-o întreprindere de reparații și construcții de drumuri

În managementul modern, problema motivației personalului este de cea mai mare relevanță. Orice manager care dorește să atingă o productivitate ridicată cu ajutorul funcţionare eficientă subordonații săi, trebuie să aibă grijă de disponibilitatea stimulentelor pentru ca aceștia să lucreze, deci sarcina principală management modern este crearea unor astfel de condiții de muncă în care potențialul angajaților să fie folosit în cel mai bun mod posibil.

Este de remarcat faptul că managerii au realizat întotdeauna că este necesar să-i încurajeze pe oameni să lucreze pentru organizație, dar majoritatea credeau că simple recompense materiale sunt suficiente pentru asta. Dar, în condițiile moderne, prioritățile s-au schimbat, iar acum și motivele nemateriale joacă un rol foarte important în alegerea unui loc de muncă.

Până în prezent, există o împărțire condiționată a stimulentelor în materiale și nemateriale. În același timp, raportul acestor stimulente diferă semnificativ în funcție de companie. Astfel, în majoritatea firmelor vest-europene se constată o reducere treptată a ponderii recompenselor materiale și o creștere a ponderii stimulentelor nemateriale. În timp ce un număr semnificativ întreprinderi rusești iar firmele se caracterizează prin faptul că politica managerilor vizează reducerea ponderii fondurilor publice de consum în veniturile familiei și creșterea ponderii recompenselor materiale în venituri.

Formele de motivare materială a personalului includ:

• Salariul, mărimea acestuia și conformitatea cu complexitatea muncii.
• Perspective de creștere a salariului.
• Prime permanente pentru calificări, experiență în muncă, servicii către organizație.
• Transparența și claritatea sistemului de remunerare; salariul „alb”.
• Absența amenzilor și a deducerilor din partea permanentă a câștigului.
• Plata pe baza rezultatelor, bonusuri; oportunitate nu de a primi, ci de a câștiga.
• Participarea la proprietatea întreprinderii (procent din profit, dividende pe acțiuni).
• Câștiguri suplimentare în organizație (participare la proiecte, acorduri economice, granturi etc.)

Până în prezent, salariile reprezintă cel mai important element al sistemului de remunerare, cu ajutorul căruia poți stimula activitățile personalului, precum și să influențezi eficiența lucrătorului. Ținând cont de faptul că Codul Muncii Federația Rusă interzice acțiune disciplinară sub forma unei deduceri din salariul angajatului, este benefic pentru angajator ca salariile să nu fie fixe, adică acestea depind de programul de lucru, volumul vânzărilor, produsele fabricate etc. În acest caz, angajatul se va strădui să îndeplinească sarcinile care i-au fost atribuite cât mai atent posibil, deoarece mărimea salariului său va depinde de aceasta. Unele companii folosesc un sistem de remunerare mixt, adică pe lângă un salariu fix, primesc bonusuri dacă ajung la o anumită rată. Metoda de calcul a bonusului diferă și în funcție de organizație, în unele companii procentul fiind atribuit în funcție de numărul total de vânzări în magazin, în altele - de contribuția personală a unui angajat individual, iar undeva în funcție de funcția deținută. Fiecare companie își dezvoltă propriul sistem de bonusuri, ținând cont de specificul activităților sale.

Luați în considerare sistemul de motivare materială din OJSC Sberbank din Rusia. Pentru îmbunătățirea eficienței angajaților, banca folosește un sistem de remunerare mixt, adică salariul constă dintr-un salariu fix, care variază în funcție de postul ocupat, precum și un bonus, care depinde de numărul de ore lucrate, implementarea planului de vânzări de bunuri și servicii bancare și coeficient regional. Adică, în acest caz, vorbim despre motivația individuală, când cu cât prima este mai mare, cu atât mai multe depozite, carduri de credit, împrumuturi, monede etc. vândut de un angajat al băncii. Un astfel de sistem permite unui angajat să-și dubleze salariul, și uneori chiar mai mult, ceea ce, fără îndoială, îl motivează pe angajat nu doar să îndeplinească planurile de vânzări, ci chiar să le îndeplinească în exces. Există și motivație colectivă, are loc la acumularea unui bonus trimestrial sau anual, apoi recompensa bănească a angajatului depinde de indicatorii generali ai sucursalei băncii, adică de îndeplinirea planurilor de vânzări pentru o anumită perioadă de timp.

