Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa. Manual: Natura managementului și contextul istoric al dezvoltării sale
II. MANAGEMENT DE BAZĂ
1. Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa
Fiecare persoană știe multe despre economie, deoarece oamenii trăiesc într-un mediu economic.
Economie- legile de menaj. În practică, acest concept este aplicat obiectelor de diferite niveluri și scări: o întreprindere, o industrie, o economie națională. Subiectul cercetării în economie sunt, pe de o parte, procesele de producție, iar, pe de altă parte, mijloacele și mecanismele instituționale care facilitează implementarea acestor procese.
Relațiile de producție în procesul muncii sunt în continuă schimbare și trebuie gestionate, de exemplu. sunt obiectul managementului, iar economia ca teorie este aparatul pentru studierea și descrierea acestui obiect în scopurile managementului.
Sarcina conducerii unei societăți în sistemul său de susținere a vieții este extrem de complexă în formularea sa detaliată și cu atât mai mult în implementare. În orice moment al dezvoltării sale, societatea rezolvă constant această problemă. Pentru a-l formula este necesar să se stabilească: structura sistemului de management, obiectul managementului și conexiunile acestuia, mijloacele de influențare a acestuia în procesele de management. Pentru a gestiona procesele din sistemul de susţinere a vieţii al societăţii, li se oferă anumite forme organizatorice.
propriu- categoria conducătoare a economiei, pe care se bazează multe postulate ale relaţiilor dintre oameni în procesele de producţie, distribuţie şi redistribuire a bunurilor materiale. Evoluţie relații publice arată că în practica de afaceri pot exista Tipuri variate interacțiunile dintre subiecții societății, care diferă unul de celălalt în două moduri:
- forme de proprietate;
- nivelul influenței reglementărilor asupra entităților de afaceri de către autoritățile publice și conducerea.
Procesele de stabilire a subiecţilor proprietăţii se caracterizează prin acţiunile organelor de conducere de identificare a subiecţilor producţiei şi activităţii economice. Subiectele proceselor care se desfășoară în spațiul economic al societății sunt organele statului: centre de înregistrare teritoriale, notarii, registraturi, instanțe, case de avocatură, trust și firme de consultanta, organe de statistică de stat, întreprinderi, cetățeni.
Mecanisme de control implementează tehnici pentru a da o măsură cantitativă relațiilor din societate în procesele de gestionare a acestora. Există două tipuri de mecanisme de control:
- spontan, format intuitiv, pe baza inițiativei activităților multor entități de afaceri;
- organizat, format pe o bază logică bazată pe dovezi, reflectând cunoștințele empirice ale multor entități de afaceri.
Funcțiile de management sunt îndeplinite de executori, profesioniști în management. Deciziile corecte de management sunt rezultatul activităților lor și, în același timp, principalul instrument. Scopul se manifestă în fenomenul de reglare.
Conceptul de „management”, ca și o serie de alte concepte din teoria economică, nu a apărut imediat, ci s-a format de-a lungul multor ani cu participarea multor autori și, prin urmare, are interpretări diferite. Cea mai comună înțelegere a managementului este știința pregătirii oamenilor pentru munca în domeniul gestionării diferitelor obiecte:
- intreprinderi si organizatii producatoare de diverse bunuri, lucrari, servicii;
- unități și formațiuni militare;
– dezvoltarea de noi tehnologii și inovații;
- tranzactii financiare.
O caracteristică integrală a asocierii sociale a muncii este nivelul de productivitate a muncii sociale. La o anumită etapă de dezvoltare a societăţii, productivitatea muncii sociale începe să fie determinată de calitatea conducerii activităţilor private într-o asociaţie publică a muncii.
Viziunea asupra managementului depindea în mod fundamental de sistemul socio-politic în care au fost create și dezvoltate. În condiţiile ideologiei comuniste s-a dezvoltat o teorie a managementului, care era esenţial diferită de gândirea managementului care s-a dezvoltat în sistemele cu relaţii de piaţă liberă. Mulți oameni de știință proeminenți și practicieni în management ai fostului Uniunea Sovietică iar alte ţări de orientare comunistă au prezentat interesante şi idei originale legate de management. Cu toate acestea, fiind legate de un sistem socio-economic care nu s-a justificat istoric, aceste idei și dezvoltări teoretice în cea mai mare parte s-au dovedit a nu fi acceptate de experiența mondială de management și, în cele din urmă, au ajuns în afara curentului principal al dezvoltării gândirii manageriale. .
In conditii economie de piata obiectul managementului managementului este întreprinderea. O astfel de alocare clară a obiectului de management este importantă pentru studiul obiectivelor de management, definirea principiilor și metodelor de management etc.
Conducerea unei întreprinderi ca parte integrantă a economiei naționale se reduce la operarea cu niște resurse de reproducere care asigură o stare eficientă. sistem economic, ale căror elemente sunt obiecte și subiecte de control.
Lectura
După disciplina academică
„Istoria managementului”
„Natura managementului și contextul istoric al dezvoltării sale”
Introducere
Scopul studierii cursului „Istoria managementului” este de a învăța să înțelegem trecutul, să navighezi mai bine în prezent și să anticipezi dezvoltarea viitoare a managementului.
Ca urmare a studierii acestui curs, managerul ar trebui să cunoască și să fie capabil să utilizeze:
- probleme metodologice ale istoriei managementului producţiei şi gândirii manageriale;
– modele de apariție și dezvoltare a școlilor și concepte teoretice de management:
– periodizarea istoriei managementului;
– caracteristici ale diverselor modele naționale de management;
- modalitati si metode de reformare a managementului si trecere de la administrativ-comanda la managementul pietei in Rusia;
– perspective de dezvoltare a managementului.
1. Natura managementului și contextul istoric al dezvoltării sale
1.1 Viziune teoretică asupra naturii, esenței și dezvoltării managementului
Orice domeniu al activității umane - (medicină, cultură, educație, tehnologie etc.) - are propria sa istorie. Orice activitate se naște ca o nevoie urgentă a unei persoane, producție și societate, apoi se dezvoltă, suferă schimbări semnificative, apare ca un element necesar al prezentului și merge în viitor în imaginația noastră. Acesta este un proces foarte dificil, dar foarte interesant. Fără trecut, nu există viitor; fără înțelegerea trecutului, este imposibil să se prevadă viitorul, pentru care astăzi există o nevoie specială.
Cunoașterea istoriei managementului determină multe oportunități de îmbunătățire eficientă a acestuia. Management modern- acesta este un ansamblu de factori care își au originea în mod obiectiv în trecut și au fost anterior parcă invizibili, de nedistins, dar pe măsură ce s-au dezvoltat, au început să joace un rol cheie.
Înțelegerea originii lor ne permite să răspundem la întrebarea ce metode de management ar trebui aplicate în prezent, care este principalul și ce este secundar.
Istoria este o serie nesfârșită nu numai de evenimente, ci și de succese și eșecuri în activitățile liderilor de diferite dimensiuni. Toate acestea au cauzele și efectele sale.
1.2 Esența managementului economic
Știința modernă a managementului s-a format ca domeniu special de cunoaștere, s-a conturat în principalele prevederi conceptuale, a devenit subiect de studiu în învățământul superior.
Dezvoltarea managementului este determinată de dezvoltarea producției și a economiei în ansamblu. Acest lucru este cel mai vizibil în Statele Unite, când la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. Producția din SUA a atins comparativ scară largă, procesele de concentrare a producției au devenit vizibile, concurența a căpătat semnificație națională, au apărut noi tehnologii (tehnologii de mașini), dezvoltare ulterioară producția a necesitat concentrarea resurselor financiare; au apărut probleme de natură socială, s-au intensificat contradicţiile de clasă.
Toate acestea mărturiseau necesitatea managementului, mai exact, dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia. Practica a fost cea care a relevat nevoia de a acorda o mare atenție managementului, a fost practica care a arătat dependența succesului în producție de succesul în management.
Această împrejurare are mare importanțăîn înțelegerea tendințelor de dezvoltare a managementului: practica trezește gândirea - gândirea dă naștere științei - dezvoltarea științei necesită studiul istoriei - cunoașterea trecutului întruchipează proiectele viitorului.
Dezvoltarea managementului în țările occidentale este cea mai dezvoltată parte a istoriei managementului. Dar managementul are atât caracteristici comune cât și caracteristici nationale; este direct legată de cultură; nivelul de dezvoltare economică, caracteristicile naturale și etnice ale existenței umane.
Vorbind despre tendințele istorice ale managementului, ne referim la mai mulți factori: în primul rând, schimbările obiective care vin în managementul propriu-zis sub influența diverșilor factori în dezvoltarea producției, a societății și a omului; în al doilea rând, dezvoltarea gândirii manageriale; în al treilea rând, dezvoltarea generală a științei, care determină metodologia de înțelegere a faptelor istorice în fiecare etapă de dezvoltare; în al patrulea rând, nevoia de cunoaștere a istoriei; în al cincilea rând, rolul istoriei în viața social-politică a țării; în al șaselea rând, nevoile viitorului ca factor de structurare a tendințelor istorice.
Nu întâmplător se spune că istoria este o politică îndreptată spre trecut.
1.3 Contextul istoric al managementului modern. Condiții și factori de apariție
Istoria ne învață că dezvoltarea managementului în Rusia și în Occident a avut loc în moduri radical opuse: în Rusia a mers de sus în jos, iar în Occident - de jos în sus. La începutul anilor 90. aceste căi s-au încrucișat: managementul rusesc este îndreptat brusc în jos, spre origini, de unde a început ascensiunea Occidentului, iar conducerea occidentală este îndreptată spre înălțimile pe care eram înainte, dar nu le puteau echipa.
Reglementarea proceselor economice în Rusia are rădăcini istorice adânci. În această direcție, gândirea economică teoretică dezvoltată de A.L. Ordin - Nashchetina (c. 1605–1680) (ale cărui vederi economice sunt cel mai clar formate în „Decretul „memoria” bătrânilor zemstvo din Pskov” întocmit de el în 1666 și „Noua carte comercială din 1667”) și I.T. Pososhkov (1652–1726) (1724 „Cartea sărăciei și a bogăției”) - către academicienii A.I. Berg, V.M. Glushkova, L.V. Kintarovici, S.G. Strushilin, V.S. Nemcikov și Activitati practiceșefii de stat de la Petru I la V.I. Lenin, I.V. Stalin, N.G. Hruşciov. Mulți oameni de știință, oameni de stat și practicieni au contribuit la îmbunătățirea sistemului de management economic: secolul al XVIII-lea: Ecaterina a II-a, M.V. Lomonosov, A.P. Volynsky, V.N. Tatișciov; DA. Golitsyn și A.N. Radishchev, Alexandru I, M.M. Speransky, N.S. Mordvinov., Alexandru II, S.Yu. Witte, P.A. Stolypin (20–30 de ani) A.A. Bogdanov, N.I. Buharin, A.K. Gosev.
Reformele din 1965 și 1974 (L.I. Brejnev, A.N. Kosygin, V.S. Nemcikov, N.A. Tihonov).
Înainte de perestroika: Gorbacheva M.S., B.N. Eltsin, N.I. Ryzhkova și E.T. Gaidar.
Lumea a urmat drumul prezis de N.S. Mordvinov. Acest lucru a fost evident mai ales după criza globală din anii 1920 și 1930, când, sub influența ideilor lui Keynes (SUA) și a experienței URSS, reglementarea proceselor economice și politica economică externă a devenit doctrina oficială a puterilor occidentale.
La rândul său, din 1992, comerțul liber a fost reînviat în Rusia, de mult uitat în țările capitaliste, adică. neamestecul statului în viaţa economică şi asigurarea unei libertăţi depline a interioarelor şi Comert extern. Aceasta a condus la faptul că: în medie, scăderea producției a fost de peste 50%, în industria alimentară - 60%, în inginerie mecanică - 70%, în industria ușoară - 90% (50% din muncitori în întregul ansamblu). industrie sunt în mod tradițional angajați în aceste industrii).
