Grupurile sunt o parte naturală și inevitabilă a oricărei organizații. Indiferent cum sunt numite comunitățile de oameni: grupuri, divizii, colective sau echipe, cei mai mulți dintre ei sunt conștienți de cât de mult depinde succesul lor individual de ele. Nimeni nu este capabil să interpreteze o simfonie singur, ceea ce necesită interpretarea coordonată a unei întregi orchestre. Dacă avem în vedere că managementul este arta de a atinge obiectivele cu ajutorul subordonaților, atunci este necesar ca subordonații să cunoască și să împărtășească aceste obiective, și să fie motivați să le atingă.

Semnificația termenului „grup” se întoarce din punct de vedere istoric la două rădăcini: „nod” – din italianul groppo și germanul grop și „cerc” – din germanul kruppe și francezul groupe. Interesant, ambele cuvinte s-au bazat pe ideea unui cerc. De aici rezultă ideea de egalitate a grupului de persoane care formează un cerc.

Un grup este două sau mai multe persoane care interacționează și sunt interdependente unite pentru a atinge un anumit scop. Grupurile create într-o organizație la cererea conducerii sunt numite grupuri formale. Ele sunt concepute pentru a îndeplini sarcini specifice și pentru a atinge obiective specifice. Există trei tipuri principale de grupuri formale într-o organizație: grupuri de conducere, grupuri de producție și comitete. Grupul liderului este format din lider și subordonații săi direcți, care, la rândul lor, pot fi și lideri. Al doilea tip de grup formal este grupul de lucru (sarcini), format din indivizi care lucrează împreună la aceeași sarcină. Deși au director general, spre deosebire de grupul de comandă, ei au mult mai multă independență în planificarea și îndeplinirea activității lor. Un comitet este un grup din cadrul unei organizații căruia ii este delegată autoritatea de a îndeplini o sarcină sau un set de sarcini. Comitetele sunt uneori denumite consilii, grupuri operative, comisii sau echipe. Dar, în toate cazurile, aceasta implică luarea deciziilor de grup și implementarea acțiunilor, ceea ce distinge comitetul de alte structuri organizaționale.

Pentru a ne imagina din ce grupuri formale constau autoritățile vamale ale Federației Ruse, ar trebui să se facă referire la diagramele structurale, care în esență sunt un mijloc de demonstrare vizuală a structurii oficiale a organizației și care pot fi folosite pentru a ilustra compoziția și relațiile dintre grupurile de lucru individuale, departamentele și diviziile.

Semnele distinctive ale grupurilor formale sunt: ​​o compoziție și o structură clar definite, inclusiv norme organizaționale, sarcini comune (obiective), definirea rigidă și distribuția rolurilor; stabilirea fără ambiguitate a statutelor, drepturilor și obligațiilor membrilor grupului.

Un grup informal este un grup format spontan de oameni care interacționează în mod regulat pentru a atinge anumite obiective. Aceste obiective nu coincid direct cu obiectivele organizației. Există o comunitate de interese, simpatii, antipatii ale membrilor grupului, manifestate în relații de asistență reciprocă, schimb de informații etc. Grupurile informale au multe în comun cu organizațiile formale în care sunt înscriși (ierarhie, lideri, sarcini, norme). Cu toate acestea, nu au o structură clară. Ele pot fi deschise către noi membri ai organizației, delimitarea rolurilor și statusurilor în ei nu este rigidă și preplanificată, nu este stabilită din exterior, ci este determinată de relațiile intragrup. Grupurile informale sunt capabile să modifice semnificativ structura formală.

Un tip special de grup este o echipă. O echipă este un grup de oameni cu obiective comune, abilități și abilități complementare, nivel inalt interdependență și responsabilitate comună pentru atingerea rezultatelor.

Toate echipele de lucru sunt grupuri, dar numai grupurile formale sunt echipe de lucru. Principala diferență între echipe și grupurile de lucru tradiționale este prezența unui efect sinergic.

Formarea unei echipe de conducere eficace este una dintre sarcinile prioritare ale activităților de management ale șefilor departamentelor vamale. Fiecare lider trebuie să vadă clar obiectivele imediate și îndepărtate ale activităților vamale ale unității sale, dar are nevoie de oameni cu gânduri asemănătoare care să împărtășească aceste obiective și să-l ajute să le transforme în realitate.

Cercetătorii nu au ajuns încă la o tipologie unificată de echipe. Cel mai convenabil este să le clasificăm în funcție de următoarele patru caracteristici: scop, durată, apartenență și structură. În prezent în organizatii moderne Cele mai frecvent utilizate sunt: ​​comenzile funcționale, comenzile autogestionate și comenzile interfuncționale.

Echipele funcționale includ un lider și subordonații săi aparținând unui anumit departament funcțional. Structura acestui tip de echipă este destul de clară, problemele legate de autoritatea oficială, conducerea, luarea deciziilor și interacțiunea membrilor sunt destul de simple și de înțeles. Echipele funcționale rezolvă sarcini specifice de producție și anumite probleme ale clienților.

Echipa de conducere a șefului diviziei vamale este un exemplu de echipă funcțională.

Echipele autogestionate sunt grupuri funcționale de angajați care lucrează fără lider și sunt responsabile pentru întregul proces de lucru (sau o parte din acesta), care constă în furnizarea de produse/servicii clientului. Echipele autogestionate sunt responsabile atât pentru realizarea sarcinii, cât și pentru gestionarea acesteia.

Echipe interfuncționale - Un grup mixt de specialiști din diferite domenii care lucrează împreună pentru a îndeplini sarcini specifice cu care se confruntă o organizație.

Munca în echipă este din ce în ce mai folosită în organizațiile moderne, însă, crearea și dezvoltarea lor necesită anumite eforturi, care nu corespund întotdeauna rezultatului obținut. Prin urmare, utilizarea unei comenzi este adecvată numai atunci când munca necesită acțiuni interdependente care nu pot fi efectuate eficient cu munca individuala. Pentru a determina nevoia de lucru în echipă, este convenabil să folosiți un model de team building pe trei niveluri, care este prezentat în Fig. 4.8 (după D. Macintosh-Fletcher) 28 .

Nivelul A. Grup de lucru coeziv. Membrii echipei se văd ca un grup de lucru, dar munca lor este în mare parte independentă unul de celălalt, deci nu au nevoie să distribuie munca între ei. Ei pot fi considerați un grup pentru că aduc o anumită contribuție la activitatea unității lor. Acest grup se caracterizează prin:

Prezența unui scop împărtășit de toți;

Toată lumea se simte acceptată de grup și are capacitatea de a-i influența pe ceilalți.

Un grup coeziv este concentrat pe nevoile membrilor săi individuali.

Nivelul B. O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea productivității. Membrii săi sunt interdependenți, ceea ce face necesară distribuirea muncii pentru a atinge un scop comun. Acest nivel se caracterizează prin:

Funcționează ca unitate autonomă în cadrul unei organizații;

Membrii echipei împărtășesc informații de lucru între ei;

Prezența unor scopuri și obiective împărtășite și înțelese de toți.

O echipă de lucru eficientă se concentrează pe creșterea eficienței sale în rezolvarea sarcinilor de lucru ca o echipă condusă.

Nivelul C. Un complex organizațional eficient este format dintr-un număr mare de oameni, include sub-echipe cu scopuri diferite sau care efectuează diferite etape de lucru. Acesta vizează nevoile organizației în ansamblu. Acest nivel are caracteristicile atât ale unui grup coeziv, cât și ale unei echipe de lucru eficiente și, în plus:

Fiecare echipă este legată de alte echipe din organizație sau de funcții pentru a realiza diferite proiecte;

Resursele echipei (umane și materiale) sunt împărtășite cu alte echipe din organizație sau cu funcțiile acestora;

Echipa influențează strategia și politicile organizației;

Oamenii pot intra și ieși din echipă în funcție de nevoi, flux de lucru, factor de timp.

Un complex organizațional eficient integrează activitățile echipelor individuale ale unei organizații mari, stabilește cooperarea între acestea și funcționează pe principiile muncii în echipă împărtășite de toți.

Toate nivelurile de team building sunt reprezentate în autoritățile vamale ale Federației Ruse.

S-a stabilit că pentru alegerea tipului grupului de lucru este de o importanță fundamentală natura sarcinii care i se atribuie. Dacă sarcina este bine structurată (simplu, familiar, comun), atunci are o soluție programabilă. Pentru a îndeplini o astfel de sarcină, angajații au nevoie doar de anumite abilități profesionale, acestea sunt bine îndeplinite de oameni care lucrează independent unul de celălalt. Aici sunt eficiente grupuri omogene, formate din angajați cu valori, convingeri, experiență similare, până la 9 ± 2 persoane. Dacă sarcina are un grad ridicat de incertitudine, nestructurată, necesită o soluție neprogramată (unica, care necesită o abordare non-standard), atunci este eficient un grup eterogen de 7 ± 2 persoane cu un nivel ridicat de abilități de lucru în echipă.

După ce ați determinat necesitatea unei echipe, ar trebui să începeți să o formați.

Formarea echipei este facilitată de: prezența membrilor grupului cu calități precum capacitatea de a asculta, empatiza, dorința de a-i ajuta pe ceilalți, valori și interese comune, dorința de cooperare în rezolvarea problemelor complexe, claritatea și certitudinea pozițiilor, deschiderea. , flexibilitate. Formarea unei echipe este împiedicată de: dorința de a domina, intrarea constantă într-o ceartă, afirmații peremptorii, evaluarea negativă a ideilor celorlalți, obiceiul de a avea întotdeauna dreptate, raționament, indiferență. Numeroase studii din ultimii ani au identificat caracteristici comune tuturor echipelor eficiente (Figura 4.9).

Astfel, echipele de lucru eficiente se caracterizează prin: prezența unor obiective clare; oameni care au aptitudinile necesareși abilități, un grad ridicat de încredere reciprocă între membrii echipei, angajamentul lor general față de cauza echipei, un nivel ridicat de comunicare, capacitatea de a negocia între ei și conducere eficientă 29 .

În etapa inițială de formare a echipei de conducere, șeful diviziei vamale joacă un rol principal. Își stabilește scopuri și obiective clare, inspiră încredere în propriile forțe, ajută la dezvoltarea abilităților, abordărilor, îmbunătățește tehnicile și metodele de lucru efectuate, realizează coordonarea acțiunilor, comportându-se în același timp mai mult ca un mentor, asistent, decât ca un controlor.

Inițial, echipa va include mediul imediat al liderului și alți angajați care îl susțin, îi împărtășesc ideile, opiniile asupra activităților comune și le pun în practică. În același timp, echipa nu numai că percepe ideile și punctele de vedere ale liderului, dar îi oferă și feedback care îi permite să perfecționeze și să dezvolte aceste idei. Compoziția cantitativă inițială a echipei de conducere ar trebui să corespundă mărimii masei sociocritice (-5% din 30 de persoane, ~10 - 15% din 30 - 150 de persoane). Pe viitor, echipa poate acoperi toți angajații unității, transformându-se astfel în echipa acestei unități. În ceea ce privește dezvoltarea socio-psihologică a departamentului vamal, procesul poate fi descris prin următoarea schemă:

manager - echipa de conducere a conducătorului - echipa unității.

Procesul de construire a echipei trece prin mai multe etape. Cercetătorul american B. Bass distinge patru etape ale dezvoltării echipei.

1. Acceptarea de către membrii echipei unul de altul. În această etapă, neîncrederea, prudența și înstrăinarea una față de cealaltă sunt eliminate și apare dorința de a coopera.

2. Dezvoltarea comunicării și dezvoltarea unui mecanism de luare a deciziilor de grup. Extinderea și intensificarea comunicării fac grupul capabil să ia decizii colective.

3. Formarea solidarităţii de grup. Creșterea încrederii și întărirea sentimentului de identitate de grup. Membrii grupului experimentează satisfacție din însuși faptul de a fi în el și se ajută reciproc.

4. Dorința de a maximiza succesul grupului prin utilizarea rațională a abilităților individuale, oportunităților și asistenței reciproce, asigurând controlul colectiv informal. Această etapă se caracterizează printr-o schimbare a accentului de la solidaritatea interpersonală și sprijinul către o cauză comună.

Pe măsură ce echipa avansează prin etapele de dezvoltare, relațiile din ea ajung la maturitate, ceea ce afectează pozitiv eficacitatea activităților sale.

R. M. Belbin a constatat că distribuția rolurilor afectează succesul echipei de management. El a descoperit că există două tipuri de roluri: profesional și de echipă. Există opt roluri de echipă: interpret, coordonator, pus în mișcare, „gânditor”, explorator de resurse, evaluator, colectivist, urmărire. Caracteristicile personale ale membrilor echipei le permit să se adapteze bine la anumite roluri și să le limiteze capacitatea de a le îndeplini cu succes pe altele. Echipa ar trebui să depună eforturi pentru un echilibru al rolurilor de grup ocupate de oamenii potriviți pentru aceste roluri. Același echilibru de roluri este determinat pe baza scopurilor și obiectivelor grupului. Astfel, formarea unei echipe include: definirea scopului echipei (de ce există echipa), formularea scopului acesteia (ce va face echipa), stabilirea obiectivelor (cum va face echipa), definirea rolului. a echipei (abordarea de lucru pe care echipa ar trebui să o adopte ca grup), reguli și reglementări fundamentale (orientări).

Munca în echipă are atât avantaje, cât și dezavantaje. Avantajele includ: capacitatea de a combina o varietate de abilități pentru a rezolva o problemă sau o problemă, asistență reciprocă și sprijin reciproc, oportunitatea de a învăța unul de la celălalt, independență relativă față de restul organizației. Printre dezavantaje se numără: izolarea de restul organizației poate duce la faptul că obiectivele echipei pot intra în conflict cu obiectivele organizației, apar conflicte între diferite echipe, presiunea echipei asupra membrilor săi poate duce la „gândire de grup” ( percepţia nerealistă a realităţii înconjurătoare) .

Tendința generală în dezvoltarea managementului în ultimii ani este acordarea unei independențe semnificative echipelor mici care dobândesc drepturile de echipe independente. Tehnologiile de management „Team” au început să pătrundă activ în practica serviciului public, existând o delegare a drepturilor și responsabilităților de la nivelurile superioare ale managementului către cele inferioare. Echipele mici au ocazia de a gestiona resursele, de a-și urma propria politică de personal și chiar de a se angaja în planificarea strategică. Echipele devin instrumentul principal pentru realizarea inovației, angajamentului individual, concentrarea pe sarcinile principale. Toate cele de mai sus se aplică pe deplin serviciului vamal.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

eficiența formării echipei de management

Introducere

Capitolul 1. Colectiv de muncă

1.1 Colectiv de muncă: concept, tipuri, scopuri, structură, etape de dezvoltare

1.2 Forța de muncă și caracteristicile acesteia

1.3 Etapele dezvoltării colectivului de muncă: aspect managerial

capitolul 2

2.1 Formarea echipelor

2.2 Echipele de conducere și formarea acestora

2.3 Eficacitatea echipei

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Eficiența proceselor de afaceri (atât în ​​Rusia, cât și în străinătate) este determinată din ce în ce mai mult de utilizarea unor echipe de management eficiente. Acest lucru se datorează, în primul rând, ratei puternic crescute de schimbări în mediul extern în care trebuie să lucrăm. organizatii comerciale, în al doilea rând, cu un rol semnificativ sporit al muncii creative a angajaților în cadrul organizațiilor înseși.

