Problemele sunt cel mai des întâlnite în timpul execuției unui proiect. Procedură

În trecut, se credea că experiența managementului de proiect era aproape imposibil de generalizat, deoarece fiecare proiect este unic, ca urmare a unei zone precum „rezolvarea problemelor” a primit puțină atenție. Dar, treptat, devine clar că managementul problemelor este un ingredient cheie în succesul proiectului: problemele trebuie tratate, altfel progresul va încetini și proiectul va avea de suferit.

Experiența acumulată ne permite să întocmim un anumit algoritm de rezolvare a problemelor, constând din pași succesivi.

Algoritm de rezolvare a problemelor

Recunoasterea problemei

În primul rând, este necesar să răspundem la următoarele întrebări: este simptomul asociat cu problema existenta; dacă este posibil să combinați simptomul cu ceva ce se întâmplă în acest moment; ce sunt trăsături de caracter Probleme; ce prioritate ar trebui să i se atribuie; ce să faci mai întâi cu problema.

Analiza problemei

Aceasta utilizează o combinație de observații directe, interviuri, revizuiri de documente și întâlniri. La culegerea de informații, nu este întotdeauna recomandabil să atrageți atenția asupra problemei - este recomandabil să vorbiți despre simptome și posibile acțiuni. Este recomandat să începeți cu persoana care a sugerat îmbunătățirea, să colectați cât mai multe informații posibil, să clasificați problema, să o interpretați de la conservator la radical și să vă concentrați pe acțiune.

Definiţia alternatives

1. A nu face nimic;
2. restructurarea proiectului fără noi resurse;
3. adăugați resurse pentru a rezolva problema, indiferent de cost;
4. redistribuirea resurselor în cadrul echipei de proiect;
5. eliminarea resurselor din proiect;
6. extinde sfera și/sau scopul proiectului;
7. restrânge sfera și/sau scopul proiectului;
8. rezolva o problemă în afara proiectului;
9. schimbarea tehnologiei de lucru în proiect.

Acceptă rezolvarea problemelor

Acțiunile în acest context implică de obicei fie politici, fie modificări ale planului și măsuri de resurse. Odată ce o soluție a fost selectată și acțiunile identificate, conducerea de top ar trebui să fie informată cu privire la problemă și abordarea recomandată.

Anunț de decizie și acțiune

Concomitent cu adoptarea unei solutii la problema!

Luând măsuri

Acțiunile ar trebui efectuate simultan: dacă faceți acest lucru secvenţial, de ceva timp va exista un „hibrid” dintre vechi și nou.

Verificarea si controlul executiei

Rezultatele acțiunilor și deciziilor ar trebui să apară imediat după ce sunt puse în practică. Pentru a face acest lucru, răspundeți la întrebările: vindecați „boala” sau doar simptomele acesteia; produsele secundare ale soluțiilor creează noi probleme; dacă există zone suplimentare în care aceste acțiuni pot fi aplicate și soluții cu puțin efort în plus.

Pentru aplicație practică Este posibil să oferim trei moduri diferite de structurare și analiză a problemelor emergente în ceea ce privește nivelul de detaliu:

• formularea problemei și posibilele consecințe;
• evidențierea problemelor specifice și monitorizarea dificultăților potențiale;
• structurarea problemei şi moduri posibile deciziile lor.

Fiecare dintre aceste metode are atât avantaje, cât și dezavantaje. În practică, orice combinație a acestora este posibilă. Principalul lucru este să realizați că problemele pot fi structurate și analizate folosind anumiți algoritmi. Următoarele sunt exemple de abordare a problemelor în moduri diferite.

Există întotdeauna mai multe opțiuni pentru rezolvarea unei probleme, dar utilizarea unei abordări greșite nu poate decât să înrăutățească situația. Chiar și atragerea prea multă atenție asupra problemei poate fi dăunătoare - uneori provoacă panică. O altă opțiune este să recrutați noi membri ai echipei, dar aceștia vor trebui actualizați, ceea ce va distrage atenția angajaților de la munca productivași încetinește coordonarea și luarea deciziilor.

Prima metodă

Problemele care apar în timpul implementării proiectului pot fi împărțite condiționat în mai multe grupuri și pot fi recomandate unele metode ale celei mai eficiente soluții ale acestora.

Problema 1. Moralul echipei: dacă moralul este slab, este înțelept să-l întăriți de jos în sus, să creșteți încrederea în sine a angajaților, să oferiți sprijin suplimentar. Dacă moralul este puternic, nu te măgulește că totul merge bine - echipa poate avea doar o stimă de sine ridicată.

Problema 3. Managementul ineficient al unui proiect mare: puteți împărți echipa în sub-echipe, planificându-le interacțiunea.

Problema 4. Crearea unei atmosfere prietenoase: dacă proiectul implică angajați care au relații complexe între ei, nu trebuie să îi forțați să lucreze împreună. Este necesar să se organizeze execuția sarcinilor în așa fel încât să se limiteze contactul acestora.

Problema 5. Managementul tehnologiei: nu este înțelept să luăm tehnologia de la sine înțeles – orice tehnologie necesită management și evaluare activă a utilizării acesteia.

Problema 6. Retragerea resurselor critice din proiect: ar trebui să se țină seama de la bun început de existența unei astfel de amenințări; imaginați-vă clar nevoile, insistați să obțineți anumite resurse, ținând cont de starea afacerii companiei în ansamblu.

Problema 7: Performanță slabă și întârziere:în primul rând, este necesar să se identifice cauzele apariției acesteia (sarcinile nu au fost incluse în plan; proiectul nu primește resurse la timp; echipa nu finalizează lucrările la timp etc.). Unele probleme pot fi prevenite cu o bună planificare, dar dacă apare o problemă, merită să discutați cu echipa și să aflați ce se poate face pentru a o rezolva cu resursele disponibile.

Problema 8. Coordonarea lucrărilor cu furnizorii și antreprenorii: chiar înainte de începerea proiectului, interesul personal al furnizorului sau al antreprenorului ar trebui clarificat și utilizat. La alegerea furnizorilor sau antreprenorilor este necesar să se formuleze clar obiectivele proiectului. Pentru a facilita coordonarea muncii cu aceștia, identificați dependențele dintre proiecte; identificarea modalităților de control al calității și modificarea programelor și priorităților; stabilirea unui proces de coordonare între proiecte la nivel de manager de proiect și mai jos.

A doua metodă

Să ne uităm la trei probleme care pot apărea în grupuri, cauzele acestora și posibilele soluții.

Problema 1. Performanță slabă. Clientul crede că grupul nu este interesat să rezolve problema și membrii săi nu sunt capabili să lucreze împreună.

Motive posibile:

• membrii grupului nu pot conveni asupra sarcinii grupului;
• sarcina grupului în raport cu rezultatul și resursele nu a fost clar stabilită;
• managerii nu reușesc să-și facă treaba;
• șeful echipei de proiect nu are autoritatea corespunzătoare sau calitățile de conducere;
• membrii grupului nu au suficiente calități tehnice și funcționale.