În 1996 cota mărfuri importateși produse în resurse Comert cu amanuntul s-au ridicat la 54%, iar la Moscova și Sankt Petersburg - mai mult de 80%. Inspecția efectuată în 1996 selectiv (1996) de către inspectoratul comercial de stat „din cauza unui pericol grav pentru sănătatea și viața oamenilor” a respins 58% din cârnați și produse din carne, diverse conserve - 57%, unt - 36%, ulei vegetal - 38%. Aproape 50% dintre pantofi au fost respinși și haine. Dar o verificare selectivă este o picătură în ocean pe fundalul unui flux turbulent de căsătorie care ajunge pe piața Rusiei și a țărilor CSI.
„Se poate observa că situația macroeconomică va continua să se deterioreze și mai mult până când politicienii care guvernează țara vor dezvolta măsuri pentru controlul prețurilor și stimularea producției prin influențarea atât a cererii agregate, cât și a ofertei (cum se întâmplă acum în toate țările dezvoltate". (vezi Probleme de teoria si practica managementului - Nr. 2, 1996 - p. 32.).
2. Şcoli ştiinţifice de management
2.1 Concept scoala stiintifica management. Scoala de Management Stiintific
Frederick Winston Taylor (1856-1915) este considerat pe bună dreptate fondatorul managementului modern. Cu toate acestea, dacă nu ar fi fost Taylor, Focol, Emerson sau altcineva ar fi devenit fondatorul managementului, deoarece până la momentul apariției „școala de management științific”, ideea organizare stiintifica travaliul era literalmente în aer. Taylor a dat conceptului de „management” certitudine, numindu-l „organizarea producției”. În 1903, în lucrarea sa „Managementul ciclului”, a dezvăluit conținutul principal al sistemului său de management, iar mai târziu, în cartea „Principiile managementului științific”, a formulat o serie de postulate, care mai târziu au devenit cunoscute sub numele de „Taylorism”.
Taylor a propus un strict sistem științific cunoștințe despre legile organizării regionale a muncii, ale căror elemente constitutive sunt: o metodă matematică pentru calcularea costului, un sistem de salarizare diferențială, o metodă de studiere a timpului și a mișcării (cronometrie), o metodă de împărțire și raționalizare a metodelor de muncă , fișe de instrucțiuni și multe altele, care mai târziu au devenit parte a așa-numitului mecanism de management științific.
Taylorismul se bazează pe 4 principii științifice (reguli de control):
- crearea unei fundaţii ştiinţifice care să înlocuiască vechile metode de lucru pur practice; studiu științific al fiecăruia specii separate activitatea de muncă;
– selecția lucrătorilor și a managerilor pe criterii științifice, selecția profesională și pregătirea profesională a acestora;
- cooperarea dintre administrație și lucrători în implementarea practică a NOT;
- Distribuția egală și echitabilă a sarcinilor (responsabilității) între lucrători și manageri.
O mare parte din ceea ce Taylor și-a propus să folosească în procesul de muncă avea o bază psihologică.
Iar conceptul de „factor uman” în termeni psihologici a fost introdus pentru prima dată în circulația științifică de Taylor – apoi a fost dezvoltat de către clasicii managementului F. Gelbert, G. Fayol, E. Mayo și alții.
Din moment ce Taylor era inginer industrial, o abordare mecanică a controlului era firească pentru el.
Taylorismul este o geometrie clasică a muncii, ale cărei axiome cele mai importante sunt armonia organizațională și oportunitatea economică și psihologică. Principiile sale principale sunt și astăzi relevante.
Conceptul de management științific propus de Taylor a reprezentat un punct de cotitură major, datorită căruia managementul a devenit universal recunoscut ca un domeniu independent de cercetare științifică. Practicienii și oamenii de știință s-au convins că metodele și abordările utilizate în știință și tehnologie pot fi utilizate eficient pentru a atinge obiectivele organizației.
Dezvoltarea managementului în opera adepților lui Taylor
Abordarea organizatorică și tehnologică în management a fost dezvoltată în continuare în lucrările lui G.L. Gann, soții F. și L. Gilbert, G. Emerson, G. Ford și alții care și-au dezvoltat conceptele originale.
Gann este un pionier în domeniul managementului operațional și al programării afacerii; a dezvoltat un întreg sistem de programe planificate („Diagrame Gantt”), care, datorită înaltei sale conștientizări, a făcut posibil să controleze ceea ce era planificat și să întocmească planuri de calendar pentru viitor.
F. Gilbert - primul care a folosit o cameră și o cameră pentru a studia mișcarea muncitorilor. Lillian Gilbert a fost prima care s-a ocupat de problemele managementului personalului, selecția științifică, plasarea și formarea acestora. În 1915, a devenit prima femeie din Statele Unite care a primit un doctorat în psihologie.
În 1912, în Productivitatea ca bază pentru management și salariu, Harrington Emerson (1853–1931) a format cele douăsprezece principii ale productivității.
Emerson credea: ... „a munci din greu înseamnă a depune eforturi maxime; a munci productiv înseamnă a aplica efortul minim muncii.
Fondatorul industriei auto americane, G. Ford, a subliniat: „Unul dintre scopurile industriei nu este doar aprovizionarea consumatorilor, ci și crearea acestora”.
În general, meritul lui Taylor, Gann, Gilbert, Ford și alții constă în aprobarea următoarelor principii ale managementului științific:
1. Utilizare analiză științifică pentru a determina cele mai bune modalități de a finaliza sarcina;
2. Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru anumite sarcini și pregătirea acestora.
3. Asigurarea angajaților cu resursele necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor;
4. Utilizare sistematică și corectă stimulente financiare pentru a îmbunătăți performanța.
5. Separarea planificării și gândirii într-un proces separat;
6. Aprobarea managementului ca formă independentă de activitate, știința formării funcțiilor de conducere.
2.2 Școala administrativă (clasică) de management (A. Fayol, L. Urvik, D. Mooney)
Fayol a creat „teoria administrației”, care a fost dezvoltată în continuare de Urwik și Mooney.
Scopul școlii administrative a fost de a crea principii universale de management, în urma cărora, conform convingerilor fondatorilor școlii, organizația va obține, fără îndoială, succes.
Principiile de management sunt regulile de bază care determină construcția și funcționarea sistemului de management; cele mai importante cerinţe, a căror respectare asigură eficacitatea managementului.
Fayol a formulat 14 principii:
1. Diviziunea muncii.
2. Putere și responsabilitate.
3. Disciplina.
4. Unitatea de comandă.
5. Unitatea conducerii.
6. Subordonarea intereselor private celor generale.
7. Recompensa.
8. Isitrizare.
9. Lanț scalar (lanț de șefi).
10. Dreptatea.
11. Stabilitatea locului de muncă pentru personal.
12. Spirit corporativ.
Fayol a evidențiat 6 grupe de operațiuni: tehnice, comerciale, financiare, de asigurări, contabile, administrative - produse la orice întreprindere și sunt interdependente.
Fayol a împărțit operațiunile administrative în: planificare, organizare, motivare, control și coordonare, i.e. pentru funcţiile de management de bază.
Planificare- determină scopurile activității, mijloacele necesare pentru aceasta, precum și elaborarea metodelor care sunt cele mai eficiente în condiții specifice.
Organizare - formarea structurii obiectului și asigurarea a tot ceea ce este necesar pentru funcționarea normală a acestuia.
Motivația este activarea angajaților și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru atingerea obiectivelor.
Control - cantitativ şi evaluare calitativăși contabilizarea rezultatelor.
Coordonarea este realizarea coerenței în activitatea tuturor părților sistemului prin stabilirea de conexiuni (comunicații) raționale între ele.
Teoriile de management ale lui Taylor și Fayol au nu numai asemănări, ci și diferențe. Taylor a propus să stabilească un management rațional al întreprinderilor „de jos”, iar Foyle - „de sus”. Fayol a subliniat că nu există nicio contradicție între teoria lui și teoria lui Taylor, pur și simplu iau în considerare diferite niveluri de management: Taylor este un management de magazin, iar el este unul administrativ superior.
Principala contribuție a reprezentanților școlii administrative la teoria managementului este că ei au considerat managementul ca un proces universal, constând din mai multe funcții interdependente, și au conturat principiile de bază ale managementului. Ei au formulat o teorie sistematizată a managementului întregii organizații, evidențiind managementul ca un gen special de activitate.
2.3 Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale. Abordare cantitativa
În anii 30-50. al secolului XX în Occident, „neoclasicul” scoala de management.
Transferul centrului de greutate în management de la sarcini la relațiile dintre oameni este principala caracteristică distinctivă a școlii relațiilor umane. Ea a prezentat cerința „persoana este obiectul principal al atenției”. Fondatorii acestei școli au folosit realizările psihologiei și sociologiei în management. Fondatorul școlii a fost psihologul german Gulo Münsterberg (1863–1916), care s-a mutat în SUA în 1892 și a predat la Universitatea Harvard. Școala sa a pregătit primii psihologi industriali din lume la cererea întreprinderilor și organizațiilor.
Americana Mary Parker Follett (1866–1933), în The New State (1920), a propus ideea unei armonii între muncă și capital, care ar putea fi realizată cu motivația corectă și ținând cont de interesele tuturor părților interesate. .
Un merit deosebit pentru crearea teoriei și practicii relațiilor umane îi revine psihologului Elton Meilo (1880-1949), șeful departamentului de cercetare industrială de la Universitatea Harvard, care a realizat lucrarea care a ajuns să fie numită experimentele Hathorne. Experimentele din Hathorne (lângă Chicago) la întreprinderile Western Electric Company au continuat din 1927 până în 1939. întregul stat oameni de știință prelucrate date experimentale, iar publicarea rezultatelor a durat 10 ani.
Experimentele Hathorn au pus bazele numeroaselor studii ale relațiilor în organizații, luând în considerare fenomenele psihologice în grupuri, identificând motivația și munca în relațiile interpersonale; a subliniat rolul persoana individualași oferind un impact psihologic asupra unei persoane, optimizând activitățile organizațiilor.
Literatura principală
1. Gvishiani D.N. Organizare si management. Ed. a 3-a revizuire - M.: Editura MSTU im. N.E. Bauman, 1993.
2. Istoria managementului: Manual / Ed. D.V. Brut. - M.: INFRA - M., 1997.
3. Managementul organizației. Tutorial. Ed. Rumyantseva Z.P. și altele - M .: INFRA - M, 1995.
4. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. Pe. din engleza. - M .: „Delo”. 1992.
5. Utkin E.A. Istoria managementului. - M .: „Tandem”, EKMOS, 1997.
6. Fatkhutdinov R.A. Sistem de management. - M.: JSC „Școala de Afaceri” Intel-Synthesis”, 1996.
63. Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa.
Știința modernă a managementului s-a format ca domeniu special de cunoaștere, s-a conturat în principalele prevederi conceptuale, a devenit subiect de studiu în învățământul superior.
Dezvoltarea managementului este determinată de dezvoltarea producției și a economiei în ansamblu. Acest lucru este cel mai vizibil în Statele Unite, când la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. producția în Statele Unite a atins o scară relativ mare, procesele de concentrare a producției au devenit vizibile, concurența a căpătat semnificație națională, au apărut noi tehnologii (tehnologii de mașini), dezvoltarea ulterioară a producției a necesitat concentrarea resurselor financiare; au apărut probleme de natură socială, s-au intensificat contradicţiile de clasă.
Toate acestea mărturiseau necesitatea managementului, mai exact, dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia. Practica a fost cea care a relevat nevoia de a acorda o mare atenție managementului, a fost practica care a arătat dependența succesului în producție de succesul în management.
Această împrejurare este de mare importanță în înțelegerea tendințelor de dezvoltare a managementului: practica trezește gândirea, gândirea dă naștere științei, dezvoltarea științei necesită studiul istoriei, cunoașterea trecutului întruchipează proiectele viitorului.
Dezvoltarea managementului în țările occidentale este cea mai dezvoltată parte a istoriei managementului. Dar managementul are atât trăsături comune, cât și caracteristici naționale; este direct legată de cultură; nivelul de dezvoltare economică, caracteristicile naturale și etnice ale existenței umane.
