Procesul de conducere a unei organizații. Procesul de management Pentru angajații de conducere, procesul de management

Orice organizație, inclusiv întreprinderile producătoare pentru a-și atinge obiectivele, au nevoie de un proces de management. Organizarea managementului presupune o combinare în spațiu și timp a tuturor componentelor procesului de management. Organizarea managementului presupune crearea unei structuri organizatorice si organizarea functionarii sistemului de productie. Procesul de control poate fi reprezentat ca o secvență decizii de management. Aspectul funcțional al managementului producției implică îndeplinirea unui număr de funcții. Funcțiile generale ale managementului includ planificarea, organizarea, motivarea, coordonarea, controlul și reglementarea. Fiecare dintre aceste funcții, la rândul său, poate fi reprezentată printr-un set de funcții mai particulare. Funcția de planificare, de exemplu, include o analiză a stării obiectului de control, previzionarea tendințelor de dezvoltare a acestuia, determinarea obiectivelor de management, elaborarea unui plan pentru atingerea obiectivelor (distribuirea obiectivelor și resurselor în funcție de performeri și termene limită). Funcția de control include funcții precum contabilitate și analiză. Implementarea tuturor acestora functii manageriale necesită luare de decizii. Deci, atunci când planificați, decizii planificate, în organizare - decizii organizatorice, în reglementare - decizii de reglementare operaționale.

A lua decizii este un proces care începe cu apariția unei situații problematice și se termină cu alegerea uneia dintre mai multe Opțiuni decizie și acțiune pentru a stabili o situație problemă. Problemă- aceasta este o situație caracterizată printr-o astfel de diferență între starea necesară (dorită) și cea existentă a sistemului controlat, care împiedică dezvoltarea sau funcționarea normală a acestuia. Decizia managementului este un produs al muncii manageriale, este alegerea unei alternative efectuate de manager în cadrul puterilor și competenței sale oficiale și care vizează atingerea scopurilor întreprinderii. Deciziile de management sunt principalul instrument de influență managerială ca răspuns la situațiile problematice care apar în cursul managementului întreprinderii.

Deciziile de management sunt o modalitate de influență constantă a subsistemului de control asupra celui controlat (subiectul luării de decizii asupra obiectului executării deciziei), care duce în final la atingerea scopurilor stabilite.

Procesele de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management, evaluarea eficienței lor efective ocupă un loc central, ierarhic principal în structură. activitati de management, întrucât ei sunt cei care determină în cea mai mare măsură atât conținutul acestei activități, cât și rezultatele acesteia.

Luarea deciziilor este conținutul principal al tuturor funcțiilor de management. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management și este asociată cu toate domeniile și aspectele activităților de management. Din punctul de vedere al analizei sistemului, procesul de management este, în esență, procesul de rezolvare a problemelor întreprinderii care apar pe măsură ce funcționează și se dezvoltă.

Ciclul de management începe întotdeauna cu stabilirea obiectivelor, identificarea și identificarea problemelor, continuă cu dezvoltarea și adoptarea unei soluții necesare pentru a răspunde unei situații problematice și se termină cu organizarea și controlul implementării acesteia. Analiza rezultatului obtinut si evaluarea gradului de realizare a scopului stabilit servesc ca sursa pentru identificarea de noi probleme si luarea de noi decizii, reluand astfel ciclul de management.

Sensul activității de management este de a asigura că întreprinderea își atinge obiectivele, în timp ce conținutul managementului constă în desfășurarea anumitor acțiuni de control care vizează realizarea acestor obiective. Dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor este astfel o expresie concentrată a însăși esenței managementului.

O decizie managerială este înțeleasă ca alegerea unei alternative; acțiune pentru a rezolva o problemă. În cele din urmă, decizia de management este prezentată ca rezultat al activităților de management.

Într-un sens mai larg, o decizie managerială este considerată ca principalul tip de muncă managerială, un ansamblu de acțiuni manageriale interconectate, intenționate și consistente logic, care asigură implementarea sarcinilor manageriale.

Astfel, conceptul de decizie este ambiguu și este considerat ca un proces, ca un act de alegere și ca rezultat al alegerii.

Decizia ca proces presupune o succesiune reglementată de acțiuni pentru dezvoltarea, adoptarea și implementarea acțiunii de control pentru atingerea scopului.

O decizie ca act de alegere (în conformitate cu criteriile acceptate) a mijloacelor și metodelor de răspuns la o problemă care a apărut dintr-o varietate de alternative posibile implică eliberarea document normativ reglementarea activităților sistemului de management, plan de acțiune, instrucțiuni orale sau scrise privind necesitatea efectuării unei anumite acțiuni, operațiuni, proces.

Decizia ca urmare a implementării unui anumit curs de acțiune ales este atingerea scopului stabilit, reflectat în indicatorii stabiliți.

O decizie managerială este un act creativ al subiectului managementului (managerul și aparatul care îl susține), care determină implementarea unei alegeri rezonabile dintre posibilele alternative ale scopului, planului și metodei activității echipei de rezolvare a situației-problema pe baza privind cunoașterea legilor obiective de funcționare a obiectului de management și analiza informațiilor pentru monitorizarea stării sistemului gestionat și a influențelor mediului.

Decizia managementului este act socialîntocmit pe baza unei analize de variante și a unei evaluări adoptate în modul prescris, având o valoare directivă, cuprinzând stabilirea scopurilor și justificarea mijloacelor de implementare a acestora, organizarea activitati practice subiecte şi obiecte ale managementului, care vizează atingerea acestor scopuri.

Problemele legate de metodologia de luare a deciziilor de management acoperă concepte precum tipologia deciziilor, principiile, metodele și tehnologia de elaborare și implementare a deciziilor, criterii de evaluare a alternativelor.

Conceptul de organizare a dezvoltării unei decizii de management include măsuri de îmbunătățire a activității comune a diferitelor unități și divizii ale întreprinderii, precum și a angajaților săi individuali în procesul de elaborare și implementare a deciziilor bazate pe reglementări, instrucțiuni, standarde, standarde stabilite. de responsabilitate și alte documente de politică.

Esența organizațională a deciziilor manageriale este aceea că personalul organizației este implicat în această muncă. Pentru munca eficienta este necesar să se formeze o echipă funcțională, să se elaboreze instrucțiuni și reglementări, să se împuternicească angajații cu puteri, drepturi, îndatoriri și responsabilități, să se stabilească un sistem de control, să se aloce resursele necesare, inclusiv informații, oferă angajaților echipamentul necesarși tehnologie, își coordonează în mod constant munca.

Conținutul organizatoric al deciziei se manifestă prin faptul că sistemul de organizare a lucrărilor privind elaborarea și implementarea deciziilor ar trebui să fie clar definit, ceea ce vă permite să stabiliți și să vă asigurați drepturile, îndatoririle și responsabilitățile. lucrări individuale porecle și servicii ale organizației pentru implementarea lucrărilor individuale (operațiuni), etapele și etapele de dezvoltare și implementare a soluțiilor. Acest lucru se realizează prin reglementarea și instruirea angajaților implicați în dezvoltarea și implementarea soluției.

Conceptul de „tehnologie de dezvoltare a deciziilor manageriale” reflectă specificul și etapele acțiunilor de dezvoltare a unei soluții, identificate pe baza optimizării condițiilor de implementare practică a acesteia, luând în considerare nivelul profesional al angajaților, condițiile specifice și diversele circumstanțe care determină implementarea soluției.

