Acasă » Tratate » Ciclul proiectului. Ciclul de viață al proiectului: faze, etape și etape

Ciclul proiectului. Ciclul de viață al proiectului: faze, etape și etape

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect(numit si ciclul de viață al proiectului).

Ciclu de viață proiect– conceptul inițial pentru cercetarea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, parcurge anumite etape în dezvoltarea sa: de la starea când „încă nu există proiect” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura principală a ciclului de proiect este prezentată în fig. 2.7.

Notă. Gama de cerințe de resurse este determinată de tipul și complexitatea proiectului.

Orez. 2.7. Structura principală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Pentru oameni de afaceriînceputul proiectului este asociat cu începerea implementării și investiției acestuia Baniîn executarea sa.

Sfârșitul unui proiect poate fi:

Punerea în funcțiune a obiectelor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului de proiect la un alt loc de muncă;

Atingerea rezultatelor dorite;

Încetarea finanțării;

Demararea lucrărilor pentru efectuarea de modificări majore la proiect care nu au fost prevăzute de planul inițial (modernizare);

Dezafectarea obiectelor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate prin documente oficiale.

Starile prin care trece proiectul se numesc faze (etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Rezolvând o astfel de sarcină pentru ei înșiși, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiență și de condițiile specifice de implementare a proiectului (Fig. 2.8 și 2.9). În practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă - atâta timp cât identifică niște repere importante (jale), pe parcursul cărora se vizualizează informații suplimentare și se evaluează posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) ale nivelului următor (sub-faze, sub-etape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, precum construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., se poate crește numărul de faze și etape de implementare a acestora.

Separarea etapelor suplimentare în proiecte majore este legată nu numai de durata îndelungată de construcție a acestor facilități (10-15 ani), dar și de necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor participante la proiect.

Toate activitățile proiectului sunt interdependente în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se ofere o distribuție neechivocă a fazelor și etapelor implementării proiectului într-o secvență logică și temporală. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Proiectele sunt înțelese ca anumite faze prin care trece una sau alta idee în procesul de implementare, precum și de funcționare a acesteia. Această împărțire este importantă nu numai din punct de vedere teoretic, ci și din punct de vedere practic, deoarece face posibilă un control mai bun al procesului de producție.

Definiția termenului

Conceptul de ciclu de viață al proiectului presupune o anumită succesiune de etape pentru implementarea unei idei privind producția sau proces de management. Rolul acestui concept poate fi exprimat în următoarele afirmații:

determină durata proiectului, indicând în mod clar datele începerii și încheierii acestuia;
vă permite să detaliați procesul de implementare a planului, împărțindu-l în faze specifice;
permite definirea clară a numărului de personal implicat, precum și a resurselor necesare;
facilitează procesul de control.

Etapele ciclului de viață al proiectului

În procesul de implementare a unei anumite idei privind procesul de producție sau alte activități la întreprindere se pot distinge mai multe momente succesive. Deci, se obișnuiește să se distingă următoarele etape ale ciclului de viață al proiectului:

Inițierea – este înaintată ideea, precum și pregătirea documentelor de proiect. Se face o justificare detaliată, precum și cercetare de piata care vă va ajuta să ghidați pașii următori.
Planificare - determinarea momentului de implementare a planului, împărțirea acestor procese în etape specifice, precum și numirea interpreților și persoane responsabile.
Execuția - începe imediat după ce planurile au fost aprobate. Implică implementarea integrală a tuturor acțiunilor planificate.
Finalizare - analiza datelor primite si controlul conformitatii acestora cu cele planificate. În majoritatea cazurilor, această responsabilitate revine managementului.

Trebuie menționat că această împărțire în etape ale ciclului de viață al proiectului este foarte condiționată. Fiecare organizație are dreptul de a detalia în mod independent acest proces și de a-l împărți în etape.

Fazele ciclului

Există patru etape principale ale ciclului de viață al proiectului, și anume:

cercetarea pre-investiție este o alegere cea mai bună opțiune proiect, negocieri cu părțile interesate, precum și problema titlurilor de valoare prin care se va strânge capital;
investiții directe, atunci când prin vânzarea de acțiuni sau altele instrumente financiare organizația primește fondurile necesare implementării planului;
operațiunea proiectului este la scară largă proces de fabricație care se realizează conform unui plan prestabilit;
cercetarea post-investitie consta in evaluarea eficacitatii activitatilor, precum si in determinarea conformitatii rezultatelor obtinute cu cele asteptate.

Caracteristicile ciclului de viață al proiectului

Ciclurile de viață ale proiectelor, așa cum sa menționat mai sus, pot fi construite individual, ținând cont de specificul unei anumite întreprinderi. Cu toate acestea, toți au unele aspecte comune, și anume:

Cel mai mare număr de costuri și personal implicat în implementarea proiectului se află la mijlocul ciclului. Începutul și sfârșitul acestui proces sunt caracterizate de rate scăzute.
În prima etapă, există cel mai înalt nivel de risc, precum și incertitudine și îndoieli cu privire la rezultatul cu succes al activității.
La începutul ciclului de viață al proiectului, participanții au o oportunitate uriașă de a face schimbări și de a îmbunătăți metodele de atingere a obiectivelor. Odată cu trecerea timpului, acest lucru devine mai dificil de realizat.

Modelul ciclului de viață al proiectului în cascadă

Deși ciclurile de viață pentru fiecare proiect sau organizație individuală pot varia semnificativ, există câteva modele general acceptate care pot servi drept cadru de bază. Una dintre cele mai frecvente este cascada, care implică execuția secvențială a fiecărei acțiuni planificate și se caracterizează prin următoarele caracteristici:

elaborarea unui plan de acțiune clar pentru atingerea obiectivelor;
pentru fiecare acțiune se stabilește o anumită listă de sarcini, precum și munca obligatorie;
introducerea unor etape intermediare (de control), la care se va efectua controlul asupra respectării planului elaborat anterior.

model în spirală

Ciclurile de viață ale proiectelor, care sunt ciclice, sunt dezvoltate conform modelului în spirală. La fiecare rând, eficiența dezvoltării este determinată în funcție de costul acesteia. Acest model diferă prin faptul că, în timpul dezvoltării sale, una dintre pozițiile cheie este atribuită componentei de risc, care include cel mai adesea următoarele elemente:

lipsa personalului calificat și cu experiență;
capacitatea de a depăși bugetul sau de a nu respecta termenele limită;
pierderea relevanței dezvoltării în timpul implementării acesteia;
necesitatea de a face modificări în procesul de producție;
riscurile asociate cu factori externi(întreruperi în aprovizionare, modificări ale situației pieței etc.);
nerespectarea nivelului cerut;
contradicţii în activitatea diferitelor departamente.

model incremental

Ciclurile de viață ale proiectului pot fi privite din perspectiva unui model incremental. Utilizarea sa cea mai relevantă și mai justificată va fi în cazul în care se preconizează lucrări complexe și la scară largă cu un număr mare de participanți. În acest caz, un proiect la scară largă este împărțit în multe componente mici, care, fiind implementate pe părți, se adaugă ulterior la un proiect la scară largă.