Vorbind despre tendințele istorice în dezvoltarea managementului, ne referim la mai mulți factori: în primul rând, schimbările obiective care vin în managementul propriu-zis sub influența diverșilor factori în dezvoltarea producției, a societății și a omului; în al doilea rând, dezvoltarea gândirii manageriale; în al treilea rând, dezvoltarea generală a științei, care determină metodologia de înțelegere a faptelor istorice în fiecare etapă de dezvoltare; în al patrulea rând, nevoia de cunoaștere a istoriei; în al cincilea rând, rolul istoriei în viața social-politică a țării; în al șaselea rând, nevoile viitorului ca factor de structurare a tendințelor istorice.
Natura managementului modern este dublă: pe de o parte, managementul este muncă productivă care apare în condiții de producție combinată cu nivel inalt specializari lucrătorilor, asigurând legătura și unitatea întregului proces de producție, iar pe de altă parte, managementul este activitatea de supraveghere și control, care se bazează pe opusul dintre munca angajata ca producator direct si proprietar al mijloacelor de productie. Munca de management presupune îndeplinirea sarcinilor sociale necesare pentru reglarea, organizarea, coordonarea și controlul proceselor socio-economice. În același timp, sistemele de măsuri de supraveghere și control acoperă atât capitalul, cât și forța de muncă care îl pune în mișcare. În funcție de proprietate, managementul acționează ca o „comandă” asupra muncii, deoarece proprietatea – baza materială a societății – oferă într-adevăr dreptul de a gestiona procesele socio-economice clasei de proprietari (proprietari de capital).
Conceptul de „management”, ca și o serie de alte concepte din teoria economică, nu a apărut imediat, ci s-a format de-a lungul multor ani cu participarea multor autori și, prin urmare, are interpretări diferite. Cea mai comună înțelegere a managementului este știința pregătirii oamenilor pentru munca în domeniul gestionării diferitelor obiecte:
- intreprinderi si organizatii producatoare de diverse bunuri, lucrari, servicii;
- unități și formațiuni militare;
– dezvoltarea de noi tehnologii și inovații;
- tranzactii financiare.
Viziunea asupra managementului depindea în mod fundamental de sistemul socio-politic în care au fost create și dezvoltate. În condiţiile ideologiei comuniste s-a dezvoltat o teorie a managementului, care era esenţial diferită de gândirea managementului care s-a dezvoltat în sistemele cu relaţii de piaţă liberă.
Într-o economie de piață, obiectul managementului managementului este întreprinderea. O astfel de alocare clară a obiectului de management este importantă pentru studiul obiectivelor de management, definirea principiilor și metodelor de management etc.
Conducerea unei întreprinderi ca parte integrantă a economiei naționale se reduce la operarea cu niște resurse de reproducere care asigură starea efectivă a sistemului economic, ale cărui elemente sunt obiecte și subiecte ale managementului.
Istoria managementului poate fi împărțită condiționat în două perioade: 1) prezența practicilor de management; 2) managementul ca disciplină științifică. De fapt, prima perioadă a durat până la începutul secolului al XX-lea, adică. guvernanța a existat, dar natura și structura ei erau foarte diferite de guvernanța actuală. Este posibil să explicăm acest fapt dacă ne întoarcem la organizații care au existat în antichitate.
Dezvoltarea managementului în disciplinele științifice și tehnice are loc la începutul secolului al XX-lea. În 1911, Taylor a publicat lucrarea „Principiile managementului științific” Din acel moment, sursele oficiale au început să considere managementul ca o știință.
Principalele motive ale transformării managementului într-o știință: revoluția industrială din Anglia => apariția monopolurilor gigantice, munca în care a necesitat organizarea și coordonarea acțiunilor. Cu toate acestea, „patria” managementului nu este Anglia, ci Statele Unite.
Statele Unite susțin ideea de educație pentru toți => există mulți muncitori cu studii superioare și capabili de muncă complexă.
Nu există o reglementare de stat a afacerilor în SUA => mărimea întreprinderilor este în creștere rapidă, iar sarcina managementului centralizat este stabilită, adică a fost practica care a relevat nevoia de a acorda mai multă atenție managementului, a arătat dependența a succesului în producție pe succesul în management.
64. Managementul producţiei şi funcţiile acesteia. Managementul producției este un sistem complex de asigurare a competitivității unui produs primit pe o anumită piață. În managementul producției sunt luate în considerare aspectele teoretice, metodologice și practice ale organizării activităților de producție. Managementul producției integrează în sine sau în jurul său toate tipurile de management: inovativ, financiar, fiscal, de marketing etc. Eficacitatea managementului producției este determinată în mare măsură de acuratețea previziunilor tendințelor strategice în dezvoltarea societății, ideologiei, producției și informației. tehnologii, forme de integrare, organizarea producţiei, politica de inovare etc. Funcţiile managementului producţiei includ: marketing strategic, planificare, organizare a proceselor, contabilitate şi control, motivare, reglementare. Dacă funcțiile enumerate sunt prezentate ca un sistem de componente care trec una în alta, atunci în centrul său va exista o funcție de coordonare conectată la fiecare funcție.
Fabricația este crearea de bunuri și servicii.
Managementul productiei este o activitate care se referă la crearea de bunuri și servicii prin conversia intrărilor (resurse necesare de toate tipurile) în ieșiri (produse finite și servicii).
Procesul de management al producției este prezentat ca un set de acțiuni secvențiale ale aparatului de management pentru a determina obiectivele unităților de producție și starea lor reală pe baza procesării informațiilor relevante, formarea și finalizarea programelor de producție sănătoase din punct de vedere economic și a sarcinilor operaționale.
Esența managementului producției exprimat în a lui funcții(planificare, organizare, coordonare, motivare și control). În același timp, organizațional, administrativ, economic și socio-psihologic metode, care sunt implementate în conformitate cu anumite principii, dintre care principalele sunt: caracterul științific, scopul, consistența, combinația optimă a reglementării centralizate a unui sistem controlat cu autoreglementarea acestuia, luând în considerare caracteristicile personale ale angajaților și psihologia socială, asigurându-se că drepturile, îndatoririle și responsabilitățile a tuturor participanților managementului în atingerea obiectivelor de producție, asigurând competitivitatea angajaților manageriali în toate modurile posibile.
Scopul principal al disciplinei „Managementul producției” este de a oferi o înțelegere fundamentală a principiilor funcționării eficiente a sistemului modern de management al producției, precum și dezvoltarea tehnologiei de management al întreprinderii.
Obiectul managementului producţiei este producția și sistemele de producție.
în curs de producțieînțelegeți activitatea intenționată pentru a crea ceva util - un produs, un produs, un material, un serviciu. Mai mult, cel mai important element al procesului de producție este procesul tehnologic, care determină structura de producție și organizatorică a întreprinderii, componența calificărilor angajaților și multe altele.
Sisteme de fabricație constau din muncitori, unelte si obiecte de munca, precum si din alte elemente necesare functionarii sistemului la crearea produselor sau serviciilor. Elementele sistemului de producție sunt muncitorii și obiectele materiale - procese tehnologice, materii prime, materiale și unelte, echipamente tehnologice, echipamente etc.
Structura sistemului de producție- acesta este un set de elemente și relațiile lor stabile care asigură integritatea sistemului și identitatea acestuia față de sine, adică capacitatea de a păstra proprietățile de bază ale sistemului în timpul diferitelor schimbări externe și interne.
Astfel, sistemul de producție presupune prezența unui mediu extern și intern, precum și părereîntre ele. Componentele mediului extern care afectează sustenabilitatea și eficiența întreprinderii includ macro - (internațional, politic, economic, socio-demografic, juridic, mediu, cultural) și micromediu (concurenți, consumatori, furnizori, legislație privind sistemul fiscal). și activitatea economică externă), infrastructura regiunii (bănci, asigurări și alte instituții financiare, industrie, sănătate, știință și educație, cultură, comerț, alimentație, transport și comunicații etc.). Componentele mediului intern al întreprinderii includ subsistemul țintă (calitatea produselor fabricate, economisirea resurselor, vânzările de bunuri, protecția muncii și mediu inconjurator); subsistem suport (resurse, informații, suport juridic și metodologic); subsistem controlat (C&D, planificare, pregătirea organizatorică și tehnică a producției); subsistem de control (elaborarea unei decizii de management, managementul operațional al implementării deciziilor, managementul personalului).
Sarcinile PM sunt:
1) introducerea (dezvoltarea) constantă în producția de produse noi, mai avansate;
2) reducerea sistematică a tuturor tipurilor de costuri de producție;
3) îmbunătățirea calității, a caracteristicilor consumatorilor, reducând în același timp prețurile la produsele fabricate;
4) reducerea costurilor în toate părțile ciclului de producție și vânzări cu dezvoltarea constantă de noi produse, extinderea gamei de produse și schimbarea gamei acesteia.
65. (vezi 64) Managementul productiei. Metodele și domeniul său de aplicare. Obiectul managementului producției îl constituie activitatea de creare a produselor, efectuare de lucrări și furnizare de servicii consumatorilor interni și externi. Nivelul actual de dezvoltare a forțelor productive, caracterizat prin utilizarea echipamentelor complexe și diverse și a tehnologiei de producție, producția pe scară largă, cooperarea cu mai multe produse, implică munca în comun a unui număr mare de oameni. O astfel de muncă este de neconceput fără organizarea muncii, care acționează ca un sistem ordonat de interacțiune a lucrătorilor cu mijloacele de producție și între ei într-un singur proces de producție. Principiile de bază ale organizării producţiei sunt: Specializarea; Proporționalitate; Paralelism; Continuitate; Corectitudine; Flexibilitate; Ritm. La nivelul întreprinderii, organizarea muncii este un sistem de interacțiune rațională a lucrătorilor cu mijloacele de producție și între ei, bazat pe o anumită ordine de construcție și succesiune a procesului de muncă, care vizează obținerea unui nivel socio-final înalt. rezultate economice. Pe baza definiției organizării muncii, ea este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini: - tehnice și tehnologice, care exprimă influența exercitată de organizarea și raționalizarea muncii asupra îmbunătățirii structurii unei întreprinderi, specializată în producție, alegerea celor mai bune opțiuni pentru procese tehnologice; - economic, care exprimă orientarea organizării muncii de a crea un astfel de sistem de interconectare între o persoană și mijloacele de producție și între ele, care să asigure productivitatea maximă a muncii, costul minim al produselor de fabricație, și rentabilitatea ridicată a producției; - psihofiziologică, implicând crearea unor condiţii favorabile de muncă la locul de muncă, asigurarea unei performanţe ridicate şi stabile a unei persoane pe o perioadă lungă de timp, menţinerea sănătăţii acesteia; - social, având ca scop creșterea conținutului și atractivității muncii. Toate sarcinile de mai sus sunt rezolvate într-un complex și în conjuncție nu numai între ele, ci și cu îmbunătățirea tehnologiei, tehnologiei, organizării producției și managementului. Numai o astfel de abordare poate asigura eficienţa maximă a organizării muncii, ale cărei direcţii, pe baza grupelor de sarcini enumerate, pot fi formulate astfel: muncitori; 2. Organizarea locurilor de muncă presupune dotarea mijloacelor de producție, a obiectelor de muncă, a uneltelor, a accesoriilor și a accesoriilor, a comunicațiilor, precum și amplasarea rațională a acestora pe locul de muncă și în zonă de muncă facilitarea utilizării metodelor și tehnicilor raționale de muncă și, în ultimă instanță, a eficienței ridicate a muncii fiecărui angajat; 3. Întreținerea locurilor de muncă ca element important al organizării muncii presupune în esență căutarea unor opțiuni optime pentru interacțiunea lucrătorilor principali și auxiliari, ceea ce face posibilă asigurarea aprovizionării neîntrerupte a locurilor de muncă cu materii prime, materiale, semifabricate, reglaj și reparații. servicii, transport și servicii economice etc.; 4. Optimizarea procesului de muncă prin introducerea unor metode și metode de muncă raționale prevede construirea oricărui proces de muncă pe baza unor metode și metode de muncă care să asigure economii maxime de timp de lucru la cel mai mic cost al energiei fizice și al ritm optim de lucru; 5. Crearea condiţiilor favorabile de muncă la locurile de muncă, raţionalizarea regimurilor de muncă şi odihnă; 6. Certificarea și raționalizarea locurilor de muncă, care sunt contabilizarea periodică, evaluarea cuprinzătoare și certificarea locurilor de muncă pentru conformitatea acestora cu cerințele moderne, iar în cazul acestei neconcordanțe, elaborarea măsurilor de raționalizare a acestora; 7. Raționalizarea forței de muncă, care este o activitate de conducere a forței de muncă și a producției, care urmărește stabilirea costurilor și rezultatelor necesare muncii, precum și a corespondenței dintre numărul diferitelor grupuri de personal și numărul de echipamente. Loc de muncă - zonă spațială dotată cu mijloace tehnice în care se desfășoară activitatea de muncă a angajaților care desfășoară muncă sau operațiuni împreună. Organizarea locului de muncă - un set de măsuri pentru dotarea locului de muncă cu unelte și obiecte de muncă și plasarea acestora într-o anumită ordine. Scopul personalului rațional este de a reduce timpul necesar pentru a finaliza munca, de a elimina deplasarea inutilă a angajaților, de a oferi condiții bune de lucru și de a reduce stresul și oboseala angajaților, de a folosi spațiul cât mai economic posibil și de a maximiza productivitatea personalului. Calitatea produsului este un set de proprietăți care determină adecvarea acestuia pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său. Termenul „calitate” folosit în standardele internaționale ISO are o dublă semnificație – în raport cu produsul (calitatea produsului) și cu sistemul de management al calității (sistemul calității). Nomenclatorul parametrilor utilizați în evaluarea competitivității include două grupe generale: parametrii de calitate (tehnici); parametrii economici. Grupa tehnica cuprinde parametrii nevoii, care caracterizeaza continutul acestei nevoi si conditiile satisfacerii acesteia. Acestea includ: parametrii de destinație; parametrii ergonomici; parametrii estetici; parametri normativi. Sistemul calității este un ansamblu de măsuri organizatorice și tehnice necesare pentru a oferi consumatorului garanții privind calitatea constantă a produselor și conformitatea acestuia cu cerințele standardelor și termenii contractului. Fără un sistem de calitate atent proiectat și implementat, funcționarea cu succes a oricărei întreprinderi de orice formă de proprietate este imposibilă. Acest lucru se datorează faptului că piața și calitatea sunt concepte strâns legate. Puteți câștiga consumatorul doar prin calitate - acesta este credo-ul companiilor prospere din întreaga lume.
