» »

Colectivul de muncă și crearea unei echipe eficiente. Performanța echipei Performanța echipei Mulți au decis asta

Deci, pentru a implementa schimbări în organizație, puteți crea o echipă. Pentru a crea o echipă, trebuie să știi cum este creată și formată. Trebuie să alegeți modalitatea corectă de a crea o echipă. Construirea unei echipe în sine nu este suficientă pentru a aduce schimbări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului implementării schimbării, iar monitorizarea eficienței și îmbunătățirea acesteia este sarcina managerilor și managerilor.

Comenzile sunt cele mai eficiente atunci când:

Elaborarea de strategii în condiții de mare incertitudine a mediului;

estomparea și multiplicitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;

Implementarea simultană a mai multor strategii;

Nevoia de coordonare munca complexa;

O gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;

Conflict de interese ale părților interesate;

Un grad ridicat de rezistență la schimbarea strategică.

Din ipotezele generale este clar că cu cât sarcina este mai incertă, cu atât abordarea echipei este mai eficientă, mai ales în cazurile în care este necesară satisfacerea diferitelor cerințe ale părților interesate. Acest lucru este evident, de exemplu, atunci când se dezvoltă o politică de inovare tehnologică, când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se bazează pe un studiu detaliat al diferitelor date. În acest caz, nu există întotdeauna suficiente date pentru a determina versiunea finală a politicii sau strategiei de inovare, sprijin și dezvoltare, astfel încât opiniile și viziunea personală a părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă expertiza nu reușește să ajungă la soluția necesară a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspectivele alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.

Condițiile în care munca în echipă poate să nu fie eficientă sunt următoarele:

Echipele pot găsi ceea ce se potrivește tuturor, nu cele mai bune opțiuni solutie la problema;

Deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;

Munca în echipă poate fi inadecvată în cazurile în care timpul este limitat pentru alegerea soluțiilor.

Eficacitatea echipei este gradul în care echipa își atinge obiectivele, cât de aproape este echipa de a le atinge.

Performanța generală în organizații este dificil de măsurat și mulți manageri au dificultăți în evaluarea performanței deoarece aceste metode se bazează pe măsurarea caracteristicilor care nu pot fi cuantificate.

Principalele motive ale scăderii eficacității echipei pot fi determinate de faptul că atunci când soluția problemelor este determinată în procesul de discuție comună, este probabil ca soluțiile extreme, inclusiv, eventual, optime să fie excluse.

Rezultatul muncii în echipă este determinat de gradul de progresivitate al echipei în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. Echipa în care spiritul de invenție și originalitatea este o prioritate tinde să fie un tip de comportament inovator. Un tip inovator de comportament al unei organizații este avantajul său competitiv important, resursa sa fiind practic inepuizabilă. Dacă concurența la prețuri se confruntă cu multe restricții, atât din partea statului, cât și din partea asociațiilor de afaceri, atunci posibilitățile de a oferi noi produse și servicii, schimbarea calității acestora sunt susținute în mod constant de realizările oamenilor de știință, inginerilor, managerilor, activității mentale anormale ale supradotaților. profesionisti diverse zone cunoştinţe.

Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și găsirea consensului asupra deciziei.

Există trei factori principali munca eficienta comenzi. Acestea includ:

Satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;

Lucru de succes în echipă;

Rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor din echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Un nivel ridicat de coeziune poate îmbunătăți eficiența întregii organizații. Echipele foarte coezive au mai puține probleme de comunicare, mai puține neînțelegeri, tensiuni, ostilitate și neîncredere și sunt mai productive decât echipele necoezive. Cu toate acestea, o consecință negativă a coeziunii ridicate este unanimitatea echipei.

Eficacitatea echipei de schimbare strategică depinde de următoarele tipuri de muncă:

Managementul componenței cantitative a echipei;

Birou responsabilități funcționale membrii echipei;

Repartizarea rolurilor funcționale și de echipă.

Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficiența muncii în echipă, sporind eficiența și obținerea succesului în implementarea proiectelor de schimbare.

Din ideile generale, este clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge o anumită dimensiune optimă, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare intra-echipă crește și, în consecință, viteza de finalizare a sarcinii. În al doilea, includerea unui număr mai mare de specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Ar fi indicat să existe o echipă cât mai mică ca număr, dar suficient de mare pentru ca competența membrilor săi să răspundă cerințelor sarcinii.

Eficacitatea echipei este determinată în mare măsură de calitățile personale ale membrilor săi și de relația dintre ei. Toată lumea ar trebui să fie pregătită să își direcționeze toate abilitățile, experiența și cunoștințele către soluționarea sarcinii echipei.

Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, aptitudinile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de sarcinile și metodele de realizare a scopului.

Este necesar să se evalueze cât mai des posibil relația dintre rezultatele muncii echipei și cerințele pentru nivelul de competență pentru a detecta la timp posibile probleme si face schimbarile necesare, organizeaza training etc.

O echipă eficientă poate fi caracterizată și prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. Distinge eficiența de poziții activitate profesională asupra proiectului şi climatului organizaţional-psihologic de activitate.

În sens profesional, eficiența este, în primul rând, pe care se concentrează întreaga echipă rezultat final, inițiativă și creativitate în rezolvarea problemelor. Performanță ridicată și concentrare pe cea mai bună opțiune soluțiile, discuția activă și interesată a problemelor emergente completează caracterizarea acesteia.

Din punct de vedere al climatului organizațional și psihologic, o astfel de echipă poate fi numită eficientă, în care:

Atmosferă informală;

Sarcina este bine înțeleasă și acceptată;

Membrii săi se ascultă unii pe alții;

Discutați sarcinile la care participă toți membrii;

Se exprimă atât prin ideile, cât și prin sentimentele lor;

Conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar exprimate și centrate pe idei și metode, nu pe personalități;

Grupul este conștient de ceea ce face, decizia se bazează pe consens, nu pe vot majoritar.

În aceste condiții, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci și satisface nevoile personale și interpersonale ale membrilor săi.

Modelul procesului de team building (Figura 39) include o descriere a caracteristicilor sarcinilor, structurii muncii, caracteristicilor individuale, caracteristicilor echipei, proceselor de echipă, proceselor de team building, schimbărilor în echipă, activităților echipei, schimbărilor individuale.


Orez. 39– Formarea unei echipe de proiect eficiente

Rezultatul imediat al rezultatului este un proiect finalizat cu caracteristici planificate ca indicator al activității echipei. Există și alte rezultate intra-echipe, care pot include schimbări în echipă (de exemplu, apariția de noi norme) și schimbări individuale (de exemplu, dobândirea de noi cunoștințe, abilități), care la rândul lor pot afecta îmbunătățirea performanței echipei. .

UDC 330.332.54

O. V. Gosteva

EVALUAREA PERFORMANȚEI ECHIPEI DE PROIECT

Este fundamentată necesitatea evaluării eficacității muncii echipei de proiect, se efectuează o analiză critică a metodelor clasice de evaluare a personalului și aplicarea acestora pentru evaluarea echipei de proiect.

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: echipa de proiect, personal, metode de evaluare a muncii personalului, sarcini de evaluare a echipei de proiect.

În perioada de criză modernă, când de eficiență depinde supraviețuirea întreprinderii decizii strategice, eficacitatea managementului și a capacității personalului, una dintre căile de ieșire poate fi aplicarea abordării proiectului. Nevoia de a îmbunătăți performanța, de a concentra eforturile și resursele pe procese care creează valoare, nevoia de a reduce costurile neproductive obligă conducerea întreprinderilor să caute abordări mai eficiente atât pentru managementul de proiect, cât și pentru managementul echipei de proiect. Din păcate, în literatura de specialitate despre abordarea proiectului, un loc foarte modest este acordat conducerii echipei de proiect, nefiind făcută nicio distincție specială între personalul întreprinderii și echipa de proiect. Dar, așa cum există o diferență fundamentală între managementul tradițional și managementul de proiect, există și o diferență între echipa de proiect și personal. Să luăm în considerare acest punct mai detaliat.

Management de proiect - un tip special activitati de management, pe baza dezvoltării colegiale preliminare a unui model de sistem complex de acțiuni pentru atingerea scopului inițial și care vizează implementarea acestui model.

Managementul proiectelor doar la prima vedere nu diferă de management tradițional. Managementul funcțional se concentrează pe îmbunătățirea stabilității operațiunilor individuale. Managementul orientat pe proces pune accent pe relația orizontală dintre lucrări separateși operațiuni, dar se concentrează și pe stabilitatea procesului în ansamblu, pe minimizarea abaterilor procesului de la indicatorii stabiliți anterior, iar activitatea de inițiere și stabilire a scopurilor, planificare și proiectare a activităților rămâne deoparte. Managementul proiectelor se concentrează asupra managementului sistemelor și

structuri care determină comportamentul elementelor sale constitutive, se urmărește identificarea mecanismelor de autoguvernare existente în sistem și utilizarea deplină a acestora. Proiectul este o formațiune holistică, incluzând atât pârghiile de control, cât și principiile de autodezvoltare a sistemului controlat.

Managementul tradițional este subiectiv, deoarece calitățile personale ale liderului și ale altor subiecți activi ies în prim-plan. Factorul de personalitate face posibilă rezolvarea unei probleme dificile, dar mult mai des duce la o situație în care un grup de oameni remarcabili obțin rezultate foarte mediocre. În același timp, concentrarea eforturilor nu asupra indivizilor, ci asupra sistemelor și structurilor care determină comportamentul echipei în ansamblu, permite unui grup de performeri mediocri să obțină un succes foarte semnificativ. Acest lucru este tipic pentru managementul de proiect, care consideră ca subiect principal al managementului nu persoane individuale, ci echipa de proiect, „reprezentând ceva mai mult decât simpla sumă a membrilor săi” .

Astfel, managementul de proiect, fiind întruchiparea a abordarea sistemelor față de management, diferă semnificativ de managementul tradițional, respectiv, iar managementul personalului diferă de managementul echipei de proiect.

Ce este o echipă de proiect? Sunt destul de multe definiții date de diverși cercetători, să luăm în considerare esența echipei din diferite poziții (Tabelul 1).

Conceptul de echipă de proiect variază în funcție de abordare, dar acest lucru nu îl face mai ușor de înțeles pentru utilizare practică.

Potrivit lui E. Demidov, următoarele întrebări devin din ce în ce mai relevante în organizațiile moderne: cum să planificați și să luați în considerare resursele utilizate în proiect, în primul rând forța de muncă a personalului; care dintre colaboratori

tabelul 1

Înțelegerea esenței echipei de proiect din punctul de vedere al diferitelor abordări

Abordare Esența echipei de proiect (PC)

KP sistemic - subiectul managementului în raport cu procesele și obiectele managementului (relațiile subiect-obiect) cu toate sarcinile și funcțiile inerente ale acestuia

Project KP - un element prin dezvoltare al tehnologiei de implementare a proiectului

CP psihologic este un subiect care se auto-guvernează și se dezvoltă singur

Abordarea managementului personalului KP este un grup specific care necesită angajați special instruiți (unici competențe profesionale, abilități de lucru în echipă, abilități de gestionare a stresului etc.)

Abordarea managementului resurselor de muncă KP este o entitate structurală autonomă cu un ciclu finit de lucru

poreclele organizației sunt eficiente și cine este balastul.

Un „strat” separat de probleme este asociat cu specificul personalului care lucrează în organizațiile de proiectare. Munca creativă a unui cercetător, inginer, designer, „creativ” nu este practic susceptibilă de raționalizare; indivizii creativi, în general, nu se încadrează bine în cadrul regulilor și reglementărilor, variind de la „nesupunere” la programul de lucru al organizației și terminând cu forma de prezentare a rezultatelor muncii lor. Atitudinea lor față de recompensa materială a muncii lor este, de asemenea, foarte diversă, indiferent de calitatea și complexitatea acesteia. Există, desigur, și diferențe de vârstă. Având în vedere lipsa „generatorilor de idei”, precum și a interpreților acestor idei care să le poată aduce la un produs comercial, șefii organizațiilor de proiectare trebuie să caute abordări specifice pentru gestionarea unei echipe. personal profesionist, forme și metode de stimulare a muncii lor fructuoase și rentabile.

Asa de, organizarea designului sunt necesare instrumente pentru a gestiona costurile proiectelor individuale și ale organizației în ansamblu, precum și mijloace eficiente de stimulare a angajaților profesioniști ai organizației.

Problemele de mai sus necesită analiza eficacității echipei de proiect. Cum se poate face acest lucru?

Dacă ne uităm din nou la Tabel. 1, se poate observa că conceptul de echipă de proiect există atât în ​​managementul personalului, cât și în managementul resurselor umane, dar este important de înțeles că din punctul de vedere al acestor abordări, o echipă este considerată deconectată de un anumit proiect, dar fie în procesul de pregătire a personalului pentru lucrul în echipă, fie la calcularea costurilor cu forța de muncă (vezi figura). Astfel, putem spune că zona de management al echipei de proiect este

Este separat de managementul resurselor umane și managementul resurselor umane.

Managementul personalului în relație cu proiectul este un proces extern și este utilizat în pregătirea potențialilor membri ai echipei pentru participarea la proiect, adică munca în echipă (selecție, recrutare, pregătirea unei baze de date de specialiști externi pentru invitarea la proiect, adaptare, instruire). , certificare, promovare pe " scara carierei”, menținerea culturii corporative, motivația, menținerea documentatia personalului, concediere). Managementul resurselor umane include calculul costurilor cu forța de muncă, diverși coeficienți și standarde care corespund specificului unei întreprinderi date. După cum se poate observa din cele de mai sus, managementul personalului și al resurselor umane sunt concepute pentru activitate stabilă și pentru individ, iar echipa de proiect are o natură diferită și necesită abordări diferite atât în ​​ceea ce privește managementul, cât și evaluarea eficienței echipei.

