abordarea resurselor. Probleme moderne ale științei și educației

Scopul managementului strategic este de a oferi companiei o ședere lungă pe piață. O condiție prealabilă pentru aceasta este un avantaj competitiv stabil. Întrebarea este cum să le atingem și să le păstrăm.

Multe abordări teoretice diferite (sau prezentate diferit) ale interpretării realității economice încă nu răspund nevoilor practicii în instrumentele de management.

Problema cheie management strategicîn faptul că ipotezele de bază specifice sunt rafinate la nivelul construcțiilor-cadru speculative, care în sine sunt convingătoare și explică realitatea economică, dar, din cauza unui unghi de vedere restrâns, nu pot servi drept bază solidă pentru recomandări în domeniul practic. actiuni. Pe acest fond, se pune întrebarea cu privire la delimitarea adecvată a cadrului teoretic pentru interpretarea (sau crearea și utilizarea) avantajelor competitive stabile.

Astfel de cadre fac obiectul unor analize suplimentare. Acest abordarea pieței cu o analiză a mediului extern întreprinderii. Această abordare este pe deplin în concordanță cu lucrările lui Michael Porter privind strategia corporativă, care au adepți și sunt foarte populare. ȘI abordarea resurselor cu o analiză a punctelor forte și slabe interne ale întreprinderii folosind realizările, resursele și competențele cheie unice ale acesteia.

De exemplu, pentru a-și ocupa și menține segmentul de piață, Honda își folosește realizările în dezvoltarea și producerea de motoare de înaltă calitate pentru motociclete, mașini, mașini de tuns iarba și alte dispozitive ca avantaj competitiv, în timp ce Canon își folosește capacitățile în domeniu. de optică şi miniaturizare (iniţial pentru camere). ) Pentru copiatoareși imprimante.

Companiile care își construiesc strategia în jurul competențelor de bază sau realizărilor unice pot dori să înceapă prin a le defini pentru componenta procesului intern al afacerii, și abia apoi pentru componenta client, alegând cumpărătorul și segmentul de piață în care aceste competențe și realizări sunt decisive.

Multidirectionalitatea acestor abordări a servit drept bază pentru a le considera antipode, pentru a crede că utilizarea uneia exclude folosirea celeilalte. Nu este nevoie de o asemenea opoziție. Mai atractivă este perspectiva integrării ambelor concepte într-un singur cadru pentru a lua în considerare diferite aspecte ale competitivității și a profita de un punct de vedere echilibrat pentru managementul strategic al întreprinderii. Ca urmare, ar fi posibilă, pe de o parte, să se explice dezvoltarea unei întreprinderi (în termeni de abordare interpretativă) utilizând resurse originale și condiții specifice de concurență și, pe de altă parte, să se dezvolte, având în vedere o anumită combinație. a resurselor și a condițiilor de piață, recomandări practice pentru managementul strategic.

Abordarea pieței

O trăsătură distinctivă a orientării spre piață este că performanța întreprinderii este determinată de piețele de vânzare. În consecință, se acordă o atenție deosebită atractivitatea mediului de întreprindere ca indicator al creșterii pieței, capacității și calității, precum și poziționarea pe piața mărfurilorîn raport cu competitorii.

Miezul abordării pieței este cunoștințele care pot fi derivate din relația dintre structura pieței și performanța întreprinderii. În conformitate cu paradigma „structură – comportament – ​​rezultat”, structura pieței îi determină comportamentul și astfel rezultatele specifice (Fig. 1.17).

Din moment ce este permis ca pieţele factorilor sunt comise, atunci diferențele în echipamentul factorilor întreprinderilor care operează pe piață sunt destul de posibile, dar pot fi ușor netezite. Astfel, adepții abordării luate în considerare pornesc de fapt din faptul că întreprinderile cvasiomogene operează în toate industriile. Un astfel de determinism al pieței globale este foarte departe de realitate.

Figura 1.17 - Relația dintre structura pieței, comportamentul pieței, resurse și rezultate.

Pentru elaborarea recomandărilor strategice, se presupune, de asemenea, că numai întreprinderile aceeași industrie functioneaza in conditii aceeasi situatie. Instrumentele clasice ale abordării pieței includ, de exemplu, conceptul de ciclu de viață al produsului, conceptul de curbă de experiență, programul PIMS și portofoliul de legături între oportunități și riscuri.

În studiile empirice, presupusele relații dintre structura industriei și comportamentul pieței sunt dezvăluite doar provizoriu. În cadrul abordării orientate spre piață, întrebarea ce factori au condus compania la o poziție favorabilă pe piață și cum să mențină sau să consolideze aceste poziții rămâne controversată. Aceste întrebări sunt subiectul unei abordări orientate către resurse.

abordarea resurselor

Această abordare se bazează pe faptul că produsele destinate pieței sunt rezultatul unui comportament fundamental al pieței, care, la rândul său, reflectă resursele și competențele pe care le deține întreprinderea. Resursele și produsul devin două fețe ale aceleiași monede. În consecință, este propusă paradigma „resurse – comportament – ​​rezultat”. Cu toate acestea, atunci când se elaborează recomandări de politică, există pericolul înlocuirii unei părți unilaterale cu alta din cauza unei considerații insuficiente a condițiilor pieței.

Deoarece o întreprindere este înțeleasă ca un set de resurse originale, este logic să presupunem că varietatea bazei de resurse este o caracteristică fundamentală a abordării resurselor. Cu ajutorul resurselor competitive relevante, compania încearcă să câștige și să consolideze poziții strategice avantajoase și inaccesibile pe piață pentru concurenți. Pentru a genera avantaje competitive durabile, abordarea luată în considerare impune anumite cerințe asupra resurselor.

Neimitație. Orice resursă este considerată un potențial relevant din punct de vedere strategic dacă este protejată de imitarea de către concurenți. Gradul de securitate depinde de mulți factori. Asa de, istoria dezvoltării Fiecare întreprindere este întotdeauna originală, iar o încercare a unui concurent de a o repeta într-un timp scurt prin investiții mari de multe ori nu duce deloc la obiectiv sau duce la acesta cu un raport cost-beneficiu foarte nefavorabil. De asemenea, posibil opacitate legăturile dintre resurse și avantajul competitiv. De exemplu, este bine cunoscut faptul că produsele acestei întreprinderi sunt de o calitate excelentă, dar nu este clar pentru un concurent cu ce resursă este asociată aceasta. Situația este similară cu interconectarea resurselor, când doar o anumită combinație a acestora duce la apariția unor avantaje competitive stabile.

Specificul întreprinderii. Odată cu creșterea specificului organizațional al resursei, costurile asociate transferului acesteia cresc.

Pe de altă parte, odată cu creșterea numărului de resurse specifice unei întreprinderi date, există amenințarea pierderii flexibilității. Prin urmare, este important să se monitorizeze constant relația dintre potențialul de cvasi-închiriere al oricărei resurse (ca diferență între utilizarea optimă a acesteia în întreprindere și utilizarea suboptimă în scopuri alternative și/sau alți participanți la piață) și posibila pierdere a flexibilității.

De neînlocuit. Independent de întreprindere, dar crucial pentru valoarea resursei, este pericolul înlocuirii acesteia. Cu mici bariere de imitație, este posibil să se creeze o resursă similară cu cea care este înlocuită. Bariere formidabile obligă la utilizarea unor forme alternative de dezvoltare, în care o gamă echivalentă de servicii poate fi furnizată doar cu ajutorul unor resurse complet diferite sau diferit aranjate.

Capacitatea de a crește profiturile pe piață. Numai acele resurse care contribuie la crearea de valoare (valoare) pe piata de desfacere au relevanta strategica. Numai în cazul în care consumatorul este dispus să plătească pentru beneficiul suplimentar din resursa utilizată poate fi asigurată succesul și astfel amortizarea capitalului investit în resursă.

După identificarea resurselor competitive relevante în întreprindere, este necesar să se precizeze condițiile prealabile care asigură succesul pe termen lung din utilizarea lor. Pentru a face acest lucru, este necesar să se efectueze o diferențiere suplimentară a resurselor în altă direcție.

Integrarea abordărilor pieței și resurselor

Instrumentele propuse pentru managementul strategic sunt concepute în primul rând pentru structurile de piață consacrate și piețele existente cu rate ridicate de creștere și riscuri scăzute. Aceasta implică pericolul unei evaluări excesiv de optimiste a posibilității de dezvoltare a poziției competitive a unei întreprinderi. Acest pericol poate fi redus semnificativ prin integrarea abordărilor privind piața și resursele.

Luarea în considerare nu numai a produsului, ci și a resurselor care îl generează, permite managerului să obțină cunoștințe mai detaliate despre strategia implementată.

Conceptul, care compară resursele care oferă avantaje competitive (și astfel produsele produse), și domeniile economice (piețele) întreprinderii, este un portofoliu de resurse-piață.

Conceptul de portofoliu face distincție între resursele și piețele existente și cele nou dezvoltate. Ca urmare a acestei abordări bidimensionale se formează patru segmente (Fig. 1.18), pentru care se pot forma două strategii principale.

