Tehnologia managementului personalului articol. Tehnologii moderne de management al personalului la întreprindere

Tehnologii moderne de management al personalului.

Introducere.

Managementul personalului este o funcție strategică condiționată de vitalitate, care pe parcursul secolului XX s-a format într-o structură independentă în cursul evoluției diferitelor forme de management.

În condiţiile formării economie de piataÎn țara noastră, problemele aplicării practice a formelor moderne de management al personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, sunt de o importanță deosebită.

Deoarece toate obiectivele organizației sunt atinse prin oameni, managementul personalului este cel care ar trebui să fie pe primul loc printre celelalte componente ale managementului întreprinderii. Cu toate acestea, în ciuda importanței colosale a selecției corecte a personalului pentru fiecare întreprindere specifică, conducerea se confruntă adesea cu alegerea, pe de o parte, de a accepta un muncitor cu experiență și calificare, iar pe de altă parte, în funcție de legăturile de familie.

Astfel, în conditii moderne mulți manageri subestimează importanța și integritatea deciziilor legate de selecția și plasarea personalului, acordând prioritate intereselor strict personale.

Importanța îmbunătățirii tehnologiei procesului de management pentru îmbunătățirea eficienței aparatului administrativ.

Eficacitatea aparatului de management este semnificativ crescută atunci când conducerea companiei are grijă de oameni; ca urmare, le crește vitalitatea și climatul psihologic în echipă. Managementul eficient al personalului ar trebui să ajute compania prin furnizarea de angajați competenți și interesați de rezultatele muncii lor. Prin urmare, factorul uman trebuie luat în considerare în mod constant atât în ​​strategiile tactice (pe termen scurt) cât și pe termen lung ale companiei.Într-o economie de piață supraviețuirea este o sarcină foarte importantă pentru orice economie și firma comerciala(intreprinderi, organizatii).Managementul personalului este o activitate menita sa serveasca drept o importanta garantie ca intreprinderea va functiona eficient.Una dintre problemele managementului de varf in domeniul planificarii strategice, planificarii care priveste oamenii, este ca toate resursele pot fi estimat în termeni monetari, iar resursele umane „nu se traduc în bani”. Sarcina este de a combina evaluarea resurselor financiare, materiale și umane ale companiei, care este rezolvată fie de departamentul de management al personalului, fie de către manageri individuali (în firmele mai mici). Obiectivele managementului personalului:

1) asigurarea organizației cu angajați bine pregătiți și interesați (motivați);

2) comunicarea fiecărui angajat a intențiilor (planurilor) departamentului de management al personalului;

3) utilizarea activă a calificărilor, experienței practice, aptitudinilor și eficienței angajaților.

Obiectivele managementului personalului pot fi atinse dacă te bazezi pe fiecare angajat, în timp ce munca minuțioasă trebuie efectuată cu fiecare angajat.

Elemente ale procesului de management și tehnologia acestuia

Elementele constitutive ale procesului de management sunt un grup de specialiști desemnat (auto-selectat), al cărui scop este creșterea producției, producției creative și a activității personalului, elaborarea și implementarea unui program de dezvoltare a organizației. personal. Organizația dezvoltă o strategie de gestionare a resurselor umane: sunt determinate liniile directoare prospective pentru utilizarea personalului, reînnoirea și îmbunătățirea acestuia, precum și dezvoltarea motivației.

Experiență mondială în utilizarea tehnologiilor moderne de personal

Managementul practic acționează ca un produs al dezvoltării naturale-istorice a societății, reflectă starea sa internă, generalizează vicii și virtuțile și devine o oglindă a sănătății publice.

Legile guvernării sunt aceleași, dar fiecare țară le pune în aplicare într-un mod specific, bazat pe mentalitatea poporului, în cadrul tradițiilor consacrate, în concordanță cu cultura și psihologia națională a oamenilor. Ca urmare, există multe nuanțe de management, dar principalul factor este ideologia - ideile principale și pozițiile fundamentale, obiectivele și orientări valorice care determină cursul și rezultatul controlului.

Filosofia managementului personalului este o parte integrantă a filozofiei organizației, coloana vertebrală a acesteia. Filosofia organizației trebuie înțeleasă ca un set de principii intra-organizaționale, norme morale și administrative și reguli pentru relația cu personalul, un sistem de valori și credințe percepute de tot personalul și subordonate scopului global al organizației. . În centrul filozofiei organizației se află filosofia managementului personalului.

tabelul 1

Caracteristicile soiurilor de filozofie a managementului personalului

Competiție	Aproape niciodată	puternic	Aproape niciodată
Garantii pentru muncitor	Mare (închiriere pe viață)	Scăzut	Mediu între mare și scăzut
A lua decizii	Jos sus	De sus în jos	De sus în jos
Delegarea puterii	În cazuri rare	Uzual	Uzual
Relațiile cu subordonații	Familie	Formal	Mai des familie
metoda de recrutare	După terminarea studiilor	După calitățile afacerii	După calitățile afacerii
Salariu	In functie de experienta	In functie de rezultate	amestecat

Potrivit experților occidentali, serviciul de personal în stadiul actual este același munca profesionala, precum și alte servicii în producție.

Astfel, în condițiile formării unei economii de piață în țara noastră, problemele aplicării practice a tehnologiilor moderne de personal pentru managementul personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, au o importanță deosebită.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă ridicării nivelului de muncă cu personalul, punerii acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței acumulate în mulți ani de experiență internă și străină.

Deoarece toate obiectivele organizației sunt atinse prin oameni, managementul personalului este cel care ar trebui să fie pe primul loc printre celelalte componente ale managementului întreprinderii. Dar dacă ținem cont de faptul că obiectivele stabilite incorect condamnă compania la eșec, indiferent de personal, ar trebui să se acorde prioritate managementului strategic.

Noi tehnologii de control personal - detașarea personaluluiși externalizarea.

Externalizarea este transferul de către o organizație pe bază contractuală a oricăror funcții non-core către un contractant terț (organizație sau persoană fizică), care este un specialist în acest domeniu și are experiență, cunoștințe și mijloace tehnice relevante. De exemplu, în Federația Rusă răspândită astăzi externalizare contabilăși externalizarea serviciilor IT. Cu externalizarea, angajații lucrează la personalul companiei executante, iar furnizarea de servicii către compania client este doar o parte a funcției lor. Cel mai adesea, clientul nu este legat nici de alegerea celor care vor executa direct munca, nici de organizarea muncii lor. Agentia de recrutare ofera serviciile angajatilor sai pentru a presta munca in companie. Salariatul face parte din personalul agenției și primește toate plățile necesare de la agenție în modul prevăzut de lege. Outsourcing-ul este larg răspândit în ultima vreme, tot mai multe companii apelează la serviciile sale, mai ales că este mai mult sau mai puțin reglementată de lege. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu capital străin, deoarece externalizarea este un fenomen tipic în Occident.

Companiile apelează la serviciul de personal zone diferite activitati: productie, servicii, banci. Adesea, angrosiştii şi comercianţii cu amănuntul folosesc angajarea de personal. societăţi comerciale. Alegerea acestui serviciu este determinată de obiectivele pe care compania dorește să le rezolve cu ajutorul recrutării de personal. De asemenea, recrutarea de personal este convenabilă pentru companiile care au nevoie de angajați pentru a finaliza proiecte pe termen scurt, de exemplu, pentru automatizarea unui sistem de management al întreprinderii. Astăzi, automatizarea managementului companiei este folosită nu numai în bănci - a „intrat” practic în fiecare companie, mai ales dacă această companie este o companie comercială și de producție. Pentru a nu „umfla” statul, companiile care implementează un sistem de automatizare apelează la serviciile unui furnizor. În acest caz, cel mai adesea furnizorul selectează personalul necesar, îl înscrie în personalul său și, de fapt, acești angajați lucrează pentru Client. Astfel, este implementat serviciul de leasing de personal, care este parte integrantă a detașării personalului. Detașarea personalului este convenabilă dacă trebuie să economisiți din serviciul de personal sau să-l „descărcați” cu cantități mari de muncă. Unele companii folosesc acest serviciu pentru a atrage un specialist de înaltă clasă care pretinde un salariu mare „alb”, de exemplu, un bun specialist pentru lucrul cu clienți corporativi. Un salariu mare pe fondul salariilor oficiale mici ale angajaților unei întreprinderi care efectuează evidența contabilă în partidă dublă trezește suspiciuni legitime ale funcționarilor fiscali. Outstaffing a fost creat inițial ca o tehnologie de personal, ceea ce implică respectarea deplină a legilor locale. Un nou specialist foarte bine plătit este înscris în personalul furnizorului și vinde către clienții corporativi bunuri sau servicii ale angajatorului real. Multe companii folosesc personal pentru a reduce riscurile administrative și costurile cu personalul.

Pentru început, vom da o definiție a conceptului de „tehnologie a managementului personalului”.

Tehnologia managementului personalului - un set de tehnici, metode și metode de influențare a personalului în procesul de angajare, utilizare, dezvoltare și eliberare pentru a obține cele mai bune rezultate finale activitatea muncii. Tehnologia managementului personalului este reglementată de documente normative și metodologice special elaborate.

Astfel, tehnologia managementului personalului este înțeleasă ca întregul ansamblu de acțiuni ale managerilor cu personal.

Dar pentru a lua în considerare tehnologiile moderne de management al personalului, este necesar să se determine locul managementului personalului în sistem dezvoltare strategicăîntreprinderilor.

Competitivitatea unei companii este evaluată în capacitatea sa de a răspunde cel mai rapid și mai flexibil la nivelul în creștere al preferințelor consumatorilor. Și această capacitate depinde direct de calitatea resurselor de muncă. În consecință, sarcina unui sistem eficient de management al personalului merge la nivelul obiectivelor strategice ale organizației și formează astfel o „nouă abordare” pentru înțelegerea valorii acestuia pentru companie.

Mai jos, tabelul 1 prezintă caracteristici comparative abordare „veche” și „nouă” a capitalului uman.

tabelul 1

Caracteristici comparative ale relațiilor cu capitalul uman în întreprindere

abordare veche	Noua abordare
Costurile angajaților sunt costuri	Cheltuielile angajaților - Investiții
HR este centrul de cost	Serviciul HR este un partener strategic în atingerea obiectivelor de afaceri
Departamentul de HR însuși vine cu indicatori ai eficienței sale, activitățile sale nu sunt transparente	Serviciile financiare și de altă natură ale organizației sunt implicate în dezvoltarea tehnologiilor HR și monitorizarea indicatorilor, activitățile serviciului HR sunt transparente
Acționarii nu sunt interesați de starea de lucruri în HR	Acţionarii sunt interesaţi de starea de fapt în sfera HR
Capitalul uman nu este luat în considerare în fuziuni și achiziții	Capitalul uman este calculat în fuziuni și achiziții

Analizând tabelul 1, putem concluziona că la evaluarea eficienței utilizării resurselor de muncă, întreprinderea trebuie să evalueze nu numai resursa de muncă în sine, ci și eficacitatea sistemului de management pentru această resursă.

În plus, în management strategic managementul personalului întreprinderilor moderne stă la baza descompunerii țintelor.

De exemplu, Figura 4 prezintă schema principală pentru descompunerea instalațiilor țintă de către sistem tabloul de bord echilibrat, în care se disting patru domenii principale: Finanțe, Clienți, Procese și Personal, care stă la baza acestui sistem.

Dintre direcțiile de dezvoltare a tehnologiilor moderne de management al personalului la întreprindere se disting următoarele:

1) suport informativ al sistemelor de management al personalului la întreprinderi;

2) optimizarea/îmbunătățirea sistemelor de management al personalului.

Să le luăm în considerare mai detaliat.

Eficacitatea funcționării sistemului de management al personalului depinde în mare măsură de baza de informații. Acesta din urmă este o colecție de date privind starea sistemului controlat și tendințele sale de dezvoltare cu ajutorul caracteristicilor cantitative ale proceselor care au loc în componența lucrătorilor, în mediul lor de producție și social. De fapt, orice decizie managerială ar trebui să se bazeze pe cunoașterea situației, a factorilor de influență, a interrelațiilor acestora.

Necesitatea de a colecta, stoca, procesa, analiza o cantitate mare de diverse informații de personal, de a le furniza utilizatorilor (entități de management - departamentul de personal și manageri) într-o formă convenabilă stabilește sarcina de a crea un sistem informațional adecvat la întreprindere.

Sistemele moderne automatizate de management al personalului sunt concepute pentru a optimiza munca, în primul rând, a conducerii și a personalului departamentelor de personal ale întreprinderilor și joacă un rol important în creșterea productivității acestora. În special, managerii de personal cu ajutorul unor astfel de sisteme scapă de operațiunile de rutină atunci când lucrează cu personalul, pregătesc și contabilizează comenzile.

Orez. 4.

Astfel, sistemul informatic de management al personalului este conceput pentru a stoca si obtine instantaneu toate informatiile necesare despre angajati. De asemenea, vă permite să păstrați o foaie de pontaj pentru lucru, weekenduri, zile de boală și zile de vacanta, calculează salariile angajaților, acumulează bonusuri, încasează amenzi, generează diverse rapoarte. Salariile sunt calculate pe baza datelor salariale ale angajatului și a informațiilor din foaia de pontaj pentru perioada de facturare. Toate datele privind salariile calculate sunt transferate în arhiva sistemului, iar rapoartele sunt întocmite pe baza acestora. Sistemul unificat de management al personalului include și suport specificații standard gestionarea evidențelor personalului (angajare, concediere, relocare, numire de concediu etc.).

Și acestea sunt doar câteva dintre funcțiile sistemelor moderne automatizate de management al personalului.

Luați în considerare avantajele sistemelor informatice automatizate pentru managementul personalului. Michael Armstrong în The Practice of Human Resource Management notează că un astfel de sistem poate:

1) permite departamentului de resurse umane să ofere mai multă asistență managerilor de linie;

2) să ofere un canal de comunicare a diferitelor aspecte ale politicii și proceselor de personal în cadrul organizației, contribuind astfel la dezvoltarea unei abordări integrate și consecvente a managementului personalului;

3) să furnizeze datele necesare pentru luarea deciziilor strategice în domeniul managementului personalului, permițând angajaților aferenti acestui domeniu să primească și să analizeze rapid informații pentru a-și testa ideile și planurile. Ajută la identificarea beneficiilor strategiilor de HR în termeni care pot fi recunoscuți din perspectiva afacerii, cum ar fi valoarea adăugată, mai degrabă decât doar reducerea costurilor;

4) reducerea volumului de muncă al departamentului resurse umane eliminarea sarcinilor neesențiale, permițând în același timp departamentului să contribuie eficient la management.

Amploarea deplină a acestor beneficii poate fi atinsă numai dacă nevoile de informare despre resursele umane sunt considerate din punct de vedere strategic, organizațional, corporativ. Dacă sistemul este folosit pur și simplu pentru a automatiza anumite aspecte ale managementului personalului, de exemplu, doar munca de birou, prezența, evaluarea performanței etc., nu își realizează potențialul.

La dezvoltare suport informativ serviciile de management al personalului sunt supuse unui număr de cerințe organizatorice și metodologice:

1) integrarea rațională a procesării informațiilor cu duplicarea minimă a informațiilor în baza de informații, reducerea numărului de formulare de document;

2) posibilitatea de prelucrare automată a informațiilor conținute în documente pe hârtieși în documente electronice;

3) redundanța necesară a suportului informațional, permițând utilizatorilor de diferite niveluri să primească informații cu diferite grade de detaliu.

Un sistem automat de management al personalului eficient trebuie să îndeplinească cel puțin următorii parametri:

1) satisface nevoile organizației;

2) să fie ușor de utilizat;

3) flexibil (adică trebuie să fie compatibil cu diverse sisteme de operare, trebuie să existe sisteme de codare compatibile, să vă permită modificarea configurației sale în limite suficiente, să fie completat cu ajutorul programelor aplicative necesare organizației);

4) să ofere oportunități suficiente pentru întocmirea rapoartelor;

5) trebuie să corespundă prețului și calității;

6) trebuie să existe un sprijin puternic din partea furnizorului;

7) trebuie să fie de încredere.

Modulele HR ale sistemelor de clasă mySAP [SAP] Business Suite sau Oracle E-Business Suite se disting prin funcționalitate mai mare, capacitatea de a implementa procese de afaceri „end-to-end”, excluderea, introducerea dublă a datelor etc. Pentru companie mare este important.

Pentru piața de mijloc, soluții software bazate pe Microsoft Dynamics, dezvoltate de Robertson și Blooms Corporation - „RB HR & Payroll - Human Resources Management and Payroll” și sisteme rusești, de exemplu „1C: Întreprindere”, „1C: Salariul și managementul personalului”, „BOSS-Kadrovik”.

Optimizarea/imbunatatirea sistemului de management al personalului.

Îmbunătățirea sistemului de management al personalului - strategii, tehnologii, metode, are ca scop stabilirea lucrului cu personalul din companie ca un sistem modern și eficient, și anume sistemul de lucru cu personalul care corespunde strategiei de dezvoltare a organizației în ansamblu și este încorporat în sistem comun conducerea companiei. Este recomandabil să se îmbunătățească metodele și tehnologiile de management al personalului la restructurarea sistemului de management din cadrul Societății sau a structurii acesteia, precum și în scopul creșterii eficienței anumitor domenii de activitate, îmbunătățirii indicatorilor financiari și de performanță ai organizației, centralizării sau descentralizarea managementului.

Prin ce semne se poate determina că este necesară depanarea sistemului de management al personalului - strategie, structură, tehnologii și metode de lucru cu personalul întreprinderii:

1) dezvoltarea organizației a atins un nivel în care managementul personalului ar trebui realizat într-un singur sistem și bazat pe o strategie eficientă de lucru cu personalul organizației;

2) numărul de personal este în creștere, dar rezultatele muncii companiei nu se îmbunătățesc;

3) angajații nu sunt interesați de calitatea muncii, nu dau dovadă de inițiativă, nu acceptă problemele întreprinderii ca fiind proprii;

4) căutarea și selecția personalului pentru Companie se realizează nu pe baza planurilor de dezvoltare a acesteia, ci pe faptul apariției unui post vacant „arzător”;

5) adaptarea noilor angajați nu este realizată sau este în mod clar insuficientă - „începătorii” fac multe greșeli sau se îndreaptă la viteză pentru o lungă perioadă de timp;

6) nivelul de calificare a personalului organizației nu corespunde cu nivelul sarcinilor de rezolvat, iar pregătirea nu se efectuează sau se desfășoară în volum insuficient;

7) remunerarea personalului nu depinde de rezultatele muncii, nu există un mecanism de schimbare a acestuia și de gestionare a motivației la întreprindere;

8) regulile de creștere și mutare a angajaților s-au dezvoltat spontan sau sunt depășite.

