Acasă » Tratate » Eficiență și eficacitate în managementul organizației. Abordări moderne de evaluare a eficacității managementului organizației

Eficiență și eficacitate în managementul organizației. Abordări moderne de evaluare a eficacității managementului organizației

Eficacitatea conducerii unei organizații se preocupă în primul rând de caracteristicile interne ale organizației și de relația acestora cu piața și costurile instituționale, printre care: coordonarea, sistemul de transport și mecanismul de acceptare. decizii de management.

Nu numai tehnologiile, echipamentele și materialele sunt importante pentru activitatea economică eficientă a unei organizații. De mare importanță este procesul de aplicare a acestora, precum și filosofia de gestionare a activităților oamenilor.

O modalitate de a rezolva problema criteriilor de performanță este de a le ordona în funcție de caracteristicile fundamentale ale organizației. Această abordare raportează criteriile la părțile constitutive ale organizației și, prin urmare, introduce o grupare rațională, adică o combinație de criterii legate de subiecte explorate anterior. Apoi ajută la explicarea principiului ierarhizării criteriilor, deoarece ierarhizarea corespunde exact structurii interne a organizației.

Parametrii de performanță ai sistemului pot fi considerați și parametri de eficiență. Acestea permit evaluarea calității rezolvării problemelor și atingerea obiectivelor stabilite pentru sistem. Pentru organizare economică parametrii de eficiență pot fi: costul și timpul de creare, venitul și profitul pe o perioadă determinată etc. Nu întâmplător atunci când alegeți compoziția parametrilor de eficiență, pentru ce este creat sistemul, precum și scopul studiului. , sunt luate în considerare.

Evaluând eficiența economică, calculează și optimizează veniturile, profitul, pierderile, productivitatea muncii etc. Complexitatea optimizării vectoriale a condus la utilizarea pe scară largă a tehnicilor de liniarizare a criteriilor care implică trecerea de la forma vectorială a criteriului la una unidimensională. unul liniar. Cele mai cunoscute sunt criteriile aditive și multiplicative.

Principalul dezavantaj al acestui tip de criterii este că lipsa unor calități este compensată de un exces al altora. Acest lucru este greșit, în primul rând, în termeni teoretici, deoarece diferitele calități ale sistemului sunt incomparabile. Mai mult, pentru determinarea coeficienților de pondere se folosește o metodă expertă, ceea ce reduce obiectivitatea generală a evaluării.

O altă abordare a formării criteriilor de performanță este alocarea unei părți a parametrilor de efect care trebuie îmbunătățiți numărătorului, iar cealaltă parte a parametrilor care trebuie reduse la numitor. Principalul său dezavantaj este că, cu o scădere a numitorului, precum și cu o valoare nesemnificativă a numărătorului, este posibil să se furnizeze mare importanță criterii. Prin urmare, pentru a utiliza acest tip de criteriu, este necesar să se aplice restricții fie asupra numărătorului, fie asupra numitorului. Aici cel mai cunoscut este criteriul „eficiență/costuri”.

O altă abordare a formării criteriilor de performanță este de a maximiza sau de a minimiza unul dintre parametrii de performanță, precum și de a impune restricții asupra celorlalți.

Sistemele multifuncționale sunt utilizate într-un anumit set fix de condiții. Pentru optimizarea întregului sistem se evaluează eficiența opțiunilor în fiecare dintre condiții.

Recunoașterea caracteristicilor atingerii cu succes a obiectivelor ca una dintre măsurile performanței organizaționale este adesea considerată de economiști ca o încălcare a axiomei principale din teoria tradițională a eficienței producției, conform căreia eficiența ar trebui măsurată numai prin raportul dintre rezultatul (ieșirea) sistemului la resursele aplicate sau cheltuite (input).

Descrierea funcționării sistemului sub forma dependenței „ieșirilor” sale de „intrari”, fără a ține cont de dispozitiv intern este un model al comportamentului ei conform schemei „stimul-răspuns”. Un astfel de model al comportamentului obiectelor de cea mai diversă natură, datorită abstractității sale extreme, face posibilă identificarea unui singur parametru de eficiență pentru orice sistem (raportul „ieșire” la „intrare”). reversul o astfel de descriere generalizată a comportamentului sistemelor lasă în umbră trăsăturile semnificative ale eficienței funcționării (și dezvoltării) sistemelor cu scop.

Astfel de caracteristici devin cele mai evidente în trecerea de la schema de comportament a sistemelor cu scop la schema activității lor. Schema activității ca componente trebuie să includă în mod necesar un motiv care încurajează acțiunea, un scop care oferă o idee despre rezultatul viitor al activității și un mijloc de atingere a scopului. Pentru a trece de la o schemă generală de activitate la un model al eficacității acesteia, acesta din urmă trebuie să includă rezultatul efectiv. Eficacitatea funcționării și dezvoltării organizației depinde de următorii factori:

Calități de stabilire a obiectivelor, adică conformitatea obiectivelor planificate cu cerințele Mediul extern, interesele personalului și capacitățile întreprinderii;

Adecvarea strategiilor alese la obiectivele stabilite;

Forța și direcția motivațiilor care asigură realizarea scopurilor organizației;

Volumul și calitatea resurselor necesare dezvoltării. Primii trei factori dau o idee despre aspectul strategic al eficienței producției, iar ultimul - al celui tactic.

Astfel, este imposibil să se reducă evaluarea eficacității întreprinderilor și a altor sisteme socio-economice doar la raportul dintre rezultate și costuri, deoarece aceasta înseamnă ignorarea criteriilor de luare a deciziilor strategice, de care depinde calitatea acestora.

În funcție de restricțiile enumerate, se disting trei familii de modele pentru eficacitatea conducerii unei organizații economice (Fig. 13.1).

1. O familie de modele centrate pe obiective. Ideea de bază este că eficiența unei organizații economice determină capacitatea acesteia de a atinge scopuri predeterminate. Astfel de modele se bazează pe o ipoteză care nu este ușor de explicat. Abordarea țintă presupune activitatea rațională a anumitor grupuri ale organizației pentru atingerea scopurilor propuse. Prin urmare, trebuie să pornim de la faptul că obiectivele pot fi stabilite destul de clar, iar pentru a determina eficacitatea, este necesar ca progresele realizate în această direcție să poată fi înregistrate cu acuratețe și măsurabile. Experiența teoriei arată că în legătură cu aceste ipoteze, chiar dacă se atinge un obiectiv atât de simplu precum maximizarea profitului, apar multe probleme.

2. O familie de modele în care au prioritate criteriile de sistem, adică criteriile care sunt impuse unei organizații economice, deoarece astfel de modele sunt capabile să asigure unitatea internă a organizației și să garanteze supraviețuirea acesteia într-un mediu în schimbare. Criteriile selectate oferă o idee despre caracteristicile interne ale organizației.

Orez. 13.1. Trei familii de modele de eficientizare a managementului unei organizații economice

Totuși, aici întâlnim și o ipoteză care îngreunează calculul empiric, deoarece abordarea sistemică apelează mai mult la mijloacele de menținere a relațiilor dintre participanții la organizație decât la scopuri. Distribuția internă a resurselor, introducerea regulilor de interacțiune a participanților, definirea relațiilor ierarhice ocupă aici un loc central și conduc la complexitatea estimării costurilor. În plus, criteriul supraviețuirii organizaționale propune ideea relației dintre organizație și mediul funcționării acesteia printr-un singur factor - adaptabilitatea la o lume incertă, iar aceasta duce la o viziune foarte pasivă asupra organizației, concentrată. asupra reacțiilor sale.

3. O familie de modele care îmbină criteriile găsite în teoriile așa-numitelor componente strategice. Aici, analiza respinge ideea că performanța poate fi evaluată pe baza unor criterii predeterminate sau a caracteristicilor sistemului. Aceste abordări indică faptul că organizația preferă criterii care îi permit să ofere nivel minim satisfacție pentru părțile sale constitutive, motivele activității și ale căror obiective sunt diferite. Dacă acest nivel nu este atins, atunci activitatea organizației este ineficientă. Astfel de componente pot fi atât componente interne, cât și externe ale organizației. Dificultățile în abordarea acestor criterii sunt legate de problema identificării componentelor strategice și de capacitatea de a determina exact modul în care organizația depinde de părțile constitutive.

Problema alegerii criteriilor economice exacte care pot fi folosite atât pentru a evalua performanța organizațiilor în sine, cât și pentru a le compara între ele este o sarcină teoretică extrem de dificilă. Succesul pentru un lider este o combinație de criterii bazate în principal pe:

Cu privire la satisfacerea nevoilor participanților în organizație și, ca urmare, la reducerea nivelului de conflicte care sunt generate de eterogenitatea motivațiilor;

Pe extinderea organizației în sine, capacitatea acesteia de a-și crește ponderea pe piața dezvoltată sau de a dezvolta noi piețe, pe capacitatea de a oferi noi servicii.

Astfel, succesul unei organizații economice este întotdeauna asociat cu o creștere a volumului activităților sale și, în consecință, cu capacitatea acesteia de a înlocui piața. Criteriul final de eficacitate presupune impactul organizației asupra mediului înconjurător: organizare eficientăîn multe feluri schimbă mediul extern în avantajul său.

În literatura economică se disting multe aspecte ale eficienței managementului organizației: intern, extern, de piață, general, tactic, global etc. (tab.

Pe lângă tipurile enumerate de eficiență organizațională, pot fi distinse tipuri locale de eficiență proiecte de investitii organizații care se caracterizează printr-un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și rezultate în raport cu interesele participanților săi. Există următorii indicatori de performanță ai unui proiect de investiții:

Eficiență comercială (financiară);

Eficiența bugetară;

Eficiență economică. Tabelul 13.1

Clasificarea eficienței

Tabelul 13.2

Indicatori interni de performanță

Aspectul ales al eficienței poate fi diferit, dar eficacitatea managementului în dinamică caracterizează creșterea organizației, adică implică o schimbare a granițelor dintre organizații, precum și între organizații și piață.

Eficiența internă a conducerii unei organizații depinde de dinamica propriilor obiective atât pentru întreaga organizație în ansamblu, cât și pentru grupurile individuale de participanți, în special. Cel mai obișnuit criteriu de creștere a unei organizații este indicatorul de maximizare a vânzărilor, deoarece răspunde aspirațiilor consumatorilor, conducerii companiei, managerilor și lucrătorilor etc. Totuși, pentru a aplica acest criteriu de eficiență, este necesar să existe informații extinse despre natura curbei cererii pentru producția organizației pe termen lung.

Maximizarea ratei de vânzări este un criteriu realist pentru creșterea unei organizații. Se pune în concordanță cu două variabile: investițiile și profiturile, unde volumul investițiilor depinde direct de valoarea profiturilor reținute și indirect de dividendele plătite acționarilor.

Una dintre opțiunile pentru criteriul succesului în atingerea propriilor obiective ale organizației este maximizarea ratei de creștere a activelor sale reale, capitalul propriu. Aici se introduce o restricție asupra pieței și valorii contabile a capitalului social -

„rata de evaluare”. Cantitativ, este o fracție, la numărătorul căreia - bir-

este costul capitalului propriu, iar numitorul este costul capitalului propriu în funcție de valoarea bilanțului.

Desigur, în studiul eficienței interne a managementului, orice analiză ar trebui să înceapă cu un studiu elemente structurale organizație, deoarece îi asigură supraviețuirea în procesul de selecție a factorilor de schimbare și identifică factorii de eficacitate.

Funcționarea armonioasă a unei organizații ca sistem complex oferă o modalitate eficientă de gestionare a componentelor sale (în cazul general, echipamente și oameni) în orice situație de producție. Și această metodă poate fi aplicată doar în cadrul unui sistem de management organizațional eficient. Eficiența internă a unei organizații depinde în întregime de nivelul productivității totale a muncii. Prin urmare, se poate vorbi despre posibilitatea creării unei organizații eficiente doar dacă există mecanisme eficiente de creștere a productivității muncii. Creșterea productivității individuale a muncii depinde de funcționarea precisă și neîntreruptă a mecanismului de motivare. Șansele reale de creștere a productivității mijloacelor organizatorice și tehnice sunt asociate în primul rând cu utilizarea metodelor organizare stiintifica manopera si cu un grad ridicat de productie si dotare tehnologica a organizatiei.

Un sistem eficient de management al personalului ar trebui să funcționeze conform regulilor motivare eficientă, în timp ce un sistem eficient de management al mijloacelor organizatorice și tehnice - conform regulilor de organizare eficientă a muncii, ținând cont de diviziunea sa orizontală și verticală și bazat pe tehnologiile de producție utilizate.

Potrivit unei alte abordări, eficiența internă a organizației este managementul resurselor, care este înțeles ca o combinație de costuri și capital. În același timp, subiectul economiei în sens restrâns este asociat cu utilizarea rațională a resurselor. Economia îi ajută pe oamenii de afaceri să întocmească bilanţuri, să-şi calculeze pierderile, profiturile etc. În sens larg, această disciplină, de-a lungul timpului, a ajuns să acopere procesele de reproducere a veniturilor, precum şi marketingul şi unele aspecte şi funcţii ale dezvoltării.