Deci, pe de o parte, poți utilizare avantajele competitive existente bazate pe resurse și extinde ei spre noi pieţe. Pe de altă parte, conducerea întreprinderii anticipează care va fi cererea de resurse pe piețe în viitor.

Pe baza acestei previziuni, se ia decizia ce resurse și cum să se dezvolte. În acest context, strategiile private sunt recomandate în segmentele individuale de portofoliu.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că integrarea abordărilor pieței și resurselor trebuie percepută doar ca un prim pas către crearea unei teorii complete a managementului strategic. Un avantaj semnificativ al integrării constă în reunirea cunoștințelor separate în mod relativ repetat și independent de deciziile reciproce. Astfel, o comparație a resurselor în exces și a nevoilor pentru acestea vă permite să analizați mai precis poziția strategică reală a întreprinderii. Printr-o abordare integrată, recomandările de politici pot fi justificate din mai multe perspective.

Figura 1.18 - Portofoliul de resurse și piață.

O condiție pentru integrarea abordărilor privind piața și resursele este un raport favorabil între costuri și beneficii ale planificării. Dezvoltarea unei abordări integrate ușor de utilizat este subiectul cercetărilor ulterioare. Ce criterii pentru relația dintre orientarea internă și cea externă vor fi decisive pot fi determinate numai în fiecare caz concret, în funcție de situația din exteriorul și din interiorul întreprinderii.

Nizhalskaya N.I.

Candidat la științe economice, conferențiar,

Universitatea de Stat de Arhitectură și Inginerie Civilă din Novosibirsk

ABORDAREA RESURSELOR ÎN DEZVOLTAREA STRATEGICĂ A ORGANIZĂRII: ASPECTE TEORETICE ȘI PRACTICE

adnotare

Este realizată geneza abordării resurselor și sunt investigate conceptele și ideile de bază ale abordării resurselor. Sunt date clasificări ale resurselor diverșilor autori. Sunt identificate resursele și competențele care, ținând cont de oportunitățile și amenințările identificate, sunt cele mai importante în ceea ce privește obținerea unui avantaj competitiv. S-a realizat o evaluare a strategiilor funcționale de dezvoltare a întreprinderii: marketing, financiar și producție. Direcții de dezvoltare propuse strategie de marketing, precum și rezolvarea problemelor identificate în etapa de analiză a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

Cuvinte cheie: abordare resurse, resurse, avantaje competitive, dezvoltare strategică.

Nizhalskaya N.I.

doctor în economie, conferențiar,

Universitatea de Stat de Arhitectură și Inginerie Civilă din Novosibirsk

ABORDAREA RESURSELOR ÎN DEZVOLTAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIEI: ASPECTE TEORETICE ȘI PRACTICE

Abstract

Se realizează geneza abordării resurselor și se studiază conceptele și ideile de bază ale abordării resurselor. Sunt citate resursele diferiților autori. Resursele și competențele sunt determinate în funcție de oportunitățile și amenințările identificate. Ele sunt cele mai importante în ceea ce privește obținerea unui avantaj competitiv durabil. Estimarea strategiilor funcționale de dezvoltare a întreprinderii se realizează inclusiv de marketing, financiar și de producție. Sunt sugerate direcțiile de dezvoltare ale strategiei de marketing, în timp ce problemele sunt relevate în etapa de analiză a activităților financiare și economice ale întreprinderii sunt rezolvate.

Cuvinte cheie: abordare resurse, resurse, avantaje competitive, dezvoltare strategică.

Importanța dezvoltării strategice este incontestabilă pentru diferite organizații. face posibilă supraviețuirea competiție pe termen lung. Îmbunătățirea strategiei companiei este parte integrantă a existenței și dezvoltării acesteia, contribuie la menținerea acesteia în poziții înalte în competiție și ajută la atingerea obiectivelor companiei. Cea mai eficientă cale este dezvoltarea strategică a întreprinderii bazată pe abordarea resurselor.

Aderând la definiția standard a resurselor pentru construirea de construcții teoretice ulterioare, notăm clasificările deja existente ale lui K. Hofer și D. Schendela, R. Grant, J. Ruus, S. Pike și L. Fernström, precum și S. Montgomery. şi D. Collins.

Există unele diferențe în toate clasificările luate în considerare, dar toți autorii încearcă să evidențieze acele tipuri de resurse care vor fi valoroase din punct de vedere strategic pentru obținerea unor rezultate financiare ridicate.

În condiții moderne, cu dinamică ridicată a mediului extern, abordarea resurselor oferă organizației libertatea de a lua o decizie cu privire la o strategie, a cărei alegere este determinată de dobândirea și dezvoltarea intenționată a resurselor și competențelor specifice pe perioada activității sale. .

Pe baza rezultatelor luării în considerare a aspectelor teoretice ale abordării resurselor în dezvoltarea strategică a organizației, se pot trage următoarele concluzii:

- în conceptul de abordare a resurselor se dau explicații pentru geneza avantajelor competitive, al căror mecanism de formare este identificarea, crearea și gestionarea eficientă a resurselor valoroase din punct de vedere strategic ale organizației;

- Obținerea avantajelor competitive este posibilă datorită resurselor strategice ale companiei, care sunt accesul la canale de distribuție prioritare și limitate, calitatea ridicată a produselor, o gamă largă și reputația la furnizori și cumpărători.

Implementarea unei strategii de producție este imposibilă fără resurse financiare, care depind de implementarea strategiilor de marketing și financiare.

Pentru a crea condiții favorabile pentru atingerea obiectivelor de producție, este necesar să ne concentrăm pe dezvoltarea strategiilor de marketing și financiare, ținând cont de resursele disponibile.

Importanța evaluării resurselor disponibile în organizație va fi confirmată de exemplul TD Techno LLC. Compania LLC TD Techno a fost fondată în 1997 în orașul Novosibirsk.

SRL "TD Techno" produce sobe de baie si incalzire, seminee, suporturi metalice de perete pt diferite feluri echipamente, mobilier AV.

Principala parte a veniturilor companiei în 2016 provine din vânzările de echipamente AV - 458.265 mii de ruble, ceea ce reprezintă 73% din ponderea totală a veniturilor, echipamentele de cuptoare - 87.000 mii de ruble, care este 14% și echipamente comerciale - 80.000 mii de ruble. rub., care este - 13%. O structură mai detaliată a veniturilor pe principalii clienți ai TD Techno LLC este prezentată în tabelul 1.

După cum se poate observa din tabel, ponderea principală a veniturilor în direcția echipamentelor AV este adusă de lanțuri de magazine M.Video și Eldorado - 63%, CSN reprezintă 18% și alte 18%.

În direcția echipamentelor de cuptoare, principalii cumpărători sunt dealerii din regiuni, care reprezintă 56%.

În direcția echipamentelor comerciale, principalul consumator este Eldorado - 81%, M.Video - 10% și altele (farmacii, magazine alimentare din Novosibirsk) - 9%.

Tabelul 1 - Structura veniturilor pe principalii clienți

Direcţie	Cumpărători	Ponderea în venituri în direcția, 2016	Ponderea în veniturile totale, 2016
Tehnica AV	El Dorado	27 %	73% (458265 mii de ruble)
	M Video	36 %
	CSN	19 %
	Alte	18 %
Echipamente pentru cuptor	maestru siberian	15 %	14% (87.000 mii de ruble)
	Pechnik	11 %
	Sobe si seminee	18 %
	Alte	56 %
Echipamente pentru magazine de vânzare cu amănuntul	El Dorado	81 %	13% (80.000 de mii de ruble)
	M Video	10 %
	Alte	9 %

Zonele de echipamente comerciale și de cuptoare au un potențial uriaș de dezvoltare, care nu este încă foarte dezvoltat. Echipamentele comerciale, care practic sunt concentrate pe un singur cumpărător mare, necesită dezvoltarea unei căutări de noi segmente de piață și canale de distribuție. Resursele și abilitățile întreprinderii contribuie la dezvoltarea acestei direcții.

Creșterea volumului echipamente comerciale este necesar să se susțină prin intrarea pe piețele așa-numitelor segmente DIY (do it yourself - do it yourself) și HouseHold (casă, familie, gospodărie).

Segmentul de bricolaj include magazine de hardware care vând produse pentru casă și grădină. Recent, cererea pentru acest grup de bunuri a crescut semnificativ datorită construcției și reparațiilor active de cabane.

HouseHold este un format cu amănuntul bunuri pentru casa si gradina.

Pe lângă gama existentă de echipamente comerciale, este necesară dezvoltarea producției de mobilier de grădină și de țară.

Un alt segment promițător este segmentul FMCG (bunuri de consum rapid în mișcare).

Puteți intra pe aceste piețe cu produse producție proprie, care este prezentat în tabelul 2.

Tabelul 2 - Gama de produse în direcția echipamentelor comerciale

Tip produs	Gamă
Mobilier comercial	Terminale de numerar, terminale pentru vanzator, podiumuri, vitrine, rafturi metalice
mobila de gradina	Bănci, scaune, mese, taburete, foișoare, paturi de flori, garduri, leagăne, cutii pentru articole pentru copii etc.
Mobilier de interior	Mese, dulapuri, comode, produse modulare (bucatarii, pereti, etc.), mobilier de baie etc.
Mobilier de depozitare	Rafturi pentru depozite și arhive etc.