Pentru a crește rentabilitatea resursei de personal a unei organizații, este necesar, după ce s-a stabilit strategia de management al personalului și principiile de lucru cu personalul, să se optimizeze structura de management al personalului, procesele și funcțiile managementului personalului, să perfecționeze metodele. de lucru cu personalul, instituirea unui sistem de motivare și stimulente pentru personal etc.

Tehnologia managementului personalului într-o organizație poate fi într-o etapă diferită de dezvoltare și, în consecință, sarcinile de optimizare pot fi diferite. Optimizarea sistemului de management al personalului poate afecta tehnologia în ansamblu sau poate urma calea de reorganizare a subsistemelor individuale:

1) suport de documentare managementul personalului;

2) analiza nevoilor în lucrul cu personalul;

3) evaluarea cerinţelor postului;

4) evaluarea calităților importante din punct de vedere profesional;

5) stimulente și remunerații;

6) planificarea personalului;

7) selecția și adaptarea personalului;

8) evaluarea nivelului de calificare;

9) formarea și dezvoltarea personalului;

10) evaluarea climatului socio-psihologic.

Un proiect tipic de îmbunătățire a sistemului de management al personalului include trei etape de lucru (Fig. 5):

1) diagnosticare - evaluarea stării actuale a sistemului de management al personalului (diagnostica practicii curente de management al personalului);

2) proiectare - modelarea stării țintă a sistemului de management al personalului, incluzând toate elementele acestuia;

3) optimizarea practicii existente de management al personalului în conformitate cu starea țintă (implementarea și sprijinirea procesului de schimbare).

Control

Orez. 5. Etape de îmbunătățire a sistemului de management al personalului

În stadiul diagnosticului preliminar starea curenta a sistemului de management al personalului se determină starea reală a sistemului de management al personalului în sistemul de management al companiei, precum și domeniile problematice, în raport cu care, în primul rând, trebuie luate măsuri de reorganizare.

Etapa de reorganizare a subsistemelor de management al personalului include următoarele tipuri de muncă:

1) determinarea parametrilor și criteriilor tipice pentru eficacitatea funcționării fiecărui subsistem de management al personalului;

2) proiectarea proceselor de afaceri pentru managementul personalului în formatul „cum ar trebui să fie”;

3) elaborarea documentelor care reglementează principalele procese de afaceri ale sistemului de management al personalului;

4) elaborarea termenilor de referință pentru automatizarea principalelor subsisteme ale sistemului de management al personalului bazat pe platforma 1C 8.0. sau bazat pe ESCOM;

5) instruirea șefilor de departamente și a experților în procedurile de lucru din domeniile de activitate ale sistemului de management al personalului;

6) întocmirea unui program de lucru pentru implementarea procedurilor elaborate pentru managementul personalului și automatizarea activităților Unității responsabile de lucrul cu personalul.

Lucrările privind reorganizarea diferitelor subsisteme pot fi efectuate atât secvenţial, cât şi în paralel.

În cea de-a treia etapă se desfășoară activități de configurare a proceselor de afaceri pentru managementul personalului în formatul „cum ar trebui să fie”, se realizează configurarea și operațiune de probă sistem automat de management al personalului.

În plus, în cadrul acestei lucrări, este recomandabil să se desfășoare activități de îmbunătățire a abilităților manageriale ale managerilor. diferite niveluri, precum și specialiști în sistemul de management al personalului. Trainingul integrat în procesul de diagnosticare și optimizare vă va permite să consolidați schimbările care vor avea loc în companie, precum și să transferați către client tehnologia necesară pentru implementare cu succes transformări ulterioare.

Astfel, putem concluziona că managementul efectiv al personalului în stadiul actual de dezvoltare este o sarcină cheie în sistemul de dezvoltare strategică a unei întreprinderi.

4.1. Clasificarea tehnologiilor de management al personalului Tehnologiile de management al personalului sunt un sistem de scopuri, mijloace și metode de exercitare a influenței de control asupra personalului. Tehnologia este un instrument de influență, a cărui utilizare poate fi încredințată diverșilor actori intra-organizaționali. De aceea este important să se clasifice tehnologiile și să se determine intervalul de utilizare a acestora.

Toate tehnologiile de management al personalului pot fi împărțite în mai multe clase pe baza mai multor caracteristici.

În primul rând, toate tehnologiile sunt împărțite în funcție de scop. Această clasificare este oferită de T.Yu.Bazarov. Pe această bază, tehnologiile de management al personalului sunt împărțite în:

Tehnologii de formare a personalului;

Tehnologii pentru menținerea eficienței personalului;

Tehnologii pentru asigurarea procesului de inovare.

În al doilea rând, tehnologiile de management al personalului diferă în funcție de motivul apariției lor:

Tehnologii ale evenimentelor planificate;

Tehnologii de măsuri de urgență.

În al treilea rând, tehnologiile de management al personalului pot fi împărțite în funcție de amploarea aplicării lor:

Tehnologii de management al personalului organizației în ansamblu;

Tehnologii de gestionare a grupurilor individuale de personal;

Tehnologii pentru managementul personalului individual.

În al patrulea rând, tehnologiile de management al personalului pot fi împărțite în funcție de semnul certitudinii:

Tehnologii dovedite;

Tehnologii experimentale.

Este deosebit de important pentru organizația care este autorul tehnologiilor. După origine, toate tehnologiile pot fi împărțite în:

Tradițional, utilizat pe scară largă în practica serviciilor de personal (de exemplu, tehnologii evidența personalului). Aceste tehnologii sunt parțial statutare, parțial rezultatul moștenirii profesionale.

Sectoriale, care sunt rezultatul activităților organismelor și serviciilor sectoriale speciale. Aceste organisme dezvoltă suport tehnologic pentru activitățile serviciilor de personal ale industriei, în principal la nivelul unui model exemplar.

Profesional, creat de organizații speciale (agenții de consultanță) în ordinea organizațiilor. Aceste tehnologii iau în considerare specificul organizatie specificași particularitatea momentului pentru care se construiește tehnologia. Cu toate acestea, necesitatea de a lua în considerare mulți parametri face ca aceste tehnologii să fie foarte costisitoare și, prin urmare, costisitoare.

Inovator - creat de serviciul de management al personalului al organizației pentru a rezolva problemele urgente ale organizației și a implementa strategia de dezvoltare organizațională. Formarea și implementarea unor astfel de tehnologii necesită specialiști înalt calificați ai serviciului și un statut organizatoric ridicat al serviciului de management al personalului.

O altă clasificare a tehnologiilor de management al personalului este legată de definirea subiectului managementului. Pe această bază, tehnologiile pot fi împărțite după cum urmează:

Tehnologii implementate de specialiștii serviciului de management al personalului;

Tehnologii implementate de serviciul de management al personalului împreună cu șefii de departamente și organizația în ansamblu;

Tehnologii implementate de șefii de departamente sub controlul specialiștilor HR.

În funcție de ce mijloace sunt utilizate pentru atingerea scopului managerial, tehnologiile de management al personalului sunt împărțite în patru grupe:

tehnologii administrative. Aceste tehnologii se bazează pe norme, reguli și standarde stabilite legal. La baza tehnologiilor administrative se află cadrul legislativ: Constituția, Codul Muncii, instrucțiuni și reguli departamentale, locale reguli. Esența metodelor administrative este unificarea angajaților organizației, depășirea abordării subiective în evaluarea acțiunilor acestora și în luarea deciziilor manageriale. Dificultățile în utilizarea tehnologiilor administrative sunt legate de faptul că este practic imposibil să se găsească un sistem de norme care să interpreteze complet și consecvent circumstanțele specifice. Acesta este motivul pentru care metode administrative ar trebui să fie susținută de un sistem de contabilizare (fixare) a unor fapte specifice incontestabile (întârzierea și absența unui angajat la locul de muncă, nerespectarea termenelor pentru îndeplinirea sarcinilor, rezolvarea unei sarcini dificile, asumarea responsabilității în circumstanțe extreme etc.) Caz, tehnologiile administrative sunt încununate cu crearea de documente, stabilirea faptelor și reprezintă un sistem special de descriere formală a activităților angajaților din organizație.

Tehnologii economice. Aceste tehnologii sunt asociate cu utilizarea beneficiilor economice ca mijloc de management. Tehnologiile economice pot fi formate ca un sistem de sancțiuni, un sistem de stimulare, un sistem de stimulare, un sistem de recompense. Aceste tehnologii sunt utilizate nu numai în scopul gestionării productivității muncii, ci și ca mijloc de formare a unor noi relații între unitățile organizaționale. Introducerea paradigmei economice în practica managementului personalului activează atenția asupra personalului ca capital al organizației și permite fiecărui angajat să fie considerat un purtător de capital intra-organizațional. Această abordare obligă angajații de orice nivel să participe mai activ la procesul de gestionare a organizației, în special prin gestionarea acțiunilor întreprinderii care se află la dispoziția angajaților.

Tehnologii organizaționale. Acest tip de tehnologie este asociat cu utilizarea resurselor de care dispune o organizație în scopul managementului personalului. Principalele resurse ale organizației sunt: ​​a) resursele spațiale - domeniile pe care se desfășoară activitățile angajaților; b) resurse de timp - perioada de timp in care angajatii sunt obligati sa presteze munca; c) modalităţi de organizare a activităţii salariaţilor; d) modalităţi de organizare a interacţiunii angajaţilor. Tehnologiile organizaționale sunt asociate cu descrierea proceselor de afaceri, eficientizarea acestor procese și creșterea eficienței lor prin reorganizarea metodelor. Ca urmare, apar tehnologii de management al personalului precum un program de lucru flexibil, un sistem de seminarii în curs, comunicare on-line etc.

Tehnologii socio-psihologice. Utilizarea acestor tehnologii este cea mai benefică pentru organizație, deoarece instrumentul care stă la baza acestora apare odată cu apariția personalului însuși. Acest instrument sunt relațiile umane. Ordonarea relațiilor, structurarea lor în conformitate cu scopurile organizației devine subiectul tehnologiilor socio-psihologice. Aceste tehnologii sunt concepute pentru a combina modalități formale și informale de evaluare a oamenilor reciproc, aprobă și menține statutul angajaților atât în ​​cadrul organizației, cât și în afara acesteia. Ca urmare a utilizării tehnologiilor socio-psihologice, fenomene importante, dar greu perceptibile încep să acționeze ca efecte de management: loialitate, fidelitate, mândrie. Tehnologiile socio-psihologice formează starea personalului organizației, care în sine poate deveni nu numai avantaj competitiv dar și o marcă.

O anumită tehnologie utilizată de serviciul HR poate conține caracteristici ale multor clase de tehnologie enumerate. Cel mai important lucru la construirea unei tehnologii este de a înțelege ce mijloace are organizația și care dintre subiecții de management este pregătit pentru o activitate viguroasă în cadrul tehnologiei propuse.

Cele mai comune tehnologii afectează sarcini de bază ale managementului personalului precum formarea și evaluarea personalului, pregătirea și motivarea intra-organizațională. 4.2. Formarea personalului Formarea personalului este sarcina principală a managementului personalului nu numai la începutul dezvoltării organizației, ci pe tot parcursul activităților acesteia. În funcție de cât de activ este introdus serviciul de personal în procesul de formare a compoziției angajaților organizației, a structurii personalului și a stabilirii calităților preferențiale ale angajaților, eficiența organizației în ansamblu depinde în mare măsură.

Prima sarcină în gestionarea procesului de formare a personalului organizației este de a rezolva problema structurii organizației și, în consecință, a structurii personalului. Structura organizației poate fi reprezentată de unul dintre următoarele modele: liniar, funcțional, inel, stea, panoptic, celular, ierarhic, policonectat. T.Yu.Bazarov consideră că un model specific al unei organizații este selectat atunci când se evaluează următorii parametri: amplitudinea controlului, nivelul de interconectare a departamentelor, nivelul de incertitudine a sarcinii, nivelul de complexitate a sarcinii. O.S. Vikhansky și A.I. Naumov consideră că alegerea structurii organizației este determinată de doi factori - gradul de complexitate a mediului extern și gradul de dinamism al factorilor. Mediul extern.

În funcție de ce structură organizatorică este aleasă pentru o anumită organizație, se construiește un model al structurii de personal. Acest model poate fi planificat în una dintre cele trei paradigme de planificare:

Planificare organizațională - planificarea personalului în conformitate cu topografia organizației (pe divizii, ateliere, departamente, servicii);

Planificarea functionala - planificarea personalului in conformitate cu functiile profesionale (contabil, avocat, economist, curatenitor);

Planificarea statutului - planificarea personalului în conformitate cu nivelurile de conducere (lucrători, angajați (specialiști), manageri).

În conformitate cu paradigma de planificare aleasă, sistemul managementul personalului organizația rezolvă următoarele sarcini de planificare:

Determinarea secvenței de formare a personalului (de care angajați vor fi necesari în primul rând);

Determinarea numărului de angajați în conformitate cu structura aleasă;

Determinarea surselor de atragere a personalului;

Determinarea costurilor de formare a personalului.

Determinarea secvenței formării personalului este asociată cu strategia de dezvoltare a organizației și particularitatea situației în care se realizează planificarea. Trebuie avut în vedere faptul că o organizație poate lucra cu un personal insuficient, în absența personalului din departamentele individuale ale căror activități pot fi suspendate temporar (de exemplu, sucursale), dar nu poate funcționa niciodată dacă nu sunt asigurate legături funcționale între departamente. De aceea, la planificarea personalului, este necesar să se întocmească o anumită „hartă” a posturilor cheie care în niciun caz nu pot fi vacante.

La calcularea cerințelor de personal, sunt luate în considerare două sisteme de calcul: calculul efectivului curent și calculul cerințelor de personal pe termen lung. Mecanismele de calcul sunt prezentate în manualele de economie și sociologia muncii.

Cea mai mare problemă în formarea personalului este determinarea surselor de personal și, în conformitate cu acestea, tehnologiile de recrutare ale organizației. La determinarea surselor, trebuie luați în considerare următorii factori:

1. Situația generală pe piața muncii; 2. Caracteristicile pieței regionale de muncă; 3. Caracteristici ale pieţei sectoriale a muncii; 4. Nivelul concurenței în domeniul de activitate ales; 5. Urgența formării personalului; 6. Nivelul preconizat al costurilor pentru formarea personalului.

Ca surse se disting sursele interne (personalul organizaţiei însuşi în cazul restructurării acesteia) şi sursele externe (atragerea personalului din afara organizaţiei).

În funcție de cât de familiare sunt caracteristicile situației pentru organizație, aceasta alege una dintre strategiile de formare a personalului:

Recrutare - anunțat cu condiția ca organizația să aibă nevoie să formeze personal cu caracteristici profesionale standard într-un timp scurt, cu condiția ca pe piața muncii să existe un nivel suficient de ofertă de muncă. La recrutare, organizația are o sarcină - să ocupe locurile vacante cât mai curând posibil. Recrutarea poate fi efectuată numai pentru acele locuri de muncă care nu necesită pregătire specială și calificări speciale. Recrutarea poate acționa și ca măsură forțată. În acest caz, organizația poate avea un sistem de cerințe speciale pentru personal, dar piața muncii nu poate satisface aceste cerințe, întrucât angajații declarați de organizație sunt deficitari. În acest caz, organizația va recruta și în cazul în care, în cele din urmă, va găsi un candidat printre propunerile care, practic, îndeplinește cerințele sale. În orice caz, recrutarea este o strategie de personal care nu implică o alegere între candidații concurenți care vin în organizație din exterior.

Selectia personalului – se anunta cu conditia ca organizatia sa fie sigura ca sunt mai multe persoane pe piata muncii care doresc sa ocupe posturile vacante anuntate decat posturile vacante in sine. Această împrejurare formează procedura de selectare dintre candidați a celor care îndeplinesc mai îndeaproape cerințele organizației. Selecția personalului este împărțită în curent și viitor. În selecția propriu-zisă, se acordă preferință acei candidați care îndeplinesc cel mai bine cerințele declarate de organizație. În selecția potențială, se va acorda prioritate candidaților ale căror perspective de creștere se potrivesc direcții strategice dezvoltarea organizatiei. Selectarea personalului se poate baza doar pe surse externe recrutarea de personal și poate fi mixtă, în special, în opțiunea de concurs. Selecția personalului se bazează întotdeauna pe sistemul de evaluare a performanței angajaților organizației și sistemul de evaluare a calității personalului adoptat de organizație. Caracteristicile acestor sisteme sunt prezentate în secțiunile relevante ale manualului.

Recrutarea este o strategie în care se alege ca bază doar un sistem de cerințe speciale. Astfel, organizația „comandă” pentru sine nu doar un angajat, ci un sistem de calități și proprietăți. În acest caz, sarcina principală este de a găsi angajați potriviți chiar și atunci când organizația nu are în mod oficial niciun post vacant. Atunci când se găsește un candidat potrivit, este selectată și forma de posibilă cooperare între organizație și angajat. Recrutarea este larg răspândită, deoarece ajută la rezolvarea multor probleme, în special, atragerea de angajați cu înaltă calificare în organizație în condiții speciale.

Alegerea unei strategii de personal forțează organizația să apeleze activ la surse interne și externe de personal. Surse interne pot fi implicate prin organizarea de evenimente precum:

Concurență intraorganizațională (închisă);

Combinarea profesiilor (în special, prin formare intra-organizațională);

Rotație (temporară sau sistematică).

Sursele externe de formare a personalului sunt activate printr-un sistem de alte activități:

Concurs deschis;

Lucrul cu candidații care caută în mod independent un loc de muncă (trimiterea de CV-uri sau publicarea lor în mass-media și pe internet);

Lucrați cu organizații care oferă asistență în găsirea unui loc de muncă (centre de angajare, agenții de recrutare);

Participarea la promoții regionale (târguri de locuri de muncă);

Căutare independentă (în instituții de învățământ, în organizații concurente);

Autoprezentarea organizației (reclame în mass-media despre posturile vacante).

