Care este diferența dintre un reprezentant regional și un reprezentant general. Reprezentant regional al companiei: atributii, fisa postului si competentele necesare

De ce își deschid companiile IT reprezentanțe în regiuni? Motivele pot fi diferite: marketing, „politice”, economice. Cineva crede că sarcina principală a filialei regionale este menținerea unui depozit cu echipamente, consumabile și piese de schimb. Unii se concentrează pe service, pentru alții, specialiștii tehnici și asistența în proiecte sunt mai importante. Ei bine, pentru unii, însuși faptul de a fi în regiune este important.

„Toate obiectivele de mai sus sunt relevante pentru noi”, subliniază directorul departamentului pentru lucrul cu partenerii ESET Rusia Anton Korolev. - Mai adaug unul - strategic. Fiind o companie orientată spre servicii, este important pentru noi să răspundem rapid la cererile chiar și mici din partea partenerilor noștri. Echipe de birouri regionale sunt mereu acolo și în contact cu ei, gata să se întâlnească și să ajute. În ciuda creșterii ponderii vânzărilor online, afacerea noastră este strâns legată de comunicările personale, mă refer la seminarii, traininguri, planificarea comună a întâlnirilor cu șefii de companii atât ai partenerilor, cât și ai clienților. Punem foarte mult accent pe comunicarea față în față și până acum funcționează.”

Manager regional partener Schneider Electric Dmitri Uspenski consideră că prezența sucursalelor este unul dintre motivele pentru nivelul constant bun al vânzărilor din regiuni. Angajații de teren lucrează cu clienții, partenerii, designerii, oferă instruire, asistă la pregătirea specificațiilor, rezolvă disputele, asistă partenerii și clienții cu asistență, organizează și/sau participă la evenimente de marketing. „Este dificil să rezolvi multe probleme de la biroul central și adesea se referă la livrări sau proiecte relativ mici”, clarifică Uspensky. - Nu poți neglija factorul personal. Angajații locali sunt bine conștienți de toți participanții de pe piață, ceea ce ajută la procesarea promptă a cererilor și la rezolvarea disputelor.”

„Compania noastră deține birouri regionale pentru a fi aproape de parteneri și pentru a cunoaște personal nu numai liderii acestor companii, ci și fiecare vânzător”, spune directorul operațiunilor partenerilor Xerox Rusia. Anton Borodikhin. - Ne ajută să atingem obiectivele de marketing, economice și „politice”. Datorită prezenței noastre regionale, consiliem și sprijinim partenerii în implementarea proiectelor și, în general, în munca lor cu clienții.”

Potrivit CEO-ului System Software Maxim Tikurkin, scopul principal al reprezentarii regionale "se afla in planul economiei: aducem o parte din functiile de afaceri in regiuni pentru a optimiza costurile, - tehnologii moderne iar procesele de afaceri optimizate fac acest lucru posibil.” Pe lângă beneficiile economice, conform lui Maxim Tikurkin, compania implementează și funcția de responsabilitate socială, formând o piață regională a muncii în domeniul tehnologic.

Director de marketing D-Link CSI și țările baltice Serghei Vasiuk de asemenea asigură că deschiderea unei reprezentanțe urmărește în primul rând scopuri economice. „În situația actuală, sarcinile de promovare a produselor și soluțiilor companiei revin în mare măsură birourilor regionale, care pot lucra local cu integratori și clienți în toate etapele de pregătire și implementare a proiectelor”, subliniază Vasyuk.

Dar conform directorului de resurse umane al Navicon Dmitri Kotov, „motivele economice pentru crearea birourilor regionale, în mod surprinzător, se estompează treptat”. „Piața muncii se stabilește: acum nivelul salariilor în afara Moscovei și Sankt Petersburgului este oarecum mai scăzut, dar diferența devine din ce în ce mai puțin vizibilă. Cred că acest lucru se datorează faptului că munca de la distanță devine din ce în ce mai comună, iar persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă din regiuni au acum posturi disponibile atât la companiile din Moscova, cât și la corporații străine. Birourile noastre regionale din Kazan și Stavropol pot fi considerate mai degrabă centre de dezvoltare de soluții. Am vrut să creăm o „forjă de personal” – un spațiu în care programatorii să se poată realiza. Deja acum am adunat o echipă puternică de specialiști în domeniul lor - nu contează pentru ei cu ce client să lucreze, local sau federal. În plus, fluctuația personalului din acestea s-a dovedit a fi mai mică decât la Moscova, așa că ne este mai ușor să ne dezvoltăm competențele acolo”, spune Kotov.

„Scopul principal al deschiderii de reprezentanțe în regiune este de a organiza o „prima linie” de asistență pentru clienți în implementarea produselor noastre din linia 1C: Energie”, notează. Director comercial GC „Cel mai bun” Julia Protalinskaya.

Potrivit CEO-ului grupului de producție Remer Alexandra Kiseleva, birourile regionale au devenit în esență showroom-uri pentru companie. Este dificil pentru clienți să aleagă un producător de încredere, să înțeleagă varietatea produselor și să ia decizia de a achiziționa o carcasă industrială complexă și costisitoare fără a fi convinși personal de caracteristicile și calitatea acestuia. Întreaga gamă de echipamente ale companiei este prezentată în showroom-urile regionale, iar angajații nu numai că vor oferi suport tehnic, ci și vor pregăti oferte comerciale, determinați canalul de furnizare a produselor. „Pentru a minimiza costurile reprezentanțelor, am invitat la proiect producători afiliați (în acest caz, o tavă metalică),” explică Alexander Kiselev.

„Prezența noastră în regiuni este o încercare de a înțelege mai bine piața și preocupările partenerilor noștri regionali și ale clienților acestora: situația din regiune, ce sarcini IT sunt prioritare aici, cum trăiesc jucătorii de pe piața locală, cum putem ajuta, ca distribuitor, astăzi sau în viitor, - subliniază directorul de dezvoltare a afacerilor în regiunea Siberia și Orientul îndepărtat Axoft Alexey Kakunin. - Și când ne descurcăm bine cu aceste sarcini - se reflectă în indicatori economici. Peste 40% din cifra de afaceri a Axoft provine din regiuni.”

Director de dezvoltare Regionala Soluții de afaceri Konica Minolta Alexandru Suvorov asigură că principala sarcină a reprezentanțelor regionale este „de a oferi un nivel de expertiză în regiune care să îndeplinească criteriile de calitate ale companiei”. „Birourile de reprezentanță din regiuni ne ajută să ajungem în direct la fiecare client și să vorbim despre conceptul nostru, abordarea noastră cu privire la imprimare și fluxul de lucru. Pentru noi, o rețea regională de parteneri înseamnă mai mult decât extinderea teritoriului de vânzare: instruim partenerii, certificăm, îi ajutăm să se asigure că standardul de lucru cu clienții este acceptat în Konica Minolta”, spune Alexander Suvorov.

