Acasă » Acte » Domeniul de control și nivelurile de management. Vezi paginile în care este menționat termenul sferă de control

Domeniul de control și nivelurile de management. Vezi paginile în care este menționat termenul sferă de control

O sferă largă de control este dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, drept urmare această sferă are o structură de management plată.

Sferă îngustă de control - puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, adică. structura stratificata.

O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp predeterminat. Sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Dar ele sunt considerate ca o contribuție necesară la atingerea scopurilor organizației. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Sarcinile se împart în trei categorii:

lucrul cu oamenii (sarcina maestrului);

lucrul cu obiecte (mașini, materii prime, unelte);

Lucrul cu informații (sarcinile trezorierului corporației).

Tehnologie. Charles Perrow descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie ele persoane, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite. Lewis Davies oferă o descriere amplă similară: „Tehnologia este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce transformările dorite în materiale, informații sau oameni”. Astfel, tehnologia este un mijloc de transformare a materialelor, materiilor prime, energiei și informațiilor în produsul final dorit.

Sarcinile și tehnologia sunt strâns legate. Finalizarea sarcinii implică utilizarea unei anumite tehnologii ca mijloc de transformare a materialului.

Oamenii sunt esențiali pentru orice model de management, inclusiv pentru abordarea situațională.

Trei aspecte ale variabilei umane în abordarea situațională a managementului:

a) comportamentul indivizilor;

b) comportamentul persoanelor în grupuri;

c) natura comportamentului liderului, modul de funcționare a managerului în rolul de lider și influența acestuia asupra comportamentului indivizilor și grupurilor.

Abilitățile sunt calitățile individuale ale unei persoane care contribuie la o activitate de succes, pot fi moștenite (abilități intelectuale și unele date fizice) și sunt, de asemenea, dobândite cu experiență. Predispoziția și talentul sunt strâns legate de abilitate. Abilitățile se manifestă și se formează în activitate.

Valorile sunt credințe împărtășite, convingeri despre ceea ce este bine sau rău, sau despre ceea ce este indiferent în viață. Dobândit prin antrenament.

Nevoile sunt o stare internă de sentiment psihologic sau fiziologic de lipsă a ceva.

Așteptări. Pe baza experienței anterioare și a unei evaluări a situației actuale, oamenii își formează așteptări cu privire la rezultatele comportamentului lor. Conștient sau subconștient, ei decid cât de probabilă sau cât de nerealistă este realizarea a ceva semnificativ pentru ei. Aceste așteptări au un impact semnificativ asupra comportamentului lor actual.

Percepția este conștientizarea intelectuală a stimulilor proveniți din senzații. Percepția determină dacă o persoană simte o nevoie și care sunt așteptările sale într-o situație dată.

Predispoziția, talentul sunt strâns legate de abilitate. O predispoziție este potențialul existent al unei persoane de a îndeplini un anumit loc de muncă. Dispoziția managerială este foarte importantă în identificarea candidaților pentru formarea în management.

Atitudinea, așa cum o definește psihologul Daryl Bem, este „aprecierea și antipatia, cum ar fi antipatia sau atașamentul nostru față de obiecte, oameni, grupuri sau orice aspect perceput al mediului nostru”. Relațiile ne modelează percepțiile părtinitoare mediu inconjuratorși astfel influențează comportamentul.

Subsisteme sociotehnice. Variabilele externe influențează puternic organizația. Iar interconexiunea variabilelor interne ar fi mai corect de considerat ca model al subsistemelor socio-tehnice interne ale organizației. Variabilele interne se numesc subsisteme sociotehnice, deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).

Mediul extern al organizației

Mediul extern al unei organizații include elemente precum clienți, concurenți, agenții guvernamentale, furnizori și tehnologiile acestora, institutii financiareși sursele resurselor de muncă, mediu socio-cultural relevant pentru operațiunile organizației.

Caracteristici Mediul extern

Interconectivitatea factorilor: puterea cu care o modificare a unui factor afectează alți factori

Complexitate: numărul și varietatea factorilor care afectează organizația într-un mod semnificativ

Mobilitate: Rata relativă de schimbare a mediului

Incertitudine: cantitatea relativă de informații despre mediu și încrederea în relevanța acestuia

Interrelația factorilor de mediu este nivelul de forță cu care o modificare a unui factor îi afectează pe alții. Așa cum o modificare a oricărei variabile interne îi poate afecta pe alții, o schimbare a unui factor de mediu îi poate schimba pe alții.

Complexitatea mediului extern este înțeleasă ca numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de varianță al fiecărui factor.

Fluiditatea mediului este ritmul cu care se produc schimbări în mediul unei organizații. Mulți cercetători subliniază că organizatii moderne se modifică într-un ritm crescător.

Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care o organizație (sau persoană) o are despre un anumit factor, precum și o funcție a încrederii în aceste informații. Dacă informațiile sunt limitate sau există îndoieli cu privire la acuratețea lor, mediul devine mai incert decât atunci când există informații adecvate și există motive să credem că este foarte fiabilă.

Mediul de impact direct include factori care afectează direct operațiunile entității și sunt direct afectați de operațiunile entității.

Furnizori. Organizarea este un mecanism de transformare a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, capitalul, forța de muncă. Dependența dintre o organizație și o rețea de furnizori care furnizează aportul acestor resurse este unul dintre cele mai izbitoare exemple ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și succesului unei organizații.

Consumatori. Însăși supraviețuirea și justificarea existenței unei organizații depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Importanța consumatorilor pentru afaceri este clară. Nu întâmplător spun ei: „Consumatorul este regele pe piață”.

Concurenții sunt un factor extern a cărui influență nu poate fi contestată. Conducerea fiecărei întreprinderi înțelege că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp.

Legile și organisme guvernamentale. Fiecare organizație are un specific statut juridic, fiind o întreprindere unică, o companie, o corporație etc., iar aceasta este cea care determină modul în care o organizație își poate desfășura activitatea și ce impozite trebuie să plătească. Starea legislației este adesea caracterizată nu numai de complexitatea sa, ci și de mobilitate și uneori chiar de incertitudine.

Organizațiile trebuie să respecte nu numai legile federale și de stat, ci și cerințele autorităților reglementare de stat. Aceste organisme asigură aplicarea legilor în domeniile lor de competență, precum și introduc propriile cerințe, adesea având și forță de lege.

miercuri impact indirect- Aceștia sunt factori care nu afectează direct operațiunile organizației, dar le afectează totuși indirect. Mediul cu impact indirect este de obicei mai complex decât mediul cu impact direct.

Tehnologia este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare importanta. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute; privind rata de uzură a produsului; cum pot fi colectate, stocate și distribuite informațiile; ce fel de servicii și produse noi așteaptă clienții de la organizație.

Starea economiei afectează costul tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii; poate afecta foarte mult capacitatea unei organizații de a obține capital pentru nevoile sale.

factori socioculturali. Orice organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socioculturali, printre care predomină atitudinile, valorile viețiiși tradițiile afectează organizația.

factori politici. Anumite aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru lideri. Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor în raport cu afacerile. Un alt element al mediului politic îl reprezintă grupurile de interese speciale și lobbyiștii.

32. Structura organizatorica a managementului organizatiei. Tipuri de structuri organizatorice.

Structura organizatorică a managementului este un ansamblu de elemente, legături, niveluri de conducere și interconectarea și subordonarea acestora, care servesc la atingerea scopurilor. Principii de bază care afectează org. structura:

1) Diviziunea muncii (specializarea) - în conformitate cu acest principiu, toți lucrătorii efectuează munca în care sunt mai calificați.

2) Ierarhie (director (director adjunct (maistru (lucrător))), acest lanț descrie relația de drepturi și responsabilități, unind managerii și subordonații cu legături care acoperă întreaga organizație.

3) Unitatea de comandă - fiecare angajat al organizației este responsabil față de un șef,

4) canale de comunicare - reflectă conexiuni funcționale. Comenzile, comenzile merg de sus în jos, iar restul informațiilor sunt invers.

5) Diviziunea structurală – este dificil să conduci o echipă mare dacă nu este împărțită în grupuri mici.

6) Niveluri ierarhice - schema org. Structura organizației arată nivelurile de management, completările existente în ea în lanțul de comenzi și relația de raportare.

Goluri

O organizație, prin definiție, este un grup de oameni cu obiective comune conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru un scop care le permite oamenilor să facă în mod colectiv ceea ce nu ar putea face în mod individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism puternic de coordonare, deoarece le permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să se străduiască.

Varietate de obiective. O organizație poate avea o varietate de obiective, în special pentru organizații tipuri variate. Organizațiile care fac afaceri sunt concentrate în primul rând pe crearea anumitor bunuri sau servicii în cadrul unor constrângeri specifice - pe costuri și profit. Această sarcină a lor se reflectă în obiective precum rentabilitatea (profitabilitatea) și productivitatea. Agențiile guvernamentale, instituțiile de învățământ și spitalele non-profit nu caută să facă profit. Dar sunt îngrijorați de costuri. Iar acest lucru se reflectă într-un set de obiective formulate ca furnizarea de servicii specifice în cadrul anumitor constrângeri bugetare.

Această diversitate de focalizare se extinde mai departe deoarece organizații mari au multe scopuri. Pentru a obține profit, de exemplu, o afacere trebuie să-și stabilească obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția în conducere și chiar responsabilitatea socială. Organizații non-profit au, de asemenea, obiective diverse, dar sunt probabil să pună mai mult accent pe responsabilitatea socială. Orientarea bazată pe obiective pătrunde în toate deciziile de management ulterioare.

