» »

Putere și influență. Metode socio-psihologice de management

Este natura umană să vinzi. Adevărul surprinzător despre cum să-i motivezi pe alții să acționeze Pink Daniel

Influențați intenționat

Influențați intenționat

Spitalele americane nu sunt la fel de periculoase ca matatus din Kenya, dar mult mai puțin sigure decât ați putea crede. Aproximativ 1 din 20 de pacienți spitalizați în fiecare an contractează o infecție în spitalele din SUA. Răsplata pentru aceasta este uluitoare: 99.000 de decese pe an și daune anuale care se apropie de 40 de miliarde de dolari (168). Cea mai rentabilă modalitate de a preveni infecțiile este de a solicita medicilor, asistentelor și alți angajați să se spele pe mâini în mod regulat. Dar mâinile în spitalele din SUA sunt surprinzător de rar spălate. Și multe încercări de a-i determina pe oameni să se spele pe mâini s-au dovedit cel mai adesea, din păcate, fără rezultat.

Adam Grant, profesor la Wharton School of Business ale cărui cercetări asupra ambivalenței am discutat în capitolul 4, și-a propus să încerce să găsească o modalitate eficientă de a încuraja profesioniștii din domeniul sănătății să-și schimbe comportamentul. Într-un studiu pe care l-a făcut cu David Hofmann de la Universitatea din Carolina de Nord, Grant a încercat trei abordări diferite pentru această problemă de vânzare care nu are legătură cu vânzările. Cercetătorii au mers la un spital din SUA și au primit permisiunea de a atârna semne peste 66 de distribuitoare de gel pentru spălarea mâinilor timp de două săptămâni.

O treime dintre reclame au atras interesul personal al angajaților:

IGIENA MÂINILOR VA PREVENIA INFECȚIA

A doua treime a subliniat implicațiile pentru pacienți, adică scopul spitalului:

IGIENA MÂNINILOR VA PREVIA INFECȚIA PACIENTULUI

Ultima treime a inclus un slogan captivant și a servit drept condiție de control:

SAPUN SI CLATE

Cercetătorii au cântărit recipientele de săpun și gel la începutul perioadei de două săptămâni și din nou la sfârșit pentru a estima cât de mult a fost folosit. Când au calculat rezultatele, au descoperit că a doua tabletă a fost cea mai eficientă. „Numărul de produse pentru igiena mâinilor utilizate din dozatoare etichetate cu efecte asupra pacientului a depășit semnificativ cele cu efecte personale... sau o etichetă de control”, au scris Grant și Hofmann (169).

Intrigați de rezultate, cercetătorii au decis să le testeze validitatea nouă luni mai târziu în alte secții ale aceluiași spital. De data aceasta au folosit doar două tablete, varianta cu consecințe personale (“HANAND HYGIENE WILL PREVENT YOUR INFECTION”) și varianta cu consecințe pentru pacient (“HAND HYGIENE WILL PREVENT PACIENTS INFECTION”). În loc să cântărească săpunul și gelul, cercetătorii au cerut personalului spitalului să observe cum se spală pe mâini. Timp de două săptămâni, voluntarii care nu cunoșteau natura studiului au înregistrat în secret momentul în care medicii, asistentele și alți membri ai personalului au avut șansa de a se spăla pe mâini și dacă au profitat de această șansă. Încă o dată, inscripțiile despre consecințele personale au avut efect zero. Dar un semn care a făcut apel la scopul spitalului a crescut spălarea mâinilor cu 10% în general și semnificativ mai mult pentru medici (170).

Semnele inteligente singure nu pot face față unei infecții în spital. După cum a observat chirurgul Atul Gawande, controalele și alte proceduri pot fi foarte eficiente în ceea ce privește infecțiile (171). Dar Grant și Hofmann au ajuns la o concluzie la fel de importantă: „Rezultatele cercetării noastre sugerează că măsurile de sănătate și siguranță ar trebui aplicate nu atât pentru noi înșine, ci pentru grup țintă care este considerată cea mai vulnerabilă” (172).

Sublinierea scopului este una dintre cele mai eficiente – și cele mai neglijate – metode de a-i determina pe alții să ia măsuri. Presupunem adesea că oamenii sunt motivați în primul rând de interesul propriu, dar o serie de studii arată că toți acționăm și din motive pe care sociologii le numesc „pro-social” și „dincolo de percepția de sine” (173).

Aceasta înseamnă că nu trebuie doar să ne slujim pe noi înșine, ci și să descoperim în ceilalți dorința lor inerentă de a sluji. Influențarea indivizilor este mai bine atunci când influențăm intenționat.

Pentru a lua doar un exemplu din cercetare, o echipă de oameni de știință din Marea Britanie și Noua Zeelandă a efectuat recent o pereche de experimente inteligente într-un context diferit de vânzare fără vânzare. Au împărțit aleatoriu participanții în trei grupuri. Un grup a citit informații despre motivul pentru care partajarea mașinii în grup este bună mediu inconjurator. (Cercetătorii i-au numit pe acești oameni „grupul dincolo de percepția de sine”). Al doilea a citit despre de ce partajarea mașinii economisește banii oamenilor. (Acesta a fost „grupul de autoservire”.) Și al treilea, grupul de control a citit Informații generale despre călătoriile cu mașina. Participanții au completat apoi mai multe chestionare irelevante pentru a-și umple timpul. La final, au fost eliberați și li s-a oferit să arunce hârtiile de care nu aveau nevoie. Pentru a face acest lucru, au oferit posibilitatea de a alege un coș marcat clar pentru deșeurile generale și un coș marcat clar pentru reciclare. În al doilea și al treilea grup – „egoist” și control – aproximativ jumătate dintre participanți au decis să trimită hârtia spre reciclare. Dar în primul grup de „dincolo de percepția de sine”, aproape 90% dintre participanți au făcut această alegere (174). Pur și simplu discutarea unui obiectiv într-un domeniu (partajarea mașinilor) i-a determinat pe oameni să-și schimbe comportamentul într-un domeniu complet diferit (reciclarea).