Sarcinile care sunt rezolvate cu ajutorul evaluării personalului sunt semnificative pentru întreprindere în ansamblu, dar nu sunt relevante pentru echipa de proiect, deoarece evaluarea personalului este o evaluare a unui angajat izolat de grup sau o evaluare a întregii întreprinderi. echipa în ansamblu. Contribuția personală a fiecărui membru al echipei, desigur, contează, dar este important să evaluăm modul în care această contribuție a afectat eficiența echipei de proiect în ansamblu.

Să luăm în considerare mai detaliat conceptul de evaluare a personalului și metodele utilizate atunci când lucrăm cu personalul (Tabelul 2).

Din definițiile de mai sus, se poate observa că evaluarea personalului este un proces sau o procedură de comparare a unui standard cu activitatea reală. Evaluarea personalului rezolvă următoarele sarcini:

Alegerea unui loc în structura organizatorică și stabilirea rolului funcțional al angajatului evaluat;

Separarea domeniilor de aplicare a abordărilor privind managementul personalului și managementul echipei de proiect

Elaborarea unui program de dezvoltare a acestuia;

Determinarea gradului de respectare a criteriilor specificate de remunerare și stabilirea valorii acesteia;

Definiţia ways motivație externă muncitor.

Sarcinile suplimentare de evaluare a personalului sunt următoarele:

Stabilire părere cu un angajat pe probleme profesionale, organizatorice și de altă natură;

Satisfacerea nevoilor angajatului in evaluarea propriei caracteristici de munca si calitate.

Este important ca echipa de proiect să evalueze performanța generală și contribuția fiecărui membru al echipei.

Să luăm în considerare metodele care sunt utilizate pentru evaluarea personalului și posibilitatea aplicării acestora pentru a evalua munca echipei de proiect (Tabelul 3).

Adesea are loc o substituire a conceptelor de „evaluare a personalului”, „evaluare a tipurilor de muncă”, „evaluare a departamentului de limbi străine”, „evaluare a rezultatelor muncii” atât în ​​concepte, cât și în metodele propuse de diverși autori. În niciuna dintre metodele propuse nu există o evaluare directă a eficacității muncii grupului, în plus, nu există o evaluare a echipei. Indicatorii şi criteriile propuse în metodele luate în considerare nu ţin cont de dinamica mediului în care se desfăşoară activitatea.

Se calculează metodele clasice de evaluare a personalului:

Pentru stabil structura organizationala, și, în consecință, pe un tip stabil de activitate a întreprinderii, care nu corespunde cu schimbarea rapidă conditiile magazinuluiși presiunea acerbă a concurenței în prezent;

Muncă stabilă care nu necesită o abordare creativă, care nu îndeplinește condițiile de lucru ale echipei de proiect;

Evaluarea muncii unui angajat, fără a ține cont de efectul grupului.

Definiție înțeleasă

Metodele clasice de evaluare a personalului sunt aplicabile în selectarea sau angajarea de personal atât pentru o întreprindere, cât și pentru o echipă de proiect, la analizarea realizărilor personale individuale ale unui angajat și la luarea deciziilor privind cariera unui angajat. Pentru a evalua eficacitatea echipei de proiect, sunt necesare alte abordări și metode care să permită următoarele:

Identificați punctele slabe în activitatea echipei de proiect pentru a le consolida în alte proiecte;

Comparați eficiența echipelor între ele, ceea ce este deosebit de important pentru întreprinderile care efectuează proiecte standard;

Distribuiți fondul motivațional (bonus) în conformitate cu performanța și țintit, faceți sistemul de bonusuri transparent;

Luați în considerare constrângerile contextuale ale proiectului (rezistența mediului, valoarea rezultatului, complexitatea sarcinii) și complexitatea proiectului în sine;

Crearea unui sistem de creștere a nivelului de competențe ale potențialilor membri ai echipei de proiect, ținând cont de specificul întreprinderii;

Crearea unui sistem de creștere a nivelului de maturitate a managementului de proiect în întreprindere;

Creșteți cantitatea proiecte de succes, reduce costurile.

Din păcate, în condițiile moderne nu există o tehnică care să permită rezolvarea problemelor de mai sus. Dezvoltarea la timp a unei astfel de metodologii va simplifica și eficientiza munca nu numai a echipei de proiect, ci a întregii întreprinderi în ansamblu.

Aș dori să sper că clarificarea problemelor legate de eficacitatea echipei de proiect, o analiză critică a conceptelor și metodelor clasice de management al personalului și posibilitatea aplicării acestora pentru a evalua eficacitatea echipei de proiect vor permite practicienilor să facă mai multă acuratețe. a determina

masa 2

I evaluarea personalului

Evaluarea personalului - activitatea persoanelor autorizate să o desfășoare pentru a determina gradul de adecvare al unei persoane pentru îndeplinirea atribuțiilor care i-au fost atribuite, succesele obținute, gradul de severitate al calităților necesare muncii V. R. Vesnin

Evaluarea personalului afacerii este un proces intenționat de stabilire a conformității caracteristicilor calitative ale personalului (abilități, motivații și proprietăți) cu cerințele postului și locului de muncă Evaluarea rezultatelor muncii este una dintre funcțiile managementului personalului care vizează determinarea nivelului de eficiența performanței muncii Analiza muncii este un proces și un studiu sistematic al muncii pentru a determina cele mai semnificative caracteristici ale acesteia, precum și cerințele pentru executanții acestei lucrări A. Ya. Kibanov

Evaluarea personalului este procesul de determinare a eficacității angajaților organizației în îndeplinirea sarcinilor lor oficiale și atingerea obiectivelor organizaționale S. V. Shekshnya

Evaluarea tipurilor de muncă - proces sistematic care stabilește valoarea relativă a diferitelor tipuri de muncă în cadrul organizației (evită în mod deliberat luarea în considerare a valorii angajaților, stă la baza structurii salariale) Evaluarea personalului se reduce la: a) evaluarea organizare; b) evaluarea culturii organizaționale; c) evaluarea unitatii FL; d) evaluarea competenţei; e) feedback M. Armstrong

Evaluarea managerilor – diferă de o simplă evaluare a personalului și include: a) implementarea planului (sarcinii); b) executarea Descrierea postului; c) comportament profesional (cooperare, capacitatea de a lua decizii, asumarea responsabilității); d) calități personale T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

îmbunătățiți nivelul de maturitate al managementului de proiect în întreprinderea dvs. și evitați multe concepții greșite și frustrări în practica aplicării abordării proiectului.

Lista bibliografică

1. Razu, M. L. Management de proiect. Fundamentele managementului de proiect / M. L. Razu. M. : Knorus, 2007.

2. Demidov E. Economics of the design organization / E. Demidov [ Resursa electronica]. Mod de acces: http://www.iteam.ru/articles.php. Titlu de pe ecran.

3. Armstrong, M. Practica managementului resurselor umane / M. Armstrong. SPb. : Peter, 2005.

Descrierea metodelor de evaluare a personalului

Metoda 360 de grade - colectarea sistematică a datelor privind performanța unui angajat individual sau a unui grup primite de la un număr de părți interesate V. R. Vesnin

Metoda de certificare a personalului - o procedură de determinare a calificărilor, a nivelului de cunoștințe, a abilităților practice, a calităților de afaceri și personale ale angajaților, a calității muncii și a rezultatelor acesteia și pentru a stabili conformitatea (nerespectarea) acestora cu postul ocupat. Certificarea servește ca bază legală pentru schimbarea poziției unui angajat într-o organizație (alte metode nu au forță juridică) A. Ya. Kibanov,

Metode de analiză a muncii: Observare - obținerea unui instantaneu a ceea ce face angajatul în intervalul de studiu și fixarea frecvenței operațiunilor studiate Interviu - un dialog direct între analist, angajat și manager Chestionare - o colecție structurată de informații dintr-un număr mare de oameni care lucrează în locuri diferite A. Ya. Kibanov

Metoda de benchmarking (indicatorii de performanță a serviciilor de resurse umane sunt comparați cu date similare de la alte companii) S. Tenendaum R. Biard, E. Salas

Metoda J. Philips (5 formule): 1) evaluarea investitiilor in departamentul HR = cheltuieli de serviciu/cheltuieli de functionare; 2) evaluarea investitiei in departamentul HR = cheltuielile serviciului de personal/numar de angajati; 3) rata de absenteism = absenteism + numărul de angajați care au renunțat în mod neașteptat; 4) rata de satisfacție = numărul de angajați mulțumiți de munca lor,%; 5) criteriul care determină consimțământul în organizație M. Armstrong

Metoda lui D. Ulrich (5 moduri): 1) indicator de performanță pe unitate de materii prime, un angajat sau unitate de salariu; 2) un indicator al vitezei proceselor de afaceri; 3) cheltuieli și alte rezultate în implementarea programelor și inițiativelor speciale, un analog al ROI (indicator de rentabilitate a investiției); 4) abilități ale angajaților, loialitate, climat moral în echipă; 5) viteza proceselor de afaceri înainte și după inovații T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin

Metode de realizare a procedurilor de evaluare: - metoda descriptivă; - metoda de notare gratuită; - metoda de evaluare; - metoda chestionarelor si chestionarelor comparative; - metoda de evaluare prin factori de performanta; - metoda scalei de observare a comportamentului lui V. R. Vesnin

EVALUAREA EFICACITĂȚII LUCRĂRII ÎN ECHIPĂ A PROIECTULUI

Este dată necesitatea evaluării eficienței lucrului în echipă de proiect; În articol sunt prezentate analize critice ale metodelor clasice de evaluare a personalului și evaluarea echipei de proiect de aplicare a acestuia.

Cuvinte cheie: echipa de proiect, personal, metode de evaluare a muncii personalului, ținta evaluării echipei de proiect.

Așa cum nu fiecare grupă este o echipă, la fel nu fiecare echipă este eficientă. Eficacitatea grupului și a echipei poate fi evaluată în funcție de rezultatele obținute. Rezultatul poate fi cantitativ, exprimat sub formă numerică și calitativ.

Elementele cheie ale muncii eficiente în echipă includ:

  • - satisfacerea nevoilor de membru individual;
  • - munca de succes in echipa;
  • - rezolvarea sarcinii atribuite echipei.

Aceste elemente sunt interdependente. Deci, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor în echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă.

Componentele unui lucru eficient în echipă includ:

  • - folosirea cu pricepere a repertoriului propriu de aptitudini si preferinte in munca in echipa de catre fiecare membru al echipei;
  • - o idee clară a posibilei contribuții a celorlalți;
  • - extragerea maximului posibil din diferențele individuale din cadrul echipei (competențe, calități personale, percepții culturale, gen, experiență, vârstă), și nu minimalizarea sau ascunderea acestora;
  • - crearea celor mai favorabile condiții pentru stabilirea unor relații oneste și constructive între ele;
  • - dorința de a crea o „zonă de siguranță” în echipă, atunci când membrii acesteia au încredere unii în alții și își împărtășesc în mod deschis preocupările.

Nu există un set de reguli care trebuie urmate pentru a crea o echipă eficientă. Motivele succesului unei echipe sunt mult mai complexe și nu se pot reduce doar la îndeplinirea unui set de prescripții.

Până în prezent, atât literatura de cercetare, cât și cea metodologică sunt mai favorabile echipelor autogestionate. Ca și în cazul cercurilor de calitate, era clar că echipele autogestionate vor reuși, dar cercetările pentru a confirma acest lucru tocmai au început. Mai mult, în urma unei analize aprofundate, s-a ajuns la concluzia că echipele autogestionate au un efect pozitiv asupra productivității și relațiilor interpersonale din cadrul grupului, dar nu și asupra atitudinii generale față de muncă, absenteismului fără motive întemeiateși starea de fapt în organizație în ansamblu.Problemele personale care apar în echipele autogestionate includ următoarele:

  • - Membrii echipei nu doresc să se despartă de vechile experiențe sau să uite de statutele lor anterioare.
  • - Nu toți membrii echipei au abilitățile, cunoștințele și abilitățile care sunt utile grupului. Funcționarea echipei este încetinită din cauza faptului că unii membri ai echipei poartă mai multă responsabilitate decât alții.
  • - Lucrătorii ca membri ai echipei se confruntă adesea cu conflicte și dificultăți care le provoacă convingerile personale. Ceea ce este bun pentru grup nu este întotdeauna bun pentru individ.
  • - Problemele la nivel organizațional identificate de sondaj includ sisteme de plată și recompensă care continuă să se concentreze doar pe performanța individuală.

Pentru ca echipele să devină mai eficiente, trebuie să depășească provocările cu care se confruntă în mod constant.

Pentru a determina eficacitatea, cercetătorii au propus un „concept tridimensional al eficacității grupului” care include trei criterii:

  • - serviciile sau produsele nu trebuie să fie mai mici sau să depășească standardele existente;
  • - trebuie să existe sprijin de grup;
  • - nevoile membrilor grupului trebuie să fie satisfăcute.

Pentru a fi eficient, un grup trebuie să îndeplinească toate cele trei criterii interdependente.

Conform modelului de eficiență a grupului, eficacitatea grupului este influențată de trei factori:

  • - procesul de grup;
  • - structura grupului;
  • - mediul organizatoric.

La rândul său, fiecare factor include un anumit număr de elemente.

Elementele mediului organizațional includ: o misiune clară și o viziune comună; sprijinirea culturii; sistem de motivare, instruire și consultații; resurse tehnologice si materiale.

Structura grupului include: obiective clare, sarcini motivante, roluri clar definite, timp suficient, cultura de grup eficienta, norme de grup.

Procesele de grup includ: rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, managementul conflictelor, comunicarea.

