Acasă » materiale » ABC-Costing pentru utilizare practică. ABC costing (metoda de costing diferențiat) ABC cost accounting and costing method

ABC-Costing pentru utilizare practică. ABC costing (metoda de costing diferențiat) ABC cost accounting and costing method

Unde se foloseste: Metoda ABC (Activity based costing) a fost dezvoltată de oamenii de știință americani R. Cooper și R. Kaplan la sfârșitul anilor 80 și a devenit larg răspândită în Occident. În Rusia, numele metodei este adesea tradus ca analiză funcțională a costurilor (FSA). O altă opțiune este un sistem funcțional de alocare a costurilor.

Concepte cheie:

Un obiect de cost este orice unitate de cont (departament, contract, canal de distribuție, tip de produs etc.) pentru care costurile trebuie determinate separat.
Inductor de cost - un parametru proporțional cu care costurile sunt transferate la costul resurselor.
Driverul de resurse este un parametru proporțional cu care costul resursei este transferat la costul operațiunii.
Activity Driver este un parametru care transferă proporțional costul activităților către obiectele de cost.

Esență:
Activity Based Costing constă în contabilizarea costurilor pentru muncă (funcții). Întreprinderea este considerată ca un ansamblu de operațiuni de muncă, în cursul cărora este necesară cheltuirea resurselor.

Costul costurilor indirecte în întreprindere este transferat la resurse proporțional cu factorii de cost selectați. Apoi se dezvoltă structura operațiunilor necesare pentru crearea produselor (lucrări, servicii). Costul de resurse calculat este apoi transferat la operațiuni proporțional cu driverele de resurse selectate. În consecință, costul operațiunilor este inclus pe obiectele de cost proporțional cu factorii determinanți ai operațiunilor. Rezultatul este costul calculat al produselor, lucrărilor sau serviciilor.

Esența metodei este studierea relației dintre costuri și diverse procese de producție.

Conform metodologiei, se determină o listă completă și o secvență de operațiuni (funcții) cu calculul simultan al necesarului de resurse pentru fiecare operațiune.

Există 4 tipuri de operațiuni în funcție de modul în care participă la producția de produse:

lucru la bucată (producția unei unități de producție)
lucru pe lot (emiterea unei comenzi, set)
munca de produs (producție ca atare)
munca generală de afaceri

Primele trei tipuri de tranzacții se referă la costuri care pot fi atribuite direct unui anumit produs. Costurile generale de afaceri nu pot fi atribuite cu acuratețe, așa că sunt distribuite conform algoritmilor dezvoltați.

Resursele sunt clasificate prin evidențierea a 2 grupe:

livrat în momentul consumului (de exemplu, salariu la bucată)
livrate în avans (de exemplu, salarii)

Toate resursele cheltuite pentru o operațiune de lucru alcătuiesc costul acesteia, dar un simplu calcul al costului pentru operațiuni individuale nu permite determinarea costului de producție. Prin urmare, se calculează și indicele de distribuție a costurilor (factorul de cost).

Prin sistemul de inductori de cost, se determină cantitatea de resurse cheltuite per producție de produs.

Dezavantajul metodei este complexitatea ridicată a implementării. Cu toate acestea, ABC este una dintre cele mai precise moduri de a estima costurile.

Metoda Activity Based Costing (sau ABC) a devenit larg răspândită în întreprinderile europene și americane. Literal, această metodă înseamnă contabilitatea costurilor activității (contabilitatea costurilor funcționale).

Ea a apărut ca urmare a schimbărilor care au avut loc în structura economică a costurilor, în special opiniile cu privire la metodologia de contabilizare a costurilor și de calculare a costurilor de producție s-au schimbat, deoarece sisteme tradiționale Costul de producție a fost creat într-o perioadă în care majoritatea companiilor produceau o gamă limitată de produse și includeau în principal în costurile de producție costul materialelor de bază, costul salariilor principalelor muncitori de producție. Costurile de întreținere și de gestionare a producției, care sunt în mare parte aferente cheltuielilor, au fost mici, astfel încât denaturarea costurilor de producție datorită distribuției lor proporțional cu salariile de producție sau cu valoarea costurilor materiale pentru produse a fost nesemnificativă. Costul procesării informațiilor, dimpotrivă, a fost destul de mare.

Căutarea de noi metode de obținere a informațiilor obiective despre costuri a dus la apariția metodei ABC, sau „AB-costing”, conform căreia întreprinderea este considerată ca un ansamblu de operațiuni de lucru care îi determină specificul. În procesul de lucru se consumă resurse (materiale, informații, echipamente), apare un rezultat. În consecință, etapa inițială a aplicării metodei AB-costing este determinarea listei și secvenței de lucru în întreprindere prin descompunerea operațiunilor de lucru complexe în componente simple în paralel cu calculul consumului de resurse.

Sistemul de costuri luat în considerare este o nouă direcție pentru contabilitatea internă, iar abordarea costurilor pe tip de activitate se datorează conștientizării inadecvării reflectării prin metodele tradiționale de distribuire a costurilor complexului modern. Procese de producție. Calculul după tipul de activitate este deosebit de relevant pentru organizațiile care performează servicii educaționale. Metoda ABC este una dintre direcțiile de distribuție a costurilor generale (indirecte). Aplicarea metodei AB-costing prevede o terminologie ușor diferită față de sistemul contabil intern. 1)

Un grup de alocare a costurilor este un grup detaliat de costuri indirecte care pot fi identificate cu activități specifice.

De exemplu, salariul unui inginer de siguranță este de 28.800 de ruble. pe luna. În această perioadă, efectuează patru tipuri de muncă: briefing - 100 de ore, verificarea pregătirii locurilor de muncă - 14 ore, întocmirea unui proces-verbal - 8 ore, demontare situații de urgență - 22 de ore, în total 144 de ore de muncă. Costurile indirecte, sau grupul de distribuție a costurilor, sunt salarii cu angajamente. 2)

O operațiune este un eveniment, sarcină sau unitate de lucru care are un scop specific. ABC folosește costul acestor operațiuni ca pas intermediar de atribuire a costurilor produselor (lucrări, servicii) și ca informații care au valoare independentă. În exemplul nostru, operațiunea este briefing 100 de ore, verificarea pregătirii locurilor de muncă - 14 ore etc. 3)

Centru de operațiuni - un grup de operațiuni unite printr-o caracteristică tehnologică sau organizatorică.

Centrele de operațiuni pot fi activități legate de funcționarea echipamentelor, acestuia reparatii curente etc. După includerea operațiunilor în sistemul contabil, se stabilesc resursele consumate de fiecare operațiune individuală (centru de operațiuni) în perioada de raportare. În exemplul nostru, centrul de operațiuni este egal cu operațiuni.