Noul concept de management în condițiile de piață se bazează pe relația dintre managementul întreprinderii și managementul calității și stabilește ca obiectiv principal satisfacția consumatorului. Prin urmare, cea mai importantă problemă pentru managementul calității în Rusia în prezent este crearea de sisteme de calitate la întreprinderile și organizațiile rusești, în conformitate cu cerințele standardelor internaționale din seria ISO 9000 și certificarea lor ulterioară.
Introducere 3
1. Esența naturii managementului. Controale de bază 4
1.1 Dezvoltarea istoricului managementului 4
1.2 Procedura de „reconstituire istorică” 9
2. Abordări pluraliste și moniste ale studiului istoriei 12
2.1 Poziția cercetătorului în analiza istoriei managementului 12
2.2 Abordări metodologice ale studiului istoriei managementului 14
Concluzia 18
Referințe 20
Introducere
De îndată ce societatea umană a început să se contureze într-un grup mai mult sau mai puțin structural, a devenit necesară gestionarea acestei societăți. În exemplele de astăzi, vedem că bunăstarea și liniștea în societate depind de conducerea competentă atât a întregii societăți, fie că este o țară sau un stat, sau un singur grup social sau organizație restrânsă. Managementul competent și calm, cu componente structurale care funcționează bine, este mai puțin predispus la dezechilibre și crize.
Prin urmare, știința managementului a dobândit recent cele mai înalte caracteristici de relevanță.
Obiectul de studiu: sistemul de control ca știință.
Subiect de studiu: procesul de funcționare a sistemului de control.
Scopul studiului: studiul esenței și funcției managementului și al metodelor sale de cunoaștere.
Obiectivele cercetării:
ia în considerare dezvoltarea istoriei managementului;
să analizeze procedura de „reconstituire istorică”;
arata pozitia cercetatorului in analiza istoriei managementului;
caracteriza abordările metodologice ale studiului istoriei managementului.
Concluzie
rezultate activitati de management, de regulă, sunt „nu se observă”, înstrăinate de subiectul managementului. Și numai în cazuri excepționale primesc o largă recunoaștere publică. În cazul științei managementului, întreaga lume cunoaște, de exemplu, rezultatele unor astfel de oameni de știință teoreticieni precum A.A. Andronov, N. Viner, I.A. Vyshnegradsky, A. Lyapunov, D. Neumann și alții.În cazul activității manageriale practice, din nou, întreaga lume cunoaște numele unor astfel de lideri militari precum A. Macedonian, Napoleon Bonaparte, A. Suvorov, G. Jukov și alții, sau politicieni - A Lincoln, W. Churchill, F. Roosevelt și alții, sau manageri - A. Sloan, G. Ford, L. Iacocca și alții.
Cultură și management. Cea mai largă interpretare a culturii ca totalitate a tuturor realizărilor (atât materiale, cât și spirituale) ale civilizației umane (vezi, de exemplu) este mult mai largă și mai corectă decât înțelegerea culturii ca o reflectare a realizărilor artei utilizate într-un număr. a lucrărilor „culturologice”. De asemenea, unul dintre sensurile restrânse ale termenului „cultură” se referă la tradițiile organizării activităților (un exemplu adecvat este cultura organizației, adică cultura organizațională – vezi mai sus).
Fiecare formațiune socială are o „platformă culturală” comună, care este, parcă, un cod metacultural pentru toți oamenii din societate. În plus, toate sistemele organizaționale și socio-economice includ atât programe culturale generale (universale) cât și private. Ele servesc ca un „magnet” care atrage indivizi care sunt destul de eterogene în esența lor prin anumite interese comune, tradiții, norme și reguli, credințe și credințe care sunt transmise de lideri formali/informali și susținute de majoritatea participanților la sistem. Astfel, putem distinge:
metacultura a întregului sistem social (societate, umanitate);
culturi naționale ale sistemelor sociale și organizaționale - țări, state;
de fapt un singur program cultural al diverselor sisteme organizaționale și socio-economice (corporative, subculturi, inclusiv tradiții, norme, valori);
cultura individuală.
Bibliografie
Akoff R. L. Planificarea viitorului corporațiilor. - M.: Progres, 1985. - 328 p.
Ansoff I. Noua strategie corporativa. - Sankt Petersburg: Peter Kom, 2012. - 416 p.
Doyle P. Management. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 560 p.
Cleland D., King V. Analiza sistemului și managementul țintelor. - M.: Radio sovietică, 2011.- 280 p.
Meskon M. et al. Fundamentele managementului. - M.: DELO, 2012. - 704 p.
Barnard C.I. Funcțiile Executivului. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.
Fayol H. Administraţie industrială şi generală. - Geneva: Management International. Inst., 1930.
Mayo E. Problemele umane ale civilizaţiei industriale. - New York: Macmillan, 1933.
Taylor W.F. Principiile managementului științific. - New York: Harper & Row, 1911
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
postat pe http://www.allbest.ru/
Natura managementului și tendințele istorice în dezvoltarea sa
1. Evoluția managementului ca disciplină științifică
Managementul are o istorie bogată și variată. Este greu de găsit o altă disciplină științifică care să se dezvolte pe baze istorice atât de profunde. Evoluția managementului a fost studiată și interpretată de mulți oameni de știință care formează nucleul gândirii economice mondiale.
Sistematizarea intenționată a ideilor manageriale a început în anii 30-40 ai secolului XX. În această perioadă, s-au format multe teorii, concepte, abordări și direcții independente legate de management și o serie de discipline conexe. Necesitatea de a construi o clasificare științifică a principalelor etape evolutive și școli de management a fost actualizată.
Prima dintre abordările utilizate în sistematizarea managementului este abordarea istorică, bazată pe aplicarea principiului cronologic în periodizarea etapelor de dezvoltare a acestei discipline științifice.
B. Karlof în lucrarea sa „Business Strategy” (conform) citează materiale care indică faptul că elementele managementului modern au evoluat de-a lungul mileniilor (vezi tabelul 2.1.1).
Tabelul 2.1.1. Cronologia științei managementului
|
Individ sau grup etnic |
Principala contribuție la dezvoltarea managementului |
||
|
5000 î.Hr |
Scris; înregistrarea faptelor |
||
|
egiptenii |
Recunoașterea necesității de planificare, organizare și control |
||
|
egiptenii |
Descentralizarea în organizarea managementului |
||
|
Hammurabi |
Utilizarea martorilor și a documentelor scrise pentru control, stabilirea unui salariu minim; recunoașterea inadmisibilității transferului de responsabilitate |
||
|
Conceptul de organizare, principiul scalar |
|||
|
Nabucodonosor |
Controlul producției și stimulente prin salarii |
||
|
Formularea principiului universalității managementului |
|||
|
Xenofon |
Recunoașterea managementului ca formă de artă specială |
||
|
Utilizarea fișelor de post |
|||
|
Iisus Hristos |
Unitate de comanda. Regula de aur. relatii umane |
||
|
Cerințe pentru un manager |
|||
|
Marshall, Logman |
Recunoașterea și discutarea importanței relative a managementului |
||
|
Joseph Warton |
A dezvoltat un curs de management antreprenorial pentru facultate |
||
|
Frederick W. Taylor |
Management științific; abordarea sistemelor; managementul personalului; nevoia de cooperare între muncă și conducere; organizare funcțională, estimarea costurilor, studiul timpului de lucru, definirea managementului științific; accent pe munca managerială, cercetare, standarde, planificare, control |
||
|
Henri Fayol |
Prima teorie completă a managementului, funcțiile managementului, principiile managementului, recunoașterea necesității de a preda managementul |
||
|
Biserica Alexandru G. |
Conceptul de management funcțional |
||
|
Morris L. Cook |
Diverse utilizări ale managementului |
||
|
Elton Mayo |
Conceptul sociologic al aspirațiilor de grup |
||
|
Lindell Urwick |
Adunarea și corelarea principiilor de management |
||
|
Norbert Wiener |
Dezvoltarea analizei sistemelor în teoria informaţiei |
||
|
Romarie Stewart |
Alternative și limitări ale acțiunilor managerului în diverse situații |
||
|
Tom Petere |
Tratarea consumatorilor ca pe oameni și a personalului organizației ca pe o resursă importantă pentru dezvoltarea afacerii |
Oamenii de știință americani G. Kunz și S. O "Donnell au făcut o încercare de a sistematiza cunoștințele științifice disponibile. Ei au propus o serie de abordări pentru studiul problemelor de management:
1. empiric (sau bazat pe studii de caz);
2. în ceea ce privește relațiile interpersonale;
3. din punctul de vedere al comportamentului de grup;
4. în ceea ce privește procesul de funcționare a unui sistem social cooperativ;
5. cum la un sistem sociotehnic;
6. în ceea ce privește luarea deciziilor;
7. ca proces de schimb de informații, al cărui centru este managerul;
8. din punct de vedere al metodelor matematice sau al „managementului științific”;
9. abordare operaţională.
Fiecare dintre aceste abordări formează o școală corespunzătoare.
Abordarea empirică a managementului se bazează pe experiența trecută, incluzând atât succese, cât și eșecuri, cu scopul de a o utiliza în situații similare care apar în viitor. Cu toate acestea, potrivit autorilor, „probabilitatea ca în viitor să apară situații similare cu trecutul este neglijabilă”. În plus, „o metodă care s-a dovedit a fi „corectă” în trecut poate să nu corespundă deloc unei situații similare din prezent”.
Abordarea managementului din punctul de vedere al relaţiilor interpersonale se concentrează pe factorul uman. Procesul de management în acest caz este considerat din poziția de „relații umane”, din poziția de conducere sau din poziția științelor comportamentale. Una dintre principalele trăsături subliniate de această școală de management este teza de bază conform căreia oamenii unei organizații lucrează împreună pentru a atinge obiectivele grupului și, prin urmare, este necesar să se formeze și să utilizeze eficient relațiile interpersonale.
