Strategia de conducere a costurilor: condițiile de piață necesare, cerințele de organizare a producției și managementului, avantaje, riscuri. Cinci strategii de bază de competiție

Avantaj competitiv extern (bazat pe calitate)

În centrul acestui tip de avantaj competitiv se află calitățile distinctive ale produsului, care au o valoare sporită pentru cumpărător – fie prin reducerea costurilor asociate produsului, fie prin creșterea eficacității acestuia. Firma, astfel, are posibilitatea de a instala mai mult pe produs preț mare decât concurenții.

Extern avantaj competitiv oferă companiei cu spor puterea pietei. Poate forța piața să accepte să plătească un preț mai mare decât un concurent prioritar care nu are aceeași calitate distinctivă. O strategie bazată pe avantajul competitiv extern este o strategie de diferențiere. În acest caz, compania trebuie să demonstreze posesia de know-how de marketing, capacitatea de a identifica așteptările clienților care nu sunt mulțumiți de niciunul dintre produsele existente și să îndeplinească aceste așteptări.

O strategie de avantaj competitiv extern poate avea succes dacă prima de preț pe care consumatorul este dispus să o plătească depășește costul furnizării de valoare suplimentară.

Avantaj competitiv intern (bazat pe costuri)

Avantajul competitiv bazat pe costuri rezultă din superioritatea unei firme în controlul prețurilor și costurilor, precum și în administrarea și managementul produselor. Acest lucru este deosebit de valoros pentru producător, deoarece costul mărfurilor devine mai mic decât cel al concurentului prioritar al companiei.

Avantajul competitiv intern rezultă din creșterea productivității, ceea ce face ca firma să fie mai profitabilă și mai rezistentă la reducerile de preț impuse de piață sau de concurenți. O strategie bazată pe avantajul competitiv intern este o strategie de dominare a costurilor, care este determinată în primul rând de cunoștințele organizaționale și tehnologice ale firmei. O astfel de strategie are succes dacă consumatorilor li se oferă un cost acceptabil și prețurile sunt apropiate de media pieței. Dacă, în căutarea unor bunuri mai ieftine, firma sacrifică calitatea excesivă, atunci reducerea prețului cerută de consumatori nu va putea compensa costul scăzut.

Evaluarea competitivității afacerilor (căutarea unui avantaj competitiv durabil)

Cele două tipuri de avantaje competitive discutate mai sus au o natură și o origine diferită, adesea incompatibile deoarece necesită condiții și tradiții de producție prea diferite. Pe fig. 1 prezintă două tipuri de avantaje competitive, în raport cu care sunt relevante următoarele întrebări:

* Puterea de piață: În ce măsură cumpărătorii sunt dispuși să plătească un preț mai mare decât concurentul nostru direct?

* Productivitate: Care este costul nostru pe unitate comparativ cu un concurent direct, mai mare sau mai mic?

Pe fig. 1, prețul maxim acceptabil este reprezentat de-a lungul axei orizontale, iar costul unitar de producție este reprezentat de-a lungul axei verticale. Ambele sunt exprimate ca procent din indicatorii corespunzători ai concurentului prioritar:

* Axa de performanță arată avantajul sau decalajul marcă comparativ cu un concurent prioritar din punct de vedere al costurilor. Dacă marca este situată în partea de sus a axei, atunci pierde din punct de vedere al costurilor, dacă este în partea de jos, are un avantaj.

* Axa puterii de piata caracterizeaza pozitia unei marci in ceea ce priveste cel mai mare pret acceptabil pentru cumparatorii sai in comparatie cu cel al unui concurent prioritar. Cu cât brandul este situat mai în dreapta, cu atât este mai puternic și prețul pe care compania îl poate percepe este mai mare. În schimb, cu cât o marcă se află mai în stânga pe axă, cu atât are mai puțină putere de piață și prețul trebuie să fie mai mic pentru ca consumatorii să accepte marca.

Figura 1. Analiza avantajului competitiv

Bisectoarea din fig. 1 separă pozițiile favorabile de cele nefavorabile. Există patru poziții competitive în total:

* O poziție în cadranul din stânga sus este un dezastru, deoarece marca comercială are două dezavantaje simultan. Ea rămâne în urma concurentului prioritar în ceea ce privește costurile și nu are puterea de piață pentru a acoperi acest decalaj cu o primă de preț. Mai devreme sau mai târziu, o astfel de companie va trebui să lichideze marca sau să părăsească piața.

* Cadranul din dreapta jos, pe de altă parte, este o situație ideală în care un brand are un cost scăzut, susținut de performanțe ridicate și un preț acceptabil ridicat, datorită unei poziții puternice pe piață. Această situație este rar observată în practică, deoarece aceste două poziții implică culturi corporative complet diferite.

* Cadranul din stânga jos include mărcile care au un avantaj de cost, dar o putere de piață mai mică decât concurenții lor direcți. Într-o astfel de situație, firma vizează segmente de consumatori sensibile la preț și alocă fonduri moderate pentru marketingul operațional (sau externalizează marketingul operațional către o terță parte, cum ar fi un mare lanț de retail).

* Cadranul din dreapta sus reflectă o situație foarte des observată în industria industrială țările dezvoltate: firma a crescut costurile, dar în același timp puterea sa de piață este suficient de mare pentru a „acoperi” acest dezavantaj cu un preț acceptabil ridicat. În acest caz, firma urmărește să ofere mai multă valoare adăugată și/sau o calitate superioară, astfel încât prima de preț să pară rezonabilă în ochii cumpărătorului.