Necesitatea de a răspunde rapid la schimbările externe, combinată cu complexitatea crescută a managementului, forțează formarea de grupuri de specialiști cu înaltă calificare pentru managementul eficient al companiilor. Aceste grupuri de specialiști, precum și membrii lor individuali, lucrează cel mai productiv atunci când se formează echipe de management eficiente, iar relațiile în cadrul grupului sunt construite în jurul unui lider de echipă.

Relevanța și necesitatea obiectivă a studierii proceselor de creare a unor echipe de management eficiente este determinată de faptul că pentru multe companii soluția la această problemă este un factor de supraviețuire.

În ciuda interesului uriaș din întreaga lume față de subiectul formării de echipe și al muncii în echipă, problema formării unor echipe de management eficiente a fost rezolvată relativ puțin. Unul dintre motivele pentru aceasta este că problemele în sine, a căror rezolvare necesită utilizarea eficienței echipelor, s-au ridicat în fața afacerii în toată acuitatea abia în ultimele decenii.

Obiectul cercetării îl constituie procesele de formare și funcționare a unor echipe de management eficiente în organizațiile comerciale.

Subiectul studiului îl reprezintă caracteristicile sociale și tehnologiile pentru formarea unor echipe de management eficiente în organizații.

Scopul studiului: determinarea criteriilor de evaluare a eficacității, analiza resurselor, etapelor, tehnologiilor pentru formarea colectivelor de muncă și crearea de echipe eficiente în organizații.

* luați în considerare condițiile colectivului de muncă și echipei eficiente;

* identificarea principalelor caracteristici de team-building;

* determinarea parametrilor eficacității echipei, factori care cresc sau scad această eficiență;

* izolarea etapelor de formare a unor echipe de management eficiente în organizații;

Capitolul 1. Colectiv de muncă

1.1 Colectiv de muncă: concept, tipuri, scopuri, structură, etape de dezvoltare

Colectivul de muncă este o comunitate socială specială care reunește persoane care desfășoară activități de muncă comune în cadrul unei organizații a muncii. Ea formează baza socială a unei dezvoltări stabile, durabile și capabile de dezvoltare. organizatii de munca.

Din punctul de vedere al lui G. Allport, colectivul de muncă reprezintă toți cetățenii care participă prin munca lor la activitățile unei întreprinderi (organizații) în baza unui contract de muncă.

Din punctul de vedere al lui I. Steiner, colectivul de muncă este un colectiv în care muncitorii au posibilitatea de a fi incluși în procesul muncii. Există colective de muncă primare, secundare, formale și informale.

Din punctul de vedere al lui C. Rogers, un colectiv de muncă este un grup de oameni care lucrează împreună pentru a atinge un anumit scop.

Din punctul de vedere al lui Eric Larson, colectivul este o organizație socială caracterizată prin activități comune semnificative din punct de vedere social.

Din punctul de vedere al lui W. Golding, o echipă este un grup de oameni care lucrează împreună în care oamenii interacționează între ei în așa fel încât fiecare să-i influențeze pe alții și în același timp să fie sub influența lui.

Din punctul de vedere al lui A.V. Echipa Petrovsky - un grup de oameni uniți prin scopuri și obiective comune, care a atins un nivel înalt de dezvoltare în procesul de activitate comună valoroasă din punct de vedere social.

Componența echipelor este:

Omogen (omogen);

Eterogen (disimilar). Aceste diferențe pot fi legate de sex, vârstă, profesie, statut, nivel de educație și așa mai departe.

Echipele eterogene sunt mai eficiente în rezolvarea problemelor complexe; sunt eficiente si la intensiv munca creativa (atac cerebral). În același timp, cele omogene rezolvă mai bine problemele simple.

Dupa structura:

Funcțional (pe baza diviziunii muncii și a definirii sarcinilor de producție pentru fiecare);

Politic (în conformitate cu apartenența la anumite grupuri);

Socio-demografice (după sex, vârstă, educație, calificări etc.);

Socio-psihologic (în conformitate cu placeri și antipatii);

Comportamental, determinat de activitate etc.;

Motivațional (în funcție de factorii determinanți ai comportamentului).

După statut:

Oficial, de exemplu, personalul unei organizații sau unități, este formalizat legal și funcționează în spațiul legal).

Cele neoficiale se bazează pe dorința oamenilor de a coopera între ei și pe practica reală a unei astfel de cooperări.

După natura relațiilor interne:

Formale sunt prescrise în prealabil

Cele informale se formează spontan, de la sine.

Pe baza duratei de existență:

Temporar, conceput pentru a rezolva o sarcină unică

Permanent.

După mărime:

Mic; membrii întrețin nu numai contacte amicale directe, ci și colorate din punct de vedere emoțional;

Mare; fiecare îndeplinește o gamă largă de sarcini.

Principalii parametri ai colectivului de muncă, de care depinde eficacitatea organizației muncii, sunt indicatori ai stării sale precum: coeziunea, stabilitatea, nivelul de calificare și educație, munca și activitatea socială a membrilor săi, rolul în viata publica comunitate socială mai largă. Colectivul de muncă se formează pe baza și în procesul unor interacțiuni și relații suficient de lungi între membrii organizației muncii, datorită participării comune la un singur proces de producție și social. O caracteristică importantă a organizațiilor de muncă care influențează formarea și dezvoltarea colectivelor lor de muncă este modul în care acestea apar (originea). Organizațiile de muncă pot apărea în două moduri principale: 1) ca urmare a inițiativei personale, pe bază de voluntariat, din scopuri și motive interne private; 2) la o inițiativă externă: conform deciziei oricărui departament de stat, conducerea unei corporații, o adunare a acționarilor unei companii, un alt proprietar. Diferențele remarcate în ceea ce privește originea organizațiilor sunt importante deoarece determină modalitățile în care este reglementat comportamentul de muncă al angajaților acestora. Reglementarea comportamentului de muncă al angajaților organizației are loc pe baza generalului social și privat social, i.e. grup îngust, norme care „adaptează”, „ajustează”, „subjug” normele de interacțiune a muncii, le domină în procesul muncii, afectând direct organizarea producției. Acest mod de organizare și reglementare a comportamentului muncii este foarte comun și tipic pentru majoritatea firmelor nou create. Organizațiile moderne de muncă, de regulă, sunt concepute pe baza unor proiecte existente, relativ standard. În același timp, procesul de proiectare și proiectul în sine acoperă nu numai latura de producție, tehnică și comercială (economică) a funcționării organizației, ci și cea socială.

Etapele dezvoltării colectivului de muncă

Potrivit lui G. Reznik, procesul de formare a unui colectiv de muncă constă în general din trei etape:

Prima etapă - etapa orientativă - este formată dintr-o comunitate de muncă, a cărei bază pentru unificarea se află în principal legăturile formal-funcționale, care sunt forțate, condiționate de tehnologie, în natură. Astfel de conexiuni se realizează în principal datorită presiunii externe, administrative, supravegherii și controlului de dragul obținerii remunerației pentru muncă, ca mijloc de atingere a obiectivelor personale care nu au legătură cu scopul principal al organizației. O astfel de comunitate de muncă nu este încă un colectiv de muncă și are loc fie în stadiile inițiale ale existenței unei comunități de muncă, fie în stadiul de criză și dezorganizare a acesteia, când aceasta se destramă dintr-un motiv sau altul.

Pe această etapă organizatorul echipei este liderul, toate cerințele vin de la el.

În prima etapă, individualismul predomină în comportamentul oamenilor. Ei ajung să se cunoască, să-i observe pe alții și să le arate propriile posibilități. În același timp, mulți iau o poziție de așteptare, evită ostilitatea, observă, analizează. După ce a trecut un anumit timp și cu anumite eforturi manageriale, comunitatea de muncă poate trece la etapa a 2-a.

A doua etapă este etapa de adaptare reciprocă. Se distinge prin prezența unui „nucleu” stabil format în acest timp, capabil să influențeze alți angajați ale căror obiective nu coincid cu obiectivele organizației. Acesta este „embrionul” viitorului colectiv de muncă real, ai cărui membri se identifică cu organizația, percep obiectivele acesteia ca pe ale lor. În a doua etapă, are loc o apropiere între oameni, stabilirea contactelor necesare între ei și formarea unor norme comune de comportament care „cimentează” echipa, precum și încercări de stabilire a priorităților și de preluare a puterii.

Scopul principal al liderului în această etapă este de a valorifica la maximum capacitățile echipei de a rezolva problemele pentru care este creată această echipă. Practic, abia acum colectivul atinge un anumit nivel al dezvoltării sale ca disciplină de educație, în urma căruia devine posibil să-l folosească intenționat în scopul dezvoltării individuale a fiecărui lucrător individual. În atmosfera generală de bunăvoință față de fiecare membru al echipei, un nivel ridicat de conducere, stimulativ laturi pozitive individual, echipa devine un mijloc de dezvoltare socială calitati importante personalitate.

A treia etapă este etapa de consolidare (coeziune). La a 3-a etapă, când comunitatea de muncă poate fi numită colectiv de muncă (real), majoritatea membrilor săi împărtășesc scopurile organizației, se identifică ca o anumită comunitate. La a treia etapă, echipa este stabilizată, scopuri comuneși norme, se stabilește o cooperare de încredere, care permite obținerea de rezultate garantate.

În viitor, odată cu creșterea maturității echipei, sarcinile din ce în ce mai complexe devin pe umăr, iar încrederea care există între oameni, buna cunoaștere a acestora unii pe alții într-o serie de cazuri îi permite să funcționeze pe principii. de autoguvernare.

Liderul în această etapă încearcă să ralieze echipa, oferă o orientare clară pentru atingerea obiectivelor.

Teoretic, este posibilă și etapa a 4-a, când aproape fiecare membru al comunității de muncă lucrează activ, contribuind în mod conștient la atingerea obiectivelor corporative. Cu toate acestea, acesta este mai degrabă un ideal pe care serviciul de management al personalului ar trebui să se străduiască să-l atingă ca obiectiv principal al dezvoltării sociale a organizației și politica de personal ghizii ei. Raportul dintre scopurile organizaționale formale și cele personale ale comunităților de muncă este un indicator definitoriu, dar nu singurul, al nivelului de dezvoltare a colectivului de muncă. Alții indicatori importanți Acest nivel este gama și domeniul de aplicare a funcțiilor îndeplinite de forța de muncă împreună cu principala funcție de producție, economică. Comunitatea de muncă, ajungând la starea colectivului de muncă, unește angajații organizației nu numai în principalele activități de producție, ci și în activități legate de alte domenii ale vieții publice, oferindu-le posibilitatea de a satisface nevoi sociale importante: în comunicare. , participarea la conducerea organizaţiei, la autoexprimare şi autoperfecţionare, la familiarizarea cu valorile culturale şi spirituale. Un adevărat colectiv de muncă, de regulă, oferă, în primul rând, un set de bază de servicii sociale constituind aşa-numitul pachet social. O diferență importantă între colectivul de muncă și alte comunități de muncă mai puțin dezvoltate este prezența în structura sa socială a unui număr suficient de mare de grupuri de interese informale, inclusiv cele legate direct de activitati de productie precum societăți (consilii) de raționalizare și invenție, cercuri de calitate etc.

1.2 Forța de muncă și caracteristicile acesteia

Stabilizarea forței de muncă. Menținerea sau asigurarea stabilității forței de muncă este una dintre sarcinile principale managementul social organizarea muncii. Încălcarea stabilității colectivului de muncă este o amenințare la adresa existenței sale în această calitate. Colectivul de muncă, așa cum se arată mai sus, diferă de alte comunități prin gradul ridicat de coincidență a obiectivelor personale ale membrilor săi cu scopurile generale ale organizației muncii date. Nu orice organizație a muncii funcționează pe baza unei forțe de muncă reale. Crearea unui colectiv de muncă este rezultatul unei activități speciale, cu scop desfășurat de serviciul de management al personalului al întreprinderii, iar în lipsa acestuia - Echipa de management organizatii. Un colectiv de muncă instabil este de fapt un colectiv de muncă nominal, caracterizat prin instabilitatea legăturilor sociale care unesc angajații întreprinderii ca participanți. proces de producțieși organizarea muncii. Mai multe circumstanțe contribuie la instabilitatea colectivului de muncă. Principalul lucru este lipsa stabilității economice generale, a unui cadru legal de încredere și a criteriilor solide pentru o activitate de succes. Toate acestea au loc în perioade de tranziție ale dezvoltării societății, când mecanismele tradiționale de management și reglementare economic și social sunt ineficiente sau distructive, iar altele noi nu au fost încă create sau stăpânite. Conceptul de „stabilizare a colectivului de muncă” are un dublu sens. Stabilizarea colectivului de muncă poate fi înțeleasă, în primul rând, ca o activitate managerială care vizează eliminarea factorilor de instabilitate temporară a unui colectiv de muncă constituit și funcțional cu succes. În al doilea rând, ca activitate sistematică cu caracter strategic, care este unul dintre elementele procesului de management social al organizației pe termen lung.

Trăsături distinctive ale forței de muncă. Trăsăturile distinctive, specifice ale colectivului de muncă ca comunitate socială sunt asociate nu numai cu faptul că acesta ia naștere pe baza unei comunități comune. activitatea muncii, dar în principal cu acele trăsături care fac posibilă caracterizarea uneia sau acelea comunități sociale ca colectiv. Teoria socio-psihologică a colectivului de muncă este angajată în identificarea și analiza unor astfel de semne în raport cu comunitățile de muncă. Conform acestei teorii, nu orice comunitate socială țintă, chiar dacă are o anumită organizare, are proprietăți care îi permit să fie considerată un colectiv. Proprietățile care deosebesc colectivul de alte comunități sociale sunt dobândite.

Coeziune. Pe măsură ce coeziunea crește, membrii grupului se identifică într-o mai mare măsură cu ea, experimentează mai multă satisfacție prin apartenența la acest grup.

Proximitatea atitudinilor, opiniilor, valorilor și normelor de comportament ale membrilor grupului asigură o mai mare coeziune a acestuia și reduce probabilitatea apariției dezacordurilor și conflictelor care pot diviza grupul sau pot duce la dezintegrarea acestuia.

