Acasă » Servicii on-line » Rezumat: Potențialul organizației. Instrumente pentru formarea potențialului organizațional al unei întreprinderi Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional

Rezumat: Potențialul organizației. Instrumente pentru formarea potențialului organizațional al unei întreprinderi Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional

Cuvinte cheie

CAPACITATEA ORGANIZAŢIONALĂ A ORGANIZAŢIEI / FUNCȚIONARE DURABILĂ / POTENȚIALUL DE RESURSE/ PRODUCTIVITATE / TEHNOLOGIA DE CONTROL / POTENȚIALUL ORGANIZAȚIONAL AL O ORGANIZAȚIE/ FUNCȚIONARE DURABILĂ / POTENȚIAL DE RESURSE / PRODUCTIVITATE / TEHNOLOGIE DE MANAGEMENT

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mikhail Sergeevich

Articolul prezintă prevederile teoretice care relevă potențialul organizațional ca fiind capacitatea unei organizații de a crea o structură de resurse pentru producția de produse și menținerea valorilor cheie. Luând în considerare proprietățile, formele și funcțiile potențialului organizațional, s-a stabilit posibilitatea utilizării acestuia ca mijloc de management. funcționare durabilă organizatii de productie. Pentru a utiliza potențialul organizațional în această calitate, au fost stabilite legile de formare, funcționare și dezvoltare a acestuia, a fost elaborat un model de funcționare a potențialului organizațional, a fost determinată esența managementului potențialului organizațional și s-a stabilit un mecanism adecvat. au fost dezvoltate, inclusiv cicluri de management operațional, tactic și strategic folosind tehnologii specializate. A propus și fundamentat un set de indicatori de productivitate pentru evaluare sustenabilitatea funcționării organizațiile de producție, precum și indicatorii de sinteză ai stării și eficacității capacității organizaționale. S-a stabilit că formarea productivităţii potenţialului organizaţional are loc prin educaţie potențialele de resurse organizații (industriale, financiare, de muncă și de piață). Aplicarea prevederilor teoretice de mai sus face posibilă asigurarea funcţionare durabilă organizaţiilor de producţie prin armonizarea rezultatelor economice cu indicatori şi mijloace de activitate organizatorică care asigură realizarea acestora.

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autorul lucrărilor științifice - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mikhail Sergeevich

Analiza diagnostică a potențialului organizațional al unei întreprinderi industriale
2016 / Tretyakova E.P.
Dezvoltarea unei abordări tehnologice complementare pentru gestionarea potențialului organizațional al organizațiilor de producție
2018 / Tretyakova E.P.
Prezentare generală a metodelor și problemelor de evaluare a potențialului organizațional al unei companii
2012 / Tretyakova E.P.
Rolul potenţialului inovator în sistemul de management al securităţii economice a întreprinderilor
2015 / Anisimov Yu.P., Zhuravlev Yu.V., Kuksova I.V.
Potențialul organizațional, capitalul organizațional, resursele companiei: esența și corelarea conceptelor în știința managementului
2013 / Tretyakova Elena Petrovna
Creșterea competitivității întreprinderilor de construcții pe baza unor soluții organizatorice și economice de gestionare a resurselor umane
2017 / Emirbekova Jaminat Ramidinovna
Instrumente pentru activarea potențialului intelectual al companiilor
2015 / Egoshina Olga Leonidovna
Managementul dezvoltării durabile a structurilor de afaceri pe baza evaluării eficienței utilizării potențialului lor de resurse
2014 / Okolnishnikova Irina Yuryevna, Shevrov Vlad Yuryevich
Evaluarea potențialului de resurse al unei organizații comerciale este cea mai importantă condiție pentru competitivitatea acesteia
2015 / Nikolaeva Tamara Ivanovna
Dezvoltarea unui sistem de gestionare a potențialului de muncă al unei afaceri de producție în contextul implementării unei strategii de substituire a importurilor
2015 / Garanina Marina Petrovna

Articolul prezintă premise teoretice care consideră potențialul organizațional ca fiind capacitatea unei organizații de a crea construcții de resurse pentru fabricarea produselor și menținerea valorilor cheie. Autorul argumentează o posibilitate de utilizare a potențialului organizațional ca mijloc de gestionare a durabilității unei întreprinderi industriale pe baza proprietăților, formelor și funcțiilor sale. Pentru a aplica potențialul organizațional în această calitate, autorul descrie legile formării, funcționării și dezvoltării acestuia; oferă un model de funcționare potențială a organizației; determină esența managementului potențialului organizațional și dezvoltă un mecanism adecvat care include cicluri de management operațional, tactic și strategic cu ajutorul tehnologiilor specializate. Sunt oferiti și fundamentați un set de indici de productivitate pentru evaluarea sustenabilității organizării și indici compuși ai stării și eficacității potențialului organizațional. Este dovedit că dezvoltarea productivității potențialului organizațional se realizează prin potențialele de resurse ale organizației (producție, financiar, forță de muncă și piață). Aplicarea ipotezelor teoretice menționate mai sus asigură funcționarea durabilă a unei întreprinderi industriale prin armonizarea rezultatelor economice cu indici și instrumente de activitate organizațională, asigurând realizarea acestora.

Textul lucrării științifice pe tema „Potențialul organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor industriale”

UDC 658.338 DOI: 10.14529/et170317

CAPACITATEA ORGANIZAȚIONALĂ CA MIJLOC DE GESTIUNEA FUNCȚIONĂRII DURABILE A ORGANIZAȚILOR DE PRODUCTIE

E.P. Tretyakova, M.S. ulcioare

Uralul de Sud Universitate de stat, Chelyabinsk, Rusia

Articolul prezintă prevederile teoretice care relevă potențialul organizațional ca și capacitatea unei organizații de a crea o structură de resurse pentru producția de produse și menținerea valorilor cheie. Luând în considerare proprietățile, formele și funcțiile potențialului organizațional s-a stabilit posibilitatea aplicării acestuia ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor de producție. Pentru a utiliza potențialul organizațional în această calitate, au fost stabilite legile de formare, funcționare și dezvoltare a acestuia, a fost elaborat un model de funcționare a potențialului organizațional, a fost determinată esența managementului potențialului organizațional și a fost stabilit un mecanism adecvat. au fost dezvoltate, inclusiv cicluri de management operațional, tactic și strategic folosind tehnologii specializate. Este propus și fundamentat un set de indicatori de productivitate pentru evaluarea sustenabilității funcționării organizațiilor de producție, precum și indicatori de sinteză ai stării și eficacității potențialului organizațional. S-a stabilit că formarea productivității potențialului organizațional are loc prin formarea potențialelor de resurse ale organizației (de producție, financiare, de muncă și de piață). Aplicarea prevederilor teoretice de mai sus face posibilă asigurarea funcționării durabile a organizațiilor de producție prin armonizarea rezultatelor economice cu indicatorii și mijloacele de activitate organizațională care asigură realizarea acestora.

Cuvinte cheie: potențialul organizațional al organizației; funcționare durabilă; potențialele de resurse; productivitate; tehnologie de control.

