Acasă » materiale » Optimizarea ratei serviciului. Optimizarea serviciului de reparații ca o condiție necesară pentru eficiența operațională

Optimizarea ratei serviciului. Optimizarea serviciului de reparații ca o condiție necesară pentru eficiența operațională

În conformitate cu structura tipică a problemelor de optimizare, în primul rând, este necesar să se determine:

set de parametri optimizați;

un sistem de restricții privind rezultatul de producție necesar, condițiile de lucru și posibilele volume de resurse;

funcţie obiectivă corespunzătoare criteriului costurilor totale minime pentru un volum dat de producţie.

Dacă se stabilește structura optimă a resurselor unității de producție, setul de parametri a căror valoare trebuie determinată va fi normele de număr pentru angajații din diferite grupuri profesionale și de calificare, numărul de echipamente pe grupe tehnologice și volumul. a stocurilor de obiecte de munca:

Unde M, N, Q - ansambluri care caracterizează structurile de personal, echipamente și, respectiv, stocuri.

Funcţiile obiective corespunzătoare criteriului costurilor totale minime pentru un anumit program de producţie pot fi reprezentate astfel.

Dacă structura resurselor de producție este determinată, atunci

Unde S m (X), S n (X), S q (X)- costuri, respectiv, pentru muncitori, echipamente și stocuri de articole de muncă, calculate pentru volumul necesar de producție.

Dacă numărul de echipamente și volumul stocurilor de obiecte de muncă sunt fixe, atunci

unde H,n - norme pentru numărul de lucrători din grupa /-a; Z, - costuri pe unitatea de timp per muncitor din grupa /-a.

Să luăm acum în considerare dependențele corespunzătoare sistemului de planificare, restricții organizatorice, tehnice și de altă natură. Deoarece structura costurilor este optimizată, în primul rând, trebuie stabilită o constrângere asupra rezultatului de producție necesar - volumul producției (sau nivelul planificat de utilizare capacitatea de producție). În plus, trebuie luate în considerare restricțiile privind angajarea permisă a lucrătorilor în timpul unei ture, care, ceteris paribus, severitatea muncii, precum și restricțiile privind condițiile de depozitare a stocurilor, oportunitățile de atragere a investițiilor etc.

Pentru a oficializa restricțiile asupra unui anumit program de producție, principalul lucru este faptul că fiecare unitate echipamente tehnologiceîn cazul general, poate fi în următoarele stări: funcționează (lucrează) și sta inactiv în timpul serviciului de către muncitori, așteptarea serviciului și așteptarea lucrului (spaturi, materii prime). În același timp, volumul producției este proporțional cu numărul mediu de unități operaționale de echipamente. Prin urmare, limitarea volumului necesar de producție poate fi exprimată după cum urmează:

Unde A(X) - numărul mediu de unități de funcționare ale echipamentelor în funcție de structura resurselor; A" - numărul mediu de mașini de operare necesare pentru finalizare program de producție ; R la- program de lansare a pieselor OMS tip; - timpul de funcționare al utilajului în fabricarea unei unități de producție de tipul A:-a (corespunde timpului liber al mașinii în timpul lucrului cu mai multe mașini și timpului de funcționare când un muncitor deservește o mașină); F0- fond de timp de utilizare a unui echipament în perioada de planificare.

Constrângerea (5.7.4) este echivalentă cu următoarea relație:

Unde K a (X) - factorul timp de funcționare a echipamentului în funcție de X; LA ro este factorul de timp al funcționării echipamentului necesar executării programului.

Pe lângă volumul producției, depinde direct de numărul de lucrători și gradul de angajare a acestora în timpul schimbului, care determină în mare măsură severitatea muncii. Ceteris paribus, cu o scădere a numărului de muncitori, timpul cât fiecare dintre ei este angajat direct crește. activitatea muncii. A furniza conditii normale forța de muncă de această dată în toate cazurile nu trebuie să depășească o perioadă egală cu diferența dintre durata schimbului și timpul standard de odihnă și nevoile personale ale lucrătorilor pe schimb.

Restricțiile privind ocuparea totală admisă a lucrătorilor din fiecare grup în timpul schimbului ar trebui exprimate în termeni de următoarea formă:

Unde K3i- coeficientul de ocupare totală a unui salariat din grupa /-a în timpul schimbului, corespunzător X; K3Bună- coeficientul normativ al angajării totale a unui salariat din grupa /-a în timpul schimbului.

Unul dintre principalele aspecte ale fundamentării psihofiziologice a standardelor de muncă ar trebui să fie stabilirea coeficienţii normativi angajarea muncitorilor. Acestea ar trebui stabilite pentru condițiile tipice pentru efectuarea proceselor de muncă, ținând cont de toți factorii care determină severitatea travaliului. În calculele practice, acești coeficienți pot fi stabiliți pe baza standardelor de timp pentru odihnă și nevoi personale:

unde Goln este timpul standard pentru odihnă și nevoi personale în minute pe tură; G cm - Timpul schimbării.

Restricțiile rămase sunt determinate de caracteristicile unui anumit sistem de producere.

Pe lângă restricțiile (5.7.6) privind angajarea totală admisă a lucrătorilor, atunci când se optimizează tarifele de servicii și numărul de angajați, ar trebui să se țină seama și de restricțiile privind angajarea permisă a lucrătorilor care îndeplinesc principalele funcții:

Unde K 0 (X) - coeficientul de ocupare a lucrătorilor din această grupă cu funcțiile principale, corespunzător unui anumit număr de lucrători; LA este coeficientul standard de ocupare a lucrătorilor din această grupă cu funcţiile principale.

Valoare LA se determină printr-o formulă similară cu (5.7.7):

unde Unde este timpul necesar pentru îndeplinirea funcțiilor suplimentare de către lucrătorii acestui grup pe tură.