„Ne-am păstrat structura regională pentru că funcționează”, spune vicepreședintele OCS Georgy Kozeletsky. - Pentru că este nevoie de vânzători, dealeri și chiar de clienții finali. Nu, nu, încă nu lucrăm cu cei din urmă, dar ei le apreciază servicii aditionale, care poate fi furnizat de un distribuitor din regiune. Și dacă în negocieri este implicată o alianță tripartită reprezentată de un vânzător, un distribuitor și o companie dealer, atunci șansele concurenților scad rapid.”

În frunte

Dacă astfel de reprezentări ar trebui să „se plătească singure” nu este o întrebare clară. Pe de o parte, totul depinde de obiectivele urmărite de companiile care intră în regiuni. Pe de altă parte, unul dintre principalii „zei” cărora afacerile se „roagă” astăzi este eficiența. Iar faptul că, odată cu declanșarea crizei, multe companii (în primul rând vânzători) și-au închis reprezentanțele pare să confirme acest lucru.

Iulia Protalinskaya notează: „Rambursarea oficiilor regionale este o problemă complexă. Au existat multe controverse în ultima vreme. Cred că ar trebui să fie o verigă eficientă în lanțul de aprovizionare al unui produs sau serviciu.”

„Problema rambursării directe depinde întotdeauna de obiectivele înființării unei reprezentanțe”, spune Maxim Tikurkin. - De exemplu, multe companii deschid filiale regionale pentru a rămâne cu clienții în același fus orar și pentru a răspunde rapid solicitărilor acestora. În acest caz, rambursarea directă este dificil de calculat, dar eficiența unui birou la distanță poate fi mare. Exact aceeași situație apare atunci când o companie IT își creează o reprezentanță în scopuri politice - de exemplu, pentru a-și face lobby interesele în regiune. Dacă o reprezentanță este creată din motive economice, atunci recuperarea acestuia trebuie monitorizată în dinamică.”

Potrivit lui Anton Korolev, situațiile sunt diferite. „Reprezentațiile noastre se plătesc de la sine, iar acest lucru este important. Nu sponsorizăm regiuni subvenționate, reprezentanțele câștigă destui bani pe teritoriul lor. Poate că orice vânzător visează la așa ceva. Dacă compania investește, atunci acest lucru se poate datora faptului că tocmai intră pe piață, încearcă să înceapă o afacere”, precizează Korolev.

„Desigur, întreținerea oamenilor, birourilor, echipamentelor demo și a showroom-urilor este o afacere costisitoare, dar avem propria noastră înțelegere a rambursării, care nu este neapărat exprimată în obținerea de profit în prima etapă a existenței unei reprezentanțe regionale.” spune Alexander Suvorov. - Înțelegem că dacă nu ne aflăm într-o regiune importantă din punct de vedere strategic, atunci nici afacerea noastră nu va fi acolo. În primul rând, cercetăm piața, evaluăm cât de mult din capacitatea acesteia este suficientă pentru a deschide o reprezentanță, a-i pune la dispoziție personal sau ingineri. Evaluând regiunea pe termen lung, în decurs de trei până la cinci ani, construim acolo o afacere care să acopere toate investițiile noastre. Anul acesta avem un reprezentant regional la Kazan. Acesta este un exemplu tipic de ce este necesar să lucrați direct în regiune. Până în momentul în care am apărut în Tatarstan, nu am avut nici vânzări. Acum, atât partenerii, cât și clienții au devenit mai activi și sunt gata să ia în considerare propunerile noastre și să-i invite la proiecte. Acest lucru se aplică oricărei regiuni - o întâlnire personală este importantă, este imposibil să vinzi un proiect de la distanță.”

„Nu există cheltuieli de dragul cheltuielilor”, amintește Alexander Kiselev. - Un alt lucru este că o reprezentanță este parțial un instrument de marketing și parțial un instrument comercial și nu poate fi un centru de profit ca atare. Prin urmare, în general, ca orice instrumente similare, reprezentanțele afectează creșterea vânzărilor și, ca urmare, venit marginal producător".

Este de remarcat faptul că majoritatea vânzătorilor și distribuitorilor care au luat parte la pregătirea materialului asigură că rambursarea este o condiție prealabilă pentru existența unui birou regional.

„Cu siguranță unul dintre cele mai importante criterii evaluarea activității biroului, putem lua în considerare „rambursarea” acestuia în ceea ce privește volumul produselor companiei livrate în regiune prin canal”, subliniază Sergey Vasyuk.

"ÎN marile orașe reprezentanțele ar trebui să plătească singure, - spune Dmitri Uspensky. - Dacă statul nu este umflat, atunci este foarte posibil. Dacă doriți să reduceți costurile, puteți păstra oricând minimul necesar de specialiști. În orașele mici, volumele vânzărilor sunt adesea mici. Păstrarea unui angajat local sau a unui întreg birou în astfel de cazuri este neprofitabilă, iar un angajat al celui mai apropiat birou mare din regiune poate deveni reprezentant în oraș. Ajunge."

Georgy Kozeletsky nu are nicio îndoială că birourile regionale ar trebui să „plătească singure”. "Categoric! Și ceea ce înseamnă aceasta, fiecare vânzător și distribuitor înțelege sau consideră diferit și, în consecință, ia decizii care se reduc la diferite tipuri de „optimizări” și „reduceri”.

Potrivit lui Dmitri Kotov, orice extindere a afacerii, inclusiv pe orizontală, ar trebui să se plătească în cele din urmă de la sine. „Dacă se deschide o reprezentanță pentru muncă cu drepturi depline în regiune, ar trebui să existe deja clienți acolo; dacă se creează un centru de dezvoltare regională, ar trebui să existe proiecte în care vor fi angajați programatori. Nu este fezabil din punct de vedere economic să deschidem ceva pentru viitor”, subliniază Kotov.

„Rambursarea este o condiție obligatorie”, este de acord cu colegii săi Alexei Kakunin. - Orice unitate de afaceri, inclusiv un birou regional, trebuie să fie eficientă. Și dacă acest lucru nu se întâmplă, trebuie transformat în profit - modernizat sau integrat într-o divizie adiacentă. Și numai în cel mai extrem caz - să se închidă.

