Acasă » Documentație » Sistemul de salarizare partajată. Sisteme de salarizare fără tarife și alte sisteme de salarizare netradiționale la întreprinderile din agrobusiness

Sistemul de salarizare partajată. Sisteme de salarizare fără tarife și alte sisteme de salarizare netradiționale la întreprinderile din agrobusiness

Odată cu trecerea Rusiei la diverse forme de proprietate, întreprinderile și organizațiile au început să utilizeze sisteme de salarizare netradiționale, cum ar fi sistemul „fără tarif”, „salariile flotante”, „rata de remunerare” și altele.

Cu un sistem de remunerare „fără tarif”, salariul unui angajat de la manager la muncitor este cota sa în fondul colectiv de salarii, care se formează în funcție de rezultatele întreprinderii. Câștigurile depind de mărimea fondului de salarii, de nivelul de calificare atribuit fiecărui angajat în funcție de rezultatele activității de muncă din perioada anterioară, de coeficient participarea munciiși cantitatea de timp lucrat.

Zbestar. \u003d FOT x Dr, (1. 8)

Unde este Zbestar. - valoarea salariilor fără tarife, ruble;

FOT - fondul de salarii al echipei, rub.;

Dr - cota lucrătorului.

Astfel, cu un sistem de remunerare „fără tarif”, câștigurile unui angajat depind în mare măsură de rezultatele finale ale întregii activități. colectiv de muncă.

Trebuie remarcat faptul că un astfel de model este aplicat în mod nerezonabil angajati. Intr-o economie de piata, pentru indeplinirea normei de munca, un salariat trebuie sa primeasca un venit garantat sub forma de rata tarifară(salariu) și beneficii. Un astfel de sistem poate fi aplicat numai acolo unde colectivul de muncă poate duce în mod obiectiv Responsabilitatea deplină pentru rezultatele întreprinderii, de exemplu, în cooperativa de productie sau într-o întreprindere cu proprietate colectivă (întreprindere populară).

Sistemul de acțiuni este una dintre opțiunile de repartizare normativă a acțiunilor din fondul de salarii. În acest sistem, o cotă sau cotă fixă a fiecărui angajat în fond general salariile și, în funcție de mărimea cotei și de rezultatele muncii întreprinderii sau unității structurale, se acumulează salariile.

Coeficientul costului muncii, înmulțit cu numărul de zile lucrate într-o lună, este o pondere a fiecărui angajat în fondul total de salarii. În conformitate cu regulamentul aprobat, coeficientul costului muncii a fost stabilit o dată pe an pe baza rezultatelor atestarii salariatului. Cu toate acestea, în unele cazuri, dacă este necesar, acesta ar putea fi revizuit în decurs de un an.

Sistemul de salarizare pe acțiuni este un fel de sistem „fără tarif” și, prin urmare, are aceleași avantaje dacă este utilizat în întreprinderi cu proprietate colectivă și aceleași dezavantaje dacă angajații nu dețin acțiuni și nu participă la luarea deciziilor manageriale.

Sistemul de comisioane, care se mai numește și sistemul de promovare a vânzărilor, face ca câștigurile angajatului să fie direct dependente de rezultatele activităților sale. Una dintre direcțiile cheie în activitatea unei întreprinderi într-o economie de piață este vânzarea produselor manufacturate către cumpărători solvenți. Iar modul în care compania îndeplinește această funcție importantă depinde de competitivitatea și stabilitatea acesteia. Prin urmare, este clar că într-o economie de piață, întreprinderile plătesc cercetare de piata o atenție deosebită, iar pentru angajații implicați în vânzarea produselor se introduce un sistem de comisioane, care le asigură interesul pentru creșterea volumelor vânzărilor.

Sistemul de comisioane introdus pentru angajații departamentelor de marketing sau vânzări prevede stabilirea unei dependențe directe a sumei câștigurilor de volumul vânzărilor de produse. În practică, întreprinderile acumulează remunerații angajaților din departamentele de vânzări conform standardului stabilit pentru volumul de produse vândute de acești angajați. Astfel, angajatul este direct interesat de creșterea volumului vânzărilor de produse fabricate la întreprindere.

Rata muncii. Baza pentru determinarea ratei de remunerare a muncii sunt aceleași principii care sunt utilizate în sistemul de remunerare a comisionului. Rata de remunerare a muncii este utilizată pentru a organiza remunerarea angajaților întreprinderilor mici care prestează servicii, consultanță, inginerie și servicii similare. Astfel de întreprinderi s-au răspândit în legătură cu dezvoltarea potențialului tehnic și reforma economiei pe principiile pieței.

Serviciile sunt furnizate de firme specializate în întreținerea diferitelor tipuri de echipamente (instalare, reglare, modificare ulterioară). Asemenea tipuri de servicii precum repararea echipamentelor și echipamentelor, curățarea geamurilor, lucrările fotografice etc. sunt de asemenea considerate servicii.

La organizarea salarizării angajaților angajați în prestarea de servicii, consultanță și servicii de inginerie, se aplică rata de remunerare. Valoarea ratei la care se calculează remunerația angajatului pentru serviciile prestate consumatorului este stabilită ca un anumit procent din valoarea plăților primite de companie de la clienți. Reclamațiile primite de la client cu privire la lucrările de proastă calitate efectuate sunt eliminate de către antreprenor în mod gratuit.

Salariile „plutitoare”. Printre cele netradiționale se numără și sistemul de remunerare a managerilor de nivel mediu și superior, bazat pe salarii „flotante”. În cadrul acestui sistem, salariul managerilor și specialiștilor din luna de raportare se formează pe baza rezultatelor muncii din perioada anterioară.

Acest sistem este conceput pentru a stimula o reducere lunara a costurilor, o crestere a productivitatii muncii sau o imbunatatire a unui alt indicator cu indeplinirea 100% a planului pentru gama de produse.

O altă variantă de utilizare a salariilor „flotante” prevede stabilirea salariilor pentru șefii întreprinderii și adjuncții acestora ca procent din profit. Cu un standard fix, cu cât profitul este mai mare în perioada de bază, cu atât este mai mare salariul managerului perioadă de raportare. Ca urmare, interesul pentru maximizarea profiturilor este asigurat.

Cu toate acestea, în acest sistem netradițional, toate câștigurile sunt făcute dependente de rezultatele muncii, ceea ce duce la o denaturare a conținutului socio-economic al salariului oficial. Mărimea sa este determinată de indicatori dinamici ai rezultatelor muncii, modificarea cărora este mai potrivit să se țină cont la calcularea bonusului.

Astfel, există multe modalități de a calcula salariile. Dar odată cu apariția noilor forme de proprietate, au apărut și noi moduri neconvenționale. Avantajele sistemelor de salarizare netradiționale includ simplitatea lor, accesibilitatea pentru înțelegerea mecanismului de acumulare salariile fiecare angajat, ceea ce crește importanța funcției de stimulare a salariilor. În același timp, cu aceste sisteme de remunerare, se pune problema mărimii câștigurilor garantate, care nu depinde de comenzi. Ponderea ratei tarifare (salariului) în câștigurile totale este nesemnificativă, iar salariul garantat este adesea nerezonabil de scăzut.

Varianta „fără tarif” (distributivă) a organizării salariilor face ca veniturile salariatului să fie complet dependente de rezultatele finale ale muncii colectivului de muncă.

Condiții de aplicare a sistemului de salarizare fără tarif:

1. este posibil să se contabilizeze cu exactitate aceste rezultate finale;

2. există condiții pentru un interes și responsabilitate comună pentru rezultatele finale ale muncii colectivului de muncă;

3. membrii colectivului de muncă se cunosc suficient de bine și au încredere deplină în liderii lor.

4. echipe relativ mici cu o componentă stabilă a muncitorilor.

Sistemul fără tarife are următoarele caracteristici:

Nivelul de remunerare al unui angajat depinde în totalitate de fondul de salarii acumulat pe baza rezultatelor colective ale muncii;

Fiecărui angajat i se atribuie un coeficient constant (relativ constant) care îi caracterizează în mod cuprinzător nivelul de calificare și determină în principal contribuția salariatului în muncă la rezultatele generale ale muncii (acest lucru ia în considerare datele despre activitatea anterioară de muncă a angajatului sau a grupului de angajați). atribuibil acestui nivel de calificare;

Fiecărui angajat i se atribuie un coeficient de participare a muncii la rezultatele curente de activitate, completând evaluarea nivelului său de calificare.

Pe baza celor de mai sus, salariul fiecărui angajat (ZP/) reprezintă cota sa din fondul de salarii (fondul de salarii) câștigat de întreaga echipă și poate fi determinat prin formula

FOTK - fondul de salarii al echipei (secție, atelier), care se distribuie între angajați (ruble);

K - coeficientul nivelului de calificare atribuit salariatului i-lea de către colectivul de muncă la momentul introducerii sistemului „fără tarif” (în puncte, fracții de unitate sau alte unități convenționale);

KTU - coeficientul de participare a muncii la rezultatele curente de activitate, atribuit salariatului i de către colectivul de muncă, pentru perioada pentru care se efectuează plata (în fracțiuni de unitate, în puncte și alte unități de măsură);

T - durata timpului de lucru lucrat de i-lea salariat;

n - numărul de salariaţi care participă la repartizarea fondului de salarii (persoane).

Cu un sistem de remunerare „fără tarif”, atribuirea unui anumit nivel de calificare unui angajat nu este însoțită de o stabilire paralelă a unui tarif sau a unui salariu adecvat pentru acesta, de exemplu. nivelul specific de remunerare a salariatului nu este cunoscut în prealabil.

Conceptul de nivel de calificare în sistemul de salarizare „fără tarif” este mai larg decât înțelegerea general acceptată categoria de calificare dintre lucrători sau categoria oficială de specialişti, manageri şi angajaţi.