Elementele de creștere ale unei organizații economice sunt asociate cu o combinație de factori externi și mediu intern organizatii. Mediul economic se manifestă în factori de cerere (mai ales dacă organizațiile sunt întreprinderi), în inovații tehnologice (deoarece acestea din urmă par a fi în mare parte externe organizației individuale) și în condițiile structurale ale pieței (disponibilitatea energiei și a resurselor umane, gradul de concurență, existența brevetelor etc.) d.).

Dinamica internă a organizației, elementele acesteia sunt strâns legate de flexibilitatea organizațională, ținând cont de motivațiile subgrupurilor de participanți (atitudine față de risc, considerente de prestigiu, dorință de putere etc.), și cu factori de stimulare plasați în primul rând. loc de grupul dominant al coaliţiei care „controlează” organizaţia. Astfel de stimulente vizează reducerea incertitudinii pe termen lung: asigurarea de locuri de muncă, garantarea unei cariere progresive etc.

Strategiile moderne de eficiență combină gestionarea resurselor cu un impuls de extindere. Interacțiunea complexă dintre resurse și rezultate necesită alocarea unor aspecte statice și dinamice în structura de eficiență. Pentru prima dată, o astfel de clasificare a eficienței a fost folosită de economistul american (austriac de origine) J. Schumpeter în studiul activității antreprenoriale. Dacă eficiența statică caracterizează procesul de adaptare la situația economică actuală a companiilor care nu sunt concepute pentru o creștere suplimentară, atunci eficiența dinamică caracterizează tendința de dezvoltare. Conceptul de eficienta dinamica

este necesară pentru managementul strategic. Mai târziu, această idee de clasificare a fost susținută de mulți economiști și manageri.

Eficiența statică și modalitățile de control al acesteia sunt principalele în gestionarea proceselor curente ale activităților unei întreprinderi într-o perioadă relativ scurtă de timp, adică în rezolvarea problemelor operaționale și tactice. În același timp, managementul strategic este imposibil fără studierea aspectelor dinamice ale eficienței, când întreprinderile trebuie să suporte costuri suplimentare în perioada curentă (reducerea posibilității de îmbunătățire a eficienței pe termen scurt), deoarece conditie necesara asigurând o eficiență stabilă și ridicată pe termen lung.

Eficiența dinamică este principala modalitate de a menține competitivitatea ridicată a unei întreprinderi pentru o perioadă cât mai lungă de timp. Este necesar de remarcat valoarea egală pentru întreprindere a acestor aspecte ale eficienței. Utilizarea numai a metodelor de gestionare a eficienței statice poate afecta negativ perspectivele de dezvoltare a unei întreprinderi. În același timp, entuziasmul excesiv pentru aspectul dinamic al eficienței, asociat cu un risc mare, poate duce la cheltuieli nejustificate, pierderea ritmului de trecere a acesteia la o nouă calitate a eficienței.

Analizând sistemul indicatorilor de performanță se pot distinge următoarele grupe

(Tabelul 13.3): Tabelul 13.3

Tabloul de punctaj performanță

1) indicatori generali de performanță;

2) indicatori de performanță ai muncii vii (resurse de muncă);

3) indicatori de performanță pentru utilizarea mijloacelor fixe, a capitalului de lucru și a investițiilor de capital;

4) indicatori de performanță pentru utilizarea resurselor materiale;

5) indicatori ai eficienței economice a noii tehnologii (reflectarea eficienței economice a noii tehnologii în indicatorii planificați și de raportare).

Raportul clasic care vă permite să evaluați eficiența economică

(Uh), arata cam asa:

Cele mai cunoscute metode de evaluare a efectului economic sunt:

Metodă indirectă de comparare a diferitelor opțiuni;

Metodă cu rezultatele finale;

Metodă bazată pe rezultatele directe ale activității.

Aceste metode oferă rezultate estimate într-un anumit interval, fără a pretinde exactitate strictă.

N.A. Baranov

Tema 3. Teoria și metodologia de analiză a eficacității managementului politic și administrativ

1. Probleme metodologice ale teoriei administraţiei publice şi politicii

Metodologieeste începutul definitoriu al procesului de cunoaștere, un sistem de cerințe teoretice generale care sunt implementate într-un complex de cerințe și metode specifice de cunoaștere științifică și de explicare a obiectelor realității sociale. Metodologia poate fi definită ca principii de organizare a cercetării,„norme”, cu ajutorul cărora se selectează și se formalizează procedurile de cunoaștere.

În știința politică modernă, există diverse concepte metodologice de analiză a realității politice, fiecare dintre acestea își creează propria logică a cunoașterii, își construiește propriul aparat conceptual, stabilește conexiuni normative și relații între conceptele de bază.

Administrație publică și politică ca ramură a științei politice are propria sa logică, legată organic de istoria dezvoltării gândirii filozofice, politice, sociologice și juridice mondiale. Cunoașterea principalelor direcții filosofice, a metodelor de studiu a politicii, a conținutului principalelor teorii sociologice și juridice este necesară astăzi pentru ca un specialist în domeniul administrației publice să-și formeze atât propria gândire metodologică, cât și înțelegerea culturii de management corporativ și național, fără stăpânind care lucrează -dar pretind că ocupă poziții strategice în sistem modern controlat de guvern. Lipsa gândirii metodologice moderne este cea care contribuie astăzi în mare măsură la crearea unor scheme ineficiente de administrație publică bazate pe logici de gândire și activitate învechite.

Principalele metodologii științifice generale ale teoriei moderne a politicii și managementului public sunt abordări de activitate, sistemice, structural-funcționale, cibernetice, situaționale, conflictologice.

Abordarea activității subliniază natura socială a societății, a politicii, a statului, a dreptului. Societatea, politica și administrația publică sunt create de activitatea viguroasă a subiecților, de natură reflexivă. Dar conținutul și rezultatele acestei activități sunt de natură diferită.

Societatea este rezultatul activității sociale universale . „Nu a fost creat de nimeni în special”, subliniază Sociologul englez E. Giddens, - societatea este produsă și reprodusă aproape de la zero de către participanții la un eveniment social. Producția societății este esența designului priceput, oferit și implementat de om. Este posibil doar pentru că fiecare membru al societății este un teoretician social practicant: în realizarea de tot felul de interacțiuni, el se referă de obicei la cunoștințele și teoriile sale; și utilizarea acestor resurse practice este condiția pentru implementarea interacțiunii în general.

Politica este rezultatul și un tip special de activitate socială , care, potrivit sociologului german M. Weber, pe de o parte, este o întreprindere specială, aparatul stăpânului legitim ( Herrschaftsbetrieb ), iar pe de altă parte, activitate profesională specifică ( Politik als Beruf ) pătrunzând toată viața publică.

Întreaga societate și oamenii sunt împărțiți în funcție de locul lor în această „întreprindere” socială generală în: 1) „politicieni din întâmplare” (de exemplu, alegătorii obișnuiți); 2)" politicieni cu jumătate de normă „(activişti de partid pentru care politica nu este încă principalul domeniu de activitate) şi 3)” politicieni profesionişti „(Oameni de stat și funcționari, funcționari de partid eliberați etc.).

Astfel, după M. Weber, politica ca sferă viata publica se formează numai odată cu apariția aparatului administrativ de stat ca „sediu al unei întreprinderi politice” a întregii societăți, precum și odată cu izolarea activității manageriale într-o profesie specială a persoanelor asociate cu controlul și distribuirea puterii.

Administrația publică este un tip specific de activitate politică profesională a guvernului, bazată pe constrângere și subordonare legitimă, în scopul organizării și satisfacerii intereselor și nevoilor publice.

Abordarea sistemelor , care a primit o largă recunoaștere și distribuție, este o aplicație fundamentală a teoriei generale a sistemelor pentru analiza politicilor și managementului. A primit justificare teoretică în lucrările anilor 1950 și 1960. XX V. T. Parsons, D. Easton, G. Almond, K. Deutsch. Datorită acestor oameni de știință, conceptele fundamentale ale teoriei sistemelor au fost introduse în științe umaniste: „sistem deschis și închis”, „mediu”, „structură”, „stabilitate”, „echilibru” etc. O abordare sistematică în teoria administrației publice și a politicii presupune prezența în administrația publică și politică a unor trăsături ale unei relații interne între elemente care formează un singur tot, a cărui calitate nu este reductibilă la suma calități individuale elemente .

Abordare structural-funcțională strâns legat de abordarea sistemelor. Analiza structural-funcțională este subordonată soluționării problemelor legate de existența, funcționarea și menținerea viabilității sistemului. Aspectul structural include definirea elementelor care alcătuiesc un anumit sistem și identificarea conexiunilor și relațiilor stabile dintre acestea. Aspectul funcțional include studiul mecanisme interne funcționarea elementelor și funcționarea externă a sistemului în procesul de interacțiune a acestuia cu mediul extern (mediul). Cunoașterea și înțelegerea conexiunilor și relațiilor interne în interacțiunea elementelor sistemului ne permite să relevăm condițiile de funcționare și de viață a acestuia, să stabilim dependențele funcționale ale existenței sale de mediul extern.

Analiza interacțiunii externe a sistemului și mediu inconjurator deschide posibilitatea tranziției spre o abordare cibernetică, apelează la concepte precum „informație”, „directă” și „feedback” comunicare, „sistem închis”, „input”, „ieșire” etc.

Politica se desfășoară în cadrul sistemelor politice care interacționează între ele, sau cu mediul sau mediul. Sistemul politic este un tip special de sisteme sociale care sunt implicate în luarea unor decizii publice puternice. Cu alte cuvinte, „un sistem politic este un ansamblu de instituții (cum ar fi parlamentul, birocrația și instanțele de judecată) care formulează și pun în aplicare scopurile colective ale unei societăți sau ale grupurilor existente în ea”. Sistemul politic este modelat de mediul intern și internațional și, la rândul său, îl modelează.

Inima sistemului politic este statul. Este un tip special de sistem politic care are suveranitate - putere juridică independentă asupra populației care locuiește permanent pe un anumit teritoriu și monopol asupra violenței legitime. Statul este cea mai înaltă formă de organizare a comunității umane, este o uniune politică a cetățenilor, care exprimă unitatea voinței lor, subordonarea unei singure autorități în scopul asigurării intereselor comune și protejării drepturilor și libertăților omului. Statul este o instituție politică și juridică specială menită să reglementeze și să gestioneze relațiile sociale, în general tipuri semnificative de comportament și activități ale oamenilor din societate printr-un sistem de norme.

Sistemul primește la intrarea din mediu anumite impulsuri sub formă de cerințe și suport (feed-forward) și, la rândul său, îl influențează prin semnalele sale de ieșire (feedback). Granițele sistemului politic sunt definite în termeni de indivizi (cetățenie), teritoriu (suveranitate) și proprietate.

Continuarea logică a analizei structural-funcționale este în multe feluri abordare situațională. „În teoria administrației administrative și publice”, consideră Vasilenko A.I., „analiza situațională nu este un simplu set de reguli prescrise, ci mai degrabă un mod de a gândi problemele organizaționale și soluțiile acestora. Din punctul de vedere al conceptului situaţional al administraţiei de stat, nu există structuri organizatorice optime. Și deși abordarea situațională recunoaște tiparele generale ale procesului administrativ și al administrației publice, tehnicile specifice pe care managerii trebuie să le folosească pentru a atinge în mod eficient obiectivele la fiecarenivel de management și în fiecare organizație poate varia semnificativ.

Ca parte a analizei situaționale, administrația trebuie să determine care structură sau tehnici de management sunt cele mai potrivite pentru această situație particulară. Mai mult, deoarece situația se poate schimba, trebuie să planifice ce inovații structurale pot fi făcute pentru a menține un management eficient.

Majoritatea cercetătorilor moderni disting ca principale variabile interne de control situațional următorii parametri: scopuri, obiective, structuri, tehnologii și personal de management .

Principal variabile situaţionale ale mediului extern factori numiți precum proces politic, starea economiei, progresul științific și tehnologic, schimbările socio-culturale, influența intereselor grupului .

Fiecare dintre tehnicile de management utilizate într-o anumită situație are punctele sale forte și părţile slabe: administrația trebuie să fie capabilă să prevadă consecințele probabile ale aplicării metodologiei alese de aceasta, atât pozitive, cât și negative.

Abordarea conflictului subliniază caracterul contradictoriu al interacțiunii dintre sistemele de guvernare și cele conduse, specificul activităților de management ale statului care vizează reglementarea și rezolvarea conflicte publice între interesele generale și cele private, între cererile adresate sistem politic din diferite grupuri sociale , sau din mediul său intern și extern.

Societatea ca sistem social nu poate satisface pe deplin interesele și nevoile tuturor grupurilor sociale care ocupă departe de aceeași poziție socio-economică și politică în ea, au interese și valori diferite, au acces inegal la resursele, mecanismele sale materiale și spirituale. și distribuția valorilor. Prin urmare, statul servește ca o instituție legală și legitimă care rezolvă și gestionează conflictele sociale în baza legii și a regulilor de drept consacrate.

Abordarea conflictologică consideră politica ca un proces continuu de gestionare și rezolvare a conflictelor pentru a ajunge la un acord sau compromis între participanții la conflict. . Acest proces poate implica state, și alte organizații politice, cum ar fi, de exemplu, partide sau grupuri de interese. Managementul conflictelor de stat este un fel activitate profesională Guvernul și alte autorități executive competente au ca scop soluționarea conflictului în interesele societății, menținerea stabilității și asigurarea securității acestuia.

