Acasă » Tratate » Potențialul organizațional al unei întreprinderi industriale: proprietăți, funcții, semnificație. Potențialul organizațional și cultura organizațională a întreprinderii Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional

Potențialul organizațional al unei întreprinderi industriale: proprietăți, funcții, semnificație. Potențialul organizațional și cultura organizațională a întreprinderii Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Ce este o organizație. Abordare analitică a culturii organizaționale. Structura și conținutul culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale. Impactul culturii asupra performanței organizaționale. Schimbarea culturii organizaționale.

lucrare de termen, adăugată 10.09.2006

Caracteristicile conceptului, studiul elementelor, descrierea factorilor și dezvăluirea esenței culturii organizaționale. Determinarea nivelului și analiza elementelor culturii organizaționale IP Reshetnikov N.F. Directii pentru optimizarea culturii organizationale a intreprinderilor.

teză, adăugată 29.08.2012

Fenomenul culturii organizaționale, studiul ei în știință. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Conceptul de cultură organizațională. Componentele culturii organizaționale. Mentinerea si dezvoltarea culturii organizationale. Comportament organizational.

rezumat, adăugat 18.01.2008

Conceptul de cultură organizațională, valori și norme. Abordări ale studiului culturii organizaționale. Metode de formare a culturii organizaționale. Formarea ideologiei culturii organizaționale pe baza unei abordări sectoriale în OOO „FermaStroyKomplekt”.

teză, adăugată 02.05.2012

Conceptul și structura culturii organizaționale. elemente subiective și obiective. Modele de cultură organizațională. o scurtă descriere aîntreprinderile OAO Tattelecom. Analiza culturii sale organizaționale. Propuneri de îmbunătățire a OAO Tattelecom.

lucrare de termen, adăugată 05.07.2013

Conceptul și sursele culturii organizaționale. Model pe mai multe niveluri de cultură organizațională. Caracteristici și principii ale culturii organizaționale, structuri și tipuri. Schimbare și recomandări pentru schimbarea culturii organizaționale. Managementul culturii.

lucrare de termen, adăugată 11/02/2008

Conceptul de cultură organizațională și clasificarea acesteia. Proprietățile și funcțiile culturii organizaționale. Analiza culturii organizaționale a întreprinderii pe exemplul SRL „UralSpetsKomplekt”. Relațiile dintre oameni. Procesul de dezvoltare și învățare a angajaților.

lucrare de termen, adăugată 24.07.2014

Pentru firmele cu separat unități structurale(întreprinderi, organizații, sucursale) importante în realizarea durabilității starea financiara are capacitate organizatorică. Capacitatea organizatorica compania depinde în principal de faptul dacă compania este ( entitate) sistem sau conglomerat. O crestere a capacitatii organizationale se poate realiza prin imbunatatirea structurii firmei si a structurii activitatilor acesteia (diversificarea optima a activitatilor). Este important ca in urma acestor imbunatatiri nivelul de sistemicitate sa fie crescut si din aceasta cauza se obtine un efect sinergic (efectul de interconectare), in care randamentul total al investitiei companiei este mai mare decat suma indicatorilor de rentabilitate pt. fiecare lanț tehnologic (grup de întreprinderi) separat.

Îmbunătățirea structurii companiei și a structurii activităților acesteia se realizează conform schemei:

1. Definirea misiunii, obiectivelor și strategiei companiei;

2. Structurarea lanțurilor tehnologice pentru producerea produselor finite;

3. Structurarea proceselor de cicluri de viață a produselor/tehnologiilor intermediare (în funcție de lanțurile tehnologice de producție) și produse finale;

4. Determinarea rolului întreprinderilor (de bază) care activează în cadrul companiei în lanțurile tehnologice de producție și ciclurile de viață ale produselor/tehnologiilor și, eventual, reconstrucția acestora;

5. Proiectarea completărilor la componența de bază a întreprinderilor datorită:

achizitii întreprinderi care operează alte companii;
pătrunderea în alte companii (participarea la acestea);
formarea de filiale și reprezentanțe, proiectarea și construirea de noi întreprinderi.

6. Integrarea industriilor cu diverse afilieri industriale, diverse lanțuri tehnologice și cicluri de viață ale produsului/tehnologiei.

Principalele surse (factori) de sinergie în sistemul proiectat pot fi:

prezența elementelor unificate în proiectarea produselor fabricate;
posibilitatea de a combina anumite verigi ale lanțurilor tehnologice;
posibilitatea de a combina anumite procese ale ciclurilor de viață ale produsului/tehnologiei (de exemplu, procese de proiectare pentru elemente unificate de produs);
posibilitatea de a combina (combina) funcții și sarcini individuale de management, precum și cele tehnice, informaționale și cadrul de reglementare management;
deschiderea reciprocă a canalelor de informare comercială și științifică și tehnică, oferind:
accelerarea difuzării inovațiilor și a celor mai bune practici;
economii din combinarea băncilor de informații;
creșterea protecției față de impactul reflexiv al concurenților datorită screening-ului mai calificat (filtrarea) informațiilor externe;
armonizarea standardizării intracompanii.

