Care este esența unei revoluții de management liniștit? Evoluția managementului

În dezvoltarea sa, SM a trecut prin următoarele etape principale:

Primul stagiu. 1950-1960 Planificarea strategică a fost planificarea pe termen lung pentru producția de produse și dezvoltarea pieței. În această perioadă, planurile pe termen lung au devenit punctul central al comportamentului strategic al organizațiilor. Apar noi abordări pentru atingerea obiectivelor competitive;

Faza a doua. anii 70 Semnificația alegerii strategice s-a schimbat semnificativ, ceea ce nu mai era o fixare a planurilor de producție pe termen lung, ci era un răspuns la întrebarea: „Ce să faci cu acea afacere care a avut succes până acum, dar își poate pierde atractivitatea. din cauza schimbărilor în prioritățile consumatorilor?”;

A treia etapă. 1980-1990 Dinamismul mediului extern a complicat atât de mult sarcina de adaptare în timp util la schimbările care apar în toate sferele vieții sociale, încât capacitatea organizației de a răspunde corect la o astfel de provocare de mediu a devenit esența comportamentului său strategic.Baza deciziilor strategice. a fost acum alegerea unui astfel de comportament în momentul actual, care să asigure prosperitatea organizației în viitor;

Etapa a patra. Primul deceniu al secolului XXI. - o creștere accentuată a factorilor de mediu. Conștientizarea necesității de a dezvolta o strategie axată pe schimbările din mediul extern, ale cărei elemente sunt diversificarea, integrarea și dezvoltarea de noi piețe.

D. Campbell și D. Stonehouse sunt înclinați să creadă că următoarea etapă în dezvoltarea științei managementului va fi „managementul cunoștințelor”. Principalele sarcini ale acestui domeniu de management:

Crearea de noi cunoștințe care au în primul rând valoare comercială;

Formare de cunoștințe;

Introducerea cunoștințelor în procesele de producție și management;

Stocarea și protecția cunoștințelor.

"Liniște revoluția managementului» începutul anilor 1980

Termenul " management strategic» puse în circulaţie la cumpăna anilor 60-70. secolul XX pentru a desemna diferența dintre managementul sistemului de producție și economic la nivel de producție („actual”) și managementul acestuia efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea remedierii unei astfel de diferențe este cauzată de modificările condițiilor de afaceri, de importanța deplasării concentrării atenției într-o anumită afacere asupra situației din mediul său pentru a răspunde prompt și adecvat la schimbările care apar în ea. Dezvoltarea ideilor de management strategic a fost reflectată în lucrările lui Frankenhofs, Grentger, Apsoff, Schönbed și Hattei, Irwin și alții.

Ideile SM sunt o manifestare clară a „revoluției managementului liniștit” care a început în economia americană în anii 1970-1980. După ce au descoperit incapacitatea managerilor lor de a face față dificultăților crescânde din mediul extern în timpul celei mai prelungite crize economice din întreaga perioadă postbelică (1973-1981), corporațiile americane s-au confruntat cu o criză în controlabilitatea lor. sisteme economice. Căutarea unei ieșiri a fost realizată nu numai prin îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere, ci și prin trecerea la o nouă „paradigma managerială”, a cărei esență este o anumită îndepărtare de la raționalismul managerial, de la credința inițială. că succesul unei companii este determinat de organizarea rațională a producției, reducerea costurilor prin identificarea rezervelor interne de producție, creșterea productivității muncii și eficiența utilizării tuturor tipurilor de resurse.

Noua paradigmă se bazează pe:

Despre abordările sistemice și situaționale ale managementului: corporația este privită ca un sistem deschis; principalele premise pentru funcționarea cu succes a unei companii se găsesc nu numai în interior, ci și în exterior, adică. succesul este asociat cu cât de bine se adaptează compania la mediul extern – științific, tehnic, economic, social, politic etc.;

Despre conceptul de firmă ca sistem social. Nu numai natura strategiilor, ci și tipul structuri organizatorice, procedurile de planificare și control, dar și stilul de conducere, calificările oamenilor, comportamentul acestora, reacția la inovații și schimbări trebuie analizate și îmbunătățite constant la construirea sistemelor de management organizațional.

În cadrul „noii paradigme”, factorilor li se acordă o importanță deosebită cultura organizationala- valori stabilite în organizație, norme individuale și de grup de comportament, atitudini, tipuri de interacțiuni etc.

În anii 30 ai secolului nostru, sociologii și economiștii occidentali au creat teoria revoluției manageriale. Conform acestei teorii, cu o tranziție largă la formularul de acționarîntreprinderi, puterea proprietarilor capitalişti asupra băncilor şi corporaţiilor a trecut în mâinile specialiştilor - manageri, tehnocraţi (specialişti de înaltă calificare - oameni de ştiinţă, inteligenţă tehnică, manageri care participă la managementul producţiei) şi birocraţi (un strat al celei mai înalte administraţii birocratice). , urmărindu-și adesea propriile interese, egoiste). Astfel, profesorul J. Galbraith afirma: „În urmă cu șaptezeci de ani, o corporație era un instrument al proprietarilor săi și o reflectare a individualității lor. Numele acestor magnați – Carnegie, Rockefeller, Harriman, Mellon, Guggenheim, Ford – erau cunoscute în toată țara... Cei care conduc acum marile corporații, necunoscut... Oamenii care conduc mari corporații nu dețin nicio cotă semnificativă din întreprindere. Nu sunt aleși de acționari, ci, de regulă, de consiliul de administrație.”

În dezvoltarea sa, practica managerială a suferit schimbări considerabile. Uneori managementul s-a schimbat atât de radical încât se poate vorbi de revoluții ale managementului, când are loc o tranziție de la o stare calitativă a managementului la alta. Toate revoluțiile managementului sunt exemple de identificare a noilor tipuri de activități și izolarea acestora.

Cea mai recentă revoluție a managementului, care are loc în secolul al XX-lea, este transformarea managerilor mai întâi într-un strat profesional, apoi în clasă socială. Administrația și managementul sunt identificate ca un tip independent de activitate, iar managerii devin cei mai importanți participanți la procesele economice. Managementul se transformă într-o ramură specifică a practicii sociale, cunoștințe și abilități care trebuie acumulate, multiplicate și transferate lucrătorilor care au nevoie de ele.

În 1941, J. Bernheim, în cartea sa „Revoluția managerială”, a exprimat ideea că clasa capitalistă a fost practic înlocuită de clasa managerială. Proprietarul capitalist a încetat să mai fie o condiție prealabilă necesară funcționarea normală a producției, iar managerii s-au transformat în același clasă socială precum burghezia sau birocraţia. Managerii-managerii, care au ocupat poziții cheie în managementul producției, au dat deoparte proprietarii întreprinderilor și acționarii în îndeplinirea funcțiilor de control. Ideea de a transfera controlul asupra producției către personalul de conducere a fost dezvoltată de sociologii P. Sorokin, T. Parsons și P. Drucker. Creșterea birocrației în sectoarele public și privat în timpuri moderne a fost o consecință a incapacității clasei antreprenoriale de a gestiona procese tehnologice, economice și sociale extrem de complexe.

La mijlocul secolului XX, interesul pentru management a atins apogeul. Ideea unei revoluții manageriale a îmbrățișat nu numai sfera gândirii științifice, ci și a gândirii de zi cu zi. În 1959, celebrul sociolog R. Dahrendorf afirma că proprietatea legală şi control formalîn cele din urmă s-a divizat și astfel teoria tradițională a claselor și-a pierdut orice valoare semnificativă.

La începutul secolelor și mileniilor, omenirea a intrat într-o perioadă calitativ nouă a dezvoltării sale. Atunci când rezolvăm orice problemă, trebuie să ținem cont din ce în ce mai mult de „limitele externe” ale planetei și de „limitele interne” ale persoanei însuși (A. Peccei). A sosit era informatizării și globalizării, o perioadă a schimbărilor rapide, când toate procesele se dezvoltă rapid și în același timp contradictorii. Transformarea globală a ordinii mondiale, natura sistemică a schimbărilor care au loc pe planetă ne fac să ne gândim la legile generale ale istoriei, la logica profundă a schimbării erelor. Trecutul și viitorul nu există de la sine ca spații complet autonome; ele se trezesc contopite într-un singur flux al timpului, trase laolaltă de țărmurile istoriei, fiind unite doar de subiectul acțiunii istorice – omul.

Schimbările fundamentale în viziunea asupra lumii, psihologia socială și mentalitatea nu par mai puțin importante decât schimbările în viața materială, plină de evenimente a societății, întrucât primele sunt factorul principal al revoluțiilor sociale, dând naștere la transformări grandioase ale statutului economic și politic al lumea. Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi capacitati de comunicare, întregul arsenal puternic al civilizației a fost slăbit semnificativ în secolul XX de rolul spațiilor geografice și de restricțiile impuse de acestea. O altă perspectivă a dezvoltării globale a apărut decât înainte, iar configurația contradicțiilor civilizaționale a suferit anumite metamorfoze. O nouă calitate a lumii - globalizarea ei - se manifestă și prin faptul că astăzi aproape întreaga planetă este acoperită de un singur tip de practică economică. Au apărut și noi actori transnaționali, slab legați de statele-națiune pe ale căror teritorii își desfășoară activitatea. În consecință, principiile construirii sistemelor internaționale de management și sarcinile cu care se confruntă s-au schimbat.

