Acasă » Calcul » Condiții preliminare pentru dezvoltarea managementului strategic. Etape de dezvoltare a managementului strategic Etape de dezvoltare a managementului strategic

Condiții preliminare pentru dezvoltarea managementului strategic. Etape de dezvoltare a managementului strategic Etape de dezvoltare a managementului strategic

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de răspunsul la schimbările externe în dezvoltarea guvernanței corporative, se disting următoarele etape:

Control bugetar și financiar;

Management bazat pe extrapolare;

Anticiparea schimbării;

Management bazat pe soluții flexibile de urgență.

Prima etapă, 1900-1950 - management bazat pe control bugetar și financiar (post factum), care se caracterizează prin:

Orientarea internă a raportării și informațiilor planificate;

Lipsa informației sistematice despre condițiile externe ale întreprinderii.

Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor, producției și vânzărilor pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția ca principalele activități ale întreprinderii să rămână neschimbate. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar este nevoie de mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, a dezvolta noua strategieși adaptarea sistemului. În contextul creșterii ratelor de schimbare, acest tip de management este inacceptabil.

A doua etapă, 1951-1960, este managementul bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor pentru câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor țintă specificate în prognoza vânzărilor, se determină toate planurile funcționale: producție, marketing, aprovizionare etc., care sunt apoi agregate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.

A treia etapă, 1961-1980, este managementul bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsului la acestea prin dezvoltarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:

Îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;

Contabilitatea variabilității factorilor de activitate;

Analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;

Găsirea modalităților de a valorifica cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;

Soluții alternative.

A patra etapă, de la începutul anilor 1980. până în prezent, - management bazat pe decizii flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute imediat. Caracteristicile distinctive ale unui astfel de sistem de control:

Accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;

Descentralizarea și democratizarea managementului;

Creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;

Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;

Utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi.

Caracteristicile comparative ale sistemelor de guvernanță corporativă considerate sunt prezentate în tabel. 1.

Sistemele de control succesive sunt orientate către nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Astfel, apariţia şi uz practic trucuri management strategic poate fi privită ca o reacție la complicarea sarcinilor manageriale. tabelul 1 Caracteristici comparative sistem de control

Opțiuni	Management bazat pe control		Control bazat pe extrapolare		Management bazat pe previziune	Management strategic
Ipoteze	Trecutul se repetă		Tendințele persistă		Noile fenomene/tendințe sunt previzibile	Predictibilitate parțială pentru semnale slabe
Schimbați tipul	Răspuns ferm mai lent		Comparabil cu răspunsul ferm			Răspuns mai rapid al companiei
Proces	Ciclic					în timp real
Baza managementului	Monitorizarea abaterilor, management integrat	Managementul țintei		Analiza strategică		Contabilitatea dezvoltării pieței și a mediului extern
Accentul de management	Stabilitate/reactivitate	previziune		Studiu		Creare
Perioadă	Din 1900	Din anii 1950		Din anii 1960		Din anii 1980

Mai multe despre subiectul Etapele dezvoltării managementului strategic:

Dezvoltarea politicii externe a Federației Ruse în perioada 2000-2011: etape, direcții strategice și regionale
Principalele etape ale evoluției managementului personalului. Caracteristici ale etapei actuale în dezvoltarea managementului personalului

Cuvintele lui Johann Wolfgang Goethe dezvăluie în mod fiabil și precis esența condiției prealabile pentru dezvoltarea oricărui eveniment, proces. În lumea de astăzi, cei care intenționează să reușească trebuie să aibă intenții strategice conștiente, dezvoltate pentru dezvoltarea managementului evenimentelor și proceselor, care reprezintă etapa primară pe calea cuceririi pieței mondiale.

Pentru a-ți atinge scopul, nu poți aștepta până când totul se întâmplă de la sine. Trebuie să te străduiești în mod constant să-ți atingi scopul.

Toate companiile care au reușit să devină lideri pe piețele mondiale în ultimii 20 de ani au avut ambiții exorbitante care nu se potriveau nici resurselor, nici capacităților lor. Cu toate acestea, toți au reușit cumva să transmită un mesaj inspirator angajaților de la toate nivelurile organizației, iar apoi să-l păstreze pe parcursul cursei de 10 sau 20 de ani pentru campionatul mondial. Această idee de leadership este denumită în mod obișnuit „intenții strategice”.

Pe de o parte, intențiile strategice determină acele poziții de conducere la care aspiră organizația și, în același timp, servesc drept criteriu de evaluare a gradului de abordare a scopului dorit.

Dar, în același timp, intențiile strategice sunt mai mult decât ambiții nestăpânite. (Multe firme și-au declarat intenții strategice de anvergură, dar în scurt timp au eșuat.) Acest concept presupune un management activ, care include concentrarea eforturilor organizației, motivarea angajaților explicându-le semnificația scopului, având o anumită libertate pentru individual și colectiv. propuneri, menținând entuziasmul muncii prin noi sarcini specifice pe măsură ce situația evoluează, precum și gestionarea prudentă a resurselor.

Intențiile strategice exprimă esența victoriei și rămân neschimbate mult timp. În luptele pentru conducerea mondială, una dintre cele mai importante sarcini este menținerea spiritului de luptă al organizației. Intențiile strategice creează continuitate între acțiunile individuale pe termen scurt, dar în același timp lasă „loc”, pe măsură ce situația se schimbă, pentru noi abordări ale problemei...

Intențiile strategice stabilesc un obiectiv demn de a-i oferi toată puterea. Intenția strategică oferă angajaților un obiectiv pentru care merită încercat: să-l învingă pe liderul mondial, să-l arunce de pe piedestal, să devină cel mai bun...

Intențiile strategice necesită un efort semnificativ din partea organizației, deoarece capacitățile existente și resursele disponibile sunt uneori vădit insuficiente, ceea ce încurajează compania să fie inventive și economice. Acolo unde viziunea tradițională a strategiei ne orientează spre menținerea echilibrului între resursele disponibile și sarcinile curente, intențiile strategice subliniază nepotrivirea completă a resurselor și ambițiilor. Conducerea companiei, parcă, provoacă angajații, orientându-i spre depășirea abisului, deschizând noi perspective și oportunități.

Pentru ca provocarea să fie eficientă, echipa și membrii săi individuali trebuie să fie clar conștienți de sarcini și să vadă locul lor în „sistemul general”. Acele companii care folosesc metoda provocării corporative pentru a obține un avantaj competitiv constată în curând că, pentru a mobiliza puterea organizației în ansamblu, conducerii trebuie să:

Pentru a crea un sentiment al necesității unei acțiuni imediate, pentru a iniția un fel de cvasi-criză prin amplificarea deliberată a semnalelor slabe ale nevoii de schimbare (prevenirea cursului natural al evenimentelor să conducă la probleme reale).

Creați o concentrare competitivă la fiecare nivel organizațional prin diseminarea largă a informațiilor relevante. Fiecare muncitor ar trebui să poată compara propriile rezultate cu cele mai înalte realizări ale liderilor din acest domeniu. Astfel, competiția devine personală.

Oferiți instruire angajaților pentru a le permite să își îndeplinească sarcinile mai eficient (formare, de exemplu, în metode statistice, tehnici de rezolvare a problemelor, principii de lucru în echipă și inovații inginerești).

Organizația trebuie să aibă timp să răspundă la apel. În cazul în care managementul vine în mod constant cu noi inițiative, managerii de mijloc, de regulă, au tendința de a eficientiza sistemul de priorități, acționând pe principiul „vom vedea, vom vedea cât de grav este...” . Drept urmare, angajații își pot pierde încrederea în provocările corporative.

Stabiliți etape clare de progres și mecanisme de control pentru a recompensa progresul în timp util și echitabil. Scopul pe care ni ne-am propus in aceasta situatie este sa transmitem provocarea fiecarui angajat al companiei.

Amintiți-vă că nu există beneficii permanente. A deschide noi oportunități competitive este ca și cum ai obține informații proaspete la bursă: „cine o primește primul primește o bucată mai mare” din plăcintă „...

S-a dovedit însă că avantajele competitive au o șansă pe viață dacă managerii organizației, după intenția strategică, trec la faza de management strategic.

Managementul strategic este un management centrat pe alegeri strategice care contribuie la adoptarea și implementarea deciziilor strategice.

Subiectele managementului strategic sunt:

1. Probleme care au legătură directă cu obiectivele generale ale organizației.

2. Probleme și soluții asociate oricărui element al organizației, care este necesar pentru rezolvarea problemelor pentru atingerea scopurilor.

3. Probleme asociate cu factori externi care nu sunt controlați.

Managementul strategic se exprimă în următoarele cinci funcții:

1. Planificarea strategiei.

2. Executarea planuri strategice.

3. Coordonarea acțiunilor pentru implementarea sarcinilor strategice.

4. Motivația pentru a lua decizii strategice.

5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.

Scenariul de management strategic se dezvoltă în funcție de strategia aleasă, iar crearea strategiei se bazează pe rezolvarea a trei sarcini:

1. Formularea unei viziuni strategice.

2. Stabilirea obiectivelor.

3. Dezvoltarea strategiilor.

Esența strategiei – fie că este militară, diplomatică, de afaceri, sportivă sau politică – este de a construi o poziție suficient de puternică (și potențial flexibilă) pentru ca organizația să își atingă obiectivele împotriva tuturor intervențiilor neprevăzute din partea forțelor externe.

Esența strategiei este de a crea avantaje competitive pentru viitor mai rapid decât concurenții.

Înainte de a începe să luăm în considerare esența strategiei, vom analiza ce termen este mai apropiat de conceptul de „strategie”.

Strategie și tactici. De regulă, fiecare organizație mare are propriile sale strategii specifice la diferite niveluri. De exemplu, domeniul de aplicare al activităților guvernului include tratarea problemelor legate de comerțul mondial, economia națională, cheltuielile militare, investițiile, colectarea impozitelor, rezervele valutare, sistemul bancar, dezvoltare Regionalași politica de ocupare a forței de muncă. Toate aceste întrebări sunt conectate într-un fel, toate sunt construite într-un anumit sistem ierarhic, deși fiecare dintre ele este semnificativă în sine, drept urmare ierarhii de strategii se construiesc de la nivelul corporativ până la nivelul departamentelor individuale. Dar dacă există strategii la toate nivelurile, atunci prin ce diferă strategia de tactică? O astfel de distincție se poate face ținând cont de amploarea acțiunilor sau de perspectivele liderului. Ce este pentru conducerea de vârf a companiei (sau general

în armată) arată ca o tactică, este probabil ca pentru șeful departamentului de marketing (sau locotenent) să fie o strategie, deoarece succesul final (în cele din urmă viabilitatea) unității sale depinde de aceste acțiuni și decizii. Cu alte cuvinte, deciziile tactice sunt luate la diferite niveluri organizaționale. Tacticile sunt acțiuni adaptative pe termen scurt utilizate pentru a-și atinge obiectivele. Strategia este, de asemenea, nu numai de a dezvolta planuri pe termen lung, ci și de a dezvălui esența deciziei managementului despre ce să facă cu afacerea care a avut succes, dar își poate pierde atractivitatea 1 . Strategia și deciziile de management sunt concepte inseparabile.

Deciziile de management pot fi considerate strategice numai atunci când:

1. Concentrat pe viitor.

2. Sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderile.

3. Asociat cu implicarea unor resurse semnificative și poate avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Deciziile de management strategic includ:

1. Reconstituirea întreprinderii.

2. Introducerea de inovații, inovații.

3. Intrarea pe noi piețe.

4. Fuziunea întreprinderilor etc.

Deciziile strategice determină direcția generală a întreprinderii și viabilitatea acesteia în fața unor evenimente previzibile, imprevizibile și, în general, necunoscute care pot avea loc în mediul său semnificativ. Ele conturează sarcinile reale ale întreprinderii, ajută la determinarea limitelor în care se desfășoară activitățile acesteia, prescriu tipurile și cantitatea de resurse implicate în rezolvarea problemelor. Deciziile strategice determină eficacitatea întreprinderii. De la acestea, și nu de la succesul în rezolvarea unor probleme particulare, depinde cât de corect, ținând cont de resursele disponibile, sunt orientate principalele eforturi.

Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Să le luăm în considerare pe cele principale:

1. Caracter inovator.

3. Complexitatea formării, cu condiția ca setul de alternative strategice să fie nedefinit.

4. Subiectivitatea evaluării.

5. Ireversibilitate și risc ridicat.

Dezvoltarea deciziilor strategice ar trebui să se bazeze pe o înțelegere profundă a pieței, evaluarea poziției companiei pe piață, conștientizarea avantajelor sale competitive. Prin urmare, atât liderii noilor organizații, cât și directorii multor foste întreprinderi de statîntr-o oarecare măsură forțat să se dezvolte și să adopte decizii strategice care afectează cursul managementului, deoarece este imposibil să rezistați atacului globalizării afacerilor fără formarea de obiective pe termen lung și planificare a dezvoltării pe termen lung.

Toate acestea și alte sarcini sunt chemate pentru a rezolva managementul strategic.

Managementul strategic are ca scop crearea de avantaje competitive durabile care vă permit să controlați competitivitatea companiei. „Competitivitatea este o proprietate a subiectului relaţiile de piaţă să acţioneze pe piaţă la egalitate cu subiecţii concurenţi ai relaţiilor de piaţă” (M. Porter) 1 .

Managementul strategic servește ca instrument pentru crearea unui management eficient, care crește elasticitatea companiei, permițându-i să răspundă mai flexibil la schimbările din Mediul extern.

Astăzi, managementul strategic este cel mai important instrument de management al afacerii. Prezența unei strategii de calitate duce la o creștere semnificativă a competitivității unei afaceri pe piață.

Din păcate, majoritatea producătorilor moderni abia încep să înțeleagă ceea ce se numește management strategic.

Managementul strategic joacă un rol important în managementul afacerii. Practica arată că doar 5% dintre firmele existente dezvoltă o strategie, dar acestea sunt cele care primesc profituri peste media industriei.

Potrivit analiștilor, în momentul de față în practica economică a Rusiei, mecanismul de management strategic este în proces de formare. Se poate considera că piata ruseasca

a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică dezvoltarea întreprinderile industriale. Situația dificilă a majorității potențialilor falimentați se explică printr-un sistem de management nesatisfăcător: cu o soluție 100% la problemele politicii de producție și a sprijinului producției, doar 25% din sarcinile politicii de inovare sunt rezolvate, același număr pentru suportul informațional și doar 12% pentru planificarea strategiei.

Ideea principală de modern management strategic este ideea de a adapta o întreprindere într-un mediu extern în schimbare, precum și ideea unei abordări direcționate pentru rezolvarea problemelor manageriale. Pentru a se putea adapta la schimbările din mediul extern și în același timp a menține mereu un curs spre atingerea obiectivelor stabilite, o întreprindere trebuie să aibă o strategie.

Formarea unei strategii devine vitală în cazurile în care apar schimbări bruște în mediul extern al întreprinderii. Motivele pentru astfel de schimbări sunt: saturarea cererii, schimbări majore în tehnologie în interiorul și în afara întreprinderii, apariția neașteptată a numeroși noi concurenți, condițiile socio-economice în schimbare etc.

O caracteristică și, în același timp, o dificultate în studierea acestui proces este că managementul strategic se bazează nu pe proceduri de rutină, ci pe o abordare creativă: teoria managementului strategic se formează pe baza unei generalizări a practicii de rezolvare cu succes a strategiei strategice. probleme și nu oferă rețete unificate. Cu alte cuvinte, teoria descrie instrumentele de management strategic cu care poți obține succesul, adică dă o idee despre procesele, metodele, metodele, tehnicile și procedurile analitice și combinațiile acestora care îți permit să obții un efect eficient. rezultate. Însăși alegerea unui „instrument” ar trebui să fie legată de o situație specifică și este mai mult un proces creativ.

Cele trei premise pentru apariția managementului strategic sunt:

1. Schimbări rapide în mediul extern, stimulând apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului, ceea ce duce la necesitatea dezvoltării managementului strategic.

2. Procesele de integrare, saturarea pieței de bunuri și servicii afectează și necesitatea formării unui sistem de management strategic.

3. Procesul de globalizare a afacerilor, care a afectat recent din ce în ce mai multe țări ale comunității mondiale.

Având în vedere managementul strategic în diversele sale manifestări, este necesar să înțelegem că există și alte tipuri de management care îndeplinesc funcții similare, dar au multe diferențe, deci:

I. Managementul strategic presupune concentrarea managerilor pe obținerea de rezultate pe termen lung; managerii recunosc nevoia atât pentru ei înșiși, cât și pentru companie de a lucra eficient în prezent pentru a avea succes în viitor; în practică, se ocupă de o gamă mai largă de probleme de actualitate, pentru care dezvoltă direcții comune care îi ajută să atingă obiectivele pe termen lung.

Toată teoria managementului strategic și aproape toate sistemele Planificarea corporativa se bazează pe o ierarhie de strategii în care scopurile organizaționale determină sarcinile departamentelor, iar acestea, la rândul lor, determină alegerea tacticilor funcționale. Într-o astfel de ierarhie, revine managerilor de nivel superior să elaboreze strategii, iar cei juniori să le execute.

În literatură, se obișnuiește să se evidențieze o serie de funcții de bază ale managementului strategic, și anume:

1. Implementarea întregului domeniu de activitate al activităților organizaționale, inclusiv stabilirea obiectivelor corporative și definirea limitelor acțiunilor.

2. Responsabilitate pentru interactiunea companiei cu mediul extern; asigurarea functionarii proceselor, structurilor si procedurilor interne care contribuie la realizarea obiectivelor companiei.