Atunci când se evaluează sinergia, toate aceste surse sunt concretizate în factori de sinergie. Trebuie remarcat faptul că interacțiunea poate duce și la un efect negativ de sinergie, atunci când 2 + 2

În practica străină, structura activităților multor firme care funcționează cu succes este nesistematică: fiecare tip de activitate este practic izolat de alte tipuri. Acestea sunt firme conglomerate. Experiența firmelor din SUA arată că firmele și conglomeratele sinergice au aproximativ aceleași rezultate în condiții generale favorabile. Dar în situații tensionate și (sau) în momente de recesiune, firmele sinergice sunt mai rezistente și au scoruri de top activităţi decât conglomeratele. Prin urmare, putem concluziona că, cu cât este mai mare instabilitatea și rigiditatea așteptate a concurenței, cu atât succesul va depinde mai mult de prezența unui efect pozitiv de sinergie (activitate sistematică).

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

filiala GOU VPO „Kostroma Universitate de stat»

lor. PE. Nekrasov în orașul Kirovsk, regiunea Murmansk.

Specialitatea: 080507 „Managementul organizației”

Departament: cu normă întreagă

Rezumat despre disciplina „Bazele managementului”

pe tema: „Potențialul organizației”

Completat de un student

grupa 3 BĂRBAȚI

Nesterova E. S.

Verificat de: A. M. Koptyaev

Introducere 3

1. Conceptul de „potenţial” 4

2. Legea sinergiei 5

3. Potențial total 6

3.1. Capacitatea de productie 6

3.2. Potenţialul de muncă 7

3.3. Potențialul de inovare 8

3.4. Capacitate organizatorica 10

Concluzia 12

Referințe 13

Introducere

trăsătură caracteristică economia modernă nu este doar multitudinea de factori, atât externi, cât și interni, care influențează organizația, ci și dinamismul schimbării acestora. In asemenea conditii, sistem de control trebuie să răspundă rapid la toate schimbările și să se asigure că întregul potențial al organizației este utilizat la maximum.

Problemele managementului eficient al potențialului organizației sunt deosebit de relevante pentru întreprinderi rusești a căror principală problemă este lipsa resurselor. Dacă într-o economie planificată direcția principală de creștere a fost acumularea de resurse, atunci în economie de piata sarcina principală este de a crește utilitatea resurselor. Astfel, trecerea de la o economie planificată la una de piață i-a forțat pe lideri să reevalueze potențialul întreprinderilor lor și să înceapă să caute noi oportunități de utilizare a resurselor disponibile. Creșterea rentabilității resurselor utilizate este indisolubil legată de creșterea eficienței producției, ceea ce face posibilă asigurarea dezvoltării întreprinderii și creșterea competitivității.

Toate acestea dau motive să vorbim despre necesitatea de a studia potențialul organizațiilor, influența externă și mediu internși managementul capacității.

În ultimele două decenii, a apărut multă muncă în străinătate și în Rusia cu privire la potențialul organizațiilor. Majoritatea autorilor consideră potențialul ca un complex de resurse și utilizarea lor eficientă. În același timp, în ciuda faptului că termenul potențial este folosit destul de larg nu numai în management, ci și în economie, esența potențialului organizației ca factor care asigură existența și funcționarea sistemelor socio-economice nu a fost dezvăluit. Nu au fost studiate nici motivele care influențează schimbarea potențialului și rolul acestuia în viața organizației.

1. Conceptul de „potenţial”.

Știința economică nu a elaborat încă o definiție clară a conceptului de „potențial al unei organizații (firmă, întreprindere)”.

Termenul de bază pentru conceptul de „potențial” este termenul de „potență”. Potenta - (potential - putere) - o oportunitate ascunsa, abilitate, forta care se poate manifesta in anumite conditii.

În Dicționarul explicativ rus, potențialul este înțeles ca un set de mijloace, oportunități într-un anumit domeniu.

În dicționarul explicativ al lui S. I. Ozhegov și N. Yu. Shvedova, este dată următoarea definiție a potențialului: „... gradul de putere în anumite privințe, totalitatea unor mijloace, oportunități ...”.

Dicționarul enciclopedic sovietic dă următoarea definiție: „Potențial - surse, oportunități, mijloace, rezerve care pot fi folosite pentru rezolvarea unei probleme, atingerea unui scop specific; posibilităților individual, societate, stat într-un anumit domeniu”.