Guvernarea globală nu implică deloc unificarea vieții sociale și economice a planetei. Fenomenul managementului dă naștere unui mod de gândire managerial. Cu toate acestea, după cum cred mulți cercetători, în cursul evoluției lor, teoria și practica managementului au ajuns în punctul în care este necesar să se integreze modele disparate ale subiectului de cercetare. Este necesar să se construiască o metateorie a managementului bazată pe un concept holistic care combină metode și idei de sociologie, economie, psihologie, studii culturale, filozofie și management. Principala problemă care pare să stea în calea transformării managementului într-o știință este omul însuși. Comportamentul său este imprevizibil, deoarece este determinat de mulți factori și circumstanțe - valori, nevoi, viziune asupra lumii, atitudini, nivelul de voință, de exemplu. ceea ce nu poate fi prevăzut și luat în considerare.

Modern managementul socialîncă departe de a îndeplini cerinţele vremii. Este nevoie de reînnoirea lui, de schimbări fundamentale care să permită influențarea cauzei principale a crizei generale a managementului - agravarea contradicției dintre subiect și obiectul managementului. Cea mai importantă condiție pentru rezolvarea acestor probleme este rolul crescând al factorilor culturali și socio-psihologici. În cultura managementului, raționalitatea, cunoștințele, conceptele moderne și tehnologia înaltă sunt de o importanță deosebită. Este destul de evident că o acțiune specială de management începe cu înțelegerea esenței proceselor în desfășurare, propunerea de idei noi, care caracterizează, în primul rând, conținutul managementului și nivelul gândirii manageriale. Fără capacitatea de a prezenta scopuri și obiective inovatoare și apoi de a găsi metode adecvate de rezolvare a acestora, nu poate exista un management eficient. Ideile de management joacă, de asemenea, un rol la fel de semnificativ.

Astăzi, devine o prioritate pentru manageri să studieze comportamentul uman organizatie sociala, în societate, înțelegerea legilor deblocării potențialului creativ al fiecărui angajat, cultura și psihologia comunicării umane. Într-un cuvânt, cunoașterea și înțelegerea unei persoane, formele comportamentului său într-o organizație socială este cel mai important element al culturii manageriale și esența revoluției managementului pe care o trăiește lumea. Iar inteligența managerială devine cea mai importantă resursă a umanității și o parte a culturii generale atât a societății, cât și a individului.

În sistemele moderne de management, indivizii care acționează ca purtători de cunoștințe și inteligență sunt organizați și interacționează.În plus, își îmbunătățesc constant capacitățile intelectuale, prin urmare, ignorarea inteligenței ca calitate a personalității este ilegală fie din punct de vedere al științei, fie din punct de vedere al științei. din punct de vedere al practicii organizaţionale activitati de management; La urma urmei, organizarea este realizată nu numai de mijloace, abilități, abilități, metode de interacțiune și structuri organizaționale, ci și de indivizi.

Purtătorii noii culturi de management și organizație sunt atât societatea în ansamblu, cât și individul ei grupuri sociale, în primul rând, păturile educate și, în sfârșit, indivizii individuali. Și astăzi ideea de a forma o elită politică și managerială modernă, capabilă să influențeze viata sociala parcă proactiv, bazându-se pe cunoștințe profesionale, imaginație creativă, percepție neconvențională și inovație.

Cu toate acestea, „revoluția managerială” nu a eliminat contradicția dintre autoritățile economice și administrative. Această contradicție nu se face simțită dacă aparatul de management al corporațiilor realizează o creștere ridicată și durabilă a prețului acțiunilor și, prin urmare, acumularea cu succes a capitalului - proprietate (cum a fost cazul în anii 50 și 60). Dar când prețurile acțiunilor scad (cum era cazul în anii 70), marii investitori (bănci, firme, fonduri), prin managerii lor, își exprimă nemulțumirea față de activitățile managerilor și schimbă. personal conducerea superioară a corporațiilor și dictează multe decizii de management.

Una dintre consecințele importante ale revoluției manageriale este o schimbare decisivă în relația dintre marile afaceri și externe. mediu de piață microeconomie. Știm că agricultura mică nu este capabilă să influențeze prețul pieței. Prin urmare, se supune rolului său de reglementare. Marile corporații acționează diferit. Ei caută să monopolizeze piața și să determine prețurile produselor lor. Productie in masa pe mari intreprinderi dotat cu un sistem de utilaje performante, necesita anticiparea in avans a productiei si comercializarii produselor pe o perioada indelungata, excluzand accidentele conditiilor de piata. De aceea activitate economică afacerile mari – spre deosebire de piața spontană – sunt de natură planificată.

În plus: managementul producției moderne de mașini la scară largă capătă nu doar un caracter planificat, ci și științific. Nu întâmplător, în personalul de conducere este implicat un grup mare de specialiști pregătiți științific. Descriind personalului de conducere corporație, J. Galbraith a ajuns la concluzia: „Ca urmare, centrul de gândire care determină acțiunile companiei devine nu o persoană individuală, ci o întreagă colecție de oameni de știință, ingineri și tehnicieni, specialiști în vânzări, publicitate și operațiuni comerciale, experți în domeniul relațiilor publice, lobbyiști, avocați și oameni familiarizați cu particularitățile birocrației de la Washington și activitățile acesteia, precum și intermediari, manageri, administratori.”

O astfel de schimbare semnificativă a rolului și naturii activităților de management a dus la apariția unei ramuri speciale a cunoștințelor și competențelor științifice - managementul.

Conceptele de „management” și „management” sunt cunoscute astăzi aproape oricărei persoane educate. Semnificația lor a fost realizată mai ales în mod clar în anii 20 și 30 ai acestui secol. Managementul a devenit o profesie, iar un domeniu de cunoaștere a devenit o disciplină independentă. Astăzi este evident că nivelul ridicat de dezvoltare al lumii moderne se datorează, în cea mai mare parte, metodelor de management de succes. Orice domeniu necesită manageri competenți; stratul lor social a devenit foarte influent forta sociala, A activitate profesională este adesea cea mai importantă cheie a succesului.

Idei management strategic sunt o manifestare clară a „revoluției managementului liniștit” care a început în economia americană la începutul anilor 1980. După ce au descoperit incapacitatea managerilor lor de a face față dificultăților crescânde din mediul extern în timpul celei mai prelungite crize economice din întreaga perioadă postbelică, corporațiile americane s-au confruntat cu o criză în controlabilitatea sistemelor lor economice. Căutarea unei ieșiri a fost realizată nu numai prin îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere, ci și prin trecerea la o nouă „paradigma managerială”, care este înțeleasă ca un sistem de vederi care decurg din ideile fundamentale ale științificului. rezultate ale unui număr de oameni de știință proeminenți și definind nucleul gândirii majorității cercetătorilor și managerilor -practicieni.

Următoarele cinci componente definesc conceptul de management strategic:

*definirea speciei activitati comerciale si formare direcții strategice dezvoltarea acestuia, adică este necesar să se identifice obiectivele și perspectivele de dezvoltare pe termen lung;

*transformarea obiectivelor generale în domenii specifice de lucru;

*implementarea cu pricepere a planului ales pentru atingerea indicatorilor doriti.

*implementarea eficientă a strategiei alese;

* evaluarea muncii depuse, analiza situatiei pietei, efectuarea de ajustari la principalele directii de activitate pe termen lung, obiective, strategie sau implementarea acesteia in lumina experientei dobandite, a conditiilor schimbate, a ideilor noi sau a oportunitatilor noi.

Sarcina implementării unei strategii este de a înțelege ce trebuie făcut pentru ca strategia să funcționeze și pentru a-și respecta termenele limită. Munca de implementare a strategiei intră inițial în domeniul sarcinilor administrative, care include următoarele puncte principale:

*crearea capacităților organizaționale pentru implementarea cu succes a strategiei;

*gestionarea bugetului în scopul alocării profitabile a fondurilor;

*definirea politicii companiei pentru a asigura implementarea strategiei;

* motivarea angajaților pentru mai mult munca eficienta; dacă este necesar, modificându-și responsabilitățile și natura muncii în vederea realizării cele mai bune rezultate privind implementarea strategiei;

* legarea nivelurilor de remunerare de atingerea rezultatelor scontate;

*crearea unei atmosfere favorabile în cadrul companiei pentru implementarea cu succes a scopului urmărit;

*Creare conditiile interne asigurarea personalului companiei de condiții pentru executarea zilnică eficientă a rolurilor strategice ale acestora;

* utilizarea celei mai avansate experiențe pentru îmbunătățirea continuă a muncii;

*oferirea conducerii interne necesare pentru a avansa strategia și supravegherea modului în care strategia urmează să fie executată.

Astfel, strategia unei companii constă în acțiuni planificate (strategia intenționată) și ajustări necesare în cazul unor circumstanțe incerte (strategia neplanificată). decizii strategice). Prin urmare, strategia trebuie privită ca o combinație de acțiuni planificate și decizii rapide de adaptare la noile dezvoltări industriale și noile dispoziții în domeniu. competiție. Sarcina de a elabora strategii implică elaborarea unui plan de acțiune sau strategie intenționată și adaptarea acestuia la o situație în schimbare. Strategia actuală a companiei este întocmită de către manager, ținând cont de evenimentele apărute atât în ​​interiorul, cât și în afara companiei.

Potențialul managementului inovației se bazează în mod fundamental pe îndeplinirea următoarelor funcții:

¦ funcţia sinergetică, reflectând caracterul de căutare, cercetare, euristică;

¦ funcţia valeologică, care caracterizează conţinutul anti-criză şi preventiv;

¦ funcţie sociocratică, exprimată în solidaritate, orientare centrată pe persoană;

¦ funcţia comunicativă asociată cu variabile informaţionale, sociale, culturale.