În plus, cercetările lui Grant au arătat că scopul sporește eficiența nu numai a activităților precum spălarea mâinilor și campaniile de reciclare, ci și în vânzările tradiționale. În 2008, a făcut un studiu uimitor la un call center la o universitate importantă din SUA. În fiecare seară, angajații săi chemau absolvenți pentru a strânge bani pentru universitate. După cum fac de obicei psihologii sociali, Grant a împărțit aleatoriu strângerile de fonduri în trei grupuri. Apoi le-a organizat condițiile de muncă astfel încât să fie la fel, cu excepția celor cinci minute înainte de începerea turei.

Câteva săptămâni mai târziu, Grant a aruncat o privire asupra cifrelor lor de vânzări. Pentru „grupul de interes personal” și grupul de control, numărul de contribuții promise și sumele colectate au fost aproximativ aceleași ca înainte de a citi poveștile. Dar oamenii din „grupul care urmărește scopul” au dezvoltat o activitate viguroasă. Au mai mult decât dublat „suma săptămânală a contribuțiilor gajate și suma săptămânală de bani strânsă” (175).

Educatori de vânzări, luați notă: un exercițiu de cinci minute cu mai mult de dublat performanţă. Poveștile au dat lucrării un factor de personalitate; conținutul lor îi dădea un scop. Iată ce înseamnă să slujești: prin îmbunătățirea vieții altora, îmbunătățind astfel lumea. Acesta este sânul de viață al serviciului și acesta este secretul final pentru a-i muta cu succes pe alții la acțiune.

În 1970, un necunoscut de 66 de ani fostul manager Managerul de mijloc AT&T, Robert Greenleaf, a scris un eseu care a început o mișcare. L-a numit Servitor ca Lider și, în câteva zeci de pagini scrise din inimă, a dat peste cap filosofia dominantă a afacerilor și a conducerii politice. Greenleaf a susținut că cei mai eficienți lideri nu erau comandanți eroici, auto-responsabili, ci, dimpotrivă, erau oameni liniștiți, modesti, conduși de scopul de a-i servi pe cei care se aflau nominal sub ei pe scara socială. Greenleaf a numit conceptul pe care l-a descoperit „serviciu-leadership” și a explicat că ordinea acestor două cuvinte este cheia pentru înțelegerea sensului lor. „Un lider slujitor este în primul rând un slujitor”, a scris el. – O persoană devine slujitor-conducător atunci când simte dorința firească de a sluji, în primul rând de a sluji. Atunci alegerea conștientă duce la dorința de a fi lider” (176).

Însăși ideea că liderii își ascultă adepții și că piramida tradițională trebuie răsturnată i-a derutat pe mulți. Dar mult mai mulți oameni au fost inspirați de filozofia lui Greenleaf. Cei care au acceptat-o ​​au învățat să „nu facă rău”, să „asculte mai întâi” o persoană și abia apoi să reacționeze „la orice problemă” și „să accepte și să simpatizeze”, în loc să refuze. De-a lungul timpului, companii la fel de diverse precum Starbucks, TD Industries, Southwest Airlines și Brooks Brothers au integrat ideile Greenleaf în practicile lor de management. Școlile de afaceri au inclus lucrările lui Greenleaf în listele de lectură și în programele lor de învățământ. Organizații non-profit iar instituţiile religioase le-au prezentat membrilor lor principiile.

Conducerea slujitoare a proliferat nu numai pentru că mulți dintre cei care au încercat-o au găsit-o eficientă, ci și pentru că abordarea își exprima ideile ascunse despre alți oameni și aspirațiile ascunse chiar și mai profunde ale lor. Metoda de conducere a lui Greenleaf s-a dovedit a fi mai greu de înțeles, dar și mai transformatoare. El a scris: „Iată cel mai bun și mai dificil test de trecut: oamenii pe care îi slujești au crescut ca indivizi? Au devenit ei mai sănătoși, mai înțelepți, mai liberi, mai independenți în timpul slujbei, au devenit mai mult ca ei înșiși pentru a se transforma în slujitori? (177)

Astăzi este timpul să scoatem la vânzare o versiune a filozofiei lui Greenleaf. Numiți-i vânzarea de servicii. Începe cu ideea că cei care îi îndeamnă pe alții la acțiune nu sunt manipulatori, ci servitori. Mai întâi servesc și apoi vând. Și iată testul, care, ca și testul Greenleaf, este cel mai bun și mai dificil de efectuat: dacă persoana căreia îi vinzi acceptă să cumpere, va fi viața lui mai bună? După ce interacțiunea ta cu el se termină, va fi lumea un loc mai bun decât atunci când a început?

Vânzarea de servicii astăzi exprimă esența incitării altora la acțiune. Dar într-un fel a fost mereu prezent printre cei care vindeau cu respectul cuvenit. De exemplu, Alfred Fuller, a cărui companie i-a oferit lui Norman Hall o slujbă la care nu s-a gândit niciodată, a spus că și-a dat seama într-un moment critic al carierei sale că munca lui era mai bună în toate sensurile cuvântului, când a servit mai întâi și apoi a vândut. Fuller a început să se considere un reformator social, un patron al familiilor și „o cruciadă împotriva bucătăriilor insalubre și a caselor necurate”. A recunoscut că suna stupid. „Dar un agent de vânzări de succes trebuie să aibă o oarecare încredere că produsul său aduce la fel de multe beneficii altruiste omenirii, pe cât aduce bani vânzătorului.” Agentul de vânzări eficient nu este „un vânzător care se gândește doar la profit”, a argumentat Fuller. Un adevărat „vânzător – un idealist și un artist” (178).