Modalități posibile de a corecta situația:

• formulați mai clar sarcina grupului;
• clarificarea diviziunii muncii și a răspunderii în cadrul grupului;
• organizarea de formare pentru liderul grupului privind conducerea;
• organizarea de formare pentru membrii echipei cu privire la abilitățile tehnice și funcționale.

Problema 2. Conflicte personale în grup. Există contradicții foarte puternice în echipa de proiect. Pe baza experienței, presupuneți următoarele cauze ale conflictelor interpersonale în grupuri:

• membrii grupului sunt siguri că ei sunt responsabili, și nu managerul Responsabilitatea deplină pentru rezultatele muncii grupului;
• Liderul grupului nu a distribuit sarcinile și responsabilitățile între membrii grupului.

Modalități posibile de rezolvare a problemelor:

• să clarifice membrilor grupului că liderul este responsabil pentru rezultatul muncii sale;
• explicați fiecărui angajat domeniul de aplicare al îndatoririlor și responsabilităților și conduitei sale intalnire generala pentru a rezolva conflictele apărute.

Problema 3: Membrii grupului nu pot lucra în echipă. Una dintre cele mai frecvente probleme atât în ​​echipele funcționale, cât și în cele de proiect. Motive posibile:

• liderii nu pot fi de acord sarcina specifica grupuri și responsabilitate;
• Sarcina grupului a fost neclară în ceea ce privește rezultatele și resursele.

Soluție: consultați conducerea de vârf cu privire la repartizarea puterilor și responsabilităților între aceștia.

În toate cele trei cazuri, am luat în considerare situații cu o structură de grup ierarhică. Să presupunem că avem de-a face cu un grup de parteneri. În funcție de cauzele suspectate ale problemelor, poate fi sugerată una dintre următoarele soluții:

• să dezvolte o viziune colectivă a misiunii grupului în ceea ce privește resursele și rezultatele;
• să dezvolte o viziune personală asupra sarcinii fiecăruia în ceea ce privește resursele și rezultatele;
• discutați în comun importanța separării sarcinilor și alocării domeniilor de responsabilitate între membrii grupului;
• instruiți membrii echipei cu privire la abilitățile de conducere comunicare interpersonală si tehnice. Un accent deosebit trebuie pus pe discuțiile colective și pe soluționarea conflictelor.

Desigur, acest lucru este departe de a fi lista plina problemele, cauzele și posibilele acțiuni ale acestora. Dar metodologia analizei situației în sine este destul de universală.

Baza de date cu probleme. Din experiență, este util să aveți o bază de date cu probleme care nu necesită mult efort pentru compilare. Iată principalele sale elemente: codul de identificare al problemei; starea (identificat, rezolvat, analizat, finalizat etc.); nivelul de prioritate; ce afectează; data apariției; Descriere; persoana responsabilă de problemă; data deciziei preconizate; cod de decizie (înlocuit cu altul, hotărât, amânat pe termen nedeterminat, finalizat); solutie la problema; acțiuni; comentarii.

rezumat

Apariția anumitor probleme în procesul de implementare a proiectului este un fenomen normal. Există multe metode diferite de structurare și rezoluție a acestora. Alegerea celor mai multe metoda eficienta depinde de multe circumstanțe diferite. Cheia este să lucrezi la rezolvarea problemelor într-un mod sistematic și organizat. Experiența acumulată ne permite să identificăm greșelile comune în rezolvarea problemelor:

• ignoranță cu privire la problemă;
• „diagnostic” greșit;
• soluția nu este „vândută” conducerii de vârf;
• luarea deciziilor fără acțiuni planificate;
• acțiuni în absența unui cadru decizional;
• incapacitatea de a acționa atunci când este necesar;
• actiuni care nu sunt conforme cu deciziile luate.

Pyatenko Serghei Vasilievici,
Director general al Facultăţii de Economie şi Drept FBK,
Doctor în Economie, Master în Administrarea Afacerilor

Vizualizari: 7 505

Școala Gimnazială Nr. 1 MAOU,

Dificultăți în a lucra la un proiect. Modalități de a le depăși

Motto (al acestei activități):

„Argumentați, greșiți, greșiți,

dar pentru numele lui Dumnezeu, gândește-te și totuși

strâmb, da ei înșiși ” remarcabil german

dramaturg și filozof.

Diferiți copii învață în școala modernă. Fiecare elev are propriile interese, dorințe și abilități. În ciuda acestui fapt, profesorii ar trebui să ofere tuturor copiilor cunoștințe, să-i învețe elementele de bază ale înțelegerii lumii din jurul lor și să educe fiecare elev ca o personalitate complet dezvoltată, capabilă de autodeterminare și autorealizare. În prezent, toată lumea înțelege că școala nu ar trebui atât de mult să transfere cantitatea de cunoștințe către elevi, ci să învețe cum să folosească aceste cunoștințe pentru a rezolva diverse probleme de viață. Nu întâmplător binecunoscutul slogan „Educație pentru viață” a încetat să mai fie actual. În prezent, poate fi înlocuit cu sloganul „Educație prin viață”. Fiecare absolvent de școală ar trebui să fie pregătit pentru faptul că va trebui să studieze toată viața: să studieze materiale noi, echipamente noi, tehnologii noi de lucru, să-și îmbunătățească abilitățile, să primească educație suplimentară (7).

În ultimii ani, în școala autohtonă, în legătură cu trecerea la noul standard educațional de stat federal, a existat un val de popularizare a metodei proiectului, care nu este fundamental nou în practica pedagogică mondială, dar îndeplinește pe deplin. principii moderne Educația rusă: abordări bazate pe competențe, orientate spre elev pentru predare și educație, subiectivitatea elevului în procesul de dobândire a cunoștințelor.

În prezent, experiența practică a multor profesori, cercetarea psihologică și pedagogică, a demonstrat în mod convingător posibilitatea utilizării metodei proiectului în lucrul cu studenții mai tineri, versatilitatea și compatibilitatea acesteia cu diverse sistemeînvăţare. Publicațiile și altele reflectă potențialul bogat de dezvoltare al activităților de proiect pentru elevii de școală elementară, impactul pozitiv al acestuia asupra sferelor motivaționale, cognitive, comunicative și emoționale ale elevului mai tânăr.

Cu toate acestea, în ciuda popularității în creștere și a avantajelor incontestabile, metoda proiectului nu și-a găsit încă o distribuție adecvată în nivelul inițial de educație școlară. În opinia mea, acest lucru se datorează nedorinței de a introduce metoda proiectului, pe de o parte, de către profesori și, pe de altă parte, de către studenți.

Am aflat cum stau lucrurile cu practica folosirii metodei proiectului în școala mea, realizând un sondaj în rândul profesorilor. Respondenți -20 de persoane

S-a pus întrebarea: „Folosiți metoda proiectului în munca dumneavoastră?”

La orele de școală - 70% îl folosesc la ore într-o oarecare măsură, pentru că este o necesitate.