Conceptul de „metode de elaborare și implementare a deciziilor” include metode, forme, metode de realizare a lucrărilor privind pregătirea și implementarea deciziilor manageriale (analiza datelor, prelucrarea și sistematizarea informațiilor necesare, determinarea opțiunilor de acțiune, criterii de selecție). , metodele de luare a deciziilor și procedura de executare a acesteia și control asupra implementării soluției).

Subiectul managementului - decidentul (DM) - poate fi o persoană sau un grup de persoane. Factorul de decizie trebuie să aibă anumite cunoștințe și experiență în luarea deciziilor și, de asemenea, trebuie să aibă capacitatea de a-și asuma în mod rezonabil riscuri și un simț dezvoltat al intuiției, trebuie să-și reprezinte în mod clar preferințele și puterile. Având dreptul de alegere finală, decidentul poate să nu fie de acord cu nici una dintre opțiunile propuse de experți, consultanți, consilieri. Atunci când refuză să ia o decizie, decidentul ar trebui să fie capabil să formuleze noi obiective, să identifice resurse pentru rezolvare și să evalueze gradul de realizare a noilor obiective.

Conceptul de „obiect al luării unei decizii manageriale” include toate aspectele întreprinderii, în special, cum ar fi organizarea producției, asigurarea introducerii inovațiilor, dezvoltarea economică și financiară, efectuarea de cercetări de marketing pe piață, organizarea activităților de management, organizarea salariilor, dezvoltare sociala personal și conduită politica de personal etc.

Deciziile de management sunt forța motrice în implementarea tuturor funcțiilor de management al întreprinderii. Deci, funcțiile unităților de producție includ:

cercetare de piata;

proiecta;

pre productie;

managementul resurselor materiale si tehnice;

producerea de produse;

vânzări de produse;

managementul calitatii produselor;

managementul personalului;

management financiar.

Principalele funcții ale procesului de management includ:

planificare;

organizare;

motivare;

coordonare;

Control;

regulament.

Funcțiile decidentului în ceea ce privește etapele de dezvoltare până la implementarea deciziilor de management includ:

analiza informatiilor;

diagnosticarea situației;

elaborarea de soluții și criterii de selecție;

alegerea alternativei;

organizarea implementării deciziei;

controlul rezultatelor.

Relația dintre aceste funcții poate fi prezentată schematic după cum urmează (figura)

Deciziile managementului ar trebui să implementeze următoarele funcții: îndrumarea, coordonarea, motivarea.

ghid funcția deciziilor se manifestă prin faptul că acestea sunt luate pe baza unei strategii pe termen lung de dezvoltare a unei întreprinderi, sunt specificate într-o varietate de sarcini. În același timp, deciziile sunt baza călăuzitoare pentru implementare funcții comune management - planificare, organizare, motivare, coordonare, control, reglementare, care sunt implementate prin decizii.

coordonarea functia deciziilor se reflecta in necesitatea coordonarii actiunilor executorilor in vederea implementarii deciziilor in termenele aprobate si de calitate corespunzatoare.

Funcțiile decidentului

Relația de funcție

motivant funcția este implementată printr-un sistem de măsuri organizatorice (comenzi, rezoluții, comenzi), stimulente economice (bonusuri, indemnizații), evaluări sociale(factorii morali și politici ai activității muncii: autoafirmarea personalității, autorealizarea creativă).

Pentru pregătirea și implementarea eficientă a deciziilor de management, este necesar să se acorde sprijin pentru deciziile de management, de ex. să acorde asistență factorilor de decizie și pregătitorilor în domeniul metodologiei, organizării, personalului, informației și economiei.

Științific și metodologic sprijinul constă în elaborarea de ipoteze, idei, poziții teoretice, principii care necesită verificare experimentală pe modele și implementare ulterioară în deciziile de management la formarea scopurilor, obiectivelor și conținutului acțiunii de control.

organizatoric sprijinul prevede necesitatea elaborării materialelor de instruire privind procedura de elaborare, implementare și monitorizare a deciziilor de management, privind termenii, procedurile, participanții, repartizarea responsabilității între aceștia etc.

metodic suport, adica dezvoltare complexă materiale didactice asupra tuturor aspectelor unei decizii de management în cadrul etapelor de pregătire, implementare, analiză, evaluare a rezultatelor deciziilor.

Personal și social suportul prevede pregătirea specială a personalului pentru participarea la dezvoltarea și implementarea soluției și implicarea specialiștilor din alte profiluri pentru a asigura exhaustivitatea studiului, precum și organizarea de întâlniri individuale și explicative cu participanții și implementarea soluției.

Informațional-teoretic suportul oferă informațiile necesare și vă permite să automatizați procedurile de informare, precum și procesul de pregătire, implementare și monitorizare a unei decizii de management.

Economic sprijinul determină condițiile de finanțare și resursele necesare și problemele de dezvoltare a stimulentelor pentru participanții la elaborarea și implementarea soluției.

Legal suportul asigură că decizia ca act organizatoric și juridic respectă atribuțiile decidentului, procedura stabilită pentru adoptare și executare, verificarea consecințelor juridice ale punerii în aplicare a deciziei. Decizia ar trebui să determine succesiunea și procedura de rezolvare a problemei; datele calendaristice (intermediare și finale); executori responsabili cu indicarea departamentelor, oficiali si nume de familie; probleme de coordonare și interacțiune între co-executori; procedura de raportare.

În metodologia (elaborarea și implementarea) deciziilor de management sunt utilizate concepte precum scop, alternative, criterii, modele, subiect de decizie (DM), obiect de decizie, funcții de decizie, suport decizional.

Ţintăînseamnă dorit rezultat final Activități. Ca motiv direct, scopul direcționează și reglează activitatea umană.Scopul organizării procesului decizional este de a crește eficiența acestuia, economisind în același timp forța de muncă vie și trecută, ceea ce, în special, se reduce la utilizarea rațională a informațiilor.

Alternative – moduri posibile rezolvarea unei probleme sau a unei probleme pentru a atinge un scop. Pentru a selecta o opțiune de soluție (alternativă) pe baza scopului declarat, este necesar să se determine un set de criterii și să se elaboreze scale de evaluare pentru acestea.

Criteriu este o regulă conform căreia alternativele sunt clasate în ordinea importanței sau preferinței lor. Cu ajutorul criteriilor se determină gradul de realizare a scopului. În multe cazuri, decizia trebuie luată într-un mediu cu mai multe criterii.

În astfel de cazuri, criteriile sunt ierarhizate în funcție de gradul de importanță și sunt utilizate preferințele decidentului.

Model este o imagine condiționată a unui obiect, proces sau fenomen, folosită ca substitut pentru original și reflectând aspectele esențiale ale acestuia. Modelul face posibilă efectuarea în mod repetat a experimentelor de studiat rezultate posibile implementare diverse opțiuni solutii. Modelul este dezvoltat pentru a îmbunătăți înțelegerea realității existente în mod obiectiv și pentru a dezvolta un plan rațional de acțiune.

Lipsa unor informații fiabile nu permite justificarea adecvată a opțiunilor de decizie, lipsa timpului împiedică o evaluare obiectivă minuțioasă a posibilelor consecințe ale alegerii uneia sau alteia, apoi deciziile sunt luate în condiții de incertitudine. În funcție de gradul de incertitudine, situațiile pot fi împărțite în anumite (deterministe), probabilistic sigure (risc) și incerte.