Modelul incremental nu necesită o investiție unică a întregii sume necesare de fonduri. Puteți contribui treptat cu sume mici acoperind fiecare dintre etape. Și, deoarece întregul proiect este împărțit în părți mici, este suficient de flexibil pentru a vă permite să faceți modificările corespunzătoare în orice moment. Iar unul dintre cele mai importante puncte este minimizarea riscurilor, care sunt distribuite uniform între faze (incremente).

ciclu de proiect

Ciclurile de viață ale proiectului sunt caracterizate de o serie de principii, și anume:

prezența unui plan detaliat, care precizează în mod clar toate perioadele de timp, termenele limită, participanții, precum și indicatorii în termeni digitali care trebuie atinși ca urmare a lucrării;
ar trebui elaborat un sistem de raportare, în conformitate cu care, la finalul fiecărei etape, să se efectueze monitorizarea conformității rezultatelor obținute cu cele declarate;
prezența unui sistem de analiză, în conformitate cu care se poate prevedea situația viitoare, pentru a face ajustări;
organizația trebuie să aibă un sistem de răspuns pentru situații neprevăzute, astfel încât munca să poată fi direcționată în direcția corectă în orice etapă a ciclului de viață.

Exemplu de ciclu de viață al proiectului

Este important să studiem în practică ciclul de viață al proiectului. Un exemplu este dezvoltarea și lansarea unui nou model de smartphone. Deci, în etapa inițială, trebuie să faceți următoarele:

formulați obiective - creșterea vânzărilor, intrarea pe noi piețe;
studiul problemei - analiza modelelor existente și a nevoilor consumatorilor;
studiul și corectarea dezvoltării prezentate;
elaborarea unui plan care să reflecte momentul specific de implementare, participanții și persoanele responsabile, precum și bugetul acestui proiect.

Etapa de dezvoltare presupune o concentrare pe obiectul principal și include:

numirea unui manager de proiect - acesta poate fi fie persoana care a vorbit cu aceasta;
căutarea surselor de finanțare - atragerea investitorilor sau utilizarea rezervelor proprii;
daca este necesar, achizitionat echipament special, detalii și software;
efectuate care pot fi legate de acțiunile concurenților sau de reacția consumatorului la un produs nou.

În etapa de implementare a proiectului, începe procesul de producție directă a unui nou model de smartphone. Aici este importantă monitorizarea continuă a utilizării resurselor, respectarea termenelor limită și, cel mai important, calitatea și conformitatea rezultatelor obținute cu cele planificate.

În etapa finală, toate activitățile de producție trebuie finalizate, iar produsul lansat spre vânzare (după teste preliminare). De asemenea, ar trebui să existe un control asupra cheltuielilor bugetare și a îndeplinirii termenelor.

Ciclul proiectului Un proces secvenţial în care un proiect este planificat, executat şi evaluat. Abordari: Primul. 1. Formarea proiectului: selecția proiectelor. 2. Planificarea proiectului: începe cu un plan preliminar, iar apoi, pe măsură ce proiectul avansează, se realizează planificarea detaliată a proiectului. 3. Implementarea proiectului: pe măsură ce proiectul avansează, progresul lucrărilor este monitorizat în mod constant. Proiectul în cursul lucrărilor se poate modifica și, pe măsură ce este implementat, poate fi supus ajustării. 4. Finalizarea proiectului: Proiectul se încheie atunci când obiectivele au fost atinse sau devine clar că acestea nu pot fi atinse. Al doilea. (elaborat de Comisia Europeană - managementul ciclului de proiect). 1. Programarea proiectului: Scopul este de a defini și conveni asupra principalelor obiective astfel încât să ofere un cadru programatic în care să poată fi pregătite proiecte specifice. 2. Definirea ideii de proiect: posibilele idei de proiect sunt atent selectate. Se ia o decizie cu privire la caracterul adecvat al fiecărei idei de proiect, precum și ce idei ar trebui dezvoltate în continuare. 3. Formularea proiectului: se formulează proiectul și se formulează decizia de a aplica pentru finanțarea proiectului. 4. Implementarea proiectului: se mobilizează resurse și se implementează proiectul. Dacă este necesar, se face o ajustare. 5. Evaluarea proiectului: determină ceea ce s-a realizat și ce lecții pot fi învățate din proiect pentru viitor. Al treilea. Există o împărțire în grupuri. 1. Procese de inițiere: decizia de a începe proiectul. 2. procese de planificare: definirea scopurilor si criteriilor de succes a proiectului, elaborarea schemelor de realizare a acestora. 3. Procese de execuție și control: coordonarea activității executanților de resurse pentru implementarea planului. Procese principale de execuție (procese de execuție a planului de proiect) și auxiliare (contabilitatea execuției, controlul calității, dezvoltarea echipei de proiect). 4. Procese de revizuire: stabilirea dacă planul proiectului și execuția proiectului sunt în conformitate cu obiectivele și luarea deciziilor de ajustare. Procesele de analiză sunt de bază (în legătură directă cu obiectivele proiectului: analiza termenilor, cost, calitate) și educaționale (factori care influențează obiectivele proiectului: disponibilitatea resurselor). 5. Procese de management: determinarea acțiunilor corective necesare, coordonarea și aprobarea acestora. Procese principale de management (managementul obiectivelor, managementul resurselor) și auxiliare (managementul riscurilor și conflictelor). 6. Procese de finalizare: formalizarea implementării proiectului și aducerea la final (finalizarea și încheierea contractelor, finalizarea administrativă). Al patrulea. Abordare logico-structurală (LSP). Oferă o vedere ușor vizibilă a proiectelor complexe, a obiectivelor acestora, a componentelor principale și a relațiilor dintre ele, resursele necesare, precum și definirea zonei de responsabilitate a managerilor de proiect.

