Acasă » Documentație » Management strategic: Note de curs. Goldstein G.Ya

Management strategic: Note de curs. Goldstein G.Ya

Termenul de „management strategic” a apărut în viața de zi cu zi la începutul anilor 1960 și 1970. El a marcat diferențele dintre managementul actual la nivel de producție și managementul desfășurat la nivelul corporației în ansamblu. Necesitatea acestei distincții s-a datorat schimbărilor din mediul de afaceri. Aceste modificări sunt:

1) o creștere a dinamismului mediului extern al organizației;

2) apariţia unor noi nevoi;

3) concurență sporită pentru resurse;

4) internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor;

5) rolul crescând al progresului științific și tehnic și al inovațiilor;

6) disponibilitatea tehnologiilor moderne;

7) dezvoltare retelelor de informatii, care face posibilă diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;

8) schimbarea rolului resurse umane In organizatie.

Esența tranziției de la managementul operațional la cel strategic este de a muta concentrarea managementului de vârf către mediul extern. Acest lucru vă permite să răspundeți la timp la schimbările în curs.

Există multe definiții în literatură management strategic. Poate fi definit ca proces de management constând în formularea şi implementarea de strategii care promovează cea mai bună potrivire competitivă între o organizaţie şi mediul acesteia în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

Managementul strategic este un sistem de acțiuni intenționate ale organizației, conducând la un depășire pe termen lung a nivelului de performanță al organizației față de nivelul de performanță al concurenților.

Sarcina managementului strategic este de a pregăti organizația pentru eventualele schimbări ale situației pieței, pentru a rezista pe termen lung la efectele negative ale mediului extern.

Procesul de management strategic, ca orice proces de management, se dezvăluie prin funcții de management interdependente: de bază și specifice. Dar conținutul unor funcții de bază se modifică și apar noi funcții specifice de management.

Astfel, planificarea devine planificare strategică, iar noi funcții precum marketing, managementul inovației, relații publice, logistica, managementul resurselor umane etc.

Procesul de planificare începe cu stabilirea obiectivelor. Ei îndeplinesc funcții de organizare, motivare și control. Un scop este o stare dorită, posibilă și necesară a unui obiect gestionat.

Ținta care începe în activitățile organizației apare ca o reflectare a obiectivelor și intereselor diferitelor grupuri de oameni asociate cu activitățile acesteia. Acestea sunt interesele proprietarilor, angajaților organizației, clienților acesteia, partenerilor de afaceri, comunității locale și societății în ansamblu.

Organizația își stabilește multe obiective diferite. Aceste obiective diferă în funcție de niveluri, sfere, perioade de timp. Există patru niveluri principale de obiective într-o organizație: obiective de misiune, strategice, tactice și operaționale. În vârful ierarhiei obiectivelor se află misiunea.

Misiunea este un obiectiv fundamental, unic, de înaltă calitate, care subliniază caracteristicile afacerii companiei, diferența acesteia față de alte companii din industrie.

Dezvăluie motivul, sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea corporativă face legătura între organizație și mediul extern, acolo unde organizația își caută scopul. Misiunea poate fi determinată de gama de nevoi satisfăcute; set de consumatori; produse manufacturate; avantaje competitive; tehnologii care trebuie utilizate; politici de creștere și finanțare; cultura organizației, care determină relația în cadrul companiei, cerințele pentru angajați. Multe organizații își exprimă misiunea prin sloganuri, precum Saratovstroysteklo – „Prin calitatea sticlei – la calitatea vieții”.

Misiunea nu trebuie să conțină instrucțiuni specifice despre ce, cum și în ce interval de timp ar trebui să facă organizația. Stabilește direcția principală a mișcării organizației. Scopul specific afirmă la care o organizație aspiră sunt fixate sub forma obiectivelor sale.

Obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea superioară pe baza misiunii. Acestea sunt obiective generale pe termen lung care determină starea viitoare a organizației în ansamblu. Spre deosebire de misiune, ele indică momentul realizării lor.

Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul mediu și superior pentru nivelul mediu din organizație. Ele definesc rezultatele pe care trebuie să le atingă principalele unități ale organizației pentru a atinge obiectivele strategice. Astfel, scopurile tactice sunt un mijloc de atingere a obiectivelor strategice.

Obiectivele operaționale (de producție) sunt stabilite de nivelurile de conducere inferioare și mijlocii pentru cel mai de jos nivel al organizației. Ele se referă la repere pe termen scurt derivate din obiective tactice. Acestea sunt rezultate specifice, măsurabile ale activităților departamentelor, grupurilor de lucru, angajaților individuali din organizație. Sunt un mijloc de a atinge obiectivele tactice.

Organizația definește obiective pentru diverse unități funcționale (producție, marketing, finanțe etc.); diverse rezultate de performanță (calitatea produsului, productivitatea muncii, costurile de producție, volumul vânzărilor, eficiența etc.).

Principalele domenii ale stabilirii obiectivelor sunt: profitabilitate, piețe, productivitate, produse, resurse financiare, capacitatea de producție, cercetare și inovare, organizare (restructurare), resurse umane, responsabilitate socială.

Imaginează-ți o diagramă a obiectivelor dezvoltate de companiile japoneze.

1. Obiective de bază:

1) volumul vânzărilor;

2) rata de creștere (vânzări sau profit);

3) tribal:

a) valoarea profitului;

b) rata profitului asupra întregului capital;

c) raportul dintre profit și volumul vânzărilor;

d) profitul pe actiune;

4) cota de piata;

5) structura capitalului;

6) Dividende;

7) prețul acțiunilor;

8) salariile angajaților;

9) nivelul calității produsului;

10) politica de bază de creștere;

11) politica de bază de sustenabilitate;

12) politica de bază pentru realizarea de profit;

13) politica de bază privind responsabilitatea socială. 2. Aspecte operaționale:

1) misiuni cu valoare adăugată;

2) sarcini pentru productivitatea muncii;

3) investiții la 1 muncitor;

4) rata de rotație a capitalului;

5) politica în domeniul reducerii costurilor.

2. Esența și semnificația planificării strategice

Planificarea strategică este procesul de dezvoltare a strategiilor și a metodelor de bază pentru implementarea acestora. Acesta este un proces adaptativ, în urma căruia are loc o ajustare regulată (anuală) a deciziilor întocmite sub formă de planuri, o revizuire a sistemului de măsuri pentru implementarea acestor planuri bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbări în interiorul și în afara organizației.

Planificarea strategică determină ce trebuie să facă o organizație în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza faptului că mediul și organizația se vor schimba. Cu alte cuvinte, cu planificarea strategică, este ca și cum ar fi realizată o privire din viitor în prezent.

Este legitim să interpretăm planificarea strategică ca un sistem al întregii varietăți de tipuri de activități planificate într-o organizație. Acesta rezumă planificarea pe termen lung, pe termen mediu, anual, operațional, funcțional. Sarcina semantică principală este atribuită planificării pe termen lung. Scopul său este de a face operațional decizii de management justificată nu numai din punctul de vedere al situației actuale, ci mai ales din punctul de vedere al zilei de mâine.

În conformitate cu obiectivele stabilite, sunt elaborate planuri strategice, tactice și de producție (operaționale).

Pentru a gestiona eficient procesele de stabilire a obiectivelor, planificare și monitorizare a implementării planurilor, metoda managementului prin obiective (MPC) este utilizată pe scară largă. Prin intermediul UOC, managerii, împreună cu angajații, determină obiectivele organizației, departamentelor, persoana individualași să le folosească pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor obținute.

Prima etapă este stabilirea obiectivelor. Acesta este cel mai dificil pas în UOC, implică să privim dincolo de îndatoririle curente, zilnice, pentru a răspunde la întrebarea: „Ce încercăm să realizăm pe termen scurt, în șase luni, într-un an?” Un acord comun între manageri și angajați creează un angajament puternic pentru atingerea obiectivelor stabilite. Un obiectiv bine formulat ar trebui să fie specific, realist, să aibă un interval de timp și performeri specifici.

A doua etapă este elaborarea planurilor de acțiune. Aceste planuri definesc succesiunea de acțiuni necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Sunt dezvoltate atât pentru divizii, departamente, cât și pentru angajați individuali.

A treia etapă este monitorizarea, monitorizarea implementării planurilor și, dacă este necesar, ajustarea acestora. În timpul implementării planului, liderul trebuie să ofere subordonaților libertate de acțiune, de exemplu, prin eliminarea controlului curent, zilnic, asupra activităților lor.

În schimb, se poate acorda mai multă atenție pregătirii și consilierii angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Controlul se efectuează de obicei la trei, șase și nouă luni după începerea perioadei de planificare. Această monitorizare periodică permite managerilor și angajaților să vadă cum sunt implementate planurile și dacă sunt necesare acțiuni corective pentru a atinge obiectivele planificate.