Întrucât pentru motivare eficientă remunerația trebuie percepută de angajat ca fiind echitabilă, în acest scop fiind responsabilitatea șefilor de departament să informeze angajații în ce constă salariul lor și care este motivația. Banca organizează chiar verificări ale personalului său, care au ca scop dezvăluirea modului în care angajații sunt conștienți de motivația lor, pentru că doar astfel se poate obține o productivitate ridicată a muncii de la un angajat.

O altă modalitate de motivare materială a angajaților inițiative este plățile în valoare de 25.000-50.000 de ruble, în funcție de teritoriul de aplicare, sau 10% din efectul obținut, dar în limita a 1 milion de ruble, celor care și-au transmis propunerile de îmbunătățire a eficienței. a băncii, reduce costurile etc. la Piața Ideilor și ale căror idei s-au dovedit a fi cu adevărat utile.

De asemenea, pentru a crește motivația angajaților, Sberbank organizează periodic concursuri între sucursale. De exemplu, sucursala care a emis cel mai mare număr de carduri de credit sau a atras cel mai mare număr de clienți către FNP primește o recompensă fixă ​​în numerar, care este ulterior împărțită între angajați.

În general, putem spune că Sberbank, urmând exemplul companiilor străine, acordă o mare atenție motivației personalului și o consideră parte integrantă a sistemului său de producție.

Motivarea nematerială (nemoneară) a personalului include: prestații sociale, pensie suplimentară, asigurări medicale, cheltuieli de călătorie, masă, comunicatii mobile, abonament la bazin etc. denumită în mod tradițional ca stimulente nefinanciare, întrucât angajatul nu primește bani „vii” în mâinile sale, deși compania cheltuiește bani pentru toate acestea.

Dintre metodele moderne de motivare nematerială, se pot distinge următoarele:

1. Oferirea personalului un mediu de lucru confortabil. De exemplu, Googleîși dotează birourile astfel încât angajații să-și dorească să lucreze acolo. Apare în tot de la culorile birouri, incheind cu un bufet si un program de lucru gratuit.
2. Cultură corporatistă. O motivație importantă este simțul importanței propriei persoane în fața autorităților. La LandsEnd, conducerea a scris pe plăcile de lângă piscină numele tuturor celor 1.300 de angajați ai firmei, care, potrivit proprietarului companiei, Gary Comer, au făcut posibilă prosperitatea.
3. Suport social. Incredere in Mâine– iată o altă forță motivatoare. Introducerea unui pachet social compensat (CSP) a început oficial pe Căile Ferate din Orientul Îndepărtat. Angajatului i se stabilește o anumită limită de fonduri, în cadrul căreia are dreptul de a alege în mod independent ceea ce este necesar servicii sociale pe tot parcursul anului de parcă și-ar fi făcut alegerea dintr-un meniu dintr-o cafenea. KSP este o compensație suplimentară. De exemplu, asistența socială corporativă nu include o reducere la plățile prin internet și comunicare celulară, dar acest serviciu este inclus în pachetul individual. Un alt beneficiu important este plata. grădiniţă, chiar daca nu este departamental, ci municipal sau privat. Căile Ferate Ruse plătesc și ele vacanțe de vară pentru copiii angajaților acestora, tratament la sanatoriu, deplasare la locul de muncă cu transportul public, servicii ale instituțiilor sportive și culturale, servicii medicale pe lângă polița de asigurare medicală voluntară de bază, contribuții personale suplimentare la NPF Blagosostoyanie etc. Grădinițele create la întreprinderi se pot dovedi atractive și, prin urmare, sporesc motivația angajaților. Acest lucru este deosebit de important pentru o companie în care o parte semnificativă a angajaților sunt mame cu copii. vârsta preșcolară. În astfel de cazuri, costul întreținerii copiilor este mai mic, iar părinții sunt întotdeauna conștienți de modul în care se dezvoltă copilul lor. Printre cei care și-au pus în funcțiune cu succes propriile centre de întreținere a copiilor angajaților, așa marile corporații precum Wang Laboratories, Corning Glass Works și altele.
4. Oportunitate de a se autoactualiza, de a urca pe scara carierei. BOSCH oferă angajaților trei tipuri de creștere a carierei: verticală (cariera liderului), în domenii conexe (cariera managerului de proiect) și înalt profesional (cariera superspecialist). Fiecare angajat este supus anual unui interviu de evaluare, pe baza căruia se realizează planificarea individuală a carierei. Pe lângă planul de carieră în companie, pentru multe posturi există planuri de înlocuire cu câțiva ani în avans: pentru un manager - timp de 8 ani, pentru un specialist - pentru 3 ani.
5. Concursuri. Sberbank organizează periodic concursuri pentru vânzarea de servicii bancare între consultanți, SOCHL sau promotori. Deci, de exemplu, angajații care au conectat cel mai mare număr de bănci mobile sunt dați carduri cadou magazine de cosmetice sau bowling; primilor cinci promotori, în funcție de numărul de Sberbanks Online conectate de aceștia, primesc o carte electronică pentru locul întâi, un player MP3 pentru al doilea și mouse-uri de computer pentru locurile trei, patru și cinci.
6. Organizarea unui program flexibil de lucru pentru un angajat este cea mai comună modalitate de motivare. Această metodă este un sistem de planificare a timpului de lucru, în care angajații trebuie să lucreze pe săptămână o anumită cantitate de ore și își pot distribui în mod independent timpul de lucru. În ultimii câțiva ani, ideea de a crea o diagramă „plutitoare” a devenit populară. Așadar, în Sberbank, specialiștii în servicii private au un program de lucru de 3/2, 2/2 sau 2/1, angajații au voie și să își coordoneze programul de lucru cu managerul pentru a-și alege timpul de lucru cel mai potrivit pentru ei înșiși.
7. Împărțirea sarcinii de lucru. Adică, o muncă de 40 de ore pe săptămână este împărțită între doi sau mai mulți angajați. Un astfel de sistem oferă un avantaj atât pentru angajații individuali, cât și pentru organizație în ansamblu, deoarece, datorită acestei metode, nu poate fi folosită experiența unuia, ci a mai multor angajați. in afara de asta acest sistem permite unei organizații să angajeze angajați calificați care nu doresc sau nu pot să lucreze cu normă întreagă. Astfel, Primorye Bank oferă studenților jobul de promotor cu posibilitatea de a lucra de la două până la patru ore pe zi, în funcție de programul cursurilor sale.
8. Instruirea pe cheltuiala companiei este unul dintre instrumentele motivaționale puternice. Angajatorul se poate asigura cu un contract special, conform căruia antrenat specialistul este obligat să lucreze în același loc o anumită perioadă de timp. De asemenea, puteți oferi instruire în grup - de exemplu, o limbă străină. Sberbank se străduiește să facă din dezvoltarea continuă o parte integrantă a culturii sale corporative prin implicarea activă a personalului în programele de dezvoltare. Pe portalul intranet corporativ a fost creată o secțiune specială „Educație”, în care fiecare angajat al Sberbank poate primi toate informatie necesara despre anumite programe de formare, înregistrați-vă și luați învățământ la distanță. Există și o bibliotecă virtuală Sberbank cu acces gratuit pentru toți angajații. Un magazin intranet funcționează