Evaluarea competitivității afacerilor este efectuată pentru a permite firmei să-și găsească propria poziție pe aceste două axe și să formuleze priorități strategice pentru fiecare produs. Pentru determinarea poziției pe axa „puterii de piață” se folosesc informații obținute în urma cercetării imaginii mărcii, care permit evaluarea valorii percepute a mărcii și a elasticității prețului cererii. În ceea ce privește axa „performanță”, aici poți folosi legea acumulării de experiență (dacă este cazul) sau informații de la serviciul „market intelligence”, a cărui sarcină, printre altele, este de a monitoriza concurența.

Așadar, după o examinare superficială a strategiilor competitive de bază ale lui Porter, aș dori să trec la un studiu al Strategiilor de Avantaj Competitiv Cost.

Dintre cele trei strategii generale, minimizarea costurilor este cea mai clară și mai evidentă, în opinia mea. Alegând această strategie, compania își propune următoarele obiective:

• 1) Creșterea volumului vânzărilor și obținerea de profituri în exces prin reducerea ponderii concurenților cu preț mai mare.
• 2) Înăsprirea barierei de intrare pentru potențialii concurenți care doresc să intre în această afacere.
• 3) Crearea de rezerve financiare care să asigure stabilitatea prețurilor în cazul creșterii prețurilor la materii prime, materiale, componente și semifabricate (stabilitatea prețurilor).
• 4) Deplasarea mărfurilor de substituție datorită caracterului de masă și relativ ieftinitate a mărfurilor manufacturate cu costuri de producție reduse.
• 5) Crearea imaginii unui partener conștiincios și de încredere, care ține la bugetul consumatorilor.

Având avantajul costurilor mai scăzute aduce profiturii firmei peste media industriei, chiar și într-un mediu extrem de competitiv. O poziție cu costuri reduse protejează compania de toate cele cinci forțe competitive, deoarece forțele pieței continuă să reducă profiturile doar până când concurenții care îl urmăresc pe cei mai performanti șterg profiturile și pentru că concurenții mai puțin eficienți sunt primii care suferă de presiunea concurențială.

Adesea, această strategie este aleasă de companii cu un domeniu larg de activitate. Sursele de beneficii pot fi variate. Acestea pot fi câștiguri de eficiență prin economii de scară, drepturi speciale de acces la sursa de materii prime etc. Astfel de industrii trebuie să caute în mod constant noi surse de avantaje de cost și să obțină maximum de beneficii din acestea. În unele industrii, avantajul de cost este principala bază a avantajului competitiv: în bunurile de larg consum, oportunitățile de a concura pe alte dimensiuni sunt foarte limitate. Dar chiar și acolo unde concurența se concentrează pe diferențierea produselor, concurența crescută tinde să facă din eficiența costurilor o condiție prealabilă pentru rentabilitate. Cele mai clare exemple de companii și industrii care au fost transformate prin căutarea eficienței costurilor pot fi găsite în sectoarele în care concurența de reglementare a crescut vertiginos - călătoriile cu avionul, telecomunicațiile, serviciile bancare și generarea de energie.

Pentru a-mi atinge obiectivele, voi lua în considerare metode care să permită:

• - identificarea principalelor surse de avantaj de cost în industrie;
• - evaluează poziţia firmei în industrie în raport cu costurile, descompunerea firmei în anumite tipuri Activități;
• - utilizați analiza costurilor și a costurilor relative ca bază pentru recomandarea strategiilor de îmbunătățire a capacității unei firme de a concura din punct de vedere al costurilor.

Analiza strategicăși selecția sunt unul dintre pașii procesului management strategic o perioadă în care managerii studiază și selectează o strategie de afaceri care să le permită afacerii lor să mențină sau să creeze un avantaj competitiv sustenabil. Punctul de plecare al analizei lor îl constituie calitățile competitive ale companiei care o deosebesc de alte alternative rezonabile din punctul de vedere al consumatorului. Dacă afacerea se află într-o anumită zonă de produse sau servicii, ei trebuie să aleagă și între strategii alternative pe termen lung, mai ales când se ia în considerare perspectiva extinderii activităților companiei dincolo de aria sa tradițională. În acest capitol, explorăm analiza strategică și selecția companiilor cu un singur sector, pentru care luăm în considerare două subiecte principale.

1. Ce strategii sunt cele mai eficiente în ceea ce privește avantajul competitiv durabil al companiilor cu o singură industrie? Care strategie competitivă poziționează cel mai bine afacerea în industria sa? De exemplu, Scania este cel mai mare producător de camioane din lume și, împreună cu principalul său concurent, Volvo, formează coloana vertebrală a economiei suedeze. Randamentul vânzărilor Scania este de 9,9%, cu mult peste cel al Mercedes (2,6%) și Volvo (2,5%), și a rămas la un nivel ridicat în ultimii 60 de ani. Scania a obținut un avantaj competitiv sustenabil printr-o strategie de concentrare exclusiv pe camioane. transport rutierși trei piețe geografice (Europa, America Latină și Asia), unde compania vinde vehicule speciale asamblate din componente modulare (20.000 de componente per mașină - față de 25.000 pentru Volvo și 40.000 pentru Mercedes). Scania este un producător eficient de camioane care se poate adapta rapid la diferitele nevoi ale clienților pe piețe geografice specifice.

2. Ar trebui companiile cu o singură industrie să-și diversifice afacerile pentru a crea mai multă valoare și pentru a obține un avantaj competitiv? De exemplu, managerii Dell și Coca-Cola, după ce au explorat posibilitatea diversificării, au ajuns la concluzia că o concentrare suplimentară asupra fostelor produse și servicii de bază ar fi pentru companiile lor. cea mai buna alegere. IBM și Pepsi, după ce au studiat aceeași problemă, au decis în favoarea diversificării concentrice și a integrării verticale. De ce?