A patra etapă este evaluarea rezultatelor activităților, respectarea acestora cu scopul stabilit. Estimările pot fi folosite ca bază a sistemului de remunerare a personalului. Evaluarea performanței angajaților, departamentelor, a organizației în ansamblu servește drept bază pentru stabilirea obiectivelor pentru anul urmator, iar ciclul UOC se reia.

Avantajele UOC sunt că:

1) concentrează eforturile oamenilor asupra obiectivelor corporative, ceea ce crește probabilitatea realizării acestora;

2) extinde cooperarea între manageri și lucrători;

3) face sarcinile clare și precise pentru executanți;

4) îmbunătățește motivația oamenilor;

5) vă permite să identificați manageri talentați pentru promovarea viitoare (deoarece se concentrează pe respectarea obiectivelor și planurilor);

6) crește responsabilitatea personală a interpreților. Dezavantajele UOC:

1) necesită un înalt profesionalism al conducătorului;

2) relațiile proaste dintre administrație și angajați reduc eficacitatea UOC;

3) necesită multă muncă, cunoaștere a obiectivelor organizației și departamentelor;

4) procedura UOC tinde să definească obiective pe termen scurt;

5) există posibilitatea unui conflict între obiectivele operaționale și cele strategice;

6) UOC este în conflict cu structura mecanică organizație care împiedică angajații să participe la conducere.

3. Strategia, elementele și nivelurile ei

Strategie - un plan cuprinzător pentru a atinge misiunea și obiectivele organizației prin stabilirea celei mai bune potriviri între organizație și mediul ei extern.

O strategie bine concepută are patru componente: scară, alocarea resurselor, avantaj competitiv și sinergie. Scara se referă la tipul și numărul de piețe pe care organizația intenționează să concureze. Alegerea piețelor determină structura și volumul producției. Strategia include un proiect de distribuire a resurselor organizației între diverse divizii, unități de afaceri, departamente.

Avantajele competitive sunt activele corporale și necorporale unice pe care o firmă le deține și care îi creează superioritatea față de concurenții săi. Avantajele competitive semnificative sunt oferite corporației de competențele sale interne și externe. De regulă, acestea necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie pentru a le crea. De exemplu, competențele interne includ următoarele:

1) R&D (KNOW-HOW, tehnologii, capacitatea de a crea produse competitive);

2) disponibilitatea proceselor de afaceri dovedite și eficiente (managementul proiectelor, logistică, vânzări, marketing, planificare, motivarea personalului etc.);

3) prezența unor tehnologii unice care sunt inaccesibile concurenților;

4) disponibilitatea personalului calificat, care nu poate fi găsit cu ușurință pe piață și a cărui pregătire necesită un timp considerabil.

Competențele externe includ:

1) relațiile cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri, distribuitori);

2) oportunități de lobby;

3) prezența unei mărci comerciale „promovate”;

4) capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar și la un cost acceptabil (relații cu instituțiile financiare și investitorii).

Sinergia apare atunci când activitatea comună a tuturor părților unei organizații produce un efect mai mare decât suma acțiunilor lor individuale. Sinergia subliniază că primele trei elemente ale strategiei nu sunt doar interconectate, ci și se completează, se consolidează reciproc și conduc la cel mai bun efect de interacțiune.

Strategia este formulată la trei niveluri: corporativ, unitate de afaceri și funcțional.

4. Formularea strategiei: pași și instrumente principale

Formularea strategiei este procesul de dezvoltare și definire a unei strategii, adică procesul de planificare strategică. Fiecare organizație are propria sa abordare specifică pentru formularea unei strategii, dar există o secvență generală de pași în acest proces:

1) stabilirea obiectivelor strategice;

2) analiza organizaţiei;

3) analiza mediului extern;

4) stabilirea corespondenței între organizație și mediu.

Analiza organizației, potențialul acesteia implică diagnosticarea punctelor forte și slabe în comparație cu alte organizații. Potențialul unei organizații este de obicei evaluat în domenii precum marketing, finanțe, producție, cercetare și dezvoltare, resurse umane, calitatea managementului, structura organizațională.

Analiza mediului extern presupune identificarea oportunităților și amenințărilor la adresa organizației pentru toți factorii mediului extern. O astfel de analiză necesită utilizarea informațiilor dintr-o varietate de surse.

După finalizarea analizei mediului extern și a întreprinderii, este necesar să-i aducem punctele forte și părţile slabe cu oportunitățile și amenințările mediului extern. Echilibrul dintre mediu și organizație este stabilit în așa fel încât avantajele competitive ale organizației, ale acesteia punctele forte au avut ca scop realizarea oportunităților și eliminarea amenințărilor mediului extern, precum și a punctelor slabe ale organizației. Metoda avută în vedere de analiză a organizației și a mediului acesteia se numește analiză SWOT.

În plus, pentru a formula o strategie, a stabili o corespondență între caracteristicile organizației și mediul său extern, puteți utiliza matricea SWOT.

Pentru studiul mediului se poate aplica metoda de compilare a profilului acestuia. Aceasta metoda este convenabil de utilizat pentru compilarea unui profil al unui macromediu separat, mediu de afaceriȘi mediu intern organizatii.

Această metodă este utilizată pentru a evalua importanța relativă pentru organizarea factorilor individuali de mediu. Metoda este următoarea.

Factorii de mediu individuali sunt enumerați în tabelul de profil de mediu. Fiecare factor este dat de expert:

1) evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 - valoare ridicată;

2 - valoare moderată;

1 - valoare scăzută;

2) evaluarea impactului său asupra organizației la scară:

3 - influență puternică;

2 - influență moderată; 1 - influență slabă;

0 - nicio influență;

3) evaluarea direcției de influență pe o scară: + 1 - direcție pozitivă;

Din această evaluare, managementul poate concluziona care factori de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizația lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție.

5. Varietate de strategii: strategia corporativă și tipurile acesteia; strategia de afaceri și tipurile acesteia; strategiile functionale ale organizatiei

Există două abordări principale pentru formularea unei strategii corporative - formularea strategiei principale (fundamentale) și analiza portofoliului de afaceri. Strategia principală este program general acţiuni dezvoltate la nivel corporativ.

Este de obicei formulat pentru o organizație care concurează pe o piață sau mai multe, dar strâns legată. Există trei strategii principale: creștere, stabilizare, reducere.

Creșterea poate fi generată din interior. Aceasta include strategii de creștere concentrată care implică schimbarea produsului sau a pieței:

1) consolidarea pozițiilor pe piața existentă, creșterea cotei de piață;

2) dezvoltarea pieţei, dezvoltarea de noi pieţe;

3) dezvoltarea de noi produse.

Creșterea se poate baza pe surse externe. Acestea includ achiziționarea altor industrii, fuziuni, consolidarea întreprinderilor riscante, crearea de alianțe strategice. Al doilea grup de strategii de creștere este format din strategii de creștere integrate.

Acestea includ strategii de integrare verticală înainte și înapoi. O astfel de creștere se realizează atât prin fuziune, absorbție de noi structuri, cât și prin extinderea din interior. Al treilea grup de strategii de creștere include strategiile de creștere diversificate. Sunt trei dintre ele:

1) strategia de diversificare concentrică;

2) strategia de diversificare orizontală;

3) strategia de diversificare a conglomeratelor. Strategiile de reducere sunt:

1) strategia de lichidare;

2) strategia de „recoltare”;

3) strategia de tăiere a excesului;

4) strategia de reducere a costurilor.

Prima apare atunci când firma nu este în măsură să desfășoare afaceri ulterioare.

Strategia de „recoltare” presupune abandonarea viziunii pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Se aplică unei afaceri nepromițătoare care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timp ce culege recompense. Scopul este de a obține maximum posibil bani gheata după încheierea investiției. Principalele metode:

1) reducerea întreținerii materiale și tehnice a producției;

3) reducerea gamei de produse;

4) reducerea canalelor en-gros;

5) refuzul de a servi clienții mici;

6) o scădere a calității serviciilor (reducerea asistenților de vânzări, creșterea timpului de onorare a comenzii etc.).

O strategie de tăiere înseamnă că firma închide sau vinde divizii redundante care nu sunt profitabile sau nu se potrivesc bine cu alte divizii.

Strategia de reducere a costurilor este de a căuta oportunități de reducere a costurilor pentru a crește competitivitatea companiei și a supraviețui pe termen lung.

Implementarea este asociată cu o scădere costurile productiei, cresterea productivitatii muncii, reducerea angajarii si chiar concedierea personalului, reducerea programe sociale, scoaterea din producție a bunurilor neprofitabile.

Se elaborează o strategie de stabilizare pentru a menține status quo-ul. Planul strategic al firmei este de a rămâne în afaceri și de a se proteja de amenințările externe.

Această strategie este adesea folosită de firmele cărora le lipsesc resursele pentru a crește sau au piețe în creștere slabă. O strategie de stabilizare este utilă după implementarea strategiilor crestere rapida sau abrevieri.