Alegerea unei strategii de formare a personalului și dependența de una sau alta sursă de personal determină valoarea finală a costurilor de formare a personalului. Trebuie avut în vedere că atunci când estimați costurile, trebuie să luați în considerare:

Plata pentru munca prestata de organizatii terte (agentii de recrutare, mass-media);

Plata pentru munca angajatilor organizatiei participante la evenimente;

Mărimea pierderilor financiare ale organizației suferite de aceasta din cauza posturilor neocupate;

Salvarea fondului de salarii în prezența posturilor vacante;

Compensarea candidaților pentru luarea deciziei de a lucra în organizație.

Pe lângă evaluarea costurilor, organizația ar trebui să evalueze și calitatea recrutării. Una dintre opțiunile pentru calcularea acestui indicator este dată în manualul de V.V. Travin și V.A. Dyatlov „Fundamentals of personal management”.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Baza teoretica managementul personalului și organizației, folosind tehnologii moderne de management

1.1 Conceptul, funcțiile și conceptele managementului personalului

2. Evaluarea sistemului de management al personalului Rosa Vetrov SRL și a tehnologiilor aplicate de management al personalului

2.1 Caracteristicile generale ale întreprinderii

2.2 Tehnologii aplicate de management al personalului în Roza Vetrov SRL

3.1 Evaluarea sistemului de management al personalului la Roza Vetrov SRL

3.2 Sistemul de lucru cu personalul Roza Vetrov SRL

3.3 Dezvoltarea măsurilor de lucru cu rezerva de personal

4. Propuneri de îmbunătățire a eficienței muncii cu personalul din SRL Roza Vetrov

Concluzie

Lista surselor utilizate

Anexa 1. Niveluri de management al SRL Roza Vetrov

Anexa 2. Fișele experților

Glosar

ÎNFIDENIA

Tema acestei lucrări este „Tehnologii moderne de management al personalului”. Relevanța subiectului este legată de particularitățile mentalității ruse, deoarece în țara noastră, dacă activitățile subordonaților nu sunt controlate, atunci această activitate este mai puțin eficientă. Doar cand organizare adecvată contabilitatea personalului și controlul rezultatelor muncii angajaților, este posibil să se obțină o productivitate ridicată și o calitate a muncii și, ca urmare, o întreprindere competitivă.

Pe baza celor de mai sus, scopul lucrării finale de calificare este de a identifica specificul organizării controlului asupra activităților subordonaților din întreprindere.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini în lucrare:

Definiți în mod clar conceptul, funcțiile și conceptele managementului personalului în;

Explorați caracteristicile tehnologiei de management al personalului în condiții moderne;

Oferiți o descriere a întreprinderii studiate;

Pentru a studia tehnologii moderne de management al personalului în motivare, selecție, certificare la Roza Vetrov SRL

Trageți concluzii pe baza rezultatelor muncii depuse.

Obiectul studiului este Rosa Vetrov SRL, iar subiectul este tehnologiile de management al personalului în Rosa Vetrov SRL.

În partea teoretică a lucrării s-au folosit literatură și materiale privind managementul în construcția socio-culturală, precum și publicații științifice.

Structura lucrării este prezentată după cum urmează:

Partea introductivă - introducere (subliniază relevanța temei, scopurile și obiectivele redactării lucrării).

Primul capitol dezvăluie conceptul, funcțiile și conceptele managementului personalului, folosind tehnologii moderne de management. Se dă definirea obiectivelor companiei pentru anul: formarea politicii actuale de personal, formularea cerințelor, definirea controlului și în ce tipuri este împărțit.

Al doilea capitol explorează caracteristici generaleîntreprinderi, tehnologii de management al personalului aplicate în organizație subordonaților din Roza Vetrov SRL. Motivația muncii la întreprindere este afectată.

Al treilea capitol descrie dezvoltarea pentru îmbunătățirea tehnologiilor moderne de management al personalului. Sunt dezvăluite evaluarea sistemului de management al personalului, sistemul de lucru cu personalul, dezvoltarea măsurilor în SRL Roza Vetrov.

Concluzia cuprinde principalele concluzii asupra muncii depuse.

1. FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ŞI ORGANIZAREA PERSONALULUIPENTRU EAPRIN APLICAREA TEHNOLOGIILOR MODERNE DE MANAGEMENT

1.1 Conceptul, funcțiile și conceptul managementului personalului

personal de conducere tehnologie modernă

În prezent, îmbunătățirea eficienței afacerii în ansamblu este direct legată de oportunitățile de îmbunătățire a muncii personalului. Acest lucru se datorează în mare măsură scopului vizat al sectorului de servicii: deservirea oamenilor, satisfacerea nevoilor acestora și luarea în considerare a intereselor.

O caracteristică importantă a construcției, care o deosebește, mai ales de bunurile industriale, este participarea largă a oamenilor la procesul de producție. Angajații organizației care primesc bunuri oferă servicii care, prin intermedierea lor, devin parte a produsului.

Managementul resurselor este unul dintre cele mai importante domenii în activitățile organizațiilor de construcții și este considerat principalul criteriu de succes economic. Se creează un mediu favorabil în care se realizează potențialul de muncă, se dezvoltă abilitățile, oamenii obțin satisfacție din munca depusă și recunoașterea publică a realizărilor lor. Prin urmare, în domeniul managementului personalului, accentul se trece treptat de la abordările tehnocratice, care sunt strict reglementate de conținutul procesului de muncă, către o abordare sistematică, care se bazează pe dezvoltarea pe termen lung. potenţial de muncă muncitorii.

Personalul sau personalul (din lat. personalis) este personalul principal al angajaților organizației care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice. Compoziția personalului oricărei organizații este eterogenă, deoarece oamenii diferă prin caracteristicile naturale și dobândite. Grupurile de salariați alocate pe baza lor formează structura personalului organizației, sau, cu alte cuvinte, structura socială a acesteia, care poate fi statistică și analitică. Structura statistică a personalului reflectă distribuția acestuia pe categorii și grupe de posturi.

Structura analitică se determină pe baza studii specialeşi calcule şi se împarte în general şi particular. În contextul structurii generale, personalul este considerat conform unor criterii precum experiența în muncă, educația, profesia; privat aceeași structură reflectă raportul dintre categoriile individuale de lucrători.

Managementul personalului este un impact complex, intenționat asupra echipei, pentru a oferi condiții optime pentru munca creativă, proactivă, conștientă a angajaților săi individuali, în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii.

Conceptul de management al personalului este un sistem de opinii teoretice și metodologice privind înțelegerea și definirea conținutului, scopurilor, obiectivelor, criteriilor, principiilor și metodelor managementului personalului, precum și a mecanismului de implementare a acestuia în condițiile specifice de funcționare a organizației. Fig. 1.1)

Fig.1.1 Conceptul de management al personalului

Metodologia managementului personalului consideră personalul organizației ca obiect al managementului, formarea comportamentului indivizilor pentru a-și îndeplini scopurile și obiectivele organizației. Sistemul de management al personalului ajută la determinarea scopurilor, funcțiilor structurii organizatorice a managementului personalului, a relațiilor verticale și orizontale dintre manageri și specialiști în procesul de fundamentare, elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Tehnologia managementului personalului presupune organizarea recrutării, selecției, admiterii personalului, evaluarea afacerii acestuia, orientarea și adaptarea în carieră, formarea, gestionarea carierei sale în afaceri și promovarea profesională, motivarea și organizarea muncii, managementul conflictelor și stresului, asigurând dezvoltare sociala organizarea, eliberarea personalului etc. Sistemul de management al personalului este format din două subsisteme: tactic şi strategic. Subsistemul strategic este axat pe dezvoltarea unui promițător politica de personal. Politica de personal are atât o interpretare largă, cât și una îngustă. În sens larg, politica de personal este o direcție generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, mecanism organizatoric să dezvolte scopuri și obiective ale managementului personalului care să aducă resursele umane în concordanță cu strategia companiei. Într-un sens restrâns, este un set de reguli, reglementări și restricții specifice privind relația dintre oameni și o organizație.

Planificarea personalului este o activitate direcționată pentru formarea personalului, asigurarea dezvoltării proporționale și dinamice a personalului, calcularea structurii profesionale și de calificare a acestuia, determinarea nevoilor generale și suplimentare și monitorizarea utilizării acestuia.

Esența planificării personalului este de a oferi oamenilor locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile și cerințele de producție ale acestora.

Politica de personal este formată din serviciile de personal. Până în prezent, din cauza slăbirii sistemului de management centralizat al construcțiilor, companiile de construcții au început să se confrunte cu sarcini fundamental noi legate de gestionarea resurselor de construcții, care necesită abilități și abilități complet diferite, prin urmare noua profesie- manager de personal, adică manager de personal. Managerii de resurse umane sunt grup independent manageri profesionisti, obiectivul principal care - cresterea productiei, productiei creative si activitatii personalului, elaborarea si implementarea unui program de dezvoltare a personalului organizatiei.

În funcție de funcțiile lor, nivelul de pregătire, echipament tehnic nu este suficient ca instrumentele departamentelor HR, cum era înainte, doar să emită ordine de înscriere a angajaților selectați de un manager superior și să stocheze informații despre personal. Provocarea este de a transforma treptat departamentele de HR în centre de dezvoltare și implementare a strategiilor de organizare a muncii. Aceasta înseamnă că trebuie să asiste la dezvoltarea afacerii prin recrutarea de angajați cu înaltă calificare, planificarea carierei, evaluare activitati de productieși îmbunătățirea remunerației, adică crearea condițiilor pentru dezvăluirea completă a potențialului personalului. Pe baza acestor sarcini se determină funcțiile departamentului de personal al companiei, principalele fiind următoarele:

1. formarea personalului organizației (planificare, selecție și angajare, eliberare, analiza cifrei de afaceri etc.);

2. dezvoltarea angajaților (instruirea și dezvoltarea profesională a angajaților, certificarea și evaluarea personalului, organizarea promovării);

3. îmbunătățirea organizării muncii și stimularea acesteia, crearea condițiilor de muncă sigure.

Într-o organizație mică (până la 50 de persoane), șeful acesteia poate fi el însuși un ofițer de personal. El îndeplinește personal toate funcțiile de management al personalului. Gestiunea evidenței personalului este încredințată secretarului sau departamentului de contabilitate. Dacă compania crește, atunci managerul simte din ce în ce mai acut că nu este suficient timp pentru muncă, deci este nevoie de un manager de personal.

1.2 Caracteristicile tehnologiei de management al personalului în întreprindere

Succesul unei firme depinde din ce în ce mai mult de calitatea resurselor umane pe care le are la dispoziție. Principalele momente ale pieței care determină caracteristicile managementului personalului într-o organizație modernă sunt următoarele:

Prețul greșelilor în lucrul cu personalul a crescut. În condițiile de piață, o companie care nu are personal puternic poate să nu poată rezista concurenței;

Sarcinile de lucru privind managementul personalului au devenit mai complicate. Necesitatea de a face afaceri într-un mediu extrem de competitiv obligă companiile să crească cerințele pentru angajați. Găsirea lucrătorilor care îndeplinesc aceste cerințe devine din ce în ce mai dificilă. Este și mai dificil să reții angajații și să te asiguri că aceștia se dezvoltă profesional;

Independența companiilor în lucrul cu personalul a crescut, există o presiune administrativă mai mică, nu există ministere și reglementări unificate care să unifice munca cu personalul la întreprinderi complet diferite. Modul în care se va desfășura munca personalului depinde acum în mare măsură de companie însăși, de inițiativa și competența conducerii acesteia;

A apărut un nou concept - comercializarea muncii cu personal. Anterior, în afară de costurile de întreținere a angajaților departamentului de personal, nu existau alte mijloace de lucru cu personalul la întreprinderi. Chiar și pregătirea avansată a angajaților a fost plătită nu de întreprinderile în sine, ci din bugetul centralizat. Departamentele de resurse umane nu au influențat costul remunerației angajaților întreprinderii. În companiile moderne, de succes, departamentele de HR au propriul buget. În medie, poate reprezenta aproximativ 10% din statul de plată al personalului companiei. Sarcina serviciului de personal este de a gestiona optim acest buget, de a cheltui banii eficient. Dacă angajații părăsesc foarte rar compania, atunci sunt plătiți prea mult, există o depășire a costurilor salariale și profiturile sunt reduse. Dacă angajații pleacă frecvent și există o cifră de afaceri semnificativă, performanța se va deteriora și compania va suporta costuri suplimentare de înlocuire. Serviciul de personal trebuie să fie bine versat în piața muncii și să știe ce este acest moment prețul de piață al unui anumit specialist și modul de stimulare a interesului personalului pentru îmbunătățirea eficienței muncii.

Cu toate acestea, fără îndoială, principalele sarcini ale muncii personalului sunt căutarea și atragerea unei resurse umane de înaltă calitate și crearea condițiilor pentru dezvăluirea completă a potențialului acesteia. Înainte de a începe procesul de recrutare, trebuie să determinați nevoile companie de constructiiîn cadre. Acest proces se numește planificarea personalului. Planificarea nevoii de angajați de nivel inferior se bazează pe datele despre locurile de muncă disponibile, precum și pe numărul și structura acestora în viitor, ținând cont de dezvoltarea producției și implementarea unui plan de măsuri organizatorice și tehnice, numărul de specialiști și manageri - pe baza structurii de management actuale și lucrează la îmbunătățirea acesteia, personal, planifică înlocuirea posturilor vacante.

Planul de personal ar trebui să fie legat de planul de vânzări, planul financiar și de investiții etc. Deoarece punctul de plecare în planificarea diferiților indicatori nu este planul de producție, ci prognoza vânzărilor, planificarea în sine devine probabilistică în natură și rezultatul său este o prognoză. a acelor sau a altor indicatori.

Sub influența unui număr de factori externi și interni de-a lungul timpului, nevoile întreprinderii de angajați se modifică. În general, nevoia întreprinderii de resurse de muncă este determinată de cererea pentru serviciile sale și de nivelul productivității muncii. Multe firme de construcții au ocupat deja o anumită cotă de piață și le este din ce în ce mai greu să crească volumele vânzărilor. Creșterea profitabilității întreprinderii este posibilă doar în două moduri: fie prin creșterea volumelor de vânzări, fie prin reducerea costurilor, iar o mare parte din cheltuielile companiei în sectorul serviciilor o reprezintă salariile angajaților. Prin urmare, mulți manageri încearcă să economisească pe acest articol de cheltuieli. În acest sens, este nevoie de o evaluare precisă a nevoii de personal.

Nevoia cantitativă de personal vă permite să determinați numărul de angajați necesar pentru rezolvarea problemelor companiei. O nevoie calitativă este, în primul rând, planificarea componenței profesionale a angajaților, determinarea calificărilor pe care trebuie să le posede fiecare dintre ei.

Conform primei abordari planificarea personaluluiîncepe cu calculul numărului de salariați pentru fiecare grupă ocupațională, iar pe baza acestuia, prin însumare, se determină numărul total de salariați.

1.3 Determinarea obiectivelor companiei pentru anul și strategiile de realizare a acestora, formarea unei politici actuale de personal

În termeni generali, există trei obiective ale recrutării:

1) extinderea prezenței companiei în zonele existente. Dacă o companie de construcții intenționează să atingă un volum semnificativ de vânzări într-un an, este necesar să se evalueze ritmul în care va crește și să planifice atragerea de noi specialiști.

Intrarea pe o nouă piață, o nouă direcție. Este nevoie de specialiști puternici: în primul rând, cei cu experiență în dezvoltarea de noi domenii, având o idee de posibil situatii non-standard si modalitati de rezolvare a acestora, in al doilea rand, manageri de vanzari calificati, cu bune abilitati de prezentare, capacitate de convingere si un nivel inalt de serviciu pentru clienti. În acest caz, este posibilă combinarea rotației interne și atragerea de noi specialiști, menținând poziția companiei la nivelul atins. Există o schimbare naturală a personalului.

2) Determinarea necesarului calitativ de personal. Pentru a obține o componență calitativă a personalului, puteți utiliza matricea proceselor de afaceri.

Matricea proceselor de afaceri este un tabel care este compilat separat pentru fiecare proces de afaceri (lucrare). Pe verticală, indică acțiunile din lanțul de afaceri, pe orizontală - pozițiile angajaților. La intersecția rândurilor și coloanelor se indică ce funcție o asigură poziția dată în raport cu această funcție.

3) Determinarea necesarului cantitativ de personal. După identificarea tuturor funcțiilor necesare, este important să înțelegeți câți oameni sunt capabili să facă față sarcinilor. În acest scop, sunt în curs de elaborare standarde de muncă. Pentru multe industrii, în special în industrie, există standarde de producție, dar pentru multe domenii, în special pentru construcții, nu există astfel de standarde. Singura modalitate într-o astfel de situație este să dezvolți standarde pe cont propriu, folosind o fotografie a programului de lucru al angajaților din acele zone care trebuie optimizate. Este posibil să se efectueze atât autofotografie, când angajatul însuși înregistrează toate sarcinile pe care le îndeplinește și timpul petrecut cu aceasta, cât și observarea din exterior.

Folosit pentru a contabiliza costurile cu forța de muncă. următoarea formă(Fig. 1.2)

Număr (Nr.)

Operația efectuată

Ora începerii operațiunii

Ora de încheiere a operațiunii

Durata operațiunii

Cod de operare

Figura 1.2 Formularul timpului de lucru

Notă

Primii patru itemi sunt completați în timpul procesului de observare, restul - în timpul analizei. Utilizarea codului vă permite să grupați operațiuni. Gruparea se realizează în funcție de specificul postului.

Cunoașterea standardelor de performanță diverse lucrăriși obiectivele corespunzătoare, este posibil să se determine câți oameni sunt necesari pentru a atinge obiectivele organizației.

Cu toate acestea, determinarea necesității lucrătorilor cheie care utilizează această metodă nu este întotdeauna posibilă, deoarece în sectorul serviciilor condiția pentru continuitatea procesului de producție nu este adesea asigurată, astfel încât numărul total de angajați care utilizează această metodă este calculat cu o anumită eroare. La calculul în acest caz este necesar să se folosească coeficientul de performanță al ratei de producție, care asigură că se ia în considerare distribuția uniformă a volumului producției de servicii în perioada de raportare și este extrapolată la perioada de planificare.

Această tehnologie de planificare a personalului este destul de laborioasă, mai ales în etapa de descriere a proceselor de afaceri și de dezvoltare a standardelor. Prin urmare, în prima etapă, este posibil să se întocmească matrice și standarde de proces de afaceri numai pentru anumite tipuri de muncă. În plus, majoritatea firme de constructii să adere la principiul unei „politici de personal închis” - atragerea de personal suplimentar pentru sezon și nu creșterea personalului angajaților permanenți. Prin urmare, în teoria și practica managementului, atunci când se determină necesarul de personal, se utilizează o serie de următoarele metode.

