Planificarea personalului pe exemplul unei întreprinderi de transport de stat. Planificarea personalului la întreprindere (pe exemplul unei întreprinderi municipale în

Scopul de a oferi locuri de muncă la momentul potrivit și la momentul potrivit cantitatea necesarăîn conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele.

planificarea resurselor umane prezintă o problemă complexă care implică un număr mare de variabile independente - invenții noi, schimbări ale populației, rezistență la schimbare, cererea consumatorilor, intervenția guvernului în afaceri, concurența străină și, mai ales, concurența pe piața națională.

Planificarea forței de muncă ar trebui să includă oportunitate părere deoarece în cazul în care planul nu poate fi îndeplinit, este adesea necesară ajustarea obiectivelor companiei pentru a le face fezabile din punct de vedere al resurselor umane.

Obiectivele planificării forței de muncă

Obiectivele planificării forței de muncă trebuie formulate sistematic. Acestea includ scopurile organizației și obiectivele personalului acesteia. Când planificați obiectivele, luați în considerare reglementarile legale, precum și principiile inițiale ale politicii organizației. Scopurile și obiectivele planificării personalului sunt prezentate schematic în Figura 12.

Orez. 12. Scopurile și obiectivele planificării personalului organizației

Etape procesul de planificare a obiectivelor sunt: ​​căutarea scopurilor, analiza obiectivelor și ierarhizarea acestora, evaluarea oportunităților de implementare, selectarea și implementarea obiectivelor, controlul și revizuirea (Fig. 13).

Orez. 13. Procesul de planificare a resurselor umane

Planificarea eficientă a forței de muncă ar trebui să răspundă la întrebări:

1. Câți lucrători, ce aptitudini, când și unde va fi nevoie?
2. Cum să-l atrageți pe cel potrivit și să reduceți sau să optimizați utilizarea personalului redundant?
3. Cum să utilizați efectiv personalul în conformitate cu abilitățile, schimbările și motivația intrinsecă a acestora?
4. Cum se oferă condiții pentru dezvoltarea personalului?
5. Ce costuri vor necesita activitățile planificate?

Etape și tipuri de planificare a personalului

În funcție de calendar, planificarea personalului este împărțită în:

• pe termen lung (prognoză de 3 sau mai mulți ani)
• termen scurt (nu mai mult de 1 an)

Să luăm în considerare planificarea personalului pe termen lung și pe termen scurt mai detaliat.

Planificarea pe termen lung a forței de muncă

Instrumentul pentru planificarea forței de muncă pe termen lung este plan de resurse umane, care, de regulă, implică o încercare de a prognoza 3-5 ani înainte.

Compania trebuie să evalueze cererea de forță de muncă, potențialele oportunități de aprovizionare și starea Mediul extern Activități. Prin interacțiunea tuturor acestor factori se întocmește un plan de resurse umane, indicând câți și ce fel de muncitori pot fi necesari în viitor.

Principalele puncte care trebuie luate în considerare sunt următoarele:

1. Crearea unui grup de planificare de personal al companiei, inclusiv manageri responsabili cu îndeplinirea principalelor funcții în companie.

2. Sarcinile resurselor umane în realizarea scopurilor companiei, ținând cont de:

• planuri de echipamente de capital (înregistrate în bilanțul companiei);
• reorganizări, cum ar fi centralizarea sau descentralizarea;
• modificări ale gamei sau volumului produselor;
• restrictii financiare.

3. Caracteristicile utilizării resurselor umane, în special:

• numărul de angajați din diferite categorii;
• calculul fluctuației de personal pentru fiecare categorie de angajați și analiza impactului ratelor mari sau scăzute de rotație a personalului asupra eficienței companiei;
• cantitatea de ore suplimentare efectuate;
• evaluarea performanței personalului actual și a potențialului acestora;
• nivelul general al salariilor în comparație cu nivelul salariilor din alte companii.

4. Mediul extern al companiei:

• situatia cu recrutarea;
• tendințe demografice;
• planuri locale de locuințe și transport;
• acorduri nationale privind conditiile de munca;
• politica de stat în domeniul educaţiei, pensionării, acordării subvenţiilor regionale etc.