Același lucru se poate spune despre o persoană reală. Printre altele, specia noastră, în comparație cu altele, se remarcă printr-o combinație de idealism și artă - dorința noastră de a îmbunătăți lumea și de a-i oferi ceva ce nu avea și pe care nici măcar nu l-a bănuit. A incita pe alții la acțiune nu necesită să neglijăm aceste calități nobile ale naturii noastre. Astăzi ne cere să învățăm cum să le folosim. Trebuie să ne amintim că este natura umană să vindem.

Din cartea The Business Way: Amazon.com autor Saunders Rebecca

Achiziție intenționată Dacă luați în considerare achizițiile lui Bezos sau alianțele timpurii ale firmei sale cu alte companii, veți vedea un obiectiv clar: să puteți oferi „cea mai bună alegere din lume”. Acum nu totul este atât de clar. CU

Din cartea Lead with Meaning. Oferă companiei tale un stimulent să creadă în tine autorul Baldoni John

Cum să conduc în mod intenționat Întrebări pentru lider Cât de bine am stabilit obiectivul echipei? Ce pot face pentru a insufla o stabilire clară a obiectivelor în echipa mea? Sfaturi pentru leadership Descrieți scopul organizației dvs. într-o singură propoziție,

Din cartea Este natura umană să vândă. Adevărul surprinzător despre cum să-i motivezi pe alții să acționeze de Pink Daniel

Personalități de influență Radiologii sunt profesioniști singuri. Spre deosebire de mulți terapeuți care își petrec o mare parte a zilei de lucru interacționând direct cu pacienții, radiologii stau adesea singuri în camere slab luminate sau aplecați deasupra computerelor, studiind

Reglementări legale există pentru a influența în mod intenționat voința și conștiința oamenilor, încurajându-i să se comporte conform legii, să reglementeze relațiile sociale. Comportamentul volitiv al oamenilor este un obiect reglementare legală. Prin comportamentul participanților relații publice rezultatele pe care legiuitorul intenţionează să le obţină prin emiterea regulilor de drept sunt atinse.

Implementarea normelor juridice este un astfel de comportament al subiecților de drept, în care sunt concretizate prescripțiile normelor juridice (comportament legal), Activitati practice oamenii să-și exercite drepturile și să-și îndeplinească obligațiile legale. Cu alte cuvinte, aceasta este întruchiparea în acțiunile oamenilor a acelor cerințe care sunt în general exprimate în normele de drept. Implementarea statului de drept este un rezultat direct al reglementării legale, manifestarea concretă a acesteia.

Ce asigură comportamentul legal al oamenilor, ce stimulente există pentru implementarea voluntară a normelor legale? Când o persoană își folosește drepturile, își satisface nevoile, dorințele, interesele într-un mod legitim. Stimulentele pentru comportamentul licit al unei persoane în exercitarea obligațiilor legale sunt foarte diverse. Stimulentele includ conștientizarea datoriilor publice față de societate și stat, convingerea interioară în necesitatea și corectitudinea obligațiilor legale. Pot exista si alte stimulente: obisnuinta, imitarea comportamentului altora, dorinta de a primi anumite beneficii, recompense, de a fi incurajat moral sau financiar. În sfârșit, un astfel de stimulent este, de asemenea, important, cum ar fi teama de consecințe negative viitoare care pot apărea în cazul încălcării unei obligații legale - privarea de anumite beneficii, constrângere directă.

ÎN literatură educaționalăÎn funcție de natura acțiunilor de aplicare a legii, se disting de obicei patru forme de implementare a normelor de drept:

conformare - abținerea de la acte interzise de legea aplicabilă;

executare - săvârșirea de acțiuni active pentru îndeplinirea obligațiilor legale cu conținut pozitiv;

utilizare - exercitarea atribuțiilor unei persoane, acțiuni legale la discreția sa;

aplicare - activitate activ-imperiata a autoritatilor competente de solutionare a cazurilor specifice in cadrul normelor legale, publicarea actelor juridice speciale.

Implementarea reală și completă a normei juridice are loc numai atunci când drepturile subiective sunt exercitate în totalitate și obligațiile legale sunt îndeplinite ca elemente ale raportului juridic, care reprezintă etapa finală în implementarea normelor juridice prin crearea (modificarea, încetarea) raporturilor juridice. . Pentru statul de drept, nu este suficient doar încheierea unui acord, depunerea unei cereri, plângere, adoptarea unor acte juridice individuale, ci este nevoie de multă muncă organizatorică pentru a implementa efectiv conținutul raporturilor juridice create.