Folosind metoda econometrică, necesarul de muncă este determinat pe baza nivelului așteptat al cererii finale pentru un an în viitor.

Metoda de proiectare a tendințelor sau metoda extrapolării implică transferul tendințelor din trecut la modificări ale mărimii forței de muncă totale și ale structurii acesteia pentru perioada de prognoză.

Frumusețea metodei constă în simplitatea ei. Principalul dezavantaj este incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizației și a mediului extern. Prin urmare, această metodă este potrivită pentru planificarea pe termen scurt în organizațiile cu o structură organizațională stabilă care operează într-un mediu extern stabil, ceea ce este foarte rar în construcțiile interne. În acest sens, multe firme folosesc metoda extrapolării ajustate. Se ține cont de modificări ale raportului factorilor care determină numărul de angajați, creșterea productivității muncii, scăderea fluctuației personalului, creșterea gradului de ocupare a unităților de cazare etc.

Metodă evaluări ale experților pe baza opiniei şefilor de departamente cu privire la necesarul de personal. Managerul de resurse umane colectează, analizează și rezumă evaluările acestora. Pentru aceasta se pot folosi discuții de grup, rapoarte scrise, metoda Delphi (evaluare inter pares multiple). Esența acestei din urmă metode este că rezultatele evaluării inițiale de experți a nevoii de personal sunt aduse în atenția tuturor membrilor grupului de experți și sunt supuse unei analize critice. Rezultatul generalizat al celei de-a doua expertize este prognoza necesarului de personal. Avantajul metodei evaluărilor experților este participarea managerilor de linie la planificarea managementului personalului. Dezavantajul este laboriozitatea procesului de colectare și prelucrare a opiniilor experților, precum și subiectivitatea acestora din urmă.

După stabilirea necesarului de personal, este rândul selecției directe a acestuia. Esența acestui proces este atragerea de muncitori calificați mai mult sau mai puțin potriviți, ținând cont de cerințele unui candidat pentru un post vacant existent, pentru evaluarea și angajarea ulterioară a acestora.

În general, la selectarea personalului, se obișnuiește să se ghideze după o serie de principii:

1. concentrează-te pe cei puternici, nu pe părţile slabe persoană;

2. caută candidații nu ideali, ci cei mai potriviți pentru acest post;

3. asigurarea respectării cerințelor conținutului lucrării, a calităților individuale ale solicitantului.

În procedura de recrutare sunt folosite piețele externe și interne de muncă, adică sunt implicați fie proprii angajați, fie persoane din exterior. Angajații organizației lor reprezintă piața internă, iar cei atrași din exterior reprezintă piața externă (Fig. 1.3).

Figura 1.3 Internă și piețele externe forta de munca

În general, sistemul de management al personalului presupune două aspecte principale: căutarea de angajați puternici în afara companiei și dezvoltarea personalului în cadrul companiei. Pentru fiecare companie, alegerea unei piețe externe sau interne va depinde de posibilitățile și limitările mediului extern și intern al organizației, de situația de pe piața construcțiilor, de pe piața muncii, precum și de obiectivele companiei care determină obiectivele recrutării de personal nou.

1.4 Formularea cerințelor pentru angajat

Pe baza obiectivelor organizației, culturii corporative și situației pieței, cerințele pentru candidați se formează în funcție de următorii parametri:

1. cunoștințe;

2. aptitudini și abilități;

3. calități de afaceri și personale.

Alegerea metodelor de colectare a informațiilor. În această etapă sunt selectate surse de colectare a informațiilor despre solicitanți, care vor fi utilizate pentru evaluarea acestora în funcție de criteriile de interes. Este de dorit ca informațiile privind fiecare dintre criterii să poată fi confirmate de două sau trei surse.

Mijloacele de selecție și evaluare a candidaților pentru posturile vacante sunt cel mai adesea împărțite în personale și tehnice.

În grupul mijloacelor personale de evaluare a personalului, cea mai mare dificultate este realizarea unui interviu. In grup mijloace tehnice Evaluarea personalului dă cel mai bun efect așa-numitelor centre de evaluare, adică evaluarea personalului are loc în instituții special organizate. Centrele de evaluare îndeplinesc două sarcini principale: identifică abilitățile manageriale ale subiecților și stabilesc pentru fiecare dintre aceștia un program individual de pregătire menit să crească nivelul cultura organizationalași dezvoltarea abilităților identificate.

Întrucât alegerea metodei de evaluare este în mare măsură sarcina economica, distinge un grup de metode de bază destul de eficiente și economice care sunt utilizate în majoritatea cazurilor și oferă o soluție la problemele de selecție corectă a candidaților și metode suplimentare care sunt utilizate în cazuri individuale și dacă există condiții pentru aceasta. Principalele metode includ: CV, scrisoare de cerere, interviu telefonic preliminar, analiza chestionarului, interviul principal, recenzii. Metodele suplimentare includ abilitățile de testare, testarea psihologică, testarea cunoștințelor și abilităților, îndeplinirea sarcinilor de testare etc. Cu toate acestea, fiecare companie decide singură ce metode să folosească atunci când selectează un anumit candidat.

Selectarea sursei de atragere a candidaților. Plasarea informațiilor despre postul vacant. Cele mai comune metode de căutare sunt:

1) Anunţuri de locuri de muncă în media tipărită mass-media, apelurile la agențiile de recrutare, informațiile de la cunoscuți, internetul sunt folosite mult mai des decât altele. Alegerea metodei de căutare depinde de mulți factori:

2) Natura postului vacant în sine și cerințele pentru candidat;

3) Caracteristici ale comportamentului potenţialilor candidaţi; oportunități financiare și costuri ale timpului de lucru; capacitățile tehnice și gradul de confidențialitate cu care se efectuează căutarea.

Colectarea și analiza informațiilor despre solicitanți. Conform cererilor primite, este necesar să se evalueze candidații, adică să se determine care candidat este cel mai potrivit pentru acest post. Conducerea organizației ar trebui să-și amintească întotdeauna că este responsabilă pentru selecția corectă a persoanelor care ar putea implementa strategia companiei, precum și pentru a se asigura că angajații se simt bine la locul de muncă și ar corespunde abilităților și capacităților lor.

Reluați analiza. Prima cunoaștere cu candidatul are loc prin intermediul unui CV. Acesta servește drept bază pentru a decide dacă să invite solicitantul la un interviu. CV-ul oferă informații despre nivelul profesional al candidatului (experiență de muncă și studii) și vă permite să determinați teoretic dacă această persoană va fi capabilă să desfășoare munca la nivelul cerut de companie.

Interviu (chestionar, întrebări, testare). Esența acestei etape: să colecteze maximum de informații despre candidat; confirmarea sau infirmarea ipotezelor apărute în fazele preliminare; analizează și evaluează experiența și calitățile personale ale candidatului. Instrumente principale: chestionar, întrebări către candidat, bloc de teste.

Lucru de grup. Această etapă vă permite să vedeți cum lucrează candidații „în direct” cu clienții. Munca în grup este îndeplinirea de către candidați (8-10 persoane) a sarcinilor individuale și de grup timp de 3-4 ore, care sunt apoi discutate și evaluate de un grup de experți. În calitate de experți acționează managerul HR, supervizorii imediati ai potențialilor candidați etc.. Compoziția cantitativă optimă a grupului de experți este de 3-5 persoane.

Calități evaluate: abilități de comunicare, rezistență la stres, abilități de vânzare (contact cu clientul, identificarea nevoilor, prezentare, lucru cu obiecțiile clientului, capacitate de convingere), orientare către client, orientare către rezultate, capacitate de a rezolva situații conflictuale, capacitate de convingere, capacitatea de a lucra în echipă etc.

Dacă candidatul este eligibil pentru pozitie vacanta, dar există vreo îndoială cu privire la el, îi poți acorda o perioadă de probă. Perioada de probă este ultimul examen pentru candidat. Arată nu numai adecvare profesională candidat, dar și validitatea concluziilor, concluziile făcute de managerul de personal, valabilitatea forțelor și resurselor cheltuite la selecție.

Conform Codului Muncii al Federației Ruse, prin acordul părților la încheiere contract de muncă(contract) o perioadă de probă de până la trei luni, iar în unele cazuri, de comun acord cu sindicatul - se pot stabili până la șase (formular de contract).

Procedura de evaluare a rezultatelor perioadei de probă trebuie să fie clar definită și comunicată candidatului. Dacă acesta din urmă nu și-a făcut față îndatoririlor, atunci este concediat.

Încheierea unui contract de muncă - un acord (contract) încununează procesul de selecție a personalului. Trebuie amintit că „un angajat este cineva care a încheiat un contract de muncă cu dumneavoastră, și nu cineva care pur și simplu vă oferă servicii”.

După înscriere, angajatul începe să se angajeze, adică este trimis pe un post vacant, în conformitate cu nevoile organizației și cu interesele sale. Acolo, supervizorul imediat își desfășoară inducerea, care este un set de proceduri menite să accelereze dezvoltarea muncii de către noul venit, să scurteze perioada de adaptare în echipă și să ajute la stabilirea contactelor cu ceilalți. Pentru a face acest lucru, începătorii sunt prezentați cicluri de producțieși diferite divizii, povestesc despre istoria companiei, furnizează materiale video despre companie și ghiduri, despre regulamentele interne.

Apoi începe procesul de adaptare a noului angajat, adică adaptarea acestuia la conținutul și condițiile de muncă, mediul social. Există trei tipuri de adaptare: profesională, psihofiziologică și socio-psihologică.

Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor necesare, a tehnicilor, datorită tehnicii și tehnologiei activității, a metodelor de luare a deciziilor pentru a începe în situații standard. Adaptarea profesională începe cu faptul că, după ce află experiența, cunoștințele și caracterul unui începător, ei determină cea mai potrivită formă de pregătire pentru el, de exemplu, îl trimit la cursuri sau îi atașează un mentor. Întrucât cursurile sunt cel mai adesea divorțate de viață, iar stocul de cunoștințe teoretice este obținut într-o instituție de învățământ, a doua opțiune este mai de preferat. Ajută la intrarea în muncă imediată în procesul de implementare a acesteia, asistând colegii mai experimentați, înțelegându-i și propriile acțiuni.

Adaptarea psihofiziologică la condițiile de muncă, regimurile de muncă și odihnă etc., nu prezintă dificultăți deosebite și depinde într-o măsură mai mare de starea de sănătate a unei persoane, de reacțiile sale naturale și de caracteristicile acestor condiții în sine.

Adaptarea socială și psihologică la echipă, dimpotrivă, poate fi asociată cu dificultăți considerabile și este deosebit de dificilă pentru lideri. În primul rând, poate exista o discrepanță între aceștia și noii lor subordonați în ceea ce privește nivelul.

După un anumit timp, este necesară o analiză a conformității angajatului cu funcția deținută - certificare.

Obiectele directe ale certificării sunt:

rezultatele muncii angajatului;

atitudinea față de îndeplinirea atribuțiilor lor;

· potenţial creativ.

Evaluarea personalului - stabilirea conformității afacerii și calităților personale ale unui angajat cu cerințele unui post sau loc de muncă. Evaluarea unui angajat într-o organizație servește trei scopuri principale:

1. administrativ - promovare, retrogradare, transfer, încetare a contractului de muncă. În acest caz, evaluarea angajatului este efectuată pentru a lua decizii administrative;

2. informativ - în urma acestei evaluări, devine posibilă informarea angajaților cu privire la nivelul relativ al muncii lor. Ca urmare, angajatul învață punctele forte și punctele slabe ale activității sale de muncă;

3. motivational - rezultatul evaluarii este un mijloc important de motivare a comportamentului oamenilor. Prin identificarea angajaților puternici, aceștia pot fi încurajați.

În practică, există două abordări principale ale certificării. În conformitate cu unul dintre semnificațiile sale este de a controla activitățile angajatului și evaluarea acestuia, rezultând promovare, promovare. O altă abordare se concentrează pe găsirea unor modalități de îmbunătățire a muncii și a realizării de sine a angajatului.

Certificarea trebuie efectuată în mod regulat, cel puțin o dată la trei, maximum la cinci ani. Procedura adoptată în țara noastră prevede certificarea în trei etape:

1. Etapa pregătitoare:

Întocmirea listelor de certificate

Definirea regulilor si criteriilor

Aprobarea programului de validare

Formarea unei comisii de atestare

Întocmirea documentelor

2. Etapa certificării

Studierea documentelor

Audiere atestată

Discuţie

Luarea deciziilor

3. Etapa finală

Implementarea relocarilor de locuri de munca

recompensă sau pedeapsă

Rezultatul formal al evaluării este fie atribuirea calificărilor, fie recunoașterea salariatului ca fiind adecvat sau nepotrivit funcției sale cu anumite recomandări pentru viitor privind păstrarea acestuia în aceasta, promovare, reducere, concediere.

Orice companie de construcții este un sistem deschis, așa că personalul său este în continuă mișcare. Această mișcare a personalului în firmă ar trebui luată în considerare sub două aspecte. Primul aspect este exprimat prin conceptul de fluctuație a personalului, iar al doilea este dezvoltarea personalului, sau managementul carierei.

O carieră în afaceri este înțeleasă ca promovarea unui angajat pe treptele carierei sau o schimbare consistentă a ocupației într-o organizație separată și de-a lungul vieții în ansamblu.

O carieră poate fi verticală, adică urcarea la un nivel superior al ierarhiei structurale (promovare, care este însoțită de puteri și remunerare superioare), și orizontală, care presupune fie trecerea într-o altă zonă funcțională de activitate, fie îndeplinind un anumit rol de serviciu la nivel, neavând o fixare formală rigidă în structura organizatorică organizarea constructiilor, sau extinderea sau complicarea sarcinilor la nivelul anterior al ierarhiei. În cele mai multe cazuri, promovarea unui angajat se realizează prin alternarea verticală cu orizontală. O astfel de carieră se numește treptat.

Mișcarea indivizilor de la un loc de muncă la altul pentru a reduce monotonia muncii și a crește motivația și performanța, precum și pentru a crește fiabilitatea și coerența muncii în cadrul și între departamente, se numește rotație a personalului.

Managementul carierei în afaceri este un ansamblu de activități desfășurate de departamentul de personal al unei întreprinderi pentru a planifica, organiza, motiva și controla dezvoltarea carierei unui angajat, pe baza obiectivelor, nevoilor, capacităților, abilităților și înclinațiilor acestuia, precum și a obiectivelor. , capacitățile și condițiile socio-economice ale întregii întreprinderi.

Baza carierei devine adesea un plan de carieră - un document întocmit pe o perioadă de 5-10 ani, care conține, pe de o parte, obligațiile administrației pentru deplasarea orizontală și verticală a angajatului, iar pe de altă parte, obligațiile acestuia din urmă de a face tot ce este necesar pentru aceasta (să îmbunătățească nivelul de educație, calificări, competențe profesionale).

Etape principale cariera de afaceri angajat poate fi prezentat sub forma unui tabel. 1.4.

Nume de scena
pregătitoare	18 - 22 de ani	Obținerea educației profesionale
Adaptiv		Stăpânirea unei profesii, găsirea unui loc
Stabilizare		Dobândirea profesionalismului, împărțirea finală în manageri și interpreți
Consolidare		Îmbunătățirea profesionalismului, dezvoltarea de noi domenii de activitate
		Transferul de cunoștințe și experiență către tineri

Tabelul 1.4 Etapele unei cariere în afaceri

Schimbarea locului de muncă este un proces dificil și dureros, atât pentru angajat, cât și pentru companie. Compania, datorită dorinței sale pentru cea mai mare productivitate a muncii, este interesată de o echipă stabilă și face totul pentru a limita numărul de disponibilizări.

Fluctuația personalului - plecarea angajaților din întreprindere, ca proprie iniţiativă iar la iniţiativa administraţiei. În plus, există o mișcare demografică a personalului - mișcarea lucrătorilor din cauza schimbărilor legate de vârstă, în funcție de nevoile de producție (mișcare în interiorul companiei), etc.

În funcție de gradul de gestionare, există trei grupuri de factori care provoacă mișcarea personalului:

factori care apar la întreprinderea în sine (producție) - valoarea salariilor, condițiile de muncă, nivelul de automatizare a producției, perspectiva de creștere profesională etc.;

factori personali - vârsta angajaților, nivelul lor de educație, experiență în muncă etc.;

factori externi întreprinderii, situația economică din regiune, circumstanțele familiale, apariția de noi întreprinderi etc.

Nivelul fluctuației de personal (TK) este estimat prin raportul dintre numărul de angajați care au părăsit întreprinderea de bunăvoie sau din inițiativa administrației (RTK) și numărul mediu de salariați (Rcc).

TK = RTK / RCC.

Raportul dintre numărul total de salariați care au plecat (Ru) sau au intrat (Rp) la întreprindere cu numărul mediu reprezintă, respectiv, cifra de afaceri a personalului după plecare (Kv) și admitere (Kp):

kv = ru / rss;

Kp \u003d Rp / Rss;

Prevenirea disponibilizării reale a lucrătorilor ar trebui să se bazeze nu numai pe o analiză a motivelor disponibilizărilor care au avut loc deja, ci și pe date privind motivația potențialei cifre de afaceri - disponibilitatea lucrătorilor de a schimba locul de muncă. Această abordare este în concordanță cu principiile controlului avansat. Numai cunoscând factorii pregătirii unui angajat de a părăsi întreprinderea, este posibil să se determine ce i-a cauzat nemulțumirea față de locul de muncă și cum să se reducă gradul acestei nemulțumiri, prevenind astfel concedierea.

Un element important al sistemului tactic de management al personalului, direct legat de adaptarea sa profesională, este pregătirea personalului. Lipsa de personal calificat continuă să fie o problemă acută pentru firme de constructii, mai ales datorita faptului ca pentru a obtine licenta personalul unei firme de constructii trebuie sa fie format din 30% din salariati cu studii superioare, medii de specialitate sau suplimentare in domeniul constructiilor. Cu toate acestea, liderii companiilor de turism afirmă că programul universităților de specialitate în cele mai multe cazuri este departe de nevoile reale ale pieței, tinerii profesioniști de multe ori nefiind pregătiți să-și îndeplinească atribuțiile. Pe baza acestui fapt, multe întreprinderi turistice sunt nevoite să pregătească personal pe cont propriu, mai ales că costurile asociate cu aceasta sunt în primul rând investiții în dezvoltarea companiei, o garanție a stabilității acesteia, iar aspectul pedagogic devine un element important al culturii corporative. .

