Acasă » Afaceri de la zero » Strategia competitivă a companiei. Strategiile de bază ale companiei în competiție

Strategia competitivă a companiei. Strategiile de bază ale companiei în competiție

1) Liderarea costurilor (dominant pentru produsele noi)

2) Înlocuitori (înlocuitori de mărfuri)

3) oboseala consumatorului de la produsele standard

Strategii de diferențiere:

1) Extinderea gamei

2) comercializare

3) Marketing activ (costisitor, dependență de creativitatea imprevizibilă)

4) Inovație

5) Strategia de segmentare a pieței (calcul pentru a satisface nevoile specifice ale unui anumit client)

6) Răspuns imediat la cerințele pieței

Firma provocatoare mediu de piață, ar trebui să fie suficient de puternic, dar să nu ocupe o poziție de conducere. Principalul obiectiv strategic al creșterii unor astfel de firme este de a capta părți suplimentare ale pieței prin câștigarea acestora de la alte firme. În trecerea la implementarea acestui obiectiv, compania trebuie să stabilească clar pentru ea însăși de la cine va câștiga o parte din piață. Există două opțiuni:

atac asupra liderului;

atac asupra unui concurent mai slab și mai mic.

O firmă poate începe un atac asupra unui lider numai dacă are avantaje competitive clare, iar liderul are dezavantaje pe care firma le poate folosi în competiție. În acest caz, firma nu trebuie să aleagă neapărat un atac frontal deschis asupra liderului; pot fi folosite diverse ocoliri. Există cinci abordări posibile pentru a efectua un atac asupra liderului.

Prima abordare este că firma face un atac direct deschis asupra liderului. În acest caz, competiția se bazează pe principiu<сила на силу>. Firma atacă nu în direcția slăbiciunilor liderului, ci în direcția punctelor forte, pentru a-l zdrobi acolo unde este considerat puternic și unde duce.Într-o astfel de luptă, cel care are mai multe resurse și care are puternice. avantajele câștigă de obicei.

În a doua abordare, firma efectuează un atac de flanc asupra liderului. În acest caz, atacul merge în acele direcții în care liderul are slăbiciuni. De obicei, aceste zone sunt fie o regiune în care liderul nu are o poziție puternică, fie o nevoie care nu este acoperită de produsul liderului.

A treia abordare se caracterizează prin faptul că firma întreprinde un atac în toate direcțiile. În acest caz, liderul trebuie să-și apere atât pozițiile înainte, cât și spatele și flancurile. Acest tip de atac necesită mult mai multe resurse de la compania atacatoare pentru a fi finalizat cu succes, deoarece implică promovarea lui pe toate piețele în care liderul este prezent și pentru toate tipurile de produse fabricate de lider.

A patra abordare este un atac de ocolire. În acest caz, firma nu atacă direct liderul, ci creează piață nouă, care apoi atrage liderul afară și, având avantaje pe această piață, îl învinge. Cele mai comune tipuri de atac de eludare sunt crearea unui produs de înlocuire sau deschiderea de noi piețe geografice. Un atac de ocolire este utilizat pe scară largă sub forma dezvoltării și implementării de noi tehnologii pentru producerea unui produs.

O a cincea abordare a conducerii competitive este războiul de gherilă. De obicei, la acest tip de luptă recurg firmele mici care nu-și permit alte metode de atacare a liderului. În războiul de gherilă, firma alege piețe în care liderul este cel mai slab și lansează atacuri rapide asupra lui pentru a obține un avantaj. Războiul de gherilă implică utilizarea unor mișcări neașteptate de către firmă și implementarea unor acțiuni foarte rapide care iau prin surprindere atacatul. În același timp, este foarte important ca compania să aibă o pregătire constantă atât pentru a începe un atac, cât și pentru a-l opri.

După ce a studiat capitolul 7, studentul ar trebui:

stiu

conceptul de strategie competitivă;
clasificarea strategiilor competitive ale întreprinderii;
abordări metodologice ale formării strategiilor competitive ale întreprinderii;

a fi capabil să

determina rolul si importanta strategiei competitive a intreprinderii in activitatile acesteia;
analizează posibilitatea implementării unei strategii competitive în strategiile funcționale ale întreprinderii;

proprii

abilități în elaborarea strategiilor funcționale pentru întreprindere;
un mecanism de implementare a strategiei competitive a întreprinderii.

Strategia competitivă: concept și clasificare

Strategia este necesară pentru că viitorul este imprevizibil.

R. Waterman

Strategia competitivă este un model generalizat de acțiuni și un set de reguli după care ar trebui să se ghideze o întreprindere atunci când ia decizii pentru a atinge și menține competitivitatea pe termen lung.

Strategia stabilește un anumit cadru de identificare și evaluare a schimbărilor din exterior și conditiile interne dezvoltarea sistemului si necesitatea imbunatatirii acestuia datorita acestor schimbari.

Strategia, ca mijloc de atingere a obiectivelor pe termen lung, se concentrează pe prognoza comportamentului mediului extern și, în acest sens, analiza posibilităților de funcționare și dezvoltare a întreprinderii. Strategia este adaptabilă la schimbările din mediul extern și mobilizează resursele întreprinderii, îndreptându-le spre atingerea obiectivelor.

În prezent, există o mare varietate de strategii care pot fi reprezentate sub forma unei clasificări prezentate în Fig. 7.1.

În conformitate cu caracteristicile de clasificare de mai sus, se disting următoarele.

De posibilitati de utilizare identifica strategii tipicȘi original.

Depinzând de nivel managerial Există strategii: corporative, de afaceri, funcționale și operaționale.

Corporativ strategia este strategia generală a corporației în ansamblu.

Afaceri strategia are ca scop stabilirea și consolidarea competitivității pe termen lung a întreprinderii pe piață.

funcţional strategia este implementată în întreaga întreprindere în domenii funcționale selectate: marketing, personal, finanțe etc.

sala de operatie strategia este implementată la scara diviziilor individuale ale întreprinderii: publicitate, centre de cost etc.

Orez. 7.1.

În funcție de tipul de funcționare, există strategii competitive ale navetiștilor, pacienților, violetelor, exploratorilor, litalenților, care reflectă un tip specific de comportament biologic al întreprinderii și au o analogie corespunzătoare cu comportamentul sistemelor biologice.

comutatoare, sau „Șoareci gri”– întreprinderi mici, flexibile, care se adaptează cu ușurință la schimbare cererea pietei. Adesea oferă bunuri (servicii) - imitatori, bunuri (servicii) - falsuri, nu sunt strâns legate de un anumit domeniu de activitate, se deplasează cu ușurință de la o piață la alta. Posedă stabilitate scăzută pe piață. Flexibilitatea și adaptabilitatea stau la baza acestei strategii competitive.

Navetatorii pot fi întreprinderi mijlocii sau mici care au experimentat vârful eficienței lor, mai concentrate pe cerere și servicii limitate stabile decât pe inovație și abordare individualizată a clienților.

Pacienții sau „Vulpi viclene”- întreprinderi înalt specializate cu creștere cantitativă (personal, comunicații, divizii) care au stăpânit bine una dintre nișele (domeniile de nevoi) ale pieței. Întreprinderi nu foarte mari care produc bunuri și servicii de un anumit tip de mulți ani. Strategia competitivă se bazează pe specializare restrânsă, costuri reduse și calitate înaltă a mărfurilor (serviciilor).

Violenti, sau „Elefanți”, „Lei”,- întreprinderi gigantice care au atins cea mai stabilă poziție pe piață și controlează o cotă semnificativă de piață. Strategie competitivă - costuri reduse datorită amplorii activităților și satisfacerii cererii în masă a clienților.

experți, sau „Molii”,- întreprinderi nou-înființate, în curs de dezvoltare, al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și bunuri (servicii). Sunt slab conectați cu piața, nu au suficiente fonduri pentru dezvoltarea acesteia, activitati de marketing. Operați eficient ca unități de braț de risc mari intreprinderi sau filialele acestora. La baza activității se află ideile noi, sprijinul financiar extern.

Litalitatea, sau „Morizorii”,- acestea sunt întreprinderi cu o structură inutil de complicată, ineficientă, în declin indicatori financiari. Au nevoie de o reprofilare rapidă către o nouă afacere, noi tehnologii, noi piețe, un accent pe destructurare și refinanțare.

Identificați strategii bazate pe pozitia companiei in competitie: ofensiv, defensiv.

ofensator strategia este tipică pentru întreprinderile care își bazează activitățile pe principiile antreprenoriatului. Este proiectat și implementat un produs (serviciu) sau o tehnologie fundamental nouă, care aduce avantaje competitive.

defensivă strategia vizează menţinerea poziţiei competitive a întreprinderii pe pieţele de vânzare deja dezvoltate. Funcția principală a strategiei este de a activa raportul cost-beneficiu cu beneficii proprii și beneficii pentru cumpărători. Lupta competitivă cu o astfel de strategie nu se bazează pe originalitatea produsului (serviciului) sau a tehnologiei, ci pe prețul, volumele de aprovizionare și calitatea acestora.

Pe pe baza analizei forţelor competiţiei Michael Porter a identificat trei strategii competitive de bază cu aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o organizație își poate asigura avantaje competitive: conducerea costurilor, diferențierea, concentrarea.

1. Conducerea costurilor creează protecție împotriva acțiunii tuturor celor cinci forțe ale competiției:
- compania este capabilă să realizeze profit la cel mai mic preț posibil pentru concurenți;
- costurile reduse creează o barieră de intrare pentru noii concurenți și produse de înlocuire;
- costurile reduse protejează întreprinderea de acțiunile furnizorilor puternici, oferind o mai mare flexibilitate în cazul creșterilor de preț de către aceștia;
- consumatorii puternici nu sunt capabili să realizeze reduceri de preț sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent.

Conducerea la costuri reduse este eficientă în următoarele condiții:

prețul este forța concurențială dominantă;
produs industrial - standardizat, usor de fabricat;
lipsa oportunităților de diferențiere;
cumpărătorii „mari” au o putere semnificativă de tranzacționare.

Conducerea la costuri reduse are următoarele riscuri:

schimbări tehnologice care devalorizează experiența și investițiile anterioare;
capacitatea de a copia avantajele competitive ale leadership-ului în ceea ce privește costurile de către întreprinderile concurente;
incapacitatea de a efectua în timp util modificări ale produsului din cauza unei atenții exagerate la costuri.
2. Diferențierea produselor se adresează cumpărătorilor care sunt dispuși să plătească mai mult, dar pentru o calitate superioară sau pentru o gamă mai largă de calități de consum ale unui produs (serviciu).

Diferențierea poate fi orizontală (diferențele de bunuri sau servicii în ceea ce privește caracteristicile individuale, prețul este aproximativ același) și verticală (caracteristicile oferite de bunuri sau servicii, prețurile acestora și nivelul mediu de venit solvabil al consumatorilor sunt diferite).

De asemenea, diferențierea protejează întreprinderea de cele cinci forțe competitive, dar într-un mod diferit:

în raport cu concurenții, diferențierea reduce posibilitatea de a înlocui un produs, crește loialitatea față de marca de consum, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea;
proprietățile distinctive ale mărfurilor și loialitatea câștigată a clienților protejează întreprinderea de înlocuitori de bunuri;
profitabilitatea crescută crește rezistența la posibile creșteri de preț de către un furnizor puternic.

Diferențierea este atractivă în următoarele condiții:

există multe modalități de a diferenția un produs;
organizația are know-how în domeniul producției sau al marketingului;
nevoile potenţialilor consumatori diferă;
puțini concurenți din industrie urmează o cale similară de diferențiere;
cererea este inelastică la preț;
piata industriei are o structură complexă.

Diferențierea poate include următoarele:

diferența de prețuri pentru un produs (serviciu) diferențiat față de concurenții cu costuri reduse este atât de mare încât nu este posibilă menținerea loialității mărcii;
rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul (serviciul) devine familiar;
percepţia diferenţierii este redusă sub influenţa falsurilor şi imitaţiilor.
3. Concentrarea- concentrarea eforturilor pe orice segment de piata, nisa de consumator, caracterizat prin nevoi speciale, pentru a-i satisface mai bine decat concurentii. Această strategie se poate baza pe conducerea costurilor sau diferențierea, sau pe ambele, dar în cadrul segmentului de piață țintă.

Concentrarea este atractivă atunci când:

pentru majoritatea concurenților este prea scump sau dificil să stăpânești această nișă;
compania nu are suficiente resurse pentru a dezvolta segmente largi de piata;
segmentele de industrie diferă semnificativ în ceea ce privește dimensiunea, ratele de creștere și intensitatea presiunii din partea concurenților;
există grupuri relativ mici de clienți cu nevoi non-standard care nu sunt pe deplin satisfăcute.

Riscurile de focalizare includ:

diferența de prețuri în comparație cu produsele nespecializate ale concurenților devine foarte mare;
diferențele dintre cerințele pentru bunurile consumatorilor din segmentul de piață țintă și ale pieței în ansamblu sunt reduse;
concurenții intră în subsegmente și mai înguste în cadrul segmentului țintă.

Depinzând de ciclul de viață al produsului (serviciului) sau al dezvoltării întreprinderii distingeți următoarele strategii: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere țintită.

Strategii de creștere concentrată. Acest grup de strategii include:

o strategie de consolidare a unei poziții de produs cu un serviciu deja stăpânit (sau un pachet de servicii) pe o piață deja stăpânită, de exemplu, prin eforturi suplimentare de marketing sau de publicitate;
o strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un serviciu deja produs (pachet de servicii);
strategie de dezvoltare serviciu nou(pachet de servicii) pe o piață de vânzare deja dezvoltată.

Strategii integrate de creștere. Acest grup de strategii include:

strategie de feedback integrare verticala(integrarea cu furnizorii de resurse necesare producerii serviciilor);
strategie de integrare înainte (integrare cu distribuitori, revânzători și organizații comerciale).

Strategii de creștere diversificate. Aici se disting strategiile cu următoarele tipuri de diversificare:

o strategie de diversificare concentrică (căutarea oportunităților suplimentare pentru producerea și vânzarea de servicii noi pe baza existentă a vechii afaceri; rămâne în centrul afacerii);
strategia de diversificare orizontală (producerea și vânzarea de noi pachete de servicii diferite de cele utilizate pe piața de vânzare deja dezvoltată);
strategia de diversificare a conglomeratului (organizația se extinde prin producerea și vânzarea de noi pachete de servicii care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; noi servicii sunt vândute pe noi piețe).

Strategii de reducere direcționate. Aceste strategii sunt folosite atunci când o organizație trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere din cauza necesității de a crește eficiența în timpul recesiunilor pieței și schimbări dramatice în economie. Utilizarea lor nu este nedureroasă pentru întreprindere. În același timp, variantele individuale ale acestor strategii sunt considerate strategii de reînnoire a afacerii. Distingeți în mod substanțial:

o strategie de „recoltare” (reducerea costurilor cu achizițiile și forța de muncă, maximizarea veniturilor pe termen scurt din vânzarea serviciilor existente);
strategia de reducere a personalului (închiderea sau vânzarea diviziilor sau afacerilor care nu se potrivesc bine cu cele rămase);
strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor);
strategia de lichidare a afacerii.

„Pentru ca o companie să genereze un venit stabil în creștere, trebuie să devină lider într-unul din trei domenii: într-un produs, în preț sau într-o nișă de piață îngustă”, a spus Michael Porter, prezentând teoria concurenței efective către intreaga lume. În articol, vom lua în considerare strategiile competitive de bază ale unei întreprinderi conform lui Porter și vom propune un plan de acțiune pentru o companie care nu a stabilit încă Direcție strategica dezvoltarea afacerii. Fiecare tip de strategii competitive pe care le-am luat în considerare este utilizat în mod activ în marketingul din întreaga lume. Clasificarea prezentată a strategiilor de concurență este foarte convenabilă și potrivită pentru o companie de orice dimensiune.

Un profesionist de top în domeniul strategiei de competiție este Michael Porter. De-a lungul ei activitate profesională s-a angajat în sistematizarea tuturor modelelor de concurență și în dezvoltarea unor reguli clare pentru desfășurarea concurenței pe piață. Figura de mai jos prezintă clasificarea modernă a strategiilor competitive conform lui Porter.

Să înțelegem conceptul și esența unei strategii competitive pentru afaceri. O strategie competitivă este o listă de acțiuni pe care o întreprindere le întreprinde pentru a obține profituri mai mari decât concurenții. Datorită unei strategii competitive eficiente, compania atrage consumatorii mai rapid, suportă costuri mai mici pentru atragerea și păstrarea clienților și primește o rată mai mare de profitabilitate (marginalitate) din vânzări.

Porter a distins 4 tipuri de strategii competitive de bază în industrie. Alegerea tipului de strategie competitivă depinde de capacitățile, resursele și ambițiile companiei pe piață.

Matricea strategiilor competitive a lui Porter se bazează pe 2 parametri: dimensiunea pieței și tipul de avantaj competitiv. Tipurile de piață pot fi largi (un segment mare, o întreagă categorie de produse, o întreagă industrie) sau înguste (o nișă de piață mică care acumulează nevoile unui public țintă foarte restrâns sau specific). Există două tipuri de avantaje competitive: cost scăzut bunuri (sau profitabilitate mare a produselor) sau o mare varietate de sortiment.

Pe baza unei astfel de matrice, Michael Porter identifică 3 strategii principale pentru comportamentul competitiv al unei companii în industrie: conducerea costurilor, diferențierea și specializarea:

O strategie competitivă de conducere sau de diferențiere a produsului înseamnă crearea unui produs unic într-o industrie;
Strategia de conducere competitivă a costurilor sau conducerea prețurilor înseamnă capacitatea companiei de a atinge cel mai scăzut nivel de costuri;
Strategia de focalizare competitivă sau leadership de nișă înseamnă concentrarea tuturor eforturilor companiei asupra unui anumit grup restrâns de consumatori.

Această clasificare a strategiilor competitive ale lui Porter este foarte generală și sugerează ca întreprinderile să aleagă tipul de concurență care va deveni baza pentru luarea deciziilor în domeniul sortimentului, prețurilor, ambalării, promovării și distribuției mărfurilor. După alegerea direcției cheie a strategiei competitive, este necesară dezvoltarea principiilor strategiei.