Astfel, numărul optim de personal al sistemului de producție este astfel încât să se realizeze costurile minime pentru un anumit volum de producție (funcții obiective (5.7.2) sau (5.7.3)) și să se respecte următoarele restricții:

conform rezultatului de producție cerut (relația (5.7.4) sau (5.7.5));

angajarea totală a personalului în timpul schimbului (restricție (5.7.6));

angajarea personalului pe funcţiile principale (restricţie (5.7.8)).

Metoda de calcul pentru acest model este considerată în Sec. 5.9.

În cazul general, valorile lui A(X) și An ar trebui determinate de grupuri tehnologice care limitează volumul de ieșire.

un set de parametri optimizați ai procesului de muncă;

un sistem de restricții privind rezultatul de producție necesar, condițiile de lucru și volumul resurselor utilizate;

funcţie obiectivă corespunzătoare criteriului costurilor totale minime ale vieţii şi munca materializata pentru o ieșire dată.

Există două formulări principale ale problemelor de optimizare a tarifelor și numerelor de servicii. Prima are loc în principal în proiectarea și reconstrucția unităților de producție, atunci când sunt determinate nu numai normele privind numărul și serviciul pentru lucrătorii din diferite grupuri, ci și cantitatea de echipamente și volumul stocurilor de obiecte de muncă necesare transportului. scoateți programul de producție. În aceste cazuri, în esență, nu numărul de muncitori este normalizat, ci structura resurselor de producție. Al doilea este utilizat în cazurile în care numărul de muncitori este determinat cu un număr fix de echipamente și volumul stocurilor de articole de muncă.

Dacă se stabilește structura optimă a resurselor unității de producție, atunci setul de parametri, a căror valoare trebuie determinată, va fi normele privind numărul și serviciul pentru lucrătorii din diferite grupuri, numărul de unități.

echipamentele tehnologice şi volumul stocurilor de obiecte de muncă. A doua dintre aceste enunțuri de problemă diferă prin faptul că numărul de echipamente și volumul stocurilor de obiecte de muncă sunt fixe. Elementele setului de necunoscute vor fi apoi variante ale normelor și numerelor de serviciu.

Funcţiile obiective corespunzătoare criteriului costurilor totale minime pentru un anumit program de producţie pot fi reprezentate astfel.

Dacă structura resurselor de producție este determinată, atunci

Si Y) \u003d SjX) -і5,sh S,. (X) -\u003e inin. (10.4.1)

unde SJX), S„(X), Sa(X) sunt costurile lucrătorilor, echipamentelor și, respectiv, stocurilor de articole de muncă, calculate pentru volumul necesar de producție.

Dacă numărul de echipamente și volumul stocurilor de obiecte de muncă sunt fixe, atunci:

S(X) = Sj.X) = y //.,. W., -> călugăriță, (10.4.2)

unde - normele numărului de lucrători /-și grupe; 2| - costuri pe unitatea de timp per muncitor/grup.

Să luăm acum în considerare dependențele corespunzătoare sistemului de planificare, restricții organizatorice, tehnice și de altă natură. Restricțiile privind volumul necesar de producție (sau nivelul planificat de utilizare a capacității de producție) și angajarea permisă a lucrătorilor în timpul unei ture, care, ceteris paribus, determină severitatea muncii, sunt direct legate de normele de serviciu și numărul de angajati.

Pentru a oficializa restricțiile asupra unui anumit program de producție, principalul lucru este faptul că fiecare piesă de echipament tehnologic în cazul general poate fi în următoarele stări: funcționează (lucrează) și sta inactiv în timp ce este deservită de muncitori, așteptând întreținere și asteptare de lucru (spaturi, materii prime) . În același timp, volumul producției este proporțional cu numărul mediu de mașini în funcțiune. Prin urmare, limitarea volumului necesar de producție poate fi exprimată după cum urmează:

unde A (X) - numărul mediu de mașini de operare, în funcție de standardele de serviciu și numărul; Аn - numărul mediu de mașini de operare necesare pentru realizarea programului de producție; Pk - un program pentru producția de piese de un fel; tak - timpul de funcționare a echipamentului în fabricarea unei unități de producție de un anumit tip (corespunde timpului liber al mașinii în timpul lucrului cu mai multe mașini și timpului de funcționare când un muncitor deservește o mașină); U - fondul de timp de utilizare a unui echipament în perioada de planificare.

Constrângerea (10.4.3) este echivalentă cu următoarea relație:

KH(X) > K....=^-. (10.4.4)

unde A, (A) este coeficientul timpului de funcționare a echipamentului în funcție de mărimea standardelor de serviciu și de numărul; Kang este coeficientul de timp de funcționare a echipamentului necesar pentru a finaliza programul.

Pe lângă volumul producției, gradul de angajare a acestora în timpul schimbului depinde direct de numărul de lucrători, ceea ce determină în mare măsură severitatea muncii. Ceteris paribus, odată cu scăderea numărului de lucrători, crește timpul cât fiecare dintre ei este direct angajat în activitatea de muncă. Pentru a asigura condiții normale de muncă, acest timp în toate cazurile nu trebuie să depășească o perioadă egală cu diferența dintre durata schimbului și timpul standard de odihnă și nevoile personale ale lucrătorilor pe schimb.

Limitările privind angajarea totală admisă a lucrătorilor din fiecare grup în timpul schimbului trebuie exprimate în următoarea formă:

unde este coeficientul de ocupare totală a unui lucrător din grupa /-a în timpul schimbului, corespunzător unui anumit număr de lucrători; Ksh este coeficientul normativ al angajării totale a lucrătorului din grupa /-a în timpul schimbului.

Unul dintre principalele aspecte ale fundamentării psihofiziologice a standardelor de muncă ar trebui să fie stabilirea unor rate standard de ocupare a lucrătorilor. Acestea ar trebui stabilite pentru condițiile tipice pentru efectuarea proceselor de muncă, ținând cont de toți factorii care determină severitatea travaliului. În calculele practice, acești coeficienți pot fi stabiliți pe baza standardelor de timp pentru odihnă și nevoi personale:

L „. --f-, (10.4.6)

unde G01L; - timp standard pentru odihnă și nevoi personale în minute pe tură pt muncitori i-a grupuri.