5. Oferta potențială pe piața muncii, în special:

• impactul imigrației și emigrării locale;
• consecințele recrutării și concedierii forței de muncă în exces de către companiile locale;
• posibilitatea de a recruta acele categorii de lucrători care nu sunt recrutați în prezent, de exemplu, lucrători cu fracțiune de normă.

După luarea în considerare și coordonarea tuturor acestor factori, este posibil să se întocmească plan de resurse umane, reflectând în detaliu exact câți lucrători din punct de vedere al numărului, funcțiilor, calificărilor, locurilor de muncă și plasamentului ar trebui utilizați în diferite etape ale perioadei viitoare. Planul ar trebui să reflecte:

• o listă a locurilor de muncă și a posturilor care pot apărea, suferi modificări sau pot fi desființate;
• în ce măsură este posibilă remanierea sau recalificarea personalului;
• schimbările necesare atât la nivelul managerilor de nivel mediu, cât și de cel superior;
• nevoi de formare profesională;
• programe de recrutare, reduceri de personal disponibil sau programe de încetare a vechimii;
• oportunități de feedback dacă este necesar să se ajusteze planul sau obiectivele companiei;
• măsuri prevăzute pentru a face față oricăror probleme de personal din cauza penuriei sau a surplusului de forță de muncă (de exemplu, pensionare anticipată sau alte proceduri de reducere a personalului).

Planificarea forței de muncă pe termen scurt

Planificarea forței de muncă pe termen scurt, de regulă, se realizează pe baza unui plan de forță de muncă pe termen scurt sau a unui plan operațional, care este conceput pentru o perioadă de cel mult un an și este mai frecventă în practică decât o resursă umană. plan.

Plan operațional de lucru cu personalul - este detaliat pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, la locul de muncă) și structurale (nevoie, recrutare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, cariera de afaceri, costuri de personal, eliberare) au prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

Pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul, este necesar să obțineți date folosind chestionare special concepute:

• privind componența permanentă a salariaților (nume, patronim, prenume, loc de reședință, vârstă, ora de intrare în muncă etc.);
• privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structura națională, gravitație specifică persoanele cu handicap, proporția lucrătorilor, angajaților, lucrătorilor calificați etc.);
• privind fluctuația personalului;
• despre pierderea de timp din cauza timpului de nefuncţionare, din cauza bolii;
• pe durata zilei de lucru (cu normă întreagă sau cu jumătate de normă, lucru într-unul, mai multe schimburi sau tura de noapte, durata concediilor);
• privind salariile lucrătorilor și angajaților (structura salarială, salarii suplimentare, indemnizații, plata conform tarifului și peste tarif);
• privind serviciile sociale furnizate de stat și organizații (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate în conformitate cu legi, acorduri tarifare, în mod voluntar).

Chestionarele ar trebui concepute astfel încât, împreună cu scopurile productive, să poată servi planificarea personalului.

Informațiile despre personal trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• fie simplu - să conțină cât mai multe date și numai în măsura în care și în ce măsură este necesar în acest caz particular;
• fii vizual - informațiile trebuie prezentate astfel încât să permită determinarea rapidă a principalului lucru și nu ascunderea în spatele verbozității. Pentru a face acest lucru, utilizați tabele, grafice, designul de culoare al materialului;
• sa fie lipsit de ambiguitate - informatiile trebuie sa fie clare, in interpretarea lor trebuie sa existe neambiguitate semantica, sintactica si logica;
• să fie comparabile - informațiile trebuie date în unități comparabile și atribuite unor obiecte comparabile atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia;
• să fie succesive - informațiile despre personal depuse pentru perioade de timp diferite trebuie să aibă aceeași metodă de calcul și aceleași formulare de prezentare;
• să fie actualizat - informațiile trebuie să fie proaspete, actualizate și actuale, adică să fie prezentate fără întârziere.

Planificarea personalului

Etapa inițială a procesului de planificare a forței de muncă este planificarea personalului. Se bazează pe datele disponibile și planificate, un plan pentru realizarea măsurilor organizatorice și tehnice, personalul și un plan de înlocuire. posturi vacante(Fig. 14).

Orez. 14. Schema de planificare a personalului

La determinarea nevoii de personal în fiecare caz, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Există patru categorii de muncitori pentru care este în curs de planificare:

1. personalul actual;
2. Începători;
3. Potentialii angajati;
4. Personalul care a părăsit organizația.