O firmă care nu alege o direcție clară pentru strategia sa competitivă este „blocată la mijloc”, nu operează eficient și operează într-o situație concurențială extrem de nefavorabilă. O companie fără o strategie competitivă clară pierde cota de piață, gestionează prost investițiile și câștigă o rată scăzută de rentabilitate. O astfel de companie pierde cumpărători interesați de un preț scăzut, așa că nu este capabilă să le ofere un preț acceptabil fără a pierde profit; și pe de altă parte, nu poate determina cumpărătorii să fie interesați de caracteristicile specifice ale produsului, deoarece nu se concentrează pe dezvoltarea diferențierii sau specializării.

Dacă compania ta nu s-a hotărât încă asupra vectorului strategiei competitive, atunci este timpul să regândești obiectivele și obiectivele cheie ale afacerii, să evaluezi resursele și capacitățile companiei și să treci prin 3 pași consecutivi:

1. Luați o decizie fundamentală și alegeți una dintre direcțiile strategiei, în funcție de capacitățile, punctele forte și punctele slabe ale produsului.
2. Dezvoltați durabil avantaj competitiv sau USP al produsului, care va pune accent pe direcția aleasă de concurență.
3. Identificați concurenții cheie de la care se plănuiește să preia cota de piață și concurenții care reprezintă o amenințare pentru companie; și să formeze un plan tactic de acțiune pentru creșterea competitivității afacerii.

Strategia de avantaj competitiv

Strategiile competitive sunt cheia succesului pe piață. Prin urmare, pentru a câștiga o poziție mai bună pe piață, a stabili o marcă și a obține avantaje în raport cu concurenții de pe piață, ar trebui să folosim strategia ca bază în obținerea beneficiilor avantajului competitiv.

Pentru a crea avantaje competitive, există următoarele strategii.

Strategia de conducere a costurilor. În acest caz, dezvoltarea și producția produsului în centrul atenției sunt costurile. Această strategie este cunoscută și sub numele de Preț Leadership.

Este o strategie bazată pe avantajul competitiv intern, care se bazează în principal pe know-how-ul organizațional și de producție al firmei.

Pentru a crea avantaje de preț practica:

Reducerea costurilor unitare prin creșterea volumelor de producție, realizând astfel economii de scară.
Management rațional al afacerii, optimizarea comunicațiilor intercompanii.
Economii la diversitate în producerea diverselor produse.
Integrarea rețelelor de distribuție și optimizarea sistemelor de alimentare.
O rețea de sucursale, care, datorită locației geografice convenabile a companiei, permite reducerea costului de producție prin utilizarea caracteristicilor locale.

Strategia de conducere a costurilor, avantajele și dezavantajele sale: Această strategie poate fi utilizată de companiile mari care au cote mari de piață.

O companie care alege această cale trebuie să devină lider în unul dintre următoarele moduri:

Stabiliți unități de producție la scară rentabile;
reducerea costurilor pe baza experienței acumulate;
înăspriți controlul asupra costurilor de producție și a cheltuielilor generale * evitarea tranzacțiilor mici cu clienții;
obtine drepturi speciale de acces la sursele de materii prime;
minimizați costurile în domenii precum cercetare și dezvoltare, servicii, sistemul de distribuție, publicitate și alte comunicări de marketing.

Această strategie oferă companiei următoarele beneficii:

Protecție față de furnizori;
protecția față de cumpărătorii de produse (aceștia pot scădea prețurile doar la nivelul prețurilor concurenților);
un obstacol în calea intrării pe piața concurenților;
poziție avantajoasă față de produsele de substituție.

Dezavantajul strategiei este că există o problemă serioasă a creșterilor ulterioare de preț, menținând în același timp dimensiunea pieței capturate. Există și pericolul ca concurenții să profite de tehnologia liderului sau de metodele de management al costurilor și să iasă învingători. Strategia poate fi un răspuns eficient la acțiunile concurenților, dar nu oferă o garanție împotriva înfrângerii.

Strategii de diferențiere. Atunci când încearcă să ofere unui produs anumite trăsături distinctive, unele proprietăți funcționale neobișnuite, caracteristici unice pe care cumpărătorului i-ar putea plăcea, au cerere, valoare pentru consumator și pentru ce este dispus să plătească, chiar dacă produsele similare ale concurenților vor costa mai mult.

Acestea sunt strategii care decurg din avantajul competitiv extern, superioritatea acestuia in identificarea si satisfacerea asteptarilor cumparatorilor nemultumiti de produsele existente. Cu alte cuvinte, acestea vizează punerea pe piață a bunurilor sau serviciilor care sunt mai atractive în ochii consumatorilor decât produsele concurente.

Este imposibil să creați un avantaj competitiv doar prin strategia de prețuri. Ar trebui să existe o anumită limită de preț sub care să fie imposibil să scadă pentru a evita pierderile financiare și pentru a menține profitabilitatea. În timp ce calitatea unui produs poate fi îmbunătățită la infinit, dacă ar fi mai avantajoasă ca calitate de la produse similare.

Cu toate acestea, trebuie înțeles că strategia de conducere a costurilor și strategia de diferențiere trebuie realizate independent una de cealaltă, nu este necesară implementarea lor simultană. Cel mai adesea, companiile folosesc o strategie de diferențiere pentru a crește prețurile, deoarece diferențierea duce la costuri de producție mai mari. Ca urmare, profiturile cresc ușor, dar nu neapărat.

În timp ce diferențierea prin menținerea prețului crește întotdeauna vânzările prin numărul de produse vândute sau prin stabilizare cererea consumatorului.

Strategia de diferențiere, avantajele și dezavantajele acesteia. Diferențierea poate fi efectuată în diferite forme sau combinații ale acestora:

Design sau prestigiul mărcii;
tehnologie specială;
funcţionalitate;
termeni de serviciu pentru consumatori;
reteaua de dealeri;
alte optiuni.

În această situație, consumatorii dezvoltă loialitate față de o anumită marcă și nu este ușor să găsești un înlocuitor pentru produsele oferite de firmele care aderă la o strategie de diferențiere. De asemenea, apar rezerve financiare pentru a căuta surse alternative de inputuri.

Dar, pentru toată atractivitatea acestei strategii, are o serie de dezavantaje. Diferențierea necesită o anumită creștere a costurilor, care apar din următoarele motive:

Investiții sporite în cercetare și dezvoltare;
costuri crescute pentru proiectare și servicii pentru clienți;
sunt achiziționate materii prime mai scumpe;
gusturile și preferințele clienților se pot schimba în timp.

Strategii de focalizare sau concentrarea pe interesele anumitor consumatori. Aceasta este o strategie în care o întreprindere se concentrează în mod intenționat pe un anumit grup de consumatori, sau pe o parte limitată a gamei de produse sau pe o anumită piață geografică.

Această strategie este adecvată dacă există un obiectiv de a satisface o anumită nevoie neobișnuită a unui anumit grup de oameni prin crearea și comercializarea unui produs specializat. De asemenea, este posibil să se creeze un sistem specific pentru accesarea unui produs, cum ar fi un sistem inovator pentru vânzarea sau livrarea unui produs, și astfel să se creeze un avantaj competitiv.

În mod similar, această strategie poate fi „întărită” printr-o strategie de stabilire a prețurilor și o strategie de diferențiere, dar nu se leagă.

Diversificarea producției. Această strategie include:

Extinderea simultană a tipurilor de producție care nu sunt legate între ele,
- extinderea gamei de produse fabricate la o intreprindere,
- extinderea activitatii de piata a intreprinderii,
- folosind propriile tale resurse financiare nu numai pentru a menține și dezvolta activitatea de bază, ci și pentru dezvoltarea de noi activități, crearea de noi industrii.

Diversificarea producției contribuie la transformarea companiei într-un complex multifuncțional complex, în urma căruia întreprinderea dobândește o rezistență mai mare la fluctuațiile pieței, își îmbunătățește și își adaptează produsele la condițiile și cererea în schimbare, oferă nivelul cerut rentabilitatea.

Strategie de pionier. Esența acestui avantaj competitiv este că un anumit antreprenor este primul și singurul producător sau furnizor de bunuri sau servicii într-o anumită piață, regiune sau zonă.

Pentru a deveni un „pionier” nu este necesar să creați un nou produs „de la zero”. Este pe deplin posibil ca un produs vechi să dezvolte și să implementeze noi tehnologii, să actualizeze instrumentele sau mecanismele existente sau să înțeleagă și să răspundă rapid noilor nevoi și cerințe ale clienților.

Blocat în poziția de mijloc. Compania poate alege oricare dintre strategii. Porter crede că fiecare dintre ele este o modalitate spectaculoasă de a contracara concurenții, dar sfătuiește să te oprești doar la unul. În caz contrar, compania riscă să rămână blocată la mijloc, ceea ce va duce inevitabil la pierderea cotei de piață, profituri scăzute, structuri organizaționale conflictuale și motivație slabă.

Strategii competitive ale întreprinderilor

O strategie competitivă este un model general de acțiuni și un set de reguli după care ar trebui să se ghideze o întreprindere atunci când ia decizii pentru a atinge și menține competitivitatea pe termen lung.

Strategia stabilește un anumit cadru care face posibilă identificarea și evaluarea schimbărilor în condițiile externe și interne pentru dezvoltarea sistemului și nevoia de îmbunătățire a acestuia ca urmare a acestor schimbări.

În conformitate cu caracteristicile de clasificare de mai sus, se disting următoarele.

Atunci când este posibil, se disting strategiile - tipice și originale.

În funcție de nivelul de management, se disting strategii: corporative, de afaceri, funcționale și operaționale.

Strategia corporativă este strategia generală a corporației în ansamblu.

Strategia de afaceri are ca scop stabilirea și consolidarea competitivității pe termen lung a întreprinderii pe piață.

Strategia funcțională se desfășoară în întreaga întreprindere în domenii funcționale selectate: marketing, personal, finanțe etc.

Strategia operațională este implementată la scara diviziilor individuale ale întreprinderii: publicitate, centre de cost etc.

Navetatorii sau „șoarecii gri” sunt întreprinderi mici, flexibile, care se adaptează cu ușurință la cererea în schimbare a pieței. Adesea oferă bunuri (servicii) - imitatori, bunuri (servicii) - falsuri, nu sunt strâns legate de un anumit domeniu de activitate, se deplasează cu ușurință de la o piață la alta. Posedă stabilitate scăzută pe piață. Flexibilitatea și adaptabilitatea stau la baza acestei strategii competitive.

Pacienții, sau „Cunning Foxes”, sunt întreprinderi înalt specializate cu creștere cantitativă (personal, comunicații, divizii) care au stăpânit bine una dintre nișele (domeniile de nevoie) ale pieței. Întreprinderi nu foarte mari care produc bunuri și servicii de un anumit tip de mulți ani. Strategia competitivă se bazează pe specializare restrânsă, costuri reduse și calitate înaltă a mărfurilor (serviciilor).

Violenti, sau „Elefanții”, „Leii”, sunt întreprinderi gigantice care au atins cea mai stabilă poziție pe piață și controlează o cotă semnificativă de piață. Strategie competitivă - costuri reduse datorită amplorii activităților și satisfacerii cererii în masă a clienților.

Explerenții, sau „Moths”, sunt întreprinderi nou-înființate, în curs de dezvoltare, al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și bunurile (servicii). Sunt slab conectați cu piața, nu au suficiente fonduri pentru dezvoltarea acesteia, activități de marketing extinse. Funcționează efectiv ca divizii de risc ale întreprinderilor mari sau ale filialelor acestora. La baza activității se află ideile noi, sprijinul financiar extern.

Litalitatea, sau „Morarea”, sunt întreprinderi cu o structură prea complicată, ineficientă, cu o scădere a performanței financiare. Au nevoie de o reprofilare rapidă către o nouă afacere, noi tehnologii, noi piețe, un accent pe destructurare și refinanțare.

Există strategii determinate de poziţia întreprinderii în lupta competitivă: ofensive, defensive.

O strategie ofensivă este tipică pentru întreprinderile care își bazează activitățile pe principiile antreprenoriatului. Este proiectat și implementat un produs (serviciu) sau o tehnologie fundamental nouă, care aduce avantaje competitive.

Strategia defensivă vizează menținerea poziției competitive a întreprinderii pe piețele de vânzare deja dezvoltate. Funcția principală a strategiei este de a activa raportul cost-beneficiu cu beneficii proprii și beneficii pentru cumpărători. Lupta competitivă cu o astfel de strategie nu se bazează pe originalitatea produsului (serviciului) sau a tehnologiei, ci pe prețul, volumele de aprovizionare și calitatea acestora.

Pe baza analizei forțelor concurenței, Michael Porter a identificat trei strategii competitive de bază care au aplicabilitate universală, cu ajutorul cărora o organizație își poate asigura avantaje competitive: conducerea costurilor, diferențierea și concentrarea.

1. Conducerea costurilor oferă protecție împotriva tuturor celor cinci forțe ale concurenței:
compania este capabilă să realizeze profit la cel mai mic preț posibil pentru concurenți;
costurile reduse creează o barieră de intrare pentru noii concurenți și produse de înlocuire;
costurile reduse protejează întreprinderea de acțiunile furnizorilor puternici, oferind o mai mare flexibilitate în cazul creșterilor de preț de către aceștia;
consumatorii puternici nu sunt capabili să realizeze reduceri de preț sub nivelul acceptabil pentru cel mai puternic concurent.

Conducerea la costuri reduse este eficientă în următoarele condiții:

Prețul este forța concurențială dominantă;
produs industrial - standardizat, usor de fabricat;
lipsa oportunităților de diferențiere;
cumpărătorii „mari” au o putere semnificativă de tranzacționare.

Conducerea la costuri reduse are următoarele riscuri:

Schimbări tehnologice care devalorizează experiența și investițiile anterioare;
capacitatea de a copia avantajele competitive ale leadership-ului în ceea ce privește costurile de către întreprinderile concurente;
incapacitatea de a efectua în timp util modificări ale produsului din cauza unei atenții exagerate la costuri.

2. Diferențierea produselor se concentrează asupra cumpărătorilor care sunt dispuși să plătească mai mult, dar pentru o calitate mai înaltă sau pentru o gamă mai largă de calități de consum ale unui produs (serviciu).

De asemenea, diferențierea protejează întreprinderea de cele cinci forțe competitive, dar într-un mod diferit:

În raport cu concurenții, diferențierea reduce posibilitatea de a înlocui un produs, crește loialitatea față de marca de consum, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea;
proprietățile distinctive ale produsului și loialitatea câștigată a clienților protejează întreprinderea de produsele înlocuitoare;
profitabilitatea crescută crește rezistența la posibile creșteri de preț de către un furnizor puternic.

Diferențierea este atractivă în următoarele condiții:

Există multe modalități de a diferenția un produs;
organizația are know-how în domeniul producției sau al marketingului;
nevoile potenţialilor consumatori diferă;
puțini concurenți din industrie urmează o cale similară de diferențiere;
cererea este inelastică la preț;
piața industriei are o structură complexă.

Diferențierea poate include următoarele:

Diferența de prețuri pentru un produs (serviciu) diferențiat față de concurenții cu costuri reduse este atât de mare încât nu este posibilă menținerea loialității mărcii;
rolul factorului de diferențiere scade pe măsură ce produsul (serviciul) devine familiar;
percepţia diferenţierii este redusă sub influenţa falsurilor şi imitaţiilor.

3. Focalizarea – concentrarea eforturilor pe orice segment de piata, nisa de consumator, caracterizata prin nevoi speciale, pentru a-i satisface mai bine decat concurentii. Această strategie se poate baza pe conducerea costurilor sau diferențierea, sau pe ambele, dar în cadrul segmentului de piață țintă.

Concentrarea este atractivă atunci când:

Pentru majoritatea concurenților, este prea scump sau dificil să stăpânești această nișă;
compania nu are suficiente resurse pentru a dezvolta segmente largi de piata;
segmentele de industrie diferă semnificativ în ceea ce privește dimensiunea, ratele de creștere și intensitatea presiunii din partea concurenților;
există grupuri relativ mici de clienți cu nevoi non-standard care nu sunt pe deplin satisfăcute.

Riscurile de focalizare includ:

Decalajul de prețuri în comparație cu produsele nespecializate ale concurenților devine foarte mare;
diferențele dintre cerințele pentru bunurile consumatorilor din segmentul de piață țintă și ale pieței în ansamblu sunt reduse;
concurenții intră în subsegmente și mai înguste în cadrul segmentului țintă.

În funcție de ciclul de viață al dezvoltării unui produs (serviciu) sau a unei întreprinderi, se disting următoarele strategii: creștere concentrată, creștere integrată, creștere diversificată, reducere țintită.

Strategii de creștere concentrată. Acest grup de strategii include:

O strategie de consolidare a unei poziții de produs cu un serviciu deja stăpânit (sau un pachet de servicii) pe o piață deja stăpânită, de exemplu, prin eforturi suplimentare de marketing sau publicitate;
o strategie pentru găsirea de noi piețe pentru un serviciu deja produs (pachet de servicii);
strategie de dezvoltare a unui nou serviciu (pachet de servicii) pe o piață deja dezvoltată.

Strategii integrate de creștere. Acest grup de strategii include:

Strategia de integrare verticală inversă (integrare cu furnizorii de resurse necesare producerii serviciilor);
strategie de integrare înainte (integrare cu distribuitori, revânzători și organizații comerciale).

Strategii de creștere diversificate. Aici se disting strategiile cu următoarele tipuri de diversificare:

Strategia de diversificare concentrică (căutarea oportunităților suplimentare pentru producerea și vânzarea de servicii noi pe baza existentă a vechii afaceri; rămâne în centrul afacerii);
strategia de diversificare orizontală (producerea și vânzarea de noi pachete de servicii diferite de cele utilizate pe piața de vânzare deja dezvoltată);
strategia de diversificare a conglomeratului (organizația se extinde prin producerea și vânzarea de noi pachete de servicii care nu au legătură tehnologic cu cele deja produse; noi servicii sunt vândute pe noi piețe).

Strategii de reducere direcționate. Aceste strategii sunt folosite atunci când o organizație trebuie să-și regrupeze forțele după o perioadă lungă de creștere din cauza necesității de a crește eficiența în timpul recesiunilor pieței și schimbări dramatice în economie. Utilizarea lor nu este nedureroasă pentru întreprindere. În același timp, variantele individuale ale acestor strategii sunt considerate strategii de reînnoire a afacerii.