Niveluri de obiective (logica proiectului)	Indicatori măsurabili de realizare		Ipoteze și riscuri
Scopuri comune	Indicatori de obiectiv general	Surse și metode de validare a realizărilor
Obiectivele proiectului	Indicatori de realizare a obiectivelor specifice	Surse și metode de validare a realizărilor	Ipoteze care afectează relația dintre obiectivele specifice și cele generale
rezultate	Indicatori de realizare	Surse și metode de validare a realizărilor	Ipoteze care afectează relația dintre rezultate și obiective specifice
Acțiuni	Resurse umane și fizice necesare	Costul resurselor umane și fizice	Ipoteze care afectează relația dintre activități și rezultate

Initierea proiectului.

Începe cu apariția ideii de proiect și continuă până când se ia o decizie privind participarea sau neparticiparea companiei la proiect. Etape: 1. Identificarea unei probleme de rezolvat sau a unei oportunitati care va oferi companiei un avantaj pe piata. Proiectele încep cu o idee internă neformalizată (exemplu: apariția unei probleme - schimbări politice, concurență crescută; apariția unei oportunități - surplus de resurse ale întreprinderii, piață liberă) sau o propunere externă a clientului, reflectată în termeni de referinta(asociat cu posibilitatea de a realiza un profit, dar nu mai puțin valoare normativă). 2. Formalizarea ideii. Tipuri de documente care formalizează ideea proiectului: notă explicativă, cerere de proiect, scurta descriere proiect. alcătuirea unei astfel de note: titlul de lucru original al proiectului (complet și scurt), scopul proiectului și analiza de fezabilitate a acestuia, comunicarea cu afacerile companiei, descrierea modificărilor, rezultatul/produsul propus al proiectului, resursele necesare în prealabil, participanții vizați, timpul și bugetul, risc posibilși constrângerile proiectului. 3. Luarea unei decizii cu privire la stratul/anularea proiectului. documentul de iniţiere a proiectului este analizat prin: analiza posibilităţii de realizare a scopului proiectului, desemnarea unui rezultat aşteptat măsurabil. Dacă totul este bine, atunci începeți proiectul. Dacă proiectul în sine este promițător, obiectivele sunt de neatins din orice motiv (lipsa resurselor), atunci pot fi întreprinse acțiuni pentru a face proiectul fezabil (de exemplu: cumpărarea de resurse sau închirierea). 4. Numirea unui lider și dezvoltarea unui concept de proiect. Lansarea unui proiect și numirea unui lider. Sarcina lui este o analiză mai profundă a ideilor, stabilirea unor obiective finale mai specifice, dezvoltarea și evaluarea posibilelor strategii alternative pentru atingerea obiectivelor. 5. Determinarea priorității proiectului. De obicei folosesc un indicator generalizat pentru a stabili prioritatea proiectului „rezultat-cost”, reflectând raportul dintre rezultatul așteptat al proiectului și costurile totale planificate. 6. Formarea echipei de proiect și selectarea orei de începere. de îndată ce ora de începere este clar indicată, proiectul este considerat început, managerul de proiect primește autoritatea și responsabilitatea pentru succesul acestuia.

Scopul și strategia proiectului.

Scopul general al proiectului ar trebui să fie declarat sub forma sub-obiectivelor sale constitutive. Această ierarhie este formulată astfel: misiunea proiectului (descrierea a ceea ce se va întâmpla cu sistemul, afacerea, când proiectul este implementat); subobiective ale primului nivel; subobiective ale celui de-al doilea și ale nivelului următor. Arborele obiectivului poate fi afișat și grafic.

După ce ați formulat clar obiectivele, trebuie să enumerați toate rezultatele necesare și dorite. În continuare, sunt dezvoltate strategii alternative. Strategia de implementare a proiectului este dezvoltarea unor direcții specifice de acțiune cu scopul de a obține rezultatele proiectului primite de arborele obiectivelor. Există o misiune, pot exista mai multe strategii. Elaborarea și selectarea strategiilor se realizează la trei niveluri organizate diferite: strategia corporativă - direcția generală de dezvoltare, adică strategia de creștere, conservare sau reducere; strategie de afaceri - o strategie pentru asigurarea poziției competitive a produsului proiectului pe o anumită piață; strategia functionala este elaborata pentru fiecare unitate functionala pentru a preciza strategia de proiect aleasa.

Alegerea strategiei presupune o evaluare: calitativă - intuiția managementului de proiect, evaluări de specialitate, conformitatea cu strategia generală de dezvoltare a întreprinderii; cantitativ - cercetare de marketing, modelare pe calculator, metoda arborelui decizional.

Dacă există multe strategii, atunci metoda de contabilitate factorială este utilizată pentru a reduce numărul de strategii. factori: producție, marketing, financiar, social, administrativ. Ele sunt clasate cu evaluări ale experților calculați evaluările strategiilor alternative. Pe baza strategiilor selectate se formează un plan de bază pentru implementarea proiectului.

Implementarea proiectului.