Gradul de detaliu (grupare) în fiecare caz depinde atât de specificul tehnologiei și de organizarea producției și managementului, cât și de prezența restricțiilor tehnice, informaționale, de timp și de altă natură. Testul de eficacitate va fi decisiv, i.e. beneficiul informațiilor detaliate, ca în orice alt sistem de calcul, trebuie să depășească costul acestora. 4)

Un factor de cost, sau baza de alocare a costurilor, este legătura dintre un grup de costuri generale și o operațiune. De exemplu, costurile asociate cu munca unui inginer de securitate pot fi legate de îndeplinirea sferei sarcinilor prin cantitatea de timp petrecută pe tipuri de muncă. 5)

Rata transportatorului de costuri sau coeficientul de distribuție al primei etape - raportul dintre grupul de costuri distribuite și valoarea transportatorului de costuri. Dacă continuăm exemplul anterior, atunci coeficientul de distribuție al primei etape va fi egal cu raportul dintre costurile asociate cu munca unui inginer de securitate și cantitatea totală de timp lucrat de acesta, adică. 144 de ore.Coeficientul de distribuție este de 200 * 28.800 de ruble: 144 de ore = = 200 de ruble. 6)

Costul operațiunii este suma totală a cheltuielilor care vizează realizarea operațiunilor omogene. În partea de salariu a inginerului de securitate, acesta va fi egal cu factorul de repartizare al primei etape, înmulțit cu valoarea bazei de repartizare aferentă acestei operațiuni.

În exemplul nostru, costul operațiunii de instrucție este egal cu

200 de ruble. 100 de ore \u003d 20 de ruble LLC;

costul pregătirii locurilor de muncă -

200 de ruble. 14 ore = 2800 de ruble;

costul demontării situațiilor de urgență -

200 de ruble. 22 de ore = 4400 de ruble;

costul raportării

200 de ruble. 8 ore = 1600 de ruble 7)

Transportatorul unei operațiuni, sau baza de alocare a costurilor unei operațiuni, este o măsură cantitativă a volumului de muncă al unei operațiuni. În exemplul nostru, purtătorul operațiunii este exprimat prin numărul de briefing - 40 de unități. și pregătirea a șapte locuri de muncă.

Rata purtătorului operațiunii, numită „pregătirea locurilor de muncă” (sau coeficient), va fi:

K2 = = 400 de ruble. 8)

Rata transportatorului operațiunii sau coeficientul de distribuție al celei de-a doua etape - raportul dintre costul operațiunii pentru perioada și valoarea totală a transportatorului operațiunii pentru aceeași perioadă. În acest caz, se calculează indicatorul specific al costului briefing-urilor efectuate. Coeficientul va fi:

K, \u003d -- \u003d 500 de ruble.

Sistemul ABC prevede o distribuție în două etape a costurilor și, în consecință, există două obiecte de calcul - intermediar - de funcționare; final - producție. Sa zicem ca produsele (lampile) sunt realizate de 20 de muncitori. Cota din salariul unui inginer de siguranță atribuită producției de corpuri de iluminat este egală cu costul operațiunii efectuate (500 de ruble) înmulțit cu expresia cantitativă a bazei de distribuție (20 de persoane). În exemplul nostru, costul pe lună pentru operațiunea de informare efectuată de un inginer de siguranță și legată direct de fabricarea dispozitivelor de fixare este de 10.000 de ruble sau

500 de ruble. 20 de persoane = 10.000 de ruble.

Costul operațiunii „pregătirea a trei locuri de muncă alocate producției de lămpi” va fi:

400 de ruble. 3 lucru locuri = 1200 de ruble.

Examinând activitățile organizației, Ronald Coase (laureat Nobel în economie) a concluzionat că eficiența muncii depinde de raportul dintre costurile pentru operațiuni similare de afaceri în cadrul companiei și pe piața liberă. Daca costurile unei operatiuni in interiorul intreprinderii sunt mai mici decat cele din afara acesteia, are sens sa mentinem personalul in structura, sa investim resurse in cadrul intreprinderii. Dacă nevoia de muncă a specialiștilor individuali este mică, este mai profitabil să plătiți pentru un serviciu extern. Mai simplu spus, economia costurilor de tranzacție vă permite să înțelegeți de ce sunt create firmele și de ce managementul lor se bazează pe o anumită structură organizațională.

Metoda ABC este utilizată în combinație cu contabilitatea costurilor și metodele de calculare a costurilor produselor. diferite niveluri. În Rusia, este încă folosit doar. În străinătate, în managementul firmelor se utilizează informații care se obțin prin aplicarea metodei AB-costing pentru managementul curent și decizii strategice.

În multe organizații, metoda ABC este considerată nu ca o metodă contabilă, ci ca un instrument de management. Managementul costurilor în contextul operațiunilor individuale, nu al produselor sau chiar al centrelor de cost oferă noi oportunități de planificare eficientă și control și reducere a costurilor.

Este general acceptat că informațiile ABC pot fi utilizate atât pentru managementul curent, cât și pentru luarea deciziilor strategice. La nivel de management tactic, aceste informații pot fi utilizate pentru a determina modalități de creștere a profiturilor și de îmbunătățire a eficienței organizației, la nivel strategic - în luarea deciziilor privind reorganizarea întreprinderii, schimbarea gamei de produse și servicii, intrarea în pieţe noi, diversificare etc.

Aplicarea metodei ABC este cunoscută și în managementul stocurilor. Această metodă clasifică stocurile în funcție de un anumit indicator de importanță, de obicei în funcție de volumul anual de utilizare al acestui tip de inventar: materii prime, materiale, semifabricate în termeni monetari. În funcţie de semnificaţia rezervelor şi mărimea capital de lucru, utilizate pentru achiziționarea acestora, activitățile de control și gestionare a stocurilor sunt repartizate între manageri.

Metoda ABC este folosită pentru a îmbunătăți performanța întreprinderilor în cea mai mare parte domenii diverse Activități. Una dintre principalele sale utilizări este în industria serviciilor, unde managerul se concentrează cel mai mult aspecte importante servicii, împărțindu-le în cele mai importante, importante și nu foarte importante. Ideea este să nu supraevaluăm aspectele neesențiale ale serviciului în detrimentul celor cu adevărat importante.

Sistemul de contabilitate ABC are următoarele avantaje:

oferă costuri unitare mai precise în caz de semnificativă gravitație specifică costuri indirecte care nu au legătură directă cu obiectele de calcul;

fundamentează deciziile manageriale privind prețul, alegerea unui program de producție;

oferă calculul costului proceselor de afaceri, în special atunci când se efectuează servicii ca noi obiecte de costing.

Deci, cu metoda ABC, spre deosebire de metoda tradițională, obiectul contabilității costurilor este operația, iar obiectul de calcul este operația și obiectul obișnuit: un produs sau un grup de produse, un serviciu sau un grup de servicii, munca efectuată. (Fig. 8.1).

Considera schema circuitului repartizarea costurilor indirecte, de ex. costul menținerii unui inginer de siguranță pentru operațiunile efectuate și alocarea costurilor către anumite tipuri produse (Fig. 8.2).

Folosind metoda ABC, nu sunt distribuite toate costurile, ci doar acelea pentru care este posibil și fezabil din punct de vedere economic izolarea grupurilor de costuri pe operațiuni și găsirea unor factori adecvați ai costurilor și operațiunilor. Costurile indirecte rămase sunt alocate prin metoda tradițională.