pe portalul corporativ, unde fiecare angajat Sberbank poate comanda o carte de la locul de muncă cu reduceri corporative. Acest lucru este valabil mai ales pentru zonele îndepărtate și rurale, unde nu există jucători majori pe piața cărții, iar literatura de afaceri nouă este adesea dificil de obținut. Scopul Băncii este de a asigura o acoperire maximă a managementului prin programe intensive de dezvoltare, pentru a oferi oricărui manager șansa de a atinge un nou nivel de eficiență și autorealizare. Formele moderne de educație sunt utilizate în mod activ: jocuri de afaceri, cazuri de afaceri, simulări de afaceri. În total, în 2010 au fost instruiți circa 165 de mii de angajați ai băncilor teritoriale și 2,7 mii de angajați ai biroului central (aproximativ 70% dintre angajați). Costurile corespunzătoare s-au ridicat la aproximativ 515 milioane de ruble.
9. Măsuri de apreciere morală, cum ar fi complimente elementare aduse angajaților pentru munca lor, mențiuni și fotografii în mass-media, în publicațiile corporative. În Sberbank, pe site-ul corporativ, ei postează fotografii cu acelor angajați care au obținut rezultate ridicate în vânzările de bunuri și servicii bancare și o descriere a meritelor lor către bancă și povestea angajaților despre modul în care au reușit să obțină astfel de rezultate. Acest lucru se face pentru a lăuda un angajat distins și pentru a le arăta celorlalți angajați pentru ce să depună eforturi. De asemenea, în toate sucursalele Sberbank există panouri de onoare unde sunt scrise numele angajaților care sunt cei mai buni în ceea ce privește calitatea serviciilor, rapiditatea și numărul de vânzări la sfârșitul fiecărei luni.
10. O altă metodă de stimulare destul de eficientă este emiterea de carduri de stimulare angajaților pentru a cumpăra bunuri din propriul magazin. Această formă de motivație nematerială operează în mulți rețele mari magazine. De exemplu, în „Ile de Beauté”, L "Etoile,Gloria Blugi, AdidasȘiReebokpentru angajatii magazinelor exista reduceri la produsele proprii de la 10-25%.
11. Împrumuturi la dobândă preferențială și reduceri la achiziționarea altor servicii bancare. De exemplu, în Sberbank, angajații primesc împrumuturi de consum la 17,9%, în timp ce dobândă pentru clienții obișnuiți începe de la 20% pe an.
12. Organizare evenimente corporative dedicat evenimentelor semnificative sau sărbătorilor. De exemplu, în și firma de investitii si constructii « ARCADĂ» Toate sărbători corporative pentru angajații plătiți de companie, este buna motivare, deoarece se întâmplă adesea ca în unele companii angajații să nu participe la evenimente la nivel de companie pur și simplu pentru că nu doresc să-și cheltuiască banii pe el. Și organizarea comunicării informale a angajaților este importantă pentru o atmosferă bună în echipă, deoarece le permite oamenilor să se cunoască mai bine și să ia o pauză de la muncă.
13. Călătorii de companie. Olga Prilepina, un angajat al unei companii IT din Sankt Petersburg, spune: « În fiecare an călătorim cu întreaga echipă pe traseul Sankt Petersburg-Helsinki-Stockholm-Petersburg. Facem o parte din drum cu autobuzele, apoi luăm feribotul. În capitalele Scandinaviei vizităm muzee, parcuri acvatice, ne plimbăm, facem poze. Atmosfera în aceste excursii și în biroul nostru este foarte caldă. Angajații așteaptă cu nerăbdare aceste excursii și cred că acest lucru le crește foarte mult loialitatea față de companie.”.
14. Prânzuri centralizate plătite. Această metodă de motivare nematerială este folosită, de exemplu, în supermarketul Sotka, deoarece angajații trebuie de obicei să lucreze 10-12 ore pe zi, conducerea consideră că este necesar să se asigure că angajații lor sunt bine hrăniți.
15. Vacanta platita.
16. Participarea la discuția și soluționarea problemelor organizației, ținând cont de opiniile angajaților, susținând o inițiativă rezonabilă.
17. Cerințe clare pentru muncă, funcții de serviciu clar formulate, scopuri și obiective ale lucrării.
18. Independență și independență în muncă, lipsă de control strict.
19. Oportunitate pentru creativitate și auto-exprimare la locul de muncă.
20. Prezența de la distanță la locul de muncă folosind un computer personal.
21. Stabilitate in munca, siguranta locului de munca, incredere in viitor.

În general, putem concluziona că stimulentele materiale și bănești sunt motorul „progresului”, dar totuși nu singurul factor care încurajează un specialist să muncească. Un rol important în managementul personalului îl joacă și motivația nematerială, care, fără îndoială, este cel mai puternic stimulent pentru muncă.

Bibliografie

1. Karasyuk E. Elephant pe ringul de dans. Cum germanul Gref și echipa sa îl învață pe Sberbank să danseze: Banking, Business is popular; Mann, Ivanov & Ferber, 2013 - 280 p.
2. Abashin, A. Kostya, stai la pian! Sau unde începe motivația nematerială / Alexander Abashin // Kadrovik.ru, nr. 1. - 2006. - p.39.
3. Oleg Kulagin: 40 de factori motivarea muncii [Resursa electronica]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Stimularea si motivarea personalului [Resursa electronica]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Tehnici de motivare a personalului în cele mai tari companii [Resursa electronică]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Metode inovatoare de motivare a angajaților [Resursă electronică]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3