Probleme moderne ale științei și educației. Probleme în implementarea proiectelor de investiții Absența problemelor în implementarea proiectului

"Analiză economică: teorie și practică”, 2007, N 2

Cea mai mare dificultate este prognozarea proiectelor mari și internaționale de investiții, de regulă, cele de construcții. Principalele motive ale dificultăților care apar în prognoza lor sunt.

Factori obiectivi:

• creșterea prețurilor la componentele de construcții (materiale);
• clarificarea solutiilor tehnice la diferite stadii de implementare a proiectului;
• modificări tehnice semnificative ale proiectului;
• cerințe suplimentare de reglementare, inclusiv în domeniul siguranței și ecologiei;
• întârzieri în construcție și perioade de nefuncționare cauzate atât din motive financiare, cât și nefinanciare;
• obligații sociale;
• deteriorarea pieței monetare din țara în care se implementează proiectul: creșterea inflației, modificări ale condițiilor fiscale, devalorizări etc.;
• cercetătorii consideră complexitatea și complexitatea proiectului ca fiind un factor special în creșterea costului construcției, ceea ce crește nivelul de incertitudine din cauza unei combinații de riscuri de natură diferită.

Factori subiectivi:

• dorința managerilor de proiect pentru aprobarea și lansarea mai ușoară a proiectelor;
• nominalizarea de către contractanți în timpul licitațiilor a ofertelor financiare subestimate pentru a-și consolida pozițiile competitive;
• „decizii politice” despre demararea proiectelor.

Să luăm în considerare acești factori mai detaliat.

factori obiectivi. Prognoza proiectelor mari și internaționale devine din ce în ce mai puțin eficientă în fiecare an, în ciuda modelelor de prognoză aparent dovedite și a experienței în implementarea diferitelor proiecte. Să aruncăm o privire la câteva statistici. Realizat de Universitatea Aalborg (Danemarca) studiul a 260 de proiecte implementate în 1910 - 1998. în 20 de țări, au arătat că 90% dintre acestea au fost finalizate peste estimarea inițială. În majoritatea cazurilor, creșterea prețului a variat între 50 și 100% din costul inițial, pentru unele proiecte a crescut de 10 - 20 de ori.

Cele mai semnificative depășiri de costuri au fost observate în construcția Canalului Suez, construcția navei supersonice de pasageri Concorde (SUA), construcția sistemului de conducte petroliere Trans-Alaska și a autostrăzii Big Dig (Boston). În acestea, costurile efective au depășit estimarea inițială de 19, 11, 8, respectiv 5 ori. Situația nu era mai bună în Rusia. Unul dintre cele mai ambițioase proiecte din Rusia și din lume a fost construcția Căii Ferate Siberiei (SZhM), a cărei decizie a fost luată în 1897. secțiuni individuale ale traseului. Depășirea totală a costurilor pentru construcția SZhM (inclusiv calea ferată din China de Est) sa ridicat la 186%. Un alt proiect cunoscut (deși deja în URSS) este construcția Căii Ferate Baikal-Amur (BAM). În timpul construcției, care a durat câteva decenii, bugetul a fost depășit de 5 ori și s-a ridicat la 10 miliarde de ruble. Depășirile de costuri au fost întotdeauna un fenomen caracteristic în sectorul electric al URSS, de exemplu, în timpul construcției centralei hidroelectrice Volga (1950 - 1958) și a centralei termice Irkutsk (1952 - 1961)<1>.

<1>Istoria proiectelor majore din fosta URSS arată că depășirile de costuri erau obișnuite, iar o analiză aprofundată a cauzelor acestora a fost mai degrabă excepția decât regula. Găsirea unor vinovați specifici pentru depășirea costurilor a înlocuit adesea o abordare sistematică a managementului de proiect.

Motivele creșterii costului proiectelor în planul și economie de piataîn exterior ele diferă, dar factorii sistemici nu depind de regimul de stat. Atunci când sunt aplicate proiectelor la scară largă, diverse cauze externe pot fi considerate expresii ale unor probleme sistemice similare:

• incapacitatea de a mobiliza resursele necesare pentru construcții majore într-un interval de timp limitat și în sectoare limitate. Adesea, proiectele necesită resurse fundamental diferite și tehnologii noi care nu au fost folosite înainte;
• un proiect mare în cele mai multe cazuri este un sistem de auto-dezvoltare, ale cărui elemente necesită o ajustare constantă;
• proiectele mari tind să fie foarte sensibile la schimbările politice și juridice;
• sunt caracterizate costuri ridicate privind adaptarea la mediu și măsurile de protecție.

Cel mai mare impact asupra modificării parametrilor proiectului este exercitat de:

• modificările de preț (chiar și cu un orizont scurt de prognoză) afectează costul proiectului cu o medie de 40 - 50%;
• probleme asociate cu complicarea soluţiilor tehnice. Este aproape imposibil să se prevadă pe deplin toate riscurile tehnice potențiale, mai ales când este vorba de lucru în regiuni cu condiții climatice dificile sau de implementarea unor proiecte inovatoare;
• factor de mediu. Construirea de facilități mari este aproape întotdeauna asociată cu un efect social negativ. Coordonarea inițială a parametrilor de mediu cu structurile relevante ale statului nu asigură inițiatorii de dificultăți suplimentare. Activitatea organizațiilor și fundațiilor neguvernamentale de mediu este în continuă creștere<2>;
• aspect legal. Construcția de proiecte mari cade sub influența multora documente normative- de la legi federale la ordinele (ordinele) autorităților locale. Schimbarea domeniului juridic în orice parte a acestuia poate duce la suspendarea proiectului, însă ei prognoză complexă aproape imposibil la toate nivelurile;
• Control. Organizarea proiectelor internaționale este complexă sarcina manageriala, care este asociat cu diferite tipuri de erori.

<2> De exemplu, în februarie 2006, s-a dovedit că traseul gazoductului Angarsk-Nakhodka planificat pentru construcție va trece prin platoul înalt Ukok - un parc natural din Altai. În același timp organizatii de mediu a anunțat necesitatea redirecționării conductei de gaz, care ar necesita alte câteva sute de milioane de dolari SUA. Având în vedere importanța strategică a conductei și costul eventualelor modificări, Rosprirodnadzor nu va pune niciun obstacol special în proiect. Este puțin probabil ca Transneft să schimbe ceva în traseul proiectului, în legătură cu care i se asigură costuri suplimentare pentru a neutraliza fundalul extern negativ din jurul proiectului.

Să luăm în considerare problemele creșterii costurilor proiectelor pe exemplele industriilor individuale.

Proiectele de construcție de transport sunt caracterizate de o serie de proprietăți inerente majorității proiectelor mari:

• cost ridicat de implementare;
• impactul condițiilor naturale complexe, al parametrilor geologici și al întinderii geografice;
• nivel inalt regulament constructii de transport;
• participarea capitalului comun - privat și de stat;
• un sistem complex de relații cu furnizorii și contractorii, formând un lanț de interacțiuni inter-industrie;
• impactul mare al proiectului asupra mijloacelor de trai ale populației care locuiește în zona de construcție;
• nivel ridicat de impact asupra mediului.

Cercetările arată că din 10 proiecte de infrastructură de transport, nouă au depășit costurile, cu:

• costul total căi ferateîn medie cu 45% mai mare decât costul stabilit inițial;
• costul total al comunicațiilor staționare (tunele și poduri) este în medie cu 34% mai mare decât costul stabilit inițial;
• costul final al drumurilor este în medie cu 20% mai mare decât costul stabilit inițial.

Costul total al tuturor tipurilor de proiecte de transport este în medie cu 30% mai mare decât costul inițial (exemple pentru unele proiecte sunt date în Tabelul 1).

tabelul 1

Exemple de depășiri de costuri pentru diverse proiecte

Sursa: „Expert RA”.

Principalul motiv pentru creșterea cu 80% a costului proiectului de construcție a tunelului feroviar Great Belt din Danemarca a fost probleme ecologice deja identificate în timpul proiectului. Depășirea inițială a costurilor pentru construcția Tunelului Mânecii se datorează unei combinații de motive, inclusiv schimbarea cerințelor de siguranță, întârzieri în faza de construcție și creșterea prețurilor, care în sine a crescut costul proiectului cu 40%.