În afara orelor de școală - 50%, dar neregulat

Și doar 2% dintre respondenți au dat un răspuns pozitiv despre utilizarea regulată în munca lor activitati ale proiectului.

Care sunt motivele eșecului? Să încercăm să ne dăm seama.

Profesorii care folosesc metoda proiectului pot întâmpina dificultăți, după cum vedem, în toate etapele implementării acesteia.

Prima dificultate

În cursul proiectării, o problemă care este personal semnificativă pentru școlari, care este formulată de elevi, ar trebui rezolvată. În practică, profesorii o numesc adesea ei înșiși. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că copiii școală primară este dificil să definiți singur problema, pe baza subiect de învățare. Pentru a face acest lucru, este recomandabil să-i aduceți la formularea problemei prin întrebări conducătoare.

A doua dificultate

Următoarea dificultate este organizarea etapei de stabilire a obiectivelor. De cele mai multe ori, obiectivele nu sunt clar definite. Pentru a dezvolta aceste abilități la elevi, arborele obiectivelor și metoda SMART pot fi folosite pentru a stabili un obiectiv specific, realist și realizabil.

A treia dificultate

La a treia etapă a activității proiectului - formularea de ipoteze - nu se reușește întotdeauna să se propună cât mai multe idei. Nu merge întotdeauna bine atac cerebral». Adesea profesorii nu înțeleg pe deplin scopul acestuia, care este să propună cât mai multe idei. Autorul gândirii laterale Edward de Bono avertizează împotriva răspunsurilor critice la această etapă/2/. La urma urmei, criticând, riscăm să pierdem. Ipotezele ar trebui analizate și selectate numai după brainstorming, și nu în timpul acestuia.

A patra dificultate

Constă în incapacitatea elevilor de a întocmi un plan de activitate în etapa de planificare a proiectului. T. Lazarev, director dezvoltare; formator-consultant, moderator, expert al Universității de Stat din Petrozavodsk. în articolul său „Metoda de proiectare: greșeli de utilizare” subliniază următoarele greșeli tipiceîntâlnite în analiza planurilor pentru proiectele școlare: logica vagă a atingerii scopurilor, legături slab definite între activități, sarcini și scopuri ale proiectului; lipsa unui calendar pentru implementarea activităților și a lucrărilor la proiect; determinarea resurselor necesare „pe ochi”; lipsa repartizării resurselor pe timp și muncă, neutilizarea criteriilor obiective pentru implementarea elementelor planului; lipsa analizei posibilelor riscuri ale proiectului. Profesorul ar trebui să-i învețe pe elevi să compare scopurile și obiectivele, să elaboreze un program de implementare a activităților pentru atingerea scopului, să determine resursele, să determine timpul pentru implementarea unuia sau altul din plan, să stabilească timpul pentru curent, intermediar și controlul final al proiectului. Pentru a forma abilități elementare în întocmirea unui plan, puteți folosi lecțiile obișnuite. La cursurile de limba rusa lectură literară- se oferă să scrie un plan de repovestire a textului, un plan eseu. La orele de matematică - dați o sarcină, scrieți un plan pentru rezolvarea unei probleme.

A cincea dificultate

Următoarea dificultate. cu care se poate confrunta profesorul este incapacitatea copiilor de a lucra în cooperare. Pentru aceasta, sunt diverse jocuri psihologiceși exerciții, de exemplu, „Trio”, „Gemeni siamezi”, etc. /5/

A șasea dificultate

La următoarea etapă a activității proiectului - implementarea proiectului - cadrele didactice se confruntă foarte des cu o lipsă sau un nivel insuficient de abilități de informare în rândul elevilor. La urma urmei, ei trebuie să fie capabili nu numai să găsească materialul necesar din mai multe surse, dar și să-l poți analiza și să faci o alegere. Profesorul trebuie să exerseze această abilitate în clasă. În plus, în această etapă, mulți profesori folosesc memorii, de exemplu, „Reguli pentru elevi privind găsirea de informații în bibliotecă”, „Lucrul cu sursele literare”, etc.

A șaptea dificultate

În etapa de prezentare, când elevii prezintă produsele activităților lor, profesorul trebuie să se abțină de la evaluare. Aici el este doar un observator. Mulți educatori uită de acest lucru și încheie proiectul cu o prezentare. Cu toate acestea, pentru formarea capacității de muncă independentă, este important să se învețe reflecția elevului. Pentru a evalua procesul și rezultatul activităților proiectului, studenții pot ajuta la întrebările /1/:

Ce am făcut? Cum am făcut-o? De ce am făcut-o? Ce aptitudini erau necesare pentru asta? Ce experiențe a câștigat fiecare individ și ca grup?

Ce am făcut? (Întrebarea îi ajută pe elevi să-și amintească progresul întregului proiect de la început până la sfârșit.)

Cum am făcut-o? (Elevii analizează probleme, metode de rezolvare a acestora, dificultăți, eșecuri, constatări interesante și idei spontane.)

De ce am făcut-o? (Întrebarea încurajează studenții să evalueze obiectivele proiectului, utilitatea și semnificația sarcinilor individuale și proiectul în ansamblu.)

Ce aptitudini erau necesare pentru asta? (Întrebarea ajută la evaluarea abilităților pe care le-au dobândit ca rezultat al proiectului. Elevii înțeleg că proiectul necesită nu numai abilități lingvistice bune, abilități organizatorice, capacitatea de a lucra în echipă și capacitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru sarcină. desemnate joacă, de asemenea, un rol la fel de important.)

Ce roluri ne-am asumat în munca la proiect?

(Pe măsură ce elevii discută această întrebare, elevii observă că acest proiect le-a cerut să joace roluri diferite: artist, decorator, ghid turistic etc.)

Ce experiențe am câștigat individual și ca grup? (Elevii evaluează competența și incertitudinea elevilor individuali, își împărtășesc gândurile și emoțiile, apreciază ajutorul și sprijinul grupului. Mulți își fac singuri o descoperire: „Nici nu știam, deoarece știu deja multe în limbă .” Elevii sunt convinși că proiectul va activa rezervele ascunse ale fiecăruia, ceea ce contribuie și la succes.)

Astfel de parametri de autoreflecție fac posibilă analiza nu numai a rezultatelor finale, ci și intermediare, pentru a realiza corectitudinea alegerii scopului, conformitatea metodelor de lucru cu scopul, ritmul optim de lucru și implementarea planului de lucru.

A opta dificultate

Deci, cele două probleme principale ale prezentării sunt vorbirea și regulamentele. Este foarte important să-i înveți pe copii să aleagă cel mai important lucru, să-și exprime gândurile pe scurt și clar. Este mai bine dacă textul prezentării este scris sub formă de rezumate. Acest lucru vă va permite să nu citiți totul din foaie, ci doar să verificați gândurile principale și să nu pierdeți nimic. În timpul discursului, este necesar să se monitorizeze timpul și reacția audienței. În timpul prezentării, autorul proiectului poate fi nevoit să răspundă la întrebări din partea publicului. Trebuie să fii pregătit pentru asta.