  • 1998 G. Nr. 6-FZ „cu privire la insolvența (falimentul) întreprinderilor” în temeiul
  • 1. Definiți o organizație.
  • 1. Procesul de dezvoltare a misiunii este important pentru că
  • 2. Înțelegerea misiunii vă ajută să obțineți o viziune mai largă asupra afacerii
  • 3. Misiunea merge mult în comunicarea atât pe plan intern
  • 3.2. Alegerea obiectivelor organizației
  • 3.3. Funcții de management
  • 1 Motivația este procesul de influențare a unei persoane pentru a o încuraja
  • 1) Determinați cel mai potrivit interval de timp de control,
  • 2) Oferiți o oportunitate de a elimina abaterile înaintea acestora
  • 3.4. Principii de management
  • 3.5. Management antreprenorial
  • 1 Vezi: Drucker p. Piața: cum să devii lider. M., 1992. S. 247.
  • 1. Ce caracterizează misiunea organizației?
  • 4 . 2. Metode organizatorice si administrative de management
  • 1) O sarcină care determină domeniul de activitate;
  • 2) Indicatori calitativi (structura producţiei, calitate
  • 3) Limitele de resurse (suport de producție);
  • 4) Plan de măsuri organizatorice și tehnice.
  • 4.3. Metode economice de management
  • 4.4. Metode socio-psihologice de management
  • 1. Formarea unei morale și psihologice favorabile
  • 2. Dezvăluirea abilităților personale ale fiecărui angajat, oferind
  • 4.5. Manager - organizator al managementului eficient
  • 1) Renunțați la responsabilitatea personală;
  • 1 Vezi: Vesnin V.R. Decret. op. p. 282-283.
  • 5.2. cerințe pentru management
  • 5.3. Procesul de luare a deciziilor
  • 5.4. Metode de luare a deciziilor
  • 6.2. Caracteristici cheie ale structurilor de guvernare
  • 6.3. Proiectarea structurilor organizatorice
  • 1) Analiza structurilor organizatorice;
  • 2) Design;
  • 3) Evaluări de performanță.
  • 1) Care sunt principalele componente ale organizației;
  • 2) Ce componente trebuie conectate și care - să izolați;
  • 3) Ce dimensiune și formă ar trebui să aibă componentele;
  • 4) Cum ar trebui plasate și care ar trebui să fie relația dintre ele?
  • 1. Optimitatea. Structura de management este recunoscută ca fiind optimă
  • 7.2. Tipuri de strategii de afaceri
  • 1) Intră primul și da o lovitură masivă;
  • 2) Atacă rapid și neașteptat;
  • 3) Căutarea și capturarea „nișei ecologice”;
  • 4) Modificarea caracteristicilor economice ale unui produs, piețe sau
  • 1 Vezi: Drucker p.F. Piața: cum să devii un lider. Practică și principii. M., 1992.
  • 7.3. Alegerea strategiei de activitate
  • 7.4. Planificare strategica
  • 1. Ce a determinat necesitatea managementului strategic?
  • 8.2. Criteriile de recrutare
  • 8.3. Recrutare
  • 8.4. Instruire
  • 90% - Ce au făcut ei înșiși.
  • 8.5. Organizarea muncii în echipă
  • 1. Toți membrii echipei trebuie să înțeleagă și să împărtășească în mod clar
  • 1) Utilizarea de noi tehnologii, procese tehnologice sau
  • 1. După gradul de noutate:
  • 1 Vezi: Șansele economiei ruse. M. : teis, 1997. S. 362.
  • 9.2. Activitatea inovatoare a organizației
  • 1) Un eveniment neașteptat (pentru o întreprindere sau industrie) - succes,
  • 1) Nu este suficient să simți nevoia, este important să o cunoști,
  • 2) Nu este întotdeauna posibilă satisfacerea nevoii, iar în acest caz
  • 1. Activitate de inovare sistematică intenționată
  • 9.3. Organizarea activitatii de inovare
  • 100 de oameni inovează de 4 ori mai mult decât firmele
  • 1. Definiți inovația.
  • 10.2. Stil de conducere
  • 10.3. Putere și influență
  • 1 Vezi: Management: manual pentru universităţi / ed. V.V. Lukașevici,
  • 1. Puterea bazată pe constrângere. Managerul poate oferi
  • 2. Putere bazată pe recompensă. Managerul are putere
  • 3. Puterea expertului. Acțiunea sa se bazează pe credință sau cunoaștere
  • 4. Putere de referință (putere bazată pe un exemplu real). La-
  • 5. Autoritate legitimă. Se bazează pe înțelegerea de către personal că
  • 10.4. Calitățile managerului
  • 1. Trebuie să fie un manager bun, capabil să se organizeze
  • 2. Managerul modern trebuie să fie un lider care să poată captiva
  • 3. Un manager modern trebuie să fie un educator care
  • 4. Un manager modern trebuie să fie un diplomat excelent,
  • 5. Un manager modern trebuie să fie un inovator. In conditie
  • 6. Un manager este o persoană și nimic uman nu îi este străin.
  • 1. Ce este leadershipul?
  • 1. Conflictul intrapersonal apare atunci când o singură persoană
  • 3. Comunicații slabe. Transmiterea slabă a informațiilor
  • 11.3. Managementul conflictelor
  • 1) Dezvoltarea de soluții comune în caz de conflict -
  • 11.4. Managementul stresului
  • 1) Evaluează în mod obiectiv abilitățile, nevoile și înclinațiile
  • 1. Resurse de capital propriu și fonduri echivalente:
  • 2) Stabilește principalele direcții de utilizare a finanțării pentru
  • 3) Realizează planificarea pentru utilizarea pe termen scurt
  • 4) Gestionează capitalul, în special:
  • 12.2. planificare financiara
  • 1) Chitanțe, inclusiv soldul de numerar la început
  • 2) Cheltuirea fondurilor;
  • 3) Excesul sau lipsa de fonduri;
  • 4) Secţia financiară, reprezentând elementele de fonduri împrumutate
  • 1. Venituri și încasări.
  • 1) Verificarea anumitor aspecte ale activității financiare pe baza
  • 12.4. Analiza situației financiare a întreprinderii
  • 90 de zile și ani - 360 de zile.
  • 1) Fonduri lichide disponibile imediat
  • 2) Fonduri lichide la dispoziția întreprinderii
  • 3) Fonduri ilichide (creante asupra debitorilor cu termen lung
  • 1. Care este esența managementului financiar?
  • 1) Bariere ale neînțelegerii:
  • 1) Investigarea și înțelegerea reciprocă de către oameni (identificare,
  • 2) Cunoașterea de sine în procesul de comunicare (reflecție);
  • 3) Prezicerea comportamentului unui partener de comunicare (cauzal
  • 13.2. Tipuri și forme de comunicare în afaceri
  • 13.3. Organizarea comunicarii in afaceri
  • 1 Vezi: Kabushkin ____________n.P. Fundamentele managementului. Minsk: Cunoștințe noi, 2002.
  • 1) Nimic nu trebuie să distragă atenția sau să interfereze cu comunicarea;
  • 2) Echipament bun al locului de comunicare de afaceri - auxiliar
  • 1) În timp ce ascultați, faceți notele adecvate pe hârtie
  • 14.1. De gestionare a timpului
  • 10 minute vă oferă două ore de economie de timp în fiecare zi. Recomanda-
  • 1. Setați raportul (60:40), adică Faceți doar un plan
  • 2. Analizați activitățile și consumul de timp, precum și
  • 14.3. Informații și comunicări
  • 1) Cereți materialul de lectură disponibil înainte de procesare
  • 2) Colectați texte mici în blocuri de lucru pentru comunicarea în serie
  • 1) Fii scurt, menține faza de contact la minimum
  • 1. Ce înseamnă conceptul de „auto-management”?
  • 15.2. Indicatori de performanta a managementului
  • 30 - Costul general al îmbunătățirii managementului.
  • 1) Activități legate de creșterea rezultatului activităților organizației
  • 2) Activități legate de reducerea costurilor cu resursele (resurse-
  • 1 Vezi: Fundamentals of Control Theory / ed. Han. Parakhina, L.I. Ușvitski.
  • 18*-2302