Abordarea managementului din punctul de vedere al comportamentului de grup este direct legată de abordarea din punctul de vedere al relațiilor interpersonale. În acest sens, ele sunt adesea combinate și considerate ca o singură abordare.
Direcțiile de cercetare ale reprezentanților acestei școli acoperă o gamă largă de probleme: „de la studiul grupurilor mici până la compoziția comportamentală a grupurilor mari în orice întreprindere”. O întreprindere sau organizație este considerată în această școală ca un organism social.
Abordarea managementului ca proces de funcționare a unui sistem cooperativ consideră relațiile dintre oameni ca un sistem social cooperativ. „Părintele spiritual” al școlii sistemele sociale Se consideră că Ch. Barnard a dezvoltat teoria cooperării (cooperarea) și teoria sistemelor cooperative. În sistemele pe care le-a evidențiat, le-a luat în considerare numai elemente socialeși relațiile dintre ei, pe care le-a numit „organizație”.
Abordarea din postura de sisteme sociotehnice, al căror fondator este E.L. Trist consideră organizația ca două sisteme: social și tehnic. Aceste sisteme sunt în relații de interacțiune. Această abordare ține cont de faptul că pentru funcționarea cu succes a organizației, are nevoie, pe lângă resurselor de muncă, tehnică și tehnologie. În același timp, organizarea rațională a producției este cheia succesului. Interacțiunea socială și sistem tehnic ca ideologie și principiu de bază a îmbogățit cu siguranță teoria managementului.
Abordarea decizională a managementului se bazează pe necesitatea de a alege o decizie dintre mai multe opțiuni posibile (comparabile). O astfel de decizie este adesea numită optimă, ceea ce nu poate fi recunoscut ca adevărat, deoarece „optimal” (tradus literal din optim) este cel mai bun dintre toate posibilele. Practica nu poate lua în considerare toate situațiile posibile. Este mai rezonabil să numim această variantă a soluției rațională, deoarece rațional este cel mai bun dintre cele disponibile. Această abordare necesită adesea crearea de modele și aplicarea metodelor economice și matematice. Cu toate acestea, teoria deciziei se ocupă nu numai de deciziile reale, ci studiază și organizația ca sistem social.
Abordarea managementului din punctul de vedere al centrului de informare consideră managerul ca un centru de informare axat pe obținerea informațiilor, stocarea, prelucrarea și distribuirea acesteia. În același timp, se subliniază rolul comunicării în procesul de management și importanța luării deciziilor. Tehnologiile moderne ale informației sunt utilizate pe scară largă pentru luarea deciziilor.
Abordarea managementului din punctul de vedere al metodelor matematice, sau „managementul științific”, este direct legată de abordarea din punctul de vedere al teoriei deciziei. Această abordare se concentrează pe un model care exprimă interacțiunea relațiilor și obiectivele stabilite. Reprezentanții acestei școli consideră managementul ca un sistem de modele și procese matematice, iar specialiștii în studiul și analiza operațiunilor sunt numiți în mod obișnuit „specialiști în știința managementului”.
Această abordare este supusă unor critici serioase. În special, s-a subliniat că metodele matematice pot oferi instrumente corecte care sunt utilizate pe scară largă în management, dar nu este recomandabil să se considere abordarea matematică ca o direcție independentă.
Abordarea operațională a managementului este direct legată de toate celelalte abordări. Acesta reunește o serie de prevederi care sunt cele mai importante din punctul de vedere al managementului. Abordarea operațională include următoarele elemente: comportamentul interpersonal, comportamentul de grup, experiența managerială, sistemele sociale cooperative, sistemele sociotehnice, alegerea rațională. decizii de management, centre de comunicare și „știința managementului”.
În prezent, sunt cunoscute patru abordări majore, care au făcut posibilă identificarea a patru scoli de management, fiecare dintre ele se bazează pe pozițiile și opiniile sale:
· abordarea managementului științific -- școală de management științific;
· abordare administrativă -- şcoală clasică (administrativă) în management;
abordare din punct de vedere al relațiilor umane și al comportamentului oamenilor la locul de muncă – școală comportament organizational;
· abordare din punct de vedere al metodelor cantitative -- scoala de stiinta managementului (cantitativa).
Aceste școli de management au fost dezvoltate în prima jumătate a secolului al XX-lea. Și rămân relevante în perioada modernă.
2. Etape și școli în istoria managementului
În teoria managementului, există o serie de școli principale de organizare și management științific:
- Scoala de Management Stiintific,
- școala clasică (administrativă) de management,
- Scoala de psihologie si relatii umane,
· - Școala de științe de management (cantitativ).
Scoala de Management Stiintific
Apariția științei moderne a managementului datează de la începutul secolului al XX-lea. și este asociat cu numele lui Frederick Winslow Taylor, Frank și Lillian Gilbreth și Henry Gantt. Caracteristica cheie Această școală este poziția pe care o poți gestiona „științific”, bazată pe experimentul economic, tehnic și social, precum și pe rezultatele analizei științifice a fenomenelor și faptelor procesului de management și generalizarea și interpretarea sistemică a acestora.
Frederick Winslow Taylor. UGH. Taylor este fondatorul managementului producției științifice. El a fost primul care a aplicat această abordare unei singure întreprinderi.
Taylor a numit sistemul pe care l-a creat în mod diferit: „sistem de lucru pe bucată”, „sistem de management al lucrătorilor bazat pe sarcini”. Termenul de „management științific” a fost propus pentru prima dată în 1910 de L. Brides. După moartea lui Taylor, acest nume a fost în general acceptat în raport cu conceptul pe care l-a formulat.
Principalele prevederi teoretice ale conceptului de F.U. Taylor sunt subliniate în lucrarea sa „Principiile managementului științific” (1911). Scrierile lui Taylor sunt o generalizare a propriei sale experiențe practice. În 1885, Taylor a devenit membru al Societății Americane a Inginerilor Mecanici, care a jucat un rol important în organizarea mișcării pentru metode științifice de management al producției în Statele Unite.
Taylor sa concentrat pe îmbunătățirea productivității. Baza practică a conceptului propus de acesta este necesitatea stabilirii unei sarcini zilnice fundamentate științific pentru lucrător și a metodelor de implementare a acesteia. Taylor credea că managerii nu au evaluat cu exactitate potențialul lucrătorului și, prin urmare, au stabilit ratele de producție aproximative. Managerii nu sunt interesați de creșterea producției de muncitori, de îndeplinirea excesivă a normelor, așa că reduc prețurile. Taylor a sugerat că acesta a fost principalul motiv pentru refuzul lucrătorilor de a crește productivitatea muncii.
Experimentele lui Taylor au început în 1888 cu o analiză a muncii a doi încărcătoare de materiale în vrac, cărora li s-au promis salarii mai mari. În timpul experimentului, au fost studiate mișcările brațelor, picioarelor și ale întregului corp; sarcina pe lopată s-a schimbat, însăși forma lopeții etc. Din aceste experimente a apărut „știința lucrului cu lopata”, concepută pentru un „muncitor de primă clasă” puternic fizic. Taylor a împărțit fiecare lucrare în elementele sale constitutive, iar elementele în tehnici și mișcări pentru a reduce timpul de implementare a acestora, precum și pentru a elimina tehnicile și mișcările inutile și inutile. În procesul de efectuare a experimentelor, Taylor a măsurat timpul de execuție al elementelor și operațiilor individuale. El a studiat diverse opțiuni implementarea lor și a ales cel mai bun dintre ele. Valoarea normei sau, așa cum a numit-o Taylor, lecția, a fost determinată pentru cei mai buni lucrători cu care lucrează cea mai buna performanta muncă. Acei muncitori care nu au putut sau nu au vrut să muncească din greu au fost supuși concedierii. Astfel, Taylor s-a concentrat pe calitățile individuale ale lucrătorilor. El credea că muncitorii ar trebui să fie supravegheați în fiecare fază a producției.
O mare atenție în sistemul Taylor a fost acordată întreținerii normale a locurilor de muncă (unelte, accesorii, containere etc.). Maeștrilor li s-a încredințat datoria de a furniza în timp util locurile de muncă cu tot ce era necesar pentru munca eficienta, instruirea lucrătorilor, inclusiv briefing, eliberarea sarcinilor cu o zi înainte etc.
Taylor a dedus patru principii ale organizării științifice a managementului și a susținut că respectarea lor ar duce la o creștere a bunăstării atât a managerilor, cât și a lucrătorilor. Muncitorii ar putea conta pe salarii mai mari, iar personalul de conducere pe profituri mai mari.
Cele patru principii ale organizării științifice a managementului, formulate de Taylor, sunt următoarele.
1. Dezvoltați o abordare științifică a fiecărui element al muncii efectuate individual, înlocuind metoda empirică învechită.
2. Pornit baza stiintifica selectați cel mai potrivit angajat, pregătiți-l, instruiți-l și dezvoltați abilitățile pe care le-a dobândit. (Înainte de asta, lucrătorii înșiși au ales tipurile de muncă și le-au învățat singuri).
3. Lucrați îndeaproape cu lucrătorii pentru a vă asigura că toate lucrările sunt efectuate în strictă conformitate cu principiile științifice stabilite.
4. Distribuiți sarcinile și responsabilitățile între conducere și lucrători aproape în mod egal. Personal de conducere trebuie să execute toate tipurile de muncă pentru care este mai potrivit decât muncitorii.
urmașii lui Taylor. Ideile lui Taylor au fost criticate de mai multe ori. Cu toate acestea, a avut și mulți adepți care și-au continuat cercetările și au completat conceptul de management științific cu metode noi. Cei mai proeminenți dintre ei au fost soții Frank (1868-1924) și Lillian (1878-1972) Gilbreth, precum și Henry Gantt (1861-1919). F. și L. Gilbreth au studiat structura actiuni de muncași tehnici prin împărțirea lor în cele mai mici mișcări care au un aspect logic complet. Durata fiecărei astfel de mișcări a fost măsurată de un dispozitiv special care combina o cameră de filmat și un cronometru. Acesta din urmă a fost inventat de Frank special pentru rezolvarea unor astfel de probleme și putea fixa intervale de timp de până la 1/2000 de secundă. Cu ajutorul cadrelor congelate, Gilbreths au putut identifica și descrie 17 mișcări ale mâinii. Aplicând metoda lor, soții Gilbreth au conceput multe tehnici și acțiuni raționale de muncă pentru diferite tipuri de muncă. Da, în admiterea muncii la așezarea unei cărămizi (Frank a fost zidar în tinerețe), au redus numărul de lovituri de la 18 la 4, crescând astfel productivitatea zidarului cu 50%.
Metodologia de studiu a procedurilor de muncă propusă de Gilbreth, însoțită de o raționalizare corespunzătoare a implementării acestor proceduri, este folosită și astăzi. cel mai mic mișcările muncitorești, asupra cărora Gilbreths i-au atras atenția, se numeau microelemente (Gilbreths le numeau terblig, care corespunde numelui lor de familie, dacă îl citiți în direcție inversă). Ulterior, au fost create sisteme puternice de raționalizare cu microelemente a muncii muncitorilor. În SUA, un astfel de sistem se numește MTM, în Australia - MODAPTS (cea de bază în el este cea mai simplă mișcare a degetului - flexie, a cărei durată este exprimată într-o unitate convențională de timp numită mod). În a doua jumătate a anilor 80 ai secolului XX. în Uniunea Sovietică a apărut un sistem intern de proiectare a microelementelor a proceselor de muncă și raționalizarea forței de muncă, numit BSM (sistem de bază al microelementelor). Unitatea principală de timp din acesta este 1/10000 minute.Sistem de bază al standardelor de timp ale microelementelor: materiale metodologice și normative / R.P. Miuskova, E.K. Kalinina, Yu.A. Fisyuk și alții M .: Institutul de Cercetare a Muncii, 1982. . BSM poate fi utilizat în prezent pentru a organiza și standardiza munca lucrătorilor în operațiuni repetitive.