Necesitatea unei tranziții în management de la un model de leadership la un model de coordonare, de la un stil de management tehnocrat la un stil de management sociocratic este dictată de agravarea extremă probleme socialeîn societatea rusă.

Conținutul social al managementului în interior concept nou managementul are un caracter avansat, revoluționar. Caracterul progresiv și revoluționar al acestui proces este determinat de specificul condițiilor rusești.

Istoria dezvoltării societății și economiei ruse în ultimele decenii nu a contribuit la apariția și răspândirea unei noi mentalități manageriale. Doar sistemul de învățământ poate crea masă noua clasa Managerii ruși, produc lideri inovatori cu o nouă cultură de piață a managementului, producției și organizării muncii. Ca urmare, realitățile practicii ruse stabilesc educația ca singura modalitate de a schimba mentalitatea managerială, care, la rândul său, are și deficiențe serioase: lipsa orientării practice, un decalaj semnificativ între cunoștințele teoretice și experiența actuală și un nivel postuniversitar subdezvoltat. O stare atât de deplorabilă a sistemului învăţământul profesionalîntărește evaluările negative ale perspectivelor de dezvoltare a societății ruse.

În ciuda complexității mari a problemelor, educația nu este în prezent un domeniu prioritar politici publice. De asemenea, afacerile interne nu sunt interesate să ofere locuri de muncă, să crească baza de calificare a forței de muncă sau să subvenționeze formare profesională. Noul strat de elită al marilor oameni de afaceri ruși este departe de problemele renașterii economice și sociale a națiunii, restabilirii statutului economic și politic al Rusiei în lumea modernă, este departe de a realiza necesitatea subvenționării sistemului de învățământ, pregătire, recalificare și perfecţionare a personalului. Ca urmare, lipsa de pregătire profesională, dezvoltarea, acceptarea și punerea în aplicare a necalificați decizii de management reduce inevitabil calitatea managementului.

Întreaga severitate și complexitate a problemei formării unei noi mentalități manageriale de către mulți specialiști se rezumă la lipsa condițiilor de piață: nu există cerere și, în consecință, nu există nicio pregătire. Cu toate acestea, de fapt, acest proces nu depinde de legile pieței, ci este direct legat doar de calitatea managementului social strategic.

Program prezidențial de formare a personalului de conducere pentru organizații economie nationala Federația Rusă, în ideea sa, este chemată să rezolve o serie de probleme asociate cu redistribuirea priorităților în domeniul producției și al sistemului de management al muncii, organizat pe baza principii moderne. Scopurile și obiectivele declarate în Program și planurile de formare a managerilor superiori, inclusiv ca componentă necesară, țin cont de producerea unei noi mentalități manageriale. Cu toate acestea, evaluarea și prognozarea rezultatelor implementării Programului din punctul de vedere al logicii construcției și eficacității instruirii (instruirea) conduc la o concluzie logică: este practic imposibil să se obțină rezultate cantitative și calitative ridicate. Motivul principal pentru evaluarea negativă a eficacității proiectului este lipsa de masă și amploare în pregătire. Diseminarea unor idei noi, progresiste, revolutionare printr-un singur angajat dintr-o organizatie este imposibila datorita blocarii acestora si ridicarii de bariere de catre angajatii care nu au sistemul adecvat de cunostinte si aptitudini. În esență, legea respingerii noului și a rezistenței la inovare începe să funcționeze.

În plus, participarea unui număr de manageri la Program a arătat că principalul contingent de studenți este format din specialiști și manageri de nivel inferior sau mediu de management. În multe organizații, aceste niveluri nu participă la formarea și dezvoltarea obiectivelor generale, strategiilor de dezvoltare și politicilor organizației. În consecință, cunoștințele și abilitățile dobândite nu pot conduce la schimbări calitative în sistemul de management al acestor organizații. Participarea la programul unor astfel de studenți în majoritatea cazurilor se realizează numai pe baza propriei inițiative, pentru a extinde oportunitățile pentru continuarea creșterea carierei, iar finalizarea cu succes a pregătirii îi face să fie concurenți în ochii managementului actual, ceea ce înseamnă că necesită neutralizarea inițiativelor și inovațiilor lor. Ca urmare, educația și formarea acestora, inclusiv prin organizarea de stagii de practică străine în companii și firme din țările participante a acestui proiect, duc la o complicare a proceselor de adaptare profesională și socio-psihologică atunci când un specialist deja actualizat reintră în organizația sa. În același timp, nu sunt prevăzute măsuri pentru promovarea și atenuarea proceselor de adaptare în organizație în cadrul Programului de formare în management. Întregul complex de probleme identificate, atât conceptual, cât și practic, nu ne permite să sperăm implementare cu succes scopurile si obiectivele proiectului.

Astfel, rezumând prevederile, gândurile și judecățile enunțate, putem face o concluzie rezonabilă că sistem existent managementul este un obstacol imens în realizarea capacităților societății ruse și este nevoie urgentă de o nouă filozofie sociocratică a managementului, care să vizeze realizarea intereselor naționale de stabilitate și dezvoltare și formarea unei noi mentalități manageriale a managementului de vârf.

Managementul modern pune consumatorul la început proces de producție, bazat pe cererea individuală, și nu impersonală, în masă. Cu această înțelegere, profitul acționează ca urmare a activităților întreprinderii în domeniul proiectării, marketingului, inovației, productivității muncii, calității serviciului post-vânzare și un mijloc important de control. părere cu consumatorul.

În ultimii ani, interesul pentru probleme a crescut brusc dezvoltare profesională. Acest lucru se datorează nu numai semnificației eterne a profesionalismului și dezvoltării sale, ci și modelelor specifice ale drumului către cele mai înalte realizări ale unei persoane atât în ​​cadrul vieții profesionale, cât și în cadrul integrității vieții, crearea de echipe de cercetare. , și numărul tot mai mare de dezvoltări de disertație care sunt dedicate identificării unor astfel de modele. Co-organizarea cercetării de acest fel a fost facilitată de apariția unui domeniu integral de cunoaștere științifică - „acmeologia” și grupurile creative corespunzătoare, designul lor departamental, instituțional (B.G. Ananyev, A.A. Bodalev, A.A. Derkach, N.V. Kuzmina, E.A. Klimov, A.K. Markova etc.).

În primul rând, este necesar să se asume o formă de nivel a „scării de dezvoltare” a calităților interne ale unei persoane, inclusiv ca specialist, și o traiectorie de viață care are suișuri și coborâșuri în funcție de anumite criterii și indicatori. Urcările demonstrează sosirea pe vârfuri („acme”), iar coborârile demonstrează plecarea de la acestea, precum și pregătirea pentru o nouă ascensiune și atingerea unui vârf mai înalt. După „graficul” dinamicii indicatorilor cantitativi pentru materiale drumul vietii o persoană a fost deja construită, se poate determina vârful său cel mai înalt, culmea vieții sale. Când se monitorizează dinamica unei persoane vii care are propria sa perspectivă de viață, se pot construi previziuni ipotetice de tip acmeologic și se pot crea condiții pentru o creștere sau scădere a vârfului său principal. Pentru un psiholog educațional, acmeolog - corector și consultant, pentru un reprezentant al serviciului acmeologic, al serviciului de dezvoltare a personalului, pentru un strateg și politician de personal, este extrem de important să cunoaștem modelele dinamicii de dezvoltare, impactul extern și factori interni la modificări ale indicatorilor cantitativi și calitativi. Acest lucru face posibilă luarea de măsuri care promovează autoexprimarea maximă a unei persoane pe calea vieții sale, în cadrul utilității sale pentru sine și societate.

Încă din vremurile lui Kant, Fichte, Schelling, Hegel, este bine cunoscut faptul că manifestările de orice tip sunt predeterminate de abilitățile unei persoane, de structura și potențialul său, bazându-se pe care o persoană manifestă într-un fel sau altul ceea ce îi este inerent, intern si extern. În cazuri speciale, el are posibilitatea de a schimba potențialul și caracterul tuturor manifestărilor externe și interne ale „esenței” sale. Hegel a distins a fi „în-sine” ca structură de menținere, „pentru-altul” ca o manifestare a dependenței complete de factor extern, „pentru-sine” ca manifestare, luând în considerare nu numai exteriorul, ci și structura propriei, iar „pentru-în-sine” ca reacție în direcția schimbării proprietăților, accelerarea „in-sinei”. în sine” existență. În consecință, cea mai înaltă expresie, manifestarea de sine de către o persoană depinde de ceea ce este ființa sa „în-sine”, care este baza „Eului” său și numai atunci - pe conditii externe manifestări. Dacă o persoană are o schimbare condiționată în mod natural în sine, de exemplu, la maturizare, atunci pentru a observa fenomenul „acme” este necesar doar să așteptați schimbarea dispozitiv intern la starea sa cea mai dezvoltată. Dacă, în condiții socioculturale, există oportunități de a influența în mod serios calitățile interne, mecanismul unei persoane, întregul său mental, „eu” etc., atunci ar trebui să se analizeze doar relația dintre dinamica internă a mecanismului și calitățile a mediului extern care stimulează schimbările acestuia. Astfel, socializarea are anumite capacități în transformarea unei persoane, iar ocularizarea, presupusa introducere a calităților universale, are alte capacități, la scară mai mare. Linia generală a schimbărilor în mecanismul intern al omului este superb arătată în „Filosofia spiritului” a lui Hegel și detaliile ei însoțitoare („Filosofia dreptului”, „Filosofia religiei”, „Estetica”, „Fenomenologia spiritului”, etc. ).

activare lider gândire managerială

Mai târziu, o serie de analize similare ale dezvoltării umane au fost efectuate în psihologia dezvoltării și în alte domenii ale cunoașterii (de exemplu, L.S. Vygotsky, A.N. Leontiev, J. Piaget, E. Meissen etc.).