Când o firmă este diversificată și are multe diverse industrii, linii de afaceri, în special cele fără legătură, o abordare de portofoliu de afaceri este utilizată pentru a formula strategia corporativă. Această abordare prezintă o corporație ca o colecție de diferite divizii, unități strategice de afaceri (SBU), fiecare dintre ele având propria sa misiune, linii de produse, concurenți, piețe și propria strategie competitivă.

Punctul de plecare pentru utilizarea unui portofoliu de afaceri este identificarea fiecărei SBU care face parte dintr-o corporație. Următorul pas este clasificarea lor și analiza portofoliului de produse actual.

Cel mai simplu, dar mai degrabă abstract instrument pentru clasificarea SBU-urilor este matricea Boston Consulting Group (BCG). Ea clasifică SBU-urile în funcție de două criterii: rata de creștere a pieței și cota de piață.

Matricea BCG vă permite să comparați pozițiile SBU din același portofoliu. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica lideri de piață și puteți stabili un echilibru între diviziuni în contextul celor patru cadrane ale matricei.

În teorie, SBU-urile care operează în industriile cu creștere rapidă au nevoie de un aflux constant de capital pentru a-și extinde capacitatea și a menține competitivitatea. SBU-urile care operează în industriile cu creștere lentă, dimpotrivă, ar trebui să aibă un exces de numerar.

Portofoliile corporative trebuie să fie echilibrate, oferind combinația potrivită de SBU care au nevoie de capital pentru a crește cu unități care au capital în exces.

Analiza portofoliului actual de afaceri presupune răspunsul la următoarele întrebări:

1) dacă portofoliul include un număr suficient de unități de afaceri în industrii atractive;

2) dacă portofoliul conține prea multe „semne de întrebare”;

3) dacă există suficiente „vaci de bani” pentru a dezvolta „stelele” și a finanța „semnele de întrebare”;

4) dacă portofoliul oferă o sumă suficientă atât de profit, cât și de bani;

5) dacă portofoliul este foarte vulnerabil în cazul unor tendințe negative, evenimente neprevăzute;

6) există mulți „câini” în portofoliu care sunt slabi în ceea ce privește competitivitatea. În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, se formează portofoliul strategic al corporației. Pentru fiecare unitate de afaceri este formulată o strategie de afaceri.

Are scopul de a căuta cele mai bune practici concurenta pe piata lor. Chiar dacă o organizație concurează doar pe o singură piață, trebuie să dezvolte o strategie competitivă.

Principalele instrumente pentru dezvoltarea acestei strategii sunt: cinci forțe ale competiției; strategiile competitive ale lui M. Porter şi ciclu de viață bunuri.

Structura concurenței în industrie, conform lui M. Porter, se formează sub influența celor cinci forțe ale concurenței, care determină nivelul profitului în industrie. Acest:

1) pătrunderea de noi competitori;

2) amenințarea apariției pe piață a mărfurilor substitutive;

3) capacitatea cumpărătorilor de a-și apăra interesele;

4) capacitatea furnizorilor de a-și dicta termenii;

5) concurența între companii care s-au stabilit deja pe piață.

Strategiile competitive sunt formulate pe baza înțelegerii caracteristicilor și regulilor concurenței care operează în industrie și determină atractivitatea acesteia. scop strategie competitivă este să schimbi aceste reguli în favoarea companiei tale.

M. Porter prezintă trei strategii competitive generale care pot fi folosite de organizații pentru a crea avantaje competitive și a crește competitivitatea. Acest:

1) leadership în reducerea costurilor;

2) diferențiere;

3) focalizarea.

Conducerea costurilor este cea mai caracteristică dintre cele trei strategii generale. Compania menține costurile mai mici decât cele ale concurenților săi. Natura conducerii costurilor depinde de caracteristicile industriei: poate fi economii de scară, tehnologie avansată, acces la surse ieftine de materii prime, un produs standardizat, puternic și ieftin. sistem de distribuție. Cu toate acestea, liderul în reducerea costurilor nu își poate permite să ignore principiile diferențierii.

Diferențierea înseamnă că compania tinde spre unicitate într-un anumit aspect care este considerat important pentru un număr mare de clienți.

Atingerea unicității reduce puterea cumpărătorilor, dar crește costurile. Provocarea este de a reduce costul total al consumatorului de utilizare a produsului. Acest lucru se realizează prin creșterea confortului și ușurinței în utilizare și extinderea gamei de satisfacție a clienților. Diferențierea poate afecta produsul, proprietățile acestuia, metodele de livrare, serviciul post-vânzare etc.

O companie care se bazează pe diferențiere nu ar trebui să uite de modalitățile de reducere a costurilor, deoarece poate pierde competitivitatea.

Scopul focalizării este selectarea unui segment piata industriei, un anumit grup de clienți și îi servesc mai bine decât concurenții. Există două tipuri de strategie de focalizare: obținerea de avantaje de cost sau creșterea diferențierii.

Ciclul de viață al produsului (PLC) este un concept care descrie vânzările de produse, profiturile, clienții, concurenții și strategia unei organizații din momentul în care un produs intră pe piață și până când este retras de pe piață. Un LCP tipic constă din patru etape:

1) aducerea produsului pe piață;

3) maturitate;

Scopul în faza de introducere este de a crea o piață pentru noul produs. Rata de crestere a vanzarilor depinde de noutatea produselor si de asteptari, de solicitarile clientilor. În această etapă, doar una sau două firme intră pe piață, iar concurența este limitată. Dar costurile de producție și marketing sunt mari. Nu există profit sau foarte puțin. Cumpărătorilor li se oferă unul sau două modele de bază produs.

Scopul etapei de creștere este extinderea vânzărilor și colectarea de noi modificări ale produselor. Noi concurenți intră pe piață, profiturile cresc pe măsură ce vânzările cresc și costurile scad. Pentru a extinde perioada de creștere a pieței, o firmă poate utiliza mai multe abordări strategice:

1) îmbunătățiți calitatea noutății, oferiți-i proprietăți suplimentare, lansați noi modele;

2) pătrunde în noi segmente de piață;

3) utilizați noi canale de distribuție;

5) reduceți prețul în timp util pentru a atrage un număr suplimentar de consumatori.

În stadiul de maturitate, ritmul de creștere a vânzărilor încetinește. Compania încearcă să mențină avantajele distinctive cât mai mult timp posibil. Concurența în această etapă atinge un maxim, ca urmare, profiturile din industrie în ansamblu pe unitatea de producție sunt reduse, pe măsură ce sistemul de reduceri este extins. Unii concurenți încep să părăsească industria. Modificarea pieței, modificarea produsului și strategiile de marketing mix sunt utile aici.

Ultima etapă a ciclului de viață este o scădere, volumul vânzărilor este în scădere. Există multe motive pentru aceasta: schimbarea gusturilor, apariția de noi produse, creșterea concurenței, inclusiv a celor străine. Firma trebuie fie să continue să producă produsul, fie să-l întrerupă, fie să adopte o strategie de „recoltare” prin reducerea tuturor costurilor posibile (C&D, publicitate, forță de vânzări etc.).

Strategiile funcționale se concentrează pe planificarea activităților funcționale ale organizației, SBU. Multe organizații dezvoltă strategii de marketing, financiare, de producție, de resurse umane și de cercetare și dezvoltare.

PRELEGERE Nr. 6. Management strategic

1. Conceptul de management strategic, necesitatea și caracteristicile acestuia

1) o creștere a dinamismului mediului extern al organizației;

2) apariţia unor noi nevoi;

3) concurență sporită pentru resurse;

4) internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor;

5) rolul crescând al progresului științific și tehnic și al inovațiilor;

6) disponibilitatea tehnologiilor moderne;

7) dezvoltarea rețelelor informaționale, care să permită diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;

8) schimbarea rolului resurselor umane în organizaţie.

Există multe definiții ale managementului strategic în literatură. Poate fi definit ca un proces de management constând în formularea și implementarea de strategii care promovează stabilirea celei mai bune potriviri competitive între o organizație și mediul acesteia în vederea atingerii obiectivelor organizației.

Sarcina managementului strategic este de a pregăti organizația pentru eventualele schimbări ale situației pieței, pentru a rezista pe termen lung la efectele negative ale mediului extern.

Astfel, planificarea devine planificare strategică, iar noi funcții apar, precum marketingul, managementul inovației, relațiile publice, logistica, managementul resurselor umane etc.

Misiunea este un obiectiv fundamental, unic, de înaltă calitate, care subliniază caracteristicile afacerii companiei, diferența acesteia față de alte companii din industrie.

Principalele domenii de stabilire a obiectivelor sunt: profitabilitate, piețe, productivitate, produse, resurse financiare, capacitate de producție, cercetare și inovare, organizare (restructurare), resurse umane, responsabilitate socială.

Imaginează-ți o diagramă a obiectivelor dezvoltate de companiile japoneze.

