Caracteristicile activităților șefului de program educațional. Iobăgie în poliție

1

ÎN conditii moderne principalul program educațional profesional educatie inalta nu este doar un document strategic care definește caracteristicile proces educațional, dar și un produs multifuncțional, multidimensional. Conducerea unui astfel de program ar trebui să fie efectuată de un specialist a cărui competență acoperă atât domeniile educaționale, cât și cele de afaceri. În articol, autorul a încercat să descrie structura funcțională a activităților unui astfel de specialist - managerul de program. Se arată că posturile oficiale care există în mod tradițional în universitățile ruse nu corespund pe deplin setului de funcții dorit, iar persoanele care le ocupă nu corespund setului de competențe cerut. Managementul principalului program educațional profesional - un tip special activitate profesională, care ar trebui să se reflecte atât în ​​nomenclatorul posturilor, cât și în programele de formare a specialiștilor de profil relevant.

educatie inalta

program educațional

managementul programului

supraveghetor program educațional.

1. Ammosov I.N. Managementul programului educațional al universității în contextul abordării procesuale // Tendințele moderneîn educație și știință: Sat. științific tr. conform materialelor Internaționale științific-practic. conferinta: ora 14.00 - Tambov, 2014. - S. 15-18.

2. Barylkina L.P. Programul educațional este un document cheie în managementul unei organizații educaționale // Global Scientific Potential. - Tambov, 2013. - Nr. 10 (31). - S. 198-200.

3. Blinov V.I. Metodologia predării în liceu: manual-practic. indemnizatie / V.I. Blinov, V.G. Vinenko, I.S. Sergheev. - M. : Yurayt, 2013. - 315 p.

4. Goncharov S.A. Managementul programului educațional inovator și al competențelor profesionale ale participanților // Universum: Buletinul Universității Herzen. - 2008. - Nr 2. - S. 15-16.

5. Gromova L.A. Noi oportunități de management al calității programelor educaționale / L.A. Gromova, S.Yu. Trapitsyn // Universum: Buletinul Universității Herzen. - 2011. - Nr. 9. - P. 53-57.

6. Gromova L.A. Sarcini strategice de gestionare a programelor educaționale pe baza standardelor de generația a treia // Universum: Buletinul Universității Herzen. –2010. - Nr 9. - S. 17-19.

7. Zhichkin A.M. Metoda de utilizare a instrumentelor de control al calității în organizațiile de învățământ profesional superior // Învățământul superior astăzi. - M., 2014. - Nr. 1. - S. 19-25.

8. Navodnov V.G. Dacă încredințați „sommelierului” evaluarea calității educației / V.G. Navodnov, G.N. Motova, T.V. Sarycheva // Acreditare în educație. - 2011. - Nr. 2 (46). – P. 38-45.

9. Chandra M.Yu. Caracteristicile structurale și funcționale ale monitorizării sistemului în managementul calității principalelor programe educaționale ale universității [ Resursa electronica] // Scrisori către emisie. Offline: jurnal științific electronic. - 2012. - Nr. 3. - P. 1751. - URL: http://www.emissia.org/offline/2012/1751.htm (data accesului: 23/05/2016).

Recent, s-a înregistrat o creștere vizibilă a interesului oamenilor de știință și al practicienilor în problemele legate de programele educaționale ale învățământului superior. Cu siguranță, acest lucru nu este întâmplător. Introducerea standardelor educaționale de stat federale (FSES) din a treia generație prevede o serie de schimbări sistemice în activitatea universității cu programe educaționale.

În primul rând, în noile condiții, programul educațional devine documentul cheie al oricărei organizații educaționale, care vizează rezolvarea problemelor strategice, satisfacerea nevoilor educaționale promițătoare, implementarea socială. ordinea educațională.

În al doilea rând, în condiții moderne organizații educaționale Se propune elaborarea și aprobarea independentă a programului educațional. Aceasta conduce la o creștere inevitabilă a diversității cantitative și calitative a programelor educaționale. diferite niveluri, tip și profil. Deci, potrivit lui V.G. Navodnov, dacă în 1990 s-au pregătit circa 10.000 de programe în Federația Rusă, în 2012 acest număr a depășit 32.000. Este clar că această tendință va crește doar în viitor.

În al treilea rând, conceptul de reformare a procesului de învățământ universitar, care se implementează în prezent în țara noastră, se bazează pe experiența unor universități occidentale străine de conducere, unde managementul se bazează tocmai pe programe educaționale.

Astfel, în contextul introducerii unei noi generații de standarde educaționale de stat federale, se impune programelor educaționale ale învățământului superior un set de cerințe interdependente. Majoritatea acestor cerințe sunt fundamental noi și uneori „neînțelese” de mintea managerilor și profesorilor, iar uneori intră în conflict cu modalitățile obișnuite și convenabile, dar ineficiente de organizare a activităților educaționale ale universității.

