Sistem de management al personalului de conducere. Principalele direcții de sprijin psihologic pentru lucrul cu personalul Cariera ca obiect de management
7.4. Principalele direcții de sprijin psihologic pentru lucrul cu personalul
Orientarea profesionala si selectia personalului.În majoritatea agențiilor de aplicare a legii, serviciul psihologic este element structural unitati de personal. Prin urmare, una dintre sarcinile principale cu care se confruntă serviciul este utilizarea realizărilor psihologie practicăîn lucru cu personalul (personal, personal).
Îndrumare in cariera este un sistem de măsuri psihologice, pedagogice, organizatorice și de altă natură ale statului, departamentelor specifice și psihologilor care vizează optimizarea procesului de angajare a tinerilor în conformitate cu dorințele, înclinațiile, abilitățile dezvoltate și ținând cont de nevoia de specialiști specifici. Orientarea profesională în aplicarea legii include diverse forme de muncă. Cel mai obișnuit este familiarizarea tinerilor cu specificul activităților agențiilor de aplicare a legii prin utilizarea mijloacelor de informare (centrale, locale, departamentale). Instituțiile de învățământ țin zile deschise în fiecare an. În multe regiuni, se creează colegii și clase specializate în scoli de invatamant general. Participarea unui psiholog la munca de orientare profesională în etapa de selecție a candidaților pentru serviciu le permite să-și corecteze ideile despre activitățile viitoare, să ofere sfaturi calificate cu privire la alegerea unei specialități (facultate) și, uneori, să convingă un candidat că calitățile sale personale nu nu îndeplinește cerințele de calificare pentru un viitor specialist și, prin urmare, salvează o persoană de posibile dezamăgiri și stres.
În cadrul consilierii profesionale, se atrage atenția candidatului și a rudelor acestuia asupra caracterului deosebit de tensionat și periculos al viitoarei specialități, condițiile de serviciu în unități structurale specifice.
Activitatea de orientare profesională se desfășoară adesea în rândul unui grup relativ mic de tineri - copiii ofițerilor de drept. Pe de o parte, acesta este un factor pozitiv, deoarece tinerii angajați au crescut tradiții de familie cunosc mai profund specificul activităților serviciilor relevante, sunt mai bine pregătiți pentru dificultăți profesionale și psihologice activitati practice. Nu există fluctuații de personal în rândul acestei categorii de specialiști. Dar, pe de altă parte, concentrarea doar asupra copiilor ofițerilor de drept întărește închiderea, izolarea acestui sistem și limitează afluxul de tineri capabili.
Experiența orientării profesionale individuale a tinerilor capabili și talentați merită atenție. Sunt identificați chiar și în stadiul de pregătire în diverse instituții de învățământ, sunt studiati calitati personale. Consilierea profesională se efectuează nu numai pentru candidați, ci și pentru părinții acestora. Abia după aceea, candidații sunt invitați ca solicitanți la instituțiile de învățământ specializate ale agențiilor de drept.
Etapa centrală a suportului psihologic al muncii cu personalul este selecție profesională. Include un set de „proceduri speciale pentru studiul și evaluarea probabilistică a adecvării oamenilor de a stăpâni o specialitate, de a atinge nivelul necesar de calificare și de a finaliza cu succes. îndatoririle profesionaleîn condiţii dificile tipice şi specifice” 1 . Cu alte cuvinte, selecția profesională este o procedură care determină, în primul rând, aptitudinea unei persoane pentru activitate profesională.
O caracteristică importantă a acestei proceduri în organele de drept este ea reglementare legala, din cauza solicitărilor crescute la angajați agentii guvernamentale si responsabilitate oficiali pentru implementarea acestuia. Reglementările prevăd următoarele aspecte ale selecției profesionale: social și juridic (vârstă, educație, cetățenie etc.); medicale (aptitudinea pentru activitate profesională din motive de sănătate); psihologic (prezența calităților personale adecvate). Caracteristici specifice selecție psihologică, în care psihologii practicieni participă activ, sunt discutate în § 6.1.
Plasarea personalului și gestionarea adaptării lor profesionale. Concluzia finală privind admiterea în serviciu în organele de drept și personal efectuate direct în diviziile teritoriale. Un psiholog practic în această etapă acționează ca expert și consultant. El compară, pe de o parte, informațiile psihologice despre personalitatea candidatului, obținute din studiul său direct și primite de la centrul de psihodiagnostic, iar pe de altă parte, cerințele care se aplică unui anumit post (profesiogramă sau model de specialitate). ).
Absența sau dezvoltarea slabă a anumitor proprietăți la un candidat nu este întotdeauna o contraindicație a serviciului (dacă nu vorbim de calități morale), deoarece aceste proprietăți pot fi formate numai în procesul activității profesionale.
La luarea deciziei de angajare, trebuie avut în vedere că managementul modern al personalului presupune nu doar adaptarea („adaptarea”) individului la cerințele postului, ci și adaptarea postului ( atributii functionale, autoritate, responsabilitate) la psihologia unei anumite persoane, redistribuirea funcțiilor.
Atunci când vă înrolați în agențiile de aplicare a legii, este adesea luat în considerare garanție personală pentru un candidat angajat cu experiență. Aceasta presupune responsabilitatea oficială a garantului pentru angajatul recomandat, precum și obligația de a fi mentorul acestuia. Garanția personală este importantă mai ales în situațiile în care candidatul pentru serviciu este recomandat condiționat (adică se încadrează în grupul de risc).
În etapa de acceptare a unui candidat pentru serviciu, un psiholog trebuie deseori să efectueze consultații individuale pentru a reorienta viitorul specialist să lucreze într-un alt domeniu, nu în cel la care a visat candidatul.
Organismele de aplicare a legii sunt bine dezvoltate institut de mentorat si ca forma importanta de asigurare a dezvoltarii profesionale a tinerilor angajati, si ca mijloc de asistenta psihologica in adaptarea la echipa. Așadar, una dintre sarcinile unui psiholog practic este de a consilia șeful unității în vederea selectării mentorilor compatibili din punct de vedere psihologic cu angajații care au fost angajați, precum și de a consilia în continuare mentorii și de a le îmbunătăți competența psihologică. Având în vedere că serviciul psihologic propriu-zis din organele de drept trece printr-o perioadă de formare și lucrătorii cu experiență nu își dau seama întotdeauna de necesitatea și posibilitățile sale, este destul de justificat ca și psihologii să mute accentul în munca lor către tinerii angajați. În multe subdiviziuni, psihologii își încep munca cu angajații angajați cu o conversație individuală bazată pe rezultatele unui examen psihologic, în același timp își clarifică respectul de sine, nivelul pretențiilor și dezvoltă tactici de comportament în echipa de serviciu.
Da, pe procesul de adaptare a tinerilor angajați o astfel de calitate este afectată semnificativ conformitate. Conformitatea sporită poate duce la faptul că noul venit cedează cu ușurință influențelor negative, este atras în „responsabilitate reciprocă”. Nonconformismul, dorința de independență duce la ignorarea tradițiilor, opinie publica, generează conflicte cu angajații cu experiență. În diviziile mari (câteva sute de persoane), unde reaprovizionarea anuală a tinerilor angajați este destul de mare, este recomandabil să se efectueze formare socială și psihologică cu aceștia. Și mai presus de toate - antrenament pentru încrederea în sine. Experiența arată că trainingurile ameliorează tensiunea emoțională, unesc semnificativ tinerii angajați, oferă o oportunitate de a discuta despre dificultățile socio-psihologice cu care se confruntă în echipele de lucru și atunci când comunică cu populația și formează un sentiment de încredere în sine.
În cursul pregătirilor sociale și psihologice, se insuflă o anumită imunitate la fenomenele negative din agențiile de aplicare a legii, se pun bazele creșterii personale a angajaților. Munca intenționată este efectuată cu persoane aflate în pericol. Pe ele, psihologul începe un dosar special (caz), în care sunt înregistrate toate activitățile desfășurate. La sfârșitul perioadei de probă (de la 6 la 12 luni), rezultatele activităților lor de serviciu, relațiile din echipă sunt analizate cuprinzător, se efectuează un examen psihologic repetat de către psihologul unității sau în centrul de psihodiagnostic. După aceea, se ia o decizie finală cu privire la serviciul suplimentar al unui angajat clasificat ca grup de risc. Experiența arată că această categorie de angajați ar trebui să fie înregistrată la un psiholog timp de până la trei ani.
Sarcina psihologului este de a analiza factorii care influențează procesul de adaptare profesională și de a elabora măsuri de optimizare a acestora. Pentru adaptarea cu succes a tinerilor angajați, se lucrează și cu echipele în care lucrează. Atitudinea angajaților față de un nou venit în psihologia socială a fost întotdeauna considerată un criteriu pentru nivelul de dezvoltare al echipei în sine. Capacitatea de a observa primele succese ale noilor veniți, de a le stimula hărnicia afectează semnificativ motivația și satisfacția în muncă și formează încrederea în sine.
Problema adaptării este relevantă nu numai pentru unitățile practice ale organelor de drept, ci și pentru institutii de invatamant. Se știe că primul an de studiu este cel mai dificil pentru studenți. Condiții noi de viață: ridicare, exerciții, antrenament și pregătire fizică, trecerea la o formă statutară de relație, control strict asupra comportamentului, separare de părinți, condiții de cazarmă, hrană diferită, prieteni noi, colegi de luat în seamă și uneori doar ei îndura, antrenament intens - au un impact psihologic puternic asupra elevilor din primul an, provoacă sentimente profunde, îndoieli cu privire la corectitudinea alegerii drumul vietii. Nu întâmplător numărul studenților expulzați în primul an și în primul semestru al celui de-al doilea an de studii este cel mai semnificativ.
Dificultățile de adaptare pot fi judecate și după motivele expulzării. Astfel, în primul semestru al anului 1997/98, pentru toți institutii de invatamant Ministerul Afacerilor Interne al Rusiei a fost dedus,%:
La cererea lor - 46;
Din motive negative - 32;
Pentru esec academic - 14;
Din motive de sănătate și familie - 8.2
Pe baza acestor date, se poate susține că principala dificultate în adaptarea elevilor nu este studiul, nu nivelul intelectual de dezvoltare, ci calitățile personale: motivația, orientările valorice, disciplina, relațiile în echipă etc.
Principalele forme de muncă ale unui psiholog practic în perioada de adaptare a studenților sunt:
Consiliere individuală a elevilor la cererea acestora;
Munca psihocorecțională cu persoane încadrate în grupul recomandate condiționat (acestea constituie 33%) și grupul celor nerecomandati, dar admise în instituțiile de învățământ (acestea constituie 7%);
Lucru psihologic și educațional cu toți elevii din anul I (cu privire la dificultățile de adaptare și modalități de depășire a acestora);
Crearea unor condiţii socio-psihologice favorabile în grupurile de studiu;
Alegerea potrivitași numirea comandanților subordonați.
Adaptarea tinerilor angajați și studenților instituțiilor de învățământ este finalizată în principal până la sfârșitul primului an de studiu. Aceasta se manifestă prin asimilarea tehnicilor profesionale de bază, a metodelor de lucru și a orientărilor valorice. Un tânăr angajat începe să se identifice cu agențiile de aplicare a legii, își dezvoltă un sentiment de „noi”, un sentiment de mândrie profesională, își leagă soarta viitoare cu cariera și rezultatele activităților sale profesionale. Procesul ulterioar de dezvoltare profesională a individului este adesea desfășurat spontan, iar sarcina psihologului practic și a șefului unității este de a-i conferi un caracter intenționat.
Creșterea personală și dezvoltarea profesională a ofițerilor de aplicare a legii. Sarcina unui psiholog este să lucreze cu angajații în toate etapele carierei lor în afaceri. Prin urmare, după ce a oferit asistență psihologică tinerilor angajați în stadiul de adaptare, este important să se exercite controlul psihologic asupra dezvoltării lor ulterioare. dezvoltare profesionalăși creșterea personală. Crestere personala ofițerii de aplicare a legii este un sistem de dezvoltare intenționată a calităților și abilităților lor semnificative din punct de vedere social și profesional. Creșterea personală se realizează în primul rând în procesul de activitate profesională bine organizată. Prin urmare, prin monitorizarea schimbărilor în potențialul personal al angajaților, a autorității acestora în echipă, a rezultatelor activităților profesionale, a satisfacției față de serviciu, psihologul dă recomandări conducerii privind îmbunătățirea climatului organizațional în echipă și individualizarea influențelor manageriale asupra angajaților specifici. .
În psihologia muncii, este general acceptat că șapte ani într-un post reprezintă deja o perioadă critică, după care performanța nu mai crește, motivația angajaților scade, iar fluctuația personalului crește. O analiză a datelor statistice arată că în unele regiuni până la 70-80% dintre angajații cu experiență de până la trei ani lucrează în agențiile de aplicare a legii. Se pare că motivul tranziției angajaților cu experiență către alte domenii de activitate constă nu numai în securitatea financiară scăzută a personalului de drept, ci și în atenția insuficientă acordată problemelor de creștere personală și carierei în afaceri a angajaților maturi.
Plecarea ofițerilor cu experiență din forțele de ordine este, de asemenea, asociată cu un fenomen precum „criza de mijloc” 3 . La 35-45 de ani, oamenii plin de energie, energie, sunt adesea conștienți de limitările oportunităților lor într-o carieră de afaceri, de contradicțiile dintre convingerile personale și valorile societății; sunt nemulțumiți de nivelul de trai și de bunăstarea familiei. Apare un conflict existențial - oamenii își pierd sensul vieții anterioare și încearcă să găsească noi linii directoare de viață.
Un psiholog practic deține un arsenal de metode psihotehnice de influențare a angajaților, care le pot asigura creșterea personală. Acum s-a acumulat o experiență considerabilă în desfășurarea unor astfel de instruiri 4 . Deci, clarificarea planurilor de viață personală în timpul antrenamentului poate fi efectuată în conformitate cu următorul scenariu:
1.0. Stimă de sine diverse zone activitate vitală. 1.1. Job: Sunt clar despre meseria mea și obiectivele acesteia. Munca vă ajută să vă atingeți obiectivele în viață? 2.0. Pe baza evaluării diferitelor domenii ale vieții, specificați principalele obiective personale și justificați de ce sunt importante pentru dvs. 2.1. Obiectivele mele de viață sunt:
*** 2.2. Termenul limită pentru implementarea obiectivelor mele: 2.3. Ce factori contribuie la atingerea obiectivelor tale de viață și ce împiedică? 2.4. Ce resurse trebuie să folosești pentru a-ți atinge obiectivele? (timp, bani, sănătate etc.). 2.6. Sunteți gata să profitați de acești factori sau trebuie să vă ajustați obiectivele? 3.0. Obiective private și planuri de acțiune care contribuie la atingerea obiectivelor vieții:
|
Pentru a atinge obiectivele de viață stabilite, este necesar să se implementeze măsuri în următoarele domenii: |
Evenimente |
Timp |
Control: când, cum | ||
|
3.1. În domeniul sănătății și condiției fizice | |||||
|
3.2. În domeniul creșterii personale (lucrare pe sine) | |||||
|
3.3. În domeniul relațiilor interpersonale cu alte persoane | |||||
|
3.4. În funcțiune | |||||
|
3.5. În relațiile de familie | |||||
|
3.6. În sectorul financiar |
Pentru clarificarea planurilor de viață, ținând cont de o posibilă situație de criză, se efectuează exercițiul „Trei ani” 5.
După ce angajații (participanții la formare) și-au hotărât obiectivele de viață, li se oferă unul nou introductiv: „Imaginați-vă că aflați că mai aveți trei ani de trăit (veți fi complet sănătos în tot acest timp). Care este prima ta reacție la această veste? Unde și cum ați dori să vă petreceți anii care au mai rămas? Ce trebuie făcut în acest timp?
După ce participanții la training și-au împărtășit ideile despre noua situație de viață, sunt comparate asemănările și diferențele dintre imaginea imaginară a vieții și cea reală. Ce acțiuni din imaginea simulată ar trebui incluse în planul de viață?
Acest tip de pregătire în sistemul Ministerului Afacerilor Interne este de obicei denumită pregătire morală și psihologică, deoarece vorbim despre formarea unei orientări, spre deosebire de pregătirea psihologică profesională, când calități operaționale (memorie, atenție, observație). , etc.) sunt dezvoltate 6 .
În prezent, sunt utilizate pe scară largă noile psihotehnologii pentru dezvoltarea personalității și schimbările în psihologia acesteia 7 .
Suport psihologic al muncii cu o rezerva de personal pentru promovare 8 . Înscrierea angajaților în rezerva de personal pentru promovare se realizează în mod tradițional pe baza unor indicatori reali de performanță, a disponibilității unei educații adecvate și a perspectivei de vârstă. Cu toate acestea, se știe că un bun specialist nu devine întotdeauna un lider de succes. Deci, de exemplu, potrivit Ministerului Afacerilor Interne al Federației Ruse, cifra de afaceri în ultimul an a șefilor agențiilor de balustradă orașului - principala verigă managerială în sistemul agențiilor de aplicare a legii - este de aproximativ 19%. În același timp, aproximativ 12% dintre manageri au fost mutați în poziții inferioare (din numărul total al celor care au fost mutați); 3,4% au fost concediați din motive negative. De asemenea, este de remarcat faptul că 2,1% dintre managerii din această funcție au lucrat mai puțin de un an. În rândul managerilor de nivel inferior, aceste cifre sunt și mai puțin satisfăcătoare. Astfel, dintre șefii demiși ai secției de urmărire penală, 8,7% au lucrat în această funcție de mai puțin de un an!
Evoluția conducerii organelor de drept este adesea rezultatul unui studiu insuficient de profund al caracteristicilor sale psihologice, al înclinațiilor pentru activitatea managerială și al prezenței unei motivații adecvate. Prin urmare, în legătură cu crearea unui serviciu psihologic, printre sarcinile care îi sunt atribuite, un loc important este acordat lucrând cu o rezervă de personal pentru promovare 9 .
Principalele direcții ale acestei lucrări sunt: examinarea psihologică a salariaților care se află în rezerva de personal pentru promovare; consilierea psihologică a acestor persoane pe baza rezultatelor testelor; pregatirea psihologica a angajatilor pentru activitati de management; consilierea șefului de departament la numirea unui candidat pentru un post vacant; acordarea de asistență psihologică liderului nou numit la intrarea într-o nouă funcție.
Examinarea psihologică a salariaților înscriși în rezerva de personal pentru promovare, urmărește următoarele scopuri: studiul caracteristicilor lor psihologice individuale și al abilităților organizaționale, precum și prezicerea succesului activităților lor ca lider.
Întrucât în prezent nu există un model general acceptat al personalității liderului, iar calitățile incluse în acesta sunt adesea descriptive, psihologii practicieni folosesc mai des teste standard, „conținând indicații ale limitelor admisibile pentru variația anumitor calități valoroase din punct de vedere profesional, exprimate în termeni. de o scară de măsurare.”. 10
Deci, potrivit lui L.N. Sobchik și T.N. Lobanova, care a folosit testul MMPI, succesul managerilor de nivel înalt se corelează cu predominanța scalelor 3, 4, 6, 8, 9 cu răspândire normativă (nu mai mare de 70 T-bashes). „Complexul de proprietăți relevat de acest profil reprezintă trăsături de personalitate precum o poziție activă de viață în rezolvarea unor probleme importante, un nivel ridicat de motivație pentru atingerea unui scop, optimism, tendințe spre tipuri sistemice și analitice de percepție și procesare a informațiilor, orientare rapidă. când situația se schimbă, flexibilitate în contactele sociale etc.” unsprezece .
Utilizarea aceluiași test la examinarea studenților Academiei de Management a Ministerului Afacerilor Interne al Federației Ruse 12 arată că dintre viitorii lideri ai autorităților feroviare urbane, 33% au un profil astenic pronunțat (scalele de conducere sunt de la 4,9 la 70 de puncte T), la 5,9% dintre elevi aceste scale sunt incluse în numărul celor dominante, dar sunt compensate de scalele 5, 3, 2, 1. Doar 8% dintre manageri au scalele de conducere 2, 0, 7 ( pesimismul, introversia, anxietatea), care determină comportamentul astenic al individului. Prognoza succesului în activitatea managerială se realizează nu numai în funcție de profilul principal, ci și de gradul de exprimare a unor componente structurale ale personalității precum: orientarea motivațională, stabilitatea emoțională, competența comunicativă, potențialul de conducere, eficiența intelectuală. Fiecare componentă este calculată conform formulei de eficiență și include o serie de scale principale și suplimentare 13 .
Suficient de valide din punctul de vedere al studierii potenţialului psihologic al liderilor sunt testul Cattell şi alte metode specializate 14 .
Consiliere psihologică pentru angajații care se află în rezervă pentru promovare. Experiența arată că oamenii sunt foarte interesați să primească informații despre rezultatele testării lor. În același timp, este nepotrivit ca un psiholog să aștepte până când apelează la el pentru sfat, dar ar trebui să ia el însuși inițiativa și să stabilească o oră de întâlnire convenabilă pentru client, având în vedere că acesta din urmă este în permanență ocupat cu rezolvarea sarcinilor oficiale. . Pentru a economisi timp, se poate organiza și o consultare de grup. Angajaților li se oferă rezultatele testării lor personale, precum și valorile medii ale grupului pentru fiecare parametru. La compararea valorilor cu valorile medii ale grupului, precum și la clarificarea esenței psihologice a calităților studiate, relația lor, are loc nu numai o cunoaștere aprofundată a sinelui, ci și o corectare a ideilor despre sine („I -concepte”).
În conversațiile individuale ulterioare, psihologul poate explica mai multe raționamente fiecărui angajat din rezerva pentru promovare, problemele, punctele forte și punctele slabe ale acestuia, clarifica respectul de sine, i.e. arată cum rezultatele testului se potrivesc cu imaginea lor de sine. Dacă clienții au îndoieli cu privire la fiabilitatea rezultatelor sondajului, li se poate oferi să fie testați suplimentar folosind alte metode.