Există multe asemănări între interpretările de mai sus ale termenului „potențial”. Ei vorbesc despre totalitatea oricăror oportunități dintr-o anumită zonă.

Trecând la dicționarul explicativ, puteți afla că „oportunitate” este stare favorabilă, împrejurare, situație în care se poate face ceva; resurse interne, forțe, abilități. Iar abilitatea este talentul natural, talentul; îndemânare și, de asemenea, capacitatea de a efectua orice acțiune. Adică, nu se face distincție între capacități și abilități într-un anumit context.

Rezumând cele de mai sus, putem spune că potențialul este un set de oportunități de a atinge anumite obiective în orice domeniu (de exemplu, într-o organizație). Potențialul unei organizații este un produs management strategic.

2. Legea sinergiei.

Orice organizație se caracterizează prin următoarele elemente: productivitate, interes, potențial științific, atitudine față de mediul extern, microclimatul în echipă, potențialul personalului, potențialul tehnic, perspectivele de dezvoltare, imaginea. Ele determină potențialul organizației, capacitatea acesteia de a funcționa. Procesul de creștere sau scădere semnificativă a capacității sistem material numită sinergie .

Legea sinergiei: pentru orice organizație există un astfel de set de elemente în care potențialul său va fi întotdeauna fie semnificativ mai mare decât simpla sumă a potențialelor elementelor sale (oameni, computere), fie semnificativ mai mic.

Sarcina managerului este să găsească un astfel de set de elemente în care sinergia să fie creativă. Este destul de dificil să se proiecteze în prealabil condițiile pentru realizarea sinergiei. De asemenea, este dificil de evaluat posibila creștere a capacității globale a organizației. Efectul de sinergie nu a fost încă măsurat. Cu toate acestea, se realizează acumularea de date statistice privind impactul sinergiei și se formează cele mai simple modele ale condițiilor pentru realizarea acesteia.

Pentru implementare cu succes legea sinergiei, există o serie de metode. Metoda „întrebărilor și răspunsurilor” este cea mai simplă în execuția organizațională, implementarea acesteia putând fi parțial formalizată folosind un computer prin crearea baza de informatii posibile întrebări, răspunsuri și consecințe ale implementării acestora. Metoda „conferinței de idei”, care se bazează pe stimularea procesului de gândire la nivelul conștiinței, este foarte promițătoare. Toate metodele ar trebui să vizeze întărirea acțiunii legii sinergiei.

3. Potențialul total al organizației.

Organizațiile se dezvoltă prin potențialul lor total, potențialele unităților lor constitutive și alte elemente.

Potențialul general al organizației include:

Industrial;

Muncă;

inovator;

potenţial organizaţional.

Managementul organizațional necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul general al organizației.

3.1. Potential de productie.

Acest potențial reflectă disponibilitatea pentru stabil activitati de productie si include:

Activități diverse;

Proiecte.

Potențialul de producție al organizației este determinat de:

Echipamentul utilizat (capacitatea, capacitățile acestuia);

tehnologie aplicată;

Nivelul de organizare a producției etc.

Mai mult, dacă rezultatul producției sunt produse (servicii), atunci în context potenţial de producţie nu toate produsele (serviciile) sunt incluse în componența sa. Acest lucru se explică prin potențiala rentabilitate inerentă produsului. Dacă produsul se bazează pe cele mai noi tehnologii, folosind materiale de înaltă calitate etc., atunci face parte din capacitatea de producție și va fi la cerere pe piață. Produsele (serviciile) sunt rezultatul. La începutul procesului, în organizație intră diverse resurse:

Logistică;

natural;

uman;

Financiar;

Informațional.

3.2. potenţialul uman.

Din punct de vedere economic, elementul principal al potențialului uman este potențialul de muncă.

Potențialul de muncă este o forță de muncă personificată, luată în considerare în agregatul caracteristicilor sale calitative. Acest concept permite, în primul rând, să se evalueze gradul de utilizare a potențialelor capabilități atât ale unui angajat individual, cât și ale totalității acestora, asigurând în practică activarea factorului uman, și, în al doilea rând, să se asigure un echilibru calitativ (structural) în dezvoltarea de personal şi factori materiali producție.

Este necesar să se facă distincția între două niveluri de potențial: potențialul de muncă al organizației și potențialul de muncă al angajatului.

Potențialul de muncă al unui angajat (TPR) este capacitatea totală a proprietăților fizice și spirituale ale unui angajat individual de a obține anumite rezultate ale activității sale de producție în condiții date, pe de o parte, și capacitatea de a se îmbunătăți în procesul de muncă, pentru a rezolva noi probleme apărute ca urmare a schimbărilor în producție, pe de o parte, alta.