Elemente:

1 coeficient de nivel de calificare

Un exemplu de grupare pe coeficienți de nivel de calificare pentru zece grupuri de calificare profesională

Sistemul de evaluare a calificărilor

grup	Numele calificării și grupele de locuri de muncă	Coeficient de nivel de calificare atribuit
	Manager de întreprindere	4,5
	Inginer sef	4,0
	adjunctul șefului întreprinderii	3,6
	Şeful departamentelor de conducere	3,25
	Specialiști și muncitori de frunte	2,65
	Specialisti de prima categorie si muncitori de cea mai inalta calificare	2,5
	Specialiști din categoria a doua și muncitori cu înaltă calificare	2,1
	Specialiști de categoria a treia și muncitori calificați	1,7
	Specialisti si muncitori	1,3
	muncitori necalificati	1,0

Această abordare face posibilă determinarea unor cote obiective necesare în salariile lucrătorilor în condiții specifice de producție pe baza funcțiilor acestora în procesul de producție. Dacă este necesar, aceste funcții sunt specificate.

2. coeficientul de participare la muncă (KTU) al salariatului în rezultatele curente ale unității. Cu ajutorul acestuia, se realizează o evaluare suplimentară a contribuției salariatului la rezultatele generale ale muncii. În sistemul „fără tarif”, la determinarea KTU, pot fi luați în considerare atât indicatorii crescători, cât și cei descrescători.

3. rata salariala consolidata. Mecanismul de calcul al coeficientului compus ia în considerare atât factorii nivelului de calificare al angajatului, cât și factorii eficacității muncii sale și atitudinea față de muncă într-o anumită perioadă de facturare.

3 Scor factori de formare a salariului, care include contabilitatea directă într-o singură caracteristică a diferitelor trăsături inerente angajatului însuși și muncii pe care o prestează.

Odată cu dezvoltarea formelor de organizare a muncii și a metodelor de management la întreprinderi (echipă, închiriere, contracte colective), forme de proprietate, forme organizatorice și juridice ale entităților economice, și în special odată cu dezvoltarea afacerilor mici, amploarea și numărul de opțiuni pentru modelul fără tarife de organizare a salariilor s-a extins.

În ultimii ani, s-au dezvoltat și au început să fie aplicate varietăți ale sistemului fără tarif bazat pe distribuția cotă normativă a fondurilor pentru salarii, printre care:

1. sistemul de remunerare folosind coeficientul costului muncii;

2. sistem expert de evaluare a rezultatelor muncii;

3. sistem de remunerare „partner”;

4. sistem de promovare a vânzărilor (sistem de salarizare „comision”);

5. un sistem bazat pe rata de remunerare a muncii;

6. sistem de „salarii flotante”.

Elementul principal al unor astfel de sisteme este coeficientul, care determină ponderea fiecărui angajat în fondul colectiv de salarii. Criteriile pentru determinarea acestor coeficienți sunt diverse și reflectă conținutul unui anumit sistem.

1. Sistemul de remunerare folosind coeficientul costului muncii constă în faptul că câștigurile colective sunt repartizate în funcție de coeficientul costului muncii, care se stabilește pentru toți angajații, inclusiv șef de echipă (întreprindere, divizie), și orele lucrate.

Coeficientul estimat al costului muncii (RCST) al fiecărui angajat este determinat în următoarea ordine:

1) se determină cuantumul salariului efectiv al salariatului pe ultimele luni (3-6 luni), excluzând orice fel de plăți temporare, și se calculează numărul total de zile lucrate de acesta pentru această perioadă;

2) salariul total al salariatului se împarte la numărul total de zile lucrate de acesta. RKST astfel obtinut este aprobat prin decizia colectivului de munca. Coeficientul costului forței de muncă se stabilește o dată pe an în timpul certificării. Cu toate acestea, poate fi redus sau majorat pentru salariații individuali prin decizie a colectivelor de muncă și pe parcursul anului. În toate cazurile, coeficienții trebuie aprobați de consiliul colectivului de muncă.

Astfel, se calculează salariile angajaților diviziilor structurale ale întreprinderii.

Pentru angajații aparatului de conducere al întreprinderii, fondul de salarii este determinat ca ponderea câștigurilor lor în fondul de salarii al departamentelor. Pentru a face acest lucru, suma RCST a angajaților aparatului de conducere este împărțită la suma RCST a tuturor angajaților întreprinderii. Standardul rezultat este de aproximativ 10% din fondurile de subdiviziune, i.e. cu cât funcționează cu mai mult succes subdiviziunile structurale, cu atât fondul lor de salarii este mai mare și, în consecință, cu atât fondul de salarii al aparatului de conducere este mai mare. În plus, fondul de salarii primit pentru angajații aparatului administrativ este repartizat între aceștia în aceeași ordine ca și pentru divizii.

Dezavantajul acestui sistem este că nu ține cont de rezultatele muncii lucrătorilor în condiții specifice. Mai oportună ar fi ajustarea RCST în funcție de contribuția de muncă a salariaților la rezultatele colective ale muncii unității, sau prin introducerea unui KTU, sau creșterea (scăderea) RCST de bază.

2. Repartizarea cota normativă a fondurilor pentru salarii se poate efectua și pe baza evaluarea de către expert a contribuţiei muncii departamente și lucrători individuali în rezultatele colective ale muncii.

Esența metodei este următoarea:

a) la nivelul intreprinderii si la nivelul departamentelor,

consilii de experți pentru a evalua contribuția în muncă a departamentelor și a angajaților individuali la rezultatele colective ale muncii;

b) la şedinţa lunară consiliu de experți la nivel de întreprindere, fiecare expert acordă fiecărei divizii o evaluare adecvată, apoi aceste evaluări sunt rezumate și evaluarea finală este aprobată pentru fiecare divizie. Evaluarea se realizează pe un sistem cu cinci puncte. Referința este o evaluare de 4 puncte (corespunde rezultatelor normalizate ale muncii, îndeplinirii principalelor sarcini, îndatoririlor și funcțiilor postului de către fiecare angajat); o unitate (angajat) cu un rezultat și o calitate a muncii care depășește nivelul standard și afectează semnificativ eficiența este evaluată la 5 puncte munca comuna(diviziuni, întreprinderi în ansamblu); Se acordă 3 puncte subdiviziunii (salariatului) care a comis unele abateri în muncă; Se acordă 2 puncte unității (salariatului) care a făcut omisiuni semnificative în muncă care au condus la neîndeplinirea obligațiilor contractuale de către societate. În acest caz, unitatea și angajatul sunt complet lipsiți de stimulente suplimentare.

Revizuirea expertului rezultatele muncii unităților individuale și angajaților individuali sunt utilizate în întreprinderi (de obicei, cele mici), unde rezultatele finale ale muncii sunt determinate de interacțiunea clară a unităților, iar natura relațiilor de producție este destul de stabilă. Vă permite să răspundeți rapid la modificările indicatorilor de muncă și simplifică pe cât posibil sistemul de salarizare.

3. Sistemul de salarizare partajată este o altă opțiune pentru distribuirea acțiunilor normative. Un astfel de sistem a fost dezvoltat și aplicat pentru prima dată la MNTK „Microchirurgie oculară” (Moscova). Se bazează pe scara „justiție socială”, care prevede pentru fiecare poziție coeficienții corespunzători de creștere a salariilor în raport cu rata minimă adoptată în MNTK.

În conformitate cu ciclul de producție și natura activității, toți angajații MNTK sunt împărțiți în echipe. Fondul de salarii al brigăzii este planificat în funcție de volumul muncii prestate, pe baza standardului de salarizare aprobat sub formă de procent. Standardul reflectă gradul de participare a fiecărei echipe la volumul total al muncii medicale și importanța activităților acesteia.

Scară Justiție socială

Între membrii brigăzii, banii câștigați sunt repartizați ținând cont de contribuția individuală la rezultatele generale ale muncii echipei folosind criterii uniforme de evaluare a muncii - cerințele pentru locul de muncă, adică în concordanță cu coeficienții de post ai scalei justiției sociale (de fapt, coeficientul de justiție socială este egal cu gradul de importanță al postului).

La calculul salariilor, membrii echipei sunt obligați să finalizeze volumul de muncă, cu calitate ridicată și la timp, astfel încât să fie respectate disciplina muncii și condițiile sanitare și igienice. În caz contrar, câștigurile vor scădea. Aceasta necesită decizia colectivului de muncă al brigăzii cu rațiunea cauzei și amploarea scăderii.

Trimestrial, brigăzile pot recompensa angajații altor departamente (prin salvarea salariilor), dacă au contribuit la munca lor de succes prin munca lor.

Potrivit unor economiști, sistemul de cote luate în considerare, conform căruia munca lucrătorilor fiecărei brigăzi este plătită în funcție de rezultatele muncii acesteia, este un fel de sistem de plată în grup la bucată, motiv pentru care prezintă anumite dezavantaje. de lucru la bucată. Necesitatea de a determina cuantumul câștigurilor la bucată ale fiecărui lucrător individual pe baza rezultatelor muncii echipei creează, de asemenea, dificultăți suplimentare. În special, acest sistem face posibil ca anumiti lucrători să câștige mult mai mult decât contribuția lor individuală, deoarece rezultatele muncii echipei sunt obținute prin eforturile celorlalți membri ai săi. Această situație poate duce atât la o scădere suplimentară a motivației celor care nu lucrează suficient de bine.

4 .Sistem de promovare a vânzărilor sistem („comision”)

este un tip special de salariu la bucată și este folosit pentru a plăti angajații departamentelor care se ocupă de vânzarea produselor.

Stimulentele pentru astfel de angajați se bazează pe principiul stabilirii unei relații directe între valoarea plății și volumul vânzărilor. În mod tradițional, conceptul de comision este asociat cu un anumit procent din suma vânzărilor pe care o primește angajatul care vinde marfa.