Această etapă de lucru ar trebui să se încheie cu elaborarea unui plan individual de dezvoltare personală (autodezvoltare).
Pregatirea psihologica a angajatilor pentru activitati de management - cea mai lungă etapă de muncă cu rezervă de personal pentru promovare. O analiză a literaturii de specialitate arată că cea mai eficientă formă de formare a viitorilor lideri este formarea socio-psihologică. Acum s-a acumulat o experiență considerabilă în pregătirea socio-psihologică activă a personalului de conducere. 15 Eficacitatea acestuia este sporită dacă se ia în considerare nivelul oficial al managerilor și specificul activităților acestora. O formă importantă de pregătire profesională și psihologică a candidaților pentru funcții de conducere este îndeplinirea atribuțiilor de manager în absența unui șef permanent sau a unui stagiu într-o funcție adecvată. Este recomandabil ca la sfârșitul acestei perioade, stagiarul să prezinte nu doar un raport formal asupra muncii depuse, ci în timpul unei conversații individuale, să fie analizate dificultățile psihologice pe care le-a întâmpinat și planul de dezvoltare personală în continuare (autogestionare). ) a fost clarificată (corectată).
Consilierea șefului de departament în numirea unui candidat pentru un post vacant. Atunci când rezolvă problemele de personal, șeful departamentului stabilește adesea sarcina psihologului de a pregăti caracteristicile psihologice pentru candidații care pot ocupa un post vacant. Când consultă un manager, un psiholog ar trebui să-i atragă cel puțin atenția asupra următoarelor puncte:
Perspectivele candidaților în ceea ce privește continuarea carierei în afaceri;
Fiabilitatea psihologică (profesională, morală, emoțională, motivațională) a candidaților în ceea ce privește îndeplinirea noilor sarcini funcționale;
Corespondența calităților personale și stilului de activitate al candidaților cu climatul psihologic din echipă;
Așteptările (așteptările) echipei cu privire la noul șef;
Decizia finală privind numirea unui candidat este luată de șeful unității, luând în considerare toți factorii.
Oferirea de asistență psihologică liderului nou numit atunci când intră într-o nouă funcție. Ajutorul psihologic poate include:
Furnizarea liderului nou numit cu informații despre climatul moral și psihologic din echipă, structura sa psihologică, prezența liderilor informali;
Asistență în realizarea activității educaționale individuale cu personal;
Discutarea stilului de conducere preferat, ținând cont de climatul moral și psihologic din echipă;
Formarea unei imagini pozitive a liderului în echipă (pregătirea echipei pentru numirea unui nou lider);
Consiliere privind dificultățile socio-psihologice actuale care apar în procesul de conducere a unei echipe.
Sprijinul psihologic pentru munca cu rezerva de personal pentru promovare poate avea un efect pozitiv doar daca psihologul are un nivel ridicat de competenta profesionala si se bucura de autoritate informala in echipa, deoarece statutul sau oficial este mai mic decat orice lider functional.
Participarea unui psiholog la evaluarea angajaților. Certificarea angajaților din punct de vedere al psihologiei este o evaluare a calităților lor de afaceri, profesionale și personale. Certificarea este un puternic factor de mobilizare. În același timp, acesta este și un factor de stres destul de puternic pentru mulți angajați, în special pentru cei cu anxietate crescută, îndoială de sine, care au cea mai mare vechime în muncă.
În organele de drept, procedura de atestare a angajaților este, de regulă, reglementată de reglementările relevante. Ei fac ceea ce trebuie în acele departamente în care un psiholog practic este inclus în comisia de atestare. De obicei, la începutul anului calendaristic, șeful instituției (organizației) emite un ordin care prevede componența comisiei de certificare, temeiul activității acesteia și cercul persoanelor supuse certificării. În ordin, psihologul este obligat să efectueze un studiu aprofundat al personalității și să trimită materiale la comisie de atestare sau să le țină cont direct la pregătirea textului de certificare. Aceasta creează o bază normativă pentru participarea directă a unui psiholog la lucrările comisiei de atestare.
La pregătirea materialelor pentru comisia de atestare, este deosebit de important ca un psiholog să respecte cerințele profesionale și etice, deoarece de aprecierile sale depind în mare măsură soarta și cariera profesională a angajaților. Psihologul ar trebui să stimuleze creșterea personală în continuare a celor evaluați, să ofere asistență psihologică și să nu acționeze ca o sperietoare pentru personal.
Alături de forma standard de certificare a angajaților (unde prestația muncii, atitudinea față de aceasta și calitățile importante din punct de vedere profesional ale persoanei care se certifică) se remarcă, în ultimii ani, atât la noi, cât și în străinătate, s-au folosit variante de certificare modificate.
Certificare circulară:în funcție de parametri special selectați, persoana care face obiectul certificării este evaluată de subordonați, colegi, manageri superiori, clienți (de exemplu, rezidenții microsectorului li se oferă să evalueze polițistul raional). De exemplu, în poliția israeliană, subordonații își evaluează (certifică) anual superiorul imediat. În cazul unei evaluări nesatisfăcătoare de către echipă, i se acordă un an de probă. Dacă situația se repetă în anul următor, atunci șeful este transferat într-o poziție echivalentă într-o altă unitate. Când un an mai târziu, managerul primește din nou o evaluare negativă de la subalternii săi, el este retrogradat.
Într-un audit cuprinzător al unei instituții (subdiviziune), se recomandă utilizarea certificării metoda de distributie.În funcție de rezultatele activității, ei disting:
10% dintre cei mai buni angajați;
20% angajați buni;
40% angajati medii;
20% angajați în urmă;
10% dintre cei mai răi angajați.
Se folosește și metoda de autocertificare a angajaților. Li se cere să se evalueze folosind un formular special.
Controlul asupra stării climatului moral și psihologic în echipă și prevenirea fenomenelor distructive. Climatul moral și psihologic (MPC) este o caracteristică integrală a echipei. Bunăstarea angajaților depinde de nivelul dezvoltării acestuia și activitate de afaceri. Sarcina psihologului este de a monitoriza starea IPC atât în organizație în ansamblu, cât și în unități individuale (echipe primare).
Climatul moral și psihologic se evaluează în funcție de următorii indicatori obiectivi: rezultatele activităților operaționale, fluctuația personalului, starea de disciplină și legalitate.
Ca indicatori de climat subiectivi (psihologici) sunt utilizați următorii: satisfacția față de muncă și rezultatele de performanță; relațiile în echipă, stilul de conducere, stările mentale distructive ale angajaților și sinuciderile.
În prezent, au fost dezvoltate o serie de metode standard care fac posibilă diagnosticarea climatului moral și psihologic dintr-o echipă și influențarea optimizării acesteia 16 .
În organele de drept, se acordă o atenție sporită problemelor de prevenire psihologică a unor astfel de fenomene distructive precum deformarea profesională 17 , încălcări ale disciplinei și legalității 18 , manifestări auto-agresive (sinucideri).
În rezolvarea problemelor psihologice individuale și de grup de optimizare a IPC, psihologul are un rol direct personal; în rezolvarea problemelor manageriale; acţionează ca psiholog consilier 19 .
Asigurarea activitatilor oamenilor legii in conditii dificile 20 . Scopul principal al suportului psihologic este menținerea unui nivel optim de stare psihologică și performanță profesională și capacitatea de luptă a angajaților în rezolvarea sarcinilor oficiale în condiții dificile, menținerea sănătății mintale 21 .
Sprijinul psihologic al activităților în condiții extreme presupune un sistem de activități interconectate și continue care sunt desfășurate de către serviciul psihologic. În intervalul de timp, aceste activități pot fi împărțite în trei etape: pregătitoare, suport psihologic, muncă psihologică după revenirea la locul de serviciu permanent.
În etapa pregătitoare efectuează: selecția psihologică a salariaților, pregătirea psihologică, încadrarea unităților.
În ciuda faptului că la intrarea în serviciu în organele de drept, angajații sunt supuși unei selecții psihologice, înainte de a recruta unități care vor fi trimise în „puncte fierbinți”, se efectuează din nou un studiu special al personalității. Acest lucru se explică, în primul rând, prin faptul că activitățile în condiții extreme presupun pretenții mai mari asupra individului decât asupra serviciului în ansamblu; în al doilea rând, în procesul de serviciu, nu numai starea mentală a unei persoane, ci și calitățile sale personale se pot schimba. Pregătire psihologică (moral-psihologică). are ca scop rezolvarea următoarelor sarcini 22:
Formarea și dezvoltarea în rândul angajaților a fundamentelor patriotice și morale ale serviciului onest și responsabil, protecția intereselor Rusiei în condiții dificile de conflicte sociale și etnice acute;
Motivarea specială a personalului pentru acțiuni altruiste în rezolvarea sarcinilor responsabile, înțelegerea nevoii statului pentru soluționarea acestora;
Formarea atitudinilor față de o atitudine binevoitoare față de populație, respect pentru cultura națională și etnică, dezvoltarea abilităților de stabilire a contactului psihologic;
Formarea de orientări valorice către o abordare preponderent legală, mai degrabă decât cu forță, a soluționării sarcinilor oficiale, a folosirii armelor numai în cazuri legale;
Formarea stabilității psihologice, capacitatea de a acționa cu succes în condiții de stres emoțional, dezvoltarea abilităților de a se controla și de a preveni tulburările de comportament;
Dezvoltarea calităților profesionale și psihologice necesare acțiunilor de succes într-un mediu tensionat și periculos: vigilență, mobilizare, eficiență și acuratețe a gândirii, intuiție, precum și curaj, rezistență, determinare, perseverență, activitate;
Dezvoltarea abilităților și abilităților psihologice profesionale: analiza psihologică a situației, observarea psihologică, capacitatea de a negocia și de a avea un impact psihologic asupra infractorilor.
Serviciul psihologic ar trebui să acorde o atenție deosebită recrutării unităților trimise pentru rezolvarea problemelor în condiții dificile. În câmpul vizual al psihologului ar trebui să fie problemele de compatibilitate psihologică a angajaților, statutul lor socio-psihologic, autoritatea comandanților (liderilor). În cursul desfășurării antrenamentelor socio-psihologice și a altor forme de antrenament, este important să se acorde atenție problemelor legate de adunarea echipelor primare, de construire a încrederii reciproce, de sprijin, de asistență reciprocă și de dezvăluirea zvonurilor false.
În stadiul de sprijin psihologic al personaluluiîn condiții extreme, se rezolvă următoarele sarcini:
Monitorizarea dinamicii stărilor psihice ale angajaților;
Identificarea factorilor care afectează negativ starea psihică a angajaților, luând măsuri pentru eliminarea și prevenirea acestora;
Acordarea suportului psihologic si realizarea masurilor psiho-corective;
Efectuarea unui examen psihologic și formularea unei concluzii cu privire la oportunitatea detașării (evacuării) angajaților, ținând cont de starea lor morală și psihologică; analiza relațiilor în echipă, prevenirea și rezolvarea conflictelor.
Psihologii practicieni ar trebui să acorde o atenție deosebită lucrului cu personalul în etapa inițială a șederii lor în „puncte fierbinți” (până la două săptămâni) și în etapa finală (mai puțin de zece zile înainte de încheierea călătoriei de afaceri). Destul de des, etapa finală scapă de câmpul de vedere al psihologilor. Între timp, în această perioadă, în ciuda bunăstării exterioare, oboseala se acumulează, eficiența scade, apare precauția excesivă (nu există dorința de a-și asuma riscuri la final) sau, dimpotrivă, bravada, tendința de a încălca normele stabilite, gândurile despre familie. și munca la un loc de muncă permanent sunt actualizate . Prin urmare, psihologii practicieni se confruntă cu sarcina de a activa sfera motivațională a angajaților în etapa finală a serviciului.
Munca psihologică după întoarcerea angajaților la locul de serviciu permanent presupune: examinarea psihologică a salariaților; organizarea suportului socio-psihologic în perioada de adaptare la condiții normale; efectuarea de măsuri psiho-corective.
Necesitatea unei examinări psihologice a angajaților după îndeplinirea sarcinilor oficiale în condiții dificile și efectuarea reabilitării psihologice speciale a fost dovedită de viața însăși. În ciuda implementării măsurilor de selecție și formare psihologică a angajaților, după participarea acestora la incidente critice, mulți se confruntă cu stări negative post-stres. De exemplu, o examinare psihologică a personalului Departamentului de Afaceri Interne al districtului Budyonnovsky, efectuată la 10 luni după ce orașul a fost atacat de teroriști, a arătat prezența simptomelor tulburărilor post-stres la 21,5% dintre angajați 23 . Un procent semnificativ dintre luptătorii care au participat la evenimentele cecene au experimentat, de asemenea, sindromul de stres post-traumatic.
Psihologul este înarmat cu diverse metode de psihodiagnostic pentru studierea stărilor psihice ale oamenilor legii. Chestionarul de stres traumatic al lui I. Kotenev 24 , care este validat și standardizat pe un eșantion mare de angajați ai organelor de afaceri interne (1137 persoane), este cel mai adecvat sarcinilor de rezolvat.
Capacitatea unui psiholog practic de a implica șefii de departamente și membrii familiei angajaților în munca de reabilitare servește la accelerarea procesului de adaptare a angajaților care s-au aflat în „puncte fierbinți”, adică. organizează reabilitarea socială și psihologică.
Pe baza simptomelor care se găsesc la angajați, sunt selectate și metode de lucru psiho-corecțional.
Astfel, sprijinul psihologic al muncii cu personalul este o direcție diversă, holistică și de conducere în activitățile psihologilor practicieni.
1 Psihologic dicţionar. - M., 1983. - S. 285.
2 Crestereași dezvoltarea personalității studenților instituțiilor de învățământ ale Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei. M, 1998. - S. 36. 3 Erickson E. Identitate: tinerețe și criză. - M., 1996; Loginova N.A. Dezvoltarea personală și calea ei de viață. Principiul dezvoltării în psihologie. - M., 1978. - S. 168-169; si etc.
4 Bityanova N.R. Antrenamentul de creștere personală. - M., 1995; Marasanov G.I. Formare socio-psihologică. - M., 1998; Prutchenkov A.S. Antrenamentul de creștere personală. - M., 1993; etc. 5 Apa de ploaie D. Depinde de tine. Cum să devii propriul tău psihoterapeut. - M., 1992. - S. 206-224. 6 Stolyarenko A.M. Pregătirea psihologică a personalului organelor de afaceri interne. - M., 1987. 7 Sitnikov A.P. Pregătire acmeologică: teorie, metodologie, psihotehnologii. - M., 1996; Fleming Fat. dialoguri transformatoare. Seria „Psihologie recentă”. - M., 1997, etc. 8 Această parte a paragrafului a fost pregătită în colaborare cu N. Yu. Portnyagina.
9 Stat lucrează cu personalul organelor de afaceri interne ale Federației Ruse în 1998. - M .: Ministerul Afacerilor Interne al Federației Ruse, 1998. - S. 15. 10 Klimov E.A. Introducere în psihologia muncii. - M., 1988. - S. 115. 11 Sobchik L.N., Lobanova T.N. Criterii de psihodiagnostic pentru personalul de conducere. // Jurnal psihologic. - 1989. - Nr. 1. - P. 47. 12 Autor program de calculator A.D. Şpacenko. 13 Metode diagnosticarea și dezvoltarea potențialului psihologic al șefilor organelor de afaceri interne. - M., 1996. - S. 96-118. 14 Durakova K.B. Managementul Personalului. - M., 1998; Sievert X. Testarea personalității. - M., 1998. 15 Alekseev A., Pigalov V. Administrarea afacerilor în practică. - M., 1993; Boydell T. Cum să îmbunătățiți managementul organizației. - M., 1995; Emelyanov Yu.N. Educație socio-psihologică activă. - L., 1985; Marasanov T.N. Formare socio-psihologică. -M., 1998; Krasovsky Yu.D. Managementul comportamentului în firmă. - M., 1997; Sitnikov A.P. Antrenamentul acmeologic. - M., 1996.
16 Parygin V.D. Climatul socio-psihologic al echipei: modalități și metode de studiu. - L., 1981; Pankin A.I.Îmbunătățirea climatului socio-psihologic în compartimentele organelor de afaceri interne. - M., 1998; Fateev N.M. Metode de studiere a climatului socio-psihologic în echipele departamentelor de afaceri interne ale orașului și regional. - M., 1992. 17 Pinyaeva S. Precondiții individual-psihologice pentru prevenirea deformării profesionale a angajaților organelor de afaceri interne. - Rezumat. cand. insulta. - M., 1998. 18 Pishchelko A.V., Belosludtsev V.I., Sokolov I.I. psihologic-pedagogic şi probleme juridiceîntărirea statului de drept în activitatea organelor de executare a pedepselor. - Domodedovo, 1998. 19 Fateev N.M. Influența caracteristicilor manageriale asupra climatului socio-psihologic al echipei. // Întrebări de psihologie. - 1986. - Nr. 1; Tobias L. Consiliere și management psihologic. - M., 1997.
20 Stolyarenko A.M., Karpov B.C. Pregătire morală și psihologică ofițeri de poliție sa lucreze in conditii extreme. - M., 1998; Kamenev I.O. Despre conceptul de sprijin psihologic pentru activitățile polițiștilor în condiții extreme. // Probleme, modalități de formare și dezvoltare ulterioară a serviciului psihologic al organelor de afaceri interne. Partea a II-a. - M., 1998. - S. 60-61. 21 Kotenev I.O. Despre conceptul de sprijin psihologic pentru activitățile polițiștilor în condiții extreme. // Probleme, modalități de formare și dezvoltare ulterioară a serviciului psihologic al organelor de afaceri interne. Ch. P. - M., 1998. - S. 60.
22 Moral-psihologic instruirea personalului pentru îndeplinirea sarcinilor de protejare a drepturilor constituționale ale cetățenilor în stare de urgență și în conflicte armate. - M., 1995. - S. 4-5.
23 Kotenev I.O., Bogdanova M.B. Act terorist la Budyonnovsk: condiții post-stres în rândul ofițerilor de poliție. // Procedurile MC PO și KNI la Direcția Principală a Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei. - 1996. -№3. - S. 49-53.
24 Kotenev I.O. Diagnosticul psihologic al stărilor post-stres la angajații organelor de afaceri interne. - M., 1997.
Atelier psihologic (la partea a II-a)
Exercitiul 1
La preluarea mandatului de șef al Direcției Afaceri Interne din regiunea N-a, colonelul de poliție Belov A.I. predecesorul său l-a descris doar pozitiv pe locotenentul colonelului Jukov I.I., care a lucrat anterior pentru diverse posturi de conducereîn unitatea ATC. La inițiativa anteriorului șef al Departamentului de Afaceri Interne, Jukov a fost numit șef al departamentului raional de afaceri interne din orașul Znamensk, iar după ceva timp - șeful unui alt departament raional de afaceri interne „neglijat”. Potrivit fostului șef al Departamentului de Afaceri Interne, Jukov „a scos” ambele departamente raionale de afaceri interne din eșec. Pe nimeni nu a fost interesat de ce mijloace a folosit în acest caz.
Pe plan extern Jukov I.I. „Arătat”: energic, în formă, executiv, sociabil. Este oarecum obraznic, dar nu ajunge la familiaritate, cunoaște problema, înțelege perfect instrucțiunile. Adevărat, printre colegii săi - șefi ai GROVD și unii angajați ai aparatului Direcției Afaceri Interne - nu se bucură de un respect deosebit: este arogant, arogant. Jukov a permis unele încălcări, a abuzat de poziția sa oficială. Informații negative despre Jukov au ajuns și noului șef al Direcției Afaceri Interne, dar acesta, având încredere în opinia predecesorului său, îl considera în general pe Jukov un lider de afaceri. Prin urmare, când Jukov s-a apropiat de termenul limită pentru serviciul în gradul de locotenent colonel, Belov A.I. a insistat ca el să fie numit șef al unei mari regiuni GOVD, unde gradul maxim al șefului conform listei de personal era „colonel de poliție”. După ceva timp, în ciuda obiecțiilor unor membri ai Consiliului de Administrație al Direcției Afaceri Interne, Belov A.I. a trimis Ministerului Afacerilor Interne al Federației Ruse o cerere privind misiunea lui Jukov I.I. un alt rang special. În același timp, au început să circule zvonuri printre înalții oficiali ai Direcției Afaceri Interne și autorităților districtuale ale orașului din regiune că Jukov I.I. este rudă cu noul șef al ATC și, prin urmare, face o carieră rapidă. Zvonurile au ajuns la Belov. L-a invitat pe Jukov la el și a întrebat despre motivul zvonurilor. La această întrebare Jukov I.I. A.I. i-a explicat uimitului Belov că el însuși, Jukov, a răspândit zvonurile pentru a-și spori autoritatea în rândul șefilor organelor regionale de afaceri interne.
1. Analizați situația propusă.
2. Dați o caracteristică psihologică generalizată a personalității Jukov I.I.
3. Evidențiați principalele motive ale acțiunilor lui Jukov I.I.
Exercițiul 2
În 1782, Ecaterina a II-a a aprobat „Carta Protopopiatului sau a Poliției”. În prezentul statut, în secțiunea „Ordin către Consiliul Protopopiatului”, sunt formulate regulile bunelor moravuri, i.e. principii morale după care urma să se ghideze poliția. Iată principalele acestor reguli (în legătură cu acțiunile ofițerilor de poliție):
I. Nu repara aproapelui tău ceea ce tu însuți nu vrei să înduri.
II. Nu face rău aproapelui tău, ci fă-i bine cât poți de mult.
III. Dacă cineva a făcut o ofensă personală unui vecin, fie într-o moșie, fie într-un rang bun, să mulțumească pe cât posibil.