Potențialul de muncă al unui angajat include:

1) potențial psihofiziologic - abilitățile și înclinațiile unei persoane, starea sa de sănătate, performanța, rezistența, tipul de sistem nervos etc.;

2) potențial de calificare - volumul, profunzimea și versatilitatea cunoștințelor generale și speciale, aptitudinilor și abilităților de muncă, care determină capacitatea unui angajat de a lucra cu un anumit conținut și complexitate;

3) potențial personal - nivelul de conștiință civică și de maturitate socială, gradul de asimilare de către angajat a normelor de atitudine față de muncă, orientări valorice, interese, nevoi și cerințe în lumea muncii, bazate pe ierarhia nevoilor umane.

Potențialul de muncă al unei organizații este, pe de o parte, un set de

condiţiile care asigură implementarea potenţial de muncă angajat, pe de altă parte, o nouă calitate care apare cu intenție activități comune muncitori si grupuri.

3.3. Potențial de inovare.

Capacitatea inovativă este gradul de pregătire al unei organizații de a îndeplini sarcinile necesare pentru a-și atinge obiectivele (de exemplu, disponibilitatea unei organizații de a implementa un proiect). Pe baza rezultatelor evaluării potențialului inovator, se selectează o strategie inovatoare a organizației.

Potențialul inovator depinde de parametrii structurilor organizatorice de management, de componența profesională și de calificare a personalului industrial și de producție, conditii externe activitate economică etc. Prin urmare, evaluarea potențialului inovator este o componentă necesară a procesului de dezvoltare a strategiei.

Structura potențialului inovator acoperă acele elemente ale organizației care determină pregătirea acesteia pentru schimbare: descentralizare în luarea deciziilor, nivel scăzut de formalizare și reglementare. munca manageriala, capacitatea structurilor organizatorice de a se reconstrui flexibil în funcție de schimbările în sarcini și condițiile de activitate. Structurile organizatorice ierarhice centralizate afectează negativ potențialul inovator, ceea ce contrazice natura creativă a activității inovatoare: relațiile stabile și procedurile de management rezistă activ oricărei inovații.

Pregătirea organizației pentru schimbare presupune o evaluare detaliată a potențialului inovator, folosind schema „resurse – funcții – proiecte”. Această schemă este utilizată în etapa de justificare. proiect inovator. Acoperă:

1. o descriere a problemei dezvoltării întreprinderii și definirea sarcinilor care sunt incluse în programul de rezolvare a problemelor;

2. descrierea mediului pentru rezolvarea problemei (starea mediului intern, factori Mediul extern, care afectează activitate inovatoare);

3. evaluarea potențialului de resurse în raport cu o anumită sarcină inovatoare (asigurarea proiectului cu resursele necesare implementării acestuia);

4. evaluarea capacităţii personalului de a obţine anumite rezultate de performanţă (suport de resurse pentru funcţiile de management);

5. evaluarea nivelului de asigurare a proiectului cu funcțiile necesare implementării acestuia (suportul funcțional al proiectului);

determinarea unei evaluări integrale a potențialului organizației, a pregătirii acesteia de a rezolva o sarcină inovatoare;

6. determinarea principalelor activități necesare atingerii unui anumit potențial de implementare a unui proiect inovator (Lapin E.V. Economic, 2002).

O altă modalitate de a evalua potențialul inovator al unei organizații este analiza SWOT, care face posibilă nu numai evaluarea capacității organizației de a implementa inovații, ci și determinarea modului în care această capacitate este afectată de climatul inovator al mediului extern. Metodologia standard de analiză SWOT este conceptualizată în ceea ce privește oportunitățile inovatoare pe care mediul de afaceri și potențialul organizației în sine le poate oferi. În timpul analizei, remediați:

1. punctele forte potenţialul companiei, care îi va asigura utilizarea oportunităţilor apărute în mediul extern; aceasta ajută la determinarea strategiei adecvate pentru utilizarea lor;

2. părţile slabe potenţialul firmei, care o privează de şansa de a folosi noi oportunităţi sau de a crea ameninţări la adresa existenţei acesteia.

Datorită înaltului potenţial inovator organizația poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern, poate efectua căutări inovatoare și poate implementa schimbări organizatorice. Potențialul scăzut nu oferă o astfel de oportunitate; inovatiile in aceste conditii sunt rareori introduse si doar atunci cand firma incepe sa simta dificultati in comercializarea produselor sale. Cu toate acestea, dezvoltarea soluții inovative ca răspuns la apariția unei probleme este ineficientă. Politica de inovare a întreprinderii maselor, pentru a fi rezultatul unei cercetări aprofundate de piață, al monitorizării constante a acțiunilor concurenților, trebuie să reziste realizărilor științifice și tehnologice moderne din industria relevantă și utilizare eficientă potenţialul intelectual şi creativ al angajaţilor. Acest lucru va permite managementului de vârf să dezvolte strategii optime de inovare care se vor modela avantaje strategiceîntreprinderi pe termen lung (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. potenţial organizaţional.