Evaluarea și selectarea strategiilor de afaceri: în căutarea unui avantaj competitiv durabil

Managerii evaluează strategiile și le aleg pe cele despre care cred că vor duce la succesul afacerii, care devine de succes datorită anumitor avantaje față de concurenți. Există două surse principale de avantaj competitiv: structura costurilor și capacitatea de diferențiere. Disney World Orlando are caracteristici unice care îl deosebesc de alte unități similare. Costco este capabil să ofere clienților săi produse populare la cele mai mici prețuri deoarece are costuri reduse care îi conferă un avantaj față de concurenți.

Rentabilitatea unei afaceri al cărei avantaj competitiv provine din una sau din ambele surse depășește de obicei media industriei. Companiile care nu au un avantaj de cost sau de diferențiere obțin profituri la sau sub media industriei. Două studii binecunoscute arată că companiile care nu au niciunul dintre aceste avantaje obțin cele mai proaste marje de profit în rândul colegilor lor, iar cele cu ambele avantaje obțin cele mai bune marje de profit din industrie.

Rentabilitatea medie a activelor (ROI) calculată pentru 2.500 de companii aparținând a 7 industrii este după cum urmează:

Inițial, managerii au fost sfătuiți să aleagă strategii care să ajute la obținerea unui anumit tip de avantaj competitiv. Pe baza înțelegerii strategiilor de afaceri de bază, experții recomandau de obicei companiilor să aleagă între diferențiere sau conducerea costurilor. Și în cazul în care participanții la business își pot defini clar prioritățile strategice, companiile lor, potrivit autorilor studiilor relevante, ar trebui să primească profituri mai mari în comparație cu concurenții care nu au acest tip de avantaj.

După cum arată datele de mai sus, precum și experiența multor companii, cel mai inalt nivel profitabilitatea este tipică pentru acele companii care au simultan ambele avantaje față de concurenți. Cu alte cuvinte, companiile care au una sau mai multe dintre calitățile care îi diferențiază de principalii lor concurenți, precum și resursele de reducere a costurilor, vor putea depăși constant rivalii în profit. Astfel, sarcina managerilor moderni este de a evalua și selecta astfel de strategii pe baza competențe de bazăși un lanț valoric care ar crea avantaje competitive de ambele tipuri în același timp. Box 1, Chief Strategist, povestește cum fondatorul Facebook Mark Zuckerberg și Chief Operating Officer Sheryl Sandberg conduc o strategie care încorporează elemente de conducere a costurilor și diferențiere despre care cred că vor asigura viabilitatea și succesul pe termen lung companiilor până în 2030, când tehnologiile web vor devin condiția principală pentru a face afaceri.

Evaluarea oportunităților de conducere a costurilor

Succesul în conducerea costurilor presupune că o companie este capabilă să vândă un produs sau serviciu la un preț scăzut pe care concurenții săi nu îl pot atinge și să aibă acest avantaj în mod constant. Cu capabilitățile și resursele prezentate în Caseta 2, o companie este capabilă să desfășoare unul sau mai multe procese dintr-un lanț valoric standard (achiziționarea de materii prime, transformarea lor în produse, comercializarea și distribuirea produselor sau efectuarea operațiunilor auxiliare) cu mai puține decât concurenții, costurile, sau trebuie să obțină un beneficiu similar prin modificarea structurii lanțului valoric. Caseta 8.2 prezintă exemple de strategii de conducere a costurilor.

Strategii low cost- strategiile companiilor care urmăresc să obțină avantaje competitive pe termen lung prin îmbunătățirea proceselor lanțului valoric în așa fel încât să obțină în mod constant rezultate la costuri semnificativ mai mici decât concurenții. Acest lucru permite companiilor să concureze în principal la prețuri mici, în timp ce continuă să facă afaceri.

Atunci când explorează lanțul valoric în căutarea unui lider în costuri, managerii strategici evaluează gradul de sustenabilitate al unui posibil avantaj competitiv folosind analiza comparativa a afacerii lor cu activitățile principalilor concurenți și în ceea ce privește cei cinci factori concurențiali din mediul extern al companiei. Acele procese cu costuri reduse care sunt considerate durabile și capabile să ofere unul sau mai multe avantaje competitive companiei pot constitui baza strategie competitivă. Avantaje de cost care reduc probabilitatea de a cumpăra presiunea. Atunci când concurenții majori nu pot concura cu prețurile liderului de costuri, presiunea de cumpărare îi obligă să caute modalități de a părăsi afacerea.

Un avantaj de cost cu adevărat durabil poate conduce concurenții în alte domenii ale afacerii, ceea ce duce la o concurență redusă la preț. Concurența intensă și prelungită a prețurilor poate fi devastatoare pentru toți concurenții, așa cum se vede uneori în industria călătoriilor aeriene.

Jucătorii noi se confruntă cu o apărare pregătită a liderului de cost, neavând suficientă experiență pentru a reproduce toate avantajele acestuia. Un start-up britanic, EasyJet, a intrat pe piața europeană a călătoriilor aeriene cu un puternic sprijin publicitar și cu o ofertă de zboruri interne economice și fără pretenții, care a copiat stilul companiei aeriene americane Southwest Airlines.

De ceva timp, analiștii s-au temut că acest demers nu va supraviețui concurenței prețurilor cu British Airlines, Buzz (filiala economică a KLM) și Virgin Express și că tarifele mari la aeroport și întârzierile zborurilor vor îngropa rapid. firma noua. Cu toate acestea, compania și-a menținut terenul datorită avantajului primului pas și chiar și-a consolidat liderul în rândul transportatorilor aerieni europeni de clasă economică.

Avantajul de preț ar trebui să reducă atractivitatea produselor de înlocuire. O preocupare serioasa pentru orice afacere este perspectiva pierderii clientilor datorita aparitiei pe piata a unor produse substitutive care pot satisface aceleasi nevoi ca si produsul companiei. Avantajul de preț vă permite să rezistați acestei dezvoltări și să concurați chiar și cu produse atractive și mai ieftine dacă calitatea acestora este inferioară produsului companiei.

