Introducere

Scopul practicii preuniversitare este de a consolida cunoștințele teoretice dobândite în procesul de învățământ, obține Abilități profesionaleși abilități de organizare la întreprindere, care face obiectul practicii și colectarea datelor inițiale pentru proiectarea absolvirii.

Obiectul cercetării în lucrare îl constituie aspectele metodologice ale gestionării competitivității și avantajelor în condiții de mediu extern instabil, precum și posibilitatea și fezabilitatea aplicării acestora într-un exemplu concret. Obiectul practicii preuniversitare este SA „Orion”.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se realizeze următoarele sarcini:

să analizeze caracteristicile personalului de la locul de cercetare;

ia în considerare principiile și caracteristicile de bază ale sistemului de management al personalului existent al companiei;

Pe baza analizei, identificați deficiențele sistemului de management al personalului și dezvoltați măsuri pentru eliminarea acestora.

Pentru rezolvarea problemelor și atingerea scopului studiului s-au folosit următoarele metode: 1) calcul-constructiv;

) economice și statistice; 3) grafic; 4) monografice; 5) abstract-logic.

Materialul pentru acest studiu a fost literatura educațională și metodologică, articole analitice privind promovarea și dezvoltarea personalului publicate în publicații tematice, precum și date despre personal și sistemul de promovare și dezvoltare a acestora a CJSC Orion. Pentru a analiza întreprinderea pe care am folosit-o situațiile financiare pentru 2009-2011, precum și informații statistice privind indicatorii de circulație a personalului.

1. Scurtă descriere a întreprinderii SA „ORION”

Închis Societate pe acțiuni„Orion” (denumită în continuare „compania”) a fost înființată în conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, Legea federală a Federației Ruse „Cu privire la societățile pe acțiuni”, pe baza deciziei fondatorilor.

Societatea este organizare comercială. Are o formă organizatorică și juridică sub forma unei societăți pe acțiuni închise.

Societatea este entitate legală. Societatea dobândește drepturile și obligațiile unei persoane juridice de la data apariției acesteia înregistrare de stat. Compania are un sigiliu cu numele său, un logo al companiei (simbol), decontare și alte conturi în ruble și valută în instituțiile bancare.

Societatea este răspunzătoare pentru obligațiile sale numai în limitele proprietății sale. Participantii societatii suporta riscul pierderilor asociate activitatilor societatii in limita valorii aporturilor pe care le-au facut la capitalul autorizat.

Compania își desfășoară în mod independent activitățile economice și de altă natură pe baza de contracte sau alte forme de obligații și este liberă să aleagă obiectul acestora.

Scopul principal al companiei este activitatea antreprenorială a participanților companiei pentru a obține profit.

Pentru atingerea acestui scop, societatea desfășoară următoarele activități în conformitate cu procedura stabilită de lege:

Reparatie, reglare si instalare echipamente tehnologice;

Servicii de transport de marfă și pasageri în Federația Rusă, în străinătate și în apropiere;

Servicii de transport cu motor;

Reparații, pregătire înainte de vânzare și vânzare de vehicule în mișcare și mecanisme de mărci autohtone și străine;

Deschiderea, întreținerea, exploatarea benzinăriilor și vânzarea cu amănuntul prin intermediul acestora a tuturor tipurilor de combustibili lichizi și lubrifianți;

Producția de produse industriale și tehnice și fabricarea de bunuri de larg consum.

Capitalul social al societatii este impartit in actiuni ale fondatorilor. Proprietatea se formează din surse: contribuții bănești și materiale ale fondatorilor, care formează capitalul autorizat inițial, venituri din vânzarea și răscumpărarea valorilor mobiliare, împrumuturi bancare și alte împrumuturi, investitii de capitalși subvenții din bugete și din alte surse legale.

Fondatorii aduc contribuții la capitalul autorizat în numerar (sumele sunt specificate în memorandum de asociere). Organele de conducere ale companiei includ:

Întâlnirea fondatorilor;

Directia Executiva.

Cel mai înalt organ de conducere al Companiei este adunarea fondatorilor.

Societatea creează un fond de rezervă în valoare de 10% din capitalul autorizat. Capitalul de rezervă se formează prin deduceri din profit până când capitalul atinge suma specificată.

Surse de formare resurse financiare compania este profit, taxe de amortizare, fonduri primite din vânzarea valorilor mobiliare, contribuții suplimentare de la participanții companiei, contribuții de la organizații, cetățeni, precum și alte venituri.

2. Analiza indicatorilor financiari si economici ai activitatilor intreprinderii

În această subsecțiune a practicii pre-diplomă vom analiza indicatorii volumetrici și calitativi ai activităților CJSC Orion și vom considera în dinamică indicatorii obținuți.

Să analizăm indicatorii volumului și structurii veniturilor CJSC Orion pentru 2009-2011. (Tabelul 1 și 2).

Tabelul 1 - Volumul veniturilor (mii de ruble)

Denumirea produselor, lucrărilor, serviciilor	Evaluare, mii de ruble.			Dinamica, %
Instalarea si reglarea echipamentelor tehnologice
Produse
Alte servicii

Indicatorul veniturilor din vânzări a crescut în 2011 cu aproape 300% față de 2009, în termeni absoluti creșterea s-a ridicat la 184.884 mii ruble.

Creșterea s-a datorat în principal unei creșteri a veniturilor din activitatea principală a întreprinderii - instalarea și punerea în funcțiune a echipamentelor tehnologice. În același timp, veniturile din vânzarea altor servicii în 2011 au scăzut față de 2009.

O astfel de dinamică arată că întreprinderea analizată abandonează în mod deliberat și sistematic activitățile secundare, consolidându-și prezența într-unul, cel mai important și mai căutat domeniu de activitate.

Tabelul 2 - Structura veniturilor (%)

Principala (cea mai mare) sursă de venit rămâne instalarea și reglarea echipamentelor tehnologice, ceea ce confirmă profilul de activitate al organizației. Remarcăm că în perioada analizată structura veniturilor s-a modificat în favoarea profilului principal al întreprinderii analizate, în timp ce ponderea veniturilor din vânzarea de produse și prestarea altor servicii a scăzut de la 3,63% în 2009 la 2,2% în 2011.

Tabelul 3 - Cheltuieli pentru activități obișnuite (mii de ruble)

Valoarea cheltuielilor în anul 2011 comparativ cu perioadele anterioare pentru toți indicatorii. Creșterea totală a cheltuielilor în 2011 față de 2009 a crescut cu 161.409 tr. sau cu 319%. Cea mai mare creștere o demonstrează costurile cu forța de muncă, care în 2011 s-au ridicat la aproape 430% față de 2009. Creșterea absolută a fost de 15.086 tr. Rata de creștere a costurilor depășește rata de creștere a veniturilor din vânzări, ceea ce indică o scădere a profitabilității vânzărilor.

Tabel 4 - Cheltuieli pentru activități obișnuite (pe elemente de cost) (%)

Pe baza datelor prezentate se pot trage următoarele concluzii:

Ponderea costurilor materialelor a scăzut cu 2% față de 2010. Totodată, a crescut ponderea costurilor cu forța de muncă (+2,2%) și a deprecierii (+0,1). Dinamica indicatorilor este caracterizată ca pozitivă și indică o creștere a costului adăugat al lucrărilor de instalare și punere în funcțiune (excluzând stocurile și lucrările și serviciile externalizate) și o creștere a compoziției mijloacelor fixe proprii.

Să luăm în considerare indicatorii de profitabilitate ai CJSC Orion pentru 2009-2011. (Tabelul 5).

Analiza formării profitului la o întreprindere constă în studiul rezultatelor financiare și analiza factorilor care influențează amploarea și structura modificărilor profitului.

Analiza rezultatelor financiare ale unei organizații comerciale începe cu o evaluare a venitului brut.

Tabelul 5 - Indicatori de rentabilitate (mii de ruble)

Nume
Venituri din vânzarea mărfurilor etc. minus TVA etc.
Costul mărfurilor, produselor, serviciilor vândute
Profit brut
Cheltuieli de afaceri
Cheltuieli administrative
Profit (pierdere) din vânzare
Dobânzi de primit
Alt venit
alte cheltuieli
Profit (pierdere) înainte de impozitare
Impozitul curent pe venit
Profit net

Pe baza datelor din tabel, trebuie menționat că în perioada analizată, veniturile din vânzările de produse au crescut de aproape 3 ori față de anul 2009. În același timp, costul de producție a crescut într-un ritm mai rapid și a crescut în 2011 față de 2009 de 3,2 ori.

Creșterea profitului net a fost de 92% în 2011 față de 2009.

În continuare vom analiza stabilitate Financiarăîntreprinderi (Tabelul 6). Scopul analizei stabilității financiare este de a evalua capacitatea unei întreprinderi de a-și plăti obligațiile și de a menține proprietatea asupra întreprinderii pe termen lung. Capacitatea unei întreprinderi de a rambursa obligațiile pe termen lung este determinată de raportul dintre propriile sale și bani împrumutați si structura lor.

Tabelul 6 - Analiza stabilității financiare (%)

Pe baza coeficienților dați se pot trage următoarele concluzii.

Acțiune capitaluri proprii V valoare totală sursele de finanțare în 2011 au scăzut cu 17%. datorită creșterii rapide a capitalului împrumutat (conturi de plătit către furnizori, rezerve pentru cheltuieli viitoare) 409.152 mii RUB. peste creșterea capitalului propriu (rezultat reportat și capital de rezervă) 95.927 mii. freca.

Rata lichidității tinde să crească de la 2,1 la 2,3. Partea de active formată din resurse împrumutate pe termen scurt a crescut cu 20%.

Solvabilitatea întreprinderii a scăzut cu 3% până la sfârșitul anului 2011. Astfel, la începutul anului, compania putea acoperi 64% din datorii folosind capitalul propriu, iar la sfârșitul anului doar 61% din datorii.

Toți indicatorii prezentați au o dinamică negativă față de anii precedenti 2010 și 2009, totuși, o creștere a capitalului împrumutat datorată rezervelor pentru cheltuieli viitoare indică prudența întreprinderii și garantează o schimbare previzibilă (controlabilă) a poziției financiare și economice a întreprinderii. .

Să luăm în considerare indicatorii de performanță ai Orion CJSC (Tabelul 7, 8).

Tabelul 7 - Indicatori de rentabilitate (mii de ruble)

Index				absolut. deviere
Venituri din vânzarea de bunuri (lucrări, servicii)
Costul mărfurilor vândute (muncă, servicii)
Profit brut
Profit (pierdere din vânzări)
Profit (pierdere înainte de impozitare)
Profitul (pierderea) net al perioadei de raportare
Rentabilitatea globală (%)
Rentabilitatea activităților de bază (%)
Rentabilitatea producției (%)

Tabelul 8 - Indicatori de performanță (vol.)

Index				Abatere 2010/2011
				absolut	relativ.%
Cifra de afaceri a activelor
Cifra de afaceri a activelor circulante
Cifra de afaceri de inventar
Cifra de afaceri a creantelor
Cifra de afaceri din conturi de plătit

Rentabilitatea activităților de bază în 2011 a crescut față de 2010 cu 3,8% și a constituit 10,2%. Indicatorul a crescut datorită ritmului de creștere a veniturilor din vânzări depășind ritmul de creștere a cheltuielilor. Pe baza rezultatelor analizei, este evidentă o scădere a eficienței economice a întreprinderii în 2010. Acest lucru se datorează consecințelor crizei financiare globale, care a afectat rezultate financiare activitățile SA „Orion”. Indicatorii de rentabilitate în 2011 au arătat o dinamică pozitivă, dar în general nu au atins nivelul din 2009.

În 2011, rata de rotație a activelor a scăzut cu 0,7 ture de la 5,103 la 4,398 ture.