1. Obiective de bază:

1) volumul vânzărilor;

2) rata de creștere (vânzări sau profit);

3) tribal:

a) valoarea profitului;

b) rata profitului asupra întregului capital;

c) raportul dintre profit și volumul vânzărilor;

d) profitul pe actiune;

4) cota de piata;

5) structura capitalului;

6) Dividende;

7) prețul acțiunilor;

8) salariile angajaților;

9) nivelul calității produsului;

10) politica de bază de creștere;

11) politica de bază de sustenabilitate;

12) politica de bază pentru realizarea de profit;

13) politica de bază privind responsabilitatea socială. 2. Aspecte operaționale:

1) misiuni cu valoare adăugată;

2) sarcini pentru productivitatea muncii;

3) investiții la 1 muncitor;

4) rata de rotație a capitalului;

5) politica în domeniul reducerii costurilor.

Acest text este o piesă introductivă. Din cartea Teoria organizației: Note de curs autoarea Tyurina Anna

4. Managementul strategic Managementul strategic este un proces care include formularea si implementarea strategiilor, care in sine in sistemul „intreprindere-mediu” asigura corespondenta intre organizatie si mediul ei extern.

Din cartea Management: note de curs autoarea Dorofeeva L I

PRELEȚARE Nr. 11. Managementul grupurilor 1. Grupurile într-o organizație și tipurile lor grupuri informale. Ele au un impact puternic asupra calității activităților și eficacității organizației. Managerul trebuie să fie capabil

Din cartea Marketing: note de curs autor Loginova Elena Iurievna

PRELEȚIA № 13. Managementul schimbărilor în organizație 1. Natura, modelul și etapele procesului de management al schimbării Organizațiile moderne care operează într-un mediu complex, dinamic, cu un nivel ridicat de incertitudine, trebuie să se schimbe constant. Capacitatea de a le îndeplini

Din cartea Marketing. Curs de curs autor Basovski Leonid Efimovici

Curs 9. Managementul în marketing 1. Controlul marketingului La elaborarea unui plan de marketing este imposibil de prevăzut absolut toate neprevăzutele viitoare care pot apărea în cursul unei campanii. Prin urmare, control asupra execuției

Din carte Management strategic: tutorial autor Lapygin Yuri Nikolaevici

Capitolul 15 Management strategic și marketing Managementul strategic a apărut din planificarea strategică în anii 1980. Firmele și guvernele trebuiau să își îmbunătățească sistemele de planificare și control ca răspuns la rapid

Din cartea Afaceri fără reguli. Cum să spargi stereotipurile și să obții super profituri autor Parabellum Andrei Alekseevici

Management strategic de marketing Planificare de marketing. În planul strategic al SHP sau al firmei, trebuie să se determine în ce fel de producție vor fi angajați. În plus, planul ar trebui să indice sarcinile acestor industrii. Pentru fiecare dintre ele este necesar

Din cartea Resurse umane organizare modernă autor Shekshnya Stanislav Vladimirovici

2.3. Managementul strategic ca disciplină științifică Managementul strategic este un proces ciclic format din proceduri de formulare, implementare și control. organizații ruseștiîn mare parte din cauza

Din cartea Marketing Management. Conversație de afaceri marketer autorul Melnikov Ilya

Capitolul 3 Managementul strategic al organizaţiei 3.1. Raportul dintre managementul operațional și strategic Când acum trei decenii planificare strategicaînlocuit planificarea pe termen lung, a devenit posibilă dezvoltarea versiunilor alternative

Din cartea Price Management in Retail autor Lipsits Igor Vladimirovici

3.3. Management strategic Managementul strategic este capacitatea de a modela situația; capacitatea de a identifica nevoia de schimbare; dezvoltarea strategiei în sine; capacitatea de a implementa strategia. Pe baza celor de mai sus, mai multe

Din cartea Strategii pentru dezvoltarea întreprinderilor științifice și industriale ale complexului aerospațial. cale inovatoare autor Baranov Viaceslav Viktorovici

14.1. Managementul strategic cu ajutorul unor grupuri mici Managementul strategic nu poate fi generat de o singură realitate, doar pe baza analizei este imposibil să ne formăm o imagine a viitorului organizației. Aici este oportun să folosim principalele prevederi ale școlii de design

Din cartea autorului

Conducerea companiei și dezvoltare strategică

Din cartea autorului

Capitolul 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE Dacă o organizație dorește să aibă succes în lumea în schimbare de astăzi, trebuie să fie dispusă să schimbe totul despre ea însăși, cu excepția valorilor sale de bază. Singura „vacă sacră” pentru o organizație este

Din cartea autorului

Management strategic de marketing. Analiza situațională Managementul strategic de marketing se numește analiză situațională. Analiza situațională este o analiză a stării întreprinderii și a relației acesteia cu lumea de afara. O astfel de analiză este efectuată de unul sau doi

Din cartea autorului

Secțiunea I Prețuri și management strategic

Având în vedere evoluția sistemelor de management, se obișnuiește să se evidențieze 4 sisteme principale pentru elaborarea și implementarea strategiilor, planificarea bugetară, care au intrat în practică la începutul secolului XX.

Această perioadă se caracterizează printr-o politică de a oferi un produs standard la cel mai mic preț, ceea ce presupunea capacitatea de a produce produse la costuri minime. Având în vedere repetarea evenimentelor trecute și predictibilitatea acestora, conducerea companiei a fost obligată să nu planifice viitorul, ci să gestioneze eficient.

Creșterea ritmului schimbării a dus la faptul că începând cu anii 50, planificarea pe termen lung a fost folosită ca sistem de management.

Acest sistem sa bazat pe presupunerea unei dezvoltări graduale a mediului. Acest lucru permite extrapolarea tendințelor în viitor. Procesul de planificare include realizarea de previziuni bazate pe vânzările anterioare și datele de cost și dezvoltarea planurilor pentru extinderea operațiunilor și dezvoltarea resurselor.

Majoritatea modelelor strategice populare din această perioadă au pus accent pe creșterea cotei de piață a companiei. În anii 1970, metodele de planificare pe termen lung bazate pe extrapolarea tendințelor trecute au încetat să funcționeze într-un mediu în curs de dezvoltare dinamică și competiție. Modificări ale naturii cererii, procese de creștere rapidă și diferențiere a consumatorilor, extinderea gamei de produse fabricate, o scădere a nivelului de serializare, o schimbare a rolului caracteristicilor calității, o creștere a caracterului aleator al fluctuațiilor, apariția de noi tehnologii mai eficiente și o creștere a ritmului schimbărilor în aceste tehnologii.

In aceasta situatie a fost necesara concentrarea intreprinderii pe studiul nevoilor consumatorilor, comportamentul competitorilor si pregatirea acestora pentru manevra in mediul extern.

Apariția planificării strategice, care s-a concentrat pe situația pieței și a folosit metodele de planificare conștientă a schimbărilor bazate pe o procedură strictă de anticipare, reglare și adaptare a acestora la obiectivele organizației.

În anii 1990, a avut loc o schimbare a viziunilor cu privire la posibilitatea utilizării unui sistem ciclic pentru construirea strategiilor.

Având în vedere contra sistemele existente planificarea strategică, Minsberg a subliniat:

invariabilitatea mediului extern în perioada de elaborare a planului

strategii bazate pe date analitice

această abordare se bazează pe o formalizare strictă a procesului de elaborare a strategiei

La începutul anilor 1990, a devenit clar că separarea rigidă a proceselor de formulare și implementare a strategiilor era dăunătoare organizațiilor.

Globalizarea economiei, dezvoltarea rapidă a tehnologiei, îmbunătățirea calitativă a comunicațiilor și sisteme de informare a condus la necesitatea de a anticipa eventualele schimbări și de a influența evenimentele din sfera externă și internă a întreprinderii. În această situație, formularea și implementarea unei strategii este un proces interactiv.

Managementul strategic ca sistem are o serie de caracteristici:

deciziile strategice sunt suficient de semnificative și afectează bunăstarea organizației

managementul strategic se ocupă de probleme de dezvoltare

la realizarea decizii strategice compania este văzută ca sistem deschis orientate spre mediul extern.

luarea deciziilor strategice implică o varietate de procese de gândire

interacțiunea dintre organizație și strategie joacă un rol crucial

crearea unei strategii este un proces continuu, organizatia trebuie sa fie pregatita sa revizuiasca strategia

un sistem modern de management strategic ar trebui să permită utilizarea cunoştinţelor individuale ale angajaţilor în interesul companiei

formarea multor strategii moderne are loc în contextul globalizării piata de marfuri, capital, resurse umane și informații

Management strategic
Note de curs. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 p.

Secretul succesului este disponibilitatea de a folosi
oportunități favorabile atunci când apar.
Disraeli

Esența strategiei competitive
este atitudinea companiei față de ea
Mediul extern.
M. E. Porter

Notele de curs conțin o descriere a abordărilor teoretice și practice ale dezvoltării strategiei firma comercialaîn modern conditiile magazinului, iar atenția principală este acordată instrumentelor practice de luare a deciziilor strategice de către conducerea de vârf a unor astfel de firme.