Informațiile subiective ale decidentului se bazează pe experiența sa, intuiția și politica urmată. Caracteristicile sistemului uman de procesare a informațiilor impun anumite restricții asupra întregului comportament uman, chiar dacă este un lider experimentat, gânditor rațional. Acest lucru duce la faptul că factorii de decizie înșiși, fără suport analitic suplimentar, folosesc simplificat și uneori contradictoriu reguli de decizie. Pentru a efectua această muncă analitică suplimentară asupra soluției, este nevoie de un factor de decizie care să-l ajute pe decident să formuleze în mod consecvent și consecvent politica, sistemul de preferințe al decidentului și structura problemei. Prin construirea procedurilor de identificare a preferințelor și de luare a deciziilor, decidentul îl ajută pe decident să facă alegeri în cunoștință de cauză, să determine compromisurile necesare, să își implementeze în mod conștient și consecvent politica și să evalueze posibilele consecințe ale acesteia.

Sistemul social (public) se caracterizează prin prezența unei persoane în totalitatea elementelor interconectate. (De exemplu, o echipă de producție). Setul de soluții din sistemul social se caracterizează prin diversitatea mijloacelor și metodelor de implementare. Acest lucru se explică prin faptul că principalul obiect de control este o persoană ca persoană cu o rată mare de schimbare a conștiinței, precum și o gamă largă de nuanțe în reacții la aceleași situații și similare.

În funcție de condițiile de implementare a deciziilor în sistemul social, liderul poate realiza de la subordonați atât cooperare (sprijin), și opoziție. Profesionalismul unui specialist care dezvoltă sau implementează o soluție este determinat de capacitatea sa de a crea un mediu stimulativ pentru implementarea soluției. Un angajat ale cărui atribuții funcționale includ acțiuni de gestionare a activităților altor angajați (subordonați) este un lider. Deciziile luate de un manager într-un sistem social se numesc decizii manageriale.

Înainte de începerea procesului de producție în sine, managerul își creează modelul (obiectivele, formele de activități specifice, resursele și oportunitățile disponibile, dificultățile probabile și modalitățile de depășire a acestora). Toate acestea se formează sub forma unei decizii de conducere care dirijează, organizează și stimulează activitatea muncii echipă.

Subiectul 2 CONDIȚII ȘI FACTORI DE CALITATE

Procese de management

În chiar vedere generala metodologie management de proiect cuprinde proceduri, metode și instrumente de implementare a proceselor de inițiere, planificare, organizare a execuției, monitorizare a execuției și finalizare a proiectului.
Inițierea proiectului este procesul de management al proiectului, al cărui rezultat este autorizarea începerii proiectului sau a fazei următoare a acestuia. ciclu de viață.

Initierea proiectului poate include urmatoarele proceduri:

• Dezvoltarea conceptului de proiect:
  
  - Analiza problemei si nevoilor din proiect;
  - Colectarea datelor inițiale;
  - Definirea scopurilor si obiectivelor proiectului;
  - Luarea în considerare a opțiunilor alternative de proiect.

Luarea în considerare și aprobarea conceptului.

Luarea deciziei de a începe un proiect:

- Identificarea si numirea unui manager de proiect;
- Luarea unei decizii privind asigurarea resurselor pentru implementarea primei faze a proiectului.

Planificarea proiectelor este un proces continuu care vizează definirea și acordul cel mai bun mod acțiuni pentru atingerea scopurilor proiectului, luând în considerare toți factorii implementării acestuia.

Procesele de planificare se desfășoară pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului, începând cu marele plan preliminar ca parte a conceptului de proiect și terminând cu un plan de lucru detaliat pentru faza finală a proiectului. În același timp, planurile sunt rafinate și detaliate pe măsură ce proiectul progresează.

Principalul rezultat al acestei etape este Planul de proiect.

Procesul de planificare nu se încheie cu elaborarea și aprobarea planului inițial al proiectului. Pe parcursul derulării proiectului, pot apărea modificări atât în ​​cadrul proiectului, cât și în mediul extern, care necesită clarificarea planurilor și, adesea, reprogramare semnificativă. Prin urmare, procesul de planificare poate continua pe tot parcursul proiectului.

Planificarea implementării proiectului poate include următoarele proceduri:

• Obiectivele de planificare și domeniul de aplicare al proiectului
• programare munca de proiect
• Planificarea costurilor și finanțarea proiectelor
• Planificarea calitatii
• Planificare organizațională
• Planificarea comunicarii
• Planificarea managementului riscului
• Planificarea contractului
• Elaborarea unui master plan pentru proiect.

Organizarea executiei proiectului - procesul de asigurare a implementarii planului de proiect prin organizarea si coordonarea implementarii lucrarilor cuprinse in acesta.

Organizarea executării proiectului poate include următoarele proceduri:

• Repartizarea sarcinilor și responsabilităților funcționale
• Configurarea unui sistem de raportare
• Organizarea controlului asupra implementării calendarului proiectului
• Organizarea controlului costurilor proiectului
• Organizarea controlului calitatii
• Managementul operațional al măsurilor de diminuare a riscurilor
• Răspunsul la evenimentele de risc negative
• Managementul echipei de proiect
• Distribuirea informațiilor în proiect
• Intocmirea si incheierea contractelor
• Managementul schimbării proiectelor

Controlul execuției proiectului - procesul de comparare a performanței și a planurilor reale, de analiză a abaterilor, de evaluare a posibilelor alternative și de luare a acțiunilor corective, dacă este necesar, pentru a elimina abaterile nedorite.

Controlul proiectului poate include următoarele proceduri:

• Colectarea rapoartelor de progres al proiectului
• Analiza stării actuale a proiectului în raport cu indicatorii de bază (rezultate, cost, timp)
• Prognoza atingerii obiectivelor proiectului
• Pregătirea și analiza consecințelor acțiunilor corective
• Luarea deciziilor privind impactul și schimbările

Finalizarea unui proiect este procesul de finalizare oficială a unui proiect.

Finalizarea proiectului poate include următoarele proceduri:

• transferarea către client a unei descrieri a produselor proiectului, protocoale de testare, rapoarte privind verificările efectuate;
• evaluarea finală a situației financiare (raport post-proiect);
• raportul final al proiectului și documentația proiectului;
• o listă de întrebări deschise și lucrări finale;
• rezolvarea tuturor litigiilor
• Documentarea și analiza experienței acestui proiect.

În cadrul acestor procese, se disting funcțiile de gestionare a obiectivelor și domeniului de activitate, gestionarea termenelor limită, costurilor, gestionarea riscurilor, calitatea, interacțiunea, proviziile și personalul.

Participanții la proiect

Participanții la proiect– fizice și/sau entitati legale care sunt direct implicați în implementarea proiectului și ale căror interese pot fi afectate în timpul implementării proiectului.
În funcție de gradul de implicare în proiect, se pot distinge trei grupuri de participanți:

• echipă de bază - un grup de specialiști și organizații care lucrează direct la implementarea proiectului în strâns contact unul cu celălalt;
• echipa extinsa - mai extinsa decat grupul principal, reuneste specialisti si organizatii care acorda asistenta membrilor grupului principal, dar nu sunt implicati direct in implementarea proiectului si realizarea scopurilor acestuia;
• Părțile interesate sunt persoane și organizații care influențează membrii echipei de bază și extinse și progresul proiectului, dar nu interacționează direct cu aceștia.

De regulă, principalii participanți la proiect sunt:

Client- o parte interesată de implementarea proiectului și atingerea obiectivelor acestuia. Viitorul proprietar al rezultatelor proiectului. Clientul stabilește principalele cerințe pentru rezultatele proiectului, asigură finanțarea proiectului pe cheltuiala fondurilor proprii sau împrumutate și poate încheia contracte cu principalii executanți ai proiectului.
În compania care a inițiat proiectul pot fi alocate rolurile inițiatorului și/sau sponsorului (curatorului) proiectului.