Potrivit experților (în special, managerul uneia dintre cele mai mari suedeze din lume companie de constructii Skanska J. Ots), în construcția de facilități mari, este destul de acceptabil să se depășească estimarea cu 20 - 30%, iar în construcția, de exemplu, a unui tunel subteran sau subacvatic, o depășire dublă a costurilor este considerată normală. Ziarul estonian Delovye Vedomosti citează faptele implementării proiectelor rutiere în Tallinn, care confirmă opinia lui Ots. Conform raportului financiar al guvernului orașului Tallinn pentru anul 2001, numai când construcții de drumuri bugetul planificat a fost depășit cu 107% - de la 84 la 175 de milioane de coroane, în timp ce nicio companie (!) nu a îndeplinit estimarea declarată.

Conform datelor din tabel. 2, pentru proiectele luate în considerare, motivul cel mai frecvent al creșterii prețului a fost rafinarea soluțiilor tehnice în faza de proiectare. În al doilea rând, creșterea prețurilor este asociată cu timpii de nefuncționare și întârzierile în construcție, care presupun amenzi, penalități și chiar uzura structurilor deja construite. Un factor important în creșterea costului proiectelor rusești și străine îl reprezintă și modificările cadrului de reglementare care guvernează execuția lucrărilor de construcții. Cu cât perioada de implementare a proiectului este mai lungă, cu atât este mai mare probabilitatea modificărilor legislative și completărilor care afectează costul proiectului.

masa 2

Motive și comentarii despre creșterea costului proiectelor mari

Proiect	Iniţială Preț	creșterea prețului	Principal cauze creșterea prețului	Comentarii
1. Comunicare tunel prin Râul Irtysh, Semipalatinsk, Kazahstan	3,5 milioane USD	71,4%	Schimbare proiecta solutii pentru a ridica ecologice Securitate (înlocuire semianadrom canalul activat tunel)	Date furnizate iunie 2002 Când constructie nu era niciun tunel efectuat. Fapt inundare tunel și suspans constructie conform motiv inadecvat finanțarea din lateral kazah guvern, pe tot parcursul vizibilitate, a condus la mai departe creșterea prețului proiect
2. Lichidarea zona „Eroziune” (restauratoare lucrez la constructie Petersburg metrou), Rusia	1 miliard freca.	46,4%	timp de nefuncţionare din cauza intempestiv finanțarea din lateral urban Autoritățile	creșterea prețului evaluat în cadrul volum finanțarea pentru 2004
3. Sună auto drum (KAD), Saint Petersburg	24 de miliarde freca.	166%	Clarificare tehnic decizii în legătură cu complex geologice conditii, lanț lung furnizori, timp de nefuncţionare din cauza întreruperi în finanţare	Constructie CAD ar trebui să aibă termina la 2005 plin intrare în exploatare a fost planificat pentru 2007
4. Stație de autobuz "Moscova", Minsk	11 milioane freca.	54,5%	cresterea pretului, aplicarea de noi constructie materiale, introducerea de noi constructie standardele	Constructie a fost implementat în perioada din 1987 până în 1999
5. Autostrada „Big Dig”, Boston	2,6 miliarde USD	461,5%	cresterea pretului, adiţional cerințele pentru ecologie, costuri pentru mentine comanda si Securitate	Nota produs conform Date din aprilie 2003 - momentul intrării în Acțiune de punte, tunel și aproape complet absolvire constructie. Administrare stat Massachusetts în timp prezent tine detaliat ancheta motive creșterea prețului

Sursa: „Expert RA”.

Obiecte ale complexului de petrol și gaze. Procesul de punere în funcțiune a câmpurilor la începutul noului secol este mai dificil decât în ​​anii 1970, iar costul unei tone de rezerve de hidrocarburi explorate devine mai mare în fiecare an. De regulă, dezvoltarea câmpurilor petroliere se realizează în mod extrem de dificil conditii naturale. Distanțe de la pescuit la mare aşezări poate fi de până la câteva mii de kilometri, ceea ce complică semnificativ livrarea mărfurilor, combustibilului, echipamentelor, alimentelor și lucrătorilor la locul de muncă. Inaccesibilitatea liniilor electrice obligă la crearea și utilizarea surselor de energie autonome, care, în condițiile proiectelor consumatoare de energie, crește semnificativ costul. Inaccesibilitatea majorității pescuitului necesită dezvoltarea unei infrastructuri rutiere costisitoare în etapa inițială a proiectului, care este asociată cu costuri financiare mari. Cele mai puțin previzibile riscuri sunt asociate cu tehnologiile de explorare geologică, care, la rândul lor, depind de factori naturali.

După cum sa menționat deja, proiectele de petrol și gaze includ, de obicei, nu numai dezvoltarea câmpurilor, ci și construcția infrastructurii de transport - conducte. Motivele creșterii costului construcției lor sunt similare cu cele ale proiectelor mari de transport obișnuite. Lungimea teritorială mare a conductelor și condițiile climatice dificile determină în mare măsură probabilitatea mare de eroare în calcularea costului acestora. În ultimele decenii, ajustările au devenit un factor serios în creșterea prețurilor. cadrul de reglementareîn ceea ce privește respectarea cerințelor de mediu la toate șantierele, costurile asociate cu protecția mediu inconjurator, inclusiv apariția de noi tehnologii moderne(Tabelul 3).

Tabelul 3

Principalele proiecte de resurse și circumstanțe ale creșterii prețului acestora

Nume proiect	Iniţială Preț (miliard de dolari) STATELE UNITE ALE AMERICII)	creșterea prețului	Principalele motive creșterea prețului	Comentarii
1. Baku - Tbilisi - Ceyhan	3,2	12,5%	Întârzieri în implementare proiect, acceptare măsuri suplimentare pentru Securitate în Georgia, amortizarea dolar contra alte lideri globale valute, preturi in crestere pentru echipamente si servicii in sectorul petrolier	Date date ca din noiembrie 2004 Când constructie conductă de petrol a fost făcut 99%
2. Dezvoltare condensator de gaz satny Locul nașterii Shah Deniz (Azerbaijan)	3,2	25%	Creșterea costurilor materialele folosite pentru construcții, devalorizarea americanului dolar, care era cost calculat proiect	Conform firma bp, partener de proiect, apreciere în Mai ales atins constructie platforme TPG-500
3. Proiectul Snovit - constructie complex pentru producție GNL<3>, Norvegia	5,8	30%	Schimbare semnificativă soluții de proiectare, condiţiile în schimbare impozitare	Conform mijlocul anului 2004 constructie in proiect nu continuă
4. Modernizare Kremenchug rafinărie	necunoscut	30%	Prețuri în creștere, nu concurenta in alegere antreprenori	-
5. SWG (dezvoltare apă de adâncime mică părți din Guneshali - reabilitare site vechi si dezvoltare nou), Azerbaidjan	0,5 - preliminar calcule GNK, 0.7 - studiu de fezabilitate	114,3%	declin treptat productivitate rezervoare dezvoltate şi nevoie de investiții fonduri în moduri noi extracție și intensificare recuperarea petrolului, creșterea uzura echipamentului	Date despre creșterea prețului dat conform ca din Scor 2001 creșterea prețului produs conform către studiu de fezabilitate (1997)
6. Trans-Alaska conductă de petrol sistem	0,9	788,9%	Costuri suplimentare pt instalarea suporturilor pt partea de pământ conductă, măsuri pentru protectia conductei de explozie de cutremur, preturi in crestere	-
7. Construcție major conductă sisteme (în primul rând rândul său), Rusia	0,4	20,7%	Creșterea prețurilor, schimbare desene hidrotehnic structuri, clarificare solutii tehnice pt îmbunătăţi fiabilitatea şi ecologice securitatea sistemului, asigurarea necesarului infrastructura portuară	Împreună cu cheltuirea excesivă pentru articole individuale s-a întâmplat semnificativ economii
8. Caspic conductă consorţiu	2,1	76%	Necunoscut	Pe baza datelor din 1998.
9. Experimentat industrial dezvoltare maritim Locul nașterii Kashagan, Kazahstan	7	114%	Creșterea prețurilor, necesitate adiţional studii geologice, întârziere în primire/ lipsa necesarului aprobări și autorizații si etc.	cea mai mare proiect petrolier Kazahstan în curs de dezvoltare în termeni secțiune produse. Iniţială calcul costul a fost produs in începutul trecutului decenii

<3>Include instalații submarine, conducte offshore, terminal onshore, fabrică de gaz natural lichefiat (GNL) și 3 nave offshore dedicate.

Sursa: „Expert RA”.

Datele de mai sus cu privire la creșterea costului proiectelor de petrol și gaze ne permit să tragem următoarele concluzii. Creșterea prețurilor este cel mai frecvent motiv pentru creșterea prețurilor. Al doilea motiv a fost rafinarea soluțiilor tehnice sau trecerea la soluții noi, ceea ce este tipic pentru proiectele implementate în condiții climatice dificile. Mai puțin pronunțate, dar nu mai puțin semnificative, sunt cerințele și ordinele de reglementare ale organismelor de experți în reglementare. În unele cazuri, supraestimarea se datorează contribuțiilor la programele sociale, dar acestea nu afectează semnificativ proiectul.