Se propune un plan de lucru inițial pentru intrarea pe piețele segmentelor DIY, HouseHold și FMCG:

1. Formați o bază de comercianți majori de bricolaj, casnici și FMCG din Rusia (contacte, nume, adrese, site-uri web, sortiment etc.)
2. Pregătirea oferte comerciale, liste de preturi, cataloage de produse si pozitionare, prezentari, materiale promotionale.
3. Apeluri la rece, programarea întâlnirilor.
4. Formarea programului de întâlniri/călătorii de afaceri.
5. Intalniri si prezentare de produse.
6. Coordonarea termenilor de livrare, preturi, vanzari.
7. Încheierea contractelor.

Direcția cuptorului are și o gamă largă de produse, dar producția de cazane casnice este foarte slab dezvoltată aici. Cazanele de uz casnic sunt utilizate pentru alimentarea cu căldură a spațiilor rezidențiale și de lucru. Cazanele produse la întreprindere au un cost mai mic pe piață și nu sunt în niciun fel inferioare omologilor autohtoni și străini, chiar și în design. Este necesar să se dezvolte această direcție deoarece piața cazanelor are un potențial semnificativ de creștere.

Noul canal de vânzare și dezvoltarea serviciilor de întreținere, ideile principale pentru promovarea și creșterea vânzărilor de cazane de către piata ruseasca, a cărei esență este următoarea:

1. Dezvoltarea de parteneriate cu companii de construcții care se ocupă de construcții mici, precum și cu companii de inginerie care vor efectua instalarea și service post-vânzare de cazane. Implementarea vânzării de cazane „imediat la casă”, care va fi integrată în sistemul de alimentare cu căldură al caselor, va permite ocolirea concurenților și ocolirea vânzării produselor prin dealeri. Astfel, se poate obține un nou canal de vânzare pentru cazane de uz casnic.
2. Vânzarea cazanelor de uz casnic prin intermediul site-ului de internet direct către clienți. Acest canal de distribuție este foarte popular în ultima vreme, deoarece. are un public țintă larg.
3. Pe platforma cazanelor de uz casnic, în viitor este posibil să se dezvolte direcția cazanelor industriale, care sunt utilizate în întreprinderile mici și mijlocii pentru încălzirea spațiului.

Pentru îmbunătățirea strategiei financiare sunt propuse următoarele măsuri:

1. Pentru a dezvolta noi canale de distribuție pentru vânzarea de echipamente comerciale și pentru cuptoare, oferiți stimulente bonus pentru clienți, care pot provoca un parteneriat pe termen lung și reciproc avantajos.
2. Pentru a elimina golurile de numerar, colaborați cu furnizorii de materiale și componente pentru nevoile de producție, cu plata 100% după livrare și factoring.

Dezvoltarea de noi canale de vânzare pentru echipamentele de retail, prin intrarea în segmentele de piață DIY, HouseHold și FMGG, va da un nou impuls acestei direcții: extinderea gamei de produse, dezvoltarea tehnologiilor și creșterea vânzărilor și creșterea profiturilor. Succesul pătrunderii acestor segmente de piață este determinat de propria lor creștere: dezvoltarea geografiei, deschiderea de magazine, creșterea spațiului, extinderea gamei etc.

Vânzarea cazanelor de încălzire casnică trebuie făcută în parteneriat cu dezvoltatorii de locuințe joase. Acum dezvoltatorii, ca urmare a cererii, acordă mai multă atenție sistemelor de inginerie care se dezvoltă spre utilizarea echipamentelor de încălzire eficiente din punct de vedere energetic și ecologic.

O propunere competentă și acorduri de parteneriat vor permite formarea format nou cooperarea și, prin urmare, creșterea cererii de echipamente pentru cazane, ceea ce va duce la o creștere a profitului întreprinderii.

Implementarea bonusurilor pentru cumparatori presupune acumularea unor bonusuri in contul cumparatorului, in functie de termenii contractuali si volumele de livrare a produselor de catre intreprindere. Acumularea bonusurilor va depinde și de condițiile de plată a comenzilor de către cumpărător și va trebui efectuată conform următoarelor scheme aproximative:

• Plata in avans 100% a comenzii - bonusuri lunare;
• Plata in avans de 50% a comenzii - bonusuri trimestriale;
• Plata 100% imediat dupa livrare - bonusuri semestriale.

Această schemă, din punct de vedere al marketingului, va duce la aprobarea pozitivă atunci când cumpărătorul alege un furnizor în favoarea întreprinderii și la creșterea numărului de clienți și a reputației. Din punct de vedere financiar, o creștere a numărului de încasări și o creștere a profiturilor. Cu plata anticipată 100%, apar fonduri urgente pentru achiziționarea de materiale și componente. Bonusul este axat pe parteneriate pe termen lung cu cumpărători mari. În cazul livrărilor de produse pe termen scurt, această schemă nu este eficientă.

Activitățile propuse vor crea condiții pentru dezvoltarea strategiilor întreprinderii: obținerea unui profit maxim posibil, creșterea vânzărilor, creșterea numărului de clienți, creșterea cotei de piață și rezolvarea problemelor financiare.

În cadrul studiului, se confirmă că dezvoltarea organizației trebuie realizată în conformitate cu strategiile, concentrându-se totodată pe resursele disponibile. Datorită acestui fapt, compania va avea un avantaj competitiv în crearea unui produs care va fi solicitat pe piață și va aduce profit companiei.

Referințe/Referințe

1. Afanasiev, M. P. Marketing: strategia și practica firmei / M. P. Afanasiev. – M.: Finstat, 2012. – 85 p.
2. Demidov, A. V. Competitivitate strategică a întreprinderilor și evaluarea nivelului inovațiilor / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovations. - 2013. - Nr 2. - S. 102-106.
3. Endovitsky, D. A. Analiza economică orientată către resurse: teorie, metodologie, practică / D. A. Endovitsky, N. P. Lyubushin, N. E. Babicheva // Analiză economică: teorie și practică. - 2013. - Nr. 38. - P. 2-8.
4. Lapygin, Yu. N. Dezvoltarea strategică a organizației: manual / Yu. N. Lapygin, D. Yu. Lapygin, T. A. Lachinina; ed. Yu. N. Lapygina. - Ed. a II-a. - M: Knorus, 2016. - 284 p.
5. Nazarkina V. A. Strategii de dezvoltare pentru organizațiile turistice / V. A. Nazarkina // Probleme moderne ale serviciului social și cultural și turismului: Actele conferinței internaționale științifice și practice. - Khabarovsk: Editura Universității de Transport de Stat din Orientul Îndepărtat, 2008. - S. 93-96.
6. Nizhalskaya N.I. Baze metodologice de evaluare şi asigurare a competitivităţii unei organizaţii comerciale: dis. ...cad. economie Stiinte: 08.00.05: sustinut 24.05.07: aprobat.
7. Ruus, J. Capitalul intelectual: practica de management: per. din engleza. / J. Ruus, S. Pike, L. Fernstrom; ed. VC. Dermanova.- ed. a III-a. - Sankt Petersburg: Școala Superioară de Management, 2010. - 135 p.
8. Sitnikova Ya. V. Toleranța la risc a sistemului economic: aspect teoretic. // Societatea modernă, educația și știința. Culegere de lucrări științifice bazate pe materialele Conferinței internaționale științifice și practice.-Novosibirsk, 2015. P. 126-129.
9. Sitnikova Ya.V., Nadgrebelnaya V.S. Competitivitatea unei întreprinderi pe piața internațională și provocările economiei moderne.// Știința modernă: vedere teoretică și practică. Culegere de articole ale Conferinței Internaționale Științifice și Practice.- Ufa, 2015. P. 144-148.
10. Fleischer, K. Analiză strategică și competitivă. Metode și mijloace de analiză competitivă în afaceri. / K. Fleischer, B. Bensussan; ed. e. n. prof. I. M. Stepnova și Yu. A. Kovalchuk: – M.: Binom. Laboratorul de cunoștințe, 2012. - 541 p.