Specificul analizei acmeologice constă în accentul pus pe a fi „pentru în sine”, deoarece această ființă conține premisele principale pentru obținerea rezultatelor de vârf. Până când o persoană se determină în favoarea dezvoltării și dezvoltării de sine, în favoarea de a fi „pentru-în-sine”, nu are perspective mari, chiar fiind în cea mai mare parte. conditii favorabile. Astfel, un manager care rezolvă sarcini și probleme strategice, elaborând strategii, ajustându-le, are condiții obiective de activitate pentru dezvoltare rapidași autodezvoltare, întrucât natura activității necesită un nivel calitativ mai ridicat de dezvoltare a gândirii, reflecției, autoorganizarii intelectuale, conștiinței, conștientizării de sine, autodeterminarii etc. decât înainte de începerea acestei activități. Totuși, dacă managerul nu recunoaște caracterul obiectiv al acestor cerințe, nu își îndreaptă autodeterminarea în direcția îndeplinirii cerințelor și nu se concentrează în auto-organizare pentru a depăși obstacolele interne din calea îndeplinirii cerințelor, atunci acest obiectiv oportunitatea nu va fi folosită subiectiv. De fapt, observăm tocmai nerealizarea unor astfel de oportunități în rândul majorității absolute a funcționarilor publici implicați în direct administrație publică. O astfel de neimplementare este facilitată de lipsa serviciilor acmeologice menite să identifice rapid aceste oportunități și să proiecteze condițiile implementării lor pe baza valorii maximizării potențialului real al managerilor și asistenților analitici în management. Cu toate acestea, știința acmeologică în sine în domeniul psihocorecției folosește încă foarte puțin cunoștințele despre dezvoltarea umană în structurile de activitate și în mediile socioculturale și se distinge adesea prin empirismul său semnificativ și nu folosește realizările culturii mentale a filosofiei și metodologiei. Acest lucru este parțial justificat de stadiul inițial al unei astfel de linii de dezvoltare.

Este important pentru noi să evidențiem un specialist, manager, analist, om de știință, profesor etc., pe fondul integrității auto-organizării. o legătură specifică de autodeterminare și tipul acesteia atunci când motivul autodeterminării este propunerea unuia sau altuia „mod de viață”. Când vorbim despre stilul de viață, ceea ce se subliniază în primul rând nu este autoexprimarea situațională, ci trăsături de caracter auto-mișcare, însoțitoare de autoorganizare, care persistă mult timp cu tendința de a persista pe tot parcursul vieții. Schimbarea stilului de viață se bazează pe re-autodeterminare și pe proiectarea supra-situațională a căii de viață. Este ușor de observat că fiecare pas calitativ în schimbarea de sine, în dezvoltare, fiecare tranziție la un alt nivel de dezvoltare schimbă nevoia și premisele motivaționale pentru organizarea comportamentului. Apar transformări mai mult sau mai puțin vizibile ale stilului de viață.

Pentru organizarea aspirațiilor de a fi „pentru în sine” la toate etapele de vârstă, vedem următoarele motive. Ele provin dintr-o luare în considerare a ontologiei lumii activității, pre-activitatea lumilor - activitate-viață, sociodinamică, socioculturală, culturală - precum și din linia abstractă de dezvoltare cu treceri de la un tip inferior la unul superior. a lumii. Tip superior lumea este „spirituală”. Credem că fiecare persoană ar trebui să câștige experiența stăpânirii succesive a existenței în fiecare tip de lume, de la mai jos la mai înaltă, cu efect pozitiv, „succes”. În realitate, toată lumea este plasată în toate sau aproape toate tipurile de lumi în același timp. Prin urmare, este necesară o trecere „pseudo-naturală” de-a lungul scării de dezvoltare, care se realizează de obicei, deși cu grade variate de spontaneitate, în sistemul de învățământ. În afara educației, profesionalismul profesorilor este înlocuit de șansa amatorească de a rezolva o problemă pedagogică de către „alții”. Într-adevăr sistem educational cel mai adesea, este în mare măsură similar cu forma preformativă de implementare a instalației și funcției specificate. Acest lucru se datorează sistemului extrem de slab dezvoltat de autodeterminare educațională și pedagogică și dezvoltare profesională, dezvoltarea profesională a profesorilor și a celor care îi deservesc - metodologi, manageri etc. Criteriul pentru corectitudinea autodeterminării și apoi auto-organizarea, organizare externă activitatea este conformitatea funcțională. Dacă analiza funcțională se bazează în primul rând pe cele mai înalte forme și mijloace de organizare a gândirii, de construire a imaginilor „Eului”, de utilizarea celor mai abstracte concepte, categorii și, în consecință, de cultura gândirii, atunci această cultură este tocmai ceea ce este lipsit de activitate pedagogicăși în sistem formarea profesorilor. Analiza functionala este antipodul analizei situaționale și nu poate coincide cu tipuri de analiză precum analiza în cadrul stabilirii și rezolvării problemelor și problemelor, analiza metodologică etc. Cu alte cuvinte, în sistemul de învățământ nu avem forme adecvate de trecere pe calea dezvoltării și metode de formare a capacității pentru o organizare esențial semnificativă a autodezvoltării. În același timp, în Rusia și mai devreme în URSS, la sfârșitul anilor 70, au apărut jocurile educaționale, care vizează în primul rând trecerea ciclurilor de dezvoltare de către participanții lor. Fiind la început un loc de modelare a dezvoltării sistemelor externe – activitate și socioculturale – au inclus inevitabil o reorientare către dezvoltarea abilităților adulților și specialiștilor. Fără dezvoltarea lor, înlocuirea fundațiilor interne, era imposibil să se realizeze fie dezvoltarea sistemelor externe, fie implementarea unor proiecte dezvoltate de un tip calitativ diferit. Însăși structura jocurilor educaționale a inclus acțiunea jucătorului, reflectarea acțiunii și criteriile de furnizare a reflecției sub formă de consultări metodologice și corecții. Deoarece calitatea gândirii, a reflecției, a autodeterminarii etc. s-a bazat pe suport de criterii, pe serviciul metodologic de reflecție, complicații similare existente anterior” jocuri de afaceri„Ar fi fost imposibil fără metodologie.

Pentru astfel de jocuri, cea mai notabilă caracteristică a fost interacțiunea specialiștilor „obișnuiți” cu metodologii. Spre deosebire de interacțiunea obișnuită a discuțiilor în cadrul unui ansamblu de personaje și a unei intrigi fixe, metodologii au cerut de la un specialist fundamente semnificative conceptual și categoric, forme abstracte de proceduri, metode și construcții ca justificare pentru gândirea introdusă. Întrucât principalul și baza se aflau pe diferite niveluri de abstractizare, specialiștii nu au putut răspunde la astfel de întrebări într-un mod mai mult sau mai puțin organizat și au continuat să introducă variații de răspunsuri de același nivel de certitudine, calitate etc. Accentul și direcția întrebărilor au rămas neclare și au provocat o reacție negativă. În același timp, și datorită păstrării gândirii obișnuite, esențialitatea și profunzimea gândirii sau golul ei nu au putut fi recunoscute sau construite. Fără legătură cu aceste conținuturi, afirmațiile „profunde” ale metodologilor au devenit formale și chiar formaliste. Astfel, prin jocuri de interacțiune între purtători de conținut empiric și cultură metodologică, a fost reprodusă situația problematică relevată de Kant.

Pentru o creștere calitativă a înțelegerii conținuturilor, descoperirea „adâncimii” și „suprafețelor” în ele, o schimbare calitativă a gândirii, iar apoi a conștiinței, a conștientizării de sine, pentru a ajunge la un alt nivel de rezolvare a problemelor și problemelor, a fost necesar să se recunoască necesitatea, utilitatea fundamentală și inevitabilitatea unui nou tip de conținut, acțiuni ale metodelor, toată munca metodologilor și apoi - complicarea propriilor idei pe această temă cu includerea atât a anterioare, cât și a „noilor” idei, stabilirea de corelații, combinații și re-accentuare reversibilă. Cu alte cuvinte, vechea „lume” este completată de una nouă, cu o distincție între calitățile utile intern și neutre ale ceea ce este inclus în conținutul gândirii, reflecției și apoi sub forma gândirii și reflecției.

O atitudine pozitivă față de celălalt și integrarea lui, la rândul său, presupune nu doar o atitudine față de conținut, ci și față de purtătorul conținutului, iar apoi față de locul funcțional în care își are reședința purtătorul și în numele căruia își desfășoară activitatea mentală. acțiune și reflecție.

Astfel, pornind de la interacțiune externă cu metodologul, specialistul ajunge la necesitatea identificării funcțional-poziționale, organizațional-poziționale și abia apoi morfologic-poziționale cu partenerul, care să-i permită să-l înțeleagă și să-l țină cont, să-și folosească calitățile pozitive în beneficiul „ lucru” în curs de desfășurare, rezolvând sarcini de joc și probleme de joc.

