Planificarea personalului. Determinarea nevoilor de personal ale organizaţiei Scopul principal al planificării cerinţelor de personal

Planificarea cerințelor de personal este etapa inițială a procesului planificarea personaluluiși se bazează pe date privind locurile de muncă existente și planificate, un plan de desfășurare a activităților organizatorice și tehnice, nivelurile de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante. Rezultatele planificării cerinţelor de personal sunt exprimate într-un set de măsuri specifice pentru menţinerea echilibrului forţei de muncă, eliberarea lucrătorilor şi asigurarea angajării specialiştilor necesari.

Planificarea necesarului de personal - parte proces general planificarea în organizație. Personalul întreprinderii și schimbările acesteia au anumite caracteristici cantitative, calitative și structurale care pot fi măsurate și reflectate de următorii indicatori absoluti și relativi:

lista și numărul de prezență al angajaților întreprinderii și diviziilor interne ale acesteia, categorii individuale și grupuri de la o anumită dată;

mediu statul de plată angajații întreprinderii și ai diviziunilor sale interne pentru o anumită perioadă;

ponderea angajaţilor diviziilor individuale (grupe, categorii) în putere totală angajații întreprinderii;

rata de creștere (creștere) a numărului de angajați ai întreprinderii pentru o anumită perioadă;

categoria medie a lucrătorilor întreprinderii;

proporţia salariaţilor cu studii superioare sau medii educatie specialaîn numărul total de angajați și (sau) angajați ai întreprinderii;

experiență medie de muncă în specialitatea managerilor și specialiștilor întreprinderii;

fluctuația personalului;

raportul capital-muncă al lucrătorilor la întreprindere etc.

Combinația dintre aceștia și o serie de alți indicatori poate oferi o idee despre starea cantitativă, calitativă și structurală a personalului întreprinderii și despre tendințele schimbărilor acestuia în scopul managementului personalului, inclusiv planificarea, analiza și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire. eficienţa utilizării resurselor de muncă.

Evaluarea nevoilor de personal ale unei organizații poate fi cantitativă și calitativă.

Evaluarea cantitativă se bazează pe o analiză a structurii organizaționale propuse, a cerințelor privind tehnologia de producție, a planului de marketing, precum și pe o prognoză a schimbărilor în caracteristicile cantitative ale personalului. Caracteristicile cantitative ale resurselor de muncă sunt măsurate în primul rând prin indicatori precum prezența la liste și efectivul mediu muncitorii.

Numărul de salariați ai unei întreprinderi este numărul de salariați aflați pe statul de plată la o anumită dată sau dată, luând în considerare angajații angajați și pensionați pentru ziua respectivă.

Prezența la vot este numărul de angajați de pe statul de plată care s-au prezentat la serviciu.

Pentru a determina numărul de angajați pentru o anumită perioadă, se folosește numărul mediu de pe statul de plată. Este folosit pentru a calcula productivitatea muncii, medie salariile, ratele de rotație, fluctuația personalului și o serie de alți indicatori. Numărul mediu de salariați pe lună se determină prin însumarea numărului de salariați din statul de plată pentru fiecare zi calendaristică a lunii, inclusiv sărbători și weekenduri, și împărțind suma rezultată la numărul de zile calendaristice ale lunii. Pentru a determina corect numărul mediu de angajați, este necesar să se țină evidența zilnică a angajaților pe statul de plată, luând în considerare comenzile de angajare, transferul angajaților la un alt loc de muncă și încetarea contractului de muncă.

Evaluarea calitativă este un tip mai complex de prognoză, deoarece urmează analizei. Similar pentru scopuri cuantificare trebuie luate în considerare orientările valorice, nivelul de cultură și educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului necesar organizației. Deosebit de dificilă este evaluarea nevoii de personal de conducere.

Calculul necesarului de personal al companiei se realizează în două domenii importante:

1) determinarea nevoii generale;

2) determinarea cerințelor suplimentare de personal.

La determinarea necesarului total (total) de personal, se utilizează trei metode complementare reciproc:

1) metoda nomenclaturii de personal, a cărei esență constă în compararea numărului de angajați ai unei firme cu numărul de personal al unei alte firme care produce același volum de muncă în același domeniu de activitate, dar cu un număr mai mic de personal. ;

2) metoda de decontare și echilibrare, bazată pe implementarea principiilor egalității între părțile de resurse și de distribuție a soldurilor de muncă;

3) metoda analitico-cercetarii, care consta in studierea si analiza muncii efectuate, fie la efectuarea observatiilor, fie la masurarea cu acuratete a cantitatii de informatii.

Nevoia suplimentară de specialiști este influențată de următorii trei factori:

a) dezvoltarea companiei;

b) necesitatea înlocuirii practicienilor;

c) posibila plecare a salariatilor care au ocupat functii de specialisti si manageri.

Pe baza acestor date se întocmește un tabel de personal. Acesta conține numărul de posturi pe departamente și grupe de specialități, determinat de standardele de serviciu, timp, intensitatea muncii etc.

La stabilirea cerințelor de personal în fiecare caz specific, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Schema de planificare a cerințelor de personal este prezentată în Anexa B.

O determinare specifică a cerințelor de personal este un calcul al numărului necesar de angajați în funcție de numărul lor, calificări, timp, angajare și plasare în conformitate cu obiectivele de dezvoltare actuale și viitoare ale întreprinderii. Calculul se face pe baza unei comparații între cererea estimată de muncă și starea reală a ofertei la o anumită dată și reprezintă baza de informatii pentru adopție decizii de managementîn domeniul atragerii, formării și recalificării personalului.

Un set de măsuri legate de formarea tinerilor lucrători și formarea avansată a angajaților cu normă întreagă este supus unei dezvoltări separate. Datele inițiale pentru determinarea numărului necesar, componența lor profesională și de calificare sunt: ​​programul de producție, standardele de producție, creșterea planificată a productivității muncii, structura muncii. Toate informațiile de mai sus sunt colectate ca urmare a înregistrărilor de personal.

Contabilitatea personalului este un sistem de metode de observare a măsurătorilor cantitative și de înregistrare a stării și utilizării tuturor categoriilor de angajați dintr-o organizație.

De obicei, nevoia de personal este determinată în etapa de pregătire și dezvoltare a unui plan de afaceri. La etapa pregătitoare se coordonează perspectivele de dezvoltare organizatorică, economică și de producție a companiei; colectarea cererilor de la manageri pentru formarea diviziilor lor. În etapa de elaborare a unui plan de afaceri, secțiunile sale sunt legate între ele și se echilibrează în ceea ce privește termenele limită, performanții, resursele și sursele de primire a acestora. Pe baza evaluării stării factorilor care afectează nevoia de personal a companiei, se elaborează politica de personal a companiei pentru perioada planificată: reduceri viitoare, recrutare, inclusiv specialiști cheie; relocare, pregătire avansată, schimbări în sistemul de motivare și evaluare a rezultatelor, creșterea nivelului de siguranță a muncii etc. Pentru a determina numărul necesar de manageri, există norme medii de gestionare.

La elaborarea unui plan de afaceri, trebuie acordată o atenție deosebită specialiști cheieși nivelul de pregătire profesională a acestora. În același timp, se întocmește mai întâi o listă cu domeniile și domeniile de activitate ale întreprinderii și se indică numele specialiștilor care prestează activități în aceste domenii. Pentru specialiștii din domenii deschise, vacante, se întocmește o listă cu domeniile de cunoștințe pe care solicitantul trebuie să le stăpânească, iar apoi se determină solicitantul optim dintre cele disponibile.

CAPITOLUL 1. Fundamente teoretice pentru planificarea cerințelor de personal ale unei întreprinderi

1.1. Esența, scopurile și obiectivele planificarii nevoilor de personal ....... 4

1.2. Metodologia de planificare a nevoilor de personal..................................7

1.3. Principalele direcții de îmbunătățire a planificării nevoilor de personal……………………………………………………………..….…12

CAPITOLUL 2. analiza principalelor rezultate ale activității economice ale SA „ZELENSTROY”

2.1. Scurte caracteristici ale SA „Zelenstroy”........................................... ...... ......17

2.2. Caracteristicile personalului Zelenstroy.................................................. ...... ......22

2.3. Analiza eficienței planificării nevoilor de personal al SA „Zelenstroy” ................................. .......................................................... ................ ................25

Concluzie..................................................................................................44lista surselor folosite.....................................46

INTRODUCERE

Pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și necomerciale, pentru orice întreprindere, nevoia de personal este importantă. Fără oameni, nu există organizație. Fără oamenii potriviți, fără specialiști, nicio organizație nu va putea să-și atingă obiectivele și să supraviețuiască. Prin urmare, problema planificării raționale a nevoilor de personal la o întreprindere a fost și rămâne foarte relevantă.

Crearea unei producții de clasă mondială se referă întotdeauna la oamenii care lucrează în întreprindere. Principiile corecte de organizare a producției, sistemele și procedurile optime joacă, desigur, un rol important, dar implementarea tuturor oportunităților inerente noilor metode de management depinde de oamenii specifici, de cunoștințele, competența, calificările, disciplina, motivația, abilitățile acestora. pentru a rezolva probleme, receptivitate la învățare.

Pentru o întreprindere care a decis să reușească astăzi în competiție, este necesar ca fiecare angajat să aibă cunoștințe foarte ample.

Formarea competenței necesare la angajați începe deja în timpul selecției și angajării personalului. Persoanele care se alătură organizației ar trebui să se străduiască să stăpânească cât mai mult posibil aspecte ale afacerii.

Planificarea cerințelor de personal este practic importantă. În majoritatea companiilor, departamente de resurse umane sau servicii de management prin resurse umane mai obişnuiţi cu planificarea numărului de angajaţi la întreprinderi. Sarcina lor principală este să se asigure că întreprinderea sau organizația are cât de mulți angajați ar trebui să aibă în conformitate cu graficele de personal, astfel încât nevoile pentru aceștia să nu depășească sfera posibilității și utilității.

Dar astăzi, este important ca departamentele de resurse umane să realizeze mai mult decât ocuparea la timp a posturilor vacante pentru a menține producția la nivelul corespunzător. Sistemul de personal ar trebui să fie planificat astfel încât să se străduiască în mod constant să crească numărul de oameni care au cunoștințe bune în forța de muncă a întreprinderii și să se asigure că există din ce în ce mai mulți astfel de lucrători în fiecare departament.

Ca urmare a prognozării cererii și ofertei de resurse de muncă, orice organizație poate afla numărul de oameni de care are nevoie, nivelul lor de calificare și plasarea personalului.

Ca urmare, poate fi elaborată o politică coordonată de personal, inclusiv sisteme de recrutare, instruire, perfecţionare şi plata personalului, precum şi o politică de relaţii dintre conducere şi angajaţi. Acest plan strategic poate fi împărțit în programe specifice pentru forța de muncă.

Conceptul de planificare a forței de muncă este simplu. Dar implementarea lui este dificilă. Strategia corporativă nu se dezvoltă întotdeauna fără probleme, deoarece echipamentul nu este întotdeauna disponibil la timp sau nu îndeplinește sarcinile care au fost prevăzute. Uneori, în unele zone de producție și regiuni, există o rotație de angajați mai mare decât se aștepta. Recrutarea planificată nu se realizează. Antrenamentul pas cu pas este calculat cu erori, potențialii fluturași sunt discreditați. Ca urmare, planurile nu sunt implementate. Cu toate acestea, existența unui plan oferă cel puțin un sentiment de perspectivă, iar monitorizarea și monitorizarea sistematică a implementării acestuia pot ajuta la corectarea abaterilor de la direcția strategică.

Scopul acestui curs este de a studia cu atenție unul dintre cele mai importante aspecte ale teoriei și practicii managementului - planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi și, de asemenea, să ia în considerare aplicarea practică a planificării cerințelor de personal folosind exemplul JSC Zelenstroy.

Pentru a vă atinge obiectivele, trebuie să rezolvați următoarele sarcini:

ia în considerare aspectele teoretice ale planificării cerințelor de personal;

efectuează o analiză generală a întreprinderii;

analiza, folosind exemplul unei anumite întreprinderi, eficacitatea planificării cerinţelor de personal;

Obiectul de luat în considerare în această lucrare de curs este SA „Zelenstroy”, care își desfășoară activitatea activitate economicăîn Almaty.

Subiectul acestui curs este aspecte legate de planificarea cerințelor de personal, metodele de contabilizare a personalului necesar, eficacitatea activităților de planificare etc.

Capitolul 1.Bazele teoretice ale planificării pentru nevoile de personal ale unei întreprinderi.

1.1. Esența, scopurile și obiectivele planificării nevoilor de personal pentru

afacere.

Una dintre sarcinile principale ale planificării personalului este de a determina nevoile de personal. Nevoia de personal a întreprinderii este înțeleasă ca fiind compoziția cantitativă și calitativă necesară, determinată în conformitate cu strategia de dezvoltare aleasă a companiei. Această planificare se realizează cu scopul de a determina numărul de lucrători pe categorii de personal care sunt implicați în îndeplinirea sarcinilor specifice. Totodată, se indică componența lor profesională, se aprobă statele.

După cum se poate observa din cele de mai sus, este necesar să se facă distincția între nevoile calitative și cantitative de personal. Ambele tipuri de nevoi în practica de planificare a personalului sunt calculate în unitate și interconectare.

Nevoia calitativă, adică cerere pe categorii, profesii, specialități, nivel cerințe de calificare personalului, calculat pe baza:

împărțirea profesională și de calificare a muncii înregistrate în documentația de producție și tehnologică în procesul de muncă;

cerințele pentru posturile și posturile specificate în descrierea postului sau fișe de post;

tabloul de personal al organizației și al diviziilor acesteia, unde este fixă ​​componența posturilor;

documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale, evidențiind cerințele pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul nevoilor de calitate pe profesie, specialitate etc. este însoţită de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie de calitate. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoilor cantitative după criterii calitative individuale.

Nevoia calitativă de specialiști și manageri poate fi determinată prin elaborarea consecventă a următoarelor documente organizaționale:

sistemele de obiective ca bază a structurii de management;

structura organizatorica generala, precum si structurile organizatorice ale diviziilor;

masa de personal;

fișe de post (fișe de post) ale specialiștilor și managerilor. Acest tip de document poate fi folosit ca bază pentru calcularea intensității muncii pentru îndeplinirea funcțiilor postului.

O descriere tipică a postului ar trebui să aibă următoarele secțiuni:

caracteristicile statutului organizatoric al postului (meta muncii) - loc în sistemul ierarhic al organizației sau diviziei, grupă de salarizare etc.;

descrierea cerințelor de muncă pentru executant - cunoștințe, experiență, abilități, trăsături de caracter cerute de specificul locului de muncă, abilități organizatorice, calități de conducere etc.;

drepturi, responsabilitate, relații la locul de muncă - instrucțiuni date și atribuite, informații de intrare și ieșire (și formele de prezentare a acestora), natura participării la procesul de luare a deciziilor, relațiile structurale cu alte locuri de muncă și departamente.

Sarcina de a determina necesarul cantitativ de personal se reduce atât la alegerea unei metode de calcul a numărului de angajați, cât și la stabilirea datelor inițiale pentru calcularea și calcularea directă a numărului necesar de angajați pentru o anumită perioadă de timp.

Planificarea nevoilor companiei de personal necesar îndeplinirii planului de producție și vânzare de produse se realizează din punct de vedere al forței de muncă și al personalului (Fig. 1).

Scopul elaborării unui plan de muncă și personal este de a determina nevoile raționale (justificate din punct de vedere economic) ale companiei în materie de personal și de a asigura utilizarea eficientă a acestuia în perioada de timp planificată.

Principalele sarcini care sunt rezolvate în procesul de planificare a muncii sunt următoarele:

creând un mediu sănătos și eficient colectiv de muncă, capabil să îndeplinească scopurile conturate în planul tactic;

formarea unei structuri optime de gen, vârstă și calificare a forței de muncă a companiei;

formarea, recalificarea și formarea avansată a personalului companiei;

îmbunătățirea organizării muncii;

stimulare;

Creare conditii favorabile munca si odihna personalului;

creșterea productivității și calității muncii;

asigurarea unui raport optim intre numarul de personal, salariuși productivitatea muncii în perioada planificată;

rotația personalului (angajare, concediere, transfer la un alt loc de muncă);

optimizarea fondurilor pentru întreținerea personalului etc.

Procesul de planificare a muncii este o parte integrantă a planificării tactice. Cu toate acestea, dacă planificarea factorilor materiale de producție nu este dificilă, atunci planificarea personalului este cea mai dificilă. Acest lucru se datorează faptului că fiecare membru al forței de muncă a companiei are propriile sale capacități de muncă potențiale, trăsături de caracter și, în acest sens, este unic. În consecință, forța de muncă ca obiect al planificării tactice nu reprezintă suma angajaților companiei, ci se caracterizează printr-un efect sinergic, care este extrem de greu de evaluat.

1.2. Metodologie de planificare a nevoilor de personal.

Pentru evaluarea necesarului de personal pentru fiecare unitate structurală și pentru întreprindere în ansamblu, se analizează procesul tehnologic de planificare a muncii și numărul de salariați, deoarece este direct legată de planificarea nevoilor de personal ale întreprinderii.

Procesul tehnologic de planificare a forței de muncă și a numărului de personal este o succesiune de proceduri interconectate care au un anumit set de date inițiale, un algoritm pentru calcularea indicatorilor și rezultatul final (Fig. 2), în timpul procesului de planificare se efectuează următoarele calcule planificate:

analizează implementarea planului de muncă și personal pentru perioada anterioară;

se calculează indicatorii planificați ai productivității muncii;

se determină intensitatea standard a muncii pentru fabricarea unei unități de produs, muncă și producție de mărfuri;

se calculează soldul planificat al timpului de lucru pentru un angajat;

se calculează necesarul de personal, structura planificată și deplasarea acestuia;

este planificată dezvoltarea personalului.

Indicatorii planificați ai productivității muncii care sunt utilizați cel mai des includ producția și intensitatea muncii.

Yrabota (B) este cantitatea de producție produsă pe unitatea de timp. Acest indicator se calculează după următoarea formulă:

unde O rfact este volumul real al vânzărilor, T este timpul alocat vânzărilor.