A noua dificultate

Astfel, profesorii care folosesc metoda proiectului pot întâmpina dificultăți în toate etapele activităților proiectului. Totuși, toate aceste dificultăți pot fi depășite dacă relațiile subiect-subiect nu sunt înlocuite cu cele subiect-obiect, dacă profesorul trece treptat de la funcția de control informațional la cea de consultanță-coordonare, dacă activitatea de proiect organizată de el este organic. integrat în procesul educațional și nu este ceva întâmplător, episodic. La urma urmei, este posibil să se formeze abilitățile activității de proiect în lecțiile obișnuite.

În acest sens (dr., șeful laboratorului de metodologie și suport informațional pentru dezvoltarea educației la Institutul de Educație Deschisă din Moscova) distinge trei tipuri de lecții:

Primul tip este o lecție de proiect care include sau constă în întregime în lucrul la un proiect.

Al doilea tip este o lecție în care triunul scop didactic nu numai în ceea ce privește dezvoltarea unui anumit conținut de materie, ci și în ceea ce privește formarea și dezvoltarea abilităților universale legate de abilitățile de proiect. Aceasta poate fi o lecție practică cu includerea parțială activitate independentă elevi. Astfel de cursuri vizează atât formarea activităților de proiect, cât și consolidarea cunoștințelor teoretice și practice dobândite ale disciplinei.

Al treilea tip este o lecție în care, pe lângă stăpânirea conținutului materiei, abilitățile de materie sunt traduse în cele educaționale generale și universale. Aceste lecții fac posibilă formarea activităților proiectului element cu element, pe de o parte, și intensificarea activității cognitive a elevilor la materie, pe de altă parte.

Pentru a atinge obiectivele de învățare în cadrul nostru activitate pedagogică Aderăm la principiile didactice și metodologice generale. Aceleași principii există și în activitățile proiectului.

Ele sunt definite de oamenii noștri de știință autohtoni:

Principiul rezolvării problemelor

ü Principii pas cu pas, părere, productivitatea - și - siberian

ü Principiul orientării către zona de dezvoltare proximă, principiul activități comune -

Vă invităm să vă exprimați opinia cu privire la organizarea activităților proiectului în timpul și după orele școlare.

1. Folosești metoda proiectului în munca ta?

În timpul orelor de școală: Da Nu

După program: Da Nu

În timpul și după orele de școală: Da Nu

2. Dacă ați răspuns negativ, ce vă împiedică să utilizați metoda proiectului?

Am auzit despre metoda proiectului, dar nu am folosit-o niciodată;

Lipsa de timp pentru pregătirea și desfășurarea activităților de proiect în sala de clasă interferează;

Au încercat să folosească metoda proiectului, dar nu au avut succes;

Elevii au derulat proiectul fără entuziasm, de parcă ar fi fost o muncă normală;

Dificultate în alegerea unui subiect;

Definirea scopurilor si obiectivelor;

Ipoteze, presupuneri;

Desfășurarea părții practice: cercetări, experimente;

Pregătirea pentru apărare, pentru a răspunde la întrebări.

Alte_________________________________________________

Multumesc pentru cooperare!

Anexa 2

TABELUL 1 Dificultăți și modalități de a le depăși

	Dificultăți	Modalități de a le depăși	Notă
	Alegerea subiectului, probleme: interesant pentru copil realizabil, original, neobișnuit, realizabil rapid, incitant.	Întrebări conducătoare, conversație Materialul pentru discuție poate fi un caz de viață, relații, interese de studiu, hobby-uri, probleme personale etc. Motivația
	Organizarea etapei de stabilire a obiectivelor	Recepție „Arborele obiectivelor”. Metoda SMART
	Ipoteză	Recepție „brainstorming”
	Planificarea proiectului	În clasă, întocmește un plan de repovestire, eseuri, rezolvare de probleme etc.
	Munca în echipă, lucru în echipă, colaborare	Metoda ferăstrăului ajurat Posibilitati de utilizare: - la lucrul cu text. Fiecare elev primește o subtemă sau o parte din text (material mic) pentru dezvoltare. Există un schimb de informații. Toată lumea se ascultă, pune întrebări, ia notițe, pentru că doar așa se poate face cunoștință cu toate informațiile.
	Lipsa sau nivelul insuficient de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților informaționale în rândul studenților	Să înveți să găsești materialul necesar din mai multe surse, să înveți să-l analizezi și să faci o alegere. Verifică.
	Reflecţie analizează-ți activitățile	Ce am făcut? Cum am făcut-o? De ce am făcut-o? Ce aptitudini erau necesare pentru asta? Ce roluri ne-am asumat în munca la proiect? Ce experiențe am câștigat individual și ca grup?
	Prezentarea proiectului	Prezentarea este o vitrină de proiect. Totul ar trebui să fie subordonat unui singur scop - să arate cel mai bine rezultatul lucrării și competența autorului acesteia, pe care a dobândit-o în procesul acestei lucrări. Prezentarea este discurs și regulament
	Repartizarea rolurilor	Profesorul este consultant, motivator, observator. Elevul alege, ia decizii, construiește, evaluează. Părinte - ajută, sfătuiește, îndrumă

Anexa 3

Tabelul 2 Avantajele și dezavantajele proiectelor individuale și de grup.

Tip de proiect	Avantaje	Probleme
grup	● se formează abilități de cooperare, capacitatea de a fi flexibil, de a vedea punctul de vedere al altuia, de a face compromisuri de dragul unui scop comun; ● munca în grup vă permite să distribuiți responsabilitățile, iar fiecare membru al grupului își poate arăta punctele forteîn munca pe care o face cel mai bine; ● munca în comun face posibilă îmbogățirea experienței altor participanți, pentru a vedea cel mai mult strategii eficiente comportamentul şi activități de învățare; ● cu o interacțiune de succes, statutul elevilor individuali din grupul de colegi poate crește; ● un astfel de proiect promovează coeziunea grupului.	● elevii individuali nu manifestă activitate, ci „pleacă” din cauza mai multor inițiative și responsabili; ● mai dificil de organizat și coordonat munca; ● nu există posibilitatea de a obține o experiență cuprinzătoare în toate etapele proiectului pentru fiecare membru al grupului; ● Este mai dificil de evaluat contribuția fiecărui membru al grupului.
Individual	● dezvoltă inițiativa personală, responsabilitatea, perseverența, activitatea; ● tema proiectului poate fi aleasă în maximă concordanță cu interesele autorului; ● cursul lucrării și rezultatul acesteia depind numai de autorul proiectului; ● nota finală reflectă cel mai pe deplin calitatea lucrării autorului	● nu este dezvoltată experiența de cooperare de grup; ● nu există posibilitatea de a fi îmbogățit de experiența altora, de a vedea strategii de lucru mai eficiente; ● munca este mai consumatoare de timp și mai responsabilă în toate etapele proiectului.

