Acasă » Acte » Formarea și dezvoltarea competențelor cheie ale companiilor. Competență cheie

Formarea și dezvoltarea competențelor cheie ale companiilor. Competență cheie

Ce este model corporativ competențe? Această problemă se confruntă cu ofițerii de personal, consultanții care încearcă să înțeleagă semnificația competențelor, să le folosească în scopul propus.

Termeni de bază

Mai întâi, să definim termenul. Competențele corporative reprezintă un volum de abilități și cunoștințe profesionale, atitudini și caracteristici personale care se manifestă în comportamentul angajaților, necesită îndeplinirea anumitor responsabilități ale postului.

Modelul de competențe este un set de competențe specifice de care au nevoie angajații pentru a atinge obiectivele stabilite de conducerea companiei. Doar dacă angajații au anumite abilități se poate conta pe dezvoltarea cu succes a întreprinderii.

Competențele corporative presupun un sistem de aptitudini și abilități pe care un angajat le deține pentru a fi implementat cu succes în domeniul profesional.

Componentele competenței

În prezent, se obișnuiește includerea mai multor indicatori aici, care sunt ai lor părțile constitutive. Competențele corporative implică anumite abilități și abilități. De exemplu, competența „comunicare eficientă” se caracterizează prin:

capacitatea de a asculta, de a vorbi;
transmite informații într-un mod structurat, construiește argumente;
afla pozitia, verifica-o;
folosiți resurse suplimentare pentru a asigura înțelegerea.

Acești indicatori vă permit să oferiți o descriere a persoanei care va îndeplini sarcinile. Atunci când comandați un model gata făcut de la un furnizor, trebuie să înțelegeți clar de ce anume are nevoie afacerea și compania în cadrul anumitor competențe.

Indicator comportamental

Evaluarea competențelor corporative este asociată cu manifestarea indicatorilor în comportamentul angajaților. Poate fi atât negativ, cât și pozitiv, are un impact grav asupra eficienței întreprinderii.

De exemplu, pentru indicatorul „clarifică poziția, verifică înțelegerea”, pentru a descrie principiul comportamental pot fi folosite următoarele caracteristici: răspunsuri monosilabice la întrebări, ascultarea interlocutorului. Indicatorii planului comportamental sunt scriși în cuvinte accesibile, care sunt de înțeles pentru oamenii obișnuiți. Fiecare indicator trebuie să aibă o formulare clară și precisă. În orice raport privind rezultatele evaluării competențelor profesionale, ar trebui să existe informații nu numai despre „ce să faci”, ci și despre „cum să faci”. În lipsa detaliilor în raport, este dificil să obții o imagine completă, să stabilești relații cauză-efect.

Varietăți de competențe

În prezent, există diverse competențe corporative. De exemplu, competențele manageriale sunt competențe manageriale pe care fiecare șef al unei companii ar trebui să le posede. De exemplu, „luarea deciziilor”, precum și „managementul execuției”. Competențele tehnice sau funcționale sunt cele care sunt necesare activităților dintr-o anumită unitate.

Cantar contabil

Modelul de competență corporativă are o anumită scală de rating. Constă din numele nivelului. În funcție de imaginația compilatorului, acestea pot fi numite diferit: „începător”, „avansat”, „intermediar”.

Descrierea nivelului trebuie să fie consecventă, arătând o creștere a dezvoltării. Dacă compania a ales un model fără straturi, atunci descrierea este limitată la termenii „face” sau „nu”. Un sistem de evaluare poate fi considerat ca o aplicație la scară. Fiecare nivel de dezvoltare a competențelor primește o anumită cantitate de puncte. De exemplu, atunci când reprezintă niveluri ca expresii numerice, este selectat un punct pentru fiecare nivel.

Scopul modelelor de competențe

Dezvoltarea competențelor corporative are ca scop stabilirea unor standarde pentru angajați. În primul rând, vorbim despre nivelul de cunoștințe, aptitudini, calități personale care pot deveni atât un stimulent pentru dezvoltare, cât și o frână pentru companie. Modelul de competențe poate fi considerat un analog, care include o serie de cerințe într-un format transparent și deschis. Modelul se poate schimba în funcție de obiectivele companiei, precum și de condițiile care există pe piață.

Principii de definire

Dezvoltarea competențelor corporative permite companiei să ocupe o anumită nișă în domeniul său de activitate, să obțină un profit stabil din activitățile sale. Competențele sunt determinate ținând cont de specificul activităților organizației. Ele vă permit să vă identificați calitati de afaceriși abilități profesionale pe care angajații trebuie să le aibă pentru a realiza ideile companiei. Cinci până la șapte abilități comportamentale diferite sunt considerate optime.

Competențe corporative ale angajaților - orientare către client, leadership, capacitatea de a lua decizii responsabile, loialitate în organizație, capacitatea de a lucra în echipă. Doar cu posesia anumitor abilități și abilități un angajat poate beneficia organizația sa.

Este acest tip de competență guvernanța corporativă este o parte integrantă a muncii absolute a oricărei companii.

Printre indicatorii comportamentali, concentrarea pe rezultate este de o importanță deosebită. La stabilirea unor obiective ambițioase, atingerea rezultatelor planificate este posibilă doar dacă angajații au competențe profesionale. Un rezultat corporativ se poate obține cu energia, perseverența fiecărui angajat, dorința de a obține rezultatul planificat.

Subordonarea acțiunilor cuiva față de munca pentru rezultatul planificat, activitate cu scop, autocorecția și controlul acțiunilor - toate acestea pot fi numite competențe profesionale reale.

Un angajat calificat este capabil să depășească dificultățile care împiedică obținerea de rezultate. Știe să-și evalueze propria eficiență după rezultatul obținut, și nu după cantitatea de efort depus.

Caracteristicile dobândirii competențelor

Competențele corporative ale unei organizații presupun instruire pe trei componente: cunoștințe, abilități și abilități.

Cunoașterea este informații despre o profesie. Sunt determinate de sondaje și teste, le puteți verifica la examene.

Abilitățile sunt lucruri conștiente pe care o persoană le poate face la nivel de conștientizare.

Abilitățile sunt abilități incontestabile utilizate de o persoană la nivel intuitiv, semi-automat. O persoană care are anumite abilități este capabilă să se gândească la „joc” cu mai multe mișcări înainte, de aceea este angajat important pentru firma. Nu va face greșeli grave care să ducă la o pierdere de profit pentru companie.

Varietăți de competențe

Sistemele moderne de competențe corporative sunt o combinație de diverse abilități și abilități. Dacă se vorbește despre o persoană ca despre un adevărat profesionist, înseamnă că deține un sistem unic de competențe care îl transformă într-un adevărat maestru în domeniul său de acțiune. Competența determină capacitatea unei persoane nu numai de a-și analiza abilitățile și abilitățile, ci și de a-și gestiona creșterea profesională, de a-și stabili noi sarcini creative și de a căuta modalități de a le rezolva.

Un adevărat profesionist știe să se comporte într-o situație de criză, este „conștient” de abilitățile sale, competențele corporative. Exemple de astfel de aptitudini: personale, manageriale, profesionale, corporative generale.

Formarea unui model de competență este elaborată de analiști ținând cont de specificul activităților companiei. Acest proces se numește formarea unui model de competențe profesionale. Pentru ca compania să funcționeze eficient, pentru aceasta este alcătuit un sistem individual de competențe, care conține informații complete despre calitățile pe care ar trebui să le aibă un candidat pentru o anumită poziție. Acest proces se numește profilare a locurilor de muncă.

În plus, evaluarea personalului se realizează în funcție de profilurile adoptate. Sunt create teste, diverse sondaje, sunt dezvoltate cazuri practice, datorită cărora sunt evaluate abilitățile și cunoștințele angajaților, indicatorii reali sunt comparați cu criteriile care au fost prezentate inițial pentru fiecare post.