Grupurile în care există contradicții și conflicte, nu există spirit de asistență reciprocă și camaraderie, sunt mai puțin eficiente decât grupurile în care relațiile se caracterizează prin înțelegere reciprocă, simpatie și cooperare reciprocă.

Când vorbesc despre dezvoltarea grupului, managerii tind să vadă coeziunea ca pe o calitate pozitivă, de dorit. Prin urmare, formarea unei echipe coezive se află pe lista sarcinilor prioritare ale liderului.

Cu toate acestea, relația dintre coeziune și eficiență activitate de grup nu chiar atât de clar. Studiile au arătat că coeziunea contribuie la funcționarea eficientă a grupului, dacă este combinată cu o altă componentă importantă a acestuia - o orientare pozitivă.

Orientarea caracterizează aspirațiile membrilor grupului, ceea ce ei consideră util și important pentru ei înșiși. Putem vorbi despre o orientare pozitivă dacă scopurile grupului coincid cu scopul activităților organizației. Dacă aspirațiile sale vizează satisfacerea obiectivelor egoiste și contrazic interesele organizației, atunci această orientare este negativă.

Coeziunea -- unul dintre procesele dinamicii grupului, care caracterizează gradul de angajament față de grupul membrilor săi. Ca indicatori specifici ai Coeziunii, de regulă, sunt considerați: 1) nivelul de simpatie reciprocă în relațiile interpersonale - cu cât mai mulți membri ai grupului se aseamănă între ei, cu atât este mai mare coeziunea acestuia; 2) gradul de atractivitate (utilitate) al grupului pentru membrii săi - cu atât este mai mare numărul acelor persoane care sunt mulțumite de șederea lor în grup, i.e. cei pentru care valoarea subiectivă a avantajelor dobândite prin grup depășește semnificația eforturilor depuse, cu atât forța de atracție a acestuia este mai mare și, în consecință, coeziunea.

Următorii factori contribuie la creșterea coeziunii grupului:

Acordul asupra obiectivelor;

Frecvența interacțiunii;

atracție personală;

Concurs intergrup;

Evaluări favorabile.

Factorii care reduc coeziunea într-un grup includ:

Lipsa de acord asupra obiectivelor;

Grup mare;

Experiență de comunicare neplăcută;

competiție intragrup;

Dominanța unuia sau mai multor membri.

Din cele de mai sus rezultă că pentru a încuraja coeziunea este necesar:

Reduceți componența grupului (5 - 7 persoane);

Încurajează acordul membrilor grupului cu obiectivele acestuia;

Încurajează competiția cu alte grupuri;

Recompensează toți membrii grupului;

Izolați grupul oferindu-i un teritoriu comun și timp pentru a socializa.

Dacă scopul liderului este de a slăbi coeziunea grupului, care vizează realizarea unor interese de grup restrâns, egoiste, care împiedică eficacitatea organizației, atunci liderul trebuie să ia măsuri opuse:

Creșteți componența grupului;

Încurajează dezacordul membrilor grupului cu obiectivele acestuia;

Eliminați competiția cu alte grupuri;

Recompensează fiecare angajat individual;

Împărțiți grupul geografic, reduceți timpul de comunicare.

Structura socială a colectivului de muncă. Structura socială - un set de relații relativ stabile între elemente sistem social reflectând caracteristicile sale esenţiale.

Structura socială - structura internă a unei societăți sau a unui grup social; o colecție ordonată de grupuri sociale interconectate și care interacționează, instituții socialeși relațiile dintre ei.

Structura socială a colectivului de muncă este o caracteristică a colectivului de muncă după sex, vârstă, profesii, naționalități și alți indicatori sociali.

Colectivul de muncă ca organism social are o anumită structură socială ca un set de principii de aranjare reciprocă, interconexiuni și relații. elemente constitutive care alcătuiesc un sistem complet.

Există structuri de producție-funcționale, țintă, vocaționale, socio-demografice, socio-organizaționale, socio-psihologice și sociale naționale.

Productia-functionala cuprinde unitati de productie care produc produse, le vinde, gestioneaza, planifica, stimuleaza etc. In aceasta structura sociala, exista trei niveluri de echipe: cel mai inalt (principal), mijlociu (secundar) si inferior (primar).

Cea mai înaltă (principală) este echipa de producție, care este o unitate socio-economică independentă, cu norme stabilite de viață industrială și socială, tradiții și reguli de muncă și formată din echipe secundare: ateliere, secții, servicii - care în structura lor au multe primare. echipe: brigăzi, ture, grupe etc.

Întreaga forță de muncă a organizațiilor, în funcție de funcțiile îndeplinite, este împărțită în două grupe: personal industrial și de producție (PPP) și personal neindustrial (NP). PPP cuprinde toți angajații activității principale: directori, specialiști, tehnicieni executanți, muncitori principali și auxiliari, studenți, angajați ai paznicilor paramilitare și de gardă, apărare împotriva incendiilor, angajați ai direcțiilor de cercetare și proiectare și tehnologic. Componența PN include angajați ai serviciilor de locuințe și comunale, servicii culturale și comunitare și medicale și sanitare, întreprinderi agricole auxiliare, facilități sportive, personal didactic și de serviciu. instituții preșcolare si etc.

Structura socială țintă este considerată ca un ansamblu al tuturor nivelurilor structurii sociale (superior, mijlociu, inferior), interconectate printr-un scop comun și sarcini de natură atât industrială, cât și socio-psihologică, exprimând aceleași interese, orientări valorice comune.

Structura socială a calificării profesionale este formă socială diviziunea profesională a muncii. Presupune împărțirea grupurilor în funcție de nivelul de educație, profesii și în cadrul profesiilor - în funcție de calificări, experiență totală de muncă, experiență de muncă într-o anumită profesie, într-o anumită organizație.

Structura socială socio-demografică caracterizează colectivul de muncă, împărțindu-l în grupuri după sex, vârstă, stare civilă, nivel de venit etc. În fiecare grup, este important să se studieze nevoile specifice, interesele membrilor săi, natura reproducerii, perspectivele de dezvoltare și alte caracteristici.

Structura socială socio-organizațională exprimă sistemul de relații în colectivul de muncă, în care formale și asociații informale. Discrepanța dintre interesele grupurilor formale și informale duce adesea la situații conflictuale.

Structura socio-psihologică este determinată de sistemul de interconectare a posturilor și rolurilor lucrătorilor individuali și a grupurilor mici. În curs de dezvoltare, afectează climatul socio-psihologic din echipă, motivația muncii, adaptarea noilor membri ai echipei, rezolvarea conflictelor și, ca urmare, asupra eficacității activităților.

Structura socială națională este componența națională a colectivului (grupului) de muncă.

Toate tipurile de structuri sociale determină împreună conținutul intracolectiv relatii sociale. Studiul caracteristicilor acestor relații în raport cu diverse grupuri este important pentru îmbunătățirea managementului colectivului de muncă, consolidarea statutului său social și atragerea în echipă a specialiști tineri, cu înaltă calificare.

Regulament procesele socialeîn grupuri de lucru

Baza pentru reglarea proceselor sociale este comportamentul de muncă al oamenilor dintr-o echipă, care este determinat de forțele motivante interne și externe.

Forțele interne motivante sunt nevoi, interese, valori, motive, care împreună reprezintă structura unui proces complex de motivare – încurajarea pe sine și pe ceilalți membri ai organizației să lucreze pentru atingerea scopurilor și scopurilor personale ale forței de muncă.

Forțele stimulente externe sunt stimulente, sancțiuni folosite pentru a înclina o persoană la un anumit comportament de muncă. Este important să înțelegeți clar pentru ce loc solicită o persoană într-o organizație, ce roluri poate și este gata să îndeplinească și ce rol îi va oferi organizația. Adesea tocmai discrepanța dintre acest rol și capacitățile unei persoane stă la baza conflictului dintre el și mediul organizațional.

Reglarea conformității rolului și locului unei persoane într-o organizație are loc atunci când aceasta intră în organizație, în procesul de învățare și în procesul de interacțiune cu ea în cursul muncii (Fig. 1). În procesul de intrare a angajatului în mediul organizațional, organizația trebuie să rezolve trei probleme: să taie vechile stereotipuri comportamentale; să-l intereseze în activitatea organizației; să insufle angajatului noi norme de comportament în condiţii organizaţionale specifice.

Orez. 1. Reglementarea conformării cu rolul și locul unei persoane într-o organizație

Interacțiunea dintre o persoană și o organizație implică un aspect de rol. Pe de o parte, acesta este rolul unei persoane într-o echipă, adică. legătura activității sale cu scopurile și obiectivele organizației, conținutul muncii sale și metodele de implementare a acesteia, pe de altă parte, este disponibilitatea unei persoane de a-și îndeplini în mod conștient rolul, ceea ce va duce la un rezultat pozitiv. rezultat, nu neapărat unul material, și îi va aduce satisfacție.

Conflict - o ciocnire a obiectivelor, intereselor, pozițiilor, opiniilor sau punctelor de vedere ale adversarilor sau subiectelor de interacțiune îndreptate în mod opus.

Conflict - o contradicție în opinii și relații, o ciocnire de interese divergente, opuse, o dispută ascuțită.

Situațiile conflictuale care sunt generate de factori organizaționali și emoționali pot fi eliminate prin ajustarea rolului angajatului (schimbarea formei de muncă); dezvoltarea profesională, capacitatea de a recunoaște și de a preveni problemele emergente, rearanjarea lucrătorilor de la un rol la altul în funcție de capacitatea lor de a face față situatii conflictuale si etc.

Majoritatea conflictelor pot fi rezolvate prin eliminarea lor. baza materiala: să îmbunătățească organizarea muncii, să se stabilească o aprovizionare neîntreruptă cu materii prime și materiale, să se schimbe ordinea stimulente financiare sau să facă schimbări structurale în echipă. Rezolvarea conflictului contribuie la discuția lui deschisă.

Un rol important în reglementarea relațiilor și proceselor sociale din organizație îl au normele de grup care vizează atingerea scopurilor și obiectivelor organizației, încurajarea comportamentului angajaților, atingerea scopurilor organizației și sancțiunile care încurajează membrii grupului să respectă normele de grup.

Roluri și relații în forța de muncă. Rolurile în echipă sunt împărțite în „producție” (funcționale și sociale) și „interpersonale”. Specialiștii disting opt roluri de producție.

Coordonatorul are cele mai mari abilități organizatorice și devine de obicei liderul echipei, indiferent de cunoștințele și experiența sa. A lui datorie principală-- să poată lucra cu cei care au astfel de cunoștințe și experiență și să-și orienteze activitatea spre atingerea scopurilor stabilite.

Generatorul de idei este de obicei cel mai capabil și talentat membru al echipei. El dezvoltă opțiuni pentru rezolvarea oricăror probleme cu care se confruntă, dar din cauza pasivității, lipsei de concentrare etc. incapabil să le pună în practică.

Controlorul însuși nu este capabil de gândire creativă, dar datorită cunoștințelor profunde, experienței, erudiției, el poate evalua în mod corespunzător orice idee, poate identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia și poate încuraja pe alții să lucreze la îmbunătățirea ei ulterioară.

Polizorul are o viziune amplă asupra problemei și, prin urmare, dacă este necesar, este capabil să-și „legă” soluția cu alte sarcini ale echipei.

Entuziastul este cel mai activ membru al echipei; îi captivează pe alții cu exemplul său pentru a lua măsuri pentru a atinge scopul.

Căutătorul de beneficii este un intermediar în relațiile interne și externe, dând o anumită unitate acțiunilor membrilor echipei.

Interpretul implementează cu conștiință ideile altora, dar în același timp are nevoie de îndrumare și încurajare constantă.

Un asistent este o persoană care personal nu se străduiește pentru nimic, se mulțumește cu roluri secundare, dar este întotdeauna gata să-i ajute pe alții în muncă și în viață.

Pot exista și roluri „auxiliare” (de exemplu, bufon).

Se crede că echipa va funcționa normal cu distribuție completă și performanță conștiincioasă rolurile enumerate. Dacă membrii săi sunt mai puțin de opt, atunci cineva va trebui să joace simultan două sau mai multe roluri, ceea ce va duce inevitabil la conflicte.

Această împrejurare este unul dintre motivele stabilității insuficiente a echipelor mici. În funcție de rolurile asociate relațiilor interpersonale, membrii echipei sunt de obicei împărțiți în lideri și adepți. Primul grup este format din persoane preferate („vedete”, autoritare, ambițioase, de altfel atractive pentru ceilalți). Al doilea îi include pe toți ceilalți, inclusiv pe cei care nu sunt preferați (neglijați, respinși etc.), cu care doar cooperează involuntar și îi fac responsabili pentru tot.

1.3 Etapele dezvoltării colectivului de muncă

E.N. Reshetova identifică cinci etape în dezvoltarea colectivului de muncă: formarea, furtuna, reglarea, funcționarea și completarea.

În etapa de formare, membrii echipei află sarcinile viitoare, stilul de conducere, posibilele tipuri de relații interpersonale și de muncă.

Trăsături caracteristice ale comunicării membrilor echipei: politețe, entuziasm, confuzie, atenție și generalitate, tăcere, conștientizare de sine, dependență, superficialitate, incertitudine.

Probleme: orientarea membrilor echipei, crearea unei atmosfere confortabile în echipă, construirea unei atmosfere de încredere, stabilirea relațiilor cu liderul, clarificarea obiectivelor.

Pentru a depăși problemele, liderul trebuie să facă activități „de introducere”, să cunoască membrii echipei, să furnizeze informatie necesara, dezvoltarea bazelor încrederii reciproce, formarea unui model de comportament așteptat, clarificarea direcțiilor și obiectivelor, regulilor, procedurilor și așteptărilor, implicarea membrilor echipei în elaborarea planurilor.

În timpul etapei de furtună, membrii grupului încep să reziste influenței grupului. Există un conflict de abordări concurente în atingerea scopurilor grupului.Trăsături caracteristice ale comunicării membrilor echipei: polarizarea membrilor echipei, formarea de coaliții, competiție între membrii echipei, dezacorduri cu liderul, încălcarea normelor echipei, tensiune, critici. și confruntare. Probleme: managementul conflictelor, legitimarea exprimării productive a individualității, depășirea consensului de grup, analiză procese cheie munca în echipă, transformând confruntarea în interacțiune.

Liderul trebuie să întreprindă acțiuni precum: identificarea unui inamic comun și întărirea viziunii asupra viitorului, generarea angajamentului membrilor echipei față de obiectivele sale, transformarea elevilor în profesori, medierea eficientă, asigurarea recunoașterii realizărilor echipei și a membrilor ei individuali, încurajarea acceptarea responsabilității, consolidarea mentalității „win-win”, rezolvarea problemelor de putere și autoritate, elaborarea și implementarea acordurilor privind procedura de luare a deciziilor.