În practica de planificare, cei mai des utilizați indicatorii sunt producția anuală, lunară, zilnică și orară, calculate pe baza produselor comercializabile în termeni de valoare.

Producție anuală (lunară). Acest indicator se numește producție per lucrător. Producția anuală caracterizează utilizarea timpului de lucru pentru an, lună.

an = ,

unde Ch p - numărul mediu de muncitori.

H r * T d

Dezvoltarea Nevnaya caracterizează eficacitatea utilizării zilei de lucru.

În zile = ,

unde T zile este numărul de zile lucrătoare.

H r * T zile * T cm

Producția de as caracterizează eficiența orară a muncii.

Pe oră = ,

unde T cm este durata schimbului de lucru.

V O rfapt

În planificarea în cadrul companiei, în special în industrie, indicatorii de intensitate a forței de muncă sunt utilizați pe scară largă.

t е = = ;

Echilibrul planificat al timpului de lucru pentru un lucrător implică o evaluare a numărului de zile și ore lucrate de un angajat pentru perioada de preplanificare, precum și utilizarea fondului de timp de lucru. Această analiză se realizează pentru fiecare unitate structurală, categorie de salariați și pentru întreaga întreprindere. Se analizează indicatorii anului de bază și de raportare și planul pentru perioada de raportare, se calculează următorii indicatori:

F 1 P rd1 * P rp1 * H ss1

F 0 P rd0 * P rp0 * H ss0

Indicele orelor lucrate (I ov) se determină prin compararea orelor lucrate în perioadele de raportare F 1 și de bază F 0.

I ov = = ,

unde P rd1, P rd0 – durata medie reală a zilei de lucru în perioadele de raportare și de bază (ore), P rp1, P rp0 – durata medie reală a perioadei de lucru (lună, trimestru, an) în raportare și perioade de bază, H ss1, H ss0 - numărul mediu de lucrători în perioadele de raportare și de bază (persoane).

2. Influența duratei zilei de lucru asupra modificării timpului total lucrat se determină după cum urmează:

a) indicele duratei zilei de lucru (I rd):

rd = ;

b) în termeni absoluti (∆F pd):

∆F pd \u003d P rd1 * P rp0 * H ss0 - P rd0 * P rp0 * H ss0 \u003d (P rd1 - P rd0) * P rp0 * H ss0.

3. Impactul modificării perioadei de lucru:

) indicele duratei perioadei de lucru (I rp):

I rp = ;

b) în termeni absoluti (∆Ф rp):

∆F rp = P rp1 * P rd1 * H ss0 - P rp0 * P rd1 * H ss0 = (P rp1 - P rp0) * P rd1 * H ss0.

Efectul abaterii în numărul de lucrători:

a) indicele populației (I h):

I h = ;

b) în termeni absoluti (∆F h):

∆F h \u003d H ss1 * P rp1 * P rd1 - H ss0 * P rp1 * P rd1 \u003d (H ss1 - H ss0) * P rd1 * P rp1.

P rd1 * P rp1

P rd0 * P rp0

Coeficientul integral de utilizare a timpului de lucru (K irv) caracterizează în general nivelul de utilizare a zilei de lucru și a perioadei de lucru:

K irv = .

6. Numărul de lucrători care nu lucrează din cauza utilizării incomplete a duratei planificate a perioadei de lucru (∆Ch rp):

P rp p - P rp f

Ch rp = * Ch ss f,

unde P rp p, P rp f sunt, respectiv, durata planificată și reală a perioadei de lucru (zile), H ss f este numărul mediu de lucrători ai firmei într-o perioadă dată (persoane).

Pentru a calcula necesarul de personal, vom avea nevoie de următorii indicatori:

Indicele numărului mediu de salariați (I hss) este determinat de raportul dintre numărul mediu de salariați din companie (unitatea structurală) pe o zi calendaristică în anul de raportare (planificat) (Ch ss1) și în anul de bază (Ch ss0):

I puls = .

Indicele ponderii personalului din această categorie (I sv i) este determinat de raportul dintre ponderea categoriei a I-a de lucrători în numărul total de personal în anul de raportare (planificat) (Uv1) și ponderea acestora în anul de bază (Uv0):

Iуві = .

3 . Indicele forței de muncă (I ore) se determina tinand cont de modificarea numarului de angajati (de obicei pentru anumite categorii) la inceputul si sfarsitul perioadei analizate.

unde Ch 0 este numărul de angajați la începutul perioadei analizate (persoane), Ch pr este numărul de angajați nou angajați pentru o anumită perioadă (persoane), Ch uv este numărul de persoane concediate pentru o anumită perioadă (persoane ).

La planificarea eliberărilor și a cerințelor suplimentare de personal, se folosesc următorii coeficienți:

1. Rata de uzură a personalului (Kvk) este determinată de raportul dintre numărul de salariați angajați pentru perioada analizată (N pr) și numărul mediu de salariați (H ss) pentru aceeași perioadă (în%):

vk = * 100.

2. Rata de recrutare (K pk) este determinată de raportul dintre numărul de lucrători angajați pentru perioada analizată (N pr) și numărul mediu de salariați (H ss) pentru aceeași perioadă (în%):

buc = * 100.

Rata de rotație a personalului (K tk) se determină împărțind numărul de salariați ai companiei (diviziei) concediați din motive neplanificate (N unp) la numărul mediu de salariați (H ss) pentru aceeași perioadă (în%):

K mk \u003d * 100.

4. Surplusul (lipsa) relativ de forță de muncă (∆Ch) se determină prin compararea numărului efectiv de lucrători (Pf) cu numărul mediu de salariați planificat (Pn), ajustat la nivelul de implementare a planului în ceea ce privește volumul de producție comercială (brută) (I vp): ∆Ch = (Ch f - Ch p) * I ch.

Planificarea dezvoltării personalului – aceasta este planificarea activităților care trebuie efectuate la întreprindere pentru dezvoltarea, reținerea și utilizarea eficientă a personalului.

Obiectivele planificării dezvoltării personalului sunt de a determina cerințele viitoare pentru locurile de muncă (obiective strategice) și de a planifica activități care servesc creșterii profesionale a lucrătorilor pentru a se asigura că personalul îndeplinește cerințele progresului științific și tehnologic (obiective tactice). Planificarea pregătirii și pregătirii avansate a personalului are un efect pozitiv asupra creșterii productivității muncii și a profitabilității întreprinderii. Acesta extinde capacitatea întreprinderii de a selecta mai calificat un angajat pentru un anumit loc de muncă.

1.3. Principalele direcții pentru îmbunătățirea planificării cerințelor de personal.

Pentru a realiza o planificare mai eficientă a cerințelor de personal ale unei întreprinderi, este necesar să se efectueze o evaluare a cerințelor de personal. Evident, planificarea pentru cerințele de personal face parte din procesul general de planificare într-o organizație. În cele din urmă, planificarea de succes a forței de muncă se bazează pe cunoașterea răspunsurilor la următoarele întrebări:

câți lucrători, ce calificări, când și unde vor fi solicitați;

cum să-i atrageți pe cei potriviți și să reduceți sau să optimizați utilizarea personalului în exces;

cum să folosească cel mai bine personalul în conformitate cu abilitățile, aptitudinile și motivația internă a acestora;

modul de asigurare a condițiilor de dezvoltare a personalului;

ce costuri vor fi cerute de activitățile planificate.

Planificarea personalului se realizează în trei etape:

Prognoza necesarului de personal, colectarea de informații privind nevoile de personal calitative și cantitative, ținând cont de factorul timp;

Planificarea disponibilitatii personalului: stabilirea disponibilitatii efective a personalului, tinand cont de caracteristicile calitative, cantitative ale acestuia si de aspectul de timp;

Planificarea discrepanțelor între indicatorii efectivi și planificați ai disponibilității personalului: identificarea deficitului sau excesului de personal în timp și, în conformitate cu aceasta, elaborarea măsurilor de personal, eliberarea personalului, pregătirea avansată a personalului.

Când planificarea necesarului de personal a fost finalizată, următorul pas este publicarea unui anunț de angajare. Trebuie luați în considerare următorii factori principali.

Asigurați-vă că anunțul este scris și prezentat într-un mod care să îi atragă pe cei care pot să facă treaba și să îi excludă pe cei care nu pot. Nu are rost să pierzi timpul fie al persoanei de HR, fie al candidaților luând în considerare pe cineva care nu este potrivit pentru job. Publicitatea unui loc de muncă nu ar trebui să vizeze un număr mare de răspunsuri, ci o selecție rezonabilă dintre răspunsurile relevante. Anunțul ar trebui să indice salariul sau mărimea acestuia, deoarece acesta oferă unul dintre cele mai bune indicații privind scara și nivelul muncii.

Dacă anunțul este scris greșit, compania poate pierde mult timp pe lucrătorii care nu sunt potriviți pentru postul oferit. Prin recrutarea de muncitori care nu corespund profilului, firma va suferi pierderi, deoarece Productivitatea muncii va scădea semnificativ ca urmare a creșterii intensității muncii.

capitolul 2analiza principalelor rezultate economice

ActivitățiSA „ZELENSTROY”

2.1. Scurte caracteristici ale societatii pe actiuni

„Zelenstroy”.

În octombrie 1934, în orașul Alma-Ata a fost organizat „Oficiul de ecologizare a orașului”, aflat în subordinea directă a departamentului de utilități publice al orașului. După multe transformări, în 2003, marea întreprindere JSC Zelenstroy a fost reorganizată.

Astăzi JSC „Zelenstroy” este o întreprindere modernă specializată. Organizația efectuează lucrări complexe de întreținere și îmbunătățire a spațiilor verzi, parcurilor, piețelor și paturilor de flori din orașul Almaty. În anul 2007, suprafața dotărilor publice deservite este de 385,24 ha. În fiecare an, Zelenstroy SA efectuează reparații majore ale dotărilor publice în ceea ce privește amenajarea teritoriului. În perioada 2005 – 2006 au fost puse în funcțiune și puse în funcțiune următoarele instalații:

Revizia parcului de 28 de paznici Panfilov;

Amenajarea nodului de pe Sain - Raimbek;

Reparații majore ale spațiilor verzi de pe Raimbek Ave., st. Halliulina, st. Tattibekova;

Bine Teatrul Tineretului;

Reparație pe muntele „Kok-tobe”;

Amenajarea și amenajarea pieței gării din Almaty I;

Înlocuirea thuja-urilor în grădina publică a orașului Akimat de-a lungul laturii de sud a Pieței RK;

Amenajarea și amenajarea pieței Zhas Kanat;

Amenajarea teritoriului satului Alatau, raionul Medeu;

Îmbunătățirea laturii de vest a zonei verzi a st. Dulaty;

Crearea unei compoziții de arbori și arbuști „Simbolul orașului Almaty” pe versantul vestic al Muntelui Kok Tobe;

Amenajarea și grădinăritul teritoriului de-a lungul părții de vest a Circului de Stat Kazah și al terasamentului râului Esentai, Piața Zhas Kanat;

Renovare majoră a străzii. Kurmangazy.

Zelenstroy deservește cinci districte ale orașului: Almalinsky - 60,5 hectare, Bostandyksky - 167,79 hectare, inclusiv Dendropark - 73 hectare, Medeusky - 45,2 hectare, inclusiv Park 28 Guards. Panfilov - 17,6 ha, Zhetysu - 43,3 ha, Turksib - 50,85 ha. Fiecare zonă de producție este dotată cu instalații de utilitate și depozitare. În plus, site-urile de producție Turksibsky, Medeusky și Zhetysusky au propriile stații de captare a apei pentru a asigura irigarea spațiilor verzi. La locurile de producție, alimentarea cu apă, canalizarea și încălzirea există din rețelele relevante ale orașului.

Sere cu o suprafață totală de 1,5 hectare sunt situate pe teritoriul Zelenstroy JSC. Specialistii cu experienta cresc material saditor si rasaduri de flori pentru amenajarea bulevardelor orasului, alei, parcuri, piete. În fiecare an, în sere sunt plantate peste 250.000 de conserve, peste 400.000 de bulbi de lalele, 983.000 de puieți (în ghiveci, covor), trandafiri, precum și diverse tipuri de flori (crizanteme, kala, frezie, dalii...). terți și populație.

Suprafața totală a pepinierei este de 84,6 hectare, 35 de hectare sunt ocupate de plantații tinere, inclusiv 3,3 hectare de specii de conifere, 24,5 hectare de foioase și arbuști, 1,2 hectare de lalele. si 6 ha. - iarba de gazon. Speciile de lemn sunt prezentate într-un sortiment mare: 11 tipuri conifereîn valoare de 17.000 buc., 20 specii de foioase în valoare de 28.000 buc., 15 specii de arbuști în valoare de 16.000 buc. Sarcina principală a pepinierei noastre este să cultivăm material săditor pentru ecologizarea orașului .

În 2007, suprafața de cultivare a gazonului a crescut la 10 hectare, s-au plantat conifere pe 5 hectare, iar alte 18 hectare au fost alocate pentru plantarea de foioase și arbuști.

Planurile noastre includ extinderea tipurilor de specii de arbori pentru a actualiza designul decorativ al fondului verde al orașului. În acest scop, au fost încheiate contracte cu pepinierele străine ARBOR (Belgia) și LORBERG (Germania) pentru furnizarea de puieți din specii de conifere și foioase, atât pentru vânzare către clienți privați, cât și pentru creșterea materialului cu plantare ulterioară pe amenajările publice din orașul Almaty.

Pe teritoriul întreprinderii există o bază de mecanizare, dotată cu spațiile necesare pentru repararea, întreținerea și parcarea vehiculelor, inclusiv teritoriul dispune de propria benzinărie pentru furnizarea echipamentelor cu combustibili și lubrifianți. Pentru realizarea lucrării sunt necesare 148 de unități de vehicule (autobuze, autobasculante, tractoare, mașini de udat, utilaje de încărcare, macarale, platforme aeriene) și 133 de unități de utilaje mici de mecanizare (mașini de tuns iarba, drujbe, motocoase, motopompe). , mașini de tăiat gazon, mașini de deszăpezire, mini tractoare).

Pe lângă amenajarea teritoriului, SA „Zelenstroy” este angajată în repararea și întreținerea rețelei de șanțuri a orașului. În acest scop, există un Hydrosite special, care deservește non-stop aproximativ 130 de kilometri din rețeaua de șanțuri a orașului, cascadele șanțului principal și râul M. Almatinka și distribuie debitul de apă pentru irigarea spațiilor verzi ale orașului. . Compania întreține și fântânile orașului, unde lucrează o echipă separată.

JSC „Zelenstroy” se străduiește în mod constant să îmbunătățească aspectul modern al orașului. Zonele împădurite abandonate își găsesc o viață nouă. Activitățile de succes ale organizației sunt marcate de primirea multor diplome, certificate și laudări. JSC „Zelenstroy” este un profesionist în domeniul său și astăzi poate fi cu adevărat mândru de realizările sale.

Societatea pe acțiuni „Zelenstroy” este o entitate comercială independentă, persoană juridică, are un bilanț independent, un cont curent în instituțiile bancare, un sigiliu și ștampile cu numele său, antet.

Întreprinderea își desfășoară activitățile în conformitate cu Codul civil al Republicii Kazahstan și altele reguli, valabil pe teritoriul Republicii Kazahstan și prezenta Cartă.

Întreprinderea acționează pe baza calculului economic, este responsabilă de rezultatele activităților sale de producție și economice și de îndeplinirea obligațiilor față de furnizori, consumatori, buget și bănci.

Întreprinderea, în nume propriu, dobândește drepturi de proprietate și non-proprietate și poartă obligații, acționează ca reclamant și pârât în ​​instanță și arbitraj, în conformitate cu legislația actuală a Republicii Kazahstan:

întreprinderea nu răspunde pentru obligațiile fondatorului;

fondatorul nu răspunde pentru obligațiile întreprinderii, cu excepția cazurilor stabilite de lege;

societatea este răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toată proprietatea sa.

Obiectivele întreprinderii:

executarea lucrarilor;

producerea de produse;

prestare de servicii in domeniul imbunatatirii in vederea satisfacerii nevoilor publice;

Primirea unui profit.

Structura de producție a Zelenstroy JSC este reprezentată de un set de principale și auxiliare, cărora li se atribuie funcțiile de asigurare a funcționării ritmice, continue a întregii întreprinderi (Fig. 3).

DESPRE divizia principală este direct implicată în realizarea lucrărilor și serviciilor pentru populație, desfășoară principalele activități care au fost enumerate mai sus. Locul de amenajare a teritoriului asigură aprovizionarea producției principale cu materii prime și materiale.

Atelierul de reparații și mecanici este responsabil pentru funcționarea normală și repararea echipamentelor și utilajelor.

Garaj - spatiu in care sunt depozitate utilajele si utilajele pana in momentul utilizarii acestora, precum si tot ce necesita reparatii. Structura de producție este reprezentată doar de producția principală, care la rândul său nu interferează cu asigurarea funcționării lin și ritmice a întreprinderii. Această structură de producție este supusă, are o natură și tipuri de servicii corespunzătoare.

2.2. Caracteristicile personalului SA „Zelenstroy”

Sistemul de management al SA Zelenstroy include două subsisteme: control și controlat (Fig. 4). Sistemul de management include un director, contabil șef, economist principal, inginer șef, inspector de personal, condus de directorul întreprinderii. Lucrătorii principali și auxiliari care asigură procesele de prestare a serviciilor acționează ca un sistem gestionat.

Întreprinderea în cauză se caracterizează printr-un sistem de management liniar-funcțional, atunci când serviciile funcționale sau specialiștii individuali, în funcție de funcțiile îndeplinite, dezvoltă soluții pentru unitățile de producție, iar apoi aceste decizii sunt aprobate de către managerul de linie.

SECRETAR

ECONOMIST

INGINER SEF

		LUCRU
DESPRE PRINCIPAL

EXPEDITOR

INGINERI

Fig 4. Structura organizatorică a întreprinderii

Cel mai înalt funcționar al întreprinderii este directorul. Numirea unui director și încheierea unui contract (contract) de muncă cu acesta se realizează de către fondator. Directorul în problemele de competența sa în temeiul contractului acționează pe principiile unității de comandă.