Marjele mari de profit permit producătorilor cu costuri reduse să reziste creșterilor de preț din partea furnizorilor, ceea ce ajută adesea la menținerea loialității pe termen lung. Dacă o companie are o marjă largă de profit, este mai ușor pentru aceasta să facă față creșterilor neașteptate de preț de la furnizori, mai ales dacă acest lucru se datorează unor motive independente de voința lor. O secetă severă din California a făcut ca prețul salatei verde să se dubleze de patru ori, un element major al cererii restaurantelor. Unele lanțuri de restaurante au reușit să facă față acestui lucru, în timp ce altele au fost forțate să impună o „taxă pe salată verde” clienților lor. Desigur, acele restaurante care au avut mai mult succes în relațiile cu furnizorii lor în această situație și-au câștigat loialitatea pentru a le folosi în viitoare bătălii competitive.

Evaluarea oportunităților de conducere a costurilor

A. Resurse și capacități pentru conducerea costurilor

Acces durabil la resurse de capital și investiții continue
Abilitatea de inginerie
Controlul atent al operațiunilor de muncă și tehnice
Simplificarea proceselor de producere sau livrare a bunurilor/serviciilor către consumatori
Costuri reduse de distribuție

B. Condiții organizaționale care să conducă la conducerea durabilă a costurilor

Control atent al costurilor
Rapoarte frecvente detaliate ale rezultatelor inspecției
Îmbunătățirea continuă a proceselor interne pe baza unei analize comparative a activităților concurenților
Distribuirea clară a responsabilităților în cadrul organizației
Sistem de stimulare legat de obiective dure și de obicei cantitative

C. Câteva modalități de a obține un avantaj competitiv prin conducerea costurilor

Sursă: bazat pe: Michael Porter, On Competition, 1998, Harvard Școala de Afaceri Presa.

După ce au identificat componentele posibile ale unei strategii de conducere a costurilor, managerii trebuie să decidă dacă riscurile inerente acestei strategii ar putea împiedica succesul susținut al companiei. Principalele riscuri care trebuie analizate sunt enumerate mai jos.

Multe procese de reducere a costurilor pot fi ușor copiate de concurenți. Informatizarea anumite funcții procesarea comenzilor de la unele firme de eliminare a deşeurilor periculoase pt un timp scurt le-au redus costurile și au contribuit la îmbunătățirea calității serviciilor. Dar rivalii lor s-au adaptat rapid la situație, adăugând capabilități similare și obținând același efect de cost.

Un avantaj exclusiv de cost poate fi o capcană. Companii care se concentrează pe preturi miciși costurile în detrimentul diferențierii, trebuie să fie absolut siguri de sustenabilitatea avantajului lor. În special în comerțul cu mărfuri sau mărfuri, liderii costurilor pentru a menține un avantaj în marja de profit față de mai puțin concurenți majori, trebuie să depășească presiunea prețurilor cumpărătorilor în favoarea unei reduceri permanente de preț. Atât liderul, cât și concurenții săi în această luptă pot suferi pierderi semnificative.

Reducere excesivă costurile productiei poate afecta negativ alte avantaje competitive, inclusiv proprietățile de bază ale produsului. Reducerea intensă a costurilor mărește marjele de profit, dar reduce capacitatea de a investi în inovație, procese și produse. Reducerile severe ale costurilor pot duce, de asemenea, la economii la materiale, procese sau proceduri care au oferit produsului original calități pe care clienții le apreciază. Unele companii de comandă prin corespondență computerizată au descoperit că reducerea numărului de operatori și automatizarea acestei funcții au ca rezultat mai puține comenzi, chiar și la prețuri constant scăzute.

Avantajul costurilor scade adesea în timp. Concurenții pot învăța treptat cum să se potrivească cu liderul de costuri. Volumul vânzărilor în termeni absoluti scade adesea; canalele de distribuție și sursele de aprovizionare devin mai puțin eficiente; gradul de conștientizare a consumatorilor este în creștere. Toți acești factori reduc valoarea avantajului de cost obținut anterior. Astfel, un avantaj de cost care nu este sustenabil în timp creează riscuri pentru companie. După examinarea structurii de cost a lanțului valoric, identificarea proceselor care pot crea un avantaj de cost și luând în considerare riscurile asociate acestor procese, managerii încep să aleagă o strategie a companiei. Cei care prevăd și posibilitatea de diferențiere sau optimizare a activităților folosind ambele surse de avantaj competitiv ar trebui să evalueze și sursele de diferențiere de care dispune compania.

Evaluarea oportunităților de diferențiere

Diferențierea se referă la capacitatea unei companii de a oferi consumatorilor ceva de valoare unică. O strategie de diferențiere reușită permite unei companii să ofere produse sau servicii care au o valoare percepută mai mare din punctul de vedere al cumpărătorului, cu un markup suplimentar de diferențiere care nu depășește „prima valoare”. Cu alte cuvinte, cumpărătorul este sigur că costurile sale suplimentare pentru achiziționarea unui produs sau serviciu sunt în continuare mai mici decât valoarea produsului achiziționat în comparație cu opțiunile alternative. Diferențierea este strategia unei companii care intenționează să construiască un avantaj competitiv pe „diferențele” produselor sau serviciilor sale față de ofertele concurenților. Aceste diferențe ar trebui să fie legate de acele proprietăți ale produsului care determină utilizarea sa prevăzută, dar nu afectează în mod direct costurile de producție și prețul. Succesul diferențierii este determinat de faptul că concurenților le va fi dificil să repete, să copieze sau să imite datele trăsături distinctive produs.