Implementarea include: execuția strategiilor și toate lucrările care vizează crearea rezultatului proiectului, precum și monitorizarea lucrărilor, controlul implementării și managementul schimbării în proiect. incertitudine - o situație în care este dificil de prezis în ce direcție se vor dezvolta evenimentele și la ce consecințe vor duce. Risc este o evaluare probabilistică a apariției unui eveniment nedorit, a cărui consecință va fi o întârziere, o abatere de la buget sau o deteriorare a calității produsului. Este necesar să se identifice și să se evalueze riscul în implementarea proiectului. Executarea strategiilor: 1. Managementul problemelor. O problemă este un fenomen asemănător unui risc, doar că acțiunea sa nu este încă periculoasă. Gestionarea problemelor necesită următoarele: a. analiza toate problemele curente ale proiectului. B. Determinați impactul problemelor identificate asupra proiectului. C. Preziceți impactul fiecărei probleme asupra proiectului în absența acțiunilor corective. D. Selectați cea mai bună soluție. 2. Managementul schimbării. Schimbarea este un răspuns necesar la o abatere semnificativă a unui proiect. Principalele proceduri de lucru la managementul schimbării: 1. Primirea unei cereri de modificare. 2. Analiza cererii privind fezabilitatea și eficacitatea implementării acesteia din perspectiva proiectului, bugetului, resurselor sau a altor posturi. 3. Aprobarea deciziei - de a accepta, respinge sau amâna implementarea modificării. 4. Dacă modificarea este acceptată, atunci se realizează acordul cu clientul, modificările sunt implementate (ajustarea bugetului). 5. Dacă respingi modificarea, toată lumea este pur și simplu informată. 6. Dacă modificarea este amânată, se efectuează o analiză suplimentară. 3. Gestionarea erorilor. Aceasta presupune crearea unei baze de date. Semnificația lecțiilor de învățare pentru proiecte viitoare.

Opțiuni de finalizare a proiectului

Proiectul se considera finalizat: 1.după ce lucrarea la produsul său a dat un rezultat pozitiv și se organizează transferul oficial către client.2. Dacă lucrarea la proiect se încheie cu un rezultat negativ care nu mai poate fi modificat.3. Proiectul poate fi înghețat pe perioadă nedeterminată, în caz de pierdere a interesului din partea investitorului sau clientului.4. In cazul in care organizatia, executorul sau clientul proiectului, exprima o anumita lipsa de incredere in managerul de proiect sau echipa. După trecerea proiectului în faza de finalizare, se desfășoară următoarele activități: A. Conturile financiare ale proiectului sunt închise, B. Echipa este desființată, C. Se realizează un inventar al materialelor, echipamentelor și altor resurse neutilizate, D. Se închide baza de date a proiectului, E. O verificare ulterioară a se realizează proiectul, F. Se formează, se creează și se menține arhiva proiectului.

Probleme generale de planificare a proiectului

Planul proiectului contine: 1. Sarcină - munca depusă în cadrul proiectului pentru a obține un anumit rezultat. Durata sarcinii este perioada de timp de lucru necesară pentru îndeplinirea sarcinii. Costurile cu forța de muncă - suma costurilor cu forța de muncă a unuia sau a unui grup de lucrători necesară pentru a rezolva o problemă. 2. Resurse - personalul si echipamentele necesare indeplinirii sarcinilor proiectului. Proprietate - costul utilizării lor în proiect. Da: rata de timp și costul pe utilizare. 3. Scop – conectarea unei anumite sarcini și resurse. Datorită acesteia, sarcinile sunt rezolvate: cei responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor sunt determinați, atunci când sunt determinate sarcinile pentru care este responsabilă resursa, este posibil să se calculeze timpul total petrecut de acesta pe proiect. Sarcinile pot fi fixate: Durata, munca sau cantitatea de resurse. Esența procesului de planificare: clarificarea finală și fixarea scopului proiectului, definirea și formarea întregului complex de activități și lucrări, atribuirea și legarea resurselor necesare, coordonarea acțiunilor participanților la proiect. Tipuri de planuri de proiect: schiță preliminară, schiță preliminară cu detalii, plan preliminar, generalizat de bază, detaliat de bază, generalizat curent, detaliat curent, selectiv curent. Un set de pași de planificare: 1. Fixați scopul proiectului și cum să-l atingeți. 2. Fixați rezultatul proiectului. 3. Pe baza scopului și a strategiei principale, împărțiți proiectul în elemente gestionabile separate. 4. Definiți standarde de performanță pentru fiecare element de nivel inferior. 5. Estimați timpul necesar pentru fiecare element al nivelului inferior. 6. determinați succesiunea de execuție a elementelor de nivel inferior și faceți un grafic al proiectului. 7. Determinați punctele de control ale elementelor nivelului inferior cu durata maximă. 8. determinați costurile pentru fiecare element, combinați totul în deviz și rezumați. 9. Stabiliți componența echipei, responsabilitatea tuturor membrilor echipei. 10. Evaluați riscurile, faceți un plan de lucru cu ele. 11. Elaborați un plan de comunicare, management al calității și al aprovizionării. 12. Consolidați toate materialele într-un singur plan de management al proiectului.

Planificarea domeniului de activitate.

Reprezintă procesul de împărțire a întregului domeniu de activitate al proiectului în elemente separate gestionabile pentru a construi o ierarhie model structural, necesar și suficient în ceea ce privește componența elementelor pentru planificarea și controlul lucrărilor la diferite niveluri management de proiect pentru diferiți participanți. Abordari: descompunere verticală – volumul total este împărțit în detalii (analiza vânzărilor). Descompunerea orizontală - volumul total de muncă este împărțit la furnizori sau consumatori externi.

Când un proiect este defalcat în elemente de bază individuale, a structura de defalcare a muncii(SRR). Baza împărțirii CPP în elemente constitutive poate fi: componentele produsului care se creează, fazele ciclului de viață al proiectului, investitorii, ordinea de lucru. Regulile de bază ale SRR : 1. Fiecare element CPP agregă toate elementele subordonate. 2. CPP conține toate lucrările privind crearea produsului proiectului și legate de managementul proiectului. 3. Structura ar trebui să fie defalcată în mod logic la nivelul la care este posibil să se determine cum vor fi implementate aceste elemente. 4. Totul trebuie să fie conectat logic. 5. Descompunerea poate să nu fie simetrică. 6. Fiecare element final al SRR trebuie să ofere un rezultat tangibil. 7. Nivelul de detaliu ar trebui să ofere Planificare de succes, coordonare și control. 8. Rezultatele elementelor trebuie să fie clar definite. 9. CPP-ul trebuie să fie flexibil. 10. Toate pachetele de lucru trebuie să fie în concordanță cu structura organizatorică a proiectului și a contractorului, precum și cu structura costurilor. 11. Dezvoltarea poate fi fie de sus în jos, fie invers, sau ambele. 12. Durata lucrărilor individuale nu trebuie să depășească 0,5-2% din întregul proiect. Greșeli și dificultăți cu CPP: omiterea blocurilor generale ale nivelului superior și trecerea la lista lucrărilor detaliate, detaliu excesiv sau insuficient, dezvoltarea elementelor WBS care definesc doar etapele principale fără a ține cont de rezultatele intermediare ale proiectului.