În raport cu fiecare dintre aceste categorii, conducerea companiei trebuie să întreprindă acțiuni diferite (Tabelul 11).

Acțiuni întreprinse de manageri în raport cu personalul

LA beneficiile planificării forței de muncă poate include următoarele:

1. O organizație este mai bine pregătită să facă față efectelor unui mediu de operare extern în schimbare.
2. Identificarea cu atenție a posibilelor nevoi viitoare de resurse umane ajută o organizație să găsească modalități noi și mai eficiente de a gestiona prin resurse umane
3. O organizație poate evita atât un surplus, cât și o lipsă de angajați.
4. Planificarea va ajuta organizația să stabilească și să dezvolte în continuare programe de formare a personalului și de succesiune a conducerii.
5. Conducerea va fi obligată să evalueze critic punctele forte și părţile slabe resursele umane și politica de personal a companiei.
6. Va permite evitarea dublarii eforturilor angajatilor companiei si imbunatatirea coordonarii si integrarii acestora in prestarea muncii.

Metode de planificare a personalului

În planificarea personalului, există indicatori cantitativi si calitativi.

Planificarea cantitativă utilizează următoarele metode:

1. metoda echilibrului se bazează pe legarea reciprocă a resurselor disponibile organizației și a nevoilor acestora în perioada de planificare. Un astfel de plan este un tabel bugetar cu două fețe, într-o parte din care se reflectă sursele de resurse, iar în cealaltă - distribuția lor.
2. Metoda normativă. Esența sa constă în faptul că sarcinile planificate pentru o anumită perioadă, sunt incluse ratele de cost ale diferitelor resurse pe unitatea de producție.
3. Metoda statistica stabilește dependența indicatorului luat în considerare față de alte variabile.

În planificarea calitativă, se disting următoarele metode:

1. Metoda de evaluare inter pares. Pentru a face acest lucru, este implicat un expert care analizează problemele de planificare și combină cele disponibile variabile de planificareși cantități care afectează aceste variabile. Pe baza recomandărilor expertului se formează obiectivele de planificare, experții pot fi fie specialiști în domeniul planificării personalului, fie manageri.
2. Metoda de evaluare de grup. În acest caz, se formează grupuri care dezvoltă în comun planuri de acțiune care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite. Astfel de metode includ, de exemplu, brainstorming.
3. include metode experți și de grup. În primul rând, sunt intervievați un set de experți independenți unul de celălalt, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.

Introducere

Astăzi, un număr tot mai mare de companii identifică planificarea personalului sau planificarea resurselor umane ca activitate independentă a serviciilor de personal.

Planificarea resurselor umane devine un element esențial politica de personal, ajută la definirea obiectivelor, strategiei și scopurilor sale, contribuie la implementarea acestora prin activități adecvate. Scopul planificării este de a oferi unei firme sau companie forța de muncă necesară și de a determina costurile inevitabile. Această situație determină, în primul rând, necesitatea deplasării centrului de greutate în planificarea personalului către o definire mai calitativă a structurilor profesionale și de calificare și a componenței personalului, implică urmărirea schimbărilor în structura profesională și de calificare a personalului și, cel mai important, este conceput pentru a identifica nevoile viitoare de forță de muncă, determina calitatea acestora și indicatorii cantitativi în stadiile incipiente.

Scopul acestei lucrări este de a studia organizarea planificării personalului la întreprindere, precum și de a lua în considerare aplicarea practică a planificării nevoii de personal pe exemplul CJSC "Techno"

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite următoarele sarcini:

definirea esenței și conținutului planificării personalului, și anume:

Conceptul rolului planificării personalului în sistemul de management al organizației,

Identificarea scopurilor și obiectivelor planificării personalului,

Luarea în considerare a factorilor care determină nevoia de personal,

Studiul metodelor de predicție a nevoilor de resurse umane,

Determinarea metodelor de planificare a personalului;

2) să analizeze caracteristicile planificării personalului pe exemplul întreprinderii CJSC „Techno”;

2. CARACTERISTICI ALE PLANIFICARII DE HR LA ÎNTREPRINDEREA CJSC „TECHNO”

2.1.Analiza eficacității CJSC „Techno”

Pentru o analiză convenabilă a eficacității CJSC Techno, vom întocmi un tabel cu dinamica indicatorilor tehnici și economici pentru perioada 2006-2008 inclusiv.