Când se utilizează modelul de eficacitate a grupului, liderul poate lucra cu acesta în următoarea secvență:

  • - Determinați poziția inițială a grupului și elementele care funcționează ineficient.
  • - Luați în considerare modul în care fiecare element afectează eficiența grupului.
  • - Decideți ce schimbări trebuie făcute pentru a face grupul mai eficient. Din moment ce grupurile sunt sisteme deschise, toate elementele procesului grupului, structura și mediul organizațional se pot influența reciproc. Modificările unui element pot duce la modificări ale altor elemente.

Niveluri de eficacitate a echipei

Boom-ul informațional din anii 1990 a impus organizațiilor să adopte conceptul de comandă partajată. Acest concept presupune integrarea muncii nu numai între membrii echipei, ci și cu alte echipe și departamente ale organizației. În acest caz, eficiența echipelor poate fi luată în considerare și din punctul de vedere al oportunității lor. În aceste scopuri, poate fi utilizat un model de team building pe trei niveluri.

Nivelul A Grup de lucru coeziv a. La acest nivel, membrii echipei se văd ca membri ai aceluiași grup de lucru, dar munca lor este în mare măsură independentă de munca celuilalt. Prin urmare, nu trebuie să distribuie munca între ei. Oamenii sunt membri ai unui ?grup? deoarece ele aduc o anumită contribuție la rezultatul muncii acestei unități. Acest grup se caracterizează prin:

  • - prezența unui scop împărtășit de toți;
  • - toată lumea se simte acceptată de grup și are posibilitatea de a-i influența pe ceilalți. Un grup de lucru coeziv se concentrează pe nevoile membrilor săi individuali.

Nivelul B. Echipa de lucru eficientă. La nivelul B, accentul se pune pe creșterea productivității. Membrii săi sunt interdependenți, așa că trebuie să distribuie munca pentru a atinge un obiectiv comun.

La fel ca un grup de lucru coeziv, o echipă de lucru eficientă:

  • - functioneaza ca unitate autonoma in organizatie;
  • - membrii grupului împărtășesc informații de lucru între ei;
  • - are scopuri și obiective împărtășite și înțelese de toți.

O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea eficienței în atingerea obiectivelor de lucru ca o echipă care se organizează și se autogestionează.

Nivel C Complex organizațional eficient. La nivelul C, un set organizațional eficient se concentrează pe nevoile organizației în ansamblu. Cuvânt? complex? folosit pentru a descrie o echipă cu un număr mare de oameni și sub-echipe care au scopuri diferite și realizează diferite etape de lucru. O unitate organizatorică eficientă are atât caracteristicile unui grup de lucru coeziv, cât și ale unei echipe de lucru eficiente plus:

  • - fiecare echipa este asociata cu alte echipe din organizatie sau cu functii pentru realizarea diverselor proiecte;
  • - resursele echipei, atât umane cât și materiale, sunt împărtășite cu alte echipe ale organizației sau cu funcțiile acestora;
  • - echipa influenteaza politica si strategia in organizatie;
  • Oamenii se deplasează în echipă și ies în funcție de nevoile și calendarul proiectului sau în funcție de progresul lucrării.

Un complex organizațional eficient integrează munca echipelor individuale ale unei organizații mari, stabilește un stil de colaborare între acestea și funcționează într-un mod care este împărtășit de toată munca în echipă.

Gradul de performanță al echipei este afectat de antrenament sau antrenament. Instruirea este deosebit de importantă în timpul muncii unei echipe deja constituite.

Este util să depășești periodic sfera muncii și să te „claturezi”. Acest lucru permite atât reîmprospătarea abilităților deja dezvoltate anterior, cât și discutarea problemelor apărute.

Este adesea exprimată părerea că experiența unui manager care lucrează sub sarcina constantă a sarcinilor organizaționale curente, iar practica este mai importantă decât orice formare. Rezultatul sunt erori care sunt devastatoare pentru organizație.

Formarea în leadership vă permite să rezolvați mai multe probleme în același timp, cum ar fi:

  • - Pregătirea pentru noile sarcini care vor trebui îndeplinite de cadrele de conducere.
  • -Aprofundarea cunoștințelor și dezvoltarea abilităților manageriale. Setul tradițional de cunoștințe care este oferit managerilor este managementul, economie și finanțe, marketing și managementul personalului. Cu toate acestea, cunoștințele funcționează numai atunci când abilitățile aplicării lor practice corecte sunt dezvoltate în raport cu acele sarcini pe care managerul trebuie să le rezolve în fiecare zi.
  • - Regândirea vechii experiențe, formarea de noi abordări ale muncii, noi atitudini care pot asigura succesul în condiții în schimbare.

Managerii, care lucrează în condiții de presiune constantă a timpului și presiunea afacerilor curente, adesea nu sunt înclinați să-și analizeze propria activitate.

Studiul le oferă posibilitatea de a arunca o privire mai atentă asupra experienței lor, a abordărilor pe care le folosesc cel mai des atunci când rezolvă probleme. sarcini manageriale, și să dezvolte un sistem de priorități mai potrivit noilor cerințe.

O altă provocare în formarea în conducere este dezvoltarea excelenței profesionale în aspecte de performanță, cum ar fi productivitatea, calitatea produselor și a serviciilor și capacitatea de a conduce inovația și de a sprijini schimbarea organizațională.

Există trei caracteristici cheie de luat în considerare atunci când formați lideri:

  • - Vorbim despre formarea adulților care au primit deja studii și care au o vastă experiență într-o poziție de conducere;
  • - Aceștia sunt lideri, adică oameni cu un nivel ridicat de responsabilitate, înclinați să ia decizii independente;
  • 3. Acestea sunt practici. În acest sens, ei se disting prin concentrarea pe rezultate specifice, și nu pe principii generale, teorii etc.

Astăzi, au fost deja stabilite principiile principale care permit atingerea unei eficiențe ridicate în pregătirea liderilor echipei de management:

  • - Activitate. Minimizarea utilizării cursurilor de prezentare a materialului în timpul instruirii și utilizarea cât mai largă posibilă a metodelor de învățare activă care necesită un grad ridicat de activitate și implicare personală a elevilor în procesul de învățământ (analiza situațiilor practice, jocuri de afaceri, exerciții de pregătire);
  • - Orientare către utilizarea practică a cunoştinţelor dobândite, strânsă legătură a conţinutului orelor de curs cu practica managementului cotidian. Acest obiectiv este servit de discuții de grup și sarcini pe care liderii le lucrează în grupuri mici în timpul antrenamentului;
  • - Lucru in echipa. Sarcina principală a unui manager este de a organiza munca celorlalți oameni, astfel încât stăpânirea abilităților de lucru în echipă este de o importanță deosebită pentru manageri și persoanele aflate în rezervă pentru funcții de conducere.
  • - Lucrări de proiect realizate de studenți în cadrul unui grup de proiect în număr de 5-7 persoane, ca formă de consolidare a cunoștințelor dobândite și a abilităților de lucru în echipă. Grupul primește o problemă specifică identificată pe baza analizei, pe care trebuie să o rezolve și să ofere propuneri pentru soluționarea acesteia.

Karyakin A.M., Pyzhikov V.V. Fragmente din cartea „Teamwork: Fundamentals of Theory and Practice”

1. Echipe de lucru autogestionate

Echipa autogestionată este un grup căruia i se acordă o autonomie substanțială; poartă întreaga responsabilitate pentru conduita membrilor săi și pentru rezultatele activităților sale.

Principalele diferențe dintre echipele autogestionate sunt combinația dintre împuternicire și învățarea de a planifica, gestiona, monitoriza și controla propriile activități, independența semnificativă și libertatea de acțiune și capacitatea de a îndeplini funcții de management.

Echipele autogestionate sunt create oficial de conducerea companiei, care stabilește direcția generală a echipelor. Ei nu au un lider desemnat.

Echipa autogestionată în mod independent:

Pe baza celor de mai sus, să evaluăm și măsura în care factorii care influențează eficacitatea echipei vor contribui la îmbunătățirea formelor colective de organizare a muncii în industria forestieră.

1. Mărimea. Numărul recomandat în cadrul teoriei dinamicii grupurilor este de la 5 la 12 persoane. Să luăm în considerare acest aspect în raport cu afacerea forestieră. Calculul componenței brigăzii în industria forestieră se efectuează de obicei în următoarea secvență:

    1) conturați un set de lucrări repartizate brigăzii;

    2) calculează complexitatea lucrării incluse în complexul specificat;

    3) costurile cu forța de muncă se selectează din calcul în funcție de profesii și categorii de lucrători;

    5) pe baza datelor privind timpul necesar mașinii de conducere pentru a finaliza complexul dorit, se stabilește durata modului de conducere;

    6) calculați puterea unităților și a echipelor;

    7) determina componenţa calificării profesionale a brigăzii.

Practica ultimilor ani indică o reducere a numărului de echipe din afacerea forestieră, care se datorează trecerii la relaţiile de piaţăși optimizarea mecanismelor costisitoare legate de salarizare (îmbunătățirea metodelor de stimulare a personalului, combinarea profesiilor, mecanizare și automatizare Procese de producțieși așa mai departe.).

2. Compus.În opinia noastră, este important să asigurăm compatibilitatea psihologică a membrilor echipei, deoarece în timpul logării oamenii petrec mult timp în comunicare limitată. Factorul determinant în selecția unei echipe în acest caz ar trebui să fie personalitatea liderului echipei. Acest aspect va fi analizat mai detaliat mai jos.

3. Norme de grup și coeziune. Atât normele de grup, cât și coeziunea în condițiile de exploatare forestieră predetermina subcultura organizațională, deoarece comunicarea are loc în principal într-un cerc foarte limitat de oameni. Prin urmare, dinamica grupului este un aspect foarte important în cadrul obiectivului stabilit și sunt necesare proceduri organizaționale adecvate pentru a gestiona normele de grup. În același timp, este deosebit de important ca procedurile de coordonare a obiectivelor grupului și ale întregii organizații să fie gândite, altfel un grad ridicat de coeziune și norme de grup vor afecta negativ productivitatea întregii organizații.

4. Consens de grup.Ținând cont de faptul că în condițiile exploatării forestiere este de competența brigăzii să rezolve problemele legate de organizarea muncii și, în special, de siguranță, iar unanimitatea grupului poate afecta negativ calitatea deciziilor luate, este necesar să se ia măsuri pentru a crea o atitudine critică faţă de noile organizaţii şi solutii tehnologice(din punct de vedere al respectării normelor de siguranță). Analiza obiectului de studiu a arătat că este posibil să se evidențieze doar semnele individuale de unanimitate de grup, impactul asupra căruia, în opinia noastră, va avea un efect pozitiv. Adică este foarte greu să evitați unanimitatea grupului. Deci, de exemplu, echipele de exploatare forestieră sunt caracterizate de multe semne de unanimitate de grup, care au fost remarcate, în special, de I.L. Janis și J. Mann:

    1) liderul grupului (maistrul) ar trebui să acorde dreptul la critică tuturor membrilor grupului și să-i încurajeze să-și exprime sincer îndoielile și obiecțiile;

    2) organizațiile ar trebui să aibă grupuri externe pentru evaluarea inovațiilor organizaționale în echipe; în practică, aceste funcții sunt sub controlul maestrului, adică din punct de vedere al dinamicii grupului, o astfel de împărțire a funcțiilor este rezonabilă și nu face sensul de a o reconstrui;

    3) maiștrii și maiștrii trebuie să-i influențeze pe auto-intitulați „gardienii moravurilor” - membrii echipei care îi protejează pe ceilalți de informațiile nedorite.

5. Conflict. Diferențele de opinie conduc de obicei la o muncă mai eficientă în grup. Cu toate acestea, crește și probabilitatea unui conflict. Deși un schimb activ de opinii este benefic, poate duce și la dispute intragrup și alte manifestări de conflict deschis, care sunt întotdeauna dăunătoare. Prin urmare, sarcina managerilor este să analizeze starea conflictului și să găsească modalități de a o reduce. Ținând cont de situația socio-economică dificilă din țară și, în primul rând, de gradul ridicat de neîncredere între oameni, acest considerent este unul dintre argumentele suplimentare în favoarea echipelor de muncă autogestionate, unde rolul managerului- liderul este destul de sus.

6.statutul membrilor grupului. Situația socio-economică în echipele de exploatare forestieră, scăderea interesului pentru o serie de profesii, așa cum am menționat deja mai sus, predetermina necesitatea diferențierii membrilor echipei după statut. Liderii de afaceri trebuie, prin proceduri organizatorice și de management, să îi evidențieze și să îi motiveze suplimentar pe cei mai valoroși angajați. Acest lucru poate duce la crearea unei coaliții de conducere în brigadă, care va putea conduce brigada spre scopuri organizatorice.

7. Rolurile membrilor grupului. Pe de o parte, este foarte important să aveți o varietate de caracteristici personale în echipă, ceea ce vă permite să acoperiți pe deplin rolurile echipei. O echipă care poate distribui majoritatea sau toate rolurile echipei între membrii săi va avea performanțe mai bune decât altele. Nu numai că va fi mai puțină frecare între indivizii, dar și o șansă mai mare de a obține rolul de care ai putea avea nevoie. Pe de altă parte, trebuie remarcat faptul că toate rolurile (Tabelul 1) sunt importante pentru munca eficientă a brigăzilor în timpul exploatării forestiere în activitatea forestieră.

