Dan Rozin. Câștigătorul competiției New Wave a fost reprezentantul Rusiei Dan Rozin Dan Rozin la spectacolul de succes

Țara a aflat despre talentele muzicale ale lui Dan Rozin datorită proiectelor de televiziune vocală. La vârsta de 18 ani, tânărul a devenit membru al emisiunii „Success” de pe canalul STS. Și la 19 ani a câștigat concursul pentru tineri interpreți „New Wave-2018” la Soci. Victoria de la prestigiosul spectacol l-a inspirat pe tânărul artist, care și-a început deja cariera cu succes: studiază la Școala de Teatru Shchepkin, scrie muzică, interpretează mult, face turnee și joacă în filme.

Copilărie și tinerețe

Dan s-a născut pe 20 aprilie 1999 la Moscova. Tatăl - Zakhar Rozin, actor și prezentator TV. Mama - Inna Luneva, jurnalist, prezentator TV.

„Mi-am dorit să devin astronaut, dar părinții mei m-au crescut ca muzician încă din copilărie”, povestește despre sine cântărețul în chestionarul concursului New Wave.

Copilul a manifestat într-adevăr un interes timpuriu pentru muzică: îi plăcea să asculte clasici - iar la vârsta de 4 ani a început să scrie muzică și încă, potrivit lui, se bucură de acest proces.

Curând, talentatul băiat a plecat să studieze la o școală de muzică la pian. În paralel cu studiile sale, participă la diverse concursuri creative, spectacole pentru copii, învață limbi străine - engleză și ebraică, stăpânește independent cântând la chitară și la alte instrumente muzicale.

În 2012, Dan a început să lucreze cu Stage Entertainment Russia, o companie de producție muzicală, și a jucat în producția The Sound of Music. La vârsta de 14 ani, tânărul actor a participat la castingul primului sezon al proiectului de televiziune „Voice. Copii”, dar nu a ajuns în stadiul de „Audiții nevăzute”.

În 2014, tânărul a intrat la Colegiul Muzical de Stat de Varietate și Artă Jazz (GMUEDI), absolvent al instituției în 2016. Și în același an a devenit student la Școala Superioară de Teatru Shchepkin (atelierul lui V. I. Korshunov).

Creare

Și deși biografia creativă a unui tânăr artist începe aproape în copilărie, popularitatea îi vine odată cu vârsta adultă.

În noiembrie 2017, muzicianul aspirant a devenit participant la emisiunea „Success” de pe canalul STS, în care 16 vocaliști talentați urcă pe scenă pentru a concura pentru titlul de cei mai buni. În cadrul proiectului TV, Dan a interpretat piese celebre precum „New York”, „Way Down We Go” ale grupului și alte hituri.

Dan a câștigat imediat sute de mii de fani care l-au susținut și au crezut în victoria sa necondiționată. Poate că s-ar fi întâmplat, dar Dan a părăsit spectacolul o lună mai târziu și a zburat în SUA pentru a participa la proiectul Broadway Dreams Foundation New York.

„Am avut un vis - să cânt pe Broadway... Am zburat să mă întorc și să cânt și mai bine, chiar mai mult!”, a scris concurentul pe pagina sa de Facebook.

Așa că, la vârsta de 18 ani, Dan a cântat pe legendara scenă de la Broadway într-un duet cu vedeta music hall-ului din New York, Kapatia Jenkins.

„Sala era plină de producători care șopteau despre mine „... din Rusia? … Cu o voce atât de jazz? … Cu o asemenea engleză? … Glumesti? Și apoi - ovație în picioare...! Mie! Un băiat de 18 ani îmbrățișat de un mare cântăreț de jazz!!! Nu este aceasta o impresie?!”, - își amintește cântăreața de aceste minute triumfale.

Prestația lui Dan Rozin la New Wave în 2018

Tânărul s-a îndrăgostit de New York. Potrivit lui, acest oraș se cufundă în atmosfera începutului de secol XX, pe care o iubește atât de mult:

„Începutul jazz-ului! Începe albastrul! Începutul Evangheliei. Începutul a tot ceea ce respirăm în muzica modernă!

În 2018, Dan cucerește încă un pas pe calea către marea faimă - devine câștigătorul prestigiosului concurs New Wave 2018 pentru tineri interpreți și cel mai tânăr din istorie.

Anul acesta, 15 concurenți din 10 țări ale lumii au participat la competiția vocală: Azerbaidjan, Italia, Bulgaria, Kazahstan, Ucraina, Grecia, Armenia și altele. Rozin a fost înaintea concurentului său cu doar 1 punct (în funcție de suma totală de puncte pentru întreaga competiție). Potrivit cântărețului, munca sinceră și dăruirea l-au ajutat să câștige.

Viata personala

În chestionare, tânăra vedetă recunoaște că nu are iubită. Dar fanii, judecând după abonamentele din "Instagram", suficient. Tinerii fani sunt fericiți să le placă fotografii noi ale idolului. Îi acordă toată grija și afecțiunea de până acum iubitului său animal de companie - pisica Timofey, este același membru al familiei pentru el.

ÎN timp liber tânărul studiază limbi străine - italiană și franceză. Îi place să citească (autorul preferat -, și alții), hochei și spaghete „Bolognese”.

Dan Rozin acum

Planurile imediate ale câștigătorului „New Wave” - să lanseze un album de debut.

„Planurile mele sunt simple, dar grandioase! Pentru început, pune-ți spectacolul și performanța, iar apoi vom vedea! De asemenea, m-aș bucura să cânt un duet cu: el este un idol și un model pentru mine ”, a spus cântăreața.

planuri creative tânăr cu adevărat masiv. La urma urmei, au un loc nu numai pentru muzică. Dan studiază pentru a fi actor și își dezvoltă serios o carieră în teatru și cinema. Acum filmează în drama militară My Happiness a lui Alexei Frandetti, care va fi lansată în 2019. În film se aude și vocea lui Rozin: cântăreața interpretează una dintre coloanele sonore.

Nu cu mult timp în urmă pe pagina lui în

Câștigătorul concursului internațional pentru tineri interpreți „New Wave” de la Soci a fost finalistul din Rusia Dan Rozin, după cum a declarat reporterilor Igor Krutoy, președintele juriului competiției „New Wave”, într-o conferință de presă.

„Locul I (a câștigat) Dan Rozin. Locul doi a fost împărțit de un interpret armean (Gevorg Harutyunyan) și Daria Antonyuk. Iar locul trei este un cântăreț grec (Demy)”, a spus Krutoy.