Anton Borodikhin este, de asemenea, sigur că rambursarea este o cerință indispensabilă pentru activitatea birourilor regionale. „Desigur, productivitatea reprezentanțelor variază, depinde de situația pieței și potenţial economic teritorii individuale. Cu toate acestea, datorită avantajelor de a lucra aproape de parteneri și clienți, niciunul dintre birourile noastre regionale nu a dat motive să se îndoiască de amortizarea acesteia. O bază importantă pentru eficiența economică o reprezintă angajații, fiecare dintre aceștia fiind un expert înalt calificat în domeniul lor, cu experiență vânzare personală pentru milioane de dolari ”, explică Borodikhin.

„Orice unitate de afaceri ar trebui să fie autosusținută într-un sens sau altul”, consideră reprezentantul companiei regionale, CEO Infocom (Vladivostok) Dmitri german. - Este dificil și irațional să păstrezi o „întreprindere” neprofitabilă în activ. Având în vedere că diviziile regionale sunt în mare parte multifuncționale și sunt practic unități de afaceri independente, rambursarea pentru ele este o condiție prealabilă pentru viabilitate.”

Autonomie și corporatism

O alta interes Întreabă Cât de independente sunt ramurile? Fiecare companie rezolvă această problemă în felul său și se întâmplă ca diferite reprezentanțe ale unei companii să aibă un grad diferit de independență.

Potrivit lui Dmitry Kotov, această întrebare este „foarte delicată”. „În ceea ce privește orientarea către clienți, în această problemă reprezentanța ar trebui să poată lua decizii cu un grad ridicat de independență”, explică Kotov. - Și în ceea ce privește securitatea afacerii, o astfel de unitate autonomă poate merge cu ușurință singură. Prin urmare, noi cei de la Navicon, pe de o parte, acordăm un grad ridicat de autonomie birourilor regionale, pe de altă parte, sprijinim în mod continuu reprezentanțele noastre, integrăm angajații regionali în toate procesele corporative și răspundem prompt oricărei solicitări ale acestora. Birourile locale ar trebui să vadă valoarea „fratelui mai mare”, care le oferă resurse, îi încarcă cu muncă în perioadele de calm pe piața regională.”

La rândul său, Georgy Kozeletsky este sigur că este ușor să răspunzi la întrebarea „cât de independente ar trebui să fie birourile regionale?”. „Totul trebuie să respecte procedurile și procesele de afaceri de la sediul central. Dacă totul este strict reglementat în centru, atunci ar trebui să fie exact la fel în regiuni. Dacă independența este pusă în valoare în centru, atunci trebuie păstrată și pe plan local. Și unde este linia fină care trebuie depășită și unde este acest echilibru - fiecare decide singur. Facem asta de aproape un sfert de secol!”

Dmitry Uspensky explică că birourile regionale Schneider Electric pot fi fie independente, fie strâns integrate. „Principalul este că managerii de proiect au puterile necesare și, ca urmare, un nivel serios de responsabilitate pentru luarea deciziilor”, subliniază Uspensky. - Situația în proiecte se poate schimba foarte repede, angajații filialelor regionale ar trebui să poată răspunde rapid. În plus, nivelul de încredere al partenerilor locali depinde direct de acest lucru. Partenerul trebuie să știe că înțelegerile sunt de neclintit.”

„Experiența și competențele birourilor regionale, acumulate de-a lungul anilor de muncă, le permit să fie în mare parte „independenți” în ceea ce privește obiectivele și munca zilnică”, spune Sergey Vasyuk. - Regiunile diferă foarte mult în structura clienților și proiectelor (de stat, agenții de aplicare a legii, corporative: sectorul petrol și gaze, producție reală, energie, sector agricol, servicii etc.) și este biroul local care poate determina cel mai corect prioritățile în activitatea sa, urmărind creșterea vânzărilor produselor companiei.

Potrivit lui Alexander Kiselev, toate reprezentanțele rămân în mod legal parte a unuia companie mare. Dar în ceea ce privește managementul, toată lumea este înzestrată cu o întreagă gamă de competențe regionale - luarea de decizii comerciale, determinarea audienței clienților, evenimentele de marketing la care trebuie să participați etc.

„Birourile noastre regionale sunt responsabile de afacerile locale ale Xerox, inclusiv de autorizarea partenerilor și distribuirea lucrărilor între aceștia pe piața locală, deservirea clienților cheie și în alte domenii”, subliniază Anton Borodikhin. „Totuși, birourile regionale ale Xerox au statutul de afiliate și, prin urmare, sunt obligate să urmeze principiile de bază ale activității companiei noastre în ceea ce privește etica în afaceri, prioritățile financiare și strategice.

Alexei Kakunin consideră, de asemenea, că structurile regionale ar trebui să rămână independente. Dar, în același timp, acționați în conformitate cu obiectivele strategice și tactice ale companiei și în cadrul politicii corporative adoptate.

„Din punctul meu de vedere, cei mai independenți lideri ar trebui să se simtă coproprietari ai afacerii”, reflectă Anton Korolev. - Problema este că este foarte greu să găsești oameni care să fie pregătiți să lucreze de la distanță ani de zile cu dedicare deplină, adesea 12 ore pe zi. Una dintre realizările companiei noastre este construirea structurii birourilor regionale. Nu umflam statul, avem o echipa mica, dar asta oameni cu experiență care sunt pe piață de mulți ani. Situațiile extreme i-au învățat să înțeleagă genial subiectul, ei pot acționa ca manager de marketing, angajat de suport tehnic, specialist în pre-vânzare - o orchestră umană universală. Dezavantajul este că ne vedem rar, sentimentul unei singure echipe se pierde uneori, dar facilitati moderne comunicațiile vă permit în continuare să comunicați regulat - conferințe video, apeluri conferință, mesagerie instant, CRM. Și călătoriile de afaceri, desigur, pentru managerii de la Moscova o călătorie în regiune este întotdeauna o sarcină interesantă, o atmosferă diferită, alți oameni care nu sunt ca moscoviții. În plus, avem zile de regiuni în biroul nostru din Moscova, când oamenii vin să ne viziteze și să ne împărtășească experiența.”

Yulia Protalinskaya consideră că răspunsul la această întrebare depinde de obiectivele prezenței unui distribuitor sau vânzător în regiune. „Dacă o reprezentanță este un punct logistic, atunci, desigur, toate activitățile sale sunt controlate de sediul central. Dacă se deschide o reprezentanță regională cu scopul de a intra pe piața serviciilor IT, de a implementa proiecte sau de a organiza centre de suport, atunci șeful reprezentanței ar trebui să acționeze destul de liber și să ia decizii independente. Cu toate acestea, procesele interne în acest caz ar trebui monitorizate de sus pentru a controla calitatea serviciilor.”