Inițiatorul proiectului este persoana care identifică necesitatea proiectului și face o „propunere” de inițiere a proiectului. Această persoană poate fi de la orice funcție sau nivel din interiorul sau din afara organizației.
Sponsor (curator) al proiectului- un angajat (de obicei un manager superior) al organizației care implementează proiectul, care supraveghează proiectul din partea organizației (proprietarul de proiect), asigură controlul general și sprijinul proiectului (resurse financiare, materiale, umane și alte resurse).

Sponsorul (curatorul) proiectului este responsabil pentru realizarea obiectivelor finale ale proiectului și realizarea de beneficii pentru organizație. Sponsorul proiectului este responsabil pentru CEO/ de către președinte sau în fața consiliului de conducere.

Sponsorul proiectului numește managerul de proiect și îi oferă sprijinul necesar.

Project manager (project manager) - persoana responsabilă cu managementul proiectului. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea obiectivelor proiectului în limita bugetului, la timp și cu nivelul de calitate specificat.

Managerul de proiect asigură managementul zilnic al proiectului, al echipei de proiect, în contextul tuturor funcțiilor principale de management (management pe termene, costuri, riscuri etc.). În funcție de dimensiunea proiectului, managerul de proiect poate primi sprijin de la administratorul proiectului sau de la echipa de suport (biroul de proiect).

Posibilii participanți la proiect, în funcție de tipul, tipul, complexitatea și amploarea acestuia, pot fi:

Investitor- partea care investește în proiect, de exemplu, prin împrumuturi. Dacă investitorul și clientul nu sunt aceeași persoană, atunci băncile, fondurile de investiții și alte organizații acționează de obicei ca investitori.
Antreprenor (antreprenor general) - o parte sau un participant la proiect, care intră în relații cu clientul și își asumă responsabilitatea pentru executarea lucrărilor și a serviciilor conform contractului - acesta poate fi întregul proiect sau o parte din acesta.

Subcontractant– intră într-o relație contractuală cu un antreprenor sau subcontractant pentru mai mult de nivel inalt. Raspunde de executarea lucrarilor si serviciilor in conformitate cu contractul.

Furnizori - subantreprenori, executarea tipuri diferite bunuri pe bază de contract - materiale, echipamente, vehicule si etc.

Autoritățile– părțile care promovează și sprijină mediul, socialul și altele publice și cerinţele guvernamentale asociat cu implementarea proiectului.

Consumatorii produsului final – legal și indivizii, care sunt cumpărători și utilizatori ai rezultatului proiectului, determină cerințele pentru produsele și serviciile furnizate și formează cererea pentru acestea.

Manager de proiect- responsabilitati principale
Principalul punct forte al conceptului de management de proiect constă în delegarea puterii și atribuirea responsabilității pentru atingerea obiectivelor către anumiți lideri - managerul de proiect și membrii cheie ai echipei de management de proiect.

Responsabilitatea si autoritatea managerului de proiect este determinata de contractul cu Clientul si/sau de carta de proiect (pentru proiecte interne).

Managerul de proiect îndeplinește de obicei următoarele funcții:

• Formează structura organizatorică a proiectului și echipa de management al proiectului;
• Rezolvă problemele de atragere a resurselor pentru proiect;
• Participă la selecția, formarea și motivarea personalului;
• Determină responsabilitatea, domeniul de activitate și obiectivele pentru fiecare membru al echipei;
• Elaborează și aprobă planul de proiect, inclusiv plan calendaristic, buget, plan de management al riscului, plan de comunicații și, eventual, alte elemente;
• Asigură executarea planului de proiect;
• Coordonează și participă la lucrările de încheiere a contractelor din proiect și controlează executarea și închiderea lor la timp;
• Stabilește toate legăturile de comunicare necesare;
• Asigură formarea unor fluxuri informaționale eficiente în proiect, compilare și raportare;
• Menține o comunicare constantă cu clientul, îi rezolvă toate întrebările și se asigură că primește de la acesta toate informațiile necesare pentru efectuarea de calitate a lucrărilor la proiect;
• Controlează și analizează starea actuală a proiectului, prezice posibile probleme și ia măsuri corective;
• Coordonează activitățile tuturor participanților și controlează schimbările;
• Asigură finalizarea completă și la timp a proiectului.

Managerul de proiect trebuie să înțeleagă și să fie capabil să analizeze interesele părților interesate cheie și caracteristicile mediului de proiect.

Echipa de proiect și echipa de management de proiect

Pentru atingerea obiectivelor proiectului, managerul creează structuri organizatorice speciale: echipa de proiect și echipa de management de proiect. Succesul întregului proiect depinde în mare măsură de eficacitatea funcționării acestor structuri organizatorice.

Echipă de proiect- o structură organizatorică temporară care reunește specialiști individuali, grupuri și/sau organizații implicate în implementarea lucrărilor de proiect și responsabile în fața managerului de proiect pentru implementarea acestora. Creat într-o manieră țintită pentru perioada proiectului. Poate include executori și consultanți interni și externi. Există diferite abordări ale formării unei echipe de proiect (de exemplu, structuri matrice), care diferă prin formele de atragere a interpreților și de exercitare a puterii managerului de proiect.

Echipa de management de proiect reunește membrii echipei de proiect care sunt direct implicați în managementul proiectului și luarea deciziilor de management. De la capacitatea managerului de proiect de a identifica și implica în managementul proiectului specialiştii necesari depinde de reducerea riscurilor proiectului și a potențialelor probleme.

Managerii și membrii echipei (executori) raportează managerului de proiect și sunt responsabili pentru implementarea lucrărilor planificate și a rezultatelor (responsabilitatea poate varia de la un singur rezultat evidențiat (document, decizie) până la un subproiect finalizat). Este important să rezumați experiența tuturor membrilor echipei de la bun început pentru a rezolva eventualele probleme ale proiectului. ÎN proiecte majore, managerul de proiect poate aduna o echipă mică de oameni cheie, fiecare responsabil de propria subechipă (structurată pe pachete de lucru sau subproiecte).

Este esențial ca fiecare persoană care lucrează la un proiect să aibă clar definite:

• rolul și linia de responsabilitate față de managerul de proiect atunci când lucrează la proiect (el/ea poate urma liniile obișnuite de responsabilitate pentru alte tipuri de muncă);
• domeniul de activitate și cerințele pentru rezultatele livrate (produse finale și intermediare);
• nivelul de responsabilitate (decizii pe care are dreptul să le ia în cadrul funcțiilor sale).

Echipa de proiect și echipa de management al proiectului există doar pe durata proiectului sau a fazei acestuia.

Biroul de proiect

În proiectele mari, un administrator de proiect și un birou pot fi alocați pentru a sprijini managerul de proiect în colectarea și procesarea informațiilor și îndeplinirea funcțiilor manageriale.

Biroul de proiect este o structură organizatorică specializată (fizică sau virtuală) menită să sprijine implementarea proiectelor în diferite niveluri management în organizație.

„Biroul de proiect poate opera într-o gamă largă de sarcini, de la sprijinirea managerilor de proiect sub formă de instruire, software, șabloane și până la a fi responsabil pentru rezultatele proiectului ”(PMBoK).

În funcție de tip și scop birou de proiect poate ocupa o pozitie corespunzatoare in ierarhia organizationala, atat la un nivel apropiat de conducerea companiei, cat si la nivelul managementului marilor divizii individuale.

Birourile de asistență pentru proiecte sau programe individuale sunt destul de des create pentru proiecte și programe mari, complexe, cu scopul de a centraliza și eficientiza procesele de management al proiectelor și subproiectelor. Astfel de birouri de proiect (sediu de proiect) fac parte din sistemele de management pentru proiecte specifice și nevoia lor, de regulă, nu este pusă la îndoială. Funcțiile de birou pot include integrarea calendarului și planuri financiare subproiecte, asigurând controlul și coordonarea activităților managerilor de subproiect, sprijinirea comunicării, managementul documentelor, managementul schimbării și controlul calității.