Anexa 4

Tabelul 3 „Întrebare – răspuns” Elaborarea unui plan pentru proiectul lor de către elevi

Întrebare	Răspuns
De ce a fost ales acest subiect al proiectului	Problema proiectului
Ce trebuie făcut pentru a rezolva această problemă	Obiectivul proiectului
Ce vei crea pentru a-ți atinge scopul?	Imaginea produsului proiectului (rezultatul așteptat)
Dacă realizați un astfel de produs, veți atinge scopul proiectului și problema lui va fi rezolvată în acest caz	Există o legătură necesară între problemă, scop și produsul proiectului?
Ce pași trebuie să faceți de la problema proiectului până la realizarea scopului proiectului?	Enumerarea principalelor etape de lucru
Aveți tot ce aveți nevoie pentru a parcurge acești pași (informații, echipamente etc. pentru cercetare, materiale pentru realizarea produsului, ce lipsește, unde să-l găsești, ce știi deja să faci și ce va trebui să înveți)	Plan de lucru extins
Când faci tot ce ai nevoie	Program de lucru individual al proiectului

Pune aceste întrebări episcopiei tale și îl vei învăța să-și planifice propriile activități (și nu doar activitățile de proiect). Plan bun- deja jumătate din muncă!

A.V. Şeremetiev

Departamentul de Organizare și Management al Complexelor Industriale, Statul Sankt Petersburg

Universitatea de Economie»

PROBLEME ALE IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR INTEGRATE PENTRU DEZVOLTAREA TERITORIILOR URBANE

Adnotare. Articolul este dedicat subiectului actual al dezvoltării zonelor urbane. Sunt luate în considerare caracteristicile implementării proiectelor de dezvoltare integrată a teritoriilor în scopul construcției de locuințe. cercetat abordare modernă la utilizarea și gestionarea rațională a unui teritoriu mare, bazată pe interacțiunea sectoarelor public și privat, precum și pe o relatare cuprinzătoare a compatibilității funcțiilor zonelor de urbanism.

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: teritoriu, oraș mare, dezvoltator, planificare, piață imobiliară.

A.V. Sheremetyev, Universitatea de Stat de Economie din Sankt-Petersburg

PROBLEME REALIZARE DE PROIECTE COMPLEXE DE DEZVOLTARE URBANĂ

abstract. Articolul este dedicat temei dezvoltării zonelor urbane. Ia în considerare caracteristicile proiectelor de realizare a teritoriilor complexe de dezvoltare pentru construcția de locuințe. Studiază abordarea modernă a utilizării și gestionării durabile a unui teritoriu mare, bazată pe interacțiunea sectoarelor public și privat, precum și o prezentare cuprinzătoare a funcțiilor de compatibilitate ale zonelor de urbanism.

Cuvinte cheie: teritoriu, oraș mare, dezvoltator, planificare, piață imobiliară.

Dezvoltarea și dezvoltarea integrată a teritoriilor stă la baza formării unui mediu urban modern. Această formă de dezvoltare a teritoriului oferă o oportunitate de îmbunătățire a climatului investițional în timpul implementării proiectelor și evită crearea unor zone rezidențiale izolate, care, fără puncte proprii de atracție, straturile financiare, economice, culturale și educaționale, își pierd în cele din urmă. atractivitatea consumatorilor, transformându-se în ghetouri depresive.

Guvern Federația Rusă Decretul nr. 265 „Cu privire la experimental proiecte de investitii dezvoltarea complexă a teritoriilor în scopul construirii de locuințe”, în cadrul cărora au fost selectate 22 de proiecte pilot de construcție de locuințe ca parte a dezvoltării integrate a teritoriului Rusiei pentru a dezvolta mecanisme organizatorice, tehnologice, juridice și financiare pentru dezvoltarea integrată. de teritorii . Acest decret prevede posibilitatea ca regiunea să primească până la 50% din fonduri de la bugetul federal pentru facilități sociale și de inginerie. Finanțarea se realizează pe baza programelor federale direcționate care conțin subprograme separate care stimulează construcția de locuințe în regiunile selectate.

Principalul dezavantaj al programelor țintă federale este că regiunea trebuie selectată pentru acest program în fiecare an. În consecință, există riscul de încetare a finanțării într-un anumit an. Prin urmare, această problemă poate fi rezolvată prin adoptarea unui program regional cu o defalcare pe ani a tuturor activităților de creare a infrastructurii sociale. Acest program regional, precum și programele țintă federale enumerate mai sus și Decretul nr. 265, permit construirea infrastructurii sociale în detrimentul bugetelor de trei niveluri: federal, regional și municipal.

Dezvoltarea integrată a zonelor urbane trebuie înțeleasă ca formarea unei soluții de planificare urbană integrată și echilibrată care să permită obținerea unor rezultate economice, sociale și de mediu ridicate, precum și un efect sinergic din combinarea acestora într-o anumită zonă.

Proiectele de dezvoltare integrată a teritoriilor pot fi împărțite în două mari grupuri. Prima grupă include proiecte de dezvoltare integrată a zonelor urbane libere de dezvoltare. Un alt grup include proiecte de dezvoltare integrată a intravilanului. În special, renovarea teritoriilor construite cu case din prima generație de construcție industrială de locuințe și un fond de urgență este una dintre prioritățile politicii locative. marile orașe Rusia. În prezent, se formează un mecanism de implementare a unor astfel de proiecte.

Trebuie remarcată experiența de restaurare și modernizare a clădirilor rezidențiale cu panouri mari din Germania modernă. În Germania de Est, înainte de unificarea cu RFG, construcția de locuințe cu panouri mari era predominantă în construcția de locuințe. În prezent, noua construcție de case cu panouri mari în Germania a fost oprită, dar a existat un fond uriaș de locuințe care avea mare nevoie de reconstrucție și modernizare, în plus, multe zone construite cu case din panouri păreau neterminate. șantiere de construcțiiȘi asta, de asemenea, era inacceptabil. Totodată, conform calculelor specialiștilor germani, a fost necesar să se cheltuiască 500-800 de euro pentru reabilitarea locuințelor cu panouri mari, iar pentru construcția nouă, la demolarea celei vechi, 1800-2000 de euro pe metru pătrat. m. La Berlin, a fost elaborat un program pentru a sprijini renovarea locuințelor cu panouri mari pe baza unui program cuprinzător care include aspecte tehnice, sociale și aspecte economice. Acest program a început să fie implementat în 1993 și a fost de natură etapizată. Ca urmare a implementării proiectelor de dezvoltare integrată a teritoriilor construite cu case de panouri, dezvoltare durabilă economia regiunii respective şi a oraşului în ansamblu.

Implementarea proiectelor de dezvoltare integrată a teritoriilor ar trebui realizată cu participarea activă a autorităților administrația locală cu ajutorul planificării urbane clare și reglementării construcției infrastructurii sociale și inginerești. În același timp, sunt necesare principii și mecanisme transparente pentru cofinanțarea infrastructurii sociale, de inginerie și de transport prin programe federale, regionale și municipale. Acest lucru va reduce riscurile semnificative suportate în prezent de dezvoltatorii de proiecte pentru dezvoltarea integrată a teritoriilor.