Teluri unitare. În departamente, precum și în întreaga organizație, este necesară dezvoltarea obiectivelor. De exemplu, obiectivul departamentului financiar ar putea fi reducerea pierderilor de credit la 1% din vânzări. O divizie de marketing din cadrul aceleiași organizații poate avea obiectivul de a reduce reclamațiile consumatorilor cu 20% în următorul an.

Obiectivele diviziilor din diverse organizatii care au activități similare vor fi mai aproape unul de celălalt decât obiectivele departamentelor din aceeași organizație implicate tipuri variate Activități. Obiectivele departamentului de marketing de la Sony Corporation vor fi mai aproape de obiectivele aceluiași departament al Procter & Gamble decât de obiectivele departament de productie Sony însuși. Din cauza acestor diferențe între obiectivele unității, conducerea trebuie să depună eforturi pentru a le coordona. Momentul principal de ghidare în acest caz ar trebui să fie considerat obiectivele generale ale organizației. Scopurile unităților ar trebui să aducă o contribuție specifică la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu acestea obiectivele altor departamente.

Structura

Structura organizatiei- aceasta este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Două concepte principale legate de structură; diviziunea specializată a muncii și sfera de control.

Relația dintre obiective și structură

Diviziunea specializată a muncii. Diviziunea muncii este prezentă în orice organizație. În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o distribuție aleatorie a muncii între oamenii disponibili. trăsătură caracteristică este o diviziune specializată a muncii – asigurarea acestei munci pentru specialisti, adică cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizației în ansamblu. Diviziunea muncii manageriale între experți în marketing, finanțe și producție este un exemplu clar în acest sens. Împărțirea lucrărilor de fabricare a unei mașini în numeroase operațiuni mici, cum ar fi instalarea farurilor, poate fi văzută și ca specific specializarea muncii.

Pe acest momentîn toate organizaţiile, cu excepţia celor mai mici, există diviziunea orizontală a muncii după linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională. Cât de concret să implementăm diviziunea muncii în organizație este o întrebare care aparține celei mai esențiale decizii de management. Alegerea zonelor funcționale determină structura de bază a organizației și, în mare măsură, posibilitatea funcționării cu succes a acesteia. Eficiența și eficacitatea modului în care munca este împărțită între oameni – de sus în jos, până la primul nivel al unei organizații – determină în multe cazuri cât de productivă poate fi o organizație în comparație cu concurenții săi. La fel de important este și cum vertical diviziune a muncii.

Sfera de control și nivelurile de management (un exemplu de ierarhie verticală)

Domeniul de control. Diviziunea verticală a muncii, adică separarea muncii de coordonare de executarea directă a sarcinilor, este necesară pentru munca de grup de succes. Delibera diviziunea verticală a muncii într-o organizaţie are ca rezultat o ierarhie a nivelurilor manageriale.Caracteristica centrală a acestei ierarhii este subordonarea formală a persoanelor la fiecare nivel. O persoană la cel mai înalt nivel de conducere poate avea mai mulți manageri de mijloc reprezentând diferite zone funcționale în subordinea sa. Acești manageri de mijloc pot avea, la rândul lor, mai mulți subordonați din rândul managerilor de linie. De exemplu, un manager de producție poate avea până la 10 supraveghetori în subordinea sa, inclusiv manageri de tură și diverse domenii funcționale. Ierarhia pătrunde în întreaga organizație, coborând la nivelul personalului nemanagerial. Figura 3.3 este un exemplu de ierarhie verticală.

Numărul de persoane care raportează unui lider este zona de control. Sfera de control- Acest aspect important structura organizationala. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur lider, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este îngustă, adică puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu o structură plată au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu o structură pe niveluri. Relația dintre sfera controlului și structura organizației este ilustrată în Figura 1. 3.4.

Structuri organizatorice înalte și plate

În organizația A din fig. 3.4 13 manageri, fiecare dintre acestea având o sferă de control egală cu 2. Ca urmare, există b niveluri de management în organizație. În organizația B, unde sfera de control este b, există doar 3 niveluri, în ciuda numărului total mai mare de manageri. Rețineți că au fost alese numere specifice pentru a ilustra conceptul. În practică, domeniul de aplicare al controlului într-o organizație variază adesea într-o mare măsură, atât între nivelurile de management, cât și între zonele funcționale.

Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult, nici sfera controlului, nici „înălțimea” relativă a structurii unei organizații nu este o funcție de dimensiunea organizației.

Nevoia de coordonare. Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne.

Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea face treaba. împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferite niveluri, zone funcționale și indivizii se pot concentra cu ușurință pe propriile interese și nu pe interesele organizației în ansamblu.