O strategie de „recoltare” (reducerea costurilor cu achizițiile și forța de muncă, maximizarea veniturilor pe termen scurt din vânzarea serviciilor existente);
strategia de reducere a personalului (închiderea sau vânzarea diviziilor sau afacerilor care nu se potrivesc bine cu cele rămase);
strategia de reducere a costurilor (elaborarea unui număr de măsuri de reducere a costurilor);
strategia de lichidare a afacerii.

Strategia competitivă a firmei

Conform așa-numitei abordări biologice propuse de savantul rus L.G. Ramensky, există strategii de asigurare a competitivității unei organizații: violet, răbdător, comutativ, explerent (tabelul de mai jos).

Strategia violet presupune productie in masași furnizarea pieței de produse de calitate acceptabilă pentru consumatori la costuri de producție reduse, ceea ce permite producătorilor să stabilească prețuri mici pe baza unei cereri semnificative. Strategia violet este tipică pentru companiile mari care domină piața și depășesc concurenții datorită costurilor de producție scăzute (și, în consecință, prețurilor scăzute) și a productivității ridicate a muncii, ceea ce este posibil atunci când se organizează producția în masă (la scară largă) de bunuri care vizează cumpărător mediu. O strategie violentă poate fi urmată de organizațiile mari, cu o reputație stabilă, care au stăpânit treptat segmente semnificative de piață.

Caracteristicile tipurilor de competiție conform L.G. Ramensky:

Caracteristicile strategiei	Strategii
Caracteristicile strategiei	violet	rabdator	comutativ	explerent
Orientat pe nevoi	standard de masă	relativ limitat, specific	limitat local	inovatoare
Tip de producție	masă, pe scară largă	de specialitate, în serie	universal, la scară mică	experimental
Marimea companiei		mare, mediu, mic		mediu, mic
Nivelul competiției
Sustenabilitatea companiei în mediu de piață
Ponderea relativă a cheltuielilor pentru cercetare și dezvoltare			absent sau mic	înalt, dominant
Factori de avantaj competitiv	productivitate ridicată, costuri unitare reduse	beneficiază de diferențierea produsului	flexibilitate	avans în inovare
Dinamica dezvoltării	ridicat, mediu
Tip de inovație	imbunatatirea	adaptativ	absent	descoperire, cardinal
Gamă				absent

Strategia de brevetare este de a deservi segmente înguste de piață cu nevoi specifice bazate pe organizarea unei producții specializate de produse cu caracteristici unice, menite să cucerească și să rețină nișe de piață relativ înguste în cadrul cărora se vând mărfuri exclusive cu destinație specială de foarte înaltă calitate. Producătorii și vânzătorii de astfel de bunuri le vând pe piață la prețuri ridicate pentru cumpărătorii bogați, ceea ce face posibilă obținerea de profituri semnificative cu volume mici de vânzări.

Competitivitatea se realizează prin rafinamentul unui produs care satisface gusturi și cerințe delicate, indicatori de calitate care depășesc calitatea produselor similare ale concurenților. Strategia de comutare este concepută pentru a satisface nevoile pe termen scurt, nu rare, dar care se schimbă rapid, ale consumatorilor de bunuri și servicii. Strategia de schimbare are ca scop adaptarea la cererea limitată a pieței locale, satisfacerea nevoilor în schimbare rapidă și imitarea noilor produse. Prin urmare, strategia de comutare se caracterizează în primul rând printr-o flexibilitate ridicată, care impune cerințe speciale privind restructurarea producției pentru producția de produse actualizate periodic. În mod obișnuit, o astfel de strategie este urmată de organizații nespecializate cu tehnologii destul de versatile și volume de producție limitate, atunci când implementarea acestei strategii nu urmărește atingerea unei calități ridicate și vânzarea la prețuri mari.

O strategie explerent este axată pe inovarea radicală și intrarea pe piață cu un produs nou. O strategie exploratorie se bazează pe obținerea de avantaje competitive ale organizației prin implementarea unor metode constructive și inovație tehnologică, permițând depășirea concurenților în producția și furnizarea de tipuri fundamental de produse noi pe piață, prin investiții în proiecte promițătoare, dar riscante, inovatoare. Asemenea proiecte, dacă sunt implementate cu succes, permit nu numai să depășească rivalii în ceea ce privește calitatea produselor prezentate pe piață, ci și să creeze noi piețe în care pentru o anumită perioadă nu le este frică de concurență, întrucât ei sunt singurii producători. a unui produs unic. Implementarea unei astfel de strategii necesită un capital inițial semnificativ, potențial științific și de producție și personal înalt calificat. Introducerea inovaţiilor este unul dintre mijloacele radicale de obţinere a avantajelor competitive, contribuind la monopolizarea pieţei. Descoperirile, invențiile și alte inovații creează o nouă piață cu viitor crestere rapidași oportunități mari pentru companie. Marea majoritate a liderilor de piață moderni au apărut tocmai ca urmare a dezvoltării și utilizării inovațiilor care duc la schimbări revoluționare în situația pieței. Un exemplu sunt liderii din industria aviației, auto, electrică, computerelor și software care au apărut din micile întreprinderi pionier ale căror inovații au „explodat” piețele existente la un moment dat.

Principalul avantaj al strategiei de inovare este blocarea intrării concurenților în industrie (pentru un anumit timp) și garantarea unor profituri mari. Lipsa produselor de înlocuire și cererea potențială mare de inovare creează condiții de piață favorabile pentru compania inovatoare.

Cu toate acestea, după cum arată experiența, din cauza riscurilor mari cauzate de lipsa de voință a pieței de a accepta inovații și, în unele cazuri, de imperfecțiunea tehnică și tehnologică și lipsa experienței de replicare și din alte motive, 80% dintre aceste companii eșuează. Dar perspectivele de a deveni lider în industrie, pe piață și beneficiile economice asociate creează un stimulent pentru dezvoltare activități de inovare.

Întreprinderile care implementează o strategie exploratorie au de obicei personal înalt calificat, proiect structura de management, organizare de afaceri de risc în fazele inițiale ale procesului de inovare.

Condiții preliminare pentru aplicarea unei astfel de strategii: lipsa analogilor (produse, tehnologii etc.); prezența cererii potențiale pentru inovațiile propuse.

Beneficiile unei strategii exploratorii:

Blocarea intrării în industrie în perioada de valabilitate a drepturilor la inovare;
posibilitatea unor volume mari de vânzări şi obţinerea de profituri în exces. Riscuri ale strategiei exploratorii:
mare incertitudine în comercializarea inovației;
pericol de imitare, dezvoltarea rapidă a produselor similare de către concurenți;
lipsa de disponibilitate a pieței de a accepta inovația;
lipsa canalelor de distribuție pentru produse noi;
defecte de design, tehnologice și alte defecte ale inovației.

Dezvoltarea unei strategii competitive

Strategia concurențială este un instrument aflat în mâinile managerilor întreprinderii pentru a atinge scopul propus. Pentru ca lupta competitivă să fie condusă în mod deliberat, este necesar să se elaboreze o strategie competitivă, să se elaboreze un plan de implementare a acesteia și să se analizeze rezultatele implementării planului. Planul elaborat pentru implementarea unei strategii competitive ajută toți angajații organizației să înțeleagă clar ce funcție ar trebui să îndeplinească atunci când lucrează cu fiecare segment de piață și cum să se comporte în cazul anumitor acțiuni ale concurenților. Cu alte cuvinte, creează condiții pentru ca munca coordonată a managerilor diferitelor departamente să atingă obiectivele corporative comune. Și pe piață, acțiunile companiei devin interconectate și cu scop.

Ideea generală a dezvoltării unei strategii competitive este un program de acțiune care vă permite să obțineți un rezultat pozitiv efect economic datorita faptului ca firma se afla intr-o pozitie competitiva mai puternica.

Funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere se realizează folosind principiile de bază, adică regulile pentru formarea și implementarea unei strategii pe piață:

Succesiunea si acumularea;
succesiunea de pași (etape) care urmează să fie efectuate;
ciclicitatea.

Continuitatea strategiei competitive constă în faptul că firma, chiar înainte de a elabora o strategie, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au fost utile în concurență și să verifice relevanța acestora în momentul de față. În plus, studiul experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute la cea anterioară. Acest lucru va ajuta la evitarea nepotrivirii dintre strategia competitivă și condițiile de piață, greșeli care au avut deja loc în trecut și evaluarea rezultatelor obținute în timpul implementării strategiei.

Strategia competitivă este un instrument important în mâinile managerilor, deoarece are ca scop rezolvarea unui număr de sarcini și probleme cu care se confruntă compania:

În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat în timpul formării strategiei, permite atât managementului, cât și executanților să vadă clar situația de pe piață, poziția companiei pe aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora.
- În al doilea rând, aprobată de conducerea companiei, strategia competitivă capătă forța unui document organizatoric și administrativ, adică îți permite să concentrezi forțele în direcția cerută.
- Și, în sfârșit, în al treilea rând, prin analiza activităților sale din perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde adecvat schimbărilor pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

În prezent, practicienii trebuie adesea să se confrunte cu o situație în care există un decalaj între teoria strategiilor competitive și practica aplicării acesteia în întreprindere.

Conform algoritmului propus, dezvoltarea și implementarea ulterioară a unei strategii competitive se realizează prin efectuarea secvenţială a opt etape principale:

1. Misiunea și strategia de dezvoltare corporativă a întreprinderii.
2. Formularea sarcinilor în lupta competitivă pe piață.
3. Colectarea si analiza informatiilor despre mediul extern si intern al intreprinderii.
4. Alegerea strategiei competitive a întreprinderii pe piață.
5. Analiza strategiei alese.
6. Implementarea strategiei competitive prin planul elaborat.
7. Analiza rezultatelor implementării strategiei.
8. Corectarea unei strategii existente sau dezvoltarea unei noi mai multe strategie eficientă, care va putea implementa sarcinile stabilite de strategia corporativă generală a întreprinderii.

Este important de remarcat faptul că, deoarece strategia competitivă este mai mică în ierarhia de planificare strategică decât strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii, este logic să începem dezvoltarea unei strategii competitive după finalizarea lucrărilor la strategia generală de dezvoltare corporativă a întreprinderii. .

Datorită faptului că dezvoltarea și implementarea unei strategii competitive afectează diverse servicii și unități funcționale, este logic să se împartă algoritmul în faze.

Toate cele opt etape sunt împărțite în trei faze:

Faza de pregătire (etapele 1 și 2).
Faza de dezvoltare (etapele 3, 4, 5).
Faza de implementare (etapele 6, 7, 8).

Faza de pregătire este responsabilitatea Departamentului de Planificare Strategică și Dezvoltare Corporativă, sau unității funcționale responsabile de aceste domenii (etapa 1). Strategia corporativă generală dezvoltată a întreprinderii este supusă protecției conducerii și proprietarilor întreprinderii, care, în ansamblu, determină în final sarcinile prioritare în lupta competitivă pentru întreprindere (etapa 2). Sarcinile preliminare în competiția de pe piață sunt formulate în conformitate cu obiectivele corporative și direcțiile de dezvoltare ale întreprinderii.

În această etapă, este necesar să se determine natura concurenței (de exemplu, ofensivă sau defensivă), cine trebuie să fie eliminat pe piață, către cine (de exemplu, concurentul „A”) poate fi forțat să deturneze. resursele lor de pe piața „a” prin trecerea acesteia pe această piață și slăbirea poziției acesteia pe piața importantă strategic „b”). Această abordare vă permite să concurați la nivel global prin ciocniri locale cu concurenți specifici. În același timp, trebuie amintit că doar ierarhia planificării strategice la nivelul întreprinderii (strategia generală corporativă - strategie competitivă pe piață) vă permite să conduceți eficient competiția globală. Această abordare a devenit deosebit de relevantă chiar acum - s-a format o piață globală, iar granițele interstatale au devenit practic transparente pentru capital, bunuri, resurselor de muncă. Ca urmare, o schimbare a situației pe o piață poate afecta o altă piață și, în consecință, participanții acesteia.

In faza de dezvoltare, sarcinile care au fost formulate de conducerea companiei sunt comunicate unitatii functionale responsabile de marketing si vanzari. Pe viitor, analiștii acestei divizii analizează piața, în timp ce pozițiile cheie ale analizei sunt intensitatea concurenței pe piață și poziția concurențială a întreprinderii (etapa 3). Pe baza analizei, este selectată o strategie competitivă adecvată (etapa 4). În continuare, această strategie este analizată din punctul de vedere al respectării obiectivelor corporative care au fost formulate de conducere, precum și din punctul de vedere al capacităților întreprinderii. Strategia competitivă de marketing, așa cum sa menționat mai sus, este determinată pe baza factorilor externi (analiza condițiilor de mediu) și factori interni(resurse disponibile ale companiei). Pentru a obține o evaluare clară a capacităților interne ale întreprinderii și a situației de pe piață, puteți utiliza analiza SWOT.

Utilizarea analizei SWOT este necesară pentru sistematizarea informațiilor disponibile și a deciziilor de management ulterioare. Prin urmare, analiza SWOT poate fi numită o legătură intermediară între formularea unei strategii competitive pentru o întreprindere și dezvoltarea unui plan competitiv (etapa 5).

Totul se întâmplă în următoarea secvență:

1. Determinarea strategiei concurenţiale principale a întreprinderii în perioada de planificare.
2. Compararea forțelor interne ale întreprinderii și a situației pieței pentru a înțelege dacă întreprinderea va fi capabilă să implementeze strategia competitivă aleasă și cum se poate face aceasta (analiza SWOT).
3. Formularea obiectivelor și sarcinilor locale, ținând cont de capacitățile reale ale întreprinderii (elaborarea unui plan competitiv).

Ca un alt criteriu de evaluare și ajustare a strategiei competitive alese, managerii trebuie să ia în considerare obiectivele corporative ale întreprinderii, care se bazează pe misiunea și strategia generală de dezvoltare. Această coordonare este necesară pentru a se asigura că strategia competitivă aleasă pe o anumită piață nu are un impact negativ asupra dezvoltării întreprinderii în ansamblu. De exemplu, un atac asupra concurenților (pentru a-i forța să iasă de pe piață) sau absorbția unora dintre aceștia poate crește semnificativ cota de piață a companiei, dar în același timp depășește legile antitrust sau costurile suportate nu vor putea a plati.

Daca strategia competitiva satisface toate cerintele, procesul de dezvoltare a unei strategii competitive trece in faza de implementare. În această fază se pune în practică strategia elaborată - specialiştii în marketing şi vânzări ai întreprinderii acţionează în piaţă în conformitate cu strategia aprobată (etapa 6). Principala dificultate în această etapă este că este necesară implementarea competentă a strategiei dezvoltate și apoi evaluarea eficienței acesteia.

Implementarea acestei sarcini poate fi ajutată de un plan de implementare a unei strategii competitive, a cărei structură este propusă mai jos:

1. Rezumat. Această secțiune a planului competitiv este ultima care trebuie întocmită și, atunci când este finalizată, ar trebui să înceapă cu formularea obiectivelor, o descriere a strategiei și plan scurt acțiuni pentru atingerea scopului stabilit și implementarea strategiei. Un rezumat care ajută managementul să înțeleagă rapid punctele principale ale planului.
2. Descrierea și analiza situației actuale a pieței. Scurtă situație politică și economică a pieței din regiune/țară. Analiza pieței și a consumatorilor de bunuri într-o anumită regiune/țară.
3. Descrierea și analiza concurenței pe piață. Analiza activităților concurenților. Analiza pozitiei competitive a intreprinderii pe piata. Evaluarea intensității concurenței pe piață.
4. Rezultatele perioadei trecute. Rezultatele reale și planificate ale perioadei precedente. Analiza rezultatelor perioadei trecute. Descrierea motivelor neîndeplinirii sau supraîndeplinirii planului.
5. Stabilirea obiectivelor și descrierea strategiei alese. Strategia concurentiala este determinata pe baza rezultatelor unui studiu al mediului concurential si a pozitiei intreprinderii pe piata.
6. Evaluarea strategiei competitive alese. Evaluarea strategiei alese se bazează pe analiza mediului extern și a capacităților interne ale întreprinderii (analiza SWOT). În plus, strategia competitivă selectată trebuie luată în considerare pentru conformitatea cu obiectivele corporative. Aici ar trebui să caracterizați și strategia competitivă aleasă, oferiți o descriere conditiile necesare implementarea cu succes a planului competitiv și motive posibile care ar putea interfera cu implementarea sa.
7. Planul de implementare a strategiei competitive alese.

Această secțiune ar trebui să precizeze:

A. Obiective cantitative care determină volumul absolut de vânzări și ratele relative de creștere. În același timp, acești indicatori trebuie exprimați atât în numărul de unități de marfă (a atras clienți noi), cât și în termeni monetari. Un alt indicator de bază important al perioadei de planificare este cota de piață a companiei, care este planificată să fie preluată până la sfârșitul perioadei.
B. Un set de măsuri și acțiuni pentru atingerea scopurilor. Strategia competitivă este considerată în conformitate cu mixul de marketing (patru „I” - produs, preț, distribuție, promovare). Această împrejurare permite implementarea cu succes a acesteia prin distribuirea cu acuratețe a sarcinilor și funcțiilor între diverse departamente ale companiei, precum și analizarea ulterioară a eficacității strategiei competitive după perioada planificată. În cadrul activităților, este necesar să se țină cont de aspecte precum nevoia de testare, standardizare, prezentări, călătorii de afaceri ale specialiștilor în scopuri specifice (cercetare de piață, negocieri, participarea la expoziții, furnizarea și dezvoltarea serviciului post-vânzare etc. .). Fiecărui eveniment i se atribuie termene limită, precum și interpreți specifici.

8. Bugetul pentru perioada de planificare.

Se analizează volumul necesar Bani direcţionat către implementarea strategiei competitive.