ÎN conditii moderne incertitudinea tot mai mare a mediului de afaceri, problemele menținerii funcționării durabile a organizațiilor de producție sunt de o importanță deosebită. Modul tradițional de creștere a profiturilor prin reducerea costurilor nu dă întotdeauna rezultatul dorit, deoarece într-un mediu competitiv, reducerea costurilor organizațiilor de producție sub un anumit nivel este problematică. Prin urmare, profitabilitatea organizațiilor este asigurată prin creșterea veniturilor prin extinderea gamei sau actualizarea constantă a produselor, extinderea geografiei vânzărilor, furnizarea de servicii, schimbarea muncii cu personalul, ceea ce necesită utilizarea diferitelor forme de organizare a activităților, procedurilor și tehnologiilor pentru acestea. creare.

Astfel, funcționarea durabilă a organizațiilor de producție se realizează prin management organizațional, asigurând conformitatea organizațiilor cu mediul lor de afaceri prin acțiuni organizaționale. Totuși, deciziile organizaționale spontane pot avea o serie de dezavantaje, printre care fragmentarea și dezechilibrul, lipsa unei singure direcții de acțiune, posibila inconsecvență a acestora cu starea mediului de afaceri, prezența rezervelor ascunse neutilizate de natură organizațională. Soluția acestor probleme, în opinia noastră, este formarea direcționată și aplicarea potențialului organizațional ca capacitate a unei organizații de a organiza activități, care constă în selecția

Re și combinație de componente compatibile pe baza ordinii dezvoltate de construcție și stabilirea legăturilor între componente pentru a asigura rezistența sistemului creat. Acest lucru dă motive să se ia în considerare esența potențialului organizațional al organizației și să se exploreze posibilitatea utilizării acestuia ca mijloc de menținere a funcționării durabile a organizațiilor de producție. Pentru a face acest lucru, ar trebui rezolvate o serie de sarcini: să enunțe ideea autorului despre esența potențialului organizațional în comparație cu ideile predominante; identifică și dezvăluie funcțiile și procesele de bază ale potențialului organizațional ca sistem; susține punctul de vedere al autorului asupra esenței managementului capacității organizaționale; construirea și justificarea unui mecanism adecvat de gestionare a capacității organizaționale pentru a menține funcționarea durabilă a organizațiilor.

Concepte de bază I. Ansoff, în calitate de fondator al conceptului de potențial organizațional, a numit potențial organizațional capacitățile totale ale managerilor liniari și funcționali, exprimate în termeni de cantitate de muncă ce poate fi efectuată de conducerea generală. Pe măsură ce conceptul de management strategic s-a dezvoltat, ideile despre esența potențialului organizațional s-au schimbat și ele. Autorii moderni dau diferite interpretări acestui concept: ordinea de plasare a elementelor potenţialului total în timp şi spaţiu; sistem de organizare

forța de muncă și producția; posibilitatea de a aduce toate resursele interdependente și interdependente ale organizației în deplină conformitate cu strategia aleasă; rezerve extrase prin schimbarea direcţională în organizaţie. Aceste definiții reflectă doar anumite aspecte ale potențialului organizațional și nu permit dezvăluirea completă a naturii acestuia. Prin urmare, pe baza unor concepte moderne de management, am propus următoarea definiție: Capacitatea organizatorica organizarea este capacitatea sa de a forma o structură de resurse, unite printr-un accent pe producția de produse și menținerea valorilor cheie.

După cum a arătat o analiză a literaturii de specialitate, valorile cheie ale marii majorități a organizațiilor de producție rusești vizează menținerea funcționării durabile, ceea ce determină scopul, funcția principală a potențialului organizațional al acestor organizații.

Pentru fundamentarea potențialului organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor de producție, vom clarifica câteva concepte. Conform prevederilor abordării resurselor, capacitatea unei organizații de a efectua anumite activități este exprimată în proceduri și algoritmi de acțiuni și, cel mai important, în principiile și mijloacele de creare a acestora. În teoria organizării, stabilitatea este capacitatea unui sistem de a funcționa în stări apropiate de echilibru, în condiții de influențe externe și interne. Funcționarea în sens general este definită ca procesul de îndeplinire a unei funcții determinat de scopul sistemului, menținând în același timp nivelul de organizare atins și principalii parametri ai organizației. Concretând definiția, un grup de cercetători MSTU și-a propus să ia în considerare funcționarea durabilă a unei organizații ca fiind capacitatea de a menține sau de a crește volumul vânzărilor de produse, lucrări sau servicii pe o perioadă lungă de timp cu diverse modificări ale infrastructurii și cu fluctuații ale cererii consumatorilor. .

Având în vedere că, conform concepțiilor științifice moderne, produsele unei organizații sunt considerate nu numai bunuri și servicii, ci și cunoștințe, cultura corporativă, modele de comportament în mediul de afaceri etc., funcționarea durabilă va fi înțeleasă ca păstrarea principalele procese și parametri acceptabili ai organizației în combinație cu adaptarea la schimbările din mediul de afaceri datorită flexibilității proceselor suport. În acest sens, credem că pentru o organizație, ca sistem economic, funcționarea durabilă trebuie exprimată în termeni de rentabilitate și de conformitate cu starea mediului de afaceri.

Conceptul de „valoare” este folosit de noi în

sensul „priorităților și standardelor activității manageriale”, care sunt criteriile de raționalitate a deciziilor luate. Considerăm că în condițiile de incertitudine și dinamism ale mediului de afaceri, valorile devin linii directoare strategice stabile pentru organizație, iar obiectivele sunt mijloacele de măsurare și control al acestora.

În opinia autorului, resursele organizaționale stau la baza potențialului organizațional, care, în funcție de omogenitatea componentelor, pot fi grupate în următoarele grupe: proprietate intelectuală, sistem de management, cultură corporativă, tehnologia de informație, relații Externe. Formarea potențialului organizațional, ca abilitate, se realizează prin căutarea, selectarea și reutilizarea unei combinații de resurse organizaționale, sub rezerva condițiilor care decurg din principiile de construire a sistemelor: orientarea către valori, complementaritatea și interacțiunea resurselor organizaționale între ele.

Esența potențialului organizațional ca sistem

Considerăm că potențialul organizațional în procesul de formare îmbracă diferite forme: un sistem de resurse organizaționale, un model de comportament organizațional și o expresie cantitativă a potențialului organizațional (Fig. 1).

Un model de comportament este o formă dinamică a potențialului organizațional, un set de principii și metode de interacțiune între membrii unei organizații și cu obiectele mediului de afaceri privind atragerea, combinarea și utilizarea resurselor. Considerăm indicatorul stării sale ca o expresie cantitativă a potențialului organizațional. Secvența de apariție și diferențele structurale ale acestor forme ne permit să le numim forme morfologice.

Pe baza definiţiei autorului potenţialului organizaţional se pot distinge funcţiile acestuia: structurare, integratoare, stabilizatoare, comunicative, adaptative şi în curs de dezvoltare. Funcția de structurare constă în selecția și specializarea resurselor monetare, materiale și de proprietate, de muncă și externe implicate în producție. resurse informaționale. Acest lucru face posibilă asigurarea complementarității acestora ca condiție de interacțiune și integrare în cursul creării produsului. Prin funcția comunicativă se stabilesc legături între participanții organizației, precum și între organizație și mediul de afaceri. Datorită funcției de stabilizare, se menține o anumită ordine de utilizare a resurselor. Funcția de adaptare asigură conformitatea actuală a organizației cu starea mediului de afaceri, iar funcția de dezvoltare asigură

Resurse organizaționale Condiții Organizaționale

Proprietatea intelectuală -G> Corespondența resurselor organizaționale cu valorile de bază ale organizației Complementaritatea resurselor organizaționale Interacțiunea resurselor organizaționale / Sistem \ / resurse organizaționale /

Sistem de control

/ / Model \\ 1 / comportament \ ] 1 \ organizație / 1

Cultura corporativă -( >

Tehnologia informației \/-*-\/ Y

Relații Externe

Orez. 1. Formarea capacităţii organizatorice a organizaţiei

conformitatea organizaţiei cu mediul de afaceri prin restructurarea capacităţii organizaţionale.