3. Coordonarea activităților companiei cu baza sa de resurse pe baza unei evaluări a cantității de resurse necesare fie pentru a exploata oportunitățile, fie pentru a evita amenințările externe.

4. Achiziția, reducerea sau realocarea resurselor.

5. Transpunerea factorilor externi și interni complexi și dinamici care afectează compania într-un set structurat de obiective operaționale ușor de înțeles și bine definite.

După cum am spus mai devreme, procesul de management strategic este continuu. Acesta nu este un fenomen limitat în timp, ci un atribut permanent al managementului.

Procesul de management strategic include următorii pași:

1. Definirea misiunii, viziunii și obiectivelor companiei.

În această etapă, este necesar să înțelegem, ca primă aproximare, care este scopul companiei, cum vrem să o vedem în viitor.

2. Analiză strategică.

Pe baza unei idei aproximative a misiunii și a obiectivelor companiei, putem determina factorii mediului intern și extern care au impact maxim asupra dezvoltării companiei - și, prin urmare, necesită un studiu atent, adică să determinăm obiecte pentru analiză strategică. Analiza strategică include o analiză a mediului extern, tendințele industriei, preferințele consumatorilor, mediul competitiv etc.) și o analiză a mediului intern (structura companiei și procesele care au loc în acesta).

3. Determinarea spațiului pentru alegerea strategică.

Când, în urma analizei strategice, ne-am făcut o idee despre perspectivele de schimbare a mediului extern și principalele caracteristici ale mediului intern, este timpul să răspundem la întrebarea: „În ce direcție ar trebui să se dezvolte organizația?” Este „în ce direcție?”, nu „cum?”. Răspunsul va face posibilă „respingerea” direcțiilor de dezvoltare evident nepromițătoare și conturarea spațiului pentru o alegere strategică. Ca urmare a răspunsului, se clarifică misiunea, viziunea și scopurile organizației, definite în etapa anterioară. Adesea ele sunt reformulate, deoarece rezultatul analizei strategice poate fi o nouă înțelegere a situației.

4. Dezvoltarea de alternative strategice.

După ce viziunea și obiectivul strategic al companiei sunt definite, răspundem la întrebarea: „Cum să realizăm acest lucru?” În această etapă, sunt generate diverse căi pentru atingerea aceluiași obiectiv strategic.

5. Alegere strategică.

Pentru a o alege pe cea optimă dintre toate alternativele strategice dezvoltate în etapa anterioară, stam la baza alegerii - un set de anumite criterii. „Sita” criteriilor vă permite să alegeți o alternativă strategică care corespunde cel mai bine cerințelor.

6. Formularea unei strategii.

După alegerea strategiei optime, trecem la formularea detaliată a acesteia. În această etapă, obiectivul strategic este descompus în „sub-obiective”, precum și formularea de indicatori care vă vor permite să controlați procesul de atingere a obiectivelor. Astfel, rezultatul acestei etape este transformarea scopului strategic într-un sistem de obiective și indicatori.

7. Implementarea strategiei.

Această etapă a managementului strategic este cea mai lungă. Pentru ca compania să dobândească potențialul maxim, este necesar să învățați cum să combinați o bună dezvoltare a strategiei cu implementarea de succes a strategiei.

II. Managementul operational consta in faptul ca ofera metode de management de zi cu zi. Managementul operațional are ca scop rezolvarea problemelor de moment.

III. Managementul operațional constă în faptul că împărțim orice proces în operațiuni mici. Un exemplu în acest sens este un transportor. Pe linia de asamblare, de exemplu, ansamblul unei mașini este descompus în operațiuni de trei minute. În 3 minute, o persoană poate strânge 2-3 piulițe, iar următoarele 2-3 piulițe sunt strânse de un vecin atunci când mașina trece în următoarea poziție. Și acest lucru permite producerea a aproximativ 480 de mașini în timpul zilei. În mod similar, procesul educațional este împărțit în operațiuni separate. De exemplu, prima operație este o prelegere, a doua operație este exerciții practice, a treia operație este scrierea termen de hârtie, a patra operatie - practica industriala, a cincea operatie - teste, a sasea operatie - examene, a saptea operatie - apararea proiectului de absolvire. Și, astfel, toate aceste operațiuni au un timp strict definit, termeni strict definiți, iar drept urmare, după cinci ani, specialiștii cu studii superioare care au primit o diplomă recunoscută de stat părăsesc zidurile academiei.

De asemenea, puteți aduce următoarea diferență între managementul operațional și cel strategic.

Managementul operațional se concentrează pe termen scurt și mediu, în timp ce managementul strategic se concentrează pe termen lung.

1.2. Trei tipuri de strategii: corporative, de afaceri, funcționale

Cine ezita pierde...

proverb englezesc

Strategia nu reprezintă deloc, așa cum se crede în mod obișnuit, un set greoi și impracticabil de reguli, reglementări și dogme. O strategie de înaltă calitate este mai mult ca o perspectivă clară, deoarece descrie cu atenție toate etapele dezvoltării afacerii - de la stabilirea unei misiuni până la acele sarcini pe care le vor primi angajații obișnuiți. În același timp, strategia este o formațiune foarte dinamică: procesul permanent de management strategic implică posibilitatea unei decizii flexibile și adesea o tranziție la opțiunile alternative ale acesteia.

Strategia „spune” antreprenorului nu numai ce ar trebui să facă și ce îl va conduce la succes, ci și ce nu ar trebui să facă antreprenorul sub nicio formă. Totuși, funcționarea corectă a „busolei” este precedată de o pregătire îndelungată, iar primul pas în această direcție este definirea conceptelor de bază și dezvoltarea principiilor de bază ale managementului strategic.

În mod tradițional, preocuparea pentru strategii a fost rezervată militarilor și politicienilor. Această zonă nu a dispărut și continuă să trezească interesul analiștilor de diferite feluri: de la culturologi la manageri.

Cuvântul strategie este împrumutat din știința militară, provine din grecescul strategos - arta comandantului. Cu alte cuvinte, strategia este conceptul de a obține victoria.

Încrederea deplină în sine este prima condiție necesară pentru câștiguri mari.

Dintre toate proprietățile strategiei, se pot distinge următoarele caracteristici principale:

1. Strategia este un plan, un ghid, o direcție de dezvoltare, un ghid.

2. Strategia este un principiu de comportament sau urmând un anumit model de comportament.

3. Strategia este o poziție (în special, vorbim despre poziționarea unui produs pe piață).

4. Strategia este o perspectivă, o privire asupra viitorului unei întreprinderi.

5. Strategia este o tehnică, o manevră specială care vă permite să ocoliți concurenții.

Orice strategie este supusă controlului de către dezvoltator; În opinia noastră, I. Ansoff a dezvăluit tabloul complet al acestui proces în cartea sa „Managementul strategic” 2 , unde a formulat următoarele principii ale controlului strategic:

1. Din cauza incertitudinii și inexactității calculelor, un proiect strategic se poate transforma cu ușurință într-o întreprindere goală. Acest lucru nu ar trebui permis, costurile ar trebui să conducă la rezultatele planificate. Dar spre deosebire de practica obișnuită controlul productiei accentul ar trebui să fie mai degrabă pe recuperarea costurilor decât pe controlul bugetului.

2. La fiecare etapă, trebuie făcută o evaluare a recuperării costurilor ciclu de viață produs nou. Atâta timp cât rambursarea depășește nivelul de control, proiectul ar trebui să continue. Când scade sub acest nivel, ar trebui luate în considerare alte posibilități, inclusiv rezilierea proiectului.

Potrivit lui A.A. Thompson și A.J. Strickland, perfecțiunea unei organizații este execuția perfectă a unei strategii perfecte. Planul de management al companiei acoperă toate funcțiile și departamentele majore: aprovizionare, producție, finanțe, marketing, resurse umane, cercetare și dezvoltare. Fiecare are un rol specific de jucat în această strategie. A face alegeri strategice înseamnă a lega deciziile de afaceri și acțiunile competitive adunate în cadrul companiei într-un singur hub.

O varietate de strategii ajută la determinarea: unde și cum să vă mișcați? Cum să nu oprești calea cea bună, cum să alegi direcțiile corecte de dezvoltare din toată diversitatea?

Majoritatea strategiilor ar trebui să îndeplinească următoarele criterii destul de ample:

1. Consecvența. Strategia nu trebuie să conțină obiective și metode politice incompatibile reciproc.

2. Armonia. Strategia este concepută pentru a oferi un răspuns adaptativ la mediul extern și la schimbările care au loc în acesta.

3. Beneficii. Strategia oferă o oportunitate de a dobândi și/sau de a menține avantaje competitive în domeniul de activitate ales.

4. Fezabilitate. Strategia nu trebuie să impună solicitări excesive asupra resurselor sau să creeze probleme de nerezolvat.

Strategiile care nu îndeplinesc aceste criterii sunt foarte suspecte. Aceasta înseamnă că o astfel de strategie nu este capabilă să asigure îndeplinirea vreuneia dintre funcțiile cheie necesare supraviețuirii firmei.

Strategia în termeni generali reflectă natura întreprinderii și trăsăturile sale distinctive, indică cursul general de dezvoltare a întreprinderii într-un mediu extern dinamic. În ciuda faptului că conceptul de strategie este asociat cu stabilitatea, în condițiile moderne accentul ar trebui să fie pus pe schimbare.

Managementul schimbării este un proces complex, mai ales dacă implică noi competențe. Fiecare strategie se referă la o anumită perioadă de timp, dincolo de care își pierde calitățile pozitive și, adesea, este un factor negativ care împiedică dezvoltarea întreprinderii. O separare completă a proceselor de formulare și implementare a unei strategii într-un mediu extern în schimbare sau relativ complex nu are sens. Gândirea și acțiunea trebuie să fie indisolubil legate. Participarea „implementatorilor” la formularea strategiei înseamnă pregătirea managementului. Managementul rus vede adesea scopul activității în „implementarea strategiei”, înlocuind astfel conceptele și, în consecință, subminând însăși ideea de planificare strategică.

Prin urmare, în cadrul implementării practice a planificării strategice a activității economice, este recomandabil să înțelegem strategia ca un program care consolidează pozițiile persoanelor și grupurilor interesate, care stabilește obiectivele principale ale întreprinderii și procedura de realizarea lor.

O condiție prealabilă pentru implementarea strategiei este ea documentarea, studiu de către interpreți și aprobare oficială. După ce managementul a luat în considerare alternativele strategice disponibile, apoi selectează una pentru implementarea ulterioară. Alegerea unei strategii și implementarea acesteia este o parte importantă a planificării strategice. Strategia ar trebui să definească ce ar trebui să facă întreprinderea și ce nu ar trebui să facă; ce este mai important și ce este mai puțin important în activitățile lor.

Strategia ar trebui să devină un „fir al timpului” care leagă trecutul și viitorul.

Scopul principal al strategiei este de a indica organizației un curs de dezvoltare de încredere în condițiile existente. Elimină incertitudinea și asigură ordine. Toată lumea înțelege unde se mișcă organizația, de ce și cum o face. Într-o astfel de situație, multe probleme secundare sunt tăiate și forțele organizației sunt concentrate pe atingerea scopurilor enunțate.

Strategia reflectă unicitatea organizației, demonstrează trăsăturile sale distinctive, conform opiniilor lui M. Porter, este unul dintre cei mai importanți factori în competiția de succes.

Strategia este simultan un „mesaj” către mediul extern, formând imaginea companiei, și „apel” la mediul intern al companiei, formând un microclimat, sau așa-numitul spirit corporativ.

Nu există o singură strategie optimă pentru toată lumea. Toți cei care au nevoie de el ia în considerare profilul activității, obiectivele și oportunitățile, abilitățile și resursele, iar apoi își dezvoltă propria strategie care ajută să decidă ce să facă mai întâi, ce să facă mai târziu, cum să determine sarcina optimă.

Strategiile pot fi clasificate după diferite criterii. Din punct de vedere al ierarhiei manageriale, strategiile sunt împărțite în: corporative, de afaceri, funcționale, operaționale.

1. Strategia corporativă este dezvoltată de manageri superiori, acesta este tipul de strategie care vă permite să deschideți calea către perspective de creștere. Strategia corporativă vizează o orientare unitară a diviziilor.

Strategia corporativă rămâne eficientă pentru o perioadă lungă de timp și afectează semnificativ activitățile companiei. Ea definește caracterul sau imaginea de bază a companiei, „fața”, identitatea ei pe care o cunosc angajații și publicul larg și poziția corporației în industrie și pe piață. Alegerea obiectivelor imediate și ulterioare, dimensiunea și natura investițiilor și formele de utilizare a resurselor disponibile depind în cele din urmă de strategia corporativă.

Unele aspecte ale strategiei decizionale a unui anumit tip de companie pot rămâne neschimbate pentru o lungă perioadă de timp – cum ar fi concentrarea pe mărfuri de înaltă calitate sau tehnologie înaltă, anumite materii prime sau bune relații în producție. Restul aspectelor sale se pot schimba în urma schimbărilor care au loc în lume sau chiar mai rapid (linii de mărfuri, procese de producție, metode și forme de mecanizare sau design de produs). Determinanții cheie ai caracterului unei companii tind să fie foarte stabili și, la rândul lor, influențează orice schimbare semnificativă a poziției companiei pe piață și alocarea resurselor disponibile.

Interdependența obiectivelor, politicilor și acțiunilor organizate este un moment decisiv în dezvoltarea strategiei corporative a unei companii, precum și capacitatea acesteia de a identifica în timp avantajele competitive emergente. Unitatea, coerența și consistența internă a deciziilor strategice ale companiei sunt cele care îi permit companiei să-și arate „fața”, îi conferă puterea de a mobiliza toate rezervele din concurență și, în cele din urmă, determină poziția companiei pe piață. Este interacțiunea dintre obiectivele și politicile companiei care îi permite să distingă de mediul fără formă o mulțime de probleme semnificative pentru ea însăși, a căror soluție se va ocupa în viitor.

2. Strategia de concurență (denumită mai des strategie de afaceri) - este concepută pentru a sprijini diviziile organizației pe

un anumit nivel competitiv în industria sa, conceput pentru întreprinderile mijlocii și pentru divizii individuale.

Este clar că strategia de afaceri include orice pași și măsuri pe care conducerea le consideră adecvate, ținând cont de concurență, economic și factorii de piata, cerințele demografice și ale clienților, noile facturi și cerințe legale și alți factori externi importanți.

Schimbările semnificative ale condițiilor externe necesită schimbări și strategii. Cât de rapid reacționează o companie la schimbările externe depinde de stadiul în care managementul companiei poate evalua impactul asupra activității companiei și de cât timp este nevoie pentru a dezvolta o strategie de răspuns. Desigur, unele schimbări externe necesită un răspuns redus sau deloc, în timp ce în alte cazuri este necesară o regândire semnificativă a strategiei.

Diferența dintre strategia de afaceri puternică și cea slabă constă în capacitatea de a dezvolta măsuri și abordări care pot oferi un avantaj competitiv solid. Cu acest avantaj, compania poate conta pe o rentabilitate mai mare decât media industriei și pe propriul succes. Fără un astfel de avantaj, compania riscă să piardă în fața concurenților mai puternici și să rămână în roluri secundare.

În cadrul unei companii, strategia de afaceri se referă la dezvoltarea abilităților și modalităților de lucru necesare pentru a obține un avantaj competitiv. Strategiile de afaceri de succes tind să se concentreze pe dezvoltarea profesionalismului în domeniile principale de activitate ale firmei. Profesionalismul în domeniile de bază de activitate înseamnă că compania are rezultate deosebit de bune în acest domeniu în comparație cu concurenții săi. Acesta este un fel de manifestare a competitivității sale. Profesionalismul în domeniile de bază se referă la cercetare și dezvoltare, excelența procesului, capacitatea de producție, vânzări și distribuție, serviciul clienți și orice este legat de partea competitivă a unui plan de producție, marketing sau servicii. Acesta este principalul avantaj al companiei, care stă la baza avantajului competitiv, întrucât reprezintă experiență de muncă și abilități specifice pe care concurenții nu le au și pe care nu le pot dobândi într-o perioadă scurtă de timp.

Responsabilitatea principală pentru strategia de afaceri cade pe umerii managerului responsabil pentru o anumită direcție. Chiar dacă liderul nu ia parte activ la formarea strategiei de afaceri, preferând să delege o parte din autoritatea sa subordonaților, el este totuși responsabil pentru strategia și rezultatele performanței.

3. Strategia funcțională se caracterizează prin faptul că toate departamentele și serviciile funcționale iau parte la dezvoltarea acesteia, folosind pârghiile strategiei corporative și de afaceri, îndreptându-și acțiunile către strategiile de marketing ale sectorului financiar etc. Scopul principal al strategia funcţională este rezolvarea problemelor de alocare a resurselor departamentului.

Strategia funcțională se referă la planul de management pentru activitățile curente și principale ale diviziilor companiei. O companie trebuie să aibă atâtea strategii funcționale câte linii principale de activitate are. Termenul „strategie funcțională” se referă la planul de acțiune de management pentru o unitate individuală sau o zonă funcțională cheie dintr-un anumit domeniu de activitate. Strategia de marketing a unei companii, de exemplu, ar putea fi un plan de management pentru a capta o parte a pieței într-o activitate.

Strategia funcțională, deși mai restrânsă decât strategia de afaceri, specifică detalii individuale în planul general de dezvoltare al companiei prin identificarea abordărilor, acțiunilor necesare și pașilor practici pentru a asigura managementul unităților sau funcțiilor individuale de afaceri. Rolul strategiei funcționale este de a sprijini strategia generală de afaceri și competitivitatea companiei. În plus, valoarea unei strategii funcționale este de a crea linii directoare de management pentru atingerea obiectivelor funcționale propuse ale companiei. Astfel, strategia functionala in productie este un plan de productie care contine activitatile necesare sustinerii strategiei de afaceri si atingerii obiectivelor de productie si misiunii companiei.