Este bine cunoscut faptul că orice activitate trebuie să înceapă cu planificare, cu mult înainte de a se face primul pas în direcția aleasă. Sarcina principală a planului competitiv nu este doar de a indica direcția, ci și de a descrie traseul, procedura de atingere a obiectivelor stabilite - efectuarea de cercetări asupra concurenților, pregătirea acțiunilor de răspuns și implementarea acestora. Astfel, planul competitiv discutat mai sus este un instrument aplicat pentru dezvoltarea și implementarea strategiilor competitive în întreprindere.

La sfârşitul perioadei de raportare se analizează rezultatele obţinute pe parcursul implementării strategiei concurenţiale şi se determină efectul obţinut (etapa 7). În această etapă, rolul principal îl joacă planul competitiv, care, de fapt, este sursa acumulării de experiență de către întreprindere. Analizându-și activitățile din perioadele trecute, o întreprindere își poate îmbunătăți și extinde în mod constant domeniul de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

Întrebări cheie la care trebuie să răspundeți:

Corectitudinea strategiei alese?
reacția concurenței?
corectitudinea activitatilor planificate si sa coreleze rezultatele obtinute si cele planificate?
eficacitatea sarcinilor?
evidențiați abordări, metode, idei de succes și nereușite?

Dacă strategia competitivă s-a dovedit a fi eficientă și are rezultate pozitive pentru companie, atunci problemele ajustării și relevanței acesteia sunt luate în considerare în cele ce urmează. perioadă de raportare. După aceea, este elaborat un plan competitiv actualizat cu noi obiective (etapa 8). Daca strategia competitiva nu a avut un efect pozitiv sau a avut consecinte negative, se stabilesc motivele si se dezvolta o noua strategie competitiva.

Adesea, o strategie competitivă este ceva izolat în planificarea strategică a unei întreprinderi, în timp ce este direct integrată în ea și este parte integrantă. Algoritmul pas cu pas prezentat pentru dezvoltarea unei strategii competitive și planul de implementare a strategiei dezvoltate fac posibilă stabilirea unui ciclu închis de planificare strategică competitivă.

Strategii competitive

Concurența este un dat de care orice afacere trebuie să țină cont. Concurența pentru clientul final de pe piață se desfășoară în mod constant, folosește toate instrumentele și resursele posibile ale companiei. O companie care nu concurează, nu se opune concurenților, este sortită să piardă cota de piață. În articol, vom analiza în detaliu conceptul de „concurență” și vom vorbi despre cele mai comune strategii și metode de concurență de pe piață. Luați în considerare atât metodele de concurență prin preț, cât și cele fără preț în industrie.

Lupta competitivă este acțiunile care vizează menținerea și creșterea cotei de piață a companiei. Scopul minim al concurenței este de a păstra clienții actuali și de a-i împiedica să treacă la concurenți. Scopul maxim al concurenței este selectarea cumpărătorilor dintre principalii concurenți ai companiei.

Pentru a rezista în mod eficient concurenților, este necesar să treci în mod constant prin toate etapele competiției:

Determinați publicul țintă și principalii competitori;
Determinarea avantajului competitiv și elaborarea unei strategii pentru consolidarea și dezvoltarea acestuia;
Aproba principala strategie competitivă din industrie;
Dezvoltați tactici pentru a contracara concurenții majori.

Regulile de bază ale concurenței sunt în 3 propoziții: nu dăuna pieței, nu te răni, lucrează în condițiile legii. Toate acțiunile îndreptate împotriva concurenților nu ar trebui să ducă la prăbușirea și scăderea volumului pieței în care își desfășoară activitatea compania. Toate acțiunile îndreptate împotriva concurenților nu ar trebui să ducă la o scădere a profitabilității afacerii dumneavoastră pe termen lung. Trebuie să utilizați mijloace legale de concurență și să respectați reglementare legalăţări.

Deci, să trecem la o descriere a tuturor instrumentelor posibile ale concurenței. Lupta competitivă nu înseamnă întotdeauna metode agresive de muncă și confruntare dură. Concurența poate fi activă sau pasivă. În raport cu concurenții, o companie poate folosi 2 tactici principale de luptă competitivă: acțiuni preventive (ofensive) sau acțiuni pasive.

Tipuri de strategii competitive	Descrierea strategiilor
strategii ofensive	Acțiuni care vizează confruntarea activă cu principalul concurent pentru a capta cota de piață. Alegând acest mod de a concura, compania se concentrează pe confruntare anumit grup concurenți și întreprinde orice acțiune pentru a atrage cumpărătorii concurenților către produsul său.
Strategii pasive	Acțiuni care vizează o existență pașnică în piață și o creștere a profitabilității companiei cu o ușoară creștere a cotei de piață. După ce a ales acest tip de competiție, compania începe să caute modalități de a exista pașnic cu mari concurenți și se concentrează pe nișe mici gratuite de pe piață.

Modul în care o companie decide să se confrunte cu concurenții depinde de dimensiunea afacerii și de capacitățile de resurse ale firmei. În articol vom lua în considerare principalele tipuri de concurență cu care orice companie poate câștiga chiar și în fața celei mai acerbe concurențe din industrie.

După cum am spus, scopul strategiilor competitive preventive sau ofensive este de a provoca liderul de piață și, ulterior, de a-i capta cota de piață. În practica globală, există 5 strategii ofensive pentru lupta competitivă: atac frontal, atac de flanc, încercuire, concentrare pe nișe și ocolire. Să luăm în considerare fiecare dintre ele mai detaliat.

Atacul frontal. O strategie de atac frontal înseamnă folosirea împotriva unui concurent cheie a acelorași mijloace pe care se folosește în dezvoltarea produsului său, dar cu o intensitate mai mare. Intensitatea mai mare vă permite să obțineți superioritate față de concurenți (în preț, produs, publicitate), care ulterior ar trebui tradusă într-un avantaj competitiv. Nu este folosit pentru atacuri frontale. părţile slabe concurent.

Cu alte cuvinte, dacă concurentul tău atrage majoritatea clienților noi prin publicitate, începi să folosești același canal de comunicare pentru a-l face mai puțin vizibil sau complet invizibil pe acest canal. Dacă concurenta lansează un produs nou, lansați o ofertă alternativă care este mai bună decât produsul concurentului.

Atacul de flanc. Strategia de atac de flanc - folosirea uneia dintre punctele slabe ale liderului pentru a obține avantaje competitive. De exemplu, o activitate crescută într-o anumită regiune, Rețea de vânzări unde concurentul are o poziţie mai slabă. Un exemplu comun de atac de flanc este de a oferi un produs comparabil cu liderul, dar la un preț mai mic. Mediu inconjurator. Strategia de mediu presupune acumularea treptată a avantajelor prin studierea punctelor slabe ale principalului concurent. Este foarte lung în timp, dar ideal pentru companiile mici. Încercuirea este foarte comparabilă cu un atac de flanc, dar este efectuată mai consecvent și mai discret.

Concentrarea forțelor pe segmente separate. O astfel de strategie presupune concentrarea tuturor eforturilor pe segmente care nu sunt atractive pentru jucătorii cheie. De obicei, este neprofitabil ca liderii mari să-și concentreze eforturile pe astfel de segmente, din cauza pierderii cotei principale.

Bypass. O strategie de ocolire înseamnă evitarea concurenței prin lansarea de produse care nu concurează cu cele ale concurenților cheie.

Scopul strategiilor pasive este o existență pașnică în piață și o împărțire conștientă a pieței. Acțiunile strategiilor pasive nu ar trebui să provoace o respingere din partea principalilor jucători de pe piață.

Strategiile pasive sunt foarte des folosite de firmele mici și au o serie de caracteristici:

Aceștia se concentrează doar pe anumite segmente ale pieței și nu urmăresc niciodată să acopere întreaga piață;
ar trebui să se concentreze pe dezvoltarea tehnologiilor doar în direcția reducerii costurilor și a cheltuielilor de bază;
concentrați-vă mai degrabă pe profit decât pe vânzări și pe cota de piață.

Strategie pentru copierea produselor de succes. Cunoscută și ca strategia ciupercii false. Constă în a crea o „copie integrală” a unui produs de succes și a-l vinde pentru mai mult pret atractiv. Folosit atunci când o companie este capabilă să creeze o copie completă a produsului unui concurent.

strategia de piata mica. Strategia înseamnă crearea unui produs original/unic pentru un segment îngust de piață (comparabil cu strategia de leadership de nișă din modelele de concurență ale lui Michael Porter) Strategia de piață mică este cea mai frecvent utilizată strategie pasivă. Salvarea pozițiilor. Strategia este de a menține o activitate de piață consistentă fără a atrage atenția marilor concurenți.

strategia de participare. Strategia de participare înseamnă implicarea companiei în producerea produsului companiei principale - concurent. De exemplu, firmele care produc huse pentru companiile auto.

Franciza. Strategia este ca o firmă mică să creeze un produs similar cu produsul unei companii mari și să încheie un contract de franciză cu o companie mare, păstrând în același timp capacitatea de a exista pe piață.

Tipuri de strategii competitive

Orice strategie de afaceri, pentru a avea succes, trebuie să se bazeze pe avantajul competitiv realizat de companie. O companie are un avantaj competitiv daca pozitia sa este caracterizata de o pozitie mai avantajoasa fata de rivalii din competitie si atragerea clientilor. Există multe avantaje competitive diferite: avantajul produselor de mai bună calitate, furnizarea clienților cu o gamă mai largă de servicii, vânzarea mărfurilor la prețuri relativ mici, o locație geografică mai bună, producerea de produse care nu au echivalent, producerea de produse mai fiabile și durabile, furnizarea mai multe servicii pe achiziție (combinație de înaltă calitate, servicii bune și preț rezonabil). Indiferent de strategia pe care o alege o companie, dacă vrea să obțină un avantaj competitiv, aceasta trebuie să atragă atenția consumatorilor asupra produselor sale, oferind mai multă „valoare” decât se așteaptă cumpărătorul. „Valoarea” suplimentară este creată într-unul din două moduri: fie oferind clienților produse de calitate la prețuri mai mici, fie furnizând produse de „calitate mai bună” decât sugerează estimările clientului, chiar și cu un markup premium.

Acest subiect este despre modul în care o companie poate câștiga și menține avantajul competitiv. În primul rând, sunt luate în considerare principalele tipuri de strategii competitive și modul în care acestea conduc la poziții de avantaj pe piață.

O strategie competitivă este un set de pași și abordări specifice pe care o firmă le face sau intenționează să le facă pentru a concura cu succes într-o anumită industrie. Sau la fel, dar mai mult in termeni simpli, strategia competitivă a firmei arată modul în care conducerea companiei încearcă să atenueze loviturile concurenților și astfel să reziste acțiunii distructive a celor cinci forțe ale concurenței. În funcție de situație, strategia poate fi predominant defensivă sau preponderent ofensivă.

Companiile din întreaga lume sunt înarmate cu toate modalitățile imaginabile și de neconceput, elaborate cu adevărat fantastic, de a câștiga avantaj de piață. În acest sens, există atâtea strategii competitive câte firme concurente există.

Cu toate acestea, eliminând toate nuanțele, putem distinge trei principale abordări strategice a concura:

1. Dorința de a avea cele mai mici costuri de producție din industrie (strategie de lider în domeniul costurilor de producție).
2. Căutați modalități de diferențiere a produselor fabricate de produsele concurenților (strategia de diferențiere).
3. Concentrarea pe o parte îngustă, și nu pe întreaga piață (strategie de focalizare, sau nișă).

Stimulentul pentru a avea cel mai mic cost de producție din industrie este prezența unui număr mare de cumpărători sensibili la preț pe piață. Ideea este de a obține un avantaj durabil față de concurenți în ceea ce privește costurile de producție și de a-l folosi ca bază pentru dumpingul prețurilor și creșterea cotei de piață sau obținerea unei rate mai mari de rentabilitate prin vânzarea mărfurilor la prețurile predominante de pe piață. Un avantaj de cost se poate traduce în marje de profit mai mari numai atunci când nu este irosit subcotarea prețurilor concurenților pentru a crește vânzările în consecință. Câștigarea unei poziții de lider în domeniul costurilor de producție înseamnă a face din obiectivul de reducere a costurilor un laitmotiv al strategiei de ansamblu a firmei – deși acest lucru nu scade importanța altor factori de succes.

Pentru a avea un avantaj de cost, o firmă trebuie să obțină cel mai mic cost total de producție.

Există două modalități principale de a obține un avantaj competitiv în acest domeniu:

Muncă intenționată pentru reducerea costurilor și creșterea eficienței producției;
revizuirea structurii generale a costurilor și respingerea celor mai scumpe și mai puțin eficiente operațiuni tehnologice.

Ambele abordări trebuie efectuate simultan. De regulă, producătorii low-cost încearcă să folosească orice oportunitate pentru a reduce costurile care se prezintă. Activitățile lor se încadrează într-o anumită cultură administrativă: echipamente spartane, bacșișuri slabe, bonusuri mici pentru manageri, toleranță zero la deșeuri, o revizuire scrupuloasă a bugetului organizației, implementarea unui sistem de participare largă a angajaților la reducerea costurilor de producție. Dar chiar dacă sunt extrem de cumpătați în cheltuieli, companiile de acest tip nu se zgâriesc în a investi în tehnologii care economisesc resursele.

O firmă care pretinde a fi un producător cu costuri reduse trebuie să analizeze cu atenție fiecare etapă de creștere a costurilor.

Apoi ar trebui să folosească ceea ce a învățat despre motivele creșterii costurilor și să fie creativă în găsirea modalităților de reducere a acestora. Ori de câte ori este posibil, operațiunile de producție care conduc la o creștere bruscă a costurilor ar trebui abandonate. Ca urmare a implementării unor astfel de măsuri, compania poate obține un succes extraordinar în reducerea costurilor de producție. Caseta ilustrativă 10 oferă o poveste a două companii care câștigă o poziție competitivă puternică prin redefinirea structurii tradiționale a costurilor industriei.

Exemple de firme care urmăresc cu succes strategii de reducere a costurilor includ Lincoln Electric pentru echipamente de sudare cu arc, Briggs și Stratton pentru motoare mici cu ardere internă, NIR pentru pixuri cu bilă, Black and Decker pentru unelte, Manufecchurin Design pentru mașini de spălat vase (famos pe piață sub marca CIARS KENMORE ), Beard - Pulan - ferăstraie cu lanț, Ford - vehicule grele, General Electric - o varietate de electrocasnice, VOL-MART - cu amănuntul mărfuri, Southwest Airline - transport aerian comercial.

Poziția producătorului low-cost în industrie oferă protecție împotriva celor cinci forțe ale concurenței:

Față de concurenți, o companie cu costuri de producție scăzute este cea mai mare conditii favorabile menținerea concurenței prețurilor, apărarea împotriva războaielor prețurilor, folosirea avantajului unui preț de vânzare mai mic ca armă pentru a capta o piață rivală, generând profituri peste medie (datorită marjelor mai mari sau volumului de vânzări mai mare) pe piețele în care predomină concurența prețurilor. Producătorul cu costuri reduse de producție are o voce decisivă în stabilirea nivelului prețurilor pentru produsele din industrie;
în raport cu cumpărătorii, o companie cu costuri de producție scăzute în industrie este protejată de acțiunea clienților puternici, deoarece este puțin probabil ca cumpărătorii să coboare prețul la nivelul de supraviețuire al următorilor vânzători în clasament;
comparativ cu furnizorii, un producător cu costuri reduse este mai protejat decât concurenții de acțiunile furnizorilor puternici dacă eficiența sa ridicată producție proprie- principala sursa de avantaj in domeniul costurilor de productie;
În ceea ce privește potențialii nou-veniți, producătorul cu costuri reduse poate folosi tactici de reducere a prețurilor pentru a îngreuna noilor concurenți să câștige clienți, puterea prețului producătorului cu costuri reduse acționează ca o barieră pentru potențialii noi veniți;
În ceea ce privește produsele de înlocuire, producătorul low-cost se află într-o poziție mai bună decât concurenții, deoarece folosește un preț scăzut împotriva încercărilor de a intra pe piață cu produse de înlocuire.

Odată ce concurența prin preț devine forța dominantă pe piață, firmele cu costuri de producție relativ scăzute au un avantaj semnificativ în atragerea cumpărătorilor a căror decizie de cumpărare se bazează în primul rând pe preț.

O strategie competitivă cost-beneficiu este deosebit de eficientă în următoarele cazuri:

1. Concurența prețurilor între vânzători este principala forță a concurenței.
2. Produs produs în industrie - în mare parte standard, ușor de obținut de la o gamă largă de vânzători (condiții care încurajează cumpărătorii să cumpere la prețuri mai mici).
3. Foarte puține oportunități de diferențiere a produselor sau, cu alte cuvinte, cumpărătorilor le pasă puțin de diferențele de marcă.
4. Marea majoritate a cumpărătorilor folosesc produsul în același mod, ca urmare set standard cerințele cumpărătorului pentru acest tip de produs.
5. Pentru cumpărători nu costă aproape nimic să treacă de la un vânzător la altul; aceasta crește flexibilitatea comportamentului cumpărătorilor, îi încurajează să cumpere produse la cele mai mici prețuri.
6. Cumpărătorii sunt în mare parte mari și au o putere de cumpărare semnificativă.

Cu toate acestea, o strategie cu costuri reduse este riscantă și are o serie de puncte slabe. O descoperire în tehnologie poate duce la scăderea costurilor pentru concurenți și, prin urmare, la devalorizarea investiției firmei în reducerea costurilor de producție, anulând eforturile de îmbunătățire a eficienței producției. Firmele concurente pot duplica calea unui producător de reducere a costurilor relativ ușor și ieftin, făcând astfel orice avantaj în acest domeniu de scurtă durată. O companie care se concentrează pe reducerea costurilor de producție devine fixată pe sarcina de a reduce costurile, astfel încât adesea nu răspunde în mod corespunzător la unele schimbări semnificative emergente - de exemplu, cererea în creștere a consumatorilor pentru servicii suplimentare și parametrii de calitate, schimbări subtile în natura utilizării produselor. , reducerea sensibilității cumpărătorilor la nivelul prețurilor - și, astfel, pierde teren pe măsură ce cererea consumatorilor trece la alte caracteristici diferențiatoare.

Astfel, direcționarea marii majorități a investițiilor de capital către reducerea costurilor de producție poate bloca compania în tehnologia și strategia existente, slăbindu-i imunitatea față de altele noi. tehnologie avansatași interesul crescând al consumatorilor pentru altceva decât un preț scăzut.