Pe lângă restricțiile (10.4.5) privind angajarea totală admisă a lucrătorilor, atunci când se optimizează standardele de servicii și numărul de angajați, ar trebui să se țină seama și de restricțiile privind angajarea permisă a lucrătorilor prin îndeplinirea principalelor funcții:

K0(X)<,Ко11) (10.4.7)

unde K0(X) este coeficientul de ocupare a lucrătorilor unui grup dat cu funcțiile principale, corespunzător unui anumit număr de lucrători; A^n este coeficientul standard de ocupare a lucrătorilor din această grupă cu funcțiile principale.

Valoarea.Km este determinată de o formulă similară cu (10.4.6):

Ro „/^m!:/-(10.4.8)

unde este timpul necesar pentru îndeplinirea funcţiilor suplimentare de către lucrătorii din această grupă pe tură.

Astfel, numărul optim de personal din sistemul de producție este astfel încât să se realizeze costul minim pentru un anumit volum de producție (funcțiile obiective (10.4.1) sau (10.4.2)) și să se respecte restricțiile privind.

În conformitate cu structura tipică a sarcinilor pentru optimizarea standardelor de muncă, la stabilirea sarcinilor pentru calcularea ratelor optime de servicii și a numărului de personal, este necesar să se determine:
- un set de parametri optimizați ai procesului de muncă;
- un sistem de restricții privind rezultatul de producție necesar, condițiile de lucru și volumul resurselor utilizate;
- funcția țintă corespunzătoare criteriului costurilor totale minime ale vieții și al forței de muncă materializate pentru un volum dat de producție.
Există două formulări principale ale problemelor de optimizare a tarifelor și numerelor de servicii.
Prima are loc în principal în proiectarea și reconstrucția unităților de producție, atunci când sunt determinate nu numai normele privind numărul și serviciul pentru lucrătorii din diferite grupuri, ci și cantitatea de echipamente și volumul stocurilor de obiecte de muncă necesare transportului. scoateți programul de producție.
Al doilea este utilizat în cazurile în care numărul de muncitori este determinat cu un număr fix de echipamente și volumul stocurilor de articole de muncă.
Dacă se stabilește structura optimă a resurselor unității de producție, atunci setul de parametri, a căror valoare trebuie determinată, va fi normele privind numărul și serviciul pentru lucrătorii din diferite grupuri, numărul de unități tehnologice. echipamente şi volumul stocurilor de obiecte de muncă.
Restricțiile privind volumul necesar de producție și angajarea permisă a lucrătorilor în timpul unei ture, care, ceteris paribus, determină severitatea muncii, sunt direct legate de normele de serviciu și numărul de angajați.
Pentru a oficializa restricțiile asupra unui anumit program de producție, principalul lucru este faptul că fiecare piesă de echipament tehnologic în cazul general poate fi în următoarele stări: operați și stați inactiv în timpul întreținerii de către muncitori, așteptând
serviciu si asteptare de lucru. În același timp, volumul producției este proporțional cu numărul mediu de mașini în funcțiune.
Pe lângă volumul producției, gradul de angajare a acestora în timpul schimbului depinde direct de numărul de lucrători, ceea ce determină în mare măsură severitatea muncii. Ceteris paribus, odată cu scăderea numărului de lucrători, crește timpul cât fiecare dintre ei este direct angajat în activitatea de muncă.
Pentru a asigura condiții normale de muncă, acest timp în toate cazurile nu trebuie să depășească o perioadă egală cu diferența dintre durata schimbului și timpul standard de odihnă și nevoile personale ale lucrătorilor pe schimb.
Unul dintre principalele aspecte ale fundamentării psihofiziologice a standardelor de muncă ar trebui să fie stabilirea unor rate standard de ocupare a lucrătorilor. Acestea ar trebui stabilite pentru condițiile tipice pentru efectuarea proceselor de muncă, ținând cont de toți factorii care determină severitatea travaliului. Pe lângă restricțiile privind angajarea totală permisă a lucrătorilor, atunci când se optimizează standardele și numărul de servicii, ar trebui să se țină seama și de restricțiile privind angajarea permisă a lucrătorilor în îndeplinirea funcțiilor de bază, de ex. coeficientul de ocupare a lucrătorilor din această grupă cu funcțiile principale, corespunzător unui anumit număr de lucrători, nu trebuie să fie mai mare decât coeficientul standard de ocupare a lucrătorilor din această grupă cu funcțiile principale.
Numărul optim de personal al sistemului de producție este astfel încât să se realizeze costurile minime pentru un anumit volum de producție și restricțiile privind:
- rezultatul de producție necesar;
- angajarea totală a personalului în timpul schimbului;
- angajarea personalului cu funcţiile principale

Principalele probleme includ atât economice (cheltuirea ineficientă a fondurilor), cât și producția (creșterea timpului de nefuncționare a echipamentelor). La rândul lor, motivele sunt fie de natură organizațională (procese de afaceri ineficiente), fie metodologice (lipsa abordărilor diferențiate ale echipamentelor).

Situația actuală în domeniul managementului întreținerii și reparațiilor

În condiții de mare incertitudine, întreprinderile rusești se confruntă cu problema creșterii eficienței operaționale. Întreținerea și repararea (denumită în continuare MRO) este în mod tradițional o „gaură neagră” pentru buget, în timp ce nivelul actual de uzură a echipamentelor în industrie din Federația Rusă depășește 60%.