Specialiștii moderni din domeniul administrației publice și politicii trebuie să stăpânească toate tipurile de metodologie, să dezvolte gândirea metodologică personală și corporativă pentru a îmbunătăți activitățile profesionale, a îmbunătăți calitatea și eficiența managementului.

2. Concepte de bază și concept de management politic și administrativ eficient

Eficiența economică scăzută a sectorului public, combinată cu activitatea sa socio-economică fără precedent, a fost unul dintre motivele cheie ale crizei sistemelor financiare publice din multe țări occidentale. Ca o consecinţă a semnificativului creşterea ponderii cheltuielilor guvernamentale în raport cu PIB(din 1970 până în 1990 în Japonia cu 12%; în Marea Britanie - cu 7; în Suedia - cu 17%), dimensiunea deficitului bugetar și a datoriei interne a crescut brusc (în aceeași perioadă în Suedia cu 14%; în Germania - cu 26%; în Japonia - cu 54%). Acest lucru a subminat în mod semnificativ bazele unei dezvoltări economice sănătoase prin dereglarea echilibrului dintre sectorul public și cel privat. Creșterea impozitelor ca o consecință necesară a creșterii activității socio-economice a statului slăbește stimulentele pentru acumularea de capital, investiția acestuia în producție. O cantitate semnificativă de transferuri sociale (din 1970 până în 1990, creșterea lor în Statele Unite a fost de aproximativ 5%; în Japonia și Franța - 7; în Suedia - aproximativ 10%) afectează negativ calitatea resurselor umane, deoarece activitatea populaţiei în atingerea obiectivelor strategice - obţinerea învăţământului superior, producerea de inovaţii, ridicarea statutului social.

Cea mai simplă soluție la problema ineficienței economice din sectorul public ar putea fi economiile de scară, adică reducerea (eventual prin fuziuni) a programelor guvernamentale și a alocărilor pentru acestea. Cu toate acestea, o astfel de politică a avut doar un efect economic pozitiv pe termen scurt, și încă de la începutul anilor '90. creștere rapidă ponderea populației de vârstă de pensionare, necesitatea de a introduce noi programe costisitoare de mediu, rata șomajului rămasă stabilă ridicată a necesitat noi cheltuieli bugetare.

Principala problemă de pe ordinea de zi este organizarea eficientă a procesului de acţiune a elementelor sistemului administraţiei publice între ele şi agenţii externi. mai degrabă decât eliberarea de fonduri din cauza reducerilor bugetare, a reducerilor programelor guvernamentale, a vânzării proprietății de stat sau a altor măsuri de natură extinsă. Nici instrumentele de piață, nici un sistem administrativ rigid nu sunt capabile prin ele însele să asigure o calitate socială satisfăcătoare a administrației publice în condițiile în care aceasta este supusă competitivității, diversității serviciilor și, în același timp, creșterii cheltuielilor publice, echității maxime în distributia lor.-tion. Aici trebuie să fim de acord M. Crozier, care a crezut asta potenţialul oricăror transformări în stat, calitatea acestora depinde nu atât de impactul aparatului administrativ asupra societăţii, cât de impactul invers al societăţii asupra aparatului şi de reforma acestui aparat.

Conceptul de „eficiență” are multe interpretări și interpretări. Deci, de exemplu, în microeconomie, eficiența este adesea înțeleasă ca o funcție de producție care descrie dependența costurilor și a producției, sau realizarea celui mai mare volum de producție de bunuri și servicii folosind resurse de un anumit cost. În teoria administrativă, o componentă tehnică (sau organizațională) este adesea evidențiată, determinată din punctul de vedere al atingerii scopului. Eficiență tehnică mijloace gradul în care serviciile publice satisfac nevoile, dorințele și resursele clienților lor , adică reflectă conformitatea organizației de management cu condițiile externe.

Multiplicitatea semnificațiilor conceptului de „eficiență” și dificultățile definiției sale fără ambiguitate sunt, de asemenea, reflectate în terminologie. Astfel, în literatura de limba engleză, alături de conceptul de „ eficacitate », adica eficienta, conceptele „ eficienţă ”, a tradus cât de performanță, Și " productivitate ", sens performanţă. În plus, în ultimii ani, împreună cu acești termeni conceptul de " performanţă",tradus ca gradul de eficiență a funcționării, care ne permite să introducem un aspect calitativ în definirea eficacității organizațiilor .

Conținutul conceptului de „eficiență” s-a schimbat în timp, dobândind treptat o gamă mai largă de interpretări. Adepții „școlii clasice” (Taylor și alții) au interpretat adesea eficiența ca atingerea unor obiective formale prin metode predeterminate în termene-limită specifice. Cu toate acestea, o astfel de abordare mecanicistă s-a dovedit a fi adecvată doar pentru analiza eficacității organizațiilor simple, al căror personal este supus unor reguli clare și efectuează operațiuni de rutină. Organizare simplă cu o structură ierarhică rigidă și, de regulă, cu puternice tradiții paternaliste, au impus cerințe elementare angajatului: să fie loial și să execute munca la timp în modul indicat mai sus. În paradigma „clasică” a politicii administrative, bazată pe principiile expuse în lucrările lui F. Taylor, V. Wilson şi M. Weber, accentul pus pe eficienţa aparatului administraţiei publice este decisiv. Eficiența în acest caz este obiectivă, de natură impersonală și se bazează pe trei principii metodologice: separarea administrației de politică, recunoașterea faptului că, potrivit lui Taylor, „în fiecare element al oricărei lucrări există întotdeauna o metodă și un mod de execuție. , care este mai rapidă și mai bună decât toate celelalte” și, în final, asupra recunoașterii organizației birocratice ca fiind cea mai eficientă pentru implementarea principiilor științifice ale managementului. Cu această abordare, de fapt, nu au afectataspectele psihologice, sociale și politice ale eficienței.

Aspectul politic a fost înlăturat în mod deliberat, întrucât modelele administrative tradiționale se bazau pe principiul unei separări clare a competențelor politicienilor și administratorilor. Treptat, contradicțiile dintre modelele birocratice ideale și practica managerială reală au devenit atât de evidente încât a fost necesară ajustarea conceptului de eficiență, pentru a include în acesta o gamă mai largă de aspecte ale activității manageriale.

„Școala de relații umane” a început să interpreteze eficiența Cum un fenomen complex, complex, determinat de o serie de criterii: gradul de satisfacție a personalului organizației cu munca și rezultatele acesteia, nivelul rotației personalului în organizație, motivația personalului etc. Acest lucru a corectat în mare măsură înțelegerea fenomenului de eficiență, incluzând în cercetările sale factorii socio-psihologici și conexiunile informale în cadrul organizației.

Abordare cibernetică și apoi sinergetică la analiza eficienţei a făcut conceptul mai complex. Punctul de plecare al metodologiilor lor a devenit deschiderea organizației, interacțiunea activă cu mediul . Dacă luăm în considerare schimbările în abordarea analizei condiţiilor de management eficient prin prisma dezvoltării modelelor sisteme organizatorice, atunci putem distinge trei tipuri de astfel de modele de sistem , fiecare dintre acestea se bazează pe principii organizaționale dezvoltate, respectiv, de „școala clasică”, abordări cibernetice și sinergetice. Aceste tipuri au fost discutate mai sus, așa că ne vom limita la a le enumera:

1) tip mecanic sistem organizatoric;

2) tip adaptiv sistem organizatoric;

3) tip creativ sistem organizatoric.

Cibernetica și, mai târziu, abordarea sinergetică defini, de asemenea, noi condiții de eficiență:

a) necesitatea renunțării la impunerea artificială a direcțiilor de dezvoltare a sistemelor complexe;

b) actualizarea aşa-numitei sensibilităţi la condiţiile iniţiale, care constă în evidenţierea specialului în condiţiile genezei organizaţiei şi a procesului de dezvoltare a acesteia. O atenție deosebită este acordată „personalului”istoria organizației;

c) determinarea eficacității activității manageriale nu printr-o analiză a cantității de resurse cheltuite, ci printr-un studiu al distribuției calitative a impactului managerial (configurații de impact administrativ) etc.

d) recunoașterea pluralității de scenarii potențiale pentru dezvoltarea sistemelor complexe (este fundamental pentru managementul eficient să țină cont de numărul maxim de astfel de scenarii sau modele);

e) creșterea calitativă accelerată a sistemului este determinată de includerea unor mecanisme de feedback pozitiv, conducând la „regimuri de explozie”.

Astfel, noul indicator de performanță sistemică a devenit și mai complex, deoarece include atât componente istorice, economice, psihologice (motivaționale), cât și structurale și comunicative.

3. Eficiența socială a managementului politic și administrativ.

În ultimii ani, în literatura occidentală și rusă, a existat o dorință de a vorbi despre "economia sociala"Și "eficienta sociala" contrastând acestea: concepte cu semnificații mai timpurii și mai restrânse ale eficienței / și productivității. Acest lucru se datorează abaterii de la abordarea mecanicistă a managementului, schimbării paradigmei managementului, actualizării analizei interacțiunilor sociale în cursul procesului de management, precum și cerinței de a evalua efectele sociale ale deciziilor de management. ÎN literatura occidentală dedicat problemelor administrației publice, concept" eficienta sociala» în cele mai multe cazuri este folosit ca un fel de alternativă la eficiența economică și productivitate. Cu toate acestea, această abordare nu ne oferă caracteristici calitative ale fenomenului de eficiență socială și doar face dificilă înțelegerea ce sens specific este atașat conceptului de eficiență socială.

O altă versiuneinterpretarea eficienței sociale leagă acest fenomen cu eficientă politică socială state, crearea și distribuirea bunurilor publice. Atitudinea critică față de mecanismul de distribuție al pieței, cauzată, în primul rând, de necesitatea eliminării defectelor pieței prin mecanismul politic de corectare a acestuia, a actualizat importanța eficienței sociale ca distribuție mai echitabilă a beneficiilor. Totuși, nici această abordare nu pare pe deplin legitimă, deoarece implică o contradicție între maximizarea binelui public sub forma, să zicem, suport social, educație gratuită, îngrijire medicală și eficiență economică (piață), necesitând alocarea optimă a resurselor. Prin urmare, există o anumită tensiune între componenta socială a termenului şi eficienţă .

Cu toate acestea, aceste poziții se concentrează pe o singură problemă - alocarea eficientă a resurselor. Așadar, vom încerca să dăm o definiție generală a eficienței sociale, mai exact corespunzătoare problemelor teoriei managementului politic și administrativ. Eficiența socială a managementului politic și administrativ este eficacitatea mecanismului de coordonare a interacţiunii sociale.

Aici ne interesează în primul rând influența factorilor non-economici (cum ar fi structura organizationala, cultura managerială etc.), definită prin valoare Costurile tranzactiei(costuri de schimb). Astfel, baza managementului politic și administrativ eficient din punct de vedere social este reducerea la minimum a costurilor de tranzacție ( Ti ) sub anumite constrângeri privind valoarea costurilor ( Zi ) și nivelul de risc ( Ri ): min Ti Ri< Rn Zi < Zn .

Respectiv, cu cât eficiența socială este mai mare, cu atât costurile societății pentru costurile de tranzacție sunt mai mici. Pentru societățile moderne post-industriale, problema creșterii costurilor de tranzacție este destul de acută, deoarece este determinată de complexitatea tot mai mare a relațiilor contractuale, de adâncirea diviziunii muncii și de creșterea numărului de inovații. Nu este mai puțin relevant pentru așa-numitul societăţi de tranziţie, în special Rusia și țările fosta URSS. Aici se determină creşterea costurilor de tranzacţie poate din alte motive: pierderea liniilor directoare pentru interacțiunea socială, un nivel excepțional de scăzut de încredere în guvern, politicieni, parteneri de afaceri, un sistem informațional subdezvoltat etc.

4. Creșterea eficienței diverselor sisteme politice și administrative.

Dezvăluit mai sus tendinţa de trecere de la conceptul economic de eficienţă la cel social(sau orientat social) poate fi urmărit la exemplul mișcării eficienței în America de Nord, Europa (continentală) și Asia de Sud (Taiwan, Coreea de Sud, Japonia) sisteme politice și administrative . O astfel de analiză va face posibilă înțelegerea modului în care anumite concepte au câștigat practica managementului politic și administrativ, care a făcut obiectul promovării ideilor și al stabilirii de obiective, cum a afectat aceasta rezultatul final al activității sistemului administrației publice.

Să ne evidențiem patru etape principale ale mișcării eficienței în Statele Unite ale Americiiși analizați fiecare dintre ele.

În prima etapă (1900-1940) tema eficacității administrației publice devine relevantă și atrage pentru prima dată atenția amplă a specialiștilor, politicienilor și publicului. Pentru a înlocui caracteristicile morale tradiționale ale muncii funcționarilor guvernamentali (adesea judecăți de valoare subiective) vine neutru din punct de vedere al valorii analiză științifică instituţiile şi procesele de management . În primul rând, se actualizează problema organizării eficiente a muncii a managerilor și a personalului. Un motiv evident pentru interesul tot mai mare pentru practica unei administrări eficiente a fost procesul de a deveni o societate industrială. În același timp, eficiența a devenit treptat un fel de fetiș pentru administratori și politicieni. Nu întâmplător expresia „ Evanghelia eficienței ”(„Evanghelia eficienței”), subliniind nuanța irațional-valorică a credinței în abordarea acestei probleme.