Gantt, la rândul său, a propus o metodă ușor de utilizat pentru planificarea unui set de lucrări interdependente care trebuie efectuate nu de un angajat, ci de o întreagă echipă - o echipă, o secție, un atelier. El a pornit de la faptul că toate lucrările sunt interconectate și orice lucrare (numită continuare) poate fi începută numai după finalizarea uneia sau a mai multor alte lucrări (numite predecesor). Deci, de exemplu, este posibil să turnați fundația unei case numai după ce a fost realizat cofrajul (o lucrare), a fost livrat materialul necesar (o altă lucrare), etc. Reprezentarea formală a unui set ordonat în timp de lucrări se numește harta Gantt. În Rusia, se numește diagramă cu linii.
Ca o ilustrare a activității manageriale a lui F. Taylor, se poate aminti experimentul său cu lingourile de fontă. Muncitorii au încărcat „porci” din fontă de 92 de lire în vagoane de cale ferată. În medie, au livrat 12,5 tone pe zi. Cu toate acestea, Taylor credea că, efectuând o analiză științifică a acestei operațiuni, este posibil să se determine una dintre cele mai multe metoda eficienta implementarea acestuia și, ca urmare, crește rata la 47-48 de tone pe zi. După o analiză științifică atentă a diferitelor combinații de proceduri, tehnici și echipamente utilizate, Taylor a reușit să atingă acest nivel de performanță. Taylor a ales cel mai potrivit muncitor pentru această muncă, i-a pus la dispoziție tot instrumentele necesareși echipamente, a realizat respectarea deplină a instrucțiunilor elaborate de acesta și a profitat de metoda stimulentelor materiale, crescând semnificativ tarifele zilnice: de la 1,15 la 1,85 dolari.În consecință, obiectivul propus (48 de tone pe zi) a fost atins.
În general, Taylor a reușit să obțină o creștere constantă a productivității muncii - până la 200% sau mai mult.
Cerința de raționalizare s-a extins și la amenajarea întreprinderii și a atelierelor. A fost elaborată o schemă pentru amplasarea rațională a echipamentelor și locurilor de muncă și selectată modalități raționale circulația materialelor și semifabricatelor în cadrul întreprinderii și atelierelor, ceea ce a făcut posibilă efectuarea lucrărilor cu cel mai mic timp și costuri.
Pozițiile centrale în sistemul Taylor au fost ocupate de biroul de planificare și distribuție al întreprinderii. Li s-au încredințat funcțiile de implementare a interacțiunii elementelor de producție. Biroul a stabilit metode pentru fabricarea produselor, compoziția echipamentului, unelte, dispozitive și metode de control. De asemenea, a elaborat fișe de post pentru fiecare executant, de la muncitor până la personalul administrativ.
O atenție sporită în sistemul Taylor a fost acordată organizării contabilității și raportării la întreprindere. Această muncă a fost încredințată unui executor special din cadrul biroului de distribuție, care ținea zilnic evidența pe principiile diferențierii: pentru lucrătorii individuali, pentru toate părțile întreprinderii, pentru personalul administrativ. Rezultatele contabile au fost prezentate grafic. Cu ajutorul lor s-a efectuat controlul asupra producției în funcție de principalii indicatori și s-a format un set de măsuri care trebuiau luate în cazul încălcării sarcinilor stabilite.
Școala clasică (administrativă) de management
În perioada 1920-1950 s-a format școala clasică sau, așa cum se mai spune, școala administrativă de management.
Henri Fayol. Fondatorul acestei școli este Henri Fayol (1841-1925), un inginer minier francez, un manager practic remarcabil, care este unul dintre fondatorii teoriei managementului.
Spre deosebire de școala de management științific, reprezentanții școlii clasice au considerat organizația ca un întreg și au început să dezvolte abordări pentru îmbunătățirea managementului din punctul de vedere al integrității organizaționale. Școala clasică este adesea menționată ca administrativă tocmai pentru că reprezentanții ei dețineau funcții administrative înalte diverse organizatii. Așadar, Fayol, care este numit părintele managementului, timp de treizeci de ani (1888-1918) a fost managerul marelui concern minier și metalurgic francez Comambo. Când a preluat conducerea, îngrijorarea a fost pe punctul de a se prăbuși. Până la pensie A. Fayol (1918), preocuparea devenise una dintre cele mai mari întreprinderi, care funcționau eficient, ceea ce a contribuit la întărirea capacității de apărare a Franței în timpul Primului Război Mondial.
Fayol a prioritizat procesul de management în sine, pe care l-a văzut ca o funcție administrativă menită să ajute personalul administrativ în atingerea obiectivelor organizației. Acest punct de vedere este afirmat, în special, în lucrarea principală a lui A. Fayol „General și management Industrial„Scris în 1916.
Baza conceptuală a cercetării lui A. Fayol distinge două organisme în orice întreprindere: materială și socială. Prima include munca în sine, mijloacele de muncă și obiectele muncii în totalitatea lor, sub cea de-a doua - relația oamenilor în procesul muncii. Aceste relaţii au devenit subiectul propriu-zis al cercetării lui A. Fayol. El a încercat să fundamenteze necesitatea și posibilitatea creării unei științe speciale a managementului oamenilor, ca parte a doctrinei generale a managementului întreprinderii.
Administrația, conform lui A. Fayol, este baza managementului, care include șase grupuri principale de operațiuni de management (conform cu):
1. tehnic și tehnologic (producție, fabricație, prelucrare);
2. comercial (cumpărare, vânzare, schimb);
3. financiar (strângerea de capital și gestionarea eficientă a acestuia);
4. securitate (protecția proprietății și a persoanelor);
5. contabilitate (inventar, bilanţuri, costuri de producţie, statistici);
6. administrative (prospective, organizare, comandă, coordonare și control).
A. Fayol a identificat managementul operațiunilor enumerate ca management general, și axat pe operațiuni administrative, a căror esență este managementul personalului. Fayol a formulat recomandări privind utilizarea sancțiunilor ca principală metodă de influență managerială.
A. Fayol a considerat operațiunile tehnice, comerciale, financiare și de altă natură doar ca obiect de influență al unei funcții administrative care are o bază integratoare.
Teoria managementului după A. Fayol (în terminologia sa - administrație) este un set de reguli, tehnici, principii care vizează îmbunătățirea eficienței activitate antreprenorială, utilizarea rațională a resurselor întreprinderii în întregime.
Cele 14 principii de management ale lui Fayol (adică reguli fundamentale sau universale) au îmbogățit știința mondială. În același timp, principala contribuție a lui Fayol la teoria managementului este că a prezentat managementul ca un proces universal format din cinci funcții și a formulat principiile managementului eficient. În special, el a susținut că toate activitățile unei întreprinderi care vizează creșterea eficienței și succesului pot fi împărțite în următoarele șase grupuri sau domenii **) Pugh D.S, Hickson D.J. Cercetători despre organizații: un cititor. Un rezumat al lucrărilor autorităților recunoscute în teoria și practica managementului. M. : MTsDO LINK, 1996. S. 104.) :
1. activitate tehnică, sau producția în sine (tehnologie, prelucrare a obiectelor de muncă);
2. activitate comerciala(cumpărarea de materii prime, vânzarea produselor);
3. activitati financiare(investiții, optimizarea investițiilor de capital);
4. securitate (protecția proprietății și a lucrătorilor);
5. activitate de raportare(inventar, contabilitate cost, statistici, bilant);
6. activitati de management (planificare, organizare, ordine, coordonare, control, care, de fapt, sunt functii de conducere).
În orice afacere, indiferent de amploarea acesteia, potrivit lui A. Fayol, aceste șase domenii (grupe) de activitate sunt mereu prezente. Nu ultimul loc între ele este ocupat de grupa a șasea, adică conducerea propriu-zisă. Pentru ea și-a formulat principiile și funcțiile.
A. Principiile de management ale lui Faiol sunt următoarele.
1. Diviziune a muncii. Acest principiu presupune extinderea specializării, ceea ce duce inevitabil la o creștere a calificărilor interpreților, și, în consecință, la o creștere a volumelor de producție și a calității produselor. Specializarea vă permite să reduceți numărul de obiective către care ar trebui îndreptată atenția și eforturile angajaților.
2. Putere și responsabilitate. Acest principiu presupune că dreptul de a da ordine și instrucțiuni, de a acorda și transfera competențe, asumându-și în același timp responsabilitatea în condițiile legii.
3. Disciplina. Urmărirea acordurilor încheiate între întreprindere și angajați înseamnă a avea disciplină. Disciplina este asigurată de mulți factori, inclusiv de sancțiuni echitabile.
4. Unitate de comanda. Acest principiu presupune că executorul, pentru a evita conflictele în executarea ordinelor, trebuie să se supună unui singur șef.
5. Unitatea direcției de acțiune. Este necesar ca persoanele angajate în aceleași domenii de activitate să se supună acelorași obiective și să acționeze după aceleași planuri.
6. Subordonarea intereselor individuale față de cele comune. Managerul trebuie să se asigure că interesele angajaților sunt subordonate intereselor întreprinderii. Prevalența obiectivelor subordonaților asupra scopurilor întreprinderii este inacceptabilă.
7. Remunerația personalului. Salariul echitabil pentru muncă este un stimulent important pentru muncă (deși A. Fayol a subliniat că nu există un sistem perfect de stimulare).
8. Centralizare și descentralizare. Acest principiu este de a asigura o proporție acceptabilă între centralizare și descentralizare, care poate varia în funcție de condițiile specifice. De o importanță deosebită este determinarea măsurii care poate oferi cele mai bune rezultate.
9. Lant scalar. Reprezintă o dependență ierarhică, și de aici subordonarea managerilor întreprinderii la diferite niveluri (de sus în jos). În același timp, trebuie respectată acceptabilitatea necesară între numărul de niveluri de conducere și numărul de subordonați unui singur lider.
10. Ordin. Aceasta se referă la respectarea atât a materialelor cât și ordine socială. Primul dintre ele minimizează pierderea timpului de lucru și asigură utilizarea rațională a materialelor. Al doilea -- organizare eficientă muncă.
11. Justiţie. Principiul echității ar trebui să însoțească relația dintre manageri și angajați.
12. Stabilitatea locului de muncă Pentru personal.Succesul oricărei activități se datorează prezenței unui personal de conducere stabil. Un lider mediocru, dar care lucrează constant este de preferat unui manager talentat care nu-și pune preț pe locul de muncă.
13. Inițiativă. Acest principiu înseamnă că tuturor angajaților organizației ar trebui să li se ofere oportunități de a fi activi, de a putea căuta și de a fi independenți.
14. spirit corporativ. Relațiile armonioase ale personalului organizației formează un mediu corporativ favorabil. A. Fayol a scris: „Este nevoie de un talent adevărat pentru a coordona eforturile, a încuraja entuziasmul, a folosi capacitățile fiecărui angajat și a-i recompensa pe fiecare în funcție de meritele sale, fără a forța o eventuală invidie și încălcarea relațiilor armonioase”.
Max Weber. Max Weber a fost un celebru sociolog german. Majoritatea lucrărilor sale, scrise la începutul secolului al XIX-lea, au fost dedicate dezvoltării teoriei structurilor de putere și au descris activitatea organizațională pe baza relațiilor de putere. A dezvoltat un tip de organizare ideală pe care a numit-o birocrație. Organizația ideală pe care și-a imaginat-o era caracterizată printr-o diviziune clară a muncii, o ierarhie clar definită, reguli și reglementări specifice și control impersonal printr-o definiție clară a atributii oficiale. Weber a recunoscut că în practică o astfel de „birocratie ideală” nu există și că este mai degrabă un model electoral al lumii reale. Teoria lui despre muncă și cum se poate lucra în echipe mari se bazează pe acest model. Această teorie a determinat construcția structurală a multor moderne organizații mari. Birocrația ideală conform lui Weber are următoarele caracteristici:
1. Diviziunea muncii. Sarcinile de lucru sunt împărțite în sarcini simple, de rutină și bine definite.
2. Ierarhia puterii. Departamentele și posturile sunt combinate într-o structură ierarhică în care munca fiecărui angajat care ocupă o poziție inferioară este gestionată și controlată de un angajat superior.
3. Selecția formală. Toți membrii organizației trebuie să fie selectați pe baza calificărilor lor, al căror nivel este determinat de un examen sau în conformitate cu experiența și pregătirea lor sau pe baza unui examen.
4. Reguli și proceduri formale. Pentru a asigura uniformitatea și a reglementa acțiunile angajaților, managerii trebuie să respecte cu strictețe regulile organizaționale formale.