Una dintre cele mai comune forme de instruire a angajaților la fața locului este seminariile, în care managerii primesc toate informațiile de care au nevoie pentru a lucra. Adesea, acestea sunt conduse de specialiști de nivel mediu care își împărtășesc experiența și oferă recomandări „noilor veniți”.

Seminariile tematice sunt adesea folosite de către operatori pentru a informa managerii companiilor de agenție. De regulă, acestea au un caracter informativ și constau într-o serie de prelegeri de 1-2 ore pe anumite subiecte, la care sunt invitați experți în domenii specifice. De obicei, seminariile au loc înainte de fiecare sezon.

În prezent, sunt utilizate pe scară largă programe speciale de formare, care sunt oferite activ de centrele de consultanță. Formarea în afaceri este un curs scurt de perfecţionare (1-4 zile). Durata unei zile de școală este de obicei de 8-10 ore. Numărul optim de membri ai grupului este de 10-12 persoane. Acest lucru permite, pe de o parte, tuturor să demonstreze profesorului îndeplinirea sarcinii și, pe de altă parte, să facă schimb de experiențe, să învețe unii de la alții.

În timpul instruirii, sunt rezolvate următoarele sarcini:

La nivel corporativ, cursurile vă permit să formați o echipă mobilă și prietenoasă care poate obține rezultate înalte, să alegeți tactici eficiente de luare a deciziilor atunci când interacționați, să identificați și să schimbați flexibil structura generală a grupului, roluri sociale, dobândiți abilități eficiente de comunicare și feedback;

La nivel personal se creează condiții pentru dezvăluirea potențialului unui angajat și, ca urmare, creșterea potențialului creativ general al echipei, dezvoltarea capacității de a-și asuma responsabilitatea pentru rezultatul grupului și de a accepta obiectivele companiei ca fiind proprii, ascultați și să asculte ideile altora, să accepte și să le promoveze în mod egal cu ale proprii;

La nivel emoțional, antrenamentele ameliorează tensiunea acumulată, dau o încărcare emoții pozitive, un sentiment de libertate interioară și lejeritate, creează un climat psihologic favorabil în echipă.

Antrenamentele semantice pot fi împărțite în șase grupuri.

Autoorganizare. Acest grup de antrenamente are ca scop dezvoltarea abilităților care îmbunătățesc performanța unui specialist. Ca parte a acestor traininguri, oamenii sunt învățați să-și gestioneze timpul în mod eficient, să identifice corect prioritățile, să ia cu ușurință decizii independente, să fie creativi și activi în munca lor, să fie responsabili pentru procesul și rezultatul muncii.

Lucru in echipa. Scopul principal al acestui grup este nevoia de a-i învăța pe oameni să-și coordoneze acțiunile cu activitățile colegilor. Participanții la astfel de instruiri sunt învățați principiile formării echipei, interacțiunii efective în echipă, percepția pozitivă a leadershipului, dezvoltarea abilităților de comunicare.

Organizarea muncii personalului. Aceste antrenamente sunt destinate în primul rând Echipa de management organizatii de constructii. Liderii li se predau lecții motivare eficientă subordonații, delegarea autorității, predau tehnologii de conducere și control, managementul conflictelor.

Lucrați cu organizații externe. Acestea au ca scop dezvoltarea capacității personalului companiei de a interacționa cu agenți externi, parteneri de afaceri, mass-media și agenții guvernamentale. Ar putea fi antrenament de abilități. vânzări eficiente, îmbunătățirea abilităților de comunicare, lucrul la expoziții, predarea artei prezentărilor, negocierilor și corespondenței de afaceri.

Orientare catre client. Scopul principal al acestui grup de training-uri este de a crea un climat prietenos pentru client în organizarea construcțiilor. Acestea pot fi următoarele antrenamente: formarea atitudinii psihologice corecte față de client, eticheta telefonică, capacitatea de a comunica cu clientul, arta de a rezolva o situație conflictuală între un angajat și un client.

Abilități profesionale. Se adresează personalului anumitor departamente ale organizațiilor, îmbunătățirea muncii, în domeniul lor specific de activitate pe baza experienței specialiștilor și, eventual, a experienței altor departamente sau organizații similare ca profil.

Partea principală a instruirii este o analiză a materialului teoretic, care este consolidată prin jocuri de rol sau exerciții individuale. La sfârșitul instruirii, se efectuează testarea, care vă permite să verificați cât de bine au învățat oamenii informațiile. În timpul trainingurilor, pot fi rezolvate problemele relațiilor interpersonale într-o anumită echipă, sunt oferite recomandări psihologice pentru optimizarea muncii angajaților.

Până în acest moment, a fost vorba în esență despre pregătirea de bază. Dacă ținem cont de faptul că cunoștințele de bază tind să devină învechite, atunci este nevoie de o pregătire țintită, care se bazează pe pregătire avansată și, în consecință, pe dezvoltarea profesională a personalului.

Dezvoltarea profesională a personalului trebuie înțeleasă ca un set de măsuri care vizează îmbunătățirea calității cunoștințelor, aptitudinilor angajaților și dorinței acestora de a lucra eficient. Este despre pe munca educaţională continuă în vederea extinderii şi aprofundării calificărilor personalului.

Practica managementului construcțiilor arată că menținerea cunoștințelor personalului la un nivel înalt este considerată drept unul dintre cele mai importante elemente ale funcționării eficiente a companiei.

Nevoia de dezvoltare profesională a personalului este legată de:

1. cu perfecţionarea tehnologiilor de afaceri în construcţii;

2. schimbare relaţiile de piaţăși nevoia de inovare care rezultă;

3. modificări ale sistemului de valori personale ale angajaților întreprinderii.

Formal, dezvoltarea profesională este mai amplă decât formarea profesională și o include adesea pe cea din urmă. Cu toate acestea, în viața reală, diferența dintre ele poate fi pur arbitrară și nu atât de importantă, deoarece atât dezvoltarea profesională, cât și formarea servesc aceluiași scop - pregătirea personalului companiei pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor cu care se confruntă. Consecința acestei proceduri pentru lucrător este Carieră.

În general, trebuie recunoscut că marea majoritate a întreprinderilor de servicii nu dispun de un concept holist de lucru cu personalul și de un sistem de măsuri practice pentru implementarea acestuia. Departamentul de personal are adesea un statut administrativ și organizatoric scăzut și nu îndeplinește o serie de sarcini de politică de personal. Destul de des, următoarele probleme de personal rămân în afara atenției managerilor:

1. diagnostice motivaționale și socio-psihologice ale angajaților;

2. analiza și reglarea relațiilor de grup și personale;

3. gestionarea conflictelor industriale, sociale și a stresului angajaților;

4. evaluarea și selecția candidaților pentru posturile vacante;

5. marketingul personalului, planificarea și controlul carierei în afaceri.

Între timp, în practica întreprinderii de servicii, toate aceste probleme de personal sunt foarte importante. Personalul, ciocnind îndeaproape de consumatori și deservându-i, demonstrează personal nivelul de eficiență al companiei.

1.5 Definiția controlului. Tipuri de control

Managementul trebuie privit ca un proces continuu de acțiuni intenționate, deoarece obiectivele nu sunt întotdeauna atinse în forma dorită, oamenii nu întotdeauna sau într-un mod greșit execută instrucțiuni, o schimbare a mediului duce la o schimbare a variabilelor interne.

Determinarea gradului de atingere a scopului se realizează cu ajutorul controlului, care este procesul de stabilire a abaterilor de la valorile și acțiunile preconizate ale oamenilor în activitatea economică. Prin control, organizația are capacitatea de a elimina obstacolele din calea implementării sarcinile planificate Prin urmare, controlul poate fi definit ca procesul prin care o organizație își atinge obiectivele. Controlul este una dintre funcțiile managementului. Ca funcție, controlul este dublu. Pe de o parte, este un element al fiecărei funcții de conducere (organizare, reglementare, coordonare, planificare, contabilitate, analiză), iar pe de altă parte, este o funcție de conducere independentă.

Prin funcția de control sunt identificate probleme, ceea ce vă permite să ajustați activitățile organizației pentru a preveni o situație de criză. Controlul vă permite să remediați erorile, încălcările conștiente și inconștiente și să le corectați înainte ca acestea să apară în calea atingerii obiectivului. În același timp, controlul face posibil să se determine care activități pe calea atingerii obiectivului au fost cele mai eficiente.

Având o gamă largă de impact asupra organizației, controlul nu ar trebui să se limiteze doar la domeniul de aplicare al activităților organismelor de control. Este un lider de orice grad. Într-o buclă închisă activitati de management controlul interacționează cu alte funcții. Există o interacțiune deosebit de strânsă între control, contabilitate și analiza de afaceri. Contabilitatea este baza de informatii control și analiză - metoda de implementare a acesteia. Controlul are propriile sale obiecte, subiecte, scopuri și obiective.

Obiectele controlului sunt întreprinderile și organizațiile. În cadrul organizațiilor, procesele care au loc în ele sau elementele individuale ale sistemului sunt supuse controlului.

Subiectul controlului este legătura de control. Controlul este efectuat atât de organele de stat, cât și de departamentele și private.

Controlul ajută la întărirea disciplinei și a respectului pentru statul de drept. Datorită lui, se asigură unitatea deciziilor și implementarea lor, realizarea sarcinilor stabilite, precum și prevenirea erorilor și neajunsurilor.

Controlul efectuat înainte de începerea efectivă a lucrărilor se numește preliminar. Acesta prevede prevenirea încălcărilor regulile stabilite efectuarea lucrului. În plus, controlul preliminar precede o tranzacție comercială și are ca scop prevenirea încălcărilor legii, inadecvate, nu utilizare eficientă fonduri și luarea de decizii nerezonabile. La planificare, bugetare, încheiere de contracte, acest tip de control are cea mai mare eficiență. Datorită lui, disproporțiile în finanțare sunt eliminate.

Controlul efectuat în etapa procesului economic se numește control curent. Obiectul său este angajații subordonați și este realizat de superiori. Sarcinile controlului curent sunt detectarea promptă și suprimarea în timp util a încălcărilor și abaterilor care apar în procesul de realizare a operațiunilor de afaceri și a sarcinilor de producție.

Controlul curent se realizează pe baza feedback-ului. Resursele materiale, financiare și umane sunt „inputul” sistemului de feedback, iar produsele finite, serviciile sunt „ieșirea”. Rolul de regulator al sistemului este jucat de managerul șef, care exercită controlul. În timpul controlului final, informațiile sunt generate pentru contabilitate dacă lucrări similare se repetă în viitor. Este folosit pentru a motiva munca.

În conformitate cu parametrii specificați, controlul face, de asemenea, posibil să se răspundă în timp util la schimbarea factorilor interni și externi.

Controlul final sau de urmărire se efectuează după terminarea lucrării. Rezultatele efective obținute sunt comparate cu cele preconizate. Scopurile acestui tip de control sunt de a stabili corectitudinea, legalitatea și fezabilitatea economică a lucrărilor efectuate și a operațiunilor comerciale, de a dezvălui neajunsurile și omisiunile în muncă.

Contabilitatea și controlul rezultatelor muncii angajaților.

Managementul eficient al personalului are ca scop îmbunătățirea nivelului calitativ și cantitativ al muncii efectuate de un manager sau specialist. Contabilitatea personalului și controlul rezultatelor muncii angajaților se desfășoară în două domenii principale.

Contabilitatea costurilor de personal.

Analiza indicatorilor care caracterizează utilizarea resurselor umane (controlul rezultatelor muncii).

Pentru a analiza costul costurilor cu forța de muncă ale unei întreprinderi, este mai întâi necesar să se determine ce se referă la aceste costuri:

Salariu direct și salarii (inclusiv bonusuri).

Plătiți orele nelucrate (vacanțe, sărbători, indemnizația de concediere).

Plata pentru mancare, bautura etc.

Costul locuinței angajatului.

Costurile cu asigurările sociale.

Costul formării profesionale.

Costul îmbunătățirii condițiilor de muncă.

Costul serviciilor culturale și comunitare etc.

Indicatori care caracterizează costul costurilor cu forța de muncă ale întreprinderii:

Costul unei unități de muncă pe forță de muncă (Sf.), rub.

Costul costurilor cu forța de muncă a întreprinderii (Zrs)/ATV

Dinamica pozitivă - scăderea valorii indicatorului

Volumul producției pe 1 rub. costuri cu forța de muncă (?v1p)

Volumul vânzărilor de produse în perioada analizată (Or) / Zr

Dinamica pozitivă - o creștere a valorii indicatorului

Producția medie anuală a unui angajat în perioada analizată (vineri) / St

Intensitatea costului specific al produselor (UR) Зрс/Ор

Acest indicator este inversul indicatorului volumului producției pe 1 rublă. costă și caracterizează costurile cu forța de muncă (ruble) necesare obținerii 1 rub. produse.

Dinamica indicatorului volumului de producție pe 1 rub. costurile forței de muncă vă permit să controlați modificarea eficienței acestor costuri: creșterea producției pe unitatea de cost indică fezabilitatea acestora. Când randamentul costurilor scad, este necesară o analiză a cauzei principale pentru a stabili influența atât a factorilor externi, cât și a celor interni.

...

Documente similare

Aspecte teoretice sistemul de management al personalului și evaluarea eficacității acestuia. Principalele etape de evoluție și tehnologii moderne de management al personalului la întreprindere. Metode moderne, stiluri, evaluarea eficacității managementului personalului în străinătate.

teză, adăugată 25.02.2011


Conceptul, esența și sarcinile managementului personalului întreprinderii. Tehnologii moderne și evaluarea eficacității sistemului de management al personalului în organizație. Asigurarea condițiilor pentru o muncă foarte productivă, nivel inalt organizatia lui.

teză, adăugată 17.02.2012


Esența, sensul și conținutul sistemului de management al personalului organizației. Metode de management al personalului, politica de personal și elemente de tehnologie. Analiza și evaluarea factorilor care afectează elementele tehnologiei de management al personalului în Sportmaster LLC.

teză, adăugată 28.10.2010


Abordarea sistemelor la managementul întreprinderii. Metode moderne de management al personalului. Structura de conducere a organizației IP Pervyshin VN, compoziția calitativă a angajaților. Evaluarea eficacității proiectului de îmbunătățire a metodelor de management al personalului.

teză, adăugată la 01.11.2011


Sistem de management al personalului. Elemente de management al personalului la întreprindere pe exemplul Filialei nr. 5 a FGKU "301 VKG" a Ministerului Apărării al Federației Ruse. Ussuriysk. Arborele obiectivelor sistemului de management al personalului. Componenţa funcţiilor din domeniile de activitate ale sistemului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 12.04.2015


Conceptul, esența și sarcinile sistemului de management al personalului întreprinderii. Tehnologii moderne și evaluarea eficacității sistemelor de management al personalului organizației. Analiza sistemului, identificarea și modalitățile de soluționare a problemelor de management al personalului în MPP „Farmer”.

teză, adăugată 31.08.2013


Concepte de bază ale managementului personalului. Regularităţi şi principii ale managementului personalului. Particularități ale managementului personalului în OAO „Volgogradoblgaz”. Stimularea muncii personalului la întreprindere. Recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului.

teză, adăugată 29.08.2012


Aspecte teoretice ale sistemului de lucru cu personalul. Caracteristicile organizatorice și economice ale SA „Kurgankhimmash”. Analiza activităților sale în managementul personalului. Principalele măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului și evaluarea eficienței acestora.

teză, adăugată la 01.11.2011


Sistemul de management al personalului, importanța sa în întreprindere. Funcţiile şi organizarea structurală a serviciului de management al personalului. Contabilitatea personalului organizatiei. Analiza studiilor privind perfectionarea si dezvoltarea activitatilor serviciului de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 02/05/2011


Fundamentele teoretice ale managementului personalului în organizații. Suport juridic și normativ și metodologic al managementului personalului. Analiza managementului personalului KTSSON din districtul Leninsky. Recomandări care vizează îmbunătățirea managementului personalului.

Istoria apariției și dezvoltării ideilor despre managementul personalului are câteva milenii. Viața societății într-o anumită perioadă istorică implică o schimbare a abordărilor și ideilor despre esența și scopurile managementului.

Perioada antică (7 mii î.Hr. - sfârșitul secolului al XVIII-lea) este asociată cu apariția scrisului în Sumerul antic. Această realizare, care a schimbat pentru totdeauna viața omenirii, a dus la formarea unui strat special de preoți-oameni de afaceri care se ocupau de colectarea impozitelor, afacerile de proprietate și gestionau trezoreria. Ei au dat ordine, au efectuat calcule comerciale.

Hammurabi, regele Babilonului (1792-1750 î.Hr.) a fost un politician priceput, a fost considerat un conducător corect și a acordat o mare atenție justiției. Codul Hammurabi este format din 285 de legi. Atenția se pune pe relațiile economice, economice și familiale.

Următorul conducător celebru Nebucadnețar 2 (605-562 î.Hr.) a fost considerat talentat nu numai în afacerile militare, ci și în politică. Domnia sa a fost marcată de prosperitatea economică și renașterea culturală în Babilon. A combinat metodele de stat de management și control al activităților din domeniul producției și construcțiilor, a devenit fondatorul implicării martorilor și al inadmisibilității transferului de responsabilitate.

Perioada industrială (1776-1890) începe cu marea revoluție industrială și dezvoltarea capitalismului, care asigură o trecere treptată de la muncă manuală la producţia din fabrică şi duce la separarea managementului de proprietate (capital) şi apariţia management profesional. Sarcina managementului industrial a fost de a obține un randament ridicat al muncii muncitorilor. În această etapă a dezvoltării managementului, a existat doar o tendință de a trece de la principiul supravegherii lucrătorilor la principiul organizării muncii pe baze științifice.

Revoluția industrială a dat impuls dezvoltării cercetare teoreticăși practicile de management.

Au apărut primele școli de pregătire profesională a managerilor, ceea ce s-a datorat dezvoltării marilor complexe industriale, pentru care s-a cerut un număr mai mare de angajați care, la rândul lor, trebuiau pregătiți. Calificarea muncitorilor și-a asumat un nivel superior la lucrul cu mașini, producția a necesitat diviziunea muncii, economisirea materialelor, împărțirea responsabilității în management și, ca urmare, apariția managerilor de mijloc și inferior.