Un exemplu tipic al costului în creștere al unui proiect de petrol și gaze este construcția primei etape a unui sistem mare de conducte în Rusia. Motivele creșterii costurilor proiectului sunt caracter complex(se indică ponderea fiecărui articol în creșterea totală a prețului):

• creșterea prețurilor la echipamente, materiale, electricitate, produse pentru conducte, lucrari de constructie, produse și servicii petroliere - 50,4%;
• clarificarea soluțiilor tehnice - 16%;
• execuţie muncă în plus pentru construcția de obiecte din etapa a doua - 14,7%;
• modificarea proiectării structurilor hidraulice - 8,9%;
• costuri suplimentare pentru achiziția terenului - 5,1%;
• un acord cu administrația regională privind finanțarea direcționată a construcției de locuințe - 3,5%;
• asigurarea infrastructurii administrative necesare a terminalului (organizarea serviciilor vamale și de frontieră, asigurarea acestora cu locuințele necesare) - 0,9%;
• curățarea zonelor de construcție de obiecte explozive - 0,5%.

Odată cu cheltuielile excesive pentru o serie de articole, au avut loc economii (în special, în loc de achiziționarea de fonduri, acestea au fost închiriate, o parte din costuri a fost amânată pentru o perioadă ulterioară).

O analiză a cauzelor excesului de cheltuieli indică, de asemenea, rolul principal factorul preț, inclusiv inflația. Construcția activă a primei etape a sistemului a fost realizată în 2000 - 2001, când rata medie a inflației a fost mai mare de 32%. Dacă proiectul ar fi realizat în conditii moderne, impactul inflației ar fi mai mic, dar este puțin probabil ca creșterea prețurilor să-și piardă semnificația decisivă.

Dezvoltarea lui Kashagan câmp petrolierîn Kazahstan este cel mai mare proiect din regiunea Caspică, este realizat în baza acordurilor de partajare a producției. Investitorul proiectului este North Caspian Consortium (NCC), operatorul este unul dintre membrii CCC, compania italiană Agip KCO.

În prima etapă, a fost necesară realizarea unei dezvoltări pilot a zăcământului; începerea producției de petrol a fost programată pentru 2005. Conform ultimelor date, producția efectivă nu va avea loc până în 2009. Concomitent cu creșterea timpului de punere în funcțiune, costul dezvoltării pilot s-a dublat, ceea ce a crescut costul total al proiectului cu 5 miliarde dolari până la 29 miliarde dolari SUA. Experții notează că, pe măsură ce bugetul crește, presiunea asupra inițiatorilor din partea guvernului Kazahstanului crește pentru a crește sprijinul donatorilor. Aparent, contribuțiile donatorilor devin o „plată” suplimentară pentru greșelile făcute inițial în identificarea costurilor proiectului.<4>.

<4>Potrivit Agip KCO, principalele motive pentru creșterea costului proiectului sunt:

• creșterea prețurilor mondiale la echipamente și servicii pentru industria petrolului;
• creșterea numărului de puțuri de evaluare;
• întârzieri din cauza necesității de a obține numeroase autorizații de la diverse departamente ale republicii;
• întârzieri în îndeplinirea obligațiilor financiare de către unii acționari;
• erori de calcul la estimarea costurilor etc.

Un interes deosebit este proiectul Trans-Alaska Pipeline System (TATS), care a fost construit cu o depășire uriașă a costurilor din cauza modificărilor în planul de inginerie. În 1969, costul lucrării a fost estimat la 900 de milioane de dolari, presupunând că întreaga conductă va fi amplasată în subteran. Ca urmare a unei modificări parțiale a planului tehnic, s-a decis instalarea a aproximativ jumătate din conductă pe suporturi speciale deasupra solului, ceea ce a crescut costul acesteia la 4,5 miliarde de dolari. După finalizarea construcției în 1977, costul total al TATS (inclusiv statii de pompare, valve, terminal marin) s-au ridicat la 8 miliarde de dolari SUA.

În urmă cu câțiva ani, s-a făcut o evaluare a posibilului cost al proiectului, ținând cont de condițiile moderne. Potrivit calculelor, dacă instalația ar fi fost construită în 1999, atunci la prețurile din acest an, costurile s-ar fi ridicat la 22 de miliarde de dolari - aproape de trei ori costul final. În plus, un suplimentar de 25% din costul menționat ar fi fost cheltuit pentru măsuri de aplicare a legii în conformitate cu reglementările în vigoare.

VPK. De regulă, cele mai mari dezvoltări militare sunt caracterizate de o pondere mare de inovații. În cele mai multe cazuri, acestea sunt clasificate, dar există încă informații despre proiecte individuale în domeniul public (Tabelul 4).

Tabelul 4

Unele proiecte ale complexului militar-industrial și circumstanțele creșterii prețului acestora

Nume proiect	Iniţială Preț	creșterea prețului	Principalele motive creșterea prețului	Comentarii
1. Laser Instalare NIF (National Ignition Facility, SUA	2,1 miliarde USD	138%	Necesitate tehnic nou solutii de protectie optica din praf	Proiectul este în etapa de implementare. Instalarea va avea multifuncțional sensul şi fi folosit ca în militare, precum și scopuri civile
2. Dezvoltare luptător- „stealth” F-35, STATELE UNITE ALE AMERICII	5 miliarde USD	660%	Dezvoltarea de noi tehnologii şi extensie oportunități aeronave. Reducerea greutății aeronave. Instalare activată de protecţie a aeronavei sisteme care nu sunt permite străin cumpărători copie noduri secrete şi agregate	Date pe creștere planificată costul aeronavei
3. Modernizare 18 inteligenţă aeronave nimrod, Marea Britanie	3 miliarde USD	33,3%	Necesită complet reproiectare mașini: de la parc existent Mașinile Nimrod pot pleci numai fuzelaje. Planificat creează un avion cealalta aripa, cabină, motoare și sisteme de luptă	Contract în derulare implementare

Sursa: „Expert RA”.

Un factor semnificativ în creșterea costului proiectelor de apărare îl reprezintă noile soluții tehnice, posibilitatea de dezvoltare și aplicare care lipsea la etapele inițiale de planificare. Din acest motiv, planificarea corectă a costurilor este mai dificilă în proiectele de apărare decât în ​​proiectele din alte domenii ale economiei. Proiecte de inovare, de regulă, își schimbă configurația la fiecare etapă următoare de implementare. După cum a remarcat oficialul Pentagonului care supraveghează dezvoltarea avionului de luptă stealth F-35: „Prețul crește pentru că la începutul proiectului nu știi cât costă. Este vorba despre dezvoltare și o nouă înțelegere a programului. ” Un alt factor de creștere a costului proiectelor de apărare poate fi recunoscut ca fiind perioade de lucru mai lungi decât se planificase anterior.

Energie nucleara. Condiția decisivă pentru implementare proiecte nucleare este de a asigura fiabilitatea lor ridicată și respectarea parametrilor stricti de securitate. Datele disponibile cu privire la creșterea costului acestor proiecte sunt prezentate în tabel. 5.

Tabelul 5

Unele proiecte în domeniul energiei nucleare și circumstanțele creșterii prețului acestora

Nume proiect	Iniţială Preț	creșterea prețului	Principalele motive creșterea prețului	Comentarii
1. Fabrica reciclare deșeuri nucleare, Hanford, SUA	4,35 miliard Păpuşă. STATELE UNITE ALE AMERICII	31%	clarificări în tehnic solutii pentru fiecare etapa de implementare proiect	Proiectul a fost aprobat în 2000 Construcție fabrica continuă. Se indică creșterea valorii din iulie 2004
2. Proiect recondiționare fabrica Y-12 (operații cu îmbogățit uraniu), Oak Ridge, STATELE UNITE ALE AMERICII	120 de milioane USD	252%	Întârziere de la Arte grafice constructie pentru 5 ani	Supracheltuirea datelor dat conform din martie 2004 Proiectul nu este efectuat
3. CNE „Clinton”, STATELE UNITE ALE AMERICII	430 milioane USD	900%	nelucrate tehnologie, probleme cu furnizarea Securitate	Proiect finalizat. Planificat construirea unui nou blocuri în pătrat centrale electrice
4. Finalizare și lansarea celui de-al 3-lea unitate de putere CNE Kalinin	400 de milioane USD	175%	Cu siguranta nu instalat. a avut abaterea locului din diagramă constructie - mai mult de o an	Bloc lansat la Operațiune. Marcat ridicat gradul de calitate și pregătire pentru pornirea blocului

Sursa: „Expert RA”.