În etapa de raționalizare, sustenabilitatea se realizează prin depășirea influenței grupului: se stabilesc reguli și standarde, se creează legături în cadrul grupului, iar standardele și așteptările acestuia sunt definite schematic.

Trăsături caracteristice ale comunicării membrilor echipei: cooperare, cooperare, conexiune și aderență la anumite puncte de vedere, cooperare, ignorarea dezacordurilor, conformitatea la standarde și așteptări, atracție interpersonală crescută.

Provocări: menținerea unității și coeziunii, diferențierea și clarificarea rolurilor, determinarea nivelului de contribuție personală la munca echipei, clarificarea viitorului, rezolvarea problemei obligațiilor privind viitorul echipei.

Liderul ar trebui: să folosească abilitățile, cunoștințele și experiența membrilor echipei, să încurajeze oamenii să se respecte reciproc, să lucreze activ în cooperare.

În stadiul de funcționare, grupul este destul de „copt” pentru a începe să îndeplinească sarcini. Se stabilesc relațiile interpersonale, statutul membrilor grupului, precum și distribuția sarcinilor.

Trăsături caracteristice ale comunicării membrilor echipei: încredere reciprocă ridicată, devotament necondiționat al membrilor grupului, versatilitate a relațiilor dintre membrii grupului, asistență pentru învățare și dezvoltare reciprocă, spirit antreprenorial, autosuficiență, provocare, creativitate, conștiință de grup. Provocări: Consolidarea abilităților cheie, menținerea unui spirit de îmbunătățire progresivă, anticiparea nevoilor clienților și răspunsul proactiv la solicitările acestora, creșterea ratelor de lucru și reducerea termenelor limită, încurajarea rezolvării creative a problemelor. Managerul trebuie să întreprindă acțiuni precum: menținerea și actualizarea metodelor și procedurilor care să asigure cooperarea, consolidarea unei culturi a calității în munca echipei, asigurarea periodică părereîn ceea ce privește funcționarea echipei, sprijinirea și îndrumarea membrilor echipei, ajutarea echipei să prevină regresia la etapele trecute de dezvoltare, urmărirea progresului și celebrarea succesului. În stadiul de finalizare, grupul și-a îndeplinit scopul sau s-a despărțit. Trăsături caracteristice ale comunicării membrilor echipei: compromis, comunicare, atingerea consensului.

Probleme: procesul de desființare a echipei, adaptarea la noile condiții.

Liderul ar trebui să întreprindă acțiuni precum: discutarea cu participanții despre experiența lor de lucru în echipă, identificarea motivelor succeselor și eșecurilor, clarificarea pozițiilor de rol.

Cel mai proeminent reprezentant al pedagogiei ruse, care a dezvoltat teoria colectivului, a fost A.S. Makarenko.

Pentru a deveni colectiv, un grup trebuie să treacă printr-o cale dificilă de transformări calitative. Pe această cale, A.S. Makarenko a identificat mai multe etape:

Prima etapă este formarea echipei (etapa coeziunii inițiale). În acest moment, echipa acţionează, în primul rând, ca scop al eforturilor educaţionale ale liderului, care urmăreşte transformarea grupului format organizatoric într-o echipă, adică. o astfel de comunitate socio-psihologică, în care relațiile lucrătorilor sunt determinate de conținutul activităților lor comune, scopurile, obiectivele, valorile acesteia. Prima etapă se consideră finalizată atunci când un atu s-a remarcat și câștigat în echipă, elevii s-au raliat pe baza unui scop comun, a unei activități comune și a unei organizări comune.

A doua etapă este întărirea influenței activului. Acum, activul nu numai că susține cerințele liderului, ci le prezintă și membrilor echipei, ghidându-se după propriile concepte despre ceea ce este benefic și ce este dăunător intereselor echipei. Dacă activiștii înțeleg corect nevoile echipei, ei devin asistenți de încredere ai liderului.A doua etapă se caracterizează prin stabilizarea structurii echipei. Echipa face deja performanță sistem complet, în care încep să funcționeze mecanismele de autoorganizare și autoreglare. Este deja capabil să ceară anumite norme de comportament de la membrii săi, în timp ce gama de cerințe se extinde treptat. Astfel, la a doua etapă, echipa acționează deja ca un instrument pentru educarea intenționată a anumitor trăsături de personalitate. Dezvoltarea echipei în această etapă este asociată cu depășirea contradicțiilor: între echipă și lucrătorii individuali care sunt înaintea cerințelor echipei în dezvoltarea lor sau, dimpotrivă, rămân în urmă acestor cerințe; între perspectivele generale și cele individuale; între normele de comportament ale colectivului și normele care se dezvoltă spontan în grup; între grupuri separate de elevi cu orientări valorice diferite etc. Prin urmare, săriturile, opririle și mișcarea înapoi sunt inevitabile în dezvoltarea colectivului.A treia etapă și următoarele caracterizează înflorirea colectivului. Pentru a sublinia nivelul de dezvoltare al echipei, este suficient să evidențiem nivelul și natura pretențiilor puse unii altora de membrii echipei: pretenții mai mari față de ei înșiși decât față de tovarășii lor. Numai aceasta mărturisește deja nivelul atins de educație, stabilitatea opiniilor, judecăților, obiceiurilor. Dacă echipa ajunge în acest stadiu de dezvoltare, atunci formează o personalitate holistică, morală. În această etapă, echipa se transformă într-un instrument de dezvoltare individuală a fiecăruia dintre membrii săi. Experiența comună, evaluările identice ale evenimentelor sunt trăsătura principală și cea mai caracteristică trăsătură a echipei din a treia etapă. Nu există granițe clare între etape - oportunitățile de a trece la etapa următoare sunt create în cadrul celei anterioare. Fiecare etapă ulterioară nu o înlocuiește pe cea anterioară, ci, parcă, se adaugă acesteia. Echipa nu poate și nu trebuie să se oprească în dezvoltarea sa, chiar dacă a atins un nivel foarte înalt.

W. Golding identifică 4 etape în dezvoltarea forței de muncă: etapa 1 – adaptare, etapa 2 – grupare și cooperare, etapa 3 – reglementarea activităților, etapa 4 – funcționare. Prima etapă - adaptarea este caracterizată ca o etapă de informare reciprocă și analiză a sarcinilor. Există o căutare de către membrii grupului a modului optim de rezolvare a problemei. Interacțiunile interpersonale sunt precaute și duc la formarea diadelor, începe etapa de verificare și dependență, care presupune orientarea membrilor grupului cu privire la natura acțiunilor celuilalt, și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei vin împreună cu un sentiment de vigilență și constrângere. Eficiența echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii săi nu se cunosc încă și nu au încredere unul în celălalt.

A doua etapă - gruparea și cooperarea - se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) în funcție de simpatii și interese. Conținutul său instrumental constă în rezistența membrilor grupului la cerințele impuse acestora de conținutul sarcinii, datorită identificării unei discrepanțe între motivația personală a indivizilor și scopurile activității de grup. Există un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea subgrupurilor. La grupare, conștientizarea de sine a grupului începe să prindă contur la nivelul subgrupurilor individuale care formează primele norme intergrupale. Cu toate acestea, subgrupurile individuale realizează rapid imposibilitatea de a rezolva problema în mod eficient fără comunicare și interacțiune cu alte subgrupuri, ceea ce duce la formarea de modele de comunicare și norme intergrup comune grupului în ansamblu. Aici, pentru prima dată, apare un grup consacrat cu un sentiment distinct exprimat de „noi”.

A treia etapă - sunt dezvoltate principiile interacțiunii de grup și se normalizează fie zona comunicării intragrup, fie zona activității colective. Caracteristică dezvoltarea grupului în această etapă – lipsa activităţii intergrup. Procesul de izolare a unui grup coeziv, bine pregătit, unit din punct de vedere organizațional și psihologic, un grup îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin izolare pe propriile scopuri, egoism.A patra etapă poate fi considerată ca etapa de luare a deciziilor prin încercări constructive de a rezolva cu succes problema. Corelația funcțional-rol este asociată cu formarea structurii de rol a echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis la manifestarea și rezolvarea conflictului. Sunt recunoscute o varietate de stiluri și abordări ale rezolvării problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, remarcat printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică, caracteristică subculturii echipei Eric Larson identifică cinci etape în dezvoltarea forței de muncă: formarea, confuzia , normalizare, împlinire, dizolvare.

1. Formare. În această etapă inițială, lucrătorii ajung să se cunoască și să înțeleagă domeniul de aplicare al proiectului. Încep să stabilească reguli de bază, încercând să determine ce comportament este acceptabil atât în ​​raport cu proiectul (ce rol ar trebui să joace, care sunt așteptările cu privire la calitatea proiectului), cât și în relațiile interpersonale (cine este cu adevărat responsabil). Această etapă se termină atunci când lucrătorii încep să se simtă parte a grupului.

2. Confuzie. După cum sugerează și numele, această etapă este marcată de un grad ridicat de contradicții interne. Angajații acceptă că fac parte din echipa de proiect, dar rezistă restricțiilor pe care proiectul și echipa le pun asupra identității lor. Apare controverse cu privire la cine va conduce grupul și cum vor fi luate deciziile. Când acest conflict este rezolvat, conducerea managerului de proiect este recunoscută și grupul trece la următoarea etapă.

3. Normalizare. În a treia etapă se dezvoltă relații apropiate, iar grupul demonstrează coeziune. Sentimentele de camaraderie și responsabilitatea împărtășită pentru proiect sunt în creștere. Această etapă este finalizată atunci când structura grupului este solidificată și grupul s-a dezvoltat sistem comun așteptările și criteriile privind modul în care membrii săi ar trebui să lucreze împreună.

4. Executarea. În această etapă, toată lumea este de acord că structura firmei este pe deplin funcțională. Grupul a încheiat tranziția de la cunoașterea și înțelegerea modului în care va funcționa la atingerea obiectivelor proiectului.

5. Dizolvarea. Pentru grupurile de lucru temporare, etapa este ultima în dezvoltarea lor. Cu toate acestea, pentru echipele de proiect există și o etapă preliminară de finalizare a lucrărilor. În această etapă, echipa se pregătește să se dizolve.

Acest model are mai multe Puncte importante pentru liderii de echipă. Primul este că liderul ar trebui să se concentreze pe a duce grupul la o a patra etapă productivă (etapa de lucru) cât mai repede posibil. Al doilea punct este că modelul în sine permite grupului să înțeleagă cum se dezvoltă. Managerii consideră că este util să-și familiarizeze echipele cu modelul. Acest lucru îi ajută pe angajați să se împace cu inevitabilitatea conflictelor și la a treia și a doua etapă și să își direcționeze eforturile spre trecerea către faze mai productive. Ultimul (al treilea) punct este că subliniază importanța etapei de normalizare, care ajută la creșterea semnificativă a nivelului de eficiență în etapa de lucru. După cum va deveni clar mai târziu, managerii de proiect trebuie să participe activ la modelarea normelor grupului care vor contribui la succesul muncii de rezolvare a problemei.

B. Bass identifică patru etape principale:

Prima etapă este legată de eliminarea neîncrederii inițiale a membrilor grupului unul față de celălalt. Desigur, angajații care nu se cunosc îndeaproape se feresc de colegii lor. Sunt înstrăinați unul de celălalt. Dar, în timp, membrii echipei se acceptă reciproc, treptat încep să coopereze între ei și o fac din ce în ce mai binevoitor. Această etapă este extrem de importantă deoarece este baza pe care dezvoltare ulterioară comenzi.

A doua etapă presupune dezvoltarea comunicării între membrii echipei și capacitatea acestora de a dezvolta mecanisme de acceptare solutii comune referitoare la întregul grup. Uneori nu este suficient doar să depășim bariera de înstrăinare dintre oameni. Cu cât se cunosc mai mult, cu atât comunică mai mult între ei, iar încrederea se extinde nu numai în sfera de afaceri a vieții. Comunicarea sinceră în cadrul echipei deschide un nou nivel al relației lor: sunt deja pregătiți să ia decizii colective și discută preliminar modalități de rezolvare a sarcinilor, iau în considerare câteva opțiuni propuse.

A treia etapă este o dezvoltare firească a relațiilor care apar în etapa anterioară. Datorită extinderii comunicațiilor, încrederea unul în celălalt crește din ce în ce mai mult. Oamenii nu se mai simt separați de echipă: acum fac parte din ea. Sunt gata să ajute un coleg și se simt mulțumiți de faptul că fac parte din această echipă.

Ultima etapă se caracterizează prin utilizarea abilităților lor, ajutându-se reciproc și control informal pentru îndeplinirea sarcinilor. În această etapă, toate acțiunile membrilor echipei au ca scop susținerea cauzei comune și creșterea tuturor resurselor intragrup posibile.

După parcurgerea tuturor etapelor, eficiența muncii crește.

Cercetătorul V.M. Davydov identifică, de asemenea, patru etape, dar acestea diferă de cele discutate mai sus:

1. Etapa de formare. În această etapă, membrii grupului nu fac decât să se cunoască între ei, iar cunoștința este încă superficială. Există o cunoaștere a organizației și a condițiilor de muncă în ea.

2. Stadiul tensiunii psihologice. Această etapă se caracterizează prin neîncrederea membrilor colectivului de muncă unii față de alții. Ei încearcă să înțeleagă cum sunt colegii lor. Ei caută poziții comune și diferite ale oamenilor cu privire la anumite probleme. Inevitabil, va exista rivalitate între mai mulți indivizi pentru conducere și influență în grup.

3. Normalizare. În această etapă, relația dintre membrii echipei este stabilizată. Sunt dezvoltate norme și opinii comune. Așteptările de rol sunt stabilite.

4. Activitati generale. În această etapă, echipa începe să îndeplinească o sarcină comună, deoarece roluri socialeîntre oameni se clarifică scopurile și trăsăturile activității. În procesul muncii, oamenii ajung să se cunoască mai bine, încep să aibă încredere, să țină cont de opinii diferite, să învețe să anticipeze comportamentul celuilalt.

A.I. Prigozhin a formulat trei criterii pentru tipologia colectivelor de muncă:

1. Primul criteriu îl reprezintă trăsăturile activității de muncă sau conținutul obiectului muncii și rezultatul muncii majorității (compoziției principale) angajaților organizației și organizației în ansamblu.

2. Al doilea criteriu este imediat subiect social nevoi satisfăcute de activitatea principală a organizaţiei muncii.

3. Al treilea criteriu este partenerul principal al organizației și tipul de relație cu acesta. Conform primului criteriu, colectivele de muncă sunt împărțite în două tipuri: colectivele de muncă ale întreprinderilor și colectivele de muncă ale instituțiilor.