Deschidere și transparență- cerinţa centrală, care într-o măsură sau alta le determină pe toate celelalte. Esența acestuia este că programul educațional al învățământului superior devine un produs socio-economic, care ar trebui să reflecte interesele tuturor părților interesate. O importanță deosebită este luarea în considerare a așteptărilor și nevoilor entităților externe - clienți și beneficiari ai sistemului de învățământ superior, care includ: statul ca client social servicii educaționale pentru anumite programe educaționale; angajatorii ca reprezentanți ai sferei muncii în care va lucra absolventul; solicitanții ca potențiali participanți la procesul educațional; absolvenți ca profesioniști formați. Evident, la această listă ar trebui adăugați reprezentanți ai comunității de părinți.

Orientare către cerințele pieței muncii - cerința, care o specifică pe cea anterioară, îi conferă un vector dominant. Orientarea programelor educaționale către piața muncii ar trebui să fie factorul primar și prioritar care determină scopul și conținutul acestora, raportat la orientarea către piața serviciilor educaționale. Este programul educațional (universitar, facultate, școală tehnică) care acționează instrument esențial conjugarea sferei educaţiei şi sferei muncii.

adaptabilitate- dat de noile standarde educaționale ale statului federal și altele documente normative cerința actualizării anuale a programelor de învățământ în scopul „ajustării” continue la cerințele externe în continuă schimbare.

Flexibilitate - capacitatea de a ajusta termenii în funcție de nevoile studenților, precum și disponibilitatea unei game de programe în universități de același profil, dar cu termeni de studiu diferiți, incluzând nu numai programe educaționale de bază ale învățământului superior, ci și suplimentare programe profesionale.

Interdisciplinaritate- cerința centrală pentru conținutul programelor, caracteristica principală a conținutului . Interdisciplinaritatea este determinată și de noul conținut al ordinii sociale pentru rezultatele învățământului superior. „Numai conexiunile interdisciplinare fac posibilă realizarea unei noi calități a pregătirii personalului”, notează S.A. Goncharov.

Rețele facultățile, departamentele și alte departamente ale universității acționează ca un mecanism direct care asigură interdisciplinaritatea programelor în etapele dezvoltării și implementării acestora.

participativ - cerința participării obligatorii la procesul de proiectare comună a programului a tuturor subiecților implicați - atât reprezentanți ai clienților (în primul rând angajatorii), cât și executanții direcți (reprezentanți ai departamentelor și facultăților relevante până la profesorii obișnuiți), precum și studenții.

Diagnosticare- cerința conform căreia programul, în primul rând, trebuie să aibă criterii clare de calitate și, în al doilea rând, să fie evaluat în conformitate cu aceste criterii din punctul de vedere al tuturor clienților și părților interesate. În același timp, calitatea programului ar trebui să fie evaluată ca întregul produs(nu doar element cu element sau „în pași intermediari”).

Poziția că programul educațional de astăzi trebuie considerat tocmai ca „ produs cu care universitatea intra pe piata, și nu doar ca proces cumulativ de formare și educare”, în opinia noastră, este cel mai fundamental în ceea ce privește schimbările în abordările manageriale. În același timp, programul educațional ar trebui considerat ca complex, multifuncțional și multifuncțional un produs care are mai multe dimensiuni și anume: produs social,„definirea misiunii universității și influențarea indirectă a valorilor societății în ansamblu”; produs economic, care se concentrează pe nevoile pieței muncii și servește ca instrument de dezvoltare economică a industriei și/sau regiunii; marketing produs cu care universitatea intră pe piața serviciilor educaționale; produs pedagogic care presupune realizarea unor sarcini legate de educația, creșterea și dezvoltarea personalității elevului și deci îndeplinește inevitabil ideile uneia sau alteia paradigme educaționale; produs de management asigurarea calității muncii universității și a competitivității acesteia.

Din cele de mai sus rezultă că managementul unui program de învățământ superior ca produs multidimensional este o sarcină științifică și practică complexă, care necesită analiza și adaptarea existentei și dezvoltarea de noi abordări și tehnologii de management. Contextul general de rezolvare a acestei probleme este stabilit de dinamica înaltă (și în același timp în continuă creștere) a schimbărilor tehnice și tehnologice și socio-economice mai ample, tendințele generale de globalizare, informatizare, formarea, dezvoltarea și moartea Următorul structuri tehnologice. Necesita continuu revizuirea structurii, conținutului și tehnologiilor de implementare a programelor educaționale ale universității, ținând cont de cerințele în continuă schimbare ale statului, angajatorilor, studenților, precum și luarea în considerare a previziunilor actualizate ale dezvoltării socio-culturale și economice și ale pieței muncii.

Analiza noastră a lucrărilor cercetătorilor moderni (I.N. Ammosov, L.P. Barylkina, L.A. Gromova și S.Yu. Trapitsyn, M.Yu. Chandra) arată că autorii, de regulă, se concentrează asupra acelor sau altor aspecte ale gestionării programului educațional. a universității, de exemplu: gestionarea dezvoltării și implementării procesului educațional (conținut educațional) în cadrul programului educațional; gestionarea unei echipe de dezvoltatori și executanți ai programului; managementul calității programelor etc. În același timp, anumite aspecte rămân inevitabil în afara domeniului de examinare.