Tabelul 1.

„Dinamica indicatorilor tehnici și economici ai CJSC „Tehno” pentru perioada 2006-2008”

	Index		Valori		Deviere		Valori	Deviere
					absolut	relativ, %		absolut	relativ, %
	Volumul vânzărilor în termeni valorici	mii de ruble.
	Numărul de muncitori Angajații AUP
	De lucru pe muncitor pentru un angajat AUP
	Total salariu anual inclusiv Angajații AUP	mii de ruble.
	Salariul mediu anual al muncitorilor Angajații AUP
	Numărul de echipamente
	Venituri din vânzări
	Cost
	Costuri pentru 1 rublă de servicii vândute
	Profit din vanzari
	Rentabilitatea
	Indicele de creștere a productivității muncii care depășește ratele de creștere a salariilor

Pe baza tabelului 1, analizăm eficacitatea CJSC „Techno”

Să luăm în considerare indicatorul volumului vânzărilor. Comparativ cu 2006, volumul vânzărilor în 2007 a crescut ușor, cu doar 257 mii de ruble, iar creștere relativă s-a ridicat la 3%. În 2008, volumul vânzărilor de servicii a crescut cu 2279 mii de ruble. Creșterea relativă a fost de 25,76%.

Indicatorul numărului de personal activ în anul 2008 a scăzut cu 9 persoane, comparativ cu 13,43%. În 2009, cifra nu se modifică. În detrimentul angajaților personalului administrativ și managerial, putem spune că numărul acestora a rămas neschimbat timp de trei ani. Motivele acestei stabilități sunt: ​​caracterul sezonier al lucrării nu afectează APM; echipă prietenoasă stabilită; aceste rame sunt întotdeauna necesare, indiferent de cantitatea de muncă. Motive pentru scăderea numărului de personal activ:

echipamentul întreprinderii s-a îmbunătățit, drept urmare sunt necesari mai puțini muncitori;

nu salarii mari;

tarif orar mic etc.

Indicatorul producției per muncitor în 2007 a crescut cu 24,32 mii ruble, a crescut cu 18,97%. În 2008, acest indicator a crescut cu 39,29 mii ruble, adică. a crescut cu 25,76%. În 2007, producția per angajat al AUP a crescut nesemnificativ cu 19,76 mii de ruble. Prin urmare, indicatorul a crescut cu 3%. În 2008, a crescut cu 175,32 mii ruble, respectiv, cu 25,77%. Motivul acestei creșteri puternice a fost creșterea volumului vânzărilor de servicii. Indicatorul de producție depinde direct de volumul vânzărilor și invers de numărul mediu de angajați.

Tabelul arată că fondul de salarii anual crește proporțional cu creșterea volumului vânzărilor de servicii. În 2007, salariul anual a crescut cu 40.000 de ruble în total, sau cu 1,08% în termeni relativi. Pentru 654 mii de ruble. această cifră a crescut în 2008, i.е. cu 17,5%. În 2007, fondul anual de salarii pentru angajații AUP a crescut cu 80.000 de ruble, comparativ cu 10,39%. În 2008, indicatorul a crescut cu 16,12%, ceea ce s-a ridicat la 137 mii de ruble.

Salariul mediu anual a crescut și el în consecință. În total, acest indicator a crescut în 2007 cu 9,25 mii ruble, a crescut cu 16,77%. În 2008, salariul mediu anual al lucrătorilor a crescut cu 75,69 mii ruble, comparativ cu acesta a crescut cu 17,51%. În 2007, salariul mediu al angajaților AUP a crescut cu 6,15 mii de ruble. În consecință, indicatorul a crescut cu 10,38%. În 2008, a crescut cu 10,54 mii de ruble, adică. cu 16,12%. Salariul mediu anual depinde de statul de salariu anual.

Numărul de echipamente la întreprindere în 2006 și 2007 rămâne neschimbat - 47 de unități. Și în 2008 crește cu 4 unități și se ridică la 51 de unități de echipamente. Relativ, indicatorul a crescut cu 8,51%. Motivul achiziției de noi echipamente suplimentare a fost necesitatea de a îmbunătăți viteza și calitatea muncii efectuate de întreprindere.