IV. Ajutați-vă unii pe alții în bunătate, conduceți orbii, dați adăpost săracilor, dați de băut celor însetați.
V. Fii milă de înec, dă o mână de ajutor celor căzuți.
VI. Ferice de cel care are milă de vite, dacă se poticnește vitele și ticălosul tău, ridică-l.
VII. Arată calea celor care au plecat de pe cale...
XIII. O judecată dreaptă și egală pentru fiecare stat.
XIV. Oferiți protecție celor nevinovați și celor îndoliați.
XV. Abținerea de la mită: căci orbesc ochii și strică mintea și inima, dar pun căpăstru pe gură.
Se pare că principiile de comportament ale angajaților organelor de drept formulate în cartă nu și-au pierdut actualitatea astăzi. Întrebări și sarcini:
1. Analizați regulile bunelor maniere formulate în „Carta Protopopiatului sau a Poliției”. Care este semnificația acestor principii de comportament a ofițerilor de drept în conditii moderne?
2. Ce acte juridice actuale conțin astfel de principii profesionale și etice de comportament pentru oamenii legii?
3. Gândiți-vă la gradul în care aceste principii etice sunt legate de stilul de conducere al personalului de aplicare a legii.
Exercițiul 3
În psihologia managementului personalului, pe baza a numeroase observații, au fost identificate următoarele modele:
Cu cât relațiile formale pe deplin pozitive sunt reprezentate în sistemul și procesul de management, cu atât mai puțin spațiu rămâne pentru apariția relațiilor informale negative;
Cu cât relațiile informale pe deplin pozitive sunt reprezentate în sistemul și procesul de management, cu atât mai puține oportunități de manifestare a relațiilor formale negative.
Judecățile inverse sunt, de asemenea, corecte.
1. Analizați esența tiparelor prezentate și formulați o înțelegere clară a propriei înțelegeri a relației dintre relațiile formale și informale în procesul de gestionare a personalului agențiilor de aplicare a legii.
2. Amintiți-vă principalele caracteristici psihologice ale relațiilor formale și informale, făcând referire la capitolele relevante ale acestui ghid de studiu.
3. Formularea principalelor direcții de contabilizare a acestor tipare în procesul de organizare a activităților și interacțiunea dintre unitățile structurale ale agențiilor de drept.
Exercițiul 4
Citiți un fragment din povestea „Across the Bridge” a scriitorului german Heinrich Böll.
„Istoria acestei case m-a bântuit. Am devenit gânditor, neglijent în munca mea. Da, chiar neglijent. M-am gândit prea mult. Odată am uitat chiar să iau folderul „Cazuri controversate”, stârnind astfel furia șefului administrației raionale. M-a chemat la el, tremura de indignare.
Grabowski, mi-a spus, am auzit că ți-ai uitat dosarul Cazuri controversate. Serviciu mai presus de toate, Grabowski!
Din moment ce am tăcut cu încăpățânare, șeful a continuat cu o voce și mai aspră:
Curier Grabowski, te avertizez: bâlcirii nu au loc în Societatea germană pentru creșterea câinilor de vânătoare. Ne putem asigura cu angajați calificați...
S-a uitat amenințător la mine, dar brusc ochii i s-au înmuiat.
Poate ai niște probleme personale? am spus linistit:
Ce s-a întâmplat? întrebă el pe un alt ton. Ca răspuns, am clătinat din cap.
Vă pot ajuta? Spune-mi ce?
Dă-mi o zi liberă, domnule șef. Nu am nevoie de nimic altceva. A dat din cap cu generozitate.
Și nu lua la inimă dezbaterea asta. În cele din urmă, toată lumea poate uita folderul. În afară de asta, suntem mulțumiți de tine...
m-am bucurat. Scena asta a avut loc miercuri, iar a doua zi, joi, eram liber.
1. Ce parte a conversației dintre un șef și un subordonat este caracteristică unei „personalități birocratice”?
2. Cum și în ce fel truc psihologic a reușit curierul Grabowski să schimbe conținutul, caracterul și tonul monologului șefului de raion?
3. Descrieți stilul de activitate managerială a șefului administrației raionale a Societății germane de creștere a câinilor de vânătoare.
4. Evaluați comportamentul curierului Grabowski în această situație.
Exercițiul 5
Examinați Figura X. Stilul de conducere al lui Bidstrup. Întrebări:
2. De ce un stil de conducere care poate fi formulat astfel: „Fă ca mine! Învață uitându-te la șeful tău!” s-a dovedit a fi ineficient?
3. În ce stadiu al antrenamentului trebuia liderul să treacă de la „a arăta” la „a forța să performeze”, la nevoia de a „aplica putere”?
4. Oferiți o descriere psihologică a trainerului.
5. Care sunt trăsăturile de personalitate „birocratice” ale proprietarului câinelui?
6. Care sunt motivele eșecului antrenamentului.
Exercițiul 6
În studiul aspectelor psihologice ale relațiilor organizaționale au fost identificați o serie de factori care afectează gradul de reglementare legală a comportamentului angajaților:
a) necesitatea respectarii legii si regulamentelor;
b) alegerea metodelor tactice de rezolvare a sarcinilor de serviciu;
c) importanța direcției activității (de exemplu, activități financiare, asigurarea securității cetățenilor și angajaților etc.);
d) planificarea muncii personale și selectarea sarcinilor prioritare la un moment dat într-o zonă fixă de lucru;
e) îndeplinirea îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților angajaților;
f) introducerea celor mai bune practici și inovații;
g) acţiuni comune ale unui număr mare de salariaţi;
i) activități în condiții de modificări ale modurilor obișnuite de funcționare (situații extreme, dezastre naturale etc.);
j) creșterea nivelului de pregătire profesională și psihologică;
k) rezolvarea sarcinilor comune în condițiile interacțiunii dintre diferitele divizii structurale ale organului de afaceri interne;
l) îmbunătăţirea organizării muncii personale, raţionalizarea.
Verificați acești factori. Alegeți dintre două grupuri de factori:
1. Încurajarea reglementării detaliate a activităților angajaților.
2. Permițând să ofere independență și să se bazeze pe autoorganizarea lucrătorilor.
Exercițiul 7
În literatura administrativă străină se publică uneori un caz din serviciul militar, împrumutat din cartea lui A. Mol „Sociodinamica culturii” (M., 1973), dosat cu umor, dar instructiv și prezentat de obicei într-o formă ușor modificată.
Colonel către maior:
Mâine la ora 9.00 va avea loc o eclipsă de soare, adică. un fenomen care nu se întâmplă în fiecare zi. Ordinul de a construi personal pe terenul de paradă. Codul vestimentar este casual. Când observ acest fenomen interesant, personal voi da explicații. În caz de precipitații și vizibilitate slabă, nu va fi nimic de observat, așa că trimiteți personal la sala de sport.
Maior către căpitan:
Din ordinul domnului colonel mâine la ora 9.00 va avea loc o eclipsă de soare. În caz de ploaie pe terenul de paradă, se presupune o vizibilitate slabă în uniforma de zi cu zi. Apoi - petreceți dispariția soarelui în sala de sport. Acest lucru nu se întâmplă în fiecare zi.
Căpitan - locotenent:
Din ordinul colonelului, mâine la ora 9.00 în sala de sport vom rezolva dispariția soarelui. Codul vestimentar este casual. Dacă plouă sau nu, colonelul va decide. Acest lucru nu se întâmplă în fiecare zi.
Locotenent - sergent:
Când plouă în gimnaziu, ceea ce nu se întâmplă în fiecare zi, colonelul nostru va dispărea la 9:00 în uniforma lui zilnică. Ordonat:
Soldați, colonelul nostru va dispărea mâine. Acest lucru nu se întâmplă în fiecare zi. E păcat!
1. Ce tipare psihologice au dus, în opinia dumneavoastră, la distorsiunea informației atunci când aceasta este transmisă de sus în jos?
2. De ce distorsiunile au fost exact de natura celor date în descriere? Ce grupuri de factori psihologici au influențat acest lucru?
Exercițiul 8
Severitatea liderului și practica sa disciplinară sunt asociate cu înțelegerea faptului că subordonatul poate face greșeli, dar nu trebuie neapărat pedepsit pentru aceasta. În teoria psihologiei managementului personalului, există o judecată larg răspândită cu privire la dreptul unui subordonat de a greși. În special, acest lucru se exprimă în următoarele opinii: „Dreptul unui subordonat de a greși este unul dintre cele mai importante elemente ale unei bune atmosfere de activitate comună într-o instituție și se bazează pe faptul că până acum greșelile făcute de un subordonat (desigur, fără intenție rău intenționată) în chestiunile care i-au fost încredințate pentru decizie independentă, nu trec granița „normală”, superiorul imediat (fără a renunța măcar la o mustrare ascuțită, dar exprimată fără martori) este obligat față de șeful superior să-și asume greșeala subordonatului ” (I. Verzui).
„Șeful trebuie să înțeleagă ce risc de eroare există în activitățile subordonatului. Trebuie să-și pună întrebarea: ce procent de erori din categoria cazurilor luate în considerare poate fi făcut de un angajat care este pe bună dreptate considerat un bun specialist? El trebuie să găsească un răspuns la aceasta și să informeze subordonatul că dacă procentul de greșeli comise de acesta în orice împrejurare nu depășește limita stabilită, atunci nu va vorbi deloc despre aceste greșeli cu subordonatul, considerând acest lucru ca fiind un fenomen normal. . (E. Schlech).
„Când luăm în considerare problema transferului sarcinilor, puterilor și responsabilităților către subordonați, trebuie avut în vedere că acesta ar trebui să fie ceva real, nu fictiv. Un element constitutiv foarte important al acestei delegări de atribuții este dreptul subordonatului de a greși în anumite limite. (I. Steijer).
„Dacă vrem inițiativă și creativitate de la cineva, atunci trebuie să acordăm acestei persoane un drept mai mare de a greși decât le oferim altora. Dacă nu facem acest lucru, atunci teama de încercări nereușite va bloca inițiativa. (M. Feinberg).
1. Încercați să vă formați poziția în raport cu judecățile făcute cu privire la dreptul subordonatului de a greși.
2. După ce criteriu psihologic (motiv, scop, experiență etc.) se poate determina limita posibilă a unor astfel de erori ale subordonaților?
Exercițiul 9
La o ședință operațională într-una din direcțiile raionale de afaceri interne, ofițerilor li s-a comunicat că în unitate se introduce postul de psiholog. Reacția personalului a fost variată. Unul a spus: „Ce suntem, psihopati?”, Al doilea: „Ar fi mai bine dacă ar adăuga o operă”, al treilea: „Să-l invităm pe Kashpirovsky în această poziție”, al patrulea: „Acum nu vom mai avea sinucideri. .”
Întrebări și sarcini:
1. Ce concepții greșite despre tine și munca ta poate întâlni un psiholog practic din agențiile de aplicare a legii?
2. Cum ați reacționa la observațiile angajaților, cum ați explica motivele părerilor lor eronate?
Exercițiul 10
Un absolvent al Facultății de Drept s-a depus la Departamentul de Afaceri Interne al unuia dintre districtele orașului Moscova cu o solicitare de a-l accepta pentru serviciul în organele de afaceri interne, în departamentul de urmărire penală. În timpul cunoașterii inițiale cu candidatul la serviciu, psihologul a descoperit în el o agresivitate accentuată pronunțată, în legătură cu care au apărut îndoieli cu privire la adecvarea profesională a candidatului.
Conform rezultatelor testării psihologice ale candidatului la Centrul de Psihodiagnostic din cadrul Departamentului Principal de Afaceri Interne din Moscova, acesta a fost diagnosticat cu un profil de personalitate hiperstenică și s-a ajuns la concluzia: „Recomandat condiționat”.
Totuși, șeful adjunct al secției de urmărire penală a venit la psihologul practician al Direcției Afaceri Interne și a început să ceară să-l ducă pe „tip la muncă”. El a spus că acesta este vecinul lui, că îl cunoaște din copilărie, că are părinți cumsecade care lucrează în organele de drept, că este pregătit personal să dea o garanție pentru candidat și să îi acționeze ca mentor.
Întrebări și sarcină:
1. Ce ai face dacă ai fi psiholog senior în această situație?
2. Ce înseamnă tipul (profilul) de personalitate hiperstenică, ce tip de comportament se poate aștepta de la el atunci când servește în organele de drept? Acest tip de personalitate poate fi atribuit așa-numitului grup de risc?
3. Dacă decideți să susțineți cererea de admitere a unui candidat pentru serviciul în organele de afaceri interne, atunci ce plan de acțiune ar trebui conturat pentru a gestiona procesul de adaptare a acestuia?
Exercițiul 11
Șeful a instruit un psiholog practic să examineze doi angajați destul de experimentați și să le dea o descriere psihologică. Șeful nu a informat despre scopurile testării psihologice.
După ce psihologul a examinat angajații și i-a prezentat șefului caracteristicile, s-a dovedit că se decide problema numirii unuia dintre ei într-un post de conducere vacant. După trecerea în revistă a caracteristicilor, șeful i-a reproșat psihologului că nu a indicat nivelul de dezvoltare a abilităților organizatorice, capacitatea de a conduce oamenii. Examenul psihologic trebuia repetat.
Ulterior, unul dintre angajați, cel care nu a fost numit într-o nouă funcție, a încetat să-l mai salute pe psiholog, crezând că este vina lui că nu a primit o promovare.
1. Sarcina a fost atribuită corect psihologului? Dacă nu, cum ar trebui formulat?
2. Ce reguli profesionale și etice trebuie respectate pentru ca psihologul să nu aibă conflicte cu angajații și conducerea?
Orientarea profesionala si selectia personalului.În majoritatea organelor de drept, serviciul psihologic este un element structural al aparatului de personal. Prin urmare, una dintre sarcinile principale cu care se confruntă serviciul este utilizarea realizărilor psihologiei practice în lucrul cu personalul (personal, personal).
Orientarea profesională este un sistem de măsuri psihologice, pedagogice, organizatorice și de altă natură ale statului, departamentelor specifice și psihologilor care vizează optimizarea procesului de angajare a tinerilor în conformitate cu dorințele, înclinațiile, abilitățile dezvoltate și ținând cont de nevoia de specialiști specifici. Orientarea profesională în aplicarea legii include diverse forme de muncă. Cel mai obișnuit este familiarizarea tinerilor cu specificul activităților agențiilor de aplicare a legii prin utilizarea mijloacelor de informare (centrale, locale, departamentale). Instituțiile de învățământ țin zile deschise în fiecare an. În multe regiuni, se creează colegii și clase specializate în școlile de învățământ general. Participarea unui psiholog la munca de orientare profesională în etapa de selecție a candidaților pentru serviciu le permite să-și corecteze ideile despre activitățile viitoare, să ofere sfaturi calificate cu privire la alegerea unei specialități (facultate) și, uneori, să convingă un candidat că calitățile sale personale nu nu îndeplinește cerințele de calificare pentru un viitor specialist și, prin urmare, salvează o persoană de posibile dezamăgiri și stres.
În cursul consilierii profesionale, atenția candidatului și a rudelor sale este atrasă de o natură deosebit de tensionată și periculoasă viitoarea specialitate, conditii de serviciu in unitati structurale specifice.
Activitatea de orientare profesională se desfășoară adesea în rândul unui grup relativ mic de tineri - copiii ofițerilor de drept. Pe de o parte, acesta este un factor pozitiv, deoarece tinerii angajați crescuți în tradițiile familiei au o cunoaștere mai profundă a specificului activităților serviciilor relevante și sunt mai bine pregătiți pentru dificultățile profesionale și psihologice ale activităților practice. Nu există fluctuații de personal în rândul acestei categorii de specialiști. Dar, pe de altă parte, concentrarea doar asupra copiilor ofițerilor de drept întărește închiderea, izolarea acestui sistem și limitează afluxul de tineri capabili.
Experiența orientării profesionale individuale a tinerilor capabili și talentați merită atenție. Aceștia sunt identificați în stadiul de pregătire în diverse instituții de învățământ, sunt studiate calitățile lor personale. Consilierea profesională se efectuează nu numai pentru candidați, ci și pentru părinții acestora. Abia după aceea, candidații sunt invitați ca solicitanți la instituțiile de învățământ specializate ale agențiilor de drept.
Etapa centrală a suportului psihologic al muncii cu personalul este selecție profesională. Acesta include un set de „proceduri speciale pentru studierea și evaluarea probabilistică a aptitudinii oamenilor de a stăpâni o specialitate, de a atinge nivelul necesar de calificare și de a îndeplini cu succes sarcinile profesionale în condiții dificile tipice și specifice” 1 . Cu alte cuvinte, selecția profesională este o procedură în cadrul căreia se determină, în primul rând, aptitudinea unei persoane pentru activitatea profesională.
O caracteristică importantă a acestei proceduri în organele de drept este ea reglementare legala, ceea ce se explică prin cerințele crescute pentru angajații organelor de stat și responsabilitatea funcționarilor pentru implementarea acesteia. Reglementările prevăd următoarele aspecte ale selecției profesionale: social și juridic (vârstă, educație, cetățenie etc.); medicale (aptitudinea pentru activitate profesională din motive de sănătate); psihologic (prezența calităților personale adecvate). Caracteristicile specifice ale selecției psihologice, în care psihologii practicanți iau parte activă, sunt discutate în § 6.1.
Plasarea personalului și gestionarea adaptării lor profesionale. Concluzia finală privind admiterea în serviciu în organele de drept și personal efectuate direct în diviziile teritoriale. Un psiholog practic în această etapă acționează ca expert și consultant. El compară, pe de o parte, informațiile psihologice despre personalitatea candidatului, obținute din studiul său direct și primite de la centrul de psihodiagnostic, iar pe de altă parte, cerințele care se aplică unui anumit post (profesiogramă sau model de specialitate). ).
Absența sau dezvoltarea slabă a anumitor proprietăți la un candidat nu este întotdeauna o contraindicație a serviciului (dacă nu vorbim de calități morale), deoarece aceste proprietăți pot fi formate numai în procesul activității profesionale.
La luarea deciziei de angajare, trebuie avut în vedere faptul că managementul modern al personalului presupune nu numai adaptarea („adaptarea”) individului la cerințele postului, ci și adaptarea postului (îndatoriri funcționale, atribuții, responsabilități) la psihologia unei anumite persoane, redistribuirea funcțiilor.
Atunci când vă înrolați în agențiile de aplicare a legii, este adesea luat în considerare garanție personală pentru un candidat angajat cu experiență. Aceasta presupune responsabilitatea oficială a garantului pentru angajatul recomandat, precum și obligația de a fi mentorul acestuia. Garanția personală este importantă mai ales în situațiile în care candidatul pentru serviciu este recomandat condiționat (adică se încadrează în grupul de risc).
În etapa de acceptare a unui candidat pentru serviciu, un psiholog trebuie deseori să efectueze consultații individuale pentru a reorienta viitorul specialist să lucreze într-un alt domeniu, nu în cel la care a visat candidatul.
Organismele de aplicare a legii sunt bine dezvoltate institut de mentorat si ca forma importanta de asigurare a dezvoltarii profesionale a tinerilor angajati, si ca mijloc de asistenta psihologica in adaptarea la echipa. Așadar, una dintre sarcinile unui psiholog practic este de a consilia șeful unității în vederea selectării mentorilor compatibili din punct de vedere psihologic cu angajații care au fost angajați, precum și de a consilia în continuare mentorii și de a le îmbunătăți competența psihologică.
Având în vedere că serviciul psihologic propriu-zis din organele de drept trece printr-o perioadă de formare și lucrătorii cu experiență nu își dau seama întotdeauna de necesitatea și posibilitățile sale, este destul de justificat ca și psihologii să mute accentul în munca lor către tinerii angajați. În multe subdiviziuni, psihologii își încep munca cu angajații angajați cu o conversație individuală bazată pe rezultatele unui examen psihologic, în același timp își clarifică respectul de sine, nivelul pretențiilor și dezvoltă tactici de comportament în echipa de serviciu.
Da, pe procesul de adaptare a tinerilor angajați o astfel de calitate este afectată semnificativ conformitate. Conformitatea sporită poate duce la faptul că un începător este ușor de acceptat influente negative, este atras în „responsabilitatea reciprocă”. Neconformitatea, dorința de independență duce la ignorarea tradițiilor, a opiniei publice, dă naștere la conflicte cu angajații cu experiență. În diviziile mari (câteva sute de persoane), unde reaprovizionarea anuală a tinerilor angajați este destul de mare, este recomandabil să se efectueze formare socială și psihologică cu aceștia. Și mai presus de toate - antrenament pentru încrederea în sine. Experiența arată că trainingurile ameliorează tensiunea emoțională, unesc semnificativ tinerii angajați, oferă o oportunitate de a discuta despre dificultățile socio-psihologice cu care se confruntă în echipele de lucru și atunci când comunică cu populația și formează un sentiment de încredere în sine.
În cursul pregătirilor sociale și psihologice, se insuflă o anumită imunitate la fenomenele negative din agențiile de aplicare a legii, se pun bazele creșterii personale a angajaților. Munca intenționată este efectuată cu persoane aflate în pericol. Pe ele, psihologul începe un dosar special (caz), în care sunt înregistrate toate activitățile desfășurate. La sfârșitul perioadei de probă (de la 6 la 12 luni), rezultatele activităților lor de serviciu, relațiile din echipă sunt analizate cuprinzător, se efectuează un examen psihologic repetat de către psihologul unității sau în centrul de psihodiagnostic. După aceea, se ia o decizie finală cu privire la serviciul suplimentar al unui angajat clasificat ca grup de risc. Experiența arată că această categorie de angajați ar trebui să fie înregistrată la un psiholog timp de până la trei ani.