În această perioadă, Statele Unite au promovat activ conceptul management științific, bazat pe lucrările lui F. Taylor. În 1906, la New York a fost creată o organizație de cercetare, vorbind sub deviza „Pentru independența față de politică și opinie publica», pledând pentru câștiguri de eficiență prin implicarea specialiștilor în administrația publică și realizarea neutralității politice serviciu public.

La nivel federal o consecinţă practică a actualizării problemei îmbunătăţirii eficienţei administraţiei publice a devenit crearea în 1913 a așa-numitei Comisii Taft(Biroul Național de Eficiență), precum şi Institutul de Studii Guvernamentale.

Pentru a studia organizarea muncii eficiente la nivel local creată Biroul pentru Studiul Problemelor Municipale. O atenție deosebită a fost acordată eficacității administrației publice încă de la sfârșitul anilor 1920, care este, fără îndoială, asociată cu extinderea competenței statului în timpul implementării programului New Deal de către guvernul lui F. Roosevelt.

Faza a douamiscare eficienta (1940 - 1970) caracterizată prin incertitudine în alegerea abordărilor de soluţionare a problemei organizării unei administraţii publice eficiente. În primul rând, a fost cauzat diferența de opinii asupra rolului politicienilor și managerilor în asigurarea funcționării eficiente a mașinii birocratice . La nivel de metodologie, această situație s-a exprimat în divergența de opinii cu privire la natura politicii administrative. Pe de o parte, a fost interpretată ca o știință politică, pe de altă parte, ca parte a unei teorii administrative. O preocupare deosebită a fost cea nejustificată creşterea cheltuielilor bugetare, pe care au încercat să o oprească prin îmbunătățirea lucrării organizatii de management. Astfel, prima și a doua comisie Hoover (respectiv în 1949 și 1955) și-au oferit recomandări privind estimările și normele de producție, cheltuielile și rapoartele bugetare, care au fost concepute pentru a crește productivitatea sectorului public. Din 1962, Biroul Buget a efectuat anchete de productivitate într-un număr de agenții administrative pentru a dezvolta indicatori de performanță fiabili. Astfel, în evaluarea eficacității în etapa a doua au dominat clar indicatorii cantitativi și economiile de costuri și controlul costurilor au fost alese ca obiectiv cheie . Motivul pentru aceasta a fost o creștere vizibilă a costului programelor guvernamentale. În același timp, discuția și căutarea soluțiilor la problema eficienței a rămas în principal în lotul politicienilor, care în cele mai multe cazuri au căutat să nu dezvolte și să pună în aplicare un set de reforme, ci mai degrabă să-și mărească propriul capital politic.

A treia etapămiscare eficienta ( 1970 - 1980) a fost caracterizat înlocuirea administratorilor cu manageri de tip nou - manageri din sectorul public. Acest proces a reflectat o tendință generală de înlocuire a administrației (o metodă directivă de management în cadrul unei mașini birocratice funcționale) cu managementul economic în sectorul public. De fapt, atunci a început mișcarea către un stat „minimal”, gestionat prin metode introduse din sectorul privat, cu o separare clară a sferei managementului administrativ (economic) și a sferei politicii.

Până la începutul anilor '90, așa cum sa menționat deja în subiectele anterioare, a luat contur un model de administraţie publică de tip antreprenorial ( guvern antreprenorial ), bazate pe principiile pieței . Activitatea antreprenorială sau antreprenoriatul funcționarilor publici se referă la munca lor care vizează găsirea unor modalități noi și mai eficiente de utilizare a resurselor. Organizațiile de management sunt conduse de inovație, reînnoire constantă, desfășurată fără o determinare rigidă din exterior.

În stadiul actual al mișcării pentru eficiență (sfârșitul XX - începutul secolelor XXI)a jucat un rol deosebit factori noi. Acestea pot fi atribuite reechiparea tehnică a instituțiilor administrative, schimbări fundamentale în domeniul ocupării forței de muncă, cerința unei participări largi a cetățenilor la luarea deciziilor manageriale, globalizarea legăturilor economice și socio-culturale. .

Tehnologiile informaționale moderne a deschis oportunități largi pentru stabilirea de noi canale de comunicare, schimbând însăși psihologia interacțiunii dintre stat și cetățeni. Pentru a descrie complexitatea, multidimensionalitatea, complexitatea comunicațiilor moderne, așa cum sa menționat deja, termenul de rețea este adesea folosit ( reţea ), reflectând în același timp deierarhizarea viata socialaşi stabilirea în procesul de comunicare a relaţiilor de interdependenţă a subiecţilor. Interacțiunea în rețea actualizează și pluralitatea centrelor de putere, centre de luare a deciziilor manageriale, diagnosticând privarea aparatului centralizat de guvernare, de exemplu statul național, de drepturi exclusive de interpretare a vieții politice, sociale și culturale.

Cât despre căutare modele de administrație publică eficientă în Europa de Vest, apoi în majoritatea țărilor europene (Suedia, Danemarca, Norvegia, Franța, Spania, Italia) mișcarea eficienței nu a fost la fel de deschis condusă de piață ca în Marea Britanie și SUA. Au fost suficiente metode de îmbunătățire a eficienței sectorului public focalizare socială clarăşi nu au vizat o transformare radicală a tipului de stare socială care se dezvoltase aici.

În Franța și Suedia, țintele Justiție socială domina golurile eficienta pietei serviciu public. Sarcina principală de îmbunătățire a eficienței administrației publice în aceste țări, împreună cu accent pe reducerea costurilor programelor guvernamentale, pe solicitările clienților și calitatea serviciilor, a devenit mai mult implicarea largă a cetăţenilor în procesul de management, în creştere (uneori în detrimentul performanței) reprezentativitatea componenței funcției publice, extinderea competențelor administrațiilor locale , iar aceasta, la rândul său, formează baza unei administrații publice eficiente din punct de vedere social.

Au loc și procese similare mișcării europene și americane de îmbunătățire a eficienței administrației publice în statele din Asia de Sud-Est: Japonia și Coreea de Sud. Caracteristici socioculturale, a determinat specificul mișcării către o administrație publică eficientă social în aceste țări, au fost o puternică influență multiculturală exercitată de-a lungul istoriei lor, mai întâi din China confuciană, apoi Europa de Vest și SUA, înalta integrare a societăților japoneze și sud-coreene, precum și rolul exclusiv al birocrației de stat în timpul creșterii industriale postbelice a aceste tari. Oficialii guvernamentali au fost cei care au acționat aici ca agenți cheie ai schimbării.

În Coreea de Sudfactorii de ineficienţă au fost tensiuni tot mai mari între personalul și conducerea întreprinderilor, distribuția neuniformă a veniturilor între regiuni, rămânerea în urmă în dezvoltarea infrastructurii, problemele de mediu etc. Scăderea efectului acestor factori s-a dovedit a fi legată nu numai de soluționarea problemei eficienței economice a administrației publice și a îmbunătățirii calității vieții, ci și de problema consolidării democrației. În același timp, soluționarea celei de-a doua probleme pare a fi o condiție prealabilă pentru rezolvarea primei, întrucât se ia ca bază ipoteza potrivit căreia democrația poate să nu fie o condiție necesară pentru industrializare, dar ea este pentru cel social. și bunăstarea politică a oamenilor în epoca postindustrială.

Condiții preliminare pentru buna guvernare, aplicabile ambelor Sistemul administrativ sud-coreean și japonez, sunt: profesionalism administrativ, autonomie administrativă și neutralitate politică de partid, componență reprezentativă a administrației, formarea unui climat de inovare, transparență a activităților administrative și interacțiunea culturilor .

În concluzie, există câteva condiții principale care determină gradul de eficacitate al managementului politico-administrativ modern:

1) profesionalismul funcționarilor , determinat de calitatea pregătirii lor, de confirmarea calificării și de selecție, precum și de stimulente pentru dezvoltarea profesională. Acest factor implică competența personală a funcționarilor, adică deținerea de cunoștințe speciale, abilități de prelucrare eficientă a informațiilor, deținerea metode moderne luarea deciziilor manageriale;

2) înalt Potențial de inovare oficiali , care poate fi definită ca susceptibilitatea funcționarilor la noile politici și tehnologii de management, care contribuie la creșterea eficienței sociale și economice a activității administrațiilor, precum și a activității personale a managerilor în dezvoltarea și implementarea de noi practici de management. ;

3) reprezentativitatea administraţiei . Reprezentativitatea este un indicator al gradului de discriminare în rândurile birocrației de stat pe criterii de gen, vârstă, regionale, naționale, religioase și de altă natură. Este direct legată de tipul de cultură politică și reflectă gradul de democrație reală în stat;

4) autonomie politică și neutralitate politică de partid , constând în anumite garanții pentru manageri în cazul unei schimbări a liderilor politici, sub rezerva răspunderii depline a funcționarilor pentru adoptarea și executarea solutii specifice. Acest lucru este direct legat de gradul de independență al managerilor în luarea și implementarea deciziilor, care, desigur, afectează potențialul inovator și eficiența funcționarilor;

5) deschiderea sau transparența activităților administrative . Acest factor este hotărâtor pentru formarea unui sistem de management politic și administrativ eficient, deoarece fără el niciun sistem devine o potențială sursă de corupție, abuz, iar responsabilitatea reală a funcționarilor este redusă la zero. În nou paradigma managementului construit pe principiile eficienței sociale mai degrabă decât economice, rol deosebit dat naturii deschise a sistemului de management și dezvoltării unui mecanism de feedback;

6) suport tehnic și economic suficient pentru activități administrative. În paralel cu procesul de formare a noilor structuri de management nivelurilor inferioare ale ierarhiei ar trebui delegată autoritatea de a dispune de fonduri bugetare cu întărirea concomitentă a disciplinei financiare. Pentru a îmbunătăți eficiența coordonării și controlului asupra activităților de management în contextul întăririi independenței unităților individuale de management, sunt necesare mijloace moderne de stocare și prelucrare a informațiilor.

5. Măsurarea eficacității administrației publice

Evaluarea eficacității administrației publice este o problemă complexă independentă pentru teoria administrației publice și a administrației publice. Complexitatea acestei probleme predeterminat in primul rand, absența în sectorul public a unui singur indicator de rezultate, care în sectorul privat este de obicei profitul Și, În al doilea rând, « produsele organizațiilor din sectorul public sunt în general dificil de măsurat și nu sunt destinate să concureze ". În aceste condiții, este destul de dificil să „găsești indicatori de performanță care să îndeplinească cerințele ideale de conținut, comparabilitate, claritate, controlabilitate, amploare de acoperire, nelimitate, semnificație și accesibilitate”. Cu toate acestea, până în prezent, au fost create și testate destul de multe. diverse metodologii de măsurare a eficienței, în care creatorii lor au încercat să depășească neajunsurile de mai sus. Să luăm în considerare unele dintre ele.

O metodologie cuprinzătoare pentru evaluarea eficienței și calității sistemului administrației publice servicii publice dezvoltat angajați ai Institutului de Administrație Publică Campbell (SUA) Din 1996, această metodologie a fost utilizată pentru a evalua eficacitatea managementului tuturor statelor, cele 35 cele mai marile orașe SUA și 40 de județe mari. Această tehnică este vizată evaluarea eficacității administrației publice în următoarele domenii de activitate:

1. Managementul capitalului (management financiar);

2. Control prin resurse umane;

3. managementul rezultatelor;

4. Managementul tehnologiei informației .

Evaluarea cumulativă a indicatorilor de performanță în toate cele patru domenii va permite, potrivit autorilor metodologiei, realizarea unor studii comparative transnaționale privind eficacitatea administrației publice.

Metodologii de succes pentru evaluarea eficacității la nivel regional, elaborate de guvernul provinciei Alberta (Canada) și a statului Virginia (SUA). O metodă comună de evaluare a eficacității comparative administrația municipală este " compararea prin indicatori comparabili cu alte organisme din domenii funcționale similare". Un exemplu ilustrativ al unei astfel de tehnici este analiza comparativa activități proprii ale administrației din San Diego (SUA) ( Documentul Eforturi și realizări ale serviciului).

La metodele dovedite și deja dovedite de măsurare a calității și eficacității publicului și administratiile municipale se aplică comun în statele din Europa de Vest și Centrală „Cadru general de evaluare” ( Cadrul Comun de Evaluare - CAF ). Această metodologie a fost dezvoltată ca rezultat al cooperării strânse dintre statele membre ale UE la sfârșitul anilor '90. XX V. bazat pe utilizat pe scară largă în sectorul privat și public concepte de management al calitatii ( Managementul total al calității ). obiectivul principal „Common Assessment Framework” – pentru a dezvolta o metodologie ușor de utilizat pentru evaluarea eficienței și calității, care ar putea fi utilizată pentru a realiza autoevaluarea intra-organizațională. Acest obiectiv este specificat într-o serie de sarcini fundamentale.

Structura generală de evaluare ar trebui:

1. Servirea ca instrument preliminar de autoevaluare (testare) a eficacității managementului organizațiilor în cadrul unei strategii mai generale de management al calității;

2. Contribuția la studii comparative de eficiență în sectorul public;

3. Asigurați un fel de punte între diverse opțiuni utilizarea managementului calității în politica administrativă a țărilor UE.