În concluzie, notăm propuneri de îmbunătățire a climatului investițional în implementarea proiectelor de dezvoltare integrată a zonelor urbane. Este necesar să se aloce zone și terenuri separate pentru infrastructură socială, inginerească și alte infrastructuri. Acest lucru va permite dezvoltatorilor să nu includă costul terenului în cadrul facilităților sociale în costurile lor. Este necesară îmbunătățirea legii cu privire la posibilitatea de a obține despăgubiri de către dezvoltator teren, în loc de dat sub obiectul social. De asemenea, este necesară îmbunătățirea mecanismelor de concesiune. Acum acest mecanism este justificat, din punctul de vedere al investitorului, dacă acesta construiește și operează nu unul, ci mai multe obiecte. Cu toate acestea, la transferul mai multor obiecte către un investitor în cadrul unei concesiuni, apar întrebări din partea serviciului antimonopol, deoarece drepturile micilor dezvoltatori sunt reduse.

În plus, este necesar să se acorde compensații investitorului nu numai pentru costul construirii unor facilități sociale, ci și pentru costul banilor. În prezent, investitorii nu au posibilitatea de a obține împrumuturi „lungi” la dobânzi mici. Oferirea de împrumuturi ieftine pe termen lung pentru construcția de facilități sociale va reduce costul creării acestora.

Bibliografie:

1. Sheremetiev A.V. Probleme de dezvoltare teritorială a Rusiei și modalități de rezolvare a acestora // Probleme de economie și management. 2015. Nr 6 (46). pp. 110-113.

2. Selyutina L.G. Abordări ale implementării programelor de reconstrucție urbană

complexe în practica rusă // Managementul orașului și economiei urbane: o colecție de lucrări științifice. Sankt Petersburg: Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2014. S. 46-50.

3. Goldberg A.L. Dezvoltarea proceselor de aglomerare în Rusia // Vestnik razvitiya nauki i obrazovaniya. 2014. Nr 5. S. 93-96.

4. Selyutina L.G., Volkov A.S., Kazieva A.K., Rakova V.A., Chalenko A.V., Sheremetiev A.V. Participarea statului la soluționarea problemei locative a cetățenilor în conditii moderne // Cercetare de baza. 2015. № 12-4.

5. Selyutina L.G., Evseeva E.I., Martynova A.V., Nektov V.V., Nikolyuk E.S. Construcția de locuințe sociale în Rusia: realități și perspective de dezvoltare // Revista științifică. 2015. Nr. 21.

6. Selyutina L.G. Analiza principalilor indicatori socio-economici ai nevoii de locuințe // Probleme economice ale dezvoltării construcțiilor în regiune în condiții moderne: Sat. lucrări științifice. Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2002. S. 57-66.

7. Makeev V.A. Funcționarea și dezvoltarea unui oraș mare: problema durabilității // Cercetare științifică modernă și inovare. 2015. Nr. 6-4 (50). pp. 18-20.

8. Selyutina L.G. Abordarea sistemelor la rezolvarea problemelor din domeniul proiectării şi managementului construcţiilor // Kant. 2015. Nr 2 (15). pp. 71-72.

9. Demyanovici E.E. Caracteristici ale dezvoltării teritoriale a Rusiei în condiții moderne // Probleme ale economiei moderne. Novosibirsk, 2015. Nr. 25. P. 42-46.

10. Selyutina L.G., Mityagina N.V. Caracteristici ale proceselor de inovare și investiții în construcțiile moderne // Probleme de economie și management al construcțiilor în condiții de dezvoltare orientată către mediu: materiale ale conferinței științifice și practice. Irkutsk, 2014. S. 319-323.

Îmi propun să pun întrebarea: fenomenul problemelor de management este legat de activitățile proiectului? Ce puncte de contact cu probleme apar în practica rezolvării problemelor de proiectare? Dacă vă gândiți bine, se poate dovedi că situațiile diagnosticate ca probleme în proiecte, de fapt, nu au natura unor astfel de dificultăți evidente, deoarece contextele problemei și sarcinile sunt adesea în conflict între ele.

Ce probleme cauzează proiectele?

Chiar la începutul raționamentului nostru, îmi propun să acordăm atenție la două articole publicate pe site-ul nostru. În primul rând, acesta este un material dedicat. În primele două secțiuni, se face o scurtă fundamentare a abordării bazate pe probleme a managementului. În al doilea rând, în articolul despre creație, am vorbit despre faptul că problemele, scopurile și obiectivele sunt motoarele dezvoltării afacerii. Acesta a examinat fenomenul romb problemă-țintă ca un fel de model în care paradigma managementului de proiect este implicată activ. Și revenim din nou la această problemă, dar dintr-o poziție oarecum diferită.

Permiteți-mi să vă reamintesc că o problemă se propune a fi înțeleasă ca atare incertitudine sau contradicție care apare la nivel de management, iar eliminarea ei nu poate fi realizată în cadrul conceptului actual de management. Și indiferent de ce decizie, bazată pe modelul existent, nu ar fi luată, contradicția sau incertitudinea nu este eliminată. Mai jos este o diagramă vizuală a principalei diferențe dintre o problemă și o dificultate corectabilă. Pentru a ieși din situația de criză, este necesar să se schimbe însuși conceptul de management, abordări fundamentale, fundamentale ale construcției acestuia. Aceasta înseamnă că sunt necesare transformări strategice, iar formularea sarcinii proiectului începe să capete un caracter programatic.

Modelul principalei diferențe a abaterii corectabile de la problemă

Ținând cont de fenomenul descris mai sus, putem concluziona că sursele proiectelor sunt, pe de o parte, scopurile și obiectivele dezvoltării afacerii în concordanță cu etapa. ciclu de viață companiilor. Pe de altă parte, motorul sarcinilor unice sunt dificultățile rădăcină sau, cu alte cuvinte, problemele de management. Exemple de astfel de sarcini includ reorganizarea sistemului de management, reinginerirea proceselor de afaceri, transformarea culturii corporative etc.

Pe lângă schimbările sistemice preplanificate cauzate de probleme de bază, uneori există o nevoie urgentă de finalizare a investițiilor din cauza unor evenimente precum un accident, o prăbușire bruscă a cererii, o disponibilizare nediscriminată a personalului etc. În astfel de cazuri, trebuie să înțelegeți că activitățile implementate în modul „foc” corespund și uneia dintre problemele de management. Doar conducerea companiei în acest caz se confruntă cu simptome supracoapte, ceea ce duce la un focar deschis al unei situații de criză.

Prin urmare, a formula în timp problema acumulată, a stabili pe baza ei un set de obiective transformatoare, a dezvolta un întreg program de activități ale proiectului este un aspect esențial. management strategic. Toate aceste acțiuni formează un complex de surse externe proiectului. Cu toate acestea, contradicția sau incertitudinea se referă la proiecte nu doar ca factor de inițiere a acestora, ci și o oprire a activităților în cadrul implementării acestora. Vom analiza această problemă în următoarea secțiune a articolului.