Strategiile de diferențiere sunt adecvate atunci când nevoile și gusturile clienților diferă prea mult de la client la client și, prin urmare, nu pot fi satisfăcute prin producerea unui produs standard. Un producător care aplică cu succes principiul diferențierii studiază cu atenție comportamentul și nevoile clienților pentru a constata părerea clienților cu privire la valoarea și semnificația anumitor caracteristici. După aceea, compania își diferențiază produsele în funcție de una sau poate mai multe caracteristici, stimulând astfel preferința cumpărătorilor pentru produsele propuse de companie. Avantajul competitiv este rezultatul capacității unice a unei companii (în comparație cu concurenții săi) de a satisface nevoile cumpărătorilor care preferă una sau alta caracteristică a produselor lor.

Diferențierea cu succes permite firmei:

Stabiliți o marjă premium pentru produsele dvs.;
vinde mai multe produse (pentru ca sunt atrasi mai multi cumparatori);
face marca firmei mai populară în rândul clienților (deoarece un anumit număr de clienți sunt puternic atașați de caracteristicile de diferențiere).

Diferențierea promite un profit suplimentar dacă marja de primă poate absorbi costurile suplimentare asociate diferențierii. Diferențierea nu aduce rezultatele dorite dacă caracteristicile care stau la baza diferențierii produsului nu sunt apreciate de cumpărători atât de mult încât să recupereze costurile suplimentare ale firmei de diferențiere.

Modalități de diferențiere a produselor unei companii de cele ale concurenților pot fi în mai multe feluri: gusturi diferite (Dr. Pepper și Listerine), caracteristici speciale (Jan Ears - sobe la bord cu grătar încorporat), super service (poștă de o noapte). livrare prin Federal Express), furnizare de piese de schimb (Caterpillar garanteaza livrarea pieselor de schimb in 48 de ore oriunde in lume sau, in caz de defectare, gratuit), totul pentru consumator (McDonald's), super design si executie (Mercedes în industria auto), prestigiu și originalitate (Rolex în fabricarea ceasurilor), fiabilitatea produsului (Johnson și Johnson în jucăriile pentru copii), calitatea producției (Karastan în îmbrăcăminte și Honda în auto), nivelul de performanță tehnologică (ZM Corporation). în produse de lipire și căptușeală), servicii complete (Merrill Lynch), gamă completă de produse (Campbell în industria săpunului), super imagine și reputație (Brooks Brothers și Ralph Lauren în îmbrăcăminte pentru bărbați, Kitchen Aid - mașini de spălat vase, Cross - instrument de scris.

Orice acțiuni ale firmei de a atrage atenția cumpărătorilor asupra produselor sale reprezintă o bază potențială pentru diferențiere. Odată ce factorii de creștere a prețurilor sunt identificați, încep să fie dezvoltate caracteristici care pot adăuga valoare produsului (la un cost rezonabil). Firma poate dezvolta, de asemenea, caracteristici care cresc productivitatea și eficiența produselor sale. În plus, este posibil să se dezvolte caracteristici care provoacă un sentiment de satisfacție a cumpărătorului în timpul utilizării produsului dorit. Oportunitățile de diferențiere pot apărea oriunde de-a lungul lanțului de producție. De exemplu, McDonald's are un rating ridicat pentru cartofii prăjiți, parțial datorită angajamentului strict al companiei de a cumpăra o anumită varietate de cartofi. Calitatea mașinilor japoneze se datorează în principal capacității japonezilor de a lucra conform unui sistem de control al calității bine stabilit. IBM sporește valoarea produselor sale în ochii clienților, oferind clienților săi o gamă cuprinzătoare de servicii și suport tehnic. Clienții L.L. Bin simțiți-vă în siguranță comandând mărfuri prin poștă, deoarece compania își asumă întreaga responsabilitate pentru livrarea mărfurilor către destinatari: „Vă garantăm că toate produsele noastre vă vor oferi o satisfacție sută la sută. Puteți returna produsul care nu vă place oricând. . Îl vom înlocui, vă vom rambursa prețul plătit, vă vom credita cardul de credit dacă doriți." Companiile aeriene comerciale folosesc locuri libere în timpul călătoriilor în afara orelor de vârf (adică, capacitate suplimentară) pentru a-și recompensa clienții fideli (zboruri gratuite).

Diferențierea acționează ca un amortizor pentru strategiile firmelor concurente, deoarece clienții se atașează de o marcă sau model și sunt dispuși să plătească puțin mai mult (și uneori mult mai mult!) pentru produsul pe care îl iubesc.

În plus, diferențierea realizată cu succes:

1. ridică bariere la intrare sub forma atașamentului clienților față de natura unică a produsului, care este foarte greu de depășit pentru noii veniți;
2. slăbește puterea de cumpărare a clienților mari, deoarece produsele vânzătorilor alternativi sunt mai puțin atractive pentru aceștia,
3. pune firma într-o poziție mai bună pentru a evita atacurile producătorilor înlocuitori, deoarece clienții sunt loiali mărcii firmei.

În măsura în care diferențierea permite prețuri și marje mai mari, producătorul se află într-o poziție economică mai puternică pentru a rezista presiunii furnizorilor sub forma unor prețuri mai mari la materii prime și materiale. Astfel, la fel ca în cazul unei strategii de reducere a costurilor, diferențierea cu succes creează o linie puternică de apărare împotriva celor cinci forțe ale concurenței.

Cele mai de succes tipuri de strategii de diferențiere sunt considerate a fi cele a căror imitare de către concurenți necesită o investiție semnificativă de timp și bani. Aici prezența unei perfecțiuni excepționale joacă un rol important.

Dacă o firmă deține stăpânire și competență într-un anumit domeniu de activitate și este foarte dificil pentru concurenți să repete această realizare, atunci acest factor poate fi folosit cu succes pentru diferențiere.

Diferențierea bazată pe:

superioritate tehnologică;
produse de înaltă calitate;
oferirea consumatorilor cu o gamă mai largă de servicii conexe;
oferind consumatorilor mai multă „valoare” la același preț.

În general, strategiile de diferențiere se aplică cel mai bine atunci când:

1. există multe modalități posibile de diferențiere a produselor sau serviciilor și o proporție semnificativă de cumpărători percep aceste diferențe ca având un anumit preț,
2. Nevoile clienților pentru acest produs sunt diferite, iar produsul în sine poate fi utilizat în moduri diferite,
3. Un număr mic de firme concurente se bazează pe o abordare similară a diferențierii.

Cumpărătorii plătesc foarte rar un preț care este în contradicție cu evaluarea subiectivă a unui produs sau serviciu. În acest caz, justificarea costurilor suplimentare este absolut irelevantă. Prin urmare, marja premium, care este rezultatul implementării unei strategii de diferențiere, nu este altceva decât o reflectare a valorii reale și a evaluării subiective de către cumpărător a produselor oferite. Diferența dintre costul real și evaluarea subiectivă apare atunci când cumpărătorul nu are posibilitatea de a preevalua produsul propus. Lipsa informațiilor adecvate din partea cumpărătorilor îi obligă adesea să ia o decizie bazată pe semnalele primite sub forma: o recomandare verbală din partea vânzătorului, atractivitatea pachetului, intensitatea reclamei, conținutul reclamei și a creatului. imagine publicitară, forme de prezentare a informațiilor în broșuri și fișe, asociere asociată cu numele vânzătorului, cercul clienților vânzătorului, cota de piață a companiei care oferă produsul, timpul pe care compania a fost pe piață, prețul afișat. (unde valoarea prețului indică „calitate”), profesionalism, aspectși personalitatea vânzătorului.

Aceste semnale de preț pot fi la fel de importante ca valoarea reală dacă:

1. natura diferențierii este subiectivă și dificil de cuantificat,
2. cumpărătorii cumpără produsul pentru prima dată,
3. O achiziție repetată a acestui produs este puțin probabilă,
4. Cumpărătorii nu sunt împovărați cu experiență.

Un furnizor cu o strategie de diferențiere a valorii adevărate foarte modeste, dar cu semnale de preț puternice, va vinde adesea cu succes la prețuri mai mari decât un concurent cu o valoare intrinsecă mai mare, dar cu semnale de preț slabe.

Încercările de a implementa diferențierea, de regulă, implică costuri suplimentare. Pentru ca diferențierea să fie profitabilă, este necesar fie să se mențină nivelul costurilor suplimentare sub marja primei (ca urmare, rata rentabilității producției în ansamblu crește), fie să se compenseze scăderea ratei de randament prin cresterea cantitatii de profit primit (se poate realiza o cantitate mai mare de profit chiar si cu scaderea ratei de rentabilitate).daca in urma diferentierii volumul vanzarilor a crescut semnificativ).

Prin diferențiere, firma trebuie să controleze cu strictețe nivelul costurilor de producție, nepermițându-i să depășească nivelul costurilor concurenților. În caz contrar, markup premium, bazat pe valoarea costurilor suplimentare, va fi prea mare pentru cumpărători. Din punct de vedere al costurilor, o strategie de diferențiere este justificată dacă, în urma implementării acesteia, firma câștigă un avantaj competitiv în domeniul costurilor de producție sau stabilește o marjă de primă care să acopere mai mult decât costurile suplimentare.

De asemenea, poate fi eficient să folosiți caracteristici suplimentare de diferențiere, dacă acest lucru nu are legătură cu costuri ridicate, dar contribuie la o satisfacție mai completă a clienților - de exemplu, restaurantele de primă clasă, de regulă, oferă servicii suplimentare precum o felie de lămâie într-un pahar cu apă, parcare auto etc.

Desigur, nu există nicio garanție că diferențierea va duce la un avantaj tangibil pe piață. Dacă cumpărătorii nu apreciază în mod corespunzător unicitatea produsului oferit (adică produsul standard le satisface pe deplin nevoile), atunci strategia de reducere a costurilor poate răsturna cu ușurință strategia de diferențiere.

În plus, o strategie de diferențiere nu aduce rezultatele așteptate dacă concurenții pot învăța cu ușurință din experiența diferențierii. Capacitatea de a imita rapid indică absența unei diferențieri adevărate, deoarece firmele concurente fac schimbări similare, anulând toate încercările producătorului de a obține unicitatea. Astfel, pentru ca diferentierea sa aiba succes, o firma trebuie sa gaseasca un factor de incredere de unicitate care sa nu poata fi imitat usor si rapid.

Pe lângă aceste puncte, se pot distinge următoarele puncte slabe ale strategiei de diferențiere:

O încercare de diferențiere pe baza unor caracteristici care nu reduc costurile și cresc satisfacția clienților așa cum se așteptau;
un nivel prea mare de diferențiere, ca urmare, prețul este prea mare în raport cu produsele oferite de concurenți, sau nivelul calității produselor și serviciilor depășește nivelul cererii clienților;
o încercare de a seta un markup premium prea mare (cu cât este mai mare markup, cu atât mai mulți cumpărători pot fi tentați de produsul mai ieftin al unui concurent);
ignorarea semnificației semnalelor de preț și sublinierea semnificației doar a valorii reale;
neînţelegerea punctului de vedere al cumpărătorilor cu privire la calităţile valoroase ale produsului.

Concentrarea începe cu alegerea unei nișe de piață, caracterizată de anumite cerințe și preferințe ale cumpărătorilor. O nișă poate fi identificată datorită locației geografice, cerințelor speciale pentru utilizarea produselor sau datorită proprietăților specifice ale produsului care satisfac consumatorii de nișă. Baza unei concurențe de succes atunci când se aplică o strategie de concentrare în deservirea unei nișe este fie costurile mai mici decât concurenții, fie capacitatea de a oferi consumatorilor de nișă ceva diferit de produsele concurenților. Succesul unei strategii de concentrare cu costuri reduse depinde de a avea un segment de piata tinta ale carui nevoi pot fi satisfacute la un cost mai mic decat restul pietei. Succesul unei strategii de concentrare bazată pe diferențiere depinde de prezența unui segment de piață țintă care impune ca produsele să aibă niște calități deosebite.

Strategia de concentrare este utilizată pe scară largă pentru a reduce semnificativ costurile. Casele de brokeraj cu reduceri și-au redus costurile concentrându-se pe clienții care sunt interesați în primul rând să cumpere și să vândă și nu doresc să utilizeze servicii precum cercetarea investițiilor, consultanța în investiții și alte servicii financiare oferite de firme cu servicii complete. Este profitabil să se reducă costurile prin aplicarea unei strategii de concentrare dacă compania găsește modalități de a reduce semnificativ costurile prin limitarea bazei de clienți la un segment de clienți strict definit.

Segmentele de piață care sunt favorabile pentru utilizarea unei strategii de concentrare ar trebui să aibă una sau mai multe dintre următoarele caracteristici:

Segmentul este suficient de mare pentru a genera profit.
Segmentul are un potențial ridicat de dezvoltare.
Segmentul nu va aduce succes majorității concurenților.
O firmă axată pe segment are abilitățile și resursele pentru a servi eficient segmentul.
O firmă axată pe segmente se poate proteja de concurenți prin stabilire relații bune cu clienții și cu cele mai bune capacități de servicii pentru clienți din segment.

Utilizarea unor metode speciale de concentrare în deservirea nișei de piață țintă este baza protecției împotriva a cinci forțe concurente. Concurenții nu au egalitatea de șanse deservirea clientelei tinta a firmei folosind strategia de concentrare. Tehnicile speciale ale unei firme care utilizează o strategie de concentrare îi conferă un avantaj competitiv care împiedică intrarea în nișa sa de piață. Mișcările ei speciale sunt, de asemenea, o piedică pentru cei care doresc să o înlocuiască. Într-o oarecare măsură, eșecul clienților puternici de a încheia tranzacții de afaceri depinde de reticența lor de a începe să facă afaceri cu firme care sunt mai puțin capabile să-și satisfacă nevoile.

Concentrarea funcționează bine dacă:

1. deservirea unei nișe de piață țintă necesită costuri și eforturi semnificative din partea unei mase mari de concurenți;
2. când niciun concurent nu încearcă să se specializeze în deservirea aceleiași nișe de piață țintă;
3. când resursele companiei nu îi permit să deservească cu succes un segment mare de piață;
4. când industriile (segmentele) au diferențe mari de dimensiune, nivel de dezvoltare, profitabilitate și intensitate a cinci forțe concurente care fac unele segmente mai atractive decât altele.

Utilizarea unei strategii de concentrare este uneori riscantă. Ea admite, în primul rând, posibilitatea ca mase largi de concurenți să găsească modalități eficiente și să se poată opune firmei care se concentrează în deservirea unei piețe țintă înguste. În al doilea caz, este posibil ca nevoile și preferințele cumpărătorilor de nișă să se îndrepte treptat către acele calități de produs pe care piața în ansamblu le cere; această estompare a diferențelor dintre cumpărătorii din diferite segmente deschide ușa unei varietăți de concurenți pentru a invada piața țintă a firmei care se concentrează asupra acesteia. În al treilea caz, atractivitatea segmentului devine atât de evidentă încât segmentul este inundat de concurenți, iar profiturile sunt împărțite între multe firme. Înainte să vă dați seama, consumatorii de bani insensibili la preț vor avea un număr mare de firme din care să aleagă, punând capăt capacității dumneavoastră de a percepe un preț mai mare.

Pe lângă presiunea de preț a taxelor, mai există o problemă legată de nivelul costurilor. Transferul dobânzii de pe o piață largă pe un segment limitat înseamnă de obicei o reducere bruscă a volumelor de producție. Acest lucru poate duce la costuri unitare extrem de mari dacă nu reduceți cheltuielile generale care trebuie să se potrivească cu producția mai mică care este determinată de baza mai restrânsă de clienți. În acest fel vă puteți termina activitatea. Sub presiunea atât din partea prețurilor, cât și a costurilor.

Formarea unei strategii competitive

În cursul dezvoltării unei strategii competitive, trebuie să vă amintiți despre ierarhia de planificare - strategia ar trebui să dezvăluie scopurile și obiectivele declarate ale întreprinderii. Pentru a face acest lucru, construirea unei strategii trebuie să înceapă cu o analiză a situației actuale de pe piață și a propriei poziții asupra acesteia. După colectarea și analizarea informațiilor despre piață și concurenți, se dezvoltă acțiuni de răspuns - strategii. Dar este de remarcat faptul că strategia finală în sine nu este rezultatul și scopul final al dezvoltării unei strategii competitive, este foarte important să se analizeze implementarea acesteia și experiența dobândită. Ulterior această analiză să fie punctul de plecare pentru dezvoltarea viitoare a strategiei.

Dintre numeroasele principii, precum proporționalitatea producției, raționalitatea, caracterul științific etc. Autorul arată că funcția de planificare strategică competitivă într-o întreprindere, pe baza schemei de mai sus, se realizează folosind principii specifice, adică reguli pentru formarea unei strategii competitive pe piață.

Continuitatea strategiei competitive constă în faptul că firma, chiar înainte de a elabora o strategie, trebuie să analizeze experiența anterioară, să afle ce acțiuni au avut un efect pozitiv în concurență și să verifice relevanța acestora la momentul actual. În plus, studiul experienței anterioare va permite companiei să evite greșelile vechi atunci când elaborează o nouă strategie.

Secvența este cauzată de dependența etapei ulterioare de rezultatele obținute la cea anterioară. Pe baza căruia, este nevoie de un algoritm de pași de parcurs pentru elaborarea unei strategii, care să permită evitarea nepotrivirii dintre strategia concurențială și condițiile de piață, greșeli care s-au produs deja în trecut, și evaluarea rezultatelor obținute în timpul implementării. a strategiei.

Caracterul ciclic al planificarii strategice competitive se manifesta prin faptul ca rezultatele implementarii unei strategii competitive trebuie analizate si luate in considerare in dezvoltarea ulterioara a strategiilor, intrucat strategia competitiva se adapteaza constant la mediul concurential.