Sistemul sovietic de întreținere și reparare a avut ca scop asigurarea eliberării produselor în volumele necesare fără a lua în considerare costurile. Într-o economie de piață, această schemă nu asigură competitivitatea produselor pe piețele mondiale. Sistemul sovietic a fost înlocuit de tactica costurilor minime: funcționarea echipamentelor „pentru defecțiune”, minimizarea rezervelor și resurselor pentru întreținere și reparare. Învechirea accelerată a echipamentelor din industrie nu permite continuarea reducerii costurilor de întreținere și reparații în mod similar. Sistemul existent de management al întreținerii și reparațiilor conduce la cheltuirea ineficientă a fondurilor alocate, și anume, nu permite transformarea costurilor în indicatori de producție pentru producție.

Pe parcursul implementării proiectelor de optimizare a activităților operaționale ale companiilor internaționale și rusești, au fost identificate următoarele zone problematice în sistemul de management al întreținerii și reparațiilor și în efectuarea lucrărilor individuale:

1. Nu există o abordare standardizată a prioritizării MRO pe echipamente.

Deciziile privind efectuarea lucrărilor la echipamente specifice sunt luate de specialiști la defecțiunea/detectarea unei defecțiuni la întâlniri cu participarea unui număr mare de specialiști. Acest proces este neformalizat și necesită timp, deși nu există garanții privind validitatea deciziilor luate. Alocarea fondurilor se bazează doar pe opinia „expertului”, care poate varia dramatic în funcție de specialitatea expertului (mecanic, electrician, inginer electrotehnic).

2. Alocarea de fonduri suplimentare duce la o creștere a soldului pieselor de schimb și a costurilor cu personalul fără modificări semnificative ale fiabilității echipamentelor.

Alocarea de fonduri suplimentare duce la următorul efect: specialiștii în domeniul întreținerii și reparațiilor achiziționează piese de schimb, ghidați nu de cerințele situației actuale, ci de dorința de a se proteja în cazul unei reduceri a finanțării. Achiziția de piese de schimb scumpe care ar putea fi utile în viitor este în curs de desfășurare. În raport cu compania în ansamblu, acest lucru duce la o creștere a soldului pieselor de schimb scumpe cu șansa fantomatică de a le folosi în viitorul apropiat.

Din motive similare, numărul de angajați ai serviciului de reparații este în creștere: o creștere a personalului propriu reduce riscurile de nefuncționare a echipamentelor pe termen lung datorită posibilității unei concentrări semnificative a resurselor de muncă pentru a elimina cauzele defecțiunii echipamentelor. În același timp, oportunitatea creșterii personalului pentru munca zilnică nu este calculată și nu este luată în considerare.

3. Împărțirea costurilor de întreținere și reparații în reparații majore, reparații curente și întreținere de multe ori nu are sens practic, dar face posibilă ascunderea costurilor.

La întreprinderile rusești, a existat în mod tradițional o împărțire a costurilor pentru revizie, reparații curente și întreținere. Analiza efectuată a relevat absența semnelor formale de împărțire a costurilor pe tipurile indicate. În același timp, întreținerea, contrar părerii serviciilor financiare, este cel mai netransparent element de cost. Redistribuirea costurilor reale între tipurile de costuri specificate vă permite să manipulați valorile costurilor reale pentru întreținere și reparare. Mai mult, această separare permite subestimarea bugetului real general prin excluderea întreținerii din bugetul de reparații.

4. Costul întreținerii personalului propriu nu este inclus în costul întreținerii și reparațiilor, ceea ce afectează semnificativ evaluarea părții de cost.

Efectuarea muncii de către forțele proprii este de la 30% la 70% din sfera totală de lucru, în timp ce costurile de întreținere a personalului propriu sunt excluse în mod regulat din bugetul MRO.

5. Analiza comparativă a costurilor unitare de întreținere și reparație pe unitate de producție nu permite o evaluare corectă a eficienței serviciului de reparații.

Ponderea costurilor de întreținere și reparații în costul unei tone de produse este afectată de următorii indicatori: numărul de redistribuiri în producție, contabilizarea costului personalului intern, contabilizarea costurilor de întreținere. La crearea redistribuirilor suplimentare, ponderea costurilor pentru întreținere și reparații crește din cauza creșterii numărului de echipamente cu un volum constant de producție de produse finite. Personalul intern nu este întotdeauna alocat în costurile de întreținere și reparații, ceea ce înseamnă că bugetul general poate fi subestimat semnificativ. Costul de întreținere poate fi exclus din costurile de reparație și taxat la costurile de producție. În ciuda scopului evident al acestui pas, acesta vă permite să ascundeți până la 50% din costurile de întreținere și reparații. La întreprinderile rusești, principalele diferențe sunt legate de ultimii doi factori. În același timp, întreprinderile occidentale au cel mai adesea un număr mai mic de redistribuiri și, din această cauză, reduc semnificativ ponderea costurilor de întreținere și reparații în prețul de cost.

6. Prețul estimat este o sursă de opacitate și are ca rezultat diferențe contabile în raport cu costul real, domeniul de aplicare și calendarul.

Estimările stau la baza stabilirii prețurilor la majoritatea întreprinderilor rusești. În ciuda transparenței „evidente” a unui astfel de sistem, există o serie de probleme cheie: estimarea costurilor nu corespunde costului real al lucrării de pe piață, posibilitatea furnizării de bunuri și materiale ca parte a lucrărilor de construcție și instalare. , imposibilitatea planificării timpului de nefuncționare real, perioade lungi de pregătire a devizelor pentru lucrări non-standard, inclusiv de urgență. Rezultatul este o totală lipsă de transparență a prețurilor: estimările conduc la formarea costului care reflectă situația pieței și intervalul de timp necesar pentru lucrare. Aceasta este o consecință a inflexibilității modelului de preț estimat într-o economie de piață.