Majoritatea proiectelor nucleare sunt caracterizate de întârzieri temporare din cauza elaborării suplimentare a problemelor de siguranță și fiabilitate în diferite stadii de implementare. În plus, luarea deciziilor cu privire la construcția de centrale nucleare în diferite țări ale lumii este adesea dificilă din cauza prezenței la nivel guvernamental a unor opinii opuse cu privire la oportunitatea dezvoltării. energie nucleară, precum și din cauza reacției negative a publicului și a populației locale față de acestea.

Rezumând cele de mai sus, vom deriva un singur algoritm pentru influența diverșilor factori asupra costului proiectelor, ținând cont de specificul industriei acestora (Tabelul 6).

Tabelul 6

Influența factorilor obiectivi asupra creșterii costului proiectelor mari, în funcție de structura lor sectorială

Factorul de creștere	Proiecte
ulei si gaz	transport	apărare	atomic
1. Creșterea prețurilor și schimbarea parametrii financiari	Răspândit pe scară largă
2. Rafinamentul tehnic deciziilor	Răspândit pe scară largă	nu tipic
3. Tehnic nou solutii	uzual	Nu uzual	Răspândit pe scară largă
4. Noi reglementări cerințe / comentarii	uzual	Nu uzual	Lat uzual
5. Întârzieri (timp de oprire)	uzual	Nu tipic
6. Erori în management proiect	Nu obișnuit	uzual
7. Factori neprevăzuți	uzual
8. Social obligatii	uzual	nu tipic

Sursa: „Expert RA”.

factori subiectivi. Dintre factorii subiectivi care îngreunează predicția proiectelor, remarcăm mecanismul decizional bazat pe importanța politică (strategică) a proiectelor. Să evidențiem cele mai frecvente cinci tipuri de situații din domeniul proiectelor internaționale care au modelat deciziile „politice” luate la nivel de stat.

1. În majoritatea acestor cazuri, posibilitățile pieței mondiale în ceea ce privește perspectivele de implementare a proiectului nu sunt deloc luate în considerare. Un exemplu izbitor al acestei teze a fost proiectul Blue Stream. În 1997, în conformitate cu un acord interguvernamental, OAO Gazprom a încheiat un contract comercial cu un turc companie de stat BOTAS va furniza gaz Turciei timp de 25 de ani. Conform implementării tehnice, Blue Stream este una dintre cele mai complexe și mai mari conducte de gaz din lume (costul construcției sale s-a ridicat la 2,7 miliarde de dolari). Conform estimărilor preliminare firma turceasca, până în 2005 cererea națională de gaze urma să atingă 43 de miliarde de metri cubi. m, iar în 2020 s-ar ridica la 82 de miliarde de metri cubi. m de gaz. Părea posibil să se asigure o astfel de cerere prin canale bine stabilite: din 1987, republica achiziționează activ materii prime din Rusia, Iran și Nigeria. Era de așteptat ca proiectul să aibă roade în 5-7 ani.

Cu toate acestea, în 2000, în timpul verificărilor suplimentare, eficiența economică a înțelegerii a fost pusă sub semnul întrebării: procuratura turcă a deschis un dosar penal pentru fraudă în care sunt implicați oficiali guvernamentali. Rezultatele anchetei au forțat autoritățile turce să refuze noi livrări, ceea ce a dus la amenințare sancțiuni economice pentru încălcarea contractului. În urma negocierilor, părțile au convenit să reducă volumul și costul livrărilor. La jumătatea anului 2004, în cadrul contractului au fost furnizate aproximativ 1,2 miliarde de metri cubi. m de gaz, în timp ce volumul planificat anterior pentru 2002 - 2004. exporturile au fost înregistrate în limita a 12 miliarde de metri cubi. m! Pentru a compensa profiturile pierdute (profitul pierdut al Gazprom în 25 de ani când proiectul a fost lichidat a fost estimat la 25-42 de miliarde de dolari SUA), Gazprom a început construcția unei alte ramuri a conductei către piața israeliană, ceea ce a crescut costul proiectului. și și-a prelungit perioada de rambursare pe o perioadă nedeterminată. În plus, proiectul a primit riscuri de vânzări similare: în balanța combustibilului și energetic al Israelului, ponderea petrolului este de 67%, cărbunele - 30%, gazele naturale - doar 1%. Perspectivele pentru proiect par încă incerte.

1. În unele cazuri, studiul grăbit al elementelor de bază ale proiectului implică un conflict de interese ulterior al acționarilor, care este cel mai clar exprimat în proiectul Consorțiului Caspian Pipeline (CPC). Sistemul de conducte de petrol al CPC - prima mare conductă de petrol din teritoriu fosta URSS, construit cu participarea capitalului privat, a intrat în funcțiune în 2001. Acesta conectează câmpul Tengiz din Kazahstan cu un terminal maritim situat în apropiere de Novorossiysk. La momentul înființării, CPC era singurul coridor de transport pentru vânzarea materiilor prime kazahe pentru export. Fondatorii consorțiului în 1992 au fost guvernele Rusiei, Kazahstanului și Sultanatului Oman (la 1 iunie 2006, cota lor combinată era de 50% din capitalul social). În 1996 s-au alăturat proiectului companii de top din Rusia și străinătate. Documentatia proiectului(studiu de fezabilitate) a fost întocmit de institutul de specialitate Giprovostokneft și companie americană Fluor Daniel, costul total al primei etape de construcție s-a ridicat la 2,6 miliarde de dolari SUA (total pentru proiect - 3,7 miliarde de dolari).

În 2004, volumul livrărilor prin conductă a ajuns la 22,5 milioane de tone (capacitatea în 2005 a făcut posibilă transportul a 28,2 milioane de tone, dintre care 13,5 milioane - direct din zăcământul Tengiz). Se așteaptă ca până în 2006 producția din acest câmp să crească la 23 de milioane de tone pe an. În ciuda necesității de extindere a capacității (până la 67 de milioane de tone pe an stabilită în studiul de fezabilitate), memoriul corespunzător nu a fost încă semnat, ceea ce se explică prin intenția părții ruse de a rezolva o serie de probleme tehnice, în în special în domeniul marketingului, precum și din cauza unor neînțelegeri în politica tarifară (actuala valoarea tarifului pentru pomparea materiilor prime a fost convenită de toți acționarii consorțiului și a stat la baza rambursării proiectului). )<5>. Situația este agravată și mai mult de faptul că, fără o creștere a tarifului, autoritățile ruse ar putea să nu aprobe începerea construcției celei de-a doua etape a proiectului, în care sunt interesate atât companiile private cu acționari, cât și Republica Kazahstan. Situația este în mare măsură confuză și se bazează pe dorința acționarilor de a nu-și pierde propriile, uneori în detrimentul acordurilor încheiate anterior și a competitivității proiectului în sine în comparație cu altele alternative (de exemplu, Baku-Tbilisi-Ceyhan sau Baku). -Novorossiysk).

<5>La sfârșitul anului 2004, Ministerul Combustibilului și Energiei al Federației Ruse a aprobat propunerile Comisiei Federale pentru Energie (FEC) de a include secțiunea rusă a conductei în registrul monopolurilor naturale, ceea ce face posibil ca comisia să stabilirea tarifelor de transport după ce le-a convenit cu principalii acționari.

1. Natura „strategică” a unor proiecte eclipsează complet necesitatea studierii fezabilității acestora și eficiență economică. Are toate șansele să devină un astfel de salvator proiect rusesc construcția unei conducte de petrol către Oceanul Pacific (Angarsk - Nakhodka), care a fost discutată activ din 1999 pentru a determina rute optime. Abia în mai 2005 a fost emis un ordin de către Ministerul Combustibilului și Energiei al Federației Ruse privind construirea primei etape a instalației în orașul Skovorodino, care este situat la 70 km de granița cu China. Costul total al proiectului (inclusiv componenta sa înainte de China) este estimat la 6,5 ​​miliarde de dolari. Traseul conductei de petrol, deși oferă oportunități favorabile pentru vânzarea de petrol către China, dar nu a fost luată o decizie finală cu privire la aceasta, ceea ce este asociat cu riscul de a furniza materii prime prin intermediul acesteia în volumul necesar, inclusiv din cauza investiții insuficiente în explorarea geologică a subsolului Siberiei de Est. Strategia proiectului provoacă critici serioase. Oficialii ruși cred că „prima etapă a conductei poate fi garantată să fie umplută cu petrol din Siberia de Vest”<6>, analistii nu au o asemenea incredere, pentru ca in prezent doar doi depozite mari: Talakanskoye și Verkhnechonskoye, care împreună până în 2010 ar trebui să ofere nu mai mult de 17 milioane de tone de materii prime (din 80 de milioane de tone necesare). Președintele Transneft OJSC S. Vainshtok a numit aceste temeri justificate, argumentând necesitatea construcției prin faptul că „nu vom obține niciodată dezvoltare. provincia Siberia de Est, dacă nu construim o țeavă acolo... Fezabilitatea economică poate fi asigurată doar datorită unei astfel de plasticități "<7>.