Erori de implementare a proiectului și probleme conexe

Specialiștii și managerii care lucrează în domeniul proiectelor se confruntă inevitabil cu o situație de eșec al proiectului, perturbare în atingerea rezultatelor scontate: totală sau parțială. Au fost efectuate o serie de studii pe această temă. Răspândirea poziţiei Băncii Mondiale, Institut dezvoltare economică care, pe baza rezultatelor observațiilor asupra proiectelor de infrastructură, a tras anumite concluzii. Esența lor este că problemele apar din cauza incertitudinii rolului dintre participanți. Rolurile clientului, managerului de proiect, contractorilor sunt stabilite vag, iar acest lucru duce la consecințe negative. În plus, nu există o delimitare suficientă a răspunderii.

Vă rugăm să rețineți: nici lipsa de dedicat resurse financiare, nici nivelul de dezvoltare tehnologică nu sunt identificate ca surse de dificultăți cheie. Accentul se pune pe imperfecțiunea managementului. În principiu, toate problemele care pot fi identificate în proiecte mari, deși la scară mai mică, pot fi transferate către sarcini simple. Interesante sunt și studiile care au fost efectuate de către PM Network în 1998, repetate în 2005 și ulterior. Ei arată că 46-48% dintre proiecte au probleme și puțin mai puțin de 28% nu sunt aduse deloc la un rezultat din aceleași motive.

Motivele eșecului proiectului sunt cel mai asemănătoare cu simptomele. De regulă, acestea se află în planul funcțional al conceptului de management al afacerii. Cauzele sunt mai localizate decât problemele și sunt strâns legate de domeniul subiectului dezvoltarea unei anumite companii cu specificul acesteia. Deci, de exemplu, în domeniul IT, conform cercetărilor IBM, eșecurile unui proiect de automatizare sunt asociate în principal cu o lipsă de disciplină, responsabilitate și abilități de management de proiect. Mai jos este un alt exemplu de analiză a sarcinilor IT mari în raport cu eșecurile acestora, prezentat sub forma unei diagrame. Dacă luăm în considerare cauzele perturbărilor într-un context general, atunci următoarele puncte sunt cel mai adesea numite:

• nivel insuficient de resurse;
• termene limită inadecvate;
• obiective incorect formulate;
• nivel scăzut de coeziune a echipei;
• planificarea suprafeței;
• comunicații ineficiente;
• modificarea scopurilor și obiectivelor proiectului la momentul implementării acestuia;
• conflicte între interesele unităţilor funcţionale şi scopul proiectului.

Compoziția cauzelor eșecurilor proiectelor conform cercetării Metagroup („De ce eșuează proiectele operaționale?”), 2002

Dacă motivele eșecului proiectului reflectă simptomele problemei, atunci erorile care apar în timpul planificării și implementării acestuia, de fapt, duc la aceasta. O ratare nu se face niciodată singular, de obicei sunt mai multe. Combinate într-un mod complex, ele duc la o situație problematică, când o contradicție sau incertitudine devine o realitate fatală. Erorile sunt de obicei împărțite în trei grupuri.

1. Omisiuni legate de obiectul de control. Managerul preia o sarcină de proiect fără a înțelege pe deplin care este obiectul său (obiective, rezultate, limite, planuri etc.).
2. Greșeli de calcul legate de subiectul managementului (greșeli în luarea în considerare a intereselor participanților, în structura organizatorică etc.).
3. Erori legate de procesele proiectului (evaluarea riscurilor, lipsa de comunicare etc.).

Capacitatea de a diagnostica și de a evita problemele este importantă pentru un manager de proiect. El trebuie să facă distincția între o contradicție insolubilă și o dificultate corectabilă. Dacă reușește să facă un diagnostic la timp și corect, să corecteze greșelile făcute, atunci în cadrul sarcinilor care sunt îndeplinite și corectate, situația este uniformizată, iar proiectul, deși cu abateri, este dus la finalizare cu succes. Acest lucru sugerează că domeniul de aplicare al competențelor managerului de proiect crește în timp odată cu experiența în cercetarea managerială și stabilirea problemelor.

Continuare

Gestionarea oricăruia dintre cele existente management de proiect funcțiile dă naștere nevoii de a lua în considerare zeci de factori și parametri în timpul implementării proiectelor mari și sute de factori și parametrii la implementarea proiectelor mari. Sistemul de management al proiectelor vă permite să sistematizați toate procedurile și să le concentrați. Prin urmare, orice management de proiect este considerat un proces integrat cu un număr mare de relații.

Având în vedere toate informațiile care au fost date mai sus, este posibil să evidențiem problemele cheie care apar în cursul implementării activităților de management de proiect. Este necesar să înțelegem de ce unele proiecte cu implicarea specialiștilor calificați se termină cu eșec, iar unul mare depășește toate termenele acceptabile de implementare și volumul resurselor alocate inițial.

Obiectivul proiectului. De foarte multe ori există o situație în care conducerea companiei, demarând implementarea proiectului, fie nu înțelege pe deplin de ce este început proiectul și ce obiective urmărește, fie le lipsește complet această înțelegere. Natura umană, cuplată cu poziția care i-a fost dată, sugerează că cunosc perfect scopul activităților pe care le desfășoară, dar în 90% din cazuri, managerii nu înțeleg scopurile proiectelor. Foarte des se pune întrebarea „De ce este necesară implementarea proiectului?” managerii răspund incorect, de exemplu, „construiți un nou atelier”, dar nimeni nu spune de ce este nevoie de acest atelier.

Uneori, atunci când inițiatorii își stabilesc obiective specifice, ei nu le explică tuturor participanților la procesul de implementare. Nu este deloc surprinzător că, în timpul lucrării, echipa de proiectare se poate abate de la sarcina inițială, îndreptându-se într-o direcție diferită.

Bugetul proiectului. Una dintre problemele cheie în implementarea proiectului este lipsa de înțelegere a modului de evaluare a proiectului și a bugetului alocat pentru acesta. Foarte des liderii și managerii confundă conceptele de „evaluare” și „formare”. Evaluarea vă permite să luați în considerare un număr mare de factori subiectivi pentru a obține un rezultat.

Dacă o companie alocă un buget fără a-l evalua mai întâi, atunci în 90% din cazuri acest buget se poate dovedi a fi prea mic și va fi imposibil să se atingă obiectivele stabilite în cadrul său. Problema asociată formării bugetului este foarte acută și necesită o soluție competentă. Consecința unui buget inadecvat poate fi apariția unor probleme de altă natură. Un buget de volum redus duce la cheltuieli mari, deoarece există o presiune constantă asupra acestuia. Necesitatea de a folosi echipamente moderne în timpul implementării, tehnologia Informatiei, alte instrumente - toate acestea nu vor fi satisfăcute. Această abordare va afecta motivația angajaților, atitudinea psihologică generală a acestora, ceea ce va duce în cele din urmă la o scădere a eficienței muncii, iar în unele cazuri, la cheltuieli suplimentare.