Planificarea timpului proiectului.

Scopul este de a construi un program de proiect și de a determina durata optimă a acestuia. metode grafice: 1 . Diagrama Gantt - bandă graficul calendaristic. Afișează ordinea în care urmează să fie efectuată lucrarea. Fiecare munca separata proiectul este reprezentat de o linie orizontală plasată pe linia temporală. Lucrările sunt amplasate de sus în jos. Datele calendaristice sunt marcate pe scara orizontală. În timpul fazei de planificare, este pregătit un plan de reper (atingerea anumitor rezultate intermediare pentru produs), care este apoi completat cu date efective. 2. Diagrama rețelei. Secvența evenimentelor și activităților. Diagrama cu săgeți. Lucrarea este prezentată ca o săgeată. Începutul proiectului este reprezentat în partea stângă a diagramei, unde începe lucrul. Finalizarea lucrărilor în partea dreaptă a schemei. Durata lucrării este marcată pe săgeată în unități (ore, zile). Diagrama de prioritate. Figura geometrică care reflectă pachetul de lucru sau se potrivește de lucru: nume, durată, parametri suplimentari. Trecerea de la un job la altul este reprezentată de o săgeată, arată secvența de execuție. traiectorie critică- cea mai lungă secvență de lucrări. Tipuri: 1. Critic - culcat pe calea critică. 2. Aproape critic - întins pe drum, aproape de critic. 3. Non-critice - au o marjă de timp. 3. Calendar-program de rețea – o combinație a diagramei Gantt și grafica de retea. Lucrările sunt reprezentate pe o diagramă cu benzi legate prin săgeți în ordinea lor logică.

Optimizarea traseului critic: 1. Refuzul muncii critice neimportante. 2. Crearea de secvențe paralele, suprapunerea lucrărilor ulterioare cu cele anterioare. 3. Reducerea timpului lucrării critice în sine.

Deviz de proiect.

Scopul este finalizarea proiectului în limita bugetului aprobat. Devizul are o eroare: inițierea 30-50%, elaborarea unui plan de bază - 5-10%, planificarea detaliată a lucrărilor - 3-5%. Abordări de planificare a bugetului proiectului: 1.Pasiv- pe baza calculului costului proiectului pentru proiecte-analogi, din punct de vedere al domeniului de lucru și al standardelor. Folosit în bugetare proiecte standard sau în condiţii de raţionalizare strictă a industriei. 2. Activ- bazat pe minimizarea costului proiectului prin variarea variabilelor. Planificarea se face mereu din nou. utilizat în bugetarea proiectelor de afaceri când costurile ar trebui să fie reduse la minimum. Metode de planificare a costurilor proiectului: 1.În mod similar- obiectul planificat este similar cu un număr de altele. Apoi costul total al proiectului este determinat pe baza experienței acumulate, iar apoi acest cost este distribuit între sarcini. 2. După parametri– se evaluează anumiți parametri. Mai bine pentru proiecte mici. 3. Jos sus- calculul costului sarcinilor individuale ale proiectului și formarea costului total al tuturor lucrărilor. Evaluarea se bazează pe resurse precum costul pe unitatea de timp și costul pe unitatea de material. Plus - rezultatul cel mai precis și implicarea managerilor de nivel inferior în pregătirea estimărilor. Dezavantajul este posibilitatea supraestimării utilizării mărimii devizului din cauza temerii că managementul o va reduce și mai mult cu un anumit procent. 4. De sus în jos- calculul veniturilor totale pentru proiect cu repartizarea ulterioară a acestora către componentele proiectului. Se bazează pe colectarea de opinii și evaluări ale experților asupra managementului, apoi coboară către managerii de nivel inferior pentru discuție.

Planul de bază al proiectului

Include planuri de management pentru zonele majore ale proiectului. 1. Scurtă adnotare a proiectului și a stadiului acestuia (rezumat). 2. Partea principală: introducerea, conținutul și limitele proiectului (arborele obiectivelor, domeniul principal al proiectului, criteriile de performanță a proiectului), constrângerile și ipotezele proiectului, cerințele și standardele, tehnologia utilizată pentru a crea produsul și implementarea proiectului , structura detaliată a defalcării lucrărilor, programul proiectului (punctele de control indicate de calea critică), o matrice pentru repartizarea responsabilităților și a muncii de către executanți, furnizarea de resurse, estimări de proiect, structura organizationala(părți interesate, echipa de proiect), plan de management al comunicării, plan de management al riscului, plan de management al calității, plan de management al aprovizionării, planuri funcționale pentru zone, link-uri către documente externe, documente suplimentare (cartă).

Analeptice. Clasificare. Caracteristici generale ale medicamentelor, caracteristici comparative, diferențe de indicații de prescripție. Efect secundar.

Starile prin care trece proiectul se numesc faze (etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Rezolvând o astfel de problemă pentru ei înșiși, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului. Tranzițiile de la o etapă la alta sunt rareori clar definite, cu excepția cazului în care sunt separate oficial prin acceptarea unei oferte sau obținerea permisiunii de a continua. Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă - dacă doar o astfel de împărțire scoate la iveală câteva puncte de control importante („etape de referință”), în cursul cărora sunt vizualizate informații suplimentare și posibile direcții pentru dezvoltarea proiectul sunt evaluate.

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) ale nivelului următor (sub-faze, sub-etape), etc.

În legătură cu proiecte foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc. numărul de faze şi etape de implementare a acestora poate fi mărit.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă a construcției acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Mediul în care proiectele sunt derulate și gestionate este mai larg decât mediul care afectează direct proiectul în sine. Echipa de management al proiectului trebuie să ia în considerare acest mediu mai larg și să selecteze fazele ciclului de viață, procesele, instrumentele și metodele care se potrivesc cel mai bine proiectului.

Managerii de proiect sau o organizație pot împărți proiectul în faze pentru a asigura un management mai bun cu referințe adecvate la operațiuni curente organizatie performanta. Combinația acestor faze constituie ciclul de viață al proiectului.