Notele de curs pot fi folosite în activitati practice oameni de afaceri, persoane responsabile cu realizarea solutii integrateîn afaceri, tehnologie, cercetare științifică și alte domenii de activitate.

Aceste note de curs sunt o versiune electronică a lucrării:
Goldstein G.Ya. Management strategic: Note de curs. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1995. 93 p.

1. SUBIECTUL SI OBIECTIVELE CURSULUI
1.1. Esența managementului strategic
1.2. Cerințe de bază pentru un manager strategic

2. STRUCTURA ŞI NIVELELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
2.1. Principalele etape ale managementului strategic
2.2. Principalele niveluri organizaționale de dezvoltare a strategiei
2.3. Principalele concluzii generalizatoare pe temele capitolelor 1,2

3. SCOPUL FIRMEI, OBIECTIVELE EI PRINCIPALE SARCINI
3.1. Definiția afacerii
3.2. Determinarea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt
3.3. Ținând cont de interesele investitorilor companiei la stabilirea obiectivelor
3.4. Principalele concluzii generalizate pe tema capitolului 3

4. CONȚINUT ȘI FACTORI CARE DETERMINĂ STRATEGIA CORPORATIVĂ
4.1. Conținutul general al strategiei
4.2. Strategia corporativă a unei companii diversificate
4.3. Strategie în SZH
4.4. Strategii funcționale și operaționale
4.5. Factorii care determină strategia companiei
4.6. Principalele concluzii generalizate pe tema capitolului 4

5. INDUSTRIE ȘI ANALIZA CONCURENȚIALĂ
5.1. Locul și conținutul industriei și analiza concurenței
5.2. Definiția dominantă în industrie caracteristici economice
5.3. Motorii cheie care conduc schimbarea în industrie
5.4. Analiza fortelor competitive care actioneaza asupra firmei
5.5. Evaluarea pozițiilor competitive și a acțiunilor posibile ale companiilor concurente
5.6. Identificarea factorilor cheie pentru succesul competitiv
5.7. Rezumatul analizei industriei și a concurenței

6. ANALIZA SITUAȚIEI FIRMEI
6.1. Scopul analizei
6.2. Evaluarea strategiei aplicate
6.3. Analiza SWOT
6.4. Strategic analiza costului
6.5. Evaluarea puterii poziției competitive a unei firme
6.6. Determinarea acțiunilor strategice preferate ale firmei
6.7. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 6

7. STRATEGIA DE AFACERI UNICA
7.1. Bazele unei strategii unice de afaceri
7.2. Alegerea unei strategii competitive de bază pentru o singură afacere
7.3. Alegerea unei strategii de investiții
7.4. Practici competitive în industrie
7.5. Greșeli strategice comune
7.6. Rezumarea concluziilor pe tema capitolului 7

8. INTEGRAREA VERTICALA SI DIVERSIFICAREA CA PARTE
STRATEGIA CORPORATIVĂ
8.1. Creșterea și dezvoltarea corporației
8.2. Integrare verticala
8.3. Diversificarea
8.4. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 8

9. ANALIZA PORTOFOLIULUI ŞI GESTIUNEA UNEI FIRME DIVERSIFICATE
9.1. matricea BCG
9.2. Matrix McKinsey
9.3. Matricea de evoluție SZH
9.4. Concluzii și posibile „capcane” ale analizei matriceale a portofoliului SBA
9.5. Strategia de intrare pe piață
9.6. Strategii de ieșire
9.8. Dezvoltarea (ajustarea) unei strategii corporative pe baza analizei portofoliului SZH
9.9. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 9

10. INSTRUMENT DE IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
10.1. Sarcini cheie pentru implementarea strategiei
10.2. Recomandări practice pentru asigurarea organizării unei companii eficiente din punct de vedere strategic
10.3. Cultura corporativă care asigură implementarea eficientă a strategiei
10.4. Fundamentele politicii de acțiune a managementului companiei în zona strategică

11. ORGANIZAREA CONTROLULUI STRATEGIC
11.1. Rolul controlului în implementarea strategiei
11.2. Tipuri de sisteme de control
11.3. Niveluri de management și sisteme de control

LITERATURĂ

1. Ansoff I. Management strategic. M.: Economie, 1989.
2. Goldstein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Management strategic progresul științific și tehnologic la întreprindere (asociaţie). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Secretele managementului. M.: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. Management by results. Moscova: Progres, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Consultanță in management: teorie și practică. M.: Economie, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. management strategic. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. management strategic. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Este o zonă în dezvoltare rapidă a științei și a practicii manageriale care a apărut ca răspuns la dinamismul crescând al mediului de afaceri extern.

Termen "management strategic" a fost introdus în uz de către cercetătorii americani în afaceri la începutul anilor 60-70. pentru a marca diferenta dintre managementul actual la nivel de productie si managementul efectuat la cel mai inalt nivel. Necesitatea remedierii acestei diferențe a fost cauzată în primul rând de schimbările în condițiile de afaceri. Ideea principală, reflectând esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic, a fost ideea necesității de a muta concentrarea managementului de vârf către mediul extern al companiei pentru a răspunde în mod adecvat și în timp util la schimbările care au loc în ea.

În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca program de acțiuni conștient și atent elaborat de management pentru funcționarea cu succes a organizației.

Strategie – este un program general de acţiune care prioritizează problemele şi resursele pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și principalele modalități de realizare a acestora în așa fel încât compania să primească o singură direcție de mișcare.

Management strategic - acesta este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, a cărui verigă centrală este o alegere strategică bazată pe o comparație a potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea.

În practica rusă, mecanismul de management strategic este la început. În același timp, analiștii interni și străini cred că piata ruseasca a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile la fiecare pas.

Într-o economie de comandă, atunci când își dezvolta planurile, o întreprindere primea de mai sus informații despre gama de produse, furnizori și consumatori, prețuri pentru produsele sale, care erau stabilite automat ca bază pentru elaborarea planurilor. Se munca programata s-a îndreptat spre căutare moduri eficienteîndeplinirea sarcinilor într-un mediu extern suficient de previzibil. Această sarcină rămâne în condițiile pieței, dar aceasta este doar o parte din munca planificată.

Acum, întreprinderea trebuie să determine și să prezică ea însăși parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri, furnizori, piețe, i.e. definiți obiectivele pe termen lung și o strategie pentru atingerea lor.

Astfel, dezvoltarea unei strategii este necesară pentru a avea un curs de acțiune bine gândit și un program de acțiune pentru a obține rezultatele dorite.

Esența managementului strategic este răspunsul la trei întrebări critice:

Care este starea actuală a companiei?

Unde ar vrea să fie peste trei, cinci, zece ani?

Cum se ajunge la poziția dorită?

Pentru a răspunde la prima întrebare, managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și pentru aceasta este nevoie de o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic, precum orientarea acestuia către viitor. Pentru a răspunde, este necesar să definim clar spre ce să lupți, ce obiective să stabilești.

A treia problemă a managementului strategic este legată de implementarea strategiei alese, timp în care cele două etape anterioare pot fi ajustate. Cele mai importante componente sau limitări această etapă sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorica si personalul care va implementa strategia aleasa.

În ceea ce privește conținutul subiectului, managementul strategic se referă doar la procesele principale, de bază, la nivelul întreprinderii și nu numai, acordând atenție nu atât resurselor și proceselor disponibile, cât și posibilităților de creștere. potenţial strategicîntreprinderilor. Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic.

Deciziile strategice sunt decizii de management care:

1) sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

2) sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare incontrolabile factori externi afectarea intreprinderii;

3) sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile strategice includ:

reconstrucția întreprinderii;
introducerea de inovații (produse noi, tehnologii noi);
schimbări organizaționale (modificări în forma organizatorică și juridică a întreprinderii, structura producției și managementului, noi forme de organizare și remunerare, interacțiunea cu furnizorii și consumatorii);
intrarea pe noi piețe;
achizitie, fuziune etc.

Principalele etape ale managementului strategic

Procesul de management strategic se desfășoară în mai multe etape: analiza mediului, definirea misiunii și a obiectivelor, alegerea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea și controlul implementării.

Analiza mediului extern

Analiza mediului intern

Prognoza dezvoltării mediului extern

Prognoza resurselor organizației

Determinarea stării țintă a afacerii

Declarație de misiune

Definirea obiectivelor strategice
^

Dezvoltarea Strategiei

Implementarea strategiei

Evaluare și urmărire

Fig.1 Etapele managementului strategic

Să luăm în considerare mai detaliat procesul de management strategic în contextul etapelor identificate.