Birourile de proiect la nivelul departamentelor individuale ale organizației sunt, de asemenea, destul de frecvente. Birourile de proiect de acest tip sunt comune în marile corporațiiȘi organizatii guvernamentale la nivelul departamentelor care realizează un număr semnificativ de proiecte proprii sau cantități semnificative de muncă în proiecte corporative(de exemplu, Departamentul tehnologia Informatiei, Departamentul construcție capitală) pentru a asigura planificarea multiproiectului, optimizarea distribuției și coordonarea resurselor proprii implicate în diverse proiecte.

Experiența arată că cel mai dificil, în ceea ce privește crearea și implementarea, este biroul de proiect corporativ (KPO). În același timp, este crearea unui birou de proiecte corporative care face posibilă realizarea pe deplin a beneficiilor aplicării abordărilor de management de proiect la nivel corporativ.

Biroul de proiecte corporative poate asigura implementarea atât a funcțiilor de suport, cât și de dezvoltare sistem corporativ management de proiect:

• Sprijin și dezvoltare de metodologie, standarde și procese de management de proiect;
• Asigurarea dezvoltarii personalului in domeniul PM;
• Sprijin și dezvoltare de instrumente și infrastructură PM;
• Auditul proceselor de management de proiect,

și implementează direct funcții manageriale, inclusiv:

• Suport administrativ pentru managerii de proiect și implementarea proceselor de management individual la nivel de proiect;
• Suport pentru procese de management la nivel de programe și portofolii de proiecte;
• Sprijin pentru procesele de luare a deciziilor asupra proiectelor de către managementul superior.

Dacă structura organizatorică, ca formă, reflectă statica managementului, atunci procesul de management caracterizează dinamica, adică. functionarea sistemului de management, tot ceea ce se intampla in sistemul de management al organizatiei in timp. Un proces este orice acțiune pe care managementul o întreprinde pentru a atinge obiectivele unei organizații.

management - un proces complex care vizează rezolvarea problemelor, poate fi reprezentat ca urmărirea tendințelor, stabilirea obiectivelor, formularea problemelor și oportunităților, dezvoltarea și selectarea alternativelor, luarea deciziilor, întocmirea programelor și bugetelor, determinarea direcțiilor și măsurilor pentru implementarea acestora.

De exemplu, atunci când un manager desfășoară activități de planificare, organizare și control, el ia decizii. El analizează situația, dezvoltă mai multe alternative, compară alternative, ia o decizie și evaluează rezultatul. Luarea deciziilor este direct legată de toate funcțiile de management. Procesul de management este împărțit în timp și spațiu în etape separate pentru efectuarea anumitor lucrări legate de adoptarea deciziilor de management.

Proces de management- un set de acțiuni secvențiale efectuate de către șeful și aparatul de management pentru a pregăti și implementa impactul asupra obiectului controlat.

Componentele obligatorii ale procesului de management sunt:

• 1. Obiectul de control care determină conținutul sarcinilor funcționale rezolvate în procesul de control.
• 2. Subiectul managementului este decidentul. LPR poate fi individual și de grup.
• 3. Conținutul procesului.
• 4. Organizarea procesului.
• 5. Tehnologia proceselor.

Acțiuni de grupare dupa functie definește sarcinile de rezolvat într-o anumită unitate (acestea sunt funcții specifice de management)

Acțiuni de grupare natura vă permite să evidențiați etapele procesului de management. Acțiuni de grupare cu timpul- etape, proceduri si operatii.

Etapa procesului de management - este un grup de acțiuni care se disting prin certitudinea lor calitativă, omogenitate, obținând un rezultat intermediar specific.

Există 4 etape ale procesului de management:

1. Stabilirea obiectivelor.

Ţintă- o reprezentare perfecta a doritului, necesar si posibil (final) starea sau rezultatul unei activități care trebuie realizată cu numerar sau fonduri identificabile.

Fiecare proces de management începe cu stabilirea obiectivelor și definirea criteriilor după care se determină gradul de realizare a acestuia. Tipuri diferite criteriile ne permit să cuantificăm prioritatea obiectivelor și activităților, să alegem cele mai eficiente soluții. Obiectivele sunt planificate și unice.

2. Evaluarea situației

Situatie- starea curentă a sistemului controlat, estimată în raport cu scopul.

De obicei, situația este descrisă folosind informații, tabele de punctaj și altele asemenea. Situațiile pot fi tipice și originale, critice și normale, prevăzute și neprevăzute, temporare și permanente.

3. Definirea problemei.

Problemă este principalul conflict între starea curenta sistemul de management și scopul.

Existența unei probleme indică o discrepanță între scopurile și obiectivele organizației și posibilitățile de implementare efectivă a acestora. De exemplu, o discrepanță de 20% între vânzările planificate și cele reale înseamnă că există o problemă.

4. Decizia managementului.

A lua decizii reprezintă o alegere conștientă dintre alternativele disponibile ale cursului de acțiune care duce la atingerea scopului.

Deciziile sunt un răspuns organizațional la o problemă emergentă. Deciziile sunt un produs al muncii manageriale, iar adoptarea lor este un proces.

Fiecare decizie implică moduri și mijloace diferite de organizare a muncii, costuri cu resurse și consecințe. Acest proces stă la baza planificării activităților organizației, întrucât planul este un set de decizii privind alocarea resurselor și direcția utilizării acestora pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Acțiuni de grupare la timp vă permite să evidențiați etapele, procedurile și operațiunile.

Etapele procesului de management:

• v Stabilirea obiectivelor
• v Extindere
• v Lucru analitic
• v Alegerea unei soluții
• v Muncă organizatorică și practică.

Schematic, legătura dintre etapele și etapele procesului de management poate fi reprezentată astfel:

Organizare procesul de management reflectă ordinea interacțiunii dintre diversele departamente și angajați în efectuarea acțiunilor și muncii secvențiale. Diviziunea muncii manageriale impune stabilirea de legături organizatorice, informaționale în realizarea muncii în comun.

Tehnologie Procesul de management caracterizează mijloacele și metodele de realizare a procedurilor și operațiunilor, care includ mijloace tehnice, informații și metode utilizate.

Tehnologia de control poate varia și depinde de metoda aleasă de rezolvare a problemei.

Conceptul de proces de management este strâns legat de conceptul de activitate. Aceasta este munca managerială, adică costul resurselor: materiale, informaționale, umane etc. Prin urmare, este important să se evalueze și să se îmbunătățească eficiența utilizării acestora și se acordă o atenție deosebită problemei eficacității procesului de management.

Proprietăți (caracteristicile) procesului de control:

Caracteristicile procesului de management ca tip specific de activitate sunt reflectate în următoarele proprietăți:

1. Continuitate

Această proprietate reflectă conexiunea și unitatea producției și managementului.

ritmic și eficient activitatea de productie scăpat de sub control nu este posibil.

Caracterul susținut, constant al acțiunilor de management care vizează atingerea obiectivelor organizației și, prin urmare, menținerea existenței și creșterii acesteia.

SU și OU. Canalele de comandă și informare nu sunt întrerupte atâta timp cât organizația există.

2. Discretenia

Se acumulează potențialul de management (la colectarea, analizarea informațiilor, elaborarea unei soluții) și apoi implementat sub forma unui impact asupra instituției de învățământ.