Adam Smith (1723-1790) - economist scoțian, fondator al teoriei economice moderne, reprezentant al școlii clasice de economie politică, specialist în management, fundamentat în cartea sa „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations” (1776). ) principiul libertăţii dezvoltare economică, a formulat și explicat funcționarea pieței libere în termeni doar de mecanisme economice interne, și nu de control politic extern. Omul de știință englez credea că o persoană este baza întregii societăți, iar comportamentul, motivele și aspirațiile sale vizează îmbogățirea și beneficiul personal, ceea ce, ca urmare, va asigura bunăstarea unei persoane individuale și a întregii societăți. .

Unul dintre primii reformatori sociali ai secolului al XIX-lea, Robert Owen (1771-1856), un filozof englez, a fost fascinat de chimie, a găsit noi modalități de prelucrare a bumbacului și, datorită cunoștințelor sale, a devenit managerul și ulterior coproprietar al manufacturii.

Nu numai în teorie, ci și în practică, el a devenit primul care a decis asupra unui experiment social care a fost asociat cu reformele. relațiilor industriale. În calitate de director al întreprinderii sale, a introdus o serie de îmbunătățiri care au facilitat condițiile de muncă ale muncitorilor: a scurtat ziua de muncă, a creat grădinițe și a deschis o școală. Muncitorii erau plătiți în cazul unei opriri neprevăzute a muncii, în timpul unei crize industriale. El a crezut ferm că responsabilitatea de a avea grijă de angajați coincide cu interesele angajatorului și a vorbit despre crearea unui mediu social pentru angajat: munca confortabilă și un mediu frumos vor crește productivitatea.

Owen a fost primul care s-a gândit la condiția economică a proletariatului și prin experimentele sale sociale se poate observa importanța morală și stimulente financiare lucrătorilor, care, de fapt, este un element al managementului.

Biografia lui Charles Babbage (1791-1871) spune că a fost un matematician talentat, designer și autor a diferitelor lucrări. Gama intereselor sale era foarte diversă. Dar mai ales iubea precizia, ceea ce a dus la crearea primei mașini de calcul (1822). De asemenea, era interesat de probleme de producție și management. Fiind angajat în crearea și producerea mașinii sale, Babbage a vizitat unitățile de producție, a observat și, ca urmare, a descris foarte precis uneltele și mașinile, a propus principiile economice de producție, a analizat acțiunile, abilitățile, costurile pentru fiecare proces. El a susținut ideea unei diviziuni a muncii:

Timpul care trebuie alocat pregătirii unui angajat corespunde numărului de procese în producerea a ceva de către acest angajat. Cu cât un muncitor efectuează mai puține operațiuni de producție, cu atât activitatea sa este mai eficientă, concentrată pe o abilitate exersată și nu necesită nicio problemă pentru a trece la alta.

Abilitatea care vine la muncitor prin repetarea constantă a aceleiași acțiuni va crește în contrast cu aptitudinile care trebuie dezvoltate prin trecerea de la o operațiune de producție la alta.

Diviziunea muncii poate fi aplicată și proceselor mentale, ceea ce va permite lucrătorilor mai calificați să li se atribuie sarcini complexe de producție.

Sistematizarea managementului (1856-1950) cade la sfârșitul erei industriale, se creează școli de management.

scoala de management stiintific (1885-1920)

O adevărată descoperire în dezvoltarea teoriei controlului a fost făcută datorită lucrării inginerului american Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Începutul poate fi numit publicarea în 1911 a cărții sale „Principii ale managementului științific”. El a fost primul care a identificat conducerea ca ramură separată activitate profesională, a efectuat cercetări, a identificat muncitorii drept principalul criteriu de productivitate și a propus principalul obiectiv al managementului - creșterea productivității muncii. Era o chestiune de reguli și instrucțiuni originale de activitate ale lucrătorului.

Taylor a vorbit despre un sistem de „management științific” și a sugerat ca managementul să fie încredințat unor lucrători (administrație) special instruiți și instruiți, care ar putea planifica munca tuturor departamentelor, crescând astfel productivitatea. În același timp, muncitorii obișnuiți ar deveni maxim interesați de creșterea volumelor de producție, deoarece salariile ar trebui să fie lucrate la bucată și să stimuleze interesul și ritmul muncitorilor, care, la rândul lor, a coincis cu interesele antreprenorilor. Responsabilitatea pentru rezultatul muncii urma să fie împărțită între muncitori și administrație.

Taylor a sugerat trecerea de la comunicarea unui lucrător cu un șef la un sistem în care lucrătorul ar comunica cu mai mulți specialiști mai restrânși, care erau profesioniști în domeniul lor de lucru. El a fost primul care a separat procesul de planificare a muncii de munca în sine. Astfel, Taylor a fost primul care a scos în evidență unul dintre principalele functii manageriale.

Elevul lui F. Taylor, Henry Lawrence Gantt (1861 - 1919) a făcut următorul pas management științific, din operatii si miscari individuale, s-a ajuns la masurare proces de producțieîn general. În lucrările sale, Gantt a vorbit despre rolul principal al factorului uman în producție, că angajatul ar trebui să fie la locul de muncă nu numai din cauza nevoii de a-și menține existența, ci și din cauza satisfacției în îndeplinirea unui anumit loc de muncă. Gantt credea că obținerea unui astfel de rezultat este posibilă prin stabilirea unei sarcini specifice de producție pentru fiecare muncitor cu perspectiva de a primi un bonus pentru performanță în timp util și precisă. El a elaborat grafice prin care planurile puteau fi întocmite și monitorizate pentru executarea lor.

Frank (1868-1924) și Lillian (1878-1972) Gilbert au studiat factorii care afectează productivitatea muncii. Au aplicat standarde și echipamente în producție, ceea ce a dus ulterior la apariția standardelor de lucru, pe care le-au implementat școli științifice management. F. Gilbreth a studiat factorii variabili care influenţează productivitatea muncii. I-a împărțit în trei grupe:

Legat de sănătate, stil de viață, fizic, nivel cultural, educație;

Legat de condițiile de muncă, mediu, materiale, echipamente și unelte;

Asociat cu viteza mișcărilor: viteză, eficiență, automatitate și altele. În urma cercetărilor, Gilbert a ajuns la concluzia că factorii mișcării sunt cei mai importanți.

Școala de management științific F. Taylor și munca sa au fost continuate prin contribuția lui Henry Ford (1863-1947), care a standardizat toate procesele din producție, împărțind operațiunile în etape. Ford a mecanizat și sincronizat producția, organizând-o pe principiul unui transportor, datorită căruia costul a scăzut de 9 ori. Primele școli științifice de management au devenit o bază de încredere pentru dezvoltarea științei managementului.

Această școală a fost o descoperire conceptuală serioasă, datorită căreia managementul s-a transformat într-un domeniu independent de cercetare științifică. Managerii și oamenii de știință și-au dat seama pentru prima dată că metodele folosite în știință și tehnologie ar putea fi aplicate pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

scoala clasica (administrativa) de guvernare (1920-1950)

Școlile științifice și administrative de management s-au dezvoltat în direcții diferite, dar s-au completat reciproc. Susținătorii școlii administrative au fost preocupați de îmbunătățirea organizației în ansamblu. Școala administrativă este asociată cu numele lui Henri Fayol (1841-1925), un inginer care avea experiență în conducerea de vârf a organizației. În cartea sa „Administrația generală și industrială” managementul a fost considerat ca un proces de îndeplinire a anumitor funcții: planificare, organizare, motivare, reglementare și control. Henri Fayol a fost un manager practic și, prin urmare, a văzut o legătură directă între eficiența sistemului de management și metodele de management în sine. El a considerat metoda principală a fi aplicarea competentă a principiilor managementului: diviziunea muncii, puterea și autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, unitatea de acțiune, subordonarea intereselor personale față de cele publice, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordinea, justiția, Stabilitatea personalului, initiativa, spiritul de echipa.

Conform teoriei clasice a organizării, este necesar să se creeze o structură bine gândită în care să nu existe dublare a funcțiilor și niveluri inutile de management și apoi să se caute angajați potriviți, adică principiul conformității angajaților. la structura.

Max Weber (1864-1920), sociolog german, a propus un model de birocrație ideală bazat pe principii strict reglementate ale unei structuri ierarhice și a formulat conceptul de management rațional cu: un grad ridicat de diviziune a muncii, un sistem ierarhic clar. , utilizarea regulilor și standardelor în evaluarea muncii, absența oricăror - fie simpatie pentru angajații individuali, selectarea personalului exclusiv pe calitățile profesionale. Weber a văzut organizația ca pe o mașină care trebuie să funcționeze conform regulilor și reglementărilor. Școala administrativă de management se caracterizează prin ignorarea persoanei și a nevoilor sale. Susținătorii săi au încercat să crească eficiența organizației ocolind persoana și nu au reușit să realizeze semnificația eficienței motivației muncii.

Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale (1930-1950)

Școala de relații umane este asociată cu numele lui Mary Parker Follett (1868-1933) și George Elton Mayo (1880-1949), care s-au concentrat pe factorul uman și comportamentul individual - elementul principal al eficienței organizaționale. Domnișoara Follett credea că un manager ar trebui să devină un lider, urmat de subalterni, iar studiile lui Elton Mayo Hawthorne au arătat că comportamentul uman este determinat nu numai de reglementări speciale, ci salariu, starea de spirit sau oboseala. Productivitatea este influențată de condițiile sociale în care lucrează oamenii, relațiile în cadrul echipei și cu managerii, motivația și rolurile angajaților.

Potrivit lui E. Mayo, o organizație este structura sociala alcătuită din indivizi. O structură organizațională eficientă recunoaște întotdeauna unicitatea fiecărui angajat. Dacă un manager are grijă de subalternii săi și este interesat de opiniile sau opiniile acestora, atunci satisfacția, în creștere, va duce la o creștere a productivității muncii.

Susținătorii școlii au găsit eficiența managementului în structura informală a organizației, formată în jurul muncitorilor, și în stilul democratic de conducere; în interacțiunea angajaților; în capacitatea angajaților de a se exprima; în motivarea colectivă. Angajații nu trebuiau să fie specialiști îngusti și să raporteze unui singur lider. Teoria relațiilor umane a avut ca scop sporirea atenției asupra oamenilor.

Școala de Științe Comportamentale a fost înființată la începutul anilor 1950 și a luat în considerare concepte comportamentale menite să studieze și să dezvolte capacitățile și abilitățile individuale ale lucrătorilor individuali. Nu metodele de construire a relațiilor interpersonale au ieșit în prim-plan, ci eficiența angajatului și a întreprinderii în ansamblu. A apărut o nouă funcție a managementului - managementul personalului. Atenția s-a concentrat pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, motivație, leadership, comunicare în organizație, pe studiul și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai completă a abilităților și potențialului fiecărui angajat. Una dintre principalele diferențe dintre școala de psihologie și relațiile umane a fost behaviorismul - teoria comportamentului uman și a motivației. Susținătorii școlii au folosit realizările psihologiei și sociologilor, iar eficiența ridicată a întreprinderii a fost determinată de eficiența ridicată a resurselor sale umane.

Douglas McGregor (1906-1964) sa concentrat pe leadership, stilul de conducere și comportamentul oamenilor din organizații. Teoria sa despre tipurile de management „X” și „Y” a fost împărțită în tip de atitudine autocratică și democratică față de subordonați (vezi Tabelul 1).

tabelul 1

Teorii de control „X”, „Y” de Douglas McGregor

Teoria X viziunea omului	Teoria Y perspectiva asupra omului
În mod natural leneș, încearcă să evite munca, se teme de responsabilitate Indiferenți față de problemele organizației Rezistă la schimbare Concentrat pe câștigul financiar Încrezător, nu prea inteligent, lipsă de inițiativă, preferă să fie condus	Nu este în mod natural pasiv și nu se opune obiectivelor organizației. Caută rezultate, este capabil să genereze idei, să-și asume responsabilitatea și să-și orienteze comportamentul spre atingerea obiectivelor organizației Funcția managementului este de a ajuta o persoană să realizeze și să dezvolte aceste calități umane.
În această secțiune, sunt folosite tactica „morcov și stick”, pentru a aplica recompense și pedepse. Potrivit lui McGregor, o persoană nu este deloc așa prin natură și calitățile opuse îi sunt inerente. Prin urmare, managerii trebuie să fie ghidați de Teoria Y.	În Teoria Y, se acordă multă atenție naturii relațiilor, creând un mediu propice maximizării inițiativei și ingeniozității. În același timp, se pune accent nu pe controlul extern, ci pe autocontrol, care apare atunci când un angajat percepe obiectivele companiei ca fiind ale sale.

McGregor credea că managerii ar trebui să creeze condiții în care angajatul nu numai că va depune efort pentru a atinge obiectivele întreprinderii, ci și pentru a atinge obiectivele personale.

David Clarence McClelland (1917-1998) a studiat motivele umane și a identificat trei grupuri de motive primare: motivația de realizare, motivația de apartenență și motivația de putere. Cercetările ulterioare au arătat că motivația angajatului este mai importantă decât abilitățile sale practice. Formarea unui angajat motivat aduce cel mai bun rezultat.

Frederick Irwin Herzberg (1923-2000) a dezvoltat o teorie a doi factori bazată pe nevoile umane, conform căreia la locul de muncă, alături de anumiți factori care determină satisfacția în muncă, există factori care provoacă nemulțumire:

Factorii care te țin la muncă factori de igiena) - politica administrativa a firmei, conditiile de munca, salariile, relatiile interpersonale in echipa;

Factori care motivează munca (motivatori) - realizări, recunoașterea meritului, responsabilitatea, oportunități de creștere în carieră.

Psihologul Abraham Maslow (1908-1970) a creat o piramidă de nevoi, pe care a distribuit-o pe măsură ce creștea. El credea că o persoană nu poate experimenta nevoi de nivel înalt (sociale, prestigioase, spirituale) în timp ce are nevoie de lucruri primitive (nevoi fiziologice). Iar managerul trebuie să vadă nevoile subordonatului și să aleagă metodele adecvate de motivare.

Perioada informaţională (1950-prezent) se caracterizează prin dezvoltarea diverselor abordări.

Teoria deciziei (Charles Churchman (1913-2004), Jay Forrester (1918)) afirmă necesitatea împărțirii procesului decizional în etape și o serie de pași, dezvoltarea modelelor în procesul decizional.

Abordarea cantitativă a presupus utilizarea științelor exacte (matematică, statistică, inginerie) în managementul datelor și utilizarea pe scară largă a rezultatelor cercetării; aplicarea tehnologiei informatice în management; dezvoltarea și adoptarea de modele de luare a deciziilor în situații complexe.

Abordarea sistemului Carl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), Russell Lincoln Ackoff (1919-2009) și-au evidențiat ideile principale:

Organizația este un sistem deschis, a cărui supraviețuire depinde de mediul extern la care organizația trebuie să se adapteze;

Un sistem este o integritate formată din părți interconectate, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului.

Bartalanffy a evidențiat sistemele:

Închis - organizații care funcționează independent de mediul extern;

Deschis - organizații care sunt în interacțiune constantă cu mediu inconjurator, influențând existența organizației (există un input-primire de materii prime, resurse de muncă, informații; producție-conversie a unei resurse care intră în produse și servicii; output-transfer de servicii și produse către mediul extern).

Abordare situațională (1960-1970) Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), James Gardner March (1928). Au venit cu ideile lor:

Mediul extern afectează organizația, acest lucru trebuie luat în considerare;

Analiza și legarea tehnicilor și conceptelor specifice de management cu anumite situații specifice în vederea atingerii scopurilor organizației;

Capacitatea managerului de a anticipa consecințele pozitive și negative probabile ale aplicării unor concepte și tehnici specifice;

Capacitatea managerului de a interpreta corect situația, de a determina cei mai importanți factori în această situație și efectul probabil al schimbării variabilelor.

Abordarea procesuala (1950-prezent) - presupune ca managementul este un lant continuu de functii manageriale interconectate (planificare, organizare, motivare, control), realizate ca urmare a realizarii actiunilor interconectate (comunicare si luare a deciziilor).

Astfel, istoria dezvoltării științei managementului în general, și a managementului personalului în special, se desfășoară de câteva secole. Managementul modern este considerat ca un element al culturii umane moderne, care include tradiții, istorie, concepte, instituții, practici care vizează gestionarea activității umane. În același timp, teorie și practică stiinta moderna managementul se bazează foarte mult pe realizările științifice din trecut. Prin urmare, pentru a înțelege multe prevederi teoretice, este necesar să ne întoarcem la contextul istoric al dezvoltării ideilor despre managementul personalului.

Conceptul și obiectivele sistemului de management al personalului

Managementul resurselor umane este știința și practica conducerii unei organizații. Din punct de vedere al științei, acestea sunt probleme de optimizare a activităților managerilor și angajaților, care includ managementul personalului, strategia de personal, politica de personal, planificarea personalului, selecția, selecția, instruirea, auditul personalului, certificarea, motivarea, decizia. situatii conflictuale. Activități practice de management - funcția tastei Scopul managerului este de a folosi angajații în mod eficient pentru a atinge obiectivele organizației și obiectivele personale.

Managementul personalului într-o organizație este o activitate intenționată, sistematică, sistematică, organizată a managementului pentru a forma un sistem de interacțiune și includere a fiecărui angajat în atingerea obiectivelor organizației și, prin urmare, la funcționarea și dezvoltarea eficientă.

În acest sens, putem vorbi despre obiectul și subiectul managementului, care în procesul de interacțiune constituie sistemul de management. Interdependența elementelor, incluzând scopuri, obiective, elemente structurale și funcționale, ne permite să folosim conceptul de sistem, (vezi Fig. 1.1).

În ceea ce privește domeniul managementului personalului, sistemul este un ansamblu de elemente și procese interdependente care alcătuiesc un singur întreg, care vă permite să gestionați optim una dintre principalele resurse ale companiei - personalul.

Figura 1.1 - Diagrama sistemului de control

La definirea conceptelor de „subiect” și „obiect” ale managementului personalului, este necesar să se distingă categoriile de personal (vezi Fig. 1.2)

Sistemul de management al personalului presupune formarea de obiective, funcții, structura organizatorică a managementului personalului, relații funcționale verticale și orizontale ale managerilor și specialiștilor în procesul de fundamentare, dezvoltare, adoptare și implementare. decizie de management.

Personalul unei organizații este un ansamblu de indivizi care sunt alături de organizație ca entitate legalăîn relaţiile reglementate prin contractul de muncă - întreg personalul organizaţiei. Astfel de relații pot include nu numai salariati, dar și persoane fizice - proprietari sau coproprietari ai organizației, dacă aceștia, pe lângă partea de venit care le cuvine, primesc o plată corespunzătoare pentru faptul că participă la activitățile organizației cu munca personală.