Directorul îndeplinește următoarele funcții și responsabilități permanente pentru organizarea și asigurarea activităților întreprinderii:

organizarea activităților statutare ale întreprinderii;

formarea planurilor de lucru de productie;

aprobarea documentelor interne, determinarea structurii organizatorice a întreprinderii;

selectarea, primirea și plasarea personalului;

afirmație personalși remunerarea angajaților săi.

Relația dintre angajați și directori care decurge în baza unui contract (contract) de muncă este reglementată de legislația muncii.

Contabilul-șef efectuează lucrări la diferite tipuri de contabilitate, primește și controlează documentația primară, o pregătește pentru procesarea raportării și întocmește bilanţurile întreprinderii. Și doi contabili subordonați lui și-au împărțit funcțiile de casier și contabil între ei.

Economistul principal pregătește rapoarte privind forța de muncă, salarii, costuri și alți indicatori financiari. Oferă la sfârșitul fiecărui an o analiză a activităților financiare și economice ale SA Zelenstroy.

Inginerul șef organizează producția la întreprindere. Asigură protecția și siguranța muncii, instruirea personalului etc.

În consecință, secretarul îndeplinește următoarele funcții principale de birou:

contabilitate, înregistrare, luarea în considerare a corespondenței primite pentru raportarea către conducere;

controlul asupra executării hotărârii directorului;

pregătirea și tipărirea documentelor și comenzilor;

pregătirea dosarelor pentru arhivare.

Muncitorii își îndeplinesc sarcinile în funcție de specialitatea lor.

2.3. Analiza eficacității planificării necesarului de personal în SA

„Zelenstroy”.

Pentru a analiza eficiența planificării necesarului de personal al Zelenstroy JSC, este necesar să se calculeze indicatorii prezentați în clauza 1.2. acest curs de lucru.

Date inițiale:

№ p/n	Indicatori
		Uman	gravitație specifică, %	Uman	gravitație specifică, %	Uman	gravitație specifică, %
	Număr mediu de total
Angajati:
	Lideri
	Specialiști
	Proprietarii
	Principal
	Auxiliar
	A fost luat

Indicele mediu al personalului: I hss =

Total pentru întreprindere: I ritm cardiac 2008 = 71: 80 = 0,89; I puls 2009 = 71: 71 = 1

Personal de lucru: I ritm cardiac 2008 = 58: 67 = 0,87; I puls 2009 = 58: 58 = 1

Indicele ponderii personalului din această categorie

Angajati: 2008 2009

I uv (manager) = 7,05: 6,25 = 1,13 I uv (manager) = 7,05: 7,05 = 1

I uv (specialişti) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (specialişti) = 5,63: 5,63 = 1

I uv (proprii angajați) = 5,63: 5 = 1,13 I uv (proprii angajați) = 5,63: 5,63 = 1

№ p/n	Indicatori			Deviere			Deviere
				absolut	relativ, %		absolut	relativ, %
	Numărul mediu total al indicelui
	Forta de munca
	Indicele cotelor angajaților:
	Lideri
	Specialiști
	Proprietarii
	Indicele cotei lucrătorilor:
	Principal
	Auxiliar
	Indicele forței de muncă

- muncitorii:

I uv (principal) = 74,65: 76,25 = 0,98 I uv (principal) = 77,46: 74,65 = 1,04

I uv (auxiliar) = 7,04: 7,5 = 0,94 I uv (auxiliar) = 4,23: 7,04 = 0,60

Și analiza numărului și ponderii lucrătorilor și lucrătorilor

SA „Zelenstroy” pentru 2007 - 2009.

Indicele mediu al angajaților întreprinderii în 2008 a fost de 0,89. Acest lucru sugerează că numărul de personal al întreprinderii a scăzut cu 11%, deoarece serviciile prestate de organizație au fost mai puțin intensive în muncă în acest an decât în ​​2007. Indicele lucrătorilor nu diferă mult de indicele pentru întreaga întreprindere, aici numărul muncitorilor a scăzut cu 13%. Acest lucru se explică prin faptul că numărul angajaților AUP rămâne același timp de trei ani. În 2009, nu s-au înregistrat modificări atât în ​​ceea ce privește numărul întregii întreprinderi, cât și al lucrătorilor, deoarece numărul mediu de muncitori în 2008 s-a dovedit a fi suficient pentru prestarea serviciilor.

Indicele ponderii salariaților pentru fiecare categorie în 2008 a fost același 1,13, deoarece numărul pentru fiecare categorie nu s-a modificat, dar ponderea totală a lucrătorilor s-a modificat din cauza unei modificări a numărului de lucrători (16,25% → 18,31%). Procentul de personal a rămas la nivelul anului 2008: 18,31%/87,69% respectiv.

Indicele ponderii lucrătorilor principali în anul 2008 a fost de 0,98, pentru lucrătorii auxiliari - 0,94. În 2009, numărul lucrătorilor principali a crescut, adică. indicele de pondere specifică a acestei categorii a crescut cu 0,06 și a constituit 1,04. Iar indicele ponderii lucrătorilor auxiliari a scăzut la 0,60 (cu 0,34) ca urmare a scăderii numărului de lucrători din această categorie.

Indicele forței de muncă spune că:

în anul 2007, numărul salariaţilor salariaţilor la începutul anului era de 62 de persoane, iar în urma angajării şi concedierii, acesta s-a redus la 56 de persoane la sfârşitul anului, această scădere fiind de 10%, adică. 6 persoane;

in anul 2008, la inceputul anului, numarul de salarii era de 56 persoane, dupa angajarea si plecarea personalului, la sfarsitul anului era de 55 persoane, i.e. numărul a scăzut cu 2%, adică. 1 persoană;

în 2009, tendința de scădere a numărului de angajați rămâne neschimbată. La începutul anului se ridica la 55 de persoane, ca urmare a recrutării și plecării de personal la sfârșitul anului se ridica la 54 de persoane, i.e. numărul a scăzut cu 1 persoană, adică pe 2 %.

Când planificați edițiile și cerințele suplimentare de personal, utilizați următorul calcul și datele sale inițiale:

№ p/n	Indicatori
	Numărul mediu de muncitori
	Numărul mediu de muncitori principali
	Numărul de angajați la începutul anului
	A fost luat
	Numărul de angajați la sfârșitul anului

Rata abandonului personalului: Kvk = * 100.

K VK 2007 = (29: 61) * 100 = 47,54%

K VK 2008 = (34: 53) * 100 = 64,15%

K VK 2009 = (38: 55) * 100 = 69,09%

Rata de acceptare a cadrelor: K pc = * 100.

K buc 2007 = (23: 61) * 100 = 37,70%

K buc 2008 = (33: 53) * 100 = 62,26%

K PC 2009 = (37: 55) * 100 = 67,27%

Rata de rotație a personalului: K tk = * 100.

K tk = K vk

Surplusul (deficiența) relativ al funcționării: ∆Ch \u003d (Ch f - Ch n) * I vp

I ch = O r fapt: O r plan

I VP 2007 = 8588: 8319 ≈ 1,03;

I VP 2008 = 8845: 8647 ≈ 1,02;

I ch 2009 = 11124: 11128 ≈ 1

∆H 2007 \u003d (67 - 73) * 1,03 \u003d - 6 persoane

∆H 2008 \u003d (58 - 70) * 1,02 \u003d - 12 persoane

∆H 2009 = (58 - 65) * 1 = - 7 persoane

Indicatori ai circulației personalului SA „Zelenstroy” pentru 2007 - 2009.

№ p/n	Indicatori			Deviere			Deviere
				absolut	relativ, %		absolut	relativ, %
	Rata de uzură, %
	Rata de recrutare, %
	Rata de rotație a personalului, %
	Lipsa relativă de forță de muncă, oameni.

Rata de uzură a personalului la această întreprindere este un procent ridicat, deoarece întreprinderea este de natură sezonieră. În 2008 și 2009, rata de pensionare crește mai întâi cu 35,49%, apoi cu încă 11,73%, deoarece recrutarea este, de asemenea, în creștere.

Rata de recrutare a crescut pe parcursul a trei ani, deoarece Sarcina a fost stabilită pentru a implementa cel mai mare număr de servicii, pe care compania a reușit să le realizeze. Drept urmare, rata de recrutare a fost de 56,90% în 2008 și de 63,79% în 2009.

Rata de rotație a personalului este egală cu rata de uzură a personalului, deoarece Compania are o natură sezonieră a muncii, iar principala concediere are loc aici dintr-un singur motiv - sfârșitul sezonului.

Din calcule reiese clar că există o lipsă de forță de muncă, dar pur teoretic. Dar, în practică, forța de muncă nu lipsește. Productivitatea muncii nu scade din cauza scăderii numărului de lucrători, ci mai degrabă crește datorită scăderii intensității muncii. Intensitatea muncii, la rândul ei, scade ca urmare a îmbunătățirii echipamentelor tehnice.

În acest capitol al cursului, a fost efectuată o analiză a principalelor rezultate ale activităților economice ale SA „Zelenstroy”, care a arătat că întreprinderea funcționează stabil. Dezvoltarea organizației este la un nivel normal de existență: salariile sunt plătite la timp, există un anumit profit și cerere pentru serviciile acestei organizații. Dezavantajul acestei întreprinderi este lipsa oricărei planificări în domeniul politicii de personal. Dacă nu luați nicio măsură pentru a îmbunătăți, atunci SA „Zelenstroy” se poate dovedi a fi o întreprindere necompetitivă în această industrie, deoarece Diverse proiecte și amenajări ale zonei orașului sunt realizate la un nivel competitiv destul de ridicat.

La această întreprindere, cerințele de personal nu sunt planificate ca atare. Prima activitate va fi planificarea cerințelor de personal ale SA Zelenstroy.

Cum se poate face acest lucru?

În primul rând, trebuie să aflați numărul de contracte pe care compania le-a încheiat în cei trei ani analizați.

În al doilea rând, găsim numărul mediu de contracte care pot fi oferite în anul urmator(planificat):

Cant. Câine = 76

Calculați costul mediu pe comandă în 2009:

S. zak. = 11124 t.t. : 70 contracte = 158,9 t.t.

Acum puteți afla ce volum de vânzări va fi aproximativ anul viitor:

Sau = 76 comenzi * 158,9 t.t. = 12076,4 t.t.

Pe baza datelor obținute, putem găsi necesarul de personal (A) pentru anul următor, cu condiția ca producția pe lucrător și intensitatea forței de muncă să nu se modifice:

A = 12076,4 t.t. : 191,79 t.t. = 63 de persoane.

Întreprinderea va avea nevoie de 63 de lucrători pentru a îndeplini volumul planificat de servicii (12076,4 tone) cu o producție de 191,79 tone per lucrător.

Intensitatea muncii are un impact semnificativ asupra planificarii necesarului de personal. Dacă reducem această cifră, atunci vom avea nevoie de mai puțini muncitori.

Cho 2009 \u003d 1: 191,79 \u003d 0,0052 ore / t.t. ;

Să reducem complexitatea la 0,005.

Puteți găsi o nouă dezvoltare per lucrător:

B 1 = 1: Tyo 2010;

B 1 \u003d 1: 0,005 \u003d 200 t.t.

După ce a primit o producție de 200 t.t., calculăm numărul necesar de muncitori pentru vânzarea de servicii în 12076,4 t.t.:

A 1 \u003d Sau: B 1 \u003d 12076.4 t.t. : 200 t.t. = 60 de persoane.

Să construim masa finală:

Influența intensității muncii asupra numărului necesar de personal pentru anul 2010.

№ p/n	Index	2010 (din 20 09 )	2010 ’	Deviere
				absolut	relativ, %
	Volumul vânzărilor
	Intensitatea muncii, ore / t.t.
	Producția per muncitor, t.t.
	Numărul necesar de muncitori, pers.

Din tabel vedem ca a meritat reducerea intensitatii muncii cu 0,0002 h/t. , adică cu 3,85%, apoi producția per muncitor crește cu 8,21 tone, adică cu 4,28%. Ca urmare, necesarul de personal este redus cu 3 persoane, i.e. cu 4,76%. Rezultă că pentru a implementa volumul de muncă planificat cu cea mai mică intensitate a muncii (0,005 ore/t.t.) vom avea nevoie de 60 de persoane.

Puteți reduce intensitatea travaliului:

îmbunătăţire stare tehnica echipamente vechi;

achiziționarea de echipamente noi. De exemplu, achiziționați mașini de tuns iarba cu o lamă de cel mai mare diametru;

angajați muncitori mai experimentați.

(Tr 1 – Tr 2) * Despre pl

Ech = * K avg,

K vn = 2004: 1891,62 = 1,1

Ch b bază (O(%) – Ch la bază (%)

h =

Ech = = 1,38 persoane.

H ref - Ech total

∆ Pt = * 100

Ech total = 1,38 + 0,001 = 1,381 persoane.

∆ Pt = * 100 = 2,36%

Economiile de personal se vor ridica la 1.381 de persoane; creșterea planificată a volumului producției și reducerea intensității forței de muncă pot fi realizate cu resursele umane existente ale întreprinderii, dar prin îmbunătățirea tehnologiei, deoarece Evenimentul implementat dă o creștere a productivității muncii cu 2,36%.

Se poate dovedi că planificarea nu va da rezultatul dorit. Deoarece Astăzi, contractele sunt încheiate pe bază de concurență, adică. o cerere este depusă clientului din mai multe întreprinderi (la cerere este atașată un deviz de lucru) și acesta alege deja cine este cel mai bine să se angajeze la locul de muncă propus. Și nu există nicio garanție că clientul va alege JSC Zelenstroy. Prin urmare, în timpul nostru, în planificarea nevoii de personal la astfel de întreprinderi, nu contează perspectiva, ci o singură dată la momentul executării contractului încheiat.

Pentru a îmbunătăți eficiența muncii personalului, este necesar să se desfășoare un eveniment pentru a îmbunătăți calificările unui specialist. În cazul nostru, vom crește nivelul economistului de frunte.

Una dintre cele mai importante funcții ale economistului de frunte la această întreprindere este pregătirea estimărilor, pe care le întocmește manual folosind un calculator, deoarece. Nu există un program bugetar special. Acea. estimarea lucrării pentru o comandă (contract) este în medie de trei zile lucrătoare, i.e. trebuie să așteptați un anumit număr de zile înainte de începerea lucrărilor, deoarece până la finalizarea devizului este imposibil să începeți lucrările la prestarea serviciilor comandate.

Calculul se va face pe baza celor mai recente date pentru 2009.

Date inițiale:

№ p/n	Index		Rata de crestere, %	Sursa de informare, calcul
	Volumul vânzărilor de servicii etc.			rapoarte de întreprindere
	Numar de contracte, unitati			rapoarte de întreprindere
	Costul serviciilor etc.			rapoarte de întreprindere
	Profit din vânzări, de ex.			rapoarte de întreprindere
	Cota taxei pe valoarea adăugată, %			rapoarte de întreprindere
	Costul mediu al unui contract, de ex.
	Numărul mediu de zile necesare pentru pregătirea unei estimări, zile			rapoarte de întreprindere

* Notă: indicăm ratele de creștere doar cele de care vom avea nevoie pentru calcule.

Să calculăm câte zile pe an a petrecut un specialist pentru a întocmi devizele de lucru pentru 70 de contracte:

K dn g = K câine * K srdn1cm,

unde K dn g – numărul de zile petrecute la întocmirea a 70 de deviz de cost; Câine K – numărul de contracte pe an; K srdn1cm - numărul mediu de zile petrecute pentru întocmirea unui deviz pentru un contract.

K zile g = 70 * 3 = 210 zile.

Se pare că economistul de top a fost implicat în pregătirea estimărilor pentru 210 de zile în 2009.

Să facem următoarele:

vom achiziționa un program special pentru întocmirea estimărilor pentru 25 de ruble;

vom trimite un economist de frunte la cursuri (cost de școlarizare 0,8 tr, perioada de formare 5 zile lucrătoare).

Ca urmare a utilizării programului, specialistul va petrece mai puțin timp întocmind estimări de cost, aproximativ 2 zile lucrătoare. Să aflăm câte estimări contractuale va avea timp să întocmească economistul de frunte:

K câine = (K dn g – K dnob): K srdn1cm;

unde Kdnob este numărul de zile petrecute la antrenament;

K câine = (210 – 5): 2 = 102 contracte.

Economistul de frunte va avea timp să întocmească 102 estimări contractuale în 2010.

Cunoscând numărul de contracte, găsim volumul mediu de vânzări pentru anul 2010:

O r av = K câine * C av 1 câine,

unde C cf 1dog - cost mediu un contract (comandă);

Despre r cf \u003d 102 * 158,91 \u003d 16208,82 t.t.

Să găsim veniturile din vânzări:

B p \u003d O p - TVA;

B p \u003d 16208,82 - 2917,59 \u003d 13291,23 t.t.

Să aflăm profitul din vânzări:

P p \u003d V p - Ss 2010;

P p \u003d 13291,23 - 10899,14 \u003d 2392,09 t.t.

Dar pentru a nu angaja lucrători suplimentari, trebuie să reducem intensitatea muncii, acest lucru se poate face prin achiziționarea de mașini și echipamente noi:

№ p/n	Tehnologie, echipamente etc.	Preț, t.
	Buldozer
	Încărcător
	Tractor cu mers pe jos
	Cositoare (3 unități * 22.138 tone)
	Ferăstrău cu lanț (3 unități * 12,38 tone)
	Mașină de tuns iarba (3 unități * 12 tone)
	Costul programului + formare de specialitate
Total: 1700,15 tone.

Pentru a face acest lucru, să luăm un împrumut bancar pentru un an la 20% pe an (Tsesna Bank), plus 1% din suma împrumutului - o taxă de procesare a împrumutului.

Având împrumutat 1700,15 tone, dobânda anuală va fi de 340,03 tone, plus dobânda de înregistrare - 17 tone, ca urmare, la sfârșitul anului banca va trebui să returneze 2057,18 tone.

Scădeți această sumă din profitul din vânzări:

P r ’ = P r – BC, unde BC este un împrumut bancar și toate dobânzile;

P p ’ \u003d 2392,09 - 2057,18 \u003d 334,91 tone.

Să alcătuim un tabel cu indicatorii tehnici și economici care au fost obținuți ca urmare a activităților de îmbunătățire a calificărilor economistului de frunte al acestei întreprinderi.