Sursa diferențierii este de obicei unul sau mai multe elemente ale lanțului valoric care creează valoare unică pentru consumatori. Surse aparținând companiei franceze Perrier ape minerale, tehnologiile Stouffer de sos și de congelare a alimentelor, iTunes funcționează numai cu iPod-uri Măr, sistem automat Inventarul American Greeting Card și sistemul de servicii pentru clienți de la Federal Express sunt toate exemple de avantaje sustenabile ale lanțului valoric pe baza cărora sunt construite strategiile de diferențiere de succes. O companie poate diferenția valoarea produselor sale rămânând în lanțul valoric existent sau schimbându-și structura într-un mod special. Durabilitatea avantajului de diferențiere obținut va depinde de două condiții: percepția pe termen lung a unei valori speciale din partea cumpărătorilor și absența încercărilor de imitare a acestei valori din partea concurenților.

Materialul din Caseta 3 demonstrează resursele și capacitățile necesare pentru a crea strategii de diferențiere și avantajul competitiv asociat acestora și arată modul în care procesele lanțului valoric sunt implicate în crearea avantajului de diferențiere.

Examinând resursele și capacitățile unei companii în căutarea unui avantaj diferențiator, managerii strategici evaluează sustenabilitatea acesteia prin compararea afacerii lor față de concurenții majori și în ceea ce privește cei cinci factori competitivi din mediul extern al companiei. Acele avantaje diferențiatoare care sunt apreciate ca sustenabile din punctul de vedere al factorilor concurențiali care operează în această industrie pot deveni baza unei strategii competitive.

Diferențierea slăbește rivalitatea. BMW-Z4, fabricat în Carolina de Sud, nu concurează cu Saturn, fabricat în Tennessee. Harvard nu concurează cu școala tehnică locală. În ambele cazuri vorbim despre nevoile de bază – în transport sau în educație. Totuși, în exemplele luate în considerare, unul dintre concurenți are o diferențiere clară în mintea anumitor cumpărători, deci nu are nevoie să reacționeze la acțiunile unui concurent.

Cumpărătorii sunt mai puțin sensibili la prețurile produselor care au un avantaj diferențiator. Highlands Inn din Carmel Valley și Ventana Inn din Big Sur, California percepe cel puțin 750 USD și 1.000 USD pe noapte pentru o cameră cu bucătărie, șemineu, baie și vedere la ocean. Există și alte hoteluri în această zonă pitorească a coastei Californiei, dar gradul de ocupare a celor mai scumpe hoteluri este de aproximativ 90%. De ce? La urma urmei, pentru aceiași bani poți petrece mai multe zile într-o atmosferă calmă în alta loc frumos la Oceanul Pacific. Dar, în alte cazuri, cumpărătorii obișnuiți de produse diferențiate sunt toleranți cu astfel de creșteri de preț pe care consumatorii de produse din segmentul de preț economic nu le-ar accepta niciodată. Cu toate acestea, cumpărătorii mărcii le rămân fideli, indiferent de preț. Motocicletele Harley-Davidson continuă să crească în preț, iar baza lor de fani continuă să crească în ciuda multor alte opțiuni disponibile la prețuri rezonabile.

Va fi dificil pentru jucătorii noi să depășească loialitatea față de brand. În timp ce multe beri noi au intrat pe piața din SUA, Budweiser și-a păstrat propria putere. De ce? Explicație: loialitatea mărcii este greu de depășit! De aceea, Anheuser-Buch a reușit să extindă loialitatea de bază a mărcii către noi nișe, cum ar fi berea fără alcool, unde noi jucători pot fi activi.

După ce au evaluat beneficiile diferențierii, managerii ar trebui să examineze și riscurile asociate cu aceasta. Unele dintre tipurile comune de riscuri vor fi discutate mai jos. Imitația poate reduce beneficiile percepute ale unei mărci, făcând diferențierea fără sens. AMC a fost un pionier în crearea versiunii pentru pasageri a Jeep-ului ca o modificare confortabilă a încărcăturii vehicul acum peste 40 de ani. Ford a creat modelul „Explorer”, care a combinat luxul și funcționalitatea, în 1990. Ford a luat pur și simplu unele din capcanele unei mașini de lux și le-a pus într-un Jeep. Beneficiile pentru Ford au fost semnificative. Explorer a devenit cel mai popular produs al ei în SUA. De atunci, totuși, practic fiecare producător auto a putut oferi modele SUV de lux, ceea ce face dificilă diferențierea consumatorilor între concurenți. Managerii Ford se confruntă cu nevoia de a crea noua strategie pentru Explorer, care ar combina noi moduri de diferențiere a mărcii cu un accent mai mare pe reducerea costurilor în lanțul valoric.

Noile tehnologii pot anula investițiile sau cunoștințele anterioare. În anii 1970 90% din producția mondială de ceasuri a fost concentrată în Elveția, inclusiv tehnologie, infrastructură și resurse umane. Apoi compania americană Texas Instruments a început experimentele cu tehnologii digitale pentru industria ceasurilor. Elvețienii nu au stârnit interes (spre deosebire de SEIKO și alții companii japoneze). În 2010, mai puțin de 2% din producția mondială a industriei ceasurilor a fost produsă în Elveția.