Cronologie de implementare. Una dintre fundamente implementare cu succes Proiectul se încheie cu respectarea strictă a termenelor stabilite. Efectuarea muncii în perioada de timp convenită poate deveni o scădere a tuturor tipurilor de fenomene negative în timpul implementării.

Adesea, în stadiul inițial, echipa crede că mai are mult timp, iar unele întârzieri, de scurtă durată, nu vor afecta în niciun fel rezultatul final și vor fi ușor remediate. Cu toate acestea, acest lucru poate fi realizat doar în etapa finală, cu implicarea altor persoane fonduri bugetare. În plus, proiectul poate depăși limitele de timp, ceea ce presupune noi costuri, nemulțumirea clienților, încercarea de a-l finaliza rapid și, ca urmare, calitate slabă. produs final.

Să notăm cele mai importante motive care afectează apariția acestui fenomen:

• Scopurile vagi și lipsa analizei fenomenelor de risc nu permit prezicerea exactă a bugetului necesar atingerii scopului;
• Ideea că mai este suficient timp, alimentată de credința că liderii sau managerul de proiect au situația sub control, duce la costuri suplimentare și prelungirea termenului;
• Unii manageri măsoară competența angajaților lor pe baza propriei performanțe, ceea ce duce la erori în planificarea calendarului de implementare, precum și la supraestimarea stimei de sine a subordonaților;
• Adesea, suprapunerea etapelor de lucru determină o scădere a eficienței muncii din cauza necesității constante de a face ajustări;
• Necesitatea de a finaliza munca la timp determină echipa de proiect să dorească să scape de proiect cât mai repede posibil. Acest lucru determină trecerea de la obținerea unui produs de calitate la un efect trecător pentru a convinge clientul că toate lucrările sunt efectuate în conformitate cu planul dezvoltat;
• Consumul excesiv de resurse disponibile, de exemplu, la încheierea de subcontracte, este motivul pentru creșterea costului produsului final și prelungirea termenelor;
• Motivația tuturor membrilor echipei este redusă în acele proiecte în care obiectivele stabilite sunt prea complexe și ambigue. Acest lucru duce la o scădere a performanței generale.

Resurse umane. În timpul utilizării resurselor de muncă Apar multe întrebări, principala fiind motivul pentru care unii participanți la proces sunt complet indiferenți față de obiectivele cu care se confruntă echipa de proiect, în timp ce managerii încearcă să rezolve sarcinile, fără efort și timp. Un angajat este o resursă cheie în orice activitate de proiect, deoarece angajații sunt cei care procesează toate celelalte tipuri de resurse. Dar utilizarea termenului „resursă” pentru angajați le oferă managerilor ideea că subordonații ar trebui, la cerere, să înceapă orice sarcină cu competența necesară pentru a o îndeplini. Foarte des apare o situație când managerul și interpretul vor să-l considere pe interpret doar o resursă; acest lucru elimină necesitatea de a aprofunda în complexitățile și problemele celorlalți participanți la proces. Pentru proiecte bazate pe utilizare resurse umane, iar acolo unde caracteristicile individuale ale fiecărui membru al echipei, componentele sociale, cultura comportamentului nu sunt luate în considerare, apar mari probleme, ducând la colaps.

Structura organizationala. Orice proiect se află sub supravegherea unei companii a cărei structură organizatorică are un impact enorm atât asupra procesului de implementare, cât și asupra succesului întregului eveniment.

În prezent, organizațiile autohtone au o abordare orientată funcțional în implementarea proiectelor; uneori se numește abordare structurală. Baza acestei abordări stă în împărțirea funcțiilor în fragmente individuale, mici, precum și în specializarea îngustă a participanților la proiect.

În abordarea structurală, principalele decizii au vizat doar repartizarea posturilor și puterilor între membrii echipei de proiect, adică această abordare era o structură verticală care realizează interacțiuni administrativ-putere. ÎN lumea modernă o astfel de abordare, mai ales în partea în care în cauză despre managementul proiectelor este prea veche și concentrată în rest, deoarece însăși definiția puterii într-o companie trece acum printr-o transformare majoră. Acum, comportamentul unităților structurale este influențat nu doar de echipele de conducere, ci și de relațiile orizontale dintre departamente.

Orice proiect, care este un set de activități unice, este caracterizat de un obiectiv clar definit, incertitudine mare în viitor, resurse limitate, riscuri în cursul activității și termene de implementare. Atingerea obiectivelor stabilite necesită o coordonare competentă și eficientă din partea echipei.

Dar la examinarea corespondenței structura organizationala la sistemul de comunicații care s-a dezvoltat între participanții la proiect și la cerințele mediului extern, arată că o abordare orientată funcțional a managementului de proiect este ineficientă.

În prezent, a devenit foarte populară o abordare orientată pe proces, care vizează construirea noua structura organizatii. Se bazează pe următoarea definiție a procesului de management: este un set de funcții repetabile care transformă materialul de intrare, adică informația, în produsul final (bun sau serviciu) pe baza regulilor care au fost stabilite înainte de începerea procesului de management. proiect. Abordarea procesului se bazează pe trecerea de la o structură de management verticală la una orizontală.

Întrucât activitatea oricărei întreprinderi este un proces integrat și interconectat, implementarea abordării procesului presupune managementul activităților, și nu structura care caracterizează abordarea funcțională, care a rămas multă vreme principala abordare în sfera afacerilor autohtone.

Abordarea procesuala permite:

• Este mult mai dificil să se adapteze rapid la orice schimbări (interne și externe), deoarece este mult mai dificil să se realizeze funcții între care nu există nicio legătură;
• Să direcționeze toți participanții la proiect să atingă obiectivele stabilite. In abordarea functionala, fiecare cauta sa satisfaca nevoile si dorintele managerului;
• Reduceți costurile pentru că abordare procesuala evită efectiv orice dublare a funcțiilor și costuri suplimentare.

Să trecem la considerarea unora dintre rezultatele obținute în timpul implementării abordării procesului în companie:

• Perioada de implementare a proiectului este redusă în același timp cu îmbunătățirea calității produselor obținute datorită faptului că nu este nevoie de transfer vertical de informații de la o unitate la alta;
• Este posibil să se evalueze eficacitatea anumitor funcții în ceea ce privește eficacitatea procesului în ansamblu;
• Există un acord rezultat finalîn diferite etape între client și antreprenor;
• Costurile de dezvoltare și fabricație a produsului final sunt reduse semnificativ, ceea ce afectează pozitiv costul final al unui produs sau serviciu;
• Introducerea unei abordări procesuale vă permite să creați un sistem de motivare a personalului pe baza realizărilor sale: cu cât rezultatul este mai mare, cu atât remunerația este mai mare.

Abordarea procesului face ca sistemul de management să fie mai flexibil, care este axat pe optimizarea continuă a procesului și îmbunătățirea calității rezultatului final, reducerea costurilor și satisfacerea nevoilor și dorințelor clientului.