Dinamica indicatorilor tehnici și economici ai SA „Zelenstroy”

pentru 2009 – 2010

№ p/n	Indicatori				Deviere
					absolut	relativ, %
	Volumul vânzărilor în termeni valorici
	Volumul vânzărilor în termeni fizici (număr de contracte încheiate)
	cota TVA
	Venituri din vânzări
	Costul serviciilor
	Profit din vânzări minus împrumutul și dobânda acestuia
	Mașini și echipamente achiziționate
	Producția per lucrător
	Intensitatea muncii per lucrător

Ca urmare a îmbunătățirii calificărilor și condițiilor de muncă ale unui specialist, observăm schimbări în indicatorii tehnici și economici. Cu ajutorul programului, economistul de frunte va întocmi aproximativ 102 estimări de cost pe an, ceea ce va crește volumul vânzărilor cu 5084,82 tone.Deși profiturile din vânzări în 2010 au scăzut ca urmare a achiziționării de noi echipamente prin împrumut, următorul an, chiar dacă există indicatori tehnici și economici, profiturile vor crește semnificativ de aproximativ patru ori. În același timp, utilizarea de echipamente noi reduce intensitatea muncii cu 0,0016 ore/tonă. , rezultând o creștere a producției unui lucrător.

(Tr 1 – Tr 2) * Despre pl

Să calculăm economiile în numere obținute prin reducerea intensității muncii:

Ech = * K avg,

unde Tr 1 , Tr 2 - complexitatea fabricării produselor și serviciilor înainte și după introducerea OTM; Despre pl - volumul vânzărilor de servicii în perioada de planificare; F 1 - fond efectiv de timp de lucru după introducerea OTM; K vn - coeficientul de performanță al standardelor de producție; K cp - coeficientul perioadei de valabilitate a evenimentului.

K in = T norma: T neg,

unde normele T - suma orelor standard pentru efectuarea muncii; T neg - suma orelor efectiv lucrate.

K vn = 2009: 1891,62 = 1,1

(0,0052 – 0,0036) * 16208,82

Ech = * 1 = 0,012 persoane.

Calculați economiile de angajați obținute prin creșterea volumului vânzărilor de servicii (pentru lucrătorii non-core):

Ch b bază (O(%) – Ch la bază (%)

h =

16 (45,71 – 0)

Ech = = 7,31 persoane.

H ref - Ech total

Să ne uităm la creșterea productivității muncii ca urmare a economisirii în numere:

∆ Pt = * 100

Ech total = 7,31 + 0,012 = 7,32 persoane.

∆ Pt = * 100 = 14,44%

Economiile de personal se vor ridica la 7,32 persoane, creșterea planificată a volumului producției și reducerea intensității forței de muncă pot fi disponibile cu resursele umane existente ale întreprinderii, dar a fost necesară achiziționarea de mașini și echipamente noi. Evenimentul implementat asigură o creștere a productivității muncii cu 14,44%.

Consecințele acestui eveniment, de îmbunătățire a competențelor unui specialist, au un rezultat pozitiv în creșterea potențialului tehnic și economic al întreprinderii, care constă în îmbunătățirea calității muncii, accelerarea procesului de prestare a serviciilor, reducerea intensității muncii acestora. și obținerea unui anumit profit.

Concluzie

Planificarea personalului este un sistem de selectare a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne și externe, cu scopul de a satisface nevoile organizației pentru numărul necesar de lucrători într-un anumit interval de timp.

Determinarea cerințelor de muncă este etapa inițială a planificării forței de muncă. Fără a ști de câte persoane vor fi necesare (inclusiv pe categorii), este imposibil să găsim cea mai eficientă modalitate de angajare.

În timpul tranziției la economia de piață, situația la întreprinderi s-a schimbat radical. În primul rând, stabilitatea producției a scăzut din cauza:

cu nevoia de restructurare a producției, legând volumul serviciilor de cererea pentru acestea;

cu primirea lucrărilor pe bază de concurs;

cu necesitatea ca întreprindere să stăpânească echipamente noi.

Toate acestea nu pot decât să complice calculele cererii de muncă, mai ales în viitor.

Pot apărea diverse dificultăți în procesul de planificare a personalului, dar există o serie de „obstacole”, neglijarea cărora poate duce la consecințe fatale.

Planificarea nevoii de muncitori se bazează pe datele despre locurile de muncă disponibile, precum și pe numărul și structura acestora în perioada viitoare, ținând cont de planul de măsuri organizatorice și tehnice.

Planul pentru numărul de angajați trebuie să fie legat de planul de disponibilitate a serviciilor comandate, planul financiar și de investiții etc. Deoarece punctul de plecare în planificarea diferiților indicatori nu este planul de producție, ci prognoza viitoarelor servicii comandate, planificarea în sine devine probabilistică în natură și rezultatul ei este prognozat de anumiți indicatori.

În cadrul acestui curs, a fost propusă o măsură de planificare a cerințelor de personal pe baza ultimilor indicatori actuali pentru 2009. Prin anumite calcule s-a obținut numărul necesar de muncitori pentru perioada viitoare de muncă pentru întreprindere. Semnificația practică a acestui eveniment pentru activitățile economice ale SA „Zelenstroy” în condițiile selecției competitive a organizațiilor pentru a desfășura activitatea este problematică. În condiții de primire stabilă a unui plan de lucru, întreprinderea poate avea un oarecare câștig în reducerea numărului de personal datorită unei reduceri a intensității muncii.

A doua activitate a fost îmbunătățirea calificărilor unui specialist (economist de frunte). Cu multe propuneri și concursuri câștigătoare, acest eveniment va avea succesul indicat, adică. profit, cu toate acestea, în cazul încheierii instabile a contractelor, cu lipsa volumului de muncă al întreprinderii, iar succesul eficienței operaționale a SA „Zelenstroy” este problematic.

Lista surselor utilizate

Carta SA „Zelenstroy”

Akimov O.Yu. Întreprinderi mici și mijlocii. – M.: Finanțe și Statistică, 2004.

Brooking E. Capital intelectual. – Sankt Petersburg: Peter, 2001.

Bychin V.B. si altele.Organizarea si reglementarea muncii. – M.: Editura „EXAMEN”, 2005.

Volkova K.A., Dezhkin I.P. Companie. – M.: Economie: NORM, 1997.

Volgina N.A., Odegova Yu.G. Economia muncii. – M.: Editura „EXAMEN”, 2003.

Volkov V.P., Ilyin A.I. şi altele.Economia întreprinderii. – M.: Cunoștințe noi, 2003.

Genkin B.M. Economia și sociologia muncii. – M.: NORMA-INFRA-M, 2000.

Demchenkov V.S., Mileta V.I. Analiza de sistem a activităților întreprinderii. – M.: Finanțe și Statistică, 2001.

Ilyin A.I. Planificarea întreprinderii. – Minsk: Cunoștințe noi, 2000.

Kara A.N., Erokhina L.I., Marchenko T.I. Manual educațional și metodologic la disciplina „Economia întreprinderii” pentru studenții specialităților economice. – Togliatti, 2003.

... Lucrări de curs >> Stat și drept

Și principii planificare personal. ……………….4 1.2. Planificare are nevoie V personal. …………………………………10 1.3. Nevoie V personalși metodele de calcul ale acestuia. ……………...13 Capitolul 2. Planificare are nevoie V personal De exemplu...

1. Definiția calitativă și cantitativă are nevoie V personal

   Rezumat >> Management

   Volume de produse și eficiență crescută a producției. Planificare are nevoie V personal este etapa inițială a procesului de personal...

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

INTRODUCERE

Relevanța subiectului. În condiţiile formării economie de piataÎn țara noastră, planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi este un tip de prognoză destul de complex, deoarece necesită luarea în considerare a culturii corporative, nivelul de educație, abilitățile și abilitățile profesionale ale personalului de care are nevoie întreprinderea.

În sistemul de măsuri de implementare a reformei economice, o importanță deosebită se acordă creșterii nivelului de muncă cu personalul, așezării acestei lucrări pe o bază științifică solidă și valorificării experienței interne și externe acumulate de-a lungul mai multor ani.

Planificarea personalului este definită ca „procesul de a se asigura că o organizație are numărul potrivit de personal calificat recrutat în pozițiile potrivite la momentul potrivit”. Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selectare a personalului calificat, folosind două tipuri de surse - interne (angajații disponibili în organizație) și externe (găsiți sau atrași din mediul extern), cu scopul de a satisface nevoile organizației. pentru numărul necesar de specialiști într-un interval de timp specific”.

Planificarea personalului, ca una dintre funcțiile importante ale managementului personalului, constă în determinarea cantitativă, calitativă, temporală și spațială a necesarului de personal necesar atingerii obiectivelor organizației. Planificarea personalului se bazează pe strategia de dezvoltare a organizației și pe politica de personal a acesteia. Funcția de planificare a forței de muncă devine din ce în ce mai importantă în susținerea strategiei organizației, deoarece contabilizarea precisă a nevoilor viitoare permite îndrumări clare atunci când se elaborează planuri de pregătire avansată și de lucru cu rezervă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că programele planificate de creștere economică ale organizației nu sunt susținute din ce în ce mai mult de personalul de conducere adecvat și se acordă mai multă atenție problemelor de finanțare și investiții.

ÎN conditii moderne dezvoltarea economică, cele mai semnificative caracteristici ale unui angajat nu sunt doar nivelul de educație și experiență, ci și, cel mai important, atitudinea sa față de muncă și motivația pentru comportamentul în muncă. În același timp, gestionarea comportamentului muncii este un proces extrem de complex, așa cum este manifestare externă interese interne, motive, orientări valorice fiecare angajat individual. Pentru a implementa această sarcină, este necesar să se adopte o abordare cuprinzătoare a problemei motivației forței de muncă, care este acută și în sistemul serviciilor hoteliere. Prin urmare, studiul motivației muncii ca factor de utilizare eficientă a resurselor de muncă este unul dintre cele mai promițătoare domenii ale economiei muncii.

Esența managementului personalului, inclusiv angajati, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii este de a stabili organizatorice, economice, socio-psihologice și raporturi juridice subiectul şi obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora.

Managementul personalului ia loc de frunteîn sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţii de analiză a conţinutului muncii a diverselor categorii de personal.

Relevanța subiectului este legată de particularitățile mentalității ruse, deoarece în țara noastră, dacă activitățile de management al personalului nu realizează o planificare corectă în conformitate cu nevoile sale, atunci această activitate este mai puțin eficientă. Doar cand organizare adecvată evidența personaluluiși monitorizarea rezultatelor muncii lucrătorilor, este posibil să se obțină o productivitate și o calitate ridicată a muncii și, ca urmare, o companie competitivă

Scopul WKR este de a planifica nevoile personalului din întreprindere, de a identifica problemele și de a dezvolta recomandări practice pentru utilizarea celor mai eficiente forme și metode de planificare a personalului.

Pentru a atinge scopul stabilit în lucrare, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Studiați caracteristicile planificării cerințelor de personal la întreprindere;

Efectuează o analiză a nevoilor de personal la întreprinderea studiată;

Personal de cercetare și politici sociale;

Obiectul lucrării de cercetare-dezvoltare este SRL „New Impulse 50”.

Subiectul lucrărilor în curs este un sistem de planificare a cerințelor de personal ale unei întreprinderi.

Semnificația practică se datorează noutății sale, care constă în rezultatele studiului și elaborarea de recomandări practice pentru îmbunătățirea planificării cerințelor de personal la întreprindere.

Valoarea practică a lucrării constă în faptul că recomandările sale sunt direcționate într-o economie de piață și fac posibilă creșterea eficienței sistemului de planificare a cerințelor de personal la întreprindere, contribuind la selecția cât mai obiectivă și eficientă a personalului de conducere și îmbunătățirea managementul dezvoltării profesionale.

Dispoziții pentru apărare:

1. baza metodologică de evaluare a nevoilor de personal.

2. rezultatele sistemului de planificare a cerințelor de personal la o anumită întreprindere

4. măsuri de optimizare a reținerii specialiștilor la locurile de muncă.

O scurtă descriere a. Scopul acestei lucrări constă dintr-o introducere, 3 capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații. Primul capitol va discuta baza teoretica planificarea cerințelor de personal. Al doilea capitol este dedicat analizei nevoilor de personal ale unei întreprinderi folosind exemplul New Impulse 50 LLC. Al treilea capitol va oferi recomandări practice planificarea personalului la întreprindere.

1. BAZA TEORETICĂ A PLANIFICARII PERSONALULUI ÎNTR-O ORGANIZATIE

1.1 Personalul și principalele categorii ale acestora

Personalul sau cadrele sunt personalul principal al angajaților unei organizații (cu excepția managementului) care îndeplinesc diverse funcții de producție și economice. Se caracterizează în primul rând prin numere, structură, considerată atât static, cât și dinamic, adecvare profesională și competență.

Numărul de personal este determinat de natura, amploarea, complexitatea, intensitatea muncii Procese de producție, gradul de mecanizare, automatizare, informatizare a acestora. Acești factori stabilesc valoarea standard (planificată), care, în practică, nu reușește să fie atinsă aproape niciodată. Prin urmare, personalul este caracterizat mai obiectiv prin numărul de listă (real), adică. numărul de angajați care sunt angajați oficial de organizație în acest moment.

Managementul resurselor umane este preocupat de utilizarea capacităţilor angajaţilor pentru a atinge obiectivele organizaţiei. A conduce personal înseamnă a planifica, organiza, motiva și controla formarea, distribuirea, redistribuirea și utilizarea personalului. Munca personalului include următoarele elemente:

Selectarea și plasarea personalului;

Formarea și dezvoltarea personalului;

Compensație pentru munca prestată;

Crearea condițiilor la locul de muncă;

Si altul.

Este oportună prezentarea personalului ca obiect de management prin fazele de reproducere (Tabelul 1.1).

Tabelul 1.1. Matricea funcțiilor de management al resurselor umane într-o organizație

Funcții de control	Fazele de reproducere
	Formare	Distributie	Redistribuirea	Utilizare
1. Planificare	Elaborarea unui echilibru planificat al forței de muncă și calcule de bilanț al pregătirii personalului. Surse de recrutare.	Elaborarea planurilor pe termen lung pentru diagramele de personal. Elaborarea unei previziuni privind adecvarea profesională a personalului.	Elaborarea planurilor de eliberare a personalului sub influența progresului științific și tehnologic.	Dezvoltarea de măsuri pentru a asigura utilizarea deplină și rațională a personalului din organizație.
2.Organizare	Selectarea si instruirea personalului. Formarea unei baze de pregătire a personalului.	Orientarea profesională și plasarea personalului.	Recalificarea personalului eliberat în cursul dezvoltării progresului științific și tehnologic.	Promovarea desfasurarii diverselor competitii, consolidarea disciplina muncii In organizatie.
3. Motivația	Stabilirea și definirea unui sistem de motivare a muncii, utilizarea unor forme flexibile de organizare a muncii.
4. Control	Întocmirea bilanţului de raportare asupra numărului şi componenţei personalului, stabilirea numărului de personal.	Definirea unui sistem de indicatori de contabilizare si evaluare a recrutarii efective. Evaluarea implementării planului de personal.	Determinarea rezultatelor finale pentru repartizarea secundară a personalului și utilizarea acestora.	Determinarea nivelului de mecanizare a organizarii si conditiilor de munca.

Procesul de management al personalului unei întreprinderi comerciale se bazează pe următoarele principii:

1. Subordonarea strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii comerciale;

2. Asigurarea stabilizării forţei de muncă;

3. Refuzul clasificării rigide a muncii;

4. Selectarea angajaților cheie pe bază competitivă;

5. Ținând cont de motivația muncii a angajaților cheie;

6. Contabilitatea normelor legale si reglementare de stat locuri de muncă și salarii.

Ținând cont de principiile de bază enunțate, se formează un sistem de management al personalului pentru un anumit societate comercială, funcțiile acestui control sunt diferențiate.

Sistemul de management al personalului presupune formarea obiectivelor, funcțiilor, structurii organizatorice a managementului personalului, relațiilor dintre manageri și specialiști în procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor de management. Sistemul de management al personalului este un set de principii și metode de management al personalului lucrătorilor și angajaților unei întreprinderi. Managementul personalului presupune activitatea intenționată a conducerii, șefilor și specialiștilor de departamente, inclusiv elaborarea principiilor și metodelor de management al personalului.

Sistemul de management al personalului și anexele acestuia sunt prezentate în Figura 1.1.

Orez. 1.1 Componentele sistemului de control

Sistemul de management al personalului este construit pe trei funcții principale de management (Fig. 1.2).

Orez. 1.2 Funcții de bază ale managementului personalului

Scopul principal al gestionării numărului și componenței personalului este de a optimiza costul forței de muncă umane pentru a efectua munca de bază legată de activitățile organizației și de a se asigura că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu angajați ai profesiilor, specialităților și abilităților relevante. niveluri. Gestionarea numărului și componenței personalului acoperă o serie de etape de lucru efectuate succesiv:

Proiectarea proceselor de munca la intreprindere;

Raționalizarea costurilor cu forța de muncă pentru efectuarea anumitor tipuri de muncă;

Planificarea numărului de angajați pentru posturi, profesii și niveluri de calificare individuale;

Formarea personalului organizației.

Utilizarea eficientă a personalului instruit este în mare măsură asigurată de dezvoltarea unui sistem de măsuri care vizează creșterea productivității muncii. Productivitatea muncii este înțeleasă ca raportul dintre principalele rezultate ale activităților unei agenții de turism și ale angajaților acesteia și costurile cu forța de muncă ale personalului pentru implementarea acesteia într-o anumită perioadă. Scopul managementului productivității muncii este de a găsi și realiza rezerve pentru creșterea acesteia, asigurând în același timp nivel inalt serviciu Clienti .

1.2 Politica de personal organizare - un element de management eficient al personalului

O economie de piață presupune o serie de sarcini fundamentale, dintre care cea mai importantă este utilizarea cea mai eficientă a resurselor umane. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de o politică de personal de stat clar dezvoltată.