    • 4.4. Metode socio-psihologice de management

    Metode socio-psihologice de management reprezinta

    modalităţi şi tehnici specifice de influenţare a procesului de formare

    și dezvoltarea echipei, asupra proceselor sociale care au loc în interior

    a lui. Aceste metode implică două direcții de influență asupra comportamentului

    angajații și creșterea activității lor de muncă:

    1. Formarea unei morale și psihologice favorabile

    climatul în echipă, dezvoltarea relațiilor de prietenie între

    manager și subordonați, oferindu-le sprijin.

    2. Dezvăluirea abilităților personale ale fiecărui angajat, oferind

    asistenţă în perfecţionarea lor, ceea ce duce la autorealizarea maximă

    pozitia unei persoane in activitatea de munca.

    S-a stabilit că rezultatele muncii depind în mare măsură de un număr de

    factori psihologici. Capacitatea de a ține cont de acești factori și cu ei

    puterea de a influența în mod intenționat angajații ajută la gestionarea

    conducătorul auto să formeze o echipă cu scopuri și obiective comune.

    Cercetările sociologice sugerează că dacă succesul

    Activități manager economic 15% depinde de pro-

    cunoștințe profesionale, apoi 85% - din capacitatea de a lucra cu oamenii.

    Capacitatea de a lucra cu oamenii depinde în mare măsură de personal

    calitățile unui manager, capacitatea sa de a identifica caracteristicile individuale

    caracterul fiecărui angajat și conștientizarea faptului că finalul

    rezultatul activităţii într-o echipă depinde în mare măsură de

    stilul de comunicare între lider și subordonat. Sunt importante

    factori precum puterea de convingere, tonul respectuos al conversației,

    o noutate în care are loc o conversație de afaceri, ținând cont de individual

    trăsături ale interlocutorului etc.

    Cunoașterea trăsăturilor comportamentului, caracterului persoana individuala, poate sa-

    ci să-şi prezică comportamentul în direcţia necesară echipei

    institute de cercetare. În acest sens, este important să se identifice și să se țină cont de psihologie

    caracteristicile fiecărui membru al colectivului de muncă, precum și comportamentul

    întreaga echipă în ansamblu. Această activitate ar trebui efectuată sistematic

    să fie realizată de fiecare manager atât în ​​mod independent, cât și cu implicarea

    specialişti – sociologi şi psihologi – pe baza unor astfel de metode

    analize, cum ar fi chestionare, testare, observare, sondaje, interviuri.

    Informațiile obținute în acest fel, capacitatea de a le ține cont va permite

    managerul să influențeze în mod intenționat angajații individuali

    și echipa ca întreg, precum și pentru a crea conditii favorabile muncă,

    pentru a forma un climat moral și psihologic sănătos în

    lective.

    Climatul moral și psihologic al echipei este unul stabil

    un sistem de conexiuni interne, care se manifestă în emoțional

    structura echipei, opinia sa publică, rezultatele activităților sale.

    Influența colectivului de muncă asupra individului depinde de ce

    natura relaţiilor existente între membrii acestei echipe. Pe

    rezultatele activităților oamenilor sunt mult influențate de starea lor de spirit

    nu. Abilitatea de a crea bună dispozițieîn forța de muncă – unul

    una dintre cele mai importante sarcini ale sistemului de management, deoarece aceasta este echivalentă cu

    cresterea productivitatii muncii. Starea de spirit a oamenilor depinde

    și de la membrii colectivului înșiși, din relațiile lor între ei. În colecție

    cu un climat moral și psihologic normal, toți membrii săi,

    de regulă, ei se disting printr-o atitudine binevoitoare, camaradeșească

    Mănânc cu colegii de muncă. Respect și încredere, preliminar optimist

    o evaluare pozitivă, dorința și capacitatea de a vedea ce e mai bun la o persoană în astfel de

    colective sunt regula. Normal moral și psihologic

    climatul industrial contribuie la o productivitate ridicată

    munca, deoarece susține o dispoziție emoțională pozitivă

    construirea unei echipe, previne apariția situațiilor conflictuale.