Responsabilitatea principală pentru formarea strategiei funcționale revine de obicei șefilor de departamente. În implementarea strategiei, șeful unității lucrează îndeaproape cu adjuncții săi și discută adesea probleme cheie cu șefii altor unități. Dacă liderii funcționali își urmăresc strategia independent unul de celălalt sau de șeful unității de afaceri, aceasta deschide ușa implementării unor strategii necoordonate sau conflictuale. Sunt necesare strategii coordonate și complementare pentru a realiza

Principalele epoci ale dezvoltării economice a țărilor, etapele de îmbunătățire a sistemelor de management ale organizațiilor sunt cel mai ușor de luat în considerare folosind exemplul dezvoltării economiei SUA.

Dezvoltarea rapidă a producției industriale în Statele Unite a avut loc în anii 80 ai secolului al XIX-lea. Această perioadă este denumită în literatură ca productie in masa”, începe formarea infrastructurii sale. Principala sarcină cu care se confruntă organizațiile la acel moment era să maximizeze volumul de producție al unui produs slab diferențiat cu costuri minime.

Perioada producției de masă a continuat până în anii 30 ai secolului trecut. Ca urmare a producerii aceluiași tip de bunuri ieftine, piața a fost saturată cu astfel de bunuri. A apărut termenul de „supraproducție”. Multe întreprinderi au dat faliment, deoarece produsele lor nu mai erau solicitate. A fost nevoie de un salt calitativ pentru a continua dezvoltarea economică.

Ieșirea a fost găsită în extinderea gamei de produse, în îmbunătățirea organizării vânzărilor și intensificarea eforturilor de publicitate. A sosit timpul pentru așa-numita „ere a marketingului de masă”. La acea vreme, eforturile managerilor companiei au vizat extinderea gamei de produse, îmbunătățirea rețelelor de vânzări și service.

Cu toate acestea, timpul a trecut și dezvoltarea rapidă a economiei după cel de-al doilea război mondial, când cererea de produse a fost mare și dezvoltare economică naturală, a fost înlocuită de „era post-industrială” (de la mijlocul anilor '50 ai secolului trecut). Această perioadă continuă până în zilele noastre.

În paralel cu dezvoltarea economiei, s-a dezvoltat și gândirea managementului. Situația economică s-a complicat și în legătură cu aceasta se impuneau din ce în ce mai multe abordări noi în managementul organizației.

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de reacția la schimbările externe în dezvoltarea gândirii manageriale, se disting următoarele etape:

control bugetar și financiar;

management bazat pe extrapolare;

anticiparea schimbării

management bazat pe soluții flexibile de urgență;

Primul stagiu, 1900-1950, - management bazat pe control bugetar şi financiar, care se caracterizează prin: concentrarea internă a raportării şi informaţiei planificate şi lipsa informaţiei sistematice despre condiţiile externe ale întreprinderii.

Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor, producției și vânzărilor pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția ca principalele activități ale întreprinderii să rămână neschimbate. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar este nevoie de mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, a dezvolta o nouă strategie și a adapta sistemul la aceasta. În contextul creșterii ratelor de schimbare, acest tip de management este inacceptabil.

Faza a doua, 1951-1960, - management bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor pentru câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor se determină toate planurile funcționale: producție, marketing, aprovizionare etc., care apoi sunt combinate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.

A treia etapă, 1961-1980, - management bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsului la acestea prin elaborarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:

o abatere de la extrapolarea estimărilor;

Contabilitatea variabilității factorilor de activitate;

analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;

căutarea modalităților de a valorifica cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;

soluții alternative;

Etapa a patra, de la începutul anilor 1980. până în prezent, - management bazat pe decizii flexibile de urgență (management strategic), când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute imediat. Caracteristicile distinctive ale unui astfel de sistem de control:

Accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;

descentralizarea și democratizarea managementului;

· creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;

Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;

· utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii.

A treia etapă a dezvoltării managementului se numește altfel planificare strategică, iar a patra - management strategic în timp real. Diferența dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung constă în interpretarea diferită a viitorului. Pe baza planificării pe termen lung, viitorul este determinat pe baza extrapolării tendințelor trecute. Sistemul de planificare strategică nu consideră că viitorul poate fi studiat prin extrapolare.

Diferența dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung este și variabilitatea acesteia, adică. dezvoltarea de versiuni alternative ale dezvoltării viitoare a companiei.

Managementul bazat pe soluții flexibile de urgență este necesar în principal atunci când compania se confruntă cu amenințări reale din mediul extern, care probabil se pot manifesta mult mai scurt decât perioada de planificare. În această situație, conducerea companiei trebuie să rezolve problemele pe măsură ce apar, să pregătească decizii strategice bazate pe semnale slabe și, în unele cazuri, să își desfășoare activitatea într-un mod imprevizibil. mediu inconjurator(in conditii de surprize strategice).

Combinația ultimelor două tipuri de management este din ce în ce mai utilizată în întreprinderi. Planificare strategicaînlocuiește planificarea pe termen lung și este management periodic. Managementul în timp real este conceput pentru a ajuta liderii de afaceri să răspundă în mod competent la schimbările neașteptate și urgente din exterior și mediu intern organizatii.

Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-1979 pentru a face distincția între managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea unei astfel de distincții a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.

Astfel, sistemele de control succesive sunt orientate către nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi privită ca o reacție la complicarea sarcinilor manageriale.

1. Condiții preliminare pentru managementul strategic. Conceptul de management strategic

Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960 și 1970. pentru a distinge între managementul curent la nivel de producţie şi managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea unei astfel de distincții a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.

Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:

1. În a doua jumătate a secolului XX. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului al XX-lea.

2. Multiplicitatea sarcinilor, împreună cu extinderea sferei geografice a activităților economiilor naționale, a condus la o complicație suplimentară a problemelor de management.

3. Rolul celui mai înalt nivel de conducere a crescut, în timp ce totalitatea competențelor manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului a fost din ce în ce mai puțin în concordanță cu condițiile de rezolvare a problemelor apărute.

4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște, imprevizibilitatea acestora.

Utilizarea managementului flexibil a devenit extrem de importantă, ceea ce ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu aflat în schimbare rapidă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.

Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este o alegere strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.

Nucleul managementului strategic este un sistem de strategii care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. O strategie este un răspuns pre-planificat al unei organizații la o schimbare a mediului extern, o linie a comportamentului acesteia aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al managementului organizației în comparație cu managementul operațional (actual) practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă sunt prezentate în Fig. 1.

Luând în considerare caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, orientează activitățile de producție către nevoile consumatorilor, implementează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație care sunt adecvate impactul asupra mediului și permit obținerea de avantaje competitive, ceea ce în cele din urmă permite unei organizații să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

2. Comparația managementului strategic și operațional. Etapele dezvoltării managementului strategic

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de răspunsul la schimbările externe în dezvoltarea guvernanței corporative, se disting următoarele etape:

Control bugetar și financiar;

Management bazat pe extrapolare;

Anticiparea schimbării;

Management bazat pe soluții flexibile de urgență.

Prima etapă, 1900-1950, este managementul bazat pe control bugetar și financiar (post factum), care se caracterizează prin:

Orientarea internă a raportării și informațiilor planificate;

Lipsa informației sistematice despre condițiile externe ale întreprinderii.

Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor, producției și vânzărilor pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția ca principalele activități ale întreprinderii să rămână neschimbate. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar este nevoie de mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, a dezvolta o nouă strategie și a adapta sistemul la aceasta. În contextul creșterii ratelor de schimbare, acest tip de management este inacceptabil.

Îndepărtarea de la extrapolarea estimărilor;

Contabilitatea variabilității factorilor de activitate;

Analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;

Găsirea modalităților de a valorifica cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;

Soluții alternative.

Accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;

Descentralizarea și democratizarea managementului;

Creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;

Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;

Utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării unei întreprinderi.

Sistemele de control succesive sunt orientate către nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și predictibilitatea din ce în ce mai puțin a viitorului. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi privită ca o reacție la complicarea sarcinilor manageriale.

3. Obiecte ale managementului strategic. Principiile managementului strategic

Caracteristicile obiectelor managementului strategic.

Există trei grupe de obiecte ale managementului strategic, care corespund celor trei niveluri structurale ale întreprinderii:

1. Întreprinderea în ansamblu (grup de întreprinderi, concern, fabrică sau fabrică independentă).

2. Domeniul strategic de management (afaceri), i.e. un set de produse și segmente de piață și tipuri de activități ale întreprinderii alocate pentru producție independentă, politică tehnică, comercială și regională. Domeniul strategic de afaceri al întreprinderilor mari cu produse multiple, de regulă, este împărțit în unități strategice de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o unitate organizațională intra-firmă responsabilă de dezvoltarea strategiei unei firme pe unul sau mai multe segmente de piață țintă.

3. Conceptul de unități strategice de afaceri a avut un impact semnificativ asupra formării sistemelor de management în firmele mari din întreaga lume și, prin urmare, este privit ca un element important al managementului strategic.

Conceptul de segmentare a pieței stă la baza alocării unităților strategice de afaceri. Un segment este o anumită parte a pieței, unde produsele companiei pot fi vândute. Obiectele incluse în segment trebuie să aibă caracteristici comune.

Identificarea unităților strategice de afaceri este în mare măsură o chestiune de alegere subiectivă. Pot fi propuse următoarele criterii de selectare a unităților de afaceri:

O unitate strategică de afaceri are o anumită gamă de clienți și clienți;

Unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și marketing, logistică;

Performanța unităților de afaceri este evaluată pe o bază de profit și pierdere.

Sarcina principală a unei unități strategice de afaceri este de a-și atinge obiectivele strategice (implementarea pe piață nouă, reducerea costurilor, creșterea cotei de piață, dezvoltarea de noi produse etc.).

3. Domeniul funcțional de activitate, sau subdiviziune - divizii structurale ale unei întreprinderi axate pe îndeplinirea anumitor funcții și pe asigurarea funcționării cu succes a unităților strategice de afaceri și a întreprinderii în ansamblu (C&D, producție, marketing, finanțe etc.).

Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele sunt:

1. Știința combinată cu elemente de artă. Managerul în activitatea sa folosește datele și concluziile multor științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant, să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini presupune, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei luptei competitive, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, concentrarea pe probleme cheie, evidențierea principalelor avantaje ale organizației dumneavoastră.

2. Scopul managementului strategic. Analiza strategică și formarea strategiei ar trebui să fie supuse principiului scopului, adică să fie mereu concentrat pe atingerea scopului global al organizației.

Spre deosebire de improvizația și intuiția liberă, managementul strategic este conceput pentru a asigura dezvoltarea direcționată conștientă a organizației și concentrarea procesului de management pe rezolvarea unor probleme specifice.

3. Flexibilitatea managementului strategic. Implică posibilitatea de a face ajustări la deciziile luate anterior sau de a le revizui în orice moment în conformitate cu circumstanțele în schimbare. Implementarea acestui principiu presupune evaluarea conformității strategiei actuale cu cerințele mediului extern și capacitățile întreprinderii, clarificarea politicii și planurilor adoptate în cazul unor evoluții neprevăzute și al concurenței sporite.

4. Unitatea planurilor și programelor strategice. Pentru a obține succesul, deciziile strategice la diferite niveluri trebuie să fie coordonate și strâns legate între ele. Unitatea planurilor strategice organizatii comerciale se realizează prin consolidarea strategiilor diviziilor structurale, convenirea de comun acord asupra planurilor strategice ale departamentelor funcționale, legarea cumpărătorilor tuturor programelor dezvoltate.

5. Crearea condițiilor necesare pentru implementarea strategiei. Planul strategic nu asigură implementarea obligatorie cu succes a acestuia. Procesul de management strategic ar trebui să includă crearea condițiilor organizaționale pentru implementarea planurilor și programelor strategice, de ex. formarea unei structuri organizatorice puternice, dezvoltarea unui sistem de motivare, imbunatatirea structurii manageriale.

4. Conceptul initial de management strategic. Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic

Stiluri de comportament organizațional. Unul dintre primele concepte de management strategic sa bazat pe ideea că diferitele tipuri de comportament organizațional necesită structuri organizaționale și management semnificativ diferite. Întreaga varietate de stiluri comportamentale este derivată din două stiluri opuse tipice - incremental și antreprenorial.

Stilul incremental de comportament diferă în cadrul „față de ceea ce s-a realizat”, el urmărește minimizarea abaterilor de la comportamentul tradițional atât în cadrul organizației, cât și în relația acesteia cu mediul. Organizațiile care adoptă acest stil de comportament tind să evite schimbarea, să o limiteze și să o minimizeze. Se iau măsuri proactive atunci când nevoia de schimbare a devenit urgentă. Căutarea soluțiilor alternative se realizează secvenţial, iar prima soluţie satisfăcătoare este adoptată.

Stilul antreprenorial de comportament se caracterizează prin dorința de schimbare, de a anticipa pericolele viitoare și noi oportunități. Se efectuează o căutare amplă a deciziilor de management, se dezvoltă numeroase alternative, iar dintre acestea se selectează cea optimă.

Relația dintre stilurile de comportament și tipurile de management. Există o relație strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management. Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial. Rezultatul final al managementului strategic este capacitatea sistemică de a atinge obiectivele organizației și ale acesteia structura interna oferind sensibilitate la schimbările din mediul extern.

Sarcinile managerului strategic sunt:

Identificarea necesității și implementarea schimbărilor strategice;

Dezvoltați capacitatea de a conduce schimbări strategice;

Selectați și educați personal capabil să implementeze schimbări strategice.

Managementul operațional, spre deosebire de managementul strategic, este angajat în utilizarea poziției existente a întreprinderii și se bazează pe un stil de comportament incremental. Liderul operațional trebuie să transforme potențialul organizației în valoare reală. Printre sarcinile sale principale:

Definirea sarcinilor operaționale comune;

Motivare, coordonare și control în procesul de îndeplinire a sarcinilor curente.

În prima jumătate a secolului XX. managementul strategic și operațional, precum și stilurile de comportament corespunzătoare, au acționat ca alternativă pentru organizație. Astăzi, organizațiile au nevoie din ce în ce mai mult de ambele tipuri de comportament și de combinația eficientă a două tipuri de management. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional este determinată în esență de diferențele dintre tipurile de comportament organizațional considerat.

Probleme de management strategic. Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și restricții privind utilizarea sa:

Datorită naturii sale, managementul strategic nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului;

Ea nu poate fi redusă la un set de proceduri și scheme standard care prescriu o modalitate clară de rezolvare a problemelor de dezvoltare în anumite condiții;

Organizarea muncii de management strategic necesită eforturi uriașe, cheltuieli mari de timp și bani;

Presupune crearea unei culturi organizaționale puternice, sisteme de motivare și organizare a muncii, o anumită flexibilitate.

Trecerea la managementul strategic. Implementarea metodologiei de management strategic este posibilă în următoarele condiții:

Cultură înaltă a relațiilor de piață și cultura intracompany;

Informații ample și fiabile despre cerințele pieței, prețuri, resurse, parteneri și concurenți, precum și despre costurile și potențialul întreprinderii în sine;

Prezența personalului care deține instrumentele de management strategic și are gândire strategică.

Prin urmare, utilizarea principiilor managementului strategic în întreprinderile rusești implică o întreagă gamă de lucrări pregătitoare. Principalele direcții ale acestei lucrări:

1. Crearea unui sistem de suport informaţional strategic pentru întreprinderi.

2. Dezvoltarea unor modele destul de simple de analiză strategică, care să permită aflarea cauzelor crizei, perspectivele de dezvoltare a industriei și elaborarea unor strategii reale de supraviețuire.

3. Instruirea si recalificarea personalului in domeniul managementului strategic.

5. Conceptul și sensul misiunii organizației. Principalele componente ale misiunii organizației

Conceptul de misiune. Misiunea este un concept de afaceri care reflectă scopul afacerii, scopul său principal. Spre deosebire de viziune, misiunea caracterizează doar „realul” organizației: tipul, domeniul de activitate, diferențele față de concurenți, fără a lăsa atenția perspectivelor de dezvoltare a afacerii. Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă îndrumări pentru dezvoltarea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri organizaționale. Principalele componente ale misiunii:

1. Produsele sau serviciile pe care le produce o întreprindere, de ex. gama de nevoi satisfăcute.

3. Aplicabil tehnologii de managementși funcții, adică modalitate de a satisface nevoile consumatorilor.

4. Avantaje competitive.

5. Filosofia afacerii.

Abordări ale formării misiunii.

Există două abordări pentru înțelegerea misiunii:

Lat;

Într-un sens larg, misiunea este filozofia și scopul organizației. În această abordare, misiunea este definită în termeni generali fără referire rigidă la gama de produse, grupul de consumatori etc.

Misiunea biroului de proiectare experimentală: „Activitatea noastră are ca scop păstrarea și dezvoltarea potențialului științific și tehnic al industriei, menținerea unui nivel ridicat de dezvoltare, crearea de noi locuri de muncă și a unei culturi de producție care păstrează și protejează mediul înconjurător”.

O abordare largă a formării misiunii orientează întreprinderile spre realizare avantaje strategice prin crearea de oportunități pentru producerea unei game largi de produse (servicii); acoperirea simultană a multor segmente de piață și grupuri de consumatori; flexibilitate în conducerea organizaţiei.

Cu o abordare restrânsă, misiunea este considerată ca o afirmație care relevă sensul existenței organizației, în care se manifestă diferența dintre această organizație și cele asemănătoare ei.