7. Reglementarea detaliată a reparațiilor individuale nu crește eficiența generală.

O serie de întreprinderi au luat calea unei descrieri detaliate a fiecărei operațiuni pentru a crește eficiența muncii și, în viitor, a reduce costurile. Această abordare se datorează simplului transfer al modelului de lean manufacturing în domeniul reparațiilor și întreținerii. În același timp, diferența cheie între întreținere și reparație în raport cu producția este lipsa unui set standard de lucrări. Problema cheie a optimizării este alegerea listei de lucrări necesare pentru realizarea programului de producție sub constrângeri bugetare și de timp. Reglementarea detaliată nu rezolvă această problemă. Reglementarea detaliată este necesară atunci când se efectuează lucrări complexe de revizie, dar nu are o valoare semnificativă pentru un set imens de lucrări în derulare.

8. Deciziile sunt luate centralizat la nivelurile superioare ale managementului, cu implicarea unui număr limitat de specialiști care deservesc direct echipamentele.

Cunoștințele despre starea echipamentului și necesitatea reparației și întreținerii acestuia sunt concentrate în rândul angajaților de la nivelul maiștrilor și conducătorilor de șantier (conducere de linie), în timp ce toate deciziile sunt luate de directorii de magazin sau adjuncții acestora. Pentru a lua decizii în cunoștință de cauză este necesară implicarea unui număr semnificativ de angajați, ceea ce nu este întotdeauna posibil și reduce eficiența și validitatea deciziilor. Managementul de linie nu are un set adecvat de puteri pentru a asigura atingerea obiectivelor.

9. Punctele slabe din domeniul comunicarii si planificarii comune intre specialisti din domeniul diverselor discipline (mecanica, electrica, energetica etc.) duc la cresterea timpului de nefunctionare a echipamentelor.

Coordonarea diferitelor tipuri de lucrări este efectuată de șefii atelierelor. Acest lucru nu vă permite să planificați rapid și eficient fiecare oprire a echipamentului și să efectuați lucrări specifice pentru a reduce timpul de nefuncționare. Interacțiunea serviciilor se bazează pe relațiile personale ale managerilor, ceea ce nu permite o muncă direcționată pentru a crește eficiența întreținerii și reparațiilor.

Zonele cu probleme enumerate mai sus sunt comune multor întreprinderi industriale. În același timp, identificarea lor poate fi dificilă pentru managerii de rang înalt din cauza faptului că managerii de mijloc preferă să lucreze în condițiile existente, dar să nu schimbe sistemul.

Multe dintre cele de mai sus nu sunt specificul companiilor rusești, dar se găsesc la o mare varietate de întreprinderi din Europa și SUA. Pentru a crea o schemă de management eficientă, care să permită companiilor să gestioneze costurile de întreținere și reparații, ținând cont de situația pieței și de nevoile de producție, Deloitte a dezvoltat un sistem de management al întreținerii și reparațiilor bazat pe practicile de vârf din lume.

Propuneri de organizare a unui sistem de management al întreținerii și reparațiilor

Pe baza rezultatelor analizei problemelor din domeniul managementului întreținerii și reparațiilor, the cerințe cheie pentru modelul țintă al sistemului de control:

Scopul sistemului este de a îndeplini planul de producție în limita bugetului MRO alocat.
Responsabilitatea pentru starea tehnică a echipamentului ar trebui transferată la nivelul managementului de linie cu formarea simultană a instrumentelor eficiente de monitorizare a cheltuielilor fondurilor.
Trebuie utilizată o abordare diferențiată a întreținerii și reparațiilor echipamentelor, ținând cont de starea acesteia și de impactul asupra rezultatelor financiare ale companiei.
Costurile MRO trebuie identificate și prezentate în așa fel încât conducerea companiei să poată lua decizii de management pe baza acestora.
Ar trebui aplicată o abordare diferențiată pentru achiziționarea de piese de schimb și formarea unei politici în domeniul stocurilor.
Ar trebui organizată interacțiunea eficientă între specialiști din domeniul diverselor discipline.
Planificarea calendarului și a costului lucrării ar trebui efectuată folosind indicatori reali și măsurabili.
Lucrul cu contractanții ar trebui să se bazeze atât pe costul serviciilor lor, cât și pe o evaluare a riscurilor asociate cu implicarea acestora.

Un sistem integrat de management al întreținerii și reparațiilor ar trebui să acopere diverse aspecte ale activităților companiei. În același timp, abordările inovatoare ale diferențierii echipamentelor și ale formării structurii organizatorice a serviciului de reparații ar trebui să servească drept bază pentru formarea acestui sistem. O parte auxiliară a sistemului de management al întreținerii și reparațiilor sunt noile procese de bugetare, planificare și execuție, șabloane pentru bugete și documente contabile, precum și metodologii de gestionare a pieselor de schimb și a contractorilor.

Elementele de bază ale modelului

1. Diferențierea echipamentelor

Elementul de bază al sistemului de management al întreținerii și reparațiilor este diferențierea echipamentelor în funcție de starea sa tehnică și impactul asupra rezultatului financiar. Diferențierea echipamentelor este necesară pentru prioritizarea oficială a zonelor de cheltuieli, dezvoltarea diferitelor abordări ale reparației și întreținerii echipamentelor pe categorii de echipamente. Sistemul de prioritizare poate fi eficient doar dacă piesele de echipamente sunt corect comparate din punct de vedere al valorii pentru companie. La evaluarea și clasificarea echipamentelor, problema este formarea unei imagini generale pentru întreprindere: echipamentele care sunt critice pentru o anumită zonă se pot dovedi a fi necritice pentru instalație în ansamblu.

Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se utilizeze metoda de comparare secvenţială, realizând o serie de acţiuni de la analiza echipamentelor la nivelul secţiilor individuale până la analiza impactului liniilor de producţie asupra performanţei financiare a companiei. . De asemenea, este necesar să se țină cont de riscurile și cerințele în legătură cu siguranța industrială și protecția mediului.

2. Structura organizatorica

Centralizarea puterilor la nivelul șefilor de ateliere și mai sus duce la incapacitatea de a lua decizii operaționale, precum și la implicarea activă a unui cerc semnificativ de „experți” în proces. Sistemul de management al întreținerii și reparațiilor își asumă delegarea de drepturi și responsabilități la nivelul conducătorilor de linie (maiștri/șefi de secții).