Exista diverse metode, legând remunerarea angajaților din departamentele de vânzări cu eficacitatea activităților acestora. Alegerea metodei depinde de obiectivele pe care le urmărește întreprinderea, precum și de caracteristicile mărfurilor vândute, specificul pieței, caracteristicile culturale ale țării și alți factori.

Comisioanele sub forma unui procent fix din volumul vânzărilor sunt stabilite, de regulă, în situația în care societatea urmărește să maximizeze creșterea vânzărilor totale. Dacă o întreprindere are mai multe tipuri de produse și este interesată de promovarea sporită a unuia dintre ele, poate stabili un procent de comision mai mare pentru acest tip de produs.

Dezavantajul acestei abordări este că prin focalizarea vânzătorului pe creșterea vânzărilor, metoda procentului fix îl face complet indiferent față de alte aspecte ale implementării – preț unitar, marjă unitară și marjă pe întregul contract, termene de plată etc. Acești factori sunt luați în considerare prin alte metode de determinare a comisioanelor.

a) o sumă fixă de bani pentru fiecare unitate vândută se concentrează pe vânzarea numărului maxim de unități de producție și este utilizată atunci când întreprinderea urmărește să mărească sarcina capacitatea de producție;

b) un procent fix din marja din contract contribuie la faptul ca angajatii departamentului de vanzari incearca sa vanda produse la maximum preț mare pe unitate pentru a obține cea mai mare marjă posibilă (diferența dintre prețul de vânzare și, costuri). Această metodă este utilizată atunci când o companie este concentrată pe maximizarea profiturilor în momentul actual și când este imposibil să crească numărul de unități vândute;

c) un procent fix din volumul vânzărilor la momentul primirii banilor în temeiul contractului în contul organizației vânzătoare, interesează agentul de vânzări în încheierea unui contract cu cele mai favorabile condiții de plată pentru vânzător. Este folosit de companiile care întâmpină dificultăți în colectarea creanţe de încasat, precum și în condiții de inflație ridicată;

d) plata unui procent fix din salariul de bază

la executarea planului de implementare. Concentrează personalul de vânzări asupra implementării planului, ceea ce asigură stabilitate în activitatea întregii companii.

5. Rata de remunerare a muncii se bazeaza aproximativ pe aceleasi principii ca si plata comisionului, si se foloseste in intreprinderile mici, al caror obiect este prestarea de servicii, consultanta, inginerie.

Esența sistemului este că pentru angajații care prestează direct servicii, rata poate fi stabilită ca un procent fix din valoarea plăților (de exemplu, 35-45%) primite de întreprindere de la contrapărțile sale ca urmare a muncii prestate. de către un anumit antreprenor. În cazul în care există reclamații sistematice din partea clienților cu privire la munca prestată, șeful întreprinderii poate reduce rata de remunerare a salariatului sau îl poate transfera într-un alt sistem de salarizare.

6 . Există multe opțiuni de remunerare bazate pe salarii flotante". De exemplu, salariile managerilor sau specialiștilor pot fi formate ca procent din profiturile reale. Esența unei alte versiuni a sistemului „salariilor flotante” este aceea că, pe baza rezultatelor muncii pe lună (mai rău sau mai bine), se formează noi salarii oficiale în luna următoare (respectiv, mai mult sau mai puțin).

7. Remunerarea contractuală(în cadrul sistemului contractual de angajare, organizare și remunerare a forței de muncă) s-a răspândit încă din prima jumătate a anilor '90, când contractul era echivalat prin lege cu un contract de muncă.

Legislația prevede posibilitatea individualizării termenilor contractului, i.e. în comparație cu condițiile de remunerare a angajaților adoptate la întreprindere și fixate în contractul colectiv, acest angajat poate avea alte condiții de remunerare. Totuși, aceste alte condiții de plată nu trebuie să înrăutățească poziția salariatului în comparație cu normele prevăzute în contractul colectiv. Condițiile individuale de remunerare sunt determinate în urma negocierilor dintre angajator și angajat.

Totodată, se recomandă efectuarea individualizării condiţiilor de muncă şi a salarizării numai pentru anumite categorii de lucrători care prestează munca complexa natura creativă. Se propune să fie ghidat de următoarele criterii:

Imposibilitatea stabilirii reglementarilor pentru munca prestata;

Impactul muncii asupra rezultatelor întreprinderii în ansamblu;

Prezența unui decalaj de timp între costurile forței de muncă și rezultatele acesteia;

Necesitatea de a obține anumite rezultate într-o perioadă de timp stabilită

Până la începutul anilor 1970, toate țările industrializate și multe țări în curs de dezvoltare au stabilit un model care

asta se numeste traditional un sistem de compensare sau un sistem de salarizare bazat pe prețul de piață al locului de muncă.

Acest model prevede că remunerația (compensația) primită de un angajat de la întreprindere constă din două elemente: principalul (salariul sau salariul) și suplimentar (beneficii) și rămâne constantă pentru o anumită perioadă de timp suficient de lungă. În același timp, sub salariu se înțelege ca o remunerație bănească plătită periodic de întreprindere salariatului pentru îndeplinirea atribuțiilor care îi revin.

Este evident că principala problemă a managementului compensației (remunerației) este determinarea salariilor fiecărui angajat al întreprinderii. În cadrul sistemului tradițional de compensare, această problemă este rezolvată prin compararea valorii relative (în cadrul întreprinderii) a fiecărui loc de muncă și a valorii sale absolute (de piață) și crearea unui sistem pe această bază. salariile oficiale.

Totodată, determinarea nivelului de remunerare se realizează în următoarea succesiune: descrierea posturilor; clasificarea locurilor de muncă; analiza pietei muncii; determinarea prețului unui loc de muncă; fixarea salariilor.

La descrierea locurilor de muncă, acestea sunt analizate din punct de vedere al functii de productie. Cea mai comună metodă de analiză a postului este pregătirea fișelor postului. Fișa postului este o descriere standardizată a principalelor funcții îndeplinite de angajații care ocupă aceste posturi.

La clasificarea locurilor de muncă se determină valoarea relativă a fiecărui loc de muncă pentru o anumită întreprindere (se creează o ierarhie a locurilor de muncă). Clasificarea se bazează pe analiza posturilor (fișele postului), în urma cărora fiecare la locul de muncă se evaluează din punct de vedere al contribuției sale la realizarea scopurilor întreprinderii, al nivelului de responsabilitate al salariatului care o ocupă, al educației generale și speciale necesare, al tensiunii și al condițiilor de muncă.

În etapa de analiză a pieței muncii, informațiile sunt colectate pe piața muncii prin așa-numitele anchete de compensare, care permit determinarea modului în care alte întreprinderi care angajează lucrători pe aceeași piață a muncii plătesc (compensează)

serviciile lor. În același timp, piața muncii pentru o întreprindere este, de regulă, o zonă geografică care include localități situate la o distanță care permite persoanelor care locuiesc acolo să se deplaseze în fiecare zi pentru a lucra la această întreprindere. Piețele muncii sunt împărțite în naționale (numărul de participanți și geografia lor ar trebui să fie foarte diverse), locale, industrii individuale, întreprinderi de o anumită dimensiune etc.

La determinarea prețului unui loc de muncă, valoarea relativă a fiecărui loc de muncă din cadrul întreprinderii este comparată cu rezultatele sondajului (informații despre piața muncii), apoi se determină salariul pentru fiecare post.

În etapa determinării cuantumului salariului, cuantumul remunerației unui angajat individual este stabilit în următoarea ordine:

1) determină categoria căreia îi aparține postul ocupat de salariat și stabilește cuantumul salariului care se presupune a fi plătit salariatului în conformitate cu intervalul de salarii din această categorie și cu caracteristicile individuale ale salariatului (experiență și durată); de serviciu, cuantumul salariului la locul anterior de muncă, studii etc.); d.);

2) propunerea privind cuantumul salariului este primită de supervizorul imediat al salariatului, care ia decizia corespunzătoare;

3) decizia managerului cu privire la cuantumul salariului angajatului este aprobată de ierarhie după modelul adoptat la întreprindere (multe corporații folosesc principiul „două niveluri”, conform căruia decizia este luată de supervizorul imediat și aprobat de șeful său);

4) Salariul angajatului aprobat de ierarhie este convenit în final cu Departamentul Resurse Umane.

Întreprinderile occidentale moderne plătesc diverse beneficii și plăți angajaților lor, pe lângă salarii, care stau la baza sistemului tradițional de compensare. Mărimea acestora este de 50 la sută sau mai mult din venitul total al angajatului. În planificarea sistemului de prestații, întreprinderile țin cont de beneficiile stabilite de legislația națională și locală; un set standard de beneficii pe piața muncii; specificul fiscalității; tradiții și caracteristici culturale.

Principala tendință în dezvoltarea sistemului de prestații la întreprinderile din diferite țări în ultimii ani este trecerea de la furnizarea de simple beneficii individuale la un sistem complex care necesită resurse semnificative pentru a-l gestiona. Acest lucru se datorează respingerii aproape universale de către state a politicii de a oferi beneficii centralizate tuturor membrilor societății fără excepție, adică. are loc o redistribuire a funcţiilor de gestionare a prestaţiilor sociale între stat şi sectorul privat.

Avantajele sistemului tradițional de compensare: claritate, simplitate și un grad destul de ridicat de obiectivitate; costuri reduse de management și administrare; ținând cont de piața muncii, de caracteristicile întreprinderii și de angajatul individual.

Împărțirea profitului este plata către angajați, în plus față de salariul lor, a unei cote din profitul net al companiei și parteneriat- participarea la conducerea întreprinderii.