Identificarea și coordonarea acțiunilor cu metodologul, utilizarea avantajelor sale speciale în timpul jocului au asigurat transferul întregului ciclu de relații cu acesta în afara spațiului de joc. Totodată, managerul, ca persoană principală în jocurile în cauză, s-a putut identifica cu succes cu metodologul doar prin autocorecție și organizarea acesteia, prin schimbarea bazei acesteia. Atât identificarea, cât și autocorecția au devenit procesul de bază al autoschimbării în condiții specifice de interacțiune a jocului, organizate prin tehnologia jocului. Inițial, principala inițiativă de lansare și implementare a auto-schimbării vine din postura de metodolog al jocurilor. În această perioadă, autodeterminarea managerului s-a caracterizat prin inerție și a vizat munca defensivă. Cu toate acestea, odată cu formarea de către manager a unor astfel de fragmente de fundații, atitudini subiective, nevoi, direcții care au luat în considerare partenerul, au creat, parcă, reprezentarea acestuia în conștiința anterioară, conștiința de sine etc., inerția a fost depășită. iar creșterea calitativă rapidă s-a realizat în limitele poziției anterioare. S-a consolidat treptat, iar managerul a început să „nu recunoască” și să evalueze diferit propriile acțiuni și acțiunile altora de aceeași calitate.

Ca și în stăpânirea oricăror mijloace sau metode care implică un nivel diferit de dezvoltare a calităților subiective, pasul de dezvoltare este însoțit de o schimbare a bazei de energie, aspirații și dorințe. Dar atunci când stăpâniți mijloacele și metodele metodologiei, nu există doar o schimbare calitativă a existenței abilităților, transformarea lor - orientările fundamentale și susține schimbarea. Identificarea cu o poziție metodologică și fundamentele ei intelectuale și motivaționale inerente se transformă uneori nu numai într-o condiție pentru rezolvarea cu succes a sarcinilor și problemelor anterioare, a implementării funcției anterioare de tip-activitate, ci și într-o semnificație independentă, mai importantă decât anterioară. tip-activitate fiind. Există o schimbare calitativă a „Eului” bazat pe activitate și o reevaluare a activității de tip anterioară „Eu” și a integrității „Eului” specialiștilor. Deja fosta activitate de tip „Eu” se transformă într-un serviciu pentru noua activitate de tip „Eu”, deși poate exista și o simplă respingere a fostului „Eu”, ducând la dizarmonie. Pentru a planifica o linie de viață, inclusiv o componentă profesională, o persoană trebuie să-și recunoască „eu”, chiar dacă a suferit o transformare calitativă. Apoi planificarea acțiunilor, un mod de a fi în afara limitărilor unei situații specifice și cu subordonare noului tău „eu” duce la crearea unui nou mod de viață. Având experiență în construcția sa, o persoană poate reflecta asupra corecțiilor sale și poate intra într-o formă specială de analiză a fenomenului „stil de viață”, care dă conceptul, conceptul și chiar categoria „stil de viață”. Pentru a realiza această oportunitate, avem nevoie de un mediu al celor care realizează în mod regulat conceptualizarea, înțelegerea și clasificarea. Cel mai adesea, acest lucru este făcut fie de oameni de știință teoreticieni, fie de metodologi interesați să înțeleagă vocabularul teoriei activității. Odată cu identificarea și chiar venirea la munca obișnuită specifică metodologilor, un specialist studiază YTD (limbajul teoriei activității) și folosește toate categoriile și conceptele necesare, inclusiv „stil de viață”, ca fiind periferice și apropiate setului psihologic de categorii și concepte. .

Introducerea în practica auto-organizării reflexive a unor mijloace de analiză precum „eu”, „autodeterminare”, „conștiința de sine”, „stil de viață” etc., creează premisele pentru găsirea tipului de stil de viață pe care cel mai mult. se potrivește îndeaproape nu numai cu aspirațiile, ci și cu caracteristicile unei anumite persoane. Încercările mentale de autodetecție sunt insuficiente, iar utilizarea experienței obișnuite de viață este asociată cu riscul de a obține urme inutile, negative ale acestor teste, prelungind la nesfârșit procesul de autodetecție. Prin urmare, jocurile educaționale sunt cele mai favorabile forme de căutare a modului de viață al cuiva, deoarece generarea de opțiuni și selecția lor se produce într-o manieră accelerată și organizată, cu introducerea a numeroase baze pentru experiența reflecției și a sinelui.

Dacă revenim la linia generală de transformare a profesionalismului managerilor, transformarea mecanismului său subiectiv intern și apoi la monitorizarea manifestărilor noilor stări și niveluri, atunci interacțiunea cu metodologul creează treptat o situație de alegere pentru manager:

1) ignorați, închideți-vă de influența altor calități, rămâneți în modul obișnuit de viață sau

2) schimbați-vă stilul de viață, treceți la noi fundații și îmbunătățiți-le părăsind stilul de viață anterior sau

3) schimbați stilul de viață pentru o perioadă pentru a stăpâni suficient capacitățile metodologiei și a reveni la un stil de viață schimbat, dar anterior, folosind noi oportunități sau

4) consideră alteritatea temporară ca o condiție pentru dobândirea unei noi calități, dar în „vechiul” mod de a fi, sau

5) se reîncarnează într-un mod diferit de a fi menținând în același timp posibilitatea de a rămâne temporar și adecvat, dar de calitate superioară, în modul anterior de a fi. Alegerea în realitate are loc atunci când un manager sau alt specialist, fiind implicat în metodologizarea activităților și abilităților, a reușit deja să parcurgă toate opțiunile și este capabil să le distingă și să le coreleze. La început, managerul trece de la un tip la altul, observând doar tranziția imediată, văzând perspectiva unei existențe diferite ca pe o amenințare sau un beneficiu. Întrucât principalul criteriu de diferențiere este opoziția „premetodologic-metodologic”, schimbările în modul de viață sunt îndreptate spre o îndepărtare din ce în ce mai mare de la situație, imediate, anxietate față de neașteptat, imprevizibilitate față de suprasituaționalitate, veșnic semnificativă și veșnică. ființă imaginativă, calmă și prudentă în gândire și analiză.

Fiecare dintre pozițiile corelate are propria sa tipologie de existență și manifestări subiective corespunzătoare. În management, se disting forme preculturale și adecvate cultural de a fi. Metodologia distinge formele reale de a fi culturale, fundamentale și aplicate, care influențează cultura. Cel mai inalt nivel pentru un manager, aceasta este utilizarea corectă a mijloacelor și metodelor culturale pentru atingerea cu succes a obiectivelor de management și rezolvarea problemelor și problemelor profesionale.

1. O întreprindere este un sistem „deschis”, considerat în unitatea factorilor de mediu interni și externi.

2. Concentrați-vă nu pe volumele de producție, ci pe calitatea produselor și serviciilor, pe satisfacția clienților.

3. Abordarea situațională a managementului, recunoașterea importanței rapidității și adecvarea reacțiilor care asigură adaptarea la condițiile de existență ale organizației, în care raționalizarea producției devine secundară.

4. Principala sursă de valoare adăugată o reprezintă oamenii cu cunoștințe și condițiile pentru realizarea potențialului lor.

5. Un sistem de management axat pe creșterea rolului culturii și inovației organizaționale, a motivației angajaților și a stilului de conducere.

Există patru abordări principale:

1. Funcțional - managementul este privit ca o serie continuă de funcții interdependente. Ele stau la baza diviziunii muncii manageriale, organizării principiilor managementului, formării structurilor organizaționale și creării unor tipuri fundamentale de management.

2. Sistemic – bazat pe prezența așa-numitului „efect sistemic” (întregul este întotdeauna diferit de simpla sumă a părților sale constitutive).

Organizația a fost prezentată pentru prima dată ca sistem deschis.

3. Situaționale - punctul central al acestei abordări este situația (un set specific de circumstanțe care influențează foarte mult organizația), adică. Cu toate că proces general este la fel, tehnicile speciale variază semnificativ în funcție de lider pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației.

4 . Proces - luarea în considerare a organizației ca obiect al managementului sub forma unui proces în funcție de problema specifică care se rezolvă în prezent (sau se iau decizii).

Proces de managementîncepe din momentul contactului cu furnizorii de resurse și se termină cu momentul transferării rezultatelor activităților sale către consumator.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, un număr de clar distins şcoli de gândire managerială.

Școlile sunt asociate cu numele corespunzătoare ale figurilor gândirii științifice și practice.

Fiecare dintre ei a contribuit la dezvoltarea științei managementului.

Astăzi, chiar și cele mai progresiste organizații folosesc anumite concepte și tehnici care decurg din aceste școli.

Ele pot fi enumerate cronologic

în următoarea ordine:

1. Scoala de Management Stiintific.

2. Școală administrativă de management (școală clasică de management).

3. Scoala de Relatii Umane (scoala problemelor sociale).

4.Școala de științe manageriale sau „școală nouă”

Se pot distinge următoarele prevederi ale conceptului de direcție științifică:

crearea unei fundații științifice care să o înlocuiască pe cea veche;

selectarea lucrătorilor pe criterii științifice, pregătirea acestora și stimulente echitabile;

cooperarea dintre conducere și lucrători în implementarea practică a unui sistem de muncă dezvoltat științific;

repartizarea egală a muncii și a răspunderii între administrație și lucrători.

Scopul școlii clasice a fost de a crea principii universale de management care, dacă ar fi urmate, ar conduce o organizație la succes.

Contribuția principală a lui A. Fayolîn teoria managementului este că el a considerat managementul ca un proces universal format din mai multe funcții interconectate (prevedere, planificare, organizare, coordonare, control).

L. Urwick a dezvoltat și aprofundat principalele prevederi ale lui Fayol.

M. Weber a combinat în conceptul său de „organizare de tip ideal” factori precum diviziunea muncii și specializarea muncitori manageriali, împărțirea puterii în funcție de statut (ierarhie).

Reprezentanții acestei școli au încercat să elaboreze principii, recomandări și reguli pentru crearea unui sistem productiv de muncă strict definit și eliminarea influenței lucrătorilor individuali prin introducerea unor măsuri adecvate de standardizare strictă.