Formularea și comunicarea obiectivelor organizației în ansamblu și ale fiecărei diviziuni a acesteia este doar unul dintre numeroasele mecanisme de coordonare. Fiecare funcție de conducere joacă un rol specific în coordonarea diviziunii specializate a muncii. Liderii trebuie să se întrebe întotdeauna care sunt obligațiile lor de coordonare și ce fac pentru a le îndeplini.

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor.

Sarcină

O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea scopurilor organizatiei (Fig. 3.5). Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Interrelația dintre poziții, structură și obiective

Caracteristicile sarcinii. Sarcinile organizației sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta este munca cu oameni, lucruri(mașini, materii prime, unelte), informație. De exemplu, pe o linie de asamblare tipică din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina maestrului este în principal să lucreze cu oamenii. În același timp, sarcinile trezorierului corporativ sunt legate în principal de informare.

Alți doi momente importanteîn muncă este frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, poate consta în efectuarea sarcinii de găurire de o mie de ori pe zi. Durează doar câteva secunde pentru a finaliza fiecare operație. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe și este posibil să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a îndeplini unele dintre sarcini, cercetătorul are nevoie de câteva ore sau chiar zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul de finalizare a fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce trece tranziția. munca manageriala de la nivelul cel mai de jos la cel mai înalt.

Sarcini și specializare. Din punct de vedere istoric, schimbările în natura și conținutul sarcinilor au fost strâns legate de evoluția specializării. După cum a subliniat Adam Smith în celebrul său exemplu de fabricare a acelor (Exemplu 3.1), atunci când munca este împărțită între specialiști, mai degrabă decât lăsată unei singure persoane, beneficiul potențial este enorm. Un exemplu din The Wealth of Nations, publicat în 1776, este văzut ca un impuls pentru revoluția industrială. Antreprenorii zilei au realizat rapid că specializarea sarcinilor a crescut profiturile, deoarece productivitatea crescută a redus costurile de producție. Specializarea sarcinilor și-a găsit rapid drumul în multe operațiuni simple. De atunci și până de curând, a existat o tendință de extindere a specializării și, prin urmare, de a fragmenta toată munca în operațiuni mai mici. În secolul nostru, inovațiile tehnologice și combinația sistemică dintre tehnologie și specializarea muncii au făcut ca specializarea sarcinilor să fie profundă și complexă într-o măsură pe care Smith nu și-ar fi putut imagina.

EXEMPLU 3.1

Ace care au făcut să sară lumea întreagă

Următoarea descriere a beneficiilor specializării în fabricarea de pin este preluată din The Wealth of Nations a lui Adam Smith și a ajutat la lansarea Revoluției Industriale, un moment important în istorie.

Fără o diviziune a muncii, un muncitor cu greu putea face un știft pe zi și, cu siguranță, nu putea face 20. Dar atunci această muncă a început să fie realizată în așa fel încât producția de ace s-a transformat nu numai în producție independentă, ci a fost de asemenea, împărțit într-un număr de etape separate, fiecare dintre acestea a devenit o entitate separată.

O persoană a tras sârma, cealaltă l-a îndreptat, a treia a tăiat-o în bucăți, a patra a ascuțit capetele, a cincea a prelucrat un capăt pentru a face un cap, încă doi au făcut o buclă. Punerea acestui cap a reprezentat o operațiune independentă, alta

o operațiune separată este albirea pinului. Chiar și atașarea acelor pe hârtie este o chestiune independentă. Astfel, întreaga fabricare a acelui a fost împărțită în mod clar în aproximativ 16 operațiuni separate, care în unele fabrici erau de fapt efectuate de fiecare muncitor individual, în timp ce în altele o persoană executa adesea două sau trei operațiuni. Deci, zece oameni care lucrează împreună ar putea face 48.000 de ace pe zi. Cu alte cuvinte, în ceea ce privește o singură persoană, aceasta înseamnă 4600 de pini pe zi. Dar. dacă ar fi făcut toate acestea independent unul de celălalt, nu ar fi făcut 20 de bucăți singuri, poate nu ar fi făcut o bucată dacă nu ar fi fost o diviziune corectă a muncii.

În practică, domeniul de aplicare al controlului într-o organizație variază adesea foarte mult, atât între nivelurile de management, cât și între zonele funcționale.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă managementul nu creează un mecanism formal de coordonare, oamenii nu pot face treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, și nu pe interesele organizației în ansamblu.

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. O sarcină este o sarcină prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-un mod prestabilit într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Sarcinile organizației sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta este lucrul cu oameni, obiecte (mașini, materii prime, unelte), informații. De exemplu, pe o linie de asamblare tipică din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina maestrului este în principal să lucreze cu oamenii. În același timp, sarcinile trezorierului corporativ sunt legate în principal de informare.