Dan Rozin, spectacole, cântec și videoclip

Concursul din acest an a fost intrigant până la ultimul - abia în a treia, ultima zi a competiției, numele favoriților au devenit clare. Înainte de aceasta, juriul, reprezentat de vedetele show-business-ului autohton, a evaluat participanții foarte diferit, fără a oferi nimănui șansa de a intra în frunte.

După ultimele probe, Rozin a preluat brusc conducerea, deși a ocupat inițial un loc lângă primii trei. Drept urmare, locurile au fost repartizate astfel: Dan Rozin a devenit câștigătorul „New Wave 2018”; Locul al doilea a fost eliminat și de o concurentă din Rusia, Daria Antonyuk - fata este familiară publicului după ce a participat la proiectul Voice. Pe locul trei a fost ocupat de interpretul din Armenia Gevorg Harutyunyan. Cântăreața elenă, Demi, care este considerată favorita competiției, a ajuns pe locul patru în finală.

Dan Rozin a impresionat publicul cu puterea vocii și capacitatea de a se menține pe scenă. Băiatul are doar 19 ani, iar în el se văd deja începuturile unui adevărat rege al scenei. Creativitatea este modul lui de viață, care este vizibil cu ochiul liber.

Dan Rozin, spectacol la „New Wave 2018”, videoclip:

Dan Rozin, biografie

Nume: Dan Rozin
Data nașterii: 20 aprilie 1999
Semn zodiacal: Berbec
Varsta: 19 ani
Locul nașterii: Moscova, Rusia
Ocupație: cântăreț, actor, participant la spectacolul „Succes”, câștigător al concursului „New Wave-2018”
Fără etichete
stare civilă: Necăsătorit

Țara a aflat despre talentele muzicale ale lui Dan Rozin datorită proiectelor de televiziune vocală. La vârsta de 18 ani, tânărul a devenit membru al emisiunii „Success” de pe canalul STS. Și la 19 ani a câștigat concursul pentru tineri interpreți „New Wave-2018” la Soci. Victoria de la prestigiosul spectacol l-a inspirat pe tânărul artist, care și-a început deja cariera cu succes: studiază la Școala de Teatru Shchepkin, scrie muzică, interpretează mult, face turnee și joacă în filme.

Creare

Și deși biografia creativă a unui tânăr artist începe aproape din copilărie, popularitatea îi vine odată cu vârsta adultă.

În noiembrie 2017, muzicianul aspirant a devenit participant la emisiunea „Success” de pe canalul STS, în care 16 vocaliști talentați urcă pe scenă pentru a concura pentru titlul de cei mai buni. În cadrul proiectului TV, Dan a interpretat piese celebre precum „New York” de Frank Sinatra, „Way Down We Go” de Kaleo și alte hituri.

Dan a câștigat imediat sute de mii de fani care l-au susținut și au crezut în victoria sa necondiționată. Poate că s-ar fi întâmplat, dar Dan a părăsit spectacolul o lună mai târziu și a zburat în SUA pentru a participa la proiectul Broadway Dreams Foundation New York.

„Am avut un vis - să cânt pe Broadway... Am zburat să mă întorc și să cânt și mai bine, chiar mai mult!”, a scris concurentul pe pagina sa de Facebook.

Așa că, la vârsta de 18 ani, Dan a cântat pe legendara scenă de la Broadway într-un duet cu vedeta music hall-ului din New York, Kapatia Jenkins.

„Sala era plină de producători care șopteau despre mine „... din Rusia? … Cu o voce atât de jazz? … Cu o asemenea engleză? … Glumesti? Și apoi - ovație în picioare...! Mie! Un băiat de 18 ani îmbrățișat de un mare cântăreț de jazz!!! Nu este aceasta o impresie?!” Cântăreața își amintește de aceste minute triumfale.

Tânărul s-a îndrăgostit de New York. Potrivit lui, acest oraș se cufundă în atmosfera începutului de secol XX, pe care o iubește atât de mult:

„Începutul jazz-ului! Începe albastrul! Începutul Evangheliei. Începutul a tot ceea ce respirăm în muzica modernă!

În 2018, Dan cucerește încă un pas pe calea către marea faimă - devine câștigătorul prestigiosului concurs New Wave 2018 pentru tineri interpreți și cel mai tânăr din istorie.

Viata personala

În chestionare, tânăra vedetă recunoaște că nu are iubită. Dar există o mulțime de fani, judecând după abonamentele de pe Instagram. Tinerii fani sunt fericiți să le placă fotografii noi ale idolului. Îi acordă toată grija și afecțiunea de până acum iubitului său animal de companie - pisica Timofey, este același membru al familiei pentru el.

Font: mai mic Ah Mai mult Ah

Traducător A. Kalinin

Manager de proiect E. Gulitova

Editor V. Podobed

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corectori E. Chudinova, M. Savina

Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

* * *

Introducere

Nu există muncă mai bogată în observații și impresii decât munca unui consultant. Sub ochii mei au trecut sute de companii - ochii unui consultant de management: mari și mici, rusești și occidentale, private și publice. Orice nu au implementat - singuri și împreună cu mine: o strategie de afaceri, o nouă cultură corporativă, un sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... Ne-am transformat structură funcționalăîn divizionar, și divizional - în funcțional, am alocat reparații pentru externalizare și, dimpotrivă, am absorbit reparații, am angajat urgent manageri de top și i-am concediat la fel de urgent. Îl cunoșteam îndeaproape pe antreprenorul american care a creat firma cunoscuta, și apoi sa sinucis - motivele sunt necunoscute. Făceam o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucisă în ziua în care am avut o sesiune de strategie, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unul dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc este în închisoare. Cineva a servit deja. Sunt cei care au lucrat pe poziții de vârf în Yukos și sunt mândri că nu au fost nevoiți să stea. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice care au primit subvenții de la stat și, cu toate acestea, au dat faliment – ​​și le-am văzut pe cele care s-au organizat de la zero, fără niciun sprijin, și au devenit lideri în cinci-șase ani de piață. De asemenea, cunosc sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și le injectează cele mai inovatoare idei. sisteme diferite. Ceva reușesc, ceva nu, și apoi încearcă din nou, din nou se aprind cu ideile de transformări și le implementează din nou.

Deseori le spun clienților că noi, consultanții suntem albine: noi înșine nu știm prea multe, dar transferăm polen (cunoștințe și experiență) de la o companie la alta. De la vest la rus, de la telecomunicații la producție, de la privat la public. Și iată-mă - o albină care zboară de 20 de ani, mirosind flori - vreau să vă povestesc despre ce am învățat.