Cifra de afaceri a activelor circulante a crescut de la 21.671 (2010) la 22.351 (2011) cu 0,68 cifra de afaceri fata de anul precedent, adica durata rulajului stocurilor a scazut. Referitor la cifra de afaceri creanţe de încasat, apoi numărul de revoluții a crescut de la 7,1 revoluții în 2010 la 6,1 revoluții în 2011. Aceasta indică o scădere a lichidității conturilor de creanță. Perioada de rulaj a creanțelor depășește perioada de rotație a stocurilor. Aceasta înseamnă că plățile pentru produsele vândute (lucrări, servicii) au loc cu o întârziere semnificativă. Motivul scăderii cifrei de afaceri a creanțelor pe termen scurt a fost impactul recesiunii financiare și economice a economiei în ansamblu.

Introducere…………………………………………………………………………………………….3

1. Caracteristicile generale ale întreprinderii SRL „IT Land”……….…..5

2. Tipuri de activități ale întreprinderii SRL „IT Land”……….7

3. Structura organizatorică a întreprinderii SRL „IT Land”……8

4. Managementul personalului în IT Land LLC…………..12

5. Concluzii și sugestii………………………………………………………..18

Referințe………………………………………………………..21

Introducere

Stagiul de prediplomă a avut loc la firma IT Land LLC în calitate de manager de acceptare echipamente.

Într-un mediu competitiv, viabilitatea oricărei întreprinderi și, mai mult, succesul acesteia depind în special de experiența și eficacitatea managementului. Experiența și capacitatea de a acționa corect sunt singurele avantaje pe care le are o întreprindere într-o economie competitivă.

Managementul este un set de principii, metode și mijloace de management cu scopul de a crește eficiența activitate antreprenorialăși creșterea profiturilor.

Managementul este elementul dinamic care menține viabilitatea fiecărei întreprinderi. Fără acest element, „resursele productive” rămân doar atât, resurse și nu devin niciodată producție.

Scopurile practicii mele au fost să mă familiarizez cu activitățile acestei întreprinderi, să studiez principiile muncii sale, experiența specialiștilor care lucrează la ea, să aprofundez și să consolidez cunoștințele dobândite în timpul sesiuni de antrenament, precum și dezvoltarea abilităților în pregătirea, luarea și implementarea deciziilor în activitati practice, familiarizarea cu munca de birou și echipamentele întreprinderii și dobândirea abilităților de comunicare și comunicare în echipă.

O atenție deosebită a fost acordată studierii istoriei dezvoltării întreprinderii, principalelor domenii de activitate, fundamentelor organizatorice și juridice ale activității, structurii și metodelor de conducere.

În primul rând, pe parcursul stagiului meu, am studiat aspecte organizatorice legate de activitățile organizației.

SRL „IT Land” este un centru de service pentru reparații și vânzări echipamente informatice companii de top din lume.

Scopul principal al stagiului pre-diplomă a fost colectarea materialelor pentru redactarea unei teze.

5. Concluzii și sugestii

Deci, în timpul stagiului la întreprinderea IT Land LLC, problemele de management al personalului organizației, strategia de management al personalului întreprinderii și căutarea posibilelor modalități de îmbunătățire atât a managementului personalului, cât și politica de personalîn organizaţia în cauză.

Pentru a identifica rezerve interne pentru creșterea eficienței organizației, pe parcursul stagiului meu am realizat o analiză a organizației manageriale activitate economică: componența angajaților săi, îndeplinirea funcțiilor acestora. Pe baza rezultatelor analizei structurii organizatorice actuale a managementului, se pot face următoarele concluzii și propuneri:

— Întreprinderea SRL „IT Land” pe piața de consum este destul de tânără, funcționând din 2008.

— Activitățile companiei „IT Land” SRL vizează extinderea pieței de bunuri și servicii, precum și generarea de profit pentru profit.

— Structura organizatorică a întreprinderii este de natura unei structuri organizatorice liniar-funcționale. Linear-funcțional structura organizationala managementul unei companii are o serie de avantaje și dezavantaje, care sunt discutate mai jos.

Avantaje: unitate și claritate în management; consecvența acțiunilor interpreților; responsabilitate înaltă a managerului pentru rezultatele activităților companiei; eficienta in luarea deciziilor; primirea de către executanți a comenzilor interconectate și a sarcinilor prevăzute cu resurse; responsabilitatea personală a managerului pentru rezultate finale Activități.

Defecte structura liniara management: pretenții mari la adresa managerului, care trebuie să aibă cunoștințe și experiență vaste, versatile în toate funcțiile de management și domeniile de activitate desfășurate de angajații din subordinea acestuia, o supraîncărcare mare de informații, un flux imens de lucrări, contacte multiple cu subordonații, ceea ce limitează la rândul său capacitatea managerului de a gestiona eficient.

Astfel, putem spune că structura organizatorică de management a întreprinderii IT Land LLC nu este în totalitate rațională.

SRL „IT Land” ca întreprindere cu un număr mic de angajați nu are un serviciu de personal. Cu toate acestea, în conditii moderne Multe cerințe sunt impuse personalului, inclusiv un răspuns rapid la cerere, lupta pentru consumatori, capacitatea de a se adapta la schimbări frecvente în structura producției și responsabilități funcționale Prin urmare, este necesar să se dezvolte în mod intenționat măsuri pentru strategia de dezvoltare a personalului. Se sugerează că ar fi indicat să se introducă postul de manager HR.

Trebuie remarcat faptul că compania intenționează să crească cifra de afaceri comercială pe termen lung, dezvoltare ulterioară baza materiala si tehnica, resursele de munca pentru a dobandi o pozitie din ce in ce mai puternica si, eventual, de lider pe piata de consum pe segmentul de comert cu periferice de calculator. Implementarea acestor obiective este planificată ca parte a strategiei de extindere a prezenței întreprinderii pe piață, în conformitate cu aceasta, apare nevoia unei poziții de specialist în marketing în întreprindere.

În prezent, funcțiile sale sunt îndeplinite de Director comercial, cu toate acestea, duplicarea responsabilităților limitează capacitatea directorului de a gestiona eficient firma și marketingul.

Este evident că rezolvarea acestor probleme este imposibilă fără personal gestionat corespunzător, prin urmare îmbunătățirea structurii de management organizațional este, de asemenea, una dintre sarcinile importante în activitățile managementului întreprinderii.

Astfel, analiza a relevat atât principalele neajunsuri în activitatea serviciului de personal al întreprinderii, cât și aspectele pozitive ale politicii de personal a întreprinderii.

Într-un fel sau altul, merită remarcat faptul că se acordă puțină atenție problemelor de gestionare a personalului la întreprindere.

Astfel, practica m-a ajutat să învăț să rezolv în mod independent o anumită gamă de probleme care apar în timpul muncii personalului organizației. În practică, cea mai mare parte a cunoștințelor pe care le-am dobândit la clasă a fost solicitată.

Astăzi, mai mult decât oricând, managerii trebuie să fie conștienți de faptul că cea mai modernă tehnologie și cea mai calificată forță de muncă, costurile enorme de formare și pregătire a lucrătorilor pentru a lucra la echipamente noi - toate acestea în sine nu garantează și nu pot garanta nivel inalt productivitatea, nici calitatea produsului - un succes mult mai impresionant și mai eficient poate fi obținut prin mijloace pur de management.

Bibliografie

1. Codul civil al Federației Ruse (prima parte) din 30 noiembrie 1994. Nr. 52-FZ (adoptat de Duma de Stat a Adunării Federale a Federației Ruse la 21 octombrie 1994) // SZ RF. – 1996

2. legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Despre firmele cu răspundere limitată„(acum modificat la 27 decembrie 2009)

3. Vesnin N.I. Managementul personalului - M.: 2009-450 p.

4. Gluhov V.V. management. (Manual) - M.: 2008 - 608p.

5. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Management: manual. — Ed. a II-a, add. și prelucrate / Sub general ed. prof. M.P. Pereverzeva. - M.: INFRA-M, 2008. - 330 p.

6. Carta SRL „IT Land”

Baza de practică SRL „PLOT”

Numele companiei

Student Chirkina A.V. grupuri UPbz-1101D

Numele de familie I.O.

Forma de studiu la distanta

Raportați evaluarea protecției _____________ Raportați data protecției ___________

Șef de practică Candidat la științe pedagogice, conferențiar Nikishina A.L. _____________

Șeful Comitetului de cercetare și dezvoltare Candidat la științe pedagogice, conferențiar Nikishina A.L. ____________

Uh. grad, titlu I.O. Nume Semnătura

Șef de practică din întreprindere _ director _______________________

denumirea funcției

______________________Yu.A. Troshin _____________ ______________

ȘI DESPRE. Nume Semnătura

Toliatti 2015

Organizare SRL „PLOT”

(Numele complet)

Subdiviziune Departamentul de Resurse Umane

Perioada de antrenament 29.06.2015-26.07.2015

Numărul și data comenzii pentru organizația (întreprindere, instituție, comunitate) care autorizează practica 5-k din 29.06.2015

Șef de practică dintr-o organizație (întreprindere, instituție, comunitate) Morozov A.S., inginer HR

(nume, prenume, patronim, funcție) _______________

(semnătură)

Introducere................................................. ....... ................................................. ............. ................4

1. Caracteristicile organizatorice si economice ale intreprinderii......5

2. Evaluarea sistemului de management al personalului întreprinderii............................................13

3. Abordări ale managementului carierei la o întreprindere.................................20

Concluzie................................................. .................................................. ...... ..........26

Bibliografie................................................. ............... ................................27

Aplicații.................................................. ....... ................................................. ............. ........treizeci

Introducere

Această lucrare prezintă un raport analitic asupra stagiului de practică la PLOT LLC.

Durata stagiului: din 29.06.2015 – 26.07.2015

Practica este una dintre părțile integrante ale formării specialiștilor calificați de toate specialitățile, inclusiv „Managementul resurselor umane”. Pe parcursul stagiului, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea aleasă și calificările atribuite.

Scopul principal al practicii este de a consolida practic cunoștințele teoretice dobândite în timpul pregătirii. Principalul rezultat al acestei lucrări este un raport asupra stagiului, care conține toate rezultatele activităților studentului în perioada de stagiu și o analiză a principalilor indicatori ai managementului personalului în organizație.

Scopul practicii este de a colecta materiale pentru redactarea unui raport, colectarea informatie necesara pentru absolvirea scrisului munca de calificare, consolidarea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților profesionale dobândite în procesul de pregătire teoretică.

Scopul acestui raport este de a diagnostica munca depusa in cadrul stagiului, de a analiza sarcinile practice atribuite in timpul stagiului si de a le rezolva.

În cadrul analizei activităților întreprinderii au fost utilizate următoarele metode de cercetare: metode de comparare a valorilor relative, absolute și medii, grupări, metode evaluări ale experților, chestionare, testare, observare etc.

Acest raport constă dintr-o introducere, trei capitole, bibliografie și anexe.

1. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

Adresa legala: 446013, Federația Rusă, regiunea Samara, orașul Syzran, strada Naberezhnaya, 53.

Activitatea principală a PLOT SRL este crearea de structuri de ferestre din lemn

Obiectivele PLOT SRL: dorinta de a incheia contracte cu un numar mare de clienti; contabilitatea și controlul atent al mărfurilor; selecția de angajați cu înaltă calificare.

Misiunea companiei: „Baza tuturor realizărilor noastre este o abordare în echipă a muncii. Cu eforturi unite ne îndreptăm către un obiectiv comun, iar fiecare angajat este important pe această cale. Angajații noștri sunt principala noastră valoare și resursa cheie. Este important pentru noi ca fiecare angajat să se simtă confortabil și încrezător în echipa noastră, să aibă șansa de a-și realiza potențialul profesional și creativ și să aibă oportunitatea de a-și dezvolta și îmbunătăți abilitățile și cariera.”

În figura 1.1 sunt prezentate domeniile prioritare de activitate ale PLOT SRL.

Figura 1.1 – Principalele activități ale companiei

Structura de management organizațională a PLOT LLC, prezentată în Figura 1.2, este liniar-funcțională și este utilizată pentru întreprinderile mici și mijlocii. O caracteristică a acestei structuri este respectarea unității de comandă și, în același timp, specializarea unităților de conducere.