Alte două puncte importante ale lucrării sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, poate consta în efectuarea sarcinii de găurire de o mie de ori pe zi. Durează doar câteva secunde pentru a finaliza fiecare operație. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe și este posibil să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a îndeplini unele dintre sarcini, cercetătorul are nevoie de câteva ore sau zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul de finalizare a fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la un nivel inferior la unul superior.

Tehnologie

Tehnologia ca factor mediu intern este mult mai important decât cred mulți. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca pe ceva de-a face cu invenții și mașini, cum ar fi semiconductori și computere. Cu toate acestea, sociologul Charles Perrow, care a scris pe larg despre impactul tehnologiei asupra organizațiilor și societăților, descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produsele și serviciile dorite.

Tehnologia presupune standardizare și mecanizare. Adică, utilizarea pieselor standard poate facilita foarte mult procesul de producție și reparare. În prezent, sunt foarte puține mărfuri al căror proces de producție nu este standardizat.

Pagină
2

Integrarea este posibilitatea acțiunilor coordonate a multor oameni

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat urgentă atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea să-și facă treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, și nu pe interesele organizației în ansamblu.

Acea. putem spune că procesul de integrare este un proces de realizare a unității de eforturi a tuturor subsistemelor organizației pentru a-și atinge obiectivele și scopurile.

Unitatea eforturilor nu oferă departamentelor organizației posibilitatea de a o trage în direcții diferite, de a-și dispersa forțele și capacitățile și de a atinge obiectivele generale ale organizației.

Pentru a integra eficient organizația, conducerea superioară trebuie să țină cont în mod constant de obiectivele generale ale organizației și la fel de constant să reamintească angajaților nevoia de a-și concentra eforturile tocmai pe obiectivele comune. Nu este suficient ca fiecare departament și fiecare angajat al organizației să lucreze eficient pe cont propriu. Managementul ar trebui să privească organizația ca pe un sistem deschis.

Modelul procesului de integrare este că, cu cât firma este mai integrată, cu atât are mai mult succes.

Metode de realizare a integrării eficiente. Pentru organizațiile integrate care operează într-un mediu durabil și utilizează tehnologia productie in masa, metode adecvate asociate cu elaborarea și stabilirea de reguli și proceduri, structuri ierarhice de conducere. Organizațiile care operează într-un mediu mai volatil și folosesc o varietate de procese tehnologiceși tehnologii pentru producția de produse individuale, este adesea considerată mai adecvată integrarea prin stabilirea de relații individuale, organizarea lucrărilor diferitelor comitete și organizarea de întâlniri interdepartamentale.

Dacă integrarea implică unitatea eforturilor și scopurilor, atunci procesul de diferențiere presupune, dimpotrivă, distribuirea acestor eforturi și obiective în cadrul organizației între diferitele sale componente.

Diferențierea ar trebui să fie maximă în cadrul unor astfel de organizații ale căror activități se bazează pe creativitate (de exemplu, unele institute de cercetare),

Regularitatea procesului de diferențiere este că, cu cât mediul organizației este mai complex, cu atât diferențierea este mai mare.

Concentrarea producţiei şi extinderea firmei contribuie la diferenţierea funcţiilor între diferitele niveluri ale sistemului de management.

Astfel, de exemplu, funcțiile de planificare pe termen lung și reechipare tehnică ar trebui să fie tratate central la nivelurile superioare ale sistemului de management, iar problemele de management operațional la nivelurile sale inferioare.

Diferenţierea problemelor rezolvate central şi descentralizat se reflectă în structura aparatului administrativ. Astfel, diferențierea în dezvoltarea indicatorilor planificați a dus la un moment dat la extinderea serviciilor economice ale întreprinderii.

Diviziunea specializată a muncii este direct legată de procesele de integrare și diferențiere.

Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, sarcinile trebuie coordonate printr-o diviziune verticală a muncii. Schema verticală este prezentată în figură.

Șeful nivelului superior gestionează activitățile conducătorilor nivelurilor mijlocii și inferioare, adică, în sens formal, are mai multă putere și statut. Diferențierea pe verticală este legată de ierarhia organizației în profunzime. Cu cât sunt mai mulți pași între lucrătorii de cel mai înalt nivel și operaționali, cu atât această organizație este mai complexă. Structura verticală constă din niveluri de putere construite într-o ordine ierarhică. Puterea este distribuită în funcție de poziții și de liderii care ocupă aceste funcții. Figura arată, de asemenea, poziția lucrătorilor într-o structură verticală. Scopul este văzut ca un ghid pentru fluxul de conexiuni și putere.