Partajarea profitului este de obicei înțeleasă ca plata salariaților, în plus față de salariul lor, a unei părți din profituri care altfel ar merge către acționari. Cea mai simplă formă este atunci când angajatorul sau Consiliul de Administrație decide să plătească un bonus în numerar la sfârșitul unui an care a generat un profit bun. Aceste plăți sunt voluntare și nu implică nicio obligație de a participa la profit în anii următori.

Împărțirea profitului este în esență o formă de beneficii suplimentare, deoarece valoarea plăților din profiturile întreprinderii nu depinde direct de natura muncii anumitor angajați, ci de acțiunea factori externişi nivelul general de activitate al întreprinderii. .

Atitudinea față de acest sistem de plată în țările cu economii de piață dezvoltate este ambiguă. Susținătorii împărțirii profitului susțin că acest lucru oferă angajaților un sentiment mai puternic de fair-play și de apartenență la organizația pentru care lucrează. Dacă este bine gestionat, acest lucru poate îmbunătăți înțelegerea reciprocă între conducere și angajați și poate promova schimbări menite să crească eficiența muncii.

Acest lucru creează un interes mai larg în rândul angajaților pentru problemele economice. Împărțirea profitului într-o anumită măsură rezolvă problema combinării a două concepte larg recunoscute, dar contradictorii: conceptul de salariu egal pentru muncă egală în industrie în ansamblu și conceptul de „capacitate de plată”.

Spre deosebire de participarea angajaților la profiturile discutate mai sus, deținerea de acțiuni dă dreptul proprietarilor lor de a participa la profiturile întreprinderii prin aceste acțiuni. În unele întreprinderi, participarea la profituri este combinată cu deținerea de acțiuni de către personalul lor. Astfel, cel mai simplu și cel mai comun mod este atunci când schemele de împărțire a profitului prevăd ca angajații să primească anual părți din capitalul companiei în loc de cota lor din profit în numerar. Este în general acceptat că deținerea de acțiuni încurajează frugalitatea, reduce fluctuația forței de muncă și permite unui angajat să acumuleze fonduri semnificative până la pensie.

Esența sistemului de parteneriat cu angajații este aceea că aceștia din urmă, într-o anumită măsură, participă la conducerea întreprinderii. Formele de astfel de participare la management pot fi diferite, dintre care cele mai comune:

Consultații între conducere și angajați în cadrul

consiliul întreprinderii. Mai mult decât atât, unele firme au consilii de administrație eficiente și nu au participarea la profit sau acționariatul;

Alegerea reprezentanților angajaților în consiliile de administrație.

În contextul globalizării economiei, al formării societății informaționale și al accelerației progres tehnic succesul întreprinderilor depinde în mare măsură de cunoștințele (tezaurul) și de capacitatea managerilor și specialiștilor acestora de a se dezvolta. Conceptul de poziție ca loc permanent de muncă devine învechit odată cu ideea unei întreprinderi ca ierarhie a posturilor. De la angajații întreprinderii se cere nu numai capacitatea de a performa funcții oficiale dar și să facă ceea ce nu este intenționat Descrierea postului, este însă necesar ca întreprinderea să acest moment. De o importanță deosebită este prezența unui lucrător cu abilități personale versatile și capacitatea de a dobândi aceste abilități. Toate acestea au cauzat în ultimii ani răspândirea rapidă în practica străină a sistemelor de salarizare numite plăți pentru cunoaștere.

Principiul principal al unor astfel de sisteme este principiul recompensării unui angajat pentru stăpânirea abilităților sau cunoștințelor suplimentare, și nu pentru contribuția poziției sale la atingerea obiectivelor întreprinderii (principiul principal al majorității sistemelor de salarizare). Este normal în întreprinderile care utilizează un sistem de plată pentru cunoștințe pentru lucrătorii cu studii superioare și calificați din partea de jos a ierarhiei să câștige salarii mai mari decât specialiștii îngusti de deasupra lor.

Pentru o întreprindere care implementează acest sistem, o sarcină critică este de a determina acele „cunoștințe” (abilități, calificări, abilități) pentru a căror dobândire este recomandabil să se recompenseze angajații. La baza alegerii lor se află o evaluare a obiectivelor strategice ale dezvoltării întreprinderii și a acelor „caracteristici umanitare” care sunt necesare pentru implementarea lor.

Pentru managerii de la diferite niveluri, ingineri, cercetători și alți profesioniști implicați în activități nestructurate care implică un grad ridicat de libertate și creativitate, este destul de dificil să se determine setul de „cunoștințe” critice. O încercare de a rezolva această problemă a fost utilizarea sistemelor de plată pentru competențe.

În chiar vedere generala competențele sunt calitățile manifestate ale unei persoane care îi permit să îndeplinească funcții profesionale, ele sunt în esență apropiate de conceptul de tezaur profesional, despre care a fost discutat în secțiunea 2.1. Competențele sunt o caracteristică a unei persoane, nu o funcție, prin urmare pot fi transferate de la un loc de muncă la altul împreună cu angajatul. Mai mult, persoana trebuie să fie capabilă să demonstreze competențe în practică, astfel încât acestea să poată servi drept bază pentru recompense.

Sistemele de plată pentru cunoștințe și competențe orientează angajații spre dobândirea de noi abilități, profesii și cunoștințe, ceea ce asigură o îmbunătățire continuă a calității resurselor umane ale întreprinderii, care contribuie la succesul competitiv al acesteia.

La implementarea acestor sisteme, sunt probabile probleme, dintre care principalele sunt următoarele:

Revizuirea salariilor de bază în conformitate cu noile principii poate duce la modificări semnificative ale nivelului salariilor individuali, ceea ce poate provoca conflicte în echipă;

Acest sistem este neutru în raport cu rezultatele muncii unui angajat individual, departament și întreaga întreprindere, deoarece recompensează potențialul angajatului, și nu rezultatul;

Determinarea gradului de dezvoltare a anumitor cunoștințe și abilități în rândul angajaților, și mai ales competențe, este un proces destul de complicat și nu întotdeauna complet obiectiv.

În literatura de specialitate, următoarele modalități de evitare (rezolvare) a acestor probleme sunt numite:

În primul caz, conflictul poate fi evitat prin lăsarea neschimbate a salariilor de bază stabilite istoric la întreprinderi și aplicarea unui sistem de plată a cunoștințelor cu creșterea periodică a acestora;

În al doilea caz, pentru a depăși parțial deficiențele enumerate

posibil prin combinarea taxelor de cunoștințe (pentru a determina salariul de bază) cu metode de salarizare variabilă (bonusuri, împărțirea profitului etc.);

În al treilea caz, posibila frecare poate fi prevenită prin

studierea atentă a unui set de abilități critice, precum și a metodelor și criteriilor pentru determinarea prezenței acestor abilități și furnizarea de informații cuprinzătoare fiecărui angajat.

Sistemele de salarizare care pot fi clasificate drept „netradiționale”, dar având o istorie „sovietică” destul de lungă, sunt sisteme salariale colective.

În producție, există caracteristici tehnologice care predetermină oportunitatea organizării colective și a remunerației. La număr conditii tehnologice introducerea organizării colective și a salariilor includ:

Efectuarea unui set complex de lucrări, din care fiecare parte nu poate fi distribuită cu precizie între executanți individuali (de exemplu, lucrări de asamblare mecanică efectuate fără utilizarea unui transportor; unele lucrări de construcție și instalare etc.);

Volumul și sfera muncii omogene sunt de așa natură încât sarcina de producție nu poate fi finalizată în timpul prescris de către un singur executant;

Nevoia de lucru coordonat la deservirea instalațiilor mari și complexe (unități de proces în metalurgie, industria chimica, energie etc.);

Necesitatea de a asigura responsabilitatea colectivă pentru obținerea rezultatelor producției;

Nevoia de

Întrebarea 3. Câștigul mediu (pentru auto-studiu)

In unele cazuri timp de lucru angajații sunt plătiți în funcție de câștigul mediu. Articolul 139 din Codul Muncii al Federației Ruse definește ordine generală calcularea salariului mediu al unui angajat. Și caracteristicile sale sunt definite în Regulamentul adoptat în conformitate cu acest articol, aprobat prin Decretul Guvernului Federației Ruse din 24 decembrie 2007 nr. 922 „Cu privire la caracteristicile procedurii de calculare a salariului mediu”.

Această procedură este obligatorie pentru aplicarea de către toate întreprinderile, instituțiile și organizațiile, indiferent de formele organizatorice și juridice și formele de proprietate, precum și antreprenorii care sunt angajatori. Pentru toate cazurile de determinare a câștigului mediu, această procedură este aceeași.

Conform Codului Muncii al Federației Ruse, în orice mod de funcționare, calculul câștigului mediu al unui angajat se bazează pe salariile acumulate efectiv pentru el și pe timpul în care a lucrat efectiv. perioada de facturareînainte de plată. Plățile către un angajat pe baza câștigului mediu se efectuează în următoarele cazuri:

La plata zilelor de concediu;

Când plătiți zile într-o călătorie de afaceri;

La plata zilelor de absenteism forțat;

Când un angajat este transferat la un loc de muncă mai puțin plătit din cauza unei accidentări, boli profesionale sau alte daune aduse sănătății asociate cu munca;

În caz de nefuncționare cauzată din vina organizației angajatoare;

La plata zilelor examen medicalși donarea de sânge gratuită de către lucrătorii donatori;

Și, de asemenea, în alte cazuri prevăzute de Codul Muncii al Federației Ruse.

În cazurile de mai sus, organizațiile care țin o evidență rezumată a orelor de lucru determină câștigul mediu al angajaților pe baza câștigului lor mediu pe oră, iar restul - câștigul mediu zilnic. În conformitate cu articolul 423 din Codul Muncii al Federației Ruse, procedura de calcul a câștigului mediu orar are loc prin împărțirea sumei salariilor acumulate în perioada de facturare la numărul de ore de lucru conform programului de lucru în durata maximă stabilită. prin lege saptamana de lucru pe oră lucrată. La calcularea câștigului mediu, câștigul mediu orar este înmulțit cu numărul de ore lucrate în perioada de plată.