Figura 1.2 – Structura organizatorică a PLOT LLC

SRL „PLOT” implementează cu succes un set de măsuri care vizează creșterea protecției sociale a angajaților, creând conditii favorabile forța de muncă, creând oportunități de dezvoltare profesională și de îmbunătățire a bunăstării, siguranței vieții și protecției sănătății.

Analiza principalilor indicatori organizatorici și economici ai întreprinderii este o parte integrantă care servește drept bază pentru înțelegerea eficienței întreprinderii.

Tabelul 1.1 prezintă principalii indicatori organizatorici și economici ai activităților PLOT SRL.

Tabel 1.1 – Principalii indicatori organizatorici și economici ai PLOT SRL

Indicatori	2011	2012	2013	Schimbare
2011-2013	2012-2013	2011-2013
Abs	rel.	Abs.	rel	Abs.	rel
1. Venituri 1, mii de ruble.					4,758793		9,42308725		14,63031
2. Costul vânzărilor 1, mii de ruble.					10,08018	-39618	-2,4060693		7,431579
3. Profit brut 1 (pierdere), mii de ruble.	-2276	-81981		-79705	3501,977		-228,16384		-4716,43
4. Profit net, mii de ruble.	-25614	-105083		-79469	310,2561		-121,6486		-188,815
5. Mijloace fixe					269,2282	-4811964	-95,507198	-1138194	-83,4113
6. Număr de cadre didactice, persoane.				-155	-9,89151	-566	-40,084986	-721	-46,0115
7. Productivitatea muncii a muncitorului, mii de ruble.	953,1		2023,6	154,9	16,25223	915,7	82,6444043	1070,6	112,3282
8. Salariul mediu anual al unui angajat, mii de ruble.				-2677	-8,08102		11,6059113		2,587014
9. Rentabilitatea activelor	1,09	0,310	7,56	-0,78	-71,5596	7,25	2338,70968	6,47	593,578
10. Rentabilitatea vânzărilor, %	-1,71	-6,7	0,01	-5,01	292,9825	8,05	-119,79167	3,04	-177,778
11. Costuri pe rublă de venit			93,8			-11,1	-10,571429	-6,1	-6,1

Să prezentăm o interpretare grafică a principalilor indicatori economici sub formă de desene.

Figura 1.3 – Volumul veniturilor pentru perioada 2011-2013.

Pe baza tabelului 1.1 și a figurii 1.3, putem concluziona că veniturile companiei pentru perioada 2011-2013 au crescut de la 1.493.530 la

1712038 mii de ruble. Aceasta caracterizează activitatea întreprinderii din partea cea mai bună.

Figura 1.4 – Costul vânzărilor pentru perioada 2011-2013.

În figura 1.4 este prezentată dinamica costului vânzărilor PLOT SRL pentru perioada 2011-2013. În 2012, costul a fost de 1 646 586 mii de ruble, iar în 2013 – 1 606 968. Aceasta indică o reducere a costurilor de producție și furnizare de servicii.

Figura 1.5 – Profit net pentru perioada 2011-2013.

După cum se poate observa din tabelul 1.1 și din cifre, activitățile întreprinderii PLOT LLC sunt neprofitabile. Motivul pentru aceasta constă în următoarele. După cum am menționat mai sus, principala activitate a companiei este crearea de structuri de ferestre din lemn. Pe acest moment, structurile de ferestre din lemn sunt puțin solicitate pe piața de vânzare, deoarece... Cererea este în principal pentru structuri de ferestre din plastic.

2. Evaluarea sistemului de management al personalului întreprinderii

Departamentul HR este o divizie structurală a PLOT LLC.

Departamentul HR este condus de un șef care este numit în funcție și eliberat din funcție prin ordin al directorului Companiei.

În activitățile sale, departamentul HR se ghidează după următoarele documente.

Figura 2.1 – Suport de documentare Departamentul HR al SRL „PLOT”

Departamentul HR al organizației este reprezentat de șeful departamentului HR și doi ingineri HR.

Principalele sarcini și funcții ale departamentului de resurse umane sunt:

− efectuarea lucrărilor la evidența personalului;

− menţinerea managementul înregistrărilor de personalȘi înregistrare militară;

− interacțiunea cu fondul de pensii al Federației Ruse, autorități statistici de stat, Departamentul Muncii și Ocupării Forței de Muncă.

− asigurarea faptului că întreprinderea dispune de lucrători cu profesiile, specialitățile și calificările necesare;

În procesul de rezolvare a sarcinilor atribuite departamentului, îndeplinirea funcțiilor care îi sunt atribuite și exercitarea drepturilor care îi sunt acordate, departamentul interacționează (Figura 2.2).

Figura 2.2 – Interacțiunea departamentului HR cu alte departamente ale organizației

Căutare, selecție și angajare de personal la PLOT LLC. Nevoia de personal este determinată de conducerea superioară și de șefii de departament, cu participarea unui inginer de personal. Sursele de recrutare a managerilor și specialiștilor sunt angajarea gratuită; mișcările de personal în cadrul întreprinderii; rezerva de personal. Este necesar să menționăm surse externe de recrutare precum Centrul de ocupare a forței de muncă din orașul Syzran.

Înregistrarea pentru muncă a tuturor categoriilor de lucrători se efectuează în conformitate cu Codul Muncii Federația Rusă pe baza concluziilor contract de muncă. Cu anumite categorii de angajați, un acord pe deplin individual răspundere financiară, care, împreună cu contractul de muncă, se păstrează în dosarul personal al salariatului.

Gestionarea numărului și componenței angajaților este cea mai responsabilă verigă din sistemul general al funcțiilor de management al personalului unei întreprinderi. Scopul principal al gestionării numărului și componenței personalului este de a optimiza costul muncii umane pentru a efectua principalele tipuri de muncă asociate activităților întreprinderii și de a se asigura că locurile de muncă necesare sunt ocupate cu angajați ai profesiilor relevante, specialități și niveluri de calificare. Implementarea acestei funcții de management al personalului trebuie să fie legată în cea mai mare măsură de strategia generală a managementului comerțului, întrucât potențialul de muncă format la întreprindere va asigura implementarea tuturor obiectivelor și direcțiilor strategice ale activităților acesteia.

Raportul dintre diferitele categorii de angajați ai organizației în numărul lor total caracterizează structura personalului organizației.

Pentru a evalua sistemul de salarizare existent la întreprinderea PLOT SRL, este necesar să se analizeze structura fondului de salarii pe categorii de personal, care depinde atât de numărul acestor lucrători în componența generală, cât și de media lor. salariile.

Tabel 2.1 – Structura fondului de salarizare a personalului PLOT SRL în perioada 2012-2014, %

Datele din Tabelul 2.1 indică redistribuire gravitație specifică in fondul de salarii in functie de categoriile de personal ale societatii PLOT SRL. După cum se poate observa din tabelul de date pentru perioada 2012-2014. ponderea fondului de salarii al muncitorilor a crescut. În continuare, este necesar să se analizeze modificarea salariilor medii anuale ale angajaților pe categorii de personal.

Tabel 2.2 – Dinamica salariilor medii anuale și a stimulentelor materiale pentru personalul PLOT SRL în perioada 2012-2014. (freca)

După cum se poate observa din datele din Tabelul 2.2, salariul mediu pentru perioada 2012-2013. a scăzut semnificativ, iar pentru perioada 2013-2014. a crescut atât în ​​rândul managerilor, specialiștilor și angajaților, cât și în rândul lucrătorilor.

Tabel 2.3 – Structura fondului de salarii și a fondului material de stimulare a personalului PLOT SRL pe categorii de personal

Decizia de acumulare a părții variabile a salariului pentru fiecare angajat este luată de șeful de departament, aprobat de directorul organizației, iar la acest proces participă angajații contabili.

3. Abordări ale managementului carierei la o întreprindere

Pe parcursul stagiului de practică la PLOT SRL au fost studiate diverse documente, reglementări, documentație curentă, și au fost analizate principalele prevederi ale activităților departamentului de HR și ale întregii organizații în ansamblu.

Pentru a analiza abordări ale managementului carierei la întreprindere, au fost studiate următoarele prevederi: prevederea privind rezerva de personal, prevederea privind pregătirea avansată și pregătirea personalului. Să ne uităm la fiecare dintre ele mai detaliat.

Reglementări privind rezerva de personal. (Anexa A). O rezervă de personal este un grup de angajați care sunt potențial capabili să desfășoare activități de conducere, îndeplinesc cerințele pentru o poziție dintr-o anumită categorie, au fost selectați și au urmat o pregătire sistematică de calificare. Crearea unei rezerve de personal asigură continuitate în management, crește nivelul de pregătire a angajaților pentru schimbări în companie, motivația și loialitatea acestora, ceea ce ajută la reducerea nivelului de rotație a personalului și stabilizarea generală a personalului. A avea o rezervă de personal vă permite să economisiți semnificativ resursele financiare și de timp atunci când selectați, instruiți și adaptați angajații cheie, ceea ce este atât de important.

La selectarea candidaților pentru rezerva de personal se țin cont de următoarele criterii (Figura 3.1). Candidații pentru participarea la selecția pentru includerea în rezerva de personal se pot nominaliza în mod independent.

Figura 3.1 – Criterii de selectare a candidaților pentru rezerva de personal

Regulamentul cursurilor de perfecționare reglementează procedura de pregătire avansată și de atribuire a categoriilor de calificare lucrătorilor companiei. (Anexa B). Această anexă aplică diferitele concepte prezentate în Figura 3.2.

Figura 3.2 – Concepte de bază utilizate în Regulamentul de pregătire avansată al PLOT LLC

Să luăm în considerare structura angajaților care lucrează pe specialitate și în conformitate cu calificările acestora (Tabelul 3.1).

Tabel 3.1 – Analiza structurii salariaților care lucrează pe specialități și în funcție de calificări (%)

Tabelul 3.1 arată că numărul angajaților permanenți este în creștere, în principal datorită angajaților cu studii medii de specialitate și calificări adecvate.

Utilizarea personalului trebuie să îndeplinească obiectivele organizației și să asigure respectarea strictă a legislației muncii în procesul de lucru. De asemenea, sistemul de utilizare a personalului din organizație ar trebui să fie astfel încât angajații să poată oferi cel mai mare profit la locul lor de muncă.

După ce am analizat problema calificărilor care nu îndeplinesc cerințele locului de muncă, putem concluziona că o soluție radicală cuprinzătoare a problemei constă în crearea unui sistem de formare a personalului. Instruirea va asigura dezvoltarea competențelor acestora, care joacă un rol unificator în atingerea principalelor obiective strategice ale organizației.

Pentru a explora perspective creșterea carierei A fost efectuat un studiu cu chestionar. 23 de angajați au participat la sondaj folosind eșantionare aleatorie. Forma chestionarului este prezentată în Figura 3.3.

Figura 3.2– Chestionar pentru realizarea unui sondaj asupra angajaților organizației

Pe baza răspunsurilor la acest chestionar, constatăm prezența unor puncte slabe în implementarea politicilor de personal în domeniul creșterii carierei personalului acestei întreprinderi.

Sondajul prin chestionar a arătat că motivele concedierii sunt următoarele circumstanțe: 30% nu sunt mulțumiți de salariu, 10% condițiile de muncă, 6% conflicte intra-companie, 54% nu văd perspective de creștere profesională, carieră și rămân nemulțumiți. sistem existent instruire la întreprindere. Rezumând rezultatele analizei eficacității gestionării carierei de afaceri a personalului din întreprindere, putem concluziona că organizația studiată are o serie de următoarele probleme semnificative:

¾ Există o discrepanță între postul ocupat și educația existentă

¾ Un studiu cu chestionar a arătat că 54% dintre angajați sunt nemulțumiți de formarea la locul de muncă și nu văd perspective de creștere în carieră.

În urma unei analize a problemelor existente la întreprindere, au fost elaborate măsuri pentru eliminarea acestora.

Organizarea instruirii personalului.