„Avem două etape în dezvoltarea reprezentării regionale”, explică Alexander Suvorov. - La etapa inițială, angajații sunt independenți în ceea ce privește Munca zilnica, planificare, dar Părere destul de aproape: se țin întâlniri regulate de raportare online cu aceștia, listele de clienți și etapele proiectului sunt convenite. După ce numim șeful reprezentanței, o parte din sarcină îi este transferată, iar biroul devine aproape autonom - ne uităm doar la implementarea planului de vânzări și a programului de creștere pe care l-am stabilit. Ne străduim ca reprezentanța să devină complet independentă, cu excepția unor evenimente generale care sunt coordonate de la centru.”

Pe partea din spate

Și cum tratează companiile regionale reprezentanțele? Prezența birourilor locale afectează relația acestora cu producătorii și furnizorii? Desigur, cerințele de reprezentare variază în funcție de profilul unei companii regionale, dar imaginea de ansamblu este lipsită de ambiguitate: o sucursală nu este un lux, ci un instrument real pentru o afacere de succes.

„Reprezentanțele regionale sunt cele mai eficiente dacă se află în același oraș cu tine, cu cât sunt mai departe, cu atât mai puțin utile”, spune directorul comercial al Fort Dialog (Ufa) Asiya Nabiullina. - Dacă o reprezentanță într-un alt district federal este adesea mai convenabil, mai rapid și mai eficient pentru a lucra cu Moscova, în plus, a ajunge la ele este incomod, adesea există o „legătură suplimentară” - prin Moscova. Adesea, vânzătorii lasă managerului luarea deciziilor la discreția biroului regional, iar acest lucru estompează politica generală a vânzătorului. Drept urmare, într-o zonă există niște accente, în alta - altele, după cum se spune, „fiecare colibă ​​are propriile zdrănitoare”. Este necesar să spunem despre necazul tradițional al reprezentanțelor regionale ale vânzătorilor - personalul este recrutat, de regulă, din foști manageri piața IT locală, iar odată cu ele se întinde coada „vechilor atașamente” și invers.

Potrivit directorului companiei de comerț și servicii „Vita” (Samara) Alexandra Platonova, prezența unei reprezentanțe regionale a unui distribuitor este foarte aspect important. „Sprijinul unui manager personal, armonia cu el este întotdeauna numai benefică”, subliniază Platonov. - Tendința recentă de a transfera procesarea comenzilor în „televânzări” nu este întotdeauna convenabilă, deoarece șeful de tură uneori nu este pe deplin conștient de esența proiectului sau de istoricul comenzii. Un alt „plus” important este prezența unui depozit regional. Acest lucru accelerează vânzarea cu 5-7 zile.”

Sunt de acord cu colegul meu și cu șeful departamentului pentru lucrul cu producătorii grupului de companii Computers and Networks (Novosibirsk) Igor Dorokhin: „Este nevoie de reprezentari. Toți integratorii sunt obișnuiți cu faptul că pot implica atât vânzători, cât și specialisti tehnici vânzător”.

„Tehnicienii de pre-vânzare și de la fața locului ai partenerilor influențează agilitatea și viteza de răspuns la solicitările clienților”, spune Director tehnic Grupul de companii HOST Denis Prozorov. - După căderea pieței și o serie de reorganizări, reprezentanțele Cisco, IBM, HPE, Veritas din Urali și-au redus personalul sau au încetat să mai existe. Trebuie să „scriem” specialiști de la Moscova, ceea ce crește costurile de timp. În plus, colegii metropolitani nu înțeleg întotdeauna specificul local, particularitățile afacerii cu un client. De câteva ori aplombul „oaspeților” de la Moscova a complicat negocierile și a întârziat semnarea contractului.

Potrivit lui Denis Prozorov, în ultimii trei ani au existat mai multe birouri de distribuitori cu depozite locale în Urali. „Dar pentru noi este un factor necritic. Mai importantă este logistica flexibilă, diversitatea instrumente financiareși având acces direct la tehnicieni și BDM. Acestea din urmă ajută la eliminarea decalajelor vânzătorilor și la dezvoltarea afacerilor”, subliniază Prozorov.

„Pentru noi, cel mai important lucru este asistența vânzătorului în formarea angajaților, desfășurarea de seminarii de formare și certificări”, notează Yulia Protalinskaya. „În general, rolul reprezentanțelor regionale este încă important în a ajuta la organizarea de evenimente de marketing, la formarea conținutului de informații. asupra produsului și îmbunătățirea abilităților specialiștilor regionali. Cu toate acestea, când dezvoltare ulterioară Tehnologiile de internet, toate funcțiile de mai sus vor funcționa de la distanță.”

Potrivit estimărilor „exterioare” ale lui Anton Borodikhin, „companiile regionale au o atitudine pozitivă față de reprezentanțele furnizorilor, cu condiția ca fiecare parte să își coordoneze îndeplinirea funcțiilor cu ceilalți participanți ai lanțului de distribuție. De exemplu, un furnizor oferă asistență pentru parteneri, în timp ce un distribuitor se ocupă de logistică și chestiuni financiare. Dacă furnizorul începe să lucreze direct cu clienții partenerului regional fără participarea acestuia, atunci acest lucru provoacă iritare și neînțelegere.”

La rândul său, Aleksey Kakunin notează: "Partenerii și clienții apreciază mai mult acei producători ai căror reprezentanți sunt localizați în regiune. Acesta este un fel de semnal: piața noastră este importantă din punct de vedere strategic pentru vânzător".

„Sunt întotdeauna necesare reprezentări? – reflectă Anton Korolev. „Probabil că nu întotdeauna, dar pe piața noastră în schimbare rapidă, cred că vor fi necesare pentru o lungă perioadă de timp.”

„Închideți? Oh bine!"

Unul dintre indicatorii indirecti ai necesității de funcționare a sucursalei poate fi considerat dinamica interacțiunii companiei cu partenerii regionali după închiderea acesteia. Se schimbă relația cu acei jucători care își lichidează biroul local (sau, dimpotrivă, îl deschid)?

Dmitry German asigură: „În sens global, relațiile cu furnizorii care și-au închis reprezentanțele în regiunea noastră nu s-au schimbat. Se stabilesc noi conexiuni, modelul de interacțiune se schimbă oarecum, dar cooperarea continuă cu o eficiență pe măsură.”

„Nu pentru noi, în mod tradițional primim sprijin din partea centrului și, de regulă, avem un manager personal pentru principalii furnizori”, spune Asiya Nabiullina.