La calcul se iau în considerare toate tipurile de plăți prevăzute de sistemul de remunerare utilizat în organizație, indiferent de sursele acestor plăți. Doar orice fonduri plătite angajaților care nu sunt remunerați pentru muncă (dividendele pe acțiuni, dobânzi la depozite, plăți de asigurări, asistență financiară, împrumuturi etc.) nu sunt luate în considerare la calcularea câștigului mediu.

Câștigul mediu orar la plata concediilor și zilelor de invaliditate temporară se calculează în mod special.

În prezent, cea mai importantă problemă pentru managementul întreprinderilor autohtone este căutarea unor căi în fața concurenței internaționale sporite...

Autogestionarea este un concept relativ nou în stiinta managementului. Apariția sa se datorează în mare măsură regândirii conținutului activității individului și unei înțelegeri mai profunde a proceselor de autoactivitate care au loc în cadrul organizației.

Sisteme și forme de remunerare

„Sistem de partajare”

În ceea ce privește „sistemul de acțiuni”, este una dintre opțiunile pentru distribuirea normativă a acțiunilor. Baza sistemului de acțiuni este „scala de capitaluri proprii”, care prevede pentru fiecare poziție coeficienții corespunzători pentru creșterea salariilor în raport cu rata minimă. În conformitate cu ciclul de producție și natura activității, toți angajații sunt împărțiți în echipe. Starea de plată a brigăzii este planificată în funcție de volumul de muncă prestată. Dintre membrii brigăzii, fondurile câștigate sunt distribuite ținând cont de contribuția individuală la rezultatele generale ale muncii echipei folosind criterii uniforme - cerințele postului. Atunci când calculează salariul, membrii echipei sunt obligați să se asigure că volumul de muncă este finalizat cu înaltă calitate și la timp; în caz contrar, câștigurile scad.

Sistemul de comisioane

Sistemul de comisioane (sistemul de promovare a vânzărilor) este un tip special de formă de remunerare la bucată și joacă un rol important în managementul oricărei întreprinderi. Într-o economie de piață, după cum știți, supraviețuiesc doar acele întreprinderi ale căror produse sunt vândute, prin urmare, se acordă o atenție sporită managementului vânzărilor și stimulării personalului de vânzări. În centrul stimulării angajaților departamentului de vânzări se află principiul stabilirii unei relații directe între mărimea salariilor și volumul vânzărilor produselor companiei.

universal sistemul de piata salariile

Sistemul universal al pieței de estimare și remunerare a forței de muncă se numără și el printre cele fără tarif, în care fondurile pentru remunerarea subdiviziunilor structurale reprezintă o pondere din fondul de salarii al întregii întreprinderi. Noutatea fundamentală în acest sistem nu este faptul repartizării statul de salariu al întreprinderii între diviziile structurale în funcție de contribuția acestora, ci modul în care se formează acest fond și modul în care se măsoară contribuția la muncă - atât individuală, cât și colectivă. Formarea statelor de plată a întregii întreprinderi, a diviziilor sale și a angajaților specifici depinde direct de două condiții principale:

1. Din volumul produselor vândute.

2. De la contribuția de muncă a departamentelor și angajaților până la rezultatele finale ale muncii întregii echipe.

În cadrul acestui sistem, pentru a realiza prima condiție, se determină intensitatea salarială a produselor vândute. A doua condiție pentru formarea fondurilor pentru salarii este fundamental nouă în ceea ce privește soluția ei. Astfel, sistemul actual și încă de organizare a salariilor, dă naștere inevitabil la egalizarea în distribuție. Prin urmare, în cadrul acestui sistem, pentru a atinge cea de-a doua condiție, fiecărei unități i se atribuie trei sau patru indicatori care caracterizează îndeplinirea funcțiilor sale în conformitate cu diviziunea muncii în întreprindere. În plus, ține cont de performanță functiile muncii de fiecare muncitor.

Salariile oficiale

Pentru specialiști, angajați și manageri se folosește un sistem de salarii oficiale. Salariu oficial - suma absolută a salariului, stabilită în conformitate cu funcția deținută.

Munca managerilor este evaluată în funcție de rezultatele muncii întregii echipe, în funcție de gradul de funcții care le sunt atribuite și de nivelul de organizare a muncii atins. Și munca specialiștilor și angajaților - bazată pe volumul, completitudinea, calitatea și promptitudinea implementării atributii oficiale. Se acordă bonusuri pentru principalele rezultate activitate economică.

Sistemul salariilor oficiale este mai apropiat ca natură de sistemul time-bonus, singura diferență fiind că în locul tarifului (zilnic sau orar) există un salariu lunar sau oficial. Indicatorii stabiliți și condițiile de bonusare țin cont de specificul muncii angajaților, precum și de specificul unității în care lucrează acest angajat.

sistem de salarizare flotant

În acest sistem, de fiecare dată la sfârșitul lunii la sfârșitul lucrului și la calculul salariilor pentru fiecare angajat, se formează noi salarii oficiale pentru luna următoare. Cuantumul salariilor crește (sau scade) pentru fiecare creștere procentuală (sau scădere) a productivității muncii în zona de muncă deservită de acest specialist, sub rezerva îndeplinirii sarcinii de producție.

Evident, un astfel de sistem de plată este conceput pentru a stimula o creștere lunară a productivității muncii și a bunei sale calități, întrucât dacă aceasta se va deteriora, salariile (salariile) pentru luna următoare vor fi reduse, iar angajatul va trebui să își dovedească solvabilitatea muncii.

Un astfel de sistem este convenabil pentru remunerarea lucrătorilor din tipurile de muncă: ajustatori, ingineri în schimburi etc. Remunerația managerilor poate fi formată ca procent din profitul real pentru perioada de raportare - aceasta are și un efect stimulativ.

Dezvoltarea strategiei și structurii companiei
În prezent, cea mai importantă problemă pentru managementul întreprinderilor autohtone este căutarea unor căi în fața concurenței internaționale sporite. Proiectele de integrare se dezvoltă activ în economie...

Îmbunătățirea utilizării resurselor de muncă
Tema acestui proiect de curs este „Îmbunătățirea utilizării resurselor de muncă”. În stadiul actual de dezvoltare într-o economie de piață, asigurarea întreprinderilor cu forță de muncă este eficientă...

flexibil sistem fără tarife

Sisteme tarifare flexibile

Sisteme flexibile de plată

Un sistem flexibil de remunerare este înțeles ca un astfel de sistem care face ca o anumită parte a câștigurilor să depindă de meritele personale și de eficiența generală a întreprinderii, oferă o oportunitate de a evita reducerile unice ale salariului de bază. Aici, atunci când se determină cuantumul remunerației, doar experiența, calificările, excelență profesională dar și semnificația angajatului pentru întreprindere, capacitatea acestuia de a atinge anumite obiective, contribuind la prosperitatea întreprinderii.

Întreaga varietate de sisteme flexibile poate fi împărțită în tarif flexibil și fără tarif.

În aceste sisteme, baza formării câștigurilor angajatului este tariful, care este completat cu diverse prime, plăți suplimentare, indemnizații (care reflectă performanța muncii angajatului pe baza rezultatelor muncii, de obicei pentru o lună, dar există poate fi, de asemenea, un bonus trimestrial, un bonus pentru anul). Sistemul tarifar flexibil diferă de sistemele obișnuite prin faptul că:

§ este dezvoltat pentru nevoile unei anumite intreprinderi, tinand cont de specificul acesteia;

§ baza pentru formarea sa nu este un ghid unificat de calificare tarifară (ETKS), ci o listă (fișier de card) a acelor lucrări care sunt efectuate la o anumită întreprindere și sunt clasificate în funcție de nivelul de complexitate și semnificație pentru această întreprindere particulară. ;

§ castigurile salariatului sunt individualizate si legate de rezultatele efective ale muncii. Acest lucru se realizează prin creșterea ponderii plăților suplimentare (bonusuri, plăți suplimentare, alocații) în valoare totală castiguri. Un sistem tarifar similar este utilizat în JSC KamAZ și multe alte întreprinderi.

Un sistem flexibil fără tarife se bazează pe un sistem de coeficienți, care sunt cel mai adesea împărțiți în două grupuri. Primul grup include coeficienți care evaluează vechimea în muncă, calificările, abilitățile profesionale și semnificația angajatului. Aceste caracteristici estimate sintetizează coeficientul nivelului de calificare (QC), acesta corespunde majorității câștigurilor (60-70%). A doua grupă de coeficienți include caracteristicile estimate ale productivității muncii a salariatului și gradul de rezolvare a sarcinilor ce urmează. Ponderea câștigului determinată de acest grup de coeficienți este de 30-40% din câștig, respectiv.

§ Dar există și alte opțiuni.

Sistemele fără tarif în majoritatea cazurilor sunt sisteme share-share, adică nivelul de plată al fiecărui angajat depinde de statul de plată al întreprinderii în ansamblu. Astfel, fiecare angajat își primește cota în funcție de rezultat final activitățile companiei și poziția acesteia pe piața de mărfuri, ceea ce ajută la creșterea interesului acestuia pentru afacerile companiei.