Sarcina psihologului este de a analiza factorii care influențează procesul de adaptare profesională și de a elabora măsuri de optimizare a acestora. Pentru adaptarea cu succes a tinerilor angajați, se lucrează și cu echipele în care lucrează. Atitudinea angajaților față de un nou venit în psihologia socială a fost întotdeauna considerată un criteriu pentru nivelul de dezvoltare al echipei în sine. Capacitatea de a observa primele succese ale noilor veniți, de a le stimula hărnicia afectează semnificativ motivația și satisfacția în muncă și formează încrederea în sine.
Problema adaptării este relevantă nu numai pentru unitățile practice ale organelor de drept, ci și pentru institutii de invatamant. Se știe că primul an de studiu este cel mai dificil pentru studenți. Condiții noi de viață: ridicare, exerciții, antrenament și pregătire fizică, trecerea la o formă statutară de relație, control strict asupra comportamentului, separare de părinți, condiții de cazarmă, hrană diferită, prieteni noi, colegi de luat în seamă și uneori doar ei îndura, antrenament intens - au un impact psihologic puternic asupra elevilor din primul an, provoacă sentimente profunde, îndoieli cu privire la alegerea corectă a căii de viață. Nu întâmplător numărul studenților expulzați în primul an și în primul semestru al celui de-al doilea an de studii este cel mai semnificativ.
Dificultățile de adaptare pot fi judecate și după motivele expulzării. Deci, în primul semestru al anului 1997/98, pentru toate instituțiile de învățământ, Ministerul Afacerilor Interne al Rusiei a fost dedus,%:
La cererea lor - 46;
Din motive negative - 32;
Pentru esec academic - 14;
Din motive de sănătate și familie - 8.2
Pe baza acestor date, se poate susține că principala dificultate în adaptarea elevilor nu este studiul, nu nivelul intelectual de dezvoltare, ci calitățile personale: motivația, orientările valorice, disciplina, relațiile în echipă etc.
Principalele forme de muncă ale unui psiholog practic în perioada de adaptare a studenților sunt:
Consiliere individuală a elevilor la cererea acestora;
Munca psihocorecțională cu persoane încadrate în grupul recomandate condiționat (acestea constituie 33%) și grupul celor nerecomandati, dar admise în instituțiile de învățământ (acestea constituie 7%);
Lucru psihologic și educațional cu toți elevii din anul I (cu privire la dificultățile de adaptare și modalități de depășire a acestora);
Crearea unor condiţii socio-psihologice favorabile în grupurile de studiu;
Selecția și numirea corectă a comandanților juniori.
Adaptarea tinerilor angajați și studenților instituțiilor de învățământ este finalizată în principal până la sfârșitul primului an de studiu. Aceasta se manifestă prin asimilarea tehnicilor profesionale de bază, a metodelor de lucru și a orientărilor valorice. Un tânăr angajat începe să se identifice cu agențiile de aplicare a legii, își dezvoltă un sentiment de „noi”, un sentiment de mândrie profesională, își leagă soarta viitoare cu cariera și rezultatele activităților sale profesionale. Procesul ulterioar de dezvoltare profesională a individului este adesea desfășurat spontan, iar sarcina psihologului practic și a șefului unității este de a-i conferi un caracter intenționat.
Creșterea personală și dezvoltarea profesională a ofițerilor de aplicare a legii. Sarcina unui psiholog este să lucreze cu angajații în toate etapele carierei lor în afaceri. Prin urmare, după ce a oferit asistență psihologică tinerilor angajați în stadiul de adaptare, este important să se exercite controlul psihologic asupra dezvoltării lor profesionale ulterioare și creșterii personale.
Crestere personala
ofițerii de aplicare a legii este un sistem de dezvoltare intenționată a calităților și abilităților lor semnificative din punct de vedere social și profesional. Creșterea personală se realizează în primul rând în procesul de activitate profesională bine organizată. Prin urmare, prin monitorizarea schimbărilor în potențialul personal al angajaților, a autorității acestora în echipă, a rezultatelor activităților profesionale, a satisfacției față de serviciu, psihologul dă recomandări conducerii privind îmbunătățirea climatului organizațional în echipă și individualizarea influențelor manageriale asupra angajaților specifici. .
În psihologia muncii, este general acceptat că șapte ani într-un post reprezintă deja o perioadă critică, după care performanța nu mai crește, motivația angajaților scade, iar fluctuația personalului crește. O analiză a datelor statistice arată că în unele regiuni până la 70-80% dintre angajații cu experiență de până la trei ani lucrează în agențiile de aplicare a legii. Se pare că motivul tranziției angajaților cu experiență către alte domenii de activitate constă nu numai în securitatea financiară scăzută a personalului de drept, ci și în atenția insuficientă acordată problemelor de creștere personală și carierei în afaceri a angajaților maturi.
Plecarea ofițerilor cu experiență din forțele de ordine este, de asemenea, asociată cu un fenomen precum „criza de mijloc” 3 . La vârsta de 35-45 de ani, oamenii plini de forță și energie sunt adesea conștienți de limitările oportunităților lor într-o carieră în afaceri, de contradicțiile dintre convingerile personale și valorile societății; sunt nemulțumiți de nivelul de trai și de bunăstarea familiei. Apare un conflict existențial - oamenii își pierd sensul vieții anterioare și încearcă să găsească noi linii directoare de viață.
Un psiholog practic deține un arsenal de metode psihotehnice de influențare a angajaților, care le pot asigura creșterea personală. Acum s-a acumulat o experiență considerabilă în desfășurarea unor astfel de instruiri 4 . Deci, clarificarea planurilor de viață personală în timpul antrenamentului poate fi efectuată în conformitate cu următorul scenariu:
1.0. Autoevaluarea diferitelor sfere ale vieții.
1.1. Loc de munca:
Am idei clare despre munca mea și obiectivele acesteia?
Munca vă ajută să vă atingeți obiectivele în viață?
2.0. Pe baza evaluării diferitelor domenii ale vieții, specificați principalele obiective personale și justificați de ce sunt importante pentru dvs.
2.1. Obiectivele mele de viață sunt:
*
*
*
2.2. Cronologia obiectivului meu:
2.3. Ce factori contribuie la atingerea obiectivelor tale de viață și ce împiedică?
2.4. Ce resurse trebuie să folosești pentru a-ți atinge obiectivele?
(timp, bani, sănătate etc.).
2.6. Sunteți gata să activați acești factori sau trebuie să vă ajustați
obiectivele tale?
A trecut cu 70 de puncte în 2017 O captură de ecran cu un semn este atașată lucrării. Răspunsurile evidențiate în culoare în cuvânt.
1. Activitățile privind resursele umane, care sunt legate în principal de nevoile viitoare ale organizației, sunt ...
compensare
consultatii
relația cu sindicatele
planificarea resurselor umane
2. Scopul orientării profesionale a salariatului este ...
furnizarea angajatului de informații legate direct de muncă
dezvoltarea personalului
familiarizarea angajatului cu noua organizație și schimbarea comportamentului acestuia în conformitate cu cerințele și regulile cultura organizationala firma noua
formarea angajatilor
3. Forma bonus de remunerare trebuie utilizată ...
pentru cerințele legale
periodic
în vederea dobândirii de muncitori calificaţi
pe toată durata muncii angajatului din organizație
4. Crearea propriului centru de formare este recomandabil...
numai pentru organizaţiile mari care operează la periferie
pentru orice organizatie
pentru orice organizație majoră
5. Reglementările externe care reglementează activitățile organizației în domeniul managementului personalului se referă la ...
suport normativ și metodologic
suport informativ
instrumentaţie
suport tehnologic
6. Numărul de servicii de personal la întreprindere ar trebui să fie ...
1 angajat la 40 de angajati
1-1,5% din numărul total de angajați
1 angajat la 70 de membri ai personalului
0,5% din numărul total de angajați
7. Gestionarea corectă a programului de orientare poate avea următorul rezultat: ...
reducerea fluctuației de personal
reducerea numărului de erori în muncă
o mai bună planificare a carierei pentru toți angajații
8. Cheltuieli de plată salariile a se referi la …
cost primar
venituri
fondul de consum al întreprinderii
sosit
9. Interviu cu un candidat pentru un post vacant în organizație mare conduce…
comisia de concurs
manager de linie și specialist în resurse umane
CEO
manager de linie
specialist service personal
10. Necesitatea de a lucra ca parte a unei echipe unite prin obiective comune în conformitate cu ierarhia lui A. Maslow se referă la nivelul de satisfacere a nevoilor...
nevoia de a apartine unui grup social
nevoie de auto-exprimare
nevoie de securitate
nevoie de recunoaștere și respect
11. Sarcina funcţională de planificare a nevoilor organizaţiei pentru forta de munca legat de HR...
planificarea personalului
contabilitatea si raportarea personalului
formarea strategiei de personal
reglementarea efectivului
12. Dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților face parte din responsabilitățile...
specialist în dezvoltare
specialist în căutare și recrutare
inspector contabilitate si distributie numerar
specialist în programe sociale
13. La selectarea candidaților pentru rezerva de nominalizare, criteriul de prioritate este ...
calități personale necesare, completate de înalt profesionalism, responsabilitate și loialitate
loialitate ridicată față de angajator, completată de alte calități
profesionalism ridicat, completat de responsabilitate, loialitate și calități personale relevante
14. Pentru organizațiile mici, atunci când se organizează suport psihologic pentru personal, este indicat să se concentreze pe...
o combinație a opțiunilor de mai sus
pentru serviciile centrelor de consultanta psihologica
pentru întreținerea propriului psiholog
15. Legea schimbării muncii reflectă...
necesitatea angajaților de a crește remunerația materială
nevoia persoanelor de a modifica periodic lista funcțiilor de muncă îndeplinite, natura și locul activității de muncă
nevoia angajaților de a îmbunătăți constant calitatea vieții în muncă
16. Dezvoltarea profesională este o condiție...
atât menținerea locului de muncă, cât și promovarea ulterioară
promovarea ulterioară
păstrarea locului de muncă
17. Cea mai comună formă de formare pentru viitorii manageri de mijloc este...
pregătire la locul de muncă
formarea în programe speciale în instituţiile de învăţământ
numirea în funcția de adjunct al șefului
Stilul democratic de conducere presupune orientarea liderului pe principiu
18. Jocul de rol este...
participarea la rezolvarea problemei, ceea ce face posibilă consolidarea în practică a cunoștințelor dobândite în condiții controlate
discuție și rezolvare de probleme prin asocierea liberă a ideilor
o descriere a unor evenimente specifice – reale sau ipotetice – care au avut loc în organizație
rezolvarea unor probleme economice și sociale complexe într-o situație de afaceri în etape
19. Diferența dintre un „bonus” și un „premium” este...
în metoda de determinare (procentual și fix)
sub formă de plată (monetar/nemonetar)
în frecvenţa plăţii
20. Comanda - un document intern care este semnat ...
șefii adjuncți
şefi de domenii legate de conţinutul documentului
toate persoanele responsabile
prima persoană a companiei
21. Strategia de personal a unei organizații este definită ca un set de...
obiective strategice în direcția personalului și abordări ale implementării lor practice
obiective strategice pentru HR
priorităţi strategice în domeniul muncii pe piaţa muncii
22. Responsabilitatea principală pentru orientarea profesională a unui angajat revine...
colegi
Departamentul de Resurse Umane
organizatie sindicala
manager de linie
23. Colectarea, evaluarea și organizarea sistematică a informațiilor despre activități este ...
analiza muncii
descrierea muncii
specificație
regulament
evaluarea performantelor
24. Rezultatele adaptării psihologice a unui angajat nou angajat sunt responsabile în primul rând...
şef al unităţii structurale
psiholog serviciu personal
director tehnic direct
25. Sarcinile principale ale certificării angajaților includ...
Instruire
identificarea rezervelor pentru cresterea nivelului productivitatii angajatilor
restructurarea companiei
controlul performanței și profesionalismului
26. Când salariul unui angajat crește...
este posibil să se mărească sau să scadă cuantumul suprataxelor în funcție de tipul acesteia
Toate plățile vor rămâne aceleași
toate suprataxele vor scadea, ele fiind de natura regresiva in functie de salariu
toate suprataxele vor crește în consecință
27. „Managementul resurselor umane” spre deosebire de „managementul personalului” implică...
focalizare strategică
reglementarea raporturilor de munca si de munca la intreprindere conform situatiei NU corecta
focalizare operațională
28. Motive umane...
se poate modifica sub influența factorilor externi
se poate schimba numai sub influența factorilor interni
nu se poate schimba sub influența factorilor externi
29. În sistemul de management personal, masa de personal ...
poate fi un document atât de natură metodologică cât și directivă, în funcție de tradițiile care s-au dezvoltat în organizație
este un document de politică
este un document metodologic (recomandător).
30. Scopul principal al politicii de dezvoltare a personalului este...
crearea unui interes constant in randul angajatilor in asigurarea rezultatelor muncii planificate de angajator
asigurarea că nivelul de calificare al angajaţilor corespunde cerinţelor angajatorului
satisfacerea deplină a nevoilor organizaţiei în resurse de muncă
Organizațiile moderne creează sisteme speciale pentru selecția, dezvoltarea și mișcarea viitorilor lideri (grup de lideri) și consideră managementul acestora ca o sarcină importantă din punct de vedere strategic. Nu este o coincidență faptul că managerii de top sunt direct implicați în acest proces. Sistemul de instruire a rezervei de management combină trei procese principale:
1. identificarea angajaților organizației cu potențial pentru funcții de conducere;
2. pregătirea acestor angajați pentru munca într-o funcție de conducere;
3. Asigurarea inlocuirii fara probleme a postului vacant si aprobarea unui nou angajat in acesta.
Majoritatea organizațiilor, atunci când lucrează cu o rezervă de lideri, disting două grupuri - succesori sau substudenți și angajați tineri cu potențial de conducere. Fiecare grup are specificul său atât în ceea ce privește selecția, cât și dezvoltarea.
SUCCESORI sau SUCCESORI sunt candidați pentru anumite poziții cheie ale companiei care sunt în prezent sau vor fi pregătiți să lucreze în aceste posturi în viitorul apropiat. Orion Joint Stock Company a identificat doi succesori în funcția de CEO - un director de vânzări și marketing în vârstă de 42 de ani, care este gata să preia imediat funcția, și un director de resurse umane în vârstă de 44 de ani, care va să poată ocupa această funcție în doi ani.
Pregătirea succesorilor este un proces complex în mai multe etape (vezi Fig. 29), care necesită o atenție constantă din partea managementului de vârf, specialiștilor în resurse umane și sprijin din partea șefilor de departament. Nu toate organizațiile moderne gestionează eficient acest proces, multe încă rezolvă problema succesiunii în conducere cu promptitudine la momentul eliberării unei poziții cheie. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece munca sistematică cu rezerva necesită o investiție semnificativă de timp, o perspectivă globală, răbdare și perspectivă din partea managerilor, ceea ce adesea intră în conflict cu sarcinile operaționale. Totuși, acele organizații care au învățat să gestioneze acest proces - General Electric, McDonald's, Hewlett Packard, forțele armate americane - primesc un profit enorm din timpul și banii investiți în lucrul cu o rezervă sub forma unei schimbări nedureroase a generațiilor, păstrarea tradițiilor și introducerea unor perspective noi care se concretizează în decenii de succes.
Primul pas în lucrul cu rezerva este definirea POZIȚIILOR CHEIE, adică. pozitii care au un impact deosebit asupra activitatilor firmei. Este important din punct de vedere strategic pentru organizația care ocupă aceste posturi, deoarece contribuția lor la atingerea obiectivelor organizaționale este excepțional de mare. De regulă, pozițiile cheie sunt șefii organizației (primul manager, rapoartele sale direcți, șefii de sucursale și divizii), totuși, uneori, pozițiile cheie pot fi la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale - o companie angajată în producție. de elice pentru aeronave și elicoptere, se referă la numărul de cheie poziția de maestru al caracteristicilor aerodinamice, deoarece fiabilitatea elicelor depinde în mare măsură de aceasta.
Numărul și componența specifică a posturilor cheie depind de mărimea și specificul organizației. În marile companii internaționale, numărul acestora variază între 30 și 150 - 200.
Atunci când planificați o rezervă, este necesar nu numai să determinați care posturi sunt cheie pentru organizație astăzi, ci și cum va arăta lista lor într-un an, doi, cinci ani. Acest lucru este valabil mai ales în ritmul rapid de astăzi schimbare de organizare cauzate de concurenţă şi de progresul tehnologic accelerat.
Managementul trebuie să-și imagineze cum se va schimba organizația în următorii ani. În cele mai multe cazuri, este imposibil să se determine cu exactitate structura viitoare, dar este posibil să se prezică ce poziții sau cel puțin zone vor juca un rol cheie pe baza unei analize a strategiei de dezvoltare, a dinamicii mediului extern și a schimbărilor în organizatii concurente.
Și, în sfârșit, ultimul lucru de făcut în această etapă este să pregătiți un plan pentru lansarea postărilor cheie. Pentru a face acest lucru, departamentul de resurse umane, împreună cu șeful organizației, trebuie să analizeze cu atenție situația actuală, ținând cont de vârsta, perspectivele de promovare, interesele personale, starea de sănătate a angajaților care ocupă funcții cheie și să stabilească momentul în care se desfășoară. eliberarea fiecăruia dintre ele. Planul pregătit va constitui baza pentru gestionarea pregătirii succesorilor.
OREZ. 29. PROCES DE PLANIFICARE ȘI PREGĂTIRE A REZERVEI DE MANAGERI
DETERMINAREA CARACTERISTICILOR VIITORILOR CONDUCĂTORI. Această etapă joacă un rol extrem de important în întregul proces de pregătire a rezervei. Într-adevăr, fără a înțelege competențele pe care managerii cheie ar trebui să le aibă, o organizație nu poate selecta în mod eficient potențialii succesori, nu poate pregăti planuri de dezvoltare pentru ei și nu poate evalua pregătirea pentru o poziție planificată.
Atunci când planificați o rezervă, portretul unui lider constă din trei componente: caracteristici generale manager, caracteristicile unui lider eficient al acestei organizații și calitățile necesare pentru a lucra într-o anumită poziție.
Recent, au fost publicate rezultatele multor studii în domeniul caracteristicilor. lideri de succes. Pe baza lor, precum și luarea în considerare propria experiență multe organizații și-au creat propriile portrete ale „liderului ideal” (vezi caseta: Portretul unui lider).
Portretul unui manager (domenii de competență)
Planificarea și luarea deciziilor
Planificare/analiza financiară: colectare, analiză și utilizare eficientă date financiare; concluzii corecte din analiza informațiilor financiare; aplicarea principiilor financiare și/sau contabile în realizarea planurilor și rezolvarea problemelor; întocmirea de bugete realiste pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Gândire strategică: analiza evoluției situației pe termen lung, luând în considerare toți factorii existenți; determinarea impactului potențial al forțelor externe asupra activităților organizației, cum ar fi: inovații în sectorul industrial, concurență, modificări ale legislației, tendințe de dezvoltare relatii Internationaleși progresul tehnologic, care este fie o amenințare, fie un factor favorabil pentru extinderea activităților organizației; formularea şi evaluarea alternativelor de dezvoltare.
Organizare
Alocarea/controlul resurselor:
Oferirea angajatilor cu resursele si puterile necesare pentru a-si atinge obiectivele; stabilirea controlului minim necesar; monitorizarea rezultatelor obţinute, comparându-le cu planul.
Organizat / o mai bună utilizare a timpului:
Determinarea priorităților personale și a scopurilor corespunzătoare obiectivelor organizației; repartizarea rezonabilă a timpului de lucru; munca productiva cu documente și soluționarea eficientă a problemelor administrative; prelucrarea optimă a informaţiei, selecţia Puncte importante fără detalii excesive; capacitatea de a lucra sub sarcini grele.
Comunicare
Atenție: capacitatea de a „asculta și auzi” mesaje și de a percepe informații.
Prezentări: Pregătirea și livrarea de prezentări pregătite în prealabil sau improvizate, care sunt adecvate pentru public și subiect și pentru a obține rezultatele dorite.
Dezvoltarea subordonaților
Dezvoltarea angajaților: dezvoltarea competențelor și abilităților relevante ale angajaților în conformitate cu nevoile profesionale specifice; stabilirea unor sarcini profesionale complexe; crearea de situatii propice dezvoltarii calitatilor de mentor in raport cu ceilalti angajati, oferind angajatilor posibilitatea de a-si asuma mai multa responsabilitate.
Motivație: crearea unui mediu care încurajează oamenii să-și realizeze și să-și dezvolte propriile abilități;
Încurajarea angajaților cu energie, entuziasm, devotament, încredere și străduință pentru excelență.
Contacte externe
Managementul relatiilor de afaceri: dezvoltarea si mentinerea relatiilor constructive cu clienti externi si interni, furnizori, reprezentanti publici si guvernamentali; arătând o atenție deosebită clientului, punctualitate în furnizarea de produse și servicii.
Reprezentarea companiei: reprezentarea companiei în relațiile cu organizații externe: grupuri guvernamentale, politice, sociale sau industriale; înțelegerea impactului activităților organizației asupra societății, economiei și populației; preocupare constantă pentru reputația companiei.
Abilități de comunicare
Comunicare: capacitatea de a interacționa eficient cu ceilalți; capacitatea de a căuta sprijin la orice nivel organizațional.
Managementul conflictelor: capacitatea de a înțelege o varietate de puncte de vedere, control asupra situațiilor stresante și de criză; capacitatea de a rezolva conflicte și dezacorduri.
Conducere
Calitatea: manifestarea și încurajarea constantă a atenției la calitatea muncii la toate nivelurile, atât în cadrul organizației, cât și în afara acesteia; atitudine critică față de rezultatele de mai jos excelent.