Managementul potențialului organizațional al unei organizații ar trebui să se bazeze pe legile funcționării și dezvoltării acesteia, ținând cont de influența mediului de afaceri. Înțelegem funcționarea potențialului organizațional ca un proces de interacțiune a acestuia cu resursele implicate în producție, în urma căruia se formează produse de natură materială și necorporală, care au caracter comercial și necomercial (Fig. 2) .

Produsele comercializabile oferă organizației un rezultat de piață și economic. Potențialul organizațional, ca produse necomerciale, este un rezultat organizațional, altfel capacitatea unei organizații de a implica resurse într-o nouă cifră de afaceri economică. Aceasta înseamnă că impactul capacității organizaționale asupra economiei și indicatorii de piata organizarea este rezultatul atât al unor transformări simple, cât și al multiplelor. Pentru a dezvolta un mecanism de gestionare a potențialului organizațional, să luăm în considerare procesul de funcționare mai detaliat. În etapa de selecție, potențialul organizațional acționează ca un fel de „filtru”, cu ajutorul căruia resursele sunt selectate pe baza unor criterii definite de valorile cheie ale organizației.

Etapa de structurare se caracterizează printr-o interacțiune mai activă a potențialului organizațional cu resursele selectate prin metodele de diferențiere, specializare, ierarhizare, descompunere, integrare, combinare, modelare, formalizare folosind reguli și documente. Ca urmare a structurării, se formează potențialele de resurse ale organizației (financiare, de producție, de muncă și de piață). Potențialele de resurse sunt abilitățile specifice ale unei organizații

mentiunea la producerea produselor solicitate de piata cu ajutorul, respectiv, a resurselor informatice monetare, materiale si patrimoniale, umane si externe. Potențialele de resurse, în opinia noastră, constau din componente care sunt eterogene în compoziția materialului și rol în producție: resurse structurate, metode, instrumente, proceduri și tehnologii pentru gestionarea acestora. Formarea potențialelor de resurse decurge prin mecanismele de selecție și repetare a experienței de succes sau prin mecanismul imitației. Selecția include luarea în considerare și analiza modalităților alternative de combinare a capacității organizaționale cu resursele atrase de organizație, evaluarea compatibilității și reglementarea acestora. cea mai bună opțiune selectate după criteriile stabilite. Simularea identifică, testează și selectează specifice industriei forme organizatorice, structura, tehnologie.

Etapa transformării constă în transformarea potenţialelor resurselor în produse de natură materială şi intangibilă.

Dezvoltarea capacității organizaționale, conform conceptelor sistemice, este asociată cu ciclul său de viață. Ciclul de viață al potențialului organizațional este perioada de timp în care se asigură un nivel acceptabil de profitabilitate și conformitatea organizației cu starea mediului de afaceri. Introducerea conceptului de „ciclu de viață” se datorează modului în care se formează capacitatea organizatorică. Etape ciclu de viață tradiționale: naștere, creștere, maturitate și dispariție. Inceput înseamnă selecția componentelor potențiale organizaționale în mod empiric. Pe parcursul armonizării componentelor, potențialul organizațional crește, în stadiul de maturitate se stabilizează la nivel maxim datorită complementarității

Orez. 2. Modelul procesului de funcţionare a potenţialului organizatoric al organizaţiei întreprinderii

componentele și adaptarea organizației la mediul de afaceri. Fading-ul are loc atunci când potențialul organizațional al mediului de afaceri nu se potrivește din cauza schimbărilor structurale care au apărut în acesta.

Dezvoltarea unui mecanism de gestionare a potențialului organizațional al organizației

Ne propunem să înțelegem managementul potențialului organizațional al unei organizații de producție (OPPO) ca un set de procese de direct și impact indirect asupra potenţialului organizaţional, asigurând funcţionarea durabilă a organizaţiei. În funcție de amploarea și complexitatea sarcinilor, se pot distinge procesele de management operațional, tactic și strategic. Ne propunem să considerăm managementul operațional ca fiind păstrarea capacității organizaționale prin monitorizarea stării și funcționării acesteia. Managementul tactic, în opinia noastră, ar trebui să prevadă suplimentar posibilitatea de a reglementa și corecta starea și aplicarea potențialului organizațional. Strategic este procesul de gestionare a ciclului de viață al capacității organizaționale, în care distingem 3 faze: construirea, menținerea și transformarea capacității organizaționale (Fig. 3).

Considerăm că fiecare fază a ciclului de viață este autonomă, are un rezultat particular, include o serie de etape, se caracterizează printr-un set de instrumente echilibrat și o anumită compoziție a participanților. Faza de construire constă în crearea de valoare

structură orientată dar a potențialului organizațional și aducerea caracteristicilor acestuia la nivelul dorit. Construirea capacității organizaționale se realizează ținând cont de starea mediului de afaceri și de rezultatele activităților anterioare ale organizației. Rezultatul acestei faze este potențialul organizațional format care îndeplinește valorile cheie ale organizației. Faza de întreținere constă în menținerea structurii și productivității potențialului organizațional prin monitorizarea, analizarea, reglarea (corectarea) stării acestuia și aplicarea acestuia. Faza de transformare înseamnă formarea noua structura capacitatea organizațională bazată pe noile valori cheie ale organizației, care reprezintă începutul următorului ciclu de viață.

Managementul strategic începe cu o analiză a mediului de afaceri și dezvoltarea valorilor de bază. Considerăm valorile de piață, economice și organizaționale ca fiind cele cheie. Valoarea de piata consta in conformitatea organizatiei cu starea mediului de afaceri, valoare economica in profitabilitate. Valorile organizaționale reflectă priorități în managementul resurselor atrase. Considerând valorile cheie ca orientări strategice ale organizației, putem formula cerințe pentru complexul contoarelor acestora: orientare în perspectivă; eficacitate; sensibilitate la schimbările din mediul de afaceri; claritatea conținutului indicatorilor; ușurință de calcul

Orez. 3. Modelul procesului de management strategic al potenţialului organizaţional al unei organizaţii de producţie

și disponibilitatea informațiilor; capacitatea de a urmări indicatorii online. Pe baza acestor cerințe, considerăm creșterea vânzărilor și capitalizarea pieței drept indicatori ai valorii de piață. Ca indicatori ai valorii economice, oferim profit înainte de impozite și cash flow net.