Cea mai simplă și mai comună modalitate la începutul apariției unui sistem fără tarif este distribuirea lucrătorilor, ținând cont de cerințe de calificare pentru anumite grupuri de aptitudini. Fiecare dintre ele are propriul nivel de calificare (pentru muncitorii necalificați - 1,0; lucrători cu diferite calificări și specialiști - de la 1,8 la 3,1; șefi de departamente de conducere - 3,5-4,0 etc.). Problema includerii fiecărui angajat într-un anumit grup de calificare este decisă ținând cont de a lui caracteristici individuale. Cel mai obișnuit calcul este coeficientul de împărțire a salariului real al salariatului pentru perioada trecută la nivelul existent la întreprindere. nivel minim salarii. Câștigurile individuale pentru perioada de facturare sunt determinate după cum urmează:

unde QC i - nivelul de calificare al i-lea lucrător;

FOT - fondul de salarii al întreprinderii în ansamblu pentru perioada de facturare

Înmulțită cu numărul de zile lucrate într-o lună, este ponderea fiecărui angajat în fondul general de salarii.

Comisioane.

Sistemul de comisioane, calculat ca procent din vânzări, are o serie de avantaje semnificative:

Întărește poziția companiei pe piața de bunuri și servicii, crește competitivitatea acesteia;

Rezultatele muncii sunt direct legate de valoarea remunerației;

Odată cu creșterea volumelor de vânzări, costurile indirecte se reduc;

Se asigură simplitatea și înțelegerea de către angajați a calculului cuantumului remunerației.

Cu toate acestea, pentru a realiza pe deplin aceste avantaje, în primul rând în ceea ce privește creșterea competitivității și eficienței întreprinderii, este necesar să se utilizeze un sistem de remunerare mai flexibil care să prevadă o abordare diferențiată a stabilirii standardelor pentru tipurile de produse. Angajații ar trebui să fie interesați să vândă nu numai acele produse care sunt ușor de vândut, ci și să promoveze noi bunuri și servicii promițătoare, dar care nu sunt încă în cerere, către piață.

Rata muncii.

Baza pentru determinarea ratei de remunerare a muncii sunt aceleași principii care sunt utilizate în sistemul de remunerare a comisionului. rata de remunerare a muncii este utilizată pentru organizarea remunerației angajaților întreprinderilor mici care prestează servicii, consultanță, inginerie și servicii similare. Astfel de întreprinderi s-au răspândit în legătură cu dezvoltarea potențialului tehnic și reforma economiei pe principiile pieței.

Valoarea ratei la care se calculează remunerația angajatului pentru serviciile prestate consumatorului este stabilită ca un anumit procent din suma plăților primite de companie de la client.

Cu acest sistem de remunerare, precum și cu comisioane, apare o problemă a mărimii câștigurilor garantate, care nu depinde de comenzi. Cu toate acestea, în întreprinderile mici, care, de regulă, includ aceste firme și unde nu există sindicate, ponderea tarifului (salariului) în câștigurile totale este o valoare nesemnificativă. Iar mărimea salariului garantat este adesea nerezonabil de mică. În acest sens, sarcina este, inclusiv prin utilizarea acordurilor industriale și regionale (teritoriale), de a asigura stabilirea unor cote salariale garantate nu mai mici decât nivelul de existență al unei persoane apte de muncă, indiferent de numărul de comenzi.

Salariile „plutitoare”.

Printre cele netradiționale se numără și sistemul de remunerare a managerilor de nivel mediu și superior, bazat pe salarii „flotante”. În cadrul acestui sistem, salariul managerilor și specialiștilor din luna de raportare se formează pe baza rezultatelor muncii din perioada anterioară.

Acest sistem este conceput pentru a stimula reducerea costurilor lunare, creșterea productivității muncii sau îmbunătățirea unui alt indicator cu îndeplinirea 100% a planului pentru gama de produse.

O altă opțiune de utilizare a salariilor „flotante” prevede stabilirea salariilor pentru șefii întreprinderii și adjuncții acestora ca procent din profit. Cu un standard fix, cu cât este mai mare profitul în perioada de bază, cu atât este mai mare salariul șefului în perioada de raportare. Ca urmare, interesul pentru maximizarea profiturilor este asigurat.

1.5. Sistem de remunerare bazat pe KPI

Sistem de recompensă KPI ( performanța cheie indicatori) sunt indicatori cheie eficienta organizatiei. Ele servesc ca indicatori ai realizabilității obiectivelor stabilite și formează un sistem utilizat pentru a evalua eficacitatea și eficiența managementului și, de asemenea, vă permit să construiți un sistem eficient de motivare și remunerare a angajaților organizației. KPI-urile sunt, de asemenea, utilizate pentru a analiza și planifica domenii ale managementului întreprinderii, cum ar fi procesele de afaceri, procese tehnologiceîn domeniul producției, sistemelor de management al personalului, operațiunilor financiare. Cu ajutorul sistemului KPI, obiectivele strategice ale organizației sunt comunicate personalului, iar realizarea acestora este monitorizată. Motivarea (stimulentele monetare) personalului pe baza KPI, spre deosebire de salariul de bază (salariul), este axată pe atingerea obiectivelor pe termen lung și scurt ale companiei, motivând însuși angajatul să își îndeplinească atribuțiile. Un salariu este un salariu lunar fix. Potrivit articolului 81 din Codul Muncii al Federației Ruse, remunerația managerilor, specialiștilor și angajaților se face, de regulă, pe baza salariilor oficiale, care sunt stabilite de administrația întreprinderii în conformitate cu poziția și calificările angajatului. Pentru manageri, specialiști și angajați se poate stabili un alt tip de remunerare pe baza realizării anumitor indicatori.

Sistemul de formare a părții variabile a recompensei bănești bazat pe KPI stimulează angajatul să obțină rezultate individuale ridicate, precum și să-și sporească contribuția la rezultatele și realizările colective, la atingerea obiectivelor strategice ale companiei. În același timp, indicatorii KPI din sistemul de formare a părții variabile a salariilor pe baza KPI ar trebui să fie destul de simpli și de înțeles pentru angajați, iar dimensiunea părții variabile a pachetului de compensare ar trebui să fie justificată din punct de vedere economic.Toate activitățile umane sunt condiționate de nevoi reale. Oamenii tind fie să realizeze ceva, fie să evite ceva. În activitatea motivată, angajatul însuși determină măsura eforturilor sale, în funcție de motivele și condițiile interne. Mediul extern. Motivul muncii se formează numai atunci când activitatea muncii este, dacă nu singura, atunci cel puțin principala condiție pentru obținerea beneficiului.Astfel, motivația muncii devine cel mai important factor în prestarea muncii, afectând gradul de dezvăluire. potenţial de muncă angajat, adică întregul set de proprietăți care afectează activitati de productie. Conform modelului Porter-Lawler, nivelul efortului exercitat este determinat de valoarea recompensei și de gradul de încredere că un anumit nivel de efort va genera de fapt un anumit nivel de recompensă.

Angajând un angajat, angajăm întreaga persoană. Nu puteți angaja doar mâini de lucru; împreună cu mâinile obținem proprietarul lor. De fapt, nicăieri toate aspectele personalității unei persoane nu se manifestă atât de deplin ca în atitudinea sa față de muncă. După cum se știe din Cartea Genezei, dorința de a lucra nu a fost inerentă omului de la început, a apărut mai târziu. În sudoarea feței tale îți vei câștiga pâinea - așa a fost pedeapsa Domnului pentru căderea lui Adam; dar a fost în același timp un dar de la Dumnezeu, datorită căruia viața unei persoane după ce a fost alungată din paradis a devenit tolerabilă și a căpătat sens. Doar nevoia de Dumnezeu și de familie se manifestă într-o persoană mai devreme decât nevoia de muncă; sunt mai importante pentru el. Nevoia de Dumnezeu, familie și muncă stă la baza întregii vieți omenești, a tuturor realizărilor umane, precum și la baza societății civile, a artei și a istoriei. Deci, puteți angaja doar întreaga persoană ca un întreg, și nu o parte din ea. De aceea, îmbunătățirea eficienței muncii sale deschide oportunități uriașe pentru creșterea productivității muncii și obținerea de rezultate mai bune. Dintre toate resursele disponibile oamenilor, resurse umane este cel mai productiv, flexibil

și inventiv. Practica mondială demonstrează în mod convingător că implementarea sistemului KPI crește profiturile companiilor de la 10 la 30%, deoarece concentrează munca angajaților pe rezultat, sporind atât motivația, cât și loialitatea personalului. Implementarea unui sistem de management și motivare folosind KPI necesită cunoștințe speciale de la liderii companiei, care pot fi dobândite prin instruire corporativă. sistem de salarizare pt

rezultatul, atunci când o anumită parte a câștigurilor este făcută dependentă de performanța individuală și generală, oferă o oportunitate de a evita disponibilizările sau reducerile salariale în perioadele de criză globală și de a crește productivitatea muncii.

Cinci argumente în favoarea utilizării sistemului KPI în motivarea personalului:

1) Orientare 100% către rezultate - angajatul primește remunerație pentru obținerea de rezultate și pentru efectuarea muncii care ar trebui să conducă la rezultate;

2) manevrabilitate - vă permite să ajustați eforturile direcționate ale angajaților fără o modificare majoră a sistemului în sine;

3) dreptatea – o evaluare demnă a contribuției angajatului la succesul general al companiei și o distribuție corectă a riscurilor (între angajat și companie) în caz de eșec;

4) claritate – angajatul înțelege pentru ce este pregătită compania să-l recompenseze; compania înțelege pentru ce rezultate și cât este dispusă să plătească;

5) imuabilitate - orice angajat își construiește munca în conformitate cu sistemul de motivare. Dacă la un moment dat sistemul se schimbă, atunci o parte din eforturile angajatului sunt irosite. Compania stabilește regulile jocului pentru angajați, iar dacă decide brusc să le schimbe spontan, își va pierde încrederea jucătorilor.