Trecerea de la o fază la alta în cadrul ciclului de viață al proiectului implică de obicei o anumită formă de predare sau livrare tehnică, iar aceasta este adesea ceea ce indică trecerea de la o fază la alta. Produsele livrabile dintr-o fază sunt, de obicei, revizuite pentru completitudine și acuratețe și aprobate înainte de începerea fazei următoare. Cu toate acestea, uneori, o fază poate începe înainte ca livrarea fazei anterioare să fi fost aprobată, în cazurile în care riscul asociat este considerat acceptabil. Această practică a suprapunerii fazelor, de obicei efectuată secvenţial, este un exemplu de tehnică de compresie a programului numită „pasare rapidă”.

Nu e nimeni cel mai bun mod determina ciclul ideal de viață al proiectului. Unele organizații au acceptat principiile conform cărora toate proiectele presupun același ciclu de viață, în timp ce alte organizații permit echipei de management de proiect să aleagă ciclul de viață care este cel mai potrivit pentru proiectul lor. Principiile la nivelul întregii industrie dictează adesea utilizarea unui ciclu de viață preferat în acea industrie.

Ciclul de viață al proiectului definește de obicei următoarele:

Care lucrări de inginerie ar trebui efectuată în fiecare fază (de exemplu, în ce fază ar trebui efectuată proiectarea?)

În ce moment în fiecare fază ar trebui să fie primite livrabile și cum este verificat și validat fiecare livrabil

Cine este implicat în fiecare fază (de exemplu, lucrările de inginerie concomitente necesită ca cei care o fac să fie implicați în cerințe și proiectare)

Cum să controlezi și să validezi fiecare fază.

Descrierile ciclurilor de viață ale proiectelor pot fi atât foarte generale, cât și foarte detaliate. Foarte descrieri detaliate ciclurile de viață ale proiectului pot include formulare, diagrame și liste de verificare în scopuri de structurare și management. Multe cicluri de viață ale proiectelor au o serie de caracteristici comune:

Fazele rulează de obicei secvenţial și sunt limitate la transmisie informații tehnice sau livrarea unui element tehnic.

Puține cicluri de viață ale proiectelor sunt identice între ele, deși, în multe cazuri, ciclurile de viață ale proiectelor includ faze cu nume similare și livrabile similare. Unele cicluri de viață au 4 sau 5 faze, dar unele au 9 sau mai multe faze. Chiar și în cadrul aceleiași domenii de aplicare, pot exista diferențe semnificative. Într-o organizație, ciclul de viață al dezvoltării software poate include doar o fază de creare a produsului, în timp ce cealaltă poate avea faze separate pentru dezvoltarea arhitecturii și reglarea finală. Subproiectele pot avea, de asemenea, cicluri de viață diferite. De exemplu, o firmă de arhitectură care a fost însărcinată să proiecteze o nouă clădire de birouri este implicată în două faze ale proiectului clientului: în primul rând, munca de proiectare- în faza de definire şi apoi în faza de supraveghere lucrari de constructii- în faza de implementare. Totodată, proiectarea propriu-zisă a unei clădiri este un proiect separat al unei firme de arhitectură, care are propriile faze: dezvoltarea conceptului, definirea, implementarea, finalizarea. O firmă de arhitectură poate chiar trata proiectarea clădirilor și supravegherea construcției ca proiecte separate, cu propriul set de faze.

Figura 5 Fazele ciclului de viață

Există patru faze ale ciclului de viață al proiectului:

faza 1 - studii pre-investiții;

faza 2 - investitie;

faza 3 - exploatarea proiectului;

faza 4 - studii post-investitie.

Studii de pre-investiție. Faza precede volumul principal de investiții. În această etapă, se efectuează analiza opțiunilor alternative de proiect, se selectează cea mai de succes, se realizează un studiu de fezabilitate, se efectuează cercetări de marketing, se selectează furnizorii, materiile prime și echipamentele, se poartă negocieri cu potențialii investitori. și participanții la proiect, se efectuează înregistrarea legală a proiectului (înregistrarea unei întreprinderi, executarea contractelor etc.) și se realizează emisiunea de acțiuni și alte valori mobiliare.

Studiile de pre-investiție includ procesul de pregătire a unei cantități mari de documente, inclusiv: un plan de proiect, un acord organizațional între participanții la proiect, un raport de inginerie, un raport privind rezultatele analizei opțiunilor alternative, un raport de audit starea financiara inițiator de proiect, studiu de fezabilitate al proiectului, raport-rezumat al studiului de fezabilitate al proiectului, aviz de expertiză firmă de consultanță, avizul expertului investitorului, acord de finanțare a proiectelor. Disponibilitatea unui set complet al acestor documente reflectă minuțiozitatea pregătirii proiectului și reduce riscul implementării acestuia.

Investiție. Diferența fundamentală a acestei faze de dezvoltare este, pe de o parte, că se întreprind acțiuni care necesită costuri mult mai mari și sunt deja ireversibile (achiziționarea de echipamente, materiale sau construcție), iar pe de altă parte, proiectul nu este încă capabil să asigure dezvoltarea lui pentru verificare fonduri proprii. În această fază se formează activele permanente ale întreprinderii. Etapa include controlul și supravegherea tuturor lucrărilor sau activităților pe măsură ce proiectul progresează, precum și inspecția și controlul de către autoritățile de supraveghere din țara în care se desfășoară lucrările, sau de către agenții financiare externe. Procedura de desfășurare a inspecției și controlului ar trebui convenită în etapa negocierilor.

Operarea proiectului. Această perioadă se caracterizează prin începerea producției de produse sau a prestării de servicii și veniturile corespunzătoare și costurile curente.

Studiile post-investiții, evaluarea finală, determină în esență modul în care planul de proiect se potrivește condițiilor în care proiectul a fost derulat și operat și cum a contribuit planul proiectului la impactul proiectului de exploatare asupra economiei și altor aspecte. Evaluarea finală se realizează în principal atunci când proiectul a fost în funcțiune timp de 2 până la 3 ani de la implementare.

Figura 6. Secvența obișnuită a fazelor din ciclul de viață al unui proiect

Proiectele ca activitate sistemică au o serie de expresii structurale. Aceasta este structura participanților la implementare și structura organizațională și informații. structura financiara proiectul este un subiect separat de reflecție. În acest articol, vom lua în considerare problema structurii de timp a proiectului. Ciclul de viață al unui proiect ca o secvență de etape extinse în timp exprimă geneza implementării de la concepție până la finalizarea sarcinii proiectului.