Această școală a fost prima care a considerat organizația ca un sistem social, în care, alături de structura formală, este considerată și structura informală. O persoană este considerată nu numai ca un funcționar, îndeplinind anumite interese sociale.

Școală empirică de management (30–50 – vremea noastră)

Peter Drucker, D. Miller și alții.

Pentru prima dată, reprezentanții acestei școli indică faptul că un manager modern nu ar trebui să fie un specialist îngust în tehnică sau profil umanitar. El trebuie să posede metode și principii de management bazate științific și testate în practică.

Noua școală se caracterizează prin dorința de a folosi metodele și aparatele științelor exacte în știința managementului. (Matematică, statistică, inginerie, cibernetică etc.)

O caracteristică cheie a acestei școli este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative.

Rezumatul subiectului nr. 3, nr. 7, nr. 15

1. Revoluții manageriale în istoria managementului

Revoluții manageriale în istoria dezvoltării managementului:

Religios-comercial (500 î.Hr.)

Esența: originea scrierii în Sumerul Antic, care a dus la formarea unui strat special de preoți-afaceri care efectuează operațiuni comerciale, Corespondență de afacerişi aşezări comerciale.

Laic-administrativ (1792-175 î.Hr.)

Esența: perioada de activitate a regelui babilonian Hammurabi, care a emis un set de legi de guvernare pentru a reglementa relațiile dintre diferitele grupuri sociale ale societății. Astfel, a fost introdus un stil laic de management. De aici și numele acestei revoluții.

Productie si constructie (605-562 i.Hr.)

Esența: în timpul domniei lui Nabucodonosor al II-lea, această revoluție a avut ca scop îmbinarea metodelor de conducere a statului cu controlul asupra activităților din domeniul producției și construcțiilor.

Industrial (secolele 17-18 d.Hr.)

Esența: nașterea capitalismului și începutul industrializării civilizației europene. Rezultatul este separarea managementului de proprietate (de capital), apariția managementului profesional.

Birocratică (sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea)

Concluzia: sa bazat pe conceptul de birocrație rațională. Rezultatul este formarea unor mari structuri ierarhice, diviziunea muncii manageriale, formarea de norme, standarde, stabilirea sarcinilor si responsabilitatilor unui manager.

2. Condiții și premise pentru apariția managementului

Primele lucrări dedicate managementului:

1. Ampere (1775-1836) a scris un tratat despre guvernare în limba latină.

2. Bogdanov a creat o întreagă doctrină - tectologie sau științe organizaționale generale. În 1921 A publicat „Eseuri despre știința organizațională generală” în Samara. El a subliniat principiile care justifică cibernetica (știința gestionării organismelor vii și a societății).

3. Wiener în 1948 a fondat cibernetica ca știință. Aceasta este o știință abstractă care conține principii universale de management.

4. La noi, principalul promotor al ciberneticii a fost amiralul Berg. Fundamentele științifice ale managementului sunt înțelese ca un sistem de cunoștințe științifice care formează baza teoretică pentru practica managementului sau oferă practicii manageriale recomandări științifice.

5. Robert Owen. La începutul secolului al XIX-lea. s-a ocupat de probleme de management, efectuând reforme sociale inovatoare la fabrica sa din Scoția. 1) asigurarea locuinței lucrătorilor; 2) îmbunătățirea condițiilor de muncă; 3) introducerea unei evaluări deschise corecte a angajaților și a interesului material. În ciuda rentabilității ridicate, această reformă nu a fost larg răspândită.

Explozia de interes pentru management datează din 1911, când Taylor și-a publicat cea de-a doua lucrare, The Principles of Scientific Management. Prima lucrare - în 1903. - „Conducerea fabricii”.

Există patru abordări majore care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului.

Abordări de management

1) abordarea din poziţia identificării diferitelor şcoli de management include de fapt patru abordări diferite.

Scoala de Management Stiintific;

Abordarea administrativă;

Relațiile umane sau abordarea științei comportamentale;

Abordare din punct de vedere al metodelor cantitative.

2) abordare prin proces, consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interconectate;

3) abordare sistemică: caracterizează o organizație ca un set de elemente interconectate: oameni, structură, sarcini și tehnologie, care sunt axate pe atingerea unor obiective diferite;

4) abordarea situațională este că alegerea este cea mai mare metoda eficienta determinată de o situație specifică.

Abordări ale managementului bazate pe alocarea școlilor

Scoala de Administratie Stiintifica (1885-1920)

Creatorii săi: Frederick Winslow Taylor, Frank și Lilia Gilbert, Henry Gantt.

Concluziile mecanismului de control Taylor sunt legate de managementul producției:

1) pentru o bună organizare a managementului este necesară cercetarea științifică a elementelor oricărei lucrări;

2) selecția angajaților (lucrători și manageri) trebuie efectuată pe baza unor criterii științifice;

3) trebuie să existe o cooperare între conducere și lucrători;

4) principiile repartizării egale a forței de muncă (sistem conveyor), care au făcut posibilă stabilirea standardelor și introducerea unui sistem de stimulare a depășirii acestora;

5) asigurarea angajaților cu resurse pentru a îndeplini sarcinile în mod eficient;

6) separarea funcțiilor de conducere, gândire și planificare de execuția efectivă a muncii.

Scoala clasica sau administrativa de management (1920-1950)

Asociat cu numele lui Henri Fayol.

Lucrarea sa principală este „Managementul general și industrial”. Fayol a susținut și a lăudat principiile lui Taylor, dar a mers mai departe pentru a analiza managementul în sine.

Scopul școlii clasice este de a crea principii universale de management. Aceste principii au acoperit două aspecte principale:

1) dezvoltarea unui sistem rațional de management al organizației. Fayol a caracterizat managementul ca un proces format din mai multe funcții interconectate: planificare și organizare;

2) construirea structurii organizaţiei şi managementului angajaţilor.

Fayol a formulat 14 principii de management care sunt și astăzi utile în management.

Învățăturile lui Taylor și Fayol nu au suferit încă modificări, cu excepția completărilor făcute de americanii Gulik și Urvik Lindau. Ei au codificat ideile lui Taylor și Fayol și au introdus ideea de control.

Scoala de Relatii Umane sau Scoala Sociologica (1930-1950) Științe comportamentale (1950-prezent):

a) Școala sociologică: o dezvoltare mai profundă a ideilor de management a început să fie asociată cu problema omului. Taylor a mai remarcat că nu se poate vedea muncitorul doar ca pe o persoană exploatată, deoarece au început să privească economia într-un mod nou. Principalul lucru în producție nu sunt mașinile, ci oamenii, așa că este necesar să se creeze condiții astfel încât să-și dezvolte la maximum capacitățile interne și să le ofere procesului de producție.

Predarea a fost tranzitorie Max Weber (german), care a dezvoltat o serie de principii, împrumutându-le parțial de la Taylor și Fayol, dar parțial erau noi, deoarece Taylor și Fayol considerau managementul doar în industrie și Weber în sens mai larg.

Principiile lui Weber:

1) Toate activitățile de management ar trebui împărțite în operațiuni simple care trebuie cercetate și îmbunătățite.

2) Organizarea conducerii trebuie construită pe principiile ierarhiei (structura puterii, subordonarea superiorilor);

3) Managerul trebuie să îndeplinească funcțiile de conducere în mod imparțial;

4) Serviciul ar trebui considerat ca o carieră, altfel va fi o eficiență scăzută în management.

Adevărații fondatori ai acestei școli sunt Elton Mayo, Mary Parker Follett. Cea mai mare valoare a fost Herbert Simon.

Principiile lor:

1) O persoană din domeniul managementului trebuie considerată animal social. Este necesar să se țină cont de nevoile sale sociale și animale: să studieze habitatul, să creeze condiții pentru dezvoltare, deoarece este o persoană care creează un produs intelectual și este mai important și mai scump decât unul material;

2) O ierarhie rigidă este incompatibilă cu natura umană, ucide societatea și merge spre distrugere;

3) Rezolvarea problemelor umane este treaba oamenilor de afaceri.

Un reprezentant foarte proeminent al acestei școli este Chester Bernard. Lucrările sale: „Funcțiile administratorului” (1948). Predarea sa vizează crearea unui sistem de management holistic. O atenție deosebită acordată stimulilor este esențială pentru predarea lui. El a identificat patru tipuri de stimulente:

1. Stimulente legate de a face locul de muncă atractiv. Pentru a face acest lucru, trebuie să studiezi estetica managementului, astfel încât totul în jurul tău să fie frumos.

2. Condițiile de muncă trebuie să corespundă opiniilor persoanei, angajatului. Vederi, filozofie, educație - totul trebuie combinat cu condițiile de muncă.

3. Posibilitatea de a participa personal la eveniment, i.e. atunci când o persoană este implicată în luarea deciziilor, atunci funcționează diferit.

4. Creați oportunitatea de a comunica cu alte persoane pe baza de camaraderie și sprijin reciproc pentru a crea management.

Concluzie: Cercetătorii de la școala sociologică considerau că, dacă managementul ar manifesta o preocupare mai mare față de angajații săi, atunci nivelul de satisfacție a angajaților ar trebui să crească, ceea ce ar duce la creșterea productivității. Dezvoltarea şcolii sociologice a influenţat O abordare complexă la management, care include o combinație de idei funcționale, sociale, tehnologice pentru a asigura și dezvolta cea mai eficientă structură de management.

b) Școala de Științe Comportamentale - După al Doilea Război Mondial, științe precum sociologia și psihologia au început să se dezvolte activ, iar metodele de cercetare au fost îmbunătățite. Toate acestea au făcut posibilă studierea comportamentului la locul de muncă din perspectivă științifică. Această perioadă se numește behavioristă.