O altă problemă problematică este interacțiunea personalului tehnologic și de întreținere. Această problemă este deosebit de acută la alocarea atelierelor de reparații, dar nu trebuie să presupunem că un singur magazin pentru personalul tehnologic și de reparații va rezolva această problemă. Într-un singur magazin, problemele sunt atenuate și rezolvate individual de către șeful magazinului.

Pentru rezolvarea acestor probleme este necesară o soluție similară cu cea folosită în companiile de service occidentale: separarea angajaților responsabili de interacțiunea cu departamentele tehnologice - clienții lucrărilor de reparații și angajații responsabili cu efectuarea reparațiilor. Totodată, angajatul responsabil de interacțiunea cu producția trebuie să aibă autoritate în domeniul alocării bugetului și al planificării muncii. Iar executantul este responsabil pentru executarea de înaltă calitate a comenzii de lucru în conformitate cu misiunea primită.

Elemente auxiliare ale modelului

1. Reglementarea proceselor în domeniul managementului MRO

O problemă comună în managementul MRO este lipsa proceselor standardizate. Ca parte a reorganizării sistemului de management al întreținerii și reparațiilor, este necesar să se elaboreze următoarele procese principale: planificarea anuală și bugetarea pentru întreținere și reparații, planificarea lucrărilor intraanuale și lunare, distribuirea sarcinilor de lucru și controlul implementării acestora. , achiziționarea de piese de schimb și servicii de antreprenori.

Procesele se bazează pe o nouă structură organizatorică și diferențierea echipamentelor (categorizare). Scopul introducerii de noi procese este de a optimiza activitățile angajaților serviciului de reparații și de a elabora detaliile la introducerea unei noi scheme de organizare a muncii.

2. Managementul pieselor de schimb

Optimizarea stocurilor este o parte importantă a managementului capitalului de lucru al unei companii și adesea are loc de îmbunătățire. Pe de altă parte, o politică fără stoc implică riscuri semnificative de oprire a producției pentru o perioadă lungă de timp. Pentru a determina nivelul optim al stocurilor pe pozitii este necesar sa se introduca o abordare diferentiata a managementului pieselor de schimb. Piesele de schimb trebuie diferențiate în funcție de impactul lor asupra procesului de producție al companiei. Această clasificare se bazează pe diferențierea echipamentelor efectuată ca parte a introducerii elementelor de bază ale modelului.

Pentru fiecare piesa de schimb, in functie de criticitatea acesteia si de timpul de livrare, este necesara stabilirea strategiei adecvate in domeniul achizitiilor si intretinerii stocurilor. De exemplu, pentru piesele de schimb critice pentru echipamentele care sunt critice pentru procesul de producție și care sunt în stare proastă, depozitul ar trebui să aibă un stoc constant în depozit în cantitatea necesară pentru a minimiza timpul neplanificat al producției.

3. Managementul contractantului

Alegerea între externalizarea și întreținerea personalului intern este o decizie care poate predetermina dezvoltarea ulterioară a serviciului de reparații pentru câțiva ani de acum înainte. Atunci când se ia o decizie cu privire la retragerea totală sau parțială a serviciului de reparații către externalizare, nu se poate proceda doar din rezultatele analizei financiare din cauza utilizării limitate a acesteia pentru evaluarea riscurilor luării acestei decizii.

Ca parte a managementului întreținerii și reparațiilor, este necesar să se țină cont atât de diferențierea echipamentelor, cât și de analiza comparativă a avantajelor antreprenorului și personalului intern. Pentru echipamentele cheie, este extrem de important să se mențină competența de întreținere și reparare în cadrul companiei. În caz contrar, potențialele pierderi din reparații necorespunzătoare pot depăși cu mult beneficiile externalizării funcției de reparație.

Concluzie

Întreținerea și reparația reprezintă o problemă pentru majoritatea industriilor. În Rusia, situația este agravată de un grad ridicat de uzură a echipamentelor și de inaplicabilitatea modelului de producție garantată adoptat în URSS în condițiile unei economii de mobilizare în situația actuală.

Analiza sumară prezentată în prima parte a acestui document demonstrează un set de probleme în domeniul managementului întreținerii și reparațiilor. Complexitatea problemelor variază în funcție de companie. Pentru a rezolva problema creșterii pe termen lung a eficienței și a reduce costurile de întreținere și reparații, este necesar să se introducă o soluție integrată la întreprindere. Limitându-ne la modificări „cosmetice” individuale, pe termen mediu vom obține o creștere a costurilor de întreținere și reparații, inclusiv cele ascunse, sau o scădere semnificativă a fiabilității echipamentelor.

Metodologia propusă definește trei etape succesive de modificare a procesului de management al întreținerii și reparațiilor: analiza problemelor și abaterilor de la modelul țintă; adaptarea proceselor, instrumentelor, structurii organizatorice și categorizării echipamentelor; precum și introducerea unui nou sistem de management MRO.

Ca parte a primei etape, sistemul actual de management al întreținerii și reparațiilor este analizat în funcție de diferiți parametri și sunt determinate caracteristicile specifice unei anumite întreprinderi. Această lucrare stă la baza adaptării modelului țintă și, de asemenea, vă permite să identificați zonele de îmbunătățire rapidă. Adaptarea proceselor și instrumentelor țintă este realizată de o echipă comună, inclusiv angajați ai întreprinderii. Un studiu detaliat al caracteristicilor unei anumite producții vă permite să creați un model de management viabil care oferă posibilitatea implementării cu succes a modelului țintă.

În același timp, se realizează clasificarea echipamentelor. Efectuarea categorizării în etapa de adaptare reduce timpul general de implementare. Implementarea este realizată în principal de către angajații întreprinderii pe baza modelului dezvoltat. Sarcina acestei etape este trecerea la o nouă structură organizatorică, susținută de procese, proceduri și documente bine dezvoltate.