Capacitatea organizațională - o verigă de legătură pentru implementarea proceselor de management și o parte din potențialul total al organizației. Elementele potențialului organizațional sunt independente și servesc ca obiecte de studiu ale științei managementului. Elementele capacității organizaționale includ:

Structura organizationala management;

Sistem organizațional și stil de management;

capacitatea de conducere;

Potentialul functional al organizatiei;

Organizațional (cultura corporativă).

Structura organizatorică a managementului este o formă de divizare și cooperare activitati de managementîn cadrul căruia există un proces de management care vizează atingerea scopurilor organizaţiei. Structura de management este un set de elemente, niveluri de management și legături, al căror mecanism de funcționare permite organizației să-și atingă obiectivele. Structura organizatorica este o reflectare a diviziunii muncii existente in organizatie intre departamente, grupuri, angajati.

Sistemul organizațional și stilul de management constau dintr-un obiect, subiect, proces de management și resurse sociale și includ, de asemenea, metodele și metodele acceptate de management.

Capacitatea de conducere include caracteristici precum:

Calificare;

Profesionalism;

loialitatea organizației;

Capacitatea de învățare etc.

Capacitatea funcțională a organizației include activitățile tuturor funcțiilor ciclu de viață produs, precum și producția, vânzarea și consumul.

Organizațională (cultura corporativă) - ca parte a potențialului organizațional se formează „la ieșirea” organizației sub forma unui sistem de reguli și norme comportament social(artefacte), valori și percepții acceptate (de bază), care contribuie la atingerea obiectivelor organizației.

Concluzie

Managementul organizațional necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul general al organizației. Potențialul organizației constă în resursele și sursele de reaprovizionare a acestora pe care le are, conexiunile, poziția și sistem organizatoricîn general. Potențialul organizației în sine este o sursă de formare avantaj competitiv organizație și de aceea are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă. Potențialul organizației este o resursă strategică a organizației, care asigură stabilitatea acesteia în condiții inadecvate ale mediului macro, vă permite să neutralizați Influență negativă factori externi. Potențialul oricărei organizații are cel mai mare impact nu numai asupra rezultatelor finale ale oricăreia dintre activitățile sale, ci și asupra limitelor de creștere și dezvoltare structurală a întregii organizații.

Bibliografie

1. Lafta J.K. Teoria organizării: Proc. indemnizatie. - M.: TK Velby, Editura Prospect, 2003

2 Vocabular modern cuvinte străine. Aproximativ 20.000 de cuvinte. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Dicționar explicativ rus / Ed. 7, rev. si suplimentare - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 p.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Dicţionar Limba rusă: 80.000 de cuvinte și expresii frazeologice / Academia RusăȘtiințe. Institutul Limbii Ruse. V. V. Vinogradova / Ed. a 4-a, adaugă. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. sovietic Dicţionar enciclopedic. Ch. ed. A. M. Prohorov / Ed. al 4-lea. - M.: Sov. enciclopedie, 1987. - 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potenţial: esenţă şi structură // Cunoaşterea socială şi umanitară^ 2002, No I, p. 236-246

7. Lapin E.V. Potențial economicîntreprinderi: Monografie. - Sumy: ITD „Cartea universitară”, 2002

Conceptul de potențial organizațional. Sistemele de planificare pe termen lung se bazează pe o creștere stabilă a cererii și sunt implementate conform următoarei scheme:

Y(0) ® A(+t) ® C(+t), (22,7)

Unde

O implementare ¾ a unei noi direcții în dezvoltarea companiei;

(0) ¾ timpul de planificare;

(+t) ¾ perioada de adaptare.

Instabilitatea mediului extern duce la faptul că noi complicații trebuie planificate în planificare înainte de a afecta firma:

A(-t) ® Y(0) ® C(+t), (22,8)

Y ¾ modificări ale condițiilor de activitate;

(0) ¾ timpul de planificare;

C ¾ modificarea capacităţilor companiei;

(+t) ¾ perioada de adaptare.

O schemă de control similară este tipică pentru sisteme planificare strategicași cu toată progresivitatea sa, are următoarele dezavantaje:

■ rezistenţa managerilor al căror statut se modifică ca urmare a implementării noua strategie;

■ Combinația dintre noua strategie și vechile capacități ale firmei poate să nu fie optimă.