Pretinzând nu atât pentru consistență, cât pentru completitudine, propunem următoarele structură funcțională activități ale unui specialist în gestionarea programului educațional al universității.

1. În etapa formării programului:

1.1. monitorizarea continuă a așteptărilor și nevoilor clienților și tuturor părților interesate;

1.2. analiza și evaluarea nevoilor identificate;

1.3. lansarea unui proiect de dezvoltare de program - crearea unui sistem de management („crearea unei structuri de management de proiect, distribuirea rolurilor și atributii functionale, începerea lucrărilor privind suportul managerial și sprijinul pentru dezvoltarea programului ");

1.4. formarea unei echipe „mari” de dezvoltatori și executanți de programe (organizarea grupurilor de lucru, repartizarea responsabilităților între grupuri și în grupuri, instruire, furnizare, motivare pentru acțiune);

1.5. proiectarea unui program educațional: definirea conceptului programului (misiune, scopuri, obiective); construirea unui model de competențe al unui absolvent; alinierea proceselor în cadrul programului; dezvoltarea unui sistem de instrumente de evaluare, conținutul educației, tehnologii educaționale; proiectarea condițiilor de implementare a programului educațional, ținând cont de resursele disponibile (dacă este necesar, determinarea resurselor suplimentare necesare și căutarea (achiziționarea), inclusiv „ muncă în plus cu rame "); executarea programului în conformitate cu cerințele (elaborarea unui pașaport de program, a unui program de formare a competențelor, a unui curriculum, a curriculum-ului de discipline și practici etc.); dezvoltarea complexelor educaționale și metodologice și a altor mijloace de predare care sunt necesare pentru implementarea programului, dar nu sunt disponibile;

1.6. evaluarea primară (a priori) a calității programului sub forma expertizei interne și externe;

1.7. ajustarea programului pe baza rezultatelor examenului;

1.8. acordarea de licențe (în lipsa unei licențe) direcția de instruire în cadrul căreia se preconizează implementarea programului;

1.9. determinarea (clarificarea) costului instruirii în cadrul programului.

2. În etapa implementării programului:

2.1. formarea unui contingent de studenți (evenimente promoționale, pregătire preuniversitară, orientare în carieră, organizarea recrutării/selecției solicitanților la formare);

2.2. managementul curriculumului (formarea și implementarea individual curricula; interacțiunea cu angajatorii și alți parteneri cu privire la implementarea și ajustarea programelor de învățământ flexibile, incl. comun; actualizarea anuală a curriculum-ului);

2.3. planificarea orarului de clasă și managementul orarului (ținând cont de planul de lucru modular și traseele educaționale individuale ale elevilor);

2.4. distribuția și calculul sarcinii profesorilor, elaborarea planurilor lor individuale;

2.5. organizarea procesului de învățământ conform programului: „conducerea echipelor și a grupurilor de proiect de cadre didactice pe baza valorilor comune ale universității și interacțiunea în rețea în schimbul de resurse”, coordonarea activităților diferitelor departamente ale universității; desfășurarea orelor de clasă, practicilor, muncii independente, educaționale și de cercetare a elevilor, toate tipurile de control al calității formării competențelor elevilor;

2.6. gestionarea condițiilor de organizare a procesului de învățământ (inclusiv planificarea și organizarea proces educaționalși munca de cercetare a studenților, determinarea, împreună cu partenerii-angajatorii, a bazelor de practică și repartizarea studenților între aceștia etc.);

2.7. angajarea absolvenților și sprijinul lor posteducațional;

2.8. optimizarea costurilor de implementare a programului.

3. În procesul de control al calității programului:

3.1. „sprijinul cercetării programului” în vederea îmbunătățirii acestuia;

3.2. crearea unui sistem de monitorizare continuă (internă) a activităților tuturor participanților la procesul educațional, care implementează funcția de monitorizare a atingerii obiectivelor programului educațional „la toate etapele ciclu de viață <программы>- de la proiectare până la eliminare”;

3.3. evaluarea externă a programului cu participarea diverșilor părți interesate (acreditare de stat - stat, comunitate profesională - acreditare publică profesională, comunitate internațională - acreditare internațională etc.);

3.4. organizare evaluare independentă calificări de absolvent;

3.5. ajustarea programului pe baza rezultatelor procedurilor implementate de evaluare a calitatii acestuia.

Deci, cine ar trebui să gestioneze programul educațional al învățământului superior? Ale cui responsabilități ar trebui să includă implementarea funcțiilor profesionale de mai sus, dintre care multe sunt multicomponente?