Efectuarea unei evaluări a nivelurilor de formare a competențelor

Există mai multe moduri diferite de a efectua o astfel de evaluare. Există modele alfabetice și digitale. Cea mai comună opțiune este evaluarea competențelor în funcție de următorii indicatori:

„0” sugerează absență completă manifestări de competență la momentul evaluării;
„1” indică abilități insuficiente, abilități slabe;
„2” presupune prezența deprinderilor formate la un nivel minim;
„3” presupune manifestarea deprinderilor la nivel înalt, înțelegere și motivare în activități.

În funcție de poziția managerului, se dezvoltă un set de anumite competențe corporative, în timp ce competențele profesionale sunt reduse. Acest lucru nu înseamnă deloc că liderul va fi inferior în profesionalism subordonaților săi, dar se acordă o atenție deosebită conducerii, capacității de a uni oamenii într-o singură echipă. Managerul trebuie să înțeleagă specificul zonei în care activează pentru a lua deciziile corecte și în timp util.

Exemple de competențe

Să analizăm, de exemplu, competența corporativă și profesională. De exemplu, o astfel de calitate precum inițiativa este o manifestare a competenței corporative. Multe firme visează ca angajații lor să fie proactivi. Dar în ce măsură este permis acest lucru?

Un punct indică o manifestare slabă a acestei competențe. Angajatul este conștient de importanța inițiativelor sale, dar el însuși vine doar uneori cu anumite propuneri în cadrul propriilor sarcini.

Inițiativele care le sunt oferite sunt legate de specificul acesteia activitate profesională. El poate implementa metode inovatoare munca propusă de supervizorul său.

Un scor de doi pentru inițiativă este considerat o competență puternică. În această situație, angajatul vine cu noi metode, scheme, metode de lucru, datorită cărora puteți conta pe o creștere semnificativă a performanței.

Un astfel de angajat îmbogățește, rafinează, dezvoltă acele metode și abordări care sunt deja folosite în producție, căutând posibilitatea de a le adapta la o anumită companie. Un astfel de angajat este capabil să ia inițiativa, el aduce în companie idei interesante. În caz contrar, acele idei care sunt propuse de lider nu vor fi dezvoltate, compania nu va putea face profit.

Din competența profesională, se poate cita „jucatul la șah” ca exemplu. Angajații companiei trebuie să fie excelenți „jucători de șah” pentru a-și arăta creativitatea și calitati personale. Cu o competență slabă, care poate fi reprezentată ca un punct, angajatul înțelege regulile jocului, ține cont de puternice și părțile slabe„rivali”, analizează acțiunile colegilor la locul de muncă. Un astfel de angajat nu are suficientă experiență pentru a-și distribui uniform abilitățile și abilitățile pentru a obține rezultatul optim.

Pentru două puncte din această competență, se presupune conștientizarea subtilităților de către angajat, înțelegerea importanței inovației pentru producție. Dacă este esențial ca un jucător de șah să stăpânească competențe profesionale Pentru a învinge inamicul, este important ca un angajat valoros să aibă competențe corporative.

Concluzie

Cerințele totale care se aplică competențelor profesionale și corporative ale angajaților care se deplasează scara carierei up ar trebui să aibă valori maxime. Când șeful unei companii private este întrebat ce aptitudini ar trebui să aibă un angajat pe care intenționează să îl angajeze, el subliniază în primul rând nu diligența, ci inițiativa, precum și capacitatea de autodezvoltare.

Dintre principalele competențe manageriale care sunt cerute în afacerile moderne, evidențiem capacitatea de a-și planifica propriile activități, precum și de a coordona munca colegilor și a subordonaților. Numai dacă un potențial angajat are capacitatea de a-și stabili scopuri și obiective, alegând o modalitate de a le atinge, putem vorbi despre formarea competenței corporative. Angajatul nu trebuie doar să vadă situația, ci și să poată rezolva problema, să găsească o cale de ieșire.

Un profesionist este o persoană care demonstrează în munca sa abilitățile și abilitățile asociate competenței sale, poate răspunde cu ușurință la orice întrebare. De exemplu, un manager de achiziții trebuie să aibă informații despre toate tipurile de materiale și tipurile acestora, principalele lor specificatii tehnice, cost de cumpărare, producători.

Modelul (profilul) competențelor

Până în prezent, abordarea, bazată pe conceptul de competență, este cea mai comună.

Competențe reprezintă caracteristicile personale ale unei persoane, capacitatea sa de a îndeplini anumite funcții, tipuri de comportament și roluri sociale precum orientarea către client, capacitatea de a lucra în grup.

Competențe include atât caracteristici individuale (de exemplu, lucru în echipă, creativitate, comunicare), cât și abilități (de exemplu, negociere sau planificare de afaceri).

Această din urmă definiție relevă într-o măsură mai mare conceptul de competență în ceea ce privește activitățile de recrutare, întrucât, de regulă, evaluarea se realizează în două direcții:

caracteristici personale(competențe comportamentale);
evaluarea cunoștințelor și aptitudinilor în domeniul profesional.

O astfel de repartizare nu trebuie considerată ca o clasificare a competențelor, întrucât fiecare organizație își formulează cerințele pentru competențele angajaților și grupurilor în funcție de specificul unei anumite poziții. Dezvoltarea (definirea și formularea) competențelor pentru angajații organizației se realizează pe baza strategiei organizației. În acest caz, se obișnuiește să se vorbească despre competențele de bază ale companiei.

Competente cheie- sunt competente dezvoltate la nivelul organizatiei, folosite pentru caracterizarea si evaluarea angajatilor acesteia, in special pentru candidatii pentru posturile vacante.

1. Oferiți valoare consumatorilor. Atunci când încearcă să identifice competențele de bază, o organizație ar trebui să evalueze dacă o anumită abilitate contribuie la valoarea percepută de client, cu alte cuvinte, dacă competența îmbunătățește calitatea și/sau reduce costul serviciului/produsului furnizat.

2. Pentru a fi distinctiv adică unic în felul său, greu de reprodus de către concurenți.

3. Asigurați tranziția către piețele de mâine. Când definiți competențele de bază, este important să faceți abstracție de la parametrii de calitate produs și să determine modul în care competențele existente pot fi utilizate pentru a produce .

Procesul de formare a modelului de competențe al unei organizații poate fi reprezentat printr-o diagramă prezentată în fig. 17. După cum se poate observa din figură, formarea unui profil de competențe cheie este una dintre sarcini planificare strategica si managementul organizatiei. Conținutul competențelor cheie decurge din strategia de dezvoltare a organizației.

Orez. 17. Schema de formare a competențelor cheie ale organizației

Numărul de competențe de bază pentru diferite companii poate varia. În același timp, detalierea lor excesivă duce la dificultăți în evaluarea și selecția personalului (de exemplu, în prezența a 50-100 de competențe). Fiecare competență dezvoltată ar trebui să fie maximă formulat special, deoarece aceleași cuvinte, fraze, termeni pot fi interpretate diferit în condiții diferite.

De exemplu, destul de des există o astfel de cerință pentru candidați precum abilitățile de comunicare. Cu toate acestea, acest termen are mulți parametri.

Un exemplu de parametri ai cerințelor candidaților:

Sociabilitate:

Abilitatea de a intra rapid în legătură cu străinii
Comunicare politicoasă, prietenoasă
Capacitatea de a convinge
Abilitatea de a vorbi în public
Dorinta constanta de a intra in legatura cu oamenii
Discurs bine rostit
Discurs corect din punct de vedere gramatical

ÎN conditii moderne toate companiile care concurează într-o anumită industrie au caracteristici similare - acestea sunt așa-numitele cunoștințe de bază, fără de care nu ar fi posibil să coexiste în industria aleasă. Astfel de fundații, un fel de „trecere” către industrie, sunt competențe generale. Competențele generale înseamnă un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit unei companii să rezolve sarcini tipice pentru un anumit segment de piață, să desfășoare procese operaționale la un nivel acceptat ca standard.

Deoarece majoritatea companiilor au competențe standard, pentru a concura cu succes pe piață, o companie trebuie să-și identifice competențele cheie (de bază).

Înainte de a trece direct la luarea în considerare a trăsăturilor competențelor cheie, este necesar să înțelegem următoarele două concepte: competență și competență. Termenii existenți „competență” și „competență” se repetă oarecum.