Dacă managerii nu au experiența și cunoștințele necesare pentru a lucra în cadrul noii strategii, atunci noua structura organizaţia poate destabiliza funcţionarea firmei. Aceste neajunsuri pot fi eliminate doar prin adaptarea treptată a capacităţilor la strategiile dezvoltate. Această perioadă poate dura 5 ani sau mai mult.

Un nivel ridicat de instabilitate a mediului extern face necesară scurtarea perioadei de adaptare С(+t). Următoarea schemă de control corespunde sistemelor de control prin alegerea pozițiilor strategice:

(A + C)(-t) ® Y(0), (22,9)

unde A ¾ implementarea unei noi direcții în dezvoltarea companiei (-t);

C ¾ modificarea capacităţilor firmei (-t);

Y ¾ modificări ale condițiilor de activitate;

(0) ¾ timpul de planificare.

Strategia oferă nu numai noi domenii și direcții de activitate, ci și o schimbare a capacităților companiei.

Managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice implică deja nu numai schimbarea capacităților interne, ci și prezicerea naturii capacităților care sunt necesare pentru succesul în viitor.

Dacă firma trebuie să răspundă la schimbări neașteptate care apar prea repede pentru a fi luate în considerare în timpul revizuirilor periodice ale situației strategice, atunci ar trebui să fie pregătită să gestioneze conform schemei:

С(-t) ® A(-t) ® Y(0), (22.10)

unde C ¾ modificarea capacităților companiei (-t);

O implementare ¾ a unei noi direcții în dezvoltarea companiei (-t);

Y ¾ modificări ale condițiilor de activitate;

(0) ¾ timpul de planificare.

Astfel, o firmă care alege ca principal sistem de control management strategic, ar trebui să se concentreze nu pe avantajele sale tradiționale, ci pe schimbarea capacităților (potențialul organizațional al firmei).

Gamă funcţionalitate iar caracteristicile proprietăților sistemului firmei (cultura, structura de autoritate etc.) se numesc potențial organizațional.

Un exemplu de realizare a capacității organizaționale preplanificate este formarea de mari firme de servicii complexe (include hoteluri, închirieri auto, spălătorii mecanizate).

Pentru ca o firmă să poată repeta în mod consecvent și eficient serviciile în multe locații, este necesar să se stabilească servicii de standardizare, să dezvolte metodologii și proceduri de gestionare a personalului în domeniu. Scopul principal al unei astfel de lucrări este sistematizarea și standardizarea procesului de furnizare a serviciilor.

rol deosebit potențialul organizațional dobândește în acele domenii în care este necesar personal calificat, ¾ este educație, sănătate. O firmă de turism inbound ar trebui să-și încurajeze angajații nu numai să învețe limbi straine, dar și asupra dezvoltării capacității de a intra ușor în contact cu reprezentanții altor culturi. Companii din zone de dezvoltare, cum ar fi la cerere software, consultanta, inginerie, pot exista doar datorita eforturilor care vizeaza in primul rand mentinerea propriului potential organizational.

Conceptul de potențial funcțional. La baza potențialului organizațional se află potențialul funcțional - totalitatea capacităților potențiale ale companiei, determinate de serviciile sale funcționale. Gama potențialului funcțional depinde de:

■ nivelul profesional și calificările angajaților;

■ baza tehnica;

■ cantitatea totală de cunoştinţe pe care o au angajaţii;

■ experienţa operaţională acumulată în cursul implementării funcţiilor firmei.

Dezvoltarea cu succes a antreprenoriatului poate depinde într-o măsură mai mare de unul sau altul serviciu funcțional. Dacă factorul de succes este scăzut costurile productiei, atunci cea mai mare atenție este acordată funcției de producție: sarcinile de aprofundare a diviziunii muncii, introducerea tehnologii moderne. În prezent, acesta este cazul serviciilor cu forță de muncă intensivă, cum ar fi curățarea și reparațiile clădirilor. Managerii companiilor mari preferă să nu se angajeze în locuri de muncă neesențiale, care necesită timp pentru a găsi, reține și controla lucrătorii volubili care vin din afară. Firmele de servicii, datorită automatizării și echipamentelor specializate, oferă astfel de servicii mai ieftine și mai bune.

Dacă cea mai importantă direcție de activitate este satisfacerea noilor nevoi ale clienților, eforturi semnificative sunt direcționate către analiza pieței, vânzări și publicitate. În acest caz, funcția de marketing joacă un rol decisiv. În primul rând, acest lucru se aplică serviciilor personale (cazare, tratament și reabilitare, curățătorie chimică, înmormântare).