Alocarea costurilor generale poate fi complexă și chiar controversată, dar costurile generale sunt un element de cost important pentru multe organizații, iar tratamentul lor are un impact semnificativ asupra rezultatelor costurilor unitare, costurilor de stoc, estimărilor de profit și, eventual, prețurilor de vânzare.

In practica contabilitate de gestiune Există două abordări posibile pentru distribuirea costurilor generale: „tradițională” și pe tip de activitate (metoda ABC). Procedurile utilizate de fiecare dintre aceste abordări sunt prezentate în Fig. 8.3.

Metoda tradițională Metoda ABC

Orez. 8.3. Metoda tradițională și ABC de alocare a costurilor generale 232

Bazele de alocare (și redistribuire) ar trebui determinate, dacă este posibil, în ceea ce privește transportatorul de costuri generale, de ex. cauza principală a apariției lor.

Baza ideală pentru implementarea sistemului de costuri AB este științifică și activități educaționale. Pe baza acestei metode, este posibilă cu un grad ridicat de fiabilitate evaluarea calității educației, a nivelului programelor și sistemelor instrumentale utilizate, precum și a actualității tehnologiilor utilizate în domeniul serviciilor educaționale.

„Nimeni să nu creadă în nimeni ca Domnul Dumnezeu sau profetul Său.
Este suficient doar să asculți o persoană care te pune pe gânduri.”
Peter Oppenheimer, economist englez

Ianus - zeul cu două fețe în mitologia romană - era considerat patronul ușilor, intrărilor și ieșirilor, precum și al tuturor începuturilor în timp. El a fost cel care, înainte de apariția cultului lui Jupiter, a fost zeitatea cerului și a luminii soarelui, a deschis porțile cerești dimineața, eliberând soarele în cer și le-a închis noaptea. Romanii credeau că Ianus i-a învățat pe oameni cronologia, meșteșugurile și agricultura. Se știe că un chip al lui Janus era tânăr, iar celălalt bătrân. Era și bun și rău în același timp. Dar să trecem de la mitologia romană la contabilitatea financiară și de gestiune.

Există două concepte de stabilire a costurilor în contabilitatea de gestiune: metoda costurilor cu absorbție și metoda costurilor. costuri variabile(costul variabil), care, ca și Janus cu două fețe, nu permit să se raporteze fără echivoc la problemele de cost și preț. Costingul ABC (Activity Based Costing) are cea mai mare dualitate în contabilitatea de gestiune, întrucât poate fi proiectat atât pe principiul unei mai mari absorbții a costurilor, cât și pe o metodă care va fi mai apropiată de calculul costurilor variabile. Într-o astfel de situație, se pune întrebarea: este contabilitatea funcțională a costurilor un tribut adus modei sau timpului?

Despre costul ABC se vorbește în moduri diferite. Unii îl admiră și sunt convinși că orice sistem de contabilitate de gestiune ar trebui defalcat în mici procese, pe baza cărora se determină costul. Dar există și o opinie opusă: costul ABC este prea complicat, așa că nu are sens să descriem procesele în detaliu. Unii sunt siguri că esența costurilor ABC este că „cursa Nadezhda Petrovna de-a lungul coridorului cu o factură costă 7 grivne 55 de copeici și ar trebui atribuită unuia sau altui lot de produse”. De aceea, ca și Janus, are două fețe.

Să vedem cum tratează contabilitatea de management utilizarea costurilor ABC, dar mai întâi să ne amintim ce tipuri de costuri există (Figura 1).

Evoluția costurilor (de la absorbție la costul ABC)

La început, finanțatorii erau convinși că toate costurile întreprinderii, într-un fel sau altul, ar trebui incluse în prețul de cost. Această metodă a fost numită absorbția costurilor (absorbția costurilor) și este încă folosită în contabilitate (unii încearcă să o folosească în contabilitatea de gestiune).

De la începutul anilor 1940 până la sfârșitul anilor 1980 a devenit populară metoda costului variabil, conform căreia doar costurile variabile sunt luate în considerare în costul produselor. În același timp, nu contează care au fost aceste costuri: o parte din costul de producție sau, de exemplu, o parte din costurile generale, precum comisioanele vânzătorilor - în orice caz, acestea erau considerate variabile și incluse în cost. În plus, nu este nimic de ascuns, este metoda de calcul a costurilor variabile care este sistemul pe baza căruia se iau cele mai obiective decizii.

Următorul în perioada 1980-1990. a fost conceptul așa-numitului ABC-costing. Datorită dezvoltării IT, a devenit posibil să vedem procesele individuale ale companiei, să le analizați și să înțelegeți cât costă. Costul proceselor, de care nu se poate renunța în producția și vânzarea produselor, se agață de costul mărfurilor.

Un alt concept nou care a devenit popular în anii 1990 a fost costul țintă, denumit uneori paradigma standardelor de piață. În acest caz, totul este în general răsturnat, fie și doar pentru că finanțatorii încearcă să atingă un anumit cost țintă.

Să ne uităm la procesul de formare a prețurilor în fiecare dintre paradigmele de mai sus. Prima paradigmă a erei revoluției industriale a fost valabilă până în anii 1940. În această perioadă, umplerea de mărfuri în lume nu era încă atât de mare, așa că probabilitatea ca toate bunurile să fie cumpărate era mare. În acei ani, la calcularea costului, se foloseau costuri directe cu materiale și forță de muncă, costurile generale de producție și cele de neproducție s-au agățat cu un anumit coeficient. Ca urmare, s-a format costul total, care includea deja atât costurile de management, cât și costurile de cost. La aceasta s-a adăugat uneori profitul dorit, astfel încât prețul a fost format, bazat în întregime pe costuri (tabelul 1).

Paradigma de absorbție, în ciuda faptului că persistă în contabilitate, nu ar putea supraviețui mult timp pe piață: un produs scump nu poate concura pe piață cu unul mai ieftin. La ce nivel se poate reduce pretul? Paradigma de absorbție a costurilor nu a oferit un răspuns la această întrebare.

Finanțatorii au început să efectueze calcule diferit. Componenta variabilă a tuturor costurilor a început să fie corelată și calculată separat, inclusiv costurile directe cu materiale și forța de muncă, partea variabilă a costurilor generale neproducție. Așa a fost determinat costul variabil (Tabelul 2). În teorie, compania nu ar trebui să stabilească prețul sub 125 de unități monetare. Dar vânzarea unui produs la un preț mai mare de 125 aduce profit. În aceste condiții, toate costurile fixe sunt însumate separat, iar marja de produs ar trebui să le acopere. Tabelul 2 arată că marja este: 203 USD - 125 = 78. Atâta timp cât produsul are o marjă pozitivă, acesta ar trebui să fie lăsat în portofoliul de produse și să lucreze în continuare cu el. De remarcat faptul că metoda de calcul a costurilor variabile a devenit un pas înainte față de absorbția cheltuielilor și a început să fie utilizată activ în contabilitatea de gestiune.