Atingerea rezultatelor: atingerea obiectivelor; acceptarea unui sistem de responsabilitate pentru rezultatele și performanța muncii cu simțul responsabilității pentru productivitatea muncii.
managementul schimbării
Capacitate de adaptare: munca eficienta V diverse conditii, la îndeplinirea diverselor sarcini și diverse grade de responsabilitate; capacitatea de a rezolva corect și cu încredere probleme profesionale în condiții de schimbare, incertitudine, o situație nefavorabilă sau în orice altă situație tensionată; afișând flexibilitatea necesară implementării modificărilor necesare.
Risc: capacitatea de a analiza și alege un curs de acțiune care conține un anumit grad de risc în interesul companiei.
Rezultatele cercetării arată că diverse aspecte ale activității manageriale sunt importante în diferite grade pentru diferite organizații, așa că fiecare ar trebui să aleagă portretul care se potrivește cel mai bine trăsăturilor sale. În același timp, majoritatea oamenilor de știință sunt de acord că caracteristicile liderilor eficienți nu sunt imuabile, ci depind în mare măsură de mediul extern în care operează organizațiile și, în consecință, se schimbă în timp. În anii 1960 și 1970, liderii companiilor aveau nevoie, în primul rând, de cunoștințe tehnice în domeniul activităților organizației, capacitatea de a lua decizii, disciplină și perseverență. În anii 80, calități precum hotărârea, rigiditatea, abilitățile practice în finanțe, marketing și vânzări au apărut în prim-plan. Astăzi cel mai mult factori importanți succesul sunt: capacitatea de a schimba și de a gestiona schimbarea, gândirea non-standard, abilitățile de comunicare, capacitatea de a motiva angajații cu studii superioare.
A oferi portretului unui lider ideal caracteristici care reflectă specificul organizației este o sarcină extrem de importantă, deoarece corespondența personalității liderului cu cultura organizației este la fel de importantă ca și prezența caracteristicilor generale ale unui lider eficient. Există multe exemple în care liderii care au obținut un succes remarcabil au eșuat lamentabil, trecând la companii cu o cultură diferită. Prin urmare, departamentul de resurse umane trebuie să acorde o atenție deosebită acelor calități care sunt necesare succesului într-o anumită cultură organizațională.
O sursă importantă de informații despre competențele pe care ar trebui să le aibă succesorul este actualul manager. Opinia lui trebuie ascultată cu atenție și folosită atunci când se realizează un portret, atât în ceea ce privește abilitățile profesionale, cât și calitățile umane.
Cu toate acestea, este important să ne amintim că vorbim despre viitorul lider și, prin urmare, poate avea nevoie de alte caracteristici. Organizația, și mai ales specialiștii în resurse umane, trebuie să fie intuitive și să anticipeze ce calități va avea nevoie titularul în doi, trei, cinci ani. Consultanții care sunt specializați în formarea leadershipului și specializați în previziunea managerială pot oferi asistență în rezolvarea acestei probleme.
SELECTAREA CANDIDAȚILOR în rezerva de manageri se realizează de către conducerea de vârf a organizației împreună cu departamentul de resurse umane într-o atmosferă de confidențialitate. Selecția se face în raport cu o poziție cheie specifică, luând în considerare trei criterii principale:
Corespondenţă caracteristici individuale candidat la profilul angajatului ideal pentru acest post. Cea mai simplă metodă de determinare a conformității este metoda evaluări ale experților atunci când experții (directori de top și specialiști în resurse umane) evaluează fiecare candidat pentru toate componentele portretului unui angajat ideal folosind o scală standard de evaluare. Evaluarea integrală arată cât de aproape este fiecare dintre candidați de „ideal”. Această metodă suferă de subiectivitate, care poate fi redusă prin furnizarea evaluatorilor cu materiale suport (o descriere detaliată a fiecărei competențe și gradul de dezvoltare a acestora corespunzător fiecărei evaluări) și prin extinderea numărului acestora. Acesta din urmă, din păcate, intră în conflict cu principiul confidențialității, care este extrem de important atunci când se lucrează cu rezervă. O alternativă la această metodă este metoda de testare psihologică efectuată de specialiști. Testarea crește în mod semnificativ obiectivitatea evaluării, cu toate acestea, este asociată cu costuri materiale semnificative și necesită participarea activă a angajaților evaluați, ceea ce nu este întotdeauna de dorit;
Rezultatele muncii în ocupat acest moment pozitii si pozitii anterioare. Sursa de informații despre rezultatele muncii sunt rezultatele certificării (sau alte tipuri de peri-
Evaluarea Odic utilizată în organizație) și alte informații din dosarul personal al angajatului (date despre recompense, pedepse etc.). ținut uneori evaluare specială rezultatele unui potențial succesor cu participarea liderului său;
Pregătirea Candidaților. Determinarea gradului de pregătire este cel mai dificil moment în selecția candidaților. Adesea, acest lucru necesită un fler special, care este dezvoltat de mulți ani de experiență. Evaluările performanței și capacității, adesea prezentate în matricea Capacitate-Rezultate (vezi Figura 30), pot fi utilizate ca instrumente de sprijin:
Orez. 30. MATRIZA CAPACITATE-REZULTATE
Lista generală a succesorilor, de regulă, este confidențială, doar șeful organizației și directorul de resurse umane au acces la ea. Unele organizații informează succesorii cu privire la plasarea lor în rezervă pentru ocuparea unui anumit post, altele îl păstrează secret. Avantajul primei abordări este creșterea motivației succesorului și a posibilității de a organiza instruiri țintite, ținând cont de opinia angajatului însuși. Avantajul celui de-al doilea este acela de a evita potențialele conflicte între managerul în funcție și succesorul său și entuziasmul inutil în jurul procesului de pregătire a rezervelor.
PREGĂTIREA PLANURILOR DE DEZVOLTARE se bazează pe o comparație a caracteristicilor fiecărui rezervist cu portretul unui angajat ideal pentru acest post. Pentru a efectua această comparație, este necesar să se evalueze candidatul în funcție de acei parametri care sunt critici pentru această poziție, i.e. asupra componentelor portretului angajatului ideal.
Există două metode principale pentru efectuarea unei astfel de evaluări - testarea și evaluarea inter pares. Testarea permite o evaluare cuprinzătoare și destul de obiectivă a succesorilor, cu toate acestea, necesită teste special concepute (pentru fiecare poziție cheie), psihologi profesioniști care sunt capabili să interpreteze rezultatele acestora și o investiție semnificativă în timpul candidaților care sunt evaluați. Aceasta este o metodă complexă și costisitoare folosită de organizații destul de mari și de succes. A doua metodă constă în evaluarea de către experți a caracteristicilor individuale ale candidatului pentru fiecare dintre componentele portretului unui angajat ideal. Angajații organizației care îl cunosc bine pe succesor: supervizorul său imediat, colegii, directorul de resurse umane acționează ca experți. Avantajul metodei de evaluare inter pares constă în simplitatea ei și costurile reduse, în timp ce dezavantajele sunt legate de dificultatea de a obține evaluări obiective și de a păstra confidențialitatea.
Rezultatul comparării caracteristicilor succesorului și liderului ideal este identificarea zonelor de dezvoltare - indicatori pentru care candidatul nu îndeplinește standardele „idealului” (vezi caseta Portretul succesorului). Planul de dezvoltare ar trebui să conțină măsuri specifice menite să elimine acest decalaj, precum și momentul implementării acestora. Planurile de dezvoltare pentru fiecare succesor sunt pregătite de departamentul de Resurse Umane și aprobate de șeful organizației.
Formarea succesorilor este un tip special de dezvoltare profesională, deoarece este vizată (pregătirea pentru o anumită poziție), dar, în același timp, poate include dezvoltarea unei game largi de calități, abilități și abilități (formarea cuprinzătoare a unui viitor lider). Orice formă de dezvoltare profesională poate fi folosită pentru a forma succesori, dar se pune un accent deosebit asupra munca practicaîntr-o poziție de conducere vizată: stagiu, înlocuire temporară, ucenicie.
Portretul unui succesor
F., I., 0. ZakuloU.S. Candidat la funcția de director al asociației Evaluarea competențelor (1 ==competenți deplin)
Rezolvarea problemelor 0 ---0,55
Planificare strategică ------0.7
Conducere ------0.8
Managementul angajaților _______ 0.5
Interacțiunea cu colegii _______ 0,35
Organizare și coordonare 0,55
Resurse
Responsabilitate și realizare 0,65
1. Se cere să se acorde o atenție deosebită eficienței interacțiunii cu colegii și managerii. Ca mijloc de dezvoltare a acestei competențe, ar trebui să se folosească implicarea candidatului în munca grupurilor interfuncționale, interacțiunea cu partenerii organizației. În noiembrie 1996, participați la expoziția internațională de construcție de mașini. Managerul să țină săptămânal întâlniri informaționale cu candidatul;
2. pentru a îmbunătăți abilitățile de comunicare, urmați un curs " comunicare de afaceri„(aprilie 1996), pregătiți o notă către directorul general cu privire la perspectivele de dezvoltare a industriei ingineriei.
IMPLEMENTAREA PLANURILOR DE SUCCESOR necesită participarea a trei părți - angajatul însuși, departamentul de resurse umane și conducerea de vârf a organizației. Dezvoltarea presupune, în primul rând, participarea activă și pozitivă a succesorului însuși - fără motivația și eforturile sale, cel mai perfect plan de pregătire este sortit eșecului. Conducerea organizației trebuie să fie conștientă de faptul că punerea în aplicare a planului necesită timp suplimentar semnificativ (comparativ cu munca „normală” în funcție) de timp, efort intelectual și fizic din partea succesorului și să-l motiveze în mod conștient să participe activ la programul de dezvoltare. . De regulă, cel mai puternic motivator este oportunitatea de a ocupa în viitor una dintre pozițiile cheie în companie, dar departamentul de resurse umane nu trebuie să uite de celelalte interese și nevoi ale angajatului, mai ales dacă compania nu informează. succesori despre includerea în rezervă. Motivatorii potențiali pot fi: dorința de a îmbunătăți funcția deținută, interesul pentru dobândirea de noi cunoștințe și abilități, participarea la munca grupurilor interfuncționale și extinderea contactelor sociale.
Succesul implementării planului de dezvoltare depinde și de managementul organizației, inclusiv de supervizorul imediat al succesorului. În primul rând, managerii gestionează resursele necesare dezvoltării - iau decizii privind numirea, finanțarea unei echipe temporare, alocarea de fonduri pentru studiu limbă străină sau chimie criogenică. În al doilea rând, ele determină în mare măsură modul în care este distribuit timpul succesorului și prioritățile sale - lucrul în poziția sa actuală sau pregătirea pentru una nouă. Și, în al treilea rând, liderii au un impact direct asupra motivației succesorului.
Rolul Departamentului de Resurse Umane este în primul rând de a exercita controlul general asupra funcționării procesului de formare succesor și de a atrage atenția conducerii superioare asupra acestui proces important din punct de vedere strategic pentru organizație. Adesea, sub presiunea problemelor actuale, managerii uită de pregătirea rezervei, sacrifică planurile de dezvoltare ale subordonaților lor pentru a obține rezultate financiare sau de producție ale lunii, trimestrului, anului curent. Sarcina specialiștilor în managementul personalului este de a preveni acest lucru prin utilizarea tuturor mijloacelor disponibile - persuasiune (adesea este suficient un memento), un apel oficial la manager, apel la autoritățile superioare.
EVALUAREA PROGRESULUI DE DEZVOLTARE. Anual (mai des în unele organizații), șeful organizației, împreună cu directorul de resurse umane (uneori cu participarea altor șefi), efectuează o evaluare formală a progresului fiecărui succesor. În timpul evaluării, are loc o discuție detaliată despre activitatea succesorului în funcția actuală, implementarea planului individual de dezvoltare, precum și o evaluare a gradului de pregătire pentru a ocupa o poziție cheie. Rezultatul evaluării poate fi o ajustare a planului de dezvoltare sau o modificare a componenței rezervei - angajații care nu au îndeplinit așteptările pot fi retrași din acesta.
Numire la birou. În cazul în care o poziție cheie este eliberată (desigur, cu mult înainte de postul său vacant), conducerea organizației discută despre pregătirea succesorilor și ia o decizie cu privire la numire. Procesul de pregătire a deciziei implică șeful organizației, directorul de resurse umane, șeful unității în care se eliberează postul cheie, alți manageri superiori și, în funcție de situație, eventual angajatul care ocupă în prezent pozitie vacanta. La determinarea gradului de pregătire a unui succesor, se iau în considerare rezultatele implementării planului de dezvoltare, munca în funcția deținută (certificare), autoritatea în organizație (cu manageri, colegi și subordonați), maturitatea etc. Deși decizia de a accepta o poziție cheie este punctul culminant al întregului proces de pregătire a unui succesor, încă nu există metode „științifice” care să faciliteze această decizie. Cunoașterea oamenilor, experiența, intuiția liderilor determină calitatea acestuia. În același timp, monitorizarea constantă a dezvoltării succesorilor, rezumarea periodică a informațiilor despre realizările și deficiențele lor fac această decizie mai justificată.
După numirea unui succesor pe o nouă funcție, începe cea mai dificilă perioadă - perioada de adaptare. În acest moment, un angajat care lucrează într-o poziție nouă are nevoie urgentă de ajutor (informațional, organizațional, moral) din partea managerilor, colegilor și subordonaților. Din păcate, multe organizații subestimează importanța unui astfel de sprijin, drept urmare liderul nou bătut își poate pierde încrederea în propriile forțe, interesul față de poziție și în organizație în ansamblu. O metodă de adaptare destul de folosită este metoda „împerecherii”, sau „gemenii”, în care pentru un anumit timp vechii și noii lideri lucrează împreună pentru a transfera informații, metode de lucru și „mici secrete”. Durata unei astfel de puteri duale variază de la câteva săptămâni la câteva luni sau mai mult: există cazuri în care succesorul a lucrat împreună cu liderul timp de un an și jumătate.
Practica oferă multe exemple de succes și eșec atunci când se utilizează aceasta metoda. Desigur, în fiecare caz de înlocuire a liderului este necesară o perioadă de timp în care se efectuează transferul de informații de la fostul lider la cel nou. Cu toate acestea, durata excesivă a unei astfel de perioade (mai ales în cazul plecării fostului lider nu din proprie voință, nepotrivirea temperamentelor etc.) poate duce la o situație conflictuală și paralizează activitatea unității conduse de duetul, precum și afectează negativ capacitatea de a lucra independent, afectează motivația succesorului de ieri și autoritatea acestuia în organizație. O metodă mult mai eficientă de adaptare este parteneriatul dintre noul lider și supervizorul său imediat, când pentru o anumită perioadă (șase luni - un an) liderul acordă o atenție deosebită muncii subordonatului său, ține întâlniri regulate și oferă direct asistență în gestionarea unității.
Cu un an și jumătate înainte ca președintele filialei europene a companiei multinaționale americane să se pensioneze, succesorul său a fost numit în funcția special creată de vicepreședinte. În timp ce lucra în această funcție, a supravegheat una dintre regiuni, făcând cunoștință, în același timp, cu toate aspectele muncii președintelui și îndeplinind instrucțiunile sale speciale. Ca urmare, schimbarea conducerii a fost nedureroasă, noul lider a fost pe deplin pregătit pentru munca în funcție.
Această abordare permite unui nou angajat să primească în mod regulat asistență calificată, informații, sprijin sub formă de resurse suplimentare, patronaj, sfaturi fără a-și compromite autoritatea și statutul în organizație.
În timpul perioadei de adaptare, pot fi dezvăluite lacune în calificările noului lider, care nu permit implementarea efectivă. atributii oficiale. Organizația trebuie să elimine rapid aceste lacune, deoarece în caz contrar managerul poate dezvolta un sentiment de incapacitate de a lucra în funcție, stres și subalternii săi - neîncredere și scepticism.
După cum știm, scopul planificării și pregătirii unei rezerve de manageri este creșterea eficienței organizației pe termen lung. Prin urmare, principalul criteriu de evaluare a eficacității acestui proces este succesul organizației, adică gradul de realizare a obiectivelor sale. În același timp, există o serie de indicatori speciali utilizați pentru evaluarea rezultatelor muncii cu rezervă. Acești indicatori sunt, în special:
1. eficacitatea formării liderilor în cadrul organizaţiei.
Acest indicator se calculează ca A, = B/C x 100%, unde B este numărul de posturi cheie ocupate de angajații din rezervă, iar C este numărul de posturi cheie eliberate în perioada respectivă.
Acest indicator este comparat cu rata de recrutare pentru manageri externi, calculată ca A2 = B/C x 100%, unde B este numărul de posturi cheie ocupate de specialiști invitați din exterior, iar C este numărul de posturi cheie libere în perioada sau A2 \u003d 1-A1 ;
2. rulajul rezervei de manageri.
Acest indicator este calculat ca A3 \u003d B / C x 100%,
Unde B este numărul de angajați din rezervă care au părăsit organizația în perioada, iar C este numărul total de angajați din rezervă;
3. perioada medie de ședere în rezervă înainte de ocuparea cheii
Poziții.
Acest indicator este calculat ca A \u003d B / C x 100%, unde B este numărul (suma) de ani dintre înscrierea în rezervă și ocuparea unei poziții cheie pentru toți angajații care s-au mutat din rezervă în poziții cheie în timpul perioadei, și C este numărul acestor angajați;
4. disponibilitatea rezervei.
Acest indicator este calculat ca A = B/C x 100%, unde B este numărul de poziții cheie care au succesori gata să ocupe postul în decurs de un an, iar C este numărul total de poziții cheie.
Pregătirea succesorului este instrument eficient optimizarea folosirii personalului organizatiei, selectarea si mutarea personalului de conducere, asigurarea succesiunii conducerii, iar pe aceasta baza cresterea eficientei intregii organizatii.
Cercetătorii americani au ajuns la concluzia că capacitatea unei companii de a forma viitori lideri pentru o lungă perioadă de timp, și de a nu invita managerii existenți, este una dintre cele mai importante condiții pentru prosperitatea sa pe termen lung. Din 1915, General Electric a depășit constant principalul său concurent, Westinghouse, în ceea ce privește creșterea prețului acțiunilor și a veniturilor. În această perioadă au fost înlocuiți 7 președinți (executivi, directori) în General Electric, iar toți au crescut în cadrul companiei, la Westinghouse - 13 lideri, dintre care patru invitați din exterior.
Pentru a avea un impact pozitiv asupra rezultatelor întregii organizații, munca cu rezervă trebuie să se bazeze pe nevoile și capacitățile reale ale organizației și, poate cel mai important, să aibă sprijinul necondiționat al conducerii. În rest, apar situații asemănătoare cu cea care a existat la noi în trecutul recent, când practic niciunul dintre succesorii oficiali nu a ajuns pe posturi vizate. Motivul acestei ineficiențe a fost în primul rând faptul că rezerva a fost formată după un criteriu (formal, precum: apartenența la PCUS, studii superioare, proveniență, participare la muncă în folosul comunității), iar numirea în funcție s-a efectuat în funcție de altele: aptitudine profesională, experiență, abilități de conducere, inițiativă etc.
Pentru comoditatea studierii materialului, articolul este împărțit pe subiecte:
Aceste tipuri de metode au destul de multe în comun, dar în același timp au unele caracteristici, ceea ce determină oportunitatea analizării lor separate.
În primul caz, vorbim despre metode precum stagiile și înlocuirea temporară a managerilor, cursurile tematice de teren cu rezolvarea problemelor funcționale, întâlnirile de afaceri, discuțiile tematice ale studenților etc. Toate aceste tipuri de cursuri se desfășoară sub îndrumarea specialiști cu experiență la facilități avansate, unde există ceva de învățat. În astfel de ore, studenții au ocazia de a testa relevanța și semnificația cunoștințelor dobândite, iar dificultățile întâmpinate îi încurajează la o stăpânire mai profundă a teoriei managementului și a noilor abilități. Ei revin la sistemele economice îmbogățiți cu cunoștințe și experiență, permițându-le să gândească mai perfect, să manifeste inițiativă și întreprindere.
Un loc special într-o serie de forme aplicate de formare îl ocupă un stagiu. Se urmărește pregătirea prealabilă a solicitantului prin familiarizarea acestuia cu specificul și sarcinile sistemului pe care urmează să-l conducă, competențele și responsabilitățile din noua funcție fiind concepute pentru el. Esența stagiului este de a oferi studenților posibilitatea de a aplica în practică cunoștințele dobândite în timp ce stăpânesc și consolidează abilitățile de a finaliza cu succes diverse functii manageriale. Se desfășoară în conformitate cu programe individuale sub auspiciile unor lideri cu experiență în sisteme economice avansate (din punct de vedere al tehnologiei, tehnologiei, economiei, organizației manageriale).
Astfel, în timpul stagiului, liderul învață în condiții naturale prin numire temporară într-o funcție neocupată anterior de el (cel mai adesea prin înlocuirea liderului în vacanță). O perioadă de o lună și jumătate este suficientă pentru a recunoaște, în principiu, abilitățile manageriale ale stagiarului, mai ales dacă acesta s-a comportat activ și a luat decizii independente.
La noi, în premieră, a fost organizat un stagiu pentru manageri la scară de industrie la Ministerul Industriei Auto al URSS. În această industrie, viitorii lideri practică sub îndrumarea unor mentori cu experiență - directori generali de asociații și întreprinderi. De asemenea, sunt în contact permanent cu managerii funcționali. De exemplu, un candidat pentru funcția de director al unei întreprinderi studiază probleme construcție capitală cu directorul general adjunct pentru construcții, probleme tehnice cu inginerul șef al asociației etc.