Management - un proces complex care vizează rezolvarea problemelor, poate fi reprezentat ca urmărirea tendințelor, stabilirea obiectivelor, formularea problemelor și oportunităților, diagnosticarea, dezvoltarea și selectarea alternativelor, programarea și bugetarea, direcțiile de implementare și anumite măsuri de implementare.

3. Ciclicitate

Repetarea periodică a unui anumit set de acțiuni este un ciclu elementar de control.

4. Sustenabilitate

Stabilitatea procesului de management este asigurată de faptul că structura procesului de management (compunerea acțiunilor și interacțiunilor) este fixată în reglementările organizatorice, OSU, care asigură stabilitatea procesului. Relațiile în prestarea muncii permanente sunt păstrate.

5. Variabilitate (dinamică)

Caracterizează capacitatea sistemului de management de a trece la noi obiective, probleme, noi metode de management.

Se datorează modificărilor care apar în producție.

6. Secvență regulată de etape și etape.

Repetarea regulată a principalelor etape din fiecare ciclu de management.

Proprietățile procesului de management trebuie să fie luate în considerare la planificarea și organizarea muncii manageriale, determinând sfera muncii, durata acestora și intensitatea muncii.

Proces de management- este un ansamblu de activități individuale care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării organizației și a elementelor acesteia în interesul realizării scopurilor acestora.

Proces de management rezolvă două sarcini:

• tactic este de a menține stabilitatea, armonia interacțiunii și performanța tuturor elementelor obiectului de control;
• strategic asigura dezvoltarea si imbunatatirea acestuia, transferul intr-o stare diferita calitativ si cantitativ.

Procesul este caracterizat continuitatea, repetarea ciclică a fazelor individuale (colectarea, prelucrarea, analiza, stocarea, controlul informaţiei; dezvoltarea şi luarea deciziilor; organizarea implementării acestora), denivelări, inerţie, manifestate în întârzierea acţiunilor manageriale. Se dezvoltă și se îmbunătățește împreună cu organizația în sine.

Proces de management combină momente precum munca managerială, subiectul și mijloacele sale și se realizează într-un produs specific.

Subiectul muncii în management sunt documentele de gestiune, care a primit o astfel de denumire, spre deosebire de alte documente care nu au nicio legătură cu procesul de management. Documentul este în prezent principalul purtător de informații în sistemul de management. Ele sunt folosite pentru a conecta între diviziuni structurale organizatii.

Informația transformată capătă o existență independentă și poate fi acumulată, ceea ce duce la o complicare a procesului de management, o creștere a dominației deciziilor trecute asupra celor actuale. Acesta din urmă, însă, este într-o anumită măsură util, deoarece generează ordine organizatorică, care asigură funcționarea automată a mecanismelor de management și efectuarea unor acțiuni adecvate fără instrucțiuni speciale. Cu toate acestea, este limitat, deoarece nu este capabil să subordoneze și să coordoneze toate elementele organizaționale.

Prin intermediul muncii managerialeeste tot ceea ce contribuie la implementarea operațiunilor cu informații – de la calculatoare, telefoane la pixuri și hârtie. În același timp, ele disting: mijloace de compilare a documentelor (imprimante, înregistratoare de voce etc.); mijloace de prelucrare și prelucrare a documentelor (ștampile, tăietoare, perforatoare); mijloace de grupare și stocare a documentelor (dosare, mape, dulapuri de dosare); mijloace de efectuare a operațiilor de calcul; mijloace de comunicare operațională; mobila.

produs al muncii este rezultatul procesului de management, care este o decizie de management. Cu ajutorul unuia sau altuia purtător de materiale (în principal documente), aceste decizii vin direct la obiectul de control.

munca manageriala, precum și inginerie, proiectare, cercetare etc., aparține categoriei travaliu psihic efectuate de o persoană sub forma unor eforturi neuropsihice. El există în trei forme principale: euristic, administrativ și operator.

munca euristica se reduce la un ansamblu de acţiuni pentru analiza şi studiul anumitor probleme cu care se confruntă organizaţia, iar pe baza acesteia dezvoltarea diferitelor opţiuni de soluţionare a acestora – manageriale, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura problemelor în sine, această activitate este efectuată de manageri și specialiști.

Munca administrativă este domeniul directorilor executivi. Este asociat cu efectuarea unor astfel de tipuri de muncă precum coordonarea curentă a activităților subordonaților, controlul, evaluarea, motivarea, managementul acestora (aducerea orală și scris decizii luate artiștilor interpreți), instruire, schimb de informații (desfășurat în procesul de organizare a ședințelor și întâlnirilor, primirea vizitatorilor, desfășurarea negocieri de afaceri, răspunzând la scrisori și apeluri telefonice, ocolind locurile de muncă).

Munca operatorului este recomandat pentru suport tehnic producție și procesele de management informatie necesara. Include lucrări precum documentarea (formularea, reproducerea, sortarea și stocarea diferitelor tipuri de documente); contabilitate primară și contabilitate (colectarea de informații statistice, contabile și de altă natură despre procesele de producție, economice, sociale și alte procese care au loc în cadrul organizației); comunicativ-tehnic, computațional și formal-logic (prelucrarea secvențială a informațiilor colectate și implementarea pe baza acesteia și după un algoritm dat, a calculelor necesare luării deciziilor).

Această muncă revine lotului specialiștilor și tehnicienilor executanți. O parte din ea, strict vorbind, nu se aplică mentalului, așa că termenul „muncă non-fizică” este uneori folosit pentru a se referi la el.

Procesul muncii manageriale constă din acțiuni elementare, sau operațiuni, adică părți omogene, logic indivizibile ale activităților de management, cu unul sau un grup de purtători de informații (documente) din momentul în care sosesc și până când sunt transferate într-o formă transformată altora sau pentru stocare.

Operațiuni de management este un proces inseparabil din punct de vedere tehnologic de prelucrare a informațiilor de management primite de o anumită unitate structurală.

Operațiunile de management sunt: ​​căutare, computaționale, logice, descriptive, grafice, control, comunicare (de exemplu, ascultare, citire, vorbire, observare a acțiunilor diverselor dispozitive, gândire etc.).

Un complex independent de operațiuni de prelucrare a informațiilor (colectare, studiu, analiză, formularea concluziilor, executarea acestora), care se termină cu un rezultat definit în formă și conținut sub forma unui mesaj sau document oral (certificat, comandă, scrisoare etc.) , a fost chemat muncă.

Posturile de management variază:

• conform scopului propus (prevedere, activare, control);
• după conținut specific (cercetare, planificare);
• pe perioade (strategice, tactice, operaționale);
• pe etape (stabilirea obiectivelor, analiza situației, definirea problemei, căutarea soluției); prin orientare (în interiorul sau în afara organizației);
• pe sfere (economic, social, tehnologic);
• pe obiecte (producție, personal);
• asupra formelor și modalităților de implementare; după rolul organizațional (diferențiere și integrare);
• prin natura transformării informației (stereotipică, algoritmică și creativă);
• dupa gradul de dificultate.

Să ne oprim asupra celui din urmă, deoarece pentru munca managerială este probabil principala caracteristică.

Complexitatea muncii manageriale se datorează mai multor circumstanțe.

in primul rand, amploarea, numărul și componența problemelor de rezolvat, legăturile dintre ele, varietatea metodelor utilizate, principii organizatorice.

În al doilea rând, necesitatea de a lua decizii noi, inovatoare, adesea în condiții de incertitudine sau risc, ceea ce necesită cunoștințe profesionale, experiență, erudiție largă.