Tabelul 1. Tipuri de comportament în grupuri

Ţintă

de susținere

Inițierea activității. Oferiți soluții, idei noi, enunțuri de probleme noi, abordări noi pentru rezolvarea acestora sau noua organizare material

promovare. Fii prietenos, sincer, simpatic cu ceilalți. Lăudați-i pe ceilalți pentru ideile lor, sunteți de acord cu ceilalți și apreciați contribuția lor la rezolvarea unei probleme

Căutați informații. Cereți clarificări cu privire la propunerea propusă, informații suplimentare sau fapte

Asigurarea participarii.Încercați să creați un mediu în care fiecare membru al grupului poate face o sugestie

Furnizarea de informații. Furnizați grupului fapte sau generalizări, aplicați-vă propria experiențăîn rezolvarea problemelor de grup sau pentru a ilustra orice prevederi

Stabilirea criteriilor. Stabiliți criterii după care grupul ar trebui să fie ghidat atunci când alege punctele de fond sau procedurale sau evaluează decizia grupului. Amintiți-le grupului să evite să ia decizii care nu sunt conforme cu criteriile grupului

Culegere de opinii. Cereți membrilor grupului să-și exprime atitudinea față de problemele discutate, să-și clarifice valorile sau ideile

performanţă. Urmați deciziile de grup fiind atent la ideile celorlalți care alcătuiesc publicul în timpul discuțiilor de grup

Exprimarea opiniilor. Exprimarea de opinii sau convingeri cu privire la orice propunere, neapărat cu evaluarea acesteia, și nu doar raportarea faptelor

exprimând sentimentele grupului. Generalizează ceea ce se formează ca sentiment al grupului. Descrieți reacțiile membrilor grupului la idei și soluții la probleme

Studiu. Explicați, dați exemple, dezvoltați un gând, încercați să preziceți soarta viitoare a propunerii, dacă aceasta este acceptată

Coordonare. Clarificarea relațiilor dintre idei, încercarea de a rezuma propoziții, încercarea de a integra activitățile diferitelor subgrupuri sau membri ai grupului

Generalizare. Relistați propunerile după încheierea discuției

Cu un grad mare de probabilitate, putem vorbi despre posibilitatea utilizării echipelor de lucru autogestionate în afacerea forestieră în exploatare forestieră. Într-adevăr, funcțiile 1-6 pot fi transferate efectiv membrilor echipei (parțial în funcția de maistru), cu excepția funcției 5, contacte cu furnizorii și consumatorii (Fig. 1).

Pe fig. 1 se prezintă matricea „Delegarea funcțiilor de conducere – cunoștințe și aptitudini” și locul tipuri variate executând comenzi în această matrice.

Orez. 1. Matricea „Delegarea funcțiilor de conducere – cunoștințe și competențe”,

2. Model de lucru în echipă

După cum arată studiile privind experiența utilizării muncii în echipă în Rusia și în străinătate (capitolul 1 al ed. 2003), munca în echipă sau analogii acesteia sunt înregistrate în diferite domenii de activitate. În același timp, se modifică componența cantitativă a echipelor, structura, rolurile membrilor echipei etc. Toate acestea, desigur, afectează caracteristicile echipei. Apar întrebări evidente: ce factori influențează caracteristicile echipei și eficacitatea acesteia și cum va afecta acest lucru procesele de team building în industria forestieră?

În opinia noastră, modelul generalizat al muncii în echipă, dacă se utilizează abordarea cadru, poate fi reprezentat ca cinci:

PT= , (1)

unde PT este eficiența echipei (eficiență, productivitate);

E - mediu organizatoric;

T - sarcini cu care se confruntă echipa;

P - fluxuri de lucru;

RP - responsabilitate și autoritate;

S - structura de comanda.

Fiecare element al modelului este un set de sub-elemente, a căror dezvăluire poate fi utilizată atât în ​​team building, cât și în procesele de autoevaluare a afacerilor.

Ca exemplu, luați în considerare care sunt componentele acestui model în condițiile utilizării comenzilor în industria forestieră.

Mediul organizațional (E). Organizațiile au un mediu extern care influențează în mare măsură majoritatea caracteristicilor și parametrilor organizației. Această influență afectează direct sau indirect munca în echipă. Cu toate acestea, nu vom explora direct acest aspect al muncii în echipă, deoarece indirect mediul organizațional reflectă influența mediului extern asupra muncii în echipă. Organizația este cel mai apropiat context de lucrul în echipă: membrii organizației din afara echipei cer de obicei anumite rezultate de la echipă. În cadrul managementului tradițional, formularea sarcinilor este inclusă în funcțiile managementului, cu toate acestea, dezvoltarea muncii în echipă într-o organizație ar trebui să fie însoțită de delegarea nu numai a responsabilităților, ci și a drepturilor la nivelul echipei, în special, dreptul de a organiza munca în conformitate cu rezultatele cerute și resursele disponibile. Această abordare în interacțiunea componentelor considerate E-T a fost cea care a permis IBM să iasă din situația de criză când reglementarea strictă a fost înlocuită cu practica „anarhiei controlate”.

Putem distinge următoarele caracteristici principale ale mediului organizațional, care, în opinia noastră, au cel mai semnificativ impact asupra muncii în echipă:

1. Cultura organizationala. Cultura organizațională reprezintă tradițiile, normele, credințele și orientările valorice împărtășite de membrii organizației. Dacă luăm în considerare cele 4 tipuri de cultură organizațională distinse în mod tradițional - corporativă, partizană, de consultanță, antreprenorială - (Fig. 2), este evident că cel mai puțin acceptabil pentru lucrul în echipă este cel corporativ (Tabelul 2).

Cu toate acestea, după cum arată experiența URSS și a unui număr de organizații din Rusia și din străinătate, chiar și în condițiile unei culturi organizaționale de tip corporativ, este posibil să se folosească munca în echipă. Pentru aceasta, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

  • dezvoltarea unui stil situațional de conducere axat pe delegarea de autoritate și responsabilitate;
  • disponibilitatea conducerii de a delega responsabilitatea și autoritatea;
  • orientarea managementului spre obiective strategice, nu spre cele locale;
  • disponibilitatea membrilor echipei de a-și asuma responsabilitatea și autoritatea.

Astfel, în multe privințe, eficiența muncii în echipă într-o organizație cu o cultură organizațională corporativă depinde de aspecte psihologice activități și, în special, din utilizarea procedurilor de formare și instruire adecvate.


Orez. 2. Clasificarea culturilor organizaționale

Tabelul 2. Caracteristicile culturii organizaționale antreprenoriale și corporative

Variabile organizaționale

Cultură corporatistă

Cultura antreprenorială

Sistem de control

Relații de proprietate

Deținătorul procesului

Proprietar de proprietate

Atitudine de oportunitate

În așteptarea momentului

Conduce căutarea

Rezolvarea problemelor prioritare

Rațional-logic

intuitiv

Delegarea de autoritate și responsabilitate

Centralizare

Descentralizare

Structura organizationala

Ierarhic

Adaptiv

Relații de subordonare

"Adult - Copil"

"Adult - Adult"

Focalizare organizațională

Pe organizație

pe persoană

Scopuri principale

Performanţă

Eficienţă

Abordarea managementului

Sistemică

situațională

Design de munca

Din punct de vedere al integrării

Din punct de vedere al autonomiei

Finalizarea lucrării

Conform regulilor

Creativ

Schimbări în curs

Modificare

Radical

Slogan fondator

Fă lucrul corect

Fă lucrul corect

2. Resurse. Unul dintre cele mai importante aspecte ale muncii în echipă este capacitatea echipei de a influența furnizarea de resurse. Neîndeplinirea acestui aspect (aprovizionare scăzută și/sau intempestivă de materii prime) a anulat în mare măsură eficiența muncii colective în Uniunea Sovietică. Necesitatea unei îmbunătățiri semnificative a planificării intra-fabrică pentru a crește eficiența formelor colective de organizare a muncii a fost subliniată în multe lucrări ale oamenilor de știință sovietici. Rezolvarea acestei probleme o vedem în dezvoltarea unui sistem de bugetare bazat pe principiul „de jos în sus”, adică în prima etapă se formează bugetele de echipă, care servesc drept bază pentru dezvoltarea bugetului organizației ca un întreg.

2. Sistemul de recrutare. După cum sa subliniat deja mai sus, eficiența muncii în echipă este influențată semnificativ de climatul socio-psihologic din echipă și, în special, de prezența în echipă a unor indivizi care îndeplinesc anumite cerințe. Prin urmare, pentru a crește eficiența muncii în echipă, este necesar să se construiască un sistem de selecție a personalului în așa fel încât specialiștii managementul personalului la selectarea personalului s-a acordat atenția cuvenită analizei caracteristicilor psihologice ale candidaților pentru post vacant. Unele aspecte ale acestei probleme vor fi analizate mai jos.

3. Strategia de dezvoltare. După cum arată rezultatele studiului experților străini, formarea muncii în echipă are loc în 3-5 ani. Adică echipa nu ajunge imediat la vârful eficienței, ci în procesul de trecere prin diverse etape ale statului. Prin urmare, strategia de dezvoltare a afacerii trebuie să fie în concordanță cu etapele de dezvoltare a echipelor din organizație.

4. Sistem de plată. Formele colective (de grup) de remunerare devin din ce în ce mai răspândite în întreaga lume, alături de alte forme eficiente de remunerare a muncii. Este evident că sistemul de salarizare într-o întreprindere care introduce munca în echipă trebuie restructurat corespunzător. Acest fapt a fost subliniat atât de oamenii de știință implicați în introducerea brigăzilor autonome și a contractelor de echipă în URSS, cât și de oamenii de știință moderni care studiază munca în echipă. Este imposibil să nu observăm că există opinii destul de contradictorii cu privire la distribuirea fondurilor în cadrul colectivului între membrii săi - de la categorii și KTU până la egalitate totală. Cu toate acestea, dat fiind faptul că acest aspect al muncii în echipă a fost luat în considerare suficient de detaliat de către alți oameni de știință, nu va fi luat în considerare în acest studiu.

Astfel, am identificat conținutul principal al uneia dintre componentele modelului de lucru în echipă și am determinat conditiile necesare pentru o muncă eficientă în echipă.

Sarcini cu care se confruntă echipa (T). Din punctul de vedere al analizei sarcinilor cu care se confruntă echipa, utilizarea muncii în echipă este considerată adecvată și poate fi eficientă dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

  • selectarea unui complex de sarcini combinate într-un singur proces;
  • necesitatea de a aplica cunoștințe și abilități multifuncționale;
  • nevoia de luare a deciziilor colective.

Dacă ne concentrăm pe munca în echipă în logare, atunci toate condițiile de mai sus sunt îndeplinite. Totuși, dacă luăm în considerare afacerea forestieră în ansamblu, atunci în cadrul anumitor tipuri de activități, îndeplinirea acestor condiții nu numai că nu este evidentă, ci chiar negativă în condițiile de astăzi. Ca exemplu, putem cita activități legate de vânzări, unde munca individuală a marketerilor este considerată mai eficientă.

Prin urmare, îndeplinirea condițiilor de mai sus poate servi drept bază pentru evaluarea gradului de pregătire a organizației pentru trecerea la munca în echipă.

De asemenea, ar trebui să luați în considerare tipurile de sarcini cu care se confruntă echipa. În special, următoarele articole:

  • rezolvarea problemelor legate de atingerea scopurilor tactice;
  • participarea la dezvoltarea strategiei de dezvoltare a echipei și a organizației în ansamblu;
  • restructurarea proceselor de productie si a echipelor.

Definirea acestor sarcini la nivelul întregii echipe indică în mare măsură nivelul muncii în echipă (corespunde definiției conceptului de echipă autogestionată).

Procesele de lucru (P).În opinia noastră, se pot distinge următoarele procese intra-echipe care afectează oportunitatea muncii în echipă și eficacitatea acesteia:

  • evaluarea rezultatelor activităților echipei și a progresului dezvoltării acesteia;
  • identificarea problemelor și formarea scopurilor;
  • implementarea contactelor externe.

De asemenea, putem evidenția următoarele componente pentru evaluarea rezultatelor activităților echipei și a progresului dezvoltării acesteia:

  • capacitatea echipei de a autoevalua rezultatele (disponibilitatea și posibilitatea aplicării de către echipă a metodelor și tehnicilor de determinare a indicatorilor cantitativi și calitativi ai activităților echipei);
  • capacitatea echipei de a gestiona calitatea produsului (cunoașterea metodelor de management al calității, comunicarea cu consumatorul etc.);
  • capacitatea echipei de a influența costul de producție (utilizarea rațională a resurselor, raționalizarea etc.).

Responsabilitate și Autoritate (RP). Echipele autogestionate deleg de obicei următoarele funcții de management la nivelul de comandă:

  • operațională functii de productie;
  • formarea programului de producție;
  • control de calitate;
  • întocmirea unui program de lucru;
  • contacte cu furnizorii și consumatorii;
  • contabilitatea productiei.

Având în vedere importanța climatului socio-psihologic în echipele de exploatare forestieră, așa cum sa menționat mai sus, lista de mai sus poate fi completată cu o funcție de participare la procedurile de angajare și concediere.

Structura echipei (S). Rezumând analiza muncii în echipă, evidențiem principalele componente ale lui S.

1) Compoziția cantitativă a echipei - compoziția optimă de 8-12 persoane.

2) Nivelul de calificare al membrilor echipei - membrii echipei au o varietate de cunoștințe și abilități profesionale necesare.

3) Coeziunea și conflictul - coeziunea echipei și portretul psihologic al membrilor echipei asigură o probabilitate scăzută de conflicte în echipă.

4) Asimilarea grupului - gradul de atitudine similară a grupului nu interferează cu o atitudine critică față de probleme.

5) Status - prezența unui lider puternic în echipă.

6) Roluri - rolurile țintă și suport sunt distribuite adecvat între membrii echipei.

Specificarea de mai sus a componentelor modelului de lucru în echipă și selectarea nivelului dorit al componentelor acestor componente din punctul de vedere al oportunității și eficacității muncii în echipă pot fi utilizate în practica formării echipei în aproape toate domeniile de activitate. . Deși, desigur, ar trebui să se țină cont de faptul că vorbim despre echipe autogestionate și în unele puncte încă mai apar specificul afacerii.

3. Proceduri organizatorice și economice de bază pentru team building

În această secțiune, vom lua în considerare o altă opțiune pentru organizarea team building-ului. Cu toate acestea, în acest caz, ne restrângem la formarea unei echipe autogestionate. În mod obiectiv, această abordare este mai în concordanță cu situația actuală a economiei ruse în ansamblu și a întreprinderilor individuale.