Încasările din vânzări în 2007 au crescut ușor cu 214 mii de ruble, au crescut cu doar 3%. În 2008, această cifră a crescut cu 2210 mii de ruble, comparativ cu aceasta a crescut cu 28,84%. Motivul creșterii puternice a veniturilor din vânzări a fost creșterea volumului vânzărilor de servicii, deoarece. Prima este direct proporțională cu cea din urmă.

Costul serviciilor în 2007 a crescut cu 4%, ceea ce s-a ridicat la 276 mii de ruble. În 2008, a crescut cu 1693 mii de ruble, adică cu 22,6%. Creșterea costului serviciilor se datorează faptului că prețurile pt materialele necesare materii prime care sunt utilizate în procesul de executare a lucrărilor de către întreprindere. În 2008, abaterea costurilor este mai mare decât în ​​2007, deoarece a fost achiziționat echipament nou.

Costurile pe rublă ale serviciilor vândute au crescut în 2007, nu cu 0,01 rublă, adică. pe ban, relativ - cu 1,23%. Aceasta înseamnă că în 2007, comparativ cu 2008, compania a cheltuit mai mulți bani pentru vânzarea de servicii pe rublă. În 2008, acest indicator a scăzut cu 2,44%, ceea ce a însumat 2 copeici. Acest rezultat sugerează că în 2008 compania a cheltuit mai puțini bani pentru producția de servicii cu o rublă. Acest indicator este direct proporțional cu volumul vânzărilor și invers proporțional cu costul serviciilor.

Profitul din vânzări în 2007 a scăzut cu 34,07%, ceea ce s-a ridicat la 62 de mii de ruble. Schimbarea indicatorului a fost afectată de creșterea costului serviciilor și de o ușoară creștere a veniturilor din vânzarea acestor servicii, precum și în acest an, costurile pentru 1 rublă de servicii vândute au crescut. În 2008, profitul din vânzări a crescut cu 47,5%, ceea ce s-a ridicat la 417 mii de ruble. Creștere semnificativă acest indicator poate fi explicată prin faptul că abaterea costului față de anul 2007 (22,6%) s-a dovedit a fi mai mică decât cea a încasărilor din vânzări (28,84%). De asemenea, este cauzată de o scădere a costului de 1 rublă a serviciilor vândute.

Documente similare

Proces și Metode management strategic personalului, esența, sarcinile și principiile acestuia. Studiul planificării personalului în organizație pe exemplul activităților companiei SRL „Amur Culinary”: analiza personalului, procedura și evaluarea planificării personalului.

lucrare de termen, adăugată 22.08.2011


Baza conceptuală a căutării și recrutării. Metode instrumentale de selecție a personalului. Bazele empirice ale selecției personalului. Definirea subiectului procesului de planificare a personalului. Problema integrării planificării personalului în planurile organizației.

lucrare de termen, adăugată 15.10.2007


Esența planificării și previziunii personalului în organizație pe piața actuală. Criteriile și scopurile evaluării personalului și rolul acestuia în dezvoltarea acestuia. Conceptul de procedură de certificare. Analiza politicii de personal și prognoza dezvoltării acesteia la „Altair” SRL.

lucrare de termen, adăugată 12/07/2011


Dezvoltare istorica teorii ale managementului resurselor umane. Esența procesului de planificare a personalului într-o organizație modernă. Etapele planificării personalului. Conceptul de recrutare. Selecția și plasarea personalului. Formarea competențelor personalului.

curs de prelegeri, adăugat 30.06.2014


Studiul esenței planificării personalului - activitățile organizației pentru a oferi locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților. Calculul numărului de personal de producție.

rezumat, adăugat 27.05.2010


Rolul planificării în procesul de management al personalului, obiectivele și semnificația acesteia. Planificarea personalului ca una dintre funcțiile serviciilor moderne de personal. Legătura directă între nivelul de dezvoltare al întreprinderii și succesul acesteia și eficacitatea planificării personalului.

rezumat, adăugat 20.12.2010


Recrutarea tehnologică în organizatii moderne. caracteristici generale planificarea personalului, etapele si principiile de recrutare si selectie a personalului pentru intreprindere. Analiza principalelor probleme și direcții de îmbunătățire a tehnologiilor de recrutare.