În urma analizei activităților, sa relevat faptul că personalul acestei organizații trebuie să fie instruit și modernizat, deoarece aceasta este principala modalitate de a obține învăţământul profesional. Trebuie remarcat faptul că formarea la locul de muncă nu produce rezultate semnificative, iar angajații nu văd perspective de creștere în carieră. În acest sens, pare necesară organizarea de cursuri de perfecţionare a angajaţilor. Rezultatul cursurilor de dezvoltare a personalului ar trebui să fie:

Sistematizarea experienței existente și îmbunătățirea competențe profesionale;

Formarea stilului individual și în cadrul companiei.

Concluzie

În concluzie, putem spune că întreaga perioadă de stagiu a fost intensă munca analitica asupra diverselor aspecte ale activităţii companiei. Aceste domenii de activitate au inclus nu numai sistemul de management al personalului, ci și economic și întrebări financiare funcționarea companiei pe piață.

Pe parcursul redactării acestui raport despre stagiu, autorul a analizat și investigat principalele probleme legate de sistemul de management al personalului. În procesul de pregătire practică la Volzhskie Utility Systems LLC, au fost obținute idei despre activitățile întreprinderii, au fost analizați principalii indicatori de performanță, au fost analizate activitatea departamentului de personal și sistemul de evaluare a personalului la întreprindere.

În urma analizei, a rezultat că Volzhskie Utility Systems LLC funcționează destul de eficient, deși au fost identificate unele deficiențe în cariera de muncă a personalului și s-au propus măsuri pentru eliminarea problemelor identificate.

În timpul stagiului s-a studiat structura întreprinderii, economia, organizarea și planificarea producției, probleme legale, protecția muncii și mediu inconjurator, controlul calității produsului. Stagiul m-a ajutat să dobândesc abilități practice de lucru în specialitatea mea și să consolidez cunoștințele teoretice dobândite la universitate în timpul studiilor.

Bibliografie

1. Anisimov O.S. Noua gândire managerială: esență și modalități de formare. - M.: Economie, 2009.- 356 p.

2. Armstrong, Michael Practice Management prin resurse umane. Manual: MBA clasici / M. Armstrong. – Sankt Petersburg: Peter, 2009. – 782 p.

3. Afonin I.V. Managementul dezvoltării întreprinderii M.: Editura. - Negociere. corporația „Dashkov și K”, 2009. - 380 p.

4. Bolşakov A.S. management. Strategia pentru succes: Filosofia și teoria științei managementului. - Sankt Petersburg: Editura. Casa „Litera”, 2009 - 221 p.

5. Barker A. Cum să... gestionați cel mai bine oamenii. - M.: FAIR PRESS, 2008. -271 p.

6. Blinov A.O. Arta managementului personalului./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaia. - M.: GELAN, 2008. - 411 p.

7. Vesnin V.R. Fundamentele managementului: manual. - M.: Institutul de Drept Internațional și Economie. Editura „Triad, Ltd”, 2009. - 384 p.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. - M.: Gardarika, 2009.-527 p.

9. Gorshkova L.A. Analiza organizarii managementului. Instrumente analitice. - M.: Finanțe și Statistică, 2009. - 208 p.

10. Goncharov, V.V. În căutarea excelenței în management: un ghid pentru personalul de conducere / V.V. Goncharov. – M.: Lume noua, 2011. – 247 p.

11. Dessler G. Managementul personalului: Manual. alocație pentru economie universități / Transl. din engleza Yu.V. Shlenova. - M.: Binom, 2008. - 431 p.

12. Egorshin, A.P. Managementul personalului / A.P. Egorshin. – N. Novgorod: NIMB, 2009. – 522 p.

13. Zaharov, N.L. Managementul dezvoltării sociale a unei organizații: manual / N.L. Zaharov, A.L. Kuznețov. – M.: Infra-M, 2009. – 263 p.

14. Zakharova, T.I. Comportament organizational: complex de instruire și metodologie/ T.I. Zaharova. – M.: Centrul de Editură „EAOI”, 2009. – 330 p.

15. Kibanov, A.Ya. Managementul resurselor umane: manual / A.Ya. Kibanov. – M.: Infra-M, 2010. – 470 p.

16. Kibanov, A.Ya. Fundamentele managementului personalului: Manual / A.Ya. Kibanov. – M.: INFRA-M, 2008. – 492 p.

17. Lunev V.L. Tactica si strategia managementului companiei. - M.: Finpress, 2009.- 247 p.

18. Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual. manual pentru universități. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibir. Stat acad. Economie și management, 2008.-312p.

19. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentele managementului. - M.: Delo, 2009.- 701 p.

20. Mogilevsky S.D. Controale companii de afaceri: Aspect juridic: Monografie. - M.: Delo, 2009.-359 p.

21. Odegov, Yu.G. Managementul personalului, evaluarea performanței / Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. – M.: Examen, 2009. – 391 p.

22. Reichheld, F. Cum să construiți relații cu personalul: beneficiile loialității; Recrutarea de angajati; Simplificarea structurii organizației; Teste de angajament: Un ghid pentru management (tradus din engleză de Sukhenko A.) ​​​​/ F. Reichheld. – Sankt Petersburg: Peter, 2010. – 256 p.

23. Managementul personalului: Dicţionar enciclopedic/ Ed. ȘI EU. Kibanova. – M.: Infra-M, 2009. – 628 p.

24. Cernîșev, V.N. Persoana si personalul din organizatie / V.N. Cernîșev, A.P. Dvinin. – Sankt Petersburg: Energoatomizdat, 2011. – 426 p.

25. Ulrich, D. Campionii resurselor umane: Următoarea agendă pentru adăugarea de valoare și obținerea de rezultate. - M.: „Williams”, 2009. - P. 304. - ISBN 0-87584-719-6

26. Ulrich, D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - M.: „Williams”, 2012. - P. 304. - ISBN 1-57851-136-4

27. Larry Bossidy. Execuție: Disciplina de a face lucrurile / L. Bossidy, R. Charan. - M.: „Editura Alpina”, 2012. - 328 p. -ISBN 978-5-9614-1980-1

28. Managementul personalului [ Resursa electronica] : multi-subiect. științific revistă / – Electron. revistă – Moscova: MIPT, 1998 – . – Mod de acces la jurnal: http://www.top-personal.ru – Cap. de pe ecran.

29. Lucrul cu personalul [Resursă electronică]: științific. revistă / – Electron. revistă – Moscova: 2003. - . – Mod acces jurnal: www.HR-Journal.ru. - Cap. de pe ecran.

30. Pro-staff [Resursă electronică]: științific. revistă / – Electron. revistă – Moscova: MCFR, 2003 – . – Mod acces jurnal: http://www.pro-personal.ru – Cap. de pe ecran.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Bugetul federal de stat instituție educațională studii profesionale superioare

„Academia Pedagogică și Socială de Stat Nijni Tagil”

Program de practică în specialitatea „Managementul resurselor umane”

Nijni Tagil 2012

Programul a fost revizuit și aprobat în cadrul unei ședințe a Departamentului de Management și munca sociala 07.09. 2012, protocol nr. 1

Cap Departamentul O.V. Kalașnikov

Programul a fost revizuit și aprobat în ședința consiliului academic al Institutului Social și Umanitar NTGSPA _21.09.2012, protocol nr. 1

Director al SGI S.A. Ustinova

Compilat de:

Belousova I.V., Conferențiar, Departamentul Management și Asistență Socială

Kazantseva T.A., lector superior al Departamentului de Management și Asistență Socială

INTRODUCERE

Specialitatea 080505 - „Managementul personalului” a fost aprobată prin ordin al Ministerului Educației al Federației Ruse din 17 martie 2000. nr. 279ek/sp.

Conform standardului educațional de stat pentru învățământul profesional superior din această specialitate, perioada standard de însuşire a unui program educaţional şi profesional de studii la zi este de 5 ani; calificare – manager. Practica industrială și preuniversitară este parte integrantă procesul educațional de formare a specialiștilor calificați. Pe parcursul practicii, rezultatele pregătirii teoretice sunt consolidate și concretizate, iar studenții dobândesc abilitățile de lucru practic în calificarea atribuită și specialitatea aleasă.

practica managementului personalului

1. SCOPELE ŞI OBIECTIVELE PRACTICII

Obiectivele practicii:

Aprofundarea și consolidarea competențelor teoretice și practice ale studenților la disciplinele de pregătire profesională generală și specială: „Fundamentele managementului personalului”, „Motivarea activității muncii”, „Organizarea muncii personalului”, „Economia și sociologia muncii”, „Managementul resurselor de muncă”, „Etica relațiilor de afaceri” „și etc.;

Pregătiți elevul să performeze în producție reală și procesele de management următoarele tipuri activitate profesională: manageriale, organizatorică, economică, de marketing, informațional și analitic, proiectare și cercetare;

Dezvoltarea si acumularea de competente in analiza si imbunatatirea sistemului de management al personalului;

Colectarea materialul necesar pentru a finaliza un curs sau un proiect de absolvire.

Obiectivele practicii sunt următoarele:

· dezvoltarea culturii manageriale a viitorului manager;

· studiul și participarea la elaborarea documentelor organizatorice, metodologice, de reglementare și tehnice pentru rezolvarea problemelor individuale de management al personalului organizației la locul de stagiu;

· elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea managementului personalului organizației;

· dezvoltarea interesului studenților pentru lucrul în domeniul managementului, efectuarea de cercetări independente asupra unei probleme actuale științifice sau orientate spre practică pe tema unui curs sau a unei lucrări finale de calificare; însuşirea metodelor de observare, analiză şi generalizare a experienţei de muncă a managerilor şi conducătorilor de organizaţii;

· formarea şi dezvoltarea în rândul elevilor calitati personale viitor specialist, interes durabil pentru profesional activitati de management, nevoia de autoeducare și o abordare creativă a activităților practice.

2. BAZE DE PRACTICĂ ȘI LOCURI DE MUNCĂ ALE ELEVILOR

În conformitate cu obiectivele stabilite, bazele practicii sunt întreprinderile industriale, institutele de cercetare și proiectare, băncile, companiile de asigurări, comerțul, investițiile și alte companii, serviciile de muncă și ocuparea forței de muncă, agențiile de recrutare și alte organizații care au acumulat o experiență pozitivă semnificativă în managementul personalului. .

Locul de muncă al unui student este orice unitate structurală a organizației care asigură performanța de înaltă calitate a funcțiilor de management al personalului: departamentul de muncă și salarii, departamentul de personal, departamentul de pregătire a personalului, departamentul de protecție și siguranță a muncii, departamentul de dezvoltare a personalului, departamentul de motivare și remunerare, dezvoltare sociala, departamentul de marketing etc.

La locul de muncă, viitorul specialist trebuie să dobândească anumite abilități practice în efectuarea unor lucrări specifice în managementul personalului organizației.

3. ORGANIZAREA ȘI PROGRAMUL PRACTICILOR

În conformitate cu cerințele standardului educațional de stat pentru învățământul profesional superior în specialitatea 080505 - „Managementul resurselor umane”, un student trebuie să efectueze următoarele tipuri de stagii:

industrial, 4 saptamani - curs III;

industrial, 4 saptamani - curs 4;

prediplomă, 8 săptămâni - curs al V-lea.

Orarul stagiilor este stabilit de decanat în conformitate cu programa de lucru.

Toate tipurile de stagii se desfășoară pe baza acordurilor dintre Instituția de Învățământ de Stat de Învățământ Profesional Superior NTGSPA și întreprinderi, instituții și organizații, în conformitate cu care aceste întreprinderi, instituții și organizații asigură locuri de stagiu pentru studenții NTGSPA. Practica este finanțată din bugetul corespunzător.

Conducerea organizatorică generală a practicii este efectuată de departamentul Facultății de Asistență Socială. Îndrumarea educațională și metodologică este asigurată de Departamentul de Asistență Socială. Șeful departamentului este responsabil pentru nivelul de organizare a practicii și rezultatele acesteia.

Supravegherea directă a practicii elevilor este realizată de:

· Șef de practică din cadrul facultății;

· Șef de practică din partea organizației.