Creșterea vânzărilor reflectă capacitatea unei organizații de a crea și de a păstra clienți pentru un produs. Importanța ridicată a creșterii vânzărilor este remarcată de oamenii de știință străini și autohtoni, pe baza rezultatelor cercetării empirice. Unii văd creșterea vânzărilor ca un substitut pentru valoarea adăugată. Alții consideră că creșterea vânzărilor precede creșterea activelor și a numărului de angajați, care este ulterior însoțită de o creștere a cotei de piață și a profiturilor. Dar toată lumea este de acord cu asta creștere rapidă poate provoca dificultăți financiare și chiar faliment. Prin urmare, unul dintre obiectivele strategice este acela de a asigura o creștere echilibrată și durabilă a vânzărilor care să vă permită să mențineți profitabilitatea și politica financiară a organizației. Capitalizarea pieței reflectă răspunsul investitorilor la comportamentul organizației pe piață. Profitul și fluxul net de numerar caracterizează capacitatea organizației de a utiliza cererea de produse în cadrul lor interese economice. Toți acești indicatori sunt numiți indicatori ai productivității. Contoare organizatorice

valorile și eficacitatea managementului potențialului organizațional, oferim indicatori de sinteză: un indice compozit al resurselor (CIR), care reflectă starea potențialului organizațional și un indice al procesului compus (CIP), care reflectă rezultatele aplicării acestuia.

Natura, amploarea sarcinilor de management și cerințele pentru eficiența implementării acestora determină formatul controlului. Managementul operațional ar trebui să includă monitorizarea și evaluarea eficienței managementului capacității organizaționale prin intermediul indicatorilor de performanță. În contextul managementului tactic, propunem folosirea suplimentară a indicilor consolidați ai potențialului organizațional și a indicatorilor potențialului de resurse ale organizației pentru control. Formarea indicilor compoziți se propune a fi realizată pe baza metodei indicatorului. În cursul managementului strategic, este necesară o extindere a spectrului repere prin includerea, alături de indicatori, a indicatorilor privați care caracterizează starea și eficacitatea utilizării potențialului organizațional, care sunt selectați pe baza valorilor cheie ale organizației.

Orez. 4. Mecanismul de gestionare a potențialului organizațional al unei organizații de producție

Pe baza rezultatelor obținute anterior, considerăm că managementul potențialului organizațional ar trebui realizat cu ajutorul tehnologiilor de management, deoarece, datorită complementarității componentelor, tehnologiile sunt cele care fac posibilă asigurarea fiabilității și rentabilității. a rezultatului. Pentru managementul strategic ne propunem să folosim tehnologii specializate în fazele de gestionare a ciclului de viață potențial organizațional (tehnologii de construire, întreținere, transformare). Tehnologia de construcție are ca scop construirea capacității organizaționale în conformitate cu valorile de bază ale organizației. Tehnologia de întreținere trebuie să asigure păstrarea capacității organizaționale prin monitorizarea, analizarea, reglarea și corectarea stării și funcționării acesteia în conformitate cu valorile de bază ale indicatorilor de productivitate, de aceea este propusă și ca instrument de management tactic. Reglementarea este definită ca eliminarea abaterilor în starea și funcționarea capacității organizaționale care depășesc limitele acceptabile. Corecția este considerată ca fiind îmbunătățirea componentelor potențialului organizațional, păstrând în același timp valorile cheie ale organizației. Tehnologia transformării are ca scop restructurarea capacității organizaționale în conformitate cu noile valori de bază ale organizației.

Având în vedere dominația creșterii vânzărilor în rândul indicatorilor de productivitate, considerăm că o organizație funcționează sustenabil dacă există o creștere sau menținere în limite acceptabile a profitului înainte de impozitare, net fluxul de numerarși capitalizarea pieței la un anumit nivel de creștere a vânzărilor. Nivelul acceptabil de variabilitate a indicatorilor de performanță este determinat de conducerea organizației.

Concluzie

În condițiile economice moderne, una dintre dominantele în managementul organizațiilor industriale este menținerea funcționării durabile. O modalitate rațională de a rezolva această problemă, potrivit autorilor, este crearea unui potențial organizațional orientat spre valoare și utilizarea acestuia ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a unei organizații de producție.

Pentru a fundamenta această ipoteză, ideea autorului despre potențialul organizațional a fost dezvoltată în lumina conceptelor moderne de management strategic, a modelelor de formare, funcționare și

dezvoltare. Pe această bază se determină esența managementului potențialului organizațional, se propun un mecanism de management și tehnologii de management specializate.

Considerăm că prevederile teoretice elaborate fac posibilă crearea unei metodologii de măsurare și evaluare a eficacității managementului capacității organizaționale, care să facă posibilă legarea rezultate economice organizații cu indicatori de performanță organizațională și dovedesc posibilitatea utilizării potențialului organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor de producție.

Literatură

1. Christensen, K.M. Răspuns organizațional la provocarea tehnologiilor „disruptive” / K.M. Christensen, M. Overdorf // Jurnalul rus de management. - 2004. - Nr. 4. - S. 97-112.

2. Ansoff, I. Management strategic / I. Ansoff. -M.: Economie, 1989. - 519 p.

3. Pavlova, A.V. Potential organizational in managementul firmei / A.V. Pavlova. - Kazan: Statul Kazan. un-t im. IN SI. Ulianov-Lenin, 2003. - 135 p.

4. Zhigunova, O.A. Teoria și metodologia analizei și prognozării potențialului economic al întreprinderii: monografie / O.A. Jigunov. -M.: Editura „Finanţe şi credit”, 2010. - 140 p.

5. Fedorova, N.N. Structura organizatorica si sistemul de control la intreprindere /N. N. Fedorova, V.V. Zolotov // Consultant director. - 2003. - Nr 3. - S. 8-15.

6. Simon, H.A. Organizații și piețe? / H.A. Simon // Jurnalul de perspective economice. -1991. - Nr 5. - P. 84-113.

7. Tretyakova, E.P. Metodologia de formare a potentialului organizational al firmei /E.P. Tretiakov. - Chelyabinsk: Centrul de editare al SUSU, 2012. - 150 p.

8. Managementul strategic al sustenabilității organizaționale și economice a firmei: design de afaceri orientat spre logistic / ed. A.A. Kolobova, I.N. Omelcenko. - M.: Editura MSTU, 2001. - 599 p.

9. Laptev Yu.V. Strategii de creștere a multinationalelor rusești: testarea crizei / Yu.V. Laptev // Buletinul Universității din Sankt Petersburg. -2010. - Ser. 8, nr. 2. - S. 3-23.

10. Litovchenko, S. Manageri de top companiile rusești cheie identificată sarcini manageriale viitorul apropiat / S. Litovchenko, A. Dynin // Managementul creșterii: idei și tehnologii: sat. articole. - M.: Editura Alpina, 2002. - 280 p.

11. Iudanov, A. Istorie și teorie întreprindere mare(vedere din Rusia) /A. Iudanov // Economia mondialăși relațiile internaționale. -2001. - Nr 7. - S. 23-33.

12. Tees, D.J. Capacităţile dinamice ale firmei şi management strategic/ D.J. Tees, G. Pisano, E. Shuen // Buletinul Universității de Stat din Sankt Petersburg. - 2003. - Ser. 8, nr. 4. - S. 133-185.

13. Teoria organizării: un manual pentru universități / ed. V.G. Aliyev. - M.: Economie, 2003. - 431 p.

14. Kleiner, G.B. Strategia întreprinderii / G.B. Kleiner. - M.: Editura „Delo” ANKh, 2008. -568 p.

15. Galukhina Ya.S. Marile afaceri rusești în 2000-2005: principalele direcții de transformare și dezvoltare / Ya.S. Galukhina, Ya.Sh. Pappe //Probleme de prognoză. - 2006. - Nr 3. - S. 23-41.