Diferențierea orizontală reflectă gradul de diviziune a muncii între unitățile individuale. Cu atât mai mult în organizație diverse zone necesită cunoștințe și abilități specializate, cu atât este mai complex pe orizontală. Specializarea orizontală vizează diferențierea funcțiilor și acoperă: definirea muncii și definirea relației dintre diferitele tipuri de muncă care pot fi efectuate de una sau mai multe persoane diferite. Diviziunea orizontală a muncii este că managerul de top are control direct asupra a trei manageri: managerul de mijloc (producție), managerul de mijloc (contabilitatea) și managerul de mijloc (marketing). La rândul lor, RSO-urile (manageri de nivel mediu) au control direct asupra RNU-urilor respective (manageri de nivel inferior), iar cele direct asupra unui anumit număr de performeri. Aceasta poate fi văzută ca funcționalizare (o varietate de sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele organizației), în urma căreia se formează anumite unități specializate.

Desen. Diagrama diviziunii orizontale a muncii.

Sfera de control.

Numărul de persoane care raportează unui lider este zona de control. Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice. Dacă un număr destul de mare de oameni raportează unui singur lider, atunci vorbim de o sferă largă de control, care are ca rezultat o structură de management plată. Dacă sfera de control este restrânsă, de ex. Puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, putem vorbi despre o structură pe mai multe niveluri. În general, organizațiile mari cu o structură plată au mai puține niveluri de management decât organizațiile de dimensiuni comparabile cu o structură pe niveluri. Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din cadrul organizației în sine și din mediul extern o pot influența. Mai mult decât atât, nici sfera controlului, nici „înălțimea” relativă a structurii unei organizații nu este o funcție de dimensiunea organizației.

Fiecare organizație are un mediu intern și extern.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații.

Principalele variabile din cadrul organizației în sine care necesită atenția managementului sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

Goluri- stări finale specifice sau rezultatul dorit pe care grupul încearcă să le atingă lucrând împreună. ÎN diferite organizații stabiliți obiective diferite. De exemplu, pentru a obține un profit, „afacerea” trebuie să-și formuleze obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, pregătirea și selecția în conducere și responsabilitatea socială. Organizațiile non-profit, având o varietate de obiective, acordă mai multă atenție responsabilității sociale.

Obiectivele departamentelor ar trebui să aducă o contribuție specifică la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu obiectivele celorlalte departamente ale acesteia.

Structura este o variabilă internă.

Structura unei organizații este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Există două concepte principale de structură:

Diviziunea specializată a muncii
Sfera de control

Diviziunea specializată a muncii

În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o distribuție aleatorie între oamenii disponibili. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, adică pentru cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizației în ansamblu.

În toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională.

Alegerea zonelor funcționale determină structura de bază a organizației și în mare măsură - posibilitatea funcționării cu succes a acesteia. Eficiența și fezabilitatea modului în care munca este împărțită între oameni - de sus în jos, până la primul nivel al unei organizații - determină în multe cazuri cât de productivă poate fi o organizație în comparație cu concurenții săi. Nu mai puțin important este modul în care se realizează diviziunea verticală a muncii.

Diviziunea verticală a muncii, de ex. determinarea muncii de coordonare din executarea directă a sarcinilor este necesară pentru succes munca de munca. Diviziunea verticală deliberată a muncii are ca rezultat o ierarhie a nivelurilor manageriale. Caracteristica centrală a acestei ierarhii este subordonarea formală a indivizilor la fiecare nivel. Ierarhia pătrunde în întreaga organizație, coborând la nivelul personalului nemanagerial.

Orez. 5.1. Structura organizatiei

Sfera de control este un aspect important al structurii organizatorice.

O sferă largă de control este dacă un număr destul de mare de oameni sunt subordonați unui singur lider, drept urmare această sferă are o structură de management plată.

Sferă îngustă de control - puțini oameni sunt subordonați fiecărui lider, adică. structura stratificata.

Sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie efectuată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp predeterminat. Sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Dar ele sunt considerate ca o contribuție necesară la atingerea scopurilor organizației. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Sarciniîmpărțit în trei categorii:

lucrul cu oamenii (sarcina maestrului);
lucrul cu obiecte (mașini, materii prime, unelte);
lucrul cu informații (sarcinile trezorierului corporației).

Orez. 5.2. Interdependența pozițiilor, structurii și obiectivelor

Orez. 5.3. Structura organizatorică plată

Tehnologie. Charles Perrow descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime - fie ele persoane, informații sau materiale fizice - în produse și servicii dorite. Lewis Davies oferă o descriere amplă similară: „Tehnologia este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce transformările dorite în materiale, informații sau oameni”. Astfel, tehnologia este un mijloc de transformare a materialelor, materiilor prime, energiei și informațiilor în produsul final dorit.

Sarcinile și tehnologia sunt strâns legate. Finalizarea sarcinii implică utilizarea unei anumite tehnologii ca mijloc de transformare a materialului.

Orez. 5.4. Structură organizatorică înaltă

Orez. 5.5. Relația dintre tehnologie, sarcini, structură și obiective

oameni sunt un factor central în orice model de management, inclusiv abordarea situațională.