Cheia pentru finalizarea cu succes a proiectului de schimbare a sistemului de management este munca comună a consultanților și angajaților întreprinderii. Angajații cu experiență în dezvoltarea și implementarea de noi procese, precum și cunoștințe în domeniul modelului țintă, sunt agenți ai schimbării în companie. În viitor, sarcina lor este să sprijine schimbările.

Durata totală a proiectului de la analiză până la trecerea la un nou sistem de organizare a muncii întreprinderii este de aproximativ un an și jumătate. Ajustarea acestei perioade depinde de capacitatea organizației de a se adapta la schimbări și de situația actuală în organizarea serviciului de reparații.

Pregătit de Elena Lazko, Partener, Ekaterina Pavlushkina, Director, Nesterenko Alexey, Consultant senior

Clasificarea obiectelor și metodele de cercetare. Metode de studiere a aspectelor tehnice, organizatorice, economice, psihofiziologice și sociale ale organizării și reglementării muncii. Sarcini de studiere a organizării muncii și a consumului de timp.

Clasificarea metodelor de analiză a proceselor de muncă și a costurilor timpului de lucru. Timpul, scopul și metodologia acestuia. Fotografie a timpului de lucru, tipurile și metodele acestuia. Metoda observațiilor de moment. Fotocronometrie. Analiza proceselor de muncă pe baza standardelor de microelemente.

Cerințe pentru standardele de muncă și principalele etape ale dezvoltării acestora. Metode de stabilire a dependenţelor normative. Forme de depunere a materialelor normative privind munca.

SECȚIUNEA 2. PRINCIPII ȘI METODE DE PROIECTARE

PROCESE DE MUNCĂ ȘI STANDARDE DE MUNCĂ

Subiectul 2.1. Structura normelor de timp. Schema de proiectare

procesele de muncă

Costuri directe și indirecte ale timpului. Formule pentru determinarea duratei și complexității operațiunilor de producție. Secvența de proiectare a proceselor de muncă. în întreprinderile de turism.

Subiectul 2.2. Optimizarea tarifelor de servicii și a numărului de angajați .

Dependența metodelor de calcul a standardelor și numerelor de servicii de natura interacțiunii elementelor de producție. Necesitatea alegerii variantei optime a numărului de lucrători atunci când interacționează conform schemei „cu posibile așteptări”. Fundamentarea normelor populaţiei din punctul de vedere al alegerii structurii optime a resurselor de producţie. Restricții privind rezultatul de producție necesar și condițiile de lucru. Criterii de optimitate.

Subiectul 2.3. Sarcina generală de optimizare a diviziunii muncii și a numărului de

Personal

Obiectivul trebuie să aleagă cele mai bune opțiuni pentru diviziunea și cooperarea muncii. Relația dintre sarcinile de optimizare a interacțiunii lucrătorilor cu optimizarea numărului acestora. Enunț de sarcini pentru alegerea variantei optime a diviziunii și cooperării muncii. Caracteristicile cantitative ale limitelor diviziunii muncii.

Subiectul 2.4. Metode de optimizare a diviziunii muncii, norme

Servicii și numere

Clasificarea metodelor și domeniilor de aplicare a acestora. Metode grafice și analitice. Aplicarea teoriei cozilor de așteptare, a programării și simulării matematice pentru a optimiza procesele de muncă, tarifele de servicii și numărul de angajați.

Subiectul 2.5. Organizarea salariilor

Structura veniturilor angajatului. Sistemul tarifar, elementele sale. Evaluarea complexității muncii. Scala tarifară unificată.

Modalitati de stabilire a platilor suplimentare pentru conditiile de munca. Relația dintre bonusurile pentru creșterea eficienței și calitatea standardelor de muncă. Tipuri de bonusuri, indicatori și condiții de bonusuri. Forme și sisteme de remunerare. Abordare fără tarife.

Fonduri de salarizare de reglementare și de stimulare. Metode de justificare a acestora. Intensitatea muncii și intensitatea salarială a producției. Organizarea si motivarea revizuirii normelor. Componentele activității umane și structura fondului de stimulare. Evaluarea contribuției diviziunii întreprinderii la formarea profitului. Metode de repartizare a fondului de stimulare între diviziile întreprinderii.

SECȚIUNEA 3. SISTEME DE ORGANIZARE, REGLEMENTARE

SI PLATA

Subiectul 3.1. Serviciu multi-site

Esența muncii multi-obiective. termenii organizării sale. Perspective pentru dezvoltarea muncii multi-obiect. Procedura de calcul a standardelor de serviciu și a numărului de angajați angajați în serviciul cu mai multe obiecte. Programe de lucru cu mai multe obiecte. Calculul normelor de durată și complexitate a operațiunilor. Aplicarea teoriei de coadă și modelare a proceselor de lucru multi-obiect pe un computer pentru optimizarea parametrilor acestuia. Caracteristicile remunerației lucrătorilor angajați în servicii cu mai multe obiecte.

Subiectul 3.2. 0locuri de intretinere

Caracteristici ale organizării și raționalizării muncii de menajere, curățeni, lustruitori de podele, electricieni, șoferi de autobuze de excursie și alte grupuri de lucrători de servicii. Dezvoltarea tehnologiei serviciilor. Reglementări pentru întreținerea spațiilor hoteliere. Metode de calcul al numărului standard de lucrători în servicii. Caracteristici ale remunerației lucrătorilor pentru întreținerea instalațiilor.

Subiectul 3.3. Controlul producției.

Caracteristici ale organizării, reglementării și remunerației muncii managerilor, specialiștilor, executanților tehnici.Posibilitati și limite de reglementare a muncii a personalului de conducere. Esența tehnologiei de management al întreprinderii. Metode de raționalizare a muncii angajaților implicați în management la întreprindere. Conditii si metode de realizare a capacitatilor creative ale specialistilor intreprinderi.