16. Shirokova, G.V. Factorii de creștere ai firmelor antreprenoriale rusești: rezultatele analizei empirice / G.V. Shirokova, A.I. Sha-

Talov // Buletinul Universității din Sankt Petersburg. - 2009. - Ser. S, nu. 2. - S. 3-31.

17 Shetty, Y.K. Noua privire asupra obiectivelor corporative. /Y.K. Shetty // California Management Review. -1979. - V. 22, nr 2. - P. 71-79.

1S. Palepu, K. Analiza si evaluarea afacerilor. Utilizarea situaţiilor financiare // K. Palepu, P. Healy, V. Bernard. - Editura South Western College. Thompson Learning, 2000. - 325 p.

19. Higgins, R.C. Analiza pentru Management Financiar /R.C. Higgins. - Irwin McGraw-Hill, 2001. - 4S0 p.

20. Tretyakova, E.P. Tehnologiile de management ca modalitate de formalizare procesele organizatorice/ E.P. Tretyakova // Buletinul ISTU. -2013. - Nr 1. - S. 206-211.

Tretyakova Elena Petrovna, candidat la științe tehnice, profesor asociat, profesor asociat al Departamentului de marketing, Universitatea de Stat din Ural de Sud (Celiabinsk), [email protected]

Kuvshinov Mikhail Sergeevich, doctor în economie, profesor asociat, profesor al Departamentului de finanțe, circulație monetară și credit, Universitatea de Stat din Ural de Sud (Celiabinsk), [email protected]

DOI: 10.14529/em170317

POTENȚIALUL ORGANIZAȚIONAL CA MIJLOC DE GESTIUNEA FUNCȚIONĂRII DURABILE A ORGANIZAȚILOR INDUSTRIALE

E.P. Tretyakova, M.S. Kuvşinov

Universitatea de Stat Ural de Sud, Chelyabinsk, Federația Rusă

Cuvinte cheie: potențialul organizațional al unei organizații; funcționare durabilă; potențialele de resurse; productivitate; tehnologie de management.

1. Kristensen K.M., Overdorf M. . Rossiyskiy zhurnal management, 2004, nr. 4, pp. 97-112. (in rusa)

2. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. Moscova, 1989. 519 p.

3. Pavlova A.V. Organizatsionnyy potentsial v upravlenii deyatel "nost" yu fermy. Kazan”, 2003. 135 p.

4. Zhigunova O.A. Teoriya i metodologiya analiza i prognozirovaniya ekonomicheskogo potentsiala predpriyatiya. Moscova, 2010. 140 p.

5. Fedorova N.N., Zolotov V.V. . Konsul "tant direktora, 2003, nr. 3, p. 8-15. (în rus.)

6. Simon H.A. Organizații și piețe? Jurnalul de perspective economice, 1991, nr. 5, pp. 84-113. (in rusa)

7. Tret "yakova E.P. Metodologiya formirovaniya organizatsionnogo potentsiala kompanii. Chelyabinsk, 2012. 150 p.

8. Kolobov A.A., Omel "chenko I.N. (Eds.) Strategicheskoe upravlenie organizatsionno-ekonomicheskoy ustoychivost"yu firmy: logistikoorientirovannoe proektirovanie biznesa. Moscova, 2001. 599 p.

9. Laptev Yu.V. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2010, ser. 8, iss. 2, pp. 3-23. (in rusa)

10. Litovchenko S., Dynin A. Top-managery rossiyskikh kompaniy oboznachili klyuchevye upravlencheskie zadachi blizhayshego budushchego. Moscova, 2002. 280 p.

11. Iudanov A. . Mirovaya economică și mezhdunarodnye otnosheniya, 2001, nr. 7, pp. 23-33. (in rusa)

12. Tis D. J., Pisano G., Shuen E. Dynamic capabilities and strategic management. Jurnalul de management strategic, 1997, vol. 18, nr. 7, pp. 509-534. DOI: 10.1002/(SICI)1097-0266(199708)18:7<509::AID-SMJ882>3,0.CO;2-Z

13. Aliev V.G. (Ed.) Teoriya organizatsii. Moscova, 2003. 431 p.

14. Kleyner G.B. Strategiyapredpriyatiya. Moscova, 2008. 568 p.

15. Galukhina Ya.S., Pappe Ya.Sh. . Problemyprognozirovaniya, 2006, nr. 3, pp. 23-41. (in rusa)

16. Shirokova G.V., Shatalov A.I. . Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta, 2009, ser. 8, iss. 2, pp. 3-31. (in rusa)

17 Shetty Y.K. Noua privire asupra obiectivelor corporative. California Management Review, 1979, voi. 22, nr. 2, pp. 71-79. DOI:10.2307/41165322

18. Palepu K., Healy P., Bernard V. Business Analysis and Valuation. Utilizarea situațiilor financiare. Editura Southwestern College. Thompson Learning, 2000. 325 p.

19. Higgins R.C. Analiza pentru management financiar. Irwin McGraw-Hill, 2001. 480 p.

20. Tret "yakova E.P. . VestnikIrGTU, 2013, nr. 1, p. 206-211. (în rus.)

Elena P. Tretyakova, Candidat la Științe (Inginerie), Profesor asociat al Departamentului de Marketing, Universitatea de Stat Ural de Sud, Chelyabinsk, [email protected]

Mikhail S. Kuvshinov, doctor în științe (economie), profesor asociat, profesor al Departamentului de finanțe, circulație monetară și credit, Universitatea de Stat din Ural de Sud, Chelyabinsk, [email protected]

Primit în iunie 2017

MOSTRA DE CITATE

Tretyakova, E.P. Potențialul organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor industriale / E.P. Tretyakova, M.S. Kuvshinov // Buletinul SUSU. Seria „Economie și management”. - 2017. - V. 11, nr 3. - S. 126 - 134. BO!: 10.14529/et170317

Tretyakova E.P., Kuvshinov M.S. Potențialul organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor industriale. Buletinul Universității de Stat din Uralul de Sud. Ser. Economie și Management, 2017, vol. 11, nr. 3, pp. 126-134. (în rus.). DOI: 10.14529/em170317

Potențialul organizațional al întreprinderii

Potentialul organizational reprezinta capacitatile totale ale angajatilor aparatului de management, exprimate in volumul si tipurile de munca pe care conducerea intreprinderii le poate presta.

Baza potențialului organizațional este cultura organizației - un set de personalului de conducere, sisteme de valori, sisteme și proceduri. Această parte a potențialului organizațional este supusă celei mai puternice influențe din strategia aleasă a companiei Spivak V.A. Cultură corporatistă. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

O creștere a capacității organizaționale poate fi realizată prin îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului.

La începutul anilor 1970 Omul de știință american I. Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. El a identificat două abordări ale formării structurilor organizaționale.

Prima este abordarea structurală. Accentul principal în acesta a fost pus pe structura internă a firmelor, împărțirea funcțiilor și raționalizarea managementului. A doua este o abordare dinamică. Se concentrează pe analiza legăturilor firmei cu mediul în care operează și cu sursele de resurse. Cu o abordare dinamică, analiza problemelor manageriale se realizează în două etape. În prima etapă, firma este considerată în condiții stabile relații Externe. Problemele organizaționale sunt de natură operațională. În a doua etapă se studiază impactul asupra organizării schimbărilor. Mediul extern. Problemele organizatorice care decurg din aceasta sunt considerate strategice. Ansoff credea că sarcina principală a conducerii de vârf a unei firme moderne este de a rezolva probleme strategice într-un mediu extern în schimbare.