După paradigma costurilor variabile, care, în general, toată lumea era mulțumită, a venit noua paradigma- ABC. S-a dovedit că multe companii au probleme cu costurile fixe: marja pare a fi foarte mare (costurile variabile sunt mici și prețul este mare), dar cea mai mare parte a costurilor sunt de fapt fixe. În această etapă, calculul costurilor variabile a început să scadă. Proprietarii companiei au fost cu greu mulțumiți de rezultate când s-a notat în contul de profit și pierdere că, cu costuri fixe de câteva milioane, marjele au fost și de câteva milioane. În acest caz, nu este clar dacă acest produs sau acela are nevoie de costuri fixe sau nu. Astfel, a apărut necesitatea costurilor ABC, care a făcut posibilă rezolvarea problemelor privind procesele pe care compania le folosește pentru fabricarea și vânzarea produselor, cât costă acestea și ce costuri acumulate în cadrul acestor procese pot fi utilizate pentru cost.

În calculul ABC, nu toate costurile sunt variabile. O parte semnificativă dintre ele este fixă, dar pot fi variabile proporțional cu unele procese asociate cu factorii activității afacerii.

După cum se arată în Tabelul 3, costurile generale acumulate la nivel de unitate depind de numărul de ore petrecute pentru producția produsului. Costurile la nivelul unui complex de produse (lot sau comandă) pot fi costurile unei firme care achiziționează mai multe produse într-un singur lot. Există și costuri acumulate la nivelul diversificării produselor (gama de produse), de exemplu, costurile de dezvoltare a produselor anticriză ar trebui să le fie atribuite în mod specific. În plus, există costuri acumulate la nivelul complexului de clienți și clienți. Când o companie are de gând să, să zicem, să sărbătorească sărbătorile cu cei mai mari clienți ai săi, acea cheltuială va face parte din costul la nivel de client.

Cum ajung companiile în acest punct?

La un moment dat, odată cu absorbția costurilor, totul era simplu: costurile fixe erau colectate împreună, împărțite în numărul de ore de mașină și, pe baza acestuia, „unte” între produse. Cu toate acestea, a existat o lipsă de precizie.

Atunci finanțatorii au decis, spun ei, că nu vom mai gândi așa. Trebuie să fii mai inteligent și să încerci să distribuiți costurile în funcție de caracteristicile unității de operare. De exemplu, costurile de protecție vor depinde de numărul de metri pătrați care sunt protejați. Ca urmare, a fost creat un sistem în care nu numai costurile generale unice cu un anumit coeficient au scăzut asupra produsului, ci și costurile de marketing cu propriul coeficient, cheltuielile departament financiar- cu ale lui, cheltuieli de resurse umane - cu ale sale. Așa au apărut normele centrelor individuale, conform cărora se repartizau costurile generale.

Curând a devenit clar că centrele sunt unități organizaționale în cadrul cărora au loc anumite procese. Apropo, unele procese pot fi considerate utile, creând valoare adăugată, iar altele nu. Pe această etapă s-a hotărât să le izoleze separat, să se caracterizeze ca activitate de afaceriși transferul cheltuielilor generale în funcție de o parte a acestei activități. Au început să analizeze diferite tipuri de activitate și să le determine costul pentru a se agăța de produse. Din acest motiv, calcularea costurilor ABC necesită detalii considerabile și înțelegere a tuturor proceselor care au loc în fiecare departament.

Când este nevoie de costul ABC?

Sistemul de cost funcțional este utilizat atunci când societatea se caracterizează prin:

un număr mare de produse;
multe procese suport;
proces standardizat;
baza de alocare periodica;
frecvența modificărilor costurilor.

Să trecem la tabelele 4 și 5. Fiecare companie produce trei produse - Alpha, Beta și Gamma. Ambele sunt neprofitabile la nivelul de 100030 USD. Compania A are un cost fix de 133.080 USD. Datele de marjă pentru fiecare segment al acestei întreprinderi nu oferă un răspuns la întrebarea ce procese sunt utilizate.

Compania B este, de asemenea, neprofitabilă la 100.030 USD, dar profitul său marginal în fiecare direcție, precum și costurile fixe, este mult mai mare decât cel al companiei A.

Pe baza datelor din tabel, este ușor de stabilit că compania B are nevoie de ABC care să coste mai mult, deoarece costurile sale fixe sunt mult mai mari și este greu de înțeles care dintre ele alcătuiește structura costurilor. Pentru a face acest lucru, trebuie să împărțiți 269.080 USD între procesele companiei și să analizați cine este clientul anumitor procese și cine le utilizează. Apropo, un indicator care poate indica necesitatea ABC este pârghia operațională (OL), care este calculată ca raport Marja de contribuție net și reflectă o măsură a riscului operațional al companiei. Deci, pentru compania A, această cifră este:

OLA = 33050 / (-100030) = -0,3304;

pentru compania B este egal cu:

OLV = 169050 / (-100030) = -1,6899.

Necesitatea costurilor ABC crește pe măsură ce modulul acestui indicator crește.

Tehnologia de calculare a costurilor ABC

Prima întrebare care apare la utilizarea costurilor ABC este: cu ce coeficient ar trebui distribuite costurile? Există mai multe opțiuni. De exemplu, cu coeficienți între care există o legătură fizică evidentă - cu cât un departament folosește mai multe materiale, cu atât costurile sale de achiziție sunt mai mari și cu atât salariile persoanelor care sunt angajate în aceste achiziții sunt mai mari.

Prin urmare, costurile de achiziție pot fi reportate în funcție de costul materialelor. În plus, există și factori obiectivi și de investigație: dacă mai mulți oameni lucrează în departament, atunci HR-urile au mai multă muncă. De ce să nu transferați costurile de resurse umane în orele de lucru?

Există, de asemenea, câteva puncte pe care compania le stabilește. De exemplu, se ia o anumită decizie, pe baza căreia se determină standardele. Astfel, costurile de publicitate sunt repartizate pe baza procentului de vânzări pentru fiecare centru. raportare financiară. În plus, uneori se construiesc coeficienți complecși de transfer al costurilor generale, care depind de formule complexe care iau în considerare valorile mai multor factori simultan.

În plus, există o relație arbitrară, să zicem, distribuția uniformă înseamnă corectitudine. Și de ce să nu transferăm costurile de marketing în mod egal tuturor produselor pe care le are firma, pentru ca nimeni să nu fie jignit. Adevărat, în acest caz, produsele cu marje mici vor avea de suferit.

De asemenea, importanța alocării strategice a costurilor generale nu trebuie subestimată atunci când acestea sunt tratate așa cum este cerut de strategie. Mai mult, în acest caz, justiția trebuie uitată.

Factori de costuri

Lista factorilor de cost poate fi nesfârșită. Printre altele, poate include, de exemplu, numărul de flori de pe pervaz etc. Oamenii au venit cu factori de cost destul de diferiți, dar cei mai comune și clasici sunt:

numărul de ore de mașină;
numărul de ore-om;
Costul materialelor;
numărul de bucăți de produse fabricate;
numărul de metri pătrați (sau cubi) din cameră;
volumul total sau o parte din venitul primit din vânzarea unor produse de un anumit tip;
numărul de operațiuni efectuate în legătură cu producerea produsului;
specific specificații produs;
partea din profitul marginal pe care acest produs o aduce în profitul marginal total.