Misiunea concernului (AVPK) Sukhoi:

„Complexul de aviație Sukhoi se străduiește să producă avioane militare și civile competitive și de înaltă calitate, în principal cu mărcile Su și Be, care permit satisfacerea nevoilor pieței globale și a cerințelor ordinii de stat interne.”

O misiune strict definită concentrează strategia pe o gamă limitată de produse, segmente de piață specifice, grupuri de clienți sau căi strategice utilizate pentru atingerea obiectivelor de afaceri.

Această abordare îmbunătățește eficacitatea guvernării prin creșterea siguranței și a organizării prin utilizarea unor metode mai concentrate și coordonate pentru implementarea strategiilor.

O misiune corect formulată, alături de o semnificație generală, poartă în mod necesar ceva care o face unică în felul ei, caracterizând exact organizația în care a fost dezvoltată.

Sensul misiunii.

Formularea misiunii contribuie la rezolvarea următoarelor probleme de management.

În primul rând, misiunea îi obligă pe manageri să se angajeze sistematic într-o analiză cuprinzătoare a punctelor forte și puncte slabe organizație și concurenții săi, oportunități și amenințări, ceea ce crește valabilitatea deciziilor strategice.

In al doilea rand, in cazul companiilor mari sau dispersate geografic, misiunea contribuie la integrarea unitatilor organizatorice separate intr-un singur tot, motivarea personalului si interactiunea mai eficienta intre manageri si subordonati la diferite niveluri.

Al treilea, buna misiune contribuie la proiectarea unei imagini raționale și pozitive a companiei asupra partenerilor de afaceri, acționarilor, investitorilor, de care soarta întreprinderii depinde în diferite forme și grade.

6. Conturarea viziunii organizației

Viziunea organizației este o reprezentare figurativă a sensului activității și a perspectivelor (viitorului) organizației. Acesta explică și demonstrează tuturor angajaților și publicului:

Ce este o organizație;

Ce ar trebui să devină?

La ce se străduiește ea?

Conturarea unei viziuni este una dintre sarcinile managementului de vârf. Orizontul de viziune, i.e. perioada de îndepărtare în timp a imaginii formate a întreprinderii poate fi diferită, de la câteva luni la câțiva ani. Viziune a viitorului companie mare- aceasta este o idee despre situația politică, economică, socială din țară, din industrie, precum și despre starea dorită a întreprinderii în această situație.

Viziunea se referă doar la viitor: își pierde „puterea” atunci când se ajunge la starea dorită a întreprinderii și trebuie formulată din nou.

Declarația de misiune trebuie să fie concisă, dinamică, ușor de înțeles (adesea un slogan) și să îndeplinească următoarele cerințe:

A inspira;

Fii simplu, ca o amintire sau o imagine;

Câștigă încredere;

A avea o viziune este o mare valoare pentru o organizație, o condiție necesară:

Unitatea de organizare și crearea unui spirit corporativ;

Motivația;

Soluții ale problemelor pe termen lung ale întreprinderii.

7. Stabilirea obiectivelor de afaceri. Tipuri de obiective

Stabilirea de obiective comune pe termen lung. Un scop este o stare finală, un rezultat dorit pe care orice organizație încearcă să-l atingă. Semnul „general” înseamnă obiective care sunt largi ca sferă și timp, care, de regulă, nu au caracteristici cantitative clar definite.

Obiectivele pe termen lung determină intenția strategică a întreprinderii de a lua anumit loc in business. Definirea obiectivelor generale pe termen lung este necesară pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii îl consideră important pentru a obține succesul și pentru a crea un avantaj competitiv corespunzător pentru organizație. Există șapte spații cheie în care întreprinderea stabilește obiectivele pe termen lung:

1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea leadership-ului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune.

2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau modalități de organizare a producției.

3. Marketing. Principalele rezultate ale activității în acest domeniu pot fi ieșirea în frunte în vânzarea unui anumit produs, crearea unei anumite imagini pentru produs, îmbunătățirea serviciului clienți.

4. Productie. Obiectivele prioritare în acest caz sunt de a obține cea mai mare productivitate a muncii, de a îmbunătăți calitatea produsului și de a reduce costurile de producție în comparație cu principalii concurenți.

5. Finanțe. Scopul general este conservarea și menținerea tuturor tipurilor de resurse financiare la nivelul necesar, utilizarea lor rațională.

6. Managementul personalului. Obiectivele personalului pot fi legate de păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației.

7. Management. Un obiectiv cheie în acest domeniu este identificarea zonelor critice de influență managerială.

Criterii de calitate a obiectivelor. Obiectivele întreprinderii trebuie să aibă o serie de caracteristici, care sunt uneori numite criterii pentru calitatea scopurilor.

Caracteristicile cheie ale obiectivelor includ:

specificitatea și măsurabilitatea. Exprimând obiectivele în termeni clari și măsurabili, managementul creează baza pentru luarea deciziilor și evaluarea progresului.

orizontul de planificare. Există obiective pe termen lung (orizontul de planificare mai mare de 5 ani), pe termen mediu (perioada de planificare de la 1 an la 5 ani) și pe termen scurt (de obicei într-un an). Cu cât orizontul de planificare este mai restrâns, cu atât scopul trebuie exprimat mai precis.

Accesibilitate. Obiectivele sunt stabilite astfel încât să nu depășească capacitățile întreprinderii. Stabilirea unor obiective de neatins blochează dorința de succes a angajaților și reduce motivația pentru muncă.

Consecvență. Acțiunile și deciziile necesare pentru atingerea unui scop nu ar trebui să interfereze cu realizarea altora.

Atenția insuficientă acordată procesului de stabilire a scopurilor sau, dimpotrivă, promovarea unor scopuri de neatins este dăunătoare întreprinderii. Astfel, larg proclamat de mulți întreprinderi ruseștiîn procesul de restructurare, scopul este „conservarea colectiv de muncă” – a dus la scăderea motivației muncii.

Definirea obiectivelor specifice (sarcinilor). Obiectivele specifice sunt stabilite pe baza identificării punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii, a avantajelor sale competitive. De regulă, astfel de obiective exprimă rezultate concrete realizabile în mod realist (doi sau trei indicatori) în acele domenii care sunt decisive pentru o afacere de succes. Cu toate acestea, pot fi stabilite ținte specifice pentru fiecare activitate pe care întreprinderea o consideră importantă pentru sine și a cărei implementare dorește să o monitorizeze.

Obiective specifice în domenii diverse Activități:

Marketing - oferta anuala catre piata produs nou; extinderea numărului de consumatori cu 10%;

Finanțe - creșterea profitabilității de la 10 la 12% până la sfârșitul anului;

Personal - introduceți un sistem de împărțire a profitului până la sfârșitul celui de-al doilea an.

Obiectivele întreprinderii pot fi ajustate pe baza rezultatelor unei analize cuprinzătoare a mediului extern și a oportunităților de afaceri interne.

Definirea misiunii și a obiectivelor servește drept bază pentru alegerea strategiei și politicii generale a întreprinderii. Strategia stabilește direcția pentru implementarea misiunii și a obiectivelor, iar politica stabilește linii directoare clare pentru managerii tuturor departamentelor.

8. Construirea unei ierarhii a obiectivelor. Determinarea calității obiectivelor

Numărul și varietatea scopurilor și obiectivelor managementului necesită o abordare sistematică pentru determinarea compoziției acestora. Ca instrument convenabil care a fost testat în practică, puteți utiliza modelul sub forma unui arbore de obiective.

Prin intermediul arborelui scop, este descrisă ierarhia lor ordonată, pentru care scopul principal este descompus secvenţial în sub-obiective conform următoarelor reguli:

Scopul general ar trebui să conțină o descriere a rezultatului final;

La desfășurarea unui scop comun într-o structură ierarhică, se presupune că implementarea sub-obiectivelor fiecărui nivel ulterior este o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopurilor nivelului anterior;

Atunci când se formulează obiective la diferite niveluri, este necesar să se descrie rezultatele dorite, și nu modul de a le atinge;

Subobiectivele fiecărui nivel trebuie să fie independente unele de altele și să nu poată fi derivate unele de altele;

Fundamentul arborelui obiectiv ar trebui să fie sarcinile, care sunt o declarație de lucru care poate fi finalizată într-un anumit mod într-un interval de timp stabilit.

Numărul de niveluri de descompunere depinde de amploarea și complexitatea obiectivelor stabilite, de structura organizatorică. Un punct important stabilirea obiectivelor este modelarea nu numai a ierarhiei obiectivelor, ci și a dinamicii acestora în ceea ce privește dezvoltarea într-o anumită perioadă de timp. La elaborarea planurilor pe termen lung pentru întreprindere, se utilizează un model dinamic.

9. Conceptul de mediu extern și intern al organizației

10. Analiza mediului extern al întreprinderii: caracteristici și obiective ale analizei; Analiza PEST a micromediului întreprinderii

Dispoziții generale. Analiza PEST constă în identificarea și evaluarea influenței factorilor de macromediu asupra rezultatelor activităților curente și viitoare ale întreprinderii.

Există patru grupuri de factori care sunt cei mai importanți pentru strategia întreprinderii:

Politice și juridice;

Economic;

Socioculturale;

Tehnologic.

Analiza factorilor observați a fost numită analiza PEST (Tabelul 3).

PEST este o abreviere pentru patru cuvinte englezești: P - Politico-juridic - politic şi juridic, E - Economic - economic, S - Sociocultural - socio-cultural, T - Forţe tehnologice - factori tehnologici.

Factorul politic al mediului extern este studiat în primul rând pentru a avea o idee clară a intențiilor autorităților statului cu privire la dezvoltarea societății și a mijloacelor prin care statul intenționează să-și pună în aplicare politica.

O analiză a aspectului economic al mediului extern face posibilă înțelegerea modului în care se formează și se distribuie resursele economice la nivel de stat. Pentru majoritatea întreprinderilor, aceasta este cea mai importantă condiție pentru activitatea lor comercială.

Studiul componentei sociale a mediului extern are ca scop înțelegerea și evaluarea impactului asupra afacerilor a unor fenomene sociale precum atitudinea oamenilor față de muncă și calitatea vieții, mobilitatea oamenilor, activitatea de consum etc.

Analiza componentei tehnologice face posibilă prevederea oportunităților asociate cu dezvoltarea științei și tehnologiei, adaptarea în timp util la producția și vânzarea unui produs promițător din punct de vedere tehnologic și prezicerea momentului abandonării tehnologiei utilizate.

Procedura pentru efectuarea unei analize PEST. Există următoarele etape ale analizei externe:

1. Se elaborează o listă de factori strategici externi care au o mare probabilitate de implementare și impact asupra funcționării întreprinderii.

2. Semnificația (probabilitatea de implementare) a fiecărui eveniment pentru o întreprindere dată este evaluată prin atribuirea unei anumite ponderi de la unu (cel mai important) la zero (nesemnificativ). Suma greutăților trebuie să fie egală cu unu, care este asigurată prin normalizare.

3. Se face o evaluare a gradului de influență a fiecărui factor-eveniment asupra strategiei companiei pe o scară de 5 puncte: „cinci” - impact puternic, pericol grav; „unitate” - absența impactului, amenințare.

4. Estimările ponderate sunt determinate prin înmulțirea ponderii factorului cu puterea impactului acestuia și se calculează estimarea ponderată totală pentru întreprinderea dată. Evaluarea totală indică gradul de pregătire a întreprinderii de a răspunde la factorii de mediu actuali și prevăzuți.

11. Analiza mediului extern al întreprinderii: analiza situaţiei generale şi a concurenţei din industrie

Obiectivele analizei externe. Scopul principal al analizei mediului extern este de a identifica și înțelege oportunitățile și amenințările care pot apărea pentru întreprindere în viitor pentru a determina corect strategia și politica generală a întreprinderii.

Analiza externă face parte din analiza SWOT. SWOT este o abreviere a patru cuvinte în limba engleză: S - Strengths - strengths, W - Weaknesses (weaknesses), O - Opportunities (oportunities), T - Threats (threats).

Oportunitățile sunt tendințe pozitive și evenimente de mediu care pot duce la creșterea vânzărilor și a profiturilor. Astfel de oportunități pentru întreprindere sunt, de exemplu, creșterea veniturilor populației și întreprinderilor, slăbirea pozițiilor concurenților etc.

Amenințările sunt tendințe și fenomene negative care, în absența unui răspuns adecvat din partea întreprinderii, îi pot slăbi statutul competitiv. Amenințările includ scăderea puterii de cumpărare a populației, schimbări demografice nefavorabile și înăsprirea reglementărilor de stat.

Analiza externă are ca scop identificarea oportunităților și amenințărilor reale asociate cu schimbările din mediul extern al întreprinderii.

Factori de mediu. Mediul extern al întreprinderii este un ansamblu de subiecți și forțe active care se află în afara controlului direct al conducerii organizației și pot influența strategia acesteia.

În funcție de gradul de impact asupra proceselor care au loc în cadrul întreprinderii, există două grupe de factori externi:

Impact de la distanță reprezentând macrosfera;

Influența directă a mediului imediat sau a factorilor din industrie.

Totalitatea tuturor factorilor mediului extern al întreprinderii este prezentată în fig. 8.

micromediul (mediul interior) cuprinde toate grupurile interesate care afectează direct activitatea principală a întreprinderii sau depind de rezultatele acesteia. Aceștia sunt furnizori, concurenți, consumatori, creditori, comerț și alte organizații.

Mediul macro include factori generali care nu afectează activitățile pe termen scurt ale întreprinderii, dar pot influența deciziile acesteia pe termen lung.

12. Analiza mediului intern al întreprinderii: scopuri și principii de analiză; analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii (analiza SWOT)

Sensul și scopul analizei interne. Atunci când elaborează o strategie de întreprindere, managerii trebuie să folosească nu numai mediul extern, ci și situația din cadrul întreprinderii. Este necesar să se identifice acele variabile interne care pot fi considerate puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii, să se evalueze importanța acestora și să se determine care dintre aceste variabile poate deveni baza avantajelor competitive. Pentru aceasta, se efectuează o analiză a mediului intern al întreprinderii.

Analiza mediului intern al unei întreprinderi este un proces de analiză cuprinzătoare a resurselor și capacităților interne ale unei întreprinderi, care vizează evaluarea starea curenta afaceri, punctele forte și punctele sale slabe, identificarea problemelor strategice. De fapt, analiza mediului intern al întreprinderii este a doua parte a analizei SWOT asociată cu identificarea punctelor forte și slabe ale organizației.

Scopul analizei interne este de a evalua situația strategică din întreprindere, ținând cont de limitările existente ale punctelor forte și slabe.

În funcție de situația specifică, analiza strategică a mediului intern al unei întreprinderi poate fi unică într-un grad sau altul, dar trebuie respectată condiția principală - completitudinea analizei strategice, calitatea și eficiența finală a acesteia.

Principiile analizei interne. Analiza mediului intern al întreprinderii ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

Consecvența - înseamnă a considera întreprinderea ca un sistem complex, incluzând o serie de subsisteme funcționale (activități) și componente (diviziuni structurale);

Complexitatea - presupune analiza tuturor părților constitutive ale întreprinderii;

Comparabilitatea - necesită o analiză a tuturor variabilelor interne în dinamică și în comparație cu indicatori similari firme competitive;

Unicitatea sau obiectivele specifice ale întreprinderii.

Punctele forte sunt experiența și resursele pe care compania le deține, precum și domeniile de activitate importante din punct de vedere strategic care vă permit să câștigați în competiție.

Punctele slabe sunt deficiențe și limitări care împiedică succesul.

Există multe surse de puncte tari și puncte slabe ale întreprinderii, dintre care unele sunt luate în considerare în analiza industriei. Da, la număr punctele forte includ preferințele serioase și explicite ale consumatorilor, posibilitatea de economii de scară. Partea slabăîntreprinderile sunt o dependență serioasă de piața internă a vânzărilor directe, incapacitatea de a satisface nevoile noilor segmente de piață etc.

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ar trebui efectuată în toate domeniile întreprinderii:

Organizare și controale generale;

Productie;

Marketing;

Finante si Contabilitate;

Managementul personalului etc.

13. Analiza mediului intern al întreprinderii: analiza costurilor strategice și „lanțul valoric”

Analiza strategică a costurilor bazată pe „lanțul valoric” are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, precum și a avantajelor sale competitive. Lanțul valoric al unei întreprinderi individuale este prezentat în fig. 10. Analiza lanțului valoric se bazează pe ipoteza că principalul scop economicîntreprinderea este de a crea valoare peste costurile reale de producție.

M. Porter a introdus conceptele de „valoare a produsului” și „lanț de valoare”. Costul unui bun, potrivit lui Porter, este suma pe care consumatorii sunt dispuși să o plătească pentru un bun sau serviciu furnizat lor de către producător. Conceptul tradițional de valoare ca social costurile necesare forța de muncă pentru producerea unei unități de producție în acest caz nu se aplică.

Lanțul valoric oferă o perspectivă asupra strategică specii înrudite activitățile întreprinderii și vă permite să urmăriți procesul de creare a valorii. În „lanțul valoric”, activitățile întreprinderii sunt împărțite în două tipuri:

cea principală - legată de producția de mărfuri, vânzarea acestora și serviciul post-vânzare;

auxiliar - asigurarea proceselor principale.

Fiecare dintre activități poate ajuta la reducerea costurilor și la crearea bazei pentru diferențierea produselor și serviciilor. Pentru a obține avantaje competitive, „lanțul valoric” ar trebui considerat ca un sistem de activități cu verigile sale caracteristice. Legăturile din cadrul lanțului determină modurile în care activitățile individuale interacționează între ele și, în mare măsură, le afectează eficacitatea. Prin urmare, ele pot servi ca o sursă suplimentară de beneficii ale întreprinderii.