Pe baza scopului și obiectivelor CAF se bazează pe două principii cheie:

1.Compatibil cu diverse modele organizatorice administratiile de stat.

2. Aplicabilitate pentru evaluarea specificului calității muncii organizațiilor din sectorul public.

După cum rezultă din schemă, „Cadrul general de evaluare” este un instrument cuprinzător care evaluează impactul schimbărilor de calitate și eficiență asupra personalului organizației, clienților acesteia (consumatorii de servicii) și societății în ansamblu. Criteriile cheie de evaluare includ calitatea managementului resurselor umane, potențialul de conducere, precum și caracterul complet al utilizării resurselor externe și a parteneriatelor. Aceasta mărturisește privind actualizarea componentei socio-psihologice a managementului , încearcă să evalueze, în primul rând, calitatea și eficacitatea relațiilor manageriale. Conținut specific CAF iar instrucțiunile detaliate pentru utilizarea acestei tehnici sunt disponibile pe Internet pe site www. eipa. nl/CAF/en/AssessmentForm-Results. htm . în toate limbile europene majore.

Această metodologie de evaluare a eficienței și calității reprezintă un pas important către formarea unui spațiu administrativ european unic, contribuind la convergența diferitelor sisteme administrative naționale, bazate pe standarde comune de calitate și eficiență a administrației publice.

O sarcină promițătoare Pentru reforme administrative rusești este elaborarea unei metodologii proprii de evaluare a eficacității administrației publice și a standardelor de calitate pentru procedurile de management . Este evident că Experiență străinăîn acest domeniu va fi foarte util și, cu unele ajustări, destul de aplicabil în condițiile rusești.

Ca urmare a acestui capitol, se poate observa că studiul eficacității administrației publice atât în Rusia, cât și în străinătate se dezvoltă la sfârșit.XX V. ca o direcție științifică independentă , în care, cu abordări diferite există o serie de prevederi generale și tendințe de cercetare:

- recunoașterea inovațiilor în domeniul administrației administrative și publice ca un factor cheie în îmbunătățirea eficienței acesteia,

- necesitatea de a muta atenția cercetătorilor din sfera tehnică și economică a reformei către cea social-politică,

- recunoașterea pentru acestea din urmă a unui potențial de dezvoltare mai ridicat,

- necesitatea conceptualizării conceptului de „eficiență socială” și căutarea metodelor de măsurare a acestuia,

- căutarea unor modele de administraţie publică eficientă din punct de vedere social.

6. Societatea în contextul managementului politic și administrativ

Relația dintre societate și stat este cel mai serios factor de dezvoltare a administrației publice. Statul este atât o instituție politică, cât și o instituție de guvernare.

Obținând un monopol asupra violenței legitime în teritoriul supus acestuia, statul are posibilitatea de a-și pune în aplicare funcții sociale ca instituţie de ordonare şi conducere a relaţiilor sociale ale oamenilor. Ca sistem de management, statul devine subiect independent al tuturor tipurilor de relații sociale inerente societății. În acest aspect, este un subsistem de guvernare al societății, subordonat funcțional acesteia din urmă, și concentrat nu pe anumite interese de grup (castă, succesiune, clasă, corporative, etnice), ci pentru a rezolva problemele sociale, pentru interesele majorității. În acest sens, aprobă regulile generale și normele de comportament ale cetățenilor și grupurilor sociale care urmăresc să-și realizeze în mod independent propriile interese.

Interacțiunile dintre stat și societate nu pot fi de natură simplă mecanică. Un stat nu poate garanta ordinea și gestionabilitatea societății.

Există o limitare fundamentală a controlabilității societății dintr-un singur centru. Încercările de a crea un stat care să subjugă complet dezvoltarea societății, pornind de la conceptul de stat ideal al lui Platon și terminând cu regimuri totalitare. secolul XX a dus întotdeauna la rezultate negative. Din punctul de vedere al teoriei managementului, crearea unui astfel de model de relații între stat și societate se bazează pe două procese interdependente: complicație conștientă, intenționată sistem de control s, Și simplificarea sistemului gestionat , ca urmare, se încearcă realizarea unei situații în care sistemul de management ia decizii pentru cel gestionat, iar acțiunile sistemului gestionat sunt complet determinate de deciziile celui administrat. Deci, un jucător de biliard care lovește o minge cu un tac stabilește direcția și viteza mișcării acesteia.

Cu toate acestea, astfel de situații sunt relativ rare și nu prezintă interes practic pentru teoria modernă a administrației publice. De regulă, sistemul controlat (societatea) în sine este destul de complex. În acest caz, devine dificil să vorbim despre luarea unor decizii pentru cineva, chiar și în cazurile în care așa ceva pare să aibă loc. Deci, un călăreț pe un cal nu poate și nu încearcă să-și controleze mișcările: este important doar pentru el ca ea să călărească în direcția corectă.

În consecință, statul ca organism de macro-management nu își poate îndeplini principalele funcții decât în combinație și interacțiune cu procesele de autoorganizare și autoguvernare la nivelul societății și al grupurilor sociale.

Într-o situație în care sistemul gestionat este mult mai complicat decât cel de gestionare (într-o astfel de situație, de exemplu, există autorități de stat sau locale în raport cu teritoriile pe care le administrează), natura interacțiunii dintre manager și cel gestionat. capătă un cu totul alt caracter. În primul rând, sistemul de control în astfel de cazuri face parte din sistemul controlat, parcă de corpul său special, integrat cu acesta într-un singur întreg.

Sisteme și modele de administrație publică nu ramane neschimbat. Ele se schimbă în funcție de nivelul de complexitate al ordinii sociale, care fie este realizată de societate, fie la care aspiră. În perioada New Age, omenirea a încercat în repetate rânduri să găsească un model ideal de guvernare, care să justifice rolul statului în gestionarea societății. În diferite perioade ale istoriei au fost fundamentate teoretic şiimplementat în practică modele liberale, socialiste și mixte de administrație publică.

model liberal , format în sânul ideologiei liberale, a acordat prioritate proceselor de autoorganizare și autogestionare a societății, întruchipate într-un sistem de piață liberă și concurență . Liberalismul, a argumentat F. Hayek, este o civilizație bazată pe principiile individualismului. „Principala lui caracteristică”, a scris el, „este respectul pentru individ ca atare, adică. recunoașterea suveranității absolute a opiniilor și înclinațiilor unei persoane în sfera vieții sale”. Există concurență Cel mai bun mod gestionarea activităților indivizilor, vă permite să faceți fără controlul public social. Statul este cel mai adesea o instituție ineficientă de guvernare . Prin urmare, nu ar trebui să interfereze în procesele de dezvoltare economică, să restrângă concurența, să efectueze planificarea centrală și reglementarea pieței. Activitatea guvernului va fi considerată cu atât mai bună, cu atât este mai puțin angajat în management..

modelul socialist iese din ineficiența întreprinderii private și a proprietății private, a concurenței și a pieței libere, favorizează proprietatea publică, urmărirea interesului public spre deosebire de privat, și administrarea publică și reglementarea economiei . Spre deosebire de liberalism, modelul socialist afirmă eficiența inițială a administrației publice, capacitatea statului modern de a-și asuma cea mai mare parte a răspunderii pentru dezvoltarea societății și a fiecărui individ. În locul liberei concurențe ca imbold intern pentru progresul economic și social, modelul socialist prevede ca element de bază metode administrative administrația publică, utilizarea stimulentelor administrativ-politice și moral-ideologice pentru organizare și comportament organizațional. Acest model a fost cel mai clar implementat în URSS în perioada în care IV Stalin era la putere, încercările ulterioare de a-l împrumuta au avut loc în alte țări (de exemplu, China, Coreea de Nord, Cuba).

model mixt , combinarea elementelor conceptul și practica socială neoliberală și socialistă a aparut in repriza a doua XX secole. Ea reflectă tendințele obiective actuale în dezvoltarea societății, complexitatea crescândă a organizării vieții publice și a guvernului, nevoia tot mai mare de planificare a relațiilor dintre societate și natură și de reglementare a interacțiunilor dintre individ și societate. În economie, această tendință se realizează în alegerea unui model de piață orientat social al relațiilor economice, care îmbină libertatea de existență a diferitelor forme de proprietate, o creștere a funcțiilor sociale, economice, de mediu ale statului, în dezvoltarea și implementarea unor programe guvernamentale cuprinzătoare naționale, regionale și internaționale în domenii diverse viata societatii.

O tranzacție este un acord urmat de concesii reciproce.

Literatură

Politica și managementul statului. Manual. În 2 ore / Ed. . L.V. Smorgunova. M.: ROSSPEN, 2006-2007.

Management politic și administrativ: Manual. / Sub total. ed. V.S. Komarovsky, L.V. Smorgunov. M.: Editura RGS, 2004.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Plan

1. Cum se evaluează eficiența managementului întreprinderii?

2. Eficiența managementului întreprinderii din diferite unghiuri

3. Eficacitatea managementului strategic al întreprinderii

4. Eficacitatea managementului tactic al întreprinderii

5. Cum se măsoară eficiența managementului întreprinderii?

1. Cum se evaluează eficiența managementului întreprinderii?

Cel mai adesea, conceptul de eficiență este folosit în domeniul financiar și economic al managementului, care este o disciplină exactă și operează cu numere, formule, coeficienți. În acest sens, s-a dezvoltat un anumit stereotip, iar când vine vorba de eficiența managementului întreprinderii, oamenii se așteaptă să primească o formulă cu date exacte în care aceste date să fie adăugate, înmulțite, împărțite și scădete. Rezultatul ar trebui să fie un anumit coeficient care să reflecte eficacitatea managementului. Această metodă poate măsura eficacitatea managementului, de exemplu, investiții, capital, capital de lucru, dar pentru înțelegerea eficienței generale a managementului întreprinderii, această abordare este inacceptabilă.

Studiind eficiența generală a managementului întreprinderii, vom obține o serie de indicatori, dintre care unii vor fi exprimați în cifre, alții sunt exprimați în formulări verbale. Acești indicatori pot fi utili doar celor care au un nivel suficient de experiență și calificări în management și pot surprinde tendințe, tendințe și pot trage o concluzie generală.

Voi face o analogie. Dacă locuitorii unui trib african aduc o mitralieră dezasamblată cu cartușe, atunci își vor găsi folosirea pieselor sale în gospodăria lor, dar nu se vor gândi să o strângă și să o folosească ca armă. Dacă li se arată mașina în acțiune și apoi sunt demontate în prezența lor, atunci nu o vor trage în colibe, ci vor încerca să o asambleze și să o folosească, atunci totul va depinde de inteligența lor rapidă. Concluzia este că, dacă o persoană nu știe ce obiect ar trebui să fie alcătuit din elemente și nu înțelege scopul fiecărui element, atunci el percepe aceste elemente fiecare separat, înțelegându-și scopul în felul său. În același timp, observ că mitraliera nu va trage dacă este asamblată incorect sau dacă lipsește o piesă.

Managementul întreprinderii este puțin mai complicat decât o pușcă de asalt Kalashnikov, prin urmare, atunci când se evaluează eficacitatea managementului, este necesar să se țină seama de cine efectuează evaluarea (din ce „denivelare” consideră întreprinderea) și de modul în care trage concluzii generalizate (este el capabil să conecteze corect elementele într-o imagine coerentă).

2. Eficiența managementului întreprinderiivedere din diferite unghiuri

Este imposibil să adăugați o imagine holistică a eficacității managementului fără a lua în considerare întreprinderea din unghiuri diferite.

Eficiența generală a gestionării unei întreprinderi (organizație) constă în eficacitatea gestionării subsistemelor funcționale individuale - marketing, resurse umane, resurse financiare, producție, logistică și așa mai departe și, de asemenea, depinde în mare măsură de modul în care managementul tuturor subsistemelor este echilibrat la nivelul nivelul managementului general, adică la nivelul conducerii generale.

De asemenea, eficiența managementului întreprinderii (organizației) este considerată din punct de vedere strategic și operațional-tactic.

De asemenea, eficacitatea managementului întreprinderii trebuie luată în considerare în contextul diferitelor sisteme de întreprindere, de exemplu:

Eficiența sistemului de atragere a resurselor.

Eficiența sistemului pentru utilizarea eficientă a resurselor organizației.

Eficiența sistemului de coordonare a proceselor de afaceri.

Eficacitatea sistemului de control în toate domeniile întreprinderii.

Eficacitatea sistemului de orientare către obiectiv al întreprinderii.

Eficacitatea sistemului decizional.

Eficacitatea sistemului de motivare a personalului.

Eficacitatea sistemului de delegare și repartizare a responsabilităților.

Eficacitatea sistemului de evaluare a activităților întreprinderii.

Eficacitatea sistemului de prognoză.

Eficacitatea sistemului de instruire a personalului.

De asemenea, eficacitatea managementului întreprinderii are două dimensiuni importante - economică și productivă. Rapoarte eficiente de măsurare privind cât de bine întreprinderea îndeplinește cu succes sarcinile din domeniul asigurării volumului necesar de producție, vânzări și alte sarcini de marketing. Iar dimensiunea economică raportează cât de costisitoare este această modalitate de atingere a obiectivelor.