Decanatul numește anual un lider de practică facultății care desfășoară organizare generalăși controlul practicii elevilor în limitele competenței lor.

Responsabilitățile managerului de practică a facultății includ:

1. înainte de începerea stagiului, vizitează baza de practică și asigură pregătirea necesară pentru primirea studenților;

2. dacă este necesar, elaborează un plan individual de lucru pentru stagiu;

3. conveni asupra unui plan individual de lucru pentru stagiu cu șeful serviciului HR;

4. eliberează studentului o misiune individuală de muncă de cercetare în perioada stagiului de practică;

5. vizitează periodic baza de practică și oferă studenților asistență metodologică în finalizarea programului de practică, colectarea materialelor și întocmirea unui raport;

6. verifica toate lucrările efectuate de elevi;

7. să organizeze verificarea, revizuirea și apărarea în timp util a rapoartelor de practică.

Managementul practicii studenților într-o unitate structurală a organizației - baza de practică - este încredințat specialiștilor de înaltă calificare și șefilor acestor departamente. Seful de practica din organizatie este numit prin ordin al directorului si realizeaza zilnic managementul organizatoric si metodologic si controlul progresului studentului care ii este repartizat.

Responsabilitățile managerului de practică din organizație includ următoarele:

Asistarea studenților stagiari în adaptarea lor la organizație;

Oferirea de locuri de muncă stagiarilor;

Întocmirea, împreună cu studentul, a unui plan de lucru calendaristic pentru stagiu, monitorizarea periodică a respectării acestuia și a calității îndeplinirii sarcinilor de stagiu de către student cu mențiunea corespunzătoare în jurnal;

Efectuarea de consultații programate privind programul de practică;

Familiarizarea studenților stagiari cu documentația contabilă operațională și internă reguli(dispoziții, instrucțiuni, regulamente);

Asistarea studenților în selectarea materialelor pentru finalizarea programului de practică, analizarea acestora și conducerea cercetare specialăîn conformitate cu programul de practică și sarcinile individuale;

Monitorizarea conformității de către studenții stagiari disciplina muncii(conducătorul raportează la facultate toate cazurile de încălcare a disciplinei muncii și ordinii publice).

Conducătorul de stagiu din organizație poate oferi studenților sarcini specifice care trebuie să corespundă sarcinilor și conținutului stagiului în ansamblu. La sfârșitul stagiului, supervizorul din organizație verifică raportul și dă o recenzie-caracteristică scrisă, evaluând conținutul acestuia și calitatea lucrărilor practice ale studentului.

La finalul stagiului, studentul are dreptul de a cere, iar conducătorul de stagiu din organizație are dreptul să dea o scrisoare de recomandare și o scrisoare de mulțumire.

4. RESPONSABILITĂȚI ȘI DREPTURI ALE ELEVULUI ÎN PERIOADA DE PRACTICĂ

Principalele documente normative și metodologice care reglementează activitatea studentului în practică sunt programul de stagiu și „Jurnalul de stagiu al studentului”. La finalul stagiului, studentul este obligat să prezinte un raport privind stagiul.

Pe perioada stagiului de practică se stabilește un program de lucru pentru studenți, care este obligatoriu pentru aceștia diviziuni structurale organizații în care studenții fac stagii. Fiecare student este obligat să profite la maximum de timpul alocat pentru practică, pentru a asigura îndeplinirea de înaltă calitate a tuturor sarcinilor prevăzute în programul de practică.

În timpul stagiului, studentul este obligat să:

1. finaliza munca prevazuta in programul de stagiu si misiunile individuale in intregime, eficient si la timp;

2. să respecte regulile interne în vigoare în organizație;

3. studiază și respectă cu strictețe normele de protecție și siguranță a muncii;

4. tine un jurnal in care notezi sistematic despre munca prestata;

5. informează periodic (cel puțin o dată pe săptămână) șeful de practică din facultate despre munca depusă, îi pune la dispoziție un jurnal de practică pentru control și semnătură;

6. depune un raport de practică la departament împreună cu un jurnal și o recenzie-caracteristică a conducătorului de practică din organizație și susține raportul în termenele stabilite de departament.

Studenții care nu au finalizat programul de stagiu sau au primit feedback negativ sau o notă nesatisfăcătoare la susținerea unui raport sunt trimiși să practice din nou sau expulzați din academie.

În caz de necesitate de producție și dacă studenții doresc, șefii de organizații pot folosi stagiari studenți în posturi cu normă întreagă și le pot plăti salarii. La încheierea contractului de muncă, studentul poate contacta șeful serviciului de management al personalului cu o solicitare de a-i oferi o recomandare.

Monitorizarea implementării de către studenți a programului de practică este asigurată prin verificarea materialelor colectate de către conducătorii de practică din organizație și din facultate.

Industrial, 4 saptamani - curs 3.

În timpul stagiului, studentul trebuie să se familiarizeze cu baza de practică, să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de dimensiunea organizației și tipurile de activități și, de asemenea, să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport asupra stagiului.

Programul de stagiu include îndeplinirea obligatorie a sarcinilor de către fiecare student conform curriculum-ului (Tabelul 1). Șeful de practică din facultate, ținând cont de caracteristicile organizației - baza practicii, poate face precizări în conținutul sarcinilor.

tabelul 1

Plan educațional și tematic de practică

	Etapele stagiului	Termenele limită
	Familiarizarea cu tipurile de activități și structura generală de conducere a organizației	1-a săptămână
	Analiza numărului de personal, structura acestuia, dinamica, utilizarea timpului de lucru (Sarcina. Anexa 1)	1-a săptămână
	Studiul si analiza documentelor ce caracterizeaza sistemul de management al personalului	a 2-a săptămână
		a 3-a saptamana
	4.1. Determinarea nevoilor de personal. Recrutarea și selecția personalului (Sarcini. Anexa 2)
	4.2. Organizarea adaptării noilor angajați (Sarcini. Anexa 3)
	4.3. Sistem de pregătire și pregătire avansată a personalului (lucrători, specialiști, manageri) din organizație	saptamana a 4-a

1. Familiarizarea cu tipurile de activități și structura generală de conducere a organizației presupune studierea:

· mediul de afaceri din industrie;

· Informații generale despre organizație (nume, scopul creării, formă organizatorică și juridică, scurt istoric);

· tipuri de activități și volum de producție (lucrări, servicii);

· structura de productie(diviziunile organizației, relațiile funcționale ale diviziilor);

· organizarea managementului (diagrama structurii organizatorice a managementului, relaţiile funcţionale ale departamentelor şi serviciilor);

· indicatori de performanță tehnico-economică pe 1-2 ani (volumul vânzărilor de produse (lucrări, servicii) valoric și fizic, cost);

· situatie financiara(profit, profitabilitate);

· relații cu alte organizații (furnizori, instituții bancare, organizații de asigurări, organizații de caritate si etc.).

2. Analiza numărului de personal, a structurii acestuia, a dinamicii, a utilizării timpului de lucru presupune următoarele lucrări:

· studiul dinamicii numărului de personal al organizației (dinamica număr mediu, nivelul de rotație a personalului în general și pentru anumite categorii de personal, ratele de rotație la angajare și concediere, principalele motive ale fluctuației);

· analiza eliberării salariaților organizației (volumul eliberării, funcțiile serviciului de management al personalului pentru angajarea lucrătorilor eliberați, interacțiunea cu serviciile de ocupare prin documente și informații transmise și primite);

· studiul utilizării timpului de lucru într-o organizație pe un număr de ani (2-3 ani) sau trimestrial pe tot parcursul anului (bilanţul timpului de lucru, durata medie ziua de lucru, amploarea și cauzele pierderilor zilnice și în cadrul schimburilor de timp de lucru, absenteism).

3. Studiul și analiza documentelor care caracterizează sistemul de management al personalului presupune următoarele lucrări:

· studiul structurii organizatorice a sistemului de management al personalului al organizației (compunerea diviziilor și funcționarilor, structura ierarhică a acestora, subordonarea, factorii care determină structura organizatorică a managementului personalului);

· întocmirea unei scheme a structurii organizatorice a managementului personalului, aprecierea raționalității acesteia, elaborarea propunerilor de îmbunătățire a acesteia;

· studiul funcțiilor compartimentului de management al personalului și ale altor divizii ale sistemului de management al personalului pe baza „Regulamentului Departamentului” (compunerea funcțiilor, repartizarea acestora între birouri, grupuri și angajați ai departamentului, relațiile funcționale ale departamentului). departament cu alte divizii ale organizației);

· analiza diviziunii functionale a muncii in ceea ce priveste dublarea functiilor, prezenta sau absenta functiilor necesare, centralizarea functiilor;

· studiul fișelor de post ale angajaților din departament (disponibilitatea și calitatea fișelor de post ale specialiștilor în managementul personalului, conținutul acestora, respectarea celor mai bune practici);

· analiza personalului, metodologică, informaţională şi suport tehnic sisteme de management al personalului (compunerea cantitativă și calitativă a angajaților din serviciile de personal pe baza masa de personalși raportul organizației muncii, disponibilitatea documentelor normative de bază ale serviciului de personal (regulamentul departamentului, fișele postului), compoziția și utilizarea documentele de personal, metode de întreținere, sistematizare, control al execuției, alcătuirii și utilizării acestora mijloace tehnice servicii de management al personalului);

· identificarea clientilor interni (consumatorilor) serviciului de management al personalului.

4. Studierea conținutului lucrării pe funcțiile managementului personalului este una dintre cele mai importante sarcini ale practicii industriale (etapa I - anul 3, etapa 2 - anul 4).

Conform planului prezentat mai jos, studentul trebuie să înțeleagă tehnologiile managementului personalului. Dacă oricare dintre funcțiile enumerate mai jos (de exemplu, pregătirea personalului, recrutarea) este îndeplinită de o organizație terță în temeiul unui contract de externalizare, studentul trebuie să indice acest fapt și să arate în raport valabilitatea unei astfel de cooperări.

4.1 Determinarea necesarului de personal, recrutarea și selectarea personalului implică studierea (Sarcini. Anexa 1):

· metodele de planificare a personalului utilizate în organizaţie;

· practica pregătirii fișelor posturilor și cerințelor pentru candidați;

· sisteme de recrutare a personalului în organizație (surse de atragere a personalului, organizarea recrutării personalului, procedura de angajare și concediere a angajaților, documentație de reglementare pentru angajarea și angajarea personalului);

· sisteme de selecție a personalului din organizație (metode și proceduri de selecție aplicate, documente de reglementare, scheme de ocupare a posturilor, cerințe pentru candidații pentru înlocuire posturi vacante, funcțiile angajaților responsabili cu recrutarea și selecția personalului).

4.2 Organizarea adaptării noilor angajați (Sarcini. Anexa 2) presupune studierea:

· activități de inducție;

· acte normative privind adaptarea personalului (regulamente de adaptare, programe de adaptare etc.);

· metode și forme de organizare a adaptării, funcții ale lucrătorilor responsabili de adaptare.

4.3 Sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului (lucrători, specialiști, manageri) din organizație presupune studierea:

· documente organizatorice și metodologice (decrete, regulamente, ordine etc.);

· procedura de pregătire a planurilor de pregătire și pregătire avansată;

· forme şi metode de recalificare şi pregătire avansată pentru diferite categorii muncitorii;

· bugetul de pregătire a personalului.