Competenţa firmei este un ansamblu de caracteristici ale firmei care o face profesionistă la nivelul concurenţilor. Competența constă în competențe individuale și, în ansamblu, se bazează pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.

Termenul de „competență” a fost inventat de W. Makelville în 1982. Potrivit lui Makelville, competența este o serie de probleme, un domeniu de activitate în care o anumită persoană are cunoștințe și experiență; un set de puteri, drepturi și obligații ale unui funcționar, unei organizații publice.

Competența companiei (competența de afaceri) este un set de abilități, abilități și tehnologii interconectate care oferă companiei soluția eficientă a anumitor sarcini și situații.

Să revenim la competențele de bază și să luăm în considerare câteva Opțiuni interpretarea acestei definiții.

Competență cheie, conform lui V. A. Barinov, este ceea ce compania face deosebit de bine în comparație cu concurenții săi. Ar trebui evident atribuit persoanelor care lucrează în companie, și nu activelor din bilanţ.

Competența cheie (competență distinctă, de bază, excepțională, de bază, unică, de afaceri) a companiei este o astfel de competență, a cărei prezență permite companiei să rezolve probleme care depășesc puterea majorității celorlalți jucători de pe piață, stabilește nou standard activități din industrie și, prin urmare, oferă proprietarului un avantaj competitiv.

Potrivit lui D, Campbell, D. Stonehouse și B. Houston: competența de bază ( trăsătură distinctivă) este cea mai bună utilizare a resurselor + cea mai buna dezvoltare competențe generale, adică cunoștințe, aptitudini și abilități.

Prahalad și Hamel (au fost primii care au introdus termenul de competență de bază în circulația afacerilor) au susținut că competențele de bază sunt cunoștințele colective ale organizației, care vizează coordonarea diverselor abilități de producție și legarea împreună a multor fluxuri tehnologice. Potrivit lui Prahalad și Hamel, există un număr mare de exemple care demonstrează că avantajul competitiv este rezultatul unei competențe cheie (de bază).

Cum, în practică, să distingem competențele cheie de cele generale și să stabilim dacă compania selectată le deține?

Competente cheie:

inerente numai acelor companii ale căror performanțe depășesc nivelul mediu caracteristic industriei;
sunt unice și adesea specifice unei singure companii;
întotdeauna legat direct de satisfacția clientului;
contribuie la creșterea valorii produsului mai des decât competențele generale;
diferă în complexitate;
nu poate fi copiat;
de obicei apar ca urmare a unor relații speciale cu clienții, distribuitorii și furnizorii;
se bazează pe abilitățile și cunoștințele excelente ale angajaților companiei.

Cunoașterea de către o firmă a competențelor sale de bază este esențială pentru dezvoltarea unei strategii de succes. Într-adevăr, concentrându-se pe competențele de bază și permițând altor firme să furnizeze alte bunuri și servicii, o companie poate:

folosiți cât mai bine resursele concentrându-vă pe ceea ce puteți face cel mai bine;
crearea barierelor la intrarea concurenților pe piețe;
exploatează pe deplin punctele forte ale furnizorilor care nu pot fi replicate fără investiții masive;
reducerea riscurilor, reducerea ciclului de dezvoltare și lansare de noi bunuri (servicii) pe piețe.

Această idee de competențe de bază și-a găsit expresia într-un model simplu, dar încăpător, care arată ce ar trebui să facă compania.

O competență de bază este o proprietate unică pe care o deține sau o poate avea o companie care îi permite companiei să fie mai bună decât altele (Prahalad și Hamel, 1990). Conceptul de competențe de bază se bazează pe următoarea idee: cele mai importante componente care determină sustenabilitatea avantaj competitiv companie, sunt activele sale corporale și necorporale unice (Barney, 1991).

Când să aplicați modelul

Modelul competențelor de bază este utilizat ca instrument strategic pentru a determina componența activelor unice care pot fi necesare pentru a crea valoare și a o oferi consumatorilor. Însuși procesul de formulare a competențelor de bază încurajează managerii să înțeleagă și să analizeze punctele forte și abilitățile care disting compania de concurenți. Dacă este construit pe principiul „exterior în”, iar analiza procesului strategic în aplicarea sa începe cu Mediul extern, apoi în modelul competențelor de bază în versiunea propusă de Prahalad și Hamel (1990), este adevărat invers. Modelul lor se bazează pe presupunerea că competitivitatea unei companii este în cele din urmă determinată de capacitatea sa de a crea competențe de bază care conduc la produse neașteptate care sunt produse la costuri reduse și mult mai rapid decât pot concurenții. Cu această abordare se poate obține un avantaj competitiv durabil (Fig. 1).

Cum se folosește modelul

O competență de bază este percepută de afaceri ca un element central care trebuie să îndeplinească trei condiții:

contribuie în mod măsurabil la beneficiile percepute de consumatori ale produselor finite;
să fie dificil de copiat de către concurenți;
să poată fi utilizat pe scară largă pentru a produce un număr mare de produse și pentru a deservi multe piețe.

O companie care poate identifica activele unice necesare pentru a produce bunuri și servicii valoroase și apoi să le creeze sau să le achiziționeze, poate obține un avantaj competitiv durabil. În 1990, Prahalad și Hamel au publicat un articol în Harvard Business Review despre competența de bază a corporației, pentru care au primit ulterior premiu prestigios. Apoi au intrat mai adânc în această idee și au publicat-o într-o carte publicată în 1994. Se vorbea despre modul în care industriile ar putea concura în viitor. În această lucrare, autorii au îndemnat managerii să obțină răspunsuri la următoarele întrebări cheie.

Ce valoare le vom oferi clienților noștri în, să zicem, 10 ani?
Ce noi competențe (combinație de abilități și tehnologii) va trebui să dezvoltăm sau să dobândim pentru a crea o astfel de valoare?
La ce ar trebui să fim atenți atunci când interacționăm cu consumatorii noștri?

Întrebările de bază în acest caz sunt formulate după cum urmează: de unde obținem o astfel de unicitate și cum o putem salva? Gândirea la răspunsurile la aceste întrebări și încercarea de a înțelege care ar trebui să fie competențele de bază ale companiei îi determină pe manageri să reconsidere și, în mod ideal, să mobilizeze toate forțele interne de care dispune compania. O componentă importantă a acestui proces este previziunea (foresight). În viitor, desigur, vor exista noi bunuri și servicii, a căror creare nu este încă posibilă. Vor apărea noi industrii și produse noi la care nici nu ne gândim acum. Managerii trebuie să înțeleagă că toate astfel de incertitudini vor avea un anumit impact asupra afacerii lor și, prin urmare, trebuie să decidă cum ar putea arăta arena în viitor. competiție. Prahalad și Hamel (1990) susțin că procesul de gândire asupra competențelor de bază ajută la clarificarea măsurii în care o companie poate capta o parte a unei afaceri viitoare încă necunoscute. Pentru a dezvolta un simț al previziunii, managerii pot folosi două recomandări.

Gândiți-vă la companie nu ca la un grup de unități de afaceri, ci ca la un set de competențe de bază.
Determinați care sunt (sau ar trebui să fie) competențele unice ale companiei. Pentru a face acest lucru, trebuie să analizați modul în care funcționează compania, precum și să luați în considerare performanța activităților sale în ceea ce privește procesele, produse și servicii specifice. De exemplu, în loc să vadă Volvo ca doar un producător de mașini, ar trebui să fie văzută ca o companie cu competențe unice în dezvoltarea de produse, asigurând siguranța și securitatea lucrătorilor săi și testarea mașinilor sale.

Eliberați-vă ideile actuale despre ceea ce este sau ar putea fi compania dvs.
Definiți limitele afacerii dvs. și extindeți-le.
Nu vă fie teamă să discutați lucruri pe care nu le înțelegeți.
Fii bun cu paradoxurile (situații care nu au o explicație logică, surprize) și rău cu paradigmele (situații date ca exemplu, un model).
Imaginați-vă în locul consumatorului produselor dvs.
Gândește-te în termeni de nevoi.