14. Conceptul Boston Advisory Group (BCG)

matricea BCG. Boston Matrix se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa: intrarea pe piață (produs cu probleme), creștere (produs vedetă), maturitate (produs vacă de numerar) și recesiune. (produsul „câine”).

Pentru a evalua competitivitatea anumitor tipuri de afaceri se folosesc două criterii: rata de creștere piata industriei; cota relativa de piata.

Rata de creștere a pieței este definită ca media ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente de piață în care își desfășoară activitatea compania sau este considerată egală cu rata de creștere a produsului național brut. Ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate ridicate.

Cota de piață relativă este determinată prin împărțirea cotei de piață a afacerii în cauză la cota de piață a celui mai mare concurent.

O valoare a cotei de piață de 1 separă produsele - liderii de piață - de adepți. Astfel, se realizează împărțirea tipurilor de afaceri (produse individuale) în patru grupuri diferite

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

1. O afacere cu o cotă semnificativă de piață dobândește un avantaj competitiv în ceea ce privește costurile de producție ca urmare a efectului experienței. De aici rezultă că cel mai mult concurent major are cea mai mare rentabilitate atunci cand vinde la preturile pietei si pentru el fluxurile financiare maxime.

2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, de ex. reînnoirea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu are nevoie de finanțare semnificativă.

În cazul în care ambele ipoteze sunt îndeplinite, se pot distinge patru grupuri de piețe de produse, corespunzătoare unor obiective strategice prioritare și nevoi financiare diferite:

„Probleme” (creștere rapidă/cotă redusă): produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă dacă se crește cota de piață a acestor produse sau nu se mai finanțează.

„Stars” (creștere rapidă/cotă mare) sunt lideri de piață. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă ridicată a unei piețe dinamice.

Cash Cows (Creștere lentă/Cotă mare) - Produse care pot genera mai mult profit decât este necesar pentru a-și susține creșterea. Ele sunt principala sursă de finanțare pentru diversificare și cercetare. Scopul strategic prioritar este „recoltarea”.

„Câinii” (creștere lentă/cotă scăzută) sunt produse care sunt dezavantajate de cost și nu au oportunități de creștere. Conservarea unor astfel de bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative cu șanse reduse de îmbunătățire. Strategia prioritară este dezinvestirea și o existență modestă.

În mod ideal, un portofoliu de nomenclatură echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 mărfuri - "vaci", 1-2 - "stele", mai multe "probleme" ca rezervă pentru viitor și, eventual, un număr mic de mărfuri - "câini". ". Un exces de mărfuri învechite („câini”) indică pericolul unei scăderi, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare.

15. Conceptul GE / McKensey

Matrix Me Kincey. Această matrice a fost dezvoltată de grupul de consultanță Me Kincey împreună cu General Electric Corporation și a fost numită „ecran de afaceri” (Fig. 20). Include nouă pătrate și se bazează pe o evaluare a atractivității pe termen lung a industriei și a competitivității unității strategice de afaceri.

Factorii care determină atractivitatea industriei și poziția afacerii pe piețele individuale sunt diferiți. Deci, principalele criterii de atractivitate pot fi dimensiunea pieței, ratele de creștere, nivelul concurenței, sensibilitatea pieței la preț. Competitivitatea unei afaceri poate fi evaluată folosind criterii precum cota de piață controlată de firmă; eficacitatea sistemului de marketing, nivelul costurilor, potențialul etc. Prin urmare, atunci când se analizează fiecare piață, este necesar să se evidențieze factorii care o caracterizează și să se evalueze nivelul acestora (scăzut, mediu sau ridicat).

Investește pentru a-ți păstra poziția și pentru a urmări evoluția pieței;

Investește pentru a-ți îmbunătăți poziția, deplasându-te la dreapta în matrice, în direcția creșterii competitivității;

Investește pentru a recâștiga terenul pierdut. O astfel de strategie este dificil de implementat dacă atractivitatea pieței este slabă sau medie;

Reduceți investițiile cu intenția de a „recolta”, cum ar fi prin vânzarea unei afaceri;

Deinvestiți și lăsați o piață (sau segment de piață) cu atractivitate scăzută, în care compania nu poate obține un avantaj competitiv semnificativ.Matricea Me Kincey are deficiențe comune în metodele de analiză a portofoliului. Printre acestea: dificultăți în luarea în considerare a limitelor și amploarea pieței, un număr mare de criterii;

Subiectivitatea aprecierilor;

Natura statică a modelului;

16. Strategii de bază de dezvoltare a afacerii. Definiția strategiei de întreprindere

Procesul de selecție a strategiei include următorii pași principali:

Clarificarea strategiei actuale;

Formarea de alternative strategice;

Alegerea unei strategii de întreprindere și evaluarea acesteia.

Înțelegerea strategiei actuale. Există diverse scheme de clarificare a strategiei actuale. Una dintre posibilele abordări a fost propusă de A. Thompson și A. Strickland. Autorii identifică următorii factori externi și interni care modelează strategia actuală. Factori externi:

Dimensiunea întreprinderii și gradul de diversitate a produselor;

Natura generală și natura achizițiilor și vânzărilor recente ale entității ale unei părți a proprietății sale;

Structura și direcția întreprinderii pentru ultima perioadă;

Oportunități pe care organizația sa concentrat recent;

Atitudine față de amenințările externe.

Factori interni:

Obiectivele întreprinderii;

Criterii de repartizare a resurselor și structura existentă a investițiilor de capital pentru produsele manufacturate;

Atitudine față de riscul financiar atât din partea conducerii, cât și în conformitate cu practica actuală și politica financiară continuă;

Nivelul și gradul de concentrare a eforturilor în domeniul C&D;

Strategii pentru domenii funcționale individuale (marketing, producție, personal, finanțe, cercetare și dezvoltare).

Formarea de alternative strategice. Pe această etapă sunt create strategii pentru atingerea scopurilor. G. Mintzberg, care a susținut cercetare fundamentalăîn studiul managementului superior, denumește trei căi principale de acțiune în formularea strategiei, care sunt determinate de personalitatea și sistemul de valori al conducerii superioare: antreprenorial, adaptativ și planificat.

1. Modul de acțiune antreprenorial. În conformitate cu acest model, procesul de formare a alternativelor strategice se desfășoară subconștient în fruntea unui lider, de obicei un antreprenor, pe baza unei înțelegeri profunde a logicii acestui tip de afaceri și a unei bune cunoașteri a situației. Acest lucru îi oferă posibilitatea de a-și forma propria viziune asupra problemei, modalități de rezolvare și de îndreptare către viitor. Atenția principală este concentrată pe oportunitățile de creștere ale întreprinderii, problemele actuale trec pe cale. Natura personală și informală a viziunii face ca strategia să fie flexibilă și fructuoasă.

2. Curs alternativ de acțiune sau învățare prin experiență. Ea pornește din posibilitatea și necesitatea ajustării strategiei sub influența impulsurilor externe apărute în cursul implementării acesteia. Se caracterizează printr-o soluție mai operațională problemele existente mai degrabă decât să caute noi oportunităţi. Strategia emergentă este fragmentară și este modelată literalmente de creatorii săi, care sunt gata să reconsidere linia de comportament aleasă. Deciziile strategice sunt luate printr-un dialog multi-stakeholder al unui număr mai mare de angajați de diferite grade, supuși intervenției și controlului minim din partea conducerii. Acest comportament este tipic pentru multe întreprinderi mari. 3. Cursul de acțiune planificat. Consideră dezvoltarea unei strategii ca pe un proces de gândire pe deplin conștient și controlat, care își găsește întruchiparea materială în sistemul de planuri. În acest caz, se realizează atât o căutare activă de noi oportunități, cât și o soluție promptă a problemelor existente. Acest model clasic presupune prezența unui personal centralizat și vizează atingerea unei anumite poziții strategice a întreprinderii în mediu. Astfel de strategii sunt dezvoltate de planificatori, al căror lider acționează ca principal organizator al muncii lor.

Selectarea și evaluarea strategiei întreprinderii. S-a stabilit că alegerea strategiei este influențată de mulți factori. Cele mai importante dintre ele:

Tipul afacerii și caracteristicile industriei în care își desfășoară activitatea compania;

Natura obiectivelor pe care întreprinderea și le stabilește;

Valori care ghidează luarea deciziilor de către managerii de top;

Resursele financiare și obligațiile întreprinderii pentru deciziile deja luate;

Gradul de dependență față de mediu;

Factorul timp.

Strategiile elaborate sunt evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor principale ale întreprinderii și de conformitatea acestora cu cerințele mediului, precum și de posibilitățile de dezvoltare a organizației.

Pasul final în analiza alternativelor strategice este evaluarea acceptabilității riscului inerent strategiei. Justificarea riscului este evaluată în trei domenii:

Sunt ipotezele care stau la baza alegerii strategiei realiste?

Ce consecințe negative pentru întreprindere pot duce la eșecul strategiei;

Posibilul rezultat pozitiv justifică riscul pierderilor din eșecul implementării strategiei.

17. Eficacitatea strategiei. Etapele dezvoltării strategiei

În procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de management își rezolvă sarcinile specifice și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite. Rolul decisiv revine conducerii de vârf. Activitățile sale în etapa de implementare a strategiei pot fi reprezentate sub forma a cinci etape succesive.

Prima etapă este un studiu aprofundat al stării mediului, al obiectivelor și strategiilor dezvoltate. În această etapă, sunt rezolvate următoarele sarcini principale:

Înțelegerea esenței obiectivelor propuse, dezvoltate de strategie, corectitudinea și corespondența acestora între ele, precum și starea mediului.

Aducerea ideilor planului strategic și a sensului obiectivelor către angajații întreprinderii pentru a pregăti condițiile pentru implicarea acestora în procesul de implementare a strategiilor.

A doua etapă este dezvoltarea unui set de soluții pentru utilizare eficientă resursele disponibile întreprinderii. În această etapă, resursele sunt evaluate, alocate și aliniate cu strategiile implementate. Pentru aceasta se întocmesc programe speciale, a căror implementare ar trebui să contribuie la dezvoltarea resurselor. De exemplu, pot fi programe de dezvoltare a angajaților.

În a treia etapă, conducerea de vârf decide să facă modificări în structura organizatorică actuală.

A patra etapă constă în realizarea acelor schimbări necesare în întreprindere, fără de care este imposibil să începem implementarea strategiei. Pentru aceasta, se întocmește un scenariu de posibilă rezistență la schimbare, se elaborează măsuri pentru eliminarea sau reducerea la minimum a rezistenței reale și consolidarea modificărilor efectuate.

A cincea etapă este ajustarea planului strategic în cazul în care este solicitat urgent de circumstanțe nou apărute.

35. Caracteristici ale dezvoltării unei singure strategii de afaceri: crearea de avantaje competitive la nivelul unităţilor de afaceri.

Conceptul și tipurile de competiție. Avantajul competitiv reprezintă acele caracteristici și proprietăți ale unui produs sau mărci, precum și forme specifice de organizare a afacerilor, care oferă unei întreprinderi o anumită superioritate față de concurenții săi.

Avantajul competitiv este întotdeauna relativ în comparație cu compania care deține cea mai bună poziție pe piața de bunuri sau servicii.

Avantajul relativ al unui concurent este determinat de diverși factori. În funcție de avantajele create, factorii de competitivitate se împart în două grupe:

extern;

Intern.

Avantajul competitiv este „extern” dacă se bazează pe calitățile distinctive ale produsului, care formează o valoare pentru cumpărător din punct de vedere al nivelului de calitate, al designului, al caracteristicilor speciale etc. Strategia care derivă din avantajul competitiv extern este strategia de diferențiere a produsului. Se bazează pe know-how în domeniul marketingului, excelența întreprinderii în identificarea și satisfacerea așteptărilor clienților care nu sunt mulțumiți de produsele existente.

Avantajul competitiv intern se bazează pe superioritatea (conducerea) întreprinderii în costurile de producție și management. Avantajul intern oferă o rentabilitate mai mare, stabilitatea întreprinderii pentru a reduce prețul mărfurilor și, prin urmare, este de valoare pentru producător. O strategie bazată pe avantajul competitiv intern este o strategie de dominare a costurilor. Se bazează în principal pe know-how în producție și management.

Strategii de bază competiție. Avantajele competitive, de regulă, sunt realizate la nivelul unităților strategice de afaceri și formează baza strategiei de afaceri (competitive) a întreprinderii.

Strategia de afaceri (strategia de afaceri) este înțeleasă ca strategia de dezvoltare a unei unități de afaceri sau strategia unei întreprinderi pe o anumită piață a produsului. Scopul principal al acestei strategii este de a crea și menține avantajele competitive ale întreprinderii. Setul de strategii de afaceri stă la baza strategiei de portofoliu (corporate) a organizației.

Există mai multe modalități de a obține un avantaj competitiv sau strategii de afaceri, dar cele mai comune sunt:

Conducerea costurilor;

Diferențierea produselor;

Concentrare (concentrare);

Intrarea timpurie pe piață (strategia primul care mișcă).

M. Porter numește primele trei direcții strategii de bază, adică aplicabilitatea lor universală (Fig. 14) În același timp, asemenea caracteristici de afaceri precum inovațiile sau globalizarea pot sta și la baza unei strategii de afaceri.

Alegerea unei strategii specifice de concurență se realizează luând în considerare o serie de factori, dintre care principalii sunt:

Condiții (factori) cheie de succes pentru piața de mărfuri considerată;

Punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii și ale principalilor săi concurenți în raport cu factorii cheie de succes;

Potențialul strategic al întreprinderii și posibilitatea extinderii resurselor.

18. Caracteristici ale dezvoltării unei singure strategii de afaceri: strategia de conducere a costurilor

Condiții de implementare și riscuri de conducere a costurilor.

Strategia de conducere a costurilor are ca scop obținerea de avantaje competitive prin costuri reduse pentru elementele individuale ale unui produs sau serviciu și, în consecință, costuri mai mici în comparație cu concurenții. Această strategie necesită companie dimensiuni optime producție, rețea de vânzări dezvoltată, captarea unei anumite cote de piață, utilizarea tehnologiilor care economisesc resursele, controlul strict al tuturor tipurilor de costuri Producția joacă un rol dominant în această strategie.

Putem spune că conducerea costurilor este o strategie agresivă care vizează atingerea eficienței producției. Realizarea de avantaje competitive bazate pe costuri reduse este posibila in urmatoarele conditii"

Cererea este elastică la preț

Nicio oportunitate de diferențiere a produsului;

Produsele din industrie sunt standardizate, cumpărătorul le poate cumpăra de la diferiți vânzători,

Întreprinderea are acces la surse de materii prime ieftine, forță de muncă sau alte surse de reducere a costurilor.

Cu toate acestea, încercările de a atinge conducerea în materie de costuri pot fi asociate cu riscuri și chiar cu pierderea beneficiilor. De exemplu, concentrarea pe reducerea costurilor poate împiedica o afacere să vadă o scădere a sensibilității la preț sau o schimbare în modul în care este utilizat un produs.

Principalele riscuri asociate conducerii costurilor includ:

Apariția inovațiilor tehnologice care anulează avantajele de cost,

Nerespectarea necesității de a schimba produse sau piețe ca urmare a unui entuziasm excesiv pentru reducerea costurilor;

Creșterea inflaționistă a costurilor, subminând capacitatea întreprinderii de a reduce costurile;

Apariția unor produse noi, îmbunătățite,

Schimbarea preferințelor consumatorilor, sensibilitatea acestora la prețuri în favoarea calității bunurilor, serviciilor și a altor caracteristici.

Astfel, o întreprindere poate eșua dacă concurența duce la strategii non-preț.

Avantaj de cost față de cele cinci forțe ale concurenței.

Liderul de costuri este protejat eficient împotriva celor cinci forțe ale concurenței:

Întreprinderea lider este capabilă să reziste concurenților săi direcți în cazul unui război al prețurilor și să facă profit la un preț minim acceptabil pentru concurenți;

Marii cumpărători nu pot căuta reduceri de preț sub nivelul acceptabil pentru cei mai puternici (primi doi în ceea ce privește costurile) producătorilor din industrie;

Costurile scăzute de producție oferă protecție împotriva furnizorilor puternici, deoarece oferă întreprinderii o mai mare flexibilitate în cazul creșterii costurilor de intrare;

Conducerea costurilor creează o barieră suplimentară de intrare pentru noii concurenți și, în același timp, poate proteja piața de produse înlocuitoare.

Astfel, capacitatea întreprinderii lider de a stabili un nivel minim pentru prețurile industriei îi protejează poziția pe piață. În concurența prețurilor, întreprinderile mai puțin eficiente pierd.

19. Caracteristici ale dezvoltării unei singure strategii de afaceri: strategia de diferențiere

Scopul și tipurile de diferențiere. Scopul diferențierii este de a conferi produsului proprietăți distinctive (în comparație cu produsul principalilor concurenți) care sunt importante pentru cumpărător. Prin diferențiere, întreprinderea urmărește să creeze o situație de concurență monopolistă în care, datorită produselor sale speciale, să aibă o putere semnificativă de piață.

Diferențierea, sau, cu alte cuvinte, izolarea unui produs pe piață, înseamnă capacitatea unei întreprinderi de a oferi cumpărătorului un produs unic și de valoare mai mare (față de concurenți) din punct de vedere al nivelului de calitate, al prezenței sale speciale. caracteristici, metode de marketing, serviciu post-vânzare.