Trei aspecte ale variabilei umane în abordarea situațională a managementului:

a) comportamentul indivizilor;

b) comportamentul persoanelor în grupuri;

c) natura comportamentului liderului, modul de funcționare a managerului în rolul de lider și influența acestuia asupra comportamentului indivizilor și grupurilor.

Orez. 5.6. Factori care afectează comportamentul și performanța individuală

Capabilități- acestea sunt calitățile individuale ale unei persoane care contribuie la o activitate de succes, pot fi moștenite (abilități intelectuale și unele date fizice) și sunt, de asemenea, dobândite cu experiență. Predispoziția și talentul sunt strâns legate de abilitate. Abilitățile se manifestă și se formează în activitate.

Valori- acestea sunt convingeri generale, credința despre ceea ce este bine sau rău, sau despre ceea ce este indiferent în viață. Dobândit prin antrenament.

Are nevoie- aceasta este o stare internă de sentiment psihologic sau fiziologic de insuficiență a ceva.

așteptări. Pe baza experienței anterioare și a unei evaluări a situației actuale, oamenii își formează așteptări cu privire la rezultatele comportamentului lor. Conștient sau subconștient, ei decid cât de probabilă sau cât de nerealistă este realizarea a ceva semnificativ pentru ei. Aceste așteptări au un impact semnificativ asupra comportamentului lor actual.

Percepţie este conștientizarea intelectuală a stimulilor proveniți din senzații. Percepția determină dacă o persoană simte o nevoie și care sunt așteptările sale într-o situație dată.

Predispoziția, talentul sunt strâns legate de abilitate. Predispoziţie- acesta este potențialul disponibil al unei persoane în legătură cu efectuarea oricărei anumite lucrări. Dispoziția managerială este foarte importantă în identificarea candidaților pentru formarea în management.

Atitudine, potrivit psihologului Daryl Bem, „ceea ce ne place și ceea ce nu ne place, cum ar fi antipatia sau atașamentul nostru față de obiecte, oameni, grupuri sau orice aspect perceput al mediului nostru”. Relațiile modelează percepția noastră părtinitoare asupra mediului și astfel influențează comportamentul.

Orez. 5.7. Relația variabilelor interne

Subsisteme sociotehnice. Variabilele externe influențează puternic organizația. Iar interconexiunea variabilelor interne ar fi mai corect de considerat ca model al subsistemelor socio-tehnice interne ale organizației. Variabilele interne se numesc subsisteme sociotehnice, deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).

Mediul extern al organizației

Mediul extern al unei organizații include elemente precum clienții, concurenții, agențiile guvernamentale, furnizorii și tehnologiile acestora, instituțiile financiare și sursele de muncă și mediul socio-cultural care sunt relevante pentru operațiunile organizației.

Caracteristicile mediului extern

Interconectivitatea factorilor: puterea cu care o modificare a unui factor afectează alți factori
Complexitate: numărul și varietatea factorilor care afectează organizația într-un mod semnificativ
Mobilitate: Rata relativă de schimbare a mediului
Incertitudine: cantitatea relativă de informații despre mediu și încrederea în relevanța acestuia

Orez. 5.8. Model de influență a mediului extern asupra organizației

Complexitatea mediului extern este înțeleasă ca numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de varianță al fiecărui factor.

Mobilitatea mediului este ritmul cu care se produc schimbări în mediul organizației. Mulți cercetători subliniază că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm accelerat.

Mediul de impact direct include factori care afectează direct operațiunile entității și sunt direct afectați de operațiunile entității.

Orez. 5.9. Mediu cu impact direct

Furnizori. Organizarea este un mecanism de transformare a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, capitalul, forța de muncă. Dependența dintre o organizație și o rețea de furnizori care furnizează aportul acestor resurse este unul dintre cele mai izbitoare exemple ale impactului direct al mediului asupra operațiunilor și succesului unei organizații.

Consumatori.Însăși supraviețuirea și justificarea existenței unei organizații depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Importanța consumatorilor pentru afaceri este clară. Nu întâmplător spun ei: „Consumatorul este regele pe piață”.

Concurenți este un factor extern, a cărui influență nu poate fi contestată. Conducerea fiecărei întreprinderi înțelege că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp.

legi și agenții guvernamentale. Fiecare organizație are un anumit statut juridic, fiind o întreprindere unică, o companie, o corporație etc., iar aceasta determină modul în care organizația își poate desfășura activitatea și ce impozite trebuie să plătească. Starea legislației este adesea caracterizată nu numai de complexitatea sa, ci și de mobilitate și uneori chiar de incertitudine.

Organizațiile trebuie să respecte nu numai legile federale și de stat, ci și cerințele autorităților de reglementare ale statului. Aceste organisme asigură aplicarea legilor în domeniile lor de competență, precum și introduc propriile cerințe, adesea având și forță de lege.