<6>"Vedomosti" din 27.05.2005 - S. B-3.
<7>Dintr-un interviu cu S. Vainshtok „Kommersant” din 29.04.2005.

Eficienţă prognoza financiara Per total, Transneft nu poate fi numit înalt: compania preferă să se formeze strategie de marketingîn timpul sau după construcție. În special, în 2004, au existat cazuri de oprire a capacităților de transport pe care le crease anterior, care, în opinia reprezentanților săi, erau asociate cu rate scăzute de extracție a materiei prime. Producătorii rușiși deficiențe în formarea graficelor de export. În acest sens, compania, împreună cu Ministerul Industriei și Energiei din Rusia, a trebuit să ia decizia de a reduce cifra de afaceri planificată anterior a Sistemului de conducte baltice (BPS).

În ciuda aprobării generale a proiectului, rațiunea rentabilității investiției este atât de superficială încât implică o probabilitate mare de modificare semnificativă a parametrilor de cost. După cum puteți vedea, puțini oameni le pasă de acest lucru - până la urmă, proiectul este implementat de o companie de stat în interesul național. Trebuie amintit că mai devreme, în 2002, a fost propusă de Yukos o schemă mult mai eficientă și viabilă din punct de vedere economic de implementare a proiectului, care, în cadrul unei asocieri în comun pe bază de paritate, intenționa să realizeze construcția pentru 2,5 miliarde de dolari SUA, punând o conductă către Dadqing, unde se află principalele fabrici de procesare.puterea Chinei. Nicio alternativă organizatorică și financiară la versiunea propusă anterior de Yukos nu a fost încă prezentată.

1. Gafele evidente în construcția teritorială a proiectelor internaționale legate de deciziile de moment ale statului de a se conforma pieței de mărfuri nu sunt obișnuite, așa că astfel de cazuri atrag întotdeauna atenția. În august 2001, în Ucraina a avut loc deschiderea conductei Odesa-Brody debitului 14,5 milioane de tone de petrol pe an pentru tranzitul petrolului caspic către Europa. Costul investițiilor publice în construcții s-a ridicat la 465,4 milioane USD. Caz între ele practica populara fără precedent - timp de 3 ani, conducta a fost de fapt goală, iar din iulie 2004 a fost utilizată companiile ruseștiîn regim invers (spre nord). Pentru 2004 - 2005 a transportat doar câteva milioane de tone de petrol. Greșelile de calcul strategice au fost invocate drept motive pentru perioada de nefuncționare - afluxul de materii prime planificat anterior din Marea Caspică a fost plasat în cele din urmă în sistemul de conducte al OJSC Transneft, iar prețurile pentru ulei rusescîn Europa Centrală s-a dovedit a fi mai profitabilă pentru cumpărători. După cum se vede acum, evaluarea eficienței construcției conductei a fost tratată superficial din cauza necesității ca statul să aibă acces cât mai curând la canale și instalații energetice serioase într-un mediu de piață favorabil.

Corectitudinea acestei ipoteze este confirmată de experți. Potrivit președintelui TNK-BP, A. Gorodetsky, „conducta de petrol... va funcționa în regim invers până la finalizarea unei analize cuprinzătoare a celor mai eficiente opțiuni pentru funcționarea sa... (și)... operarea directă a conducta de petrol este posibilă după finalizarea sa...”<8>. Perspectivele acestui proiect nu sunt clare până în prezent.

<8>Dintr-un interviu cu A. Gorodetsky către Kommersant din 16.03.2005.

1. După cum sa menționat deja, încălcările de mediu și sociale în cadrul proiectelor internaționale mari sunt observate destul de des, ceea ce a devenit un neajuns cronic (și aproape insolubil) pentru marea majoritate a acestor proiecte. În unele cazuri, ele devin destul de scandaloase. Ca exemplu cel mai evident, să luăm în considerare proiectul internațional Baku-Tbilisi-Ceyhan, în ciuda caracterului complementar al declarațiilor adresate acestuia de publicații străine autorizate. Este puțin probabil ca încălcările comise să provoace prejudicii ireparabile țărilor; ele pot fi parțial justificate, date complexitate tehnică proiect și intensitatea capitalului acestuia. Cu toate acestea, unele greșeli au pus în pericol în mod repetat calendarul proiectului și, ca urmare, au condus la o supraestimare semnificativă a proiectului. Poate de aceea, cunoscuta bancă italiană Banca Intesa, care la sfârșitul anului 2004 a anunțat vânzarea pachetului de acțiuni din proiect, „nu a suportat nervii”. Anterior, la mijlocul anului 2004, Ministerul Protecției Mediului și Resurselor Naturale din Georgia a suspendat construcția timp de două săptămâni pentru a efectua o evaluare a siguranței. Și ecologistii au creat proiectul Campaniei Baku-Ceyhan pentru a atrage atenția publicului asupra daunelor de mediu și sociale cauzate de proiect. Eficacitatea managementului proiectului a fost investigată de Comitetul pentru Comerț și Industrie al Camerei Comunelor Britanice, care a publicat un raport de specialitate privind acoperirea de proastă calitate a unui sfert din îmbinările țevilor puse în Georgia. Efectul social la scară largă al proiectului, garantat de investitori în perioada bugetării sale, este, de asemenea, ambiguu: perspectivele de angajare ulterioară a personalului după executarea lucrărilor în curs de construcție a secțiunilor relevante ale conductei sunt foarte vagi.<9>.

<9>Din câte se pare, intenționând să îmbunătățească climatul informațional negativ din jurul proiectului, operatorul britanic British Petroleum - BP (împreună cu SOCAR dețin un pachet de control - 55,1% din acțiuni) a anunțat alocarea de granturi pentru finanțare programe sociale Azerbaidjan, Georgia și Turcia în valoare de până la 40 milioane USD.

Potrivit companiei britanice BP, punerea în funcțiune a conductei de petrol este programată pentru jumătatea anului 2006. Investițiile asimilate s-au ridicat la 2,7 miliarde de dolari (din 3,6 miliarde de dolari). Cu toate acestea, există încă riscul nerespectării termenelor de aprovizionare cu materii prime a conductei din cauza unor circumstanțe de forță majoră: costurile corespunzătoare ar putea ajunge la o sumă suplimentară de 400 de milioane de dolari. Revenind la activitățile companiei britanice, observăm că în jurul numelui acesteia s-au desfășurat deja scandaluri cauzate de o încălcare a ecologiei mediului. De exemplu, din cauza incidentului exploziei din 2003 din Prudhoe Bay din Alaska, compania a fost amendată cu 716.000 USD<10>. O altă companie străină mare - Total (care deține și o cotă în proiect) a fost remarcată în legătură cu investigații majore de corupție împotriva acesteia. foști lideri.

<10>"Vedomosti" din 30.03.2005 - S. B-3.

În orice caz, o evaluare mai completă a activităților inițiatorului poate fi dată după punerea în funcțiune a instalației. Cu toate acestea, împrejurările în care proiectul este implementat cu greu ne permit să remarcăm elaborarea sa ridicată. Iar capacitatea managerilor companiei britanice de a atenua conflicte trecătoare, inclusiv cu autoritățile regionale privind alocarea deducerilor și compensațiilor donatorilor, „și merită greutatea în aur”.

După cum se poate observa, caracterul adecvat al prognozării proiectelor internaționale este semnificativ distorsionat ca urmare a influenței unor factori care sunt departe de a fi de natură economică. În multe cazuri, oportunitatea economică și socială a proiectelor este înlocuită cu respectarea intereselor naționale, care, ca urmare, sunt din ce în ce mai subminate din cauza stângăciei și a deciziilor politice prost concepute. Pe baza faptelor de mai sus, suntem nevoiți să afirmăm că un proiect internațional devine din ce în ce mai mult o jucărie în sfera intereselor politice ale diferitelor state și nimeni nu este interesat să analizeze eficiența lor economică.