Strategia principală a firmelor în condițiile unor relații externe constante a fost reducerea costurilor de producție și concurența prețurilor. Rezultatul a fost o structură divizionară. Ansoff a considerat acest tip de structură organizațională ca „ structură funcțională repetat de mai multe ori.” Formarea companiilor multinaționale a dus la necesitatea apropierii serviciilor de marketing de piețele naționale în care își desfășoară activitatea compania. A fost împărțit și s-au format ramuri în tari diferite. Ansoff a numit o astfel de structură o structură multinațională, o matrice de tip ramură-țară. Ansoff credea că ideea unei matrice este una dintre principalele stiinta moderna privind formarea structurilor organizatorice.

Comportamentul firmelor moderne poate fi structurat în trei direcții, adică se pot distinge trei strategii principale: obținerea eficienței resurselor, asigurarea competitivității și o politică activă în domeniul inovației. În funcție de ce strategie predomină, se alege unul sau altul tip de structură. Utilizarea strategiilor multiple necesită formarea de matrici tipuri variate sau o combinație rezonabilă tipuri diferite structuri din cadrul aceleiaşi companii. Una dintre cele mai recente forme de structură multinațională este matricea produs-piață, care încearcă să combine politica de piață cu dezvoltarea strategiei unei firme. Având în vedere evoluția structurilor organizaționale, Ansoff a identificat principalele tendințe în dezvoltarea acestora. Tendința principală poate fi considerată conștientizarea managerilor cu privire la faptul că orice organizație este o colecție complexă de un număr mare de elemente interdependente.

Potențialul inovator depinde de parametrii structurilor organizatorice de management, de componența profesională și de calificare a personalului industrial și de producție, de condițiile externe activitate economică etc. Prin urmare, evaluarea potențialului inovator este o componentă necesară a procesului de dezvoltare a strategiei.

Structura potențialului inovator acoperă acele elemente ale organizației care determină pregătirea acesteia pentru schimbare: descentralizare în luarea deciziilor, nivel scăzut de formalizare și reglementare. munca manageriala, capacitatea structurilor organizatorice de a se reconstrui flexibil în funcție de schimbările în sarcini și condițiile de activitate. Structurile organizatorice ierarhice centralizate afectează negativ potențialul inovator, ceea ce contrazice natura creativă a activității de inovare: relațiile stabile și procedurile de management rezistă activ oricărei inovații.

Pregătirea organizației pentru schimbare presupune o evaluare detaliată a potențialului inovator, folosind schema „resurse – funcții – proiecte”. Această schemă este utilizată în etapa de justificare. proiect inovator. Acoperă:

1. o descriere a problemei dezvoltării întreprinderii și definirea sarcinilor care sunt incluse în programul de rezolvare a problemelor;

2. descrierea mediului pentru rezolvarea problemei (starea mediu intern, factorii de mediu care afectează activitate inovatoare);

3. evaluarea potențialului de resurse în raport cu o anumită sarcină inovatoare (asigurarea proiectului cu resursele necesare implementării acestuia);

4. evaluarea capacităţii personalului de a obţine anumite rezultate de performanţă (suport de resurse functii manageriale);

5. evaluarea nivelului de asigurare a proiectului cu funcțiile necesare implementării acestuia (suportul funcțional al proiectului);

determinarea unei evaluări integrale a potențialului organizației, a pregătirii acesteia de a rezolva o sarcină inovatoare;

6. determinarea principalelor activități necesare atingerii unui anumit potențial de implementare a unui proiect inovator (Lapin E.V. Economic, 2002).

O altă modalitate de a evalua potențialul inovator al unei organizații este analiza SWOT, care face posibilă nu numai evaluarea capacității organizației de a implementa inovații, ci și determinarea modului în care această capacitate este afectată de climatul inovator al mediului extern. Metodologia standard de analiză SWOT este conceptualizată în ceea ce privește oportunitățile inovatoare pe care mediul de afaceri și potențialul organizației în sine le poate oferi. În timpul analizei, remediați:

1. punctele forte potenţialul companiei, care îi va asigura utilizarea oportunităţilor apărute în mediul extern; aceasta ajută la determinarea strategiei adecvate pentru utilizarea lor;

2. părţile slabe potenţialul firmei, care o privează de şansa de a folosi noi oportunităţi sau de a crea ameninţări la adresa existenţei acesteia.

Datorită înaltului potenţial inovator organizația poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern, poate efectua căutări inovatoare și poate implementa schimbări organizatorice. Potențialul scăzut nu oferă o astfel de oportunitate; inovatiile in aceste conditii sunt rareori introduse si doar atunci cand firma incepe sa simta dificultati in comercializarea produselor sale. Cu toate acestea, dezvoltarea soluții inovative ca răspuns la apariția unei probleme este ineficientă. Politica de inovare a întreprinderii maselor, pentru a fi rezultatul unei cercetări aprofundate de piață, al monitorizării constante a acțiunilor concurenților, trebuie să reziste realizărilor științifice și tehnologice moderne din industria relevantă și utilizare eficientă potenţialul intelectual şi creativ al angajaţilor. Acest lucru va permite managementului de vârf să dezvolte strategii optime de inovare care se vor modela avantaje strategiceîntreprinderi pe termen lung (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. potenţial organizaţional.

Capacitatea organizațională - o verigă de legătură pentru implementarea proceselor de management și o parte din potențialul total al organizației. Elementele potențialului organizațional sunt independente și servesc ca obiecte de studiu ale științei managementului. Elementele capacității organizaționale includ:

Structura organizatorică a managementului;

Sistem organizațional și stil de management;

capacitatea de conducere;

Potentialul functional al organizatiei;

Organizațional (cultura corporativă).

Structura organizatorică a managementului este o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației. Structura de management este un set de elemente, niveluri de management și legături, al căror mecanism de funcționare permite organizației să-și atingă obiectivele. Structura organizatorica este o reflectare a diviziunii muncii existente in organizatie intre departamente, grupuri, angajati.

Sistemul organizațional și stilul de management constau dintr-un obiect, subiect, proces de management și resurse sociale și includ, de asemenea, metodele și metodele acceptate de management.

Capacitatea de conducere include caracteristici precum:

Calificare;

Profesionalism;

loialitatea organizației;

Capacitatea de învățare etc.

Capacitatea funcțională a unei organizații include activități din toate funcțiile de-a lungul ciclului de viață al unui produs, precum și producția, distribuția și consumul.

Organizațională (cultura corporativă) - ca parte a potențialului organizațional se formează „la ieșirea” organizației sub forma unui sistem de reguli și norme comportament social(artefacte), valori și percepții acceptate (de bază), care contribuie la atingerea obiectivelor organizației.

Concluzie

Managementul unei organizații necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul general al organizației. Potențialul organizației constă în resursele și sursele de reaprovizionare a acestora pe care le are, conexiunile, poziția și sistem organizatoricîn general. Potențialul organizației în sine este o sursă de formare avantaj competitiv organizație și de aceea are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă. Potențialul organizației este o resursă strategică a organizației, care asigură stabilitatea acesteia în condiții inadecvate ale mediului macro, vă permite să neutralizați Influență negativă factori externi. Potențialul oricărei organizații are cel mai mare impact nu numai asupra rezultate finale oricare dintre activitățile sale, dar și la limitele creșterii și dezvoltării structurale a întregii organizații.