Analiza de mediu

Procesul de management strategic începe cu colectarea informațiilor care se află în zona de interes a zonei de lucru alese. Specialiștii organizației monitorizează constant mediul extern și intern pentru factorii care pot afecta activitățile desfășurate de organizație. Aceste informații oferă o viziune generală asupra imaginii afacerii, o înțelegere a proceselor care au loc în mediul extern, o conștientizare a potențialului organizației, a capacităților acesteia și a mecanismului de interacțiune a acesteia cu mediul extern. Rezultatul unei astfel de analize este oportunitatea de a obține răspunsuri la o serie de întrebări: „Ce se întâmplă în mediul extern?”, „Ce tendințe de dezvoltare sunt așteptate în viitor?”, „Care este poziția organizației în mediul extern?”, „Care sunt punctele noastre forte și punctele slabe?” , „Cum s-ar putea schimba potențialul nostru în viitor?”. Cu alte cuvinte, analiza face posibilă elaborarea unei previziuni pentru dezvoltarea mediului extern și intern pentru perioada planificată.

^ Mediul extern

Dezvoltarea strategiei începe logic cu analiză externă , analiza factorilor care se află în afara sferei controlului constant al conducerii întreprinderii și care pot afecta strategia acesteia. Scopul principal al analizei externe este de a identifica și înțelege oportunitățile și amenințările care pot apărea pentru întreprindere în prezent și viitor.

posibilitati- acestea sunt tendințe pozitive și fenomene de mediu care pot duce la creșterea vânzărilor și a profiturilor.

Acestea sunt, de exemplu, reducerile de impozite, creșterea veniturilor populației și întreprinderilor, slăbirea pozițiilor concurenților, dezvoltarea integrării, reducerea sau, dimpotrivă, creșterea barierelor vamale etc. Sarcina analizei este de a evidenția oportunități reale. , pe baza cărora se poate oferi avantaj competitivîntreprinderilor.

Amenințări - sunt tendinte si fenomene negative care pot duce, in lipsa unui raspuns adecvat din partea intreprinderii, la o scadere semnificativa a vanzarilor si a profiturilor.

Aceasta este o scădere a puterii de cumpărare a populației și a întreprinderilor, creșterea concurenței pe piață, schimbări demografice nefavorabile, înăsprirea reglementare de stat etc.

Analiza mediului extern este procesul de formare a unei imagini informaționale a mediului extern, dezvăluind oportunitățile și riscurile pentru organizație.

Managementul strategic consideră mediul extern ca o combinație a două medii: mediul macro și mediul imediat.

Mediul macro include factori comuni, care nu privesc direct activitatile pe termen scurt ale intreprinderii, dar pot influenta deciziile acesteia pe termen lung. Întrucât numărul de factori posibili ai macromediului este suficient de mare, pentru a nu ne bloca în analiză, se recomandă să ne limităm la acele domenii care au un impact semnificativ asupra activităților întreprinderii.

Orez. 2. Mediul de afaceri

Factorii de macromediu includ: economie, legislație, politică, mediu social, tehnologie.

Studiu economie presupune analiza unui număr de indicatori: valoarea produsului național brut, ratele inflației, ratele șomajului, dobândă, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, ratele de economisire etc.

Când se studiază componenta economică, este important să se acorde atenție unor factori precum nivelul general dezvoltare economică, minat Resurse naturale, climatul, tipul și nivelul de dezvoltare a relațiilor de concurență, structura populației, nivelul de educație al forței de muncă și salariile.

Pentru managementul strategic, atunci când studiem indicatorii și factorii enumerați, nu sunt de interes valorile indicatorilor ca atare, ci, în primul rând, ce oportunități de a face afaceri oferă acest lucru, precum și dezvăluirea potențialelor amenințări. companiei, care sunt cuprinse în componentele individuale ale componentei economice. Se întâmplă adesea ca oportunitățile și amenințările să meargă mână în mână. De exemplu, preț scăzut forța de muncă, pe de o parte, poate duce la costuri mai mici. Dar, pe de altă parte, este plină de amenințarea de a reduce calitatea muncii.

Analiză reglementare legală, implicând studiul legilor şi altor reglementări stabilind reglementarile legaleși cadrul relațiilor, oferă organizației posibilitatea de a determina ea însăși limitele admisibile ale acțiunilor în relațiile cu alte subiecte de drept și metodele acceptabile de apărare a intereselor acestora.

Este important să se acorde atenție unor aspecte ale mediului juridic precum eficiența sistemul juridic, tradițiile consacrate în acest domeniu și latura procedurală a implementării practice a legislației.

^ Componenta politică macromediul ar trebui studiat în primul rând pentru a avea o idee clară despre intențiile autorităților publice în raport cu dezvoltarea societății și mijloacele prin care statul intenționează să-și pună în aplicare politicile.

În același timp, este important să înțelegeți caracteristici de bază sistem politic: ce ideologie determină politica guvernului, cât de stabil este guvernul, cum este capabil să-și ducă la îndeplinire politica, care este gradul de nemulțumire publică și cât de puternice sunt structurile politice de opoziție.

Studiu componenta sociala Macromediul are ca scop înțelegerea impactului asupra afacerilor al unor fenomene și procese sociale precum atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții, obiceiurile și credințele existente în societate, valorile împărtășite de oameni, structura demografică a societate, creşterea populaţiei, nivelul de educaţie etc. .P.

Analiză componenta tehnologica vă permite să vedeți în timp util oportunitățile pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de produse noi, pentru îmbunătățirea produselor fabricate și pentru modernizarea tehnologiei de fabricație și comercializare a produselor.

Studiu mediul imediat (micromedii) organizaţia are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia se află în interacţiune directă.

Acestea includ: cumpărători, furnizori, concurenți, piața muncii.

Analiză cumpărători are ca sarcină principală întocmirea unui profil al celor care cumpără un produs vândut de organizație. Studierea cumpărătorilor permite organizației să înțeleagă mai bine care produs va fi cel mai acceptat de către cumpărători, la câte vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură cumpărătorii sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult este posibil să se extindă cercul potențialului. cumpărători, la ce se așteaptă produsul în viitor și multe altele.

Profilul cumpărătorului poate fi alcătuit în funcție de următoarele caracteristici:

locatie geografica;
caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate);
caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);
atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă el însuși este utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).

Analiză furnizori are ca scop identificarea acelor aspecte din activitățile entităților care furnizează organizației diverse materii prime, semifabricate, energie și resurse informaționale, finante etc., de care depind eficienta organizatiei, costul si calitatea produsului produs de organizatie.

Se efectuează o analiză detaliată a parametrilor muncii lor: specializare, locație, termene de livrare, prețuri, calitate, ambalare, ambalare etc.

Studiu concurenți acestea. cei cu care organizația trebuie să lupte pentru cumpărător și pentru resursele pe care caută să le obțină din mediul extern pentru a-și asigura existența, ocupă un loc aparte și foarte important în managementul strategic. Un astfel de studiu are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților și, pe baza acestuia, construirea strategiei tale competitive.

Analiză piața forței de muncă are ca scop identificarea potențialului acestuia în asigurarea organizației cu personalul necesar rezolvării problemelor acesteia. Organizația ar trebui să studieze piața muncii atât din punctul de vedere al disponibilității specialității și calificărilor necesare pe această piață a personalului, al nivelului necesar de educație, al vârstei, sexului necesar etc., cât și din punctul de vedere al costul muncii.
^

Mediu intern

Următoarea componentă importantă a managementului strategic este analiza mediului intern al organizației și prognoza capacităților acesteia.

Analiza mediului intern - acesta este procesul de studiere a totalității elementelor interne ale organizației, care permite identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale acesteia, precum și a rezervelor interne de dezvoltare.

Variabilele interne sunt factori din cadrul unei organizații care sunt în primul rând controlabili și ajustabili.

^ Principalele variabile ale mediului intern al organizației sunt:

Sistem de control este un ansamblu de mijloace care asigură coordonarea tuturor elementelor activităţilor organizaţiei. Sistemul de control include următoarele componente:

construirea unei structuri organizatorice;
crearea unei ierarhii de subordonare;
elaborarea normelor, regulilor și procedurilor care guvernează activitatea întreprinderii;
repartizarea drepturilor și responsabilităților între oameni și unități organizaționale.

Resurse umane (personal). Indicatorii de evaluare a potențialului de personal al unei întreprinderi pot fi: calificarea personalului, structura socio-demografică, caracteristicile personale, atitudinile socio-psihologice, modelul motivațional, politica de personal, fluctuația personalului etc.

^ Baza materială și tehnică. Include o descriere a mijloacelor fixe aparținând întreprinderii și închiriate, materiale, articole de valoare redusă și care se uzează rapid. Mărimea, compoziția, starea lor, i.e. deprecierea fizică şi morală a mijloacelor fixe, caracteristici calitative.

Analiza ar trebui să arate dacă baza materială și tehnică a întreprinderii corespunde nivelului modern și cât de eficient este utilizată.

Tehnologie. Acest concept include un set de metode și mijloace care asigură livrarea de bunuri și servicii către consumator. Aceasta include organizarea activităților comerciale și de achiziții, transport, organizarea comerțului și a proceselor tehnologice.