Anii observațiilor mele au fost o etapă extrem de interesantă în viața Rusiei. În acest timp, conducerea occidentală a venit în Rusia și a crescut o galaxie de lideri crescuți în tradițiile occidentale.

La începutul anilor 2000 eu și colegii mei de la ECOPSY am avut ocazia să vizităm toate fabricile de aluminiu și să evaluăm directorii cheie folosind metoda evaluării executive aprofundate. Una dintre fabrici avea o echipă de manageri excepțional de încăpățânată, în stil rusesc. Operatori de zi cu zi, execuție pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjure - dar noi avem grijă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de conducători se găsesc în toată Rusia Mare, în toate regiunile). întreprinderile producătoare). La scurt timp după vizita noastră CEO Australianul Jack Hayner a devenit planta. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer, a fost extrem. Cum poate un australian să gestioneze o fabrică rusească? Care limbaj reciproc- chiar și printr-un interpret - va reuși să găsească cu muncitori de producție ruși, care sunt obișnuiți cu mâna puternică și se descurcă în maniera tradițională autoritara rusă?

La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou această fabrică și am discutat cu aceeași lideri cheie- directori. Toți au studiat Limba engleză, a discutat probleme de încurajare și implicare a angajaților, a încercat să-i asculte pe subordonați, a trezit inițiativa, a dat părere, a dezvoltat talente prin coaching... Totul părea un basm. Cu toate acestea, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Heiner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci ce - nu există profeți în propria lor țară? Oamenii ruși - sovietici sunt înfometați de ideologie? Este imposibil să trăiești într-un vid de idealuri atât de mult timp? Managementul occidental s-a dovedit a fi o doctrină umanistă vie, de care au fost impregnați chiar și muncitorii ruși de producție cu experiență. Nu pot spune că Heiner a arătat un rezultat de afaceri remarcabil - nu a rămas mult timp ca director general al fabricii și nu a avut mult timp de făcut. Însă schimbarea conștiinței managerilor de top a fost realizarea lui extraordinară.

Hayner a fost un adevărat misionar. I-a scos pe directori din oraș și a condus personal antrenamente pentru ei. Le-a învățat elementele de bază ale conducerii, motivației, delegarii, prioritizării în activitățile lor. Desigur, nu a fost fără obiective SMART și schema „urgent-important”. Dorința misionară a lui Heiner i-a stricat relația cu managerii snobi din Moscova de la compania-mamă, care credeau că știu totul ei înșiși. Am avut plăcerea de a-i oferi lui Jack mai multe sesiuni de coaching pentru a-și îmbunătăți comunicarea cu biroul central. I-am spus: „Te comporți ca un misionar care a venit în Africa pentru a-i converti pe nativi la adevărata credință a managementului occidental. Acest lucru se întâmplă la fabrică, dar nu la Moscova. La Moscova, trebuie să renunți la rolul de profesor.” Ceea ce am propus se încadrează pe deplin în ideologia aceluiași management occidental. Heiner m-a auzit și la următoarea întâlnire de la Moscova s-a ridicat și a povestit cât de multe a învățat de la colegii săi ruși și cât de valoroasă a fost părerea lor pentru el. La început, managerii de top de la Moscova nu au înțeles, apoi s-au topit.

Dacă bărbații de producție în vârstă de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companii occidentale ca vânzători, secretari, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, au făcut o carieră foarte repede, au devenit ei înșiși șefi și apoi au ajuns în primele poziții în companiile rusești! Desigur, pentru tot restul vieții au devenit adepți ai Adevărata Învățătură despre managementul eficient al companiei și s-au obișnuit cu vocabularul pentru care nu există traduceri în limba rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Au trebuit să vorbească cu fiecare. altele in engleza.

Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult decât atât, eu însumi, cât am putut modest, l-am ajutat să prindă rădăcini.

Privind pe cei deștepți și pe cei incomozi, pe cei de succes și pe cei încercări nereușite Introducerea abordărilor occidentale ale managementului mi-a dezvăluit esența acestei doctrine, a arătat modul în care abordarea occidentală a managementului este holistică (în ciuda varietății teoriilor individuale), și-a demonstrat puterea și, în același timp, limitările sale. Decenii de muncă de consultanță m-au ajutat să înțeleg cum să implementez tehnologiile occidentale în așa fel încât să dea efect.

În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am văzut manageri care nu sunt strategici, nu sunt angajați, nu construiesc sistemele potrivite, nu introduc KPI-uri, nu înțeleg bine cuvântul „leadership” - iar acești manageri și companiile lor sunt în multe cazuri neobișnuit de eficienți. Din moment ce eu însumi am lucrat și am studiat în Occident firma de consultanta RHR International, a fost un adept al Adevăratelor Învățături ale Managementului Occidental, a lucrat nu doar ca consultant, ci și ca trainer, a predat liderii ruși management în toate colțurile țării noastre, multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune, diferă într-o abordare particulară și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, în mod surprinzător, încă nedescris! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic. Da, am îndrăzneala să susțin că am descoperit și descris o abordare foarte eficientă, până acum necunoscută, logică intern a managementului, care înaintea mea era percepută doar ca greșită sau ca o lipsă de vreo abordare.

Când am prezentat pentru prima dată câteva dintre ideile din această carte în public, o femeie a venit la mine și mi-a spus: „Mulțumesc pentru dreptul la oportunism”. Aceasta este o formulare minunată: da, îmi văd sarcina în a oferi managerilor dreptul la oportunism, pentru a arăta că o abordare oportunistă a afacerilor poate fi și ea eficientă.

Deci, pentru cine și despre ce este vorba în această carte?

Această carte este pentru directorii care cunosc elementele de bază ale managementului și care au încercat să transforme companiile. Cartea nu este un manual: presupun că toți termenii și abordările de bază ale managementului sunt cunoscuți de cititori.

Această carte ar trebui să fie de interes pentru strategii, deoarece acopăr cele mai practice și tehnologii inovatoare management în conformitate cu management strategic. Nu numai că critic și pun la îndoială abordarea strategică a managementului, dar arăt și ce tehnologii strategice funcționează și de ce.

În același timp, evidențiez tiparele unei abordări oportuniste alternative, nedescrise anterior, a managementului - vorbesc despre modul în care un lider oportunist poate construi eficient structura organizationala organizează munca, motivează, evaluează și dezvoltă subordonații. Veți vedea că în toate aceste domenii oportunistul acționează diferit față de strateg – în afara cutiei, greșit din punctul de vedere al canoanelor occidentale de management – ​​dar în același timp demersul lui funcționează.