Este evident pentru noi că repartizarea acestor responsabilități între un grup de funcționari diferiți este ineficientă, deoarece este asociată cu „neclararea responsabilității”. Această poziție este susținută de alți cercetători. Deci sunt. Zhichkin subliniază direct că „programele educaționale ar trebui să aibă un „proprietar” sau un proprietar care ar fi nu numai autorul programului corespunzător, ci și organizatorul implementării acestuia”, - astfel, atât dezvoltarea, cât și implementarea programului ( inclusiv evaluarea calității) ar trebui să fie concentrată în mâinile uneia și aceleiași persoane. LA. Gromova numește această față şeful programului educaţional, explicând că această persoană „devine o figură cheie în facultate și este responsabilă de recrutarea pentru programul și angajarea absolvenților, de conturarea conținutului programului și de asigurarea acestuia cu cadrele didactice” .

Caracteristica principală a activității şeful programului educaţional este că îmbină funcţiile „clasice” ale unui specialist sfera educațională cu funcții de manager de afaceri, de specialist în managementul echipei (de fapt, un manager de resurse umane), precum și de specialist în managementul proiectelor. Toate acestea impun anumite cerințe asupra competenței sale profesionale. Ca specialist în domeniul educațional, acesta ar trebui să fie competent în următoarele domenii: orientare în carieră și recrutare; proiectarea rezultatelor, conținutului și condițiilor educației; organizarea procesului educațional; evaluarea calității educației; asistenţă dezvoltare profesionalăși angajarea studenților și absolvenților. Ca specialist în afaceri, el trebuie să combine competențele individuale ale unui marketer, unui dezvoltator de produse comerciale, unui vânzător (director de vânzări), unui specialist în publicitate, unui manager de buget (în esență, director financiar) si etc.

În practică, problema cine ar trebui să fie numit în funcția de șef al programului de învățământ superior are mai multe soluții.

1. Poate sa profesor fi manager de program? Probabil, în unele cazuri, da, dar trebuie îndeplinite cel puțin două condiții. În primul rând, calificările și experiența sa de muncă ar trebui să îi permită să implementeze cu succes toate funcțiile necesare pentru a gestiona programul. În al doilea rând, această opțiune este posibilă dacă vorbim de un program scurt - de exemplu, un program de formare profesională sau de perfecţionare implementat pe baza unei universităţi.

Putem observa exemple similare în practica antrenorilor de afaceri independenți care își dezvoltă propriile cursuri, le determină valoarea comercială, le fac ei înșiși publicitate și recrutează grupuri de studiu, conduc cursurile ei înșiși și evaluează calitatea muncii lor.

Cu toate acestea, în ceea ce privește programele de învățământ superior lungi și consumatoare de resurse, o astfel de soluție este inacceptabilă.

1. Poate sa rector universitar să fie șeful programului educațional? În ceea ce privește suma competențelor lor, da, desigur (vorbim, desigur, despre un rector eficient). Mai mult, există asemănări destul de evidente între activitățile rectorului și activitățile șefului de program educațional; ultimul dintre ei poate chiar, fără prea multă exagerare, să fie numit „rector în miniatură”. Singura problemă este că responsabilitățile generale ale rectorului (inclusiv soluționarea întregii mase de probleme „arzătoare” și luarea în considerare a circumstanțelor de forță majoră care apar constant) sunt atât de largi, iar timpul său este atât de limitat încât este fizic incapabil să-și asume atribuțiile. a şefului de programe educaţionale.capabil.

Dar inca această decizie are și dreptul de a exista – în condițiile unei universități foarte mici care implementează doar unul sau două programe educaționale. Există și astfel de universități în țara noastră, iar unele dintre ele funcționează foarte eficient. În acest caz, însuși conceptul de „conducere a unei universități” se dovedește a fi în esență identic cu conceptul de „conducere a unui program educațional”.

1. Poate fi șeful programului educațional sef departament? Nu numai că poate, dar - în practică - în multe cazuri este. Mai mult, într-un număr de universități rusești care implementează un model de management al programelor (de exemplu, în Orientul Îndepărtat universitate federală), „a recunoscut că dintre toate modelele de interacțiune dintre șeful de program de învățământ și șeful de catedre, cea mai reușită a fost forma când ambele subiecte sunt aceeași persoană”.

Trebuie clarificat faptul că o formă de interacțiune „mai puțin reușită” este numirea unui profesor autorizat (profesor, conferențiar) al departamentului ca șef de program, care nu ocupă funcții de conducere în structura formală a catedrei sau facultate. În acest caz, în locul interacțiunii sale productive cu șeful departamentului responsabil de implementarea acestui program, uneori se derulează o luptă pentru putere și acces la resursele necesare.

În același timp, presupunem că această „cea mai bună formă” nu este încă optimă, deoarece implementarea ei este asociată cu cel puțin trei riscuri interdependente.