Odată ce managementul are o idee despre ce competențe de bază are sau ar trebui să aibă compania lor, următorul pas este dezvoltarea arhitecturii strategice. Acesta nu este un plan de afaceri, ci un cadru general pentru afacere, astfel încât compania să poată capta o cotă (potențial) semnificativă din veniturile viitoare din oportunitățile emergente. Atunci când se creează o arhitectură strategică, sunt luate în considerare întrebările și intervalele de timp, care împreună pot fi numite o abordare largă a analizei oportunităților. Procedând astfel, trebuie să se răspundă la următoarele întrebări.

Ce competențe ar trebui dezvoltate?
Ce noi grupuri de consumatori trebuie să fie bine înțelese?
Ce noi canale de distribuție ar trebui explorate?
Care sunt prioritățile în dezvoltarea de noi produse?

concluzii

(Se crede că procesul de formulare a competențelor de bază încurajează liderii și managerii să se gândească la punctele forte și capacitățile care disting compania de concurenții săi. Cu toate acestea, în practică, acest proces este de fapt atât de dificil încât nici măcar Hamel și Prahalad nu pot, deoarece Se pare că, în eforturile lor intense de a oferi suficiente exemple pentru a ajuta la demonstrarea naturii universale a gândirii bazate pe competențe de bază, acești autori înșiși devin uneori confuzi și nu fac distincția clară între produsele de bază și competențele de bază.

Chiar și luând în considerare acest model retrospectiv, care crește șansele de a-l prezenta într-o lumină mai favorabilă, se poate observa cât de dificil este să identifici competențele de bază, cu atât mai puțin cum să articulezi cu acuratețe un viitor necunoscut. În plus, competențele cheie nu sunt întotdeauna la fel de unice și inimitabile pe cât sunt considerate de liderii și managerii companiei. Și, în sfârșit, trebuie remarcat că, dacă competențele tale de bază sunt stocate doar în mintea oamenilor care apoi părăsesc compania, atunci probabil că vrei să regândești ce competențe sunt de fapt esențiale pentru tine.

Competențele cheie includ:

instruire colectivă desfășurată în companie;
capacitatea de a combina mai multe abilități, abilități și tehnologii;
capacitatea de a combina resursele și cunoștințele în așa fel încât să ofere consumatorilor cele mai bune bunuriși servicii;
tot ceea ce distinge o companie de altele și o face competitivă;
baza firmei, acele „cărămizi” din care societatea este formată într-un singur întreg.

Lista de verificare pentru identificarea competențelor de bază

Este o sursă importantă de avantaj competitiv?
Face compania unică?
Este utilizat pe scară largă în companie?
Este greu de copiat?
Este greu de înțeles dacă este o combinație de tehnologii, procese și practici în această companie?

Exemple de competențe de bază

Sony - miniaturizarea echipamentelor electronice.
Honda - creând motoare de înaltă performanță și vehicule puternice.
Apple - crearea de interfețe de computer ușor de utilizat (prietenoase, așa cum se numesc ei) și design bun produsele lor.
Canon - integrare mecanică de precizie, optică excelentă și microelectronică.
3M oferă adezivi și substraturi inovatoare.

Conţinut

Introducere
1. Competențe cheie ale organizației: definiție și condiții de formare.

1.1. Competențe cheie de afaceri.

1.3. Competențe cheie ca bază a unui avantaj competitiv durabil al unei întreprinderi.

2.1. Istoria și caracteristicile Microsoft.

2.2. Competențe cheie pe exemplul Microsoft.
Concluzie.

Introducere

Care sunt competențele cheie ale organizației, de ce sunt necesare, cum să le identificăm? Acest curs va răspunde la toate aceste întrebări și va dezvălui toate definițiile.

Competența cheie a companiei (se folosește și termenul „factor critic de succes al companiei”, CSF) este o astfel de competență, a cărei prezență permite companiei să rezolve probleme care depășesc puterea majorității celorlalți jucători de pe piață, seturi. un nou standard de activitate în industrie și astfel oferă proprietarului un avantaj competitiv. Competențele de bază sunt ceea ce o companie poate face mai bine decât concurenții săi. Competențele cheie sunt o combinație de experiență, abilități organizatorice și sisteme tehnologice care creează excepțional valoarea consumatorului- ceva ce este foarte apreciat de clienți. Competențele cheie sunt în general elementul principal al activității economice a companiei. Competențele de bază sunt acele metode de organizare și implementare a producției care nu pot fi găsite doar prin utilizarea unui sistem de prețuri pentru coordonarea acțiunilor.

Următoarele întrebări vor fi luate în considerare:

competentele cheie ale companiei,
competențe cheie de afaceri,
semne ale competențelor cheie ca obiect al managementului,
competențe-cheie ca bază a unui avantaj competitiv durabil al unei întreprinderi.

În acest curs, competențele cheie vor fi dezvăluite folosind exemplul unei companii transnaționale atât de mari precum Microsoft.

^ 1. Competențe cheie: definire și formare

1.1. Competențe cheie de afaceri
Termenii existenți „competență” și „competență” se repetă oarecum.

Competenta companiei- un set de caracteristici ale firmei, care o face profesionistă la nivelul concurenților. Competența constă în competențe individuale și, în ansamblu, se bazează pe tehnologii competitive și de vârf. Fiecare dintre competențe este un element de competență generală.

^ Competențele companiei (competența în afaceri) - un set de abilități, abilități și tehnologii interconectate care oferă companiei soluția eficientă a anumitor sarcini, situații. Competența standard a companiei este un set de avantaje, tehnologii, abilități, cunoștințe și abilități care permit companiei să rezolve sarcini tipice pentru acest segment de piață, să desfășoare procese operaționale la un nivel acceptat ca standard.

Deoarece majoritatea concurenților au competențe standard, lipsa competențelor standard duce la dispariția rapidă a companiei de pe piață. Multe competențe standard sunt confirmate de licențe și certificate. Uneori, competențele sunt denumite în mod eronat resurse ale companiei.

^ Există și competență personală (individuală). - un set de proprietăți personale dobândite și fixate de o persoană (angajat) în cursul formării și/sau activitatea muncii necesare pentru fiecare post un set de cunoștințe, abilități și abilități.
^ Obiecte ale competențelor personale angajați, locuri de muncă. Asemenea competențe (calificări cheie, abilități soft) ale angajaților, de regulă, sunt o consecință logică a competențelor cheie ale companiei, a strategiei de afaceri și a proceselor de afaceri care asigură implementarea lor.

Dezvoltarea modelelor de competențe personale este realizată de departamentele NDT și contractorii acestora. Site-ul nostru nu ia în considerare competențele personale.

1.2. Competențele cheie ale companiei
Pentru o competiție de succes este necesară formularea tuturor competențelor companiei și evidențierea pe cele cheie.

cheie competența companiei

Potrivit lui G. Hamel și S.K. Prohalad, o companie ar trebui percepută nu ca un set de unități de afaceri care o alcătuiesc, ci ca o combinație de competențe cheie - abilități, abilități, tehnologii care permit companiei să ofere clienților săi anumite valori.

Competență cheie - potenţial strategic companiilor. Managementul operațional al companiei (abilitatea de a desfășura afaceri în mod eficient) este o modalitate de valorificare a potențialului.

^ Semne ale competenței cheie: semnificație pentru consumatori, disponibilitatea acestora de a plăti pentru competență și pentru cea mai mare parte a valorii dobândite; capacitatea de a se schimba și de a se adapta la noile cerințe ale pieței; unicitate, probabilitate scăzută de repetare de către concurenți; bazat pe cunoaștere, nu pe coincidență; asocierea cu activități sau produse multiple; relevanța, conformitatea cu aspirațiile strategice ale pieței și ale companiei; posibilitatea de parteneriat pentru a crea o nouă competență cheie; claritatea, accesibilitatea formulării competenței de interpretare fără ambiguitate.
Competențele cheie pot fi:

cunoașterea nevoilor pieței și capacitatea de a primi în mod regulat aceste cunoștințe;
capacitatea de a pune în practică propunerile cerute de piață;
capacitatea de a-și construi și dezvolta în mod continuu competențele de bază.