O altă împărțire a zonelor de control trebuie efectuată în două categorii: control obiect-logic (OLU) și control socio-psihologic (SPU).

Control logic-obiect (OLU). Acțiuni de management efectuate: să anticipeze, să prezică, să analizeze, să planifice, să decidă, să organizeze (dezvoltare și implementare, ...) ordona, da instrucțiuni, stabilește sarcini, coordonează, controlează.

Obiectele controlului sunt: un proces, o funcție, o informație, precum și o persoană, un departament - ca element al procesului, un executor de funcție etc.

Managementul logic-obiect este adesea numit administrativ.

Managementul socio-psihologic (SPU). Acțiuni de management efectuate: motivați (chemați, inspirați, încurajați și pedepsiți, etc.), instruiți, dezvoltați, instruiți, îngrijiți, oferiți sprijin.

Obiectele managementului sunt: o persoană - ca obiect social, care este o personalitate emoțională și spirituală, având propriile vederi, valori, interese; grup – ca societate implicată în procese, îndeplinind funcții și sarcini.

Doar o combinație armonioasă a acestor două componente creează în cele din urmă un management cu drepturi depline și deschide calea către un management eficient:

Management eficient = OLU + SPU.

Când toți acești factori vin împreună sistem unic, apoi se obține un model multidimensional, în care se poate urmări o împletire complexă a relațiilor cauzale. Văzând o imagine atât de complexă a interdependențelor, majoritatea proprietarilor nici măcar nu încearcă să o înțeleagă, deoarece ei sunt antreprenori în esență, iar rutina de management al sistemului îi plictisește. Ele merg de obicei în trei moduri:

Lăsați întreprinderea la nivelul de dezvoltare care permite managementul directiv obișnuit.

Inventează-ți modelul de control simplificat și încearcă să-l îmbunătățești prin încercare și eroare.

A pune management eficient cu ajutorul specialiștilor în management și transferul conducerii de ansamblu a întreprinderii către un manager profesionist.

Prima cale duce la atenuarea treptată și la moartea întreprinderii, deoarece dacă afacerea nu se dezvoltă într-un mediu competitiv, atunci compania pierde în competiție adversari mai puternici. Excepție fac întreprinderile care și-au găsit pe piață și și-au ocupat nișa foarte mică, ceea ce nu este interesant pentru concurenții mai puternici. Dacă întreprinderea se confruntă cu sarcina de a atinge un nou nivel de concurență, atunci este necesară creșterea eficienței managementului.

A doua cale duce la dezamăgire, deoarece pentru a-ți inventa propriul sistem de management original, trebuie să înțelegi profund principiile managementului eficient. Dacă principiile de bază ale managementului eficient nu sunt încălcate, atunci este foarte posibil să vă creați propriul sistem de management original, pe care multe companii de top l-au dovedit în practică. Dar aceste companii și-au creat modelele de management, care la prima vedere par ușor de înțeles, trecând printr-o etapă de studiu profund al principiilor eficienței și abia după aceea și-au creat sistemele de management.

A treia cale este potențial avantajoasă, dar numai dacă proprietarul afacerii a abordat în mod responsabil transferul controlului. Dacă transferul de control nu a fost efectuat cu competență tehnologică, atunci consecințele unui astfel de transfer pot fi cele mai deplorabile, până la pierderea completă a afacerii.

Eficacitatea managementului strategic al întreprinderii are o prioritate mai mare decât managementul operațional, deși ambele componente sunt esențiale pentru succesul afacerii. Managementul strategic indică direcția de mișcare (vectorul de direcție al tuturor eforturilor organizației) și creează sisteme de urmărire a cursului. Managementul operațional asigură viteza de avansare a întreprinderii de-a lungul celor selectate Direcție strategica. De ce strategiei i se acordă o prioritate mai mare? Voi încerca să explic simplu. Dacă direcția este aleasă corect, atunci întreprinderea, chiar și la o viteză redusă, poate trece înaintea concurenților săi. Dar dacă direcția este aleasă incorect, atunci întreprinderea se poate mișca rapid în direcția greșită și, în consecință, nu își va atinge scopul.

3. Eficiența managementului strategic al întreprinderii

Deciziile despre soarta unei afaceri (întreprindere, organizație) sunt luate la nivelul de vârf al managementului și aceasta se numește management strategic. În majoritatea companiilor ucrainene, viziunea strategică mod de succes a concura și a cuceri piețe este misiunea unor specialiști individuali cu înaltă calificare și uneori chiar a unui singur fondator. Strategii din ceața viitorului privesc obiectivul și orientează organizația spre acesta. Cum ar trebui să fie organizația în N ani, care vor fi produsele sale și de ce vor fi ele solicitate, de ce le vor prefera consumatorii față de concurenți și așa mai departe. Aceasta este viziunea strategică (numită uneori viziune).

Dar trebuie trasă o cale către scop - anumite direcții ale acțiunilor organizației. Calea către un obiectiv pe termen lung constă în multe etape de tranziție. O tranziție pas cu pas de la o etapă la alta este planificată ținând cont de capacitățile organizației, de starea pieței și de influența concurenților. Asta e plan strategic dezvoltare.

În acest moment, există o atitudine mai negativă față de planurile strategice și planificarea strategică, iar acest lucru revarsă un balsam asupra sufletului acelor antreprenori pentru care dezvoltarea și formalizarea unor astfel de planuri este un chin teribil.

În opinia mea, atitudinea negativă față de planificarea strategică este o altă distorsiune, și a apărut ca reacție la eșecurile corporațiilor, care au înlocuit activitatea live în domeniul strategic cu un sistem de planificare birocratică.

Unul dintre marii comandanți și-a exprimat ideea că planurile în majoritatea cazurilor își pierd relevanța de îndată ce încep ostilitățile. Dar, în același timp, el a subliniat marea importanță a procesului de planificare, în timpul căruia sunt jucate multe scenarii de posibilă desfășurare a evenimentelor, resursele și capacitățile sunt gândite și calculate, se elaborează interacțiunea unităților, prin urmare ridicată. -se efectuează pregătirea de calitate pentru viitoarele operațiuni militare.

Planificarea strategică este necesară tocmai pentru că nu putem prevedea nimic... Planificarea strategică nu se ocupă de deciziile viitoare, ci de perspectivele deciziilor prezente. Soluțiile există doar în prezent. Întrebarea cu care se confruntă cei care acceptă decizie strategică, nu este ceea ce organizația sa ar face mâine, ci ceea ce trebuie să facem noi astăzi pentru a ne pregăti pentru un mâine necunoscut.

Una și aceeași substanță pentru o persoană poate fi atât o otravă, cât și un medicament - totul depinde de doză și metoda de aplicare. Același lucru este și în cazul planificării strategice.

Dacă planul strategic este tratat ca un document formal care este întocmit o dată pe an sau mai mulți ani și trebuie respectat cu strictețe după aprobare, atunci o astfel de planificare este o otravă pentru organizație.

În acest caz, eficiența managementului întreprinderii va fi nesatisfăcătoare și dezastruoasă pentru întreprindere. Și dacă planificarea strategică este văzută ca un proces de predare a unei organizații să prezică evenimente, pregătirea pentru desfășurarea ostilităților competitive, iar planul în sine este un ghid strategic care trebuie ajustat în procesul de implementare, atunci această abordare este de mare beneficiu pentru întreprindere. . În acest caz, eficiența managementului întreprinderii este semnificativ crescută.

Mulți fondatori de afaceri au talent antreprenorial, stabilesc corect prioritățile strategice pentru dezvoltarea afacerii la nivel intuitiv, iar astfel de strategii sunt câștigătoare pentru întreprindere. Dar nu trebuie să confundăm previziunea intuitivă cu managementul bazat pe această previziune.

Dacă direcțiile de dezvoltare nu sunt cunoscute de angajații întreprinderii, nu există un sens al direcției strategice, strategia nu este împărțită în scopuri și obiective ale fiecărui departament și angajat, atunci numesc acest management intuitiv al unei singure persoane.

În realitate, un astfel de management strategic intuitiv este posibil doar până la o anumită scară de afaceri. Întrucât multe decizii din domeniul managementului operațional se bazează pe linii directoare strategice, numai proprietarul administrativ al afacerii poate lua decizii corecte în cunoștință de cauză. Subordonații săi nu au suficiente informații pentru a lua deciziile corecte.

În stadiul inițial de dezvoltare a unei întreprinderi (organizație), de regulă, se utilizează un stil de management direct, iar toate procesele importante de afaceri sunt închise proprietarului afacerii. Stilul de management al directivei înseamnă management prin instrucțiuni directe (directive).

O imagine tipică a managementului directivei. Subordonatul, după ce a primit o instrucțiune directă (directivă) de a efectua ceva, începe să o îndeplinească. În același timp, formularea problemei presupune un anumit scenariu de dezvoltare a situației.

Dacă evoluția situației se abate de la scenariu, atunci subalternul devine în impas și este forțat să-l deranjeze din nou pe lider, astfel încât acesta să ia o decizie și să-i dea noi instrucțiuni.

Deși nu există atât de mulți subordonați și procesele de afaceri sunt toate la vedere, proprietarul poate face față acestui flux de cereri de luare a deciziilor și emitere de directive. Dar de îndată ce afacerea începe să crească, proprietarul devine o „frână a proceselor”.

Subordonații așteaptă ore și zile pentru decizii, în timp ce procesele sunt înghețate în acest moment, deoarece centrul principal de luare a deciziilor este supraîncărcat.

Nu mă voi opri asupra aspectelor emoționale ale unei astfel de situații, când proprietarul se simte ca un cal condus, voi spune doar că o astfel de situație este extrem de dăunătoare pentru afaceri și poate duce la pierderi economice grave și poate provoca probleme la nivel strategic - complicații grave în relațiile cu clienții, furnizorii, în cadrul echipei, deteriorarea imaginii mărcii și așa mai departe. Eficacitatea managementului direct al unei întreprinderi se grăbește brusc la zero de îndată ce întreprinderea trece o anumită graniță a activității comerciale.

Atunci când o întreprindere are o viziune strategică, sunt indicate liniile directoare strategice, atunci întreprinderea trebuie să se desfășoare pe calea aleasă către obiectivul dorit cât mai repede posibil la cel mai mic cost. Acestea sunt sarcinile controlului operațional-tactic.

4. Eficiența managementului tactic al întreprinderii

Atunci când există o viziune strategică și un plan strategic, atunci organizația trebuie să fie condusă pe calea aleasă către scopul dorit. Pentru ca forțele și resursele organizației să fie direcționate către rezolvarea problemelor strategice, este necesară gestionarea adecvată a resurselor zilnic și orar - umane, financiare, materiale, temporare.

Obiectivele strategice pe termen lung sunt atinse prin eforturile zilnice ale multor angajați obișnuiți. Un pas mare al organizației constă în mulți pași mici ai lucrătorilor săi obișnuiți.

Când angajații se mișcă armonios în direcția corectă, acest lucru indică faptul că oamenii care îi organizează sunt buni manageri și, în general, eficiența managementului întreprinderii este la un nivel destul de ridicat.

Eficacitatea managementului întreprinderii poate fi judecată de modul în care angajații obișnuiți înțeleg și percep informațiile despre scopuri și obiective, sunt capabili să ia deciziile corecte la nivelul lor, acționează în mod adecvat situației și sunt concentrați pe rezolvarea problemelor întreprinderii; care apar situatii conflictuale cum sunt rezolvate; cum sunt coordonate acțiunile angajaților și ale departamentelor, cum sunt susținute de alocarea la timp a resurselor etc.