Mediu de influență indirectă- Aceștia sunt factori care nu afectează direct operațiunile organizației, dar le afectează totuși indirect. Mediul cu impact indirect este de obicei mai complex decât mediul cu impact direct.

Orez. 5.10. Mediu de influență indirectă

Tehnologie este atât o variabilă internă, cât şi un factor extern de mare importanţă. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care produsele pot fi fabricate și vândute; privind rata de uzură a produsului; cum pot fi colectate, stocate și distribuite informațiile; ce fel de servicii și produse noi așteaptă clienții de la organizație.

Starea economiei afectează costul tuturor intrărilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii; poate afecta foarte mult capacitatea unei organizații de a obține capital pentru nevoile sale.

factori socioculturali. Orice organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socio-culturali, printre care predomină atitudinile, valorile de viață și tradițiile, afectează organizația.

factori politici. Anumite aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru lideri. Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor în raport cu afacerile. Un alt element al mediului politic îl reprezintă grupurile de interese speciale și lobbyiștii.

Mediul internațional

Dezvoltarea managementului afacerilor internaționale. Managementul afacerilor internaționale se extinde la domeniile de activitate care sunt asociate cu circulația resurselor, bunurilor, serviciilor și forței de muncă peste granițele naționale. Resursele care sunt mutate includ materiile prime, capitalul, oamenii și tehnologia. Dacă vorbim despre mărfuri, atunci acestea pot fi componente finite, produse, semifabricate. Activitățile contabile, juridice și bancare se încadrează în categoria serviciilor relocate. Se mută și specialiști - în primul rând tehnici și manageri.

Varietăți de afaceri internaționale

Export. Cel mai simplu mod de a intra pe piețele internaționale este exportul de produse, adică. vânzarea acestuia către alte țări.

Licențiere. Compania poate vinde o licență pentru fabricarea produselor sale companie straina sau către stat printr-un acord de redevențe.

Asocieri mixte. Organizarea unui joint venture constă în faptul că două sau mai multe companii sau state investesc în capacitatea de producție. Participanții sunt parteneri egali în afacere și primesc profit în funcție de ponderea blocului de acțiuni al fiecăruia în asociere în participațiune.

Investitie directa. Cel mai puternic angajament afaceri internationale apare atunci când managementul decide să lanseze produsele firmei în străinătate și să păstreze controlul deplin asupra producției, marketingului, finanțelor și altor funcții cheie.

Corporațiile multinaționale dețin și operează afaceri în alte țări.

Factori ai mediului internațional

Cultură. Cultura este înțeleasă ca sistemul dominant de valori, credințe, obiceiuri și atitudini predominante împărtășite de toți în societate. Fiecare societate are propria sa cultură, a cărei influență afectează stilul vieții de zi cu zi.

Economie. Unii dintre factorii economici care pot afecta activitatea de afaceri în străinătate includ: salariile, costurile de transport, cursul de schimb, inflația și ratele dobânzilor bancare, PNB, fiscalitate și general dezvoltare economică. Există și alți factori legați de mediul internațional, deși nu de natură pur economică, factori: mărimea populației, nivelurile de alfabetizare și formare, calitate și cantitate. resurse naturale, nivelul de dezvoltare a tehnologiei, caracteristicile concurenței.

Legile și reglementările de stat. Așa cum organizațiile sunt supuse legilor interne, la fel și firmele piețele internaționale sunt forțați să țină seama de o multitudine de legi și reglementări.

Situatie politica. Piața internă este influențată de evenimente și decizii politice, în mod similar, factorii politici pot afecta operațiunile de afaceri internaționale.

Experiența arată că organizațiile de succes predetermina scopul activității, care trebuie înțeles și susținut de toți membrii companiei. Misiunea, politica și scopul companiei sunt definitorii și contribuie la dinamism și nivel inalt activitate, durabilitate, orientare spre consumator. Dacă scopul este susținut de întreaga echipă, atunci este realizabil, real.

În anii războiului, psihologul australian Franke, după ce a ajuns într-un lagăr de concentrare german (un evreu), a studiat psihologia supraviețuirii. El a constatat că prizonierii care aveau un obiectiv clar de a supraviețui (evadarea, așteptarea eliberatorilor etc.) supraviețuiau cu mai mult succes în condiții relativ identice. Obiectivele trebuie să fie clare și realiste. Succesul organizației este asigurat de unitatea tuturor angajaților pentru atingerea scopului; un lider-manager care acordă atenție angajaților și consumatorilor, care, dacă este necesar, știe să-și asume riscuri; implicați pe toți; dezvoltarea potenţialului uman şi material; investind in oameni.

Domeniul de control și nivelurile de management. Vezi paginile în care este menționat termenul sferă de control

Sfera de control.

Popular