Un stagiu oarecum diferit este efectuat în asociația de producție Zhdanov Tyazhmash. Aici, muncitorii care se află în rezervă fac un stagiu la managerul pentru înlocuirea căruia sunt pregătiți. În câteva luni, cursanții, sub supravegherea supraveghetorilor, mentorilor, își realizează cunoștințele și abilitățile în rezolvarea problemelor de producție. În acest moment, sunt eliberați din munca principală. Se discută rezultatele stagiului comisie specială creat în cadrul comitetului de partid, după care se face o evaluare și se întocmesc recomandări specifice cu privire la cursant.
În multe asociații și întreprinderi de producție, este un sistem de deținere a zilelor și săptămânilor de tineri directori, când conducerea secțiilor individuale de producție este încredințată stagiarilor pentru îndeplinirea independentă a atribuțiilor oficiale. Astfel, la uzina Askaykardandetal în această perioadă, managementul zonelor individuale de producție este transferat în totalitate cursanților. Primul astfel de experiment a fost efectuat aici în 1983. La acel moment, aproximativ 50 de oameni participau la jocul de afaceri. Mulți dintre ei au fost deja promovați în funcții de conducere.
Decenii și luni de tineri lideri în asociațiile de producție ale Ministerului Ingineriei Grele și Transporturilor - Yuzhdizelmash, Elektrostalyyazhmash, Donetskgormash - au devenit un test eficient, asemănător unei afaceri, al rezervei de personal. În această perioadă, substudenții ocupă funcțiile de directori, specialiști șefi, adjuncții acestora, șefi de ateliere și departamente. Pe baza rezultatelor jocului de afaceri, în rezerva prioritară pentru promovare au fost incluse 16 persoane, patru au fost numiți în funcțiile de șefi de servicii și departamente ai uzinei. Această formă de întocmire și verificare a rezervei se practică și la alte întreprinderi din industrie.
Un experiment similar - o revizuire a talentelor manageriale pentru capacitatea de a conduce - a fost efectuat la uzina din Omsk "Elektrotochpribor". În timpul săptămânii, numită „săptămâna tinerilor”, întreprinderea era condusă de tineri muncitori și specialiști. 232 de substudenți și-au înlocuit mentorii, începând cu maistru și terminând cu directorul. Desigur, nu a fost ușor să decizi să încredințezi tinerilor toate pârghiile de conducere ale unei întreprinderi moderne și nu suficient. oameni cu experiență. Dar nici acesta nu era un mare risc, din moment ce se pregăteau din timp și temeinic pentru „Săptămâna tinerilor”.
Experimentul a fost precedat de un studiu intenționat al tinerilor specialiști în economie și management. Înainte de a începe, conducerea întreprinderii, veteranii și alți muncitori cu experiență au avut o conversație cu ei, i-au sfătuit cum să-și construiască cel mai bine ziua de lucru. Cu mare succes s-a desfășurat un concurs organizat de sociologi sub deviza: „Dacă aș fi regizor...”, la care a participat toată lumea. Tinerii maiștri substudenți, șefi de ateliere și servicii au studiat cu sârguință toată documentația necesară, au privit îndeaproape munca celor pe care îi vor înlocui. Din ordinul fabricii au fost numiți responsabili cu pregătirea preliminară a personalului de rezervă. Directorul ia luat pe toți veteranii fabricii, vechi muncitori de cadre. A cerut să-i ajute pe tineri, să-i sprijine pe tinerii lideri. Apoi veteranii au purtat conversații în magazine și pe site-uri. Candidații pentru substudii au fost luați în considerare cu atenție și meticulos, și au fost discutați suplimentar la întâlnirile atelierului.
Niciun lider nu avea dreptul să apară la fabrică în „săptămâna tinerilor”, cu excepția directorului, și chiar și atunci să nu se amestece în afaceri, ci doar în scop de observație. Experimentul a arătat capacitatea tinerilor de a înțelege rapid știința și practica managementului. A contribuit la educarea tinerilor muncitori cu un interes magistral, civic în munca lor, a trezit un mare interes pentru producția și viața socială a echipei.
La fabrica de confecţii din Tiraspol care poartă numele La cea de-a 40-a aniversare a Komsomolului, au loc jocuri economice, al căror scop este acela de a afla capacitățile specialiștilor incluși în rezerva de personal. Într-o zi prestabilită, unii conducători de ture, ateliere, departamente și servicii renunță la locurile de muncă în fața candidaților pentru posturile corespunzătoare. Rezultatele experimentului sunt de așa natură încât a devenit posibilă crearea unei rezerve mai rezonabile pentru promovare, au fost mult mai puține greșeli în evaluarea oamenilor, iar riscul de a trece pe lângă un viitor lider cu adevărat talentat a scăzut. Deci, pentru o zi, funcția de director al fabricii a fost îndeplinită de un angajat al departamentului juridic al întreprinderii. A trebuit să se confrunte cu multe preocupări mari și mici care revin în sarcina regizorului - acestea sunt chestiuni de producție, întâlniri și recepții pe chestiuni personale și construcție. Potrivit acestuia, părea să fi văzut lumina: a început să privească tot ce se întâmplă în fabrică într-un mod cu totul diferit și, în plus, nu din turnul clopotniță al unui angajat al departamentului juridic, ci mult mai larg. .
Practica actuală a stagiilor aparent are nevoie de unele îmbunătățiri. În special, o astfel de ordine prevalează atunci când candidații fac un stagiu în timpul unei vacanțe sau călătorii de afaceri a șefului pentru a cărui funcție se pregătesc. Cu toate acestea, este mai oportun să efectuați un stagiu la cele mai bune intreprinderiși cei mai buni lideri, așa cum se face în unele industrii. Amploarea și durata stagiului sunt, de asemenea, insuficiente.
În multe privințe, acest tip de pregătire, cum ar fi duplicarea, seamănă cu un stagiu. Unii tind să accepte această metodă de preparare. managerii economici cel mai eficient. Avantajele sale, printre altele, se văd și în faptul că previne eventualele dificultăți de natură psihologică la ocuparea unui post, deoarece nu pune pe nimeni într-o poziție falsă. Substudiul își primește postul, și cu acesta și salariul corespunzător, studiază și lucrează în același timp. Nimeni nu grăbește duplicatul să se retragă, iar plecarea lui nu afectează afacerile de producție, deoarece până atunci se pregătește un înlocuitor demn.
Un alt tip de stagiu este stabilirea unei perioade de probă pentru solicitant, timp în care acesta îndeplinește anumite sarcini în diverse compartimente ale aparatului administrativ. Cunoaștem afirmația lui V. I. Lenin cu privire la acest subiect. Vorbind despre nevoia de a identifica și de a prezenta noi talente organizaționale, el a subliniat că „trebuie să le punem în față, să le testăm, să le dăm sarcini, să complicăm aceste sarcini.” Perioada de probă este o metodă eficientă de identificare a abilităților manageriale, mai ales dacă el însuși nu știe despre test. Dar trebuie să luați în considerare cu atenție alegerea unităților și durata perioadei de probă, să organizați cu pricepere toată această muncă grea pentru a nu o transforma într-o formalitate. În același timp, în măsura în care se poate aprecia din materialele analizei practicii, este recomandabil să se extindă lista de posturi, selecția personalului pentru care este asociată cu perioadă de probă, și măriți această perioadă.
Un alt tip de stagiu este stabilirea postului de asistent manager special pentru solicitant. Menținerea în această poziție îi oferă posibilitatea de a-și extinde orizonturile, observând direct și zilnic acțiunile liderului, pentru a câștiga multe Informatii utileși să dobândească abilități de management. Odată cu finalizarea stagiului se desființează postul de asistent manager.
Din ce în ce mai mult, mentoratul devine o formă de instruire pentru noii lideri. Se exprimă în familiarizarea cu exemple concrete de metode de management, în a ajuta la justificarea și luarea deciziilor, în consilierea în probleme de interes pentru rezervist etc. stagiu.
Această formă de muncă cu rezervă se practică și atunci când managerul economic este însărcinat cu datoria de a-și pregăti un înlocuitor dintre muncitorii dotați.
De remarcat este tipul de ocupație când solicitantului i se încredințează dezvoltarea problema reala. În soluția acesteia sunt implicați toți studenții care doresc să implementeze ulterior soluția găsită în condițiile sistemelor pe care le administrează sau le vor gestiona. Astfel de evoluții direcționate cresc interesul ascultătorilor pentru inovațiile utile și îi ajută să se țină la curent cu cele mai recente evoluții din domeniul de activitate relevant.
În ceea ce privește metodele de pregătire activă a managerilor axate pe dobândirea de abilități și abilități manageriale, acestea includ: analiza situațiilor specifice, discuții pe probleme metodologice și practice, implementarea problemelor funcționale, desfășurarea de jocuri de afaceri cu repartizarea rolurilor, stabilirea și executarea simulării. sarcini, analiza incidentelor și corespondența poștală, discutarea proiectelor etc. Cu ajutorul acestor metode, managerul este introdus rapid în situație și se obișnuiește rapid cu situația din sistem, are ocazia de a-și demonstra capacitatea de a folosi informațiile. in rezolvarea problemelor actuale si viitoare, stabilirea relatiilor cu colegii. Modelarea proceselor de management bazate pe teoria jocurilor și alte metode de învățare activă înlocuiește din ce în ce mai mult studiile de caz: până la urmă, în jocuri, ca și în realitate, situațiile nu sunt niciodată statice - managerii trebuie să ia decizii în condiții de incertitudine, cu informații și limite de timp limitate.
Eficiența ridicată a acestor metode se datorează în mare măsură metodelor de analiză a situațiilor și de justificare a deciziilor. Printre acestea vom numi „brainstorming”, în care orice considerente controversate sunt exprimate fără teamă de critică. Dar atunci când se utilizează sinectici (tradus din greacă - o combinație de elemente în exterior disparate), participanții la luarea deciziilor în grup care au programe de formare și experiență de lucru diferite sunt selectați din mai multe divizii ale sistemului. Ei analizează situația unor puncte de vedere diferite, uneori se exclud reciproc și caută o soluție general acceptabilă.
Metodele de învățare activă sunt cele mai eficiente atunci când lucrează cu studenți care au experiență munca de conducereși, prin urmare, capabili să învețe nu numai de la profesor, ci și unul de la altul. În ultima versiune, profesorul stabilește sarcina, conduce discuția și ajută la formularea recomandărilor. Astfel, procesul de învățare este accelerat, abilitatea și aptitudinile de a face o evaluare cuprinzătoare a situației sunt asimilate mai intens, de a apăra în mod rezonabil poziția luată, de a convinge interlocutorul că are dreptate. Să luăm în considerare pe scurt câteva dintre metodele de învățare activă pe care le-am menționat.
Metoda discuției este utilizată atunci când se discută complexe și destul de semnificative, din poziția publicului, probleme metodologice sau majore sarcini practice care nu au o soluție unică. Discuția se reduce la schimbul liber de cunoștințe, idei și opinii asupra subiectului în discuție. Fiecare ascultător (sau grupuri mici de ascultători), după ce a primit descriere detaliata problema de discutat, o analizează în mod independent, își apără opinia și participă la elaborarea unei soluții într-o lecție generală. Lecția în sine se desfășoară în următoarea secvență: lucru cu informații scrise, analiza problemei, luarea deciziilor în comun în grupuri mici, discutarea soluțiilor propuse, alegerea celor mai potrivite dintre ele și analizarea avantajelor acesteia. Când în grup de studiu Dacă există ascultători de diferite profiluri manageriale, atunci este de preferat să conducă o discuție în jurul unei varietăți de opțiuni pentru o problemă comună care este de interes pentru toată lumea. Dacă grupul reunește ascultători de același profil, atunci se discută probleme specifice acestora.
Schimbul de cunoștințe și experiență între elevi este activat vizibil prin vizitarea cursurilor, mai ales atunci când acestea sunt completate de o sarcină care le stimulează activitatea educațională și cognitivă. Cu această formă de instruire, alături de studiul celor mai bune practici, abilitățile sunt îmbunătățite în analiza unei situații specifice, dezvoltarea și implementarea soluțiilor colective. Necesitatea de a finaliza o sarcină specială îi obligă pe elevi să se familiarizeze cu atenție cu obiectul, cu intenție și cu mare responsabilitate de a colecta informațiile necesare pentru a-l studia și de a lua o decizie informată. În acest caz, ca și în cel precedent, ascultătorii sunt uniți în grupuri mici de trei până la patru persoane, fiecare dintre ele pregătind propria soluție. Cursurile se încheie cu o discuție în care evaluările propuse ale unei anumite situații și deciziile luate cu privire la aceasta sunt discutate cu participarea managerilor și specialiștilor sistemului relevant.
Printre metodele de învățare activă, un loc proeminent îl revin jocurilor de afaceri care imită anumite procese economice, psihologice și de altă natură pentru a găsi soluțiile potrivite la problemele puse în condiții reproduse artificial. Importanța jocurilor de afaceri este atât de semnificativă încât ideea de a le folosi ca metodă principală de îmbunătățire a calificărilor și de recalificare a managerilor de afaceri a primit o largă recunoaștere. Avantajul acestei metode față de altele este că dacă situația supusă de obicei studiului și soluționării apare ca punct de plecare pentru interpretarea rolurilor, atunci atunci când se desfășoară jocuri de afaceri se modelează însăși activitatea de management. O persoană a folosit de mult timp diverse jocuri pentru a învăța să anticipeze evenimente, să evalueze informații și să ia decizii în situații care pot apărea în practică. Fiecare joc, fie el șah sau baschet, este în esență situație conflictuală. Același lucru se poate spune despre un joc de afaceri, în cadrul căruia nu se modelează realitatea reală în toată diversitatea ei, ci se folosesc câteva dintre fragmentele sale și reguli stricte la care părțile „in conflict” trebuie să le respecte.
Jocurile de afaceri în care sunt angajați studenții sunt un prototip al activităților lor profesionale viitoare. Ele au fost folosite mai ales energic de când psihologii au dovedit că contactele cu alte persoane (relațiile interpersonale) sunt interesante pentru personajele de conducere doar atunci când sunt colorate de entuziasmul luptei pentru victorie, imprevizibilitatea rezultatului, rivalitatea. Un joc corect pus în scenă aprinde cu adevărat oamenii, îi face pe cei indiferenți activi, pasivi - capabili de inițiativă. Într-un joc de afaceri, ca și în managementul real, principalul lucru este să iei decizii. Ca și în producția reală, participanții la Business Game folosesc tot felul de trucuri pentru a găsi cea mai bună soluție.
Jocul de afaceri facilitează pentru participanții săi înțelegerea relației dintre funcțiile și părțile sistemului, natura comunicării acestuia cu mediu inconjurator, dezvoltă capacitatea de a lua decizii în condiții de incertitudine și risc crescut, învață coordonarea intereselor private, locale ale sistemului pe baza priorității celor mai generale, stăpânind abilitățile de cooperare în pregătirea și luarea deciziilor. Spiritul competitiv inerent al jocului și dorința de a câștiga recunoaștere în rândul colegilor îi încurajează pe ascultători utilizare deplinăîn procesul de fundamentare și de luare a deciziilor a cunoștințelor și experienței acumulate.
În cele mai multe cazuri, fiecare ascultător prezintă o soluție individuală pentru joc, dar poate fi și una de grup. Jocul se joacă, de regulă, în patru etape succesive: familiarizarea participanților la joc cu condițiile sale prin transferarea datelor inițiale către aceștia sub formă de înregistrări, tabele și diagrame; informare privind ordinea jocului, în timpul căreia participanții săi primesc informații complete despre regulile pe care trebuie să le respecte; împărțirea participanților la joc în mai multe grupuri, fiecare dintre ele joacă un anumit rol; analiza si evaluarea rezultatelor jocului de catre instructor, analiza greselilor tipice comise.
Jocurile de afaceri îmbunătățesc calitatea luării deciziilor, ceea ce oferă un aspect tangibil efect economic. În jocurile de gestionare a stocurilor, de exemplu, este posibil să găsiți o modalitate de a lucra pentru sistemul de depozit în ansamblu, în care stocurile permanente sunt reduse cu 15-20%. Joc de simulare a volumului de muncă al lucrătorilor pe complex Procese de producție face posibilă creșterea eficienței muncii cu 10-12%. Este de înțeles, așadar, că jocurile devin din ce în ce mai importante în pregătire personalului de conducereîn predarea elevilor anumite abilităţi. Dar, desigur, ele nu pot înlocui experiența sau compensa abilitățile organizaționale de care o persoană îi lipsește.
Să reproducem tehnologia unui joc de afaceri organizat la una dintre întreprinderi. De obicei, în jocuri în timp ce studiază la cursuri de perfecționare, pentru a învăța cum să ia decizii informate de afaceri, ei imită activitățile manageriale. De data aceasta nu a existat nicio imitație, totul era real. Jocul s-a jucat în mai multe etape și a durat în total 12 ore.
Participanții la joc au fost împărțiți în trei grupe. Șeful sediului jocului a stabilit sarcina: ca fiecare grup să întocmească un proiect de restructurare a managementului producției, care să asigure o creștere bruscă a eficienței muncii. Și fiecare grup, izolat, a început să discute posibile modalități de îmbunătățire a managementului. În timpul apărării, fiecare grup și-a raportat constatările. În același timp, firește, a fost o discuție vie, o competiție de idei. Jocul a făcut posibilă dezvăluirea, după cum se spune, „cine este cine”. Și nu au fost surprize. S-au dezvăluit abilitățile celor care erau considerați „țărani de mijloc” discreti. S-a dovedit că sunt oameni gânditori, capabili să ia decizii non-standard, apărându-și convingător poziția. Și, dimpotrivă, s-a observat că unii conducători nu au lucrat atât de mult, ci au imitat cu pricepere activitatea.
Rezultatul jocului de afaceri a fost noua structura management și unul nou, conform căruia numărul total de personal administrativ și managerial a scăzut. Fiecare manager mai avea câteva responsabilități, dar a eliminat paralelismul, cu responsabilitatea „încețoșată”, când mai mulți oameni erau responsabili pentru o anumită zonă de lucru deodată, dar în esență - nimeni în special.
Scara de aplicare a jocurilor de afaceri în procesul educațional este destul de largă și variată și, prin urmare, pot fi clasificate după diferite criterii. În special, jocurile diferă în natura și dinamica proceselor care sunt modelate și în modurile în care informațiile sunt transmise și procesate. Există jocuri de cercetare, producție și educaționale. Le puteți grupa în funcție de următoarele criterii: domeniul de aplicare (limitele obiectului), gradul de realitate, nivelul (stochastic, determinist), natura interacțiunii participanților.
Cu toate acestea, nu întotdeauna tipurile individuale de jocuri pot fi clar separate. Astfel, jocurile de producție conțin adesea elemente de cercetare și invers. Cu toate acestea, clasificarea jocurilor este utilă deoarece creează premisele pentru un studiu mai aprofundat al punctelor forte și punctelor slabe ale acestora, iar acest lucru vă permite să identificați posibile modalități de îmbunătățire a eficienței lor. În special, sunt de interes considerații referitoare la designul special al jocurilor care simulează conflicte de diferite tipuri.
Cu succes în procesul educațional, considerat uneori ca un fel de joc de afaceri al situațiilor, sau „metoda cazului” („caz” – literal „caz”), care presupune studierea unui eveniment sau a unor circumstanțe care reproduc un exemplu din management exersa, în formă orală sau scrisă, folosind diapozitive, benzi de film etc. Situațiile sunt foarte diverse, iar lucrând cu acestea, studenții pot urmări diferite scopuri: într-un caz, ierarhizarea sarcinilor după criteriul semnificației pentru sistemul economic, în celălalt, asigurând abordare integrată la evaluarea stării de fapt existente, în a treia - dezvoltarea abilităților de fundamentare a poziției, etc. În procesul de rezolvare a problemelor, elevii dobândesc capacitatea de a colecta și prelucra informațiile necesare găsirii cauzelor situației propuse. și găsiți modalități de implementare.
O variație a acestei forme de învățare este metoda analizei incidentelor. Contrar celor spuse anterior, ascultătorul este informat în scris sau oral doar faptul incidentului din acest sistem. El poate căuta informațiile necesare pentru a lua o decizie în cunoștință de cauză punând întrebări specifice managerului. După ce a acumulat suficiente informații, el ia o decizie, care este supusă discuției de către grup. La evaluarea calității unei soluții, se dezvăluie dacă toate informațiile solicitate de ascultător au fost folosite pentru a o justifica și cum se corelează costurile de colectare și prelucrare a acesteia cu rezultatele așteptate ale implementării soluției. Dacă ascultătorul nu a putut formula corect întrebările, atunci Informatie cheie rămâne necunoscută, ceea ce înseamnă că nu poate fi găsită o soluție motivată la incident. Cu cât costul suportului informațional pentru analiza situației este mai mic, cu atât este mai acceptabilă, toate celelalte lucruri fiind egale, decizia este recunoscută.
Metoda jocului de rol, care este o altă variantă a metodei studiului de caz, se bazează pe familiarizarea ascultătorilor cu situația și apoi atribuirea de roluri. Participanții la joc primesc, împreună cu o descriere a situației, instrucțiuni pentru interpretarea rolului, care conține o explicație din partea publicului și practica zilnică. sistemele sociale. Cu alte cuvinte, învățarea și formarea la clasă sunt combinate cu aplicarea cunoștințelor dobândite în contextul sistemului actual. Proiectele pot fi dezvoltate individual sau în grupuri mici. Tipul de proiect este selectat ținând cont de obiectivele, conținutul, volumul și alte caracteristici ale programului de formare, precum și zona de interes a studentului. Acestora din urmă li se oferă oportunități ample de a-și aplica cunoștințele și abilitățile teoretice în practică.
În acest sens, este promițătoare și metoda de predare bazată pe combinarea unui stagiu cu jocuri de afaceri. Jocurile de afaceri, care s-au răspândit pe bună dreptate, prezintă cel mai adesea, însă, un fel de situație condiționată, în timp ce situațiile reale prezintă un interes mai mare pentru procesul de învățare.