Una dintre cele mai ample încercări de a defini teoria colectivului a fost dezvoltată de A.V. Petrovsky (Teoria psihologică a colectivului, 1979). Ea reprezintă un grup ca fiind format din trei straturi (straturi), fiecare dintre acestea fiind caracterizată de un anumit principiu, conform căruia relațiile dintre membrii grupului sunt construite în el.

În primul strat, în primul rând, se realizează contacte directe între oameni, bazate pe acceptabilitate sau inacceptabilitate emoțională;

În al doilea strat, aceste relații sunt mediate de natura activității comune;

În al treilea strat, numit nucleul grupului, relațiile se dezvoltă pe baza acceptării de către toți membrii grupului a obiectivelor comune ale activității grupului. Acest strat corespunde celui mai înalt nivel de dezvoltare al grupului și, astfel, prezența lui ne permite să afirmăm că avem o echipă în fața noastră.

În conformitate cu principiile generale ale conceptului de mediere a activității a relațiilor interpersonale de către A.V. Petrovsky evidențiază doi vectori în teoria sa de grup. Vectorul „medierii” are o direcție unidirecțională, vectorul „conținutului activității” vă permite să plasați grupuri pe ambele părți ale punctului zero, ceea ce arată posibilitatea a două conținuturi fundamental diferite de activitate, corespunzătoare progres socialși necorespunzătoare acestuia. 1) prezența sau absența medierii relațiilor interpersonale prin conținutul activității de grup (X) și 2) importanță publică activitatea de grup (Y). Vectorii formează un spațiu în care pot fi localizate toate grupurile care funcționează în societate. Schema generală ia următoarea formă (Fig. 2).

Orez. 2. Tipologia grupurilor din cadrul teorie psihologică echipa (A.V. Petrovsky)

Cele cinci cifre indicate corespund diferitelor tipuri de grupuri: figura 1 indică echipe în care semnificația socială a activității este maximă și gradul de mediere a relațiilor interpersonale după activitate este maxim; figura 2 - o comunitate cu un nivel ridicat de semnificație socială a activității, dar cu un grad scăzut de mediere (un exemplu aici este un grup nou creat, unde relațiile nu s-au dezvoltat nici înaintea celor colective); figura 3 reprezintă un grup care este antisocial în ceea ce privește conținutul activității sale, unde, totuși, gradul de mediere a relațiilor interpersonale prin această activitate antisocială este ridicat (un exemplu este un grup infracțional foarte organizat, de exemplu, o bandă mare). a criminalilor, mafia); Figura 4 prezintă și un grup antisocial, cu condiția ca relațiile dintre membrii săi să fie într-o mică măsură mediate de activitatea antisocială (din punctul de vedere al societății, un astfel de grup este mai puțin periculos, deși împiedică progresul social prin faptul existenței sale). ); În sfârșit, figura 5 poate fi interpretată ca un grup cu un grad extrem de slab al conținutului social al activității (atât pozitiv, cât și negativ) și un grad la fel de slab de semnificație a acestei activități pentru toate procesele de grup grupul experimental, deși acest exemplu încalcă principiu general, deoarece schema a fost creată pentru a clasifica grupuri naturale reale și nu este în întregime ușor să găsiți un exemplu potrivit între ele). Consider că teoria lui oferă o înțelegere mai profundă a etapelor de dezvoltare a colectivului de muncă. De asemenea, oferă liderilor îndrumări despre cum și de ce să se comporte într-un anumit stadiu de dezvoltare. De asemenea, sfătuiește cum să ieși dintr-o situație în care echipa începe să se degradeze.

Concluzie: în capitolul 1, am examinat conceptul de colectiv de muncă și componentele sale: clasificare, trăsături distinctive, relații, teoria formării. Și am ajuns la concluzia că colectivul de muncă stă la baza organizării, că etapele formării colectivului de muncă sunt un proces complex fără de care colectivul nu va fi așa. Dar nu este suficient să formezi un colectiv de muncă, trebuie să-l poți gestiona corect. Eficacitatea sa depinde de el. Capacitatea de a gestiona eficient o echipă înseamnă obținerea unui rezultat bun pentru organizație, pentru dezvoltarea competitivității acesteia pe piața globală.

capitolul 2. Echipa eficienta

2.1 Formarea echipelor

Astăzi, mulți mai mulți lideri înțeleg nevoia de lucru în echipă împreună cu acțiunea individuală - pentru ei înșiși și pentru alții din organizație. Există, de asemenea, o mare îngrijorare cu privire la înțelegerea nevoii flexibilitate la funcţiile manageriale. Un număr tot mai mare de lideri astăzi pot aplica o abordare în echipă cu încrederea pe care se bazează propria experiență si succes.

În rusă, cuvântul „echipă” are două semnificații de bază: o comandă și un grup specific. În sociologie, este al doilea sens folosit.

Conform Dicționarului limbii ruse a lui Ozhegov, echipa este: 1) Detașament, unitate militară; 2) Personal, echipajul navei; 3) O echipă sportivă condusă de un căpitan; 4) Un grup de oameni conectați prin ceva, mediul cuiva. Definiție enciclopedică: comandă (comandă franceză, din latină târzie comando - încredințez, comand) - temporar sau permanent organizare militară numărare de la 3 persoane sau mai multe, destinate îndeplinirii anumitor atribuții în serviciu sau orice muncă.

Toate interpretările disponibile în prezent ale termenului „echipă” sunt împărțite în două părți. Una este definiția cuvântului „echipă” prin intermediul acestuia manifestări externe prin descrierea sa. A doua parte - definiții structurale, care denotă esența interioară a acestui obiect.

Documente similare

Atingerea rezultatelor organizatorice tangibile, mentinerea avantaj competitiv companiile și performanța acestora. Echipele de management și formarea acestora. Principii de managementși nevoile organizaționale pentru o echipă de management eficientă.

lucrare de termen, adăugată 26.11.2010


Conceptul de echipă managerială. Selectarea și stabilirea unor relații formalizate de putere și subordonare. Stabilirea calităților personale și profesionale ale personalului și integrarea acestora într-un grup de lucru formal. Principalele etape de dezvoltare a echipei de management.

prezentare, adaugat 15.07.2012


Aspectul socio-psihologic al formării unei echipe de conducere în grupuri mici. Organizarea spaţio-temporală a comunicării personalului. Organizarea muncii managerului, munca sa cu personalul prin prisma formării unei echipe de conducere.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2015


Probleme de formare, dezvoltare și funcționare a echipelor în lucrările oamenilor de știință străini. Forța de muncă ca baza sociala stabile şi capabile să dezvolte organizaţii ale muncii. Formarea unei echipe eficiente. Forme de context intra-comandă.

lucrare de termen, adăugată 03.12.2013


Descrierea întreprinderii "Marspetsmontazh". Caracteristică structura organizationalași rame. Munca ineficientă a echipei de management. Criterii de evaluare a calităților unui lider. Condițiile și principiile formării eficiente a echipei. Etapele construirii unei echipe.

lucrare de termen, adăugată 06/09/2008


Condiții organizaționale pentru construirea unei echipe eficiente, procesul de interacțiune între indivizi. Esența conceptelor „grup”, „colectiv”; stadii de dezvoltare a comunității de muncă; relaţiile şi asociaţiile informale ca factor de coeziune şi cooperare în echipă.

lucrare de termen, adăugată 10.12.2012


Strategii pentru formarea unei echipe de management eficiente. Analiza activității economice a întreprinderii, influența factorilor de mediu ai organizației, influența factorilor de micromediu, puternic, puncte slabe organizatii. Misiunea și scopurile organizației.

lucrare de termen, adăugată 02.10.2009


Dezvoltarea unui model de formare a unei echipe de management responsabilă cu gestionarea și susținerea schimbărilor. Analiza factorilor care influențează coeziunea echipei, mecanismele de creare a acesteia. Factori, abordări și mecanisme de formare a echipei prin chestionare.

teză, adăugată 20.09.2010


Echipa ca formă organizațională de management colectiv. Echipa, misiunea ei, conceptul de leadership și relațiile de echipă. Forme de context cultural intra-echipă și echipe manageriale de lideri. Etapele formării și eficacitatea echipei.

lucrare de termen, adăugată 23.05.2014


Elaborarea de recomandări pentru formarea unei echipe de management societate comercială. Specificul activității unei întreprinderi individuale, repartizarea rolurilor în echipa de conducere. Formarea unei strategii de management și determinarea eficienței acesteia.

întreprinderilor

În această subsecțiune a lucrării de curs, vom considera problema formării echipelor de conducere ca o dilemă a colectivului și a individului în cultura organizațională a întreprinderilor rusești.

Rezolvarea problemelor economice moderne necesită întreprinderi rusești introducerea unor tehnologii de management mai flexibile, crearea de noi structuri de management, implicarea mai activă a managerilor de top în grup, forme de lucru în echipă, care sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii liberale. Cu toate acestea, adaptarea tehnologiilor avansate occidentale la Condițiile rusești nu are întotdeauna succes. Adesea, particularitățile mentalității naționale și ale culturii organizaționale naționale acționează ca un obstacol în calea răspândirii inovațiilor manageriale. După cum știți, fiecare comunitate națională are propriile idei despre ceea ce este posibil, permis și „corect” în munca de grup și metoda corespunzătoare de management). Aceste diferențe sunt semnificative și se vede destul de des cum experiența de management străină, aparent promițătoare, nu prinde rădăcini sau nu prinde bine în întreprinderile rusești. În acest sens, se pune întrebarea cum caracteristicile naționale ale culturii organizaționale a întreprinderilor rusești împiedică asimilarea fructuoasă a experienței străine avansate în dezvoltarea formelor de conducere (colective) de comandă.

Recent, cultura organizațională a fost considerată un instrument cheie pentru dezvoltarea unei întreprinderi și, prin urmare, atenția cercetătorilor este atrasă nu numai de problemele diagnosticării acesteia, ci și de posibilitatea formării, creării unui mediu organizațional și cultural de un anumit tip. În sensul cel mai general, cultura organizațională este un set de valori, norme, tradiții, credințe, mituri, comportamente care sunt cele mai tipice pentru o organizație. În urma lui T. Yu. Bazarov, vom considera cultura organizațională ca un spațiu valoro-normativ în care se desfășoară interacțiunea angajaților unei întreprinderi. În acest spațiu valoric-normativ, unul dintre locuri semnificative ocupă valorile și normele legate de modalitățile de interacțiune dintre individ și organizație, individ și grup. Ele determină orientarea dominantă în organizație – colectivistă sau individualistă. Nu întâmplător parametrul „individualism-colectivism” este considerat drept una dintre trăsăturile esențiale care diferențiază culturile organizaționale în diverse tipuri. 7

De mulți ani, cultura de afaceri rusă a fost apreciată de cercetători drept colectivistă, ceea ce a permis sociologilor și consultanților în management să construiască previziuni optimiste cu privire la răspândirea formelor de grup de activitate managerială în întreprinderile rusești și, în special, managementul echipelor.

Cu toate acestea, în ultimii ani, cultura corporativă a cunoscut schimbări semnificative către autonomizare și individualism. În acest sens, evaluarea culturii organizaționale a întreprinderilor pe baza „individualismului-colectivism” este adesea controversată, mai ales dacă semnele externe, nesistematizate, acţionează ca criterii pentru o astfel de evaluare. Astfel, mulți cercetători notează că cultura modernă de afaceri rusă se caracterizează prin: prezența unei distanțe mari între manageri și subordonați, neatenția managerilor la nevoile și interesele subordonaților și lipsa contactului emoțional între ei. Organizațiile rusești se disting prin concentrarea puterii în conducerea superioară. Întâlnirile la care se iau decizii de management sunt construite ierarhic. Transferul de autoritate în luarea deciziilor către subordonați nu se practică aproape niciodată. La rândul lor, subordonații întreprinderilor din Rusia au mai puțină încredere în manageri decât în ​​țările occidentale. În același timp, unii cercetători încă mai atribuie managerilor ruși orientări colectiviste, paternaliste. Astfel, cercetătorul american Shila Puffer consideră că liderii întreprinderilor rusești, cu un stil de conducere pronunțat autoritar, tind să aibă grijă excesivă de subordonați și să-i patroneze.

Contradicțiile în evaluările tipului predominant de cultură organizațională a întreprinderilor rusești se datorează, în opinia noastră, nu numai nivelului diferit de dezvoltare organizațională a acestora (care afectează cu siguranță caracteristicile culturii organizaționale). Ele pot fi cauzate şi de o interpretare ambiguă a semnului „individualism colectivism". După G. Hofstede, „individualismul" şi „colectivismul" sunt două forme extreme de relaţii care reflectă natura legăturii dintre individ şi grup. Cultura organizațională poate fi dominată fie de „individualism”, când oamenii se definesc ca indivizi și au grijă doar de ei înșiși, de familiile lor și de rudele lor, fie de „colectivism”, care se caracterizează printr-o relație strânsă între o persoană și un grup.

Cu „colectivism” pronunțat, grupul se ocupă de satisfacerea nevoilor membrilor săi, le oferă sprijin și siguranță în schimbul loialității lor.

Ca corelate care caracterizează tipul de cultură în funcție de factorul „individualism – colectivism”, G. Hofstede își propune să se ia în considerare indicatori care relevă natura manifestării acestui factor în organizație (interferența în viața personală a organizației, impactul organizație privind bunăstarea angajaților, protecția intereselor, inițiativa angajaților sau simțul datoriei și loialității, natura promovării, motivația personalului, legăturile sociale). 8 Cu toate acestea, schema analitică propusă de G. Hofstede nu dezvăluie pe deplin esența „colectivismului” și „individualismului”, nu ne permite să înțelegem natura atitudinilor colectiviste în cultura corporativă rusă.

Pentru a studia și înțelege problemele interacțiunii de afaceri interculturale, cercetătorul rus R. V. Gordeev a propus să considere „individualismul” și „colectivismul” nu ca poli opuse ai unei relații, ci ca două proprietăți semnificativ diferite care pot fi folosite ca bază pentru o relație. tipologia culturii organizaţionale naţionale . Parametrul „individualism” caracterizează modurile în care o persoană își atinge scopurile în condițiile funcționării sale în comunitate. Polii extremi ai acestui parametru sunt „individualismul atomist” (când o persoană, atunci când își atinge propriile obiective, nu ține cont de interesele altor persoane) și „individualismul interdependent” (când o persoană încearcă să țină cont de restricțiile impuse). asupra lui de către alții atunci când își realizează scopurile).