Scopul politicii de personal este de a formula obiective în timp util în conformitate cu strategia de dezvoltare a organizației, de a pune probleme și sarcini, de a găsi modalități și de a organiza atingerea obiectivelor. Pentru atingerea obiectivelor stabilite, este deosebit de important să se asigure comportamentul de producție al fiecăruia dintre angajații săi cerut de organizație. Ca și strategia de dezvoltare a organizației în ansamblu, politica de personal este elaborată ținând cont de resursele și tradițiile interne ale organizației și de oportunitățile oferite de mediul extern. Politica de personal face parte din politica organizației și trebuie să respecte pe deplin conceptul de dezvoltare a acesteia. Locul politicii de personal în politica organizației este prezentat în fig. 1.3.

Scopul principal al politicii de personal este utilizare deplină potenţialul de calificare al personalului de conducere. Acest obiectiv este realizabil prin furnizarea fiecărui angajat în conformitate cu abilitățile și calificările sale.

Politica de personal a unei organizații este direcția generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, mecanism organizatoric să dezvolte scopuri și obiective care vizează menținerea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, creând o echipă coerentă calificată și extrem de productivă, capabilă să răspundă în timp util la cerințele pieței în continuă schimbare, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației.

Fig. 1.3 Locul și rolul politicii de personal în politica organizației

Politica de personal este strâns legată de toate domeniile politicii economice a organizației. Pe de o parte, luarea deciziilor în domeniul politicii de personal are loc în toate subsistemele funcționale complexe: managementul activităților științifice și tehnice, managementul producției, managementul activitate economică, managementul activităților economice străine, managementul personalului organizației.

Pe de altă parte, deciziile din domeniul politicii de personal influențează deciziile în aceste subsisteme funcționale complexe. Întrucât scopul principal al politicii de personal este asigurarea acestor subsisteme funcţionale ale sistemului de management şi sistem de producere organizație cu angajații necesari. Este evident că deciziile privind aspectele de recrutare, evaluare, adaptare a muncii, stimulente și motivare, formare, certificare, organizarea muncii și a locului de muncă, utilizarea personalului, planificarea carierei, management rezerva de personal, managementul inovației în munca personalului, securitatea și sănătatea, eliberarea personalului, definițiile stilului de conducere influențează puternic procesul decizional în domeniul politicii economice a organizației, de exemplu, în domeniul activității științifice și tehnice, industriale, economice, economice externe , etc.

Toate activitățile organizației ar trebui să contribuie la atingerea acestui obiectiv. Una dintre activitățile organizației este managementul personalului. Din scopul principal politica de personal, puteți deriva sub-obiective pentru managementul personalului, de exemplu, furnizați resurse de muncă de o anumită calitate și cantitate până la o anumită dată, pentru o anumită perioadă, anumitor locuri de muncă. Pe baza unor astfel de obiective, este posibil să se determine conținutul politicii de personal din organizație.

Trebuie avut în vedere că nu doar organizația are obiective. Fiecare angajat al organizației are propriile sale obiective individuale. Pe baza necesității de a potrivi obiectivele individuale și organizaționale, putem formula principiul de bază al politicii de personal. Constă în faptul că este la fel de necesară atingerea obiectivelor individuale și organizaționale. Aceasta înseamnă că atunci când apar conflicte, ar trebui căutate compromisuri corecte, mai degrabă decât să acorde prioritate obiectivelor organizației. O înțelegere corectă a esenței politicii de personal este posibilă numai dacă această circumstanță este pe deplin luată în considerare.

Cele mai importante principii ale domeniilor individuale ale politicii de personal a organizației și caracteristicile acestora sunt prezentate în tabelul 1.2 ..

Tabelul 1.2 Caracteristicile celor mai importante principii ale domeniilor individuale ale politicii de personal a organizației

Directii	Principii	Caracteristică
1. Managementul personalului organizațional	Principiul nevoii egale de a atinge obiectivele individuale și organizaționale	Necesitatea de a căuta compromisuri corecte între management și angajați, mai degrabă decât să acorde prioritate intereselor organizației
2. Selectarea și plasarea personalului	Principiul conformității Principiul competenței profesionale Principiul realizărilor practice Principiul individualității	Conformarea sferei sarcinilor și responsabilităților cu capacitățile persoanei Nivelul de cunoștințe corespunzător cerințele pentru locul de muncă Experienta necesara, capacitate de conducere Nivelul de dezvoltare a inteligenței, caracter, stil de conducere
3. Formarea și pregătirea unei rezerve pentru promovarea la posturi de conducere	Principiul competitivităţii Principiul rotației Principiul antrenamentului individual Principiul verificării prin acţiune Principiul adecvării pentru post Principiul evaluării regulate a calităților și capacităților individuale	Selecția pe bază de concurență Schimbarea de poziții planificată pe verticală și pe orizontală Pregătirea unei rezerve pentru un anumit post pentru o persoană. program Stagiu eficient în funcții de conducere Conformitatea candidatului pentru pozitia actuala Evaluarea performanței, interviuri, identificarea aptitudinilor etc.
4. Evaluarea și certificarea personalului	Principiul selectării indicatorilor de evaluare Principiul evaluării calificărilor Principiul evaluării sarcinilor	Sistem de indicatori ținând cont de scopul evaluărilor, criteriile de evaluare Adecvare, determinarea cunoștințelor necesare pentru a efectua acest tip de activitate Evaluarea performanței
5. Dezvoltarea personalului	Principiul pregătirii avansate Principiul autoexprimarii Principiul autodezvoltării	Necesitatea revizuirii periodice a fișelor postului pentru dezvoltarea continuă a personalului Independenta, influenta asupra formarii metodelor de executie Capacitate și oportunitate de auto-dezvoltare
6. Motivarea si stimularea personalului, remunerare	Principiul potrivirii plății la volumul și complexitatea muncii efectuate Principiul unei combinații uniforme de stimulente și sancțiuni Principiul motivației	Eficiența sistemului de remunerare Specificitatea anulării sarcinilor, responsabilităților și indicatorilor Factori de stimulare care influențează creșterea eficienței muncii

Politica de personal presupune în primul rând formarea strategiei de management al personalului unei organizații, care ține cont de strategia de activitate a organizației. Strategia de resurse umane presupune:

Determinarea obiectivelor managementului personalului, i.e. la luarea deciziilor în domeniul managementului personalului, trebuie să fie atât aspectele economice (strategia de management al personalului adoptată), cât și nevoile și interesele angajaților (salarii decente, condiții de muncă satisfăcătoare, oportunități de dezvoltare și realizare a abilităților angajaților etc.). luat in considerare;

Formarea ideologiei și a principiilor muncii personalului, de ex. ideologia muncii de personal ar trebui să fie reflectată sub forma unui document și implementată în munca de zi cu zi de către toți managerii diviziuni structurale organizaţie, începând cu şeful organizaţiei. Acest document ar trebui să reprezinte un set de standarde etice care nu pot fi încălcate atunci când lucrați cu personalul organizației. Pe măsură ce organizația se dezvoltă și se schimbă conditii externe munca personalului organizației, se poate preciza;

Determinarea condiţiilor pentru asigurarea unui echilibru între eficienţa economică şi socială a utilizării resurselor de muncă în organizaţie. Atingerea rentabilității în HR înseamnă folosirea oamenilor pentru atingerea obiectivelor activitate antreprenorială organizație (de exemplu, creșterea volumelor de producție) cu resurse limitate de muncă adecvate organizației. Eficiența socială este asigurată de implementarea unui sistem de măsuri care vizează satisfacerea așteptărilor, nevoilor și intereselor socio-economice ale angajaților organizației.

Strategia de management al personalului depinde de strategia politicii de personal.

În prezent, există trei concepte ale strategiei politicii de personal.

1. Strategia managementului personalului este determinată de strategia organizației. Managementul personalului îndeplinește o funcție de serviciu, care este de a asigura și menține performanța personalului necesar organizației.

2. Strategia de management al resurselor umane este o funcție centrală independentă. Angajații angajați într-o organizație sunt considerați resurse independente, cu ajutorul cărora, în funcție de calitatea și abilitățile lor, este posibilă rezolvarea diferitelor probleme care apar într-o economie de piață. În acest caz, strategia politicii de personal depinde de resursele umane existente sau potențiale.

3. Al treilea concept este o sinteză a celor două anterioare. Strategia organizației este comparată cu resursele umane existente și potențiale și se determină conformitatea cu direcțiile strategiei politicii de personal. Ca urmare a unei astfel de comparații, strategia întregii organizații sau politica de personal poate fi schimbată.

Principalele direcții ale politicii de personal a organizației sunt:

Desfasurarea de activitati de marketing in domeniul personalului; planificarea nevoilor de personal ale organizației;

Prognoza creării de noi locuri de muncă ținând cont de introducerea noilor tehnologii; organizarea de atragere, selecție, evaluare și certificare a personalului, orientare în carieră și adaptarea muncii personal;

Selectarea și plasarea personalului;

Dezvoltarea sistemelor de stimulare și a mecanismelor motivaționale pentru creșterea interesului și satisfacției față de muncă, remunerare; raționalizarea costurilor cu personalul organizației;

Dezvoltarea de programe de dezvoltare a personalului pentru a rezolva nu numai provocările de astăzi, ci și viitoare ale organizației, bazate pe îmbunătățirea sistemelor de instruire,

Promovarea in cariera a angajatilor si pregatirea rezervelor pentru promovarea in functii de conducere; organizarea muncii și a locului de muncă;

Dezvoltarea programelor de angajare şi programe sociale; repartizarea și utilizarea efectivă a angajaților angajați în organizație, raționalizarea numărului acestora;

Managementul inovațiilor în munca personalului;

Asigurarea securitatii si sanatatii personalului; analiza motivelor eliberării personalului și selectarea celor mai raționale opțiuni;

Asigurarea unui nivel ridicat de calitate a muncii, a vieții profesionale și a rezultatelor muncii;

Dezvoltarea de proiecte de îmbunătățire a managementului personalului organizației și evaluarea eficienței sociale și economice.

Scopul principal al serviciului de management al personalului este de a oferi organizației personal, utilizarea lor eficientă, profesională și dezvoltare sociala, și personal capabil să rezolve eficient problemele organizației în conditiile magazinului. Noua politică de personal presupune restructurarea activității serviciului de management al personalului al organizației.

Serviciul de management al personalului al organizației trebuie să dezvolte și să implementeze următoarele activități:

Elaborarea unei politici de personal, a unui concept de management al personalului și a unui plan de reformare a serviciului de personal;

Actualizarea reglementărilor privind departamentele de HR;

Efectuați modificările necesare în Echipa de management organizații bazate pe date atestare extraordinară(aceasta ar trebui să se refere la specialiști șefi, șefi de departamente funcționale și de producție și maiștri);

Trecerea la un sistem de recrutare prin contract;

Introducerea de noi metode de recrutare, selecție și evaluare a personalului;

Implementarea unui sistem de planificare cariera de afaceriși promovarea profesională și profesională a personalului, rotația personalului;

Dezvoltarea de programe de orientare în carieră și adaptare a personalului;

Dezvolta sistem nou stimularea si motivarea muncii;

Dezvoltarea măsurilor de gestionare a disciplinei muncii;

Crearea unui sistem informatic privind legislația;

Informatizarea activitatii serviciului de management al personalului;

Creați un serviciu de securitate al organizației dacă acesta nu există;

Dezvoltați un sistem de rezolvare a conflictelor în echipă etc.

Pentru a implementa aceste activități și a menține munca eficientaÎn viitor, este necesară îmbunătățirea structurii organizaționale a serviciului de management al personalului organizației în sine. Acesta trebuie să cuprindă unități care vizează îndeplinirea tuturor funcțiilor care îi sunt atribuite.

Cea mai importantă tendință în dezvoltarea managementului în ultimele decenii a devenit o abordare sistematică, care este considerată ca mod modern gândirea managerială, care face posibilă prezentarea holistică și cuprinzătoare a managementului unei organizații și al subsistemelor sale într-un mediu de piață complex. Aplicație abordarea sistemelor face posibilă relevarea structurii interne a sistemului de management al resurselor umane ca sistem complet, constând din trei subsisteme interdependente pentru gestionarea formării, utilizării și dezvoltării resurselor umane în organizație.

1.3 Metodologie de analiză a cerințelor de personal la o întreprindere

De multe ori trebuie să ne confruntăm cu o situație în care căutarea și selecția personalului nu este planificată în prealabil și se realizează doar în momentul în care managerul se confruntă cu nevoia de a ocupa anumite posturi vacante. În astfel de cazuri, este dificil de evitat greșelile comune: recrutarea candidaților insuficient calificați, incapacitatea de a evalua obiectiv cerințele, lipsa instrumentelor de selecție.

La planificarea procesului de selecție a personalului, trebuie luate în considerare atât nevoile de personal cantitative, cât și calitative.

Nevoia cantitativă de personal este nevoia unui anumit număr de muncitori în diverse specialități.

Cererea de personal de înaltă calitate este nevoia de lucrători în anumite specialități nivelul cerut calificări. Pentru a determina nevoia calitativă de personal, sunt utilizate diverse abordări. Printre acestea se numără următoarele:

Diviziunea profesională și de calificare a muncii pe baza documentației de producție și tehnologice;

Analiza reglementărilor pe departamente, fișe de post și fișe de post;

personal;

Analiza documentației care definește nivelul profesional și de calificare al unui post dat.

La determinarea necesarului de personal, este necesar să se țină cont și de planificarea așteptată (transferuri, călătorii lungi de afaceri, studii) și uzura naturală (boală, concediu de maternitate, concediere din cauza propria voinţă).

Când începeți să lucrați la planificarea cerințelor de personal, trebuie să înțelegeți că acesta este un întreg sistem de soluții complexe care are obiective specifice. Sarcina planificarii este de a avea personal la locul potrivit si la momentul potrivit. calificările necesare pentru a efectua lucrările relevante. Principalele obiective sunt următoarele:

Furnizarea organizației de resurse umane într-un interval de timp dat, de preferință minimizând toate costurile;

Organizarea muncii eficiente privind recrutarea (angajarea de personal) și dezvoltarea (instruirea) personalului.

Există două tipuri de planificare:

Strategic (pe termen lung);

Tactic (situațional).

În timpul planificării strategice se întocmește un program pentru a identifica potențialul specialiștilor de care organizația are nevoie în viitor. Se elaborează o strategie de dezvoltare a resurselor umane și se stabilește nevoia acestor resurse în viitor.

Planificarea tactică analizează nevoile de personal ale organizației pentru o anumită perioadă (lună, trimestru). Depinde de ratele de rotație a personalului la un moment dat, pensionări, concedii de maternitate, disponibilizări etc.

De asemenea, la planificarea personalului, este necesar să se țină cont de dinamica pieței și de concurența din industrie; nivelul de remunerare a angajaților și cultura internă a organizației și mulți alți factori.

Planificarea personalului este, de asemenea, legată de alte procese de planificare care au loc în organizație și ar trebui să fie corelată cu acestea în timp. În mod ideal, o organizație ar trebui să întocmească planuri pentru fiecare perioadă.

Perioadele de planificare pot fi clasificate după cum urmează:

Pe termen scurt (până la 2 ani)

Pe termen mediu (de la 2 la 5 ani)

Pe termen lung (mai mult de 5 ani)

Întreaga procedură de planificare a cerințelor de personal poate fi prezentată sub forma a patru etape mari.

1. Resursele interne ale companiei sunt analizate pentru a prezice satisfacerea nevoilor viitoare. Se ia in considerare strategia de ansamblu a companiei, viabilitatea financiara, cifra de afaceri, profiturile etc.

2. Nevoile de personal ale companiei sunt analizate pentru o anumită perioadă (lună, trimestru). Acestea. se dezvăluie: câte, ce calificări, pentru ce posturi și când va fi nevoie de angajați.

3. Se face o analiză a posibilității de a răspunde nevoilor specifice de personal ale companiei folosind resursele umane existente. Depinde de politica de personal: dacă are ca scop reținerea angajaților sau nu.

4. Procesul de luare a deciziilor are loc:

Atragerea resurselor umane din exterior;

Recalificarea parțial angajaților existenți;

Reducerea personalului din lipsă de nevoie;

Nevoi cantitative și calitative.

Necesarul de personal poate fi de două tipuri: calitativ și cantitativ.

Necesar calitativ de personal - necesarul de personal pe categorii, profesii, specialități și niveluri de cerințe de calificare. Prin urmare, vă recomandăm să studiați datele despre competențele suplimentare ale angajaților pentru a vă face o idee despre nivelul de profesionalism.

De exemplu, pentru a vinde mai multe unități dintr-un produs, nu este întotdeauna necesară creșterea numărului de vânzători, dar există o relație indirectă. Trebuie să ne amintim că pe măsură ce volumul vânzărilor crește, sarcina crește nu numai în departamentul comercial.

Nevoia cantitativă este nevoia de personal fără a ține cont de cerințele de calificare și de caracteristicile organizației.

De exemplu, dacă volumul vânzărilor crește cu 20% și menținând în același timp profitabilitatea existentă într-o anumită companie, putem presupune o creștere a personalului cu 15-30%, în funcție de tipul de organizație.

Metode de calcul al necesarului de personal.

Prognoza nevoilor de personal se realizează folosind o serie de metode și tehnici (integrate sau separat). Recent, metodele bazate pe utilizarea matematicii au devenit populare. Dar metoda evaluări ale experților, care nu necesită cercetări complexe, este folosit și în organizații.

Metode de calcul al necesarului de personal - metode de determinare a numărului planificat de personal al unei organizații sau al diviziei acesteia.
Pentru a calcula necesarul de personal utilizați:

1. Metoda intensității muncii (fotografie a unei zile lucrătoare);

2. Metoda de calcul pe baza standardelor de serviciu;

3. Metoda de evaluare a experților;

4. Metoda extrapolării;

5. Model informatic de planificare a personalului.

Poza locului de munca.

În timpul utilizării aceasta metoda Managerul HR definește sarcinile și activitățile pentru angajat și apoi le înregistrează în timp. Rezultatul unui astfel de studiu va fi acela de a determina fezabilitatea anumitor operațiuni (acțiuni), precum și semnificația acestora. Va fi posibil să se abandoneze unele în favoarea unora mai semnificative, sau chiar să se îndrepte pe calea reducerii personalului, combinând responsabilitățile mai multor angajați într-o singură unitate de personal.