    Sociologii japonezi susțin că din starea de spirit, dorința unei persoane

    secol să lucreze și asupra ce fel de situație morală și psihologică

    într-o echipă, productivitatea poate crește cu aproximativ

    în 1,5 ori.

    Munca umană se desfășoară întotdeauna în funcție de funcție

    poziționarea psihicului uman, adică gândire, imaginație, atenție

    si alte elemente. Prin urmare, este firesc ca starea psihologică

    influenţa unei persoane într-o anumită perioadă de timp are o directă

    impact nu numai asupra performanței sale personale, dar

    și performanța întregii întreprinderi. Lipsa de atentie

    la social şi aspecte psihologice controlul apelurilor

    relații nesănătoase în echipă, ceea ce reduce productivitatea

    performanța și satisfacția angajaților cu munca lor.

    Pentru ca impactul asupra echipei să fie cel mai eficient,

    activ, este necesar nu numai să cunoaștem cele morale și psihologice

    caracteristicile fiecărui angajat, caracteristicile socio-psihologice

    risticile grupurilor individuale de producție, dar și de a realiza

    ghid de conducere. Capacitatea de a găsi și aplica mijloace

    impact asupra echipei, asupra fiecărui angajat pentru a

    nevoia de a lucra eficient este cea mai responsabilă

    și o sarcină dificilă pentru un manager. Aici, este de o importanță deosebită

    dorinta de a se concentra pe rezultatele obtinute de fiecare

    angajat, capacitatea de a manifesta preocupare, de a-și exprima recunoștința pentru

    rezultatul obținut, să ofere stimulente materiale și morale

    a munci.

    Principalul mijloc de influențare a echipei estecredinta. Ubezh-

    În acest sens, liderul trebuie să țină cont de natura ființei umane cât mai deplin posibil.

    comportamentul etern și relațiile umane în procesul de îmbinare

    Activități. Înțelegerea liderului lumii interioare a individului

    îl ajută să aleagă cele mai eficiente forme de coeziune și activ

    viziune de echipă. Obiectul îndrumării socio-psihologice

    conducerea în echipa de lucru, sunt relația lucrătorilor

    kov, atitudinea lor față de mijloacele de muncă și de mediu.

    Necesitatea folosirii în practica conducerii organizațiilor

    ţiunea metodelor socio-psihologice de conducere este evidentă, întrucât

    ele vă permit să țineți cont de motivele activităților și nevoilor în timp util.

    angajaților, pentru a vedea perspectivele de schimbare a unei anumite situații,

    ia decizii optime de management. Recepții și metode

    impactul socio-psihologic este determinat în mare măsură de sub-

    disponibilitatea liderului, competența lui, organizatorică

    abilități și cunoștințe în domeniul psihologiei sociale.

    O serie de metode socio-psihologice direct sau indirect

    destinate în mod special sporirii creativității și inițiativei

    toți cei care lucrează în organizație. Această desfășurare și orice încurajare posibilă

    activitate inventiva si de rationalizare, educatie

    conștientizarea de sine în grup a echipei, păstrarea și dezvoltarea pozitivă

    tradițiile și obiceiurile colectivului dat.

    Principalul lucru în management este de a încuraja angajații să o facă

    dezvoltarea abilităţilor lor pentru o muncă productivă mai intensivă.

    Sarcina managerului nu este de a-și ordona subordonații, ci de a se orienta

    la problemele cu care se confruntă organizația, clasându-i în funcție de semnificația lor

    sti; ajuta la dezvăluirea abilităților angajaților; concentrat

    ei pe cele mai importante; formează oameni asemănători în jurul tău și

    își îndreaptă eforturile spre rezolvarea problemelor comune ale întregii producții,

    echipă.

    Cea mai importantă metodă socio-psihologică de management

    este studiul și formarea direcționată a motivelor activității de muncă

    angajaţilor şi luarea în considerare a acestora în management. Importanta aici

    are o utilizare raţională a diverselor forme de colectiv

    și stimularea morală individuală. metode de morală

    stimulentele sunt folosite pentru a încuraja echipe, grupuri,

    lucrători eficienți care au atins indicatori de muncă înalți. Diferit

    ceaicolectiv și personal stimulare morală (titluri onorifice,

    insigne de onoare, bannere, ordine, medalii, laude, diplome, tablă

    onoare etc.).

    Este important să dai semne de atenție angajaților, să le mulțumim

    pentru munca buna. Uneori este util să evidențiezi un individ

    contribuția unui angajat individual, nu a întregului grup sau departament.

    La metodele de stimulare morală a muncii pot fi atribuite sistemului

    dezvoltarea tematică și pregătirea personalului, planificarea afacerilor

    carierele angajaților, susținând diverse concursuri și concursuri

    pentru titlul de cel mai bun din profesie etc.

    Dezlănțuirea potențialului angajaților este facilitată de implicarea acestora

    în conducerea activităţilor organizaţiei. Acest lucru este indisolubil legat

    lucrează pentru dezvoltarea caracterului democratic al întregului personal al organizației

    abilități de management: publicitate, cultura de a conduce discuții constructive

    kussii, îndrăzneala criticii, toleranța față de disidență, încurajarea plus-

    ralismul opiniilor.

    Se folosesc metode de management socio-psihologic

    de obicei în combinaţie cu economice şi organizatorice şi administrative

    metode telnymi, ceea ce crește eficacitatea impactului lor.