Strategie competitivă; iar părțile sale constitutive sunt un instrument bunîn mâinile managerilor, deoarece vă permite să rezolvați o serie de sarcini și probleme cu care se confruntă compania. În primul rând, materialul analitic disponibil, obținut și structurat în timpul formării strategiei, permite atât managementului, cât și executanților să vadă clar situația de pe piață, poziția companiei pe aceasta, realitatea obiectivelor și modalitățile de realizare a acestora. În al doilea rând, aprobat de conducerea companiei ( CEO), strategia concurenţială capătă forţa unui document organizatoric şi administrativ. Și, în sfârșit, în al treilea rând, prin analiza activităților sale din perioadele trecute, compania își poate îmbunătăți și extinde în mod constant sfera de activitate, poate răspunde în mod adecvat la schimbările pieței, își poate consolida poziția pe piață și poate cuceri noi piețe.

Principalele etape ale strategiei competitive implementate sunt:

Definirea ariei strategice a managementului companiei - misiunea și strategia companiei;
Obiective preliminare - pe baza experienței anterioare și a strategiei corporative.

Ei stabilesc direcția acțiunii în lupta competitivă:

Colectarea de informații despre mediul extern și intern;
Structurarea informațiilor și analiza ulterioară;
Dezvoltarea unei strategii competitive și selectarea alternativelor strategice;
Compararea strategiei dezvoltate și a obiectivelor inițiale și analiza alternativei strategice alese;
Implementarea strategiei competitive - plan de actiune competitiva;
Monitorizarea realizarii obiectivelor si implementarea planului;
Analiza experienței acumulate și a strategiei implementate - acumulare de experiență.

O secvență de acțiuni sistematice poate ajuta la determinarea strategiilor atunci când mizele sunt mari și costurile cu resursele pentru firmă sunt semnificative. Acest lucru reduce riscul de a omite probleme importante și dezvăluie ipotezele pe care se bazează strategia și sunt alocate resursele. Descrierea propusă a principiilor planificării strategice competitive reprezintă o nouă abordare a dezvoltării strategiilor competitive și, din punctul de vedere al autorului, deschide noi orizonturi pentru analiști. Noua abordare consta in faptul ca initial de acord cu misiunea companiei, precum si cu obiectivele corporative, strategia competitiva finala va avea ca scop cresterea competitivitatii si nu va fi contrara ideologiei de piata a companiei.

Strategii de comportament competitiv

În funcție de circumstanțe, firma poate utiliza orice tip de comportament competitiv:

1. Creativ. Sistemul de acțiuni al concurenților constă în activități care vizează crearea de noi relaţiile de piaţă oferind superioritate asupra rivalilor.
2. Adaptiv. Constă în luarea în considerare a schimbărilor inovatoare și în încercările de a preveni acțiunile rivalilor legate de modernizarea producției. Antreprenorul copiază realizările rivalilor săi cât mai curând posibil.
3. Furnizarea (garantarea). Un astfel de comportament competitiv se bazează pe dorința antreprenorilor de a-și menține și stabiliza pozițiile pe piață pentru viitor prin îmbunătățirea calității produselor care atrag consumatorii, modificarea sortimentului, oferirea servicii aditionale legate de serviciul de garanție.

Toate activitățile firmei sunt supuse unei strategii competitive. Acest concept este subordonat sistemului de acțiuni al companiei, care vizează atingerea scopurilor finale. Orice companie folosește două setări strategice - instalarea monopolizării pieței (strategia de monopolizare) și intrarea activităților sale într-un singur proces de funcționare a pieței (strategia de integrare). Conform primului setare, acțiunile vizează reducerea numărului de concurenți, al doilea implică stabilizarea propriei poziții prin reducerea gradului de risc prin cooperare pe termen lung și scurt cu alte firme sub formă de corporație. Alegerea strategiei se face în funcție de rolul și funcțiile de conținut ale firmei în procesul de interacțiune competitivă.

Dacă este vorba functie de rol firme, se disting următoarele tipuri de concurenți:

1. Lideri. Ei sunt forțați să respingă atacurile altor lideri și să folosească metode similare de luptă frontală, complexă, adică în mai multe direcții simultan (reclamă, prețuri etc.) și luptă de flanc (într-o singură direcție).
2. Candidații pentru conducere. Detectează un potențial ofensiv semnificativ. Un atac asupra pozițiilor liderilor poate fi de natură frontală sau de flanc.
3. „Wingmen”. Nu concurează cu grupele 1 și 2, urmează calea bătută de lideri.
4. Începători. Ei își propun să găsească o nișă de piață și să se consolideze în ea.

În conformitate cu funcția de conținut, se disting următoarele tipuri de concurenți:

1. Companii mari de producție în masă, extrem de durabile.
2. Firme specializate fixat în anumite nişe.
3. Firme mici și mijlocii care desfășoară producție de masă, datorită cărora sunt înaintea rivalilor lor.
4. Firme universale mici care folosesc efectul flexibilității și manevrabilității ridicate în concurență cu alte companii.

Scopul strategiei competitive

Scopul unei strategii competitive este de a atinge superioritatea față de concurenți în furnizarea consumatorilor cu produse și servicii care sunt solicitate și, prin urmare, să obțină un avantaj competitiv și lider pe piață. În plus, strategia competitivă include acțiuni ofensive și defensive, alocarea și realocarea resurselor pentru a menține oportunități competitive pe termen lung și poziție competitivă avantajoasă, precum și acțiuni tactice întreprinse atunci când condițiile pieței se schimbă. Afacerile din întreaga lume încearcă să dezvolte strategii competitive neortodoxe. Întrucât acțiunile competitive ale unei companii sunt adaptate caracteristicilor poziției sale pe piață și situației generale din industrie, există nenumărate opțiuni pentru strategii competitive - există tot atâtea strategii competitive câte concurenți există. Cu toate acestea, în general, diferențele de strategii sunt determinate de doi factori: obiectivele pe care organizația le urmărește pe piață și baza avantajului competitiv - costuri scăzute sau diferențiere.

O strategie competitivă este un set de practici și inițiative care vizează atragerea și satisfacerea clienților, rezistența concurenților și consolidarea poziției pe piață. Conceptul de strategie competitivă este mai restrâns decât conceptul de strategie de afaceri, deoarece acesta din urmă, pe lângă metodologia concurenței, include acțiuni și planuri de management pentru rezolvarea întregii game de sarcini strategice.

Scopul principal al strategiei competitive este formarea unui anumit nivel de competitivitate a întreprinderii. În funcție de poziția actuală pe piață a unei anumite întreprinderi și de sarcinile de producție și economice cu care se confruntă, obiectivul strategic se poate reduce fie la creșterea competitivității, fie la menținerea acesteia la nivelul actual. De aceasta depinde în viitor direcția de dezvoltare a tehnicilor și metodelor specifice de management. În orice caz, obiectivul strategiei competitive trebuie să fie în concordanță cu sistem comun management utilizat în întreprindere.

Modelul organizatoric pentru formarea unei strategii competitive a unei intreprinderi agricole presupune o evaluare a competitivitatii acesteia in contextul grupurilor de baza de factori care au impact direct asupra acesteia: externi si interni.

Următoarea etapă a algoritmului de formare a unei strategii competitive presupune formarea de alternative strategice, care sunt scenarii pentru asigurarea competitivității unei întreprinderi cu valorile predictive corespunzătoare ale indicatorilor de competitivitate.

Dezvoltarea de opțiuni pentru dezvoltarea întreprinderii și prognoză indicatori cheie vă permite să faceți o posibilă alegere a vectorului de mișcare. Una dintre opțiunile de dezvoltare a întreprinderii este prelungirea poziției actuale a entității economice cu un transfer corespunzător al dinamicii existente a indicatorilor cheie pentru perioada de prognoză. Astfel, primul scenariu este de natură pasivă, care nu implică schimbări semnificative în activitate economică subiect. O opțiune de dezvoltare alternativă prevede creșterea indicatorilor prevăzuți ca urmare a implementării măsurilor care vizează atingerea obiectivului strategic. La rândul său, un astfel de scenariu de dezvoltare se bazează pe stabilirea obiectivelor strategice, este axat pe îmbunătățirea indicatorilor relevanți și conține recomandări specifice bazate pe „punctele slabe” existente ale întreprinderii sau pe baza avantajelor competitive existente.

Atunci când se dezvoltă o strategie, este necesar să se calculeze valorile prezise ale indicatorilor cheie. Totodată, valorile obținute conform scenariului strategic sunt luate ca indicatori țintă ai competitivității.

Algoritmul pentru formarea unei strategii competitive prevede crearea în ultima etapă a unui sistem de monitorizare pentru implementarea acestuia. Scopul monitorizării implementării strategiei este de a urmări progresul către atingerea obiectivului stabilit prin modificări ale nivelului de competitivitate al întreprinderii.

Monitorizarea implementării măsurilor constă în analiza valorilor efective ale indicatorilor de implementare a strategiei și compararea acestora cu valorile țintă.

Astfel, algoritmul pentru formarea unei strategii competitive pentru o întreprindere agricolă prevede implementarea consecventă a acțiunilor de dezvoltare a întreprinderii în direcția creșterii competitivității acesteia.

Strategia de diferențiere competitivă

Strategiile de diferențiere sunt strategii derivate din avantajul competitiv extern care se bazează pe know-how-ul de marketing al unei firme, pe superioritatea acesteia în identificarea și satisfacerea așteptărilor clienților care sunt nemulțumiți de produsele existente. Acestea au ca scop punerea pe piață a bunurilor sau serviciilor care sunt mai atractive în ochii consumatorilor decât produsele concurente.

Conform teoriei canonice a lui M. Porter, un avantaj competitiv pe piață apare pe baza furnizării consumatorilor cu produse care oferă o valoare mai mare pentru același cost (diferențiere), sau oferind o valoare egală, dar la un cost mai mic (costuri scăzute). ).

Prin diferențiere, accentul principal este pe crearea unui produs (un set de atribute tangibile și intangibile), care este perceput de consumator ca „ceva unic”. Poate fi caracteristici de proiectare sau performanța produsului, excelentă întreținerea serviciului, marcă de prestigiu etc.

Fiecare producător decide singur cum să-și poziționeze produsul, ca mai ieftin sau mai util, original, de înaltă calitate. Combinarea acestor două strategii într-un singur întreg este aproape imposibilă.

Printre marketeri, există chiar și o astfel de expresie „Cu cât diferența dintre un produs și concurenții săi este mai semnificativă, cu atât este mai justificat fiecare zero în plus în eticheta de preț.”

Diferențierea se concentrează pe unicitatea produsului. Dar este necesar să se diferențieze un produs nu numai cu ajutorul calității sale distinctive. În aceste scopuri, trebuie folosite și alte strategii, astfel încât cumpărătorul să fie convins de caracteristicile produsului atât de mult încât să fie gata să plătească pentru el un preț mai mare decât cel al produselor similare de la concurenți.

„Esența unei strategii de diferențiere este de a găsi modalități de a fi singurul care oferă clienților caracteristicile suplimentare pe care și le doresc și de a menține acel avantaj tot timpul.”

După cum sa indicat mai sus, diferențierea produsului nu este doar calitatea sa distinctivă. Există mai multe tipuri de diferențiere care determină unicitatea și particularitatea produsului.

Diferențierea produsului - când caracteristicile și/sau designul produsului propus sunt mai bune decât cele ale concurenților. Acest tip de diferențiere este greu de aplicat dacă vorbim despre orice produse standardizate (alimente esențiale, produse petroliere, metal). Dar atunci când promovăm produse diferențiate (cosmetice, îmbrăcăminte), respectarea acestei strategii este obișnuită.

Diferențierea serviciilor este oferta de servicii suplimentare care însoțesc produsul propus, de care cumpărătorul are nevoie într-un fel sau altul înainte sau după cumpărare. Poate fi instruire și consultanță, rapiditate și fiabilitate a livrărilor, instalare, service. Pentru diferențierea de succes a serviciilor, serviciile conexe trebuie să fie fie gratuite, mai ieftine, fie să depășească concurenții.

Diferențierea personalului - când se pune accent pe personalul care își îndeplinește funcțiile mai eficient decât personalul concurenților. De obicei, diferențierea personalului este folosită cel mai adesea în industria serviciilor.

Desigur, un personal care inspiră încredere dă impresia de a fi oameni de încredere, responsabili și comunicativi și este competent în domeniul atribuțiilor lor nu este ușor de obținut. În pregătirea sa trebuie investit suficient timp, bani și efort.

Diferențierea imaginii este de a crea o anumită imagine a organizației sau a produselor sale, care să le distingă în bine de concurenți. Cunoscută și sub denumirea de branding, această strategie este realizată numai prin publicitate eficientă.

În funcție de caracteristicile produselor specifice și de capacitățile companiei, una până la mai multe domenii de diferențiere pot fi implementate simultan.

Diferențierea competentă în timp dă următoarele rezultate:

Creșterea profiturilor chiar dacă cota de piață rămâne aceeași.
O creștere a cotei de piață, care asigură și creșterea veniturilor, chiar dacă prețurile sunt comparabile cu cele ale concurenților.
O combinație între creșterea cotei de piață și creșterea veniturilor.
Veniturile primite acopera costurile de investitie si costurile asociate cu crearea unei strategii de diferentiere.

Dacă niciunul dintre rezultate nu s-a atins, trebuie recunoscut că strategia de diferențiere este nereușită, iar investiția s-a dovedit a fi neprofitabilă.

O companie (sau o unitate strategică de afaceri din cadrul unei companii diversificate) are un avantaj competitiv pe o anumită piață de bunuri/servicii dacă profitul economic pe care operațiunile sale îl generează în mod constant depășește, în medie, profitul economic al firmelor concurente care operează pe aceeași piață. (se consideră că mai multe companii concurează pe aceeași piață dacă deciziile de producție, preț sau marketing ale unei companii afectează semnificativ nivelul profitului economic pe care îl pot obține alte companii).

Strategii competitive de bază

Există trei tipuri de strategie de afaceri individuale:

Conducerea prețurilor;
- diferentiere;
- focalizarea.

Aceste strategii sunt numite de bază deoarece toate tipurile de afaceri sau industrii le urmează, fie că sunt întreprinderi de producție, de service sau non-profit.

Trăsături de caracter strategiile de bază sunt reflectate în tabel:

	Conducerea prețurilor	Diferenţiere	Concentrarea
Băcănie diferenţiere	Scăzut (in principal pentru pret)	înalt (în principal după proprietăți)	De mic spre mare (preturi sau proprietati)
Segmentarea piaţă	Scăzut (piata de masa)	înalt (multe segmente de piață)	Scăzut (unul sau mai multe segmente)
Competență distinctivă	Managementul productiei si al materialelor	Cercetare și dezvoltare, vânzări și marketing	Toate tipurile de competențe distinctive

Principalele avantaje și pericole ale strategiilor de bază.

Avantajele strategiei de leadership cu preț scăzut sunt capacitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a rezista concurenței datorită condițiilor de start mai bune. Liderul de preț alege un nivel scăzut de diferențiere a produsului și ignoră segmentarea pieței. Liderul de preț este protejat de viitorii concurenți prin avantajul său de preț, lucrează pentru consumatorul mediu, oferind un preț redus. Avantajul unui lider de preț este prezența barierelor la intrare, deoarece alte companii nu pot intra în industrie folosind prețurile liderului. Astfel, liderul de preț este relativ sigur atâta timp cât își menține un avantaj de preț.

Scopul unei strategii de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În același timp, companiile pot folosi un preț (premium) crescut. Avantajul unei strategii de diferențiere este securitatea unei companii față de concurenți atâta timp cât consumatorii mențin o loialitate stabilă față de produsele sale. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv. Firește, compania nu are nicio problemă cu clienții puternici: diferențierea și loialitatea largă a clienților creează bariere de intrare pentru alte companii care trebuie să facă o dezvoltare competitivă pentru a face acest lucru. În sfârșit, produsele de înlocuire pot reprezenta o amenințare doar dacă concurenții sunt capabili să producă produse care să satisfacă consumatorii în aceeași măsură și sunt capabili să rupă loialitatea stabilă față de o companie diferențiată. Principala problemă a unei astfel de companii este menținerea unicității în ochii consumatorilor, mai ales în ceea ce privește imitarea și copierea. Amenințarea poate apărea și din schimbarea cerințelor și gusturilor consumatorilor.

Schimbările în tehnologia de producție fac diferența dintre leadership-ul prețurilor și strategiile de diferențiere mai puțin vizibilă. Firmele pot implementa politici de diferențiere la costuri reduse. O altă modalitate de a reduce costurile în timpul diferențierii este utilizarea pe scară largă a ansamblurilor și pieselor standard, limitarea numărului de modele și utilizarea unui lanț de aprovizionare „just in time”. Având în vedere acest lucru, unele firme încearcă să combine avantajele liderului de preț și ale diferențierii: percep un preț premium pentru produsele lor în comparație cu prețul unui lider de preț pur, dar care va fi mai mic decât cel al unui diferențiator pur, care le poate oferi mai mult profit decât companiile care folosesc strategii de bază pure.

Strategia de focalizare selectează un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi distinsa geografic, dupa tipul de consumator sau dupa un segment dintr-o gama de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el. Dacă folosește o abordare cu preț scăzut, atunci concurează cu liderul de preț într-un segment de piață în care acesta din urmă nu are un avantaj. Daca o companie foloseste diferentierea, atunci beneficiaza de faptul ca diferentierea se realizeaza pe unul sau cateva segmente. În acest caz, cel mai des este folosit avantajul distinctiv sub formă de calitate bazată pe competență într-o zonă îngustă.

Avantajul competitiv al unei companii care urmărește o strategie de focalizare derivă din avantajul său distinctiv, care îi conferă o bună putere competitivă față de cumpărători, deoarece aceștia nu pot obține același produs în altă parte. În raport cu furnizorii puternici, însă, compania focalizată se află într-o poziție mai proastă, deoarece cumpără în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru clienții fideli, acest dezavantaj nu este atât de semnificativ. Sistemele de producție flexibile creează noi beneficii pentru companiile care se concentrează: loturi mici pot fi produse la un cost mai mic. Cu toate acestea, în general, posibilitatea de economii de scară în producția lor este mai mică.

A doua preocupare a lor este că nișa în care operează o companie poate dispărea brusc din cauza schimbărilor de tehnologie sau a gusturilor consumatorilor. Întrucât există amenințarea că diferențiatorii vor crea produse similare, iar liderul de preț va atrage cumpărători la un preț scăzut, o companie cu o strategie de focalizare trebuie să fie într-o stare de apărare constantă a nișei sale.
Sus

INSTITUTUL UMANITAR CAPITAL

Facultate: serviciu public si management

Specialitate: Managementul organizațiilor

ABSTRACT

SUBIECTUL: Management strategic.