Și mai vreau să spun că această carte poate fi percepută doar de cei care au o viziune pluralistă asupra vieții. În cadrul fiecărui subiect sunt descrise mai multe abordări, adesea opuse și incompatibile între ele, și susțin că niciuna dintre ele nu este corectă necondiționat - toată lumea are dreptul de a exista. Te poți descurca în diferite moduri și totuși să ai succes.

Voi încerca să rezum ipotezele tradiționale care stau la baza teoriei tradiționale de management și să le compar cu convingerile mele, care au stat la baza acestei cărți.

Și acum să verificăm aceste teze în practică.

Capitolul 1
Managementul creșterii sau oportunismul funcționează și ele

Oportunismul este uitarea unor considerente mari, fundamentale din cauza intereselor de moment ale zilei, urmărirea succeselor de moment și lupta pentru ele fără a ține cont de consecințe ulterioare, este sacrificiul mișcării viitoare în sacrificiu pentru prezent.

F. Engels

Tot oportunismul se caracterizează prin adaptabilitate, deși nu toată adaptabilitatea este oportunism.

Creșterea ca valoare fundamentală a afacerii

Necondiţionat valoare fundamentală afacerile moderne occidentale sunt valoarea creșterii. O afacere mică - o brutărie, o brutărie, un restaurant care trăiește de secole fără să se schimbe - nu este de fapt percepută ca o afacere. Baza afacerii este dorința de creștere și, de preferință, o astfel de creștere care este înaintea pieței.

În rolul meu de CEO, an de an, am discutat cât de mult a crescut compania, de ce a crescut doar 30% și nu 50%, ce este necesar pentru a asigura creșterea în anul urmator, există posibilitatea unei descoperiri calitative și o creștere cu 100 și 200%... Din când în când, unul sau altul angajat a pus o întrebare provocatoare: „De ce trebuie să creștem mai departe? Poate opriți și îmbunătățiți calitatea? Sau inventează noi tehnologii? De ce mai mulți clienți, cifră de afaceri mai mare, mai mulți angajați? De ce este imposibil să te realizezi pe tine însuți fără creșterea afacerii?” Întrebarea a fost surprinzătoare și, să fiu sincer, a trebuit să spun că nu a existat niciun răspuns. Creșterea este valoroasă. Fără creștere - afacerea își pierde sensul. Da, puteți decide că anul acesta nu creștem, ci suntem angajați în tehnologie și calitate - dar doar pentru a ne pregăti pentru o descoperire și a ajunge din urmă anul viitor: să obținem și mai mulți clienți, să creștem și mai mult cifra de afaceri, să creștem profiturile etc. .P.

Încercând să oferim o explicație rațională ideii de creștere, putem spune: oprit - a murit, ai fost depășit de concurenți. Cu toate acestea, această teză nu rezistă examinării. Șansa de faliment pentru mega-firme nu este mai mică decât pentru companiile mici și mijlocii și este important să nu ne oprim, în primul rând, nu în termeni cantitativi, ci calitativi. Pentru a nu zbura din joc, nu este deloc necesar să devii mai mare, principalul lucru este să devii mai bun.

Deci, valoarea creșterii în continuă accelerare a volumului este un articol de credință. afaceri moderne.

Valoarea creșterii în continuă accelerare a volumului este un crez al afacerilor moderne.

Credință în strategie

Următoarea credință a afacerilor moderne este ideea că creșterea este o consecință a implementării strategiei.

Sursa principală a dezvoltării afacerii este strategia de afaceri. E păcat să nu ai o strategie. În timpul războiului pentru talent, solicitanții de locuri de muncă care au venit la interviuri au considerat că este o formă bună să adreseze unui viitor angajator o întrebare despre strategia companiei. Dacă s-a dovedit că nu există deloc strategie sau nu a fost suficient de ambițioasă, s-au întors și au plecat. Prezența unei strategii a fost o condiție indispensabilă pentru atragerea investițiilor și creșterea capitalizării.

Eu însumi am ținut adesea sesiuni de strategie și, pentru a inspira managerii de top să dezvolte strategia, am rostit următoarea zicală, ilustrând prostia non-strategilor: „Nimeni nu ne va duce în rătăcire: nu ne interesează unde mergem”.

Ce este o strategie? Este un plan de viziune pe termen lung pentru creșterea accelerată a unei companii, care conturează obiectivele mari ale companiei și mijloacele pentru atingerea acestor obiective.

O strategie este un plan conceptual pe termen lung pentru creșterea accelerată a unei companii care conturează obiectivele grandioase ale companiei și mijloacele pentru atingerea acestor obiective.

Strategia are o caracteristică foarte importantă: indică nu atât ceea ce face compania, cât ceea ce face. Nu face. Dacă strategia geografică este de a cuceri piața rusă, aceasta înseamnă că compania depune toate eforturile pentru a crește în Rusia, renunțând în același timp la proiecte (aprovizionare) în Kazahstan sau Belarus, chiar dacă din punct de vedere tactic astfel de acțiuni par profitabile. Aceasta este esența opoziției dintre tactică și strategie. Managerii „răi” – tactici – fac ceea ce este benefic pe termen scurt și, prin urmare, își pierd concentrarea pe termen lung. Managerii strategici „adevărați” sacrifică câștigurile pe termen scurt pentru a atinge obiectivele strategice pe termen lung.

De unde vine strategia? Una dintre componentele sale este analitica. Foarte oameni destepti studiați piața, tendințele acesteia, analizați oportunitățile și riscurile, nișele potențiale în creștere rapidă, uitați-vă la punctele forte și părțile slabe companii și calculează cea mai câștigătoare strategie care poate oferi cea mai rapidă creștere.

Strategia indică nu atât ceea ce vom face, cât ceea ce nu vom face.

În același timp, este evident că analitica nu este singura și nu principala sursă de strategie: multe idei strategice care s-au dovedit a fi de succes nu au putut fi calculate la momentul respectiv pe baza datelor disponibile. Deci, adevărata sursă a strategiei este intuiția antreprenorială.

Strategia se bazează pe frumusețea ideii și măreția ideii. Dacă te uiți la strategiile de dinainte de criză ale multor companii, poți găsi un număr mare de numere rotunde frumoase: o cifră de afaceri de un miliard sau, dacă o cifră de afaceri nu va veni curând, un miliard de capitalizare, sau 1000 de magazine, sau, mai des , primul loc în ... (Este de dorit, desigur, primul loc în cota de piață - dar dacă acest lucru nu este posibil, atunci puteți declara primul loc în eficiență drept obiectiv.) Magia numerelor rotunde este un atribut obligatoriu a acestei strategii. Și asta ne arată caracteristica fundamentală abordare strategică: strategii nu pleacă de la realitate, ci de la idei. De foarte multe ori strategul ignoră realitatea, crezând profund că o idee va defini lumea.