1. O discrepanță semnificativă între costul final al unui proiect și bugetul său inițial este un risc sistemic care depinde de multe motive; și este aproape imposibil de prezis cu exactitate efectul complex.
2. O creștere constantă a prețurilor pentru principalele tipuri de materiale utilizate în construcții, în principal pentru ciment și oțel, este tipică atât pentru economia mondială, cât și pentru economia rusă. Creșterea prețurilor pentru Materiale de construcție iar metalul este motivul cel mai semnificativ și răspândit pentru creșterea costului proiectelor de construcții în lume.
3. Principalele motive pentru creșterea prețurilor la materialele de construcție în economia globală, potrivit cercetătorilor, sunt:

• creșterea prețului petrolului. Creșterea componentei de transport a costului materialelor;
• Boom-ul construcțiilor condus de „cel mai mare șantier de construcții din lume” - China, care consumă mai mult de 20% din producția mondială de ciment, aproximativ 30% minereu de fier, 25% oțel;
• instabilitate politică în lume.

A.E. Barinov

Îmi propun să pun întrebarea: este fenomenul problemelor de management legate de activitati ale proiectului? Ce puncte de contact cu probleme apar în practica rezolvării problemelor de proiectare? Dacă vă gândiți bine, se poate dovedi că situațiile diagnosticate ca probleme în proiecte, de fapt, nu au natura unor astfel de dificultăți evidente, deoarece contextele problemei și sarcinile sunt adesea în conflict între ele.

Ce probleme cauzează proiectele?

Chiar la începutul raționamentului nostru, îmi propun să acordăm atenție la două articole publicate pe site-ul nostru. În primul rând, acesta este un material dedicat. În primele două secțiuni, se face o scurtă fundamentare a abordării bazate pe probleme a managementului. În al doilea rând, în articolul despre creație, am vorbit despre faptul că problemele, scopurile și obiectivele sunt motoarele dezvoltării afacerii. Acesta a examinat fenomenul romb problemă-țintă ca un fel de model în care paradigma managementului de proiect este implicată activ. Și revenim din nou la această problemă, dar dintr-o poziție oarecum diferită.

Permiteți-mi să vă reamintesc că o problemă se propune a fi înțeleasă ca atare incertitudine sau contradicție care apare la nivel de management, iar eliminarea ei nu poate fi realizată în cadrul conceptului actual de management. Și indiferent de ce decizie, bazată pe modelul existent, nu ar fi luată, contradicția sau incertitudinea nu este eliminată. Mai jos este o diagramă vizuală a principalei diferențe dintre o problemă și o dificultate corectabilă. Pentru a ieși din situația de criză, este necesar să se schimbe însuși conceptul de management, abordări fundamentale, fundamentale ale construcției acestuia. Aceasta înseamnă că sunt necesare transformări strategice, iar formularea sarcinii proiectului începe să aibă un caracter de program.

Modelul principalei diferențe a abaterii corectabile de la problemă

Ținând cont de fenomenul descris mai sus, putem concluziona că sursele proiectelor sunt, pe de o parte, scopurile și obiectivele dezvoltării afacerii în concordanță cu etapa. ciclu de viață companiilor. Pe de altă parte, motorul sarcinilor unice sunt dificultățile rădăcină sau, cu alte cuvinte, problemele de management. Exemple de astfel de sarcini includ reorganizarea sistemului de management, reinginerirea proceselor de afaceri, transformarea culturii corporative etc.

Pe lângă schimbările sistemice preplanificate cauzate de probleme de bază, uneori există o nevoie urgentă de finalizare a investițiilor din cauza unor evenimente precum un accident, o prăbușire bruscă a cererii, o disponibilizare nediscriminată a personalului etc. În astfel de cazuri, trebuie să înțelegeți că activitățile implementate în modul „foc” corespund și uneia dintre problemele de management. Doar conducerea companiei în acest caz se confruntă cu simptome supracoapte, ceea ce duce la un focar deschis al unei situații de criză.

Prin urmare, a formula în timp problema acumulată, a stabili pe baza ei un set de obiective transformatoare, a dezvolta un întreg program de activități ale proiectului este un aspect esențial. management strategic. Toate aceste acțiuni formează un complex de surse externe proiectului. Cu toate acestea, contradicția sau incertitudinea se referă la proiecte nu doar ca factor de inițiere a acestora, ci și o oprire a activităților în cadrul implementării acestora. Vom analiza această problemă în următoarea secțiune a articolului.

Erori de implementare a proiectului și probleme conexe

Specialiștii și managerii care lucrează în domeniul proiectelor se confruntă inevitabil cu o situație de eșec al proiectului, perturbare în atingerea rezultatelor scontate: totală sau parțială. Au fost efectuate o serie de studii pe această temă. Răspândirea poziţiei Băncii Mondiale, Institutul dezvoltare economică care, pe baza rezultatelor observațiilor asupra proiectelor de infrastructură, a tras anumite concluzii. Esența lor este că problemele apar din cauza incertitudinii rolului dintre participanți. Rolurile clientului, managerului de proiect, contractorilor sunt stabilite vag, iar acest lucru duce la consecințe negative. În plus, nu există o delimitare suficientă a răspunderii.

Vă rugăm să rețineți: nici lipsa de dedicat resurse financiare, nici nivelul de dezvoltare tehnologică nu sunt identificate ca surse de dificultăți cheie. Accentul se pune pe imperfecțiunea managementului. În principiu, toate problemele care pot fi identificate în proiecte mari, deși la scară mai mică, pot fi transferate către sarcini simple. Interesante sunt și studiile care au fost efectuate de către PM Network în 1998, repetate în 2005 și ulterior. Ei arată că 46-48% dintre proiecte au probleme și puțin mai puțin de 28% nu sunt aduse deloc la un rezultat din aceleași motive.

Motivele eșecului proiectului sunt cel mai asemănătoare cu simptomele. De regulă, acestea se află în planul funcțional al conceptului de management al afacerii. Cauzele sunt mai localizate decât problemele și sunt strâns legate de domeniul subiectului dezvoltarea unei anumite companii cu specificul acesteia. Deci, de exemplu, în domeniul IT, conform cercetărilor IBM, eșecurile unui proiect de automatizare sunt asociate în principal cu o lipsă de disciplină, responsabilitate și abilități. management de proiect. Mai jos este un alt exemplu de analiză a sarcinilor IT mari în raport cu eșecurile acestora, prezentat sub forma unei diagrame. Dacă luăm în considerare cauzele perturbărilor într-un context general, atunci următoarele puncte sunt cel mai adesea numite:

• nivel insuficient de resurse;
• termene limită inadecvate;
• obiective incorect formulate;
• nivel scăzut de coeziune a echipei;
• amenajarea suprafeței;
• comunicații ineficiente;
• modificarea scopurilor și obiectivelor proiectului la momentul implementării acestuia;
• conflicte între interesele unităţilor funcţionale şi scopul proiectului.

Compoziția cauzelor eșecurilor proiectelor conform cercetării Metagroup („De ce eșuează proiectele operaționale?”), 2002

Dacă motivele eșecului proiectului reflectă simptomele problemei, atunci erorile care apar în timpul planificării și implementării acestuia, de fapt, duc la aceasta. O ratare nu se face niciodată singular, de obicei sunt mai multe. Combinate într-un mod complex, ele duc la o situație problematică, când o contradicție sau incertitudine devine o realitate fatală. Erorile sunt de obicei împărțite în trei grupuri.

1. Omisiuni legate de obiectul de control. Managerul preia o sarcină de proiect fără a înțelege pe deplin care este obiectul său (obiective, rezultate, limite, planuri etc.).
2. Greșeli de calcul legate de subiectul managementului (greșeli în luarea în considerare a intereselor participanților, în structura organizationalași așa mai departe.).
3. Erori legate de procesele proiectului (evaluarea riscurilor, lacune de comunicare etc.).

Capacitatea de a diagnostica și de a evita problemele este importantă pentru un manager de proiect. El trebuie să facă distincția între o contradicție insolubilă și o dificultate corectabilă. Dacă reușește să facă un diagnostic la timp și corect, să corecteze greșelile făcute, atunci în cadrul sarcinilor efectuate și corectate, situația este uniformizată, iar proiectul, deși cu abateri, este dus la finalizare cu succes. Acest lucru sugerează că domeniul de aplicare al competențelor managerului de proiect crește în timp odată cu experiența în cercetarea managerială și stabilirea problemelor.

De ce există probleme în implementarea proiectului în cadrul companiei care pot duce la eșecul asumării. Expertul nostru Maxim Yakubovich vorbește despre asta. El dă și recomandări pentru rezolvarea acestora.