Evaluarea oportunităților de diferențiere

A. Resurse și abilități necesare pentru a obține avantajul de diferențiere

Capacitate bună de marketing a companiei
Abilitatea de inginerie necesară pentru a crea un produs
Talent creativ și fler creativ
Abilitate bună de cercetare
Reputația corporativă pentru calitatea produselor sau conducerea tehnologiei
Experiență pe termen lung în industrie sau o combinație unică de abilități dobândite ca urmare a ocupației tipuri diferite Afaceri
Legături de cooperare bine stabilite cu canalele de marketing
Cooperare bine stabilită cu furnizorii principalelor componente necesare producerii produsului

B. Condiții organizaționale care favorizează avantajul diferențierii susținute

Bună coordonare între departamentele de cercetare, dezvoltare de produse și marketing
Metode de evaluare și promovare bazate pe criterii mai degrabă calitative decât cantitative
Capacitatea companiei de a atrage muncitori cu înaltă calificare, oameni de știință și alți oameni talentați
O tradiție de a menține relații strânse cu clienții cheie
Un număr de angajați calificați responsabili de vânzări și operațiuni (în special, aspecte de marketing și tehnice)

Diferența de preț dintre produsele diferențiate și ofertele concurente cu costuri mai mici poate atinge niveluri în care devine dificilă menținerea loialității mărcii. Cumpărătorii pot sacrifica unele atribute, servicii sau imagine ale produselor diferențiate pentru a obține economii mari la prețul produsului achiziționat. Creșterea costului studiului la colegii prestigioase îi obligă pe mulți studenți să opteze pentru cursuri similare, dar mai puțin costisitoare, unde nu există o imagine corespunzătoare, mijloace tehnice sau profesori cunoscuți, comunicare cu care în orice caz este episodică.

G. G. Dess și G. T. Lumpkin, „Emerging Issues in Strategy Process Research”, în Handbook of Strategic Management, M. A. Hitt, R. E. Freeman și J. S. Harrison (eds.) (Oxford: Blackwell, 2001), pp. 3–34; R. B. Robinson și J. A. Pearce, „Planned Patterns of Strategic Behavior and Their Relationship to Business Unit Performance”, Strategic Management Journal 9, nr. 1 (1988), pp. 43–60.

Una dintre limbile sud-africane aparținând grupului bantu. - Notă. pe.

Facebook Lures Advertisers at MySpace's Expense”, BusinessWeek, 9 iulie 2009; „Zuckerberg on Facebook's Future”, BusinessWeek.com, 6 martie 2008; și „Facebook” Sheryl Sandberg”, BusinessWeek.com, 9 aprilie 2009.

„EasyJet Expands as Profits Soar”, BBC News, 14 noiembrie 2006; și „Demand Boost Cuts EasyJet Losses”, BBC News, 9 mai 2007.

O strategie de conducere a costurilor este un set de măsuri bine planificate menite să minimizeze costurile care sunt costuri. Reducerea acestuia din urmă implică o creștere a profiturilor. Acest principiu aritmetic simplu stă la baza luării unei decizii privind alegerea unei strategii. Captivează prin simplitatea sa și face semn cu perspective de deschidere. Cu toate acestea, nu totul este atât de simplu, roz și profitabil.

Baza informațională pentru alegerea strategiilor

Alegerea strategiei în afaceri este cheia dezvoltării corecte a producției pentru o anumită perspectivă.

Totuși, alegerea poate fi corectă, iar strategia aleasă poate fi productivă doar dacă o astfel de alegere se bazează nu numai pe intuiție și experiență de viață, ci și pe informații special colectate.

Alegerea strategiei este o selecție din varietatea existentă de scenarii pentru dezvoltarea organizației. Este format din studii predictive ale dezvoltării producției, mediului intern și extern al acesteia. Întrucât condițiile de funcționare a oricărei organizații se schimbă în fiecare zi, lucrările de prognoză ar trebui întotdeauna efectuate. Numai în acest caz, alegerea strategiei poate fi justificată și precisă. În caz contrar, chiar și cele mai bune intenții și cea mai câștigătoare strategie pot duce organizația într-o fundătură.

Planificarea activității începe cu alegerea strategiei. Acesta, la rândul său, îndeplinește funcțiile de eficientizare și organizare a acțiunilor pentru atingerea stabilității. Stabilitatea este fundația care vă permite să construiți o structură durabilă a oricărei organizații. Stabilitatea producției este durata sa lungă de viață și profit permanent. Orice altceva este mântuirea omului care se îneacă prin forțele omului care se înec însuși.

Există 4 blocuri majore de strategii:

• înălţime;
• creștere limitată;
• reducere;
• lichidare.

Cea mai profitabilă strategie este de obicei creșterea. Dar este și cel mai riscant. Mai puțin profitabilă, dar nu la fel de riscantă, este o strategie de creștere limitată. Reducerea și lichidarea sunt considerate a fi strategia unei nave în primejdie, care în oceanul deschis al pieței nu are pe cine să arunce un colac de salvare.

Într-o oarecare măsură, acest lucru este adevărat. Cu toate acestea, viața în condiții în continuă schimbare necesită acțiuni flexibile care nu numai că vor salva o navă de afaceri de la dezastru, dar vor permite și, după ce a închis scurgerea, să prindă un vânt corect și să ajungă în sfârșit într-un golf liniștit de stabilitate. Principala mântuire constă în combinarea constantă a trei componente: prognoza, planificarea și alegerea unei strategii.

Liderarea costurilor și modalități de a-l atinge

O strategie bazată pe minimizarea costurilor poate fi denumită o strategie de reducere. Dintre toate opțiunile, se apropie cel mai mult de o strategie de reducere a costurilor. Minimizarea costurilor și a cheltuielilor poate însoți și strategia de recoltare, atunci când producția are ca scop maximizarea profitului. Cel mai adesea, în spatele acesteia se află perspectiva falimentului și lichidării.

În cazuri rare, o strategie de cost zero face parte dintr-o strategie de creștere limitată. În acest caz, economisirea costurilor vă permite să concentrați fonduri pentru descoperirea și captarea de noi nișe de piață, lansarea de noi produse, deschiderea de filiale etc.

Costurile în orice întreprindere sunt cheltuieli care nu implică profit. Cel mai adesea, cheltuieli sociale, sponsorizare, caritate, protecția mediului și a locului de muncă, orice costuri de personal care nu sunt salariuși așa mai departe.