Cele mai semnificative contribuții au fost făcute de Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg.

Cercetătorii acestei perioade au studiat aspecte ale interacțiunii sociale, motivația, natura puterii și autorității, structurile organizaționale, comunicările în organizații, conducerea, schimbările în conținutul muncii și calitatea vieții profesionale. Școala de științe comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de școala sociologică.

Scopul principal al acestei școli este de a crește eficiența organizației prin creșterea eficienței resurselor sale umane.

Scoala de stiinte ale managementului sau abordare cantitativa. (1950-prezent).

Științe precum matematica, statistica și ingineria au adus o mare contribuție la teoria controlului. Impulsul dezvoltării metodelor cantitative a fost al Doilea Război Mondial.

Probleme atât de complexe au fost rezolvate de cercetare d demararea operatieiȘi modelare.

După ce a studiat problema organizațională folosind metode de cercetare științifică, un grup de specialiști elaborează un model al situației, i.e. o formă simplificată de reprezentare a realităţii. Modelului i se atribuie apoi valori cantitative, ceea ce face posibilă descrierea și compararea diferiților factori, prezentați ca variabile, a relațiilor dintre aceștia și a influenței lor.

Esența științei managementului este de a înlocui raționamentul verbal și analiza descriptivă modele, simboluri și cantități.

Un impuls semnificativ utilizării metodelor de management cantitativ a fost dat de dezvoltarea computerelor, care a făcut posibilă construirea unor modele matematice de complexitate crescută.

Din anii 60 Principiile tehnologice au început să fie introduse în management. s-au remarcat scoala de reechipare tehnologica a managementului. La prima etapă a existat convingerea că, cu ajutorul mijloacelor tehnologice, era posibil să se schimbe radical direcția, dar acest lucru a fost greșit.

La sfârşitul anilor '80. a ajuns la concluzia că mijloacele tehnice nu rezolvă complet problema, deoarece Doar oamenii sunt capabili să genereze idei noi. Elton Mayo a scris despre asta în 1972, adică. Control este un proces creativ.

Influența abordării cantitative asupra dezvoltării mentalității a fost semnificativ mai mare decât cea comportamentală deoarece managerii trebuie să se confrunte cu probleme de comportament și relații umane mult mai des decât cu problemele care fac obiectul cercetării operaționale. În plus, puțini manageri au educația pentru a înțelege și aplica metode cantitative complexe.

Abordări de bază ale managementului: proces, sistem, situațional

TEMA 1. Filozofie management modern

Conţinut

Esența activităților de management……………………………………… 2
Conceptul de categorie de management ………………………………………………………. 3
Schimbarea paradigmei de management; managementul în condițiile tranziției către un model de piață al economiei………………………………………………………………… 5
Caracteristici comparative ale conceptelor: manager, antreprenor, afaceri……………………………………………………………………… ……… 7
Dezvoltarea teoriei și practicii managementului. Metodologie de studiere a managementului, diverse abordări: tradițională/selectarea școlilor/, proces, sistem, situațional…………………….. 9
Manager într-o organizație: rol, funcții principale……….. 17
Caracteristicile unei anumite întreprinderi, poziția sa pe piață. Misiunea, obiectivele principale ale întreprinderii dumneavoastră. Managerii din organizația dumneavoastră: domenii, sarcini ale activităților lor…………………………. 19
Bibliografie. …………………………………………………… 22

Esența activităților de management.
Ca exemplu convingător care confirmă că este destul de dificil de văzut ce este comun în munca tuturor managerilor, putem indica esența muncii manageriale, în ce constă munca de management în practica de zi cu zi. Majoritatea oamenilor, și înșiși managerii practici, cred că munca de rutină a unui manager de magazin nu este mult diferită de munca celor pe care îi supraveghează. Acest lucru pare rezonabil atunci când considerați că ei interacționează în mod constant și primesc recompense aproape egale pentru munca lor. Meseria de manager de magazin are mult mai multe în comun cu postul de președinte de companie decât cu meseria persoanelor aflate sub controlul său. Mintzberg, care a sintetizat cercetările anterioare și a efectuat un studiu care examinează munca a 5 directori seniori, notează în cartea sa The Nature of Managerial Work: :
„Aproape fiecare loc de muncă din societate necesită specializare și concentrare. Operatorii de mașini, după ce stăpânesc tehnica confecționării unei piese pe o mașină, se pot angaja apoi în această operațiune timp de multe săptămâni; inginerii și programatorii petrec luni întregi dezvoltând un pod sau un program de calculator. Managerul nu are dreptul să se aștepte la o asemenea uniformitate în munca sa. Mai degrabă, se va caracteriza prin durata scurtă, diversitatea și fragmentarea activităților desfășurate. Guest, ale cărui cercetări arată că maiștrii efectuează în medie 583 de operațiuni de control diferite pe zi, notează: „Este interesant de observat că caracteristicile muncii unui maistru, inclusiv varietatea, intermitența în acțiunile efectuate și fragmentarea acestora, sunt diametral opus muncii mecanicilor multor timpuri, a căror muncă extrem de raționalizată, repetitivă, neîntreruptă și executată într-un ritm constant, constant, neschimbător al unei linii de asamblare în mișcare.”

Conceptul categoriei de management
Pentru ca o organizație să-și atingă obiectivele, obiectivele trebuie să fie coordonate. Prin urmare managementuleste o activitate esenţială pentru organizaţie. Este o parte integrantă a oricărei activități umane, care într-o măsură sau alta necesită coordonare.
Filosofii antici credeau că cauza situației societății este, de regulă, lipsa unei guvernări adecvate sau o încălcare a vechimii între oameni.
Cuvântul englezesc „management” provine de la rădăcina cuvântului latin „manus” – mână; inițial se referea la domeniul managementului animalelor și însemna arta de a conduce cai. Mai târziu, acest cuvânt a fost transferat în sfera activității umane și a început să desemneze domeniul științei și practicii managementului oamenilor și organizațiilor.
Conceptul de „management” este de natură interdisciplinară, iar semantica acestui cuvânt este foarte complexă. Dicționar Oxford fundamental în limba engleză Acesta este modul în care managementul îl definește:

Un mod, un mod de a comunica cu oamenii.
Puterea și arta managementului.
Un tip special de abilitate și abilități administrative.
Organul de conducere, unitate administrativă.

În Dicționarul de cuvinte străine, „management” este tradus în limba rusă ca management al producției și ca un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției cu scopul de a crește eficiența producției și profitabilitatea acesteia.
În teoria și practica modernă, managementul este înțeles ca procesul de conducere (management) al unui angajat individual, al unui grup de lucru și al organizației în ansamblu. Aproape toate enciclopediile străine binecunoscute interpretează conceptul de „management” ca fiind procesul de atingere a obiectivelor unei organizații prin mâinile altor oameni. Subiectul acestui proces este managerul.
Esenţa şi conţinutul procesului de management se manifestă în funcţiile acestuia.
Managementul este procesul integrat de planificare, organizare, coordonare, motivare și control pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Cea mai evidentă caracteristică a organizațiilor este diviziunea muncii. De îndată ce diviziunea orizontală și verticală a muncii are loc într-o organizație, apare nevoia de management.
Există două forme organice interne de diviziune a muncii într-o organizație. Prima este diviziunea muncii în componente care alcătuiesc părți ale activității generale, adică diviziunea orizontală a muncii. Al doilea, numit vertical, separă munca de coordonare a acțiunilor de acțiunile în sine. Activitatea de coordonare a muncii altor persoane este esența managementului.
Conducerea trebuie să stabilească direcția pentru compania pe care o conduce. El trebuie să se gândească la misiunea companiei, să-i stabilească obiectivele și să organizeze resursele pentru a produce rezultatele pe care compania trebuie să le ofere societății.
După cum vedem, conceptele de „management” și „control” pot fi privite din puncte de vedere diferite, fiecare dintre acestea deschizând noi fațete ale subiectului cercetării în știința managementului. Să luăm în considerare pe scurt conținutul abordărilor prezentate în Fig. 1.1.