PE TEMA: Strategii competitive de bază.

Student: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Contract Nr 2M4005

Verificat de: Viktor Aleksandrovich Melnichuk

_____________________________

(semnătură)

„_____” _______________ 200___

Omsk - 2005

Introducere …………………………………………………………………………………… 3

Strategia concurențială a întreprinderii……………………………………………………………3

Cinci forțe ale competiției după M. Porter…………………………………………………………….5

Alegerea unei strategii de bază de concurență…………………………………………….10

Model M. Porter……………………………………………………………………….….12

Produs => model de piață………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………

Strategia de inovare…………………………………………………….………..17

Strategia de răspuns imediat la nevoile pieței…….…..19

Concluzie…………………………………………………………………………21

Referințe………………………………………………………..22

Introducere

Nicio companie nu poate atinge superioritatea față de concurenții săi în toate privințele. caracteristici comerciale produsul și mijloacele de promovare a acestuia pe piață. Este necesar să se aleagă prioritățile și să se elaboreze o strategie care să fie cel mai în concordanță cu tendințele de dezvoltare a situației pieței și în cel mai bun mod posibil folosind punctele forte activitati de intreprindere. Spre deosebire de acțiunile tactice din piață, strategia concurenței ar trebui să vizeze oferirea de avantaje față de concurenți pe termen lung, estimat la 3-5 ani.

Analiza competitivă include două etape principale:

Identificarea principalelor forte competitive din industrie;

Formularea principalelor opțiuni pentru strategii competitive.

Liderul recunoscut în dezvoltarea analizei competitive este profesorul M. Porter de la Harvard Business School, autorul principalelor modele de determinare a principalelor forțe ale concurenței și al opțiunilor pentru strategii competitive.

Strategia competitivă întreprinderilor

De asemenea, trebuie remarcat faptul că pentru multe întreprinderi mici, sensul concurenței este acela de a fi ca concurenții lor mai mari (puternici). Acest lucru le oferă încredere în sine. Dar a-i imita pe alții înseamnă a pierde orice avantaj. Lipsa avantajului competitiv este o cale sigură către faliment. Unele întreprinderi, având un anumit avantaj competitiv, nu depun eforturi pentru a nu le pierde. Prezența unui avantaj competitiv trebuie percepută ca un fapt împlinit, un scop atins, iar acest lucru nu ar trebui să oprească căutarea ulterioară.

Cinci forţe ale competiţiei după M. Porter

Cota de piata, nivelul profitului companiei sunt determinate de cat de eficient compania contracareaza urmatoarele forte competitive

Pătrunderea în industrie de noi competitori care produc produse similare;

amenințarea din partea bunurilor de înlocuire (înlocuitori);

Companii competitive care s-au stabilit deja pe piața industriei;

influența vânzătorilor (furnizorilor);

influența cumpărătorilor (clienților).

1. Noi concurenți. Apariția lor în industrie poate fi prevenită prin următoarele bariere de intrare:

o Economiile de scară și experiența de producție a firmelor deja consacrate în industrie ajută la menținerea costurilor la un nivel care este inaccesibil potențialilor concurenți;

o diferențierea produselor și serviciilor, adică încrederea pe mărcile comerciale care subliniază unicitatea produsului și recunoașterea de către clienții săi (de exemplu, este dificil să concurezi cu proprietățile unice ale artizanat - Palekh, Gzhel. Însuși aspectul a numeroase mărfurile contrafăcute subliniază caracterul practic de neegalat al acestor mărci);

o nevoia de capital. Foarte des, concurența eficientă necesită o investiție inițială mare. Această barieră combinată

o cu economii de experiență și de scară creează, în special, bariere serioase în calea noilor investiții în industria auto rusă;

o costuri de reorientare asociate cu schimbarea furnizorilor, recalificarea personalului, stiintifice si dezvoltări de design produs nou etc.;

o nevoia de a crea sistem nou canale de distributie. Astfel, din cauza lipsei unor canale de distribuție bine stabilite, compania Apple nu a putut să se infiltreze pe scară largă pe piața rusă cu computerele sale personale;

o Politici de stat (guvernamentale) care descurajează intrarea pe piață, cum ar fi impunerea unor taxe vamale ridicate concurenților străini sau fără subvenții guvernamentale preferențiale pentru noii veniți.

2. Produse de înlocuire. Concurența poate fi agravată de apariția unor produse care satisfac efectiv aceleași nevoi, dar într-un mod ușor diferit. De exemplu, producătorii de unt pot concura cu întreprinderile producătoare de margarină, care are propriile avantaje competitive: este un produs alimentar cu un nivel scăzut de colesterol.

Obstacolele în calea bunurilor de înlocuire pot fi:

Realizarea competitiei de pret, care trece atentia cumparatorului de la problema calitatii la reducerea pretului;

atacuri de publicitate asupra consumatorilor. Astfel, producătorii de ciocolată și batoane, simțindu-se amenințați de înlocuitori - amestecuri uscate pentru micul dejun ușor, desfășoară o abordare agresivă. campanie publicitara produsele lor;

și producția de produse noi, atractive. De exemplu, simțirea concurenței din partea producătorilor produse de cârnați, producătorii de brânză încep să producă soiuri noi, originale, cu o varietate de aditivi;

Îmbunătățirea calității serviciilor în vânzarea și distribuția mărfurilor .

3. Concurența intra-industrială și intensitatea acesteia.

Intensitatea concurenței poate varia de la coexistența pașnică la modalități dure și dure de supraviețuire în industrie. Concurența este cea mai intensă în industriile care se caracterizează prin:

o un număr mare de concurenți;

o omogenitatea mărfurilor fabricate;

o bariere în calea reducerii costurilor, cum ar fi costurile fixe persistente ridicate;

o bariere mari la ieșire (când o firmă nu poate ieși din industrie fără a suporta pierderi semnificative);

o maturitate, saturație a piețelor (această situație este tipică pentru global piata calculatoarelor confruntat cu saturarea nevoilor cumpărătorilor).

O modalitate de a reduce presiunea concurenței intra-industriale este utilizarea avantajului comparativ de care dispune firma.

* Una dintre variantele metodei avantajului comparativ a fost propusă de economistul rus A. Yudanov. El a împărțit întreaga varietate de strategii competitive ale firmelor care operează pe aceeași piață în patru tipuri, care diferă prin natura strategiei lor competitive: navetiști, pacienți, violete, explerenți. Fiecare dintre ele se reduce la un anumit tip de comportament biologic și are o analogie corespunzătoare.

Commutatorii (șoareci gri) - mici, flexibili, care se adaptează ușor la schimbările din cererea pieței a companiei. Adesea oferă produse de imitație, produse contrafăcute. Nu sunt strâns legați de o anumită zonă de activitate, se infiltrează cu ușurință de la o piață la alta. Au stabilitate scăzută.

Flexibilitatea și adaptabilitatea formează baza unei strategii competitive. Un tip foarte tipic pentru piața rusă. Mulți comutatori ruși, atunci când desfășoară o campanie de publicitate în mass-media, nici măcar nu numesc natura activităților lor (care, totuși, devine mai puțin obișnuită), deoarece sunt gata să folosească orice nouă oportunitate pentru a obține profit.

Pacienții (vulpi viclene) - firme foarte specializate care au stăpânit bine una dintre nișele (zonele cu nevoi speciale) ale pieței. De regulă, acestea nu sunt organizații foarte mari care produc produse cu un anumit profil de câțiva ani. Strategie competitivă - bazată pe specializare îngustă, costuri reduse și calitate înaltă a mărfurilor. Piața rusă este îmbogățită prin tipul de brevet datorită întreprinderilor înalt specializate privatizate.

Violenti (elefanți, lei - în funcție de mobilitate) - giganți, a căror putere le permite să exercite controlul asupra pieței, sau mai bine zis, asupra cotei sale semnificative. Strategie competitivă - costuri reduse datorită economiilor de scară și satisface cererea în masă a cumpărătorilor. ÎN Condițiile rusești vulnerabile la apariția concurenților străini. Politica protecționistă a guvernului, în timp ce protejează firmele autohtone, suprimă simultan stimulentele pentru îmbunătățirea calității și reducerea costurilor pentru producătorii ruși.

Experenți (cel mai probabil, moliile sunt creaturi aproape efemere) - firme al căror avantaj competitiv este inovația, noile tehnologii și produse. Adesea slab conectat cu piața, nu au fonduri suficiente pentru dezvoltarea acesteia, activități extinse de marketing. Aceștia funcționează mai eficient ca divizii de risc (risc) ale unor firme mari sau ale filialelor acestora. *

4. Puterea influenței furnizorilor. Compania concurează, adică duce o luptă economică, nu numai cu proprii producători similari, ci și cu antreprenorii-furnizori, concurenți.

Furnizorii puternici pot:

Creșteți prețul bunurilor dvs

Reduceți calitatea produselor și serviciilor livrate.

Puterea furnizorilor este determinată de:

prezența marilor companii furnizori;

lipsa înlocuitorilor bunurilor furnizate;

· o situație în care industria către care se aprovizionează este unul dintre clienții neprincipali;

· importanţa decisivă a bunurilor furnizate printre resursele economice necesare;

· capacitatea de a conecta firma-cumpărător prin integrare verticală.

5. Puterea influenței cumpărătorului. Concurența din partea cumpărătorilor se exprimă prin:

o presiune asupra prețurilor pentru a le reduce;

o în cerințe de calitate superioară;

o în cererile de servicii mai bune;

o în împingerea concurenților intra-industrie unul împotriva celuilalt.

Puterea cumpărătorului depinde de:

Coeziunea și concentrarea grupului de consumatori;

Grade de importanță a produselor pentru cumpărători;

Gama de aplicare a acestuia;

Grade de omogenitate a produsului;

Nivelul de conștientizare a consumatorilor;

alti factori.

Alegerea strategiei de bază a competiției.

Strategia de bază a concurenței, care stă la baza comportamentului competitiv al întreprinderii pe piață și descrie schema de asigurare a avantajelor față de concurenți, este punctul central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate activitățile de marketing ulterioare ale întreprinderii depind de alegerea corectă a acesteia. Această împrejurare determină necesitatea unei justificări temeinice a acestei proceduri. Cu toate acestea, unele stereotipuri care s-au format recent în cercurile de afaceri cu privire la modul în care este necesar să concurezi pe piața rusă, împiedică în mare măsură o abordare sistematică a soluționării acestei probleme. Înainte de a continua cu alegerea unei strategii de bază de competiție, este necesar să scăpați de stereotipurile, clișeele și greșelile dăunătoare.

În primul rând, aceasta se referă la concepția greșită despre care piață este cea mai promițătoare din punct de vedere al concurenței. Antreprenorii cred adesea că piețele atractive sunt cele care se dezvoltă cel mai rapid sau folosesc tehnologia perfectă. Este gresit.

După cum arată practica, piețele prospere și promițătoare au bariere mari de intrare, protecție guvernamentală, consumatori fără pretenții, un lanț de aprovizionare ieftin și cel mai mic număr de industrii alternative care le pot înlocui. O afacere cu tehnologie de ultimă oră și eficiență ridicată este cea mai susceptibilă la atacurile concurenților, probabilitatea de faliment pe astfel de piețe este foarte mare.

Pe de altă parte, dorința de a fi primul în toate domeniile concurenței, precum și urmărirea profiturilor temporare, forțează adesea întreprinderile să abandoneze strategia de concurență dezvoltată anterior, ceea ce aduce haos întreprinderii și nu îi permite acesteia să se concentreze. pe obiective pe termen lung în domeniul competiţiei.

Întrebarea unde să concurezi, pe ce piață să obții profit este întotdeauna una dintre întrebările cheie în orientarea spre marketing a unei întreprinderi. Cu toate acestea, după cum arată practica, concentrarea excesivă asupra acesteia în detrimentul altor parametri importanți ai strategiei de concurență duce adesea la consecințe negative. Sondajele angajaților întreprinderilor din Moscova care vând echipamente informatice au arătat că managerii de vânzări, atunci când rezolvă problema alegerii unei piețe țintă, pierd adesea din vedere cum și prin ce mijloace este posibil să obțineți succesul. Transferul vechilor, folosite pentru alte condiții, tehnici și metode de concurență pe piețe noi nu aduce rezultatele dorite. Întrebarea: cum să concurezi este la fel de important și critic, iar ignorarea ei înseamnă absență completă orientarea țintei în competiție.

De asemenea, se acordă o atenție insuficientă determinării începutului și sfârșitului perioadei de utilizare a strategiei de concurență dezvoltate. Tendința generală de scurtare a ciclului de viață al unui produs, o creștere a numărului de produse utilizate solutii tehnologiceînlocuindu-se rapid unul pe altul, schimbând caracteristicile demografice ale pieței, situatie politicaîn țară și alți factori dinamici complică alegerea corectă a începutului introducerii unei noi strategii de concurență și a perioadei de utilizare a acesteia pe piață.

Un neajuns comun al procesului de dezvoltare a strategiei competitive este slaba sa orientare personală. Adesea strategia se concentrează pe contracararea întreprinderilor concurente și, într-o măsură mai mică, ia în considerare particularitățile conducerii acestor întreprinderi, în special, tipul de comportament al liderilor săi. În același timp, educația managerilor, abordările lor de a face afaceri, experiența, abilitățile și alte caracteristici personale determină în mare măsură posibilele reacții la schimbările pieței. Aceasta înseamnă că strategia concurenței ar trebui să considere ca obiect de rivalitate nu numai întreprinderea, ci și. aparatul său de management cu stilul său de conducere caracteristic, care îi va permite să răspundă mai corect și mai adecvat eventualelor contramăsuri. În plus, trebuie amintit că lupta împotriva concurenților este în cele din urmă pentru bugetul consumatorilor. Și, prin urmare, sensul concurenței nu este atât în acțiunile împotriva întreprinderilor rivale, cât în cucerirea anumitor consumatori care folosesc serviciile concurenților.

Modelul M. Porter.

Abordarea lui M. Porter de a genera strategii alternative se bazează pe următoarea afirmație. Stabilitatea poziției companiei pe piață este determinată de: costurile cu care sunt produse și vândute produsele; de neînlocuit a produsului; domeniul de aplicare a concurenței (adică volumul de prelucrare pe piață).

O întreprindere poate obține avantaje competitive și își poate consolida poziția prin: asigurarea unor costuri mai mici pentru producția și vânzarea mărfurilor. Costurile scăzute se referă la capacitatea unei întreprinderi de a dezvolta, produce și vinde un produs cu caracteristici comparabile, dar la un cost mai mic decât concurenții. Prin vânzarea produsului pe piață cu prețul predominant (sau chiar mai mic), compania primește profit suplimentar; asigurarea indispensabilității produsului prin diferențiere. Diferențierea înseamnă capacitatea întreprinderii de a oferi cumpărătorului un produs de valoare mai mare, adică valoare de utilizare mai mare. Diferențierea vă permite să stabiliți prețuri mai mari, ceea ce vă oferă mai mult profit.

În plus, compania se confruntă cu alegerea pieței „front larg” să concureze: pe întreaga piață sau în orice parte a acesteia (segment). Această alegere se poate face folosind relaţia dintre cota de piaţă şi rentabilitatea întreprinderii, propusă de M. Porter.

Întreprinderile care nu au capacitatea de a câștiga leadership pe piață ar trebui să-și concentreze eforturile pe un anumit segment și să depună eforturi pentru a-și spori avantajele față de concurenții de acolo.

Succesul este obținut de întreprinderile mari cu o cotă de piață mai mare, precum și de întreprinderile relativ mici, înalt specializate. Dorința întreprinderilor mici de a duplica comportamentul întreprinderilor mari, indiferent de capacitățile lor reale, va duce la pierderea pozițiilor competitive într-o zonă critică.

Pentru astfel de întreprinderi, pentru a reuși, trebuie respectată regula: „Segmentează piața. Restrângeți programul de producție. Atinge și menține cota maximă pe piața minimă.

Pe baza acestui fapt, pentru consolidarea poziției întreprinderii, M. Porter recomandă utilizarea uneia dintre cele trei strategii.

1. Leadership prin economii de costuri:

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a reduce costurile în toate modurile posibile. Un exemplu este compania „British Ukraine Shipbuilders” (B-U-ES) pentru construcția de vrachiere. Fabricarea corpurilor de nave va fi realizată de muncitori prost plătiți ai șantierelor navale ucrainene. Oțelul ucrainean ieftin va fi folosit în producția de nave. Umplerea navelor va fi asigurată în principal de companii britanice. Prin urmare, este de așteptat ca costul noilor nave să fie semnificativ mai mic decât prețul produselor similare de la constructorii naval europeni și asiatici. Astfel, o navă de marfă uscată din clasa PANAMAX cu o deplasare de 70.000 de tone este estimată la 25-26 milioane USD, în timp ce o navă similară construită în Japonia costă 36 milioane USD.

Cerințe preliminare: o cotă mare de piață, prezența unor avantaje competitive (acces la materii prime ieftine, costuri reduse pentru livrarea și vânzarea mărfurilor etc.), control strict al costurilor, capacitatea de a economisi costuri pe cercetare, publicitate, servicii

Avantajele strategiei:întreprinderile sunt profitabile chiar și în condiții de concurență puternică, când alți concurenți suferă pierderi; costurile scăzute creează bariere mari la intrare; liderul în economii de costuri are mai multă libertate decât concurenții atunci când apar produse de înlocuire; costurile scăzute reduc influența furnizorilor

Riscuri strategice: concurenții pot adopta tehnici de reducere a costurilor; inovațiile tehnologice serioase pot elimina avantajele competitive existente și pot face ca experiența acumulată să fie puțin utilă; concentrarea asupra costurilor va face dificilă detectarea în timp util a modificărilor cererilor pieței; efectele neprevăzute ale factorilor de creștere a costurilor pot duce la o reducere a decalajului de preț în comparație cu concurenții.

2. Strategia de diferențiere

Companiile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile pentru a crea un produs care are mai multe beneficii pentru consumatori în comparație cu produsul concurenților. Cu toate acestea, costurile nu sunt prioritare. Un exemplu de strategie de diferențiere pot fi strategiile Mercedes, Sony, Brown etc.