Bibliografie

1. Lafta J.K. Teoria organizării: Proc. indemnizatie. - M.: TK Velby, Editura Prospect, 2003

2 Dicționar modern cuvinte străine. Aproximativ 20.000 de cuvinte. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Dicționar explicativ rus / Ed. 7, rev. si suplimentare - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 p.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Dicţionar Limba rusă: 80.000 de cuvinte și expresii frazeologice / Academia RusăȘtiințe. Institutul Limbii Ruse. V. V. Vinogradova / Ed. a 4-a, adaugă. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. sovietic Dicţionar enciclopedic. Ch. ed. A. M. Prohorov / Ed. al 4-lea. - M.: Sov. enciclopedie, 1987. - 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potenţial: esenţă şi structură // Cunoaşterea socială şi umanitară^ 2002, No I, p. 236-246

7. Lapin E.V. Potențial economicîntreprinderi: Monografie. - Sumy: ITD „Cartea universitară”, 2002

Teoria potențialului organizațional. La începutul anilor 1970, omul de știință american Igor Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. El consideră o organizație industrială ca un anumit sistem care interacționează cu sursele de resurse și cu mediul extern (piețe de vânzare, concurenți, guvern etc.).

Pe aceasta se remarcă două abordări istorice ale formării structurilor organizatorice.

Prima dintre acestea - abordarea structurală - a fost caracteristică perioadei de dinaintea celui de-al Doilea Război Mondial. Accentul principal în acesta a fost pus pe structura internă a firmelor, împărțirea funcțiilor și raționalizarea managementului. În esență, abordarea a fost statică, deoarece nu a ținut cont de dinamica schimbărilor în structurile organizaționale sub influența factorilor externi.

A doua abordare, dinamică, a fost utilizată pe scară largă în perioada postbelică. Se concentrează pe analiza legăturilor firmei cu mediul în care operează și cu sursele de resurse. Abordarea dinamică este ilustrată de modelul firmei prezentat în fig. 3.

În cadrul acestei abordări, analiza problemelor manageriale se realizează în două etape. Pe primul, firma este considerată în condiții de relații externe stabile (aspect static). Problemele organizatorice care apar in acest caz sunt de natura operationala.

În a doua etapă se studiază impactul asupra organizării schimbărilor din mediul extern (aspect dinamic). Problemele organizatorice aparute in legatura cu aceasta, Ansoff numeste strategice.

Ansoff consideră că sarcina principală a conducerii de vârf a unei firme moderne este de a rezolva probleme strategice într-un mediu extern în schimbare. Una dintre principalele teze ale abordării dinamice este existența unei relații strânse între natura relațiilor externe și comportamentul firmei, pe de o parte, și a acesteia. organizare internă- cu altul.

Ansoff subliniază că orice organizație este o colecție complexă de un număr mare de elemente interdependente.

Cele mai importante dintre ele sunt: liderii, structura, informatiile, sistemele si procedurile, procesele tehnologice, valorile, potentialul organizational. Un set mare de aceste elemente reprezintă capacitatea organizațională.

Cel mai indicat este să începem schimbarea potențialului organizațional cu oamenii, cu managerii. Urmează o schimbare a sistemului de valori care funcționează în companie, restructurarea fluxurilor de informații, alte elemente.

Se crede că baza potențialului organizațional este așa-numita cultură a organizației (totalitatea personalului managerial, sisteme de valori, sisteme și proceduri).

Această parte a capacității organizaționale este cel mai afectată de strategia aleasă a firmei. Există cazuri când o mică schimbare de strategie poate necesita o restructurare radicală a culturii organizației și când o schimbare de strategie necesită o schimbare mică sau deloc în cultura organizației și, în consecință, capacitatea organizațională. Cu toate acestea, cel mai adesea, schimbările de strategie sunt asociate cu anumite schimbări ale capacității organizaționale. Însăși natura tranziției depinde în esență de condițiile specifice. În cadrul teoriei luate în considerare, este relevată influența ciclului de viață al produsului asupra strategiei de schimbare a capacității organizaționale.

Teoria prezentată mai sus este aplicabilă numai organizațiilor care sunt sensibile la toate schimbările din mediul extern. Pentru fiecare caz specific, trebuie stabilită frecvența optimă de restructurare organizațională. Procesul de schimbare în sine este determinat de condiții externe. Experimentele au fost efectuate atunci când mai multe structuri de management posibile sunt elaborate în prealabil într-o organizație și una dintre opțiuni este selectată în funcție de condiții. Mai mult, alegerea uneia sau a altei variante poate fi efectuată pe un computer folosind metode formale.

Modelul de management al companiei (Tabelul 2) arată că, în funcție de condițiile externe și de natura problemelor care se rezolvă, conducerea de vârf ar trebui să se concentreze pe puncte destul de specifice indicate în matrice.

Tabelul 2 - Modelul managementului de vârf al firmei

	Condiții externe durabile (probleme operaționale)	Schimbarea condițiilor externe (probleme strategice)
Tip de activitate Caracter Probleme	Realizarea de profit (realizarea potențialului)	Creare potenţial strategic
	Implementarea strategia de piata	Dezvoltarea Capacității Strategice (1)
Interior	Utilizarea economică a resurselor	Dezvoltarea capacității organizaționale (2)

Notă: Agregatele (1) și (2) reprezintă întregul potențial.

Știm că managementul strategic întreprindere industrială prevede crearea și aplicarea potențialului acestuia, pe baza resurselor de care dispune întreprinderea. În contextul complexității și dinamismului vieții economice moderne, potențialul organizațional capătă un rol principal în rândul potențialelor unei întreprinderi.

Esența potențialului organizațional este determinată de esența activității organizaționale, care în termeni generali constă în selectarea și combinarea componentelor compatibile pe baza ordinii de construcție dezvoltate, stabilirea naturii legăturilor care asigură interacțiunea între ele și formarea unui set de criterii de evaluare a raționalității structurii sau procesului construit. Prin urmare, potențialul organizațional reflectă capacitatea întreprinderii de a face activități organizaționale. A. Chandler a definit focusul acestei activități ca fiind îndeplinirea cerințelor pieței prin producerea de produse tangibile și intangibile care sunt solicitate pe piață.

In consecinta, potentialul organizational caracterizeaza „viabilitatea” unei intreprinderi, altfel capacitatea acesteia de a exista, de a se dezvolta, de a se adapta la viata intr-un anumit mediu. Acesta este ceea ce determină rolul său dominant între potențialele întreprinderii. Capacitatea de a acționa înseamnă un sistem de metode de acțiune pentru organizarea și implementarea muncii. În raport cu întreprinderea, capacitatea de a acționa reprezintă un set de modalități de a acționa pentru a schimba mediul intern sau de afaceri în vederea realizării conformității între ele.