Caracteristici ale salarizării muncii a diferitelor categorii de personal de conducere.

SECȚIUNEA 4. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE LUCRU

Subiectul 4.1. Caracteristicile generale ale sistemului de control

procesele de muncă

Componența serviciilor și diviziilor care se ocupă de problemele de muncă la întreprindere. Influența specificului industriei asupra sistemului de organizare a muncii. Relația serviciilor de muncă cu serviciile de proiectare, tehnologice, de planificare și contabilitate. Organizarea stabilirii si revizuirii standardelor de munca.

Subiectul 4.2. Analiza stării organizației, raționalizare

Și salariile în întreprindere

Raportarea statistică a muncii. Indicatori pentru analiza stării organizației, raționalizare și remunerare. Calitatea standardelor muncii și eficiența producției.

Anexa B

Un exemplu de proiectare a primei pagini a paginii de titlu a lucrării de control

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat

studii profesionale superioare

„Statul Sankt Petersburg

Universitatea de Inginerie și Economie"

Departamentul de Economie și Management în Turism și

industria hotelieră

Controlați munca pe disciplină

ORGANIZAREA, REGLEMENTAREA SI PLATA

Efectuat: ______________________________________

(Ultimul nume primul nume)

Student _____ cursului ________________ special ___________

(perioada de probă)

grupa _______ Nr. credit. cărți ____________________

Semnătură: ________________________________________

Profesor:__________________________________

(Nume I.O.)

Denumirea funcției: ______________________________________

(grada academica, titlul academic)

Grad: ______________ Data: ______________________

Semnătură: _________________________________________

Anexa B

Lista de verificare

cunoaşterea disciplinei

1. Esența procesului de muncă.

2. Munca în sistemul de resurse economice.

3. Componentele activității umane.

4. Tipuri de activitate organizatorică la întreprindere. Organizarea ca activitate și ca sistem economic.

5. Esența raționalizării forței de muncă. Norme de amploare și norme de regulă. Funcțiile raționalizării forței de muncă.

6. Salariile în sistemul de management al întreprinderii. Venitul personalului și eficiența producției. caracteristici de salarizare.

7. Tipuri și limite ale diviziunii muncii.

8. Procese de producție, tehnologice și de muncă.

9. Conditii de munca la locul de munca. Moduri de muncă și odihnă.

Disciplina muncii.

10. Locul de muncă. Structura operațiunii de producție.

11. Clasificarea costului timpului de lucru.

12. Sistemul standardelor muncii. Caracteristici generale ale sistemului de standarde de muncă. Norme de costuri și rezultate ale muncii Norme de serviciu și de gestionare, alte norme.

13. Tipuri de standarde de muncă. Diferențele dintre reglementări și norme.

14. Structura sarcinilor de optimizare a proceselor de muncă și a standardelor de muncă.

15. Metode de raționalizare a forței de muncă. Rata de conformitate.

16. Caracteristicile generale ale metodelor de studiere a proceselor de muncă și a costului timpului de lucru.

17. Timpul. Ordinea de conduită. Evaluarea ritmului de lucru în timpul cronometrarii.

18. Poza programului de lucru.

19. Analiza structurii timpului de lucru prin metoda observaţiilor de moment.

20. Materiale normative privind organizarea muncii.

21. Cerințe pentru standardele de timp și principalele etape ale dezvoltării acestora.

22. Metode de stabilire a dependenţelor normative.

23. Standarde de microelement.

24. Standarde extinse pentru normalizarea duratei operațiunilor de producție.

25. Structura standardelor de timp și succesiunea de proiectare a proceselor de muncă și de calcul a standardelor de muncă.

26. Proiectarea locurilor de muncă.

27. Proiectarea practicilor de muncă.

28. Determinarea termenelor normei de timp.

29. Scheme principale de determinare a numărului de personal.

30. Structura problemelor de optimizare pentru standarde de servicii și numere.

31. Metode de optimizare a diviziunii muncii și a numerelor în sistemele de producție. Procese de servicii multi-obiect ciclice și neciclice.

32. Stabilirea standardelor de producție și a sarcinilor standardizate.

33. Principiile generării de venit într-o economie de piață.

34. Structura venitului unui angajat al întreprinderii.

35. Forme și sisteme de salarizare.

36. Calculul fondurilor de salarii. Structura fondurilor de salarii. Metode de calcul a fondurilor de plată normative și stimulative.

37. Organizarea, reglementarea și remunerarea muncii în condițiile serviciului multiobiect.

38. Organizarea, raționalizarea și remunerarea lucrătorilor angajați în deservirea locurilor de muncă (obiecte).

39. Caracteristici ale organizării, reglementării și remunerației în serviciile de management al întreprinderii.

40. Organizarea și reglementarea muncii angajaților departamentelor de planificare și contabilitate ale întreprinderii.

41. Principii de organizare și remunerare a managerilor.

42. Caracteristici ale organizării, raționalizării și remunerației în echipe.

43. Etica activității industriale.

44. Probleme de comportament deviant în întreprinderi.

45. Organizarea parteneriatului social.

46. Convenția colectivă.

47. Caracteristici generale ale sistemelor de management al proceselor și relațiilor de muncă.

48. Sistemul de stabilire a standardelor de muncă.

49. Dinamica dezvoltării muncii.

50. Organizarea revizuirii standardelor muncii.

51. Dinamica productivității, normele costurilor cu resursele și salariile la întreprindere.

52. Analiza organizarii, reglementarii si remuneratiei.

53. Analiza posibilităţilor şi rezultatelor activităţii personalului întreprinderii.

Notă. Tarifele pentru salarii date în

tabelul sunt condiționate.

Normele de timp au fost elaborate de elevul din anul 5 Chernykh K.Yu. în procesul de proiectare de absolvire pe baza hotelului Astoria de 5 stele.