Metoda de calcul pe baza standardelor de servicii.

Această metodă este parțial similară cu cea anterioară. Standardele de servicii sunt stabilite în diferite GOST, SNiP și SanPiN (adecvate pentru fiecare industrie). Această metodă permite managerului de personal, cunoscând standardele de producție și volumele de producție planificate, să calculeze cu ușurință numărul de personal necesar.

Aceste două metode funcționează eficient în calcularea nevoii de personal de producție și service.

Metoda de evaluare a experților.

Această metodă se bazează pe opinia specialiștilor (șefi de departamente sau companii). Metoda se bazează pe intuiția lor și experienta profesionala. Aceasta nu este cea mai exactă dintre toate metodele oferite, dar experiența compensează lipsa informatie necesara. Factorul uman contează foarte mult și, prin urmare, în întreprinderile comerciale această metodă de calcul este cel mai des folosită.

metoda extrapolării.

Atunci când se utilizează această metodă, situația actuală din companie este transferată în perioada planificată, ținând cont de specificul pieței, modificările situației financiare etc. Această metodă este bună pentru utilizare pe termen scurt și în companii stabile. afaceri rusești, din păcate, este instabilă, deci se folosește metoda de extrapolare ajustată. Și apoi sunt luați în considerare toți factorii externi, cum ar fi creșterea prețurilor, popularitatea industriei, politica guvernamentală etc.

Model informatic de planificare a personalului.

Nu este o metodă foarte populară atunci când se calculează cerințele de personal. La utilizarea acestuia sunt implicați managerii de linie, care trebuie să ofere informații managerului de HR. Și pe baza acesteia se construiește o prognoză computerizată.

Atunci când determinați nevoile de personal, trebuie să luați în considerare:

necesitatea eliberării personalului din cauza creșterii productivității muncii, a reducerii volumului producției, a timpului de nefuncționare etc.;

necesitatea unei creșteri a numărului asociată cu extinderea producției;

necesitatea înlocuirii personalului pe an din perioada planificată în legătură cu disponibilizările, pensionarea, trecerea la invaliditate etc.

Măsurile de implementare a acestora includ și măsuri de creștere a productivității muncii și de eliberare a forței de muncă. Pentru a asigura o creștere a productivității muncii pentru perioada următoare, este necesar să se determine eficacitatea tuturor activităților planificate de întreprindere din punct de vedere al indicatorilor de muncă. Majoritatea măsurilor de reducere costurile forței de muncă asociat cu o reducere a intensității muncii a produselor manufacturate sau a muncii. Eficacitatea acestor măsuri este calculată în ore standard, iar eficacitatea măsurilor individuale poate fi exprimată direct printr-o reducere a numărului de personal.

Justificare pentru creșterea productivității muncii în multe existente întreprinderi rusești produs de factori. În acest caz, calculul se efectuează pe baza necesității de a economisi numărul de lucrători pentru toți factorii de creștere a productivității muncii. În acest caz, numărul de angajați ai întreprinderii în perioada de planificare poate fi determinat folosind următoarea formulă:

H pl = H b x I q ​​+ E

unde Chpl este numărul mediu planificat de angajați; Bw - numărul mediu de salariați în perioada de bază; Iq -- indicele modificărilor volumului producției în perioada de planificare; E - modificare generală (scădere - „minus”, creștere - „plus”) a numărului inițial de angajați.

Numărul planificat de personal poate fi determinat și pe baza țintei pentru volumul de producție în unitățile de măsură corespunzătoare și a producției planificate per angajat al personalului de producție industrială:

unde Qpl este volumul planificat de producție; Vpl - producția planificată per angajat productie industriala personal.

Aceste metode de calcul al cererii totale de muncă a unei companii pot fi utilizate numai în întreprinderi care operează cu o schimbare stabilă și lină a programului de producție. Ele nu sunt aplicabile pentru întreprinderile și instalațiile nou create, precum și pentru companiile cu fluctuații semnificative în programul de producție și structura angajaților. O metodă mai precisă și mai rezonabilă, inclusiv pentru întreprinderile și instalațiile nou create, este metoda de determinare a numărului planificat de angajați ai unei companii într-un mod direct.

Cele mai comune sunt următoarele metode de bază pentru determinarea cerințelor de muncă:

În funcție de complexitatea lucrării;

Conform standardelor de producție;

După locul de muncă, pe baza standardelor de întreținere a mașinilor și unităților și a controlului asupra procesului tehnologic.

La planificarea numărului de lucrători de bază, se determină prezența la vot și compoziția medie a salariului. Numărul de prezență la vot al lucrătorilor principali pe tură (N yav os) este numărul standard de lucrători pentru a finaliza sarcina de producție în schimbul de producție:

unde Tp este complexitatea programului de producție, ore standard; Tcm - durata unui schimb de muncă sau fond de schimb al timpului de muncă pentru un lucrător, ore; S -- numărul de schimburi de lucru pe zi; Dп - numărul de zile de funcționare a întreprinderii în perioada de planificare; KVN este coeficientul planificat de îndeplinire a normelor.

Pentru a calcula numărul mediu necesar de lucrători, pot fi utilizate două metode principale - calculul bazat pe coeficientul mediu de salarizare și calculul bazat pe procentul planificat de absenteism.

H cn os \u003d H yav x K cn

unde Ksp este coeficientul mediu de salarizare. Acest coeficient se calculează astfel:

unde Fn este fondul nominal al timpului de lucru (numărul de zile lucrătoare calendaristice); f -- fondul efectiv de timp de lucru al unui lucrător (numărul planificat de zile lucrătoare).

În întreprinderile cu un proces de producție continuu (hardware și alte procese similare), numărul de personal angajat în întreținerea echipamentelor, precum și în instalarea, repararea și alte lucrări similare, poate fi determinat ținând cont de flotele actuale și standardele de întreținere:

unde Ch sp ob este numărul de personal angajat în întreținerea echipamentelor; Ho - rata de serviciu în schimburi (număr de echipamente per muncitor).

Calcularea numărului majorității categoriilor de lucrători auxiliari, în special a celor angajați în munca în care volumul acestora este planificat și se stabilesc standarde de timp (de producție, standarde de serviciu), este similară cu calcularea numărului de muncitori principali. În legătură cu lucrările pentru care nu sunt stabilite volumele și standardele de producție ale acestora, numărul de lucrători auxiliari poate fi determinat direct în funcție de numărul de locuri de muncă și de schimburi ale departamentului corespunzător (magazin, șantier etc.):

H cn soare \u003d n soare x S x K cn

unde Ch sp sun este numărul de salarii al lucrătorilor auxiliari; nvs -- numărul de locuri de muncă pentru lucrătorii auxiliari.

Folosind această metodă, puteți determina numărul de macarale, slingers, magazieri, etc. Planificarea numărului de lucrători auxiliari care efectuează lucrări pentru care există standarde de serviciu se reduce la determinarea numărului total de obiecte de serviciu, ținând cont de schimburile de lucru. Coeficientul acestei cantități împărțit la standardul de serviciu este numărul de lucrători prezenți.

Numărul de angajați poate fi determinat pe baza analizei datelor medii din industrie, iar în lipsa acestora, conform standardelor elaborate de întreprindere. Standardele de personal, în funcție de scopul lor, pot fi dezvoltate nu numai pentru fiecare funcție individuală de management, pentru grupuri de funcții, pentru întreprindere în ansamblu, ci și pentru anumite tipuri lucrări (contabilitate, grafică, informatică etc.), precum și pe poziție (designeri, tehnologi, economiști, contabili etc.). Numărul personalului de service poate fi determinat prin standarde de serviciu agregate. De exemplu, numărul de curățători - după numărul de metri pătrați de spații, însoțitori de garderobă - după numărul de persoane deservite etc. Numărul de manageri poate fi determinat ținând cont de standardele de management și de o serie de alți factori.

Planificarea nevoilor de personal ținând cont de cifra de afaceri, procedurile de evaluare și „dispariția” angajaților.

Pentru ca prognoza de planificare a personalului să fie justificată, este necesar să se țină cont de factori precum cifra de afaceri și plecarea angajaților ca urmare a procedurilor de evaluare.

Pentru a determina cu mai multă precizie ratele de rotație, este necesar să se țină cont de toate caracteristicile afacerii, inclusiv de numărul de persoane care ar putea să nu treacă certificarea, plecarea naturală a personalului (de exemplu, concediul de pensionare sau de maternitate), precum și factorul de sezonalitate (numărul de concedieri poate depinde de perioada anului). Diferite departamente din cadrul aceleiași companii pot avea rate de rotație diferite. De exemplu, pentru reprezentant de vânzări Perioada de munca in companie este de 1,5-2 ani. Pentru departamentele de producție și management, perioada de eficacitate poate dura ani de zile. Aici nivelul cifrei de afaceri poate fi mai mic - 5-10%. Potrivit unor surse, cifra de afaceri în sectorul prelucrător este în medie de 10%. Dacă compania se dezvoltă activ și există o angajare masivă de personal, atunci rata de rotație crește la 20%. În retail și în rândul asigurătorilor, o rată de rotație a personalului de 30% este considerată norma. Și în segmentul HoReKa (hotel afaceri de catering) chiar și 80% cifra de afaceri este considerată normală.

Dacă conducerea companiei își exprimă nemulțumirea față de calificările personalului, atunci cel mai probabil în anul următor angajații se vor confrunta cu o procedură precum evaluarea sau certificarea personalului. În consecință, atunci când planificăm calculele de personal, trebuie să luăm în considerare nu numai nivelul cifrei de afaceri (pe baza datelor din anul trecut), ci și perspectiva ca un anumit număr de angajați să părăsească compania. Să presupunem că încă 15% dintre angajați vor „dispărea”.

Dacă se plănuiește creșterea vânzărilor cu 20% - crește numărul (10-30%), cel puțin + 10 persoane. Prin urmare, în anul planificat trebuie să recrutăm 55 de persoane, adică 50% din numărul actual.

Modalități de acoperire a nevoii de personal.

În funcție de nevoi, alegem modalități și surse de acoperire a nevoii de personal. Cel mai adesea, companiile folosesc metode active pentru a acoperi nevoia de personal.

Acestea sunt metode de recrutare în care organizația:

Recrutarea personalului direct în instituțiile de învățământ;

Depune cereri pentru locurile de muncă vacante la centrele de ocupare a forței de muncă locale și interregionale (bursele de muncă);

Utilizează serviciile consultanților de personal și serviciile unor firme intermediare specializate de recrutare;

Recrutează personal nou prin angajații săi.

Surse de acoperire a necesarului de personal:

Unități de învățământ;

Centre comerciale de formare;

Companii de recrutare intermediare;

Centre de angajare;

Asociații și asociații profesionale;

Piața liberă a muncii;

Intern

Surse interne proprii.

Surse interne de acoperire a nevoii de personal - capacitatea organizației de a se autosuficiență în nevoile de personal. Sursele interne includ: eliberarea, recalificarea și relocarea personalului.

Astfel, pentru a începe procesul de planificare a necesarului de personal, managerul de resurse umane trebuie să:

Efectuați o analiză a personalului, precum și o analiză a performanței și a climatului organizațional.

Efectuați un studiu al perspectivelor pe termen scurt și lung ale organizației, inclusiv un studiu al nevoii de forta de munca, precum și studierea necesității de instruire a personalului organizației;

Pentru a elabora un plan de recrutare avem nevoie de:

Cunoașteți situația personalului din regiune (disponibilitatea personalului cu calificările necesare în regiune, rata șomajului, rata rotației etc.)

Gândiți-vă la tehnologia de evaluare a personalului (durata, etapele de evaluare pentru fiecare post vacant)

La planificare, se ia în considerare perioada medie de închidere a unui post vacant pentru fiecare profesie. La elaborarea unui plan de recrutare, este necesar să se țină cont de resursele serviciului de personal alocate acestei sarcini și să se planifice costurile (bugetul) pentru recrutare.

2. ANALIZA NEVOILOR DE PERSONAL AL ​​ÎNTREPRINDERII PE EXEMPLU DE NEW IMPULS-50 LLC

2.1 Caracteristicile generale ale New Impulse-50 LLC

Organizația „New Impulse-50” este o societate cu răspundere limitată, acţionând în baza cartei.

Nume scurt: New Impulse-50 LLC.

Locația și adresa poștală a companiei: 431110, regiunea Moscova, Lytkarino, Orașul Copiilor Zil, 29.

Noul Impulse-50 este organizarea de conducere Lanțul de magazine Utkonos este un lanț de magazine cu tehnologii inteligente de retail tradiționale și moderne.

Magazinele au o gamă largă de produse diferite. Acest lucru a fost realizat prin schema de lucru dezvoltată de compania New Impulse, care administrează lanțul de magazine. Tehnologia magazinelor Utkonos se bazează pe o schemă fundamental nouă de livrare a mărfurilor din depozit către cumpărător, construită pe principiul „Comandă - Livrare - Plată”. În fiecare magazin, cumpărătorul poate alege dintr-un catalog și poate primi toate produsele necesare a doua zi.

Conceptul Platypus - pe bune preturi mici aproape de casă. Aria de acoperire a unui magazin este distanța pe care o poate parcurge de acasă om batran‚ și acesta este un concept cheie în planurile de dezvoltare a rețelei. Acum, în capitală, în special în noile microdistricte mari, există o lipsă acută de magazine de cartier ieftine. Sarcina rețelei este să deschidă magazine Utkonos în fiecare cartier al Moscovei.

De mare importanță pentru managementul economic este stabilirea unui rațional structura de productieîntreprinderilor.

Structura organizatorică a conducerii Novy Impulse-50 LLC este liniară, prezentată în fig. 2.1.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Găzduit la http://www.allbest.ru/

• Orez. 2.1 Structura managementului Novy Impulse-50 LLC
• Conducerea întreprinderii este efectuată de director pe baza unității de comandă. S-a creat o singură linie verticală de conducere și o cale directă de influență activă asupra subordonaților. Avantajul unei astfel de structuri de control este simplitatea, fiabilitatea și economia. Liderul aici acoperă toate aspectele întreprinderii.

Structura organizatorică liniară este cea mai optimă pentru Novy Impulse-50 LLC. Aceasta se bazează pe faptul că firma este o organizație care are o gamă relativ limitată de produse, lucrări, servicii, are clienți care să-i asigure funcționarea și necesită rezolvarea sarcinilor standard.

Vom analiza sistemul de management al personalului la această întreprindere, unde vom vorbi despre tendința negativă în utilizarea instrumentelor de muncă în Novy Impulse-50 LLC și politica insuficient dezvoltată de utilizare. potenţial de producţieîntreprinderilor pentru perioada 2008-2010.

Numărul de personal disponibil în prezent în Novy Impulse-50 LLC satisface nevoia întreprinderii de resurse de muncă pentru a implementa volumul vânzărilor de bunuri planificate pentru 2011.

Când se formează un sistem de management al personalului la New Impulse-50 LLC munca de personal se reduce la asta:

Determinarea nevoilor calitative și cantitative de personal și formarea tabelului de personal;

Elaborarea regulamentelor interne de muncă;

Elaborarea fișelor de post pentru personal;

Selectarea personalului.

Vârsta medie a lucrătorilor la întreprindere este de 30 de ani. New Impulse-50 LLC a efectuat instruire și recrutare sistematică a tinerilor lucrători și specialiști, precum și a structurii de personal.

Astăzi, New Impulse-50 LLC are 1.025 de angajați. Mulți angajați lucrează destul de mult timp și sunt cei care își desfășoară activitatea activitatea muncii din ziua întemeierii. Compania, pe lângă personalul de service, avocați, economiști, angajează marketeri și manageri cu experiență. Fiecare angajat poartă responsabilitatea personală pentru unul sau altul domeniu de activitate.

La studierea pregătirii profesionale a personalului la New Impulse-50 LLC, au fost identificate următoarele neajunsuri în unele departamente:

Personalul nu este în cu toata forta are pregătire profesională și educație specială;

Slab familiarizat cu actele legislative si de reglementare in masura in care sunt relevante pentru munca prestata;

Nu știe întotdeauna să ofere răspunsuri clare, exacte la întrebările puse de client, nu deține suficiente informații necesare consumatorului și, uneori, nu este în măsură să le prezinte;

Al lor atributii oficiale nu functioneaza pe deplin.

Tabelul 2.1 rezumă principalele rezultate financiare activitățile New Impulse-50 LLC pentru perioada 2008-2010.

Tabelul 2.1. Rezultatele activităţii CJSC „CAPITAL NOU” pentru perioada 2008 -2010

Index	Valoarea indicatorului, mii de ruble.	Modificarea indicatorului	Rata de schimbare, %
				mii de ruble. (gr.4-gr.2)
1. Venituri din vânzări de produse
2. Cheltuieli pentru activități obișnuite
3. Profit (pierdere) din vânzări (1-2)
4. Alte venituri
5. Alte cheltuieli
6. profit înainte de impozitare
7. Modificări ale creanțelor și pasivelor fiscale, impozitului pe venit și alte cheltuieli din profit
8. Profitul (pierderea) net al perioadei de raportare (3+6+8)

Conform tabelului 2.1, este clar că organizația a primit o pierdere din vânzări în valoare de 1995 mii de ruble. în 2010, în timp ce în 2008, profitul din vânzări a fost de 24.002 mii de ruble, iar în 2009 a fost de 8.853 mii de ruble. Această împrejurare este legată de introducerea de noi echipamente și de adaptarea la inovații la nivelul întreprinderii. De asemenea, influențată de efectele crizei financiare globale.

Comparativ cu perioada anterioară, în 2010 au crescut atât veniturile din vânzări, cât și cheltuielile pentru activități obișnuite (cu 368.372 și 379.220 mii ruble). Mai mult, în termeni procentuali, modificarea cheltuielilor (+42%) este înaintea modificării veniturilor (+47%).

Comparația pierderii conform formularului nr. 2 și formularului nr. 1 a arătat că, în 2010, organizația a folosit profitul net (a rambursat pierderea) în valoare de 14 688 mii de ruble. - aceasta este diferența dintre pierderea perioadei de raportare conform Formularului nr. 2 și modificarea indicatorului „Rezultatul reportat (pierderea neacoperită)” conform Bilanțului. În anii precedenți, compania a avut un profit: 2008 15 360 mii de ruble. și scăderea sa caracteristică în 2009 (1.358 mii ruble).