Al doilea parametru – „colectivismul” – caracterizează gradul de presiune al grupului asupra unei persoane, modalitățile de formare a atitudinilor sale pentru a adera la o anumită modă de comportament în grup. Scara sa bipolară acoperă toate formele de colectivism, de la colectivismul „strict” la „flexibil”. „Colectivismul flexibil” permite un anumit grad de acceptare voluntară de către individ a normelor și valorilor grupului. Poate fi considerat un sistem deschis sau liber, deoarece deciziile se iau de obicei aici pe baza acordurilor personale, și a liberului arbitru al individului. este recunoscut. „Colectivismul strict” limitează voința și participarea individuală activă. Tendințele conservatoare și uneori totalitare sunt puternice în acest tip de colectivism, deoarece deciziile se iau de obicei pe baza opiniei majorității și a presiunii de grup pentru a menține structurile existente. Colectivismul strict este dominat de controlul de sus și de constrângere.O încercare de a prezenta „individualismul” și „colectivismul” ca niveluri valoro-normative diferite, dintre care unul („individualismul”) aparține într-o mai mare măsură sferei valoric-normative a individual, iar celălalt („colectivism”) – reflectă atitudinile valoric-normative dominante în grup, ni se pare fructuos nu doar pentru explicarea contradicțiilor și problemelor care apar în condițiile comunicării transnaționale, ci și pentru înțelegere. limitările și obstacolele pe care liderii le pot întâlni atunci când introduc experiența străină. 9

Concluzie

Pentru utilizarea creativă și eficientă a principiilor de management, este necesar să se dezvăluie și să exploreze cuprinzător legile și modelele obiective de management, la rândul lor, deoarece legile și modelele de management se bazează pe legile dezvoltării naturii, societății și gândirii, este necesar să se formeze un sistem perfect de cunoștințe științifice pentru fiecare lider, cele mai largi orizonturi culturale și profesionale.

Principiile managementului, având un caracter obiectiv, trebuie să aibă o formă juridică, consacrate în sistemul documentelor normative, reglementărilor, acordurilor, obligaţiilor contractuale, actelor legislative etc. Totuși, în același timp, natura și formele de fixare a principiilor managementului ar trebui să fie suficient de flexibile pentru a evita rigiditatea excesivă a procedurilor și formulărilor. Acest lucru este foarte important, deoarece o schimbare a condițiilor istorice specifice duce la o schimbare în funcționarea legilor socio-economice și, în consecință, a conținutului înseși principiilor managementului.

Interacțiunea subsistemelor de control și gestionate se realizează în conformitate cu anumite principii, adică reguli. În practică, pot exista multe astfel de principii. Cel mai important dintre aceste principii nu poate fi considerat științific în combinație cu elemente de artă. După cum sa menționat deja, managementul folosește datele și concluziile multor științe, deoarece este aproape imposibil să gestionezi o economie modernă complexă „din capriciu”. În același timp, situația se poate schimba atât de rapid și de imprevizibil încât pur și simplu nu există timp pentru a căuta o soluție bazată științific, iar apoi trebuie utilizate abordări neconvenționale. Acest lucru necesită de la lider, pe lângă cunoștințe profunde, experiență vastă, stăpânirea artei comunicării interpersonale, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din situațiile fără speranță.

Procesul de management ar trebui să aibă un scop, adică se desfășoară întotdeauna cu un motiv, dar să fie concentrat pe rezolvarea unor probleme specifice cu care se confruntă organizația în prezent. Orice proces de management ar trebui să se bazeze pe principiul coerenței. În unele cazuri, succesiunea acțiunilor manageriale poate fi ciclică, implicând repetarea lor în aceeași formă la anumite intervale. Continuitatea implementării proceselor de afaceri în organizație necesită, în consecință, continuitatea managementului acestora, controlului și coordonării activităților de personal. Acesta din urmă necesită o combinație optimă de reglementare centralizată și autoguvernare a elementelor individuale ale organizației. Deoarece autoreglementarea este efectuată de oameni, este imposibil fără respectarea unui astfel de principiu, cum ar fi luarea în considerare a caracteristicilor individuale și a psihologiei lucrătorilor, precum și a modelelor de relații interpersonale și de comportament de grup.

Pentru ca procesul de management să se desfășoare normal, este necesar să se respecte un principiu atât de important precum asigurarea unității drepturilor și responsabilităților în fiecare dintre legăturile sale. Un exces de drepturi în comparație cu responsabilitatea duce în practică la colapsul managerial, iar lipsa de a paralizează activitatea de afaceri și inițiativa angajaților. Aici, un factor important este competitivitatea participanților la management bazat pe interesul personal pentru succes, susținut de o varietate de motivatori, cum ar fi stimulente materiale, posibilitatea de promovare, auto-realizare și dobândirea de noi cunoștințe și abilități. În condițiile moderne, procesul de management nu poate fi cu adevărat eficient fără respectarea unui astfel de principiu precum cea mai largă implicare posibilă a interpreților în procesul de pregătire a deciziilor, întrucât deciziile în care sunt investite propriile lucrări și idei vor fi implementate cu activitate și interes mai mare.

Formarea unei culturi organizaționale bazată pe filozofia unei cauze comune și a muncii în echipă presupune o schimbare a naturii atitudinilor colectiviste, o tranziție de la strategia „colectivismului strict” la „colectivism profund, deschis” în timpul interacțiunii personalității grupul. Un rol important în formarea unui nou mediu organizațional și cultural revine liderilor. Aprobarea culturii de echipă presupune reducerea distanței dintre primul lider și un grup de manageri de top, stabilirea unor relații consistente intra-grup. Cercetarea modernă oferă toate motivele să credem că lumea afacerilor în ansamblu se îndreaptă către convergență și complementaritate. Schimbările din mediul extern, care se caracterizează prin competitivitate și dinamism ridicate, pun condiții mai favorabile organizației, în care normele și valorile interacțiunii în afaceri se potrivesc de la relațiile formale la cele personalizate, de la stilul de management autocratic la stilul umanist, de la conservator. la natura inovatoare a activității.

Transformarea atitudinilor colectiviste rigide ale managerilor de top ai structurilor moderne de afaceri rusești în direcția colectivismului flexibil și deschis va face posibilă utilizarea activă a resurselor personale și de grup în management, asigurând nu numai o comunicare eficientă, ci și o înaltă competitivitate și adaptare a Întreprinderile rusești la problemele globale ale pieței mondiale.

Lista literaturii folosite:

1. Polukarov VL „Fundamentals of Management”: Manual – ed. a II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 240 p.

2. Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare și dezvoltare a efectelor de echipă în organizație [Text] / M. Dolgov // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 24. - S. 31 - 34.

3. Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. - 2005. - Nr. 1. - S. 31 - 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. „Psihologie socială”: Un scurt curs - Sankt Petersburg: Peter, 2008 - 208 p.

5. Kanadrov I. V. Managementul dezvoltării personalului.- „Phoenix”, 2012.

6. Kibanov A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447p.

7. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremin. - Ed. a II-a, revizuită. Si in plus. – M.: UNITI, 2007.- 265 p.

8. Managementul personalului organizaţiei: strategie, management, marketing Manual./ Ed. A. Ya. Kibanova - M .: Infra - M, 2007.

9. Managementul personalului organizaţiei: Manual / Ed. A.Ya.Kibanova. - M.: Anterior, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Fundamentele managementului personalului în organizațiile moderne. - ROSBUH 2008

11. Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. – M.: UNITATE – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: un manual / 2006. - P. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. – S. 2

15. Fedorova N.V. Managementul personalului organizatoric: manual / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkov. - M.: KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Formarea unei echipe de conducere: un manual / 2006. - P. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Echipa de conducere: statut, modele de dezvoltare.-2005. – S. 2

3 Polukarov V. L. „Fundamentals of Management”: Manual – ed. a II-a. prelucrare - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Echipa de conducere / E. Elanchuk // Serviciul de personal. - 2005. - Nr. 1. - S. 31 - 34.

5 Semenova, I. I. Istoria managementului / I. I. Semenova. – M.: UNITATE – DANA. 2000. 54-56 p.

6 Dolgov, M. Managementul echipei în Rusia. Metode de formare şi dezvoltare a efectelor de echipă în organizaţie / M. Dolgov // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 24. - S. 31 - 34.

7 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Managementul personalului. Teorie și practică. Vesnin V.R. 2009 126-127 p.

9 Fedorova N.V. Managementul personalului organizatoric: manual / N.V. Fedorova, O.Yu. Mincenkov. – M.: KNORUS, 2011.- 145 p.

PROBLEME DE FORMARE A ECHIPEI ÎN ORGANIZAȚII MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
masterand la Institutul de Management

adnotare
Construirea unei echipe este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca bine coordonată a echipei poate crește foarte mult eficiența companiei. Problemele formării unei echipe de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

CONSTRUIREA O ECHIPĂ ÎN ORGANIZAȚIILE MULTIFUNCȚIONALE

Cernov Evgheni Sergheevici
Universitatea Națională de Cercetare de Stat din Belgorod
student la master al Institutului de Management

Abstract
Team Building este o problemă urgentă pentru majoritatea companiilor autohtone. Munca în echipă coordonată poate crește eficiența companiei. Problemele de formare a echipei de management sunt universale pentru majoritatea organizațiilor.

Nu este un secret pentru nimeni că, în condițiile unei concurențe acerbe și a unei piețe libere, o echipă este un factor fundamental în funcționarea de succes a unei întreprinderi, acest lucru este valabil mai ales pentru companiile cu o structură de organizare a muncii „complexă” în care eliberarea produsele depinde de activitățile de succes ale tuturor departamentelor și, în primul rând, de capacitatea de a organiza munca șefilor acestor departamente.

Crearea unei echipe de lideri (management team) este in prezent una dintre cele mai acute probleme cu care se confrunta managementul direct al organizatiei. Este necesar să înțelegem clar ce este o echipă, care sunt mecanismele de formare a acesteia.
Există multe definiții ale termenului „echipă”. Aceasta include mai multe persoane care rezolvă o problemă într-o companie mică și o echipă întreagă într-o organizație multifuncțională responsabilă de producția de produse (fabrici de apărare, exploatații mari, industria auto).

Acest articol discută baza oricărei echipe - un grup de manageri care iau decizii pe teren - așa-numita echipă de management, ai cărei membri sunt responsabili pentru fiecare etapă de producție sau implementarea oricărei alte activități.Nu uitați că pentru pentru a obține un rezultat pozitiv, echipa de management are nevoie de succesul celorlalți membri ai echipei. Însă, echipa se distinge printr-un grad mai ridicat de coeziune, înțelegere reciprocă și responsabilitate.

Cei mai importanți factori pentru ca o echipă să obțină succes sunt:

1. Interes deplin și rentabilitate maximă a fiecăruia dintre membrii echipei.

2. Adunarea echipei în jurul unui obiectiv comun.

3. Crearea unei atmosfere de încredere și loialitate în echipă.

4. Capacitatea de a transmite clar și competent subordonaților cerințele pentru activitățile lor.

5. Calitățile de conducere ale fiecărui membru al echipei.

De asemenea, pentru funcționarea cu succes a echipei, potențialul de cunoștințe și abilități deținute de membrii echipei nu este lipsit de importanță, dacă nu decisiv.

Componența echipei de management este o componentă importantă pentru performanță ridicată.

Atunci când selectează membrii echipei, liderul trebuie să ia în considerare trei factori importanți:

Calificările profesionale ale fiecărui candidat;

Caracteristici personale;

Capacitatea candidaților de a lucra în echipă.

Cerințele profesionale pentru candidați depind de domeniul de activitate al organizării sarcinilor care vor fi atribuite membrilor echipei, prin urmare, înainte de formarea echipei de conducere, managerul ar trebui să întocmească o listă de sarcini și cerințe legate de tip specific Activități. În acest fel, se creează o bază de comparare a abilităților profesionale ale fiecărui candidat, diferențele de cerințe pentru membrii grupului sunt uriașe și pot fi diferite în aceeași companie.

Atunci când creați o echipă, trebuie să acordați atenție faptului că, dacă este posibil, nivelul profesional al candidaților este același sau prezintă mici diferențe. Dar, la începutul formării echipei, acest lucru nu este obișnuit. O atenție deosebită ar trebui acordată acelor candidați care nu și-au realizat încă pe deplin potențialul, dar sunt foarte interesați și dispuși să învețe, deoarece dezvoltarea viitoare a echipei este și un proces de învățare.

Abilitatea de a lucra în echipă este un alt factor în dezvoltarea unei echipe și eficacitatea acesteia. Mulți manageri nu acordă atenția cuvenită acestei cerințe. Dar, fără abilitatea de a „a auzi și asculta” pe ceilalți membri ai echipei, nimic nu va funcționa. Prin urmare, atunci când se formează o echipă, este necesar să se prezinte o cerință pentru capacitatea de a lucra în ea. De asemenea, atât o autoevaluare critică a candidatului cât și o determinare dacă acest candidat dorește și poate îndeplini această cerință și în ce măsură sunt necesare.Fiecare candidat trebuie, de asemenea, să decidă singur dacă îndeplinește cerințele pentru el; care știe despre sine că nu îndeplinește sau nu vrea să îndeplinească aceste cerințe, ar trebui să refuze să lucreze în echipă. Una dintre cele mai frecvente greșeli manageriale este încercarea de a presa sau de a convinge pe cineva împotriva convingerilor sale să lucreze în echipă. Acest lucru va duce inevitabil la o întrerupere a activității și, în cele din urmă, la frustrare cu activitățile generale ale echipei de management.

Formarea echipelor de conducere
Echipa ca formă organizațională de management colectiv
Managementul echipei, adică managementul realizat prin crearea și funcționarea echipelor de conducere ca una dintre formele de gestiune colectivă, se bazează pe procesul de delegare a autorității. Aproape toate organizațiile acordă managerilor de la diferite niveluri responsabilitatea pentru o gamă mai largă de sarcini decât le-ar putea descurca personal. Pentru ca aceștia să poarte această responsabilitate se creează anumite forme de gestiune colectivă, bazate pe redistribuirea răspunderii. Cu toate acestea, după cum subliniază Woodcock și Francis, un astfel de transfer se dovedește dificil pentru mulți manageri. Le este frică de asta aspecte importante le va neglija sau le va îndeplini la întâmplare și, prin urmare, sunt tentați să-și asume ei înșiși toate sarcinile importante.
În grupurile de management de succes, dezvoltarea și luarea deciziilor sunt efectuate direct de către grup, iar rolul administratorului este de a crea conditiile necesare, determină limitele spațiului de soluție și oferă sfaturile necesare într-un caz dificil.
O echipă este un număr mic de persoane (cel mai adesea 5-7, mai rar până la 15-20) care împărtășesc obiective, valori și abordări comune pentru implementarea activităților comune, au abilități complementare; își asumă responsabilitatea pentru rezultatele finale, sunt capabili să modifice corelația funcțional-rol (îndeplinesc orice rol intra-grup); au o afiliere definitorie reciprocă a lor și a partenerilor la o anumită comunitate (grup).
Echipa de conducere este formată dintr-un grup de specialiști din care face parte diverse zone activităţi organizatorice şi colaborare pentru a rezolva anumite probleme.
Esența unei echipe este o obligație comună pentru toți membrii săi. Acest tip de angajament necesită un scop în care cred toți membrii echipei – misiunea sa. Misiunea echipei ar trebui să includă un element legat de câștig, câștig, merge înainte. Există o diferență între obiectivele echipei și scopul acesteia (misiunea): obiectivele echipei vă permit să vă monitorizați progresul pe calea succesului, iar misiunea, ca una mai globală, în esența ei dă sens și energie pentru toate obiectivele specifice.
Niciun grup nu devine o echipă până când nu se recunoaște ca o echipă responsabilă. Responsabilitatea echipei este o promisiune care stă la baza două aspecte ale echipelor eficiente: angajamentul și încrederea. Responsabilitatea reciprocă nu poate fi forțată, ci atunci când o echipă împărtășește scop general, obiective și abordare, responsabilitatea reciprocă apare ca o componentă naturală.
Este important pentru echipă ca angajații să aibă o combinație de abilități complementare care alcătuiesc trei categorii:

• expertiza tehnica sau functionala;
• abilități de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor;
• abilități interpersonale (asumarea riscurilor, critică utilă, ascultare activă etc.).