2 . Combinație de roluri. Acum imaginați-vă că liderul Implementări CRM a numit șeful departamentului de vânzări și a fost identificat și ca client. Din cauza lipsei de experiență în managementul proiectelor, va face în mod clar greșeli în planificare, ceea ce va pune o „bombă” sub toată munca. Iar combinarea celor doua roluri va duce la faptul ca va incepe sa corecteze greselile facute in timpul planificarii printr-un compromis cu el insusi (in chestiuni de cerinte pentru sistemul CRM). De exemplu, o companie IT nu are timp să implementeze funcționalitatea asociată cu primirea rapoartelor privind tranzacțiile. Specialistul poate refuza această opțiune. Iar la etapa de lansare a sistemului, în caz de eșec, totul este pus pe seama companiei IT sau a angajaților care nu știu să folosească programul.

Convingerea mea este că ar trebui să existe un „conflict de interese” sănătos între managerul de proiect și client: managerul trebuie să livreze proiectul la timp și la buget, iar clientul trebuie să obțină rezultatul așteptat și să înceapă să-l folosească. De aceea, susțin ca în proiectele interne rolurile managerului și ale clientului să nu fie combinate.

3. Ce cauzează o neînțelegere a rolului clientului proiectului- din partea salariatului care este desemnat în acest rol?

Să luăm ca exemplu CRM. În primul rând, șeful de vânzări trebuie să înțeleagă că, în calitate de client, el ia toate deciziile cu privire la cerințele pentru rezultatele proiectului. Trebuie să vă asumați responsabilitatea pentru a lua astfel de decizii și să nu încercați să o transferați liderului sau sponsorului. În caz contrar, acest lucru va duce la întârzieri și la perturbarea calendarului întregului proiect.

În al doilea rând, șeful de vânzări ar trebui să fie responsabil pentru a conveni asupra tuturor cerințelor privind rezultatele proiectului, nu doar pe cele necesare pentru a îmbunătăți performanța departamentului său. Acest lucru poate fi dificil, pentru că. cerințele altor departamente, cel mai probabil, vor părea că nu sunt atât de importante și clientul le poate neglija.

4. DESPRElipsa motivației angajaților pentru implementarea sistemului CRM va duce la sabotarea introducerii de software nou. Perioada de timp pentru finalizarea sarcinii va crește cu această abordare. Poate că proiectul va fi complet închis fără a obține niciun rezultat.

5. Problemă cu alocarea timpului programat- daca un angajat imbina munca in proiect cu jobul principal, atunci cel mai probabil va avea ca prioritate jobul principal. Iar acest lucru pune în pericol alocarea la timp a resurselor și ruinează chiar și un proiect bine planificat. Am scris mai multe despre problema.

6. Lipsa practicilor de raportare conform sarcinilor de proiectare exprimată în faptul că angajații nu doresc să completeze rapoarte. Din această cauză, managerului îi este greu să înțeleagă dacă totul este în program sau dacă există deja unele întârzieri. Acest lucru este plin de pierderea controlului asupra proiectului.

7. Lipsa regulilor testului de acceptare la livrarea proiectului va duce la faptul că clientul nu va înțelege cum să verifice cât de adecvat sunt implementate cerințele pentru rezultate. Acest lucru va duce la o întârziere în termeni în general.

Într-o situație în care șeful departamentului de vânzări îmbină rolurile de client și de manager, va găsi o modalitate de a fi de acord cu el însuși și de a accepta proiectul. În același timp, este puțin probabil ca calitatea muncii să fie verificată în mod corespunzător. Există posibilitatea ca în timpul funcționării sistemului CRM, angajații companiei să „sufărească” cu un produs neterminat.

Aveam experiență în gestionarea unui proiect intern al companiei, unde nu exista o procedură reglementată de acceptare și livrare. „Ne-am „conceput” cu clientul de multă vreme pentru a ajunge la un acord în această problemă. După aceea, am decis ca pentru orice proiect intern, chiar și la început, să existe o procedură de acceptare și livrare a rezultatelor. Clientul trebuie să fie de acord cu această procedură.

Deci, problemele proiectelor interne au fost rezolvate, să trecem la recomandări pentru rezolvarea lor:

În concluzie, vreau să remarc că experiența mea nu acoperă toate problemele posibile. Poate mi-au ratat unele Puncte importante. De asemenea, este posibil să nu fiți de acord cu soluțiile propuse. Dacă da, aștept sugestiile voastre în comentariile articolului. Gandeste-te la asta.

Maxim Iakubovich

Expert în management de proiect, consultant și coach de afaceri al grupului de consultanță Here and Now.

Peste 10 ani de experiență în managementul proiectelor.
20 de proiecte finalizate ca manager de proiect și manager de program de proiect.
Experiență didactică - 10 ani. Aproximativ 2200 de studenți au fost instruiți la seminariile sale.

Lector la modulul Project Management la Școala Rusă de Management.
Lector invitat în managementul proiectelor la British Higher School of Design.

A.V. Şeremetiev

Departamentul de Organizare și Management al Complexelor Industriale, Statul Sankt Petersburg

Universitatea de Economie»

PROBLEME ALE IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR INTEGRATE PENTRU DEZVOLTAREA TERITORIILOR URBANE

Adnotare. Articolul este dedicat subiectului actual al dezvoltării zonelor urbane. Sunt luate în considerare caracteristicile implementării proiectelor de dezvoltare integrată a teritoriilor în scopul construcției de locuințe. cercetat abordare modernă la utilizarea și gestionarea rațională a unui teritoriu mare, bazată pe interacțiunea sectoarelor public și privat, precum și pe o relatare cuprinzătoare a compatibilității funcțiilor zonelor de urbanism.

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: teritoriu, oraș mare, dezvoltator, planificare, piață imobiliară.

A.V. Sheremetyev, Universitatea de Stat de Economie din Sankt-Petersburg

PROBLEME REALIZARE DE PROIECTE COMPLEXE DE DEZVOLTARE URBANĂ

abstract. Articolul este dedicat temei dezvoltării zonelor urbane. Ia în considerare caracteristicile proiectelor de realizare a teritoriilor complexe de dezvoltare pentru construcția de locuințe. Studiază abordarea modernă a utilizării și gestionării durabile a unui teritoriu mare, bazată pe interacțiunea sectoarelor public și privat, precum și o prezentare cuprinzătoare a funcțiilor de compatibilitate ale zonelor de urbanism.

Cuvinte cheie: teritoriu, oraș mare, dezvoltator, planificare, piață imobiliară.

Dezvoltarea și dezvoltarea integrată a teritoriilor stă la baza formării unui mediu urban modern. Această formă de dezvoltare a teritoriului oferă o oportunitate de îmbunătățire a climatului investițional în timpul implementării proiectelor și evită crearea unor zone rezidențiale izolate, care, fără puncte proprii de atracție, straturile financiare, economice, culturale și educaționale, își pierd în cele din urmă. atractivitatea consumatorilor, transformându-se în ghetouri depresive.

Guvern Federația Rusă A fost aprobat Decretul nr. 265 „Cu privire la proiectele pilot de investiții pentru dezvoltarea integrată a teritoriilor pentru construcția de locuințe”, în cadrul căruia au fost selectate 22 de proiecte pilot de construcție de locuințe ca parte a dezvoltării integrate a teritoriului Rusiei pentru dezvoltarea organizatorică, tehnologică. , mecanisme juridice şi financiare pentru dezvoltarea integrată a teritoriilor . Acest decret prevede posibilitatea ca regiunea să primească până la 50% din fonduri de la bugetul federal pentru facilități sociale și de inginerie. Finanțarea se realizează pe baza programelor federale direcționate care conțin subprograme separate care stimulează construcția de locuințe în regiunile selectate.

Principalul dezavantaj al programelor țintă federale este că regiunea trebuie selectată pentru acest program în fiecare an. În consecință, există riscul de încetare a finanțării într-un anumit an. Prin urmare, această problemă poate fi rezolvată prin adoptarea unui program regional cu o defalcare pe ani a tuturor activităților de creare a infrastructurii sociale. Acest program regional, precum și programele țintă federale enumerate mai sus și Decretul nr. 265, permit construirea infrastructurii sociale în detrimentul bugetelor de trei niveluri: federal, regional și municipal.

Dezvoltarea integrată a zonelor urbane trebuie înțeleasă ca formarea unei soluții de planificare urbană integrată și echilibrată care să permită obținerea unor rezultate economice, sociale și de mediu ridicate, precum și un efect sinergic din combinarea acestora într-o anumită zonă.