De obicei, atribuțiile serviciului de management al personalului sunt direct legate de dimensiunea și sfera activităților organizației și implică următoarele aspecte:

Determinarea necesarului de personal, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației;

Mentinerea evidentei personalului si a muncii de birou;

Formarea componenței cantitative și calitative a personalului;

Crearea unei politici de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberare, redistribuire și recalificare);

– selecția și adaptarea personalului;

Optimizarea structurii organizatorice si a personalului;

Organizarea de evenimente corporative;

Formarea și dezvoltarea personalului;

Aspecte juridice ale lucrului cu personalul;

Elaborarea de prevederi și reglementări cu privire la diverse probleme de lucru cu personalul;

Cercetare în domeniul managementului personalului;

Optimizarea comunicatiilor in organizatie;

Creșterea productivității și raționalizarea forței de muncă;

Planificarea și formarea carierei rezerva de personal;

Evaluarea activităților și certificarea personalului;

Crearea unui sistem de remunerare și stimulente pentru muncă (interes material și moral);

Bugetarea serviciilor;

Grija pentru sănătatea lucrătorilor, siguranța muncii și protecția muncii.

Toată varietatea de obiective care pot fi prezentate serviciului de management al personalului se rezumă la un singur lucru: personalizarea obiectivelor strategice ale companiei.

Setul de obiective ale întreprinderii poate fi împărțit în patru tipuri:

scop economic - obținerea sumei estimate a profitului din vânzarea de produse sau servicii;

scop științific și tehnic - asigurarea nivelului științific și tehnic specificat al produselor și dezvoltărilor, precum și creșterea productivității muncii prin îmbunătățirea tehnologiei;

producție și scop comercial - producerea și vânzarea de produse și servicii într-un volum dat și cu un ritm dat;

scopul social este atingerea unui anumit grad de satisfacere a nevoilor sociale ale lucrătorilor.

Structurarea scopului social ar trebui luată în considerare în două moduri. Pe de o parte, trebuie să răspundă la întrebarea: care sunt nevoile specifice ale lucrătorilor, a căror satisfacere au dreptul să o solicite de la administrație. Pe de altă parte, același sistem de scopuri ar trebui să răspundă și la întrebarea: care sunt scopurile de utilizare a personalului pe care administrația și-o stabilește și ce condiții încearcă să creeze. Evident, eficacitatea managementului personalului depinde de măsura în care aceste două grupuri de obiective sunt consecvente.

Deci, din punctul de vedere al personalului, blocul scopurilor sociale este prezentat în Fig. 1.3

Figura 1.3 - Obiectivele sociale ale angajaților

Din punct de vedere al administrației, soluția problemelor este următoarea în Fig. 1.4

Figura 1.4 - Obiectivele administrației în raport cu personalul

Relațiile eficiente dintre subiecți contribuie la atingerea scopurilor comune. Și atunci când rezolvați sarcina principală a administrației - obținerea de profit, este important să satisfaceți nevoile sociale ale unei persoane.

Exista diverse modele construirea unui sistem de management al personalului în organizație. Managementul eficient va fi unul în care managerii lucrează cu personalul într-un mediu în schimbare și, în același timp, realizează loialitatea angajaților. Pentru a face acest lucru, este necesar ca serviciul de personal să îndeplinească în mod profesional următoarele sarcini:

Recrutarea si adaptarea personalului;

Atragerea de noi angajați în organizație;

Organizarea instruirii angajatilor;

Îmbunătățirea calității muncii fiecărui angajat;

Crearea unui mediu de cooperare creativă și dezvoltarea parteneriatelor între angajați;

Sistematizarea și controlul costurilor cu forța de muncă;

Dezvoltarea individuală și de grup a personalului;

Crearea si mentinerea unui climat optim in echipa;

Grija pentru sanatatea si starea fizica a angajatilor;

Crearea rezervei de personal extern si intern.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că este foarte important să acordăm atenție structurii sistemului de management al personalului, distribuției obiectivelor și funcțiilor între departamente și angajații individuali, precum și succesiunii măsurilor care trebuie să aibă logică și nu. contrazice legea. Pentru aceasta, se dezvoltă un sistem pe termen lung de tehnologii de management al personalului în conformitate cu obiectivele și politica corporativă a organizației.

Tehnologii moderne de management al personalului

În această lucrare, am urmărit deja etapele formării conceptelor de management al personalului. În prezent, au fost dezvoltate și propuse multe opțiuni, principii și metode, idei și abordări, dar, ca urmare, totul se reduce la conceptul și implementarea sistemului de management al personalului.

Conducerea oamenilor poate fi echivalată cu o artă. Și această artă este unul dintre cele mai dificile procese practice din organizație. Activitățile de management al personalului sunt funcția principală a managerului, referitoare la relațiile și interacțiunea angajaților în procesul tuturor activităților dintr-o organizație modernă. Sarcina managerului este să se concentreze pe transformarea personalului într-un factor cheie de succes, managementul personalului, ținând cont cele mai noi tehnologii.

Experiența managementului personalului se formează pe mentalitatea și tradițiile fiecărei țări, un concept de management îl înlocuiește pe altul. Multe dintre caracteristicile principale ale modelului de management intern sunt rămășițe ale erei sovietice și sunt irelevante în acest moment. Prin urmare, mulți organizatii comerciale adoptă conceptele moderne japoneze și americane de management al personalului.

Succesul și eficiența sarcinilor organizației depind în mare măsură de oameni cu anumite abilități, pregătire și experiență. Potențialii angajați trebuie să fie găsiți pe piața muncii, calitățile lor profesionale, de afaceri și personale trebuie evaluate, selectate, introduse în organizație, iar apoi să utilizeze cunoștințele, abilitățile și capacitățile în activități care vizează atingerea scopurilor organizației. Aceste acțiuni sunt cele care stau la baza tehnologiilor de personal.

Mijloacele de gestionare a caracteristicilor cantitative și calitative ale personalului, de asigurare a atingerii scopurilor organizației și a eficacității funcționării acesteia sunt tehnologiile de personal - un set de acțiuni consistente, precum și existența unor scopuri, obiective, funcții, principii, reguli, forme și metode, mecanisme și proceduri, au elaborat și aplicat criterii de performanță care vizează clarificarea, modificarea sau modelarea, realizarea capacităților individului.

Managementul eficient al personalului presupune crearea unui mediu de lucru în care angajații iau parte activ la dezvoltarea organizației lor. În acest sens, sunt necesare acțiuni reale și investiții constante în capitalul uman.

Pentru acest gen de activitate în organizație sunt necesari specialiști cu un anumit nivel de cunoștințe și aptitudini profesionale. În munca lor legată de tehnologia HR, ei fara esec bazate pe legi și reglementări, inclusiv Codul Muncii Federația Rusă, legile și reglementările entităților constitutive ale Federației Ruse, decretele Președintelui Federației Ruse, rezoluțiile Guvernului Federației Ruse, actele juridice locale de reglementare.

Pe baza literaturii studiate, tehnologiile de personal pot fi grupate astfel:

1. Tehnologii de formare a personalului: planificarea personalului, determinarea necesității de căutare și angajare, recrutare, selecție, angajare, eliberare. Poate exista și adaptarea personalului.

2. Tehnologii de dezvoltare a personalului: instruire, planificare a carierei, formarea unei rezerve de personal. Adaptarea poate fi luată în considerare în acest bloc în același mod ca și evaluarea.

3. Tehnologii pentru utilizarea rațională a personalului: evaluare, certificare, motivare, team building și cultură corporativă

Toate aceste tehnologii pot fi clasificate ca fiind de bază. Dar în prezent, managementul personalului aduce flexibilitate, capacitatea de adaptare la situație, de a face față probleme contemporane, iar pentru aceasta dispune de o serie de inovații în domeniul managementului resurselor umane.

În această lucrare, ne interesează modernul tehnologii de management, inovații de personal asociate cu orice decizie organizată, procedură sau metodă de management care diferă semnificativ de practica stabilită și este utilizată pentru prima dată în organizație.

Vorbind despre rolul cheie al resurselor umane într-o organizație, capacitatea de a se adapta la schimbările din mediul intern și extern, angajații sistemului de management al personalului nu pot ignora motivele nevoii tot mai mari de utilizare a tehnologiilor moderne de personal:

Creșterea nivelului de educație al personalului duce la cererea angajaților pentru o mai mare libertate și independență la locul de muncă;

- apariția noilor, și mai ales a tehnologiilor informaționale în management și producție, necesită recalificarea obligatorie a lucrătorilor și a managerilor;

- o modificare a compoziției forței de muncă în ceea ce privește planificarea resurselor de muncă ale oricărei organizații obligă să țină cont de creșterea proporției de femei, vârstnici, studenți interesați, ceea ce va duce la o modificare a valorilor organizarea și tehnologiile de personal;

Schimbarea rolului liderilor organizației - aceștia devin participanți din ce în ce mai activi în procesul de dezvoltare a personalului;

- se formează o etică a muncii: odată cu dezvoltarea proiectelor și a formelor de lucru în echipă, se acordă din ce în ce mai multă atenție personalității angajatului;

- schimbarea rolului serviciilor de management al personalului în planificarea strategică: înțelegerea personalului ca sursă de profit indică importanța activității serviciului de personal în organizație;

- dezvoltarea unui sistem de evaluare a realizărilor angajaţilor presupune posibilitatea împărţirii veniturilor cu salariaţii prin sisteme obiective şi orientate spre rezultate de evaluare a contribuţiei personale;

În prezent, în condiţiile schimbărilor continue, tehnologiile noi, moderne, în sfera personalului au o importanţă strategică. Acestea vor duce, fără îndoială, la creșterea productivității, la formarea și dezvoltarea eficientă a personalului, la îmbunătățirea relațiilor de lucru și la crearea unui mediu creativ în organizație, la îmbunătățirea calității vieții angajaților, la stimularea ideilor constructive, la creșterea receptivității și adaptabilității personalului la inovații. .

Organizațiile care se bazează pe vechile abordări HR sunt sortite eșecului. Managementul modern al personalului se bazează pe evoluțiile proprii și străine. Din punct de vedere al proceselor de personal, tehnologiile moderne de management al personalului pot fi împărțite în blocuri. Să aruncăm o privire asupra unora dintre tehnologiile actuale și să le descriem în funcție de etapele de lucru în care sunt aplicate (vezi Tabelele 2-5).

masa 2

Tehnologii moderne de formare a personalului

Tehnologia de control	Descrierea tehnologiei
Marketing HR	Interacțiunea constantă a angajaților HR cu mediul: studierea pieței muncii, evaluarea nevoilor de personal, poziționarea companiei ca angajator atractiv, promovarea mărcilor companiei, interacțiunea angajaților cu clienții companiei.
Recrutare	Atracția către companie de specialiști motivați capabili să efectueze munca solicitată și pregătirea acestora. Asigurarea unui pool de talente interne și externe (adică asigurarea că candidații sunt selectați cât mai rapid și eficient posibil atunci când apare o poziție potrivită).
Interviu de caz. Interviu de competență	O invitație adresată solicitantului de a descrie un model al comportamentului său într-o situație specifică, elaborat în prealabil, pentru a determina ce comportament consideră corect din punct de vedere social. Astfel, devine posibil să se evalueze modul în care aceste reprezentări ale candidatului corespund valorilor companiei și muncii pe care acesta o va presta. Astfel de sarcini au ca scop identificarea rezistenței la stres și a creativității. Interviul de competență este foarte asemănător cu interviul situațional (metoda cazului). Dar într-un interviu situațional, acestea sunt situații fictive, iar într-un interviu de competență, conversația este despre situații din viață foarte reale cu care a trebuit să se confrunte solicitantul.
Testare	Este folosită ca metodă de diagnosticare psihologică și implică întrebări și sarcini standardizate (teste) care au o anumită scară de valori. Folosit pentru măsurarea standardizată a diferențelor individuale. Testarea joacă rolul de screening preliminar, deoarece caracterizează nivelul de inteligență, calitati personale, abilități profesionale, capacitatea de a învăța, capacitatea de a lucra în echipă și o serie de alte înclinații și înclinații ale candidatului pentru post.
Vânătoare de capete	(din engleza headhunting - headhunting, unde head - head si hunting - hunting) - acesta este unul dintre domeniile de cautare si selectie a personalului cheie si rar, atat ca specialitate cat si din punct de vedere al nivelului de profesionalism al specialistilor. Acest căutare activă candidați în firme de profil client, printre cei care și-au dovedit deja succes în afaceri. Un headhunter analizează piața și întocmește o listă de organizații în care poate fi găsit un candidat potrivit. Atunci când se stabilește cercul potențialilor candidați, celor aleși li se face o ofertă pentru creștere în continuare – schimbarea locului de muncă. Lucrarea se desfășoară de la o lună și jumătate până la șase luni: întreaga piață potențială a candidaților este „pieptănată”. Ca urmare, rămân unul sau doi candidați care răspund exact nevoilor clientului.

Tabelul 3

Tehnologii moderne de evaluare a personalului

Tehnologia de control	Descrierea tehnologiei
Centru de evaluare	Tehnologie concepută pentru evaluare integrată personalul din organizatie in conformitate cu criteriile formulate de manager. Acesta este un set special selectat de sarcini de testare sub formă de discuții, jocuri de afaceri, sarcini individuale, în care participanții își pot demonstra competențele profesionale în maximum. Ei sunt cei care sunt evaluați în cadrul Centrului de Evaluare. Fiecare situație vă permite să evaluați mai multe competențe, pot fi efectuate în perechi sau în grup. Comportamentul angajaților este monitorizat de experți externi special instruiți sau ofițeri de personal. Aceasta este o procedură universală care vă permite să rezolvați o varietate de probleme: Formarea unei rezerve de personal, Luarea deciziilor privind admiterea unui candidat pentru poziție de conducereși prezicerea succesului activităților sale profesionale în cadrul companiei, Evaluarea calităților profesionale și a potențialului managerial al managerilor la toate nivelurile, Desfășurarea unui concurs pentru ocuparea unui post vacant. Evaluarea nivelului de formare a echipei și prognozarea succesului muncii în această componență, Determinarea necesității de formare și dezvoltare a specialiștilor cheie. Tehnologia este utilizată atunci când este nevoie de a identifica rapid cei mai talentați manageri și specialiști care sunt capabili să rezolve cu succes problemele dezvoltării organizației în viitorul apropiat.
Metoda „360 de grade”	Se urmărește obținerea de caracteristici de încredere despre angajat prin obținerea de informații despre acesta din diverse surse: de la colegi de muncă, manageri, subordonați, directorul organizației și clienți (după caz). De asemenea fel Părere ajută la obținerea unei imagini destul de obiective asupra activităților profesionale ale angajatului, precum și la măsurarea contribuției sale individuale recunoscute la activitățile companiei. Informațiile obținute ne permit să judecăm imaginea angajaților, să influențăm situația actuală în timp, să analizăm situații complexe ambigue care se dezvoltă ca urmare a interacțiunii dintre diverși angajați și să privim aspecte importante activitățile lor profesionale din diferite unghiuri. Sunt evaluate competențe precum munca în echipă, profesionalismul, abilitățile de organizare, abilitățile de comunicare, abilitățile de luare a deciziilor, conducerea, inițiativa, adaptabilitatea. Rezultatele sunt rezumate și procesate de experți independenți.
Certificare	Tehnologie de evaluare a rezultatelor muncii angajaților, personal și calitati de afaceri, abilități practice și nivel de cunoștințe. Procedura și regulamentele de certificare sunt convenite cu șeful organizației și sunt aprobate în „Regulamentul privind certificarea”. Poate fi obișnuit sau extraordinar. Comisia de certificare ia în considerare toate datele primite și decide asupra acțiunilor ulterioare în legătură cu angajații. Angajații primesc o decizie motivată.

Tabelul 4

Tehnologii moderne de motivare a personalului

Tehnologia de control	Descrierea tehnologiei
Notare	O anumită poziționare a posturilor, adică repartizarea lor în structura ierarhică a întreprinderii în concordanță cu valoarea acestei poziții pentru întreprindere. Gruparea posturilor pe anumite motive (definiția „greutății”, clasificarea) în scopul standardizării remunerației într-o organizație, o tehnologie de construire a unui sistem de management al personalului, unde „gradul” este un interval stabilit de „greutăți” sau ranguri, în cadrul căruia posturile sunt considerate echivalente pentru organizație și având un interval de plată (tarif), .
Motivație materială indirectă (nu directă).	Pachetul de compensare oferit angajatului in functie de nivelul postului, profesionalism, autoritate. Constă în determinarea compensației nemonetare a angajaților și se împarte în: Beneficii obligatorii: plata concediilor medicale, plata concediul de odihnă anual, asigurare obligatorie de sanatate, contributii de asigurare obligatorie de pensie; Beneficii voluntare: îngrijiri medicale speciale pentru lucrători, taxe de școlarizare și educatie suplimentara angajați, servicii de compensare comunicare celulară.

Tabelul 5

Tehnologii moderne de pregătire și dezvoltare a personalului

Tehnologia de control	Descrierea tehnologiei
	(din limba engleză coaching - a instrui, inspira, antrena în scopuri speciale, pregăti pentru rezolvarea anumitor probleme) este un sistem de principii și tehnici care contribuie la dezvoltarea potențialului individului, precum și la asigurarea dezvăluirii maxime și implementării eficiente. a acestui potential. Scopul principal al coaching-ului este de a ajuta stagiarul într-o căutare independentă a unei soluții la problemă, obținând eficiență maximă.
constructia unei echipe	(ing. Team building - construirea unei echipe) este un model de management corporativ care asigură dezvoltarea deplină a companiei, și este unul dintre cele mai eficiente instrumente de management al personalului. Team building are ca scop crearea de grupuri de specialiști egali de diferite specializări care sunt responsabili în comun de rezultatele activităților lor și realizează în mod egal diviziunea muncii în echipă.
joc de afaceri	O formă de recreare a subiectului și a conținutului social al activității profesionale, modelarea sistemelor de relații, a diferitelor condiții ale activității profesionale, caracteristice acestui tip de practică. Într-un joc de afaceri, participanții sunt instruiți în acest proces activități comune. În același timp, fiecare își rezolvă propria sarcină separată în conformitate cu rolul și funcția sa. Comunicarea într-un joc de afaceri este comunicarea care imită, reproduce comunicarea oamenilor în procesul studierii unei activități reale. Specificul oportunităților de învățare ale unui joc de afaceri ca metodă de învățare activă sunt următoarele: Procesul de învățare este cât mai aproape de real activitati practice lideri si specialisti. Acest lucru se realizează prin utilizarea modelelor de relații socio-economice reale în jocurile de afaceri. Metoda jocurilor de afaceri nu este altceva decât o activitate special organizată pentru a spori cunoștințele teoretice dobândite în activități practice.
	Cum tehnologia de învățare îndeplinește următoarele funcții: Diagnostic - identificarea blocajelor, dezvoltarea sau corectarea acestora, Educațional - transferul de noi experiențe, fie că este vorba de cunoștințe, abilități sau forme de comportament și atitudini; Team building - formarea coeziunii în învățarea comună, Psihoterapeutic - acesta este efectul dinamicii grupului, al acțiunilor trainerului și al situației de antrenament în sine.