Relațiile de echipă, care includ în mod tradițional concepte precum sentimentul de camaraderie, spiritul de parteneriat și camaraderie, se pot manifesta exclusiv în zonă de afaceri, fără a se extinde la viața personală a membrilor echipei. Există multe exemple în care partenerii de afaceri de succes nu au putut suporta prezența celuilalt atunci când a fost vorba de alte domenii de comunicare.
Tipologia și factorii formării echipei
Echipele se disting de obicei din mai multe motive. Una dintre cele mai comune clasificări se bazează pe selecția ca indicator al tipului de activitate în care echipa este chemată să se angajeze. Există următoarele tipuri de comenzi:

• pregătirea recomandărilor. Acestea sunt echipe de proiect, echipe de audit, echipe de calitate sau echipe de siguranță. Echipele de acest fel ar trebui să aibă întotdeauna un început rapid și constructiv și să dezvolte o redactare finală, astfel încât recomandările lor să poată fi implementate;
• angajat în producerea directă a ceva. Activitatea unui astfel de grup, de regulă, nu are limite de timp. Pentru a o gestiona eficient, este important să ne concentrăm pe performanța echipei;
• managerii de proces. Pentru aceste tipuri de echipe, este important ca acestea să identifice corect obiectivele specifice stabilite pentru ele, care sunt diferite de obiectivele organizației în ansamblu.

Luați în considerare factorii care influențează formarea echipei ca forma organizatorica management colectiv.
Să începem discuția cu faptul că orice echipă este formată inițial pentru a îndeplini o sarcină. Prin urmare, pare destul de firesc ca o asemenea caracteristică precum tipul de activitate comună care determină structura, complexitatea și non-standardul problemei care se rezolvă, să fie considerată de noi drept una dintre principalele în formarea unei echipe. Tipul de sarcină (activitate comună) determină structura formală a echipei, care este aprobată de conducere; alcătuirea rolului; o listă de cunoștințe, abilități și abilități pe care membrii echipei trebuie să le posede; termenele limită pentru finalizarea sarcinii; gradul de control al grupului de lucru de către conducere.
Următorul parametru important al formării echipei este legat de caracteristicile mediului organizațional extern cu care interacționează.
În managementul echipei, se obișnuiește să se vorbească nu despre mediu, ci despre contextul organizațional și cultural al existenței echipei. Este împărțit în extern și intern. Externul va include caracteristici precum climatul organizațional; competența organelor de conducere ale organizației-mamă în conducerea activităților echipei; complexitate / structurare lumea de afara; disponibilitatea/calitatea sistemelor de control; nivelul de incertitudine a acestuia; frecvența și puterea influențelor stresante. La descrierea culturii unei organizații se mai propune să se țină seama de aspecte precum: gradul de oficialitate cerut la; gradul de combinație dintre supunere și inițiativă din partea subalternilor; importanța acordată respectării rutinei zilnice, îmbrăcămintei, caracteristicilor personale; existența existenței unor reguli și principii pentru desfășurarea muncii sau sublinierea importanței numai a rezultatelor; minuțiozitatea și perioada de planificare a muncii.
Contextul cultural intra-echipă este caracterizat prin descrierea următorilor indicatori: norme de echipă acceptate și împărtășite de toți participanții; moduri de distribuire a puterii; coeziunea și conexiunea membrilor echipei; modalități caracteristice de organizare și fluidizare a interacțiunii în echipă (procese de echipă - coordonare, comunicare, activități de rezolvare a conflictelor și de luare a deciziilor, stabilire relații Externe); organizarea repartizării rolurilor. Putem spune că procesul de formare a unei echipe este procesul de formare a contextului său cultural intern, cu alte cuvinte, a subculturii sale.
Procesele echipei sunt, de asemenea, foarte influențate de stilul personal de interacțiune al liderului sau liderului său cu alți membri ai echipei. Luați în considerare o serie de caracteristici care pot fi numite condiționat tipul de lider. Prin tipul de lider ne referim caracteristici, care determină întregul sistem de relații dintre lider și subordonați.
Conceptul modern de leadership subliniază valoarea sa ca creșterea capacității subordonaților de auto-conducere. Cel mai adecvat lider este cel care îi poate conduce pe alții în așa fel încât ei să se conducă singuri. O persoană capabilă de acest tip de conducere este numită superlider de către autori.
Oamenii pot fi conduși și de: un lider puternic care influențează utilizarea sancțiunilor, a forței, a autorității formale; un tranzistor care creează moduri speciale de interacțiune între subordonați, retelelor de informatii si reguli de comunicare si prin aceasta organizeaza munca eficientași își menține propriul statut; un erou vizionar care influențează oamenii cu puterea convingerii sale; indivizi pasionați care sunt capabili să ofere altora obiective înalte și să conducă membrii grupului împreună cu ei.
Corespondența complementară a tuturor celor trei parametri identificați (tip de activitate comună, context organizațional și cultural, tip de lider), care determină formarea subculturii de grup, a făcut posibilă evidențierea a patru forme principale de context cultural intra-echipă (subcultură) de grupuri manageriale: „combină”, „clică”, „cerc”, „echipă”.
“ Combina". Principal caracteristică psihologică a acestei subculturi – subordonarea neîndoielnică a membrilor săi faţă de lor lider puternic sau, pentru a folosi termenul de lucru al consultantilor organizatorici, comandantului. Motivele subordonării sunt teama de a pierde un loc în grup și posibilitatea de a rămâne fără muncă în organizația-mamă, deoarece grupurile cu astfel de subculturi sunt conduse de oameni „care au influență în metropolă”.
Grupul se bazează pe respectarea ierarhiei tradiționale. Aceasta este o cultură de grup foarte stabilă, în care acțiunile membrilor sunt clar definite, deciziile sunt luate rapid - liderul are puterea deplină și determină politica și regulile de interacțiune a grupului. Granițele externe și structura internă a grupului sunt destul de rigide. Valorile de grup sunt prioritare față de valorile individuale. Controlul este exercitat direct de lider. Participarea la procesul decizional în grup este determinată de locul subiectului în ierarhia intra-grup. Deciziile sunt luate ca urmare a unui echilibru de influențe ale diferitelor forțe asupra liderului, astfel încât ultimul cuvânt îi aparține întotdeauna.
“ Clică". Un astfel de grup este format din oameni care au încredere absolută în liderul lor. Liderul „clicii” în condițiile de afaceri, în stadiul inițial de dezvoltare a organizației, este o persoană care este pur și simplu de încredere și gata intern să-l urmeze. Îi influențează pe adepți cu viziunea sa asupra viitorului.
Grupul nu are un rigid structura interna. Dacă eroul vizionar consideră că este necesar să creeze o legătură de conducere în ea, atunci va servi în principal la consolidarea carismei liderului și la consolidarea membrilor grupului într-o viziune comună. Poate acorda asistență membrilor săi și reglementează distribuția resurselor comune, iar principiile și normele de distribuție sunt, de asemenea, în concordanță cu viziunea liderului. Grupul, de regulă, este instabil, are granițe încețoșate: în situații de criză se împarte ușor în grupuri mici. Membrii organizației își realizează propriile interese în ea, pe baza propriilor obiective; există o concurență internă semnificativă. Valorile unei astfel de organizații sunt creativitatea individuală, energia în stabilirea de noi obiective și dezvoltarea proiectelor în concordanță cu viziunea liderului și disponibilitatea de a inova. Interese individuale deasupra grupului. Informațiile sunt văzute ca cunoștințe împărtășite care nu trebuie eliminate. Absența unei reglementări stricte a activității grupului - este supusă fluctuațiilor aspirațiilor liderului.
“ Cerc". Această subcultură se caracterizează printr-o distribuție strictă a puterilor și a domeniilor de activitate în cadrul echipei, un grad ridicat de formalizare și standardizare. Activitățile zonelor funcționale și interacțiunea lor sunt guvernate de reguli și proceduri care se schimbă rareori. Sursa de influență este statutul. Valorile principale sunt sincronicitatea, paralelismul, previziunea. Toată lumea ar trebui să știe ce să facă și să facă ceea ce este prescris. Toată lumea merge într-o singură direcție.
Toată lumea ar trebui să se simtă implicată și să se identifice cu organizația. Funcțiile și responsabilitățile sunt implementate cu precizie aproape automată. Caracterizat de un sentiment de securitate în rândul angajaților obișnuiți, diligență, interes pentru aprofundarea specializării și dezvoltarea abilităților de automatism.
Conducerea unei astfel de culturi stabilește contextul și scopul, minimizând restul interferenței, munca zilnică se desfășoară de la sine. Sarcina principală a liderului „tranzactor sau mentor” este organizarea comunicării între specialiști. Eficacitatea sa depinde de distribuția rațională a muncii și de responsabilitatea personală a interpreților.
“ Echipă". Acest tip de grup se caracterizează prin discutarea deschisă a problemelor și buna circulație a informațiilor. Activitatea este orientată pe sarcini, obiectivele sunt modificate după cum este necesar. Accentul se pune pe obținerea de rezultate concrete: oamenii potriviți și resursele potrivite sunt combinate pentru a finaliza sarcina cât mai rapid și eficient posibil, timpul și etapele soluției sale sunt monitorizate constant.
Relațiile dintre angajați sunt construite pe principiile interdependenței. Leadership-ul se bazează pe facilitarea contactelor și . Leadership-ul acționează ca un catalizator pentru interacțiunea și colaborarea în grup.
Eficacitatea activităților grupului este determinată de succesul individual, combinat cu capacitatea de a combina obiectivele personale ale angajaților cu obiectivele strategice ale organizației. Echipele sunt ușor adaptabile datorită principiului matricei dispozitiv intern: sunt create subgrupuri separate pentru sarcină și pot fi reorganizate cu ușurință.
Conducerea unui grup cu o astfel de subcultură este asociată cu necesitatea creării unei structuri raționale, asigurarea unui grad ridicat de profesionalism al angajaților și dificultatea de a atinge raportul optim. control externși independența subgrupului de lucru. Managerul trebuie să fie flexibil și încrezător în sine și în angajații săi. Influența într-o echipă se bazează nu pe statut sau poziție, ci pe profesionalism și competență.
Este obișnuit într-o echipă să cultive astfel de abilități ale membrilor săi, cum ar fi capacitatea de a se îmbunătăți în orice aspect activitatea de echipăși valoarea dezvoltării continue.
Etapele formării echipei
Luați în considerare etapele formării echipei. În acest caz, team building este înțeles ca dezvoltarea sa dintr-o structură de management formală, aprobată de conducere, într-un grup de lucru cu o subcultură de „echipă”. Există 4 etape de dezvoltare a echipei.
1. Adaptare . Din punct de vedere al activității de afaceri, se caracterizează ca o etapă de informare reciprocă și analiză a sarcinilor. În această etapă, membrii grupului caută modalitatea optimă de rezolvare a problemei. Interacțiunile interpersonale sunt precaute și conduc la formarea diadelor, începe etapa de verificare și dependență, care presupune orientarea membrilor grupului în ceea ce privește natura acțiunilor celuilalt și căutarea unui comportament reciproc acceptabil în grup. Membrii echipei vin împreună cu un sentiment de vigilență și constrângere. Eficiența echipei în această etapă este scăzută, deoarece membrii săi nu se cunosc încă și nu au încredere unul în celălalt.
2. Gruparea și cooperarea . Această etapă se caracterizează prin crearea de asociații (subgrupuri) în funcție de simpatii și interese. Conținutul său instrumental constă în rezistența membrilor grupului la cerințele impuse acestora de conținutul sarcinii, datorită identificării unei discrepanțe între motivația personală a indivizilor și scopurile activității de grup. Există un răspuns emoțional al membrilor grupului la cerințele sarcinii, ceea ce duce la formarea subgrupurilor. La grupare, conștientizarea de sine a grupului începe să prindă contur la nivelul subgrupurilor individuale care formează primele norme intragrup. Cu toate acestea, subgrupurile individuale realizează rapid imposibilitatea de a rezolva problema în mod eficient fără comunicare și interacțiune cu alte subgrupuri, ceea ce duce la formarea de modele de comunicare și norme intergrup comune grupului în ansamblu. Aici, pentru prima dată, apare un grup consacrat cu un sentiment distinct exprimat de „noi”.
3. Reglementarea activităților. Sunt dezvoltate principiile interacțiunii de grup și se normalizează fie zona comunicării intragrup, fie zona activității colective. O trăsătură caracteristică a dezvoltării grupului în această etapă este absența activității intergrupale. Procesul de izolare a unui grup coeziv, bine pregătit, unit organizațional și psihologic îl poate transforma într-un grup de autonomie, care se caracterizează prin egoism și egoism.
4. Functionare. Din punct de vedere al activității de afaceri, această etapă poate fi considerată ca etapa de luare a deciziilor prin încercări constructive de rezolvare cu succes a problemei. Corelația funcțional-rol este asociată cu formarea structurii de rol a echipei, care este un fel de rezonator prin care se joacă sarcina de grup. Grupul este deschis la manifestarea și rezolvarea conflictului. Sunt recunoscute o varietate de stiluri și abordări ale rezolvării problemelor. În această etapă, grupul atinge cel mai înalt nivel de maturitate socio-psihologică, remarcat printr-un nivel ridicat de pregătire, unitate organizațională și psihologică, caracteristică unei subculturi de comandă.
Traiectorii de dezvoltare a grupului
După cum sa menționat, orice grup trece printr-un număr de etape în dezvoltarea sa, dar succesiunea acestor etape depinde de subcultura grupului. Un grup cu o subcultură „clică”. Pentru membrii unui grup ai unei astfel de subculturi, rolul dominant este jucat de relațiile emoționale dintre ei, de un climat psihologic favorabil în grup și abia apoi de rezolvarea cu succes a problemei. Pe baza acesteia, putem vorbi despre prioritatea dezvoltării sferei emoționale: pe baza căreia se desfășoară etapele de adaptare, grupare și reglare. Grupul trece la activitatea obiectivă numai atunci când se confruntă cu necesitatea „vitală” a imersiunii în componenta obiectivă, instrumentală, a activității. Până când membrii grupului vor înțelege că grupul lor s-a dezvoltat, că este confortabil și plăcut să fii în el, acesta nu va trece la rezolvarea sarcinilor stabilite.
Un grup cu subcultura „kombinat”. Pentru membrii grupului acestei subculturi, în primul rând, este necesară certitudinea sarcinilor stabilite, precum și locul lor în rezolvarea acestei probleme. Dacă acest lucru nu se întâmplă, membrii grupului încep să experimenteze disconfort și anxietate din cauza incertitudinii. Prin urmare, grupul, imediat după adaptarea la sarcină, trece la reglementarea activităților, care este efectuată, de regulă, de cel mai competent membru al grupului, care deține tehnologia pentru implementarea activităților. Raționalizarea activităților poate fi stabilită și din exterior (client, manager etc.). Raționalizarea în domeniul relațiilor comunicative și în sfera contactelor socio-emoționale, de regulă, nu are loc. Etapa se caracterizează prin claritatea și comprehensibilitatea regulilor și normelor de activitate, care sunt strict imputate membrilor grupului și a căror implementare este strict controlată. Cu strictețea formării normelor, grupul trece destul de repede de această fază și trece la funcționare. După crearea regulilor sferei instrumentale, grupul poate trece la stadiul de funcționare și numai acolo, confruntat cu probleme de comunicare, în caz de conflicte, va reveni la „lucrarea” sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale a „combinației” este semnificativ mai mică decât cea a „clicii”. Un grup cu un „cerc” de subcultură. După etapa de adaptare la sarcină, fiecare membru al grupului își determină propriul loc în tehnologia pentru rezolvarea acesteia, instrumentele care pot fi necesare și procedează la implementarea independentă a subsarcinii sale, adică grupul trece la etapa de functionare. În același timp, implementarea subsarcinilor este combinată cu reglementarea activităților în cadrul grupului. Fiecare își conturează sfera competenței sale, există o raționalizare a interacțiunii specialiștilor. Normele nu pot fi imputate, ca la „combinat”, ele se agreează în grup. Abia după stabilirea sferei instrumentale, grupul trece la stabilirea sferei emoționale. În același timp, valoarea sferei emoționale în „cerc” este mai mică decât în ​​„clică”. „Cercul” ajunge în stadiul de cooperare (suntem un grup) mai târziu decât „combinat”, și cu atât mai târziu decât „clică”, datorită valorii predominante a individului asupra colectivului.
Un grup cu subcultură „echipă”: în curs de dezvoltare, grupul schimbă constant sferele emoționale și instrumentale: adaptare - grupare - raționalizare - cooperare - funcționare. O astfel de dezvoltare permite grupului să includă elemente ale „clicii”, „combinei”, „cercului” în subcultura sa, fără a se ocupa de niciuna dintre ele. Esențial pentru formarea unei echipe este procesul de interacțiune cu alte grupuri în cadrul unor activități reale, fără a include grupul în soluție. sarcini practice, este imposibil ca acesta să atingă tipul „comandă”.
Eficacitatea echipelor de management
O echipă eficientă poate fi caracterizată prin criterii general acceptate pentru eficacitatea oricărei structuri organizaționale, dar există caracteristici specifice care sunt unice pentru echipă. În primul rând, este punctul central al întregii echipe rezultat final, inițiativă și creativitate în rezolvarea problemelor. Performanță ridicată și concentrare pe cea mai bună opțiune soluțiile, discuția activă și interesată a problemelor emergente completează caracterizarea acesteia. O echipă eficientă este aceea în care