Primul risc este o contradicție foarte probabilă între mentalitatea profesională a șefului de departament și abordările profesionale pe care acesta trebuie să le implementeze în calitate de manager de program. Șefii de departamente după tipul lor, de regulă, sunt „specialiști în materie” sau „probleme”, în timp ce „designeri” sunt necesari pentru a gestiona programe. Cu alte cuvinte, avem nevoie de specialiști care să înțeleagă logica lucrului cu care lucrează produs de-a lungul întregului ciclu de viață al proiectului (definirea nevoii - dezvoltarea produsului - implementarea produsului). Această logică este încorporată, de exemplu, în standardele moderne ale educației inginerești CDIO, care ne-au venit din experiența occidentală.

Cel mai țări străine Componentele „substanțiale” și „piață” în dezvoltarea și implementarea programelor educaționale universitare sunt combinate organic, în timp ce în Rusia situația este încă în mare măsură inversă. Șeful departamentului supraveghează în mod tradițional exclusiv partea de fond (elaborarea conținutului cursurilor pe baza principiului caracterului științific și menținerea acestora) și, prin urmare, are inevitabil o limitare profesională corespunzătoare. L.A. vorbește despre unul dintre aspectele unei astfel de limitări. Gromova: „Datorită condițiilor în schimbare rapidă, piața muncii își asigură cerințele pentru absolvenții universitari, de care managerii de programe nu sunt adesea conștienți» ( cursive al nostru - N.B.). Există și un exemplu opus - aceasta este imaginea binecunoscută a unui „manager universal”, specialist în management eficient al bugetului, care nu deține (și nu consideră necesar să dețină) conținutul programului educațional.

Al doilea risc este monopolul puterii personale, a cărei plenitudine este concentrată în mâinile șefului de departament. În această situație, prea mult se dovedește a depinde de poziția personală și calitati personale această figură cheie, precum și din relația ei personală cu conducerea superioară (rectorul). Autoritatea formală și adesea reală a șefului de departament în comunitatea științifică și educațională contribuie inevitabil la dezvoltarea unor abordări „verticale”, autoritare ale managementului programelor, care sunt contrare ideilor de participare și competiție sănătoasă. În același timp, managementul programului este eficient doar dacă „implică nu numai decizii de management„de sus”, dar și activitatea de afaceri și responsabilitatea profesională a tuturor.

Al treilea risc este ca în locul programului interdisciplinar dorit, cel mai probabil, să fie creat și implementat unul „monocatedral”. Destul de obiectiv interes economicșeful departamentului – să nu împartă resurse cu alte departamente, ci să asigure întregul program cu resurse proprii ale departamentului. În timp ce, dimpotrivă, în procesul de elaborare și implementare a programelor educaționale moderne, „limitele dure ale departamentelor, facultăților, diviziunilor structurale trebuie depășite în rezolvarea unei probleme comune”.

Desigur, la întrebarea „Cine ar trebui să fie mai exact șeful programului educațional?”, pe lângă cele trei răspunsuri indicate (profesor, rector, șef de catedră), sunt posibile și alte variante. De exemplu, numirea aceluiași " manageri eficienti” cu o educație economică și ținte specifice, înguste de creștere eficiență economică. Cu toate acestea, în opinia noastră, răspunsul cel mai corect la întrebarea pusă este următorul: este nevoie de un specialist special, special instruit în managementul programelor educaționale. Cu toate atributele necesare, inclusiv un separat standard profesionalși programe de formare aferente. Întrebări firești despre de la cine, undeȘi Cum pentru a pregăti un astfel de specialist, ne propunem să luăm în considerare într-un alt articol.

Link bibliografic

Pesotsky Yu.S., Baranova N.V. CINE TREBUIE SĂ CONDUCE PROGRAMUL EDUCAȚIONAL AL ​​UNIVERSITĂȚII? (FORMULAREA PROBLEMEI) // Probleme contemporaneștiință și educație. - 2016. - Nr 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=25154 (data accesului: 01.02.2020). Vă aducem la cunoștință revistele publicate de editura „Academia de Istorie Naturală” O astfel de poveste este foarte comună în întreg Ministerul Afacerilor Interne, pentru a ascunde „cifra de afaceri” a personalului, șefii fac totul pentru a concedia angajatul sub un articol negativ, acoperindu-se astfel de întrebări proaste despre „cifra de afaceri”, dar l-a dat afară sub articol și doarme liniștit.

„Eu, șeful adjunct al poliției (pentru OLP) al Departamentului Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei pentru districtul Novogireevo din Moscova, căpitanul de poliție Filippenko Igor Vasilievici, din motive de sănătate, am decis să demisionez din organele afacerilor interne, a scris un raport, iar pe 29 mai 2017 l-a înregistrat în biroul Direcției Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est, și a intrat în concediu medical.

După ceva timp, aproximativ trei săptămâni, Masalygin A.A., asistentul șefului OMVD, m-a sunat și m-a întrebat dacă sunt încă în concediu medical? La care am răspuns da, la întrebarea mea, ce zici de concedierea mea, a spus că nu știe nimic.

După aceea, aproximativ 3 zile mai târziu, m-a sunat un specialist de la inspecția de personal a Direcției Afaceri Interne și mi-a spus că mi-a fost programat un control intern și că trebuie să dau o explicație, la care am răspuns că, conform legea, nu pot da o explicație în timp ce sunt în concediu medical.