Programul de practică include îndeplinirea obligatorie a sarcinilor de către fiecare elev conform curriculum-ului (Tabelul 2). Șeful de practică din facultate, ținând cont de caracteristicile organizației - baza practicii, poate face precizări în conținutul sarcinilor. În cazul în care locul de pregătire practică din anul IV coincide cu locul de pregătire practică din anul III, în acest caz se pot folosi materiale din pregătirea practică anterioară. În acest caz, studentul trebuie să ajusteze materialele utilizate în conformitate cu programul acestui stagiu și cu condițiile modificate ale companiei.

masa 2

Plan educational si tematic pentru practica industriala 4 cursuri

	Etapele stagiului	Termenele limită
		1-a săptămână
	1.1. Organizare si planificare cariera de afaceriși formarea unei rezerve de personal
	1.2. Un sistem pentru efectuarea certificării periodice a managerilor și specialiștilor organizației. Practică de evaluare a performanței personalului	a 2-a săptămână
	1.3. Organizarea remunerațiilor și a stimulentelor. Conținutul pachetului de compensații pentru manageri și specialiști
	Analiza reglementării relaţiilor de muncă în sistemul de management al personalului	a 3-a saptamana
	Studierea sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor serviciului HR	saptamana a 4-a
	Întocmirea, depunerea și susținerea unui raport de practică la conferință (data stabilită de decanat)

1.1. Organizarea și planificarea unei cariere în afaceri și formarea unei rezerve de personal implică efectuarea următoarelor lucrări:

· studiul documentelor organizatorice si metodologice (regulamente privind rezerva de personal, ordine etc.);

· analiza activităților unității și ale funcționarilor care îndeplinesc aceste funcții;

· studierea procedurilor de formare a unei rezerve pentru posturi de conducere diferite niveluri;

· cercetarea metodelor de evaluare a candidaţilor la rezerva de personal;

· analiza practicii de utilizare a rezultatelor evaluării candidaților;

· analiza organizării muncii cu rezerva de personal.

1.2. Un sistem pentru efectuarea certificării periodice a managerilor și specialiștilor organizației. Practica de evaluare a performanței personalului presupune efectuarea următoarelor lucrări:

· studiul documentelor normative și metodologice privind certificarea managerilor și specialiștilor;

· analiza graficelor și metodelor de certificare;

evaluarea compoziției comisie de certificare, organizarea muncii sale;

· studiul compoziției indicatorilor și domeniilor de certificare a angajaților;

· studiul componenței documentelor (fișă de atestare etc.);

· analiza utilizării rezultatelor certificării la ocuparea posturilor vacante, formarea unei rezerve de personal pentru promovare etc.;

· studiul practicii de evaluare a performanţei personalului.

1.3. Organizarea remunerațiilor și a stimulentelor. Conținutul pachetului de compensare pentru manageri și specialiști presupune următoarele lucrări:

· studiul formelor și sistemelor de remunerare a lucrătorilor, specialiștilor și managerilor utilizate în organizație (tarif, netarifa, salariile oficiale, sisteme de comisioane sau sisteme de promovare a vânzărilor);

· analiza sistemelor individuale de stimulare;

· analiza sistemelor de remunerare pe baza rezultatelor muncii unei divizii, sucursale, reprezentanțe, organizații;

· studiul sistemului de beneficii și privilegii;

· studiul conținutului pachetului de compensare pentru manageri și specialiști.

2. Analiza reglementării raporturilor de muncă în sistemul de management al personalului presupune studierea:

· organizațiile publice existente, scopurile și obiectivele acestora;

· activitatea organismelor guvernamentale responsabile de contactele cu organizațiile publice;

Practici de autorizare litigii de munca;

· asigurarea protecției muncii și a vieții în siguranță a lucrătorilor.

3. Studierea sistemului de planificare și evaluare a rezultatelor serviciului de management al personalului presupune studierea:

· plan de lucru pentru serviciul de management al personalului și procedura de întocmire a acestui plan;

· bugetul serviciului de management al personalului și procedura de elaborare a acestui buget;

· planuri de lucru pentru specialiștii HR;

· sisteme de indicatori utilizați pentru evaluarea performanței serviciului de management al personalului.

Stagiu pre-diplomă, 8 săptămâni - curs al V-lea.

Activitatea de cercetare a studentului în perioada stagiului pre-diplomă ar trebui să fie în principal de natură exploratorie și exploratorie. În timpul stagiului, studentul trebuie să studieze sistemul de management al personalului și caracteristicile acestuia în funcție de dimensiunea organizației și tipurile de activități, precum și să colecteze materialele și documentele necesare întocmirii unui raport privind stagiul și partea analitică a diplomei. proiecte derulate după stagiu.

Tema muncii de cercetare a studentului trebuie să fie relevantă din punctul de vedere al departamentului de absolvire și al organizării - baza de practică.

Raportul privind practica pre-diplomă ar trebui să conțină secțiuni:

1. tema muncii științifice;

2. scopul muncii științifice;

3. subiect de cercetare;

4. metodologia cercetării;

5. analiza rezultatelor obtinute;

6. concluzii și sugestii;

7. lista surselor utilizate.

Subiecte aproximative ale lucrărilor de cercetare ale studenților:

1. Dezvoltarea obiectivelor pentru sistemul de management al personalului.

2. Aplicarea unei abordări orientate pe programe la construirea structurii organizatorice a serviciului de management al personalului.

3. Proiectarea relatiilor intre serviciul HR si organizatiile externe (firme de consultanta, centre de formare, organisme regionale de management al muncii).

4. Proiectarea opțiunilor pentru structura organizatorică a serviciului de management al personalului, în funcție de tipul, amploarea și capacitățile organizației.

5. Proiectarea relațiilor serviciului de management al personalului în structura organizatorică generală a conducerii organizației.

6. Dezvoltarea condiţiilor organizatorice şi economice pentru desfăşurarea activităţii creatoare şi autoafirmare personală.

7. Dezvoltarea problemelor organizatorice, sociale si economice ale relatiei dintre manager si echipa.

6. ÎNREGISTRAREA REZULTATELOR PRACTICII

Pe parcursul întregii perioade de lucru în organizație, studentul trebuie, în conformitate cu sarcina, să colecteze și să prelucreze materialul necesar, apoi să îl prezinte sub forma unui raport oficial asupra practicii conducătorului său.

Raportul de practică este întocmit individual de fiecare student într-o versiune computerizată (font 14, spațiere 1.5). Întocmirea și transmiterea rapoartelor colective nu este permisă. Raportul de practică se depune la Departamentul de Management și Asistență Socială. Versiunea electronică a raportului rămâne la dispoziția studentului ca material sursă pentru cursuri și proiecte de diplomă. Raportul este întocmit într-un folder pe coli standard A4 și este furnizat împreună cu Pagina titlu(Anexa 5). Materialul colectat de student în timpul stagiului este atașat raportului ca anexă și ar trebui să existe un link către utilizarea acestuia în textul principal.

În timpul exercițiului, elevii țin un jurnal cu evidența zilnică obligatorie a muncii efectuate (Anexa 6). La sfârșitul practicii, jurnalul este certificat de către șeful organizației (semnătură, sigiliu). Supervizorul de stagiu din organizație completează o trecere în revistă a muncii studentului (Anexa 7).

Studenților li se acordă ultimele 2-3 zile de practică pentru a compila, edita și pregăti raportul. Raportul studentului despre practică trebuie să includă text, grafic și alte materiale ilustrative. Volumul de rapoarte pentru toate tipurile de practici este de 35-40 de pagini cu tabele, diagrame, documente, formulare și alte materiale atașate.

Pagina titlu;

Caracteristicile generale ale organizației;

Numărul și structura personalului organizației;

Sistem de management al personalului organizațional;

Analiza principalelor funcții ale managementului personalului;

Reglementarea relaţiilor de muncă în sistemul de management al personalului;

Planificarea si evaluarea rezultatelor serviciului HR;

Aplicații;

Bibliografie.

Bibliografia trebuie să conțină o listă a surselor utilizate la completarea raportului. Informațiile despre sursele incluse în listă trebuie furnizate în conformitate cu cerințele GOST.

Aplicațiile trebuie să aibă numerotare continuă cifre arabe. Fiecare cerere trebuie să înceapă pe o foaie nouă cu cuvântul „Anexă” indicat în colțul din dreapta sus, numărul său de serie (fără semnul Nr.); ar trebui să aibă un titlu tematic care să reflecte conținutul acestei aplicații.

7. REZUMATUL PRACTICII

La finalul stagiului, studentul trebuie să susțină un raport. Baza pentru admiterea unui student pentru a apăra un raport despre practică este un raport complet completat și un jurnal despre practică și o caracteristică de revizuire.

Apărarea raportului de practică se efectuează în ziua stabilită de compartiment în conformitate cu program calendaristic proces educațional. Proba ia forma elevului care susține un raport de practică în fața unei comisii desemnate de șeful catedrei.

În urma susținerii raportului de stagiu, studentul primește o probă cu notă. Evaluarea ține cont de conținutul și corectitudinea jurnalului elevului și a raportului de practică; recenzii de la liderii de practică din organizație și departament; răspunsuri la întrebări în timpul apărării raportului.

Un student care nu reușește să finalizeze programul de stagiu sau primește feedback negativ cu privire la muncă poate fi exclus din academie pentru datorii academice. Când motiv bun studentul este trimis să exerseze a doua oară în timpul liber de la studii.

ANEXA 1

Analiza sistemului de management al personalului (completați tabelul)

		note
Sunt personalul companiei la curent cu planurile acesteia?
Personalul companiei participă la primirea unei părți din profit?
Cum o firmă alocă autoritatea și stabilește responsabilități prin instrucțiuni de lucru?
Cum își determină o companie nevoile de forță de muncă pentru viitor?
Câți lucrători fac exact aceeași muncă ca acum 5 ani?
care este procedura de angajare?
Ce parte din personal nu a primit instruire în ultimii 2 ani?
Cum s-a schimbat nivelul accidentărilor și absențelor cauzate de boală?
Cum se evaluează activitatea de reglementare a salariilor în companie?
Care este nivelul de înțelegere a obligațiilor legale ale firmei?

ANEXA 2

Exercițiu. (Stagiu, anul 3, 4 săptămâni)

RECRUTAREA SI SELECTAREA PERSONALULUI

1. PROCESUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE

Sarcina 1.1. Descrieți procesul de recrutare și selecție a personalului din organizație.

1. Notați ce fenomene asociază practicienii cu termenii „recrutare” și „selectare a personalului”.

2. Dacă credeți că valoarea recrutare eficientă iar selecția personalului în organizație este în creștere, atunci justificați-vă opinia?

3. Care este valoarea recrutării și selecției eficiente? Enumerați tot ceea ce credeți că se aplică aici.

Sarcina 1.2. Descrieți abordarea organizației în procesul de recrutare și selecție.

Descrieți abordarea procesului de recrutare și selecție care este utilizat în prezent în organizație sau echipă. Indicați dacă această abordare este tradițională sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic din echipă și productivitatea angajaților.

Sarcina 1.3. Faceți o legătură între (a) strategia organizațională și (b) recrutare și selecție

Explicați modul în care strategia unei organizații (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) îi influențează politicile și practicile de recrutare și selecție. Dacă această influență vi se pare insuficientă, explicați cum credeți că se poate schimba situația actuală.

Sarcina 1.4. Descrieți procesul de recrutare și selecție al organizației.

Enumerați pașii din procesul de recrutare și selecție utilizați în organizație. Răspundeți la următoarele întrebări referitoare la procesul de management de recrutare și selecție:

3. Ce crezi că trebuie făcut în mod concret pentru a îmbunătăți procesul de recrutare și selecție în organizație?

Dacă întâmpinați dificultăți în identificarea elementelor procesului de recrutare și selecție, utilizați următoarea clasificare:

1. fișa postului;

2. determinarea cerințelor pentru candidați;

3. determinarea scopului căutării;

4. determinarea surselor de recrutare (unde puteți găsi un candidat cu profilul solicitat; informațiile despre posturile vacante vor fi distribuite în rândul personalului companiei; cum vor fi diseminate informațiile despre posturile vacante);

5. diseminarea informațiilor despre posturile vacante;

6. selecția preliminară a candidaților pe baza analizei documentelor de aplicare;

7. interviuri cu candidații selectați;

8. verificarea informatiilor despre candidati;

9. reinterviu dacă este necesar;

10. luarea deciziei de admitere;

11. informarea candidatului selectat;

12. informarea candidaților respinși;

13. determinarea și implementarea programului de adaptare pentru nou-veniți.