Cunosc un aproape oligarh care a creat mai multe afaceri zone diferite. Una dintre afacerile lui, o bancă, este unică în Rusia și aduce bani serioși; toate celelalte sunt neprofitabile. În același timp, în inima fiecărei afaceri se află un strălucitor buna idee. Doar unul dintre ei a funcționat, restul nu. Oligarhul meu cunoscut continuă să inventeze noi idei de afaceri. Mediul său reacționează sceptic și îl critică adesea, numindu-l utopic. El răspunde: „Când am venit cu banca, toată lumea a considerat ideea mea o utopie”.

O strategie este o fantezie ambițioasă care se limitează la o utopie și, în unele cazuri, este o utopie.

O strategie este o fantezie ambițioasă care se limitează la o utopie sau este o utopie.

Revenind la consecințele obiective ale abordării strategice a afacerilor, putem observa câteva trăsături mai caracteristice.

Primul. Dezvoltare strategică cere investitie serioasași deci împrumuturi. Este imposibil să țintești la ceva grozav fără împrumuturi externe. De aceea, strategii împrumută bani.

Îmi amintesc de plângerea lui Stanislav Malinetsky, CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii din Rusia - integratori de sisteme, un reprezentant de seamă al convingerilor strategice. După ce a ascultat planurile de afaceri ale liderilor de afaceri, a spus: „De ce nu a cerut nimeni bani pentru o dezvoltare reală? Nimeni nu a spus: dați un milion, dați 10 milioane, dați 100 de milioane - și direcția va crește nu cu 30, ci cu 200%... De ce?! Această afirmație reflectă prima regulă a unui strateg: luați împrumuturi; Dacă nu știi ce, gândește-te!

Al doilea. Achizițiile sunt un atribut absolut al unei bune strategii. Dezvoltarea organică nu poate oferi o creștere cu adevărat ambițioasă. Fie ca 70% din achiziții, conform statisticilor, să nu justifice speranțele puse asupra lor - ideea este mai puternică decât statisticile și, prin urmare, A doua regulă a unui strateg este: preluați companii, indiferent dacă aveți nevoie sau nu de ele; dacă nu te poți integra - bucură-te că ai ucis un concurent!

Al treilea. Cea mai bună sursă investitii - investitori externi. Aceasta înseamnă că sunt necesare IPO. Luați compania publică- Acest a treia regulă a strategului.

Al patrulea. Investitorii, cum ar fi oameni simpli, credeți cuvântul tipărit. Si de aceea afaceri strategice predispus la activități active de PR. Campaniile de PR au ca scop nu doar crearea cererii, ci si promovarea ideii strategice care sta la baza afacerii. Frumusețea unei idei strategice este testată nu atât prin implementarea ei, cât prin recunoașterea și entuziasmul comunității de afaceri din jur. Spune lumii despre strategia ta - a patra regulă a unui strateg.

Cele patru reguli ale unui strateg:

1. Luați împrumuturi, dacă nu știți pentru ce, gândiți-vă.

2. Absorb companii; chiar dacă nu te poți integra, bucură-te că ți-ai ucis concurentul.

3. Luați compania publică.

4. Spune lumii despre strategia ta.

Investitorii privesc spre viitor. Ei sunt interesați nu numai de profitul real al companiei, ci și de strategia acesteia. Un obiectiv ambițios (este și strategie, este și utopie) fascinează nu doar proprietarul afacerii și echipa sa, ci și piața. Se dovedește o profeție pozitivă care se împlinește de sine: „Am conceput o idee grandioasă – piața a crezut ideea – afacerea a primit bani”. Primii pași către implementarea ideii au dus la o creștere a valorii afacerii (costurile de investiție au dispărut - nu există încă profit). Proprietarul a devenit bogat. Nu a fost cea mai profitabilă, ci cea mai strategică companie care a câștigat. Concurența în afaceri s-a transformat într-o competiție de idei strategice.

oportunism rușinos

În timp ce guru de afaceri, cărțile de afaceri și școlile de afaceri educă strategii, există încă manageri și antreprenori care sunt tactici. În același timp, deseori fie experimentează un complex de inferioritate (rușinându-se de orientarea lor tactică), fie îi mimează pe strategii: dezvoltă strategii, spun despre ele echipei, candidaților și investitorilor, dar în practică acționează tactic.

Îmi propun să denumesc o astfel de afacere oportunist(amintiți-vă de Engels și Lenin, care și-au marcat oponenții - oportuniști politici). Cuvântul „oportunism” provine din engleza oportunitate – „oportunitate”. Aceasta nu înseamnă o posibilitate speculativă a unor mari victorii, ci o posibilitate pragmatică tactică momentană a unei mici victorii. Oportuniștii nu sunt Oblomovi sau proprietari de brutării. Aceștia sunt oameni activi, inventivi, care își doresc cu pasiune creșterea. Cu toate acestea, ei sunt ghidați nu de idei strategice globale, ci de mici posibilități tactice care decurg din realitățile de astăzi.

Oportunitatea este o oportunitate tactică pragmatică pe termen scurt pentru o victorie mică.

Permiteți-mi să vă dau un exemplu ilustrativ care demonstrează această diferență.

Exemplul 1. Dezvoltarea teritorială a unei bănci: strateg și oportunist

Banca strategică își planifică dezvoltarea teritorială. Se angajează consultanți (cel mai bine, desigur, McKinsey). Consultanții conduc cercetare de piata. Pe baza rezultatelor studiului, este creată o prezentare. Prezintă grafice de saturație a nevoilor de servicii bancare în diferite regiuni ale Rusiei. Apoi se disting criteriile: „la primul orizont mergem în orașe de peste milioane”, „la al doilea orizont...”, „la al treilea orizont...”. Președintele băncii aduce consiliului de administrație o hartă a Rusiei, pe care sunt așezate steaguri. Este de la sine înțeles că cea mai bună strategie regională este cumpărarea unei bănci regionale de succes. Directorii se adună în jurul hărții și discută cu entuziasm despre campania militară victorioasă.

Strategia geografică trebuie să fie agresivă, pe scară largă și captivantă. Altfel nu este o strategie.