Aproape peste tot, și mai ales în Rusia, partea leului din costurile de producție este energia. Din acest motiv, economisirea energiei este întotdeauna în fruntea măsurilor de reducere a costurilor. Deși cel mai adesea conduce reduceri ale costurilor cu personalul și beneficiilor sociale.

De ce sunt necesare reduceri de costuri? Fiecare afacere se străduiește să maximizeze profiturile. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar nu numai să captați nișe de piață, ci și să le mențineți în mod constant. Acest lucru nu va fi dificil cu o poziție de monopol, slăbiciunea concurenților și o cerere constantă pentru aceste produse.

Cu toate acestea, dacă pe piață există mulți producători concurenți pentru acest produs, iar piața în sine tinde să devină saturată, poate exista riscul de supraproducție a produselor acestei întreprinderi. Există trei moduri de ieșire din această situație:

1. Pentru a crește gama de produse, ceea ce va crește cererea și pentru o vreme îndepărtarea concurenților de pe această piață.
2. Reduceți prețul și mențineți-l constant la un nivel mai scăzut decât cel al concurenților. Cea mai profitabilă opțiune este realizarea prețurilor de dumping, dar acest lucru este extrem de riscant, nu toată lumea își poate permite.
3. Reduceți costul de producție. Prima și adesea singura modalitate de a obține această reducere este reducerea costurilor.

Corporațiile transnaționale și liderii mondiali în producția de produse similare obțin o stare stabilă pe piața mondială prin opțiunile nr. 1 și 3. Așa își păstrează lider mondial producători de electronice, automobile, bunuri din industria uşoară, prelucrarea în profunzime a produselor, etc. Cu toate acestea, factorul decisiv pentru a pătrunde pe piaţă este reducerea constantă a preţurilor datorită reducerii costurilor.

Reducerea costurilor, ca modalitate de a obține un punct de sprijin pe piață prin avantajele competitive ale creșterii gamei și reducerii prețurilor, ar trebui să includă respingerea nu numai a costurilor inaccesibile, ci și a tehnologiilor învechite. ÎN conditii moderne singura modalitate de a trece la o strategie de creștere durabilă este de a câștiga cursa tehnologiei.

În consecință, minimizarea costurilor este benefică pentru organizație doar dacă fondurile eliberate sunt cheltuite pentru modernizarea producției și reînnoirea liniilor de produse, și nu pentru creșterea dividendelor pe acțiuni sau bonusuri către conducere.

Avantaje și dezavantaje ale unei strategii de conducere a costurilor

Cu siguranță există avantaje pentru o astfel de strategie. Altfel, nu ar fi fost atât de popular. Cu toate acestea, ar trebui să fie întotdeauna considerată doar o măsură temporară. Pe baza implementării acestei strategii ar trebui să apară noi structuri, tehnologii, sisteme mai avansate de gestionare și stimulare a productivității muncii etc.

Această strategie este plină de anumite pericole, deoarece aderarea nemoderată la această alegere poate duce la o cursă a economiei între structuri interneîntreprinderi și concurenți. Când toate resursele rezonabile pentru economii vor fi epuizate, vor veni inevitabil economii nerezonabile, adică prin marketing mai bun, rețele de distribuție, progres tehnologic, distrugere. sisteme de management, pierderea motivației angajaților pentru o muncă mai productivă etc.

O organizație care se dezvoltă pe calea minimizării costurilor riscă să cadă într-o capcană de personal. Adesea, o astfel de procedură este însoțită de o reducere a personalului, o scădere a salariilor și eliminarea sistemului de stimulente suplimentare pentru muncă sub formă de bonusuri, concedii suplimentare etc. Aceasta este calea cea mai periculoasă.

Există cinci strategii competitive de bază:
1. Strategia de conducere a costurilor - atragerea clientilor prin minimizarea costurilor de productie. Acesta prevede o reducere a costului total de producere a unui produs sau serviciu, care atrage un număr mare de cumpărători. Există 2 moduri de a obține un avantaj de cost:
- faceți o treabă mai bună decât concurenții prin operarea eficientă în lanțul valoric intern și gestionarea factorilor care determină nivelul costurilor în lanțul valoric.
- îmbunătățirea lanțului valoric al companiei până la consolidarea operațiunilor sau respingerea activităților cu costuri mari din lanțul valoric (modernizare, reconstrucție, simplificare a dezvoltării produsului, transfer capacitatea de producție mai aproape de consumator, utilizarea unei tehnologii raționale mai puțin intensive în capital, găsirea unor modalități de a elimina utilizarea materialelor și componentelor scumpe). Exemplu - acțiunile comune ale diferitelor departamente pot oferi economii de scară, pot reduce timpul de creare tehnologie nouăși/sau să realizeze utilizarea completă a capacității; reducerea specificațiilor pentru materialele achiziționate; introducerea unor trăsături mai puţin distinctive în raport cu produsele concurenţei.
Condiții pentru o strategie de succes în conducerea costurilor:
- concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică;
- produsul fabricat are caracteristici standard care satisfac cerintele consumatorilor.
- majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul în același mod;
- costul cumpărătorilor de a trece de la un produs la altul este destul de mic;
- există un număr mare de cumpărători care au putere serioasă de a reduce prețul.
Două moduri de a genera profit suplimentar semnificativ pentru liderul de costuri:
- reducerea prețurilor produselor prin reducerea costurilor și atragerea mai multor cumpărători,
- fara modificarea pretului.
Dezavantajele strategiei:
- strategia este plină de un război prelungit al prețurilor,
- reducerea costurilor nu este întotdeauna proprietatea exclusivă a companiei, iar concurenții le pot repeta cu ușurință,
- reducerea costurilor, este necesar să se acorde atenție altor factori: îmbunătățirea produsului.