• atmosferă informală și relaxată;
• sarcina este bine înțeleasă și acceptată;
• membrii se ascultă unii pe alții;
• discutați sarcinile la care participă toți membrii;
• să-și exprime atât ideile, cât și sentimentele;
• conflictele și dezacordurile sunt prezente, dar exprimate și centrate pe idei și metode, nu pe personalități;
• grupul este conștient de ceea ce face, decizia se bazează pe consens, nu pe vot majoritar.

Atunci când sunt îndeplinite astfel de condiții, echipa nu numai că își îndeplinește cu succes misiunea, ci și satisface nevoile personale și interpersonale ale membrilor săi.
Modelul integrativ propus al procesului de formare a echipei, care include o descriere a caracteristicilor sarcinii, structura de lucru, caracteristici individuale, caracteristicile echipei, procesele de echipă, procesele de formare a echipei, schimbări în echipă, activități de echipă, schimbări individuale.
Indicatorii de intrare model (dependenți) includ caracteristici individuale și de echipă (inclusiv fizice și resurse financiare), caracteristicile sarcinii la care lucrează echipa și modul în care este structurată munca. Procesul intern din model se referă la modul în care echipa interacționează pe parcursul întregii perioade. Acestea sunt comunicațiile de comandă, procesele de coordonare, luarea deciziilor, precum și procesul propriu-zis de tranziție a componentelor dependente în caracteristicile rezultatului.
Rezultate imediate la ieșire - cantitatea și calitatea produselor și serviciilor oferite ca indicatori ai activității echipei. Există și alte rezultate care pot include schimbări în echipă (de exemplu, apariția de noi norme) și schimbări individuale (de exemplu, dobândirea de noi cunoștințe, abilități), care la rândul lor pot afecta îmbunătățirea performanței echipei.
Metode de formare a comenzilor
Team building este unul dintre nivelurile de consultanță organizațională. Există trei niveluri de procese de team building.
1. Consiliere individuală, adică gestionarea problemelor dificile care apar ca urmare a existenței într-o organizație.
2. Team building direct - implicarea activă a echipei în planificarea schimbării organizaționale (o echipă este definită ca un grup de mai mult de două persoane care interacționează dinamic, sunt dependenți unul de celălalt și sunt direcționați către un scop/misiune comună. Fiecare membru al echipei joacă un rol specific. , ia o poziție clară și efectuează anumită funcțieîntr-o echipă).
3. Construirea de relații între echipe. Într-o organizație pot exista mai multe grupuri separate și independente care trebuie formate în echipe. În acest caz, consilierea vizează atât procesul de formare a echipelor, cât și stabilirea relației dintre acestea, întrucât relațiile dintre echipe pot facilita eficacitate organizationalași să fie o sursă de plăcere sau frustrare pentru indivizi.
Pentru derularea procesului de team building este necesar să apelați la serviciile unor consultanți specializați în implementarea acestui tip de activitate. Sarcina consultantului este de a ajuta grupul să-și înțeleagă propriile procese prin dezvoltarea și îmbunătățirea abilităților și abilităților grupului.
Pentru a vă asigura că echipa are nevoie de ceva activitate pentru a forma membrii echipei, conducerea sau consultanții permit:

• dominație nelimitată a liderului;
• subgrupuri în război;
• participarea inegală și utilizarea ineficientă a resurselor grupului;
• norme și proceduri de grup rigide sau nefuncționale;
• prezența unor poziții de apărare rigide;
• lipsa creativității în rezolvarea problemelor;
• comunicare limitată;
• dezacorduri si potentiale conflicte.

Aceste condiții reduc capacitatea echipei de a lucra împreună pentru a rezolva situațiile problematice în mod colectiv.
Abordări teoretice ale formării echipei
Există patru abordări principale ale formării echipei: stabilirea obiectivelor (pe baza obiectivelor), interpersonală (interpersonală), bazată pe roluri și orientată către probleme.
Abordarea de stabilire a obiectivelor (bazată pe obiective) - permite membrilor grupului să navigheze mai bine în procesele de selectare și implementare a obiectivelor grupului. Procesul se desfășoară cu ajutorul unui consultant. Obiectivele pot fi de natură strategică sau pot fi stabilite în funcție de specificul afacerii, cum ar fi o schimbare a productivității sau a nivelurilor de vânzări, precum și o schimbare mediu intern sau orice proces.
Abordarea interpersonală (interpersonală) – se concentrează pe îmbunătățirea relațiilor interpersonale într-un grup și se bazează pe faptul că competența interpersonală crește eficacitatea existenței unui grup ca echipă. Scopul său este de a crește încrederea în grup, de a încuraja sprijinul comun și de a crește comunicarea în interiorul echipei.
Abordarea rolului - purtarea de discuții și negocieri între membrii echipei cu privire la rolurile acestora; se presupune că rolurile membrilor echipei se suprapun. Comportamentul echipei poate fi modificat ca urmare a modificării performanței acestora, precum și a percepțiilor individuale asupra rolurilor.
Abordare bazată pe probleme a formării echipei (prin rezolvarea problemelor ) implică organizarea unei serii pre-planificate de întâlniri de facilitare a procesului (cu participarea unui consultant terț) cu un grup de oameni care au relații și obiective organizaționale comune. Conținutul procesului include dezvoltarea secvențială a procedurilor pentru rezolvarea problemelor echipei și apoi realizarea sarcinii principale ale echipei. Se presupune că, odată cu dezvoltarea unei astfel de abilități în rândul tuturor membrilor echipei, activitatea de formare a acesteia ar trebui să se concentreze și pe îndeplinirea sarcinii principale, abilități interpersonale și poate include, de asemenea, stabilirea obiectivelor și clarificarea rolului funcțional. corelație. Se pot distinge două tipuri de echipe: echipe permanente, „de lucru”, care au experiență de lucru împreună și includ un lider-manager și subordonați; specific - tocmai a apărut, nou creat datorită organizației modificări structurale, fuziuni, sarcini.
De regulă, formarea echipelor se desfășoară în patru direcții:

• diagnosticare;
• realizarea sau finalizarea unei sarcini;
• relațiile de echipă;
• procesele de team building.

Există, de asemenea, următoarele etape:

• intrarea în grupul de lucru (colectarea datelor);
• diagnosticarea problemelor de grup;
• pregătirea deciziilor și întocmirea unui plan de acțiune (planificare activă);
• implementarea planului de acțiune (proces activ);
• monitorizarea si evaluarea rezultatelor.

Să analizăm pe scurt cum să implementăm fiecare etapă a procesului de formare a echipei. Conectați-vă la grupul de lucru. Scopul este de a colecta date și de a efectua diagnostice:

• o întâlnire de consultant cu o echipă fără îndrumare;
• participarea atât a consultantului, cât și a conducerii la prima întâlnire;
• conducerea primei întâlniri privind formarea echipei fără participarea consultantului după primirea de instrucțiuni specifice de la acesta.

in orice caz obiectivul principal team building – autogestionarea și depășirea problemelor lor. Este posibil ca acest proces să nu fie implementat imediat, ci pentru o lungă perioadă de timp.
Adesea, echipa însăși este împiedicată să lucreze eficient de către management sau manager. Dacă (managementul) nu realizează acest lucru, atunci situația devine deosebit de dificilă până când membrii echipei nu îl confruntă. Dacă această problemă nu este rezolvată (sau evitată) în procesul de formare a echipei, atunci procesul în sine va fi complet inutil, deoarece problema principală este redusă cu grijă. Este posibilă și o altă situație. Consultantul stabilește clar dacă membrii echipei sunt pregătiți pentru un dialog constructiv cu managementul lor. Dacă echipa nu are încredere în el și se teme de sancțiuni punitive pentru remarcile critice la adresa administrației, atunci, desigur, este necesar muncă în plus- Discutarea mai întâi a problemelor care sunt mai sigure pentru echipă, apoi - și a celor acute. Imediat ce este atins nivelul cerutîncredere, un manager formal se poate implica în proces.
Diagnosticul problemelor de grup. Scopul este de a discuta eficacitatea echipei pentru a identifica următoarele întrebări generale și specifice („Unde mergem?” și „Cum vom face acest lucru?”) Și alegeți forma potrivită pentru a putea fi a lucrat.
Pe parcursul lucrului în comun sunt identificate cele mai importante probleme (actuale) ale echipei, iar grupul poate ajunge la o nouă stare de echilibru, care stabilește un nivel mai ridicat de participare personală și un climat de echipă. Pregatirea deciziilor si intocmirea unui plan de actiune. De regulă, discuțiile de grup se dezvoltă în mod deosebit în mod activ atunci când membrii echipei sunt întrebați ce cred că se poate face pentru a-și rezolva problemele de grup.
Cu o definire clară a problemei, soluția este dezvoltată în cursul formării consensului și al selectării uneia sau mai multor modalități de a face acest lucru.
Implementarea planului de actiune (proces activ). Scopul este atingerea rezultatului efectiv prin implementarea activităților planificate, managementul proceselor intragrup.
Grupul își critică performanța, își analizează modul de a face lucrurile pentru echipă și încearcă să elaboreze strategii pentru a-și îmbunătăți performanța. Scopul general al unor astfel de întâlniri poate fi acela de a răspunde la întrebarea: „Cum ne putem schimba astfel încât echipa să funcționeze mai eficient?”
Există patru obiective principale în faza activă a procesului de team building:

• schimbarea setului de obiective sau priorități;
• analiza si repartizarea modului de lucru;
• analiza normelor, luarea deciziilor, comunicări;
• definirea relațiilor dintre oamenii care lucrează.

Durata acestor întâlniri este de la una până la trei zile. Întâlnirile trebuie să aibă loc în afara locului de muncă. Pentru diagnosticarea situațională a problemelor reale, consultantul realizează un interviu cu liderul, precum și cu fiecare membru al grupului înainte de întâlnire. Consultantul poate pune întrebări precum: „Ce cred membrii echipei despre funcționarea grupului și care sunt provocările și barierele în calea îmbunătățirii performanței echipei?”
Pe baza informațiilor primite, consultantul pregătește un program de instruire folosind forme active de lucru, care vizează conștientizarea grupului asupra situației actuale, problemelor emergente, moduri posibile deciziile lor. Astfel de Lucru in echipa contribuie la apariția unui sentiment de „echipă” – unitate, conexiune.
Monitorizarea si evaluarea rezultatelor. Etapa finală a formării echipei - sunt evaluate rezultatele etapelor anterioare, sunt rezolvate problemele identificate în echipă. Datele obținute arată ce este greșit, la ce trebuie lucrat.
Formarea unei echipe afectează eficacitatea tuturor activităților sale ulterioare: conducerea și calitatea luării deciziilor sunt îmbunătățite; subcultura echipei se schimbă (de obicei în direcția unei mai mari deschideri); asertivitatea apare în apărarea poziţiei cuiva, cooperarea între toţi membrii echipei.