Referințe în engleză/Referințe în Engleză

1. Afanas'ev, M. P. Marketing: strategija i praktika firmy / M. P. Afanas'ev. - M.: Finstat, 2012. - 85 p.
2. Demidov, A. V. Strategicheskaja konkurentosposobnost’ predprijatij i ocenka urovnja novovvedenij / A. V. Demidov, G. A. Smirnova, M. N. Titova // Innovacii . - 2013. - Nr 2. - P. 102-106.
3. D. A. Endovickij, N. P. Ljubushin, N. Je. Babicheva // Jekonomicheskij analiz: teorija i praktika. - 2013. - Nr. 38. – P. 2-8.
4. Lapygin, Ju. N. Strategicheskoe razvitie organizacii: uchebnoe posobie / Ju. N. Lapygin, D. Ju. Lapygin, T. A. Lachinina; editat de Ju. N. Lapygina. – ediția a II-a. - M: Knorus, 2016. - 284 p.
5. Nazarkina V. A. Strategii razvitija organizacij sfery turizma / V. A. Nazarkina // Sovremennye problemy social’no-kul’turnogo servisa i turizma: Materialy mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii. - Habarovsk: Izd-vo DVGUPS, 2008. - P. 93-96.
6. Nizhal'skaja N.I. Metodicheskie osnovy ocenki i obespechenija konkurentosposobnosti torgovoj organizacii : dis. …. de doctorat în economie: 08.00.05: susţinerea tezei 24.05.07: aprobat 25.01.08/Nizhal'skaja Natal'ja Ivanovna.- Novosibirsk, 2007.- 183p.
7. Ruus, J. Intellektual'nyj kapital: praktika upravlenija : per. s engl. / J. Ruus, S. Pajk, L. Fernstrjom; editat de V.K. Dermanova .– Ediția a III-a.– Sankt-Peterburg: Vysshaja shkola menedzhmenta, 2010. – 135 p.
8. Sitnikova Ja. V. Riskoustojchivost'hozjajstvennoj sistemy: aspect teoretic. // Sovremennoe obshhestvo, obrazovanie i nauka. Sbornik nauchnyh trudov po materialam Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .-Novosibirsk, 2015. P. 126-129.
9. Sitnikova Ja.V., Nadgrebel’naja V.S. Konkurentosposobnost' predprijatija na mezhdunarodnom rynke i vyzovy sovremennoj jekonomiki .// Sovremenna nauka: teoreticheskij i prakticheskij vzgljad. Sbornik statej Mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii .- Ufa, 2015. P. 144-148.
10. Fljajsher, K. Strategicheskij i konkurentnyj analiz. Methody i sredstva konkurentnogo analiza v biznese. / K. Fljajsher, B. Bensussan; editat de I. M. Stepnova, i Ju. A. Koval'chuk: – M.: Binom. Laboratorija znanij, 2012. - 541 p.

Strategia de dezvoltare a oricărei organizații, și în primul rând a uneia de producție, trebuie să asigure implementarea eficientă a oportunităților care se deschid în mediul extern cu cea mai bună utilizare a resurselor organizaționale disponibile. Identificarea oportunităților, precum și a amenințărilor care emană, de regulă, din mediul extern al organizației, are loc în procesul de analiză a mediului organizațional extern. Prezența și corespondența resurselor întreprinderii cu oportunitățile care sunt importante din punct de vedere strategic pentru aceasta, formate în mediu, ar trebui determinate în timpul analizei acesteia. mediu intern. Această abordare în formarea strategiei de dezvoltare a organizației a fost numită abordarea resurselor (Fig. 4.1).

În cadrul abordării resurselor, firma este considerată ca un set de resurse disponibile și capacitatea potențială de a le utiliza pentru a atinge în mod eficient obiectivele. Dezvoltare organizațională.

Astfel, disponibilitatea resurselor organizaționale necesare este o condiție obligatorie, dar nu suficientă pentru implementarea strategiei de dezvoltare. Este necesar ca organizația să aibă capacitatea de a le folosi rațional, adică. abilități organizatorice. Cu un anumit grad de simplificare, vom presupune că resursele companiei sunt ale ei active de producție, iar abilitățile sunt abilitatea aplicată de a utiliza resurse atunci când se creează produse (servicii) comerciale. Evaluarea potențialului organizației, atunci când este luată în considerare din punct de vedere al managementului strategic, se reduce la alocarea unor astfel de elemente ale sistemului de producție, a căror utilizare face posibilă atingerea obiectivelor sale strategice. In aceasta definitie cuvânt cheie este cuvântul „posibilitate”, adică resursele strategice ale unei organizații nu sunt mijloace materiale de producție, obiecte de muncă sau anumite categorii de muncitori (muncă), ci acele posibilităților care apar la utilizarea lor.

Astfel, organizarea dezvoltării strategice a companiei este asociată cu managementul rațional al dezvoltării sistemului resurselor sale strategice. Lista resurselor strategice ale oricărui sistem de producție (PS) include în mod tradițional:

1. Resurse tehnice(caracteristici echipamente de producție, inventar, materiale de bază și auxiliare etc.);

2. Resurse tehnologice(dinamismul metodelor tehnologice, disponibilitatea ideilor competitive, bazele științifice etc.);

3. Resurse umane(calificarea, componența demografică a angajaților, capacitatea acestora de a se adapta la obiectivele în schimbare ale organizației);

4. Resurse spațiale(natura spațiilor de producție, teritoriul întreprinderii, comunicații, posibilitatea de extindere etc.);

5. Resurse ale structurii organizatorice a sistemului de management(caracter, tip, flexibilitate sistem de control, viteza de trecere a acțiunilor de control etc.);

6. Resurse informaționale(natura informațiilor disponibile despre organizația în sine și mediul ei extern, posibilitatea de extindere și îmbunătățire a fiabilității informațiilor primite etc.);

7. Resurse financiare(starea activelor, lichiditatea, disponibilitatea liniilor de credit etc.).

Fiecare dintre aceste tipuri de resurse reprezintă un set de oportunități pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare strategică a organizației. Aceasta înseamnă că având la dispoziție anumite mijloace de producție (mașini, echipamente auxiliare, materii prime și materiale, unelte și inventar etc.), personal (lucrători din categoriile corespunzătoare, ingineri cu calificări corespunzătoare, oameni de știință etc.), spatii industriale cu anumite caracteristici, drumuri, structuri și alte resurse, PS este capabil să satisfacă nevoile, cerințele și cerințele în schimbare ale potențialilor cumpărători într-o măsură sau alta.

Managementul eficient al sistemului de resurse strategice este posibil dacă firma are un nivel suficient de ridicat de potențial strategic. La principalele elemente ale potențialului strategic, determinat de dinamica mediului extern, include:

Capacitatea PS de a analiza macroeconomică a situației din țară și din străinătate;

Capacitatea de a detecta în timp util nevoile, nevoile și solicitările potențialilor cumpărători;

Capacitatea de a analiza situația economică de pe piețele de bunuri și servicii, permițându-vă să răspundeți eficient, la timp și eficient nevoilor, nevoilor și solicitărilor identificate;

Capacitatea de a analiza situația economică de pe piețele factorilor de producție (zone de resurse strategice), precum și de a analiza activitățile grupurilor strategice de influență;

Capacitatea de a prezenta idei competitive în domeniul proiectării, tehnologiei și organizării producției de bunuri și servicii care sunt solicitate pe piețele de mărfuri;

Capacitatea de a implementa idei competitive în procesul de producere a bunurilor și serviciilor, promovarea acestora pe piață, organizarea serviciului lor post-vânzare;

Capacitatea de a asigura independența companiei față de schimbările în condițiile pieței pentru mărfuri, factori de producție, piețe financiare datorită flexibilității externe a PS;

Capacitatea de a menține avantajul competitiv al unei firme prin gestionarea unor seturi strategice de zone de afaceri.

La elementele potențialului strategic al companiei, determinat de capacitățile sale interne include:

Capacitatea de a asigura flexibilitatea internă a PS prin dotarea procesului de producție cu mijloace tehnologice adaptative și sisteme tehnice flexibile;

Capacitatea de a asigura flexibilitatea internă a PS prin utilizarea tehnologiei fructuoase în producție;

Capacitatea de a asigura flexibilitatea internă a PS prin formarea de resurse umane adecvate schimbării obiectivelor PS;

Capacitatea de a implementa modificări în soluțiile de arhitectură și planificare care sunt adecvate schimbărilor în obiectivele PS;

Capacitatea de a asigura nivelul de competitivitate al bunurilor și serviciilor necesar pentru a capta conducerea în segmentele de piață deservite și promițătoare;

Capacitatea de a asigura eliberarea de bunuri și servicii în volume corespunzătoare cererii potențiale pentru acestea pe segmentele relevante de piață, ținând cont de statutul competitiv al companiei și cota de piață planificată;

Capacitatea de a asigura o eficiență ridicată a funcționării companiei datorită utilizării cât mai raționale a oportunităților de investiții ale companiei;

Capacitatea de a asigura dezvoltarea și implementarea efectivă a unui program strategic de dezvoltare tehnică și socială a firmei.

Condițiile enumerate nu pretind că sunt complete. Acestea trebuie completate și clarificate în raport cu fiecare caz specific. Totuși, ni se pare că și această listă incompletă de aptitudini și capacități pe care ar trebui să le aibă o companie arată cât de dificilă este problema supraviețuirii, menținerii poziției companiei pe piață.

Aceste condiții pot fi rezumate într-un fel de matrice în care este implementat conceptul de resursă PS (Tabelul 4.1). Să o numim „matricea resurselor strategice ale firmei”. Matricea caracterizează nu numai starea actuală a companiei la momentul analizei, dar vă permite și să specificați direcțiile pentru dezvoltarea obiectivelor strategice de dezvoltare. În coloanele matricei 3-9 pot fi date caracteristicile verbale corespunzătoare, dar pot fi utilizate și diverse tipuri de indicatori cantitativi. Acest lucru va permite, fie într-o formă calitativă, fie cantitativă, să se evalueze atât potențialul existent, cât și cel strategic al companiei, necesar supraviețuirii pe termen lung.