Criterii cheie de competență:

Semnificație pentru consumatori(consumatorii sunt dispuși să plătească pentru asta, creează cea mai mare parte din valoarea percepută a consumatorului)
Unicitatea(dificultate de a ajunge la alte companii)
Oportunitate pentru îmbunătățire(când apar noi cerințe ale pieței, competența poate fi utilizată după o anumită modificare)
Cooperare(competența poate rezulta din interacțiunea unică a unui număr de parteneri, a unei organizații și a consumatorilor...)
Competență bazată pe cunoștințe(în loc să fie rezultatul unui set unic de circumstanțe)

^ Competențe de conducere - acestea sunt avantaje in rezolvarea acelor probleme (situatii) care vor deveni zona de concurenta in viitor cu concurenta crescuta.

Competența de conducere asigură conducerea companiei în viitor, este prezența acelor premise care, cu o muncă adecvată, pot duce la crearea unei propuneri de vânzare unice și asigură conducerea companiei, intrând într-un nou segment:

Când sunt făcute corect, competențele de bază conduc la crearea de produse unice, oferă companiei lider în intrarea pe noi piețe și avantaje semnificative în rezolvarea problemelor care vor deveni un domeniu de concurență acerbă.

Într-un mediu competitiv, companiile se străduiesc să protejeze competențele de bază pentru a menține un avantaj competitiv.

Înțelegerea în timp util a unei competențe de bază deschide calea pentru conducerea pe termen lung pe piață, iar conducerea câștigată, la rândul său, necesită concentrarea eforturilor pe o competență de bază.

Exemplele manuale de revizuiri ale competențelor cheie sunt bine cunoscute.

Honda, care a schimbat odată competența cheie de „producție de motociclete” în „producția de motoare cu ardere internă”, a devenit exact Honda pe care o cunoaște astăzi întreaga lume.

SKF, schimbându-și competența de bază „capacitatea de a fabrica rulmenți” în „capacitatea de a fabrica obiecte de formă sferică ideală”, a deschis noi posibilități pentru aplicarea acestora în înregistrarea sunetului și video, mecanică și optică de precizie și alte industrii.

Unul dintre modalităţi de determinare a competenţelor cheie ale companiei- prin identificare clienți cheie, natura nevoilor lor și rolul companiei în satisfacerea acestor nevoi. Această metodă permite unei companii orientate spre client să obțină un răspuns la întrebarea „Ce ar trebui să facem astăzi și mâine pentru a răspunde nevoilor clienților?” Cu toate acestea, uneori, această abordare face imposibilă identificarea competențelor distinctive ale unei companii (exemplu este Sony cu produsele sale cu mult înaintea nevoilor pieței).

Identificarea competențelor distinctive nu este doar o analiză a punctelor forte; necesită intuiția managerială a proprietarului afacerii. Declarația de competență ar trebui să fie clară, dar suficient de generală pentru a rămâne relevantă pentru o lungă perioadă de timp.
Exemple de competențe:

Existența unei rețele largi de distribuție.
Atragerea de personal calificat.
Disponibilitatea unui sistem informatic eficient.
Fixarea invențiilor și propunerilor de raționalizare sub formă de brevete.
Grad ridicat de utilizare a capacității.
Îmbunătățirea calității produsului (reducerea costului căsătoriei).
Crearea unui sistem eficient și prietenos cu clienții suport tehnicși serviciul.
Capacitatea de a crea publicitate eficientă.
Capacitatea de a reține în mod eficient clienții.
Abilitatea de a muta rapid produsele de la idee la productie industriala.
Abilitatea de a răspunde rapid la condițiile în schimbare ale pieței.

Niveluri de competență:

nivelul suprafeţei- cunoștințe și abilități instrumentale.
Nivel mediu de calificare- Abilități sociale și de comunicare.
Nivelul valoric normativ- standarde de comportament într-un mediu profesional.
Un nivel de bază de-caracteristici personale, motive, stima de sine.

1.3. Competențele cheie ca bază pentru durabilitate

Avantaj competitiv al întreprinderii
Nivel inalt dezvoltarea informaţiei şi telecomunicaţiilor

Tehnologia a condus la accelerarea proceselor de adoptare și diseminare,

Copierea de către concurenți a noilor tehnologii intensive în știință și a oricăror alte dezvoltări științifice. succes dezvoltare strategică contemporan întreprindere industrială, rolul său de „lider intelectual” în industrie, în acest sens, este determinat din ce în ce mai mult de resursele interne intangibile greu de imitat de către concurenți, eficiența utilizării potențialului intelectual și creativ al personalului, unicitatea cunoștințelor organizaționale, sisteme organizatorice tehnologii aplicate, formarea și dezvoltarea competențelor cheie ale întreprinderii ca factori de avantaj competitiv durabil.

Principala resursă pentru dezvoltarea strategică a companiei în condițiile „noului

Economiile” („economiile cunoașterii”) nu sunt factori externi statici, naturali și sociali care favorizează dezvoltarea companiei, care sunt tradiționali pentru o societate industrială, ci capitalul intelectual, potențialul creativ al personalului, cunoștințele organizaționale unice, inovațiile deloc. etapele creării unui produs înainte de a-l muta de la producător la consumator. În acest sens, a fost clarificată definiția avantajului competitiv durabil. companiile ca o superioritate permanentă (datorită dinamicii proprietăților funcționale) față de concurenți într-un număr dintre următoarele caracteristici ale produsului: valoarea clientului, unicitate, noutate.

Analiza evoluției abordărilor teoretice ale surselor și criteriilor avantajului competitiv durabil (Portera M., H. Itami, A.M.

Brandenburger și B. J. Neilbuff, J. F. Moore, T. Peters și R. Waterman, I. Ansoff și alții) au arătat că cel mai eficient concept în condițiile moderne este conceptul de competențe cheie propus de G. Hamel și K .TO. Prahalad, întrucât acest concept stă la baza „conducerii intelectuale” a companiei în industrie, înaintea creării, reținerii și dezvoltării unor surse specifice de avantaje competitive durabile, greu de imitat de concurenți în condiții moderne - cheia

Competențe.
Tabelul 1 - Semne ale competențelor cheie ca obiect al managementului.

Semne alese.	Competențele cheie ca obiect al managementului.

Infrastructura necesară pentru dezvoltarea competențelor cheie.	Relația capitalului uman și organizațional: abilități speciale, abilități ale personalului și tehnologii inovatoare, comunicare și sisteme de informareîntreprindere, cultură corporativă și alte elemente.
Criterii pentru dezvoltarea competențelor cheie ale unei întreprinderi industriale.	Creșterea capitalului de consum, satisfacția și loialitatea clienților, atractivitatea investițională a companiei.
Purtători de competențe cheie.	Personal cu cunoștințe, abilități, abilități și motivații relevante.

„Sistemul de competențe cheie”întreprindere, care este

Un complex de interconectate și care contribuie reciproc la obținerea unui avantaj competitiv durabil al unei întreprinderi, direcții ale strategiei acesteia pe tipuri, niveluri și criterii pentru dezvoltarea competențelor cheie ale unei întreprinderi (Figura 1)

^ Componentă internă - acestea sunt cunoștințele, aptitudinile, abilitățile, tehnologiile și alte elemente ale capitalului uman și organizațional, care în interacțiune formează principalele tipuri de competențe cheie ale întreprinderii. Componentă externă - acestea sunt elemente ale capitalului de piață al întreprinderii, aceasta este o manifestare „externă” a competențelor cheie (consumator

Valoarea, unicitatea, noutatea produselor; rezultate financiare,

Satisfacerea investitorilor, proprietarilor).

Pentru a determina elementele componentei interne a „sistemului de cheie

competențe” evidențiem tipurile de competențe cheie ale industrialului

Întreprinderi: pe domenii funcționale, prin comunicarea cu purtătorii specifici de competențe cheie și tipuri de competențe cheie sistemice; si niveluri: dinamic (mai mult supus modificării, fără legătură cu transportatorii specifici, împărțit pe zone funcționale) și de bază (asigurând condiții de funcționare și modificări ale competențelor cheie dinamice, cele mai valoroase, greu de imitat pentru concurenți, sunt împărțite în sistemică Și personal) competente cheie. „Sistemul cheii

competențe” constă în cinci direcții: în cadrul componentei externe - consumatorul (piața), direcția financiară, componenta internă - direcția competențelor cheie dinamice, competențele cheie de bază și direcția „conducere intelectuală”.