O bancă oportunistă nu își planifică dezvoltarea geografică.Într-o bună zi, directorul băncii îi spune președintelui consiliului de administrație că clientul X era interesat dacă banca are o sucursală în Samara. Ochii președintelui se luminează (da, da, și în acest caz ochii se luminează), iar acesta ordonă deschiderea imediată a unei filiale în Samara. Totodată, filiala are un client de la bun început. Și apoi, în avion, președintele consiliului se întâlnește cu domnul Igrek, care lucrează la Prima-Bank din Penza, dar vrea să plece și își poate lua clienți - iar președintele, desigur, nu poate rata această ocazie și, prin urmare, este imediat de acord cu Igrek cu privire la deschiderea unei filiale în Penza. Și apoi se dovedește că CIO al băncii este originar din Novosibirsk și are multe cunoștințe acolo. El vorbește despre cât de repede se dezvoltă afacerile în Novosibirsk și menționează că este unchiul său director financiar o companie mare din Novosibirsk, care poate fi convinsă să meargă la o bancă pentru service. Și, vedeți, o sucursală a apărut deja în Novosibirsk. Și apoi apare o posibilitate complet „de stânga”: o clădire din centrul orașului Donețk devine proprietatea băncii. Președintele instruiește să studieze posibilitățile de deschidere a unei sucursale ucrainene (mai ales că unii clienți au întrebat de mult despre posibilitatea de a presta servicii în Ucraina) - iar acum banca a devenit internațională ...

Te apropii de o hartă care arată sucursalele unei bănci oportuniste și vezi o imagine absolut ilogică, nesistematică și urâtă: sucursalele sunt înțepate așa cum ți-a pus Dumnezeu pe suflet. Fie că este o hartă a ramurilor unui strateg!

Teribil, nu? Este posibil să vorbim despre o astfel de strategie teritorială oportunistă în cel puțin o școală de afaceri? Doar un eretic management modern capabil să facă asta. Ei bine, ar fi frumos să formulezi un gând strategic frumos: „Mergem în regiuni urmărind clienții noștri”- acesta este frumos și chiar original ... Dar cum să împletească unchiul Novosibirsk al directorului IT în această imagine? Sau o cunoștință într-un avion cu un bancher Penza? Poate formula un principiu „Oameni înainte de strategie”? E si frumos. Și strategic. Dar apoi casa de pe strada principală din Donețk nu a avut nimic de-a face cu asta ... Dar este un păcat să nu profiti de o oportunitate atât de tentantă: locația este un factor esențial în etapa de promovare ...

. ECOPSY Consulting este o companie de consultanță fondată în 1988 de profesorul de psihologie Vladimir Stolin. Numele său este format dintr-o combinație a cuvintelor „Economie” și „Psihologie”. În 1991–2001 ECOPSY a fost afiliată companie internationala RHR International și s-a numit A-H-A International ECOPSY. Eu însumi m-am alăturat ECOPSY în 1989 și în 2005 am devenit partener și CEO. ECOPSY este specializată în consultanță în management și personal. Din 2006 până în 2009, ECOPSY s-a clasat pe primul loc în ratingul agenției de informații Expert în rândul companiilor de consultanță care activează în domeniul managementului personalului. Majoritatea ideilor prezentate în această carte au fost dezvoltate de echipa ECOPSY și reprezintă know-how-ul companiei noastre. Este practic imposibil să separ ideile mele de cele ale ECOPSY.

Aproape toate numele și numele companiilor au fost schimbate în carte din motive evidente. În plus, toate cazurile descrise sunt autentice. Prin excepție, sunt lăsate numele mai multor companii de renume mondial, numele companiei mele este ECOPSY, iar numele celor ale actualilor și foștilor mei colegi, pe a căror dezvoltare mă bazez în povestea mea, sunt indicate direct.

Cumpărați și descărcați pentru 229 ₽ (€ 3,02 )

Traducător A. Kalinin

Manager de proiect E. Gulitova

Editor V. Podobed

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corectori E. Chudinova, M. Savina

Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

Introducere

Nu există muncă mai bogată în observații și impresii decât munca unui consultant. Sub ochii mei au trecut sute de companii - ochii unui consultant de management: mari și mici, rusești și occidentale, private și publice. Orice nu au implementat - singuri și împreună cu mine: o strategie de afaceri, o nouă cultură corporativă, un sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... Am transformat structura funcțională într-una divizională, iar structura divizională în una funcțională, am alocat reparații externalizării și, dimpotrivă, am absorbit reparații, am angajat urgent manageri de top și i-am concediat la fel de repede. Am cunoscut îndeaproape un antreprenor american care a creat o companie cunoscută și apoi s-a sinucis - motivele sunt necunoscute. Făceam o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucisă în ziua în care am avut o sesiune de strategie, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unul dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc este în închisoare. Cineva a servit deja. Sunt cei care au lucrat pe poziții de vârf în Yukos și sunt mândri că nu au fost nevoiți să stea. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice care au primit subvenții de la stat și, cu toate acestea, au dat faliment – ​​și le-am văzut pe cele care s-au organizat de la zero, fără niciun sprijin, și au devenit lideri în cinci-șase ani de piață. De asemenea, cunosc sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și implementează o varietate de sisteme în ele. Ceva reușesc, ceva nu, și apoi încearcă din nou, din nou se aprind cu ideile de transformări și le implementează din nou.

Deseori le spun clienților că noi, consultanții suntem albine: noi înșine nu știm prea multe, dar transferăm polen (cunoștințe și experiență) de la o companie la alta. De la vest la rus, de la telecomunicații la producție, de la privat la public. Și iată-mă - o albină care zboară de 20 de ani, mirosind flori - vreau să vă povestesc despre ce am învățat.

Anii observațiilor mele au fost o etapă extrem de interesantă în viața Rusiei. În acest timp, conducerea occidentală a venit în Rusia și a crescut o galaxie de lideri crescuți în tradițiile occidentale.

La începutul anilor 2000 eu și colegii mei de la ECOPSY am avut ocazia să vizităm toate fabricile de aluminiu și să evaluăm directorii cheie folosind metoda evaluării executive aprofundate. Una dintre fabrici avea o echipă de manageri excepțional de încăpățânată, în stil rusesc. Operatori de zi cu zi, execuție pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjure - dar noi avem grijă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de lideri se găsesc în toată Rusia Mare, la toate întreprinderile producătoare regionale) . La scurt timp după vizita noastră, australianul Jack Heiner a devenit directorul general al fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer, a fost extrem. Cum poate un australian să gestioneze o fabrică rusească? Ce limbă comună, chiar și printr-un interpret, poate găsi în rândul muncitorilor de producție ruși care sunt obișnuiți cu mâna puternică și se descurcă în maniera tradițională autoritarică rusă?