Cerințe preliminare: prestigiul deosebit al întreprinderii; potențial ridicat de cercetare și dezvoltare; design perfect; producerea și utilizarea materialelor de cea mai înaltă calitate; este posibil să se țină cont pe deplin de cerințele consumatorilor;

Avantajele strategiei: consumatorii preferă produsul acestei întreprinderi; Preferințele consumatorilor și unicitatea produsului creează bariere mari la intrare; Caracteristicile produsului reduc influența consumatorului; Marjele mari facilitează relațiile cu furnizorii.

Riscuri strategice: prețul unui produs poate fi atât de semnificativ încât consumatorii, în ciuda faptului că sunt loiali mărcii, vor prefera produsul altor firme; este posibilă imitarea altor firme, ceea ce va duce la o scădere a avantajelor asociate diferențierii; o schimbare a sistemul de valori al consumatorilor poate duce la scăderea sau pierderea importanţei caracteristicilor unui produs diferenţiat.

3. Strategia de concentrare a segmentelor

Întreprinderile care decid să folosească această strategie își direcționează toate acțiunile către un anumit segment de piață. În același timp, întreprinderea poate depune eforturi pentru conducere prin economisirea costurilor, sau pentru a diferenția produsul sau pentru a combina unul sau altul.

Cerințe preliminare: firma trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor mai eficient decât concurenţii.

Avantajele strategiei: indicat mai devreme.

Riscuri strategice: diferențele de preț pentru produsele întreprinderilor specializate și ale întreprinderilor care deservesc întreaga piață pot să nu corespundă în ochii consumatorilor cu avantajele produselor specifice acestui segment; concurenții își pot specializa și mai mult produsul prin evidențierea subsegmentelor din cadrul segmentului.

Recomandările lui M. Porter pentru elaborarea unei strategii se bazează pe faptul că firma are deja anumite avantaje competitive, dar nu este clar cum și prin ce mijloace sunt realizate. Modelul este utilizat în caz de încetinire a creșterii și de stagnare a industriilor.

Produs => model de piata

Pentru o piata in crestere se foloseste abordarea propusa de Igor Ansoff.

1. Strategia de diversificare orizontală- producerea de produse noi care necesită utilizarea tehnologie nouă. Noul produs este axat pe consumatorul produsului fabricat și îl însoțește. Un exemplu ar fi o strategie de producție de motociclete într-o fabrică de automobile.

2. Strategia de diversificare centrată- producerea de noi produse folosind tehnologia existentă. Compania începe să producă produse noi, care sunt incluse în proces de fabricație fabricarea unui produs vechi în etape înainte sau după el.

Un exemplu - un producător de țesături de in organizează producția de haine din aceste țesături.

3. Strategia de diversificare a conglomeratelor- producerea de produse noi care nu sunt legate tehnologic de produsele deja fabricate. Această strategie este cel mai greu de implementat, deoarece are puține în comun cu fostele domenii de activitate.

Un exemplu este organizarea producției de frigidere la o fabrică metalurgică.

În prezent, majoritatea preocupărilor străine (JBM, Coca-cola și DR.) sunt întreprinderi larg diversificate.

Principalul pericol pentru o strategie de diversificare este dispersarea forțelor, astfel încât aceste strategii pot fi realizate de organizații mari cu potențial mare.

Principalul dezavantaj al acestei abordări de a genera strategii alternative este că acestea sunt determinate în funcție de starea a două elemente (deși importante): piața și produsul. Alte elemente importante, de exemplu, tehnologia, poziția întreprinderii în industrie nu sunt luate în considerare.

Strategia de inovare.

Experiența mondială modernă a concurenței demonstrează în mod irefutat că marea majoritate a monopolurilor care s-au format recent au apărut pe baza unor descoperiri, invenții și alte inovații care au făcut posibilă crearea unei noi piețe necunoscute anterior, cu oportunități largi și cu perspective de accelerare. creştere. Liderii de astăzi din industria auto, aviație, electrică și electronică au apărut din mici firme „pioniere”. Ultimele decenii au confirmat acest tipar în domeniul producției de tehnologie informatică, al dezvoltării de software și al creării de tipuri speciale de arme. Și, în ciuda faptului că cercetarea științifică în volumele cele mai mari efectuate în întreprinderi mari, majoritatea descoperirilor moderne cunoscute sunt rezultatul activităților unor firme mici și, de regulă, necunoscute.

Avantaje.

Obținerea de profituri în exces în detrimentul prețurilor fixate monopolistic;

blocarea intrării. industrie prin deținerea monopolului asupra drepturilor exclusive asupra produselor, tehnologiei, serviciilor etc.;

Profit garantat pe perioada de valabilitate a drepturilor exclusive;

Lipsa produselor de înlocuire

· crearea unei imagini a unui inovator care își folosește propriile realizări în domeniul științei și tehnologiei pentru a-și realiza pe deplin potențialul.

o lipsa analogilor produselor,

o prezența unei cereri potențiale pentru inovațiile propuse și a întreprinderilor mari gata să susțină inovația.

calificarea științifică și tehnică înaltă a personalului,

structura de management al proiectului (matricei),

organizarea afacerilor de risc în fazele inițiale ale inovației.

Factori destabilizatori

o sume mari de finanțare,

o costuri ridicate în fazele inițiale,

o rezistența pieței la introducerea inovației,

o imitarea (copierea) ilegală a inovațiilor de către alte firme,

o risc ridicat de faliment.

Întreprinderile care aderă la strategia de inovare nu se leagă de nevoia de a reduce costul produselor lor, de a le diferenția sau de a dezvolta un anumit segment de piață, ci își concentrează eforturile pe găsirea de tehnologii fundamental noi, eficiente, proiectând cele necesare, dar încă necunoscute. tipuri de produse, metode de organizare a producţiei, tehnici de promovare a vânzărilor etc. obiectivul principal- treceți înaintea concurenților și ocupați de unul singur o nișă de piață în care nu există concurență sau este neglijabilă. Din motive evidente, o astfel de revoluționare a pieței este o sursă de volume mari de vânzări și super profituri, totuși, în majoritatea cazurilor (80 din 100) se termină în faliment din cauza refuzului pieței de a accepta inovații, tehnice sau tehnologice. subdezvoltarea unui nou produs, utilizarea canalelor de distribuție, lipsa de experiență în replicarea inovațiilor și alte motive.

Riscul mare de a urma această strategie, explicat prin gradul ridicat de incertitudine al rezultatelor acesteia, este comparabil cu riscul de risc, care descurajează multe firme să se specializeze în această afacere. Și, cu toate acestea, perspectivele tentante de a fi lider unic pe piață nu împiedică multe întreprinderi să finanțeze și să susțină material proiecte de acest gen.

Strategie de răspuns imediat la nevoile pieței.

Prezența cererii efective pentru un anumit tip de produs doar în teorie creează automat oferta acestuia. În practică, majoritatea întreprinderilor nu sunt capabile să se angajeze în activități care nu corespund profilului lor. Spre deosebire de astfel de întreprinderi, firmele care implementează o strategie de răspuns imediat la nevoile pieței au ca scop satisfacerea cât mai rapidă a nevoilor emergente din diverse domenii de activitate. Principiul principal de comportament este selectarea și implementarea proiectelor care sunt cele mai profitabile în condițiile actuale de piață. Întreprinderile care se bazează pe răspuns rapid sunt pregătite pentru o reorientare imediată a producției, schimbându-i amploarea pentru a maximiza profiturile într-o perioadă scurtă de timp, în ciuda costurilor unitare mari determinate de absența oricărei specializări a producției lor.

Rezumând cele de mai sus, trebuie menționat că alegerea unei strategii care este cea mai potrivită caracteristicilor întreprinderii și tendințelor de dezvoltare ale situației pieței include o serie de proceduri:

evaluarea beneficiilor strategiei și a riscurilor acesteia;

analiza de conformitate conditiile magazinului necesare pentru implementarea strategiei, situația reală de pe piață;

analiza conformității caracteristicilor organizării producției și managementului la întreprindere cu cerințele.

O întreprindere care are o activitate de bază clar definită o va implementa de obicei folosind una dintre strategiile de bază ale concurenței prezentate mai sus. Totuși, asta nu înseamnă că este imposibil sau periculos să urmezi două sau mai multe strategii. Mai mult, analiza practicii arată că majoritatea întreprinderilor moderne cu o gamă largă de produse și/sau diverse domenii de activitate folosesc simultan mai multe abordări pentru diferite grupuri de bunuri, regiuni sau perioade de dezvoltare a acestora. Principalul criteriu de alegere a unei strategii este adaptarea capacităţilor acesteia la condiţiile specifice ale pieţei. Și în acest sens, strategiile de bază ale concurenței sunt baza economică fundamentală, generală, pe care se construiesc acțiunile practice ale concurenților.

Avantaje.

Primirea de profituri în exces din cauza preț mare pentru produse rare;

interes ridicat al consumatorilor pentru achiziționarea de bunuri;

un număr mic de produse înlocuitoare;

· Crearea imaginii unei întreprinderi care este gata să sacrifice totul pentru satisfacerea imediată a nevoilor emergente ale clienților.

Condiții de piață necesare.

o cererea de produse este inelastică;

o „intrarea” în industrie și „ieșirea” din ea nu este dificilă;

o un număr mic de concurenți;

o instabilitatea pieței.

Cerințe pentru organizarea producției și managementului.

o întreprindere mică, flexibilă, nespecializată, cu un grad ridicat de diferențiere;

structura proiectului;

un grad ridicat de mobilitate a personalului;

· un serviciu de marketing axat doar pe proiecte extrem de profitabile pe termen scurt.

factori destabilizatori.

o costuri unitare ridicate;

o lipsa perspectivelor pe termen lung într-o anumită afacere;

o un număr mare de factori de mediu destabilizatori;

o lipsa garanțiilor în realizarea de profit;

o risc ridicat de faliment .

Concluzie.

Strategia de bază a concurenței, care stă la baza comportamentului competitiv al întreprinderii pe piață și descrie schema de asigurare a avantajelor față de concurenți, este punctul central în orientarea strategică a întreprinderii. Toate activitățile de marketing ulterioare ale întreprinderii depind de alegerea corectă a acesteia. Această împrejurare determină necesitatea unei justificări temeinice a acestei proceduri. Înainte de a continua cu alegerea unei strategii de bază de competiție, este necesar să scăpați de stereotipurile, clișeele și greșelile dăunătoare.

Bibliografie

1. I.N. Gerchikova, Management - manual, „UNITI”, Moscova, 1995.

Există cinci strategii competitive de bază:
1. Strategia de conducere a costurilor - atragerea clientilor prin minimizarea costurilor de productie. Acesta prevede o reducere a costului total de producere a unui produs sau serviciu, care atrage un număr mare de cumpărători. Există 2 moduri de a obține un avantaj de cost:
- faceți o treabă mai bună decât concurenții prin operarea eficientă în lanțul valoric intern și gestionarea factorilor care determină nivelul costurilor în lanțul valoric.
- îmbunătățirea lanțului valoric al companiei până la consolidarea operațiunilor sau respingerea activităților cu costuri mari din lanțul valoric (modernizare, reconstrucție, simplificare a dezvoltării produsului, transfer capacitatea de producție mai aproape de consumator, utilizarea unei tehnologii raționale mai puțin intensive în capital, găsirea unor modalități de a elimina utilizarea materialelor și componentelor scumpe). Exemplu - acțiunile comune ale diferitelor departamente pot oferi economii de scară, pot reduce timpul de creare a unei noi tehnologii și/sau pot realiza utilizarea completă a capacității; reducerea specificațiilor pentru materialele achiziționate; contribuind mai putin caracteristici distinctive cu privire la bunurile concurentei.
Condiții pentru o strategie de succes în conducerea costurilor:
- concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică;
- produsul fabricat are caracteristici standard care satisfac cerintele consumatorilor.
- majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul în același mod;
- costul cumpărătorilor de a trece de la un produs la altul este destul de mic;
- există un număr mare de cumpărători care au putere serioasă de a reduce prețul.
Două moduri de a genera profit suplimentar semnificativ pentru liderul de costuri:
- reducerea prețurilor produselor prin reducerea costurilor și atragerea mai multor cumpărători,
- fara modificarea pretului.
Dezavantajele strategiei:
- strategia este plină de un război prelungit al prețurilor,
- reducerea costurilor nu este întotdeauna proprietatea exclusivă a companiei, iar concurenții le pot repeta cu ușurință,
- reducerea costurilor, este necesar să se acorde atenție altor factori: îmbunătățirea produsului.

2. Strategie largă de diferențiere - atragerea clienților prin maximizarea diferenței dintre produsele companiei și produsele similare ale concurenților. Devine atractiv atunci când cerințele și preferințele consumatorilor devin diversificate și nu mai pot fi satisfăcute cu produse standard. Pentru ca o strategie de diferențiere să aibă succes, o firmă trebuie să studieze nevoile și comportamentul clienților, să știe ce preferă clienții, ce cred aceștia despre valoarea produsului și pentru ce sunt dispuși să plătească.
Diferențierea cu succes permite unei firme să:
- stabiliți un preț majorat pentru produs/e;
- cresterea volumului vanzarilor (deoarece cea mai mare parte a consumatorilor este atrasa de caracteristicile distinctive ale produsului);
- câștigați loialitatea clienților față de marca dvs. (unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produsului). Un exemplu este livrarea pieselor de schimb în întreaga lume în mai puțin de 48 de ore, în caz de încălcare a termenelor, livrarea este gratuită de către Caterpillar.
O strategie de diferențiere funcționează cel mai bine pe piețele în care:
1. Există multe moduri de a schimba produsele/a, iar majoritatea cumpărătorilor recunosc aceste diferențe ca având valoare,
2.Nevoile cumpărătorilor și/sau modalitățile de utilizare a produsului sunt diferite,
3. Un număr mic de concurenți adoptă o abordare similară a diferențierii.
De regulă, diferențierea oferă un avantaj competitiv pe termen lung atunci când se bazează pe:
- perfectiunea tehnica;
- calitatea produselor;
- serviciu excelent pentru clienți.
Astfel de caracteristici distinctive sunt percepute și apreciate de clienți și, în plus, abilitățile și experiența necesare pentru a produce aceste caracteristici sunt dificil de copiat și de profitat de concurenți.
Modalități de a conferi produsului proprietăți distinctive de consum:
- reducerea costurilor consumatorilor pentru utilizarea bunurilor,
- creșterea eficienței utilizării produsului de către consumator,
- oferirea de proprietăți consumatorului care oferă un avantaj intangibil,
- crearea de valoare suplimentară pentru consum datorită oportunităților competitive pe care concurenții nu le au și nu le pot avea.
Dezavantajele strategiei:
- nu există nicio garanție că diferențierea va aduce un avantaj competitiv,
- este posibil să copiați rapid caracteristici distinctive de succes.

3. Cea mai bună strategie de cost - cresterea valorii clientilor datorita calitatii superioare la preturi la nivelul competitorilor si mai jos. Alegând această strategie, compania trebuie să reducă costurile și, în consecință, prețurile, menținând sau îmbunătățind în același timp calitatea produsului. Implică o accent pe costuri scăzute, oferind în același timp clienților mai mult decât minimul acceptabil de calitate, servicii, caracteristici și atractivitate a produsului. Avantajul competitiv constă în apropierea parametrilor „calitate – serviciu – caracteristici – atractivitate” și superioritatea costurilor față de concurenți.
Trăsăturile distinctive ale companiilor care implementează cu succes strategia costurilor optime sunt:
- capacitatea de a dezvolta și implementa atribute suplimentare de produs la un cost mai mic;
- să ofere produse diferite de analogii concurenților la prețuri acceptabile pentru cumpărător.
Strategia are cea mai mare atracție în ceea ce privește posibilitatea de manevră competitivă. Oferă o oportunitate de a crea valoare excepțională pentru clienți prin echilibrarea costurilor reduse și strategiilor de diferențiere. Prin urmare, permite firmei să profite de avantajul competitiv atât al unei strategii, cât și al celeilalte, creând o valoare de cumpărare superioară.
Dezavantajele strategiei:
Există riscul de a fi între întreprinderi cu aceleași două strategii,
- liderii de costuri pot forța compania să iasă din segmentul cumpărătorilor sensibili la preț;
- cei care folosesc o diferențiere largă împing compania din segment, valorează calitatea și designul personalizat.

4. Strategie concentrată (de nișă) bazată pe costuri reduse - Orientarea întreprinderii către un segment restrâns de clienți și îndepărtarea concurenților din cauza costurilor de producție mai mici.
5. Strategie concentrată (de nișă) bazată pe diferențierea produsului - concentrarea pe un segment restrâns de clienți și îndepărtarea concurenților prin oferirea de produse care răspund mai bine nevoilor clienților.
Diferențele lor sunt că se concentrează pe o parte îngustă a pieței. Segmentul țintă sau nișa poate fi definită pe baza unicitatea geografică, cerințe speciale de utilizare a produsului sau caracteristici speciale ale produsului care sunt atractive doar pentru acest segment. În această strategie, puteți obține un avantaj dacă:
1) au > costuri mai mici decât concurenții,
2) să poată oferi consumatorilor ceva diferit de concurenți.
O strategie axată pe costuri presupune că firma este înaintea concurenților datorită > costurilor de producție scăzute.
O strategie de diferențiere focalizată se bazează pe un segment de clienți care necesită caracteristici și atribute unice ale produsului (în general, destinate cumpărătorilor de ultimă generație care doresc produse cu caracteristici de primă clasă).
Strategiile focalizate sunt atractive în următoarele condiții:
1. segmentul are un bun potențial de creștere;
2. Este destul de costisitor și dificil pentru cei care operează în diverse segmente să satisfacă cerințele cumpărătorilor unei nișe specializate;
3. firma nu are suficiente resurse pentru a deservi o cotă de piață mai largă;
4. Există multe segmente diferite în industrie, ceea ce permite companiei să-și aleagă nișa în funcție de punctele forte și abilitățile sale.
Defecte:
- există posibilitatea ca concurenții să-i forțeze să iasă din segment,
- nevoile și preferințele consumatorilor pot fi transformate în nevoile și preferințele majorității,
- segmentul poate fi atractiv, ceea ce va duce la o scadere a profiturilor.