Orez. 1. 1. Abordări pentru determinarea esenței și rolului managementului și managementului
Schimbarea paradigmei de management; management în condiţiile tranziţiei către un model de piaţă al economiei
În condițiile moderne, una dintre direcțiile prioritare pentru restructurarea managementului economiei ruse, în special la nivelul întreprinderilor, asociațiilor, preocupărilor și altor organizații economice, a fost dezvoltarea pozițiilor teoretice și metodologice de bază privind aplicarea managementului în practica noastră. .
Managementul este un tip independent de activitate desfășurată profesional, care are ca scop atingerea, în cursul oricărei activități economice a unei companii care își desfășoară activitatea în condiții de piață, a unor obiective urmărite prin utilizarea rațională a materialelor și resurselor de muncă folosind principiile, funcţiile şi metodele mecanismului de management economic.
Cu alte cuvinte, managementul este management într-un mediu de piață, o economie de piață, ceea ce înseamnă:
. orientarea companiei către cererea și nevoile pieței, către solicitările consumatorilor specifici și organizarea producției acelor tipuri de produse care sunt solicitate și pot aduce companiei profitul planificat;
. dorinta constanta de a creste eficienta productiei la costuri mai mici, obtinand rezultate optime;
. independență economică, oferind libertate de luare a deciziilor celor care răspund de rezultatele finale ale activităților companiei sau diviziilor acesteia;
. ajustarea constantă a obiectivelor și programelor în funcție de condițiile pieței;
. rezultatul final al activității unei companii sau al diviziilor sale independente din punct de vedere economic este dezvăluit pe piață în procesul de schimb;
. necesitatea utilizării unei baze informaţionale moderne cu tehnologie informatică pentru a efectua calcule multivariate pentru a lua decizii informate şi optime.
Calitatea și eficacitatea managementului sunt determinate de nivelul de cunoștințe în acest domeniu, de oportunitatea și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică. În condițiile unei reforme economice radicale, necesitatea studierii tuturor lucrurilor pozitive care au fost acumulate de experiența globală de management devine din ce în ce mai clară. Astăzi, concepte precum management, manager, marketing devin familiare. Dar nu e vorba de nume. Este despre despre o nouă filozofie și politică de management pentru noi. Există diferite sisteme de valori și priorități, proporții și direcții de dezvoltare economică și diferite instrumente de management.
Arsenalul managementului modern este destul de larg. Dezvoltarea teoriei controlului și a metodelor economice și matematice a făcut posibilă completarea sau înlocuirea multor soluții calitative ale problemelor cu estimări sau soluții cantitative precise. Iar dezvoltarea tehnologiei informatice și a comunicațiilor a făcut o adevărată revoluție în creșterea eficienței managementului. Una dintre cele mai importante preocupări ale managementului a devenit sarcina de a gestiona inovațiile atât în ​​sfera productivă și tehnologică, cât și în domeniul structurilor de management organizațional, al tehnologiei decizionale etc. Metodele de gestionare a diverselor inovații s-au dezvoltat atât în ​​țara noastră. si in strainatate.
Având în vedere elementele managementului modern, se pot identifica destul de clar instrumentele acestuia. Include metode specifice de rezolvare a problemelor de management, modelarea proceselor de management, inclusiv sfera socială, informare și suport tehnic pentru luarea deciziilor etc.
În perioada de tranziție, din cauza schimbărilor în politica de investiții de capital din țara noastră, situația marilor întreprinderi și a asociațiilor din industria grea se înrăutățește. O reducere a investițiilor de capital în industria grea, ținând cont de legăturile interregionale, poate duce la o reducere bruscă a comenzilor, iar în condiții de autofinanțare - la o situație financiară dificilă pentru unele mari întreprinderi și asociații. Prin urmare, experiența companiilor străine în domeniul diversificării, separării întreprinderilor cu asigurarea unei mai mari independențe a sucursalelor și sucursalelor necesită un studiu atent. Orientarea managerilor superiori către planificarea strategică și studierea experienței preocupărilor și consorțiilor poate pune noi sarcini pentru manageri și poate identifica nevoia de noi instrumente de management.

Caracteristicile comparative ale conceptelor manager, antreprenor, afaceri.
Termenul de antreprenor (inventat de economistul francez Richard Cantillon) este o persoană care își asumă riscul asociat cu organizarea unei noi întreprinderi sau dezvoltarea unei idei noi, a unui nou produs sau a unui nou tip de serviciu oferit societății. Cuvintele „antreprenor” și „manager” nu sunt sinonime. Bazele industriei americane au fost puse de o mână de antreprenori curajoși la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Numele lor: John Rockefeller (petrol), Morgan (oțel și servicii bancare), Andrew Mellon (aluminiu), Andrew Carnegie (oțel), Ford (automobile). Numele antreprenorilor de seamă din ultimele decenii: J. Paul Getty (petrol), Hunt (industria alimentară), Edwin H. Land (Polaroid Corporation), John D. MacArthur (asigurări). Miile de oameni care încep noi afaceri în fiecare an joacă un rol cheie în economie. Întreprinderile mici de natură antreprenorială joacă un rol vital în economia SUA. Potrivit lui Nesbitt, 10,8 milioane din cele 11 milioane de afaceri totale din America sunt afaceri mici, care angajează 60% din forța de muncă totală. Mai mult, pentru perioada 1972-1979. numărul întreprinderilor super-mici care desfășoară activități independente a crescut cu 25%. Antreprenoriatul, ca concept, nu se limitează la afaceri. Forme inovatoare Controalele introduse de generalul W. Grich în Grupul Forțelor Tactice ale Forțelor Aeriene ale SUA l-au transformat dintr-un serviciu ineficient, grav defectuos, într-un model de excelență militară în doar șase ani și jumătate.
Toți antreprenorii participă activ la modelarea obiectivelor organizației și o gestionează la începutul activităților acesteia; toți pot fi considerați manageri. Unii se dovedesc a avea succes în activitățile lor de management nu numai la începutul dezvoltării întreprinderii, ci și pe o perioadă lungă de funcționare a întreprinderii. Deși Ray Kroc a cumpărat numele McDonald's în loc să-și întemeieze propria companie, efortul său antreprenorial de a industrializa hamburgerii a revoluționat afacerea cu fast-food. Aceasta și multe alte tehnici de management inovatoare introduse atunci când Kroc era în fruntea McDonald's au condus-o către succes. Adesea, însă, caracteristici precum asumarea personală a riscurilor, reacția la oportunitățile financiare și dorința de a munci mult și din greu, de ex. ceea ce este considerat în mod tradițional a fi caracteristicile unui bun antreprenor nu indică neapărat capacitatea de a gestiona eficient organizație pe măsură ce devine mai mare. Unii antreprenori pot să nu aibă capacitatea de a îndeplini în mod eficient funcții de management, cum ar fi planificarea, organizarea, motivarea și controlul. Autorul studiului, care compară caracteristicile unui antreprenor de succes și ale unui manager de succes, concluzionează: „Liderii de afaceri de succes au fost capabili să aducă organizația într-o situație nestructurată și să vadă esența organizației lor. Astfel de lideri sunt capabili să ia decizii. Acest lucru nu s-a observat în rândul antreprenorilor.” Un lider de afaceri de succes a arătat o atitudine pozitivă față de autoritate, în timp ce un antreprenor nu dorește să recunoască sau să se supună autorității, arată o incapacitate de a lucra sub conducere și, ca urmare, încearcă să evite o astfel de conducere. situatie. Prin urmare, nu este de mirare că un antreprenor remarcabil devine un manager ineficient. Ca urmare, organizația creată de antreprenor poate chiar să se destrame. Cercetările arată că, în practică, majoritatea noilor întreprinderi de afaceri eșuează, iar motivul principal este managementul defectuos. Dacă o organizație are noroc, va avea un lider bun la cârmă înainte de a se destrama. Sears, de exemplu, nu a devenit un comerciant gigant până când a fost condus de fondatorii săi, care i-au dat numele. Rosenwald, care a cumpărat Sears în pragul colapsului, a transformat-o într-un lider în industrie prin politici inovatoare de management și marketing.

Dezvoltarea teoriei și practicii managementului. Metodologie de studiere a managementului, abordări diverse: /școli/ tradiționale, proces, sistem, situațional.
Istoria dezvoltării managementului identifică următoarele etape principale de dezvoltare:
Prima revoluție a managementului a avut loc în anul 3.000 î.Hr., când preotesele sumeriene care reglementau schimbul de diverse bunuri au învățat să noteze rezultatele tranzacțiilor de succes, adică. au apărut negustori și primii oameni de afaceri care și-au gestionat afacerea pentru a obține beneficii personale.
A doua revoluție a managementului, reflecta nevoia de a stabili reguli generale pentru întreaga societate, care au fost emise de regele babilonian Hamurapa în 1750 î.Hr., ca un set de legi pentru guvernarea statului, protejarea cetățenilor acestuia și limitarea arbitrarului proprietarilor și funcționarilor.
A treia revoluție a managementului a avut loc 1.200 de ani mai târziu, ducând la combinarea metodelor de management de stat cu controlul asupra activităților din construcții și producție, astfel, pentru prima dată, managementul sectorial a apărut și a devenit special.
Apariția capitalismului și începutul progresului industrial în civilizația europeană au impus o schimbare a regulilor și metodelor de conducere în toate sferele vieții publice; a patra revoluție a managementului, ca o separare a managementului organizațiilor de proprietarii de proprietăți, care au început să angajeze manageri ai fabricilor, fabricilor și băncilor lor. Astfel, managementul a apărut din activitățile de management general ca un tip independent de activitate profesională a managerilor angajați.
La sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea. Au apărut organizații foarte mari și greoaie (trusturi, sindicate) care au fost ineficiente în management, ceea ce a dus adesea la situații de criză în economiile unor țări întregi. S-a întâmplat a cincea revoluție a managementului, numit birocratic. În acest moment s-au format noi reguli și metode management birocratic pe baza diviziunii muncii între diferite niveluri și domenii de management, descrierea responsabilităților postului, introducerea de norme și standarde, precum și responsabilitatea personală a fiecăruia pentru rezultatul muncii lor. Cu toate acestea, treptat, managementul birocratic dur și-a pierdut succesul, raționalismul extrem al școlilor clasice a blocat forțele creative ale colectivelor de muncă.
Au apărut noi școli de abordări sistemice și situaționale, care au condus la al șaselea – revoluția managementului „liniștită”.în a doua jumătate a secolului al XX-lea.
Managementul modern folosește anticiparea schimbărilor în sistemul de valori și condițiile de mediu și, pe această bază, aplică soluții flexibile de urgență non-standard. În acest scop, organizațiile apelează din ce în ce mai mult la metode de planificare și management strategic.
Școli majore de management.
Dezvoltarea practicii manageriale a ridicat în mod acut problema necesității de fundamentare a problemelor de fundamentare teoretică a problemelor legate de practica managementului.
Pentru prima dată, inginerul american Frederick Taylor (1856-1917), autor al lucrării „Fundamentals of Scientific Management” (1911), a rezumat experiența de management de secole a lumii și a creat managementul științific.
etc.................