Proiectele de dezvoltare integrată a teritoriilor pot fi împărțite în două mari grupuri. Prima grupă include proiecte de dezvoltare integrată a zonelor urbane libere de dezvoltare. Un alt grup include proiecte de dezvoltare integrată a intravilanului. În special, renovarea teritoriilor construite cu case din prima generație de construcție de locuințe industriale și un fond de urgență este una dintre prioritățile politicii locative a marilor orașe rusești. În prezent, se formează un mecanism de implementare a unor astfel de proiecte.

Trebuie remarcată experiența de restaurare și modernizare a clădirilor rezidențiale cu panouri mari din Germania modernă. În Germania de Est, înainte de unificarea cu RFG, construcția de locuințe cu panouri mari era predominantă în construcția de locuințe. În prezent, noua construcție de case cu panouri mari în Germania a fost oprită, dar a existat un fond uriaș de locuințe care avea mare nevoie de reconstrucție și modernizare, în plus, multe zone construite cu case cu panouri arătau ca șantiere neterminate și acest lucru, de asemenea nu putea fi tolerat. Totodată, conform calculelor specialiștilor germani, a fost necesar să se cheltuiască 500-800 de euro pentru reabilitarea locuințelor cu panouri mari, iar pentru construcția nouă, la demolarea celei vechi, 1800-2000 de euro pe metru pătrat. m. La Berlin, a fost elaborat un program pentru a sprijini renovarea locuințelor cu panouri mari pe baza unui program cuprinzător care include aspecte tehnice, sociale și aspecte economice. Acest program a început să fie implementat în 1993 și a fost de natură etapizată. Ca urmare a implementării proiectelor de dezvoltare integrată a teritoriilor construite cu case de panouri, se asigură dezvoltarea durabilă a economiei districtului corespunzător și a orașului în ansamblu.

Implementarea proiectelor de dezvoltare integrată a teritoriilor ar trebui realizată cu participarea activă a guvernelor locale, printr-o planificare urbană clară și reglementare a construcției infrastructurii sociale și inginerești. În același timp, sunt necesare principii și mecanisme transparente pentru cofinanțarea infrastructurii sociale, de inginerie și de transport prin programe federale, regionale și municipale. Acest lucru va reduce riscurile semnificative suportate în prezent de dezvoltatorii de proiecte pentru dezvoltarea integrată a teritoriilor.

În concluzie, notăm propuneri de îmbunătățire a climatului investițional în implementarea proiectelor de dezvoltare integrată a zonelor urbane. Este necesar să se aloce zone și terenuri separate pentru infrastructură socială, inginerească și alte infrastructuri. Acest lucru va permite dezvoltatorilor să nu includă costul terenului în cadrul facilităților sociale în costurile lor. Este necesară îmbunătățirea legii cu privire la posibilitatea de a obține despăgubiri de către dezvoltator teren, în loc să fie dat sub obiectul social. De asemenea, este necesară îmbunătățirea mecanismelor de concesiune. Acum acest mecanism este justificat, din punctul de vedere al investitorului, dacă acesta construiește și operează nu unul, ci mai multe obiecte. Cu toate acestea, la transferul mai multor obiecte către un investitor în cadrul unei concesiuni, apar întrebări din partea serviciului antimonopol, deoarece drepturile micilor dezvoltatori sunt reduse.

În plus, este necesar să se acorde compensații investitorului nu numai pentru costul construirii unor facilități sociale, ci și pentru costul banilor. În prezent, investitorii nu au posibilitatea de a obține împrumuturi „lungi” la dobânzi mici. Oferirea de împrumuturi ieftine pe termen lung pentru construcția de facilități sociale va reduce costul creării acestora.

Bibliografie:

1. Sheremetiev A.V. Probleme de dezvoltare teritorială a Rusiei și modalități de rezolvare a acestora // Probleme de economie și management. 2015. Nr 6 (46). pp. 110-113.

2. Selyutina L.G. Abordări ale implementării programelor de reconstrucție urbană

complexe în practica rusă // Managementul orașului și economiei urbane: colectare lucrări științifice. Sankt Petersburg: Universitatea de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2014. S. 46-50.

3. Goldberg A.L. Dezvoltarea proceselor de aglomerare în Rusia // Vestnik razvitiya nauki i obrazovaniya. 2014. Nr 5. S. 93-96.

4. Selyutina L.G., Volkov A.S., Kazieva A.K., Rakova V.A., Chalenko A.V., Sheremetiev A.V. Participarea statului la rezolvarea problemei locuințelor cetățenilor în condiții moderne // Cercetare de baza. 2015. № 12-4.

5. Selyutina L.G., Evseeva E.I., Martynova A.V., Nektov V.V., Nikolyuk E.S. Construcția de locuințe sociale în Rusia: realități și perspective de dezvoltare // Revista științifică. 2015. Nr. 21.

6. Selyutina L.G. Analiza principalilor indicatori socio-economici ai nevoii de locuințe // Probleme economice ale dezvoltării construcțiilor în regiune în condiții moderne: Sat. lucrări științifice. Sankt Petersburg: Editura Universității de Stat de Economie din Sankt Petersburg, 2002. S. 57-66.

7. Makeev V.A. Funcționare și dezvoltare oraș mare: problema durabilității // Cercetare și inovare științifică modernă. 2015. Nr. 6-4 (50). pp. 18-20.

8. Selyutina L.G. Abordarea sistemelor la rezolvarea problemelor din domeniul proiectării şi managementului construcţiilor // Kant. 2015. Nr 2 (15). pp. 71-72.

9. Demyanovici E.E. Caracteristici ale dezvoltării teritoriale a Rusiei în condiții moderne // Probleme ale economiei moderne. Novosibirsk, 2015. Nr. 25. P. 42-46.

10. Selyutina L.G., Mityagina N.V. Caracteristici ale proceselor de inovare și investiții în construcțiile moderne // Probleme de economie și management al construcțiilor în condiții de dezvoltare orientată către mediu: materiale ale conferinței științifice și practice. Irkutsk, 2014. S. 319-323.

Este prevăzută o procedură de management al problemelor pentru a rezolva problemele care apar în timpul execuției proiectului. Orice problemă necesită de obicei urmărire, ceea ce face posibilă monitorizarea stării problemei și stabilirea dacă aceasta este rezolvată sau nu. Acest lucru se aplică problemelor legate de documentare, softwareși testare. Problemele diferă de problemele litigioase prin faptul că sunt asociate cu deficiențe semnificative în obținerea rezultatelor acestui proiect. Procedura de management al problemelor este un mecanism prin care fiecare dintre părțile implicate în contract poate aduce în discuție orice probleme care apar în timpul implementării proiectului.

Scopul procedurii de management al problemelor este de a stabili modul în care sunt gestionate problemele legate de rezultatele proiectului. Această procedură structurează și direcționează acțiunile managementului pentru a aborda astfel de probleme în timp util. Problemele care decurg din vizitele pe teren sunt mai întâi documentate într-un raport de vizită la fața locului și discutate în evaluările stadiului proiectului. Acestea pot fi apoi clasificate de echipa de proiect ca probleme sau probleme litigioase. Personalul de proiect identifică probleme în timpul îndeplinirii sarcinilor de calitate a managementului de proiect, cum ar fi în timpul evaluărilor calității. Clientul poate identifica problemele cu rezultatele în recenzii tehniceși acceptarea rezultatelor. Organizarea procedurii este asigurată de managerul de proiect.

Administratorul de proiect menține o evidență a problemelor în forma și jurnalul corespunzătoare. Informațiile despre aceste aspecte sunt furnizate membrilor special desemnați ai echipei de proiect. Formularul Raport de problemă este returnat administratorului de proiect pentru salvare ca fișier în biblioteca de proiect după ce problema a fost rezolvată sau nu a fost întreprinsă nicio acțiune, iar jurnalul de raportare a problemei indică starea finală a problemei. Informațiile despre problemă sunt prezentate în următoarea formă:

Starea curenta(ajustat dacă este necesar) – prioritate (imediată/urgent/normală), prenume, numele și patronimul cercetătorului, statut (Tabelul 9.3); cercetare - cine este repartizat, când ar trebui finalizat (data specifică), solicitări aferente, ceea ce este afectat, ce este găsit și recomandări, aspecte litigioase conexe, documente relatate, impactul afacerii, impactul hardware, acțiunile propuse/actuale, evaluarea lucrărilor necesare;

Decizie - aprobare (de către antreprenor) cu data, aprobare (de către client) cu data;

Îndeplinire - cine analizează modificarea, data analizei, documentul care confirmă implementarea (de la o anumită dată), formularul de cerere de modificare asociat.