Al treilea, complexitatea muncii manageriale este determinată de gradul de eficiență, independență, responsabilitate, riscul deciziilor care trebuie luate. Managerul, atunci când ia decizii, își asumă adesea responsabilitatea nu numai pentru bunăstarea materială a oamenilor, ci și pentru sănătatea și chiar viața lor.

• comunicare (negocierea, primirea vizitatorilor, ocolirea organizației, plecarea în călătorii de afaceri);
• administrativ și coordonator (aducerea în fața executorilor a hotărârilor luate verbal și în scris, întocmirea și emiterea sarcinilor, instruirea);
• control și evaluare (verificarea oportunității și calității sarcinilor);
• analitic și constructiv (studiarea informațiilor și pregătirea deciziilor);
• informațional și tehnic (cu suporturi de informații) care ocupă 10 - 15% din timpul de lucru; contabilitate primară și contabilitate.

procedura de management- un complex de operațiuni de gestiune și documente interconectate într-o anumită ordine care vizează realizarea unui .

Procedura ar trebui să reflecte scopul lucrării, documentele utilizate și dezvoltate, conținutul acestora și ordinea trecerii.

Clasificarea procedurilor și operațiunilor se realizează în funcție de o serie de criterii:

1. După conținut:
   • informația sau tehnologia informației sunt asociate cu prelucrarea informațiilor și purtătorilor acesteia. Se disting aici și operațiunile și procedurile de documentare, contabilitate primară, contabilitate și calcul;
   • cele logico-cogitative sau analitico-constructive sunt asociate cu pregătirea și adoptarea deciziilor manageriale;
   • cele organizatorice constau în operațiuni și proceduri de serviciu și comunicare, administrative și de coordonare.
2. După natura combinației în timp:
   • consecutive, adică fiecare operație sau procedură începe numai după încheierea celei anterioare;
   • paralel, implicând executarea simultană a operațiunilor și procedurilor;
   • cele paralel-secvențiale asigură o combinație parțială a operațiilor și procedurilor conexe în timp și spațiu.
3. După dificultate:
   • operațiuni și proceduri simple, de ex. conţinând mai multe elemente şi operaţii;
   • operații complexe (20-30 de elemente) și proceduri (100 sau mai multe operații).
4. După gradul de repetare:
   • repetitiv, adică efectuate în mod constant de către angajații aparatului administrativ;
   • operațiuni și proceduri nerepetitive sau creative, complexe.

Cu toată diversitatea sa și cu diferitele grade de complexitate, procedurile de management sunt ciclice.

Ciclul de management- aceasta este perioada de circulație a informațiilor în domeniul managementului, care se măsoară printr-un interval de timp sau perioadă calendaristică specifică fiecărei proceduri.

Tema 2 Caracteristica psihologică proces de management

1. Conceptul de proces de management

2. Organizarea managementului

3. Principii de bază ale activității de management

4. Metode de management și caracteristicile acestora

5. Tipare psihologice de activitate managerială

Concepte și termeni de bază:control, subsistem de control, subsistem controlat, impact direct asupra informațiilor, informații de feedback, zgomot intern, perturbări interne, perturbări externe, organizare de management, principii de management, metode de management, metode administrative și legale, metode economice, metode socio-psihologice.

Conceptul de proces de management

Managementul este o componentă esențială a oricărui activități comuneîn orice perioadă istorică în dezvoltarea societăţii. Odată cu dezvoltarea societății, activitățile de management au devenit mai complicate. Dar conștientizarea faptului că managementul este un tip special de activitate umană a avut loc abia în secolul al XIX-lea și începutul secolului XX. Conceptul fundamental de „management” este considerat în știința managementului în sensul larg și restrâns al cuvântului [Weinstein].

Managementul în sensul larg al cuvântului este un impact intenționat asupra unui obiect sau proces specific [Urbanovich]. Această definiție aplicabil atât obiectelor sociale, cât și biologice, tehnice și de altă natură. Include nu numai impactul în sine, ci și pregătirea pentru acesta, controlul asupra activităților obiectului de control și analiza rezultatelor obținute [Weinstein].

Conceptul de management în sensul restrâns al cuvântului, care poate fi aplicat obiectelor sociale, a fost propus de M.A. Kremen.

Control- aceasta este o interacțiune informațională intenționată între subiect și obiectul controlului pentru a transfera acesta din urmă dintr-o stare în alta (de la una inferioară la alta) sau pentru a compensa perturbările care acționează asupra obiectului ( F posibil), atât intern cât și extern Procesul de control poate fi reprezentat vizual sub forma unei diagrame (Fig. 2.1) [Kremen, p. 245].

Condiții inițiale F posibil

subsistem de control subsistem de control

Problemă Scop Legătură directă

Canal de feedback

Orez. 2.1 Diagrama procesului de control

VS - zgomot intern, F pos - tulburări externe și interne

Managementul este o activitate umană profesională în care există două subsisteme - cel managerial (subiectul managementului, managerul) și cel condus (organizația sau un anumit subordonat). Subiectul managementului exercită o influență managerială asupra obiectului managementului prin canal impactul direct al informaţiei prin comenzi si directive. Acest impact este intenționat, adică. orientat spre atingerea scopurilor organizației, și sistematic, care caracterizează activitatea continuă.

Pentru optimizarea procesului de management, este de mare importanță părere. Acesta informează despre efectul informațiilor directive (comenzi, instrucțiuni etc.) și asigură interacțiunea dintre subiect și obiectul managementului. Ca urmare, managerul poate lua măsuri suplimentare pentru îmbunătățirea obiectului de management, precum și măsuri de autoperfecționare. Părere ajută liderul să înțeleagă nu doar efectul rezolvării unei anumite probleme, ci și schimbările care pot apărea în relațiile sociale și psihologice ale membrilor echipei. Prin urmare, fără un feedback cu drepturi depline al informațiilor, un management eficient nu poate fi.

Organizarea procesului de management poate fi îngreunată de zgomotul intern în activitățile de management și de tulburări organizaționale.

Zgomot intern- sunt factori care constrâng potențialul și rezultatele muncii unei persoane atunci când desfășoară anumite activități manageriale: limitări ale cunoștințelor personale, aptitudinilor, abilităților și abilităților unui lider care împiedică un management eficient. Acestea includ înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale, abilități slabe de conducere, incapacitatea unei persoane de a se gestiona, oprirea autodezvoltării etc.

Tulburări interne- acestea sunt restricțiile care există în cadrul organizației sau întreprinderii în sine, de exemplu, situatii conflictuale o echipă. LA tulburări externeîn organizație includ restricții cauzate din exterior, de exemplu, criză economică, plata la timp a salariilor.

Astfel, managementul îndeplinește o funcție socio-economică importantă, asigurând relația și interacțiunea dintre subiect și obiectul managementului și, în mare măsură, predeterminand eficacitatea acțiunilor lor comune.

2. Organizație de management [Flint]

Organizarea managementului- un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relației dintre părțile întregului, permițând realizarea scopurilor managementului [Kremen, p. 19].

Organizarea managementului este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi folosit munca practica să studieze sistemele de management și să servească drept o modalitate convenabilă de a determina succesiunea de lucru în îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul considerat mai jos include șapte blocuri care denotă părțile constitutive ale organizării sistemului de control și relația dintre acestea (Fig. 2.2) [Kremen, p. 19].

Figura 2.2 Organizarea sistemului de management

Blocul 1. Obiectivele de învățare sistem organizatoric și definirea proceselor necesare atingerii acestor obiective. Sistemul organizațional este de obicei polivalent. Elementele sale sunt construite și coordonate de la bun început în așa fel încât să asigure realizarea întregului set de obiective.