Diferențierea poate lua diferite forme:

Excelență tehnologică recunoscută, cel mai bun design produs (diferențierea produsului);

Imaginea întreprinderii, marca (diferențierea imaginii);

Serviciu special (diferențierea serviciului). Diferențierea produsului este oferta de produse cu caracteristici și (sau) design mai bune decât cele ale concurenților. Baza diferențierii produsului este gama de produse a unei întreprinderi, care este înțeleasă ca un grup de similare sau apropiate. produse asemanatoare. Ca parte a diferențierii produselor, o întreprindere poate oferi o gamă restrânsă de produse, caz în care se vorbește despre concentrarea pe diferențiere, sau o gamă largă de produse.

Diferențierea imaginii este crearea unei imagini a unei organizații și (sau) produse care le diferențiază de concurenți din partea cea mai bună. Când se utilizează diferențierea imaginii, o întreprindere poate produce produse sub diferite mărci pentru diferite segmente de piață.

Diferențierea serviciilor reprezintă oferta unui nivel divers și mai ridicat (comparativ cu concurenții) de servicii legate de mărfurile vândute (urgența și fiabilitatea livrărilor, instalarea echipamentelor, serviciul post-vânzare, instruirea și consultanța clienților).

Condiții de implementare și riscuri de diferențiere Există mai multe condiții necesare pentru implementare cu succes strategii de diferențiere. Principalele includ următoarele:

Există multe caracteristici distinctive ale produselor care ies în evidență și sunt apreciate de consumatori;

Concurența prețurilor predomină;

Semnele de diferențiere nu pot fi imitate fără a suporta costuri semnificative;

Cererea de produse este diversă ca structură.

În același timp, strategia de diferențiere are următoarele riscuri specifice:

Diferența de preț față de concurenți poate deveni atât de mare încât este imposibil să se mențină angajamentul față de o marcă diferențiată,

Nevoia de produse diferențiate scade pe măsură ce aceste produse devin mai familiare,

Percepția diferențierii este redusă în cazul imitării (copierii) proprietăților distinctive ale produsului

Avantaj de diferențiere față de cele cinci forțe ale concurenței. Diferențierea, ca și conducerea costurilor, protejează întreprinderea de cele cinci forțe competitive, dar într-un mod foarte diferit.

În raport cu concurenții direcți, diferențierea reduce substituția produselor, crește loialitatea mărcii, reduce sensibilitatea la preț și, prin urmare, crește profitabilitatea. Loialitatea mărcii reduce presiunea asupra afacerii și îngreunează intrarea noilor concurenți pe piață Marjele crescute ale produselor cresc rezistența la potențialele creșteri ale costurilor de la un furnizor puternic. În cele din urmă, proprietățile distinctive ale produsului și loialitatea cumpărătorilor au câștigat protejează întreprinderea de produsele înlocuitoare.

Prezența calităților distinctive necesită de obicei costuri mai mari, ceea ce duce la prețuri mai mari. Cu toate acestea, diferențierea de succes permite întreprinderii să obțină o profitabilitate mai mare, deoarece consumatorii sunt dispuși să plătească pentru unicitatea produselor. Strategiile de diferențiere necesită o investiție semnificativă în marketing funcțional, și mai ales în publicitate, pentru a transmite cumpărătorilor informații despre trăsăturile distinctive revendicate ale produsului.

20. Caracteristici ale dezvoltării unei strategii pentru o singură afacere: o strategie de focalizare

Strategia de focalizare, sau specializare restrânsă, implică alegerea unui domeniu limitat activitate economică cu un cerc de consumatori bine definit. Această strategie presupune concentrarea activităților întreprinderii pe un grup țintă relativ mic de consumatori, parte din gama de produse, orice aspect al activității.Ea este radical diferită de strategiile anterioare, deoarece se bazează pe alegerea unei zone înguste de concurența în industrie (nisa de piață).

O nișă de piață poate fi definită în termeni de unicitate geografică, cerințe speciale pentru utilizarea unui produs sau caracteristici particulare ale unui produs care sunt importante pentru participanții de nișă.

Motivul alegerii unei astfel de strategii este lipsa sau lipsa resurselor, întărirea barierelor de intrare în regiune sau pe piață. Prin urmare, strategia de focalizare este inerentă, de regulă, întreprinderilor mici.

Există trei domenii de atenție: în cadrul segmentului de piață selectat, compania încearcă să obțină avantaje de cost sau le îmbunătățește pe ambele.

♦ există nișe de piață asupra cărora compania se poate concentra, dimensiunea nișei de piață asigură profitabilitate, nișa are potențial de creștere, concurenții nu consideră nișa de piață ca un factor cheie de succes, resursele companiei permit servicii de înaltă calitate consumatorilor de nișă de piață

Nișa de piață devine atât de atractivă încât se debordează de concurenți, diferențele dintre nevoile segmentului de piață țintă și ale pieței în ansamblu se pot restrânge, concurenții pot pătrunde pe piața țintă aleasă și pot atinge un nivel mai ridicat de specializare

21. Trăsături ale dezvoltării strategiilor funcţionale: strategii de producţie

Conceptul și tipurile de decizii strategice în producție. O strategie de producție este un program pe termen lung de acțiuni specifice pentru a crea și vinde produsele unei întreprinderi. Deciziile strategice în domeniul producției se iau în următoarele domenii:

Concentrarea capacitatea de producție;

Utilizarea personalului de producție;

Dezvoltarea organizării producției;

Managementul calitatii produselor;

Dezvoltarea infrastructurii de producție;

Organizarea relatiilor cu furnizorii si alti parteneri de cooperare;

Controlul producției.

Strategia de bază de producție. Esența acestei strategii este de a echilibra capacitatea de producție a forței de muncă și volumul producției.

La formarea strategiei de bază, se iau în considerare următoarele:

Nivelul tehnic al procesului de producție și posibilitatea de modernizare a echipamentelor;

Potențialul de calificare și nivelul de securitate al procesului de producție resurselor de muncă;

Oportunități de schimbare rapidă a echipamentelor și alte acțiuni necesare legate de posibile modificări ale structurii, volumului și calendarului comenzilor de producție.

Există trei alternative la strategia de producție de bază:

1. Satisfacerea deplină a cererii - firma produce atâtea produse câte este necesar pe piață. Stocurile de produse sunt minime, iar costurile de producție pot fi mari datorită schimbării constante a producției.

2. Fabricarea produselor după nivelul mediu al cererii - cu acumularea stocurilor de produse cu scădere a cererii și satisfacerea cererii crescute a pieței în detrimentul acestor acumulări.

3. Producerea produselor la nivelul inferior al cererii (strategia pesimistului) - bunurile lipsa de pe piata sunt produse de concurenti sau intreprinderi partenere.

Strategia locației producției. Această strategie este dezvoltată pentru întreprinderile mari cu specializare și cooperare dezvoltată în interiorul companiei și este asociată cu alegerea unui loc pentru fabricarea componentelor și asamblarii produse terminate. La elaborarea unei strategii de plasare, este necesar să se țină cont de factorii economici, socio-politici și geografici, dintre care principalii sunt.

Depărtarea sucursalei și costurile de transport aferente;

Disponibilitatea fortei de munca calificate;

Disponibilitatea surselor de materii prime și piețe;

Beneficii economice oferite de conducerea regională.

Strategia de organizare a producției. O trăsătură distinctivă a abordării moderne a dezvoltării unei strategii de organizare a producției este recunoașterea nevoii de „orientare către client”. Strategia de dezvoltare pentru organizarea producției cu accent pe consumator este determinată după cum urmează, volumul producției, sortimentul, calitatea și timpul de livrare a produselor sunt stabilite pe baza previziunilor privind nevoile viitorilor utilizatori ai acestor bunuri, livrările sunt realizate in cantitatea ceruta si la ora stabilita.

Strategia de organizare a producției se realizează prin dezvoltarea și implementarea următoarelor trei programe.

1. Programul de sincronizare a producției definește un set de acțiuni pentru organizarea unui sistem de producție care răspunde rapid la schimbările cererii consumatorilor. În acest caz, gama, volumul și termenii de producție sunt determinate de client; se asigură sincron (simultan) cu producția aprovizionării componentelor și sincron cu producția instalației. Acest program presupune rezolvarea următoarelor sarcini: determinarea metodelor de sincronizare a etapelor și lucrărilor individuale; stabilirea formelor și regulilor de organizare a producției sincronizate, formarea de alternative strategice pentru implementarea acesteia.

2. Programul de management al fluxului de materiale la întreprindere caracterizează un set de lucrări interdependente privind formarea unui sistem integrat de management al fluxului de materiale. Implementarea acestuia presupune formarea unei abordări logistice a organizării și conducerii producției; fundamentarea principiilor și dezvoltarea unui sistem logistic de producție; definirea funcţiilor şi dezvoltarea unui sistem de management end-to-end a fluxurilor de materiale, acoperind etapele de procurare a materialelor, producţie şi comercializare a produselor.

3. Programul de crestere a flexibilitatii organizatorice a productiei caracterizeaza un ansamblu de actiuni pentru stabilirea si legarea reciproca a deciziilor organizatorice, tehnice si economice legate de formare. producție flexibilă. Dezvoltarea acestui program este legată de procesul decizional privind implementarea practică a măsurilor de creștere a flexibilității sistemului și presupune: determinarea principalelor forme de manifestare a flexibilității organizaționale și a direcțiilor de creștere a acestuia; dezvoltarea unei abordări metodice a evaluării, analizei și planificării flexibilității sistemului; formarea producţiei flexibile.

22. Caracteristici ale dezvoltării strategiilor funcționale: Strategia de cercetare și dezvoltare

Tipuri de decizii strategice în cercetare și dezvoltare. O strategie de cercetare și dezvoltare este un program pe termen lung de acțiuni specifice legate de crearea unui nou produs și tehnologie de producție. Se disting următoarele componente ale activității strategice în acest domeniu.

1. Prognoza și planificarea tehnologică. Prognoza tehnologică face parte din analiza mediului extern; oferă informații despre tendințele tehnologice anticipate, noile descoperiri și orizonturi de timp pentru descoperiri inovatoare. Planul de dezvoltare a științei și tehnologiei se concentrează pe alocarea resurselor în cadrul cercetării, dezvoltării și preproducției.

2. Structura C&D. Atunci când se elaborează o strategie funcțională de cercetare și dezvoltare, este recomandabil să se evidențieze următoarele domenii de activitate inovatoare, a) identificarea celei mai eficiente relații între realizarea integrală a propriei cercetări și dezvoltare și participarea unei întreprinderi la cooperarea între companii, achiziționarea de brevete, licențe, know-how pentru implementarea unei noi politici tehnice; b) determinarea volumului necesar de activitate de cercetare-dezvoltare; c) clasificarea C&D în funcție de gradul de impact asupra pieței (C&D pentru producția existentă și intrarea pe noi piețe).

3. Managementul cercetării și dezvoltării. Implementarea oricărei strategii necesită crearea unui sistem de management adecvat. Specificul cercetării și dezvoltării implică cerințe speciale pentru sistemul de management procese de inovare, printre care se numără următoarele: utilizarea eficientă a potențialului de calificare, posibilitatea de restructurare rapidă, prezența unui control strict asupra calendarului și eficienței muncii.

Strategii de bază de cercetare și dezvoltare. Strategia ofensivă de cercetare și dezvoltare are ca scop dezvoltarea de noi soluții tehnologice pentru implementarea strategiei de creștere intensivă și diversificare. O strategie ofensivă în industriile avansate poate fi considerată defensivă, deoarece doar o înlocuire rapidă și în timp util a produselor vă permite să vă mențineți poziția pe piață. Strategia de protectie C&D are ca scop mentinerea pozitiei competitive a intreprinderii.Ea include solutii tehnologice pentru a îmbunătăți desfășurarea cu succes a concurenței pe termen scurt și mediu.

Licențierea, sau o strategie de absorbție, se bazează pe dobândirea oportunității de a îmbunătăți propria poziție competitivă prin utilizarea celor mai bune rezultate științifice și tehnice obținute de alte întreprinderi în cursul cercetării și dezvoltării. Strategia necinstită se bazează pe competențe de bazăîntreprinderilor din domeniul cercetării și dezvoltării și vă permite să obțineți profituri mari într-un stadiu incipient de implementare. Pe termen lung, această strategie are succes dacă devine ofensivă.

Analiza și selectarea strategiei preferate de cercetare și dezvoltare pentru o companie mare cu produse multiple este posibilă pe baza unei matrice (3 x 3) a ratelor de creștere a pieței și a competitivității.

Caracteristici ale dezvoltării strategiei la nivel corporativ: rolul și evaluarea beneficiilor; strategia de diversificare; strategii competitive; strategia de adaptare; strategie de dezvoltare durabilă. Diversificarea (din latină diversificatio - schimbare, diversitate) este extinderea activității economice în zone noi (extinderea gamei de produse fabricate, tipuri de servicii prestate, sfera geografică etc.). În sensul restrâns al cuvântului, diversificarea se referă la pătrunderea întreprinderilor în industrii care nu au o legătură industrială directă sau dependență funcțională de activitatea lor principală. Ca urmare a diversificării, întreprinderile se transformă în complexe complexe diversificate. Se crede că, oferind o gamă întreagă de bunuri și servicii, o întreprindere poate crește competitivitatea și poate atenua posibilele riscuri prin eliminarea dependenței rigide de orice produs sau piață. Principalul avantaj al diversificării este oportunitatea pentru întreprinderile mari de a obține beneficii suplimentare din diversitate. Esența acestui efect constă în faptul că producția de mai multe tipuri de produse în cadrul unei singure întreprinderi mari este mai profitabilă decât producția acelorași tipuri de mărfuri la întreprinderile mici specializate. Principalele surse ale efectului de diversitate sunt: 1) partajarea multifuncțională a capacităților de producție; 2) concentrarea rețelei de distribuție (bunurile și serviciile sunt vândute printr-o singură rețea, nu neapărat una comună); 3) posibilitatea de a transfera informații, cunoștințe, experiență de management tehnic de la o industrie la alta; 4) formarea multilaterală a lucrătorilor și varietatea informațiilor pe care le primesc. Totodată, diversificarea impune conducerii de vârf să concentreze eforturile pe mai multe domenii de activitate, slăbește controlul asupra situației pe o anumită piață, acest lucru poate duce la o slăbire a poziției competitive a întreprinderii. Costul intrării într-o nouă industrie poate fi suficient de mare pentru a reduce profitul așteptat. Prin urmare, este necesar să vorbim despre natura rațională a diversificării. Diversificarea nu trebuie să devină o prioritate strategică până când întreprinderea nu a epuizat toate oportunitățile de creștere din domeniul său de activitate.

Distingeți între diversificarea înrudită și neînrudită (conglomerat). La rândul său, diversificarea aferentă poate fi verticală sau orizontală. Principalul criteriu de determinare a tipului de diversificare este principiul fuziunii. Într-o fuziune funcțională, întreprinderile care sunt legate în procesul de producție sunt combinate. Cu o fuziune de investiții, fuziunea are loc fără o comunitate de producție de întreprinderi. Integrare verticala. Diversificarea verticală asociată, sau integrarea verticală, este procesul de dobândire sau de încorporare într-o întreprindere a unor noi industrii care fac parte din lanțul principal de producție a produselor în etapele înainte sau după procesul de producție. O strategie de integrare este justificată atunci când o întreprindere își poate crește profitabilitatea controlând verigile importante din punct de vedere strategic din lanțul de logistică, producție și marketing de produse. În acest caz, sunt posibile diverse tipuri de integrare verticală: a) integrarea deplină a activităților de producție; b) integrare parțială, în acest caz, unele dintre componentele necesare sunt achiziționate de la alte întreprinderi; c) cvasiintegrare - crearea de alianţe strategice între întreprinderile interesate de integrare fără transfer de proprietate. În funcţie de direcţia de integrare şi de poziţia întreprinderii în lanţul de producţie, se disting două forme de diversificare aferentă: 1) integrare „înainte”, sau integrare directă; 2) integrare „înapoi”, sau integrare inversă. Strategie integrare înapoi utilizat pentru a proteja o sursă de aprovizionare importantă din punct de vedere strategic sau pentru a obține acces la noi tehnologii importante pentru afacerea de bază. În integrarea înapoi, o întreprindere adaugă funcții care au fost îndeplinite anterior de furnizori, de ex. dobândeşte (stabileşte) controlul asupra surselor de materii prime şi producerii componentelor. Integrarea directă constă în dobândirea sau întărirea controlului asupra structurilor situate între întreprindere și consumatorul final, respectiv sistemul de distribuție și vânzare a mărfurilor. Acest tip de strategie este utilizat atunci când o întreprindere nu poate găsi intermediari cu un nivel de calitate al serviciului pentru clienți sau caută să-și cunoască mai bine clienții. integrare orizontală. Diversificarea orizontală asociată, sau integrarea orizontală, este asocierea întreprinderilor care operează și concurează în același domeniu de activitate. Scopul principal al integrării orizontale este de a consolida poziția firmei în industrie prin absorbția anumitor concurenți sau stabilirea controlului asupra acestora. Gruparea orizontală vă permite să realizați economii de scară, să extindeți gama de produse și servicii și, astfel, să obțineți un avantaj competitiv suplimentar. Adesea, motivul principal al diversificării orizontale este expansiunea geografică a piețelor. În acest caz, companiile care produc același tip de produse, dar acționează pe piețe regionale diferite, sunt unite. În Rusia, fuziunile orizontale sunt tipice sectorului bancar. Aici au ca scop extinderea gamei de servicii bancare și extinderea geografică a activităților. Diversificare fără legătură. Acest tip de diversificare acoperă astfel de domenii de activitate care nu au o legătură directă directă cu activitatea principală a întreprinderii. Diversificarea este justificată dacă oportunitățile sunt limitate, concurenții sunt foarte puternici și piața produsului de bază este în declin. Cu o diversificare fără legătură, este posibil să nu existe piețe, resurse, tehnologii comune, iar efectul se realizează prin schimbul sau separarea activelor/domeniilor de activitate.