5. Imparțialitate. Regulile trebuie respectate de toată lumea și, în consecință, metodele de control ar trebui aplicate tuturor angajaților în mod egal, fără nicio preferință personală.
6. Orientare în carieră. Managerii sunt oficiali(mai degrabă decât proprietarii unităților de afaceri pe care le administrează). Ei primesc un salariu fix și urcă pe scara corporativă în cadrul organizației lor. Prin urmare, este extrem de important să se creeze condiții pentru creșterea carierei managerului.
Conform definiției lui Weber, conceptele de bază ale birocrației coincid în mare măsură cu conceptele de organizare științifică a managementului. Ambele concepte subliniază raționalitatea, predictibilitatea, imparțialitatea, competența tehnică și autoritarismul. Lucrările lui Weber, spre deosebire de cele ale lui Taylor, nu erau de o natură practică atât de evidentă, totuși, „tipul ideal” de organizare dezvoltat de el este potrivit și astăzi pentru a descrie multe organizații care funcționează cu adevărat.
Scoala de Relatii Umane
În anii 20-30. În secolul al XX-lea s-a născut școala relațiilor umane. Caracteristica sa este concentrarea pe rolul cheie al persoanei. Apariția doctrinei relațiilor umane este de obicei asociată cu numele unor oameni de știință precum E. Mayo, M. Follet, F. Roezlisberger, care sunt cunoscuţi pentru cercetările lor în sociologia relaţiilor industriale. În special, Roezlisberger a considerat întreprinderea ca sistem completîn care este necesară realizarea unui echilibru între aspectele tehnice și sociale și direcționarea eforturilor angajaților de a coopera între ei, asigurând atingerea unui scop comun.
Cea mai mare contribuție la studiul problemelor comportamentului organizațional a avut-o studiile Hawthorne, realizate în companie americană Western Electric sub conducerea deja binecunoscutului specialist în management Elton Mayo (1880--1949). Au dovedit că sociale și factori psihologici au un impact mult mai mare asupra creșterii productivității muncii decât condițiile fizice de muncă (totuși, doar dacă organizarea muncii poate fi caracterizată ca rațională și eficientă).
Mayo a formulat următoarele teze:
1. Indivizii au nevoi, nevoi, scopuri, motive unice.
2. Motivația pozitivă necesită ca lucrătorii să fie tratați ca indivizi. Chiar și sus salariu nu duce întotdeauna la o creştere a productivităţii muncii şi la atingerea obiectivelor dorite de manageri. În același timp, oamenii sunt foarte receptivi la climatul moral și psihologic favorabil și la condițiile de muncă create de conducere.
3. Problemele personale și familiale ale lucrătorului pot afecta negativ performanța în muncă.
4. Schimbul de informații între oameni este important, iar informațiile oportune, complete și de încredere reprezintă unul dintre factorii decisivi în management.
5. Problemele majore nu pot fi simple.
Mary Parker Follett(1868-1933) - prima femeie din istoria SUA - doctor în sociologie. A fost o susținătoare a înlocuirii instituțiilor birocratice grupuri interconectate unde indivizii ar analiza în mod independent problemele, ar lua decizii și le-ar pune în practică, deoarece formalizarea și raționalizarea proceselor, din punctul ei de vedere, contrazic ideea activării creativității. În opinia ei, managerii nu ar trebui să manipuleze subalternii, ceea ce provoacă o reacție, ci să îi antreneze.
M. Follett a susținut că împărțirea ierarhică între lideri și subordonați este artificială, iar puterea ar trebui să se bazeze pe superioritatea în cunoaștere. Ea a fost una dintre primele care a formulat teza despre necesitatea și posibilitatea participării lucrătorilor la conducere; a fundamentat poziția asupra rolului constructiv al conflictului și a propus trei modalități de rezolvare: dominație, compromis, integrare. Follett este cunoscut ca un adept al principiului leadership-ului situațional.
Școala de Relații Umane sa concentrat nu numai pe individ, ci și pe echipă. Totuși, colectivul părea a fi o relativă „masă fără chip”, o formațiune omogenă, iar acest lucru, în condițiile complicației și individualizării activității de producție, nu era clar suficient. De aceea din a doua jumătate a anilor '30. pe lângă școala relațiilor umane, conceptele comportamentale au început să prindă contur, concentrându-se pe dezvăluirea și dezvoltarea capacităților și abilităților individuale ale fiecărui angajat în mod individual, precum și utilizarea lor în conformitate cu interesele organizației.
Abordarea comportamentală, încorporată în teoria comportamentului uman, a avut ca scop depășirea deficiențelor conceptului de relații umane. Behaviorismul s-a concentrat pe comportamentul uman (și nu pe conștiința și voința lui). Rolul principalului regulator al comportamentului uman a fost acordat profitului. Apariția behaviorismului este asociată cu numele lui C. Barnard. Ulterior, această direcție s-a dezvoltat în lucrările lui A. Maslow, R. Liketra, D. McGregor, F. Herzberg.
Teoriile timpurii ale motivației au inclus ierarhia nevoilor lui Maslow; teorie XȘi teorie Y, dezvoltată de Douglas McGregor, precum și teoria motivațional-igienică a lui Frederick Herzberg. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow identifică cinci nevoi de bază pe care oamenii caută să le satisfacă într-o anumită ordine ierarhică: nevoia fiziologică, nevoia de securitate, nevoia socială, nevoia de respect și nevoia de autoactualizare. Teorie X se bazează pe o evaluare negativă a naturii umane, în timp ce teoria Y declară în principal calitățile pozitive ale unei persoane. Conform teoriei motivaționale-igieniste a lui Herzberg, nu toți factorii muncii pot servi drept motivație pentru lucrători și angajați. factori de igiena reduce pur și simplu nemulțumirea, în timp ce factorii motivaționali asigură satisfacția în muncă.
Primele studii comportamentale despre leadership s-au concentrat pe studiul stilurilor comportamentale manifestate de lideri. În cursul cercetărilor de la Universitatea din Iowa, au fost identificate principalele stiluri de conducere: autoritar, democratic și laissez-faire. În plus, au fost evidențiate următoarele două caracteristici ale comportamentului liderului - gradul de structurare și atenție inițială și au fost identificate două caracteristici ale comportamentului liderului, numite „orientare către personal” și „orientare spre producție”. Oamenii de știință R. Blake și J. Mouton au profitat de aceste caracteristici și au dezvoltat așa-numita grilă managerială bidimensională, care arată în mod clar eficiența diferitelor stiluri de conducere.
School of Management Science (abordare cantitativă)
Formarea școlii de științe de management este asociată cu dezvoltarea matematicii, statisticii, științelor inginerești și a altor domenii conexe de cunoaștere. Cei mai cunoscuți reprezentanți ai acestei școli sunt R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Vir, A. Goldberger, D. Fosrester, R. Luce, L. Klein.
Școala de Științe Management a fost înființată la începutul anilor 1950. Secolului 20 și își păstrează importanța până astăzi. Școala de științe de management distinge între două domenii principale:
1. Considerarea producției ca sistem social folosind abordări sistemice, procesuale și situaționale.
2. Studiul problemelor de management bazate pe analiza sistemului și utilizarea unei abordări cibernetice, inclusiv utilizarea metodelor matematice și a calculatoarelor electronice.
După stabilirea problemei, specialiștii dezvoltă un model al situației. După crearea modelului, variabilelor li se atribuie valori cantitative. Acest lucru vă permite să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și relațiile dintre ele. Cel mai important stimul pentru extinderea utilizării metodelor cantitative în management a fost introducerea calculatoarelor. Calculatorul a permis cercetătorilor operaționali să proiecteze modele matematice de complexitate crescândă care se apropie cel mai mult de realitate și, prin urmare, sunt mai precise.
Influența științei managementului (sau a abordării cantitative) nu a fost la fel de semnificativă ca influența abordării comportamentale, ceea ce este destul de înțeles. Este evident că mult mai mulți manageri se ocupă zilnic de probleme de relații umane, de comportament uman, decât de problemele care fac obiectul cercetării operaționale. În plus, până în anii 60. doar o minoritate de practicieni executivi au fost educați să înțeleagă și să aplice metode cantitative complexe. Cu toate acestea, situația s-a schimbat fundamental acum. Școlile de afaceri câștigă popularitate deoarece oferă programe de formare în metode cantitative și aplicarea tehnologiei computerului.
3 . Abordări de management: proces, sistem, situațională
În școala de științe manageriale, care stă la baza managementului modern, pe lângă direcția care reflectă abordările cantitative, cibernetice, există o direcție în care producția ca sistem social este considerată din punct de vedere sistemic, procesual și situațional. abordari.
Abordarea sistemelor vă permite să considerați organizația ca un sistem format dintr-un anumit număr de elemente interconectate.
Teoria sistemelor are o istorie bogată. Inițial, a fost folosit în științele exacte și în tehnologie. În ceea ce privește managementul, teoria sistemelor a început să fie aplicată la sfârșitul anilor 50, ceea ce a reprezentat un succes semnificativ al școlii de științe de management.
Abordarea sistemelor se bazează pe teoria generală a sistemelor, care este considerată a fi fondatorul lui Ludwig von Bertalanffy (1901-1971).
Punctul de plecare din punctul de vedere al unei abordări sistematice este conceptul de scop. Prezența unui obiectiv specific este primul și cel mai important semn al unei organizații. Pe această bază, acest sistem diferă de alte sisteme care îl înconjoară. Sarcina managementului în aceste condiții este de a oferi un proces cuprinzător pentru atingerea obiectivelor cu care se confruntă sistemul.
Abordarea sistemică presupune că fiecare dintre elementele care alcătuiesc sistemul are propriile sale obiective specifice. Cu toate acestea, esența unei abordări sistematice este de a asigura o creștere a eficienței organizației în ansamblu.
Caracteristicile abordării sistemului sunt următoarele:
o definire clară a obiectivelor și stabilirea ierarhiei acestora;
· Obținerea celor mai bune rezultate la cel mai mic cost, folosind instrumentele de analiză comparativă și selectarea modalităților de atingere a obiectivelor;
· o evaluare amplă și cuprinzătoare a tuturor rezultatelor posibile ale activităților folosind o interpretare cantitativă a obiectivelor, determinând metode și mijloace pentru a le atinge.
Un sistem este un fel de integritate, format din părți interdependente, fiecare dintre acestea contribuind la caracteristicile întregului. Încălcarea oricărei părți a sistemului duce la întreruperea întregului sistem. În management, toate organizațiile sunt tratate ca sisteme.
Sistemele sunt împărțite în două tipuri majore: deschise și închise. Sistemele închise sunt relativ independente de mediu, în timp ce un sistem deschis este influențat de factorii de mediu. Teoria sistemelor sociale consideră organizația ca un sistem deschis, ca o formațiune multifactorială și multifuncțională.
Elementele principale ale sistemului sunt: scopurile, obiectivele, structura, echipamentele și tehnologia, oamenii. O persoană din sistemul social este considerată ca o ființă orientată și direcționată social, având numeroase nevoi care afectează sfera producției și, la rândul ei, experimentează efectul opus.
Între toate elementele sistemului există conexiuni bilaterale și multilaterale care provoacă o schimbare în comportamentul oamenilor din organizație - sistem organizatoric vizând atingerea scopurilor stabilite. Legăturile în sistem sunt realizate prin intermediul principalelor procese de conectare, cum ar fi comunicațiile, echilibrul și luarea deciziilor de management. Comunicarea asigură schimbul de informații într-o organizație. Echilibrul asigură că organizația se adaptează la condițiile în continuă schimbare, precum și realizarea unei corespondențe între nevoile și atitudinile unei persoane cu cerințele organizației. Procesul de luare a deciziilor reglează și gestionează sistemul.
Din punctul de vedere al managementului, conceptul de subsistem contează. Organizațiile sunt alcătuite din mai multe subsisteme interdependente. Astfel, o organizație de producție are subsisteme sociale și tehnice. Subsistemele, la rândul lor, pot fi compuse din subsisteme mai mici. Deoarece toate sunt într-o relație interconectată, defecțiunea chiar și a unui subsistem (de exemplu, un departament sau un angajat separat) afectează sistemul în ansamblu.