Firmele orientate spre inovare activează funcția de cercetare și dezvoltare (servicii de proiectare, inginerie).

Odată cu atenția predominantă pentru una sau alta funcție, altele nu sunt desființate, ci sunt subordonate celei care în momentul de față determină succesul.

Conceptul de potențial managerial. Succesul întregii strategii adoptate în companie depinde de implementarea funcției de management general. Potenţialul acestei funcţii caracterizează potenţialul managerial. Depinde de amploarea și natura activității pe care conducerea generală o poate gestiona și este determinată de:

■ personalitatea managerului;

■ experienţă în muncă;

■ capacitatea de a rezolva conflicte interfuncţionale;

■ disponibilitatea de a-și asuma riscuri și adaptarea neplanificată.

Până în prezent, în dezvoltarea potențialului managerial, determinat de mărime activitate de afaceri firmele au înregistrat patru etape.

1. Conducerea generală ¾ prerogativa directorului general. Principiul centralizării maxime a puterilor și a procesului decizional este în curs de implementare. Baza potențialului managerial este potențialul personal al unui manager-lider. Aceasta este o persoană care este capabilă să captiveze alți angajați cu ideea, se bucură de autoritate, are activitate și perseverență. Compania începe să ofere noi servicii pe piață. Structura organizatorică a firmei nu este formalizată. Poate fi chiar în structura unei alte companii. Pe măsură ce activitatea de afaceri crește, este nevoie de oficializarea managementului.

2. Odată cu creșterea dimensiunii de activitate, managerul este obligat să împartă puteri și responsabilități cu alte persoane. Managementul de vârf încearcă să se amestece cât mai puțin în activitățile operaționale și ia decizii doar atunci când există o nepotrivire între funcții. Principiul descentralizării maxime a puterilor și a procesului decizional este în curs de implementare. Potenţialul managerial eficient este determinat de coordonarea competentă a muncii şi management profesional. Apar primele reguli și proceduri. Există un conservatorism tot mai mare în luarea deciziilor.

3. Pe măsură ce activitățile cresc, sunt introduse niveluri suplimentare de management general pentru a reconcilia tendințele opuse. Firma la momentul prezent timpul ajunge pe o poziție stabilă pe piață. Există semne timpurii că managementul pierde controlul asupra organizației în ansamblu. Pot apărea unități strategice care au un grad destul de ridicat de independență operațională, dar sunt strâns controlate de managementul de vârf în materie de cheltuire a resurselor. Exact pe această etapă multe organizații încep să se dezintegreze din cauza unui sistem ineficient de motivație, strategie și respingere a noilor idei.

4. Managementul general ia forma unui tip antreprenorial, se caracterizează prin capacitatea de a rezolva sarcini prost structurate (problema nu are o contur clar, nu este clar din ce părți constă), de a vedea viitorul, pentru a reorganiza compania.

Astfel, în general, capacitățile companiei în cadrul sistemelor de management strategic depind de potențialul organizațional și managerial, interacționând cu ajutorul elementelor proprietății sistemului.

Potențialul inovator depinde de parametrii structurilor organizatorice ale managementului, de componența profesională și de calificare a personalului industrial și de producție, de condițiile externe ale activității economice și altele asemenea. Prin urmare, evaluarea potențialului inovator este o componentă necesară a procesului de dezvoltare a strategiei.

Structura potențialului inovator acoperă acele elemente ale organizației care determină pregătirea acesteia pentru schimbare: descentralizarea în luarea deciziilor, un nivel scăzut de formalizare și reglementare a muncii manageriale, capacitatea structurilor organizaționale de a se reconstrui flexibil în funcție de schimbările în sarcini și conditii de operare. Structurile organizatorice ierarhice centralizate afectează negativ potențialul inovator, ceea ce contrazice natura creativă a activității inovatoare: relațiile stabile și procedurile de management rezistă activ oricărei inovații.

Pregătirea organizației pentru schimbare presupune o evaluare detaliată a potențialului inovator, folosind schema „resurse – funcții – proiecte”. Această schemă este utilizată chiar și în etapa de justificare a unui proiect inovator. Acoperă:

1. o descriere a problemei dezvoltării întreprinderii și definirea sarcinilor care sunt incluse în programul de rezolvare a problemelor;

2. descrierea mediului pentru rezolvarea problemei (starea mediului intern, factorii de mediu care afectează inovarea);

3. evaluarea potențialului de resurse în raport cu o anumită sarcină inovatoare (asigurarea proiectului cu resursele necesare implementării acestuia);

4. evaluarea capacităţii personalului de a obţine anumite rezultate de performanţă (suport de resurse pentru funcţiile de management);

5. evaluarea nivelului de asigurare a proiectului cu funcțiile necesare implementării acestuia (suportul funcțional al proiectului);

determinarea unei evaluări integrale a potențialului organizației, a pregătirii acesteia de a rezolva o sarcină inovatoare;

6. determinarea principalelor activități necesare atingerii unui anumit potențial de implementare a unui proiect inovator (Lapin E.V. Economic, 2002).