După cum am menționat mai sus, un număr de autori se concentrează pe dinamica dezvoltării echipei. În același timp, etapele (etapele) formării echipei sunt definite diferit. Având în vedere marea contribuție a multor oameni de știință la dezvoltarea teoriei team building-ului, vom încerca să generalizăm cercetările lor, ținând cont de conținutul etapelor individuale. Acest lucru va permite poziționarea procedurilor organizaționale și economice, determinând succesiunea și oportunitatea acestora.

Să reprezentăm ansamblul procedurilor organizatorice și economice propuse de acești oameni de știință în diferite etape sub forma unui anumit set M (Tabelul 3).

M = A ∩ B ∩ C ∩ D ∩ E ,

 (2)

unde A = Σ A i este ansamblul procedurilor organizatorice si economice prezentate la etapele: start (multimea A 1); starea de incertitudine (multimea A 2); orientarea liderului (set A 3); echipă rigid structurată (set A 4).

B = Σ B i este ansamblul procedurilor organizatorice si economice prezentate de D. G. Boyett si D. T. Boyett la etapele: formare (multimea B 1); intemperii unei furtuni (set B 2); revenirea la normal (setul B 3); activitate normală (setul B 4).

С = Σ С i este un ansamblu de proceduri organizatorice și economice prezentate în lucrările B.V. Tuckman, J. Kattenbach, D. Smith, J.W. Newstrom și K. Davis la etapele: formare (setul C 1); clocotire (set C 2); normalizare (multul C 3); funcționare (setul С 4).

D = Σ D i este un set de proceduri organizatorice și economice prezentate în lucrările lui A.Yu.Bazarov, I.V.Rybkin, T.S.Pyrkova în etapele: adaptare (setul D 1); grupare (mult D 2); cooperare (set D 3); reglementarea activităților (set D 4); funcţionare (setul D 5).

E = Σ E i - un set de proceduri organizatorice și economice prezentate în lucrarea lui V. Eremenko în etapele: formarea (setul E 1); conflict (mult E 2); funcționare eficientă (setul E 3).

Tabelul 3. Un set de proceduri organizatorice și economice pentru team building

Procedură

Sursă

Definiția membrilor echipei

Cunoașterea membrilor echipei

B 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, D 1, C 1, E 1

A 1, B 1, E 1

Schimb regulat de materiale, informații și experiență;

Organizarea de întâlniri într-un mediu liber, democratic, în care fiecare își poate exprima opinia;

A 1, D 1, C 1, E 1, C 2

Definirea si analiza sarcinilor

B 1, D 1, E 2, D 4

A 1, B 1, C 3, D 4

A 2, B 2, E 2, C 3

A 2, B 2, E 2

A2, B2, C3

Încurajarea membrilor echipei să-și asume mai multe responsabilități și noi angajamente

Folosind la maximum abilitățile, cunoștințele și experiența membrilor echipei

Reducerea numărului de briefing-uri

lucru in echipa

A 4, B 4, C 4, E 3, D 5

Nu este complet clar de ce unele lucrări acordă puțină (sau deloc) atenție procedurilor de selectare a membrilor echipei. În opinia noastră, care, însă, nu este unică, această procedură este extrem de importantă.

Astfel, am identificat un set de proceduri organizatorice și economice utilizate în procesul de team building. În mod evident, utilizarea anumitor proceduri în unele cazuri poate fi inadecvată și, dimpotrivă, în unele cazuri, eficiența formării echipei va fi minimizată fără utilizarea anumitor proceduri. În opinia noastră, este recomandabil să construim un arbore de decizie pentru a determina oportunitatea aplicării unei anumite proceduri. Scopul nostru este de a dezvolta un model decizional de bază care poate fi dezvoltat în continuare pentru diverse aplicații.

Prima etapă este „Start”.În această etapă se determină caracteristicile calitative și cantitative ale echipei, se selectează membrii echipei, precum și poziționarea echipelor în vederea adaptării întregului ciclu de creare a produsului final pentru acestea, se stabilesc obiective și se formulează sarcinile. Managerii ajută echipele să definească noi modalități de organizare a activităților lor. După identificarea domeniilor de studiu, vizate proces educațional. Se formează un plan de tranziție la echipele de lucru, ținând cont de transferul treptat de autoritate pentru anumite echipe. Sistemul de management al organizației practic nu suferă modificări în această etapă.

În opinia noastră, cel mai mult această etapă procedurile adecvate sunt prezentate în tabel. 4.

Tabelul 4. Principalele proceduri organizatorice și economice ale etapei „Start”.

Numele procedurii

Determinarea componenței calitative și cantitative a echipei. Selectarea membrilor echipei

Cunoașterea membrilor echipei

Stabilirea obiectivelor echipei

Furnizarea informațiilor necesare

Implicarea membrilor echipei în discutarea și dezvoltarea planurilor, clarificarea rolurilor și identificarea modalităților de a lucra împreună

Schimb regulat de materiale, informații și experiență

Organizarea de întâlniri într-un mediu liber, democratic, în care fiecare își poate exprima opinia

Comunicare informală în afara serviciului

Organizarea procesului educațional

Formarea unui plan de tranziție la munca în echipă, ținând cont de transferul treptat de autoritate pentru echipe specifice

Definirea si analiza sarcinilor

Determinarea modului optim de rezolvare a problemei

Căutați un comportament reciproc acceptabil în grup

Căutarea formelor de organizare a activității reciproce

Coordonarea motivației personale a indivizilor cu scopurile activității de grup

Este imposibil să se determine o schemă rigidă pentru formarea unei echipe, mai ales că unele proceduri pot fi implementate în diferite etape pentru o lungă perioadă de timp. Procesul de construire a echipei depinde de mulți factori, dintre care unii afectează foarte mult fezabilitatea și eficacitatea procedurilor organizaționale și economice de mai sus, precum și conținutul acestora. În special, în opinia noastră, ar trebui să subliniem:

  • disponibilitatea conducerii de a delega autoritatea și responsabilitatea;
  • experiență de lucru cu echipe (pentru manageri) și în echipe (pentru interpreți);
  • selectarea membrilor echipei;
  • specificul producției;
  • sistem de motivare și stimulente materiale etc.

Pe fig. Figura 3 prezintă schematic arborele de decizie elaborat pe baza analizei totalității procedurilor și a factorilor cei mai semnificativi la etapa „Start”. Scheme similare au fost dezvoltate pentru etapele ulterioare și vor fi prezentate mai jos.


Orez. 3. Arborele de decizie la etapa „Start”.

Notă:

A - potențialii membri ai echipei lucrează de câțiva ani în aceeași organizație și se cunosc bine;

B - obiectivele echipei diferă semnificativ de obiectivele stabilite pentru angajații unităților de producție similare în care nu se folosește munca în echipă sau au fost stabilite obiective fundamental noi pentru echipă care nu au fost stabilite anterior în organizație;

B - se identifică o nevoie;

D - a fost dezvoltat un sistem de grup de stimulente materiale.

A doua etapă este „Starea de incertitudine”. Se formează subcultura organizațională a echipei. Începe procesul de redistribuire a funcțiilor, responsabilităților și puterilor. Fluxurile de lucru și procesele sunt reproiectate și sunt create bazele feedback-ului clienților. Managerii supraveghează practic întregul proces de transformare, ajută la atingerea obiectivelor și la rezolvarea problemelor emergente, gestionează dezvoltarea echipei, clarifică noile roluri și responsabilități, coordonează eforturile echipei, ajută la stabilirea relațiilor cu Mediul extern(furnizori, consumatori, grupuri de suport). Sistemele de măsurare, analiză a costurilor și ierarhizare sunt în curs de reproiectare. Conducerea transferă puteri care nu au legătură cu indicatorii de cost și cu resursele umane. În această etapă, de regulă, managerii antrenează echipele în metode de luare a deciziilor și alte abilități și abilități, monitorizează și evaluează performanța și mențin disciplina. Anumite sisteme de contacte se formează atât în ​​interiorul, cât și în exteriorul echipei. Echipele și membrii echipei în această etapă au multe provocări cu roluri și responsabilități noi. După entuziasmul inițial, urmează o etapă de oarecare confuzie, incertitudine. În această etapă, procesul de trecere la echipele de lucru întâmpină de obicei cea mai puternică rezistență din partea opoziției la schimbare, iar probabilitatea unor conflicte în cadrul echipei este, de asemenea, mare.

Din lista de mai sus, în cea mai mare măsură, această etapă corespunde procedurilor prezentate în tabel. 5.

Tabelul 5. Principalele proceduri organizatorice și economice ale etapei „Starea de incertitudine”.

Numele procedurii

Formarea normelor de echipă

Rezolvarea problemelor de putere și autoritate

Reducerea importanței rolului liderului pentru ca echipa să devină mai independentă

Dezvoltarea și implementarea unui acord privind modul în care se iau deciziile și cine ia decizii

Încurajarea membrilor echipei să-și asume mai multe responsabilități și noi angajamente

Discuții despre direcția dezvoltării echipei

Gestionarea dezvoltării echipei, clarificarea noilor roluri și responsabilități, coordonarea eforturilor echipei

Reproiectează sistemele de măsurare, analiză a costurilor și clasare

Transfer de competențe care nu au legătură cu indicatorii de cost și resursele umane

Formarea echipei în metode de luare a deciziilor și alte abilități și abilități, monitorizarea și evaluarea performanței, menținerea disciplinei

Încurajarea oamenilor să fie cât mai productivi și colaborativi

Promovarea respectului unul față de celălalt

Pe fig. Figura 4 prezintă arborele de decizie dezvoltat la etapa „Starea de incertitudine”.


Orez. 4. Arborele decizional la etapa „Starea de incertitudine”

Notă:

Literele indică următoarele condiții pentru efectuarea procedurilor indicate de index:

0 înseamnă că dacă condiția nu este îndeplinită, aplicarea procedurii este inadecvată;

B - se identifică o nevoie;

D - a fost dezvoltat un sistem de grup de stimulente materiale

D - disponibilitatea conducerii de a delega autoritatea și responsabilitatea;

E - necesită specificul producției.

A treia etapă este „A deveni o echipă autogestionată”. Managerii ajută echipele să-și extindă autoritatea și responsabilitățile.

Principalele proceduri ale acestei etape sunt prezentate în tabel. 6.

Tabelul 6. Principalele proceduri organizatorice și economice ale etapei „Formarea unei echipe autogestionate”

Numele procedurii

Actualizarea metodelor și procedurilor pentru asigurarea cooperării

Ajutând echipa să înțeleagă cum să gestioneze schimbarea

Reprezentarea și protecția echipei în relațiile cu alte grupuri și cu externi

Urmăriți progresul și evidențiați succesele

Reducerea numărului de briefing-uri

Ascultă comentarii utile

Delegarea de competențe referitoare la resursele umane

Creație în echipă egalitatea de șanse pentru auto-dezvoltare

Atenția echipei este concentrată pe procesul constant de schimbare, îmbunătățire, dezvoltare, atât în ​​raport cu echipa în sine și cu membrii acesteia, cât și în raport cu produsul final.

Pe fig. 5 prezintă arborele de decizie dezvoltat în etapa „Devenirea unei echipe autogestionate”.


Orez. 5. Arborele de decizie la etapa „Devenirea unei echipe autogestionate”

Notă:

Literele indică următoarele condiții pentru efectuarea procedurilor indicate de index:

0 înseamnă că dacă condiția nu este îndeplinită, aplicarea procedurii este inadecvată;

B - se identifică o nevoie;

D - disponibilitatea conducerii de a delega autoritatea și responsabilitatea.

După cum se poate observa din fig. 5, multe proceduri pot fi implementate în etapa de lucru în echipă.

Astfel, procesul de creare a echipelor este o perioadă lungă din viața unei organizații, care necesită eforturi serioase atât din partea conducerii, cât și a membrilor echipei.

4. Identificarea liderului

De remarcat, de asemenea, că în etapa formării echipei, pare importantă, dacă nu decisivă, procedura de selectare a unui lider de echipă. Acest lucru este valabil mai ales în cazul formării unei echipe autogestionate.

În unele cazuri, echipa este formată în afara unităților existente sau pentru o zonă de activitate fundamental nouă. În acest caz, se propune utilizarea metodologiei propuse de V.V. Avdeev, bazat pe combinarea resurselor de unitate a priorităților și atitudinea psihologică cu resursele personale. Aceste resurse V.V. Avdeev determină:

În opinia noastră, pentru a răspunde la întrebarea dacă o persoană este un potențial lider de echipă, în mod firesc, ținând cont de factorii de mai sus, se pot folosi rezultatele testelor pentru a identifica orientările valorice ale liderului de echipă și pentru a măsura regulatorii de valoare ai organizației. comportament dezvoltat de T.S. Kabachenko și dezvăluit în lucrarea sa de V.V. Avdeev. Primul dintre aceste teste vă permite să răspundeți la întrebarea ce orientări valorice sunt inerente unei persoane:

    1. Concentrați-vă pe analiza strategica(pentru analiza politică, macroeconomică, pentru analiza proceselor sociale, atitudine inovatoare).

    2. Orientare către rezolvarea problemelor (creativitate, eficiență, eficacitate în interacțiune, relații instrumentale).

    3. Concentrarea pe mijloacele de implementare (pe metode administrative și administrative, reglementarile legale, metode socio-psihologice, metode de organizare informală).

Al doilea test vă permite să identificați instalarea unei persoane pe următoarele regulatoare de comportament: putere; activitate normativă; timp; atingerea rezultatului convenit; minimizarea efortului; propriile principii; „fața socială”; evaluarea grupului informal; evaluarea prin structuri formale; participarea la putere; tradițiile organizației, principiile și valorile declarate; securitatea proprie, stabilitatea poziției; securitatea, stabilitatea poziției comunității informale; noi orizonturi, perspective, realizări potențiale; stabilitate în organizație; Carieră; interes material; obligațiile altora; stabilitatea sarcinii de lucru; stabilitatea conținutului activităților; posibilitatea unor câștiguri mai mari.