Tabelul 4.1

Matricea strategică a resurselor firmei

Articol nr.	Componentele potenţialului strategic al unei firme	Numele resursei
Tehnic	Tehnologic	Personal	Spațial	Structura organizationala management	Informațional	Financiar
	La
	Capacitatea de a implementa idei competitive în procesul de producere a bunurilor și serviciilor, promovarea acestora pe piață, organizarea serviciului post-vânzare.
	Capacitatea de a asigura independența companiei față de schimbările din conjunctura piețelor de mărfuri, financiare și factori de producție datorită flexibilității externe a PS
	Capacitatea de a menține statutul competitiv al firmei prin gestionarea unor seturi strategice de zone de afaceri
	Capacitatea de a oferi flexibilitate internă a PS prin echiparea producției cu mijloace adaptative de echipamente tehnologice și alte echipamente
	Capacitatea de a oferi flexibilitate internă PS prin utilizarea tehnologiei fructuoase în producție
	Capacitatea de a asigura flexibilitatea internă a PS prin formarea unei schimbări adecvate a obiectivelor potențialului personalului
	Capacitatea de a efectua modificări în soluțiile de arhitectură și planificare care sunt adecvate schimbărilor în obiectivele PS
	Capacitatea de a asigura nivelul de competitivitate al bunurilor și serviciilor necesar pentru a capta liderul pe segmentele de piață deservite și promițătoare
	Capacitatea de a asigura eliberarea de bunuri și servicii în volume corespunzătoare cererii potențiale pentru acestea pe segmentele relevante de piață, ținând cont de statutul concurențial al firmei și de cota de piață planificată
	Capacitatea de a asigura o eficiență ridicată a funcționării companiei datorită utilizării cât mai raționale a oportunităților de investiții ale companiei
	Capacitatea de a asigura dezvoltarea și implementarea efectivă a unui program strategic pentru dezvoltarea tehnică și socială a companiei

În același timp, pentru acest tip de evaluări calitative sau cantitative, este necesară elaborarea unor criterii de comparație, în funcție de care să fie posibilă determinarea nivelurilor de conformitate a anumitor resurse ale companiei cu obiectivele sale strategice pentru fiecare rând al matricei. Una dintre abordările în formarea unor astfel de evaluări este obținerea de evaluări comparative ale celor mai importanți parametri ai organizației cu parametri similari ai principalului său competitor. Ca urmare, se poate obține așa-numitul profil strategic al organizației (Tabelul 4.2).

Metoda de construire a unui profil este fundamental simplă. Determinate de experți sau pe baza analizei cantitative (ceea ce este mai de preferat) poziția companiei în domeniul parametrilor estimați, estimările sunt, de regulă, de punctaj. Estimări similare ar trebui obținute pentru principalul concurent. Desigur, obținerea unor astfel de evaluări nu este o sarcină ușoară, cu toate acestea, unele dintre informații pot fi obținute în domeniul public, iar unele ar trebui să fie formate pe baza experienței, intuiției și cunoștințelor individuale. De fapt, vorbim de benchmarking. Deși acesta din urmă implică cooperarea voluntară și schimbul de informații între două sau mai multe organizații partenere. Estimările atât pentru firmă, cât și pentru principalul concurent ar trebui să fie formate folosind o singură scară (de exemplu, de la -1, la 0, la +1). Estimările obținute sunt puse în celula corespunzătoare a matricei de profil sub formă de puncte. Prin conectarea punctelor obținute cu segmente de linie dreaptă obținem profilul strategic al companiei și al principalului concurent. Ca urmare a construcției, există o reprezentare vizuală a parametrilor puternici și slabi ai sistemului organizațional în raport cu un concurent. Cunoașterea avantajelor și dezavantajelor companiei va permite dezvoltarea în timp util a unui sistem de măsuri pentru a utiliza punctele forte ale organizației și a neutraliza punctele slabe ale acesteia.

Tabelul 4.2

Matricea profilului strategic relativ al organizației

Nu. p.p.	Componentele potenţialului strategic al unei firme	Resurse tehnice
Organizare	Concurent principal
-1 0 +1	-1 0 +1
	Capacitate de analiză macroeconomică a situației din țară și din străinătate
	Capacitatea de a detecta în timp util nevoile, nevoile și solicitările potențialilor cumpărători
	Capacitatea de a analiza situația economică de pe piețele de bunuri și servicii, permițându-vă să răspundeți eficient, în timp util și eficient nevoilor, nevoilor și solicitărilor identificate
	Capacitatea de a analiza situația economică de pe piețele pentru factorii de producție, precum și La analiza activităților grupurilor strategice de influență
	Capacitatea de a prezenta idei competitive în domeniul proiectării, tehnologiei și organizării producției de bunuri și servicii care sunt solicitate pe piețele de mărfuri

O analiză a datelor obținute poate arăta astfel (ca exemplu, vezi Tabelul 4.2). Compania dispune de resurse tehnice de foarte înaltă calitate, oferind capacitatea sa ridicată de analiză macroeconomică, analiză a situației economice de pe piață, care este cu siguranță punctele forte ale companiei. Cu toate acestea, pierde în fața unui concurent capacitatea de a identifica oportunitățile de pe piață emergente, noile nevoi ale populației sau ale grupurilor țintă. Firma are o verigă slabă în cercetare și dezvoltare, ceea ce nu îi permite să realizeze rapid oportunități emergente în produse noi care pot satisface noile nevoi ale potențialilor clienți. Acestea sunt tendințe foarte tulburătoare pe care firma trebuie să le inverseze rapid și eficient prin consolidarea bazei de cercetare și dezvoltare, precum și a echipamentelor tehnice ale departamentului de marketing.

Resursele organizației formează sistemul, numai acesta este capabil să creeze capacitatea organizațională și avantajul competitiv pe baza acestuia. Nu are sens să ai un avantaj de cost prin producerea de produse învechite, doar inovația sa la costuri mici va crea un avantaj de piață.

Abordarea resurselor oferă o mai mare certitudine în dezvoltarea întreprinderii, accentul unei astfel de dezvoltări se deplasează către mediul său intern. Pe această bază, cercetători de seamă din domeniul managementului strategic, Prahalad și Hamel, au introdus și au folosit cu succes în practica managementului un astfel de concept ca „competențe cheie ale organizației”. Competențele de bază ale unei organizații se caracterizează prin faptul că contribuie contributie semnificativaîn formarea valorii de utilizare a produsului sau a eficienței creării acestuia și, de asemenea, datorită unicității, reprezintă o bază potențială pentru dobândirea unui avantaj competitiv de către companie. Esența interpretării abordării resurselor propusă de acești oameni de știință este că firma trebuie să identifice și să gestioneze dezvoltarea competențelor sale de bază și să caute piețe pentru a le utiliza cât mai bine. Ei își susțin concluziile cu o serie de exemple din istoria dezvoltării unor companii cunoscute, de exemplu, strategiile Sony și RCA în domeniul electronice de consum. Ambele firme au ocupat poziții minore pe piața națională și au încercat să-și promoveze produsele inovatoare fără prea mult succes. RCA a introdus sistemul de discuri video, iar Sony a introdus sistemul de înregistrare video. Ambele firme au eșuat cu aceste produse. Cu toate acestea, spre deosebire de RCA, care a părăsit treptat piața de electronice de larg consum (ulterior, compania a fost preluată de GE și revândută companiei franceze Thomson), Sony a continuat să-și dezvolte capacitățile cheie, ceea ce a dus în cele din urmă la o serie de produse de succes - de la video. și camere digitale, la consolele de jocuri „PlayStation” și a făcut-o liderul acestei piețe.

O astfel de abordare a formării strategiei de dezvoltare a unei companii, așa cum arată practica organizațională, este cu cât mai acceptabilă, cu atât dinamica mediului extern al întreprinderii este mai mare. Abilitățile tehnologice unice ale organizațiilor de succes care operează în industrii în creștere dinamică sunt cele care le oferă un avantaj competitiv sustenabil pe piață. Cu toate acestea, este destul de evident că tehnologiile, produsele companiei fabricate folosindu-le, și însăși nevoile satisfăcute de aceste produse, trecând prin ciclul lor de viață, devin învechite și trebuie înlocuite. Aceasta implică o concluzie evidentă că atât produsele și tehnologiile, cât și calificările personalului asociate acestora, de exemplu. trebuie dezvoltate competenţele de bază ale organizaţiei. O astfel de dezvoltare este, de regulă, de natură evolutivă. Ca exemplu, putem cita istoria dezvoltării companiei Medtronics, care, identificându-și și dezvoltat competențele în crearea de echipamente medicale, a trecut de la repararea dispozitivelor elementare de fizioterapie la producerea unui stimulator cardiac modern implantat sub pielea. După cum arată experiența dezvoltării companiilor lider din lume, este necesar chiar la începutul dezvoltării organizaționale să reinvestiți o parte din profit (10-20%) în aprofundarea competențelor cheie și crearea de noi domenii de activitate pe baza acestora. Este prezența unui avantaj competitiv bazat pe competențele de bază ale unei organizații situate într-o industrie atractivă care îi permite să obțină un profit peste media industriei. Baza abordării resurselor în formarea unei strategii de dezvoltare organizațională este prevederea privind unicitatea fiecărei companii, capacitatea acesteia de a-și folosi propriile diferențe pentru a dobândi un avantaj competitiv. O astfel de unicitate creează dificultăți serioase (uneori insurmontabile) concurenților de a le copia, deoarece combinația de resurse care s-a dezvoltat istoric în organizație, cultura organizațională corespunzătoare acesteia, este cel mai probabil unică.