Tabelul 1 - Indicatori ai eficacității managementului și domeniile managementului întreprinderii care îi afectează

Indicatori de performanta a managementului	Influențarea domeniilor managementului întreprinderii
Angajatul își înțelege corect sarcinile	Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Stabilirea obiectivelor (interpretare clară); Elaborarea și comunicarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor; Programarea sarcinilor; Stabilirea obiectivelor; Misiunea companiei; Cultură corporatistă; Angajatul își înțelege contribuția la rezultatul general, la rezultatele intermediare. Executorii sarcinilor ajung la sarcină, împărțiți în blocuri pe care le înțeleg într-o formă ușor de înțeles. Controlul trecerii și percepției informațiilor
Angajatul are calificările necesareși competență	Viziune corectă asupra nevoii de resurse umane; Recrutare; Aranjarea personalului; Predarea principiilor și metodelor de eficacitate personală; Stimulare excelență profesională; Educaţie
Angajatul este motivat (interesele lui sunt în concordanță cu interesele organizației)	Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Evaluarea adecvată a rezultatelor; Sistem stimulente financiare(recompensa bazata pe rezultate); Contabilitatea motivațiilor individuale; Prevenirea în timp util a conflictelor distructive; Eliminarea conflictelor de sistem; Motivația dezvoltarea carierei; Planificarea carierei
Muncitorul are energia necesară pentru a îndeplini sarcinile	Mediu de lucru favorabil; Sentimentul de apartenență la cauza „corectă”; Climat moral favorabil; O stare de stres pozitiv; Compania oferă o oportunitate de a restabili puterea și energia; Învățarea tehnicilor de recuperare, ameliorarea stresului; Promovarea și promovarea unui stil de viață sănătos.
Angajatul este orientat corect în reguli și principii generale (are simțul unei orientări generale)	Misiunea companiei; Cultură corporatistă; Valori, principii, reguli; Reguli disciplinare; standarde etice; Controlul trecerii și percepției informațiilor
Angajatul primește în timp util și integral informatie necesara pentru a finaliza sarcinile.	Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Grijuliu Sistem informatic; Disponibilitate de a coopera; Controlul trecerii și percepției informațiilor;
La îndeplinirea sarcinilor, interesele angajatului (departamentul) în conformitate cu interesele altor angajați (departamente)	Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Sistem de stimulente materiale (recompensa bazata pe rezultate); Contabilitatea motivațiilor individuale; Prevenirea în timp util a conflictelor distructive; Eliminarea conflictelor de sistem; Angajamentul pentru cooperare
Acțiunile lucrătorilor sunt coordonate în timp și spațiu	Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Crearea centrelor de coordonare; Planificarea instruirii; Planificarea actiunii; Controlul rezultatelor; Analiză; Ajustare
Acțiunile angajaților sunt susținute de alocarea la timp a resurselor (financiare, umane, temporare)	Planificare si prognoza financiara; Control flux de fonduri; Sistem de planificare și distribuire a volumului de muncă pe personal; Alocarea corectă a resurselor (bugetarea); Managementul bugetului operational; Controlul resurselor

Deciziile sunt luate în timp util și de înaltă calitate	Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Deținerea de informații actualizate pentru luarea deciziilor (sistem informațional, dorință de cooperare); Criteriile de luare a deciziilor sunt clare (misiune, valori, atitudini, reguli, înțelegere a scopurilor și obiectivelor întreprinderii); Delegarea (centrele de decizie nu ar trebui să fie supraîncărcate); Repartizarea puterilor și responsabilităților; Antrenamentul de decizie

Acțiunile lucrătorilor sunt coordonate în timp și spațiu.

Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Crearea centrelor de coordonare; Planificarea instruirii; Planificarea actiunii; Controlul rezultatelor; Analiză; Ajustare.

Acțiunile angajaților sunt susținute de alocarea la timp a resurselor (financiare, umane, temporare).

Planificare si prognoza financiara; Gestionarea fluxului de numerar; Sistem de planificare și distribuire a volumului de muncă pe personal; Alocarea corectă a resurselor (bugetare); Managementul bugetului operational; Controlul resurselor.

Sarcinile și problemele sunt rezolvate în ordinea importanței lor prioritare.

Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Criteriile de luare a deciziilor sunt clare (misiune, valori, atitudini, reguli, înțelegere a scopurilor și obiectivelor întreprinderii); Învățarea prioritizării; Acordarea priorităților;

Deciziile sunt luate în timp util și de înaltă calitate.

Dezvoltarea, descrierea proceselor de afaceri; Deținerea de informații actualizate pentru luarea deciziilor (sistem informațional, dorință de cooperare); Criteriile de luare a deciziilor sunt clare (misiune, valori, atitudini, reguli, înțelegere a scopurilor și obiectivelor întreprinderii); Delegarea (centrele de decizie nu ar trebui să fie supraîncărcate); Repartizarea puterilor și responsabilităților; Training pentru luarea deciziilor;

5. Cum se măsoară eficiența managementului întreprinderii?

Dacă sistemul de management existent la întreprindere nici măcar nu corespunde sarcinilor curente de afaceri, atunci devine o frână semnificativă a dezvoltării, scade competitivitatea și afectează negativ indicatorii de performanță. Atunci când o întreprindere are ca scop dezvoltarea, extinderea, intrarea în noi teritorii, noi piețe de vânzare, unde se va întâlni în concurență cu mai multe concurenți puternici, atunci problema reorganizării sistemului de management devine foarte relevantă. Prin urmare, dacă sarcina este de a evalua eficacitatea gestionării unei întreprinderi în curs de dezvoltare, atunci în primul rând este necesar să se stabilească obiectivele pentru care întreprinderea tinde și apoi să se diagnosticheze sistem existent managementul întreprinderii pentru respectarea provocărilor viitoare.

Evaluarea eficacității managementului se realizează în funcție de mulți parametri. Pentru diferite întreprinderi, acest set de parametri rămâne aproape neschimbat, dar parametrii înșiși au priorități diferite pentru fiecare întreprindere. Conform principiului Pareto, 80% din eforturi și atenție ar trebui să fie acordate a 20% din principalele subsisteme, funcții, procese de afaceri care au cel mai mare impact asupra performanței. Provocarea este cum să-i identifici pe cei 20% de top și să te concentrezi asupra lor.

Nu există un singur standard imuabil prin care orice organizație să poată primi un rating pentru eficacitatea managementului întreprinderii sale. Se poate spune doar cu certitudine că managementul trebuie să fie atât de eficient încât întreprinderea să-și atingă obiectivele. Și fiecare întreprindere are propriile obiective, în plus, în fiecare etapă ciclu de viață scopurile și obiectivele întreprinderilor se schimbă datorită creșterii naturale a afacerii și sunt, de asemenea, ajustate semnificativ de obiectivele proprietarilor de afaceri.

Documente similare

Conceptul, specificul general al managementului și elementele sistemului. Compoziția și structura managementului întreprinderii. Analiza performantelor financiare si economice ale intreprinderii. Factori de creştere şi evaluare a eficienţei economice a managementului întreprinderii.

teză, adăugată 01.12.2015

Conceptul, esența și funcțiile managementului. management Procese de producție si management intern. Metode de calcul al randamentului. Caracteristici ale teoriei și practicii managementului întreprinderilor în străinătate. Reproiectarea proceselor de afaceri ale companiei.

teză, adăugată 20.09.2011

Aspecte teoretice eficienta sistemului de management societate comercială. Abordări științifice și metodologice ale eficienței managementului. Metode de studiere a eficacității sistemului de control. Analiza competitivității sistemului de management al întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 18.03.2012

Esența și funcțiile managementului, metodele de conducere a activităților întreprinderilor în conditiile magazinului. Metode de management eficient al întreprinderii pe exemplul hotelului „Sabrina”. Eficiență economică din măsurile de îmbunătățire a afacerii.

lucrare de termen, adăugată 02/07/2010

Esența, funcțiile și principiile procesului de management al entităților de afaceri. Metode de conducere a activităților întreprinderii. Structurile organizatorice ale managementului întreprinderii. Organele guvernamentale superioare ale întreprinderilor și organizațiilor.

rezumat, adăugat 15.10.2010

Eficiența managementului producției, concept, sens, specific caracteristici economice, principalii indicatori generalizatori. Analiză economică sisteme de management ale PMC „Slonimskoye PMS”. Modalități de îmbunătățire a eficienței managementului întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 05/04/2014

Structuri de management al întreprinderii de tip ierarhic și organic. Eficiența organizării managementului la Compania de Construcții de Mașini OAO „Vityaz”. Principii de construcție și definire a structurii organizatorice. Evaluarea eficacității investițiilor de capital.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2014

Sistemul și structura managementului întreprinderii. Etapele proiectării structurii de conducere. Organizație holding: concept, conținut. Metode de evaluare a eficacității întreprinderilor. Analiza sistemului de management al SA „Gazprom”, „ER-Telecom”.

lucrare de termen, adăugată 17.11.2014

Standarde și sarcini de planificare, modelarea proceselor de afaceri. Metode și mijloace de proiectare. Esența reinginerării corporative. Probleme de alegere și implementare sisteme automatizate managementul întreprinderii, caracteristicile celor mai populare dintre ele.

teză, adăugată 09.04.2010

Cerințe pentru sistemul de management al întreprinderii. Evolutia managementului. Grade de organizare a sistemelor. Controlul subiectului managementului. Importanța unei abordări sistematice a managementului întreprinderii. Gândirea sistemică. Motive pentru a lua decizii ineficiente.

Eficiența managementului- un concept complex și divers, a cărui semnificație constă în faptul că întregul proces de management, de la stabilirea obiectivelor până la rezultatul final al activității, trebuie desfășurat la cel mai mic cost sau cu cea mai mare eficiență

Conceptul de eficiență a managementului coincide în mare măsură cu conceptul de eficiență a activităților de producție ale organizației. Cu toate acestea, managementul producției are propriile sale caracteristici economice specifice. Principalul criteriu de eficacitate a managementului este nivelul de eficiență al obiectului gestionat. Problema eficienței managementului este o parte integrantă a economiei managementului, care include luarea în considerare a:

potential managerial, adică totalitatea tuturor resurselor pe care sistemul de management le are și le folosește. Potentialul managerial apare sub forme materiale si intelectuale;

Costurile și cheltuielile de management, care sunt determinate de conținutul, organizarea, tehnologia și domeniul de activitate pentru implementarea funcțiilor de management relevante;

Natura muncii manageriale;

eficienta managementului, adică eficacitatea acţiunilor oamenilor în procesul activităţilor organizaţiei, în procesul realizării intereselor, în atingerea anumitor scopuri. Eficiența este eficacitatea funcționării sistemului și a procesului de management ca interacțiune a sistemelor de management și control, adică rezultatul integrat al interacțiunii componentelor managementului. Eficiența arată măsura în care organul de conducere implementează obiectivele, atinge rezultatele planificate. Eficacitatea managementului se manifestă în eficiența producției, face parte din eficiența producției. Rezultatele acțiunii, corelate cu scopul și costurile, sunt conținutul eficienței ca categorie managerială.

O serie de factori influențează eficacitatea activității unui manager: potențialul angajatului, capacitatea acestuia de a efectua anumite lucrări; mijloace de producție; aspectele sociale ale activităților personalului și ale echipei în ansamblu; cultura organizatiei. Toți acești factori acționează împreună, într-o unitate de integrare.

Astfel, eficacitatea managementului este unul dintre principalii indicatori ai îmbunătățirii managementului, determinat de compararea rezultatelor managementului și a resurselor cheltuite pentru realizarea acestora. Este posibil să se evalueze eficacitatea managementului prin compararea profitului primit și a costurilor de management. Dar o astfel de estimare simplificată nu este întotdeauna corectă, deoarece:

1) rezultatul managementului nu este întotdeauna în profit;

2) o astfel de evaluare conduce la un rezultat direct și indirect, care ascunde rolul managementului în realizarea acestuia. Profitul acționează adesea ca un rezultat indirect;

3) rezultatul managementului poate fi nu numai economic, ci și social, socio-economic;

4) costurile de management nu pot fi întotdeauna identificate clar.

Management eficientîn concordanţă cu scopul şi strategia organizaţiei. Dacă activitatea de management rezolvă în totalitate sau parțial sarcina, este întruchipată în rezultatul așteptat și asigură realizarea acesteia pe baza utilizării optime a resurselor disponibile, atunci este considerată eficientă. In primul caz vorbim despre eficiența externă, în al doilea - despre intern. Eficiența externă se numește altfel profitabilitate, iar eficiența internă se numește eficiență, arătând prețul care trebuia plătit pentru rezultatul obținut (pentru aceasta este corelat cu suma costurilor). Cu cât rezultatul depășește mai mult costurile, cu atât activitatea este mai economică.Eficiența managementului poate fi vorbită și ca potențială sau reală. Eficiența potențială este evaluată în prealabil, în timp ce cea reală este determinată de gradul de realizare a obiectivelor în sine, de rezultatele obținute în practică. Deoarece în management sunt utilizate diferite metode, este, de asemenea, legitim să se evalueze eficacitatea acestora.

Dependența nivelului eficienței globale a organizației de unul sau altul nivel al ambelor componente ale acesteia poate fi reprezentată condiționat astfel: E = E1 * E2, unde E este nivelul eficienței generale;

E1 -- nivelul de eficiență externă (gradul de utilizare a oportunităților de pe piață);

E2 -- nivelul de eficiență internă (gradul de utilizare a capabilităților interne).

Vorbind despre eficiența generală ca o combinație a celor două componente ale sale E1 și E2, subliniem astfel natura sa duală. Este evident că nivel inalt componenta E1 asigură o creștere a eficienței lui E în general. De aici concluzia: pentru ca o organizație să obțină cele mai înalte rezultate posibile este necesar să-și realizeze cât mai mult oportunitățile de piață și este suficient să se asigure cel mai înalt nivel posibil al eficienței sale interne.Producția de bunuri care sunt evident care nu este solicitat pe piață face orice efort pentru a crește eficiența acestei producții fără sens. Pe de altă parte, producția unei mărfuri în cerere la un nivel scăzut al eficienței sale (costuri de producție ridicate, costuri ridicate) va duce în cele din urmă la o scădere a cererii pentru aceasta și la o scădere a cotei de piață. În ambele cazuri, nivelul de eficiență globală rămâne semnificativ sub maximul posibil.Conform formulei eficienței globale, este clar că toate eforturile managerului de a crește vânzările de produse pentru a obține succesul întreprinderii vor veni întotdeauna la nimic dacă eforturile sale în domeniul administrativ, la rândul lor, nu vor duce la o eficiență internă ridicată a organizației. Deci, eficacitatea managementului este asigurată prin activități de optimizare a costurilor și de creștere a eficienței în toate domeniile managementului:

În managementul resurselor umane;

În managementul producției sau la crearea unui sistem de operare;

La determinarea metodelor şi structurilor managementului.