lucrare de termen, adăugată 23.02.2011


Principalele etape ale planificării personalului întreprindere producătoare. Particularități ale planificării nevoii de personal în "Sakartvelo" LLC. Structura liniară managementul restaurantului. Planificat personalul. Analiza indicatorilor economici.

lucrare de termen, adăugată 16.06.2014


Procesul de planificare a personalului, etapele și sarcinile acestuia. Determinarea nevoilor de personal ale întreprinderii pe exemplul SRL „TNG-Group”. Etape managementul personalului. Angajarea si reducerea personalului. Evaluarea resurselor disponibile și modelarea numărului de personal.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2012


Aspecte teoretice sisteme de planificare a personalului în organizație. Scopurile, obiectivele, conceptele și politicile întreprinderii în raport cu personalul. Etapele dezvoltării unui plan operațional de lucru cu personalul. Caracteristici și modalități de îmbunătățire a managementului personalului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Program de producție pentru exploatarea materialului rulant pe an. Planificarea logisticii. Gruparea costurilor în funcție de costul articolelor și calculul costului de transport. Determinarea veniturilor, profitului și profitabilității transportului.

lucrare de termen, adăugată 13.03.2015


Program de producție pentru exploatarea materialului rulant. Calculul cantității anuale și al intensității forței de muncă întreținereși repararea materialului rulant. Planul logistic. Planificarea costurilor de transport și a profitului.

lucrare de termen, adăugată 04.08.2011


Caracteristicile activității auto companie de transport. Planificarea volumului de trafic, indicatori de performanță. Întreținere auto. Planificarea cheltuielilor întreprinderii, calcularea costului de transport. Plan de venituri, profit.

lucrare de termen, adăugată 08.07.2013


Indicatori de producție pentru exploatarea materialului rulant. Plan de productieși indicatoare pentru întreținerea și repararea materialului rulant. Determinarea necesarului de resurse materiale și tehnice. Calculul costului de transport.

lucrare de termen, adăugată 16.12.2013


Elaborarea planurilor de exploatare si intretinere a materialului rulant, logistica, manopera si salariile. Calculul investitiilor necesare, cost transport rutier, impozite și venituri ale companiei.

lucrare de termen, adăugată 18.06.2014


Indicatori de funcționare a materialului rulant. Program de producție pe an pentru întreaga flotă de vehicule. Determinarea costului de transport. Determinarea veniturilor din transportul rutier. Repartizarea profiturilor unei întreprinderi de transport auto.

lucrare de termen, adăugată 16.12.2011


Obligațiile contractuale stau la baza dezvoltării unui plan pentru o întreprindere de transport cu motor în conditiile magazinului. Indicatori cheie de performanță pentru exploatarea materialului rulant. Calculul necesarului de forta de munca. Formarea și distribuirea profitului.

lucrare de termen, adăugată 26.12.2012

În teoria prognozării dezvoltată diverse metode, care poate fi folosit și pentru a prezice nevoile de personal. Metodele de prognoză a nevoilor de personal se pot baza fie pe judecăți (evaluări ale managerilor și metoda Delphi), fie pe utilizarea metodelor economice și matematice.

În planificarea personalului se disting indicatorii cantitativi și calitativi.

Nevoia calitativă, adică nevoie pe categorii, profesii, specialități, nivel cerințe de calificare personalului, se calculează pe baza totalului structura organizationala, precum și structurile organizatorice ale departamentelor.

În planificarea calitativă, se disting următoarele metode:

• 1) Metoda de evaluare inter pares. Pentru aceasta, este implicat un expert care analizează problemele de planificare și combină variabilele de planificare disponibile și cantitățile care afectează aceste variabile. Pe baza recomandărilor expertului se formează obiectivele de planificare, experții pot fi fie specialiști în domeniul planificării personalului, fie manageri.
• 2) Metoda evaluărilor de grup. În acest caz, se formează grupuri care dezvoltă în comun planuri de acțiune care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite. Astfel de metode includ, de exemplu, „brainstorming”.
• 3) Metoda Delphi include metode experți și de grup. În primul rând, sunt intervievați un set de experți independenți unul de celălalt, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.
• 4) Metodele de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce intrarea se modifică, furcile de personal pot fi verificate pentru diferite scenarii de personal.