Pe 20 iunie 2017 nu mi-am primit salariul, cu aceasta ocazie am incercat sa aflu in Departamentul de Interne OK de ce? La care nu a primit niciun răspuns. Din nou, este interzis prin lege suspendarea salariului unui angajat în timp ce acesta se află în concediu medical.

Acesta a fost doar începutul nelegiuirii care se întâmplă în jurul dorinței mele de a părăsi departamentul de poliție. Salariu A venit abia pe 7 iulie 2017. În timpul concediului medical, am confirmat în repetate rânduri verbal și, de asemenea, în scris, prin poștă, refuzul meu de a continua serviciul în secția de poliție, în condițiile legii.

Prima dată am ajuns la șeful ATC OK pentru Districtul Administrativ de Est, colonelul Serviciului Intern Samokhvalov V.V. 30 iunie 2017, pe când se află încă în concediu medical. Când a fost întrebat despre concedierea mea, nu a putut să-mi dea niciun răspuns și l-a părăsit în orice mod posibil.

Și fără să aud un răspuns despre concedierea mea, am plecat. Am fost in concediu medical pana pe 14 august 2017 inclusiv.

Pe 15 august 2017, am venit din nou la Direcția de Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est la V.V. Samokhvalov pentru a afla despre concedierea mea, de ce nu există încă ordin de concediere, ce fel de control intern în legătură cu mine, care a fost pretins numit în timpul concediului medical, deși nu am primit documente oficiale la locul de reședință?

Samohvalov V.V. din nou, nu a putut să-mi explice sau să-mi explice nimic, spunând doar același lucru pe care îl spunea întotdeauna, că mi s-a numit un control oficial și că mai întâi ar trebui să mi se dea o explicație. Și atunci numai el va decide cu privire la concedierea mea.

Am mers la inspecția de personal a Direcției Afaceri Interne pentru a mă familiariza cu materialele auditului intern. După ce am trecut în revistă materialul, am spus că am avut la dispoziție 2 zile la ordinul nr.161 al Ministerului Afacerilor Interne pentru a da o explicație.

După aceea, m-am dus din nou la Direcția de Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est pentru a-l vedea pe V.V. Samokhvalov, de la care am vrut să aflu unde se afla raportul meu inițial de concediere la inițiativa angajatului, care din anumite motive nu se afla în materialele de audit intern, ce rezoluție era pe el și totuși de ce nu am fost concediat la 30 de zile după dorința mea de a fi concediat la inițiativa angajatului.

După ce a ajuns din nou la Direcția Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ de Est, la șeful OK al Direcției Afaceri Interne, la colonelul serviciului intern Samokhvalov V.V. cu aceste întrebări, a început să spună că nu poate arăta raportul meu, întrucât se presupune că se afla în biroul Direcției Afaceri Interne și nu avea acces la el, ceea ce este o absurditate totală, când a fost întrebat ce fel de control de serviciu era acela. numit în concediu medical, el nici nu mi-am putut explica, am spus că nu sunt sclav, iar acesta este dreptul meu deplin, consacrat în Constituție, indiferent dacă vreau să lucrez sau nu.

Se dovedește această nelegiuire completă și fărădelege, atunci când angajatul însuși vrea să renunțe și este împiedicat în toate modurile să facă acest lucru, inventând tot felul de trucuri pentru a-l împiedica pe angajat să facă ceea ce vrea conform legii.

Samohvalov V.V. a început să mă forțeze să lucrez în toate felurile posibile și a spus că ar trebui să fiu la locul de muncă acum, deși eram deja la locul de muncă, dar se pare că rândurile lucrărilor Departamentului de Afaceri Interne și ale Departamentului de Afaceri Interne sunt diferite, căruia i-am spus din nou că nu voi lucra în Departamentul Afacerilor Interne pentru Districtul Administrativ de Est și ar fi trebuit să mă concediezi cu mult timp în urmă, la ieșirea din spital, să dai ordin de concediere, să emit cartea de munca, ID militar și calculează. Dar acest lucru nu s-a făcut”.

„Eu, Antonov Artem Vladimirovici, polițist al grupului de comandant al Departamentului rus al Ministerului Afacerilor Interne pentru districtul Marfino al Direcției Afaceri Interne pentru Districtul Administrativ Nord-Est al Moscovei, nu pot pensiona cu o pensie de vechime din aprilie. 21, 2017!

Am primit un răspuns la raportul meu că „S-a luat o decizie de demitere din Departamentul Afacerilor Interne după organizarea Cupei Federației FIFA 2017”. Răspunsul a fost semnat de șeful Departamentului Afacerilor Interne, locotenent-colonelul de poliție Kostyuk Andrey Vladimirovici.

Cel mai interesant este că răspunsul a fost înregistrat pe 23 mai 2017, iar plicul cu răspunsul a fost trimis la poștă pe 17 iunie 2017, iar pe 8 iulie am primit un răspuns prin poștă.