Comparând esența activității organizaționale, legătura cu potențialul organizațional, ținând cont de orientarea și abordările acesteia pentru realizarea unui echilibru între o întreprindere și mediul ei de afaceri, propunem o definiție a potențialului organizațional. Potențialul organizațional al unei întreprinderi industriale (OPPP) este capacitatea sa de a forma un design structurat al resurselor, unite de un accent pe potrivirea mediului de afaceri sau schimbarea acestuia. Aceste abilități sunt prezentate sub forma cunoștințelor și aptitudinilor întreprinderii, care sunt concretizate în procedurile și algoritmii acțiunilor, dar și în modalitățile și mijloacele de creare a procedurilor și algoritmilor de acțiuni. Capacitatea de a efectua anumite acțiuni se formează prin repetarea repetată a unei combinații de acțiuni intenționate, sub rezerva condițiilor care decurg din principii generale sisteme de construcție: complementaritatea componentelor, interacțiunea lor între ele și conformitatea lor cu valorile sau obiectivele întreprinderii. Prin urmare, o componentă necesară a capacității organizaționale este o structură care definește principiile combinării acțiunilor, asigură dezvoltarea, replicarea și controlul unei combinații de acțiuni.

Sursele potenţialului organizaţional sunt resursele organizaţionale de natură statică şi dinamică, care formează cadrul organizaţional şi mecanism organizatoricîntreprinderi, ceea ce determină în mare măsură atragerea și utilizarea altor resurse. Resursele organizaționale sunt de natură informațională și sunt prezentate în următoarea componență: proprietate intelectuală, sistem de management, cultură corporativă, tehnologia informației, relații cu clienții și alți parteneri.

Conformitatea întreprinderii cu starea mediului de afaceri este asigurată de funcțiile potențialului organizațional, care se pot distinge în funcție de scopul și definirea potențialului organizațional: structurare, integratoare, stabilizatoare, comunicative, adaptative și în curs de dezvoltare. Potrivit primei, potenţialul organizaţional acţionează ca un structurator de bani, material şi proprietate şi resurselor de muncă, ceea ce face posibilă asigurarea complementarității acestora ca condiție de integrare și interacțiune în cursul creării produsului. Funcția comunicativă completează funcția integratoare și constă în stabilirea de legături între toate resursele companiei și mediul de afaceri. Datorită funcției de stabilizare, se formează și se menține o anumită ordine de utilizare a resurselor. Funcția de adaptare este responsabilă de stabilirea conformității actuale a întreprinderii cu starea mediului de afaceri. În comparație cu aceasta, funcția de dezvoltare are ca scop realizarea conformității externe strategice. Astfel, potenţialul organizaţional trebuie să asigure, pe de o parte, flexibilitatea şi agilitatea întreprinderii, iar pe de altă parte, stabilitatea, asigurând păstrarea certitudinii calitative a întreprinderii.

Potențialul organizațional are economic general pentru potențialele întreprinderii și proprietățile caracteristice. Proprietățile economice generale includ nivel inalt integrarea componentelor, orientarea către viitor, complexitatea măsurării și caracterul predictiv al evaluării stării și utilizării potențialului. Proprietățile caracteristice potențialului organizațional se datorează naturii și orientării sale intangibile și sunt prezentate în următoarea compoziție: interacțiune și impact de formare a sistemului asupra altor resurse ale întreprinderii, diverse forme de manifestare a potențialului organizațional (sistem de resurse organizaționale, comportament, stare), precum și specificitatea, flexibilitatea și polistructuralitatea.

caracter sistemic. Potențialul organizațional, conform definiției de mai sus, nu numai că acționează ca un fel de matrice, structuratoare pentru resursele de care dispune întreprinderea, dar în procesul de interacțiune le pune în mișcare pentru producerea de produse tangibile și intangibile.

Obiectivitatea potențialului organizațional se datorează importanței sale pentru viabilitatea întreprinderii.

Specificul potențialului organizațional este determinat de predominanța resurselor în componența sa, care au caracteristici caracteristice întreprinderii asociate cu valorile și prioritățile managementului. Cele mai specifice caracteristici sunt structura organizationala, tehnologie de control și cultura organizationala.

Flexibilitatea sistemelor socio-economice este capacitatea de a trece de la o stare funcțională la alta la cel mai mic cost prin redistribuirea resurselor. Întrucât informația este resursa cea mai flexibilă a unei întreprinderi, potențialul organizațional, ale cărui componente sunt toate de natură informațională, are flexibilitate maximă în comparație cu alte potențiale. Polistructuralitate. Resursele organizaționale diferă într-un număr de caracteristici care sunt importante pentru management, inclusiv maturitatea, flexibilitatea, apartenența la întreprindere și rolul în adaptarea la mediul de afaceri. Acest lucru determină o mulțime de conexiuni care formează potențialul organizațional și, în consecință, posibilitatea de a distinge diferite structuri în funcție de obiectivele managementului.

Rezumând caracteristicile de mai sus ale potențialului organizațional, considerăm că acesta poate fi folosit ca instrument de management al întreprinderii, mai ales într-un mediu de afaceri în schimbare. Utilizarea acestui instrument creează o serie de capacități analitice și manageriale importante.

În primul rând, acest lucru face posibilă stabilirea de legături între organizarea internă a întreprinderii și modelele de interacțiune a acesteia cu mediul de afaceri, dezvoltarea unui lanț de productivitate care leagă indicatorii de stare și utilizarea potențialului organizațional cu starea afacerii. mediu inconjurator. În plus, există o bază metodologică pentru identificarea incompatibilităților și dezechilibrelor între componentele potențialului organizațional, aprecierea raționalității utilizării resurselor organizaționale, identificarea capacităților organizaționale neutilizate în vederea concentrării eforturilor și resurselor asupra problemelor a căror soluționare va îmbunătăți performanța intreprindere cu cost minim. Elaborarea indicatorilor de bază (normativi) și monitorizarea stării potențialului organizațional oferă informații rezonabile pentru luarea deciziilor privind ajustarea sau revizuirea radicală a fundamentelor construcției și funcționării unei întreprinderi industriale. Ca urmare, devine posibilă dezvoltarea unei tehnologii pentru gestionarea unei întreprinderi industriale prin gestionarea potențialului organizațional al acesteia.

Bibliografie

1. Ozhegov, S.I. Dicționar explicativ al limbii ruse: 80.000 de cuvinte și expresii frazeologice / S.I. Ozhegov, N.Yu. Şvedova. - M.: Azbukovik, 1999. - 944 p.

2. Orlova, T. Capitalul intelectual: concept, esenţă, tipuri /T. Orlova //Probleme de teorie şi practică a managementului - 2008. - Nr. 4. - P. 109–119.

3. Teoria organizării: un manual pentru universități / ed. V.G. Aliyev. - M .: CJSC „Editura „Economie”, 2003. – 431 p.

4. Tretyakova, E.P. Metodologia de formare a potentialului organizational al firmei / E.P. Tretiakov. - Chelyabinsk, Centrul de editare al SUSU, 2012. - 150 p.

5. Tretyakova, E.P. Potențialul organizațional al companiei: natură și semnificație / E.P. Tretyakov //Probleme ale tipăririi și publicării: Izvestiya vuzov. - 2011. - Nr 5. - P. 200 - 206. - 0,48 p.l.

Rezumat: Potențialul organizației. Instrumente pentru formarea potențialului organizațional al unei întreprinderi Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mikhail Sergeevich

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autorul lucrărilor științifice - Tretyakova Elena Petrovna, Kuvshinov Mikhail Sergeevich

Textul lucrării științifice pe tema „Potențialul organizațional ca mijloc de gestionare a funcționării durabile a organizațiilor industriale”

Potențialul organizațional al întreprinderii

Popular