Necesarul cantitativ de personal este planificat prin determinarea acestuia număr estimatși compararea acesteia cu oferta reală pentru o anumită perioadă de planificare. Distinge:

• - necesar total - numărul întreg de personal de care este necesar (necesar brut de personal);
• - nevoie suplimentara - numarul de angajati necesar in perioada de planificare in plus fata de numarul existent al anului de baza, datorita nevoilor curente ale intreprinderii (necesar net de personal).

Planificarea cantitativă utilizează următoarele metode:

• 1. Metoda echilibrului se bazează pe legarea reciprocă a resurselor de care dispune organizația și a nevoilor acestora în perioada de planificare. Un astfel de plan este un tabel bugetar cu două fețe, într-o parte din care se reflectă sursele de resurse, iar în cealaltă - distribuția lor.
• 2. Metoda normativă. Esența sa constă în faptul că baza țintelor de planificare pentru o anumită perioadă include ratele de cheltuieli ale diferitelor resurse pe unitatea de producție.
• 3. Statistic, metoda stabilește dependența indicatorului luat în considerare față de alte variabile (extrapolarea este metoda cea mai simplă și mai des utilizată, care constă în transferarea situației actuale (proporții) în viitor).

Alocați metode pentru determinarea numărului necesar de personal al întreprinderii.

Există mai multe metode de bază pentru calcularea necesarului cantitativ de personal.

O metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă. Datele privind timpul procesului fac posibilă calcularea numărului de lucrători la bucată sau de lucrători cu timp, al căror număr este determinat direct de complexitatea procesului.

Metoda de calcul a ratei serviciului. În literatura străină, „metoda-unității”, care arată dependența numărului calculat de numărul de mașini deservite, unități și alte obiecte.

Metoda de calcul pentru locuri de muncă și standarde de personal. Ca o variație a metodei standardelor de serviciu, deoarece atât numărul necesar de angajați în ceea ce privește numărul de locuri de muncă, cât și standardele de personal sunt stabilite pe baza standardelor de serviciu.

Pentru calcularea numărului de personal se folosesc câteva metode statistice: metode stocastice; metode de evaluare a experților.

Metodele de calcul stocastic se bazează pe analiza relației dintre necesarul de personal și alte variabile (de exemplu, volumul producției). Sunt luate în considerare datele pentru perioada anterioară și se presupune că nevoia în viitor se va dezvolta conform unei relații similare.

Cel mai des sunt utilizate următoarele metode stocastice: calculul caracteristicilor numerice; analiza regresiei; analiza corelației.

Calculul caracteristicilor numerice este utilizat, de regulă, în cazul în care necesarul de personal este în mare măsură legat de orice factor și această relație este destul de stabilă: volumele de producție; complexitatea reparației etc.

Analiza de regresie presupune stabilirea unei relații liniare între numărul de personal și factorii care îl influențează.

Analiza corelației stabilește strânsoarea relației dintre mai mulți parametri. Aceasta poate fi o relație care determină gradul de influență a oricărui parametru (de exemplu, volumul producției sau serviciilor) direct asupra numărului de personal.

Aplicarea metodelor de evaluare a experților se realizează folosind experiența specialiștilor și managerilor. Aceste metode sunt împărțite în evaluare simplă și extinsă, incluzând atât evaluarea inter pares, cât și evaluarea multiplă.

Într-o evaluare simplă, nevoia de personal este evaluată de șeful serviciului relevant. Metoda nu necesită costuri semnificative, lipsa ei de subiectivitate.

Extins revizuire de specialitate efectuate de un grup de muncitori competenti (experti).

Aceste metode vă permit să determinați necesarul general de personal. O valoare mai importantă pentru planificarea personalului este necesarul real de personal, al cărui calcul ia în considerare necesitatea de a acoperi plecările planificate sau neprogramate ale personalului și încasările planificate. Ca venit planificat, se ia în considerare revenirea angajaților după pregătire, serviciu militar, vacanță lungă etc.

Eliminarea planificată - este posibil să se prevadă cu o anumită acuratețe și să se ia măsuri în avans pentru a accepta sau remaniera angajații; reducerea numărului de angajați din cauza reorganizării producției sau a serviciilor, reorganizarea structurii organizaționale; trimiterea de angajați la formare, stagii etc.; recrutarea în armată; pensionare.