    Astfel, metodele de management folosesc și modelează

    interesele economice, relațiile dintre oameni și drepturile acestora

    relatia ta. În management, este inacceptabil să se ridice problema constantă

    prioritate evaluată a anumitor metode de management. În diverse împrejurări

    deciziilor sarcini specificeîn prim-plan poate

    a prezentat atât acelea cât și alte metode și ocupă o predominantă

    nu. Ponderea metodelor este într-o dinamică constantă. Mână-

    șoferul trebuie să cunoască fluent toate metodele de control din lor

    unitate în sistem. Aceasta înseamnă că trebuie să aibă o economie ridicată

    cultura stiintifica, profesionalismul in domeniul raporturilor juridice

    și să fii un psiholog și educator foarte competent.

    S-a stabilit că rezultatele muncii depind în mare măsură de un număr de factori psihologici. Abilitatea de a ține cont de acești factori și de a-i folosi pentru a influența în mod intenționat angajații individuali îl va ajuta pe manager să formeze o echipă cu scopuri și obiective comune. cercetare sociologică indicaţi că dacă succesul managerului de afaceri depinde în proporţie de 15% de al lui cunoștințe profesionale, apoi 85% - din capacitatea de a lucra cu oamenii.

    Cunoscând caracteristicile comportamentului, natura fiecărui individ, este posibil să-i prezicăm comportamentul în direcția necesară echipei. Acest lucru se datorează faptului că fiecare grup are propriul climat psihologic. Prin urmare, o condiție esențială pentru educație și dezvoltare colective de muncă este respectarea principiului compatibilităţii psihofiziologice. Sociologii japonezi susțin că starea de spirit, dorința unei persoane de a lucra și situația morală și psihologică din echipă, productivitatea muncii poate crește sau scădea de câteva ori de aproximativ 1,5 ori.

    Atenția insuficientă la aspectele sociale și psihologice ale managementului determină relații nesănătoase în echipă, ceea ce reduce productivitatea muncii. După cum arată practica, formarea unui climat moral și psihologic sănătos, cultivarea unui sentiment de asistență reciprocă și colectivism este mai activă în colectivele de tip piață. Astfel, 91% dintre respondenți consideră că în rândul membrilor colectivelor de muncă a început să se dezvolte o atmosferă de exigență și responsabilitate reciprocă, sa schimbat (în partea mai buna) atitudinea față de muncă și distribuția salariului acesteia, 82% dintre lucrătorii chestionați din profesii de masă sunt interesați și „bolnavi” de succesul colegilor lor. Astfel, pentru ca impactul asupra echipei să fie cel mai eficient, este necesar nu numai să cunoaștem moralul și caracteristici psihologice interpreți individuali, caracteristicile socio-psihologice ale grupurilor și echipelor individuale, dar și să exercite influența de control. În aceste scopuri se folosesc metode socio-psihologice, care reprezintă un ansamblu de metode specifice de influențare a relațiilor și conexiunilor personale care apar în colectivele de muncă, precum și procesele sociale curgând în ele. Ele se bazează pe utilizarea stimulentelor morale de a munci, afectează individul cu ajutorul trucuri psihologice pentru a transforma o sarcină administrativă într-o datorie conștientă, o nevoie internă umană. Acest lucru se realizează prin tehnici care sunt de natură personală (exemplu personal, autoritate etc.).

    Scopul principal al aplicării acestor metode este formarea unui climat socio-psihologic pozitiv în echipă, datorită căruia sarcinile educaționale, organizaționale și economice vor fi rezolvate în mare măsură. Cu alte cuvinte, obiectivele stabilite pentru echipă pot fi atinse cu ajutorul unuia dintre cele mai importante criterii eficienta si calitatea muncii – factorul uman. Capacitatea de a ține cont de această circumstanță va permite managerului să influențeze în mod intenționat echipa, să creeze condiții favorabile de lucru și, în cele din urmă, să formeze o echipă cu scopuri și obiective comune.

    Principalul mijloc de influențare a echipei este persuasiunea. Atunci când convinge, managerul trebuie să țină cont de natura comportamentului uman și a relațiilor umane în proces cât mai deplin posibil. activități comune. Înțelegerea de către lider a naturii biologice și a lumii interioare a individului îl ajută să aleagă cele mai eficiente forme de coeziune și activare a echipei.Obiectul conducerii socio-psihologice în echipa de lucru este relația lucrătorilor, atitudinea acestora față de mijloacele de munca si mediul.

    Necesitatea de a folosi metode socio-psihologice de management în practica conducerii unei organizații este evidentă, deoarece acestea vă permit să luați în considerare motivele activității și nevoile angajaților în timp util, să vedeți perspectivele de schimbare a unei anumite situații. și luați decizii optime de management.

    Tehnicile și metodele de influență socio-psihologică sunt în mare măsură determinate de pregătirea liderului, de competența, abilitățile organizatorice și de cunoștințele sale în domeniul psihologiei sociale.

    Metodele socio-psihologice de leadership impun ca în fruntea echipei să existe oameni suficient de flexibili, capabili să folosească diverse aspecte ale managementului. Succesul activității managerului în această direcție depinde de cât de corect aplică acesta diverse forme de influență socio-psihologică, care vor forma în cele din urmă relații interpersonale sănătoase. Pot fi recomandate principalele forme de astfel de influență: planificarea dezvoltare sociala colective de muncă, persuasiunea ca metodă de educație și formare a personalității, competiția economică, critică și autocritică, întâlniri permanente de producție care acționează ca metodă de management și ca formă de participare a lucrătorilor în management, diferite tipuri de ritualuri și ritualuri.