„Continuăm să facem afaceri cu toți partenerii, indiferent de prezența sau absența lor în Urali. Doar că relația a devenit mai puțin confortabilă, - spune Denis Prozorov. - Comunicarea telefonică și video rezolvă doar parțial problema comunicațiilor. Nu sunt suficiente întâlniri personale. Frecvența contactelor a scăzut, deoarece după reducerea personalului, volumul de muncă a fost redistribuit între angajații rămași ai vânzătorului. Adesea nu sunt dornici să petreacă timpul coordonând călătorii de afaceri și zboruri către alt oraș. Ca urmare, a devenit mai dificil să ții pasul cu ritmul stabilit de client. Nu puteți atrage rapid specialistul tehnic al unui furnizor pentru a vă spune mai multe despre tehnologie sau pentru a răspunde la o întrebare nebanală.”

Potrivit lui Alexander Platonov, închiderea unei sucursale independente a unuia dintre distribuitori care a avut loc în urmă cu câțiva ani a determinat o scădere a volumului achizițiilor prin acest furnizor. „Vânzătorii pur și simplu nu au putut ține pasul cu volumul comenzilor în timp util. Dar, în timp, personalul managerilor regionali de vânzări a crescut, totul a revenit treptat la volume bune ”, subliniază Platonov.

Potrivit lui Igor Dorokhin, închiderea biroului reduce promptitudinea răspunsurilor și succesul participării la proiecte. „Un manager de la Moscova nu poate fi întotdeauna pe drum și deseori să călătorească în regiuni. Acest lucru se aplică atât vânzătorilor, cât și distribuitorilor. Pentru acestea din urmă, prezența și umplerea depozitelor regionale sunt în general foarte importante”, precizează Dorokhin.

Director al Abak-2000 (Volgograd) Stanislav Vinnikov asigură: „În rest, fiind egale (și acum sunt foarte asemănătoare pe piață!), avem mai multe șanse să lucrăm cu o companie care are oameni pe teren care pot fi văzuți în direct, să punem întrebări și să rezolvăm probleme.”

Potrivit lui Anton Borodikhin, „relațiile partenerilor cu furnizorii se schimbă dacă își închid birourile regionale. Distribuitorii care decid că prezența lor în regiune nu este justificată din motive economice sau de altă natură pierd mult în nivelul de interacțiune cu partenerii. Acest lucru se aplică și furnizorilor care închid reprezentanțe atunci când costurile de restructurare. Pentru companiile regionale, prezența unui furnizor „în teren” este un factor foarte important care afectează direct decizia de cooperare și alegerea partenerilor.”

Tot felul de mame...

Întrebarea de care reprezentații sunt necesare – vânzători sau distribuitori – nu pare atât de retorică pe cât ar părea la prima vedere.

Potrivit lui Igor Dorokhin, răspunsul este ambiguu. „Pe cine iubești mai mult, tata sau mama? De obicei le iubesc pe amândouă. Fiecare trebuie să fie la locul lui. Problemele cu distribuitorii / vânzătorii apar doar într-un singur caz - dacă clientul este scos din tranzacție companie locală iar munca merge „direct”, subliniază Dorokhin.

Sunt de acord cu colegul meu Denis Prozorov: „Avem un singur canal de vânzare: vânzător - distribuitor - integrator. Fiecare participant la această schemă este egal și de neînlocuit. Distorsiunile în importanța unuia sau altuia dintre jucători duc la variații ale fabulei lui Krylov „Lebăda, Racul și Știuca”, de care suferă afacerile de pe întreg canalul.

Dmitri Uspensky este sigur că ambele sunt importante. „Este important ca partenerii mici să aibă un distribuitor, deoarece nu toți vânzătorii au reprezentanțe, iar un distribuitor va ajuta în probleme de comunicare. În plus, distribuitorul poate oferi asistență calificată în selectarea și reglarea echipamentelor, iar partenerii regionali vor folosi cu siguranță acest serviciu, chiar dacă vorbim pentru o achiziție foarte mică. Pentru marii jucători regionali implicați în afaceri de proiect, este important să aveți angajați furnizori la fața locului care înțeleg procesele în curs și pot lua decizii rapid.”

Dar, potrivit lui Stanislav Vinnikov, în regiuni, reprezentanții producătorilor sunt mai necesari. „În primul rând, pentru a ajuta la proiecte (dacă vorbim de furnizori de design, fără să ne atingem de cei de retail), precizează Vinnikov. - Vânzătorul își cunoaște mai bine produsul, poate aduce în atenția clientului informații mai complete, îl poate ajuta să ia o decizie în favoarea lui. Este dificil să faci acest lucru de la distanță prin telefon, iar vizitele unice nu rezolvă problema. În plus, orice proiect complex și mare se pregătește de mult timp, timp în care au loc multe negocieri. Și dacă vânzătorul este la locul său, atunci cu ajutorul unui partener, el are șanse mult mai mari să ajungă la un acord cu clientul.”

De asemenea, Asiya Nabiullina crede că reprezentanții vânzătorilor sunt mai necesari, „de la un distribuitor este suficient un depozit regional”.

Și, potrivit lui Alexander Platonov, este nevoie de distribuitori în regiune. „Vânzători – ei mijloace electronice Aproape toată lumea poate face conexiuni.” În același timp, Platonov subliniază că companiile au nevoie de sprijinul furnizorilor „în ceea ce privește instruirea, autorizarea, aprobarea proiectelor”. „Avem nevoie de seminarii de instruire pentru furnizori. Pe ele angajații pot obține informații, răspunsuri la întrebări, comunicând interactiv. Desigur, evenimente precum DIF(OCS) combină atât o conferință pentru parteneri, cât și o instruire a furnizorilor, dar nu toți angajații pot lua parte la un astfel de eveniment”, spune Platonov.

dorinte

Este semnificativ faptul că instruirea (de la vânzători și distribuitori) este exact ceea ce lipsește încă cel mai mult companiilor regionale. Și acest lucru se întâmplă în ciuda utilizării pe scară largă a diferitelor forme de învățământ la distanță, webinarii și traininguri.

Potrivit lui Alexander Platonov, singurul „minus” al activității reprezentanțelor regionale din ultimii ani este „o reducere a numărului de instruiri pentru vânzători (mai degrabă decât evenimentele cu mai mulți furnizori pentru distribuitori).