După cum sa menționat mai sus, capacitățile organizației se formează numai pe baza utilizării sistematice a resurselor disponibile. Eficacitatea îngrijirii medicale acordate unui pacient într-o clinică va fi relativ mai mică dacă nu este prevăzută cu infrastructura necesară: un laborator de raze X, un laborator de microbiologie, echipament de fizioterapie, asistența unui junior. personal medical etc. Implementarea capacității organizaționale de „a trata o persoană” în practică presupune utilizarea coordonată a tuturor acestor resurse. Astfel, capacitatea organizatorică presupune organizarea interacțiunii tuturor resurselor strategice ale companiei care formează avantajul său competitiv pe piață.

De regulă, capacitățile organizaționale ale firmei sunt identificate folosind două abordări: afilierea funcțională a abilității sau locul acesteia în lanțul valoric.

Prima abordare leagă capacitățile firmei de domenii funcționale de activitate. De exemplu, în cercetare și dezvoltare, aceasta este capacitatea unei organizații de a veni cu idei inovatoare, de a cerceta și de a dezvolta un produs nou, o nouă tehnologie, de a reduce timpul de dezvoltare etc. În domeniul producției - capacitatea de a reduce costul de producție atât prin raționalizarea proceselor de producție principale și auxiliare, capacitatea de a reduce durata ciclului de producție, capacitatea de a crește productivitatea muncii, adaptarea rapidă a sistemului de producție la schimbările din mediul extern etc.

A doua abordare este de natură mai generală și este asociată cu identificarea capacităților firmei pe activități de-a lungul lanțului valoric. M. Porter a remarcat de bază activități legate de transformarea intrărilor în produse comerciale (logistica intrărilor, operațiuni de fabricație, logistică la ieșirea procesului, marketing și vânzări, service clienți) și auxiliar activități care asigură principalele (infrastructura companiei, managementul resurselor umane, tehnologie și dezvoltarea acestora, logistică). Capabilitățile integrate ale unei firme pot fi analizate element cu element. O astfel de analiză face posibilă identificarea elementelor slabe ale abilităților și dezvoltarea strategiilor de consolidare a acestora.

Capacitățile companiei pot fi împărțite în două grupuri fundamental diferite - capabilități ca rutinăȘi de specialitate abilități integrate în abilitățile organizaționale.

LA abilități de rutină se referă la „modele regulate și previzibile de comportament, care sunt o anumită secvență de acțiuni coordonate ale oamenilor”. Ordinea de lucru stabilită anterior a organizației implementează un sistem de abilități de rutină. Această ordine este asemănătoare cu abilitățile unui individ. Implementarea rutinelor este la nivelul cunoștințelor implicite și înțelegerii reciproce a tuturor membrilor organizației. Cu toate acestea, pentru utilizarea durabilă a rutinelor, acestea trebuie aplicate tot timpul. Neutilizarea rutinelor atrage pierderea acestora. Deci, după ce transportorul s-a oprit la KAMAZ în 1998, nu a fost ușor să-l pornești din nou, nimeni nu știa cum să o facă.

Abilitatea integrală a firmei, care formează avantajul său competitiv, este complexă și poate fi detaliată într-o serie abilități specifice definite fie prin apartenența lor funcțională, fie prin etapa din lanțul valoric. În orice caz, de exemplu, capacitatea de a fabrica o mașină este legată de capacitatea de a obține resursele necesare de intrare, capacitatea de a organiza proces de fabricație, capacitatea de a-l promova pe piata etc. Fiecare dintre aceste abilități (lista este departe de a fi completă) este o abilitate specifică care vizează rezolvarea unei anumite probleme. Combinația sistemică a acestor abilități formează o capacitate integrală a unui nivel înalt de ierarhie, care are un impact semnificativ asupra competitivității companiei. Și deși în teorie soluția problemei formării unei abilități integrale pare banală, în practică soluția ei este foarte greu de implementat. De exemplu, dezvoltarea unui produs nou necesită integrarea unei varietăți de cunoștințe, abilități și abilități specifice. Combinarea lor într-o abilitate integrală se realizează prin formarea unei echipe interfuncționale formată din specialiști diversificați. Cu toate acestea, organizarea funcționării eficiente a unei astfel de echipe se dovedește a fi o sarcină foarte dificilă. Din câte se pare, așa se explică faptul că până acum puțini oameni reușesc să depășească corporațiile industriale japoneze, care au atins cel mai înalt nivel în coordonarea activității unor astfel de asociații. Toyota, Sony, Canon, care au format sisteme de coordonare a activităților echipelor interfuncționale, demonstrează cel mai scurt ciclu de dezvoltare și lansare a unui nou produs pe piață.

Din punct de vedere strategic, resursele umane sunt cea mai importantă resursă a unei organizații. Resursele umane sunt înțelese ca fiind capacitatea unei persoane de a-și folosi calificările, cunoștințele, abilitățile, inteligența pentru a lua decizii manageriale, a efectua operațiuni de producție și de afaceri la nivelul necesar de calitate, gamă și volum. Această resursă, ca toate celelalte, trebuie să corespundă obiectivelor de dezvoltare ale organizației, strategiilor adoptate și competențelor de bază de bază. Aplicarea sa efectivă este posibilă numai în contextul întreprinderii, adică. în deplină conformitate cu valorile și tradițiile acceptate în organizație, i.e. cultura sa, care determină modul în care este gestionată afacerea.

În condiții moderne, activele necorporale ale unei întreprinderi devin din ce în ce mai importante pentru formarea unui avantaj competitiv pe piață. Resursele necorporale au adesea un impact mai mare asupra valorii totale a activelor unei companii decât cele tangibile. Din păcate, în timp ce activele necorporale sunt slab reflectate în documentație de raportareîntreprinderilor. Din acest motiv, există o diferență foarte semnificativă între valoarea bilanțului întreprinderii și prețul său de piață (a se vedea tabelul 4.3).

Activele necorporale ale unei întreprinderi includ resurse precum disponibilitatea unor tehnologii avansate, brevete și know-how, o marcă recunoscută sau marcăși așa mai departe.

Tabelul 4.3

Raport valoare de piață acţiuni la valoarea contabilă a activelor anumitor marile corporații

Nu. p / p	Numele companiei	Raportul dintre valoarea de piață a acțiunilor și valoarea contabilă a activelor	Industrie	Tara natala
	Accenture	27,6	Consultanta	STATELE UNITE ALE AMERICII
	Gillette	17,9	Îngrijire corporală	STATELE UNITE ALE AMERICII
	Computer Dell	15,9	Calculatoare	STATELE UNITE ALE AMERICII
	Oracol	12,2	Software	STATELE UNITE ALE AMERICII
	SAP	10,1	Software	Germania
	Pfizer	9,9	Medicamente	STATELE UNITE ALE AMERICII
	Coca cola	9,3	Bauturi nealcoolice	STATELE UNITE ALE AMERICII
	Pepsico	8,0	Bauturi nealcoolice	STATELE UNITE ALE AMERICII
	Medtronic	7,9	Echipament medical	STATELE UNITE ALE AMERICII
	Procter & Gamble	7,8	Bunuri de consum	STATELE UNITE ALE AMERICII

În ultimii ani, s-a acordat o atenție considerabilă marilor și cele mai mari companii care vizează construirea și consolidarea mărcii. Valoarea acestuia (sau capitalul de marcă) poate fi calculată prin înmulțirea primei de preț pe care un consumator al unui produs de marcă este dispus să o plătească cu vânzările anuale ale acelor produse. Valoarea unor mărci este prezentată în tabel. 4.4.

Tabelul 4.4

Prețul mărcilor companiilor de top din lume

O companie precum Harley-Davidson, care produce motociclete învechite, dar reușind să creeze un brand „puternic”, își vinde produsele cu 40% mai mult decât modelele similare, iar numele său este folosit pe baza licențelor la fabricarea de haine, țigări. , căni etc.

Companiile cu potențial ridicat de inovare dezvoltă managementul portofoliului de brevete, al cărui scop este de a maximiza veniturile din licențe. Astfel de companii includ Texas Instruments, Qualcomm (telefonie fără fir), Unisystem (comprimarea informațiilor digitale în format LZW).

Prin urmare:

Organizația trebuie să identifice în mod clar resursele disponibile;

Organizația trebuie să identifice clar alinierea resurselor disponibile cu factorii de succes competitivi;

Organizația trebuie să-și dezvolte resursele și capacitatea de a le utiliza eficient.

Cu toate cele trei componente ale managementului unei companii cu resursele și abilitățile sale, este important să putem evalua rentabilitatea potențială a acestora.

După cum se menționează în , profitul pe care o firmă îl poate obține folosind resursele și abilitățile sale depinde de trei factori principali:

Capacitatea de a obține un avantaj competitiv;

Capacitatea de a menține un avantaj competitiv durabil;

Capacitatea de a-și apropia rezultate modelate de avantajul competitiv.

Fiecare factor este complex și depinde de o anumită listă de caracteristici ale resursei (vezi Figura 4.2).