La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou această fabrică și am discutat cu aceiași manageri cheie - directori. Toți au studiat limba engleză, au discutat probleme de încurajare și implicare a angajaților, au încercat să-i asculte pe subalterni, au trezit inițiativa, au dat feedback, și-au dezvoltat talentele prin coaching... Totul părea un basm. Cu toate acestea, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Heiner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci ce - nu există profeți în propria lor țară? Oamenii ruși - sovietici sunt înfometați de ideologie? Este imposibil să trăiești într-un vid de idealuri atât de mult timp? Managementul occidental s-a dovedit a fi o doctrină umanistă vie, de care au fost impregnați chiar și muncitorii ruși de producție cu experiență. Nu pot spune că Heiner a arătat un rezultat de afaceri remarcabil - nu a rămas mult timp ca director general al fabricii și nu a avut mult timp de făcut. Însă schimbarea conștiinței managerilor de top a fost realizarea lui extraordinară.

Hayner a fost un adevărat misionar. I-a scos pe directori din oraș și a condus personal antrenamente pentru ei. Le-a învățat elementele de bază ale conducerii, motivației, delegarii, prioritizării în activitățile lor. Desigur, nu a fost fără obiective SMART și schema „urgent-important”. Dorința misionară a lui Heiner i-a stricat relația cu managerii snobi din Moscova de la compania-mamă, care credeau că știu totul ei înșiși. Am avut plăcerea de a-i oferi lui Jack mai multe sesiuni de coaching pentru a-și îmbunătăți comunicarea cu biroul central. I-am spus: „Te comporți ca un misionar care a venit în Africa pentru a-i converti pe nativi la adevărata credință a managementului occidental. Acest lucru se întâmplă la fabrică, dar nu la Moscova. La Moscova, trebuie să renunți la rolul de profesor.” Ceea ce am propus se încadrează pe deplin în ideologia aceluiași management occidental. Heiner m-a auzit și la următoarea întâlnire de la Moscova s-a ridicat și a povestit cât de multe a învățat de la colegii săi ruși și cât de valoroasă a fost părerea lor pentru el. La început, managerii de top de la Moscova nu au înțeles, apoi s-au topit.

Dacă bărbații de producție în vârstă de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companii occidentale ca vânzători, secretari, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, au făcut o carieră foarte repede, au devenit ei înșiși șefi, iar apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, pentru tot restul vieții au devenit adepți ai Adevărata Învățătură despre managementul eficient al companiei și s-au obișnuit cu vocabularul pentru care nu există traduceri în limba rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Au trebuit să vorbească cu fiecare. altele in engleza.

Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult decât atât, eu însumi, cât am putut modest, l-am ajutat să prindă rădăcini.

Observarea încercărilor inteligente și incomode, reușite și nereușite de a introduce abordări occidentale ale managementului mi-a dezvăluit esența acestei învățături, a arătat cât de holistică este abordarea occidentală a managementului (în ciuda întregii varietăți de teorii individuale), și-a demonstrat puterea și la în același timp limitările sale. Decenii de muncă de consultanță m-au ajutat să înțeleg cum să implementez tehnologiile occidentale în așa fel încât să dea efect.

În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am văzut manageri care nu sunt strategici, nu sunt angajați, nu construiesc sistemele potrivite, nu introduc KPI-uri, nu înțeleg bine cuvântul „leadership” - iar acești manageri și companiile lor sunt în multe cazuri neobișnuit de eficienți. De vreme ce eu însumi am lucrat și am studiat la compania de consultanță occidentală RHR International, am fost adeptul True Teaching of Western Management, am lucrat nu doar ca consultant, ci și ca trainer, am predat management liderilor ruși din toate colțurile țării noastre, pentru multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune, diferă într-o abordare particulară și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, în mod surprinzător, încă nedescris! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic. Da, am îndrăzneala să susțin că am descoperit și descris o abordare foarte eficientă, până acum necunoscută, logică intern a managementului, care înaintea mea era percepută doar ca greșită sau ca o lipsă de vreo abordare.

Mark Rozin

Succes fără strategie. Tehnologii flexibile de management

Traducător A. Kalinin

Manager de proiect E. Gulitova

Editor V. Podobed

Editor tehnic N. Lisitsyna

Corectori E. Chudinova, M. Savina

Dispunerea computerului K. Svișciov, M. Potașkin

© M. Rozin, 2011

© Alpina LLC, 2011

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz privat și public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

* * *

Introducere

Nu există muncă mai bogată în observații și impresii decât munca unui consultant. Sub ochii mei au trecut sute de companii - ochii unui consultant de management: mari și mici, rusești și occidentale, private și publice. Orice nu au implementat - singuri și împreună cu mine: o strategie de afaceri, o nouă cultură corporativă, un sistem de valori, managementul talentelor, managementul performanței... Am transformat structura funcțională într-una divizională, iar structura divizională în una funcțională, am alocat reparații externalizării și, dimpotrivă, am absorbit reparații, am angajat urgent manageri de top și i-am concediat la fel de repede. Am cunoscut îndeaproape un antreprenor american care a creat o companie cunoscută și apoi s-a sinucis - motivele sunt necunoscute. Făceam o evaluare pentru directorul general al unei mari companii de asigurări care a fost ucisă în ziua în care am avut o sesiune de strategie, iar apoi anchetatorul a încercat să rezolve crima citind raportul meu de evaluare. Unul dintre oamenii de afaceri pe care îi cunosc este în închisoare. Cineva a servit deja. Sunt cei care au lucrat pe poziții de vârf în Yukos și sunt mândri că nu au fost nevoiți să stea. Am văzut companii create pe baza celor mai mari întreprinderi sovietice care au primit subvenții de la stat și, cu toate acestea, au dat faliment – ​​și le-am văzut pe cele care s-au organizat de la zero, fără niciun sprijin, și au devenit lideri în cinci-șase ani de piață. De asemenea, cunosc sute de lideri care, an de an, își construiesc organizațiile și implementează o varietate de sisteme în ele. Ceva reușesc, ceva nu, și apoi încearcă din nou, din nou se aprind cu ideile de transformări și le implementează din nou.

Deseori le spun clienților că noi, consultanții suntem albine: noi înșine nu știm prea multe, dar transferăm polen (cunoștințe și experiență) de la o companie la alta. De la vest la rus, de la telecomunicații la producție, de la privat la public. Și iată-mă - o albină care zboară de 20 de ani, mirosind flori - vreau să vă povestesc despre ce am învățat.

Anii observațiilor mele au fost o etapă extrem de interesantă în viața Rusiei. În acest timp, conducerea occidentală a venit în Rusia și a crescut o galaxie de lideri crescuți în tradițiile occidentale.