Este necesar să se evidențieze direcția de „conducere intelectuală”, care se referă la componenta internă și este un fel de „impuls” pentru modificarea parametrilor elementelor „sistemului de competențe cheie” al întreprinderii.

Metodologia propusă pentru formarea și dezvoltarea competențelor cheie

O întreprindere industrială permite rezolvarea sarcinilor de gestionare a competențelor cheie la fiecare etapă alocată: „inventar”, „căutare”, „dezvoltare”, „aprofundare” și „conservare” a competențelor cheie.

Pe primul stagiu (inventar) sunt identificați factori, pe

pe care se bazează strategia competitivă a întreprinderii, sunt determinate

surse „utilizate” de avantaj competitiv. Rezultatul acestei etape este realizarea unui „inventar” al competențelor cheie ale companiei. Obținerea stării actuale a „sistemului de competențe cheie”. În timpul acestei sarcini pot apărea următoarele erori:

o încercare de a atribui această sarcină tehnică
Servicii;
neînțelegerea activelor și a infrastructurii ca cheie
competențe;
concentrat doar pe produs final imagine cu
capacitățile companiei;
utilizarea și înțelegerea insuficientă a criteriului „percepute de consumatorul de valoare” la alcătuirea unei liste de competențe.

Pe această etapă o comparație de control a cheii

Competențele companiei cu competențele cheie ale altor firme. Ţintă

Definiții ale competențelor cheie - pentru a dezvolta o înțelegere cuprinzătoare a abilităților care asigură în prezent succesul strategic al întreprinderii, a trece la căutarea de noi oportunități și a crea o bază pentru gestionarea activă a celor mai valoroase resurse ale întreprinderii.

Figura 1 - Sistemul de competențe cheie ale întreprinderii.
"Căutare" competențelor de bază ale unei întreprinderi industriale sunt asociate

Identificarea de noi oportunități de producție, extinderea pieței țintă, cu căutarea producției inovatoare și tehnologii de management, căutarea și dezvoltarea personalului cu aptitudini, abilități și experiență unice. În următoarea etapă („dezvoltare”), obiectivele strategiei de dezvoltare a întreprinderii sunt formalizate pe baza competențelor cheie în domeniile componentelor externe și interne ale „sistemului de competențe cheie”, ele se traduc sub formă de indicatori pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite de dezvoltare a companiei pe baza competențelor cheie (" indicatori cheie"), detalierea obiectivelor strategice și a indicatorilor la nivelul activităților operaționale.

Etapă "retrageri" competențele cheie include evidențierea relației dintre obiective și indicatori în domeniile „sistemului de competențe cheie” ale întreprinderii, inițierea proceselor părere cu strategia de dezvoltare a competențelor cheie ale întreprinderii, controlul asupra implementării obiectivelor strategice, construirea de ipoteze pentru dezvoltarea strategică a întreprinderii pe baza modelării stării sistemului de „competențe cheie” a întreprinderii.

"Conservare" competențele de bază se realizează pe baza instalației

Bariere care protejează împotriva imitării parametrilor unici de către concurenți mediu internîntreprinderilor. Din punctul nostru de vedere, aceasta este cea mai importantă etapă în funcționarea metodologiei dezvoltate în disertație. La fiecare etapă a metodologiei, după etapa de „inventar” a competențelor cheie, se aplică metode de management care diferă cel mai mult prin specificul fiecărui tip de competențe cheie (de bază și dinamice) ale întreprinderii, cel mai mult depind de natura apariției lor.

^ 2. Competențele cheie ale organizației pe exemplul Microsoft.

2.1. Istoria și caracteristicile Microsoft
Microsoft este cea mai mare companie multinațională de producție software pentru diverse tipuri de echipamente de calcul - calculatoare personale, console de jocuri, PDA-uri, telefoane mobile si altii. Produce, de asemenea, unele accesorii pentru calculatoare personale (tastaturi, mouse, etc.). Personalul a fost numărat în 2004. 57.000 de angajați. O companie publică, acțiunile sale sunt tranzacționate pe NASDAQ: MSFT. Compania are sediul în Redmond (o suburbie a Seattle), Washington.

Fondată în 1975 Bill Gates și Paul Allen, apoi studenți. Numele companiei este prescurtarea pentru engleză. MICROcomputer SOFTware (software pentru microcalculatoare).

Totul a început în secolul trecut, în 1975, când Paul Allen și Bill Gates, după ce au citit cartea publicată la 1 ianuarie 1975. în revista Popular Electronics, un articol despre noul computer personal Altair 8800, a dezvoltat un interpret de limbaj de bază pentru acesta. O lună mai târziu, la 1 februarie 1975, a fost semnat un acord de licență cu Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), producătorul acestui PC, pentru a utiliza Basic ca parte a software-ului Altair. În același an, Bill Gates, într-o scrisoare către Allen, a sugerat numele companiei lor - Micro-Soft (cu o ortografie cu cratime). Primul tău an firma noua, care a angajat trei oameni, s-a încheiat cu o cifră de afaceri de 16 005 dolari. Compară asta cu anul 2000, în care veniturile corporative s-au ridicat la 25,3 miliarde dolari, iar profiturile - mai mult de 7,3 miliarde.Istoria dezvoltării Microsoft este atinsă în filmul „Pirații”. din Silicon Valley”.

Articolul principal: Software de la Microsoft.

Produce sisteme de operare ale familiei Windows (Windows), aplicații de birou ale familiei Microsoft Office, suite de aplicații pentru server, jocuri, produse multimedia, instrumente de dezvoltare software și console de jocuri Xbox. Conduce o politică de cumpărare activă a companiilor promițătoare - dezvoltatori de software. În special, ca urmare a preluării Navision, Solomon, Great Plains, o nouă zonă mare de Microsoft Dynamics (numită anterior Microsoft Business Solutions) a apărut în sortimentul Microsoft. În Rusia sunt prezentate trei soluții în acest domeniu: sisteme ERP Axapta, Navision și sistem de management al relațiilor - Microsoft Dynamics CRM.

Microsoft se caracterizează adesea prin faptul că cultura sa de afaceri este construită în jurul dezvoltatorilor. O sumă uriașă de bani și timp este cheltuită în fiecare an pentru a recruta tineri dezvoltatori de software formați la universitate și pentru a-i menține în companie. De exemplu, în timp ce multe companii de software își pun dezvoltatorii în birouri înghesuite, Microsoft oferă un birou privat sau aproape privat pentru fiecare dezvoltator sau cuplu de dezvoltatori. De asemenea, deciziile cheie la toate nivelurile sunt luate de dezvoltatori sau foști dezvoltatori.

Principiul „Mâncă-ți mâncarea câinelui” este comun în Companie, care poate fi definit ca utilizarea celor mai noi produse Microsoft în cadrul companiei pentru a le testa în condiții realiste. Doar versiunile neterminate ale programelor sunt folosite ca „hrană pentru câini”.

Compania este, de asemenea, cunoscută pentru metodele sale out-of-the-box în interviurile de angajare. De exemplu, pot fi puse întrebări non-triviale precum „De ce capacele de canalizare sunt rotunde?”. Multe organizații au adoptat această abordare, deși acum este mult mai puțin comună decât în trecut.

În SUA, Microsoft finanțează mai multe instituții de politici publice, inclusiv American Enterprise Institute, Cato Institute, Center for Strategic and International Studies și Heritage Foundation.

Figura 2 - Structura organizatorică actuală a Microsoft.