Bunuri. Sortiment, calitate, caracteristici funcționale, ambalare a mărfurilor vândute, caracteristicile cele mai și mai puțin atractive ale mărfurilor, din punctul de vedere al cumpărătorilor

Analiza ar trebui să arate dacă bunurile oferite corespund cu cererea consumatorului dacă există pretenții cu privire la gama și calitatea bunurilor și serviciilor din partea cumpărătorilor.

Marketing. Datorită importanței sale deosebite, acest element al activităților organizației trebuie evidențiat. În acest context, trebuie considerată ca un set de instrumente care asigură interacțiunea eficientă a organizației cu piața. La analizarea funcţiilor marketing identificați șapte elemente importante ale studiului: cota de piață și competitivitatea, varietatea și calitatea sortimentului, demografia pieței (studiul schimbărilor de pe piață și în structura clienților), cercetare de piatași dezvoltare; service pentru clienți pre-vânzare și post-vânzare; vânzări, publicitate, promovare de mărfuri; profitul ca indicator generalizator al eficacitatii activitatilor unei organizatii comerciale.

Finanţa. Compoziție, surse de formare și utilizare, management financiar, sistem de creditare, sistem de analiză și control starea financiara organizatii.

^ Cultura organizationala . Importanța deosebită a analizei culturii organizaționale pentru managementul strategic este că aceasta determină nu numai relația dintre oamenii din organizație, ci are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, modul în care își tratează clienții și ce metode alege pentru a concura.

^ Dezvoltarea misiunii și a obiectivelor organizației

Următoarea, după analiza mediului extern și intern al organizației, etapa managementului strategic este etapa de stabilire a obiectivelor, care constă dintr-o serie de etape succesive:

1. Definirea misiunii (conceptului, filozofiei) afacerii.

2. Definirea obiectivelor organizației (stabilirea obiectivelor generale pe termen lung pentru perioada de planificare, definirea scopurilor (sarcinilor) specifice).

Organizația în sine nu are și nu poate avea obiective. Obiectivele au persoane care încearcă să le atingă cu ajutorul organizației. În același timp, pot intra în conflict cu scopurile altor persoane.

Astfel, una dintre sarcinile principale ale conducerii companiei este coordonarea intereselor diverse și parțial conflictuale. Pentru a îndeplini această sarcină, există mai multe abordări, dintre care una este dezvoltarea misiunii companiei.

^ Conceptul și sensul misiunii organizației.

Misiune - acesta este scopul principal, cel mai comun al organizației (acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”).

Ce include termenul de misiune? Misiunea este un fel de credo al organizației. Conținutul său într-o formă concisă reflectă sensul existenței întreprinderii pe piață, oportunitatea funcționării acesteia. Misiunea arată ce intenționează întreprinderea să ofere societății, proprietarului și angajaților săi.

În același timp, concentrează atenția asupra consumatorului, și nu asupra produsului, întrucât misiunea (filozofia) afacerii este cel mai adesea determinată ținând cont de interesele, nevoile și solicitările cumpărătorului care sunt satisfăcute de afacere.

Pentru a ilustra conceptul de misiune, se pot compara două abordări ale afacerilor: deschiderea unui salon de coafură sau a unui salon de înfrumusețare pentru femei. A doua abordare se bazează pe nevoile consumatorilor și are în vedere afacerea într-un mod mai larg, cu perspectiva de creștere: astăzi - doar coafuri, mâine - machiaj, proceduri medicale etc. În acest caz, se poate defini misiunea de afaceri, de exemplu. , după cum urmează: „Facem femeile frumoase”.

^ Declarația de misiune Obiective

Să vedem de ce se mai formulează misiunea, ce dă direct activităților organizației.

În primul rând, misiunea oferă subiecților mediului extern o idee generală despre cum este organizația, spre ce se străduiește, ce mijloace este gata să le folosească în activitățile sale, care este filosofia sa etc. În plus, contribuie la formarea sau consolidarea unei anumite imagini a organizației în reprezentarea subiecților mediului extern.

În al doilea rând, misiunea promovează unitatea în cadrul organizației și crearea unui spirit corporativ, deoarece explică angajaților scopul general și scopul organizației.

În al treilea rând, misiunea creează o oportunitate pentru un management mai eficient al organizației datorită faptului că ea stă la baza stabilirii scopurilor organizației, asigură consistența setului de obiective.

Misiunea nu trebuie să conțină instrucțiuni specifice cu privire la ce, cum și în ce interval de timp ar trebui să facă organizația. Ea stabilește principalele direcții de mișcare a organizației și atitudinea organizației față de procesele și fenomenele care au loc în interiorul și în afara acesteia.

Este foarte important ca misiunea să fie formulată foarte clar, astfel încât să fie de înțeles tuturor subiecților care interacționează cu organizația, în special tuturor membrilor organizației. În același timp, misiunea trebuie formulată în așa fel încât să excludă posibilitatea interpretării ambigue, dar în același timp să lase loc dezvoltării creative și flexibile a organizației.

^ Misiunea definește grupuri de persoane și organizații , cooperarea cu care contribuie la prosperitatea companiei, stabilește cerințele acestora și formulează prioritățile muncii managerilor. Cea mai stabilă, puternică influență asupra misiunii organizației este exercitată de interesele proprietarilor, angajaților și clienților.

^ Declarație de misiune ar trebui să fie simplu și ușor de înțeles. În același timp, misiunea poate fi formulată atât sub forma unei singure fraze, cât și sub forma unei declarații de politică de mai multe pagini de către conducerea companiei, care reflectă toate aspectele coordonării intereselor diferitelor grupuri și principalele caracteristici. al companiei. Diverse opțiuni(abreviat și extins) poate fi folosit în diverse scopuri - ca document reprezentativ pentru includerea în raportul anual al companiei către acționari, ca document de înființare intra-societății etc.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că multe firme aderă la poziția conform căreia declarația de misiune ar trebui să fie strălucitoare și concisă (de multe ori acesta este un slogan). În această formă, misiunea îndeplinește și funcții de publicitate.

Definirea misiunii este apanajul conducerii de top al companiei. ^ Cum să abordăm formularea lui? Nu există reguli universale pentru asta.

Potrivit unui alt autor, pentru a descrie misiunea, gama de întrebări ar trebui să fie mai largă: „Care este afacerea noastră?”, „Cine sunt clienții noștri?”, „Ce nevoi ale clienților noștri putem satisface?”, „Cum ar trebui să ne satisfacem”. faci asta?”.( Sorokina M.V.).

Cu toate acestea, toți autorii sunt de acord că nu este obișnuit să se numească o misiune de a obține profit. Misiunea ar trebui să reflecte cele mai înalte valori ale organizației: produs - serviciu, piață - cumpărător, rol social- personalul. Obținerea de profit este văzută ca o condiție importantă pentru a face afaceri.

Să dăm exemple de declarațiile de misiune ale companiei.

Companie Matsucita Iată cum își definește misiunea: Matsucita dorește să contribuie la îmbunătățirea calității vieții furnizând lumii ieftine, cum ar fi apă, aparate electrice.” Această formulare reflectă toate cele trei aspecte menționate mai sus. Misiunea companiei Xerox demonstrează perfect perspectivele de creștere a afacerii - « De la copiatoare la biroul viitorului. McDonalds – „ofertă limitată de meniu mâncare caldă și gustoasă cu servicii rapide într-o atmosferă prietenoasă de restaurant curat și prețuri mici.”

Alte exemple de misiuni:

„Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Folie Rolling Plant, St. Petersburg).

„Lucrăm pe piața echipamentelor de cântărire” („Tenro”, Kemerovo).

„Un pas înaintea cererii” (Kamyshinsky KhBK, Regiunea Volgograd).

„Nu vindem doar echipamente. Sarcina noastră principală este să oferim o soluție la problemele afacerii dvs.” („Laike”, Novosibirsk).
^

Obiectivele organizației

Conceptul și tipurile de obiective

Următoarea etapă a stabilirii obiectivelor este legată de definirea obiectivelor întreprinderii.

Dacă misiunea stabilește linii directoare generale, direcții de funcționare a organizației, exprimând sensul existenței acesteia, atunci starea finală specifică la care se străduiește organizația în fiecare moment de timp este fixată sub forma scopurilor sale. Cu alte cuvinte,

Goluri - aceasta este o stare specifică a caracteristicilor individuale ale organizației, a cărei realizare este de dorit pentru aceasta și a cărei realizare sunt vizate activitățile sale.

Obiectivele exprimă un angajament managerial de a obține rezultate specifice într-un interval de timp specificat. Ele indică cât, ce fel trebuie luate măsuri şi la ce oră.

^ Clasificarea obiectivelor.

După sfera de aplicare obiectivele sunt împărțite în generale și specifice. Obiectivele comune asigură realizarea viziunii de afaceri a organizației. Termenul „general” se referă la obiective care sunt largi ca sferă și timp. De exemplu, vânzări totale, profitabilitate, cota de piață. Pe baza obiectivelor generale se formulează obiective specifice. Ele pot fi determinate de activitățile principale (de exemplu, volumul vânzărilor pentru grupuri individuale de mărfuri, departamente de produse etc.) și de scop funcțional (seturi de obiective în domeniul marketingului, managementului personalului etc.)