După aceea, șeful adjunct al DMIA, locotenent-colonelul militar Karnaikh Dmitry Valeryevich, a avut o conversație cu mine pe tema că am lucrat încă o lună. Eu, din păcate, am fost de acord.

Am avut concediu fără concediu pentru vechime în muncă (15 zile) și mi s-a spus că după el voi fi concediat. Din 2 august până pe 16 august mi-am petrecut vacanța, dar nu m-au concediat din nou, spunând că mai trebuie să mai lucrez o lună și apoi voi fi concediat.

Haos total!"

Despre grupul de poliție comunitară

Departamentul intermunicipal al Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei „Kavalerovsky”

1. Sarcini principale

1. Colectarea și analiza informațiilor privind starea situației operaționale în în locuri publice, inclusiv pe străzi.

2. Pe baza analizei situației operaționale, împreună cu șefii departamentelor implicate în asigurarea ordinii și a legii în locurile publice, inclusiv pe străzi, participă la elaborarea unui plan pentru o singură desfășurare.

3. Păstrați înregistrări ale rezultatelor activității unităților serviciului de patrulare și pază al poliției din Ministerul Afacerilor Interne al Rusiei „Kavalerovsky”, pentru a obține rezultate pozitive ale muncii stabilite de sistemul de evaluare a activităților a organelor afacerilor interne Federația Rusă.

4. Întocmește materiale informative, analitice și de referință cu privire la eficacitatea activității unităților de patrulare și pază pentru protecția ordinii publice și asigurarea siguranței publice, rezultatele utilizării integrate a forțelor și mijloacelor implicate în sistemul unei singure dislocații.

2. Funcții

1. Participa la organizarea și controlul executării comenzilor de serviciu, utilizarea rațională a forțelor și mijloacelor complexe implicate în planul pentru o singură desfășurare.

2. Participă, în numele conducerii Ministerului Afacerilor Interne, la efectuarea controalelor interne asupra infracțiunilor săvârșite în locuri publice din sfera de responsabilitate a detașamentelor forțelor integrate în perioada de serviciu și nedezvăluite de către aceștia, în vederea stabilirii motivelor și condițiilor săvârșirii acesteia, elaborează propuneri de amplasare a detașamentelor forțelor integrate pentru avertismentele, evaluările comenzilor de lucru ale acestora.

3. Participa la organizarea lucrărilor unităților pentru protecția ordinii publice în timpul pregătirii și desfășurării evenimentelor festive, politice și de altă natură.

4. Să participe la activitățile planificate pentru protecția ordinii publice.

5. Furnizează, împreună cu reprezentanții autorităților executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse, organisme administrația localăși organizatorii de întâlniri, mitinguri, demonstrații, marșuri și alte evenimente publice, securitatea cetățenilor și ordinea publică.

6. Să analizeze și să prezică starea criminalității în locurile publice, inclusiv pe stradă, pentru a proteja ordinea publică și a asigura siguranța publică, să elaboreze pe baza acestora măsuri de întărire a ordinii și să facă propuneri conducerii Ministerului de Interne; Afaceri pentru îmbunătățirea acestei lucrări.

Intrebarea 1

Compoziția și structura poliției în OLP.

În activitățile lor, departamentele personalului didactic interacționează: poliție rutieră, securitate privată, departamente de poliție liniară pe transportul feroviar, pe apă și aer, unități militare ale Trupelor Interne ale Ministerului Afacerilor Interne al Rusiei etc.

Principal sarcini unitățile de luptă ale corpului didactic sunt:

Asigurarea legii și ordinii pe străzi, mijloace de transport și alte locuri publice;

Asigurarea securității personale, prevenirea și suprimarea infracțiunilor și contravențiilor administrative la posturile și traseele de patrulare;

Identificarea la posturi, trasee și reținere a persoanelor care au săvârșit infracțiuni și se ascund de anchetă și instanță;

Asistenta unitatilor de politie penala in indeplinirea atributiilor de serviciu.

Unitățile de luptă ale corpului didactic efectuează următoarele funcții:

Protecția vieții, sănătății, drepturilor și libertăților cetățenilor împotriva încălcării criminale și a altor încălcări ilegale;

Acordarea de asistență cetățenilor care au suferit infracțiuni, abateri administrative și accidente, precum și celor aflați într-o stare de neputință sau altă stare periculoasă pentru viață și sănătate;

Reprimarea și detenția persoanelor care au comis infracțiuni în urmărire;

Asigurarea legii și ordinii în evenimente de masă;

Împreună cu alte direcții ale organelor de afaceri interne, luarea de măsuri urgente în caz de urgență;

Interacțiunea cu cetățenii pe problemele OLP și OB;

Participarea în conformitate cu legislația Federației Ruse la desfășurarea operațiunilor de combatere a terorismului.