2.2. Divizii la Microsoft

Divizia Produse și Servicii Platformă:
Această divizie produce ideea principală a companiei - sistemul de operare Windows. În timpul existenței companiei, au fost lansate mai multe versiuni de shell-uri grafice pentru DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (doar Windows 3.1 a fost un shell peste DOS, iar Windows 95, Windows 98, Windows Me a moștenit vechiul cod pe 16 biți). Pe lângă sistemele de operare cu drepturi depline ale „seriei” NT (a se citi en-ti): Windows NT 4, cea mai comună versiune promovată sub marca NT, avea 6 pachete de service numerotate - pachet de servicii; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Lansat la începutul lui 2007, Windows Vista (Windows NT 6) tocmai începe pașii săi timizi (comparativ cu Windows XP) pe piață. În lume, majoritatea computerelor personale pentru cumpărători (utilizatori finali) sunt vândute cu o copie preinstalată a unui fel de Windows. Cel mai frecvent pe acest moment- Windows XP.

De asemenea, în această divizie sunt incluse și serviciul de internet MSN, postul de televiziune prin cablu MSNBC și magazinul online Microsoft Slate. În 1997, Microsoft a achiziționat Hotmail, care a fost redenumit „Microsoft Hotmail”. În 1999, programul de mesagerie instant MSN Messenger a fost introdus pentru a concura cu popularul AOL Instant Messenger.

Microsoft Visual Studio este o colecție de utilitare și compilatoare de programare. Acest set de programe este orientat către GUI și utilizează biblioteci Microsoft terță parte. ultima versiune a fost lansat în 2005.

Microsoft oferă, de asemenea, software de server vândut sub numele Windows Server System. Partea principală este Windows Server 2003 - un sistem de operare pentru servere de rețea. Un alt program important al acestui set este System Management Server - o colecție de utilități pentru diverse operațiuni de server, cum ar fi controlul de la distanță etc.

Divizia de Afaceri. Sarcina principală a acestei divizii este dezvoltarea de aplicații financiare și de afaceri pentru diverse companii. Produce Microsoft Office, linia de aplicații de birou a companiei, care include: Word (Editor de text), Access (Gestionarea bazei de date), Excel (Creare). foi de calcul), Outlook (Se lucrează cu e-mailși servicii de partajare precum Microsoft Exchange), PowerPoint (Instrumente de prezentare), Microsoft FrontPage (editor HTML).

^ Divizia de divertisment și dispozitive:

Microsoft împinge în mod constant marca Windows pe alte piețe. Exemple ale acestei progrese sunt Windows CE pentru PDA-uri și crearea de smartphone-uri care rulează Windows Mobile.

^ Structura corporației.
Compania este condusă de un consiliu de administrație format din zece persoane. Aceste zece persoane sunt alese la adunarea anuala a actionarilor. Cei care nu obțin majoritatea de voturi trebuie să își depună demisia, care este luată în considerare ulterior. Pentru a lua în considerare diverse aspecte, există 5 comitete: Audit (referitor la aspectele de audit), Compensare (aprobă compensarea angajaților companiei), Financiar (decizie). chestiuni financiare), Control și Extensie (soluție de diverse chestiuni interne) și anti-criză (prognoza și prevenirea crizelor).
2.2222Valori de bază Microsoft
Având în vedere problemele competențelor cheie și capacităților dinamice, este necesar să se remarcă sistemul de valori corporative Microsoft, adică convingerile și normele organizaționale împărtășite de aproape toți angajații companiei. Valorile de bază, sau cultura corporativă, sunt ca cimentul care ține întreaga organizație unită și contribuie, atât pozitiv, cât și negativ, la capacitatea companiei în ansamblu de a atinge și menține avantajul competitiv. Microsoft creează valori de bază care contribuie la succesul corporației.

^ Orientare spre rezultate. Cultura corporativă a Microsoft are câteva caracteristici notabile. Nu există nicio îndoială că corporația are un cult al personalității, dar angajații nu se închină doar în fața lui Gates sau îi urmează orbește exemplul, ci încearcă să adopte și să reproducă trăsăturile sale cele mai utile. Angajații încearcă în mod constant să ghicească „ce ar face Bill”, dar mai spun că este o onoare să-l sfidezi și să câștigi. Gates a reușit să le insufle angajaților săi că ideile grozave sunt doar idei care pot fi vândute. Ceea ce motivează cu adevărat lucrătorii cu studii superioare este un sentiment de mândrie pentru o muncă bine făcută. Stilul adoptat în companie reflectă calitățile liderului său: încredere în sine, energie, creativitate și sârguință. Atmosfera din companie este informală, dar intenționată, dedicată în întregime dezvoltării de noi programe și extrem de competitivă. Ziua de muncă a angajaților depășește adesea norma, mulți rămân peste noapte, dezvoltând programe. metoda psihologica Motivația angajaților lui Gates se bazează pe stabilirea unor obiective care sunt de neatins și pe insuflarea unui sentiment de înfrângere angajaților care îi obligă să depună mai mult efort data viitoare. Filosofia companiei de responsabilitate personală este întărită de un sistem de raportare managerială care înregistrează starea P&L pentru fiecare manager de vânzări, precum și pentru șeful filialei de peste mări.
^ Spirit de competiție. Poate părea ciudat că Microsoft și angajații săi se simt nesiguri, cu toate acestea, compania tinde să creadă că chiar și eșecurile pe termen scurt echivalează cu o pierdere. Angajații companiei în activitatea lor sunt în mare măsură ghidați de teama de eșec și de amenințarea cu concedierea. De câțiva ani, Gates și-a motivat subalternii cu reamintiri cu privire la pericolele competitive în fața companiei. Când un produs este lansat, a primit recenzii pozitive și prețurile au crescut vertiginos, angajații Microsoft nu sărbătoresc, ci reconsideră ceea ce trebuie făcut mai bine. Iar conducerea de vârf le indică întotdeauna programatorilor companiei inamicul lor numărul unu - Novell în 1994, Netscape în 1995 și 1996, Sun Microsystems în 1997, 1998 și 1999. „Amintiți-vă,” spune Gates, „etica Microsoft „ar fi mai bine să continuăm să lucrăm”.” Dar pentru Gates, cel mai mare competitor al lui Gates este el însuși: programe Microsoft noi și îmbunătățite. Compania trebuie să se asigure că toate produsele noastre noi sunt mult mai bune decât cele anterioare. Dacă nu facem acest lucru, consumatorii nu vor cumpăra programe noi.”
^ Deschidere la vești proaste. Gates spune: "Am un instinct natural de a căuta vești proaste. Dacă ceva nu este în regulă, vreau să știu totul. Oamenii care lucrează cu mine înțeleg asta." Întâlnirile de evaluare a produselor cu Gates, cunoscute sub denumirea de „Întâlniri de facturare”, sunt întrebări ascuțite și necruțătoare, critici ascuțite și termene limită strânse. Gates susține uneori că cea mai importantă slujbă a lui ca director de companie este să asculte vești proaste.

^ 2.2. Competențe cheie pe exemplul Microsoft.
Competențele de bază sunt ceea ce o companie poate face mai bine decât concurenții săi. Competențele de bază sunt o combinație de experiență, abilități organizaționale și sisteme tehnologice care creează o valoare excepțională pentru clienți - ceva pe care clienții îl prețuiesc foarte mult. De aceea sursa adevarata Avantajul competitiv este capacitatea liderilor corporațiilor de a consolida potențialul organizațional, tehnologic și de producție pentru a consolida programe de producție(sau întreprinderi corporative) într-un mediu extrem de competitiv. Astfel, este mai ușor pentru o companie să obțină un avantaj competitiv față de rivali atunci când are competențe cheie într-un domeniu important pentru succesul pe piață, în timp ce concurenții nu au astfel de competențe și este prea costisitor și consumator de timp pentru a le obține. De exemplu, concurenții pot dobândi anumite linii de tehnologie care fac parte din competențele de bază, dar de obicei se vor confrunta cu dificultăți semnificative dacă încearcă să copieze mai mult sau mai puțin. sistem complet organizare intracorporală proces de producție necesare pentru transformarea liniilor tehnologice simple în competențe de bază tehnologice.