Prezentăm datele analizei în Fig. 2.3.

Orez. 2.3. Profitul (pierderea) net al OOO Novy Impulse-50 pentru 2008 2010

managementul marketingului și politica de vanzari produsele din Novy Impulse-50 LLC ar trebui considerate ca o activitate, principii și metode cu scop, a căror implementare este concepută pentru a organiza circulația fluxului de servicii către consumatorul final.

Pentru a obține profit, compania își extinde constant gama de produse, la saturarea cărora Produs nou trebuie să fie diferite de cele oferite.

Astfel, analizând pozitia organizatoricași de bază indicatori economiciîntreprindere, putem concluziona că se dezvoltă și se străduiește să introducă tehnologii inovatoare, dar, astăzi, activități neprofitabile, după cum reiese din indicatorii de profit și profitabilitate în 2010.

planificarea necesită personal

2.2 Analiza necesarului de personal în întreprindere

Determinarea nevoilor de personal este pasul inițial în procesul de recrutare și selecție, de ex. procesul de formare a personalului și este prima etapă a procesului de intrare a unei noi persoane în organizație. Se bazează pe date privind locurile de muncă existente și planificate, un plan de desfășurare a activităților organizatorice și tehnice, un tabel de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante. Ca exemplu, în acest capitol vom analiza nevoile New Impulse-50 LLC special pentru personalul de vânzări, ca parte a întregii forțe de muncă a organizației. La determinarea necesarului de astfel de personal la New Impulse-50 LLC, participă șeful departamentului relevant și directorul general, care stabilesc împreună atât necesarul actual, cât și cel strategic de personal.

Documente similare

Planificarea nevoilor de personal, surse de recrutare. Analiza sistemului de planificare a cerințelor de personal al Legion SRL: caracteristici generale ale întreprinderii, evaluarea performanței și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a planificării și selecției personalului.

rezumat, adăugat 11.08.2013


Conceptul și tipurile de politică de personal. Activitatea agentiilor de recrutare. Caracteristici de planificare a cerințelor de personal, recrutare, selecție, adaptare socială, formare și formare avansată. Problema fluctuației personalului folosind exemplul Tekhnosila-Invest LLC.

teză, adăugată 20.12.2010


Conceptul și esența planificării cerințelor de personal, rolul acestuia în sistemul de planificare intra-companie. Tipuri și factori de planificare a personalului. Metoda intensității muncii (foto de la locul de muncă). Metodă de calcul bazată pe standarde de servicii și evaluări ale experților.

test, adaugat 20.06.2014


Caracteristicile principalelor indicatori tehnici și economici ai unei întreprinderi moderne. Analiza compoziției și structurii personalului SRL TD „Shkurenko”. Sugestii si recomandari pentru imbunatatirea situatiei in domeniul planificarii si prognozarii necesarului de personal.

lucrare de termen, adăugată 12.11.2014


Esența, scopurile și obiectivele planificării personalului într-o întreprindere, metode și principii pentru implementarea acestui proces, cerințele pentru acesta și semnificația. Analiza compoziției, evaluarea nevoilor viitoare. Planificarea nevoilor de personal, aprovizionare și eliberare.

lucrare curs, adaugat 27.09.2013


Esența și conținutul planificării personalului și controlului personalului, principii de organizare și scop. Direcții de planificare a personalului: nevoi de personal, atragerea acestuia, adaptare. Principii de planificare a carierei în afaceri pentru personalul întreprinderii.

lucrare de curs, adăugată 21.10.2010


Esența și sarcinile planificării personalului. Conceptul de politică de personal pe termen lung, orientată spre viitor. Determinarea nevoilor de personal. Caracteristicile recrutării în Omsk. Dezvoltarea metodelor de căutare și selectare a specialiștilor pentru întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 18.12.2009


Esența, scopurile, obiectivele și metodele de planificare a cerințelor de personal. Cerințe de bază de calificare pentru ei. Direcții de îmbunătățire și recomandări pentru îmbunătățirea eficienței muncii în domeniul politicii de personal la întreprinderea SA „Zelenstroy”.

lucrare curs, adaugat 29.03.2011


Esența, direcțiile și etapele planificării personalului. Caracteristicile activitatilor intreprinderii municipale Chita „Management troleibuz”. Analiza nevoilor cantitative și calitative de personal. Dezvoltarea măsurilor de reducere a fluctuației personalului.

lucrare curs, adaugat 21.08.2011


Caracteristicile principalelor metode de planificare a personalului. Conceptul de nevoi de personal și tipurile acestuia. Nevoile reale de personal și previziuni. Surse de organizare de recrutare. Stabilirea cerințelor pentru candidații pentru un post vacant.

Planificarea personalului este una dintre cele mai importante domenii ale planificării personalului, care vă permite să stabiliți componența calitativă și cantitativă a personalului pentru o anumită perioadă de timp. 2, de la 260

După cum se poate observa din definiție, este necesar să se facă distincția între nevoia de personal calitativă și cea cantitativă. Aceste tipuri de nevoi în practica planificarii personalului sunt calculate în unitate și interconectare.

Planificarea necesarului de personal include următorii pași:

• · analiză specială diferite feluri planuri ale organizației care au impact asupra personalului (de exemplu, planuri de producție și vânzări, planuri de investiții etc.);
• · analiza statisticilor de personal, inclusiv informații despre evaluarea și promovarea afacerii acestuia;
• determinarea stării reale prin cantitatea și calitatea personalului pentru perioada planificată;
• Calculul necesar cantitativ calitativ de personal pentru aceeași perioadă de planificare;
• compararea datelor obținute la cele două etape anterioare de planificare;
• · măsuri de planificare pentru a acoperi nevoile de personal.

Nevoia calitativă, adică nevoia de categorii, profesii, specialități, nivelul cerințelor de calificare a personalului, se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor; divizarea profesională și de calificare a lucrărilor consemnată în documentația de producție și tehnologică a procesului de muncă; cerințe pentru posturi și locuri de muncă, consacrate în fișele posturilor sau în fișele postului; tabloul de personal al organizației și diviziilor, unde este fixată componența posturilor, documentația care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale cu alocarea cerințelor pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul nevoilor de calitate pe profesii, specialități etc. este însoţită de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie calitativă. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

Necesarul cantitativ de personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu disponibilitatea reală pentru o anumită perioadă de planificare. Există mai multe metode de bază pentru calcularea necesarului cantitativ de personal. 2, p. 261

1) Metoda bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă face posibilă calcularea numărului de lucrători la bucată sau de lucrători cu timp, al căror număr este determinat direct de complexitatea procesului. Pentru calcul, trebuie utilizată următoarea dependență tipică:

Timpul necesar pentru finalizarea programului de producție (T n)

La randul lui,

unde n este numărul de poziții ale articolului în program de producție; H i este numărul de produse din poziţia i-a din nomenclatură; T i - timpul de execuție a procesului (parte a procesului) pentru fabricarea produsului din poziția i-a nomenclatorului; T n.pr.i - timpul necesar pentru modificarea valorii lucrărilor în curs în conformitate cu ciclu de producție produse ale poziției i; K in - coeficientul de îndeplinire a standardelor de timp.

Numărul de locuri de muncă poate fi determinat diferențiat prin tipuri profesionale lucrari, conform complexitatii calificative a lucrarii cu alocare corespunzatoare cu parametrii calitativi ai cerintelor de personal. Fondul de timp util al unui angajat (etaj T) și coeficientul de conversie de prezență în statul de plată se determină din soldul timpului de lucru al unui angajat. Ca o variație a metodei luate în considerare, poate fi prezentată o abordare pentru determinarea numărului de personal de conducere folosind formula Rosencrantz, care are în general următoarea formă:

unde H este numărul personalului de conducere dintr-o anumită profesie, specialitate, departament etc.; n - numărul de specii functii manageriale, determinarea volumului de muncă al acestei categorii de specialişti; m i - numărul mediu al anumitor acțiuni (decontări, procesare comenzi, negocieri etc.) în cadrul celui de-al i-lea tip de funcții de management pentru o perioadă de timp specificată (de exemplu, pe an); t i este timpul necesar pentru realizarea unității m în cadrul celui de-al i-lea tip de funcții de conducere; T - timp de lucru specialist conform contract de muncă(contract) pentru perioada de timp calendaristică corespunzătoare, după ce au acceptat calculele; La nr. - coeficientul de distribuție a timpului necesar; Kfrv - coeficient de distribuție reală a timpului; t p - timp pentru diverse funcții care nu pot fi luate în considerare în calculele preliminare (programate).

Factorul de distribuție a timpului necesar (Knrv) se calculează după cum urmează:

K nrv = K dr · K o · K p, (1.3)

unde - K dr - coeficient luând în considerare costurile funcțiilor suplimentare care nu sunt prestabilite în timpul necesar unui anumit proces (?m t); de regulă, este în interior

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Coeficientul distribuției necesare a timpului (K fr) este determinat de raport fond general orele de lucru ale oricărei diviziuni la timpul calculat ca (? m і t і).

În termeni generali, formula Rosencrantz servește pentru a verifica dacă este necesar numărul real (de exemplu, al unei unități), care este stabilit de sarcina acestei unități.

Pentru a utiliza formula Rosencrantz în calculele planificate, ar trebui să i se ofere următoarea formă:

2) Metoda de calcul pe baza standardelor de serviciu. În literatura străină, se obișnuiește să se numească „metoda-unității”, care arată dependența numărului calculat de numărul de mașini, unități și alte obiecte deservite.

Numărul de lucrători temporari sau salariați conform standardelor de serviciu se calculează folosind următoarea formulă:

La rândul lor, standardele de servicii sunt determinate de formulă

unde n este numărul de tipuri de lucrări pentru întreținerea instalației; t edi - timpul necesar pentru a finaliza o unitate de volum de al i-lea tip de lucrare; n рі - numărul de unități de volum ale i-lea tip de lucru pe unitate de echipament sau alt obiect de calcul (de exemplu, o unitate de zonă de producție); etaj T - fond util timp angajat pe zi (tur); T d - timpul necesar angajatului pentru a îndeplini funcții suplimentare neincluse în t ed.

3) Metoda de calcul bazată pe locuri de muncă și standarde de personal.

Standardele numerice sunt determinate după cum urmează:

Unele metode statistice pot fi, de asemenea, utilizate pentru a calcula numărul de angajați. Ele sunt împărțite în mod convențional în două grupe principale: metode stocastice; metode de evaluare a experților. 2, p. 267

Metodele de calcul stocastic se bazează pe analiza relației dintre necesarul de personal și alte variabile (de exemplu, volumul producției).

Cel mai des sunt utilizate următoarele metode stocastice: calculul caracteristicilor numerice; analiza regresiei; analiza corelației.

Calculul caracteristicilor numerice este utilizat, de regulă, în cazul în care nevoia de personal este în mare măsură legată de orice factor și această relație este destul de stabilă.

Analiza de regresie presupune stabilirea unei relatii liniare intre numarul de angajati si factorii care il influenteaza. Formula generală este următoarea:

T r = b + b x, (1,9)

unde T r - intensitatea muncii; b - valoare constantă; b - coeficientul de regresie; x - factor de influență.

Analiza corelației stabilește strânsoarea relației dintre mai mulți parametri. Apropierea relației dintre parametri este exprimată prin coeficientul de corelație. Relația este mai mare, cu atât coeficientul de corelație este mai mare. Pentru calcularea coeficientului de corelație se utilizează următoarea relație: unde m і ,р і - valori ale parametrilor (între care se stabilește etanșeitatea conexiunii) în funcție de dimensiunea i-a; m cf, p cf - valorile medii aritmetice ale parametrilor corespunzători; n - numărul de măsurători ale parametrilor m și p (de exemplu, numărul de perioade calendaristice de timp în care sunt luate în considerare valorile parametrilor).

Aplicarea metodelor de evaluare a experților se realizează folosind experiența specialiștilor și managerilor. Aceste metode sunt împărțite în evaluare simplă și extinsă, incluzând atât evaluarea inter pares, cât și evaluarea multiplă.

Aceste metode vă permit să determinați necesarul general de personal. Cu toate acestea, o valoare mai importantă pentru planificarea personalului este nevoia reală de personal. Calculul necesarului real ține cont de nevoia de acoperire a plecării planificate sau neprogramate a personalului, precum și de primirea planificată a acestuia. Întoarcerea angajaților după pregătire, serviciul militar etc. ar trebui considerată ca un venit planificat.

Retragerea planificată a personalului include o reducere a numărului datorată reorganizării producției sau serviciilor, direcționarea angajaților pentru pregătire, stagii, recrutare în armată și pensionare. În aceste cazuri, se poate prevedea plecarea personalului și se pot lua măsuri pentru primirea sau relocarea angajaților.

O mare dificultate pentru planificare este plecarea personalului din motive neplanificate (concedierea din propria voință, la inițiativa angajatorului, concedii suplimentare etc.).

În aceste cazuri, planificarea plecării personalului poate fi efectuată pe baza datelor statistice privind angajații disponibilizați din motivele indicate în ultimii 3-5 ani.

Introducere

Caracteristici ale planificării cerințelor de personal

1 Conceptul și esența planificării cerințelor de personal

2 Tipuri și factori de planificare a personalului

3 tipuri de nevoi de personal

4 Etape ale planificării cerințelor de personal

Metode de planificare a personalului

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

O parte integrantă a întregii politici de management și producție a întreprinderii, care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor, este politica de personal. În cadrul politicii de personal se formează principiile, metodele, mijloacele și formele de bază de influențare a intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea potențialului lor intelectual, fizic și creativ în îndeplinirea muncii lor. funcţii la fiecare întreprindere specifică.

În același timp, al treilea loc ca importanță după strategia de dezvoltare a organizației (1) și formarea politicii de personal a organizației (2) în sistemul de management al personalului îl ocupă planificarea personalului. Pasul inițial în procesul de planificare a forței de muncă este planificarea cerințelor de personal. Planificarea personalului este un întreg sistem de activități care se desfășoară cu un scop anume: acela de a avea specialiști la locul potrivit și la momentul potrivit cu calificările necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă. Sarcinile principale ale unei astfel de planificari pot fi numite:

asigurarea companiei cu resurse umane într-un interval de timp dat (de preferință, minimizând toate costurile);

organizarea eficientă a muncii privind recrutarea și formarea personalului.

Fundamentele teoretice care s-au dezvoltat în abordările conceptuale ale managementului personalului, inclusiv planificarea personalului, sunt discutate în lucrările lui T.Yu. Bazarov, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova și alții.

Scopul acestei lucrări: studierea caracteristicilor planificării cerințelor de personal ale unei organizații.

În acest caz, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

studiază caracteristicile cerinţelor de personal de planificare;

explorarea metodelor de planificare a cerințelor de personal.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole principale, o concluzie și o listă de referințe.

1. Caracteristici ale cerințelor de personal de planificare

1 Conceptul și esența planificării cerințelor de personal

Planificarea cerințelor de personal este una dintre cele mai importante domenii ale planificării personalului și este definită ca procesul de asigurare a unei întreprinderi cu numărul necesar de personal calificat pentru o anumită perioadă. După cum se poate observa din definiție, se face o distincție între nevoile calitative și cantitative de personal. Aceste tipuri de nevoi în practica de planificare a personalului sunt calculate în unitate și interconectare.

Sarcina principală a planificării personalului este de a oferi organizației nivelul necesar de personal, la momentul potrivit, în cantitatea potrivită.

Obiectivele planificării cerințelor de personal ale organizației sunt:

atrage în companie calitatea și cantitatea potrivită de angajați;

să utilizeze eficient personalul organizației;

anticiparea sau reducerea la minimum a consecințelor problemelor cauzate de excesul sau lipsa de personal necesar.

Planificarea nevoilor de personal ar trebui efectuată în toate etapele planificării intra-companie, deoarece, în primul rând, nevoia de personal depinde direct de planuri strategiceîntreprindere și, în al doilea rând, situația personalului influențează formarea planurilor de întreprindere.

Principalele sarcini ale planificarii personalului includ:

) crearea unei forțe de muncă sănătoase și eficiente, capabile să atingă obiectivele conturate în planul strategic de dezvoltare;

) formarea unei structuri optime de gen, vârstă și calificare a forței de muncă;

) menținerea nivelului de calificare a personalului corespunzător obiectivelor strategice;

) creșterea productivității și calității muncii;

) optimizarea fondurilor pentru întreținerea personalului etc.

Figura 1 arată clar rolul și locul sistemului de planificare a personalului în sistemul de planificare internă.

Figura 1 - Rolul planificării cerințelor de personal în sistem

planificare intra-empresa

Cerințe pentru planificarea personalului - numărul și calitatea personalului trebuie calculate astfel încât să se asigure îndeplinirea pe termen lung a sarcinilor întreprinderii.

1.2 Tipuri și factori de planificare a personalului

Există următoarele tipuri de planificare (Figura 1).

Tabelul 1 - Tipuri de planificare a cerințelor de personal

Strategic	Planificare pe o perioadă de 3-10 ani. Se bazează pe strategia pe termen lung a întreprinderii și este un element al strategiei de management al personalului a organizației. Se concentrează pe luarea în considerare a influenței diferiților factori (externi și interni)
Tactic	Planificare pe o perioadă de 1 până la 3 ani. Presupune identificarea problemelor care împiedică implementarea strategiei de management al personalului și organizarea diferitelor acțiuni pentru rezolvarea acestor probleme. Se concentrează pe stabilirea unor obiective specifice și pe planificarea activităților specifice care vizează atingerea obiectivelor
Operațional	Planificare până la 1 an (lună, trimestru). Axat pe atingerea obiectivelor operaționale individuale (selecție, instruire, adaptare, certificare etc.). Presupune un plan de acțiune detaliat pentru angajații HRMS (săptămânal, zilnic), coordonarea cantității de resurse necesare etc.

Factori de luat în considerare la planificarea personalului:

) Personal:

numărul de unități de personal;

posturi vacante pe departamente;

datele angajaților: competențe suplimentare, planuri de carieră etc.

) Politica de personal privind personalul:

concentrați-vă pe atragerea de specialiști sau pregătirea propriei dvs.;

concentrarea pe reținerea personalului sau atragerea acestora etc.