Construirea unui sistem de costuri ABC

Pentru a construi un sistem ABC, trebuie mai întâi să analizați toate tipurile de activități ale companiei. Pentru a face acest lucru, este necesar, cel puțin în termeni generali, să se prezinte o listă de procese care au loc cu o anumită periodicitate. Apoi ar trebui să determinați ce costuri suportă compania și dacă acestea pot fi legate de lista de procese. După aceea, setați rezultatul pentru fiecare activitate. Costurile lor vor forma grupuri de costuri. După implementarea tuturor acestor acțiuni, va fi posibilă legarea costurilor de rezultate.

Luați în considerare cum se întâmplă acest lucru, de exemplu, într-o companie care este angajată în distribuția generală de mărfuri de la un producător printr-un depozit centralizat și o rețea de depozite regionale către punctele finale de vânzare de marcă. Cum va avea loc această livrare? În primul rând, un lot mare de produse va merge de la fabrică la un depozit centralizat (de exemplu, la Kiev), apoi, după reîncărcare în loturi mai mici, va fi distribuit în depozitele regionale, iar de acolo, după următoarea reorganizare, ei vor fi transportate în loturi mici la magazinele de capăt ale regiunii (Figura 2) .

Sarcina pare a fi simplă: livrarea mărfurilor, dar acest proces include un număr mare de sub-procese de servicii. Pentru a calcula costul de livrare pe baza costurilor ABC, trebuie să înțelegeți ce costuri sunt prezente în timpul transportului și care sunt în depozite. În ceea ce privește livrarea, principalele costuri în această etapă vor include salariile șoferilor, amortizarea vehiculului și combustibilul. Cheltuieli în depozite - salariile întregului personal, amortizarea mecanismelor de ridicare și transport etc. După ce au fost identificate diferite grupuri de cheltuieli (pool de livrare către depozitul central, către magazine, pool-uri de terminale de depozit), se pune întrebarea ce indicatori pot fi utilizați pentru a identifica fiecare tip de activitate (toate cheltuielile ar trebui legate de tipuri diferite Activități). Următoarea etapă este definirea unui indicator care ar indica calitatea performanței muncii. Se pare că pe traseu acest indicator va fi tone-kilometri, în depozit - tone supraîncărcate. Dacă cunoașteți numărul de tone și tone-kilometri în fiecare etapă de livrare, precum și costul unitar al acestor indicatori, atunci, știind greutatea mărfurilor și distanța la care ar trebui să fie livrată, puteți determina costul a serviciilor de livrare.

Pentru a organiza contabilitatea pentru pool-uri, va fi necesar ca fiecare dintre ele să deschidă un cont similar cu un cont general obișnuit. La debitul acestor conturi se vor acumula costurile atribuite acestui pool, iar la credit, aceste costuri vor fi transferate cu un coeficient care caracterizează activitatea de business a pool-ului pentru prețul de cost (în cazul nostru, transport). Va trebui să deschideți un bazin pentru fiecare rută și mai multe piscine pentru fiecare depozit individual. Puteți prevedea imediat „bucuria” acelor contabili care vor trebui să facă toată această muncă.

Beneficiile și capcanele costurilor ABC

Analizând beneficiile analizei cost-beneficiu a costurilor, trebuie amintit că în cadrul unui astfel de sistem:

compania acordă atenție exclusiv proceselor principale;
toate costurile sunt considerate componente ale costului;
compania abandonează împărțirea pe termen scurt a costurilor în fixe și variabile și se concentrează pe ce procese sunt necesare pentru a crea un produs;
devine posibilă identificarea activităților cu costuri ridicate, precum și a celor care nu creează valoare.

Următoarele circumstanțe acționează ca capcane deosebite:

Costurile ABC necesită o absorbție destul de mare a costurilor - repartizând o cantitate mare de costuri fixe;
sunt necesare resurse suplimentare ale departamentului financiar;
acest sistem poate fi implementat în diferite moduri: poți depune toate eforturile și picta toate fondurile de cheltuieli foarte precis, sau poți să o faci cu multă sârguință;
rezultatul obținut, cel mai probabil, nu va arăta până la ce nivel poate fi redus prețul produsului;
o companie poate obține un rezultat precis, dar se întâmplă să se cheltuiască prea mult efort pentru el;
utilizarea costurilor ABC nu necesită o concentrare asupra produselor individualizate care sunt produse pentru client, ci te obligă să urmezi principiul: „Produce un produs de masă”. Dar va fi compatibil cu strategie de marketing companii?

Desigur, este aproape imposibil de supraestimat rolul sistemului cost-beneficiu al analizei costurilor: în unele cazuri, este pur și simplu indispensabil să se facă fără el. Prin urmare, companiile ar trebui să utilizeze nu numai costuri variabile, ci și consultanță ABC și, de asemenea, să determine pool-uri de costuri. În plus, este necesar să se aloce toate costurile pe grupuri și să se oprească în timp atunci când se detaliază costul ABC, deoarece costul ABC, ca și Janus, este dublu și ambiguu.

Deoarece acest lucru nu este tot ce se poate spune despre costul ABC, autorii plănuiesc să revină la acest subiect în viitor.

Mihailo Kolisnyk

Alexandru Rizenko

Iluminare continuă metode inovatoare contabilitate de gestiune, acest articol va contura principiile de bază ale Activity Based Costing (sau ABC) - o metodă care a devenit larg răspândită în întreprinderile europene și americane de diferite profiluri.

Denumirea de costuri bazate pe activități ar fi cel mai bine tradus în rusă ca „contabilitatea costului muncii”. Apariția și dezvoltarea ABC a corespuns unor schimbări care au avut loc în structura economică, și anume, o schimbare a viziunilor asupra metodologiei contabilității costurilor și calculului costului de producție. Anterior, calculul costului se realiza ținând cont de constantele (costul de absorbție) și costuri variabile(costul direct). În primul caz, costurile fixe sunt alocate costului de producție, care reflectă astfel costurile complete de producție. În al doilea, costurile fixe nu sunt incluse în costul de producție, ci sunt anulate ca costuri pentru perioada respectivă. Costul de producție în acest caz este egal cu costurile marginale. Cu toate acestea, în practică, activitatea unei întreprinderi necesită inevitabil o atragere pe termen lung a resurselor în producție, marketing, vânzări și servicii. Prin urmare, în ciuda faptului că, conform calculelor, egalitatea costurilor marginale și a veniturilor aduce venituri maxime, utilizarea metodei de cost direct este eficientă doar în anumite condiții. În primul rând, costurile directe în întreprindere reprezintă majoritatea costurilor; în al doilea rând, trebuie să producă o listă restrânsă de produse (unul sau două tipuri), fiecare dintre ele necesită costuri fixe aproape egale. Dacă întreprinderea nu îndeplinește astfel de cerințe, indicatorii de cost vor fi inevitabil distorsionați.