În concluzie, amintim metoda de antrenament a sensibilității, care, spre deosebire de alte metode axate pe asimilarea anumitor informații, este folosită pentru ca oamenii să se cunoască pe ei înșiși, să afle cum se relaționează cu ceilalți și să interacționeze cu ei.
Datele anchetelor sociologice, precum și observațiile vizuale, indică faptul că capacitatea multor lideri de a comunica este modestă. Ei preferă metode administrative de influențare a subordonaților, în loc să recurgă pe scară largă la un stil de lucru democratic. Nu există o cunoaștere adecvată a psihologiei comportamentului oamenilor, a capacității de a se înțelege și controla pe sine, acțiunile cuiva. Prin urmare, necesitatea umplerii acestui gol în procesul de formare a liderului este evidentă.
De regulă, astfel de cursuri se țin sub formă de prelegeri. Dar prelegerile oferă cunoștințe fără a forma abilități. Prin urmare, se recomandă completarea studiilor cu afaceri și joc de rol mai precis, pregătirea socio-psihologică. Esența acestuia este că, într-un mediu care reproduce relații umane reale, elevii sunt învățați să dezvolte și să își folosească cu pricepere cele mai bune calități și să neutralizeze acele trăsături de caracter care interferează cu munca lor cu oamenii și îi împiedică să-și restructureze rapid comportamentul și atitudinile în conformitate cu cerinţele specifice ale situaţiei.
GDR a fost testat și sa dovedit a fi excelent vedere eficientă antrenament socio-psihologic – instruire video. Cu ajutorul echipamentelor de înregistrare video, elevii primesc feedback prompt despre acțiunile, comportamentul, nuanțele de intonație, expresiile faciale și gesturile lor în situația în care se desfășoară. Apoi, fie singuri, fie împreună cu liderul sau alți membri ai grupului de studiu, ei rezolvă ce au făcut bine și ce a fost rău, ce trebuie consolidat, dezvoltat și ce ar trebui respins ca nepotrivit pentru muncă într-un mediu real. Angajații care au aplicat metoda de formare a sensibilității sunt unanimi prin faptul că i-a ajutat să se privească pe ei înșiși din exterior, să abordeze critic stilul comportamentului lor, să eficientizeze unele idei despre ei înșiși, despre oamenii din jurul lor.
Acestea sunt principalele metode active de formare a managerilor și a rezervelor, care joacă un rol semnificativ în formarea lucrătorilor de un nou tip. Metodele active ocupă tot mai mult spațiu în programele de antrenament. Se poate spune cu deplină încredere că în viitor aceste metode vor deveni și mai răspândite. Cu toate acestea, prelegerile sunt încă utilizate în principal în formarea și recalificarea personalului de conducere. Metodele de învățare bazate pe crearea de situații de „joc” și luarea deciziilor în condiții în schimbare sunt comune doar în organizațiile individuale și, din păcate, doar ca un mic element al programului general. Dar este imposibil să înveți o persoană, de exemplu, cum să conducă o mașină sau să înoate, dându-i singur prelegeri, dar din anumite motive, în management, o situație similară este considerată acceptabilă.
Utilizarea pe scară largă a metodelor active de predare este limitată într-o anumită măsură din cauza lipsei de profesori serios pregătiți și a timpului. Terminologia multor metode de învățare activă poate fi îngrijorătoare pentru unii. Liderii conservatori nu percep în mod deosebit, de exemplu, metoda jocului ca pe ceva respectabil și demn de încredere. Depășirea dificultăților ordinii numite nu este dificilă, iar faptul că acestea persistă mulți ani poate fi explicat, în opinia noastră, prin lipsa de înțelegere a semnificației jocurilor active. În același timp, trebuie dezvoltată mai bine metodologia de desfășurare a cursurilor folosind metode de învățare activă. Și ceea ce este deosebit de important, pregătirea ar trebui să includă și pregătirea specială a studenților pentru implementarea concluziilor teoretice și a recomandărilor practice, pentru o rentabilitate rapidă a fondurilor cheltuite pentru formarea lor.
Cel mai mare succes în pregătirea profesională a rezervei pentru promovare se obține atunci când formarea este completată de auto-studiu. Auto-învățarea este înțeleasă ca procesul de dobândire a cunoștințelor și de stăpânire a deprinderilor, care are loc din inițiativa elevului însuși. Necesitatea acestui lucru este clară și mare. S-a dovedit că nicio pregătire nu este capabilă să mențină cunoștințele și aptitudinile unei persoane la nivelul cerut. De o importanță decisivă este aici munca independentă zilnică a managerului, care se desfășoară și în strânsă legătură cu nevoile specifice ale sistemului economic.
Pentru a asigura eficacitatea corespunzătoare a auto-studiului, se recomandă: să definești clar ce și cum să studiezi, să elaborezi un plan de lucru și să evidențiezi orele preferate de cursuri. De o importanță deosebită este organizarea muncii cu literatura - manuale, cărți, reviste, colecții de abstracte. În același timp, o persoană se poate strădui să dobândească cunoștințe și abilități care depășesc sfera activității sale practice imediate de astăzi, adică să acumuleze cunoștințe „pentru viitor”. munca activăîn autoînvățare, potențialul intelectual în creștere, desigur, se va dezvălui, dacă nu direct, atunci indirect, iar în viitor ele pot deveni chiar decisive pentru îmbunătățirea eficienței activității manageriale, urcând în rânduri.
Auto-învățarea, desigur, nu este o formă ușoară de pregătire avansată pentru un lider, dar dă roade cu rodnicia sa. Lucrătorii auto-formați tind să fie mai maturi și să găsească soluții mai bune decât lucrătorii pregătiți în mod tradițional. Unii experți susțin chiar că autoeducația este singura modalitate prin care o persoană foarte dezvoltată poate învăța ceva. Desigur, auto-studiul nu aduce imediat rezultate, dar, devenită un obicei, în fiecare an, parcă, își crește exponențial eficiența.
Amploarea și natura sarcinilor care se rezolvă în sistemele economice actuale sunt de așa natură încât, fără nicio exagerare, putem spune: autoeducația ar trebui să devină o nevoie pentru mintea și sufletul liderului. În prezent, la management vin mulți specialiști care nu au cunoștințe profesionaleîn domeniul managementului, care au nevoie și de o asimilare mai fundamentală a cunoștințelor și aptitudinilor necesare managerului pentru a implementa funcții educaționale în echipă. Este clar că pentru ei munca constantă și intenționată asupra lor înșiși este deosebit de relevantă și importantă. În această situație, orice neglijare a autoeducației prin referire la absența timpului nu poate servi drept scuză.
Autoeducația implică, desigur, nu familiarizarea pasivă cu informațiile primite. Este necesar nu numai să citiți și să ascultați, ci și să lucrați cu creionul în mână, să scrieți și să schițați ceea ce este necesar, să analizați, să redactați rezumate, să susțineți prelegeri sau rapoarte, să participați activ la interviuri, seminarii, discuții, conferințe teoretice . Între timp, auto-studiul nostru este departe de a fi organizat în cel mai bun mod. În această chestiune importantă, există încă mult formalism și apariția muncii pentru o „căpușă”. Pentru a îmbunătăți starea de fapt, ar fi bine să analizăm și să încercăm să diseminăm forme dovedite de autoînvățare, folosind și experiența străină.
Autoeducația ca mijloc de îmbunătățire a abilităților managerilor a devenit larg răspândită în țările CMEA. În unele țări, de exemplu, cei care doresc să-și îmbunătățească abilitățile pe cont propriu se unesc în grupuri mici - comunități de învățare (LC). Cei înscriși în sistemul de operare se întâlnesc regulat timp de mai multe luni și chiar ani, fiecare întâlnire durând aproximativ o săptămână. De obicei, un astfel de grup, condus de un consultant de înaltă calificare, trece printr-un ciclu de autoeducare atent gândit, împărțit în mai multe etape. Totodată, se utilizează metoda „învățării prin acțiune”, care contribuie la asimilarea modalităților de rezolvare a problemelor complexe și incerte, analiza și identificarea motivelor care împiedică inovarea etc. Învățarea prin acțiune este organizată în moduri diferite. , în special, prin eliberarea pentru o perioadă de timp a managerului de îndatoririle sale directe pentru a-i oferi posibilitatea de a lucra, să zicem, la un proiect care nu are legătură directă cu activitatea sa principală.
Această formă de auto-învățare se practică și atunci când o persoană însuși este angajată într-un program dezvoltat; dar în acele cazuri în care îi apar întrebări sau probleme în procesul de studiere, el poate apela la mentorul sau consultantul său pentru ajutor.
În toate cazurile, programele de auto-studiu se bazează pe autocontrol; Stagiarul însuși veghează asupra aparatului pentru a forța oamenii să studieze, spune unul dintre liderii firmei, aceasta ar fi o legătură nejustificată. Și atunci când rezolvăm această problemă, avem un principiu: rentabilitatea, rentabilitatea, în primul rând. În plus, lupta pentru existență funcționează pentru noi aici. Cel care este în spate știe că va fi concediat.”
Liderii sistemelor economice sovietice, desigur, nu sunt amenințați de un tratament atât de dur, nu trebuie să lupte pentru existență. Cu toate acestea, în fiecare dintre ele trebuie dezvoltată conștiința nevoii necondiționate de dezvoltare profesională continuă. La urma urmei, niciun studiu nu este capabil să prevadă toată varietatea de situații cu care se confruntă un lider și, cu atât mai mult, să ofere rețete potrivite pentru toate ocaziile, doar studiul de sine continuu, serios organizat poate ajuta aici.
Din păcate, motivele noastre pentru învățare, în special pentru autoînvățare, sunt slăbite. Prin urmare, este important să identificăm ceea ce împiedică dorința de a învăța pentru a încerca să depășim dificultățile întâlnite aici.
În primul rând, aparent, este necesar să se asigure că liderul, care se străduiește să-și îmbunătățească în mod sistematic cunoștințele și abilitățile, depune eforturi semnificative în acest sens, simte beneficii reale nu numai în munca sa, ca atare, ci și în materialul și materialul acesteia. evaluare morală. Și asta înseamnă că este necesar să se asigure o relație mai clară între nivel formare profesionalăși promovare (nu neapărat doar pe verticală). Destul de ciudat, dar până acum nu există o dependență acceptabilă a promovării în serviciu - într-o formă sau alta - de programele de formare. Fără posibilitatea de a-și satisface nevoia de creștere a statutului social, o persoană în mod natural nu experimentează o dorință de vale de a învăța.
Un alt motiv al interesului scăzut pentru învățare constă, în opinia noastră, în faptul că de multe ori posibilitățile de aplicare a cunoștințelor dobândite în afaceri și de îmbunătățire a activităților se dovedesc a fi foarte limitate. Sunt frecvente cazuri când nici propunerile motivate convingător pregătite în procesul de formare a liderilor nu primesc sprijinul autorităților superioare (uneori pot fi percepute mult mai favorabil evoluții similare trimise de sus sau chiar pregătite de terți).
Calitatea programelor de formare este, de asemenea, importantă. Ele nu sunt pretutindeni suficient de concentrate pe returnarea maximă posibilă a cunoștințelor dobândite în activitățile practice ale oamenilor muncii.
Adesea, un obstacol semnificativ în calea învățării și învățării în sine este încrederea excesivă a managerului în competențele și capacitățile sale. De îndată ce crede că are toate cunoștințele și abilitățile necesare, atunci, firește, nu vede beneficiul studiului. Este caracteristic faptul că o astfel de reevaluare a cunoștințelor cuiva afectează adesea managerii care au mulți ani de experiență în aceeași funcție managerială.Desigur, dacă o persoană este capabilă să realizeze nevoia unei creșteri sistematice a cunoștințelor sale, are nevoie de ajutor în acest sens. . Dacă nu are o astfel de abilitate, atunci este puțin probabil să poată desfășura cu succes activități manageriale.
Și, în sfârșit, o atitudine negativă față de învățare poate fi cauzată de o teamă nejustificată de a se lăsa în ochii subordonaților și colegilor. Urmând cursuri sau angajându-se în autoeducație, managerul recunoaște astfel că îi lipsesc anumite cunoștințe și abilități și vrea să arate mereu omniscient. Dar aici cel mai sigur mod de a scăpa de astfel de opinii pe lider este să-l convingi că perspectiva de a deveni nepotrivit pentru funcția sa este mult mai neplăcută pentru el.
Organizarea muncii serviciilor de personal
Prin chiar numele acestor servicii de personal, este evident că ele joacă un rol important în selecția și formarea personalului. Într-adevăr, aceștia sunt chemați să desfășoare o muncă extrem de responsabilă în selecția și studierea candidaților pentru posturi, în evaluarea sistematică a calităților liderilor.
Sunt tot mai multe servicii de personal care își reprezintă rolul în sistemul de management în acest fel. Cu toate acestea, din diverse motive de natură obiectivă și subiectivă, munca lor nu este întotdeauna
O analogie este potrivită aici. Unii niloți de primă clasă cu experiență vastă se comportă foarte nesigur pe simulator atunci când ajung în situații de „urgență”: inerția multor ani de practică afectează atunci când oamenii cred în abilitățile lor - într-adevăr, zboară fără observații - dar și-au pierdut interesul în creșterea profesională. Același lucru se întâmplă cu mulți manageri ai sistemelor economice în plină mare îndeplinește cerințele moderne. Adesea se dovedește a fi departe de a înțelege esența abordării științifice a propriilor funcții și activități.
Pe bună dreptate se atrage atenția asupra faptului că actualele departamente de personal îndeplinesc în principal atribuții auxiliare de natură tehnică și informațional-contabilă - înregistrare, proiectare, documentare.
Apărute încă din anii 30, sub forma birourilor de recrutare și concediere, îndeplinind simple sarcini de birou pentru prelucrarea documentelor și eliberarea din acesta, de-a lungul multor decenii s-au schimbat puțin în activitățile lor: și până acum, în cea mai mare parte, liderul lor. funcția este redusă la munca de birou. Dar de atunci economia a făcut un pas mult înainte, funcțiile și condițiile activității manageriale în literalmente toate sectoarele economiei naționale s-au schimbat radical.
Nevoia de muncă de birou, desigur, este dincolo de orice îndoială. La urma urmei, fișierele personale sunt stocate cărți de muncă, fișe privind evidența personalului, caracteristici, protocoale de conformitate cu postul pe baza rezultatelor certificării. Treptat, dosarele personale ale tuturor membrilor echipei, inclusiv managerilor, sunt îmbogățite cu informații folosite pentru evaluarea și promovarea acestora. Cu toate acestea, practica arată că conținutul lor nu este capabil să creeze o idee suficient de încăpătoare a calităților unui anumit angajat. Acestea nu conțin documente care să conțină răspunsuri la întrebări complexe legate de luarea în considerare a caracteristicilor psihologice, fiziologice, personale, înclinațiilor și atitudinilor. Nu este surprinzător că atunci când apare necesitatea unei evaluări cuprinzătoare a unui anumit candidat pentru o poziție de conducere, HR și managerii încep să facă întrebări și să colecteze informații suplimentare.
Absența unor criterii obiective care ar putea ghida ofițerii de personal duce la faptul că uneori selecția unei persoane pentru o funcție responsabilă se face prin încercare și eroare, ceea ce este inacceptabil în epoca noastră. Situația este agravată de faptul că, în multe cazuri, opinia ofițerilor de personal nu este deloc interesată: participarea lor reală la luarea deciziilor privind numirea se limitează la pregătirea ordinului. Inutil să spunem că lipsa oportunității de a participa la această activitate din start le stinge interesul de a-și îmbunătăți propriile activități și ajută la consolidarea formalismului în munca lor cu personalul.
Abordarea formală aici, de fapt, este predeterminată de conținutul stabilit în mod tradițional al activităților angajaților departamentelor de personal. Dacă munca lor se reduce exclusiv, sau aproape exclusiv, la documente, atunci judecățile cu privire la posibilitățile de numire și mutare a liderilor se pot baza doar pe informații concentrate în dosarele personale. Așadar, încadrarea în funcții de conducere de către persoane cu diplomă este adesea percepută ca un scop în sine, deși se știe că nici un studiu superior nu garantează în sine stilul necesar și activitatea managerială de succes a titularului său.
Dar la urma urmei, este important nu numai și nu atât să se țină cont de mișcarea personalului, să se monitorizeze angajarea și concedierea acestora, ci ce se întâmplă între aceste două acte administrative. Este nevoie de ani pentru a verifica o persoană în cursul activităților sale, iar atunci când apare dezamăgirea, căutarea unui candidat pentru un post vacant se desfășoară după aceeași schemă. Este clar că metodele de lucru ale serviciilor de personal au nevoie urgentă de o actualizare calitativă din toate punctele de vedere. Pentru a-și îndeplini pe deplin funcțiile, acest serviciu trebuie să asimileze forme progresive de muncă dovedite și, de asemenea, să se bazeze pe realizările științificeîn domeniul managementului, sociologiei, psihologiei, dreptului. Este de dorit să se transforme managementul personalului dintr-o muncă de birou obișnuită într-un proces de căutare, formare și plasare de manageri intenționat și organizat științific.
Nu se poate decât să fie de acord cu opinia directorului general adjunct al asociației Svetlana pentru personal, când spune că „lucrarea cu personalul nu se poate limita acum doar la asigurarea întreprinderii cu angajați. Avem nevoie de o strategie unificată care să includă măsuri pentru dezvoltarea personalului și menținerea acestuia în producție. În consecință, activitatea serviciilor de personal trebuie restructurată radical, acestea trebuie să țină cont pe deplin de cerințele stadiului actual de dezvoltare a științei și tehnologiei, producției, pedagogiei și psihologiei.
Desigur, deficiențele în organizarea muncii cu cadre de manageri sunt eliminate treptat.
Ca exemplu, se poate face referire la experiența de la Magnitogorsk uzină metalurgică, unde funcțiile îndeplinite de departamentul de personal sunt mult mai largi decât cele prescrise de instrucțiunile oficiale. Acest departament dezvoltă direcțiile principale politica de personal, se selectează o rezervă pentru promovare și se planifică munca educațională cu aceștia, se organizează studii sociologice ale problemelor dezvoltării echipei etc.. Departamentul de personal face față cu succes multor probleme care nu fac încă parte din atribuțiile oficiale ale sale. angajaţii, acţionând în strânsă legătură cu administraţia şi organizaţiile publice.
Reprezentanții serviciilor de personal ar trebui să practice schimbul de bune practici în activitatea lor pe scară mai largă. Adevărat, departamentele personalului de conducere ale unor ministere trimit din când în când planuri și materiale trimestriale privind experiența de lucru cu personalul, revizuiri de informații către sistemele economice subordonate acestora. În asociațiile de producție, serviciile de personal organizează seminarii și fac schimb de bune practici. Ar fi necesară însă desfășurarea acestor funcții pe o bază stabilă și fundamentată metodologic, pentru a o face parte obligatorie și permanentă a activității serviciilor de personal.
Din nefericire, oamenii care se ocupă de personal pe bază de personal nu îndeplinesc uneori cerințele moderne și au puține contacte directe cu un contingent de manageri. De asemenea, structura și funcțiile departamentelor de personal nu sunt întotdeauna adecvate sarcinilor de gestionare a mișcării managerilor. Prin urmare, mai sunt multe de făcut pentru a forma un sistem unificat în fiecare sistem economic. serviciul de personalși eficientizarea activităților sale. Rezolvarea unei astfel de probleme este asociată cu clarificarea atât a funcției acestui serviciu în sine, cât și a diviziunilor aparatului administrativ în partea aferentă aceluiași domeniu de activitate, precum și cu transferul acestei activități pe termen lung.
Satisfacerea nevoii de personal de manageri presupune, dupa cum sa mentionat mai devreme, identificarea si luarea in considerare a potentialului lor creativ printr-un test cuprinzator al fiecaruia in practica si studiul calitatilor sale personale. Se creează astfel premisele pentru organizarea muncii cu personalul de conducere pe baza unui plan care include măsuri de educare și îmbunătățire a calității managerilor, de a forma o rezervă pentru promovare și, în final, de a forma și de a îmbunătăți abilitățile managerilor.
În lumina celor de mai sus, funcțiile serviciului de personal pot fi conturate cu suficientă acuratețe, care împreună asigură finalizarea la timp a posturi vacante lideri care sunt capabili să desfășoare în mod eficient activități de management:
Prognoza și planificarea nevoii de manageri, precum și formarea, recalificarea, relocarea și educația acestora;
Analiza sistematică a educației profesionale, generale, a componenței de vârstă și a altor caracteristici socio-demografice ale managerilor;
Stabilirea, în cazul în care nu este prevăzut de actele normative în vigoare, a modului cel mai oportun de recrutare a personalului (numire, alegeri, concurs);
Participarea la certificarea managerilor, pregătirea și implementarea activităților pe baza rezultatelor acestei lucrări;
Studiul și evaluarea bazată științific a calităților conducătorilor, în primul rând de către forțele serviciilor sociologice speciale;
Formare rezerva de personalși să lucreze cu el la programe țintite care sunt adecvate structurii rezervei;
Identificarea nevoilor de formare și formare avansată a managerilor, pe baza nu numai pe interesele sistemului, ci și luând în considerare dorințele individuale ale acestora;
Dezvoltarea unui program care să încurajeze managerii să-și îmbunătățească educația și calificările, creând premisele necesare pentru aceasta;
Pregătirea unei discuții preliminare a candidaților nominalizați pentru funcții de conducere în organizațiile primare de partid și la întâlnirile colectivelor de muncitori;
Studierea condițiilor de muncă și de viață ale managerilor, elaborarea și implementarea propunerilor de îmbunătățire a acestor condiții în conformitate cu oportunitățile disponibile;
Rezumarea celor mai bune practici de lucru cu personalul managerilor atât în acesta, cât și în alte sisteme economice, aplicarea sistematică a acesteia în propriile activități;
Organizarea contabilității și promovarea personalului, studierea frecvenței cifrei de afaceri a acestuia și, dacă este cazul, elaborarea de propuneri motivate pentru reducerea acestuia la un nivel normal;
Îmbunătățirea mecanismului de selecție și plasare a personalului, metode de evaluare și instruire a acestuia.