Puncte cheie pentru luarea deciziilor

Conceptul de ciclu de viață este larg răspândit în vremurile moderne. Orice fenomen organic, fie că este un produs, o companie, o piață sau o planetă, este supus legilor ciclului de viață (LC). Aceste postulate ne mărturisesc despre „concepție”, „naștere”, „dezvoltare”, „extincție” și „moarte” extinse în timp. O secvență destul de filozofică și logică, pe care nimeni nu o poate inversa.

Împreună cu dumneavoastră, am clarificat în repetate rânduri că sarcina ca mijloc de control este supusă acelorași legi. Cu alte cuvinte, are un început și un sfârșit. Această caracteristică este prezentă și într-o sarcină ciclică - un proces de afaceri și într-o sarcină unică - un proiect. Ciclul de viață al proiectului (PLC) constă dintr-un set complet de faze succesive. Fazele sau etapele dobândesc un număr și denumiri, care sunt determinate pe baza metodologiei de executare a muncii, a nevoilor de control de către companie sau a unui grup de subiecți activitate economică angajat in proiect.

Ciclul de viață al proiectului este adesea folosit pentru a pondera în timp util decizii de management: merge mai departe sau nu. Pentru a face acest lucru, proiectul este împărțit în etape. La ieșirea din fiecare etapă există puncte de decizie - jaloane. Chiar și un concept special este folosit pentru ei - poartă (poartă, poartă). Sunt numiți manageri superiori care sunt responsabili de trecerea de la o fază la alta. Aceștia acordă autorizație pentru a permite trecerea la fiecare fază ulterioară.

Secvența generalizată a fazelor LCP

Cea mai generalizată versiune implică patru faze principale ale ciclului de viață al proiectului, implementate secvenţial.

Formarea conceptului.
Dezvoltare.
Implementarea.
Completare.

Aceste etape ale ciclului de viață al proiectului sunt precedate de procedura de lansare a acestuia, iar punctul final este evenimentul de închidere. Acest conținut al LCP este aplicabil la majoritatea proiectelor. ÎN anumite zone ciclurile de viață sunt specifice industriei. De exemplu, farmaciștii au propriile etape principale ale ciclului de viață, constructorii au propriile caracteristici, iar companiile IT au și etape unice.

Mai întâi vine faza conceptuală, în care nu se investesc bani mari. Modelele conceptuale sunt elaborate sub forma unui „pilot”, se face o analiză și se decide dacă proiectul merită sau nu. Să spunem că conducerea a aranjat scopurile și conținutul viitorului eveniment, s-a luat o decizie pozitivă. În continuare, o analiză de lucru a TOR și dezvoltarea unui detaliat documentatia proiectului. Implementarea este cel mai costisitor pas în îndeplinirea unei sarcini unice.

Etapa de finalizare presupune punerea în funcțiune a rezultatelor. Un punct important pentru succesul întregului complex de lucrări este punctul de trecere de la faza de proiectare la faza de operare de producție a produsului. Această problemă complexă va fi dedicată unui articol separat. Trebuie menționat că trecerea de la faza de investiții la operațiuni ar trebui să fie însoțită de un mecanism clar de transfer al responsabilității de la PM către utilizatorul produsului sau al activelor create.

Modelul ciclului de viață în două faze

Principalele etape ale ZhTsP sunt formate în structura logico-temporală a activității. S-a remarcat anterior că componența fazelor diferă în funcție de industrie și de pozițiile autorilor-metodologi corespunzători care dezvoltă modele de management. De interes este exemplul compoziției în două faze a structurii LC. Conținutul său include o fază de dezvoltare și o fază de implementare. Caracteristicile fazei de dezvoltare reflectă activități pentru:

formularea obiectivelor;
dezvoltarea structurii și modelelor proiectului;
crearea și analiza planurilor;
realizarea unor modele de decizie adecvate;
coordonarea si aprobarea documentatiei proiectului.

Problema tranziției de la faza de dezvoltare la faza de implementare în model nu este fundamentală. Într-adevăr, adesea în practică, în special în Rusia, activitățile de implementare încep cu mult înainte ca documentația de proiectare și estimare să treacă de toate etapele de aprobare sau să fie adoptată pe deplin întreaga gamă de decizii (de exemplu, cu privire la achiziționarea de echipamente). Conținutul celei de-a doua etape este definit după cum urmează:

implementarea planurilor planificate anterior;
executarea deciziilor luate;
obținerea de rezultate în anumite domenii;
corectarea actiunilor sub influenta dinamica externa.

Modelul în două faze al programului ciclului de viață nu este atât de aplicabil în practică, cât are un potențial metodologic puternic care dezvăluie punctele esențiale ale etapelor proiectului. Datorită acesteia, este realist să se evalueze dinamica eforturilor investite pe etape, dinamica apariției riscurilor potențiale și dinamica costului modificărilor în proiect. Astfel, cele trei criterii de bază (conținut, constrângeri și riscuri) își găsesc expresia pe cronologia proiectului. Analiza dinamică a acestor parametri într-o formă schematică este prezentată mai jos.

Dependența parametrilor principali ai proiectului de fazele ciclului de viață

Să facem o mică analiză a modelului vizual prezentat. Vârful intensității forței de muncă și al costurilor financiare atinge un maxim în stadiul de implementare (linia roșie). Curba este deplasată spre dreapta și reflectă conținutul dinamicii eforturilor echipei și a cheltuielilor bugetare pentru rezolvarea sarcinilor proiectului. Eșecurile principale stau la pândă chiar de la început, iar apoi, treptat, probabilitatea evenimentelor riscante dispare pe măsură ce sunt realizate (linia verde). Prețul problemei în cazul efectuării unor modificări la proiect crește brusc din momentul începerii etapei de implementare, de aceea este indicat să se facă cea mai mare parte a clarificărilor în fazele de dezvoltare (linie portocalie).