Scopul dezvoltării unei strategii competitive este atingerea unor astfel de obiective strategice precum: 1) crearea unei nișe în afaceri; 2) realizarea de avantaje competitive în comparaţie cu alte firme; 3) pastrarea pozitiilor cucerite. Se disting următoarele strategii competitive: a) strategia impactului unei pieţe de produse noi; b) strategia de atac frontal; strategia de flanc.

Strategia de adaptare este o modalitate de a supraviețui și de a asigura funcționarea eficientă a unei unități economice în condițiile subordonării regulilor deja existente și utilizării acestora cu maxim de beneficii. Principalele obiective ale strategiei de ajustare sunt: 1) adaptarea la piaţa emergentă; 2) respingerea metodelor de management ineficiente învechite; 3) asigurarea stabilităţii activităţii economice; 4) câștigarea timpului pentru trecerea la competiția agresivă în viitor; 5) păstrarea potențialului de resurse, în special a unei echipe de specialiști și manageri de înaltă profesie.

Scopul strategic al dezvoltării durabile este creșterea nivelului și calității vieții populației pe baza progresului științific și tehnologic, a dezvoltării dinamice a economiei și a sfera socială menţinând totodată potenţialul de reproducere al complexului natural. Pe lângă atingerea obiectivelor fundamentale - implementarea misiunii organizației, realizarea de profit, obținerea unui avantaj competitiv în fața managementului strategic, există obiectiv nou– ajungerea la un compromis între dezvoltarea strategică de succes a organizațiilor și conservarea unui mediu uman ecologic sănătos.

Suport organizațional pentru implementarea strategiei. Principalele etape ale implementării strategiei. Implementarea strategiei este cea mai dificilă etapă a SM. Un rol decisiv în organizarea implementării strategiei revine conducerii de vârf. Activitatea sa constă în 5 etape consecutive: 1) studiul aprofundat al stării mediului, obiectivelor și elaborarea strategiilor, i.e. înțelegerea esenței obiectivelor și aducerea acestora către angajații companiei; 2) luarea unei decizii cu privire la utilizarea eficientă a resurselor de care dispune societatea, în vederea alinierii resurselor cu strategia implementată, se dezvoltă programe speciale pentru obținerea de resurse suplimentare sau dezvoltarea celor existente; 3) se aliniază structura organizatorică existentă a strategiei implementate; 4) efectuarea modificărilor necesare în companie, fără de care este imposibil să începem implementarea strategiei; 5) revizuirea de către conducerea superioară a planului de implementare a strategiei în cazul în care este solicitat urgent de noile circumstanțe. Cu toate acestea, sunt necesare motive serioase pentru a face schimbări.

23. Schimbări strategice. Rezistența la schimbarea organizațională. Control schimbări organizatorice

Conținut și tipuri de schimbări strategice. Implementarea strategiei are ca scop rezolvarea a trei probleme. Primul este de a prioritiza sarcinile administrative, astfel încât importanța lor relativă să fie în concordanță cu strategia pe care organizația o va urma. În al doilea rând, este o evaluare a conformității strategiei alese și a proceselor organizaționale interne cu scopul de a orienta activitățile întreprinderii către implementarea deciziilor strategice adoptate. Conformitatea trebuie atinsă în ceea ce privește caracteristicile organizației precum structura acesteia, sistemul de motivare, normele și regulile de conduită, calificările angajaților etc. În al treilea rând, este alegerea și alinierea cu strategia continuă de stil de conducere și abordare a managementului întreprinderii. Toate sarcinile notate sunt rezolvate prin intermediul unor modificări care constituie de fapt conținutul procesului de implementare a strategiei. Efectuarea modificărilor necesare contribuie la faptul că întreprinderea creează condițiile necesare implementării strategiei alese. Schimbarea nu este un scop în sine. Necesitatea și amploarea schimbării depind de cât de pregătită este întreprinderea pentru implementarea eficientă a strategiei. Este posibil să se evidențieze patru tipuri de schimbări strategice destul de stabile și care se disting printr-o anumită completitudine. 1) Restructurarea întreprinderii presupune schimbări fundamentale care afectează misiunea și cultura organizațională a întreprinderii. Acest tip de schimbare este tipic pentru o situație în care o întreprindere își schimbă industria și, în consecință, produsul și locul pe piață. În cazul restructurării organizaționale apar cele mai mari dificultăți în implementarea strategiei, deoarece acestea apar și în zona tehnologicași în forța de muncă. 2) O transformare radicală a întreprinderii se realizează în etapa de implementare a strategiei în cazul în care organizația nu schimbă industria, dar în același timp apar schimbări în ea, cauzate, de exemplu, de fuziunea sa cu un organizație similară. În acest caz, fuzionarea diferitelor culturi, apariția de noi produse și extinderea pe noi piețe necesită schimbări puternice intra-organizaționale în ceea ce privește structura organizațională. 3) Transformarea moderată are loc atunci când o întreprindere intră pe piață cu un produs nou și încearcă să câștige clienți pentru acesta. În acest caz, modificările afectează procesul de producție și marketing. 4) schimbările obişnuite sunt legate de implementarea transformărilor în sfera marketingului pentru a menţine interesul pentru produsul organizaţiei. Aceste modificări nu sunt semnificative, iar implementarea lor are un efect redus asupra activităților întreprinderii în ansamblu. Schimbările strategice sunt sistemice. Din acest motiv, ele afectează toate aspectele întreprinderii. În același timp, sunt posibile două direcții de schimbare strategică - structura organizațională și cultura organizațională.

Chiar și cele mai mici schimbări îi pot face pe oameni nemulțumiți și dorința de a le rezista. Rezistența la schimbare nu este doar un fenomen, ci o problemă serioasă care necesită atenție și analiză sistematică. Inițiativele strategice de rezistență la acțiuni vizează implementarea acestora. Sursa de rezistență este de obicei asociată cu un volum mare de muncă și responsabilitate în viitor, o schimbare a naturii muncii, o schimbare a modului obișnuit de viață, o respingere a activităților obișnuite, a căror dezvoltare nu a necesitat mult efort. si timpul. Pe lângă rezistența individuală, rezistența grupului reprezintă o amenințare mai serioasă pentru companie. Opiniile stereotipe ale unui grup de manageri cu privire la procesele în curs, normele și valorile complexe, atitudinile generale față de informație și multe altele pot crea o barieră serioasă în calea strategiei reale. În procesul de realizare a transformărilor, conducerea companiei poate întâlni două tipuri de comportament al angajaților: 1) funcțional (angajament față de obiectivele companiei, disciplină ridicată, productivitate, spirit de echipă, motivație, încredere în ceilalți, împuternicire); 2) disfuncțional (frustrare, comunicare scăzută, disciplină scăzută, sabotaj, anxietate, productivitate scăzută, neîncredere, scuze, acuzații etc.). O persoană este foarte sensibilă la controlabilitatea mediului. Ne simțim cei mai competenți și încrezători atunci când așteptările noastre de control, stabilitate și predictibilitate a situației devin realitate. Managementul schimbării organizaționale implică o abordare structurată a gestionării riscurilor asociate cu factorul uman în implementarea schimbării strategice. Planificarea schimbărilor se realizează în mai multe etape:

Evaluarea necesității unei schimbări strategice. 2. Crearea unui sistem de sprijinire a implementării schimbărilor. Proiectul trebuie desfășurat în permanență sub controlul conducerii companiei și trebuie să existe o ierarhie de curatori care să fie responsabili de derularea proiectului. Curatorul inițiator este primul șef al organizației, companie. Managerul de suport este managerul de mijloc. Proiectul de reorganizare a companiei ar trebui să implice angajați ai companiei - agenți ai schimbării, i.e. persoana sau grupul de persoane responsabile pentru implementarea schimbarilor, formarea grupului tinta. Agenții schimbării ar trebui să aibă anumite puteri și să creeze o atmosferă de cooperare. 3. Managementul schimbării cu agenți de schimbare. 4. Creați o viziune clară pentru starea viitoare a companiei. 5. Evaluarea multifactorială a gradului de pregătire a organizației de a atinge starea viitoare. 6. Creați un plan de tranziție la starea țintă. 7. Organizarea procesului de management al schimbării.

24 . Control strategic. Etapele controlului strategic

Etapa finală a managementului strategic este monitorizarea implementării planului strategic. Controlul este necesar pentru identificarea și prevenirea amenințărilor asociate cu implementarea strategiei. Procesul de control strategic este un ansamblu de lucrări interdependente desfășurate în următoarea succesiune: 1) Determinarea parametrilor care trebuie evaluați, sau a sferei de control. 2) Elaborarea standardelor sau definirea precisă a obiectivelor care trebuie atinse într-o perioadă de timp desemnată. Standardele utilizate pentru evaluarea progresului implementării strategiei sunt obiective detaliate. În sistemul de control, standardele sunt dezvoltate pentru a evalua nu numai rezultatele finale, ci și cele intermediare. În această etapă se stabilește și valoarea abaterii realizate de la standard. 3) Evaluarea rezultatelor funcţionării pentru perioada desemnată. 4) Compararea rezultatelor efective ale funcționării cu standardele stabilite. În această etapă se rezolvă și întrebarea: sunt acceptabile abaterile identificate de la standardele acceptate. 4) Dezvoltarea acțiunilor corective în cazul în care abaterile sunt mai mult decât acceptabile, i.e. identificarea cauzelor abaterilor și modalităților de eliminare a acestora. Rețineți că sistemul de control poate indica necesitatea revizuirii planurilor și standardelor în sine (de exemplu, obiectivele stabilite se pot dovedi a fi prea optimiste).

În managementul întreprinderii se disting trei tipuri de control: strategic (rezultate de performanță pentru mai mult de un an), tactic (6-12 luni), operațional (până la 6 luni), i.e. Alături de ierarhia strategiilor, există și o ierarhie a controlului. Nivelul corporatist se caracterizeaza in principal prin control strategic, in care atentia principala este concentrata pe mentinerea unui echilibru intre diferitele tipuri de afaceri. La nivelul departamentelor predomină controlul tactic, care concentrează atenția managerilor asupra îmbunătățirii poziției competitive a întreprinderii. În procesul de control tactic, de regulă, se monitorizează nivelul costurilor și cota de piață. Nivelul funcțional se caracterizează în principal prin control operațional și tactic, în cadrul căruia sunt monitorizați zilnic sau săptămânal indicatori de performanță precum numărul de comenzi finalizate, numărul de reclamații etc. Sistem eficient de evaluare și control prin mecanism părere oferă informații nu numai pentru implementarea planurilor strategice, ci și pentru dezvoltarea inițială

25. Rolul factorului uman în implementarea strategiei

Există o serie de factori care au marcat rolul personalului în societatea modernă: 1) dezvoltarea revoluției științifice și tehnologice a schimbat natura și conținutul muncii. Este nevoie din ce în ce mai mult de aptitudini profesionale, din ce în ce mai puțin mecanice, de rutină. Munca a devenit mai intelectuală și mai personală; 2) modificarea posibilităţilor de control al personalului şi creşterea importanţei autocontrolului. cauta noi, moduri eficiente atingerea obiectivelor strategice și financiare este mai mult creativitate decât munca de rutină, prin urmare este aproape imposibil să controlezi nașterea unei idei, capacitatea de a consolida poziția competitivă a companiilor în condiții moderne; 3) schimbarea caracterului venitul consumatorului, concurența sporită, nevoia de adaptare rapidă la condițiile de mediu în schimbare; 4) schimbarea formelor de organizare a muncii. Trebuie să fii capabil să lucrezi în echipă, să poți găsi un compromis situatii conflictuale; 5) îmbunătățirea culturii generale a societății și a lucrătorilor în special. Scopul principal al angajaților este exprimarea de sine când factori obiectivi carierele fac din ce în ce mai mult loc subiectivului (plăcerea din ceea ce s-a făcut); 6) dezvoltarea democraţiei, când apar schimbări în structura organizatorică a firmei, diferenţele interclase din cadrul organizaţiei sunt şterse, rolul organizaţiilor publice creşte; 7) pierderea unor cifre-cheie din activitatea companiei va afecta inevitabil rezultatele financiare. Importanța acestor cifre în implementarea strategiei este în creștere. Pentru a se asigura că fiecare angajat este concentrat efectiv pe muncă, el trebuie să fie motivat să îndeplinească aceste funcții. În procesul de realizare a unui sistem de motivare este necesar să se adere la o abordare orientată spre problemă, care este determinată de următoarele principii: 1. principii de conformare: a) conformitatea sarcinilor motivaționale cu principalele direcții de dezvoltare strategică a companiei. ; b) conformitatea funcţiei sistemului de motivare cu nevoile aparatului administrativ; c) conformitatea sistemului de motivare cu capacitățile și cerințele tehnice ale sistemului informațional și analitic corporativ; d) adaptarea sistemului de motivare la nevoile în schimbare ale firmei. 2. Principii organizatorice: a) dezvoltarea controlată a sistemului, i.e. necesitatea dezvoltarii obiectivelor strategice ale firmei, in cadrul carora are loc crearea si dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului; b) introducerea în etape și dezvoltarea sistemului motivațional în ansamblu, dezvoltarea paralelă a sistemului stimulente financiareși motivația nematerială bazată pe analiza actualizării sistemului de organizare a muncii. 3. Principii metodologice: a) principiul interacțiunii dintre stimulentele materiale și motivația nematerială; b) principiul abordărilor sistematice și situaționale ale luării în considerare a sistemului motivațional; c) asigurarea sănătăţii în sens larg şi bunăstării în vederea realizării dezvoltării firmei. 4. Principii tehnologice, inclusiv prezența unor legături funcționale, logice și de joc de rol între componentele structurii sistemului motivațional, precum și între sistemul motivațional și sistemul de recompensă. Pe de altă parte, succesul implementării strategiei depinde de cât de eficient va fi managerul.

Componentele culturii organizaționale: filozofie, valori dominante, norme, reguli, climat, ritualuri comportamentale etc. Cultura organizațională este înțeleasă ca un sistem de tradiții comune, valori, simboluri, credințe, reguli formale și informale de conduită pentru administrație și personal, interacțiunea acestora între ele și cu mediul, care au trecut testul timpului, stabilite istoric. Toate sunt intangibile, nemăsurabile în termeni cantitativi. Cu alte cuvinte, cultura este un mod de viață și activitate al unui grup de oameni, care este perceput conștient sau inconștient de acesta și transmis din generație în generație. Astăzi, cultura unei organizații este considerată un factor major în competitivitatea acesteia, mai ales dacă este aliniată strategiei. Influența culturii este determinată de amploarea și profunzimea acoperirii acesteia asupra organizației, de gradul de recunoaștere a fundațiilor sale de către oameni. Cultura, pe de o parte, este destul de stabilă, tradițională, dar, pe de altă parte, este în continuă dezvoltare, care are loc în mod natural (sub influența mediului) sau ca urmare a acțiunilor conștiente ale subiecților. Cultura este ierarhică și are mai multe niveluri. Suprafața este formată din regulile comportamentului uman și atributele materiale - embleme, design, uniforme, limbaj, lozinci etc.; intermediar - valori și credințe înrădăcinate. Nivelul profund este reprezentat de filozofie.

Elementele culturii organizaționale includ: 1) valorile organizaționale (economice, politice, tehnologice, sociale etc.), i.e. proprietăți emoționale atractive ale anumitor procese și fenomene pentru oameni. Acest lucru le permite să servească drept modele, ghiduri de comportament, implementarea unei alegeri aprobate social în situații vitale. Sistemul de valori formează nucleul interior al culturii. 2) filozofie, i.e. sistemul de valori cheie, care răspunde la întrebarea ce este cel mai important pentru organizație, reflectă percepția despre sine și despre misiunea cuiva, un set al celor mai importante principii de activitate și obiective de calitate. Filosofia stabilește direcțiile principale ale activităților organizației, stilul de conducere, bazele motivației, procedura de rezolvare a conflictelor, regulile de comportament pentru personal. 3) ritual comportamental, i.e. un set de acțiuni care au un impact psihologic asupra membrilor organizației pentru a întări loialitatea față de aceasta, a întări coeziunea, a crea confort psihologic, a forma valorile și convingerile necesare. 4) norme și reguli, i.e. standarde sociale recunoscute într-o societate dată, modele specifice de comportament. 5) climat - relații interne în companie, care sunt reglementate și stabilite de conducere.

26. Formarea culturii organizaționale

Factorii care influențează formarea și schimbarea culturii organizaționale. Aducerea culturii corporative în conformitate cu strategia companiei este sarcina principală. Primul pas spre rezolvarea acestei probleme este de a afla care aspecte ale culturii actuale susțin strategia și care nu. În continuare, managerii discută cu toate părțile interesate acele aspecte ale culturii care trebuie schimbate. De obicei, acțiunile managerilor pentru a crește alinierea dintre cultură și strategie sunt următoarele: 1) eforturi de reducere a costurilor prin reducerea bonusurilor pentru manageri; 2) recunoașterea importanței răspunsului la solicitările clienților; 3) onorarea noilor eroi - oameni ale căror acțiuni și eforturi servesc drept standard. Ceremoniile de premiere sunt o parte importantă a muncii unui manager de a crea cultura corporativă. Următoarele acțiuni au cel mai mare efect în formarea culturii corporative: a) înlocuirea unui manager care a aderat la stereotipurile tradiționale cu un manager " nou val»; b) schimbarea politicilor și practicilor consacrate care au împiedicat implementarea noilor inițiative; c) implementarea unor schimbări organizatorice serioase; d) Schimbări semnificative în modul în care sunt acordate premiile și în modul în care sunt promovate carierele, direct legate de obținerea de rezultate strategice.