Competențele cheie sunt în general elementul principal al activității economice a companiei. În consecință, pentru a le determina, este necesar să se ia în considerare întreaga gamă de produse și servicii ale companiei și ale concurenților săi. Astfel, competențele cheie ale Eastman Kodak sunt claritatea transmisiei imaginii, IBM este viteza și fiabilitatea procesării datelor, Motorola este fiabilitatea și calitatea comunicațiilor wireless. Ponderea și importanța competențelor de bază pentru avantajul competitiv al unei companii depind de cât de bine își poate menține avantajul competitiv și de cât de dificil este să copiezi acele competențe.

Competențele de bază sunt acele metode de organizare și implementare a producției care nu pot fi găsite doar prin utilizarea unui sistem de prețuri pentru coordonarea acțiunilor. Esența competențelor de bază este că nu pot fi obținute gata făcute, deoarece nu pot fi repetate exact. trăsături de caracter organizare internă companiilor prin simpla copiere a setului de unităţi organizatorice identificate în contractele formale. Chiar și atunci când o companie nu deține de fapt fiecare verigă din lanțul valoric al produselor sale, concurenții nu vor putea copia exact competențele cheie. Astfel, concurenții sistemului de plăți Western Union nu au reușit încă să obțină coerență și acoperire globală a clienților, în ciuda faptului că tehnologiile folosite în Western Union sunt acum disponibile pentru toată lumea.

Astfel, este posibil ca avantajul competitiv să nu necesite competențe în fiecare etapă a lanțului valoric al clienților. Dar controlul și eficiența în cele mai importante domenii sunt necesare pentru a determina poziția competitivă. Ar trebui să distingem întotdeauna între acele acțiuni care duc la succes în competiția cu alte firme și cele care sunt necesare pentru supraviețuirea firmei. De exemplu, calitatea cauciucului de pe șasiul unui avion de luptă cu reacție trebuie să îndeplinească un set minim de cerințe pentru decolare și aterizare. Prin urmare, după ce a ales șasiul necesar, designerul ar trebui să nu se mai gândească la asta (dacă trebuie să o facă deloc) și să se concentreze asupra aspectelor care determină cine va ieși învingător din luptă, de exemplu, pe sistemul de ghidare a armelor. Cu alte cuvinte, competențele de bază ale corporațiilor sunt activitățile care sunt vitale pentru obținerea unui avantaj competitiv.

^ Controlul standardelor . Microsoft a reușit să creeze standarde de produs în industria sa. Sistemul de operare Windows dezvoltat de companie revendică 86% din piață și un set de programe Microsoft Birou - cu 87%. Logica controlului asupra standardelor este diferită de logica obișnuită a concurenței. Un producător de automobile, de exemplu, după ce a atins o cotă de piață determinată de caracteristicile consumatorilor ale produselor sale, își va putea crește cu dificultate volumele de vânzări în viitor. Microsoft, pe de altă parte, are din ce în ce mai puține probleme în creșterea vânzărilor, pe măsură ce tot mai mulți oameni își cumpără produsele: al milionul de client al sistemului de operare Windows nu doar dă peste 100 de dolari companiei, ci creează un milion de Windows compatibil - relații cu Windows. Adică, valoarea de consum a produselor Microsoft, precum și a altor produse standard, constă în compatibilitatea în creștere exponențială a produselor. Microsoft a investit sume uriașe de bani în obținerea controlului asupra standardelor din industrie, adesea doar oferind software-ul gratuit pentru a crește numărul de utilizatori. Astăzi, Microsoft se concentrează pe preluarea controlului standardelor în noi domenii: automatizat calculatoare personale, televiziune prin cablu si alte tipuri afaceri de informare pentru care nu scuteşte nici bani, nici timp. Strategia companiei în ultimii ani a fost să se extindă pe noi piețe de calculatoare, de la piața PDA-urilor până la piața gigantică a rețelelor corporative, cu noile sale versiuni ale sistemului de operare Windows. Cele mai mari speranțe ale companiei sunt în versiunea Windows NT, care va fi redenumită în curând Windows 2000. Compania dorește să facă din sistemul de operare standardul pentru aproape toate tipurile de computere. Enormitatea proiectului de a crea software pentru o gamă atât de largă de calculatoare nu poate fi supraestimată, atât în ceea ce privește impactul asupra întregii industrii, cât și în ceea ce privește crearea unui avantaj competitiv pe termen lung pentru Microsoft.
^ Compatibilitate cu sistemul. Microsoft face produse care pot funcționa între ele. Consumatorul care achiziționează Microsoft Office știe că toate aplicațiile sunt compatibile și vor interopera pe un sistem bazat pe Windows. Compania dezvoltă funcții suplimentare pentru produsele sale cheie, Office, BackOffice și Windows. Există multe alte programe, cum ar fi Visual Studio, care sunt la fel de importante, dar astăzi Microsoft preferă să-și îmbunătățească produsele de bază. O parte a acestei strategii este dorința companiei de a investi nu în suplimente costisitoare, ci în îmbunătățirea funcționalității și a rețelei Windows. Aproximativ 30% din banii alocați pentru cercetare și dezvoltare, compania investește în proiecte de extindere a compatibilității sistemelor.
^ Comenzi interfuncționale. Microsoft este o companie clară orientată spre misiune, organizația sa asemănând mai mult cu o rețea complexă de echipe și proiecte decât cu o orientare verticală clară. Nu are interior limitele organizatorice, dar toți împreună încearcă să facă față dificultăților. Corporația conduce cu succes activitățile oamenilor care lucrează în diverse departamente pe diverse programe pentru a depăși problemele cu care se confruntă compania în ansamblu. Abordarea lui Gates față de munca în echipă este de a spune tuturor: „Nu vă faceți griji pentru ceilalți. Garantez că își vor face treaba și vor lansa produse cu specificațiile potrivite la momentul potrivit. Fă-ți treaba și nu te gândi la restul.” Datorită acestei organizări, diferite echipe pot lucra simultan mai degrabă decât secvenţial, ceea ce accelerează procesul de dezvoltare şi evită dezacordurile între angajaţi. Procesul de fabricație este transformat într-un plan de acțiune bine gândit pentru lansarea produselor compatibile.

Deci, dacă competențele de bază ale Microsoft se află în integrarea tehnologiei, ele constă și în capacitatea de a construi o organizație care să producă cea mai mare valoare pentru clienți. Astfel de competențe de bază se bazează pe experiență și cunoștințe, și nu pe mașini, mașini și alte active fizice. Deci, spre deosebire de bilanțurile de bază care se uzează în timp, competențele de bază ale Microsoft nu își pierd valoarea din utilizarea lor. Pe de altă parte, chiar și astfel de competențe trebuie protejate și îmbunătățite - fără aplicare constantă, experiența se pierde.

Concluzie

cheie(competență distinctă, de bază, excepțională, de bază, unică, de afaceri) competența companiei(se folosește și termenul „factor critic de succes al unei companii”, CFU) este o astfel de competență, a cărei prezență permite companiei să rezolve probleme care depășesc puterea majorității celorlalți jucători de pe piață, stabilește un nou standard de activitate în industriei și astfel oferă proprietarului un avantaj competitiv.

Competențele de bază sunt ceea ce o companie poate face mai bine decât concurenții săi. Competențele de bază sunt o combinație de experiență, abilități organizaționale și sisteme tehnologice care creează o valoare excepțională pentru clienți - ceva pe care clienții îl prețuiesc foarte mult. Competențele cheie sunt în general elementul principal al activității economice a companiei. Competențele de bază sunt acele metode de organizare și implementare a producției care nu pot fi găsite doar prin utilizarea unui sistem de prețuri pentru coordonarea acțiunilor.

O ilustrare perfectă a celor de mai sus este Microsoft Corporation, a cărei poziție puternică pe piață și profituri foarte mari se bazează pe trei competențe de bază ale companiei:

Controlul standardelor.
Compatibilitate cu sistemul.
Comenzi interfuncționale.

Astfel, se poate spune că subiectul acestui termen de hârtie a dezvăluit pe deplin și a răspuns la toate întrebările de mai sus.
Bibliografie.

1. Revista " Strategii economice". Zahar Bolşakov. (