De exemplu, dacă luăm în considerare problema formării echipelor în timpul înregistrării, în care o parte semnificativă a timpului pe care membrii echipei petrec „în afara contactului cu civilizația” și rolul liderului este extrem de mare, atunci, în opinia noastră, ar trebui să fie prioritară. să fie acordat unei persoane care are un accent predominant pe următoarele valori:

  • instalarea asupra analizei proceselor sociale, asupra securității, stabilității poziției unei comunități informale (muncă în condiții de schimb limitat de informații și în condiții de cerc restrâns de oameni);
  • instalare pe creativitate, eficacitate în interacțiune, metode socio-psihologice, evaluarea unui grup informal (lucrare într-un cerc limitat de oameni);
  • instalare pe eficiență, timp, minimizarea eforturilor (perioada limitată de lucru din cauza dependenței de condițiile meteorologice);
  • stabilirea pentru atingerea rezultatului convenit, a obligațiilor celorlalți (o perioadă limitată de muncă din cauza dependenței de condițiile meteorologice, un sistem contractual de relații cu clienții);
  • instalarea pe relația instrumentală cu probleme legale, activitate normativă (importantă mare a respectării standardelor de siguranță).

Astfel, testele propuse mai sus fac posibilă selectarea unui candidat pentru rolul de lider de echipă, deși recunoașterea acestuia de către echipă rămâne importantă.

Pe de altă parte, este necesar să se determine resursele personale ale liderului. Resursele personale, în primul rând, sunt determinate de tipul de temperament uman. Pe fig. 6 arată schematic relația dintre tipurile și subtipurile de temperament.

Identificarea tipului și subtipului de temperament al liderului se datorează, pe de o parte, determinării posibilității de a atrage o persoană în rolul de lider și, pe de altă parte, nevoii de a selecta alți membri ai echipei.

Vom încerca să identificăm cele mai potrivite subtipuri pentru rolul unui lider, folosind clasificarea V.V. Avdeeva.


Orez. 6. Tipuri și subtipuri de temperament ("introversie-extroversie" - pe orizontală, "emoționalitate" - pe verticală)

Cu toate acestea, trebuie menționat că V.V. Avdeev, în cadrul diagnosticului comportamental, distinge patru tipuri de canale de comunicare informațională: de bază, creative, dureros de receptiv, indiferente. În analiza noastră, ne-am limitat doar la canalele de bază și creative, deoarece acestea au impact maxim asupra activității și comportamentului. În același timp, în Tabel. 7 prezintă numai subtipuri de temperament care sunt preferabile sau nedorite din punctul de vedere al selectării unui lider de echipă în formarea muncii într-un anumit domeniu de activitate, în special în exploatare forestieră, o descriere a subtipurilor este dată în lucrarea lui V.V. Avdeev.

În practică, pentru a determina tipul și subtipurile de temperament, puteți folosi binecunoscutul chestionar de test G. Eysenck.

Tabelul 7. Rezultatele analizei tipurilor și subtipurilor de temperament pentru respectarea rolului de lider

De dorit

Neutru

Nedorit

coleric „sensibil” sau „neliniștit”.

Coleric „agresiv” sau „excitabil”.

Coleric „dispozitiv” sau „impulsiv” (dorința de a lucra într-o echipă lipsită de conflicte).

Flegmatic „calm” sau „măsurat” (preferă să lucreze individual).

Coleric „optimist” sau „activ”.

Sanguinic „Sociabil” sau „deschis”.

O persoană sanguină „vorbăreață” sau „accesabilă”.

„Vii” sau „fără griji” sanguin.

„Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic.

„Rigid” sau „încăpățânat” melancolic.

„Anxios” sau „enervat” melancolic

„Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” sanguin (nevoie de proiecte de anvergură).

Flegmatic „de încredere” sau „intenționat” (preferă creativitatea în muncă).

Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (dorința de a lucra într-o echipă lipsită de conflicte)

Melancolic „necomunicativ” sau „rezervat” (preferă să lucreze individual).

„Sobru” sau „pesimist” melancolic (preferă să lucreze individual)

După identificarea liderului, ar trebui să începeți să recrutați echipe. Este recomandabil să selectați membrii echipei din punctul de vedere al interacțiunii eficiente cu liderul echipei. Pe baza clasificării V.V. Avdeev, am analizat diferite tipuri și subtipuri de temperament pentru munca lor comună în echipă în timpul exploatării forestiere. În tabel. 8 prezintă tipurile și subtipurile de temperament care pot fi atrase de echipă, ținând cont de caracteristicile liderului. Următoarele aspecte au fost luate ca bază pentru analiză:

  • lucrează într-o echipă autogestionată;
  • probabilitate scăzută de conflicte;
  • schimb adecvat de informații;
  • nivelul de interacțiune din poziția de „master – slave”;
  • premise pentru cooperare.
Tabelul 8. Caracteristici ale tipurilor de temperament preferate și ale subtipurilor de membri ai echipei

Caracteristica liderului

Caracteristicile unui posibil „sclav”

1. coleric „sensibil” sau „neliniștit”.

1. „Anxios” sau „iritat” melancolic.

2. „Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” sanguină.

3. Flegmatic „calm” sau „măsurat”.

4. Coleric „agresiv” sau „excitabil”.

5. coleric „optimist” sau „activ”.

6. Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (când se alocă o zonă independentă de responsabilitate).

7. O persoană coleric „sensibil” sau „neliniștită” (cu calificări inferioare, altfel poate pretinde rolul de lider).

8. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „accesabilă” (nu cooperează bine când discută detalii).

2. Coleric „agresiv” sau „excitabil”.

1. Melancolic „rigid” sau „încăpățânat” (relațiile părinte-copil ar trebui excluse).

3. coleric „sensibil” sau „neliniștit”.

4. „Coleric” sau impulsiv (necesită o coincidență de interese).

5. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic.

6. Coleric „agresiv” sau „excitabil” (cu calificări inferioare, altfel poate pretinde rolul de lider).

7. „Sociabil” sau „deschis” sanguin.

8. „Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” sangvin (relații precum „părinte-copil” sunt nedorite).

10. „Optimist” sau „activ” coleric (recomandat pentru a fi mai des de acord asupra înțelegerii circumstanțelor).

3. coleric „optimist” sau „activ”.

1. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

2. „Sociabil” sau „deschis” sanguin.

3. „Hargincios” sau „pasiv” flegmatic.

4. Coleric „dispozitiv” sau „impulsiv”.

5. coleric „sensibil” sau „neliniștit” (coincidența intereselor este importantă).

6. Flegmatic „calm” sau „măsurat”.

7. „Optimist” sau „activ” coleric (relația „profesor-elev” este de dorit).

8. „Vii” sau „fără griji” sanguin.

9. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „accesabilă” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

10. Persoană „iubitoare de comoditate” sau „inițiativă” (relații precum „părinte-copil” sunt nedorite).

11. Coleric „agresiv” sau „excitabil” (recomandat pentru a fi mai des de acord asupra înțelegerii circumstanțelor).

4. „Sociabil” sau „deschis” sanguin

1. Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (relații precum „părinte-copil” sunt nedorite).

2. coleric „optimist” sau „activ”.

3. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic.

4. „Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” sangvină.

5. Sanguinic vorbăreț sau accesibil.

6. „Sobru” sau „pesimist” melancolic.

7. Persoană sanguină „sociabilă” sau „deschisă” (sunt de dorit relații de tip „profesor-elev”).

8. Coleric „agresiv” sau „excitabil”.

9. coleric „sensibil” sau „neliniștit” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

10. „Coleric” „dispozitiv” sau impulsiv (relațiile părinte-copil sunt nedorite).

11. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji” (recomandat mai des să se pună de acord asupra înțelegerii circumstanțelor).

5. Sanguinic vorbăreț sau accesibil

1. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic (relațiile părinte-copil sunt nedorite).

2. Coleric „dispozitiv” sau „impulsiv”.

3. „Sobru” sau „pesimist” melancolic.

4. „Vii” sau „fără griji” sanguin.

5. Persoană sanguină „sociabilă” sau „deschisă” (coincidența intereselor este importantă).

6. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic.

7. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „accesabilă” (relații precum „profesor-elev” sunt de dorit).

8. coleric „sensibil” sau „neliniștit”.

9. Coleric „agresiv” sau „excitabil” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

10. „Optimist” sau „activ” coleric (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

11. Persoană „iubitoare de comoditate” sau „inițiativă” sangvină (recomandat să fie mai des de acord asupra înțelegerii circumstanțelor).

6. „Vii” sau „fără griji” sanguin

1. Flegmatic „de încredere” sau „intenționat” (relațiile părinte-copil sunt nedorite).

3. Melancolic „rigid” sau „încăpățânat”.

4. Sanguinic vorbăreț sau accesibil.

5. „Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” persoană sangvină (coincidența intereselor este importantă).

6. „Anxios” sau „iritat” melancolic.

7. Persoană sanguină „în viață” sau „fără griji” (relații precum „profesor-elev” sunt de dorit).

8. coleric „optimist” sau „activ”.

9. Coleric „dispozitiv” sau „impulsiv” (relațiile părinte-copil sunt nedorite).

10. coleric „sensibil” sau „neliniștit” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

7. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic

1. Persoană sanguină „vorbitoare” sau „accesabilă” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

2. Coleric „agresiv” sau „excitabil”.

3. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic (relații precum „profesor-elev” sunt de dorit).

4. Melancolic „rigid” sau „încăpățânat” (relații precum „părinte-copil” sunt nedorite).

5. „Anxios” sau „iritat” melancolic.

6. Coleric „dispozitiv” sau „impulsiv”.

7. Flegmatic „de încredere” sau „intenționat” (coincidența intereselor este importantă).

9. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

8. „Rigid” sau „încăpățânat” melancolic

1. Coleric „agresiv” sau „excitabil” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

2. „Vii” sau „fără griji” sanguin.

3. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic (relații precum „părinte-copil” sunt nedorite).

4. Melancolic „rigid” sau „încăpățânat” (sunt de dorit relații precum „profesor-elev”).

5. Melancolic „anxios” sau „iritat” (coincidența intereselor este importantă).

7. Flegmatic „de încredere” sau „intenționat”.

8. „Hargincios” sau „pasiv” flegmatic.

9. Flegmatic „calm” sau „măsurat” (relații precum „părinte-copil” sunt nedorite).

10. „Sobru” sau „pesimist” melancolic

9. „Anxios” sau „enervat” melancolic

1. coleric „sensibil” sau „neliniștit” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

2. „Vii” sau „fără griji” sanguin.

3. „Pașnic” sau „chibzuit” flegmatic.

4. Melancolic „rigid” sau „încăpățânat” (coincidența intereselor este importantă).

5. Melancolic „anxios” sau „iritat” (sunt de dorit relații de tip „profesor-elev”).

6. „Iubitor de comoditate” sau „inițiativă” sangvină.

7. Flegmatic „de încredere” sau „intenționat” (relațiile precum „părinte-copil” sunt nedorite).

8. Flegmatic „diligent” sau „pasiv” (relații precum „părinte-copil” sunt nedorite).

9. Flegmatic „calm” sau „măsurat”.

10. „Necomunicativ” sau „rezervat” melancolic

5. Evaluarea eficacității muncii în echipă

Evaluarea nivelului muncii în echipă - o analiză a celor cinci componente ale modelului de lucru în echipă, care, respectiv, sunt criteriile de evaluare a modelului. Fiecare dintre cele cinci criterii conține cinci subcriterii, astfel încât sistemul de evaluare a muncii în echipă combină 25 de categorii de evaluare (Tabelul 9).

Tabelul 9. Rezumatul și structura criteriilor de evaluare a muncii în echipă

Criteriu

Maxim

Nota

1. Mediul organizațional

1.1. Disponibilitatea managementului de a delega responsabilitatea și autoritatea la nivelul echipei și disponibilitatea membrilor echipei de a-și asuma responsabilitatea și autoritatea

1.2. Construirea unui sistem de bugetare bazat pe principiul „de jos în sus”.

1.3. Aplicarea metodelor de analiză psihologică în selecția candidaților pentru posturile vacante

1.4. Gradul de coordonare a strategiei de dezvoltare a organizației cu etapele dezvoltării echipei

1.5. Accentul sistemului de remunerare pe utilizarea muncii în echipă

2. Responsabilitate și autoritate

2.1. Repartizarea puterilor și stabilirea zonelor de responsabilitate între echipă și mediul intra-organizațional din punct de vedere al funcțiilor operaționale de producție

2.2. Participarea echipei la procedurile de angajare și concediere

2.3. Funcții de evaluare a calității produselor

2.4. Formarea programului de producție și a contabilității producției

2.5. Întocmirea unui program de lucru

3. Procesele

3.1. Capacitatea de a autoevalua rezultatele activităților echipei

3.2. Aplicarea metodelor de management al calitatii

3.3. Capacitatea echipei de a influența costul de producție

3.4. Independența echipei în identificarea problemelor echipei și modelarea obiectivelor de lucru în echipă

3.5. Gradul de interacțiune a echipei cu furnizorii și clienții

4. Sarcini

4.1. Combinarea sarcinilor locale într-un singur proces care poate fi supus unei evaluări cuprinzătoare

4.2. Aplicarea cunoștințelor și abilităților multifuncționale, incl. utilizarea luării deciziilor colective

4.3. Prezența sarcinilor legate de atingerea scopurilor tactice

4.4. Participarea echipei la dezvoltarea strategiei de dezvoltare a echipei și a organizației în ansamblu

4.5. Prezența sarcinilor legate de restructurarea proceselor de producție și a echipelor

5. Structura

5.1. Compoziția cantitativă a echipei (compoziția optimă este de 8-12 persoane)

5.2. Membrii echipei au o varietate de cunoștințe și abilități profesionale necesare

5.3. Coeziunea echipei și portretul psihologic al membrilor echipei oferă o probabilitate scăzută de conflicte în echipă

5.4. Gradul de unanimitate a grupului nu împiedică o atitudine critică față de probleme

5.5. Rolurile țintă și suport sunt distribuite adecvat între membrii echipei. Are un lider de echipă clar

Evaluarea generală a nivelului de lucru în echipă

Analiza de specialitate a fiecăreia dintre cele 25 de categorii sugerează cinci opțiuni pentru evaluarea activităților de management într-o organizație (Tabelul 10):

Nivelul de dezvoltare a muncii în echipă în organizație este determinat de evaluarea generală. Se propune evidențierea a cinci niveluri de dezvoltare a muncii în echipă într-o organizație (Tabelul 11).