Stanislav Vinnikov subliniază că companiei sale îi lipsește „instruirea, atât de vânzări, cât și tehnică. „Există mulți vânzători, tehnologiile se dezvoltă rapid și este întotdeauna o mare problemă în regiune să introduci produse noi în întreg statul. De obicei, trebuie să mergi la Moscova, iar acesta este timpul și costurile financiare, plus oamenii sunt întrerupți de la serviciu ”, spune Vinnikov. Printre alte dorințe ale companiei „Abac-2000” – sprijin de marketing. „Avem nevoie de materiale, echipamente demonstrative, teste. Adesea facem acest lucru pe cheltuiala noastră și cu propriile noastre resurse, care sunt întotdeauna puține, se plânge Vinnikov. - În plus, avem nevoie de sprijin în negocieri. Se întâmplă ca clientul să ezite - să încredințeze sau nu soluția problemei unui anumit partener. Sunt necesare recomandări ale furnizorului. Și bineînțeles, depozitul, în special montaj și consumabile. Indiferent de modul în care planificați și conveniți asupra termenelor limită, întotdeauna apar situații când este nevoie urgent de ceva mic. Și nu este întotdeauna posibil să-l livrezi de la Moscova.”

Asiya Nabiullina se plânge de lipsa specialiștilor tehnici din regiune.

„Vrem mai multe activități de marketing și cursuri tehnice, depozite complete, suport de service perfect și reduceri mari", - spune Igor Dorokhin.

Potrivit lui Dmitry German, adesea birourile regionale nu au autoritatea de a rezolva o serie de sarcini și probleme. „Uneori, birourile locale încetinesc procesul de rezolvare a anumitor probleme, deoarece trebuie să contacteze sediul central”, explică Herman. - În același timp, unele birouri regionale, chiar fiind limitate în capacități, oferă suport maxim posibil și rezolvă litigiile în favoarea clienților lor. Totul depinde de competența specialiștilor. exemplu pozitiv Interacțiunea unui distribuitor cu o companie regională poate servi drept cooperare cu OCS Distribution. De-a lungul anilor, OCS a devenit un distribuitor cheie pentru noi, iar acum un număr mare dintre proiectele noastre se bazează pe ofertele OCS. Flexibilitatea soluțiilor, calitatea serviciilor, concentrarea pe succesul comun, sprijinul de marketing - aceasta este ceea ce câștigă OCS și ceea ce le lipsește adesea partenerilor din regiuni.”

Denis Prozorov notează că compania sa ar dori să primească mai multe vânzări și suport tehnic la etapa de dezvoltare a proiectului. „Oricât de competenți sunt angajații noștri, nu putem cunoaște produsul mai bine decât producătorul. Deși, desigur, au existat și precedente inverse", clarifică Prozorov. "Principalele cerințe pentru distribuitorii de la HOST Group sunt „condiții financiare adecvate și logistică fără eșecuri". „În primul rând, vreau ca echipamentul să ajungă la client în forma sa inițială, camioanele nu se pierd pe drum și nu intră în accidente”, spune Denis Prozorov. - În al doilea rând, avem nevoie de sprijin financiar și partajarea riscurilor. Atât guvernul cât și organizatii comerciale, iar plata amânată dăunează afacerii integratorului. Pentru a implementa proiecte, trebuie să luăm împrumuturi fie de la distribuitori, fie de la bănci. Dacă vă străduiți pentru dialog și găsiți compromisuri, atunci nu există dificultăți în afaceri cu partenerii. Relațiile bune cu echipele de furnizori ne-au ajutat să ne păstrăm partea din afacere chiar și cu închiderea birourilor locale.”

Dar, potrivit reprezentantului vânzătorului Anton Borodikhin, partenerii așteaptă de la distribuitor, în primul rând, disponibilitatea depozitelor regionale. „Suportul de marketing, expertiza locală și alte avantaje similare ale unui distribuitor sunt mai puțin importante pentru un canal”, spune Borodikhin. - Valoarea principală a producătorului, din punctul de vedere al partenerilor, este participarea sa directă la încheierea tranzacțiilor. Dacă un reprezentant al vânzătorului cu înaltă calificare însoțește un partener regional în timpul prezentării soluțiilor și încurajează clientul să coopereze cu acesta, acest lucru face vânzările mult mai de succes. Participarea producătorului este deosebit de importantă atunci când lucrează cu companii mari, care o percep ca o garanție suplimentară în situații neprevăzute. În acest caz, clientul înțelege că, dacă ceva nu merge bine, în spatele partenerului se află un furnizor, care poate fi de asemenea contactat. Alături de participarea la vânzări, partenerii așteaptă de la furnizor pași în domeniul instruirii, consultărilor și evenimentelor regionale organizate în mod regulat. Cu o prezență locală, satisfacerea acestor nevoi este mult mai ușor.”

Alexander Suvorov numește trei „zone de creștere” la care compania sa lucrează în regiuni. În primul rând, este „un program de afiliere clar, cu reguli și proceduri de asistență clar definite”. În al doilea rând, furnizarea nivelul cerut cunoștințe”, care presupune organizarea de sesiuni periodice tehnice și de produs, la care se pot alătura toți partenerii autorizați. Și, în al treilea rând, „creșterea expertizei în regiune în ansamblu”. În primul rând, vorbim despre dorința de a „împinge” partenerii să vândă soluții mai complexe în domeniul managementului tipăririi, managementului documentelor, automatizării proceselor de afaceri în general.

Un reprezentant regional sau un agent de vânzări este una dintre cele mai căutate profesii din diverse companii. Și aceasta nu este o coincidență: munca unui reprezentant regional sau de vânzări este, de fapt, destul de epuizantă atât fizic, cât și psihologic și necesită multă perseverență, toleranță la stres și abilități excelente interpersonale.

Dacă credeți că aveți toate calitățile de mai sus și doriți să încercați să vă dovediți ca un lucrător atât de activ, atunci sfaturile noastre nu vor fi de prisos pentru dvs.

Deci cine este reprezentantul regional

Regional sau Reprezentant de vânzări, în primul rând, este un agent care se ocupă de comerț. Putem spune că acesta este un freelancer a cărui sarcină este să se angajeze în achiziții sau vânzări sau să efectueze diverse tipuri de tranzacții pentru potențialii clienți sau compania pe care o reprezintă.

În ultimii ani, rolul reprezentanților regionali a crescut semnificativ. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile care utilizează diverse sistemeși canale menite să atragă consumatorul final. Un astfel de specialist poate lucra într-o anumită companie sau poate acționa în numele unei anumite persoane. Uneori, un agent de vânzări lucrează pentru mai multe companii sau oameni în același timp.

Ce cunoștințe trebuie să aveți pentru a lucra ca reprezentant regional

De obicei, un reprezentant de vânzări sau regional efectuează lucrări legate de o anumită ramură de comerț, având și aplicând cunoștințe despre anumit grup bunuri. Aceasta poate fi vânzarea semințelor – în acest caz, ar fi bine ca reprezentantul regional să aibă cunoștințe în domeniul agronomiei. Și dacă el reprezintă producătorul tehnologia calculatoarelor, atunci cunoștințele în domeniul electronicii vor fi foarte utile.