La începutul anilor 2000 eu și colegii mei de la ECOPSY am avut ocazia să vizităm toate fabricile de aluminiu și să evaluăm directorii cheie folosind metoda evaluării executive aprofundate. Una dintre fabrici avea o echipă de manageri excepțional de încăpățânată, în stil rusesc. Operatori de zi cu zi, execuție pentru neîndeplinirea planului, nimeni nu înțelege nimic fără să înjure - dar noi avem grijă de muncitori, iar muncitorii ne iubesc (acest tip de lideri se găsesc în toată Rusia Mare, la toate întreprinderile producătoare regionale) . La scurt timp după vizita noastră, australianul Jack Heiner a devenit directorul general al fabricii. Era cel mai educat, cel mai dulce, cel mai inteligent om care nu vorbea rusă. Experimentul, sincer, a fost extrem. Cum poate un australian să gestioneze o fabrică rusească? Ce limbă comună, chiar și printr-un interpret, poate găsi în rândul muncitorilor de producție ruși care sunt obișnuiți cu mâna puternică și se descurcă în maniera tradițională autoritarică rusă?

La doi ani de la numirea lui, eu și colegii mei am vizitat din nou această fabrică și am discutat cu aceiași manageri cheie - directori. Toți au studiat limba engleză, au discutat probleme de încurajare și implicare a angajaților, au încercat să-i asculte pe subalterni, au trezit inițiativa, au dat feedback, și-au dezvoltat talentele prin coaching... Totul părea un basm. Cu toate acestea, faptele vorbesc de la sine: în mai puțin de 2 ani, Heiner, care nu vorbește rusă, a reușit să-i convertească pe directorii de producție la credința sa. O schimbare atât de dramatică era de neimaginat. Deci ce - nu există profeți în propria lor țară? Oamenii ruși - sovietici sunt înfometați de ideologie? Este imposibil să trăiești într-un vid de idealuri atât de mult timp? Managementul occidental s-a dovedit a fi o doctrină umanistă vie, de care au fost impregnați chiar și muncitorii ruși de producție cu experiență. Nu pot spune că Heiner a arătat un rezultat de afaceri remarcabil - nu a rămas mult timp ca director general al fabricii și nu a avut mult timp de făcut. Însă schimbarea conștiinței managerilor de top a fost realizarea lui extraordinară.

Hayner a fost un adevărat misionar. I-a scos pe directori din oraș și a condus personal antrenamente pentru ei. Le-a învățat elementele de bază ale conducerii, motivației, delegarii, prioritizării în activitățile lor. Desigur, nu a fost fără obiective SMART și schema „urgent-important”. Dorința misionară a lui Heiner i-a stricat relația cu managerii snobi din Moscova de la compania-mamă, care credeau că știu totul ei înșiși. Am avut plăcerea de a-i oferi lui Jack mai multe sesiuni de coaching pentru a-și îmbunătăți comunicarea cu biroul central. I-am spus: „Te comporți ca un misionar care a venit în Africa pentru a-i converti pe nativi la adevărata credință a managementului occidental. Acest lucru se întâmplă la fabrică, dar nu la Moscova. La Moscova, trebuie să renunți la rolul de profesor.” Ceea ce am propus se încadrează pe deplin în ideologia aceluiași management occidental. Heiner m-a auzit și la următoarea întâlnire de la Moscova s-a ridicat și a povestit cât de multe a învățat de la colegii săi ruși și cât de valoroasă a fost părerea lor pentru el. La început, managerii de top de la Moscova nu au înțeles, apoi s-au topit.

Dacă bărbații de producție în vârstă de cincizeci de ani erau pătrunși de ideile managementului occidental, atunci ce putem spune despre tinerii băieți și fete care au venit să lucreze în companii occidentale ca vânzători, secretari, traducători, s-au uitat la șefii lor expat, au studiat, au făcut o carieră foarte repede, au devenit ei înșiși șefi, iar apoi au ajuns pe poziții de vârf în companiile rusești! Desigur, pentru tot restul vieții au devenit adepți ai Adevărata Învățătură despre managementul eficient al companiei și s-au obișnuit cu vocabularul pentru care nu există traduceri în limba rusă: implicare, angajament, evaluare a performanței, împuternicire... Au trebuit să vorbească cu fiecare. altele in engleza.

Am avut noroc: am văzut cum managementul occidental a ajuns pe pământul rusesc. Mai mult decât atât, eu însumi, cât am putut modest, l-am ajutat să prindă rădăcini.

Observarea încercărilor inteligente și incomode, reușite și nereușite de a introduce abordări occidentale ale managementului mi-a dezvăluit esența acestei învățături, a arătat cât de holistică este abordarea occidentală a managementului (în ciuda întregii varietăți de teorii individuale), și-a demonstrat puterea și la în același timp limitările sale. Decenii de muncă de consultanță m-au ajutat să înțeleg cum să implementez tehnologiile occidentale în așa fel încât să dea efect.

În același timp, am văzut sute și sute de cazuri „greșite” care, contrar teoriei, funcționează și ele. Am văzut manageri care nu sunt strategici, nu sunt angajați, nu construiesc sistemele potrivite, nu introduc KPI-uri, nu înțeleg bine cuvântul „leadership” - iar acești manageri și companiile lor sunt în multe cazuri neobișnuit de eficienți. De vreme ce eu însumi am lucrat și am studiat la compania de consultanță occidentală RHR International, am fost adeptul True Teaching of Western Management, am lucrat nu doar ca consultant, ci și ca trainer, am predat management liderilor ruși din toate colțurile țării noastre, pentru multă vreme am considerat aceste cazuri ca fiind excepții. În urmă cu câțiva ani, mi-am dat seama că aceste excepții se adaugă la o singură imagine, deoarece au caracteristici comune, diferă într-o abordare particulară și eficientă în felul lor a managementului - de asemenea holistică și, în mod surprinzător, încă nedescris! Am numit această abordare oportunist spre deosebire de strategic. Da, am îndrăzneala să susțin că am descoperit și descris o abordare foarte eficientă, până acum necunoscută, logică intern a managementului, care înaintea mea era percepută doar ca greșită sau ca o lipsă de vreo abordare.

Când am prezentat pentru prima dată câteva dintre ideile din această carte în public, o femeie a venit la mine și mi-a spus: „Mulțumesc pentru dreptul la oportunism”. Aceasta este o formulare minunată: da, îmi văd sarcina în a oferi managerilor dreptul la oportunism, pentru a arăta că o abordare oportunistă a afacerilor poate fi și ea eficientă.