Pensionare neprogramată – este greu de planificat: concediere din cauza propria voinţă sau la inițiativa administrației; boală prelungită; concedii suplimentare; pensionare neplanificată etc.

Etapele planificării personalului.

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru pași principali:

• Etapa 1. Planificarea personalului se bazează pe planurile strategice ale organizației. Bazat planuri strategice Organizația are în vedere un plan de resurse umane.
• Etapa 2. Enunțarea problemei de personal: cantitatea de muncă necesară (pe posturi și specialități) și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități) pentru un anumit program de producție și structura organizatorică a companiei.

Pentru aceasta sunt folosite diferite metode, inclusiv „fotografie” la locul de muncă, chestionare și interviuri cu angajații.

• Etapa 3. Evaluarea resurselor umane ale companiei în trei direcții:
  • - evaluarea stării resurselor disponibile (cantitate, calitate, productivitate a muncii, cifra de afaceri, merit, competență, volum de muncă etc.);
  • - nota surse externe(angajați ai altor întreprinderi, absolvenți institutii de invatamant, elevi;
  • - evaluarea potenţialului acestor surse (rezerve calitative de dezvoltare a resurselor).
  • - evaluarea conformității cu cerințele și resursele (actuale și viitoare), care corectează nevoia cantitativă și calitativă de personal.
• Etapa 4. Elaborați planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite, astfel încât să implementați ajustările necesare.

Există patru modalități de a reduce numărul total de angajați:

• - reducerea productiei;
• - expirarea termenului de munca;
• - un stimulent pentru pensionare anticipată;
• - motivarea demisiei voluntare din functie.

Tipuri de planificare a personalului.

În funcție de scopul, termenul, funcțiile subsistemelor de management al personalului, se pot distinge condiționat mai multe tipuri de planificare a personalului:

• - strategic - pe termen lung (prognoza de la 3 la 10 ani)
• - tactic - pe termen mediu (de la 1 an la 3 ani)
• - operațional - pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

În planificarea strategică a forței de muncă vorbim despre planificare pe termen lung orientată spre probleme (de la 3 la 10 ani).

Depinde de factori externi (dezvoltare economică, socială, tehnologică etc.).

Este parte integrantă planificare strategica organizare, mai detaliată și baza planificării tactice.

Planificarea tactică este un transfer orientat spre mediu al strategiilor de personal către probleme specifice de management al personalului (de la 1 la 3 ani). Se concentrează strict pe obiectivele enunțate de planificarea strategică a personalului.

Detaliile evenimentelor de personal sunt înregistrate mai detaliat.

Este un fel de punte între planul strategic și cel operațional.

Planificarea personalului operațional este pe termen scurt (până la 1 an), axată pe atingerea obiectivelor operaționale individuale.

Constă în obiective clar definite și măsuri specifice necesare pentru atingerea acestora, precum și resursele materiale alocate, indicând tipul, cantitatea și timpul acestora.

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, loc de muncă) și structural (necesitate, angajare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, carieră în afaceri, costuri cu personalul, eliberare) au prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

Controlul personalului și planificarea personalului.

Controlul ca funcție a conducerii este întotdeauna vizat sarcini specificeși este o parte integrantă a procesului intenționat de luare a deciziilor privind personalul. Controlul poate viza procesele de personal și rezultatele acestora.

Funcția controlului este de a coordona stabilirea obiectivelor, planificarea, controlul și informarea.

Obiectivele controlului personalului includ: suport pentru planificarea personalului; oferirea unei garanții de fiabilitate și îmbunătățirea calității informațiilor despre personal; asigurarea coordonării în cadrul subsistemelor funcționale ale sistemului de management al personalului, precum și în raport cu alte subsisteme funcționale ale organizației (de exemplu, managementul producției etc.); creşterea flexibilităţii în managementul personalului prin identificarea în timp util a deficienţelor şi riscurilor pt munca de personal etc.

Sarcinile de control al personalului includ crearea de personal Sistem informatic, precum și o analiză a informațiilor disponibile în ceea ce privește semnificația acestora pentru serviciul de personal. Sarcinile pot consta, de exemplu, în verificarea eficacității subsistemelor (funcțiilor) individuale de personal, și mai ales în controlul și analiza costurilor cu personalul.