Care este salariul unui reprezentant regional

Remunerația lui este dobândă sau comision, a căror valoare depinde direct de volumele vânzărilor. Mai rar, este o rată fixă ​​plus dobândă suplimentară, bonusuri și alte stimulente.

Nu există articole similare

Scopul postului: Realizarea volumelor de vânzări planificate pe teritoriul atribuit

1. Dispoziții generale

1.1. Nume unitate structurală: Reprezentare

1.2. Raportează către (poziția de supervizor): Director regional

1.3. Este șeful (pozițiile subordonaților direcți): Nu

1.4. Înlocuiește (posturile, ale căror funcții sunt îndeplinite de angajat, în lipsa acestora): Nu

1.5. Adjunct (funcții care îndeplinesc funcțiile unui angajat în lipsa acestuia): Nu

2. Responsabilitățile postului

2.1. În mod regulat, conform listei de rute, vizitează fiecare client, în conformitate cu schema aprobată, pentru a plasa o comandă pentru următoarea livrare și a urmări soldul mărfurilor.

2.2. Controlează trimiterea comenzii la punctul de vânzare, la timp, din punct de vedere al volumului vânzărilor, gama, completitudinea și calitatea.

2.3. Monitorizează starea creanţe de încasat pentru clienții săi și informează cu promptitudine conducerea despre eventualele întârzieri la plăți, precum și despre alți factori care afectează solvabilitatea clientului.

2.4. Dacă este necesar, colectează numerar pentru bunurile livrate.

2.5. Răspunde cu promptitudine la pretențiile clienților cu privire la cantitatea și calitatea mărfurilor livrate în conformitate cu contractul de furnizare.

2.6. Identifică cauzele încălcării termenilor contractelor, ia măsuri pentru eliminarea acestora și prevenirea acestor cauze.

2.7. In spate perioadă de raportare vizitează toate punctele de vânzare (active și potențiale) din zona de responsabilitate.

2.8. Cauta constant noi clienti si incheie contracte de furnizare cu acestia.

2.9. Consiliază clienții cu privire la caracteristicile consumatorilor ale produselor care contribuie la satisfacerea nevoilor clienților finali.

2.10. Raportează conducerii directe despre toate schimbările în starea pieței identificate în cursul lucrărilor și colectează informatii de marketing daca este necesar.

2.11. Desfășoară programe de motivare pentru subdistribuitori/clienți cheie care vizează creșterea distribuției cantitative și calitative

3. Muncă administrativă

3.1. bugetare: nu

3.2. Programare: zilnic, săptămânal, lunar.

3.3. Raportare: zilnic, săptămânal, lunar.

3.4. Munca de personal: Nu

3.5. Elaborare document: nr

3.6. Sprijină în la zi informatii, baze de date: persoane de contact si managementul acestora, caracteristici prize, adrese exacte, numere de telefon, program de lucru.

4. Are dreptul de a lua decizii asupra problemelor

4.1. Financiar: nu

4.2. Selectarea partenerilor: căutați clienți noi

4.3. Aprobarea actelor: nr

5. Documente care reglementează munca

5.1.Documente externe: Acte legislative si normative.

5.2. Documente interne: Standarde de apărare civilă, Reglementări de ramură, Fișa postului, Reguli interne program de lucru, Standarde de muncă ale angajaților direcției cu ridicata și cu amănuntul.

6. Criterii de evaluare a eficienţei muncii

6.1. Implementarea activitatilor de planificare saptamanala si lunara, de care raspunde.

6.2. Implementarea calitatii activitatilor de planificare saptamanala si lunara de care este responsabil.

6.3. Efectuarea activităților de planificare săptămânală și lunară de care este responsabil.

6.4. Satisfactia clientilor interni.

6.5. Satisfactia clientilor externi.

7. Interacțiune, schimb de informații

7.1. Primiți informații

	Furnizor	Probleme	Formă	Periodicitate
	Director regional	Planuri, sarcini	Agenda ședinței	Lunar
			Agenda ședinței	Săptămânal, la nevoie
		Date privind creanțele restante		Săptămânal
		Promoții planificate, schimbări în muncă	Agenda ședinței	Săptămânal, la nevoie
		Trasee, lista de prețuri, documentație însoțitoare	Raportare (Excel)	Săptămânal
		Rezultate de colaborare	Raportare (Excel)	Conform programului de lucru comun
		rezultate expertiza juridica contractele depuse spre aprobare; coordonarea pretențiilor și proceselor împotriva contrapărților cu privire la încălcarea obligațiilor contractuale de către acestea	notificare	De necesitate
		Date despre implementarea planului de vânzări	Raportare (Excel)	Zilnic

7.2. Transferă informații

	Destinaţie	Probleme	Formă	Periodicitate
	Director regional	Raport zilnic	formular aprobat	Zilnic
		Cerere pentru POSM	notificare	Lunar
		Raport privind soldurile de stoc ale subdistribuitorilor		Săptămânal
		Raport privind distribuția cantitativă; privind vânzările sub-distribuitorilor/clienților cheie pe canal		Lunar
		Contracte de furnizare de produse		După cum este necesar
	Distribuitor / Subdistribuitor		De telefon mobil sau pe formular	Zilnic

8. Cerințe de calificare

8.1. Studii: superioare, superioare incomplete, secundare speciale

8.2. Pregătire specială, permise: permis de conducere categoria B

8.3. Abilități: negociere

8.4. Experienta de munca: minim 1 an in piata alimentara

8.5. Cunoștințe profesionale:

• Forme și metode progresive de comerț și marketing;
• Procedura de încheiere a contractelor de vânzare și înregistrare documente necesare;
• Condiții de încheiere a tranzacțiilor comerciale și modalități de aducere a mărfurilor către consumatori;

Instrucțiunea agreată:

Șef Departament Motivare ________________________________________________

Şeful Sucursalei _____________________________________________

Director executiv bloc ________________________________________________

Familiarizat cu instrucțiunile:

Nume, data, semnătură

____________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________

eu. Dispoziții generale

1.1. Denumirea unității structurale: Reprezentare

1.2. Raportează la (funcția de șef): Manager regional

1.3. Este șeful (funcțiile subordonaților direcți): nu

1.4. Înlocuiește (funcții ale căror funcții sunt îndeplinite de salariat, în lipsa acestora): nr

1.5. Adjunct (funcții care îndeplinesc funcții de salariat în lipsa acestuia): nr

2. Responsabilități

2.1. În mod regulat, conform listei de rute, vizitează fiecare client, în conformitate cu schema aprobată, pentru a plasa o comandă pentru următoarea livrare și a urmări soldul mărfurilor.