Pentru o reprezentare vizuală a rezultatelor evaluării muncii în echipă într-o organizație, este recomandabil să se folosească o pentagramă (Fig. 7), pe care să se suprapună un profil al muncii în echipă într-o organizație, construit ținând cont de fiecare dintre cele cinci criterii de evaluare. a modelului funcţional (Fig. 8). Această abordare face posibilă vizualizarea clară a domeniilor în care sunt necesare îmbunătățiri prioritare în sistemul de management.

Tabelul 11. Determinarea nivelului de dezvoltare a muncii în echipă

Nivel

Nota

 Caracteristici ale stării muncii în echipă
  • Managementul este întâmplător, obiectivele nu sunt definite sau prea vagi. Pentru dezvoltare ulterioară trebuie să regândim fundamental modul în care facem afaceri
    		•
  • Munca în echipă are potențialul de dezvoltare, dar aceste oportunități sunt prost realizate. Leadership-ul trebuie să dea dovadă de inițiativă, să definească clar obiectivele și să dezvolte o strategie pentru dezvoltarea muncii în echipă.
    		•
  • Munca în echipă în organizație este la început. Este necesar să ne concentrăm asupra proceselor de delegare a responsabilității și a autorității
    		•
  • Dezvoltarea muncii în echipă se realizează în majoritatea domeniilor. Este necesar să se mențină impulsul pentru îmbunătățire și să se înceapă transformarea zonelor problematice rămase. Este necesar să se consolideze rezultatele pozitive ale transformărilor în documentele de reglementare
    		•
  • S-au obținut rezultate maxime în toate domeniile muncii în echipă, sistemul este o referință
    		•


    Orez. 7. Pentagrama muncii în echipă

    Profilul muncii în echipă în organizație, prezentat în fig. 8 indică faptul că firma are probleme, în primul rând, cu mediul organizațional și cu stabilirea scopurilor și obiectivelor, iar aceste domenii de lucru în echipă necesită analize și îmbunătățiri detaliate.

    Atunci când se desfășoară activități de dezvoltare a muncii în echipă, trebuie avut în vedere faptul că acțiunile de îmbunătățire a unuia dintre criterii vor avea impact asupra celorlalte, adică criteriile sunt interconectate.


    Orez. 8. Profil de lucru în echipă

    Concluzie

    În prezent, teoria și practica muncii în echipă se dezvoltă rapid, apar noi exemple de utilizare a acestuia, metode și proceduri organizatorice pentru fundamentarea și implementarea echipelor de lucru. Au apărut și primele exemple de utilizare eficientă a echipelor de lucru în Rusia. Astăzi nu este nevoie să justificăm necesitatea dezvoltării acestei direcții în management. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că toate problemele au fost rezolvate. Acest lucru este dovedit de numărul în creștere publicații științifice pe această temă în Rusia și în străinătate.

    O atenție deosebită ar trebui acordată aspectelor metodologice și metodologice, „legând” prevederile individuale ale teoriei echipelor de lucru de domenii specifice de aplicare. În lucrarea propusă se propun diverse abordări de rezolvat probleme tipice care decurg din implementarea şi operarea comenzilor. Desigur, ele nu sunt universale și indiscutabile. De asemenea, trebuie remarcat faptul că materialul luat în considerare este axat pe activitățile echipelor de execuție. De fapt, materialul despre echipele de management este lăsat în afara granițelor muncii, deși problemele de conducere în echipe, managementul eficient al echipelor de lucru sunt luate în considerare în manual.

    Sunt necesare cercetări suplimentare în cadrul acestei probleme, deoarece, în opinia noastră, echipele sunt o componentă necesară a oricărei organizații axate pe un răspuns rapid la schimbările externe, pe menținerea unei competitivități ridicate a produselor și serviciilor.

    Pentru a ilustra ultima teză, în concluzie, să ne oprim asupra celui mai important aspect care determină eficacitatea utilizării echipelor în diverse domenii de business. Acest aspect se referă la luarea deciziilor.

    Pe fig. 9 arată dependenţa calitativă a profitului de gradul de risc asumat de un membru al organizaţiei deciziei (curba inferioară). Gradul marginal de risc la luarea unei decizii, de regulă, este asociat cu riscul de a pierde un loc de muncă (R kr1), acesta determinând și profitul potențial (P 1). Cu o decizie de comandă, acest punct se deplasează la dreapta. Pe de o parte, această schimbare poate fi justificată prin „neclararea” responsabilității, pe de altă parte, încrederea oamenilor în echipă și eficacitatea acesteia. Și încă unul punct important- în adevărata muncă în echipă sunt implicate cunoștințele, abilitățile și abilitățile multifuncționale ale echipei, ceea ce afectează relația risc-profit în sine, făcând-o mai atractivă pentru afaceri. În consecință, valoarea profitului posibil în munca în echipă este mult mai mare decât în ​​luarea deciziilor individuale (P 2 > P 1).


    Orez. 9. Compararea luării deciziilor individuale și în echipă

    Lista bibliografică

    1. Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologie de formare a echipei / V.V. Avdeev. - M .: Finanțe și statistică, 2003.

    2. Belbin R.M. Roluri în echipă și autoevaluare a rolurilor preferate / R.M. Belbin // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - S.197-205.

    3. Belbin R.M. Tipuri de roluri în echipele de conducere / R.M. Belbin. - M .: Delo, 2004.

    4. Bragina E.V. Managementul personalului / Z.V. Bragin, V.P. Dudyashova, Z.T. Kaverin. — M.: Knoruk, 2008.

    5. Vikhansky O.S. Management / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. — M.: Gardariki, 1999.

    6. Galkina T.P. Sociologia managementului: de la grup la echipă / T.P. Galkin. - M .: Finanțe și statistică, 2001.

    7. Daft R.L. Management / R.L. Nebun. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

    8. Janis I.L. Gândirea de grup a rolurilor / I.L. Janis // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - S. 180-193.

    9. Dudyashova V.P. Arhitecnica relațiilor manageriale: conceptul de rețea celulară / V.P. Dudiașov. - Kostroma: KSTU, 2004.

    10. Eremenko V. Crearea și dezvoltarea echipei / V. Eremenko // Managementul companiei. - 2004. - Nr. 1.

    11. Karyakin A.M. Comportament organizational/ A.M. Karjakin; agentie federala de educație, Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior „Universitatea de Stat de Inginerie Energetică Ivanovo numită după V.I. Lenin”. — Ivanovo, 2005.

    12. Karyakin A.M. Tendințele moderneîn salarii la întreprindere / A.M. Karyakin, N.R. Terekhov; Agenția Federală pentru Educație, Universitatea de Stat de Inginerie Energetică din Ivanovo, numită după V.I. Lenin. — Ivanovo, 2005.

    13. Karyakin A.M. Managementul schimbării și dezvoltarea organizațională. / A.M. Karyakin, E.O. Grubov; Agenția Federală pentru Educație, Universitatea de Stat de Inginerie Energetică din Ivanovo, numită după V.I. Lenin. — Ivanovo, 2003

    14. Kovalev S.V. NLP pentru leadership eficient / S.V. Kovalev. - Rostov n/a: Phoenix, 2006.

    15. Magomedov O.M. Forme colective de organizare a muncii în construcții într-o economie de piață: autor. dis. … cand. economie Științe / Magomedov Omar Magomedovich. - N. Novgorod, 2002.

    16. Maslov D.V. Autoevaluare diagnostica a sistemului de control dupa criteriile modelului functional / D.V. Maslov, P. Watson, N. Chilishi // Calitate. Inovaţie. Educaţie. - 2005. - Nr 3. - S. 18-23.

    17. Maslov D.V. Evaluarea funcțională a managementului / D.V. Maslov, V.G. Malyavin, G.V. Rogacheva // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr. 3. - S. 103-113.

    18. Maslov D.V. Autoevaluarea funcțională a managementului: practica îmbunătățirii sistemului de management / D.V. Maslov, Yu.S. Tishkov // Vestnik mashinostroeniya. - 2007. - Nr. 10. - S. 73-76.

    19. Pugaciov V.P. Managementul personalului / V.P. Pugaciov. — M.: Aspect Press, 2006.

    20. Fernham A. Implementarea beneficiilor muncii în echipă / A. Fernham // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - S. 194-196.

    21. Herriot P. Echipe: mituri vechi și un model nou / P. Herriot, K. Pemberton // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - S. 206-223.

    22. Khudyakov S.S.. Conducere și conducere în grupuri mici / S.S. Khudyakov // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

    Tipuri de comenzi: IF - intrafuncțional; CF - cross-funcțional; Despre - operațional; B - virtual; P - antreprenorial; SU - autogestionat; CH - autoghidat.

    Funcții de conducere: 1 - funcții operaționale de producție; 2 - formarea programului de producție; 3 - controlul calitatii; 4 - programarea lucrului; 5 - contacte cu furnizorii si consumatorii; 6 - contabilitatea producţiei; 7 - angajare-concediere; 8 - contabilitate financiară; 9 - educațional; 10 - alegerea direcțiilor de dezvoltare (determinarea planurilor pe termen lung).

    Cunoștințe și aptitudini: 1 — tehnice; 2 - interpersonale; 3 - comanda; 4 - administrativ; 5 - special.

    Comportament organizaţional / Ed. G.R. Latfulina, O.N. Tunetor. - Sankt Petersburg: Peter, 2006. - P.189.

    Janis I.L. Gândirea în grup a rolurilor // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - S.189-190.

    Analiza a fost realizată sub formă de interviuri atât cu maiștri și maiștri, cât și cu membri individuali obișnuiți ai echipelor. Aproximativ 200 de persoane au fost intervievate.

    Janis I.L. Gândirea în grup a rolurilor // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - P. 191-192 .;

    Descrierea caracteristicilor este dată conform cărții „Vezi și ilustrații”, ed. J. Billsberry.

    Minsky M. Frames for Knowledge Representation. - M .: Energie, 1979.

    Metodologia propusă de D. Maslov a fost utilizată pentru implementarea proceselor de autoevaluare a managementului la întreprindere.

    Herriot P., Pemberton K. Teams: old myths and a new model // Vederi și ilustrații / ed. J. Billsberry. - Jukovski: MIM LINK, 2001. - P.211.

    Mercer D. IBM: Management în cea mai de succes corporație din lume. — M.: Progres, 1991. — S.156-157

    Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M .: Gardariki, 1999. - P. 432.

    Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Survey of Technical Professionals in Team: Summary Report.- SUA, TX, Denton: Center For The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. - P.38.

    Denumirile unor proceduri au fost schimbate în raport cu sursa în scopuri de generalizare.

    Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologie team building. — M.: Finanțe și statistică, 2003. — P.16.

    Avdeev V.V. Managementul personalului: tehnologie team building. — M.: Finanțe și statistică, 2003. — P.89-112.

    Coleric (1 - sensibil; 2 - neliniştit; 3 - agresiv; 4 - excitabil; 5 - capricios; 6 - impulsiv; 7 - optimist; 8 - activ); sanguin (9 - sociabil; 10 - deschis; 11 - vorbăreț; 12 - accesibil; 13 - vioi; 14 - lipsit de griji; 15 - comoditate iubitoare; 16 - întreprinzător); flegmatic (17 - calm; 18 - măsurat; 19 - de încredere; 20 - dirijat (intenționat); 21 - pașnic; 22 - chibzuit; 23 - harnic; 24 - pasiv); melancolic (25 - necomunicativ; 26 - reținut; 27 - pesimist; 28 - sobru; 29 - rigid; 30 - neînduplecat; 31 - anxios; 32 - iritabil).

    Descrierea subtipurilor este dată în lucrarea lui V.V. Avdeev.

    Între paranteze sunt caracteristici care reduc semnificația subtipului pentru rolul unui lider de echipă

    Între paranteze sunt condiții suplimentare care asigură o muncă eficientă în echipă.

    Metodologia de evaluare a muncii în echipă este împrumutată din lucrările lui D. Maslov, care a propus utilizarea unui model funcțional de autoevaluare într-o organizație.

    Maslov D.V., Malyavin D.V., Rogacheva G.V. Evaluarea funcțională a managementului // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr. 3. - P.103-113.

    Pentru a implementa schimbări într-o organizație, puteți crea o echipă. Pentru a crea o echipă, trebuie să știi cum sunt create și formate. Trebuie să alegeți modalitatea corectă de a crea o echipă. Construirea unei echipe în sine nu este suficientă pentru a aduce schimbări. Echipa trebuie să acționeze eficient - aceasta este cheia succesului implementării schimbărilor, iar monitorizarea și îmbunătățirea eficienței este sarcina managerilor și managerilor.

    Când folosirea comenzilor este mai eficientă decât utilizarea grupurilor?

    Echipele și grupurile sunt concepte care se suprapun. În unele cazuri, poate fi adecvat să acordați o atenție mai mare proceselor de formare a echipei, mai degrabă decât să vă limitați la a lucra în grup.