Teoria sistemelor sociale subliniază că nevoile individului și nevoile organizației nu coincid. Această teorie este caracterizată de o viziune diferită asupra conflictului dintre un individ și o organizație față de școlile anterioare. În școlile anterioare, acest conflict a fost văzut ca o abatere de la cursul normal al evenimentelor, care poate fi depășită cu ajutorul stimulente financiare sau metode de armonizare a muncii. În teoria sistemelor sociale, conflictul este privit ca o stare normală de funcționare a unei organizații. Sarcina managementului în aceste condiții nu este de a elimina conflictul, ci de a găsi cea mai bună modalitate de a-l depăși.
Teoria sistemelor sociale acordă o mare atenție formalizării procedurilor, întăririi disciplinei muncii și reglementării proceselor de rutină.
Acesta examinează în detaliu problema centralizării și descentralizării managementului. Managementul într-o organizație este considerat centralizat dacă managementul de vârf păstrează majoritatea funcțiilor și puterilor și descentralizat dacă distribuie funcțiile și puterile între nivelurile inferioare de management. Raportul dintre gradul de centralizare și descentralizare a managementului într-o organizație determină nivelul de delegare de către conducerea de vârf la nivelurile inferioare de management a puterilor lor de luare a deciziilor în domenii critice precum inovarea, stabilirea prețurilor, marketingul și managementul competitivității. Managementul de vârf include printre prerogativele și responsabilitățile sale decizia unor aspecte precum determinarea strategiei organizației, a scopurilor și obiectivelor sale generale, a politicii financiare, precum și a controlului costurilor și a planurilor strategice.
Structurile de guvernanță descentralizate au mulți susținători. Practicile de management ale multor organizații mărturisesc, de asemenea, eficacitatea descentralizării. Experiența creării unei organizații descentralizate este cunoscută pe scară largă pe exemplul General Motors sub conducerea lui Alfred P. Sloan în anii 20. ultimul secol. Ulterior, Peter Drucker s-a interesat de această problemă, care a studiat experiența descentralizării într-o serie de companii, precum General Motors, Sire, Dupont, General Electric etc., și a ajuns la concluzia că „regula de bază pentru orice organizație. este de a implica cel mai mic număr de niveluri de control și de a crea cel mai scurt lanț de comenzi.
Descentralizarea are o serie de avantaje incontestabile. Oferă puteri largi nivelurilor inferioare de management, ceea ce mărește obiectivitatea luării deciziilor, reduce timpul de formare a acestora, reduce cererile de muncă de birou, eliberează managerii de nevoia de a lucra cu cantități mari de informații. Cu toate acestea, nu se pot ignora dezavantajele semnificative ale descentralizării. Angajații de la nivelurile inferioare adesea nu înțeleg, iar uneori nu cunosc scopurile, obiectivele și strategia organizației, ceea ce reduce gradul de validitate a deciziilor luate. Descentralizarea poate slăbi controlul asupra activităților unităților de bază, ceea ce va afecta eficiența întregii organizații.
Descentralizarea nu poate fi considerată izolat de centralizare, ceea ce contribuie la creșterea nivelului de validitate a deciziilor luate de conducerea de vârf a organizației, care are suficientă experiență și cunoștințe în domeniul managementului și, în special, al procesului decizional. Probleme.
Abordarea procesuluiîntrucât conceptul de gândire managerială a fost propus pentru prima dată de școala clasică (administrativă) de management, care a formulat și descris conținutul funcțiilor manageriale ca fiind independente unul de celălalt. Abordarea procesului din punctul de vedere al școlii de științe de management consideră funcțiile de management ca fiind interdependente. M.X. Mescon dă următoarea definiție a abordării procesului: „Abordarea procesuală a managementului este o abordare... bazată pe conceptul că managementul este o serie continuă de acțiuni sau funcții interconectate” (conform).
Autorul conceptului de abordare prin proces este A. Fayol, care credea că „a gestiona înseamnă a prezice și a planifica, a organiza, a dispune, a coordona și a controla”.
Ulterior, diferiți autori au propus clasificări diferite functii manageriale. Deci, Meskon consideră că „procesul de management constă din patru funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control”. Aceste funcții sunt unite prin procesele de conectare ale comunicării și luării deciziilor. Managementul (conducerea) este privit ca activitate independentă care vizează atingerea scopurilor organizaţiei. Abordarea procesului se bazează pe premisa că funcțiile de management sunt interdependente.
abordare situațională, dezvoltat la sfârșitul anilor ’60. XX, este direct legată de abordările de sistem și proces și extinde domeniul de aplicare a acestora în practică. Abordarea situațională este uneori denumită gândire situațională despre problemele organizaționale și soluțiile acestora.
Prima lucrare în domeniul abordării situaționale este considerată a fi un studiu al oamenilor de știință englezi T. Burns și G. Stalker, pe care l-au efectuat la 20 de întreprinderi producătoare. tipuri diferite produse. Munca acestor întreprinderi a fost luată în considerare în raport cu condițiile stabile și în schimbare, ceea ce a condus la concluzia că fiecare tip de condiții se caracterizează prin propriile condiții. structura organizationala management: pentru conditii stabile - structura "mecanica", iar pentru conditii in schimbare - structura "organica". Structura „mecanică” se bazează pe o diviziune profundă a muncii și aplicarea largă a documentelor de reglementare. Căci structura „organică” se caracterizează printr-o schimbare a scopurilor, obiectivelor și a altor lucruri, în funcție de situația în schimbare.
De bază în abordarea situațională este definirea conceptului de situație. O situație se referă la un set specific de circumstanțe, variabile care afectează o organizație la un moment dat. Luarea în considerare a unei situații specifice permite managerului să aleagă cele mai bune moduriși metode de atingere a obiectivelor organizației care sunt adecvate pentru această situație particulară.
Eficacitatea organizației depinde de un număr mare de variabile în care se disting componentele interne și externe.
Principalele variabile interne ale organizației includ factori situaționali care operează în cadrul organizației. Printre acestea se numără scopuri, obiective, structură, echipamente și tehnologie, oameni. Variabilele interne sunt formate din impactul deciziilor manageriale luate de oamenii care au creat organizația.
Cu toate acestea, în condițiile moderne, luarea în considerare doar a factorilor interni este complet insuficientă. Organizațiile care funcționează cu adevărat sunt influențate semnificativ de factorii de mediu (stimulatori sau limitatori), care, la rândul lor, au un impact mare asupra variabilelor interne ale organizației.
Necesitatea de a lua în considerare influența mediului extern asupra activităților organizației se reflectă în studiile științifice apărute încă din anii 50. ultimul secol. Abordarea situațională a extins viziunea organizației ca un sistem de management care este afectat atât de factori interni, cât și externi. factori externi. Necesitatea de a lua în considerare schimbările din mediul extern este deosebit de relevantă în prezent. Eficacitatea organizației și, uneori, posibilitatea existenței acesteia, depinde de modul în care organizația este capabilă să se adapteze la schimbările din mediu, a căror dinamică crește inevitabil.
evolutia managementului managementului
Literatură
1. Sistem de bază al standardelor de timp ale microelementelor: materiale metodice și normative / R.P. Miuskova, E.K. Kalinina, Yu.A. Fisyuk și colab. M.: Institutul de Cercetare a Muncii, 1982.
2. Belyaev V.I. Management: manual.- M.: KNORUS, 2009.
3. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului - Minsk: BSEU, 1996.
4. Kaznachevskaya G.B. Management: manual / Ed. 11 - Rostov n / a: "Phoenix", 2010.
5. Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Planificare strategică la întreprindere: Proc. indemnizație pentru universități.- ed. a II-a, revizuită. Si in plus. Seria „Economie și management” - M.: ICC „Mart”; Rostov n/a: Centrul de editură „Mart”, 2005.
6. Lukicheva L.I. Managementul organizației: manual. Un manual pentru studenții care studiază în specialitatea „Management org”. / Sub. Ed. A.P. Aniskina.- ed. a III-a, Ster.- M.: Omega-L, 2007.
7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M. : Delo, 1992.
8. Fundamentele managementului: manual. indemnizație / Ed. Doctor în Economie, prof. IN SI. Regina.- M.: Maestru, 2008.
9. Popov A.V. Teoria și organizarea managementului american. M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 1991.
10. Pugh D.S., Hickson D.J. Cercetători despre organizații: un cititor. Un rezumat al lucrărilor autorităților recunoscute în teoria și practica managementului. M. : MTsDO LINK, 1996.
Documente similare
Studiul istoriei formării și etapelor de dezvoltare managementul personalului. Principalele etape ale evoluției și școli de gândire managerială. Idei reprezentanților școlii cantitative. Conceptul de „comportament organizațional”. Evoluția managementului personalului în Rusia.
lucrare de termen, adăugată 26.06.2013
Studiul principalelor componente ale managementului modern. Formarea misiunii și a scopurilor organizației. Proces, sistem și abordări situaționale ale managementului. Obiecte si subiecte ale managementului fiscal. Probleme de management în Rusia și modalități de a le rezolva.
rezumat, adăugat 16.10.2016
Abordări sistem, proces și situaționale ale școlii moderne de management. Analiza principiilor de management ale lui A. Fayol. Caracteristicile turismului ca obiect de management. Organizarea managementului complexului turistic în străinătate, posibilitatea utilizării acestuia în Rusia.
prezentare, adaugat 19.09.2013
Concepte inițiale care dezvăluie esența evoluției managementului. Perioade de formare a managementului, contribuția diferitelor școli la dezvoltarea acestuia. Abordări științifice în management: proces, sistem, situațional. Comparația modelelor de management japonez și american.
prelegere, adăugată 30.04.2014
Principalele abordări ale managementului care au determinat evoluția gândirii manageriale în secolul XX. Realizările școlii de management științific și principiile formulate de Taylor și școala sa. Concepte ale școlii administrative și contribuția acesteia la dezvoltarea gândirii manageriale.
rezumat, adăugat 03.12.2008
Esenţa şi conţinutul managementului ca direcție științifică, premisele și factorii formării sale, etapele și direcțiile de dezvoltare, perspective ulterioare. Principiile de bază ale managementului școlii administrative, reprezentanții ei de seamă și realizările.
lucrare de termen, adăugată 07.02.2015
Școala clasică de management: abordare științifică, administrativă a managementului. Teoria relațiilor umane: științe comportamentale, școală psihologică. Știința managementului: proces, sistem, abordare situațională.
rezumat, adăugat 06.11.2002
Esența evoluției teoriilor managementului. Viziunea lui A. Fayol despre administrare și planificare organizațională. Școala de Relații Umane și Științe Comportamentale. Abordări procesuale, de sistem și situaționale pentru studiul problemelor de management conceptual.
lucrare de termen, adăugată 05.12.2015
Tendințe în dezvoltarea managementului și apariția managementului în lumea antică. Evoluția gândirii manageriale în Evul Mediu și Renaștere, activitățile reprezentanților de seamă. Origini și tendințe management rusesc, concept.
test, adaugat 30.10.2015
Scoala de Management Stiintific. Evoluţia dezvoltării gândirii manageriale. Direcții principale de integrare. Managementul ca tip de management al pieței. Conceptul și conținutul funcțiilor manageriale. Conceptul de management strategic. Abordarea sistemică în management.
Popular
- Bufniță ca animal de companie Cum să distingem genul unei bufnițe
- Păsări din regiunea Moscovei (foto și descriere): prădători mari și păsări mici O pasăre care scoate sunete diferite
- Consiliul de administrație al grupului de companii PIK a reales consiliul companiei Aleksey Kozlov Pik
- Prezentare despre literatură pe tema „Acmeism”
- Cum să faci un fundal foto din lemn
- Reguli pentru sacrificarea oilor și caprelor
- Proiect de activități de istorie locală „Mica mea patrie” Proiect pentru biblioteca de istorie locală
- Raport complet (ajutor) Anti-plagiat Protocolul de verificare anti-plagiat arată ca
- Configurația electronică a unui atom
- Cum să conectați electricitatea la casă și la parcelă: unde să mergeți, ce aveți nevoie și cât costă Cum să alegeți un adaptor Wi-Fi pentru un computer: extern și intern