2.2. Controlează trimiterea comenzii la punctul de vânzare, la timp, din punct de vedere al volumului vânzărilor, gama, completitudinea și calitatea.

2.3. Monitorizează starea creanțelor pentru clienții săi și informează cu promptitudine conducerea despre posibilele întârzieri ale plăților, precum și alți factori care afectează solvabilitatea clientului.

2.4. Dacă este necesar, colectează numerar pentru bunurile livrate.

2.5. Răspunde cu promptitudine la pretențiile clienților cu privire la cantitatea și calitatea mărfurilor livrate în conformitate cu contractul de furnizare.

2.6. Identifică cauzele încălcării termenilor contractelor, ia măsuri pentru eliminarea acestora și prevenirea acestor cauze.

2.7. În perioada de raportare, vizitează toate punctele de vânzare cu amănuntul (active și potențiale) din zona de responsabilitate.

2.8. Cauta constant noi clienti si incheie contracte de furnizare cu acestia.

2.9. Consiliază clienții cu privire la caracteristicile consumatorilor ale produselor care contribuie la satisfacerea nevoilor clienților finali.

2.10. Raportează conducerii directe despre toate schimbările în starea pieței identificate în cursul activității și colectează informații de marketing dacă este necesar.

2.11. Desfășoară programe de motivare pentru subdistribuitori/clienți cheie care vizează creșterea cantității și calității distribuției

3. Munca administrativă

3.1. bugetare: nu

3.2. Programare: zilnic, săptămânal, lunar.

3.3. Raportare: zilnic, săptămânal, lunar.

3.4. Munca personalului: nu

3.5. Elaborare document: nr

3.6. Menține la zi informații, baze de date: persoane de contact și managementul acestora, caracteristici ale punctelor de vânzare, adrese exacte, telefoane, moduri de operare.

4. Are dreptul de a lua decizii asupra problemelor

4.1. Financiar: nu

4.2. Selectarea partenerilor: căutați clienți noi

4.3. Aprobarea actelor: nr

5. Documente care reglementează munca

5.1. Documente externe: Acte legislative si normative.

5.2. Documente interne: Standarde Cod civil, Regulamente filiale, Fișa postului, Reglementări interne de muncă, Standarde de muncă pentru angajații cu ridicata și cu amănuntul.

6. Criterii de evaluare a eficienţei muncii

6.1. Implementarea activitatilor de planificare saptamanala si lunara, de care raspunde.

6.2. Implementarea calitatii activitatilor de planificare saptamanala si lunara de care este responsabil.

6.3. Efectuarea activităților de planificare săptămânală și lunară de care este responsabil.

6.4. Satisfactia clientilor interni.

6.5. Satisfactia clientilor externi.

7. Cerințe de calificare

8.1. Studii: superioare, superioare incomplete, secundare speciale

8.2. Pregătire specială, permise: permis de conducere categoria B

8.3. Abilități: negociere

8.4. Experienta de munca: minim 1 an in piata alimentara

8.5. Cunoștințe profesionale:
- Forme și metode progresive de comerț și marketing;
- Procedura de încheiere a contractelor de vânzare-cumpărare și de procesare a documentelor necesare;
- Conditii de incheiere a tranzactiilor comerciale si modalitati de aducere a marfurilor catre consumatori;

Alte instrucțiuni în secțiune:
-

Satisfacția nevoilor umane zilnice este imposibilă fără sistemul de piata. Prin comerț, oamenii pot vinde și cumpăra ceea ce au nevoie acest moment. Originea unui astfel de concept ca „relații de piață” a avut loc cu atâtea secole în urmă, încât este perceput ca ceva complet stabilit. De fapt, piața nu are nimic nou de oferit - asta este ceea ce cred majoritatea oamenilor care nu au cunoștințe în afaceri. Cu toate acestea, în condițiile unei concurențe acerbe se nasc ideile geniale. Pentru o funcționare cu succes, întreprinderile și organizațiile care își vând produsele au nevoie de acoperirea maximă posibilă a pieței, în acest scop, chiar și cea mai puțin semnificativă companie din stat are un angajat înscris în cartea de munca sau contract ca „reprezentant regional”.

Cine eşti tu?

În zilele noastre, nu este dificil să cumpărați bunuri din SUA sau Europa din Rusia. Nu orice producător este capabil să creeze o nouă întreprindere pe teritoriul altui stat: costul ridicat, caracteristicile taxei și cadru legislativ, standarde și norme, lipsa materiilor prime adecvate nu permit construirea de fabrici în întreaga lume. Dar dacă cererea pentru un anumit produs este peste tot, atunci trebuie satisfăcută. Apoi, un reprezentant regional vine în ajutorul cumpărătorului și al producătorului - un angajat angajat care este reprezentantul oficial și autorizat al companiei în fața clienților din teritoriul care i-a fost încredințat.

Necesitatea ca astfel de specialiști să fie în personal nu este doar pentru companiile de peste mări. La nivel local, regional, este imposibil să se realizeze o cooperare deplină cu un număr mare de clienți, cu excepția cazului în care unele sarcini sunt transferate către un manager de vânzări, agent (reprezentantul regional poate fi numit așa).

Activități și responsabilități ale „regionalului”

Acest lucru se poate manifesta prin purtarea însemnelor de marcă (accesorii, haine), pronunțarea frazelor de marcă în timpul unui salut sau rămas bun. Indiferent de nivelul la care se află compania, este inacceptabil ca reprezentantul său regional să apară la serviciu în șisturi și pantaloni scurți sau într-un tricou întins: stilul de afaceri în haine este o garanție a unei atitudini serioase din partea clientului. Abilitatea de a negocia, de a-ți apăra cu blândețe poziția și de a te stabili situație conflictuală- calități care vor fi de un bun ajutor pentru o carieră.

Nu numai cu pâine

Comerțul este un domeniu de activitate complex, cu toate acestea, un număr mare de persoane sunt angajate în el. Este profitabil, interesant și promițător. Este dificil să găsești un loc de muncă mai plin de evenimente, în plus, o astfel de muncă este adesea bine apreciată. Salariile de câteva mii de dolari pentru reprezentanții regionali nu sunt o frază goală. Companii mariîncurajează-și angajații, dezvoltă-i prin organizarea de training-uri și seminarii, aranjarea vacanțelor corporative (deseori extreme). Obținerea unui loc de muncă, deși dificil, este foarte posibil chiar și fără educatie inalta. Experiență în distribuție, capacitatea de a coopera cu oamenii și o limbă liberă, dacă nu este adusă în capitală, atunci adusă la nivel regional.