Beneficiile aplicării cu succes a KPI-urilor într-o organizație:

- transparenta. Motivația angajaților depinde în mod direct de atingerea scopurilor organizației;

- certitudine. Angajatul își înțelege clar scopurile și obiectivele, interconectate cu scopurile și obiectivele organizației în ansamblu;

- efectul implementării sistemului KPI poate fi exprimat cantitativ, indicatori financiari;

- perspectiva. Oportunitatea nu numai de a primi un bonus pentru un angajat, ci și de a avansa scara carierei;

- material și stimulente nefinanciare muncitori din tipuri variate are nevoie;

- intretinere constanta părereîntre angajaţi şi conducerea organizaţiei.

În general, utilizarea sistemului KPI ajută la creșterea eficienței organizației cu 25–30%, la optimizarea costurilor fondului de remunerare a personalului cu 15–20%, la construirea unui sistem eficient de stimulare a angajaților prin dezvoltarea unui sistem de bonusuri și sistematizarea proceselor de personal.
2 Analiza plăților de stimulente la Întreprinderea de producție și reparații CJSC
2.1 caracteristici generaleîntreprinderilor
Informații generale despre companie.

Societatea pe acțiuni „Întreprinderea de producție și reparații” (denumită în continuare Compania), a fost înființată ca o societate închisă Societate pe acțiuni bazat Cod Civil Federația Rusă, legea „Cu privire la societățile pe acțiuni”, legislația în vigoare și prezentul statut.

Compania are urmatoarea denumire completa a societatii: Societate pe actiuni inchisa "Intreprindere de productie si reparatii".

Compania are următorul nume corporativ prescurtat: ZAO PRP.

Locația companiei: 630032, Federația Rusă, Novosibirsk, strada Stantsionnaya, 4.

Adresă poștală: 630032, Federația Rusă, Novosibirsk, str. Stantsionnaya, 4.

Fondatorul (acţionarul) Societăţii este:

Societate pe acțiuni deschisă pentru energie și electrificare „Novosibirskenergo”, cu sediul la: 630007, Novosibirsk, Sverdlova St., 7. Certificat de înregistrare de stat Nr GR 247 din 23 februarie 1993, TIN 5411100018.
Subiectul societatii.

Societatea desfasoara urmatoarele activitati:

efectuarea reparaţiilor majore şi medii ale principalului şi echipament auxiliar pentru întreaga gamă de lucrări la centralele electrice, rețelele termice și electrice ale Societății, în sfera aprobată de către Societate;
reconstrucția echipamentelor și reechiparea tehnică a întreprinderilor Companiei;
reparații în fabrică de motoare electrice, transformatoare, pompe, cutii de viteze, ventilatoare, fitinguri de conducte și alte echipamente pentru întreprinderile de sisteme energetice;
producția de piese de schimb, piese și unitati de asamblare cazane de abur și apă caldă, conducte, recipiente sub presiune, ascensoare, macarale, echipamente pentru instalații de gaz, alte echipamente nestandard;
efectuarea de lucrări la instalarea echipamentelor principale și auxiliare, inclusiv montarea mecanismelor de ridicare;
efectuarea de lucrari de reparare si montare termoizolatii, cazane, instalatii de turbine si conducte, executarea lucrari de zidarie si captuseala;
efectuarea de lucrări neprevăzute (de urgență) la întreprinderile Societății;
elaborarea documentatiei tehnologice pentru munca prestata;
fabricarea de accesorii, echipamente, mecanizare la scară mică;
efectuarea de lucrări de cercetare și dezvoltare;
producția de bunuri de larg consum, prestarea de muncă și prestarea de servicii către persoane juridice și persoane fizice;
implementarea altor tipuri de activități care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse.

Astfel, la întreprinderea specificată, metoda unică de organizare a producției este cea principală. Se caracterizează prin fabricarea produselor în exemplare unice sau în loturi mici, care nu se repetă. Este utilizat la fabricarea de echipamente unice complexe ( laminoare, turbine etc.), echipamente speciale, în producție pilot, la performanță anumite tipuri lucrari de reparatii etc. Trăsături distinctive Metoda unică de organizare a producției sunt:

unicitatea gamei de produse pe tot parcursul anului;
utilizarea echipamentelor universale și a echipamentelor speciale;
amplasarea echipamentelor în grupuri de același tip;
dezvoltarea tehnologiei extinse;
utilizarea lucrătorilor cu o specializare largă și calificare înaltă;
semnificativ gravitație specifică lucrează cu muncă manuală;
un sistem complex de organizare a logisticii, creând stocuri mari de lucru în curs, precum și în depozit;
ca urmare a caracteristicilor anterioare - costuri ridicate privind producția și vânzarea produselor, cifra de afaceri scăzută a fondurilor și nivelul de utilizare a echipamentelor.

Standardele unei singure metode de organizare a producției sunt:

Calculul duratei ciclu de producție producerea comenzii în ansamblu și a componentelor sale individuale.
Determinarea stocurilor sau a standardului de lucru în curs.

Compania are departamente auxiliare implicate in reparatii si intretinere preventiva. echipamente proprii: serviciul inginer-șef electrotehnic angajat cu reparații echipamente de putere; service mecanic șef, angajat cu repararea parcului de mașini; șantier de reparații și construcții angajat în repararea clădirilor și structurilor.

Planificarea lucrărilor în aceste subdiviziuni se realizează pe baza sistemului de întreținere preventivă. Sfera lucrărilor de reparație este determinată în funcție de structura ciclului de reparații și de data ultimei reparații pentru fiecare tip de echipament și tip de reparație (actuală, revizie). Toate standardele de timp sunt dezvoltate în funcție de complexitatea unității de reparație a fiecărui tip de lucrare de reparație, indiferent de tipul de echipament care este reparat.

Planificarea reparațiilor include următoarele calcule:

Tipuri de lucrări de reparații pentru fiecare mașină și unitate și momentul implementării acestora.
Complexitatea lucrărilor de reparații, productivitatea muncii, numărul și fondul de plată a personalului de reparații.
Cantitatea și costul materialelor și pieselor de schimb necesare pentru reparații.
Timpul de nefuncționare planificat al echipamentelor aflate în reparație.
Costul lucrărilor de reparație.
Volumul lucrărilor de reparații pe ateliere și întreprindere în ansamblu, defalcat pe trimestre și luni.

Structura organizatorică a întreprinderii.

Structura de producție a întreprinderii.

Structura de producție a întreprinderii cuprinde 8 ateliere principale și 3 servicii auxiliare implicate în repararea și întreținerea echipamentelor proprii. Principalele magazine includ: un atelier comun de reparații la CHPP-2, la CHPP-3, CHPP-4, CHPP-5, un atelier comun de reparații la CHPP Baraba, un atelier electric, un atelier de cazane-turbine, un atelier de producție și reparații magazin. Toate magazinele de mai sus sunt angajate în repararea echipamentelor stației, iar atelierul de producție și reparații este angajat în fabricarea de piese de schimb pentru aceste reparații. Magazinele auxiliare includ: service-ul inginerului electric șef, serviciul sudor șef și șantierul de reparații și construcții. Structurile de servicii includ: serviciul de mecanizare autotransport, compartimentul achizitii si biroul de supraveghere tehnica. Serviciile și departamentele rămase sunt clasificate drept cheltuieli generale de afaceri, iar costurile lor sunt împărțite proporțional cu salariile principalelor muncitori și costul de producție.

Nomenclatorul produselor fabricate.

Principala sursă de venit a companiei o reprezintă serviciile pentru repararea echipamentelor stației și fabricarea pieselor de schimb pentru aceste reparații. În prezent, compania a creat un departament de marketing pentru a extinde sfera serviciilor prin contracte de reparații în alte regiuni ale Rusiei. În plus, întreprinderea este angajată în fabricarea de produse pentru comenzi unice ale întreprinderilor din orașul Novosibirsk. Costul serviciilor este determinat de cartea de referință a prețurilor de bază în sectorul energetic, aprobată de RAO UES din Rusia.

Resursele întreprinderii.

Principal active de producție suma până la sfârșitul primului trimestru 171569808,00 ruble.

Grupuri OPF:

Clădire.
Structuri
Mașini și echipamente.
Vehicule.
Altele (alte grupuri neincluse în listă).

Activele circulante sunt formate din materiale si echipamente achizitionate pentru reparatii. Pentru primul trimestru al anului 2010, acestea s-au ridicat la 9367374,58 ruble.

Personalul întreprinderii este de 1791 de persoane. Structura personalului: manageri de nivel superior - 9 persoane, manageri de nivel mediu - 67 persoane, manageri de nivel inferior - 188 persoane, specialisti - 149 persoane, angajati - 1 persoana, muncitori - 1377 persoane.

Principal tehnice si economice indicatori.

Tabelul 1 - Principalii indicatori tehnici și economici

Magazin de electricitate

Atelierul electric este una dintre cele mai mari divizii ale companiei. Are parcele la toate termocentralele Novosibirsk, un teren mare la centrala hidroelectrică, la termocentrala Barabinsk. În plus, un loc de transformare este situat pe teritoriul întreprinderii. Magazin care face reparatii Echipament electric obiecte. Cu exceptia reparatii programate Anul acesta, în magazinul de la CHE Novosibirsk, se lucrează la reconstrucția unităților hidroelectrice (ca parte a programului de investiții al HydroOGK).

Structura administrativă a atelierului este formată din șeful atelierului, acesta având un adjunct. Apoi sunt șefii de secții. Fiecare șantier are mai multe brigăzi, care sunt conduse de comandant. Atelierul dispune de o flotă mare de mașini-unelte (de la bobinări la strunguri și mașini de frezat) Specificul lucrării în atelier este că acestea se desfășoară adesea în cooperare cu alte ateliere și sunt cele finale la instalație.
Tabel 2 - Structura angajaților atelierului electric

Categorii de muncitori	2009	2010	Abatere absolută	Abatere relativă,%
Muncitori esentiali	130	140	10	108
Muncitori auxiliari	8	12	4	150
managerii	12	10	-2	83
MOS	2	2	0	100
ingineri	46	38	-8	83

Se instituie un sistem de salarizare colectiv pentru angajații atelierului electric.