2. DESCRIEREA POSTULUI ȘI DETERMINAREA CERINȚELOR PENTRU CANDIDAȚI

Sarcina 2.1. Analiza formularelor de fișă a postului și a cerințelor candidaților utilizate în organizație.

Oferiți răspunsuri la următoarele întrebări privind fișa postului și cerințele pentru candidații din organizație:

1. Care dintre următoarele documente sunt utilizate în organizație în procesul de recrutare și selecție a personalului:

A) Descrierea postului;

b) profilul profesional;

c) standardul profesional;

d) carnet de competență;

e) portret profesional;

e) sarcina tehnica firma de recrutare;

g) un document original elaborat de specialiștii organizației.

2. Ce sunt acestea? punctele forte formulare utilizate în organizație cu informații despre conținutul lucrării și cerințele pentru candidați?

3. Au vreun dezavantaj? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.2. Descrierea muncii.

1. Definiția muncii.

Secțiunea Definirea postului conține mai multe tipuri de informații:

Titlul postului - indicați titlul postului, de exemplu, asistent secretar, director de vânzări sau depozitar;

Unitate organizatorică (diviziune) la care acest lucru relatează;

Titlul funcției de supraveghetor imediat.

2. Scopul muncii (scopul creării acestei poziții).

Pentru managerii de top, obiectivele organizației sunt decisive aici; pentru specialiști - scopurile unității, pentru performeri - scopurile locului de muncă.

3. Scurta descriere muncă.

Secțiunea Rezumatul postului ar trebui să ofere o descriere generală a naturii postului, incluzând doar funcțiile și activitățile esențiale. Deci, pentru un manager de achiziții, secțiunea „Scurtă descriere a postului” poate conține următoarele informații: „directorul de achiziții face achiziții, reglementează livrările, inventariază și distribuie toate materialele necesare acestei producții”.

4. Îndatoriri și responsabilități.

Această secțiune ar trebui să ofere o listă detaliată a îndatoririlor și responsabilităților reale adecvate postului. O atenție deosebită trebuie acordată formulării clare a prevederilor, astfel încât angajatul să fie complet clar pentru ce este responsabil. Această secțiune este cea principală în stabilirea cerințelor pentru candidați, organizarea evaluării și selecției acestora. Pentru principalele două sau trei sarcini, este necesar să se indice timpul aproximativ alocat pentru îndeplinirea acestuia.

5. Echipamente și software utilizate.

6. Relații.

Secțiunea Relații descrie relațiile angajatului cu alte persoane din interiorul și din afara organizației. Este necesar să se înregistreze cu atenție numele posturilor și organizațiilor relevante. Informațiile din această secțiune sunt de obicei grupate după cum urmează:

De la cine primeste: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cui se adreseaza: informatii, instructiuni, semifabricate, materii prime;

Cu cine colaborează pentru a îndeplini sarcinile?

7. Autoritate.

Este recomandabil să se indice puterile pentru angajații de conducere - cine, ce și în ce măsură au dreptul să dispună.

8. Standarde de performanță (rezultate solicitate, comportament așteptat).

9. Condiții de lucru și mediu.

Această secțiune descrie factori precum nivelurile de zgomot, condițiile periculoase sau temperaturile ridicate.

Sarcina 2.3. Determinarea cerințelor pentru candidați.

Pe baza fișei postului pregătită (sarcina 2.2) și a evaluărilor experților, pregătiți cerințele pentru candidații pentru o anumită poziție. Pentru a stabili cerințele, puteți utiliza formularul de mai jos ca bază.

Pentru fiecare cerință, indicați importanța acesteia folosind următoarele caracteristici:

1 - foarte important

3 - de dorit.

Cerințe pentru solicitanți	Importanţă
1. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ (subliniați, precizați, explicați dacă este necesar) 1.1. Superior educatie speciala(indicand specialitatea) 1.2. Alte tipuri de educație 1.3. Antrenament special 1.4. Limbi straine 1.5. Cunoștințe specifice de specialitate
2. EXPERIENȚA PROFESIONALĂ ÎN URMĂTOARELE DOMENIILE: (dacă este posibil, indicând experiența de muncă)
3. PRECONDIȚII PERSONALE (subliniați și explicați dacă este necesar) 3.1. Discurs oral (în contactele cu partenerii, rapoarte, la întâlniri etc., la participarea la întâlniri) 3.2. Comunicare scrisă (contacte repetate în mod regulat în scris, schimb de informații scrise, pregătirea reglementărilor locale, capacitatea de a da o opinie scrisă asupra cererilor și solicitărilor, contacte cu destinatarii externi) 3.3. Tratamentul colegilor, subalternilor, managementului 3.4. Abilități de negociere (de exemplu, a negocia cu..., a preciza dificultatea sau semnificația negocierilor) 3.5. Abilitatea de a lua decizii independente (abordarea sarcinilor și puterilor care necesită un grad ridicat de independență în luarea deciziilor) 3.6. Abilitatea de a lua inițiativă, de a exprima o serie de idei în legătură cu... (dați exemple) 3.7. Abilități organizatorice, în special, atunci când se organizează activități de lucru într-un departament 3.8. Abilitatea de a gestiona angajații
4. POSIBILE ALTE PRECONDIȚII

3. RECRUTARE

Sarcina 3.1. Metode de recrutare utilizate.

Descrieți metodele de recrutare utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Cautare in cadrul organizatiei (recrutare interna),

2. Selectia cu ajutorul angajatilor;

3. Candidați auto-dovediți;

4. Reclame în ziarele locale;

5. Anunturi prin radio sau televiziune locala;

6. Apeluri către institute și alte instituții de învățământ;

7. Agentii de ocupare a fortei de munca de stat;

8. Agentii private de ocupare a fortei de munca;

9. Agentii private de recrutare;

10. Internet;

11. Apel la „vânători de capete”.

Ce explică utilizarea unor metode specifice de recrutare? Cum se evaluează eficacitatea metodelor utilizate?

Sarcina 3.2. Selectarea unei metode de apelare.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de recrutare.

Sarcina 3.3. Pregătirea anunț de concurs.

Pe baza fișei postului întocmite și a cerințelor pentru candidați (sarcinile 2.2 și 2.3), formulați textul anunțului competitiv de recrutare.

4. SELECTAREA PERSONALULUI

Sarcina 4.1. Metode de selecție utilizate.

Descrieți metodele de selecție a personalului care sunt utilizate în prezent în organizație sau echipă:

1. Analiza și evaluarea documentelor de aplicare

2. Testare

3. Interviu

4. Test profesional

5. Discuție de grup (Centrul de evaluare)

6. Examen grafologic

7. Examen medical

8. Verificare de securitate

9. Verificare de către agențiile de aplicare a legii

10. Folosind un poligraf

Ce explică utilizarea unor metode specifice de selecție? Cum se evaluează eficacitatea metodelor utilizate?

Sarcina 4.2. Selectarea unei metode de selecție.

Pe baza fișei postului pregătită și a cerințelor pentru candidați (Exerciții 2.2 și 2.3), formulați propuneri de utilizare a metodelor de selecție a personalului.

Sarcina 4.3. Selecția pe baza analizei documentelor de aplicare.

Formulați o listă de documente pe care solicitantul trebuie să le furnizeze organizației (ținând cont de poziție și de alți factori). Lista de mostre:

1. Rezumat;

2. Cerere (scrisoare de intenție);

3. Biografie;

4. Chestionare;

5. Certificate de studii;

8. Cartea de muncă.

Sarcina 4.4. Selecția pe baza rezultatelor interviului.

Pregătește un plan de interviu și întrebări menite să determine potrivirea candidatului pentru postul specific pe care l-ai ales.

ANEXA 3

Exercițiu. (Stagiu, anul 3, 4 săptămâni)

„ADAPTAREA PERSONALULUI ÎN ORGANIZARE”

Chestionarul scurt de mai jos vă oferă posibilitatea de a evalua abordarea orientării angajaților care are loc în organizație. Veți vedea imediat punctele forte și părțile slabe adaptare. Fiecare secțiune a chestionarului implică calcularea sumei punctelor pentru secțiune și apoi însumarea rezultatului general. Utilizați următoarea scală când răspundeți la întrebări:

4- dacă afirmația formulată în chestionar este prezentă constant în organizație în timpul programelor de orientare;

3- daca afirmatia formulata in chestionar este prezenta in organizatie in majoritatea cazurilor pentru majoritatea angajatilor in timpul programelor de orientare;

2- daca afirmatia formulata in chestionar este folosita uneori in organizatie pentru unii angajati in cadrul programelor de orientare;

1- daca afirmatia formulata in chestionar nu este folosita in organizatie sau va este necunoscuta;

0- dacă administrația organizației ( oficiali care răspund la întrebarea adresată) nu sunt complet de acord cu această afirmație a chestionarului sau, atunci când desfășoară programe de orientare, urmează o altă linie, direct opusă.

Secțiunea 1: Planificare.

1. Procedura de orientare a fost elaborată și implementată cu participarea conducerii superioare, a managerilor de linie și a managementului resurselor umane.

2. Beneficiile orientării (reducerea fluctuației de personal, creșterea productivității muncii etc.) sunt cunoscute în organizație și sunt comunicate clar echipei și angajaților nou angajați.

3. Orientarea și inducerea angajaților sunt specializate în funcție de nivelurile ierarhice și tipurile de angajați. Este elaborat mai detaliat pentru cei mai frecvent angajati.

4.Nevoile, îndoielile și temerile angajaților nou angajați sunt cunoscute de cei care conduc orientarea și introducerea.

5. Obiectivele de orientare au indicatori care pot fi evaluați cantitativ sau calitativ și se concentrează pe stăpânirea de către angajat a cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților speciale.

6. Programul de orientare și introducere este legat de cultura corporativă a organizației printr-o comunicare detaliată către angajatul misiunii organizației, viziunea, obiectivele și prioritățile acesteia.

7. La sfârșitul orientării și integrării, angajaților li se prezintă în mod clar politicile și procedurile care le vor afecta productivitatea și calitatea muncii.

8. Problemele de sănătate și securitate în muncă, garanții și compensații, precum și drepturile lucrătorilor în timpul procesului de orientare sunt echilibrate cu o declarație a responsabilităților lucrătorilor.

Secțiunea 3: Metode.

9. Orientarea și inducerea durează o perioadă lungă de timp în timpul perioadei de probă și este un proces continuu și nu un eveniment de o zi. Informațiile care sunt furnizate angajatului sunt furnizate exact atunci când acesta are nevoie de ele pentru a-și îndeplini sarcinile de serviciu.

10.Rolul managerului de linie în procesul de orientare este clar descris, activ și se desfășoară în contact strâns cu reprezentantul HR.

11. Angajații în curs de orientare știu să găsească în mod independent materialele necesare pentru auto-studiu.

12.Materialele eliberate angajatului sunt complete și semnificative.

Secțiunea 4: Proceduri și acțiuni.

13.În procesul de orientare se folosesc metode de formare a adulților.

14. Orientarea și introducerea se realizează cu participarea activă a noului angajat însuși.

15. Din când în când, pentru o serie de posturi, consultanți terți sunt angajați pentru a oferi instruire în timpul procesului. perioadă de probă.

16.Familia noului angajat este implicată în procesul de orientare și inducere.

Secțiunea 5: Prima zi.

17.La locul de muncă și colegii de muncă sunt pregătiți pentru sosirea unui nou angajat.

18.Prima zi a unui angajat stimulează starea de spirit optimistă a noului angajat, prin diverse evenimente(prezentări formale, tur al companiei dacă este necesar), care implică supervizorul imediat, colegii și departamentul HR.

19. Deja în prima zi, un nou angajat efectuează o muncă specifică și utilă, deși cu ajutor extern.

20. Deja în prima zi, angajatului i se dă o fișă a postului și i se prezintă standardele de productivitate a muncii și așteptările companiei de la munca sa.

Secțiunea 6: Evaluare.

21.Noii angajați și supervizorii acestora sunt rugați să-și exprime punctele de vedere cu privire la procedurile de orientare, de introducere și de probă.