Interpretarea ZhCP în standardul PMI

Modelul ciclului de viață în două faze prezentat în ultima secțiune este bun deoarece este destul de ușor să treceți la configurații mai avansate ale ciclului de viață bazate pe acesta. Un exemplu universal de desfășurare a fazei de proiect este oferit de Institutul PMI. În versiunea în limba engleză, ciclul de viață al proiectului se numește Project Live Cycle (PLC). În ghidurile PMBOK, conceptul de LCP este dezvăluit de următoarea definiție.

Ghidul recunoaște că caracteristicile unice ale unei organizații, industrie sau aspecte tehnologice pot determina conținutul LCP, raportul dintre faze în durata și secvența lor. Obiective funcționale și parțiale, rezultatele sarcinilor de proiect locale, repere interne - toate acestea determină împărțirea unei sarcini unice mari în faze. Este important să nu se confunde ciclul de viață al proiectului cu grupurile de procese de management. Lucrările ca parte a proceselor pot fi repetate în fiecare etapă a ciclului de viață. Ciclul de viață al produsului generat de proiect nu este același cu ciclul de viață al proiectului.

Niveluri tipice de cost și personal în structura ZhTsP

Proiectele executabile pot fi monofazate și multifazate. LCP-urile care conțin mai multe faze se încadrează în unul dintre cele două tipuri de conexiuni între faze: conexiune serială sau suprapunere. Într-o variantă secvențială a conexiunilor, sfârșitul etapei anterioare înseamnă începutul celei următoare. Această opțiune este simplă, dar este imposibil să găsiți modalități de optimizare a duratei în ea. Aceste caracteristici sunt prezentate vizual pe exemplul proiectului în trei faze „Lichidarea depozitării deșeurilor periculoase”.

Exemplu de proiect în trei faze

Varietatea conexiunilor dintre faze (suprapunere, seriale și paralele) este dictată de considerente de control, eficiență și gradul de incertitudine a sarcinii. Esența comunicării suprapuse este începutul unei noi etape înainte de finalizarea celei anterioare. Pe de o parte, acest lucru vă permite să comprimați programul de lucru într-un anumit mod. Pe de altă parte, această formă de secvență poate necesita resurse suplimentare pentru execuția paralelă a lucrării. Un exemplu vizualizat de construcție a unei noi fabrici cu o opțiune de conectare suprapusă este prezentat mai jos.

Exemplu de proiect cu faze suprapuse

ZhTsP în modul de investiții

Proiectele de investiții și de inovare diferă unele de altele. Care este mai exact diferența dintre ele? Conceptul de proiect de investiții este asociat cu un subiect numit investitor. Un investitor este o persoană care investește fonduri pentru a obține venituri și profit în viitor. Clientul (dacă nu este investitor) și PM justifică investiția de fonduri de către investitor, își asumă responsabilitatea față de acesta și oferă raportări. Motivul include răspunsuri la trei întrebări principale.

Care este costul total și investiția necesară?
Care este profitabilitatea (profitabilitatea) proiectului?
Care este perioada de amortizare a investițiilor?

De remarcat faptul că proiectul este în mod necesar un eveniment costisitor care are un buget. Dar nu orice proiect este o investiție. De exemplu, automatizarea, reinginerirea proceselor de afaceri și introducerea unui sistem de management al bugetului nu sunt proiecte de investiții, deoarece profitabilitatea și perioada de rambursare a acestora sunt aproape imposibil de calculat.

Un proiect de investiții trebuie înțeles ca un proiect de rambursare, în urma căruia se creează un activ care poate aduce profit și poate oferi investitorului venituri mai mari decât costurile suportate. Datorită naturii îndelungate a unor astfel de etape precum expertiza, negocierile cu investitorul și luarea unei decizii privind investițiile, ciclul de viață al unui proiect de investiții are caracteristici specifice.

Ciclul de viață al unui proiect de investiții

Ciclul de viață al unui proiect inovator

Caracteristicile prezentate ale proiectului de investiții ne permit să concluzionam că tip inovator proiectul poate fi catalogat drept investiție, dar acest lucru nu este deloc necesar. În același timp, din punctul de vedere al necesității unei justificări profunde, ciclul de viață al unui proiect de investiții și ciclul de viață proiect inovator Sunt asemănătoare. Cu toate acestea, vectorii de justificare pentru aceste sarcini sunt diferiți.

O inovație este o invenție adusă în stadiul unui produs comercial sau alt produs nou care poate schimba semnificativ raportul de putere pe piață datorită avantajelor evidente față de concurenți. Inovația poate aduce dividende dezvoltatorului și investitorului, dar forma lor poate să nu fie de natură comercială. De exemplu, inovațiile de succes în complexul militar-industrial oferă statului beneficii evidente, dar nu aduc profit direct.

La momentul justificării proiectului de investiții, reacția pieței poate fi prezisă într-un coridor evident de limite. Atunci când se justifică inovațiile, reacția potențialilor consumatori nu poate fi evaluată. Dacă proiect de investitii se poate evalua prin riscurile asumate, atunci cel inovator se distinge prin riscuri imprevizibile. Este important de înțeles că nu doar riscurile nu sunt prezise, ci și nivelurile de venit potențial și rentabilitate, care pot fi de multe ori înaintea investițiilor investiționale.

Ciclul de viață al unui proiect inovator se distinge prin așa-numitul efect „câmp minat”. Acest efect necesită o fundamentare separată, acord și aprobare a factorilor de decizie cu privire la soarta proiectului după fiecare fază finalizată. Vă aducem în atenție un exemplu de program de ciclu de viață în domeniul industriei de apărare.

Ciclul de viață al proiectului de creare a unui nou model de echipament militar

Fiecare manager de proiect, acumulând experiență, înțelege din ce în ce mai mult importanța ciclului de viață pentru ca implementarea proiectului să se realizeze de fiecare dată mai sigur și cu un rezultat mai previzibil. Nu numai sistemul de evaluare a riscurilor ajută în acest sens. Mare importanță are planificare de proiect pentru fazele ciclului său de viață. După fiecare etapă, sunt conturate reperele. În aceste momente, managerii sunt obligați să se oprească, să evalueze rezultatul obținut, să efectueze analize predictive și să decidă soarta viitoare a unei sarcini unice. Experiența, cunoștințele și intuiția managerială a unuia dintre liderii de afaceri ne permit să îi încredințăm astfel de decizii responsabile.