Printre rezultatele tipice ale acestor distorsiuni se numără subestimarea marjelor pentru produsele la scară mică și supraestimarea - pentru cele la scară mare, indicatorii de venituri mai mici în contabilitatea financiară în comparație cu contabilitatea managerială, rentabilitatea aparentă ridicată a produselor complexe și inovatoare din punct de vedere tehnologic în comparație cu cele simple. Prin urmare, pentru a rezolva principalele sarcini ale contabilității de gestiune - contabilitatea costurilor și calculul costurilor, indicatori de constantă și costuri variabile nu erau prea potrivite.

Căutarea de noi metode de obținere a informațiilor obiective și reflexive despre costuri a condus la apariția metodei ABC.

În costul bazat pe activitate, o întreprindere este privită ca un set de activități de lucru. Locurile de muncă definesc specificul întreprinderii. Lucrările consumă resurse (materiale, informații, echipamente) și au un anumit rezultat. În consecință, etapa inițială a aplicării ABC este definirea listei și a secvenței de lucru în întreprindere. Acest lucru se realizează de obicei prin descompunerea operațiunilor de lucru complexe în componentele lor cele mai simple, în paralel cu calculul consumului de resurse ale acestora. În cadrul ABC, se disting trei tipuri de lucru în funcție de modul în care participă la lansarea produselor: Nivelul unității (sau munca pe bucată), Nivelul lotului (lucrarea pe lot) și Nivelul produsului (lucrarea produsului). O astfel de clasificare a costurilor (lucrărilor) în sisteme ABC se bazează pe observarea experimentală a relației dintre comportamentul costurilor și diverse evenimente de producție: eliberarea unei unități de producție, eliberarea unei comenzi (pachet), producerea unui produs ca atare. Totodată, se omite o altă categorie importantă de costuri, care nu depinde de evenimentele de producție – costuri care asigură funcționarea întreprinderii în ansamblu. Pentru a ține seama de astfel de costuri, este introdus un al patrulea tip de muncă - Facility Level (munca generală de afaceri). Primele trei categorii de muncă, sau mai bine zis, costurile acestora, pot fi atribuite direct unui anumit produs. Rezultatele muncii economice generale nu pot fi atribuite cu exactitate unuia sau altuia produs, prin urmare, trebuie propuși diverși algoritmi pentru distribuția lor.

În consecință, pentru a realiza o analiză optimă, resursele sunt clasificate și în ABC: ele sunt împărțite în cele furnizate la momentul consumului și furnizate în avans. Primele includ salariile la bucată: lucrătorii sunt plătiți pentru numărul de operațiuni de muncă pe care le-au finalizat deja; la al doilea - fix salariile, care se negociază în prealabil și nu este legat de un anumit număr de sarcini. Această împărțire a resurselor face posibilă organizarea unui sistem simplu de raportare periodică a costurilor și veniturilor, rezolvând atât sarcinile financiare, cât și cele manageriale.

Toate resursele cheltuite pentru o operațiune de lucru constituie costul acesteia. La sfârșitul primei etape a analizei, întreaga activitate a întreprinderii trebuie corelată cu acuratețe cu resursele necesare implementării lor. Să dăm un exemplu (pentru simplitatea explicației, vom considera elementul de cost ca echivalentul unei resurse). În unele cazuri, elementul de cost corespunde în mod clar unui anumit tip de muncă.

„Salariul Departamentului Achiziții” este inclus în costul operațiunii de lucru „Achiziții”. Dar, de exemplu, „Chirie spatiu de birouri” ar trebui distribuită proporțional cu consumul lucrării „Aprovizionare”, „Producție”, „Marketing”, etc. Se întâmplă adesea ca o resursă să nu poată fi corelată cu o operațiune de lucru și, prin urmare, să fie irosită.

Cu toate acestea, un simplu calcul al costului anumitor lucrări nu este suficient pentru a calcula costul produsului final. Potrivit ABC, operațiunea de lucru trebuie să aibă un indice de măsurare a rezultatului de producție - factorul de cost. De exemplu, factorul de cost pentru articolul „Aprovizionare” ar fi „Cantitatea achizițiilor”; pentru articolul „Setări” – „Număr de ajustări”. A doua etapă de aplicare a ABC este de a calcula factorii de cost și indicatorii consumului fiecărei resurse. Această cifră de consum este înmulțită cu costul pe unitate de producție a lucrării. Ca rezultat, obținem cantitatea de consum al unei anumite lucrări de către un anumit produs. Suma consumului de către un produs a tuturor lucrărilor este prețul său de cost. Aceste calcule constituie a treia etapă aplicație practică Metode ABC.

Prezentarea unei întreprinderi ca un set de operațiuni de muncă deschide oportunități largi de îmbunătățire a funcționării acesteia, permițând o evaluare calitativă a activităților din domenii precum investițiile, contabilitatea personală, managementul personalului etc.

Strategia corporativă implică un set de obiective pe care o organizație dorește să le atingă. Obiectivele organizației sunt atinse prin îndeplinirea activității sale. Construirea unui model de lucru, determinarea relațiilor acestora și a condițiilor de execuție asigură reconfigurarea procesului de afaceri al întreprinderii pentru implementarea strategiei corporative. ABC, în cele din urmă, crește competitivitatea întreprinderii, oferind informații accesibile și operaționale managerilor de la toate nivelurile organizației.

Un efect și mai mare în optimizarea costurilor poate fi obținut prin utilizarea ABC în combinație cu o altă metodologie, și anume Life Cycle Costing, conceptul de contabilitate a costurilor. ciclu de viață(sau, în echivalentul rusesc, conceptul de contabilitate a costurilor ciclului de viață). Această abordare a fost aplicată pentru prima dată în cadrul proiectelor guvernamentale din industria de apărare. Costul întregului ciclu de viață al unui produs, de la proiectare până la retragere, a fost cel mai important indicator pentru agențiile guvernamentale, deoarece proiectul a fost finanțat pe baza costului total al contractului sau programului, și nu pe costul unui anumit produs. . Noile tehnologii de producție au provocat transferul metodelor LCC către sectorul privat. Există trei motive principale pentru această tranziție: o reducere bruscă a ciclului de viață al produselor; creșterea costului de pregătire și lansare în producție; definiție aproape completă indicatori financiari(costuri și venituri) în faza de proiectare.

Progresele tehnologice au scurtat ciclul de viață al multor produse.

De exemplu, în tehnologia calculatoarelor timpul de producere a produselor a devenit comparabil cu timpul de dezvoltare. înalt complexitate tehnică produse duce la faptul că până la 90% din costurile de producție sunt determinate tocmai în etapa de cercetare și dezvoltare. Prin urmare, cel mai important principiu al LCC poate fi definit ca „prognoza și controlul costurilor de fabricație a unui produs în faza de proiectare”.