2. Strategie largă de diferențiere - atragerea clienților prin maximizarea diferenței dintre produsele companiei și produsele similare ale concurenților. Devine atractiv atunci când cerințele și preferințele consumatorilor devin diversificate și nu mai pot fi satisfăcute cu produse standard. Pentru ca o strategie de diferențiere să aibă succes, o firmă trebuie să studieze nevoile și comportamentul clienților, să știe ce preferă clienții, ce cred aceștia despre valoarea produsului și pentru ce sunt dispuși să plătească.
Diferențierea cu succes permite unei firme să:
- stabilirea unui preț majorat pentru produs/e;
- cresterea volumului vanzarilor (deoarece cea mai mare parte a consumatorilor este atrasa de caracteristicile distinctive ale produsului);
- câștigați loialitatea clienților față de marca dvs. (unii clienți devin foarte atașați de caracteristicile suplimentare ale produsului). Un exemplu este livrarea pieselor de schimb în întreaga lume în mai puțin de 48 de ore, în caz de încălcare a termenelor, livrarea este gratuită de către Caterpillar.
O strategie de diferențiere funcționează cel mai bine pe piețele în care:
1. Există multe moduri de a schimba produsele/a, iar majoritatea cumpărătorilor recunosc aceste diferențe ca având valoare,
2.Nevoile cumpărătorilor și/sau modalitățile de utilizare a produsului sunt diferite,
3. Un număr mic de concurenți adoptă o abordare similară a diferențierii.
De regulă, diferențierea oferă un avantaj competitiv pe termen lung atunci când se bazează pe:
- perfectiunea tehnica;
- calitatea produselor;
- serviciu excelent pentru clienți.
Astfel de caracteristici distinctive sunt percepute și apreciate de clienți și, în plus, abilitățile și experiența necesare pentru a produce aceste caracteristici sunt dificil de copiat și de profitat de concurenți.
Modalități de a conferi produsului proprietăți distinctive de consum:
- reducerea costurilor consumatorilor pentru utilizarea bunurilor,
- creșterea eficienței utilizării produsului de către consumator,
- oferirea de proprietăți consumatorului care oferă un avantaj intangibil,
- crearea de suplimentare valoarea clientului datorită oportunităților competitive care nu sunt și nu pot fi cu concurenții.
Dezavantajele strategiei:
- nu există nicio garanție că diferențierea va aduce un avantaj competitiv,
- este posibil să copiați rapid caracteristici distinctive de succes.

3. Cea mai bună strategie de cost - cresterea valorii clientilor datorita calitatii superioare la preturi la nivelul competitorilor si mai jos. Alegând această strategie, compania trebuie să reducă costurile și, în consecință, prețurile, menținând sau îmbunătățind în același timp calitatea produsului. Implică o accent pe costuri scăzute, oferind în același timp clienților mai mult decât minimul acceptabil de calitate, servicii, caracteristici și atractivitate a produsului. Avantajul competitiv constă în apropierea parametrilor „calitate – serviciu – caracteristici – atractivitate” și superioritatea costurilor față de concurenți.
Trăsăturile distinctive ale companiilor care implementează cu succes strategia costurilor optime sunt:
- capacitatea de a dezvolta și implementa atribute suplimentare de produs la un cost mai mic;
- să ofere produse diferite de analogii concurenților la prețuri acceptabile pentru cumpărător.
Strategia are cea mai mare atracție în ceea ce privește posibilitatea de manevră competitivă. Oferă o oportunitate de a crea valoare excepțională pentru clienți prin echilibrarea costurilor reduse și strategiilor de diferențiere. Prin urmare, permite firmei să profite de avantajul competitiv atât al unei strategii, cât și al celeilalte, creând o valoare de cumpărare superioară.
Dezavantajele strategiei:
Există riscul de a fi între întreprinderi cu aceleași două strategii,
- liderii de costuri pot forța compania să iasă din segmentul cumpărătorilor sensibili la preț;
- cei care folosesc o diferențiere largă împing compania din segment, valorează calitatea și designul personalizat.

4. Strategie concentrată (de nișă) bazată pe costuri reduse - Orientarea întreprinderii către un segment restrâns de clienți și îndepărtarea concurenților din cauza costurilor de producție mai mici.
5. Strategie concentrată (de nișă) bazată pe diferențierea produsului - concentrarea pe un segment restrâns de clienți și îndepărtarea concurenților prin oferirea de produse care răspund mai bine nevoilor clienților.
Diferențele lor sunt că se concentrează pe o parte îngustă a pieței. Segmentul țintă sau nișa poate fi definită pe baza unicitatea geografică, cerințe speciale de utilizare a produsului sau caracteristici speciale ale produsului care sunt atractive doar pentru acest segment. În această strategie, puteți obține un avantaj dacă:
1) au > costuri mai mici decât concurenții,
2) să poată oferi consumatorilor ceva diferit de concurenți.
O strategie axată pe costuri presupune că firma este înaintea concurenților datorită > costurilor de producție scăzute.
O strategie de diferențiere concentrată depinde de un segment de clienți care necesită caracteristici și atribute unice ale produsului (în general, destinate cumpărătorilor de vârf care doresc produse cu caracteristici de primă clasă).
Strategiile focalizate sunt atractive în următoarele condiții:
1. segmentul are un bun potențial de creștere;
2. Este destul de costisitor și dificil pentru cei care operează în diverse segmente să satisfacă cerințele cumpărătorilor unei nișe specializate;
3. firma nu are suficiente resurse pentru a deservi o cotă de piață mai largă;
4. Există multe segmente diferite în industrie, ceea ce permite companiei să-și aleagă nișa în funcție de punctele forte și abilitățile sale.
Defecte:
- există posibilitatea ca concurenții să-i forțeze să iasă din segment,
- nevoile și preferințele consumatorilor pot fi transformate în nevoile și preferințele majorității,
- segmentul poate fi atractiv, ceea ce va duce la o scadere a profiturilor.