) Strategia de management al resurselor umane:

nevoile de personal în departamente;

surse de satisfacere a nevoilor de personal;

modalități de a satisface nevoile de personal etc.

) Procentul de rotație a personalului în toate diviziile (media pentru fiecare divizie). Motive ale fluctuației de afaceri: factori de demotivare a personalului; comportament de conducere; adecvarea postului (nivel de competență);

) Cuantumul remunerației personalului și alte componente materiale:

competitivitatea pachetului de compensare pe piața muncii;

factori motivatori.

1.3 Tipuri de nevoi de personal

Nevoile de personal sunt de obicei determinate de caracteristici:

nevoia calitativă este nevoia de personal pe categorii, profesii, specialități și niveluri de cerințe de calificare. Se determină pe baza sistemului de scopuri ale întreprinderii; structura organizationala; împărțirea profesională și de calificare a muncii înregistrate în documentația de producție și tehnică în procesul de muncă; cerințe pentru posturile consacrate în fișele postului; lista de personal, unde este fixată componența posturilor; Sunt reglementate diverse procese organizatorice și manageriale, evidențiind cerințele pentru componența profesională și de calificare a interpreților. Calculul nevoilor de calitate pe profesie, specialitate etc. este însoțit de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie de calitate. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

De exemplu, pentru a vinde mai multe unități dintr-un produs, nu este întotdeauna necesară creșterea numărului de vânzători. În plus, trebuie să ne amintim că, pe măsură ce volumul vânzărilor crește, sarcina crește nu numai asupra diviziei comerciale;

În același timp, se determină nevoia generală și suplimentară de personal:

necesarul total - numărul întreg de personal de care întreprinderea are nevoie pentru a finaliza volumul de muncă planificat;

nevoie suplimentară - numărul de angajați necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, datorită nevoilor curente ale întreprinderii.

1.4 Etapele planificării cerințelor de personal

Procesul de planificare a personalului este subordonat sarcinii de implementare a strategiei generale de către întreprindere. În mod convențional, se pot distinge următoarele etape principale de planificare (Tabelul 2).

Tabelul 2 - Etapele planificării cerințelor de personal

Definirea obiectivelor strategice	Pe baza planurilor strategice ale organizației, sunt determinate obiectivele cantitative specifice ale întreprinderii în ansamblu și ale tuturor diviziilor în special.
Declarația problemei de personal	Sunt determinați diferiți parametri ai cerințelor pentru personalul întreprinderilor, ținând cont de reorganizarea și optimizarea planificată a acestora. Compoziția personalului întreprinderii presupune parametrizarea cantitativă și calitativă a componenței departamentelor
Evaluarea resurselor umane ale organizației	Are loc o evaluare a resurselor umane: - evaluarea stării resurselor disponibile (cantitate, calitate, productivitate a muncii, cifra de afaceri, merit, competență, volum de muncă etc.); - evaluarea surselor externe (angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți); — evaluarea adecvării cerințelor și resurselor (în prezent și în viitor); - evaluarea resurselor necesare pentru diferite opțiuni de rezolvare a problemelor de personal
Elaborați planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite	Definiție diverse opțiuni rezolvarea problemelor de personal ținând cont de resursele disponibile (instruire, selecție, utilizare a resurselor externe sau surse interne personal, etc.); - evaluarea complexității și intensității resurselor fiecărei opțiuni; - alegere varianta optima rezolvarea problemelor de personal; - elaborarea unui plan de actiune pentru rezolvarea problemei de personal

Fiecare dintre ele necesită informații pe care managerul de personal le primește de la șefii de departamente care au nevoie de noi angajați. Prin combinarea tuturor datelor și înțelegerea imaginii generale a nevoilor de personal, managerul poate începe să planifice direct.

Deci, prima etapă a planificării personalului implică implementarea planificare strategica activităţile întregii întreprinderi. În procesul de management strategic, trebuie acordată multă atenție problemelor de analiză a mediului extern și intern al întreprinderii.

Tabelul 3 prezintă principalii factori care influențează nevoile de personal ale unei organizații. Statisticile bine organizate sunt importante aici:

structura si dinamica fortei de munca a organizatiei pe categorii de angajati (productie, neproductie, personal administrativ);

vârsta și structura educațională a personalului;

fluctuația personalului;

costurile forței de muncă;

calificările personalului și statisticile formării profesionale.

Tabelul 3 - Principalii factori care influențează nevoia de personal

Factori intraorganizatori	Factori externi
1. Obiective (obiective strategice, planuri de afaceri): - lansarea de noi produse; - dezvoltarea de noi piete; - lichidarea anumitor segmente de piata.	1. Starea economiei în ansamblu: -rata de creştere economică; - Rata de inflație; - rată de șomaj; - situatia de pe piata muncii.
2. Mișcarea personalului: - concedieri voluntare; - pensionare; - concediu de maternitate; - invaliditate temporară; -moarte.	2. Modificări politice: - modificări ale Codului Muncii; - regimul fiscal; - sistemul de asigurări sociale.
3. Starea financiară, tradiții.	1. Dezvoltarea echipamentelor și tehnologiei.
	4. Concurența și dinamica pieței

În această etapă, este imperativ să comparați în mod constant extern și factori interniși înțelegeți că ceea ce este un punct forte astăzi poate deveni o slăbiciune a întreprinderii mâine și invers. În plus, orice organizație care dorește să reușească în activitățile sale trebuie să „țină degetul pe puls” în mod constant cu tot ce este nou și promițător, adică. este necesară monitorizarea constantă a componentelor tehnice, sociale și economice ale progresului științific și tehnologic și identificarea acelor factori care pot avea în viitor un impact pozitiv asupra vieții organizației.

Privind în viitor, o întreprindere va putea crea astăzi un sistem care să îi permită să funcționeze cel mai eficient acum pentru a atinge obiectivele pe termen lung.

A doua etapă este asociată cu determinarea potențialului intern de muncă al companiei. Se efectuează o analiză a nevoilor specifice ale organizației (când, câți, ce calificări ale lucrătorilor vor fi necesare pentru perioada planificată). Baza este un plan detaliat pe termen lung pentru dezvoltarea organizației. În această etapă este prevăzută compoziția calitativă și cantitativă a personalului pentru un anumit viitor.

La a treia etapă, compania determină nevoia de personal suplimentar, nivelul de calificare necesar, precum și necesitatea dezvoltării potențialului de resurse umane prin formare și formare avansată. Se face o analiza a posibilitatilor de satisfacere a nevoilor specifice ale organizatiei in detrimentul personalului existent. Cunoscând tendințele și perspectivele de dezvoltare și, în legătură cu aceasta, o nevoie suplimentară de personal, întreprinderea trece la o etapă importantă: planificarea măsurilor pentru satisfacerea nevoii de personal.

În a patra etapă, se ia o decizie privind necesitatea de a atrage resurse suplimentare, de a satisface nevoile viitoare ale organizației în detrimentul personalului existent sau de o reducere parțială a personalului.

Procesul de planificare a personalului poate fi reprezentat în următoarea diagramă (Figura 2).

Figura 2 - Etapele planificării cerințelor de personal

Cu toate acestea, nu toate întreprinderile implementează acest mecanism de planificare. Destul de des, întreprinderile au o situație în care unele dintre etape sunt sărite sau rolul lor în procesul de planificare este formal. Acest lucru duce la faptul că rezultatele planificarii nu pot garanta satisfacerea nevoii reale de personal și, prin urmare, succesul întreprinderii pe termen lung.

Astfel, planificarea personalului la o întreprindere este procesul de potrivire a necesarului de personal și a disponibilității acestuia (cantitative și calitative) prin angajare, instruire sau concediere.

2. Metode de planificare a necesarului de personal

Metode de calcul al necesarului de personal - metode de determinare a numărului planificat de personal al unei organizații sau al diviziei acesteia. Atunci când se determină nevoile generale de personal, organizațiile moderne folosesc diverse metode, - de la foarte simplu la extrem de complex, a cărui alegere depinde de disponibilitate resursele necesare la întreprindere (financiară, temporară, informațională), specificul activităților companiei, precum și nivelul de calificare al specialistului care realizează planificarea.

Luați în considerare metodele utilizate pentru a calcula necesarul de personal.

Metoda intensității muncii (foto de la locul de muncă). Managerul HR face o listă cu sarcinile angajatului și apoi înregistrează timpul pentru finalizarea acestora. Un specialist în standarde de muncă înregistrează timpul necesar pentru rezolvarea problemelor de producție (sau acțiuni, proceduri, operațiuni etc.). Mai întâi trebuie elaborată o listă de sarcini și operațiuni. Rezultatul este timpul mediu necesar pentru a finaliza o lucrare. Este de așteptat ca în urma unei astfel de analize să se obțină costuri cu forța de muncă pentru rezolvarea problemelor de producție, să fie optimizate operațiunile și să se calculeze câți angajați și ce calificări sunt necesare pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Rezultatul unui astfel de studiu este de a determina fezabilitatea anumitor operațiuni, precum și semnificația acestora. Este posibil să fii nevoit să renunți la unele dintre ele în favoarea altora mai importante, sau chiar să mergi pe calea reducerii personalului, combinând responsabilitățile mai multor angajați și transferându-i într-o singură unitate de personal.

Metoda de calcul pe baza standardelor de servicii. Această metodă este parțial similară cu metoda intensității travaliului. Standardele de servicii sunt stabilite în diferite GOST, SNiP și SanPiN (adecvate pentru fiecare industrie). Această metodă permite managerului de personal, cunoscând standardele de producție și volumele de producție planificate, să calculeze cu ușurință numărul de personal necesar. De exemplu, pe industria de confectii unde se fac jachete, lucrează croitorese cu trei niveluri de calificare. Este necesar să se fotografieze ziua de lucru a croitoreselor de fiecare calificare și să se obțină valoarea medie cantitatea necesară angajat Luând în considerare datele privind volumul producției (600 de jachete pe lună; timpul de cusut pentru un produs este de 20 de ore) și o zi de lucru de 8 ore cu o săptămână de lucru de cinci zile, managerul de personal poate calcula numărul de croitorese necesare în producție:

(20 ore x 600 jachete): (8 ore x 22 zile lucrătoare) = 68 croitorese.

Ambele metode de mai sus sunt eficiente în calcularea nevoii de personal de producție și întreținere.

Metoda de evaluare a experților. Sursa datelor privind costurile forței de muncă pentru îndeplinirea anumitor sarcini profesionale este opinia experților, de obicei manageri. Metoda se bazează pe intuiția acestor oameni și pe experiența lor profesională. Această metodă este influențată de factori subiectivi.

Destul de popular printre lucrătorii profesioniști servicii de personalși departamente care utilizează metoda Delphi, care constă într-un schimb scris de opinii între aceștia și experți pe baza unui chestionar special conceput. Include metode de experți și de grup. În primul rând, mulți experți independenți sunt chestionați, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.

metoda extrapolării. Atunci când se utilizează această metodă, situația actuală din companie este transferată în perioada planificată, ținând cont de specificul pieței, modificările situației financiare etc. Această metodă este bună pentru utilizare pe termen scurt și în companii stabile. De exemplu, o companie angajată în vânzarea cu ridicata a produselor alimentare avea 5 agenți comerciali cu un volum de vânzări de 5.000 de mii de dolari. Anul viitor compania intenționează să atingă un volum de vânzări de 7.000 de mii de dolari. Prin urmare, va avea nevoie de 7 agenți comerciali (volumul vânzărilor pentru 1 agent este de 100 de mii de dolari). planificarea are nevoie de personal

Extrapolare ajustată. Metoda este utilizată atunci când sunt luați în considerare toți factorii externi care determină nevoia de personal, cum ar fi creșterea prețurilor, popularitatea industriei, politica guvernamentală, posibilele schimbări în situația financiară, productivitatea muncii, schimbările pe piața locală a muncii etc. .

Metoda de evaluare de grup. În acest caz, se formează grupuri care identifică împreună problemele sau problemele care trebuie rezolvate și propun împreună soluții. La determinarea numărului planificat de personal, această metodă este bună pentru capacitatea sa de a lua în considerare mulți factori care influențează soluționarea problemelor de personal și implicarea managerilor de linie în procesele de management al personalului.

Model informatic de planificare a personalului. Crearea unui model matematic al mișcării personalului în organizație și luarea în considerare a factorilor cheie (variabile). Modelul vă permite să înțelegeți cum să acționați situatii diferite, și prezice aceste situații. Utilizarea modelelor computerizate permite utilizarea simultană a diferitelor metode de prognoză, ceea ce mărește semnificativ acuratețea prognozelor.

La planificarea nevoilor de personal, este necesar să se țină cont de fluctuația personalului. Pentru a-i determina cu mai multă precizie standardele, trebuie să aveți în vedere toate caracteristicile afacerii, precum și numărul de persoane care ar putea să nu treacă certificarea, plecarea naturală a angajaților din companie (de exemplu, pensionare sau concediu de maternitate) , sezonalitate (numărul de disponibilizări poate depinde de perioada anului) . Diferitele departamente ale aceleiași întreprinderi pot avea propria lor rată de rotație. De exemplu, pentru un reprezentant de vânzări, perioada medie de muncă într-o organizație este de 1,5-2 ani. Pentru lucrătorii și managerii de producție, perioada de eficiență poate dura ani de zile, astfel încât rata de rotație a acestora este mai mică de 5-10%. Potrivit unor surse, cifra de afaceri în sectorul prelucrător este în medie de 10%. Dacă compania se dezvoltă activ și există o angajare masivă de personal, atunci această cifră crește la 20%. În retail și asigurători, o rată de rotație a personalului de 30% este considerată naturală. Iar în domeniul hotelier și restaurante, chiar și 80% este norma.

Dacă conducerea companiei își exprimă nemulțumirea față de calificările subordonaților, atunci, cel mai probabil, în anul următor, angajații vor avea o procedură precum evaluarea sau certificarea. În consecință, atunci când se planifica nevoia de personal, este necesar să se țină seama nu numai de nivelul cifrei de afaceri (pe baza datelor din anul trecut), ci și de probabilitatea de a părăsi un anumit număr de angajați. De exemplu, numărul de personal al companiei conform tabelului de personal este de 100 de persoane. La 1 decembrie erau 90 de angajați, 10 posturi vacante, fluctuația personalului - 20%, i.e. 20 de persoane. Să presupunem că încă 10% - 10 angajați - vor „dispără”*. Se pare că, chiar și pentru a menține numărul existent, trebuie să recrutați 40 de persoane (10 + 20 + 10). Dacă se preconizează o creștere cu 20% a vânzărilor (și o creștere a numărului de angajați cu 10-30%), atunci este nevoie de cel puțin încă 10 persoane. În consecință, în anul planificat este necesară angajarea a 50 de angajați, ceea ce reprezintă 50% din numărul lor actual în conformitate cu tabelul de personal.

Pe baza necesarului planificat de personal, sunt selectate modalitățile și sursele de acoperire. Cel mai adesea, companiile adoptă o abordare proactivă, de ex. metode de angajare a angajaților în care organizația:

recrutează lucrători direct din instituțiile de învățământ;

depune cereri pentru locurile de muncă vacante la centrele locale și interregionale de ocupare a forței de muncă (bursele de muncă);

apelează la serviciile consultanților de personal și ale firmelor de recrutare intermediare specializate;

recrutează noi veniți prin angajații săi.

Sursele pentru acoperirea nevoilor de personal pot fi:

extern - unități de învățământ, centre de formare comercială, firme de recrutare intermediare, centre de ocupare a forței de muncă, asociații și asociații profesionale, piața liberă a muncii;

interne - surse proprii.

Concluzie

Planificarea personalului, ca una dintre cele mai importante funcții ale managementului personalului, constă în determinarea cantitativă, calitativă, temporală și spațială a nevoilor de personal care sunt necesare pentru atingerea scopurilor organizației. Scopul determinării necesarului de personal este de a stabili cantitatea necesară angajaților pentru a-și îndeplini în mod fiabil atribuțiile oficiale și profesionale.

Planificarea nevoilor de personal poate fi actuală și pe termen lung. În ambele cazuri, planul necesar de personal se formează în trei direcții principale: necesitatea volumului planificat de producție sau de servicii (în condițiile unei tehnologii date sau în schimbare) ținând cont de numărul de angajați existent; acoperirea plecării preconizate (planificate) a personalului; acoperire pentru plecările neprogramate ale personalului.

În planificarea strategică (pe termen lung), se întocmește un program pentru a identifica potențialul specialiștilor de care are nevoie întreprindere în viitor. Se elaborează o strategie de dezvoltare a resurselor umane și se stabilește nevoia acestora în viitor. În planificarea tactică (situațională) este analizată nevoia de personal a companiei pentru o anumită perioadă (lună, trimestru). Depinde de ratele actuale de rotație a angajaților, numărul de pensionări, concedii de maternitate, disponibilizări etc. În același timp, printre altele, este necesar să se țină cont de dinamica pieței și a concurenței din industrie, de nivelul de remunerare, de cultura internă a organizației, de stadiul de dezvoltare a companiei etc.

Determinarea necesarului de personal se reduce la alegerea unei metode de calcul a numărului de angajați, stabilirea datelor inițiale pentru calcul și calcularea directă a numărului necesar pentru o anumită perioadă de timp. Pentru a determina cerințele de personal sunt utilizate o varietate de metode.

Lista surselor utilizate

Antropov V.A. Planificarea necesarului de personal la întreprindere. Manual educativ / V.A. Antropov, A.P. Makaridina, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 p.

Vesnin V.R. Management / V.R. Vesnin. - M.: Finanțe și Statistică, 2010. - 504 p.

Durakova I.B. Managementul Personalului. Manual / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 p.

Ivankina L.I. Managementul personalului: tutorial/ L.I. Ivankina. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 p.

Ilyin A.I. Planificarea întreprinderii: Manual / A.I. Ilyin. - Mn.: Cunoștințe noi, 2010. - 700 p.

Miroshnichenko A.N. Managementul resurselor umane al unei organizații: Planificarea nevoilor de personal / A.N. Miroshnichenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 p.

Managementul personalului organizatiei. Manual / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 p.

Shkatulla V.I. Manual pentru HR Manager / V.I. Scatula. - M.: NORM, 2001 - 560 p.