    Comenzile sunt cele mai eficiente atunci când:

    • elaborarea de strategii în condiții de mare incertitudine a mediului;
    • vagitatea și pluralitatea criteriilor de selectare a opțiunilor strategice;
    • implementarea simultană a mai multor strategii;
    • necesitatea coordonării lucrărilor complexe;
    • o gamă largă de opinii ale experților cu privire la evaluarea alternativelor strategice;
    • conflictul de interese al părților interesate;
    • un grad ridicat de rezistență la schimbarea strategică.

    Din considerente generale, este clar că, cu cât sarcina este mai incertă, cu atât abordarea echipei este mai eficientă, mai ales în cazurile în care trebuie îndeplinite așteptările diferitelor părți interesate. Acest lucru este evident atunci când se iau decizii guvernamentale sau când se dezvoltă politici de tehnologie și inovare, când alegerea între opțiunile alternative de dezvoltare se face pe baza unui studiu detaliat al unei varietăți de date. În astfel de situații, faptele singure nu sunt întotdeauna suficiente pentru a determina politica sau strategia finală de inovare, sprijin și dezvoltare, astfel încât opiniile și viziunile personale ale părților implicate sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă due diligence nu reușește să ajungă la o soluție satisfăcătoare a problemelor, atunci se pot găsi compromisuri între perspectivele alternative și interesele legitime ale părților ca urmare a muncii în echipă.



    În ce cazuri poate fi ineficientă utilizarea comenzilor?

    Există condiții în care munca în echipă poate să nu fie eficientă, în special următoarele:

    • echipele pot găsi soluții care se potrivesc tuturor, mai degrabă decât soluții optime pentru probleme;
    • deciziile pot depinde de nivelul de gândire inovatoare a membrilor echipei;
    • munca în echipă poate fi inacceptabilă în cazurile în care trebuie să găsiți rapid o soluție.

    Motivele scăderii eficacității echipei sunt determinate de faptul că atunci când se caută soluții la probleme în procesul de discuție comună, este probabil să fie excluse soluții extreme, inclusiv, eventual, soluții optime.

    Rezultatul muncii în echipă este determinat de cât de progresivă este echipa însăși în ceea ce privește componența, normele și orientările valorice. O echipă care cultivă spiritul de invenție și originalitate se străduiește pentru un tip de comportament inovator.

    Este nevoie de mai mult timp pentru a dezvolta o decizie de echipă decât pentru a lua una individuală, deoarece se presupun contacte reciproce și găsirea consensului asupra deciziei.

    Care sunt principalii factori care determină performanța echipei?

    Există trei factori principali pentru munca eficientă în echipă. Acestea includ:

    • satisfacerea nevoilor individuale ale membrilor echipei;
    • lucru de succes în echipă;
    • rezolvarea sarcinilor atribuite echipei.

    Aceste elemente sunt interdependente. De exemplu, satisfacția personală depinde nu numai de rezolvarea cu succes a problemelor, ci și de calitatea relațiilor din echipă, precum și de aspectele sociale ale muncii în echipă. Oamenii de afaceri singuri, care combină proprietarul și managerul într-o singură persoană, sunt lipsiți de posibilitatea de a face schimb de idei cu colegii lor. Lucrul singur le poate reduce productivitatea în timp. Eficacitatea echipei depinde și de pasul următor, adică. asupra a ceea ce se întâmplă după ce obiectivele sunt atinse.

    Elemente interne ale eficienței echipei

    Modelul elementelor interne ale eficacității echipei este următorul. Cele trei elemente discutate mai sus sunt prezentate sub formă de aisberguri, majoritatea fiind sub apă. Observând munca echipelor din organizații, puteți observa că cea mai mare parte a energiei, dacă nu toată, este direcționată către soluția exactă a problemei (ce trebuie realizat, când, cum fonduri bugetareși ce resurse). Desigur, acest lucru este important, dar nu trebuie să uităm de proces (cum va funcționa echipa) și că epavele nu sunt excluse, ca în cazurile cu aisbergurile adevărate. De exemplu, chiar și o echipă care și-a atins obiectivele cu greu poate fi considerată eficientă dacă membrii ei au opinii contradictorii și sunt atât de dezamăgiți de organizația lor încât intenționează să-și caute un alt loc de muncă. Prin urmare, ca caracteristici suplimentare ale eficacității echipei, putem lua în considerare gradul de pregătire a membrilor săi de a îndeplini noi sarcini și dorința lor de a continua să lucreze împreună.

    Cum să îmbunătățim eficiența echipei de schimbare strategică?

    Eficacitatea echipei de schimbare strategică depinde de:

    • managementul componenței cantitative a echipei;
    • gestionarea responsabilităților funcționale ale membrilor echipei;
    • repartizarea rolurilor funcționale și de echipă.

    Gestionând aceste tipuri de lucru în echipă, puteți monitoriza eficiența echipelor, sporind eficiența și obținerea succesului schimbării.

    Cum poți influența eficiența echipei prin gestionarea compoziției sale cantitative?

    Din considerente generale, este clar că eficiența echipelor foarte mici și foarte mari va fi mai mică decât atunci când se atinge o anumită dimensiune optimă, deși dorința atât de a reduce numărul de membri ai echipei, cât și de a-l crește este justificată. În primul caz, viteza de comunicare intra-echipă crește și, în consecință, viteza de finalizare a sarcinii. În al doilea, includerea unui număr mai mare de specialiști în echipă va asigura o creștere a calității sarcinii. Cel mai rezonabil ar fi să existe o echipă cât mai mică ca număr, dar suficient de mare încât competența membrilor săi să corespundă cerințelor sarcinii.

    Cel mai ușor este să lucrezi într-o echipă formată din două persoane, datorită ușurinței comunicării. În echipele mai mari, membrii sunt predispuși la comunicări dezordonate, ceea ce duce la dezorganizare și la senzația că se pierde mult timp. Odată cu creșterea dimensiunii echipei, numărul de interacțiuni între membrii acesteia crește dramatic.

    Dacă avem în vedere că fiecare interacțiune conține un potențial conflict între participanții săi, odată cu extinderea echipei, devine evidentă o probabilitate mai mare de dificultăți organizaționale.

    Dacă echipa are mai mult de doisprezece oameni, ar fi rezonabil să o împărțim în două subgrupe, oferindu-le fiecăruia o parte integrantă a sarcinii generale și păstrând conducerea generală a grupului. Dacă acest lucru nu se face, echipa va fi împărțită în grupuri informaleîntr-un mod arbitrar (de exemplu, bazat pe simpatia membrilor echipei unii pentru alții), ceea ce va face dificilă coordonarea sarcinii și va reduce eficacitatea muncii în echipă. Prin urmare, procesul de împărțire a unui grup mare în subgrupe, ținând cont de atingerea obiectivelor echipei, este cel mai bine gestionat conștient și atent.

    Cum poate gestionarea responsabilităților funcționale ale membrilor echipei să afecteze eficiența activității sale?

    Eficacitatea unei echipe este determinată în mare măsură de calitățile personale ale membrilor săi și de relațiile dintre ei. Toată lumea ar trebui să fie pregătită să își direcționeze toate abilitățile și cunoștințele către soluționarea sarcinii echipei.

    Nivelul de competență, care include cunoștințele, înțelegerea, aptitudinile și calitățile personale pe care trebuie să le posede membrii echipei, este determinat de sarcinile și metodele de realizare a scopului.

    Este important să se evalueze cât mai des posibil corelația dintre rezultatele muncii echipei și cerințele pentru nivelul de competență pentru a detecta la timp problemele care apar și a face modificările necesare, a organiza traininguri adecvate etc.

    Cum pot echipele să fie mai eficiente prin atribuirea de roluri funcționale și de echipă?

    Atunci când selectăm oameni pentru o echipă, de obicei facem alegerea pe baza abilităților, cunoștințelor și experienței acestora. Dar pentru a obține eficiența echipei, nu numai abilitățile, cunoștințele și experiența sunt importante, ci și calitățile personale și caracteristicile personale ale membrilor echipei.

    Când oamenii lucrează ca parte a aceluiași grup sau echipă, fiecare dintre ei îndeplinește două tipuri de roluri: funcțional, bazat pe abilități profesionale și experiență practică, și echipă, care se bazează pe caracteristicile personale. Rolul echipei poate fi privit ca o caracteristică a calității aplicării abilităților și experienței individuale care alcătuiesc conținutul rolului funcțional îndeplinit.

    Există nouă roluri în echipă. Cercetările au arătat că fiecare membru al echipei joacă nu unul, ci adesea două, chiar trei sau patru roluri de echipă. Trebuie remarcat faptul că ele pot fi considerate la fel de importante pentru eficacitatea muncii în echipă, cu condiția ca acestea să fie folosite în echipă la momentul potrivit și în cel mai bun mod posibil. De exemplu, atunci când o echipă abia începe să ia în considerare o problemă sau să dezvolte un proiect, mai întâi sunt necesare idei inovatoare (trebuie un gânditor), urmate de necesitatea de a evalua modul în care aceste idei pot fi transpuse în acțiuni practice și sarcini realizabile (factorul) . În aceste etape, succesul este atins cu condiția ca echipa să aibă un coordonator (președinte) bun, a cărui sarcină este să asigure cel mai bun randament din partea membrilor echipei la momentul potrivit. Echipa dobândește forțe motrice și stimulente datorită activității unui modelator energic. Când vine vorba de negocieri complexe cu alte grupuri, calitățile cercetătorului de resurse devin importante. Pentru a conține manifestări excesive de entuziasm care distrag atenția de la activitățile principale ale echipei, în componența echipei ar trebui să fie inclus un evaluator.

    Tot felul de surse de fricțiuni și neînțelegeri între membrii echipei sunt eliminate de către colectivist, iar datorită prezenței unui specialist, echipa are la dispoziție abilități și cunoștințe rare de care sunt necesare periodic. Rolul apropiatului este de a nu pierde din vedere nici cele mai mici detalii ale implementării deciziilor luate și de a realiza implementarea consecventă a tuturor acțiunilor planificate.

    Este clar că pentru ca echipa să extragă beneficiu maxim din varietatea rolurilor de echipă, fiecare membru trebuie să fie conștient de caracteristicile rolurilor de echipă ale colegilor săi. Numai în acest caz se poate stabili dacă printre aceste nouă roluri se numără și cele care nu aparțin naturalului punctele forte membrii echipei. Dacă acesta este cazul, atunci acei membri ai echipei pentru care rolurile naturale de echipă lipsă sunt secundare vor trebui să încerce să umple acest gol. Evident, acest lucru va necesita o atmosferă de sinceritate și încredere. Uneori, managerii vorbesc în sensul că au sarcina de a conduce echipe care sunt dezechilibrate în ceea ce privește rolurile de echipă și trebuie să se ocupe de ceea ce au. În majoritatea organizațiilor moderne, există o schimbare constantă a personalului. Atunci când selectează și angajează noi angajați, managerii care au adoptat conceptul de roluri în echipă își vor selecta personalul în mod intenționat.

    Rolurile echipei

    Rolul echipei Calități personale necesare și contribuție la echipă Deficiențe admisibile
    Gânditor Orientare creativă, imaginație bogată, originalitate de gândire. Luptă pentru inovație. Sursă de idei originale pentru echipă Lipsa de experienta comunicare interpersonală Instabilitate psihologică Poate fi amânată pentru o perioadă lungă de timp idei interesante»
    Executor testamentar Transformă ideile în acțiuni practice. Transformă deciziile în sarcini ușor de făcut. Aduce ordine în echipă Lipsa de flexibilitate. Respingerea ideilor fantastice Antipatie față de schimbările frecvente de planuri
    Mai aproape Sârguință și conștiinciozitate. Se asigură că sarcinile sunt îndeplinite în totalitate. Urmărește oportunitatea sarcinilor Preocuparea excesivă cu privire la starea de lucruri. Tendința la experiențe interioare. Nedorința de a-și delega responsabilitățile. Respingerea atitudinii frivole față de îndatoririle sale de către ceilalți
    Evaluator Mărturisește o analiză critică imparțială a situației Abordare strategicăși discernământ în evaluări. Acuratețea judecății, dorința de a lua în considerare totul opțiuni posibile solutii. Subestimarea factorilor de stimulare și inspirație Lipsa de inspirație și imaginație creativă. Capacitatea de a copleși inițiativa altora
    Explorator de resurse Posesia artei negocierii, o varietate de contacte. Improvizator de talent, explorând oportunități. Entuziasm, abilitati de comunicare Pierde interesul pe măsură ce entuziasmul scade. Salt de la o sarcină la alta. Necesită presiune externă
    modelator Concentrare constantă pe rezolvarea problemei; stimulează munca întregii echipe. Contribuie la implementarea deciziilor luate; încurajează angajații să muncească mai mult. Energic, luptă spre excelență și lucrează cu dăruire deplină Se transformă cu ușurință într-o stare de iritabilitate și frustrare Impulsivitate și nerăbdare Intoleranță la formularea vagă și indecizie în comportament
    Colectivist Contribuie la armonizarea relațiilor în echipă și la eliminarea neînțelegerilor. Ascultă cu atenție interlocutorul; se bazează pe opiniile altora. Sensibilitate, lipsă de încredere excesivă Indecizie în situații de criză. Dorința de a evita escaladarea situațiilor. Poate preveni acțiunea într-un moment crucial
    Preşedinte Formulează clar obiectivele; funcționează bine ca facilitator în timpul discuțiilor. Promovează luarea eficientă a deciziilor. Are bune abilități de comunicare; lider social Poate da impresia unei persoane manipulatoare. Tendința de a-și transfera responsabilitățile către alții. Poate lua credit pentru întreaga echipă
    Specialist Posedă abilități și cunoștințe rare. Intenție și capacitate de concentrare a eforturilor. Inițiativa și capacitatea de a se dedica muncii Util doar într-un domeniu profesional restrâns. Are adesea abilități slabe de comunicare. Adesea „nu pot vedea pădurea pentru copaci”