Caracteristici (probleme și dificultăți) ale efectuării schimbărilor în cultura organizațională. Există o serie de dificultăți în implementarea schimbărilor în cultura organizațională:

Este nevoie de timp pentru a face schimbări;

Adesea, schimbările nu sunt binevenite de către angajații firmei;

Adesea, conducerea companiei nu recunoaște necesitatea unor schimbări în cultura organizațională;

Există un anumit risc de eșec la implementarea modificărilor culturii organizaționale

2.2 Principalele etape în dezvoltarea managementului strategic

Dezvoltarea rapidă a producției industriale în Statele Unite a avut loc în anii 80 ai secolului al XIX-lea. Această perioadă în literatură este de obicei numită „epoca producției de masă”, începe formarea infrastructurii sale. Principala sarcină cu care se confruntă organizațiile la acel moment era să maximizeze volumul de producție al unui produs slab diferențiat cu costuri minime.

Era producției de masă este caracterizată printr-o diviziune clară a industriilor și perspective previzibile de creștere. Nu era nevoie ca companiile la acea vreme să intre în alte industrii. Sectorul de afaceri a funcționat aproape autonom, fără interferențe din partea statului și a societății.

Cu toate acestea, timpul a trecut, iar dezvoltarea rapidă a economiei după cel de-al Doilea Război Mondial, când cererea de produse era mare, iar dezvoltarea economică era naturală, a fost înlocuită de „era post-industrială” (de la mijlocul anilor ’50). Această perioadă continuă până în zilele noastre. Trăsăturile caracteristice ale erei postindustriale au fost accelerarea ritmului de creștere a progresului științific și tehnologic, un nou nivel de bunăstare atins de societate. Creșterea ponderii serviciilor în PIB, un grad ridicat de diferențiere a produselor, o atenție sporită la formele negative de progres, cum ar fi poluarea mediului, inflația, monopolul, manipularea consumatorilor, o creștere a factorului de satisfacție individuală din muncă. efectuate, precum și o creștere a ritmului proceselor economice, au dat naștere unei schimbări în structura economiei și ideologia acesteia.

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de reacția la schimbările externe în dezvoltarea gândirii manageriale, se disting următoarele etape:

control bugetar și financiar;

management bazat pe extrapolare;

anticiparea schimbării

management bazat pe soluții flexibile de urgență;

Prima etapă, 1900-1950, este managementul bazat pe control bugetar şi financiar, care se caracterizează prin: orientarea internă a raportării şi informaţiei planificate şi lipsa informaţiei sistematice despre condiţiile externe ale întreprinderii.

Controlul bugetar se realizează prin modificarea volumului și structurii veniturilor/cheltuielilor, producției și vânzărilor pe măsură ce situația actuală a pieței se modifică, cu condiția ca principalele activități ale întreprinderii să rămână neschimbate. O astfel de reacție la schimbări este cea mai naturală pentru o întreprindere, dar este nevoie de mult timp pentru a realiza inevitabilitatea schimbărilor, a dezvolta o nouă strategie și a adapta sistemul la aceasta. În contextul creșterii ratelor de schimbare, acest tip de management este inacceptabil.

A doua etapă, 1951-1960, este managementul bazat pe extrapolare. Controlul bugetar și financiar este completat de estimări de prognoză care extrapolează volumele vânzărilor pentru câțiva ani înainte. Pe baza cifrelor de control specificate în prognoza vânzărilor se determină toate planurile funcționale: producție, marketing, aprovizionare etc., care apoi sunt combinate într-un singur plan financiar. Sarcina principală a managerului este identificarea problemelor economice care limitează creșterea organizației.

A treia etapă, 1961-1980, este managementul bazat pe anticiparea schimbărilor și determinarea răspunsului la acestea prin elaborarea unei strategii adecvate. Acest sistem de control se caracterizează prin:

o abatere de la extrapolarea estimărilor;

Contabilitatea variabilității factorilor de activitate;

analiza capacităților interne ale întreprinderii și a factorilor externi;

căutarea modalităților de a valorifica cât mai bine capacitățile interne, ținând cont de restricțiile externe și de conformitatea rezervelor existente cu cerințele mediului extern;

soluții alternative;

Accent pe implementarea deciziilor strategice și integrarea acțiunilor de management;

descentralizarea și democratizarea managementului;

· creșterea importanței intuiției și întărirea abordării calitative în evaluări;

Considerarea întreprinderii ca subiect de influență activă asupra mediului;

· utilizarea strategiei ca instrument principal de gestionare a dezvoltării întreprinderii.

A treia etapă de dezvoltare a managementului se numește altfel planificare strategică, iar a patra etapă este managementul strategic în timp real. Diferența dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung constă în interpretarea diferită a viitorului. Pe baza planificării pe termen lung, viitorul este determinat pe baza extrapolării tendințelor trecute. Sistemul de planificare strategică nu consideră că viitorul poate fi studiat prin extrapolare.

În plus, în planificarea strategică, în comparație cu cea pe termen lung, spațiul activităților companiei devine mai voluminos, el include atât principalele elemente ale mediului intern. organizare economică, și aspecte externe: factori sociali și politici, gusturile și nevoile cumpărătorilor, acțiunile concurenților etc. În plus, obiectivele pe termen lung ale companiei în planificarea strategică nu mai sunt o simplă reflectare a condițiilor activității curente, ci sunt rezultatul unei analize a schimbărilor din mediul extern și intern al companiei. Diferența dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung este și variabilitatea acesteia, adică. dezvoltarea de versiuni alternative ale dezvoltării viitoare a companiei.

Managementul bazat pe soluții flexibile de urgență este necesar în principal atunci când compania se confruntă cu amenințări reale din mediul extern, care probabil se pot manifesta mult mai scurt decât perioada de planificare. În această situație, conducerea companiei trebuie să rezolve problemele pe măsură ce apar, să pregătească decizii strategice pe baza semnalelor slabe și, în unele cazuri, să își desfășoare activitatea într-un mediu greu de prevăzut (în condițiile surprizelor strategice).

Combinația ultimelor două tipuri de management este din ce în ce mai utilizată în întreprinderi. Planificarea strategică înlocuiește planificarea pe termen lung și este un management periodic. Managementul în timp real este conceput pentru a ajuta liderii de afaceri să răspundă în mod inteligent la schimbările neașteptate și urgente din mediul extern și intern al organizației.

Condițiile prealabile care determină relevanța dezvoltării conceptului de management strategic sunt factori precum:

Procese de integrare care au dus la formarea unor grupuri financiare și industriale.

Globalizarea afacerilor. Firmele globale văd lumea ca un întreg, în care diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produsele firmelor globale - Siemens, Sony, Procter & Gamble, Panasonic și multe altele - sunt vândute în toate țările lumii. Asaltului firmelor globale nu se poate rezista decât prin metode similare, de exemplu. strategie într-un mediu competitiv.

Rolul celui mai înalt nivel de conducere a crescut, în timp ce totalitatea abilităților manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului a fost din ce în ce mai puțin în concordanță cu condițiile de rezolvare a problemelor apărute.

Instabilitatea mediului extern a crescut, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări bruște, imprevizibilitatea acestora.

În această situație, a devenit extrem de importantă utilizarea managementului flexibil, care să asigure adaptarea întreprinderii la un mediu în schimbare rapidă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al întreprinderii.

Dezvoltarea ideilor de planificare și management strategic este reflectată în lucrările unor autori precum Frankenhofs și Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel și Hathen (1972), Irwin (1974), precum și economiștii interni Azoev, Vikhansky, Gradov etc. Ideea principală, care reflectă esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic, a fost ideea de a muta concentrarea managementului de vârf către mediu pentru a răspunde în mod corespunzător la schimbări în timp util.

Popularitatea planificării strategice a venit la sfârșitul anilor 1970 și începutul anilor 1980, când a fost percepută ca un panaceu, un mijloc de rezolvare a oricăror probleme ale companiei. Cu toate acestea, în anii 1980, metodele formale de planificare strategică și-au arătat limitele în noile condiții. Principalele motive pentru aceasta au fost: creșterea incertitudinii mediu de afaceri. Prin urmare, în acest moment managementul strategic includea și instrumente și metode de management bazate pe soluții flexibile de urgență. O descriere comparativă a sistemelor de guvernanță corporativă considerate este prezentată în Anexa 2.

Concluzie

În această lucrare s-a încercat realizarea unui studiu al uneia dintre domeniile managementului strategic ca management strategic, pe baza analizei istorice. Pe baza unui studiu al muncii experților ruși și străini în domeniu management științific, se pot trage următoarele concluzii:

1. Baza strategiei companiei este planificarea veniturilor și cheltuielilor, atenția managerilor se deplasează de la aprovizionare și producție la sfera financiară și de marketing. Într-o criză, fondurile pot fi investite doar în proiectele cele mai fiabile și promițătoare care nu numai că vor oferi un anumit nivel de profitabilitate, ci și vor consolida poziția companiei pe piață.

2. Analiza strategică necesită o înțelegere clară din partea managementului a stadiului de dezvoltare în care se află întreprinderea înainte de a decide unde să meargă în continuare. Acest lucru necesită un sistem informațional eficient care să furnizeze date pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare. O diagnoză de afaceri bine realizată a punctelor tari și punctelor slabe ale unei întreprinderi oferă o evaluare realistă a resurselor și capacităților acesteia și este, de asemenea, punctul de plecare pentru dezvoltarea unei strategii.

3. Într-o economie planificată directiv, managementul a fost orientat nu spre consumator și, în final, nu spre eficiență și profit, care în cazul ideal sunt aceleași, ci către management superior și era predeterminat de însăși esența sistem de comandă birocratică.

4. Întreaga istorie a dezvoltării managementului a fost asociată cu două abordări ale managementului: prima dintre ele axată pe managementul operațiunilor (latura tehnică a procesului de producție), cealaltă - pe managementul resurselor umane, oferind prioritate factori psihologici, motivarea și stimularea activității umane. Managementul strategic, la rândul său, este asociat cu următoarele abordări ale planificării: planificarea producției și activităților comerciale ale unei întreprinderi la nivel microeconomic, planificarea costurilor de producție, planificarea profiturilor, planificarea nevoilor de resurse de producție, planificarea vânzărilor de produse.

5. Acțiunile organizațiilor și ale liderilor acestora nu pot fi reduse la un simplu răspuns la schimbările în curs. Este din ce în ce mai recunoscută nevoia unui management conștient al schimbării bazat pe o procedură bazată științific pentru previziunea, reglarea, adaptarea lor la scopurile organizației, la condițiile externe în schimbare. În același mod, organizația însăși trebuie să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediul extern.

6. Apariția și utilizarea practică a metodologiei managementului strategic sunt cauzate de motive obiective care decurg din natura schimbărilor, în primul rând în mediul extern al organizației. Esența managementului strategic constă în faptul că, pe de o parte, există o planificare strategică integrată bine organizată, pe de altă parte, structura de management a organizației corespunde planificării strategice „formale” și este construită în așa fel încât să asigure elaborarea unei strategii pe termen lung pentru atingerea scopurilor acesteia şi crearea unor mecanisme de management pentru implementare.această strategie printr-un sistem de planuri.

7. Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-1979 pentru a face distincția între managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea unei astfel de distincții a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.

8. În planificarea strategică, în comparație cu pe termen lung, spațiul activităților companiei devine mai voluminos, el cuprinde atât principalele elemente ale mediului intern al organizației economice, cât și aspecte externe: factori sociali și politici, gusturile și nevoile clienți, acțiuni ale concurenților etc. d. În plus, obiectivele pe termen lung ale companiei în planificarea strategică nu mai sunt o simplă reflectare a condițiilor activității curente, ci sunt rezultatul unei analize a schimbărilor din mediul extern și intern al companiei. Diferența dintre planificarea strategică și planificarea pe termen lung este și variabilitatea acesteia, adică. dezvoltarea de versiuni alternative ale dezvoltării viitoare a companiei.

Lista surselor utilizate

1. Akulov V., Rudakov M. Despre caracteristicile subiectului managementului strategic // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2008. - Nr. 4.

2. Bandurin A.V., Chub B.A. Managementul strategic al organizației. M: Moscova. -2003.

3. Vikhansky O. S. Management strategic. – M.: Gardarika.-2002.

4. Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. Managementul personalului într-o economie de piață. M., „Delo” - 2002.

5. Goldstein G.Ya. Aspecte strategice ale managementului. – M.: TRTU.- 2000.

6. Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planificarea strategică și analiza eficienței investițiilor. - M.: IID "Filin". - 2007.

7. Kruglov M.I. Managementul strategic al companiei. M.: Literatura rusă de afaceri.- 2006.

8. Lipatov V.S. Managementul personalului întreprinderilor și organizațiilor. M., „Luxart”, 2006.

9. Petrov A.N. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: Proc. indemnizatie. - St.Petersburg. - 2007.

10. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. M: „Bănci și burse”, „UNIȚI” .- 2004.

11. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului. M., „Delo” - 2005.

12. Tulenkov N. Poziția cheie a managementului strategic într-o organizație // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2008. - Nr. 4.

13. Stepanova G.N. Management strategic. Planificare la întreprindere.- M.: Moscova.-2007.

14. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. - M .: "Școala de afaceri" Intel-Synthesis ".- 2006.

15. Strategia economică a companiei. Ed. A.L. Gradova, Sankt Petersburg, „Literatura specială” - 2005

Anexa 1

Condiții limitative	Întreprinderea într-o economie de piață	O întreprindere într-o economie direcționată-planificată
1. Limitele resurselor	Rareori eficient	Aproape întotdeauna eficient, mai îngust decât limitele determinate de cerere
2. Constrângerile cererii	Aproape întotdeauna eficient	Rareori eficient
3. Constrângeri bugetare	Rigid	Moale
4. Plan de productie	Autonome, formată de întreprindere în mod independent.	Este stabilit la nivelul constrângerilor de resurse și nu atinge limita constrângerilor determinate de cerere

Tabelul 1. Două tipuri de întreprinderi și restricții valabile.

Anexa 2

Opțiuni	Management bazat pe control	Control bazat pe extrapolare		Management bazat pe previziunea schimbării	Management strategic
Ipoteze	Trecutul se repetă	Tendințele persistă		Noile fenomene/tendințe sunt previzibile	Predictibilitate parțială pentru semnale slabe
Schimbați tipul	Răspuns ferm mai lent	Comparabil cu răspunsul ferm			Răspuns mai rapid al companiei
Proces	Ciclic				în timp real
Baza managementului	Controlul abaterilor, management integrat		Managementul țintei	Analiza strategică	Contabilitatea dezvoltării pieței și a mediului extern
Accentul de management	Stabilitate/reactivitate		previziune	Studiu	Creare
Perioadă	Din 1900		Din anii 1950	Din anii 1960	Din anii 1980

Tabelul 2. Caracteristici comparative ale sistemelor de control.

Vikhansky O. S. Management strategic. – M.: Gardarika, - 2002.-p.40.

Kruglov M.I. Managementul strategic al companiei. M.: Literatura rusă de afaceri, 2006.-p.56.

Tulenkov N. Poziția cheie a managementului strategic într-o organizație // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2008. - Nr. 4.

Bandurin A.V., Chub B.A. Managementul strategic al organizației. M: Moscova. -2003.-S. 256.

Goldstein G.Ya. Aspecte strategice ale managementului. –M.: TRTU.- 2000.- P.152.

Goldstein G.Ya. Aspecte strategice ale managementului. –M.: TRTU.- 2000.-S.157.

Stepanova G.N. Management strategic. Planificare la întreprindere.- M.: Moscova.-2007. -p.45.

Stepanova G.N. Management strategic. Planificare la întreprindere.- M.: Moscova.-2007.-p.52

Stepanova G.N. Management strategic. Planificare la întreprindere.- M.: Moscova.-2007.-p.53

Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planificarea strategică și analiza eficienței investițiilor. - M.: IID „Filin”.- 2007. - S. 154.

Idrisov A.B., Kartyshev S.V., Postnikov A.V. Planificarea strategică și analiza eficienței investițiilor. - M.: IID „Filin” .- 2007.-S. 157.

Akulov V., Rudakov M. Despre caracteristicile subiectului managementului strategic // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2008. - Nr. 4

Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. M: „Bănci și burse”, „UNII”.- 2004.-S. 80.

Lipatov V.S. Managementul personalului întreprinderilor și organizațiilor. M., „Luxart”, 2006.-S.124.

Strategia economică a firmei. Ed. A.L. Gradova, Sankt Petersburg, „Literatura specială”.- 2005.-S. 56.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului. M., „Delo”.- 2005.-p.154.

Volgin A.P., Matirko V.I., Modin A.A. Managementul personalului într-o economie de piață. M., „Caz”.- 2002.-S.86.

Petrov A.N. Planificarea strategică a dezvoltării întreprinderii: Proc. indemnizatie. - SPb., 2007.-S. 115.

Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. - M .: „Școala de Afaceri „Intel-Synthesis”, 2006. - P. 345

Există probleme în relația dintre departamentele întreprinderii? - Există vreo dublare a funcțiilor de management în organizație? - Are structura de organizare a tehnologiei de producţie? - Structura actuală a organizației contribuie la utilizarea eficientă a potențialului său de muncă? 2.9. Recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de management Această secțiune clarifică

și implementarea deciziilor de management, Suport informațional. Metodologia include obiective, legi, principii, metode și funcții, tehnologii de management și practici de management. Sarcina principală a sistemului de management al organizației este formarea de activități profesionale de management. Ca proces, activitatea de management este un set de acțiuni care conduc la...