(termeni în limba engleză CPM, BPM, EPM) este un set de procese de management (planificare, organizare a execuției, control și analiză) care permit unei afaceri să definească obiective strategice și apoi să evalueze și să gestioneze activitățile pentru atingerea acestor obiective cu utilizarea optimă a resurselor disponibile. resurse. Acesta este un sistem de management construit pe principiile managementului valorii afacerii.

Managementul performantei acoperă întreaga gamă de sarcini din domeniul managementului strategic, financiar, de marketing și operațional al companiei și include utilizarea acestor tehnologii de management cum ar fi modelarea strategiei, bilanțul de bord, planificarea orientată pe proces și analiza costurilor, bugetarea și modelarea afacerilor, raportarea și analiza de management consolidată, monitorizarea indicatorilor cheie de performanță ai strategiei.

Managementul performantei include trei activități principale (în toate domeniile de management fără excepție):

1. stabilirea obiectivelor

2. analiza valorilor indicatorilor care caracterizează realizarea obiectivelor organizației și

3. acțiuni de management ale managerilor pe baza rezultatelor analizei, vizând îmbunătățirea activităților viitoare ale organizației pentru atingerea scopurilor.

Folosind tehnici de management al performanței, proprietarii caută să comunice strategia la toate nivelurile organizației, să traducă strategia în acțiuni și valori care măsoară aceste acțiuni și să utilizeze analiza pentru a găsi relații cauza-efect care, atunci când sunt semnificative, ajută la luarea unor decizii informate.

Rolul tot mai mare al managementului într-o economie de piață ca urmare a câștigării organizației de libertate economică și responsabilitate deplină pentru rezultatele sale conduce la implicarea unor resurse suplimentare (de muncă, financiare, materiale) în sfera managementului. Pentru proprietarul întreprinderii, este important nu numai să cheltuiască resurse pentru management, ci și în ce măsură managementul oferă avantaje strategice întreprinderii pe piață, sporește competitivitatea acesteia și menține semnificația socială a întreprinderii. Într-un mediu competitiv, liderilor trebuie să le pese de productivitate și eficiență.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE
ACADEMIA URAL DE SERVICIU PUBLIC

Facultatea de recalificare a angajaților de stat și municipali

Eficiența managementului

Eseu

prin Teoria Controlului

Este realizat de un student

verificat

Ekaterinburg

Introducere………………………………………………………………………………………3

1. Conceptul de eficiență în management…………………………………………………… 5

2. Aspecte generale și speciale ale eficienței managementului……………..5

3. Eficiență optimă și neoptimală……………………………………………………………7

4. Specificul eficienţei şi productivităţii muncii manageriale……………………………………………………………………………………………….8

5. Eficiența economică a muncii manageriale…………13

6. Eficiența managementului social………………………………………………..15

7. Specificul de măsurare a eficacității activităților de management în administrația de stat și municipală………………………………….17

Concluzie…………………………………………………………………..…….19

Lista surselor și literaturii utilizate……………....22

INTRODUCERE

De-a lungul vieții societății umane, au existat cei care conduc și cei care sunt conduși. Dar până la începutul secolului al XX-lea, oamenii au acordat puțină importanță conceptului de management. Liderii (funcționari, administratori și alții) au guvernat pe baza intuiției. La momentul respectiv, nu s-au gândit serios la asta. De la începutul secolului al XX-lea, managementul începe să se remarce ca știință independentă și continuă să se dezvolte în prezent. Pe parcursul dezvoltării acestei științe, accentul a fost pus pe modul în care un lider ar trebui să conducă pentru ca organizația să funcționeze eficient.

Dezvoltarea modernă a societății arată că funcționarea cu succes a unei organizații depinde în mare măsură de un leadership abil și competent.

Scopul acestui eseu este de a lua în considerare eficacitatea muncii manageriale, eficacitatea managementului în general și abordările metodologice ale evaluării acestuia. Eficienta muncii in management nu apare direct sub forma produselor produse la locul de munca. Rezultatul activităților angajaților aparatului de management este inclus în eficiența generală a întreprinderii. Ca și în costul total al forței de muncă, o anumită parte este ocupată de forța de muncă din conducere, deci o anumită pondere a efectului de producție trebuie atribuită conducerii.

Există multe abordări pentru evaluarea eficienței muncii manageriale. Metodele propuse în timpul testării lor preliminare în practică au dat rezultate pozitive și au arătat o relație indirectă între rezultatele directe ale muncii manageriale și rezultatele finale ale funcționării aparatului de management.

Aparatul administrativ modern este un mecanism foarte complex cu responsabilități funcționale diverse și conținut diferit al muncii. Sistemul de indicatori ar trebui să fie universal, aplicabil diverselor domenii de activitate de management. Cu cât își va juca rolul mai activ, cu atât va caracteriza mai obiectiv gradul de realizare a sarcinilor propuse.

Evaluarea eficacității este un element important în elaborarea deciziilor de proiectare și planificare, care permite determinarea gradului de progresivitate a structurii actuale, a proiectelor în curs de dezvoltare sau a activităților planificate, și se realizează în vederea selectării celei mai raționale versiuni a acesteia. structura sau o modalitate de a o îmbunătăți. Eficacitatea structurii organizatorice trebuie evaluată în etapa de proiectare, atunci când se analizează structurile de management ale organizațiilor existente pentru planificarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a managementului.

Criteriul eficacității în compararea diferitelor opțiuni pentru structura organizatorică este posibilitatea realizării celei mai complete și durabile a obiectivelor finale ale sistemului de management la costuri relativ mai mici pentru funcționarea acestuia.

În metodologia mecanismului organizațional, un loc aparte ocupă metodele de evaluare și analiză a eficacității sistemului de management. Eficiența managementului trebuie înțeleasă ca crearea de condiții favorabile pentru obținerea de rezultate înalte de către echipa întreprinderii în intervalul de timp prevăzut la cel mai mic cost.

Pentru a evalua eficacitatea managementului, este important să se determine conformitatea sistemului de management și a structurii sale organizaționale cu obiectul managementului. Aceasta își găsește expresia în echilibrul compoziției funcțiilor și obiectivelor managementului, corespondența numărului de angajați cu volumul și complexitatea muncii, caracterul complet al furnizării informațiilor necesare, furnizarea de procese pentru gestionarea mijloacelor tehnologice, luând în considerare ia în considerare nomenclatura lor.

Cerințele importante sunt capacitatea de a reflecta în mod adecvat dinamismul proceselor controlate, echilibrul și consistența indicatorilor. La evaluarea eficacității măsurilor individuale de îmbunătățire a sistemului de management, este permisă utilizarea cerințelor de bază pentru alegerea acestora - conformitatea maximă a fiecărui indicator cu orientarea țintă a evenimentului și caracterul complet al reflectării efectului obținut.

Toate cele de mai sus metodologice și chestiuni practice vor fi discutate mai târziu în acest rezumat.

1. Conceptul de eficienta in management

Multe probleme teoretice ale eficienţei, care constau în incertitudinea unora dintre aspectele sale - în special, domenii de aplicare, tipuri, metode de măsurare - îşi au rădăcinile în precizarea insuficientă a acestui concept, în lipsa elaborării clasificării sale. Lipsa clasificării tipurilor de eficiență duce la faptul că concept general utilizat în diverse situații specifice, indiferent de modificarea acestuia. Cu toate acestea, este fundamental imposibil să descriem diferențele dintre tipurile de eficiență cu ajutorul acestuia. În plus, conceptul general de eficiență este calitativ și, prin urmare, nu se concentrează pe măsurarea eficienței.

Din cele spuse, rezultă că trebuie precizat conceptul de „eficiență”. A fost dezvoltat de știința economică și înseamnă raportul dintre costuri și rezultatele activităților. Originea economică a conceptului de „eficiență” afectează în continuare gradul de dezvoltare a acestuia. În special, se poate observa că în raport cu organizațiile comerciale, acest fenomen nu este doar bine studiat, ci este și un obiect de management. În domeniul managementului de stat și municipal, acesta se află în stadiul de discuție teoretică; nu se poate vorbi încă despre utilizarea lui pentru îmbunătățirea practicii de management. „Așa cum s-a notat de mai multe ori”, scrie G.V. Atamanchuk, - principala problemă a administrației publice în general, și a activităților practice pentru formarea și implementarea manifestărilor sale multifațete în special, este problema condiționalității, validității și eficacității tuturor funcțiilor manageriale, structurilor organizaționale, formelor de metode și etape. de activitate managerială” 1 . Transferul mecanic al experienței manageriale în domeniul administrației publice nu dă rezultate pozitive, prin urmare, este necesar să se analizeze conceptul de „eficiență”, să se identifice generalul și specialul în conținutul său.

2. Aspecte generale și speciale ale eficienței managementului

Aspecte generale ale eficacității managementului 1 . Aspectul general (semnul) al eficienței este raportul dintre costuri și rezultatele unei anumite activități. Aceasta înseamnă că eficiența ca fenomen este un fel de relație, și nu o proprietate sau o conexiune, iar relația este cantitativă, deoarece la comparare, se vorbește întotdeauna de eficiență mai mare sau mai mică. În același timp, eficiența este un fel de relație, pentru că nu orice relație este eficiență 2 . (De exemplu, raportul dintre lungimea și lățimea unui obiect). Ca raport specific, eficiența este caracterizată de o anumită valoare. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că valoarea eficienței se poate modifica pentru același tip de activitate, crește sau scădea.

Aspecte specifice ale eficacității managementului 3 . Ce semne sunt specifice în eficiență? Acestea sunt în primul rând tipurile de costuri și beneficii. În aceeași activitate, se poate evidenția direct și rezultate finale, prin care eficiența apare într-o formă dublă.

Rezultatele directe ale activității ar trebui să includă cele care servesc ca mijloc de desfășurare a altor activități. Ultimele sunt schimbări în activitățile altor oameni. Deci, în raport cu administrația publică, comportamentul altor persoane acționează ca rezultat final.

Administrația publică se concentrează în cele din urmă pe schimbarea comportamentului cetățenilor sau persoanelor juridice. Această schimbare se realizează fie prin prescrierea anumitor comportamente prin norme (care, fără astfel de precepte, pot să nu aibă loc), fie prin interzicerea oricăror acțiuni (care se vor desfășura fără ele). Interzicerea acțiunilor pentru un subiect controlat înseamnă abținerea de la orice acțiuni, iar aceasta poate fi considerată ca un act.

Astfel, atât acțiunile prescrise, cât și cele interzise sunt, într-un anumit sens, artefacte, sunt provocate în mod conștient și deliberat de stat. Aceste artefacte, ca oricare altele, necesită anumite costuri, constând în costurile de întreținere a deputaților, angajaților care controlează implementarea acestora, mijloace tehnice etc. Întrucât acțiunile executanților necesită costuri, nu sunt gratuite, ele se caracterizează prin eficiență, iar acțiunile managerilor afectează această eficiență.

Cu toate acestea, există și eficiență directă în administrația publică. De exemplu, parlamentul emite legi care sunt rezultatul activităților acestui organism, iar această activitate presupune anumite costuri. Din faptul că există rezultate și costuri în această activitate, se poate concluziona că conceptul de „eficiență” poate fi aplicat activității parlamentare, întrucât costurile și rezultatele sunt prezentate într-un anumit raport. Și conform acestui concept, eficiența parlamentului va crește dacă va lua mai multe decizii într-o anumită perioadă de timp.

Diferența dintre eficiența imediată și cea ultimă se observă și în raport cu activitățile organizațiilor private. Astfel, costul producerii unui produs sau serviciu este un indicator al eficienței directe, iar costul creării și utilizării unui produs sau serviciu este un indicator al eficienței finale.

Eficiența imediată diferă de eficiența finală în primul rând în domeniul de aplicare al acesteia. Eficiența imediată fixează parametrii interni ai activității, iar cel final - parametrii externi ai aceleiași activități. De aici rezultă că tipurile de eficiență numite se completează reciproc, niciunul nu îl poate înlocui pe celălalt, ambele sunt generale și universale. Din faptul dualității eficienței rezultă și că atunci când se compară tipuri de activități din punct de vedere al eficienței, trebuie comparate tipuri omogene de eficiență. Este imposibil să compari eficiența internă a unei activități cu eficiența externă a alteia și invers.

Eficiența externă și internă sunt incomparabile și relativ autonome. Raporturile lor cantitative sunt caracterizate de următoarele situații. Eficiența internă (imediată) ridicată poate fi însoțită de o eficiență externă ridicată. Eficiența internă scăzută, la rândul său, exclude eficiența externă ridicată. Aceasta rezultă din faptul că eficiența externă conduce, este clar că eficiența externă necesită una internă corespunzătoare. Se poate susține că nu există o corespondență automată între cele două forme de eficiență; sunt necesare unele mecanisme pentru a menține o astfel de corespondență. Pentru firmele private, un astfel de mecanism este concurența, care necesită eficiență externă, care poate fi realizată doar prin eficiență internă. Nu există concurență în domeniul administrației publice, așa că s-ar putea să nu existe o cerere de eficiență externă, în timp ce eficiența internă este scăzută și adesea prezentată ca fiind singura: munca este judecată după numărul de întâlniri, decizii și evenimente.

Eficiență și eficacitate în managementul organizației. Abordări moderne de evaluare a eficacității managementului organizației

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Popular