Funcțiile enumerate reflectă totalitatea cerințelor moderne pentru serviciile de personal. Această listă poate fi detaliată și, în anumite moduri, completată, dar esența problemei nu se schimbă de la aceasta. Chiar și cu o cunoaștere superficială a funcțiilor serviciului de personal, devine clară complexitatea și responsabilitatea excepțională a muncii prestate de acesta, ceea ce presupune o creștere a cerințelor pentru nivelul de pregătire specială și generală a angajaților săi. Multe dintre dificultățile în implementarea acestor funcții sunt cauzate de faptul că acestea nu au. Poate, într-o oarecare măsură, acest lucru explică faptul că serviciul de personal își petrece uneori până la 60% din timpul său de lucru pe lucruri care nu au legătură cu atribuțiile sale directe.
Asistență semnificativă serviciilor de personal ale sistemelor economice poate fi acordată de către departamentele de personal public create în multe dintre ele - organisme de amatori colective de muncă menite să promoveze utilizarea rațională a forței de muncă, întărirea disciplinei, îmbunătățirea condițiilor de muncă, a condițiilor de viață și reținerea personalului în producție. Astfel de departamente sunt formate printr-o decizie comună a administrației, sindicatelor, partidelor și organizațiilor Komsomol pentru o perioadă, de regulă, timp de doi ani, dintre veterani ai muncii, mentori de tineret, lucrători avansați, lucrători ingineri și tehnici, angajați, precum și în calitate de reprezentanţi ai administraţiei şi organizaţiilor publice. Compartimentul lucrează sub îndrumarea comitetului sindical și a administrației conform unui plan convenit cu aceștia, în activitatea sa se ghidează după legislația muncii și alte reglementări legate de munca cu personalul și funcționează în strânsă legătură cu organizațiile publice. În legătură cu adoptarea Legii colectivelor de muncă, se consolidează și funcțiile direcției de personal public.
În ciuda importanței funcțiilor departamentului de personal în lucrul cu solicitanții, cuvântul decisiv îi aparține, desigur, șefului sistemului economic, care nu are dreptul să-și transfere atribuțiile în acest domeniu asupra altcuiva: nici adjuncților săi. , nici să organizatii publice, nici la serviciul de personal. Managementul resurselor umane este prima sa datorie. Toate deciziile privind personalul devin valabile numai după ce sunt emise prin ordin al șefului. Se poate avea impresia că, odată cu trecerea la alegerea managerilor la întreprinderi și asociații, atunci când organele alese ies în prim-plan în selecția candidaților pentru un post, rolul și responsabilitatea șefului sistemului economic devin mai mici. Acest lucru, desigur, nu este adevărat. De fapt, în condițiile alegerilor, rolul liderului în această lucrare nu numai că nu este slăbit, ci și sporit. El este persoana cel mai interesată să vadă candidații judecați, poate mai imparțial. În cazul unei selecții nereușite a solicitanților, care va fi dezvăluită ulterior în cursul activității lor, el nu se va putea referi la faptul că nu i-a selectat, ci au fost aleși de echipă.
Responsabilitatea directă a managerului economic pentru selecția și plasarea managerilor nu diminuează cu nimic rolul departamentului de personal, iar trecerea la electivitate îi îmbogățește semnificativ funcțiile.
În condițiile numirii în funcții — să reamintim asta și pentru că nu au fost încă aleși toți managerii economici — cine și la ce nivel ia decizii cu privire la anumite categorii de manageri este determinat de nomenclatorul existent. Practica este de așa natură încât pentru majoritatea categoriilor de manageri, deciziile relevante sunt luate la unul sau două niveluri deasupra organului de conducere în care va lucra solicitantul pentru post. Persoana responsabilă cu funcționarea sistemului în ansamblu se întâlnește regulat cu persoanele incluse în rezerva de personal, studiază stilul și rezultatele activităților lor, îi implică în pregătirea problemelor și documentelor individuale și este interesat de opinia lor. lideri și subordonați imediati, activiști de partid.
Cele de mai sus nu contrazice regula conform căreia cea mai activă parte în luarea deciziei privind selecția și transferul personalului o au șefii adjuncți și angajații serviciului de personal, ai partidului și ai altor organizații publice. Implicațiile deciziilor în materie de personal sunt atât de semnificative și trebuie luați în considerare atât de mulți factori în luarea lor, încât justificarea lor calificată nu poate fi încredințată unei singure persoane. Dar participarea la pregătirea unei decizii și luarea acesteia sunt departe de a fi același lucru.
În procesul de pregătire a unei decizii, se acordă o mare importanță unei conversații personale între lider și solicitant, la care pot participa și alte persoane invitate de lider și neapărat reprezentanți ai organizației de partid. Într-o conversație, ei încearcă să evalueze comportamentul solicitantului, sistemul său de motivații și valori, capacitatea de a comunica, de a obține informații suplimentare despre experiența sa profesională și modul de gândire, planurile de viață și preferințele, caracteristicile. stil individual muncă.
Desigur, în timpul conversației trebuie să fii extrem de obiectiv și să eviți părtinirea. Natura conversației se formează sub influența multor factori - personalitatea liderului, cantitatea de informații despre solicitant, nivelul și caracteristicile poziției proiectate etc. În aceste circumstanțe, fiecare manager respectă o anumită ordine. în conversație.
De exemplu, așa cum descrie CEO-ul asociație de producție„Apatit” G. A. Golovanov a adoptat de el ordinea conversației: conversația se poartă întotdeauna fie în prezența inginerului șef al asociației, fie a unuia dintre directorii adjuncți (în funcție de natura postului ocupat). Chiar înainte de întâlnire, am la dispoziție toate informațiile despre angajat.
Există un anumit sistem în seria de întrebări pe care le pun. Prima întrebare este mai degrabă stereotipă: „Cum te simți cu privire la oferta de a ocupa o nouă poziție?” Dacă răspunsul este nu, atunci în aproximativ 80% din cazuri îi mulțumesc interlocutorului pentru sinceritate și opresc conversația ulterioară cu el. În alte cazuri (și asta se întâmplă atunci când intuitiv simt sau știu din alte surse, dar deja obiective, că refuzul este nerezonabil), încerc să aflu mai în detaliu motivul refuzului, apelând la specialist pentru sinceritate. Motivele refuzului sunt în principal pregătirea insuficientă pentru îndeplinirea noilor îndatoriri, starea de sănătate, unele motive personale, dar există și motive precum teama de a nu face față noilor îndatoriri, lipsa de dorință de a-și asuma sarcini suplimentare, antipatie față de viitorul tău șef sau unii dintre subalternii lui...
Dacă consider că motivele refuzului nu sunt suficient de grave, atunci insist să accept oferta, iar dacă urmează aceasta, atunci cu siguranță îmi voi face o notă despre necesitatea de a lua în considerare circumstanțele identificate în timpul conversației care a servit drept motivele refuzului inițial.
După ce candidatul acceptă să ocupe postul propus, i se pune următoarea întrebare obligatorie: „Cum îți imaginezi responsabilitățile viitoare?” Răspunsul la această întrebare permite nu numai să se formeze o opinie suplimentară cu privire la punctele tari și punctele slabe ale candidatului, cunoștințele sale teoretice și abilitățile practice, gusturile și înclinațiile, ci și să formuleze mai corect sfaturi pentru el pentru viitor. În plus, conversația îmi oferă posibilitatea de a-mi forma o părere despre creșterea în continuare a acestui specialist. Aprobarea finală a posturilor de șefi de ateliere, departamente și specialiști șefi se face la următoarea ședință de consiliu.
Desigur, organizația de partid participă direct și activ la munca personalului, deoarece acesta este unul dintre aspectele principale și, cel mai probabil, principalul aspect al activității sale. Conducerea partidului în colaborare cu cadrele de conducere a fost și rămâne un garant important al unei soluții de succes la problema asigurării efective a „carierei lor în afaceri” în spiritul cerințelor moderne.
La diferite niveluri management economic sfera funcțiilor și formele de lucru ale organelor de partid cu cadrul de lideri nu sunt aceleași. În cadrul subdiviziunilor verigilor primare ale economiei naționale, selecția cadrelor manageriale, ca și alte acțiuni ale administrației, este controlată de organizațiile de partid. Structura predominant sectorială a managementului economic predetermina abordarea sectorială a selecției personalului, iar din punctul de vedere al structurii teritoriale a organelor de partid, nomenclatorul personalului de conducere se formează oarecum diferit. Specificul abordărilor partid-politice și economice, diferența dintre criteriile sectoriale și teritoriale predetermină complexitatea și subtilitatea mecanismului împreună!! selecția și plasarea liderilor de afaceri. Mai mult, participarea organelor de partid la aceasta se realizează sub două forme - prin recomandarea organelor economice și aprobarea propunerilor acestora.
Eficacitatea selecției, evaluării, plasării și deplasării personalului este sporită în condițiile utilizării sistemelor automate de prelucrare a informațiilor utilizate în acest caz. Fără mijloace tehnice moderne, este dificil să se bazeze pe o îmbunătățire radicală a activităților serviciilor de personal, soluții oportune și de înaltă calitate pentru sarcinile din ce în ce mai complexe ale politicii de personal. Procesarea automată a informațiilor vă permite să primiți rapid în timp real, adică imediat după întrebare, diverse tipuri de informații, declarații rezumative, personale și caracteristici profesionale, informații despre mișcările oficiale și multe altele, care vă permit să ridicați toată munca cu personalul managerilor la un nivel superior.
Sistemul de lucru cu personalul este creat și funcționează cu asistența activă a dreptului, care acționează ca un regulator al relațiilor dintre organele și angajații aparatului administrativ. Sursele normelor juridice utilizate sunt reguli.
Diferite ramuri de drept reglementează problemele de personal într-un grad inegal: de exemplu, în dreptul administrativ, acestea sunt rezolvate mai pe scară largă și mai amănunțit decât în dreptul statului. Astfel, dreptul administrativ sovietic conține norme care determină relațiile serviciului public: accesibilitatea acestuia pentru toți cetățenii, indiferent de naționalitate, statut de proprietate și sex, selecția personalului pe motive de afaceri, politice și psihologice. Există, de exemplu, reglementări care reglementează procedura de înscriere în serviciul public, care stabilesc cerințe generale și speciale pentru salariați, forme de angajare cu fracțiune de normă etc. Legea muncii definește atribuțiile și responsabilitățile. servicii publiceîn domeniul muncii, responsabilitatea acestora pentru implementarea reglementărilor interne.
Frecvente sunt, în special, cerințele legate de statutul social și juridic al cetățenilor: de exemplu, angajarea numai după împlinirea unei anumite vârste, interzicerea de a ocupa anumite funcții pentru cetățenii lipsiți de un astfel de drept de către o instanță etc. Cerințe speciale se datorează particularităților muncii în sistemele relevante - de stat, economic, de partid etc. În general, starea de sprijin legal pentru munca cu cadre de lideri poate fi cu greu considerată satisfăcătoare. Este suficient să reamintim că, având în vedere nevoia urgentă de eficientizare a regimului juridic al unei cariere, promovarea managerilor prin treptele treptelor de muncă nu este reglementată de nicio normă legală și prevederi metodologice, ceea ce complică semnificativ activitatea serviciilor de personal.
De aceea, se recunoaște ca fiind necesară, după cum sa menționat deja, formarea unui mecanism juridic, crearea unor norme și reguli clare care să determine procedura de promovare a angajaților în serviciu, succesiunea de trecere de către candidat a tuturor etapelor „model de carieră” pentru postul corespunzător.
Multe întrebări juridice apar în legătură cu trecerea de la numiri la lideri aleși, pe baza unui astfel de fundamental act juridic, ca Legea URSS privind întreprindere de stat(asociere). Legea implementează o linie privind utilizarea efectivă a democrației directe la nivelul economic inferior. Adunările generale și consiliile colectivelor de muncă sunt împuternicite să rezolve probleme legate de producție, probleme sociale și de personal. Este important să găsim modalități de implementare a prevederilor de anvergură ale Legii. Cunoaștem principalele mijloace de implementare a Legii. Aceasta este o dezvoltare largă de publicitate, critică și autocritică, democrație în sfera producției, introducerea consecventă a autoguvernării în execuția colectivelor de muncă. Implementarea acestor domenii fundamental de democratizare va constitui o barieră puternică în calea celor care ar prefera să rezolve problemele legate de liderii verigii primare din economia națională pe spatele colectivului și cu atât mai mult împotriva acestuia. voi. Dar este nevoie de mai mult documente normative furnizarea de instrumente specifice pentru implementarea cerințelor legislative, forme organizatoriceși tehnologie pentru implementarea prevederilor Legii, adresate problemei îmbunătățirii muncii cu personalul managerilor economici.
Îmbunătățirea activităților serviciilor de personal și creșterea rolului acestora în dotarea aparatului de management cu manageri care au un stil de muncă extrem de eficient depind direct de structura și calificările angajaților acestor servicii.
Serviciile de resurse umane există în trei versiuni. În prima variantă, un singur departament de personal este responsabil de tot personalul sistemului, inclusiv de cel managerial. În cea de-a doua opțiune, se creează un serviciu specializat care să lucreze doar cu manageri sau chiar doar cu personal de conducere. În cea de-a treia variantă, serviciul de personal este de asemenea unificat.
Cu toate acestea, nici calificarile angajatilor departamentelor de personal dintre acestia nu se regasesc atat tehnica constructorului cat si educatorul. grădiniţă, și un inginer-economist, - practica stabilită a muncii nu le permite să-și îndeplinească: funcțiile la nivelul corespunzător.
Conform manual de calificare posturilor de angajați, șeful departamentului de personal trebuie să aibă studii superioare și experiență de muncă în funcții de inginerie și conducere tehnică de cel puțin cinci ani. Dar, în realitate, cerințele pentru postul de șef al departamentului de personal sunt departe de a fi întotdeauna respectate. La recomandarea Comitetului de Stat pentru Muncă al URSS, ministerele și departamentele, la întocmirea nomenclatoarelor specifice industriei pentru posturile inginerești și tehnice I ale angajaților, sunt obligate să prevadă înlocuirea posturilor de șefi (manageri), inspectori superiori. , inspectorii secțiilor de personal de către absolvenți de studii superioare care au primit studii în specialitatea management document și organizarea muncii manageriale în institutii publice. Dar nu există unde să le duci!
Studiile efectuate la întreprinderile RSS Estoniene au arătat că doar trei din zece șefi și doar nouă din o sută de alți angajați ai departamentelor de personal au studii superioare. Estonia, desigur, nu face excepție. La 28 de întreprinderi chestionate Uralii de Vest poza este cam aceeasi.
Inadecvarea evidentă a nivelului actual de educație și a calificărilor ofițerilor de personal nu va părea surprinzătoare dacă ne amintim că practic nu există nicio instituție de învățământ în țară care să pregătească cu adevărat specialiști în acest profil și nu există nicio profesie de ofițer de cadre. Adevărat, în unele institute încep să se creeze grupuri de manageri de servicii de personal, iar personalul din specialitatea „documentare” și „organizarea muncii manageriale” este pregătit la facultatea de muncă de birou de stat a Institutului de Istorie și Arhivă din Moscova, dar pregătirea specială a lucrătorilor pentru munca în serviciile de personal nu se organizează în niciun sistem.învăţământul superior sau gimnazial. Există, de asemenea, cursuri de pregătire avansată pentru angajații departamentelor de personal, dar cursurile sunt rar ținute, iar nivelul de conduită a acestora este departe de problemele practice stringente ale muncii personalului. Oportunitățile de auto-învățare sunt, de asemenea, limitate, deoarece există prea puțină literatură de specialitate despre lucrul cu personalul. În cele din urmă, unele dintre eforturile depuse în anumite industrii pentru a îmbunătăți pregătirea ofițerilor de personal nu sunt întotdeauna susținute de capacitățile lor reale.
De exemplu, în conformitate cu nomenclatorul standard al posturilor ce urmează a fi ocupate de absolvenți, aprobat prin ordin al Ministerului Industriei Cărbunelui al URSS, în serviciul de personal pot lucra specialiști în profilul de producție de frunte sau economiști și avocați. În absența unei profesii de ofițer de personal, această abordare este legitimă, dar implementarea ei întâmpină anumite dificultăți. Una dintre ele este mult mai mică (comparativ cu remunerația specialiștilor) salariul oficial angajații serviciului de personal care, fiind încadrați în calitate de salariați, nu beneficiază de avantajele prevăzute pentru lucrătorii ingineri și tehnicieni. În multe sisteme economice, ele pornesc în general de la premisa că practic fiecare lucrător competent este capabil să lucreze cu personalul.
Tradiția este de așa natură încât, de obicei, unul dintre veteranii experimentați și cunoscuți este numit șef adjunct al sistemului economic de personal. Anii le iau sănătatea obraznic, este din ce în ce mai dificil în munca operațională, așa că îi găsesc o tăcere liniștită. Desigur, este minunat că în trecut a fost șef de atelier sau departament, a fost mult timp într-o funcție aleasă și are o bogată experiență lumească. Dar până la urmă, pentru a implementa cu succes funcțiile serviciului de personal la nivel modern; cerințe, acest lucru nu este suficient; Fără pregătire specială, doar pe baza experienței de muncă, este deja dificil să îndepliniți astăzi multe dintre aceste funcții.
În cea mai mare parte, funcțiile de șefi de departamente de personal sunt persoane cu studii tehnico sau umanitare care nu au cunoștințele necesare pentru a lucra cu oamenii. Fiind insuficient familiarizați cu elementele de bază ale legislației muncii, reglementărilor și instrucțiunilor privind munca cu personalul, ei trebuie să înțeleagă înțelepciunea serviciului lor exclusiv în practică. Trec luni și ani până când dobândesc cunoștințe necesareși începe să-și îndeplinească funcțiile în mod competent.
Destul de departe de perfecțiune și dezvoltat în timp de ani lungi Stereotipul HR. De obicei, acesta este un muncitor conștiincios și sârguincios, obișnuit prin munca lui trecută să fie îngrijit și deosebit de vigilent, ale cărui activități se desfășoară ca într-o anumită atmosferă de mister.
Pentru ca departamentele de personal să-și poată îndeplini în mod calificat sarcinile dificile și cele mai importante, ni se pare că este absolut necesară recertificarea angajaților acestor departamente și recalificarea acestora conform unui program special. O analiză a programelor lor de formare arată că nu există un concept clar de management al personalului, fără de care este dificil să se organizeze munca cu ei pe o bază științifică stabilă.
Aparent, este de preferat să se selecteze persoane cu studii superioare juridice pentru șefii departamentelor de personal. Practica existentă confirmă că, în acest caz, munca cu personalul este organizată în cel mai rațional mod. De asemenea, este indicat să se folosească experiența acumulată în unele industrii în pregătirea centralizată a departamentelor de personal, îmbunătățirea competențelor acestora în cadrul cursurilor în care se acordă o atenție deosebită studiului legislației muncii, analizei situațiilor incidente, celor mai frecvente neajunsuri în muncă etc.
O atenție deosebită trebuie acordată pregătirii șefilor departamentelor de personal. Acum, pentru prima dată, se formează grupuri speciale de șefi de servicii de personal în institute de ramură, cursuri și facultăți de perfecționare.
Interesantă este experiența Institutului Financiar și Economic din Leningrad, unde au fost organizate cursuri cu șefii departamentelor de personal ai Comitetului de Stat pentru Muncă al URSS: la o astfel de facultate, specialiști din educatie inalta studiază teoria managementului, bazele sociologiei și psihologiei, dreptul muncii, comunicările departamentelor de personal cu alte divizii ale întreprinderilor, principiul utilizării computerelor în lucrul cu personalul etc.
Perspectivele unei îmbunătățiri radicale a muncii personalului sunt asociate cu introducerea sistemelor de management automatizate cu subsistemul „Personal”. Mașinile sunt destul de capabile să preia o parte semnificativă a muncii de prelucrare și căutare a informațiilor de referință contabilă, de raportare și statistică. Angajații departamentelor de personal, care au scăpat de povara informațiilor de rutină și preocupărilor de referință, vor putea să dedice mai mult timp sarcinilor socio-psihologice, juridice și de altă natură ale managementului personalului.
Departamentele de personal sunt obligate și pot participa activ la dotarea aparatului de management cu manageri cu pregătire completă. Dar acest lucru va necesita îmbogățirea conținutului și schimbarea modului în care funcționează. În rezolvarea problemelor care decurg din aceasta, ar putea servi drept ajutor un Regulament standard (exemplu) privind departamentul de personal, care definește în detaliu funcțiile, drepturile și obligațiile acestora.
Înapoi | |
Popular
- Cum să faci bani cusând acasă - sfaturi pentru a-ți alege nișa și pentru a găsi clienți
- Cum să începeți să tranzacționați mărfuri chinezești fără investiții
- Deschideți un showroom de îmbrăcăminte Cum să deschideți un showroom de îmbrăcăminte pentru copii
- Reguli pentru vânzarea berii: am nevoie de o licență pentru IP
- Ce este profitabil să vinzi acum?
- Cum să-ți deschizi propriul magazin mobil de anvelope
- Cum să deschizi un magazin de bere la halbă: subtilitățile și punctele principale ale organizării unei afaceri cu bere
- Cum să deschizi un bar de bere de la zero
- Afacere în franciză: cum să deschizi și să devii rapid o franciză plus sau propria ta afacere
- Cum să găsești un nume pentru orice