Salarizarea se formează conform comenzii Director general standard din cantitatea de muncă efectuată (excluzând costul materialelor și costurile de transport).

Fondurile din statul de plată sunt direcționate către plăți:

Salarii stabilite, tarife;

Suplimentări și indemnizații compensatorii (inclusiv plata primelor zile de incapacitate de muncă din cauza unei boli sau accidentări generale);

Prime pentru personalul suport;

Bonusuri pentru excelenta profesionala;

Concediu de studii.

Coeficientul de participare la muncă (KTU) este o valoare generalizată care caracterizează evaluarea reală a contribuției în muncă a unui salariat individual (lucrător, salariat) la rezultatele colective ale activității unității corespunzătoare.

La determinarea KTU al unui anumit lucrător, sunt luați în considerare următorii factori (în funcție de un sistem de puncte):

2.2 Analiza furnizării întreprinderii cu resurse de muncă
Resursele de muncă includ acea parte a populației care are datele fizice necesare, cunoștințele și abilitățile în industria relevantă. Asigurarea suficientă a întreprinderii cu resursele de muncă necesare, utilizarea lor rațională, nivel inalt productivitatea muncii sunt de mare importanță pentru creșterea volumelor de producție și îmbunătățirea eficienței producției. În special, volumul și oportunitatea efectuării tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, ca urmare, volumul producției, costul, profitul și o serie de altele depind de securitatea întreprinderea cu resurse de muncă şi eficienţa utilizării acestora. indicatori economici.

Vom determina securitatea întreprinderii cu resurse de muncă prin compararea numărului real de angajați pe categorie și profesie cu nevoia planificată. În CJSC PRP este un mic necesar de resurse de muncă, în special este nevoie de muncitori cu înaltă calificare: lăcătuși, morari, strungari de 5-6 categorii. Numărul efectiv de personal administrativ și managerial corespunde nevoilor planificate ale întreprinderii.

De asemenea, este necesar să se analizeze compoziția calitativă resurselor de muncă prin calificare. Pentru a evalua conformitatea calificărilor lucrătorilor cu complexitatea muncii prestate, comparăm categoriile salariale medii de muncă și lucrători, care sunt calculate prin media aritmetică ponderată. În electroshop-ul CJSC PRP pentru perioada analizată, categoria de salariu mediu a lucrătorilor a fost de 4,3 ruble, iar categoria de salariu mediu de muncă a fost de 4,0 ruble, în funcție de interval. Aceasta înseamnă că categoria medie de muncitori este peste medie categorie tarifară lucrează pentru 0,3 ruble, adică lucrătorii trebuie să facă o plată suplimentară pentru utilizarea lor în locuri de muncă mai puțin calificate.

Apoi ar trebui să verificăm personalul administrativ și managerial pentru corespondența nivelului real de educație al fiecărui angajat cu postul ocupat. În atelierul analizat, personalul administrativ și managerial are o vastă experiență în specialitățile lor. Reînnoirea personalului are loc destul de rar. Nivelul real de educație al personalului administrativ și managerial corespunde funcției ocupate. Angajații au studii superioare și medii de specialitate.

Nivelul de calificare al lucrătorilor depinde în mare măsură de vârstă, vechime în muncă, studii. Există o fluctuație semnificativă de personal în acest atelier, în principal muncitori magazine de cusut. Există, de asemenea, un număr suficient de muncitori care lucrează stabil în atelier, cu o experiență de până la 20 de ani. Deoarece schimbările în componența lucrătorilor în ceea ce privește vârsta, vechimea în muncă, educația apar ca urmare a mișcării forței de muncă, trebuie să acordăm atenție caracteristicilor mișcării forței de muncă. Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, calculăm și analizăm dinamica următorilor indicatori:

Raportul de rotație pentru primirea lucrătorilor (K pr), care se determină prin împărțirea numărului de personal angajat la numărul mediu de personal.

În 2009, K pr \u003d 12 persoane. / 198 persoane = 0,06;

în 2010 K pr \u003d 30 persoane / 202 persoane. = 0,15.

Raportul rotației de pensionare (K in), care se determină prin împărțirea numărului de salariați pensionari la numărul mediu de salariați.

În 2009, K în \u003d 13 persoane. / 198 persoane = 0,07;

în 2010 K in = 28 persoane. / 202 persoane = 0,14.

Rata de rotație a personalului (K t), care este determinată de raportul dintre numărul celor care demisionează conform propria voinţăși pentru încălcare disciplina muncii La efectivul mediu personal.

În 2009, K t = 10 persoane. / 198 persoane = 0,05;

în 2010 K t \u003d 24 de persoane. / 202 persoane = 0,12.

Coeficientul de constanță al personalului întreprinderii (K p.s.), care se determină prin împărțirea numărului de angajați care au lucrat tot anul la numărul mediu de personal.

În 2009, K p.s. = 153 de persoane / 198 persoane = 0,77;

în 2010 K p.s. = 159 persoane / 202 persoane = 0,79.

Astfel, observăm că în 2010, comparativ cu 2009, s-a înregistrat o uşoară creştere a fluctuaţiei personalului şi o uşoară creştere a uzării angajaţilor. Numărul de angajați este stabilit anual în funcție de volumul de muncă în conformitate cu contractele de reparații încheiate, dar întrucât volumul de muncă la întreprindere este în continuă creștere, reducerea numărului de personal nu se realizează.

Având în vedere motivele concedierii lucrătorilor, putem spune că concedierea lucrătorilor are loc în principal din propria voință.

2.3 Formarea părții bonus a salariilor la întreprindere

În conformitate cu regulamentul de remunerare, CJSC PRP stabilește următorul sistem de stimulente materiale pentru Angajați, care prevede plata unor bonusuri, suprataxe pentru KTU și remunerații:

1) pentru principalele rezultate ale producţiei şi activităţii economice

2) pentru efectuarea unui lucru deosebit de important comandă de producție

3) pe baza rezultatelor concursurilor și concursurilor industriale;

4) pentru dezvoltarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a activităților ZLO „PRP”

Plăți pentru 2); 3); 4) poate fi produs sub rezerva pozitivă rezultat financiar activitățile întreprinderii în perioada relevantă, disponibilitate Baniși în cadrul statul de plată aprobat prin planul de afaceri

Bonusuri pentru angajati pentru principalele rezultate ale activitatii economice si repartizarea salariilor de catre KTU.

divizii de productie.

Angajații departamentelor de producție (KTC, PRC, atelier electricitate, atelier de montaj, atelier de reparații rețele de încălzire, secția AKZ și IR, secția GTS, DCS) (denumite în continuare subdiviziuni), se instituie un sistem de remunerare colectivă.

FOT \u003d Venituri s / s * Standard

Venituri din/din - volumul lucrărilor efectuate fără a lua în considerare costul materialelor, costurile de transport și serviciile subcontractanților.

Standardul se determină ținând cont de parametrii de preț, în conformitate cu metodologia de calcul a standardelor de formare a salariilor, ca pondere a salariului de bază al unității de producție în costul de producție.

Datele privind volumul muncii prestate de departamente, furnizate lunar SSM de catre Departamentul Financiar si Economic, pot fi ajustate luna viitoare in cazurile de modificari ale costului muncii, Clientul nu semneaza actele de acceptare a lucrarilor efectuate etc. ., pe baza cărora se ajustează în mod corespunzător statul de plată al departamentului.

În unele cazuri, prin decizia directorului general (la prezentarea justificărilor relevante de către șefii de divizii), sunt posibile următoarele ajustări la statul de plată a diviziilor:

formarea unei rezerve (nu mai mult de 5% din cota lunară a fondului) cu utilizare ulterioară în cursul anului calendaristic;
plata în avans în limita fondurilor planificate pentru salarii cu rambursarea ulterioară a datoriei.
în cazurile legate de particularităţile formării structurii organizatorice şi personal este posibilă mărirea salariului diviziilor în cadrul fondurilor aprobate prin planul de afaceri.

Starea de plată RSU crește lunar cu valoarea salariilor pentru întreținerea spațiilor de birouri și de agrement, teritoriile întreprinderii, care este determinată de:

numărul normativ de personal;
salariul mediu estimat, a cărui valoare se aprobă prin ordinul directorului general și se calculează ținând cont de categoria de lucru planificată și tariful lunar corespunzător, cuantumul bonusului planificat, plata conform coeficientului raional.

Statul de salarizare al subdiviziunilor este format din statul de plată al secțiilor, grupelor, brigăzilor, a cărui mărime (statul de plată) este determinată de șeful unității, ținând cont de contribuția de muncă a colectivului secției, grupei etc. în performanţa departamentului.

Fondurile de salarizare sunt direcționate către plăți:

salarii stabilite, tarife;
suprataxe și indemnizații compensatorii (inclusiv plata primelor zile de incapacitate de muncă din cauza unei boli sau accidentări generale);
prime;
concediu de studii;
plăți conform acordurilor GPC;
taxe conform reglementărilor regionale.

După acumularea sumelor de mai sus, statul de plată rămas este repartizat între angajații unității proporțional cu orele lucrate și cu rata de participare la muncă.

Îndeplinirea sarcinilor de serviciu întreținere, repararea utilajelor la timp si cu calitate bună- până la 1 punct.

Valoarea KTU nu trebuie să depășească 2,0 puncte.

Tabelul 3 - Criterii de evaluare care cresc KTU

Sistemul de salarizare partajată. Sisteme de salarizare fără tarife și alte sisteme de salarizare netradiționale la întreprinderile din agrobusiness

Sisteme și forme de remunerare

Popular