Această abordare ilustrează în mod clar comunitatea abordărilor în diferite secțiuni ale managementului costurilor. De exemplu, dacă LCC impune ca costurile să fie gestionate la o anumită etapă ciclu de producțieținând cont de următoarele, atunci analiza costurilor strategice cu aceleași obiective ia în considerare nu doar lanțul valoric din cadrul întreprinderii, ci și lanțul valoric complet al industriei (DSP). Relativ analiza strategica costuri, s-au dat exemple, dezvăluind nevoia analiză complexă DSP. Pentru LCC, situația poate fi ilustrată după cum urmează.

Fabrica produce trei tipuri de produse: A, B, C. În etapa de proiectare a unui produs tehnic complex A se decide problema volumului și a nivelului de detaliu. descriere tehnica. Să presupunem că dezvoltarea instrucțiuni detaliateîntreținerea va costa 250 de milioane de ruble. În plus, publicația pentru fiecare set de echipamente este de încă 7 mii de ruble. În plus, prezența sau absența instrucțiunilor nu va afecta în niciun fel prețul de vânzare (1 milion de ruble), deoarece obligațiile de garanție includ serviciul cu o vizită la client. Adică, consumatorul nu va fi foarte interesat de documentația de însoțire din cauza încrederii în suport tehnic. Departamentul de servicii al întreprinderii lucrează pe bază de salariu, iar costul întreținerii acestuia este de 50 de milioane de ruble pe lună.

Rezultă din condiția că ciclul de viață al produsului la întreprinderea noastră constă din următoarele etape:

Proiecta;

Productie - tiraj estimat la 10.000 de articole in doi ani;

Utilizarea metodelor tradiționale de contabilitate de gestiune - analiza marginală - prescrie refuzul de a emite instrucțiuni de întreținere, deoarece acest lucru va duce la o creștere a venitului marginal cu 7.000 de ruble pe unitatea de producție. Dacă includem costurile de dezvoltare în prețul de cost, atunci efectul va crește cu 250.000.000/10.000 = 25.000 de ruble.

Aplicarea metodelor de management al costurilor prescrie analiza impactului emiterii/neemiterii de instrucțiuni asupra costurilor pe parcursul ciclului de viață al produsului. În ceea ce privește exemplul nostru, este necesar să luăm în considerare etapa de întreținere a serviciului, adică să evaluăm impactul decizie de management costurile de la etapa de proiectare până la etapa de service. Aici intervine diferența fundamentală dintre simpla contabilitate a costurilor și managementul costurilor.

În analiza marginală, am luat costurile serviciilor ca valoare constantă și nu le-am luat în considerare din cauza nesemnificației lor în raport cu decizia luată. În ceea ce privește gestionarea costurilor, aceasta este o omisiune gravă. Acceptat în schema analitică întreținerea serviciului va necesita rezolvarea următoarelor sarcini: determinarea factorilor care afectează costurile serviciilor (factorii de cost); alocarea costurilor de servicii la costul ciclului de viață al produsului proporțional cu consumul factorului de cost; calculul și analiza costurilor ciclului de viață al produsului, ținând cont de modificările în proiectarea acestuia (aspectul instrucțiunilor).

Volumul sarcinilor arată necesitatea unei aplicări cuprinzătoare a metodelor de management al costurilor. În acest caz, pentru a utiliza analiza LCC, este necesar să se reconstruiască tehnica de contabilitate a costurilor - să se aplice ABC.

Fie ca factorul de cost al activității departamentului de service să fie numărul de apeluri pe lună. cost mediu un apel este de 40 de mii de ruble (costurile medii de transport plus tariful orar al personalului înmulțit cu durata medie a apelului). Numărul mediu de apeluri este de 1000 pe lună și sunt distribuite după cum urmează:

produs A (emisiune fără instrucțiuni de service) - 600; itemul B și C, câte 200 fiecare (cu instrucțiuni).

Diferența de 50.000.000 - 40.000 * 10.000 = 10.000.000 de ruble între costurile reale și cele estimate este o rezervă: menținerea a 2 manageri suplimentari pentru cazuri de urgență. Prin alocarea componentei variabile a costurilor serviciilor costului produselor proporțional cu utilizarea factorului de cost (și nu cu volumul producției sau mărimea costurilor directe de producție), obținem o creștere a costului produsului A cu 40.000 * 600 = 24 de milioane de ruble pe lună. Folosind tehnica contabilă ABC, se poate estima impactul pregătirii instrucțiunilor asupra sumei totale a costurilor.

Din experiența de fabricare și de deservire a produselor B și C, rezultă că lansarea instrucțiunilor de operare va reduce numărul de apeluri de la 600 la 200 pe lună, adică va duce la o reducere a costurilor de service cu 400 * 40.000 = 16 milioane de ruble pe lună. Ciclul de viață al produsului A este de 2 ani, astfel încât costurile serviciilor vor scădea pentru întregul ciclu cu 16 * 24 = 384 milioane de ruble. Costurile suplimentare totale în faza de proiectare și producție se vor ridica la 250.000.000 + 7.000 * 10.000 = 320 de milioane de ruble, ceea ce este cu 384 - 320 = 64 de milioane de ruble mai mici decât economiile la serviciu. Astfel, aplicarea în comun a metodelor LCC și ABC a relevat necesitatea și eficacitatea emiterii instrucțiunilor de operare.

Munca de succes în condițiile concurenței globale necesită nu numai actualizarea constantă a gamei și calității produselor, ci și o analiză amănunțită a activităților întreprinderii pentru a reduce funcțiile (lucrările) inutile sau duplicate. Adesea, întreprinderile, urmărind scopul de a reduce costurile, adoptă o politică de reducere totală a costurilor. O astfel de soluție este cea mai proastă, deoarece în cadrul unei astfel de politici, toată munca este supusă reducerii, indiferent de utilitatea acesteia. O reducere generală poate reduce performanța muncii esențiale, ducând la o deteriorare calitate generalăși performanța întreprinderii. O scădere a productivității va duce la un alt val de concedieri, care va reduce din nou eficiența întreprinderii. Încercările de a ieși din acest cerc vicios vor forța întreprinderea să ridice costurile peste nivelul inițial. Metodologia ABC, combinată cu analiza lanțului valoric, permite unei întreprinderi nu numai să reducă costurile linie cu linie, ci să identifice excesul de consum de resurse și să le redistribuie pentru a crește productivitatea.

Costul bazat pe activitate („contabilitatea pe tip de activitate” sau „calculul costurilor pe baza proceselor de afaceri”) - calculul costului pe volumul activității economice.

Costul bazat pe activitate sau metoda ABC , utilizat pe scară largă în întreprinderile europene și americane de diverse profiluri.

În sensul literal, această metodă înseamnă „contabilitatea costurilor prin muncă”, adică contabilitatea funcțională a costurilor.