Aceste obiective din poziția organizației manageriale înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie determinate procesele, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, există oameni, organisme, structuri care vor lucra pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea compoziției sistemului de control. Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați procesele (funcțiile) de producție necesare, adică. anumite tipuri activități care trebuie finalizate pentru a atinge obiectivele. Pe această bază se determină componența și structura sistemului organizațional în ansamblu. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de control. Se determină subsistemele de management necesare, numărul și nivelurile organelor de conducere, se identifică conexiunile și comunicațiile, iar tipul adecvat de structură este fundamentat în raport cu condițiile specifice.

Totodată, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se distribuie sarcinile, drepturile și obligațiile organelor de conducere, structura interna, se determină numărul necesar de angajați, cel personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia managementului reprezintă metodele, tehnicile, procedura de îndeplinire a funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de guvernare.

Blocul 5. Determinarea legăturilor, căilor și volumelor de flux de informații, elaborarea formelor de documente și ordinea circulației documentelor, organizarea muncii de birou. Aceste sarcini pot fi rezolvate atunci când este evident deciziile luateîn domeniul structurii sistemului de control și al tehnologiei de control.

Blocul 6. Pregătirea și utilizarea mijloacelor tehnice. Aceasta este o muncă intensivă în muncă, rezolvată în procesul de creare sisteme automatizate management. Complexul de mijloace de tehnologie organizațională face posibilă rezolvarea problemelor de mecanizare a prelucrării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și metodelor de management, creșterea eficienței muncii manageriale.

Blocul 7. Selecția, plasarea și formarea personalului de conducere să lucreze în sistemul de control creat. Selectarea și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare.

Atunci când se analizează organizarea managementului, este important să se țină seama de conexiunile și interdependența blocurilor individuale. Luarea în considerare afectează în mod semnificativ calitatea rezolvării problemelor de organizare a managementului și face posibilă oferirea unei soluții sistematice a problemei.

Conexiunea (1) determină determinarea cu prioritate a scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice de organizare a sistemelor de management să provină din scopuri date (cunoscute) și conștiente.

Relația (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, care prevede că pentru funcționarea optimă a sistemului organizațional este necesară crearea unui sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor acestuia.

Legături (3,4). Între structura sistemului de control și tehnologia de control trebuie să existe corespondență și interrelații reciproce. Structura sistemului de management stabilește repartizarea sarcinilor, drepturilor și obligațiilor organelor de conducere. Aceste drepturi și obligații sunt determinate și echipate metodic în procesul de dezvoltare a tehnologiei de management. Și invers, la dezvoltarea tehnologiei de management este necesar să se țină cont de structura propusă a organelor de conducere, de gradul de centralizare a managementului care se stabilește etc.

Relația (5) mărturisește influența structurii, compoziției și caracteristicilor sistemului controlat asupra tehnologiei de control. De exemplu, rolul decisiv îl joacă tipul proces de producție etc.

Legăturile (6.7) arată influența structurii și tehnologiei managementului asupra formularelor, ordinii fluxului de lucru, fluxului (volumului) de informații.

Legăturile (8, 9) subliniază că alegerea mijloacelor tehnice depinde de cantitatea de informație și tehnologie de management și invers, mijloacele tehnice afectează tehnologia de management, formele și ordinea fluxului de lucru.

Legătura (10) indică influența tehnologiei asupra structurii sistemului de control (de exemplu, centralizarea deciziilor în domeniul controlului).

Relația (11) arată totalitatea (cantitatea) de cunoștințe solicitate de manageri și personalul de conducere.

Analiza conexiunii (12) poate duce, de exemplu, la concluzia că în unele cazuri este necesară adaptarea structurii la cadrele disponibile. Acest lucru este extrem de nedorit, deși se întâmplă des, astfel încât sarcina de formare (recalificare) a personalului devine mai urgentă.

Acestea sunt interrelațiile problemelor în procesul de analiză a organizării managementului. Contabilitatea lor corectă vă va permite să studiați cu încredere un sistem de management cu o structură dezvoltată, o rețea complexă de comunicații și fluxuri de informații, managementul documentelor, necesar mijloace tehnice etc.

Principii de bază ale activității de management

Un principiu este poziția de bază, inițială, a unei anumite teorii, doctrină, idee călăuzitoare, regula principală de activitate.

Principii de management- acestea sunt adevărurile fundamentale pe care este construit sistemul de management în ansamblu sau părțile sale individuale [Weinstein].

Dacă funcţiile de management sunt concentrate asupra structura organizationalași arată Ce ar trebui făcută de către managerul din organizație, atunci principiile managementului vizează comportamentul oamenilor și determină Cum el trebuie să o facă. Principiile managementului, spre deosebire de funcții, nu sunt rigid interconectate, ele întruchipează experiența subiectivă a liderului și deci pot fi îmbogățite, transformate semnificativ în funcție de situația specifică, din noua experiență managerială a liderului.

Control organizare modernă se bazează pe următoarele principii de bază [Meshcheryakov]:

1) principiul conformităţii personalului cu structura: nu puteți ajusta organizația la abilitățile oamenilor care lucrează, trebuie să o construiți ca un instrument pentru atingerea unui obiectiv clar definit și să selectați angajați care pot asigura realizarea acestui obiectiv. Inițial se creează o structură bine gândită, în care nu există departamente sau niveluri de conducere suplimentare, iar apoi se selectează personalul corespunzător;

2) principiul unității de comandă, sau responsabilitatea administrativă a unei persoane: fiecare angajat trebuie să raporteze despre activitățile sale unui singur lider și să primească ordine numai de la acest lider. Dacă un interpret primește ordine consistente de la doi lideri simultan, atunci acest lucru este ineficient, deoarece există o dublare inutilă. Dar dacă ordinele sunt diferite sau contradictorii, atunci execuția în sine devine ineficientă. În plus, responsabilitatea persoanelor administrative este împrăștiată, nu este clar cine ar trebui să fie responsabil pentru ordinea greșită;

3)principiul departamentalizării- crearea de noi divizii (departamente): organizarea este construită de jos în sus, la fiecare etapă se analizează necesitatea creării de noi divizii. Este necesar să se stabilească cu precizie funcțiile și rolul unității, locul acesteia în structura de ansamblu a organizației;

4) principiul specializării managementului: toate acțiunile repetate în mod regulat trebuie distribuite între angajații aparatului administrativ, fără a le dubla;

5) principiul intervalului de control: un lider nu trebuie să aibă o medie de mai mult de 6-12 subordonați. La executare munca fizica până la 30 de persoane pot fi subordonate managerului, dar cu cât nivelul de conducere este mai ridicat, cu atât este mai mic intervalul de control pe care managerul îl poate exercita. În vârful piramidei managementului se află 3-5 persoane direct subordonate managerului;

6) principiul ierarhiei verticale: cu cât sunt mai puține grade ierarhice, cu atât este mai ușor să conduci organizația, deoarece managementul devine mai mobil;

7) principiul delegării de autoritate: șeful nu trebuie să facă ceea ce poate face subalternul său, în timp ce responsabilitatea managerială rămâne a șefului;

8) principiul raportului: la toate nivelurile de management, puterea și responsabilitatea trebuie să coincidă. În cadrul autorității sale, liderul poartă întreaga responsabilitate personală pentru acțiunile persoanelor subordonate lui;

9) principiul subordonării intereselor individuale unui scop comun: funcționarea organizației în ansamblu, și fiecare dintre diviziile ei separat, trebuie să fie subordonată scopului strategic de dezvoltare a organizației;

10) principiul remunerației: fiecare angajat ar trebui să primească remunerație pentru munca sa și ar trebui să fie evaluată de el ca fiind corectă.