Tehnologiile moderne pentru eliberarea personalului ar trebui luate în considerare în comparație (a se vedea Tabelul 6).

Tabelul 6

Tehnologii moderne pentru eliberarea personalului

Index	Tipuri de tehnologii moderne pentru eliberarea personalului
	Leasing (închiriere)	externalizarea (din sursa)	Detașarea personalului (în afara statului)	Outplacement (în afara locului)
Esența tehnologiei	Furnizarea unui angajat înscris în personalul agenției către client (client) pentru o anumită perioadă (de la 3 luni la câțiva ani). Incheierea de catre client cu acest angajat a unui contract de munca temporara sau de munca.	Transferul către o organizație terță a proceselor de afaceri care nu sunt esențiale pentru aceasta, pe termen lung.	Scoaterea personalului existent din stat. Agenția de recrutare nu selectează personal pentru client, ci întocmește personalul companiei client în personalul său.	Necesitatea concedierii sau reducerii angajaților. Firma de concedieri plătește Agentie de recrutare pentru angajarea garantată a salariatului concediat.
Angajator	Agentie de recrutare	Firma de servicii	Agentie de recrutare	Agentie de recrutare
Transmis la o sursă externă	angajat	functia de afaceri	angajat	angajat
Aspecte pozitive ale tehnologiei	Obtinerea personalului calificat necesar intr-un timp scurt Posibilitatea de a schimba angajații nepotriviți Reducerea volumului de gestionare a registrelor de personal Evitarea problemelor juridice și fiscale	Imbunatatirea calitatii muncii datorita faptului ca furnizorul este o companie specializata in acest proces de afaceri	Capacitatea de a regla numărul de angajați fără a modifica numărul real al acestuia Abilitatea de a se concentra asupra proceselor de bază ale afacerii	Oportunitatea de a primi asistență psihologică, informațională, de consultanță Păstrarea imaginii interne și externe a companiei
Aspecte negative ale tehnologiei	Lipsa de loialitate față de companie din partea unui astfel de angajat Costul mai mare al personalului temporar	Frica de a pierde controlul asupra afacerii Frica în dăruire secret comercial terțe părți

Modern tehnologia de informație V munca de personal reprezintă un ajutor semnificativ în procesul de colectare și analiză a datelor și crearea unui birou virtual pentru interacțiunea persoanelor aflate la distanță unele de altele:

1. Acces de la distanță și interacțiune on-line pentru soluție sarcini tipiceîn domeniul managementului personalului - un interviu prin Skype, completarea formularelor electronice de chestionare, difuzarea de copii electronice ale documentelor personale, învățământ la distanță.

2. Crearea bazelor de date pentru contabilitatea si controlul statisticilor de personal ( disciplina muncii, dinamica componenței personalului, calitatea personalului).

3. Realizarea de videoconferințe și webinarii.

Astfel, vorbind despre eficiența în managementul personalului unei organizații, este important să se ia în considerare utilizarea tehnologiilor moderne în sfera personalului. Această abordare va duce la schimbări pozitive în alte domenii de resurse - în natura produsului sau serviciului, în modul de construire a relațiilor cu angajații și clienții cheie, în economia organizației în ansamblu. Tehnologiile luate în considerare sunt promițătoare. Și înțelegerea tehnologiilor de management al personalului care sunt relevante pentru organizație va permite o abordare rațională a problemei utilizării eficiente a personalului și va duce la o descoperire a organizației într-un mediu extrem de competitiv.

Specificul tehnologiilor de management al personalului în domeniul vânzărilor

Având o educație excelentă în domeniul managementului personalului, experiență, ambiții și aspirații sănătoase, un manager poate să rateze, la prima vedere, un factor nesemnificativ sau să facă o greșeală mai gravă, care, în cele din urmă, poate duce la ruinarea companiei. Având în vedere o companie care a decis să se afișeze în domeniu afaceri comerciale, care are mai multe canale de distribuție (comerț cu ridicata și vânzări cu amănuntul, magazin online, servicii centru de instruire), vorbim despre atingerea succesului printr-un set de abilități și cunoștințe nu doar în domeniul vânzărilor, ci și în domeniul leadership-ului și managementului.

O caracteristică a unei astfel de companii este sinergia personalului de conducere, care vizează luarea de decizii competente asupra proceselor de afaceri, și deci dezvoltarea modalităților optime de formare, motivare și stimulare a personalului.

Angajații de vânzări sunt întotdeauna concentrați pe obținerea unui rezultat măsurabil. Specificul constă într-o înțelegere și desemnare clară a conceptului de „specialist eficient” în domeniul vânzărilor. Cum este el în ceea ce privește disponibilitatea cunoștințelor și aptitudinilor, deținerea de abilități, abilități și competențe cheie, cât de adaptabil și informat cu privire la esența activității în acest domeniu.

Luați în considerare punctele specifice, diferențele și caracteristicile referitoare la tehnologiile de management al personalului în vânzări.

Căutare. Este mai bine să cauți specialiști în vânzări într-un anumit sector de afaceri, iar vorbim despre industria frumuseții și cosmetică profesională, în instituțiile de învățământ specializate (coafor, cosmetologie), folosesc site-uri pentru a plasa reclame. intr-o maniera pozitiva este folosirea surse interne- formarea si „cultivarea” angajatilor necesari de catre companie.

Fișa postului este, de asemenea, importantă. În domeniul vânzărilor, mai ales în așa-numita „afacere frumoasă”, candidații cu adevărat buni sunt importanți. Informațiile specificate în cerințele pentru post trebuie să trezească interes pentru companie, post vacant, domeniu de activitate. Necesar:

O înțelegere clară a cine dorește compania să atragă și scrierea unui portret al viitorului angajat,

Indicarea valorilor importante pentru diferite categorii solicitanți (comunicare, recunoaștere, călătorii de afaceri, formare, titlu de post),

Descrierea tiparelor de comportament preferate.

Nota. Când implementați tehnologii pentru selectarea și evaluarea angajaților din departamentele de vânzări, devine important să selectați și să excludem în mod serios înainte de a începe lucrul, mai degrabă decât să găsiți și să atrageți cât mai mulți angajați posibil.

Speciale și specifice sunt informațiile despre competențele generale ale acestor specialiști - caracteristici personale: mobilitate, rezistență la stres, variabilitate a gândirii, creativitate, responsabilitate, capacitate de învățare, orientare către rezultate, capacitatea de a lua decizii în mod independent și de a-și asuma responsabilitatea și competențe speciale - profesionale de bază. abilități: abilități de prezentare și vânzări, tehnici de abordare a obiecțiilor, cunoaștere a specificului afacerii și pieței, bazele marketingului. Distinctive față de alte domenii sunt instrumentele de evaluare a acestor competențe în domeniul vânzărilor: punctualitatea și activitatea la interviu, interviurile pe competențe, modelarea și interpretarea situației, interviul de grup.

Adaptare. Un angajat sociabil se adaptează ușor și rapid, stabilește conexiuni în cadrul echipei - o trăsătură distinctivă bun manager la vânzări sau vânzător. Un astfel de angajat este capabil să stabilească contacte cu clienții suficient de rapid, în timp ce riscul de a face o greșeală în comunicare ar trebui să fie minim. Prin urmare, în timpul adaptării, atenția principală este acordată cunoașterii clienților, specificului afacerii și proceselor de afaceri, criteriilor de performanță și unui sistem de motivare.

Pe această etapă sunt studiate standardele de interactiune cu clientii, politica reducerilor, sistemul de raportare, specificul bunurilor si serviciilor din portofoliul firmei, sortimentul, sistemul si metodele de promovare a marfurilor.

Motivația. Un element specific în domeniul vânzărilor în ceea ce privește tehnologia motivației este prezența tuturor tipurilor sale în sistemul de management al personalului:

Material pozitiv (bonusuri și mini-sarcini pentru atragerea de noi clienți, creșterea mediei de verificare);

- negativ material (deducere bonus, sistem de amenzi prin intermediul);

Pozitiv intangibil (creșterea carierei, concediu suplimentarși pregătire, participare la concursuri, nominalizări, recunoaștere);

Negativ intangibil (program de lucru și control mai greu, panoul de rușine).

Pentru sectorul vânzărilor sunt importante: ambiția, arta, individualitatea și carisma.

Control. Pentru a controla activitatea personalului de vânzări, se folosesc indicatori de performanță:

Cantitativ (volumul vânzărilor, îndeplinirea planurilor de vânzări pentru mărci generale și specifice)

Calitativ (respectarea regulilor și reglementărilor companiei, consemnate în documentele corporative; conformitatea cu raportarea și procedurile de interacțiune în companie și divizie; feedback).

Educație și dezvoltare. Principala formă de instruire pentru angajații departamentului de vânzări este formarea. În acest domeniu, abilitățile de a acționa în anumite situații specifice și experiența sunt pe primul loc. Cazurile de afaceri ar trebui să fie practicate în mod regulat și să implice elemente atât ale tehnicilor de vânzare, cât și ale standardelor de servicii pentru clienți, precum și cunoștințe despre produs și beneficii ale produsului. În vânzări, sunt importante atât formarea internă, cât și cea externă, atunci când există posibilitatea de a comunica și de a obține cunoștințe, gânduri, idei și experiență suplimentare de la angajații altor companii.

Directorii de vanzari si asistentii de magazin sunt oameni care stiu sa influenteze si sa convinga, activi, creativi. Odată cu manifestarea calităților și potențialului de leadership, acestea au ca scop construirea unei cariere verticale. În dezvoltarea unor astfel de angajați, este extrem de important să nu se piardă elementul de interes și curaj, pentru a preveni „burnout” emoțional. Sarcinile permanente, competițiile, programele de antrenament, antrenamentele vor duce la un rezultat eficient.

Trebuie remarcat faptul că în sectorul serviciilor, care include vânzări, există unele dificultăți în aplicarea tehnologiilor de management al personalului:

Cum să reținem angajații?

Cum să creezi o echipă?

Cum se motivează corect și eficient personalul?

Cum să predați și să evaluați eficient?

Cum să dezvolte competențe și să formezi implicare, loialitate?

De regulă, principalele probleme în gestionarea personalului unei organizații comerciale sunt lipsa practicii de lucru cu clienții, dificultatea de planificare a vânzărilor din cauza schimbărilor din mediul extern, nerespectarea reglementărilor și standardelor de muncă, condițiile de muncă, în special în direcția retail (program lung de lucru, încălcarea disciplinei muncii).

În ceea ce privește tehnologiile de bază ale managementului personalului, dificultățile includ:

Lipsa caracterului de masă în procedurile de căutare și selecție a personalului, atitudine iresponsabilă a solicitanților la un interviu pentru un post vacant: întârziere, neprezentare. Imposibilitatea de a selecta candidați potriviți din numărul minim de candidați pentru postul vacant;

Crearea unei impresii false despre tine la prima întâlnire din partea solicitantului, ceea ce duce la pierderi suplimentare nejustificate de timp la angajare, adaptare și elucidare a eligibilității;

Lipsa de personal în serviciul de management al personalului, de unde supraîncărcarea șefilor de departament și incapacitatea de a urmări apariția nevoii de pregătire sau pregătire avansată în rândul subordonaților;

Lipsa unui sistem de planificare, promovare a angajaților și crearea unei rezerve de personal;

Lipsa sistemului de mentorat în departamentele de vânzări;

Lipsa unor programe regulate de instruire eficiente pentru personalul de vânzări;

Lipsa unor modalități eficiente de motivare a angajaților.

Toate acestea provoacă o rotație mare a personalului, nevoia de a angaja constant noi angajați și de a găsi modalități eficiente de a păstra personalul cu experiență.

Deci, afacerea asociată cu vânzările se caracterizează prin unele caracteristici: serviciul este creat în momentul vânzării sale, cea mai mare parte a personalului are o relație directă cu cumpărătorul.

Personalul are și specificul său: un număr mare de angajați fără experiență, program de lucru lung sau neregulat, angajații sunt mereu la vedere, ceea ce înseamnă că comportamentul și aspectul sunt de mare importanță. O mare problemă este lipsa de experiență în rândul angajaților. Toți acești factori implică specificități atunci când lucrezi cu personalul de vânzări: căutarea și selecția trebuie să ofere numărul necesar de candidați, programele de formare să fie mai intense și mai scurte, să se acorde atenție aspectului, creativității, dorinței de a crește și de a se dezvolta.

Literatură

4. Albastova L. N. Tehnologie management eficient/ L. N. Albastova. - M.: ANTERIOR, 2011. - 288 p.

5. Anikin B.A. Outsourcing și outstaffing: tehnologii înalte de management / B.A. Anikin B.A., Rudaya I.L. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2009. -320 p.

6. Anikin B.A. Outsourcing: crearea de organizații extrem de eficiente și competitive / B.A. Anikin. M.: Infra-M, 2003. - 192 p.

7. Arkhipova N.I., Sedova O.L. Managementul personalului. M.: Editura Ippolitov, 2010. - 147 p.

8. Bazarov T.Yu. Managementul personalului: un manual pentru licee / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare - M: UNITI, 2002. -560 p.

9. Basenko V.P. Comportament organizational: aspecte moderne ale relaţiilor de muncă / V.P. Basenko, B.M. Jukov, A.A. Romanov. M.: 2012. - 384 p.

10. Bogatyreva O.N., Barmina E.Yu., Tehnologii de personal în sistemul de management al personalului: manual / SPbGTURP. - Sankt Petersburg, 2013. - 3 p.

11. Baksht K.A. Construirea unui departament de vânzări de la zero până la rezultate maxime. a 2-a ed. - Sankt Petersburg: Piter, 2009. - 224 p.

12. Vikulina O.V. Teoria și practica psihologiei managementului. Manualul directorului de personal / O.V. Vikulin. M.: Vlados - Presă, 2008. - 220 p.

13. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: Proc. a 5-a ed. – M.: 2014. - 576s.

14. Gavrenkova V.I. Managementul personalului: manual / V.I. Gavrenkova, Yu.G. Gudin, editor: Zavorotnaya T.E. M.: 2012.-271 p.

15. Daineka A.V. Managementul personalului / A.V. Deineka. M.: 2010. - 292 p.

16. Dashkov L.P. Organizarea si conducerea activitatilor comerciale / L.P. Dashkov, O.V. Pambukhchiyants. M.: 2012. - 688 p.

17. Dobrovinsky A.P. Managementul personalului într-o organizație / A.P. Dobrovinsky, 2011

18. Egorshin A.P. Managementul personalului / A.P. Egorshin. - N. Novgorod: NIMB, 2003. - 720 p.

19. Ekomasov V.V. Cartea Mare a Directorului HR sau un set de tehnici și metode, tehnologii și proceduri de lucru cu personalul / V.V. Ekomasov, E.R. Rudavina. – 670 p.

20. Ivankina L.I. Managementul personalului: manual / L.I. Ivankina, S.V. Negrul - Tomsk: Editura TMU, 2009. - 254 p.

21. Ignatieva A.V. Cercetare sisteme de control / Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2012. – 167p. M.: 2000. - 157 p.

22. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului / Kabushkin N.I. Ed. a 11-a, rev. - M.: Cunoștințe noi, 2009. - 336 p.

23. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizației / ed. A.Ya.Kibanova-ed. a III-a, add. și revizuită - M. INFRA-M, 2005 - 96 p.

24. Kibanov A.Ya.Motivarea și stimularea activității de muncă. M.: 2010. - 524 p.

25. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizației: selecție și evaluare în timpul angajării, certificare / Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2005. – 416 p.

26. Kravchenko A.I. Istoria managementului. Kravchenko A.I.. Ed. a V-a. - M .: Academ. Proiect: Tricksta, 2005. - 560 p.

27. Kudryavtseva E.I. Managementul personalului. Caiet de studiu. / E.I. Kudryavtseva - Sankt Petersburg: Institutul Intersectorial pentru Studii Avansate, 2008.

28. Lavrov A.Yu., Rybakova O.I. Manual de istorie a managementului. - Chita: ChitGU, 2005 - 264 p.

29. Lyalin A.M. Teoria managementului. Ed. Lyalina A.M. Sankt Petersburg: 2009. - 464 p.

30. Makarov V.M. management. Makarov V.M., Popova G.V. Sankt Petersburg: 2011. - 256 p. tutorial

31. Mamina R. I. Eticheta modernă în afaceri (analiza filozofică și culturală) / Ed. M.N. Rosenko. Sankt Petersburg: SPbGETU „LETI”, 2002.

32. Maslova V.M. Managementul personalului / V.M. Maslova. Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare – M.: 2015. – 492 p.

33. Meskon M.Kh., Albert M., Heduori F. Fundamentals of Management. M .: Delo, 1998.

34. Minko E.V. Managementul calitatii / E.V. Minko, A.E.Minko. M.: 2013. - 272 p.

35. Mukhin, Yu. I. Știința de a gestiona oamenii. - M .: Dashkov și Co., 2005.

36. Nikitina N.V. Finanțe corporative: manual / N.V. Nikitina, V.V. Yanov. - Ed. a III-a, șters. – M.: KNORUS, 2016. – 512 p.

37. Novikov D.A. Metodologia managementului / D.A. Novikov. M.: 2011. - 128 p.

38. Odegov Yu.G. Motivarea personalului. Sarcini practice / Yu.G. Odegov. M.: 2010. - 640 p.

39. Pereverzev M.R. Management / M.R. Pereverzev, N.A. Shaidenko, L.E. Basovsky. Ed. a II-a, adaugă. și refăcut. – M.: 2008. – 330 p.

40. Peresvetov Yu.V. management. Curs de curs. Peresvetov Yu.V. şi altele.M.: MIIT, 2010. - 176 p.