La construi un avantaj competitiv pe baza resursei sau abilității disponibile, sunt necesare două condiții: unicitatea resursei și relația acesteia cu factorii cheie de succes. Este posibil ca o resursă standard disponibilă în industrie să nu poată crea un avantaj competitiv durabil pentru firmă din cauza disponibilității acesteia pentru concurenți. Numai greu de ajuns unic resursa are potențialul de a forma și reține pe termen relativ lung un avantaj competitiv. În acest caz, resursa sau abilitatea trebuie să aibă legătură cu factorii cheie de succes. Nu are sens să avem o flotă de echipamente de tăiat metal în spital, pentru că. acest potential nu poate fi folosit pentru imbunatatirea calitatii serviciului principal - asistenta medicala pentru populatie. Și, dimpotrivă, disponibilitatea echipamentelor de diagnosticare poate duce potențial la o creștere a calității îngrijirii pacienților și poate forma un avantaj competitiv al clinicii pe piața acestui tip de serviciu. Astfel, resursele și abilitățile ar trebui să ajute organizația să creeze valoare pentru consumatori a produselor sau serviciilor lor comercializabile, de ex. să îndeplinească unul sau mai mulți factori de succes în industrie.

A furniza avantaj competitiv durabil pe baza resursei sau abilitatii disponibile trebuie indeplinite trei conditii: durata existentei resursei, posibilitatea transferului acesteia, posibilitatea reproducerii acesteia.

Cu cât ciclul de viață al unei resurse strategice a unei companii este mai lung, cu atât aceasta va „funcționa” mai mult pentru a forma și menține un avantaj competitiv. Cu toate acestea, în timp, valoarea sa scade și acest lucru se întâmplă cu cât mai repede, cu atât industria se dezvoltă mai dinamic. Ciclul de viață al resursei cheie a lui Eastman Kodak, capacitatea de a produce filme fotografice de înaltă calitate, este în faza finală odată cu introducerea pe piață a camerelor și camerelor video digitale. De-a lungul timpului, o singură resursă este consolidată - aceasta este marca companiei. Cu cât există mai mult timp, cu atât este mai mare reputația și recunoașterea sa pe piață, de regulă.

Cu cât o resursă care asigură competitivitatea companiei poate fi copiată mai ușor de către un concurent, inclusiv achiziționarea ei pe piață, cu atât valoarea acesteia pentru menținerea unui avantaj competitiv este mai mică. Posibilitatea de a achiziționa o resursă pentru a simula o strategie de dezvoltare este determinată de mobilitatea resursei. Cu cât mobilitatea este mai mare, cu atât funcția de protecție a competitivității este mai proastă. Mobilitatea resurselor este redusă dacă:

Resursa are imobilitate geografică (minele de sare din Polonia folosite pentru tratamentul bolilor pulmonare), dimensiuni mari ale resursei (anumite tipuri de echipamente pentru prelucrarea metalelor);

Secretul informațiilor despre calitățile resursei, ceea ce crește riscul de evaluare incorectă a rentabilității acesteia la achiziție;

Complementaritatea resurselor (adică complementaritatea lor), indicând faptul că resursa funcționează eficient împreună cu alte resurse. Retragerea acestei resurse din contextul organizațional duce la o scădere bruscă a valorii acestei resurse.

Abilitatile organizatorice au mobilitate redusa, datorita faptului ca sunt de natura complexa, complexa, complementara.

Replicabilitatea unei resurse sau abilități este capacitatea de a o replica în medii noi, produse noi sau regiuni geografice. Replicarea capacității de a implementa tehnologia fast-food în multe restaurante din întreaga lume a oferit un avantaj competitiv global sistemului de restaurante McDonald's. O astfel de reproducere necesită sistematizarea cunoștințelor acumulate, o structurare clară a operațiunilor standard de proces, ceea ce a fost realizat de Ray Kroc, care a cumpărat ideea tehnologiei fast-food de la frații McDonald.

Dacă o resursă sau o abilitate are caracteristici clar definite, atunci este relativ ușor pentru firmele concurente să o reproducă. Este dificil, așa cum am menționat deja, să reproduci capacitățile organizaționale bazate pe rutine organizaționale slab identificabile. Dacă procedurile de rutină sunt dezvoltate după principiul „învățare prin practica”, iar cunoștințele pe care se bazează procedurile rămân, parcă, „în spatele scenei”, sunt implicite și împrăștiate, atunci va fi foarte dificil pentru un concurent pentru a reproduce o asemenea capacitate.

Pentru a atribui rezultate de avantaj competitiv firma trebuie să se asigure că sunt îndeplinite următoarele trei condiții: - definirea granițelor de proprietate asupra resurselor și abilităților, asigurarea unei puterea pietei firma în raport cu resursele și abilitățile, să stabilească cunoștințele despre participarea unei resurse sau abilități la formarea avantajului competitiv al firmei.

Într-o organizație, uneori este dificil să distingem proprietatea asupra unei resurse sau capacități între capitalul uman deținut de lucrător și know-how-ul companiei. În cazul în care efectul principal în formarea unui avantaj competitiv se formează datorită cunoștințelor, aptitudinilor, aptitudinilor profesionale ale unui angajat, atunci dreptul de proprietate asupra resursei sau abilității este transferat angajatului. Dacă know-how-ul, o parte semnificativă din abilitățile și cunoștințele individuale aplicate sunt incluse în rutina organizațională aplicată, cu atât este mai mare dependența succesului în formarea unui avantaj competitiv față de sisteme corporativeși reputația, cu atât mai puțină dependență de un anumit angajat și proprietatea asupra unei resurse sau abilități se mută către organizație.

Măsurarea și evaluarea eficienței managementului este necesară pentru toate organizațiile, deoarece vă permit să influențați în mod activ starea lor actuală și tendințele de dezvoltare, să stabiliți dimensiunea și direcția schimbărilor, să identificați cei mai importanți factori de creștere, să monitorizați și să corectați procesele negestionate, să luați decizii. despre schimbări și să prezică impactul acestora asupra parametrilor cheie, precum și să planifice îmbunătățirea în continuare a organizației și a diviziilor sale.

Există mai multe abordări de măsurare a eficienței managementului unei organizații, acestea sunt abordări situaționale pentru măsurarea eficacității (abordări ale eficienței contingente), care se bazează pe care parte a managerilor organizației lor o consideră cea mai importantă pentru implementarea măsurătorilor adecvate.

Abordările situaționale pentru măsurarea eficacității managementului includ: a) abordări tradiționale; b) atitudinile acţionarilor.

Ca parte din abordări tradiționale Se obișnuiește să se evidențieze: abordarea țintă, abordarea resurselor și abordarea proceselor interne.

Abordarea țintei (abordarea obiectivului) pentru măsurarea eficacității managementului este legată de datele de ieșire, deoarece se estimează modul în care organizația își atinge obiectivele în ceea ce privește starea dorită a ieșirii.

O abordare bazată pe obiective pentru măsurarea performanței este de a identifica obiectivele organizației și de a evalua cât de bine organizația își atinge aceste obiective. Abordarea obiectivelor măsoară cât de aproape este o organizație de atingerea acestor obiective.

Măsurile de performanță sunt construite în primul rând pe baza obiectivelor operaționale, care sunt mai productive (reflectând ceea ce face de fapt organizația) decât indicatorii bazați pe obiective pe termen lung, deoarece sunt mai degrabă abstracte și greu de măsurat.

În practică, organizațiile au multe obiective (rentabilitatea (profitabilitatea), creșterea, cota de piață, responsabilitatea socială, bunăstarea angajaților, calitatea bunurilor și serviciilor, cercetare și dezvoltare, rentabilitate, stabilitate financiară, respectarea mediului etc.) care nu pot fi ușor realizate simultan, deci formează un set de rezultate dorite de organizație.

Abordarea bazată pe obiective este adesea folosită în organizațiile de afaceri, deoarece obiectivele rezultatelor sunt de obicei măsurabile. Firme comerciale de obicei își evaluează munca în termeni de profitabilitate, creștere, cotă de piață sau rentabilitate a investiției.

abordarea resurselor (abordare bazată pe resurse): eficiența este determinată de observarea începutului procesului de management și evaluarea capacității organizației de a obține în mod eficient resursele necesare pentru funcționarea cu succes.

Astfel, prin abordarea resurselor, se ia în considerare și se evaluează „inputul” sistemului de management al organizației, întrucât se presupune că pentru a fi eficientă, organizația trebuie să fie capabilă să extragă și să gestioneze resurse valoroase. Din punctul de vedere al abordării resurselor, eficiența unei organizații este definită ca fiind capacitatea sa, absolută sau relativă, de a extrage resurse rare și valoroase, de a le integra și gestiona cu succes.

În sens larg, indicatorii de performanță, conform abordării resurselor, includ următoarele caracteristici:

• - poziția de cumpărare - capacitatea organizației de a extrage resurse rare și valoroase din mediu, inclusiv resurse financiare, materii prime, resurse umane, cunoștințe și tehnologie;
• - capacitatea celor care iau decizii în organizație de a vedea și interpreta corect proprietățile mediului;
• - capacitatea managerilor de a utiliza resurse tangibile (de exemplu, stocuri de materii prime, oameni) și intangibile (de exemplu, cunoștințe, cultură corporativă) în activitățile zilnice ale organizației pentru a obține cele mai bune rezultate;
• - capacitatea organizației de a răspunde la schimbările din mediu.