În costul bazat pe activitate, o întreprindere este privită ca un set de activități de lucru. Etapa inițială a aplicării ABC este determinarea listei și secvenței de lucru în întreprindere, care se desfășoară de obicei prin descompunerea operațiunilor de lucru complexe în cele mai simple componente ale acestora, în paralel cu calculul consumului de resurse. În cadrul ABC, se disting trei tipuri de muncă în funcție de modul în care participă la producția de produse: Nivelul unității (lucru pe bucată), Nivelul lotului (lucrarea pe lot) și Nivelul produsului (lucrarea produsului). O astfel de (muncă) în sistemele ABC se bazează pe observarea experimentală a relației dintre comportamentul costurilor și diverse evenimente de producție: lansarea unei unități de producție, lansarea unei comenzi (pachet), producerea unui produs ca atare. . Totodată, se omite o altă categorie importantă de costuri, care nu depinde de evenimentele de producție – costuri care asigură funcționarea întreprinderii în ansamblu. Pentru a ține seama de astfel de costuri, este introdus un al patrulea tip de muncă - Facility Level (munca generală de afaceri). Primele trei categorii de muncă, sau mai bine zis, costurile acestora, pot fi atribuite direct unui anumit produs. Rezultatele muncii economice generale nu pot fi atribuite cu exactitate unuia sau altuia produs, prin urmare, trebuie propuși diverși algoritmi pentru distribuția lor.

În consecință, pentru a realiza o analiză optimă, resursele sunt clasificate și în ABC: ele sunt împărțite în cele furnizate la momentul consumului și furnizate în avans. Primele includ salariile la bucată: lucrătorii sunt plătiți pentru numărul de operațiuni de muncă pe care le-au finalizat deja; al doilea - un salariu fix, care este negociat în avans și nu este legat de un anumit număr de sarcini. Această împărțire a resurselor face posibilă organizarea unui sistem simplu de raportare periodică a costurilor și veniturilor, rezolvând atât sarcinile financiare, cât și cele manageriale.

Toate resursele cheltuite pentru o operațiune de lucru constituie costul acesteia. La sfârșitul primei etape a analizei, întreaga activitate a întreprinderii trebuie corelată cu acuratețe cu resursele necesare implementării lor. În unele cazuri, elementul de cost corespunde în mod clar unui anumit tip de muncă.

A doua etapă de aplicare a ABC este de a calcula factorii de cost și indicatorii consumului fiecărei resurse. Această cifră de consum este înmulțită cu costul pe unitate de producție a lucrării. Ca rezultat, obținem cantitatea de consum al unei anumite lucrări de către un anumit produs. Suma consumului de către un produs a tuturor lucrărilor este prețul său de cost. Aceste calcule constituie a 3-a etapă a aplicării practice a metodologiei ABC.

Observ că prezentarea întreprinderii ca ansamblu de operațiuni de muncă deschide largi oportunități de îmbunătățire a funcționării acesteia, permițând evaluarea calitatii activități în domenii precum investiții, contabilitatea personală, managementul personalului etc.

Strategia corporativă implică un set de obiective pe care o organizație dorește să le atingă. Obiectivele organizației sunt atinse prin îndeplinirea activității sale. Construirea unui model de lucru, determinarea relațiilor acestora și a condițiilor de execuție oferă o reconfigurare a procesului de afaceri al întreprinderii pentru a implementa strategia corporativă. ABC, în cele din urmă, crește competitivitatea întreprinderii, oferind informații accesibile și operaționale managerilor de la toate nivelurile organizației.

Un efect și mai mare în optimizarea costurilor poate fi obținut prin utilizarea ABC în combinație cu o altă tehnică, și anume - conceptul de costul ciclului de viață (Life Cycle Costing - LCC).

Această abordare a fost aplicată pentru prima dată în cadrul proiectelor guvernamentale din industria de apărare. Costul întregului ciclu de viață al unui produs, de la proiectare până la retragere, a fost cel mai important indicator pentru agențiile guvernamentale, deoarece proiectul a fost finanțat pe baza costului total al contractului sau programului, și nu pe costul unui anumit produs. . Noile tehnologii de producție au provocat transferul metodelor LCC către sectorul privat. Există trei motive principale pentru această tranziție: o reducere bruscă a ciclului de viață al produselor; creșterea costului de pregătire și lansare în producție; definirea aproape completă a indicatorilor financiari (costuri și venituri) în faza de proiectare.

Progresele tehnologice au scurtat ciclul de viață al multor produse. De exemplu, în tehnologia computerelor, timpul de producție a produselor a devenit comparabil cu timpul de dezvoltare. Complexitatea tehnică ridicată a produsului duce la faptul că până la 90% din costurile de producție sunt determinate tocmai în etapa de cercetare și dezvoltare. Cel mai important principiu al conceptului de costul ciclului de viață (LCC), astfel, poate fi definit ca „prognoza și gestionarea costurilor de fabricație a unui produs în faza de proiectare”.

Munca de succes în condițiile concurenței globale necesită nu numai actualizarea constantă a gamei și calității produselor, ci și o analiză amănunțită a activităților întreprinderii pentru a reduce funcțiile (lucrările) inutile sau duplicate. Adesea, o organizație, în urmărirea obiectivelor de reducere a costurilor, adoptă o politică de reducere totală a costurilor. O astfel de soluție este cea mai proastă, deoarece în cadrul unei astfel de politici, toată munca este supusă reducerii, indiferent de utilitatea acesteia. O reducere generală poate reduce performanța muncii esențiale, ceea ce va duce la o deteriorare a calității generale și a productivității întreprinderii. Scăderea productivității, la rândul său, va duce la un alt val de concedieri, care va reduce încă o dată eficiența organizației. Încercările de a ieși din acest cerc vicios vor forța compania să ridice costurile peste nivelul inițial.

Metodologia ABC permite întreprinderii nu numai să reducă costurile linie cu linie, ci să identifice consumul de resurse în exces și să le redistribuie pentru a crește productivitatea.

Astfel, această metodă are o serie de avantaje:

1. Vă permite să analizați cheltuielile generale în detaliu, ceea ce are mare importanță pentru contabilitatea de gestiune.

2. Metoda ABC face posibilă determinarea mai precisă a costului capacității neutilizate pentru anularea periodică în contul de profit și pierdere. Costul unei unități de producție, estimat folosind aceasta metoda, e cel mai bine evaluare financiară resursele consumate, deoarece ia în considerare modalități alternative complexe de definire a relațiilor dintre producție și utilizarea resurselor.

3. Metoda ABC vă permite să evaluați indirect nivelul productivității muncii: o abatere de la cantitatea de resurse consumate și, prin urmare, de la eliberarea sau compararea nivelului real de partajare a costurilor cu volumul care ar putea fi posibil cu furnizarea de resurse reale.

4. Metoda ABC nu numai că furnizează informații noi despre costuri, dar generează și o serie de indicatori nefinanciari, care măsoară în principal volumul producției și determină capacitatea de producție a întreprinderii.

Pe baza celor de mai sus, notăm că introducerea sistemului ABC în practica muncii întreprinderi rusești ar oferi un calcul fiabil al costului produselor specifice, ceea ce va crește semnificativ obiectivitatea evaluării profitabilității produselor. În cele din urmă, utilizarea ABC va crește competitivitatea întreprinderii, deoarece oferă acces la informații operaționale la toate nivelurile.