1. punctele forte ale potentialului companiei, care va asigura ca aceasta foloseste oportunitatile aparute in mediul extern; aceasta ajută la determinarea strategiei adecvate pentru utilizarea lor;

2. slăbiciuni în potențialul companiei, care o privează de șansa de a folosi noi oportunități sau de a crea amenințări la adresa existenței acesteia.

Datorită potențialului inovator ridicat, organizația poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern, poate efectua o căutare inovatoare și poate implementa schimbări organizaționale. Potențialul scăzut nu oferă o astfel de oportunitate; inovatiile in aceste conditii sunt rareori introduse si doar atunci cand firma incepe sa simta dificultati in comercializarea produselor sale. Cu toate acestea, dezvoltarea de soluții inovatoare ca răspuns la o problemă este ineficientă. Politica inovatoare a întreprinderii maselor, care trebuie să fie rezultatul cercetării aprofundate a pieței, al monitorizării constante a acțiunilor concurenților, trebuie să reziste realizărilor științifice și tehnologice moderne din industria relevantă și utilizării eficiente a intelectualității și creației. potenţialul lucrătorilor. Acest lucru va permite managementului de vârf să dezvolte strategii inovatoare optime care vor forma avantajele strategice ale întreprinderii pe termen lung (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. potenţial organizaţional.

Structura organizatorică a managementului;

Sistem organizațional și stil de management;

capacitatea de conducere;

Potentialul functional al organizatiei;

Organizațional (cultura corporativă).

Structura organizatorică a managementului este o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației. Structura de management este un set de elemente, niveluri de management și legături, al căror mecanism de funcționare permite organizației să-și atingă obiectivele. Structura organizatorica este o reflectare a diviziunii muncii existente in organizatie intre departamente, grupuri, angajati.

Sistemul organizațional și stilul de management constau dintr-un obiect, subiect, proces de management și resurse sociale și includ, de asemenea, metodele și metodele acceptate de management.

Capacitatea de conducere include caracteristici precum:

Calificare;

Profesionalism;

loialitatea organizației;

Capacitatea de învățare etc.

Capacitatea funcțională a unei organizații include activități din toate funcțiile de-a lungul ciclului de viață al unui produs, precum și producția, distribuția și consumul.

Organizațională (cultura corporativă) - ca parte a potențialului organizațional, se formează „la ieșirea” organizației sub forma unui sistem de reguli și norme de comportament social (artefacte), valori și idei acceptate (de bază). , care contribuie la atingerea obiectivelor organizației.

Concluzie

Managementul organizațional necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul general al organizației. Potențialul organizației constă în resursele și sursele de reaprovizionare a acestora pe care le are, conexiunile sale, poziția și sistemul organizațional în ansamblu. Potențialul organizației în sine este o sursă de formare a avantajului competitiv al organizației și de aceea are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă. Potențialul organizației este o resursă strategică a organizației, care asigură stabilitatea acesteia în condiții inadecvate ale mediului macro, vă permite să neutralizați impactul negativ al factorilor externi. Potențialul oricărei organizații are cel mai mare impact nu numai asupra rezultatelor finale ale oricăreia dintre activitățile sale, ci și asupra limitelor de creștere și dezvoltare structurală a întregii organizații.

Bibliografie

1. Lafta J.K. Teoria organizării: Proc. indemnizatie. - M.: TK Velby, Editura Prospect, 2003

2 Dicționar modern de cuvinte străine. Aproximativ 20.000 de cuvinte. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Dicționar explicativ rus / Ed. 7, rev. si suplimentare - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 p.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Dicționar explicativ al limbii ruse: 80000 de cuvinte și expresii frazeologice / Academia Rusă de Științe. Institutul Limbii Ruse. V. V. Vinogradova / Ed. a 4-a, adaugă. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. Dicționar enciclopedic sovietic. Ch. ed. A. M. Prohorov / Ed. al 4-lea. - M.: Sov. enciclopedie, 1987. - 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potenţial: esenţă şi structură // Cunoaşterea socială şi umanitară^ 2002, No I, p. 236-246

7. Lapin E.V. Potențialul economic al întreprinderii: Monografie. - Sumy: ITD „Cartea universitară”, 2002

Potențialul organizațional al unei întreprinderi industriale: proprietăți, funcții, semnificație. Potențialul organizațional și cultura organizațională a întreprinderii Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Documente similare

Popular