22. Procesul de orientare este evaluat de către participanți, managerii superiori și de mijloc și personalul HR pentru eficacitatea și atingerea obiectivelor stabilite.

23.În perioada de probă, noilor angajați li se oferă informații despre munca lor (evaluare) și se iau măsuri speciale pentru creșterea productivității acestora.

24. Rezultatele finale de orientare, evaluare și probațiune sunt evaluate în mod formal.

REZUMAT:

pe secțiuni.

13-16 puncte - programul de orientare pentru această secțiune se desfășoară la un nivel bun.

9-12 puncte - programul de orientare pentru această secțiune necesită îmbunătățiri minore.

5-8 puncte - programul de orientare pentru această secțiune este inconsecvent și necesită îmbunătățiri.

Mai puțin de 5 puncte - practic nu există un program de orientare pentru această secțiune, ar trebui să începeți să o dezvoltați din nou.

În general, conform chestionarului:

72-96 puncte. Programul de orientare pe care l-ați cercetat poate fi apreciat ca fiind bun.

48-71 puncte. Aflați în ce secțiuni programul de orientare nu îndeplinește cerințele moderne și formulați propuneri pentru îmbunătățirea acestui domeniu al sistemului de management al personalului.

25-47 puncte. Programul de orientare studiat necesită o modificare serioasă.

Mai puțin de 25 de puncte. Programul de orientare studiat nu ajută organizația să-și întărească competitivitatea și nu contribuie la munca cu dăruire deplină a noilor angajați încă din prima zi de angajare.

ANEXA 4

Sarcini. (Stagiu, al 4-lea an, 4 săptămâni)

„MANAGEMENTUL REZULTATELOR PERFORMANȚEI ȘI COMPORTAMENTUL PERSONALULUI”

1. PROCESUL DE MANAGEMENT AL PERFORMANȚEI ȘI AL COMPORTAMENTULUI

Sarcina 1.1. Descrieți abordarea organizației de a gestiona performanța și comportamentul angajaților.

Descrieți abordarea de gestionare a performanței și comportamentului angajaților care este utilizată în prezent în organizație sau divizie. Indicați dacă această abordare este tradițională (certificare o dată la cinci ani) sau mai degrabă modernă și cum afectează climatul psihologic și productivitatea angajaților.

Sarcina 1.2. Faceți o legătură între: (a) strategia organizației și (b) performanța și comportamentul angajaților.

Explicați modul în care strategia unei organizații (misiune, valori, obiective și planuri pe termen lung) influențează performanța, comportamentul angajaților și Dezvoltare profesională muncitorii. Dacă acest impact poate fi îmbunătățit, explicați cum credeți că s-ar putea face acest lucru.

Sarcina 1.3. Descrieți procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului dintr-o organizație.

Enumerați etapele procesului de management al performanței și comportamentului utilizate într-o organizație.

Oferiți răspunsuri la următoarele întrebări referitoare la procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului dintr-o organizație:

1. Care elemente ale acestui proces funcționează cu cel mai mare succes sau care credeți că sunt factorii pozitivi ai acestui proces?

2. Care elemente ale acestui proces au cel mai puțin succes sau care credeți că sunt factorii negativi ai acestui proces?

3. Ce anume ați dori să faceți pentru a îmbunătăți procesul de gestionare a performanței și comportamentului personalului din organizație?

2. EVALUAREA REZULTATELOR MUNCII SI COMPORTAMENTUL PERSONALULUI.

Sarcina 2.1. Analiza formularelor de evaluare utilizate în organizație.

Luați formularul de evaluare a performanței și comportamentului utilizat în organizație și analizați-l după cum urmează:

1. Care sunt punctele sale forte?

2. Are vreun dezavantaj? Care? Explicați cum pot fi eliminate.

Sarcina 2.3. Pregătirea pentru un interviu pentru a evalua performanța și comportamentul personalului.

Pregătiți un interviu pentru a evalua performanța și comportamentul angajatului folosind documentația și metodele acceptate în organizație. Selectați fie un angajat imaginar, fie un angajat real ca persoană evaluată. Indicați cum ați ales să vă pregătiți pentru interviu, selectați trei aspecte ale postului de analizat și explicați cum intenționați să le abordați. Alegeți câte un exemplu pentru fiecare dintre următoarele trei situații:

1. Cerințele au fost depășite,

2. Cerințele sunt îndeplinite,

3. Îmbunătățirea necesară.

3. CONTROLUL ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI ŞI COMPORTAMENTULUI.

Sarcina 3.1. Câteva motive pentru performanța scăzută.

Selectați un exemplu specific de performanță slabă sau de comportament inacceptabil din partea personalului pe care l-ați întâlnit. Enumerați câteva caracteristici ale acestei probleme

Care dintre următoarele motive se potrivește cel mai bine exemplului tău?

	Descriere
Lipsa de abilități sau abilități	Angajatul nu este capabil să obțină rezultatele pe care le așteptați deoarece nu are nivelul cerut cunoștințe sau abilitatea de a îndeplini locul de muncă în mod corespunzător.
Cerințe neclare pentru comportament sau performanță	Angajatul este incapabil să vă atingă așteptările, deoarece nu are o înțelegere clară a unuia sau mai multor următoarele puncte: * descrierea responsabilităţilor postului; * priorități de muncă sau sarcini; * cerinte de performanta a muncii; * cerințe de comportament.
Cerințe contradictorii pentru comportament sau performanță	Angajatul nu poate îndeplini așteptările dumneavoastră deoarece primește informații contradictorii cu privire la prioritățile de muncă; rezultatele sau raportarea acesteia.
Lanț de comandă sau raportare neclar	Angajatul nu poate obține rezultatele pe care le așteptați deoarece nu are o înțelegere clară a sistemului de raportare. De exemplu, asistent muncă administrativă poate îndeplini o muncă care trebuie făcută de mai multe persoane.
Dispozitie	Starea de spirit a unui angajat interferează cu capacitatea lui de a performa eficient. responsabilitatile locului de munca.
Starea de sănătate, stres, probleme psihologice	Salariatul nu își poate îndeplini în mod corespunzător sarcinile de serviciu din cauza stării sale de sănătate.

Ce alte cauze subiacente pot cauza rate scăzute?

Sarcina 3.2. Îmbunătățirea performanței și comportamentului personalului.

Identificați problema cu performanța și comportamentul personalului din departament sau organizație.

Posibile probleme de rezolvat:

absenteism sistematic sau întârziere;

Suspect de alcoolism sau dependență de droguri;

Nerespectarea termenelor de finalizare a sarcinilor;

Nerespectarea cerințelor oficiale;

Furtul de proprietate.

Explicați ce ați face pentru a rezolva această problemă pe baza următorilor trei pași:

Înregistrare pozitivă și negativă indicatori de muncă;

mentorat;

*-imbunatatirea performantelor angajatilor.

4. RECUNOAȘTEREA ȘI ÎNCURAJAREA SUCCESULUI.

Sarcina 4.1. Explicați utilizarea stimulentelor.

1.Dați un exemplu de recunoștință verbală pentru Buna treaba.

2. Dați un exemplu de recunoștință scrisă pentru munca bună.

3. Dați un exemplu de recompensare a unui angajat cu un fel de recompensă materială, creștere de salariu sau promovare.

4. Dați un exemplu de recunoștință publică într-un departament sau organizație.

5. Dați un exemplu de utilizare a unui program formal pentru recunoașterea și recompensarea succesului care există într-o organizație.

Sarcina 4.2. Elaborarea unui plan informal de stimulare.

Selectați un tip de recunoaștere informală și recompensă care poate fi folosită colectiv de muncă acum. Explicați cum ar trebui implementat.

Sarcina 4.3. Analiza stimulentelor ineficiente.

Dați un exemplu în care o încercare de recunoaștere informală și de încurajare a eșuat. Explicați de ce a fost ineficient și ce ar putea fi schimbat pentru a avea succes.

Sarcina 4.4. Aplicarea metodelor oficiale de încurajare.

1. Scrieți pe scurt despre metodele formale ale organizației de recunoaștere și recompensare a succesului. Dacă nu sunt furnizate astfel de metode formale, formulați recomandările dumneavoastră pentru introducerea unor astfel de metode și descrieți pe scurt ce credeți că ar trebui să fie.

2. Dați trei exemple specifice despre cum ar putea fi utilizate metodele formale pentru a recunoaște și a recompensa succesul angajaților în forța de muncă.

Sarcina 4.5. Dezvoltarea metodelor de încurajare a angajaților.

Faceți o listă cu cel puțin 10 măsuri care ar putea fi luate în cadrul forței de muncă pentru a recunoaște și recompensa performanța individuală a angajaților, atât formale, cât și informale. Organizați-vă ideile în următoarele categorii:

1. Tipuri gratuite de recunoaștere și încurajare a succesului;

2. Tipuri ieftine de recunoaștere și încurajare a succesului;

3. Tipuri relativ costisitoare de recunoaștere și recompensă pentru succes.

ANEXA 5

Exemplu de design al paginii de titlu

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE GOU VPO

Academia de Stat Pedagogică Socială Nijni Tagil

Departamentul de Asistență Socială

asupra practicii industriale

Numele întreprinderii (organizației):

Documente similare

Managementul personalului ca element vital functie strategica, format sub influența multor factori. " Organizare stiintifica muncii" de F. Taylor. Şcoala „relaţiilor umane", teoria motivaţiei de E. Mayo. Drumul Rusiei către tranziţia la piaţă.

rezumat, adăugat 24.04.2009


Concepte, principii și metode de management al personalului. Managementul personalului ca parte integrantă a întreprinderii. Tipuri de structuri organizatorice, obiectul si subiectul managementului personalului. Optimizare sistem de stat managementul resurselor de muncă.

lucrare curs, adaugat 29.10.2013


Sarcini de conducere a activităților întreprinderilor de turism. Baze științifice managementul personalului. Trăsături de caracter companii de turism de nouă generație. Metodologia managementului personalului. Motivarea relațiilor de muncă. Organizarea muncii personalului.

rezumat, adăugat 23.12.2012


Modalităţi şi metode de management al personalului, organizarea activităţilor de management al personalului anticriză, metode de management al personalului anticriză. Restructurarea și optimizarea numărului de personal și motivarea personalului în perioada crizei la CJSC EKO-MAL.

lucrare de curs, adăugată 08.10.2010


Trecerea în revistă a principalelor modele de management al personalului. Managementul personalului, care determină locul unei persoane în organizație. Managementul resurselor umane. Construirea de relații de prietenie într-o echipă. Formarea și dezvoltarea teoriei managementului personalului.

articol, adăugat 22.06.2015


Managementul resurselor umane: esență, sarcini, rol. Locul teoriilor motivației în managementul personalului și caracteristicile formării unui sistem de motivare a muncii. Analiza ofertei de resurse de muncă a întreprinderii și evaluarea eficienței utilizării acestora.

teză, adăugată 26.07.2017


Personalul întreprinderii ca obiect de management. Diviziunea funcțională a muncii și structura organizatorică a serviciului de management al personalului. Orientare în carieră, evaluare, motivare a comportamentului și stimulare a muncii personalului. Gestionarea conflictelor într-o organizație.

curs de prelegeri, adăugat 08.10.2009


Motivarea personalului ca element al sistemului de management al personalului. Baza metodologică de evaluare a sistemului de management. Experienta in dezvoltarea unui sistem de management al personalului prin motivatie. Analiza sistemului de management al personalului întreprinderii SA „Zhelezobeton”.

teză, adăugată 21.10.2010


Managementul personalului la întreprindere. Managementul resurselor umane. Managementul personalului. Funcțiile unui lider. Managementul personalului la întreprinderea SA „Inteldrive”. Analiză scurtă. Managementul personalului la întreprindere. Metode de management la SA.

lucrare de curs, adăugată 02.12.2007


Managementul ca știință și artă. Teoria sau știința managementului personalului management administrativ. Complexitatea și relevanța deosebită a teoriei și practicii managementului. Managementul ca sistem. Transformarea metodelor de management în serviciul public.