Abordarea resurselor este utilizată atunci când alte abordări de evaluare a eficacității managementului nu pot fi implementate din cauza lipsei numărului necesar de indicatori (poate fi dificil pentru organizațiile nonprofit și sociale să măsoare gradul de realizare a obiectivelor sau eficiența internă). ).

Abordarea resurselor are avantaje incontestabile atunci când alte abordări de măsurare a eficacității nu sunt disponibile, dar are și un dezavantaj indubitabil: nu ține cont de legătura dintre activitățile organizației și nevoile consumatorilor.

Astfel, abordarea resurselor este cea mai valoroasă atunci când indicatorii de atingere a obiectivelor sunt dificil de obținut și măsurat (adică, este imposibil să se implementeze o abordare țintă pentru evaluarea și măsurarea eficacității managementului).

Abordarea procesului intern (abordarea procesului intern): eficiența este evaluată pe baza activității interne a organizației și a eficienței (eficienței) acesteia.

În abordarea proceselor interne, eficiența este evaluată în termeni de continuitate, raționalitate, sincronism și economie a organizării producției. Un element important de eficiență în această abordare este modul în care organizația își folosește resursele și capacitățile și modul în care acest lucru se reflectă în economie.

Indicatori cheie de performanță ai managementului în ceea ce privește abordarea proceselor interne:

• - evaluarea culturii corporative, inclusiv a climatului socio-psihologic;
• - asistență reciprocă, loialitate în grup și lucru ca o singură echipă;
• - încredere reciprocă și comunicare între angajați și management;
• - metode de luare a deciziilor manageriale în această organizaţie;
• - organizarea comunicatiilor orizontale si verticale;
• - remunerarea managerilor;
• - interacţiunea departamentelor organizaţiei.

O abordare a procesului intern este importantă deoarece utilizarea eficientă a resurselor și funcționarea internă coerentă a unei organizații este o latură a eficacității generale a managementului. Această abordare are și dezavantajele sale: nu ține cont de rezultatul general al rezultatelor și de relația organizației cu mediul extern. Folosirea doar a abordării proceselor interne nu oferă o imagine completă a eficacității managementului.

Abordările pentru evaluarea eficacității managementului din punctul de vedere al acționarilor sunt următoarele.

Abordarea acţionarilor (abordarea părților interesate), numită uneori și abordarea părților interesate (abordarea circumscripției), se bazează pe afirmația că pentru fiecare organizație există multe grupuri de persoane care sunt interesate de rezultatele activităților sale în felul lor. În această abordare de măsurare și evaluare a eficacității managementului, principalul indicator de performanță este satisfacția acestor grupuri interesate.

În abordarea acţionarilor, diferitele aspecte ale activităţilor unei organizaţii sunt reunite prin mutarea focalizării de la organizaţie însăşi către cei care au un interes în activitatea sa. Acționar (parte interesată) în acest caz - orice grup de persoane din cadrul organizației sau din afara acesteia, interesate de rezultatele organizației. Creditorii, furnizorii, angajații și proprietarii companiei conform acestei abordări sunt acționari. Fiecare acţionar va avea propriul criteriu de evaluare a eficacităţii organizaţiei, întrucât atitudinea lor faţă de această organizaţie şi interesele lor sunt diferite. Pentru a determina dacă o organizație funcționează bine, aceasta trebuie privită din perspectiva fiecărui grup de părți interesate.

Evaluarea eficacității managementului în abordarea acționarilor este implementată în conceptul de VBM (Value Based Management) - așa-numitul concept de management bazat pe valoare, care promovează O abordare complexă la conducerea unei organizaţii care vizează creşterea valorii firmei pentru proprietari (acţionari). Principiul principal al managementului orientat spre valoare este îmbunătățirea calitativă a deciziilor strategice și operaționale la toate nivelurile ierarhiei prin concentrarea eforturilor tuturor factorilor de decizie asupra factorilor cheie de cost.

Avantajul abordării acționarilor pentru evaluarea eficienței managementului este că această abordare vă permite să determinați eficacitatea generală a managementului, deoarece aici conceptul de eficiență este mai larg decât în ​​metodele tradiționale (abordarea țintă, abordarea resurselor, abordarea proceselor interne), și că această abordare ia în considerare atât factorii de mediu, cât și cei interni ai organizației. În plus, abordarea acţionarilor ţine cont de factorul de responsabilitate socială corporativă (CSR), care este important pentru societate, care nu este măsurat formal prin pi în abordarea ţintă, resurse sau procese interne.

Odată cu înțelegerea tot mai mare că performanța este un concept complex, multidimensional, care nu poate fi evaluat într-un fel, abordarea acționarilor devine din ce în ce mai solicitată.

Sistemul de management al personalului este un subsistem în sistemul de management al organizației, prin urmare, pe de o parte, obiectivele sistemului de management al personalului trebuie să fie legate de obiectivele de funcționare și. dezvoltarea organizației; pe de altă parte, obiectivele sistemului de management al personalului ar trebui să fie legate de nevoile angajaților organizației.

Procesul de conectare a obiectivelor în sistemul de management al personalului este atât de complicat încât necesită o abordare strategică, includerea unei politici de personal verificate în sistemul de management al personalului.

Politica în general sunt regulile și principiile de bază care determină acțiuni specifice.

Politica de personal reprezintă regulile și principiile de bază care guvernează relația cu personalul din organizație, care sunt o continuare logică și naturală a politicilor de producție, marketing, investiții și alte politici ale organizației.

Până de curând, a predominat abordarea personalului cu privire la costurile de producție, iar costurile, după cum știți, trebuie reduse la minimum. În consecință, funcțiile managementului personalului au fost și ele minimizate. Recent, s-a înțeles că personalul este o resursă valoroasă, o sursă de bogăție pentru o organizație, capital și trebuie crescut, trebuie investit pentru a obține plusvaloare. Abordarea personalului ca resursă înseamnă:

• 1) personalizarea și abordarea individuală a tuturor angajaților, realizată în limita combinării intereselor organizației și ale salariatului (în cazul unei divergențe de interese, se activează pârghii stimulatoare și motivante de influență asupra unei persoane pentru a leagă activitățile lor cu interesele organizației);
• 2) conștientizarea problemei deficitului de personal calificat și înalt calificat, ceea ce duce la o luptă specifică pentru cunoștințe, aptitudini, abilități pe piața muncii;
• 3) trecerea la resursele umane înseamnă o îndepărtare de la noțiunea de personal ca „capital de dar”, a cărui dezvoltare nu necesită costuri financiare, de muncă, organizaționale, de timp sau de altă natură din partea managementului.

Conceptul de resurse umane recunoaște necesitatea investițiilor în formarea, utilizarea și dezvoltarea lor pe baza fezabilității economice. Scopul investiției este de a atrage o calitate mai bună profesional angajaţilor, pregătirea şi menţinerea acestora într-o stare de mare capacitate de muncă, crearea condiţiilor pentru creaţia lor şi dezvoltare profesională, ceea ce atrage după sine necesitatea unei utilizări mai complete a cunoştinţelor, aptitudinilor, abilităţilor membrilor organizaţiei. De aici se schimbă și accentele muncii cu personalul, în special se fac eforturi pentru a dezvolta și dezvălui capacitățile „ascunse” ale angajatului.

În literatură se disting următoarele concepte de management al personalului:

• 1. Utilizarea resurselor de muncă (utilizarea resurselor de muncă) încă de la sfârșitul secolului al XIX-lea. până în anii 60. Secolului 20 În locul unei persoane în producție, a fost luată în considerare doar funcția sa - forța de muncă, măsurată prin costul timpului de muncă și al salariilor. În Occident, acest concept s-a reflectat în marxism și taylorism, iar în URSS - în exploatarea muncii de către stat.
• 2. Managementul personalului. baza stiintifica Acest concept, care s-a dezvoltat încă din anii 30, a fost teoria organizațiilor birocratice, când o persoană era considerată printr-un rol formal - o funcție, iar managementul se desfășura prin mecanisme administrative (principii, metode, puteri, funcții).
• 3. Managementul resurselor umane. O persoană a început să fie considerată nu ca o poziție (un element al structurii), ci ca o resursă neregenerabilă - un element de organizare socială în unitatea a trei componente principale ( functia muncii, relațiile sociale, starea salariatului). În practica rusă, acest concept a fost folosit fragmentar de mai bine de 30 de ani, iar în anii perestroikei a devenit larg răspândit în „activarea factorului uman”.
• 4. Managementul ființei umane. În conformitate cu acest concept, o persoană este subiectul principal al organizației și un obiect special de management, care nu poate fi considerat o „resursă”. Pe baza dorințelor și abilităților unei persoane, trebuie construită strategia și structura organizației. Fondatorii acestui concept sunt liderii managementului japonez K. Matsushita, A. Morita. Cu toate acestea, este strâns legat de conceptul de dezvoltare completă a personalității, creat de filozofii ruși.