^ Pe durata perioadei de planificare obiectivele sunt împărțite în obiective pe termen lung (orizontul de planificare mai mult de 5 ani), pe termen mediu (perioada de planificare de la 1 an la 5 ani), obiective pe termen scurt (de obicei în decurs de un an). Obiectivele pe termen lung sunt de obicei foarte largi, dar cu cât orizontul de planificare este mai restrâns, cu atât obiectivul trebuie exprimat mai precis.

^ În conformitate cu specificul formulării obiectivele pot fi împărțite în cantitative și calitative. Gradul de realizare a obiectivelor cantitative poate fi măsurat. Obiectivele calitative sunt formulate ca descriere detaliata starea de atins.
^

Cerințe pentru obiectiv

La stabilirea obiectivelor, există mai multe cerințe cheie pe care obiectivele corect formulate trebuie să le satisfacă. Deoarece dacă scopurile sunt definite incorect sau prost, atunci acest lucru poate duce la faptul că ne vom mișca în direcția greșită și acest lucru poate avea consecințe negative pentru organizație, dar dacă obiectivele sunt prost definite, atunci vor fi declarative, adică. vor fi fixate, dar nu își vor îndeplini scopul.

În primul rând, obiectivele trebuie să fie obositoare, dar realizabil. Desigur, în obiective trebuie să existe o anumită provocare pentru angajați. Ele nu ar trebui să fie prea ușor de realizat. Dar nici nu ar trebui să fie nerealiste, depășind limitele interpreților. Pe de o parte, obiectivele, a căror realizare nu necesită un angajament total din partea personalului, duc la descurajarea angajaților. Se eliberează timp pentru clarificarea relațiilor, bârfele și alte fenomene negative.

Pe de altă parte, obiectivele de neatins nu permit angajatului să evalueze gradul de succes al muncii depuse. Obiectivele exagerate reduc nivelul de motivație al angajaților și eficacitatea stimulentelor acestora. De ce să ne străduim dacă oricum nu există șanse de succes?

În al treilea rând, obiectivele ar trebui să fie măsurabile. Aceasta înseamnă că obiectivele trebuie formulate în așa fel încât să poată fi cuantificate, altfel ar fi posibil să se evalueze într-un alt mod obiectiv dacă scopul a fost atins.

Atunci când formulați obiective, nu trebuie să vă limitați la instrucțiuni generale. De exemplu, următoarele formulări vor fi analfabete: „Scopul este de a maximiza profiturile, de a optimiza costurile, de a crește cifra de afaceri, de a deschide noi prize". O astfel de stabilire a obiectivelor nu poate servi drept ghid clar, nu permite evaluarea gradului de realizare a acestora, nu face posibilă evaluarea resursele necesareși termenele limită pentru realizare. Declarația de obiectiv trebuie să conțină indicatori cantitativi și perioada pentru care ar trebui atins. Exemple de formulări corecte ale obiectivelor sunt următoarele: creșterea profitului net pentru 2003 la 500 de mii de ruble, creșterea vânzărilor totale în 2003 cu 15%.

Adesea, implementarea regulii de mai sus întâmpină anumite dificultăți din cauza specificității obiectivelor. De exemplu, nu este întotdeauna posibil să se descrie după număr nivelul de calitate al bunurilor și serviciilor vândute, care trebuie atins. În acest caz, fie se folosesc mai mulți indicatori indirecți, care permit, într-un complex, caracterizarea cu acuratețe cerințele stabilite sau dați detaliat descriere verbală starea dorită. De exemplu, atunci când alegeți un anumit nivel de calitate ca scop, ar trebui utilizate GOST, o descriere a diferitelor standarde.

În al cincilea rând, obiectivele multiple ale întreprinderii trebuie să fie comparabil-miși se susțin reciproc, adică acțiunile și deciziile care vizează atingerea unui scop nu ar trebui să contrazică atingerea altuia. Nerespectarea acestui factor duce la conflicte între departamente.

În al șaselea rând, obiectivele trebuie să fie legitime, înțelese și recunoscute de către angajații organizației. Lucrătorul trebuie să înțeleagă de ce este atât de importantă realizarea acestor obiective. Sarcina managerului este de a oferi angajaților totul informatie necesara pentru ca aceștia să recunoască legitimitatea acestor obiective, consideră că este oportun să le implementeze. Stabilirea obiectivelor bazate pe principiul participării este unul dintre elemente cheie management modern. Golurile coborâte de sus par mereu impuse, provoacă involuntar o reacție de opoziție. Angajații ar trebui să fie implicați cât mai larg posibil în căutarea obiectivelor. În plus, participarea angajatului la stabilirea obiectivelor simplifică implementarea acestora, deoarece în procesul de coordonare sunt eliminate „capcanele” care ar împiedica munca viitoare.
^

Ierarhia obiectivelor

La orice organizație mare, care are mai multe diviziuni structurale diferite și mai multe niveluri de management, se formează o ierarhie a scopurilor, care este o descompunere a scopurilor mai mult nivel inalt la o țintă de nivel inferior. Specificul construcției ierarhice a scopurilor în organizație se datorează faptului că:

Obiectivele de nivel superior sunt întotdeauna de natură mai largi și au un interval de timp pe termen mai lung de atins;

Obiectivele de nivel inferior acționează ca un fel de mijloc pentru atingerea obiectivelor de nivel superior.

Ierarhia scopurilor joacă un rol foarte important, întrucât stabilește „conectivitatea” organizației și asigură orientarea activităților tuturor departamentelor către atingerea scopurilor de la nivelul superior. Dacă ierarhia obiectivelor este construită corect, atunci fiecare subdiviziune, realizându-și obiectivele, aduce contribuția necesară la atingerea scopurilor organizației în ansamblu.

^ Stabilirea obiectivelor directii

Există opt spații cheie în care o întreprindere își definește obiectivele.

1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea leadership-ului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune.

2. Inovaţie.Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției.

3. Performanţă. Mai multe efecte sunt întreprinderea care cheltuiește pentru producție o anumită sumă produse mai putine resurse economice. Indicatorii productivității muncii, economisirea resurselor sunt importanți pentru orice întreprindere.

4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată. Nivelul actual este comparat cu necesarul și se propun obiective privind extinderea sau reducerea bazei de resurse, asigurând stabilitatea acesteia.

5. Rentabilitatea. Aceste obiective pot fi cuantificate:

Atinge un anumit nivel de profit, profitabilitate.

6. ^ Aspecte de management. Profitul pe termen scurt al unei întreprinderi este de obicei rezultatul talentului antreprenorial și al intuiției, precum și al norocului. Este posibil să se asigure profit pe termen lung doar pe cheltuiala organizației management eficient, a cărei absență, potrivit multor experți, împiedică dezvoltarea întreprinderilor rusești.

7. Personal. Obiectivele în raport cu personalul pot fi legate de păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc.

8. ^ Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor occidentali recunosc că firmele individuale ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea unor valori general recunoscute. De fapt, introducerea conceptului de „persoane interesate” a unei afaceri, dezvoltarea de măsuri pentru a crea o imagine favorabilă a companiei și preocuparea de a nu provoca daune sunt legate de aceasta. mediu inconjurator.

Acea. am identificat domeniile cheie în care compania își stabilește obiectivele. Desigur, la stabilirea obiectivelor, este foarte dificil să reuniți interesele divergente ale subiecților de influență. Proprietarii se așteaptă ca organizația să ofere profituri mari, dividende mari, creștere a prețurilor acțiunilor și securitate pentru capitalul investit. Angajații doresc ca organizația să le plătească salarii mari, să le ofere un loc de muncă interesant și sigur, să le ofere condiții de creștere și dezvoltare și să desfășoare activități bune. Securitate Socialăși așa mai departe. Pentru cumpărători, organizația trebuie să ofere un produs la un preț adecvat, de calitate corespunzătoare, cu servicii bune și alte garanții. Societatea cere organizației să nu dăuneze mediului, să ajute populația etc. La stabilirea obiectivelor, se stabilește o sarcină dificilă - găsirea unui compromis între aceste interese divergente ale subiecților de influență.

Management strategic: Note de curs. Goldstein G.Ya

2. Esența și semnificația planificării strategice

3. Strategia, elementele și nivelurile ei

4. Formularea strategiei: pași și instrumente principale

5. Varietate de strategii: strategia corporativă și tipurile acesteia; strategia de afaceri și tipurile acesteia; strategiile functionale ale organizatiei

Principalele etape ale managementului strategic

Dezvoltarea Strategiei

Implementarea strategiei

Fig.1 Etapele managementului strategic

Analiza de mediu

Mediu intern

Obiectivele organizației

Conceptul și tipurile de obiective

Următoarea etapă a stabilirii obiectivelor este legată de definirea obiectivelor întreprinderii.

Cerințe pentru obiectiv

Ierarhia obiectivelor

Popular