    Managerii în cursul activității lor trebuie să influențeze în mod intenționat oamenii și procesele care au loc în organizație. În acest sens, este extrem de important să înțelegem cum pot fi realizate aceste impacturi, care sunt modalitățile și oportunitățile de a direcționa eforturile angajaților în direcția corectă. În plus, este important să știți ce anume dă posibilitatea de a influența și de ce subordonații respectă ordinele liderului.

    Dacă luăm în considerare diverse posibilitati influența liderului asupra subordonaților, atunci putem presupune următoarele opțiuni:

    • ? impact prin forță, adică constrângerea fizică, cum ar fi, de exemplu, utilizarea muncii sclavilor;
    • ? impact prin întărire pozitivă (negativă), adică utilizarea motivelor și stimulentelor pentru a încuraja un subordonat să realizeze acțiunile așteptate de lider;
    • ? impact bazat pe utilizarea puterii, de ex. prin influenta psihologica.

    Este ușor de observat că această din urmă opțiune este cea mai comună în practică. management modern. Într-adevăr, impactul prin forță și constrângere în organizatii moderne practic nu este folosit. Se folosesc motivația și stimularea, dar managerului îi este foarte greu să-i ofere ceva ca răspuns la acțiunile sale de fiecare dată când apelează la un subordonat. De exemplu, atunci când un manager se așteaptă ca un subordonat să efectueze o operațiune de lucru care face parte din a lui atributii oficiale, atunci nu are în vedere, în raport cu această situație, căi de stimulare suplimentară. Se presupune că subordonatul și fără el ar trebui să-și facă treaba. Prin urmare, în conditii normale, managerul dă instrucțiunile necesare, iar angajatul le duce la îndeplinire. Aceasta este influența prin puterea liderului.

    Influența este un impact psihologic (emoțional sau rațional) care se exercită asupra oamenilor pentru a-și schimba comportamentul.

    Influența liderului asupra subordonaților este esența activitati de management. În același timp, principalele posibilități de influență sunt inerente prezenței puterii, deci putem spune că puterea este o condiție prealabilă pentru implementarea managementului. Fără putere, guvernarea nu poate fi exercitată.

    Puterea este capacitatea și capacitatea de a influența activitățile oamenilor.

    Distinge între puterea formală și cea reală. De obicei puterea este „dată” unei persoane cu o funcție, din moment ce pozitie manageriala presupune în mod necesar existenţa puterii. Puterea pe care o dă o poziție este putere formală.

    Toți liderii au putere formală. Cu toate acestea, în practică, uneori puteți observa că doi lideri care sunt la același nivel în ierarhia de management au un grad diferit de influență asupra oamenilor. Acest lucru se poate datora faptului că unul dintre lideri are o autoritate superioară în rândul subordonaților, este un expert recunoscut în activitatea unității sale și are calități umane respectabile. În același timp, s-a observat că subordonații se supun mai ușor unui lider care este respectat. Ca urmare, cu același nivel de putere formală, cel cu autoritatea superioară are mai multă putere reală.

    Astfel, puterea reală este determinată, pe de o parte, de nivelul puterilor formale ale liderului, iar pe de altă parte, de disponibilitatea oamenilor de a se supune (Fig. 5.2).

    Orez.

    Leadership-ul are potențialul de a influența. Aceasta înseamnă că există nu numai atunci când este folosit. Puterea poate exista, dar nu poate fi folosită. De exemplu, atunci când un angajat are performanțe bune, managerul nu are nevoie să-l ghideze, să-l controleze și să-l îndemne în mod constant. În acest caz, influența managerială apare în continuare, dar mult mai rar, mai ales la momentul emiterii sarcinilor și controlului.

    Puterea poate fi exercitată numai în sistemele sociale pentru că oamenii sunt necesari pentru a percepe influența. În același timp, un individ are putere asupra altuia, un grup asupra altuia. Puterea stă la baza activității de management și determină structura organizationala managementul întreprinderii. Astfel, ierarhia managerilor la întreprindere reflectă practic ierarhia puterii. Astfel, puterea reflectă sigur relatii sociale

    Ca relație socială, puterea se caracterizează prin:

    • ? asimetrie, adică o persoană este într-un fel superioară alteia, ceea ce creează dependență și, prin urmare, apare posibilitatea de a exercita influență;
    • ? echilibrul de forțe în continuă schimbare, ceea ce duce la dorința de a schimba sau, dimpotrivă, de a le restabili echilibrul.

    În viața reală, nu a existat niciodată și nu a existat niciodată putere absolută. Cert este că subiecții cu putere nu numai că influențează alți oameni, ci depind și de ei. Ele depind atât de oameni, cât și de circumstanțe, iar cantitatea de putere, ca urmare, este determinată tocmai de gradul acestei dependențe.

    Evident, subordonatul depinde de lider pentru că liderul decide repartizarea sarcinilor de muncă și controlul asupra executării acestora, aspecte de promovare, remunerare etc. Dar, în același timp, el însuși depinde de subalternii săi. De exemplu, autoritatea sa depinde de cât de bine se desfășoară munca în unitatea care i-a fost încredințată, iar acest lucru se datorează abilităților angajaților, dorinței lor de a munci din greu. În plus, angajații au adesea informații suplimentare care sunt utile în luarea deciziilor; au contacte informale cu persoane din alte departamente, ceea ce în unele cazuri facilitează rezolvarea unor astfel de sarcini greu de rezolvat folosind doar autoritatea oficială a șefului (Fig. 5.3).

    Dependența reciprocă presupune găsirea unui anumit echilibru în care relațiile sociale să fie în echilibru. Adică, liderul va exercita influența necesară asupra subordonaților, iar subordonații, la rândul lor, nu se vor simți deprimați și își vor folosi abilitățile și capacitățile pentru a atinge obiectivele organizației (departamentului).