Intrebarea 2

Controlul asupra organizării și prestării serviciului de către unitățile RPSP

Controlul se realizează prin efectuarea de verificări sistematice ale comenzilor (cel puțin o dată în două ore), timp în care se stabilesc următoarele:

1. Conformitatea cu desfășurarea și utilizarea personalului

2. Acuratețea și eficiența în gestionarea comenzilor, promptitudinea aducerii acestora la informații despre schimbările din situația operațională.

3. Cunoașterea de către echipe a situației de pe teritoriul postului, a traseului, a sarcinii care se execută, a amplasării posturilor și a limitelor traseelor ​​celor mai apropiate echipe, modalități de a le contacta, precum și drepturile acestora. si obligatii.

4. Calitatea serviciului unităților și activitatea acestora în prevenirea și reprimarea infracțiunilor și contravențiilor administrative.

5. Nivelul de interacțiune dintre unitățile PPSP, angajații altor unități de poliție și formațiunile publice de drept, OSP implicate în protecția ordinii publice pe străzi, mijloace de transport și alte locuri publice.

6. Respectarea ordinelor legii si disciplina.

7. Numărul infracțiunilor și contravențiilor administrative săvârșite la post, traseul și măsurile luate asupra acestora.

8. Executarea corectă și întreținerea documentelor oficiale.

Verificarea îndeplinirii sarcinii de către ținute poate fi publică și ascunsă.

Subiectul nr. 4 Organizarea activității departamentului de serviciu al Departamentului Afacerilor Interne.

Intrebarea 1

Scop: Departamentul de serviciu este independent subdiviziune structuralăîn sistemul organelor de afaceri interne, care este chemat să gestioneze și să controleze activitățile serviciilor și aparatelor diferitelor niveluri de guvernare, de natură și funcții diverse, pentru a rezolva eficient problemele din domeniul apărării ordinii publice și al combaterii criminalității; . (adică, centrul: colectarea informațiilor operaționale; răspuns la rapoartele de incidente și infracțiuni; lucrul cu deținuții și predați și gestionarea forțelor și mijloacelor implicate în protecția ordinii publice.)

Compartimentele de serviciu ale Departamentului Afacerilor Interne decid următoarele sarcini și furniza:

Colectarea, prelucrarea și transmiterea continuă, non-stop, a informațiilor despre situația operațională;

Primirea, înregistrarea cererilor și a mesajelor primite de unitatea de serviciu, precum și răspunsul în timp util la acestea;

Management continuu prin forțele și mijloacele organului de afaceri interne, adoptarea imediată a măsurilor de soluționare a infracțiunilor aflate în „urmărire”;

Organizarea urgentă a acțiunilor pentru asigurarea ordinii publice, eliminarea consecințelor dezastrelor naturale și a altor situații de urgență și incidente;

Organizarea procedurilor, inclusiv a celor cu deținuți și predați;

Controlul, în limitele competenței sale, asupra respectării procedurii stabilite pentru întreținerea și escorta deținuților și a persoanelor reținute;

Recepția și păstrarea în siguranță a armelor, munițiilor confiscate, predate voluntar, găsite, precum și obiectelor și lucrurilor a căror apartenență nu a fost stabilită;

Monitorizarea stării de securitate a incintei, a apărării clădirii compartimentului de afaceri interne și a teritoriului adiacent acestuia, securitatea la incendiu și starea sanitară a acestuia;

Transferul către organele subordonate de afaceri interne a semnalelor speciale despre introducerea nivelurilor de pregătire și notificarea personalului asupra acestora.

Organizarea muncii: Sarcinile atribuite părții de serviciu sunt îndeplinite de schimbul de serviciu, care include:

- seful de tura de serviciu, iar in sectia de politie, unde personal acest post nu este asigurat, asistent șeful unității de serviciu - ofițer superior de serviciu operațional (operațional);

- 1-2 ofițer auxiliar de serviciu operațional;

- ofiterul de serviciu pentru analiza cu predati si retinuti.

În plus, unitatea de serviciu zilnic include:

– grup investigativ-operațional (SOG);

- Echipa de răspuns imediat (IRG);

- Grupul de detenție al consolei centralizate de securitate (CCP) a departamentului de securitate privată;

- conducători de vehicule de serviciu aflate în serviciu.

Intrebarea 2

Ordinea de primire, organizare și primire a cererilor, mesajelor

Întrebarea #3-4

Când are de-a face cu infractorii livrați către unitatea de serviciu, ofițerul de serviciu operațional este obligat:

- aflați motivele și motivul livrării, disponibilitatea datelor despre victime și martori;

- să stabilească identitatea persoanei livrate, vârsta, starea fizică a acesteia;

- acceptă un raport scris de la angajatul care a livrat contravenientului, iar atunci când este predat de cetățeni - declarații;

- să întocmească un protocol privind predarea unei persoane în conformitate cu cerințele articolului 27.2 din Codul de infracțiuni administrative al Federației Ruse sau să facă o înregistrare corespunzătoare în protocolul privind abatere administrativă sau în protocolul privind detenția administrativă;

- înregistrează faptul predării în registrul de evidență a persoanelor predate la secția de poliție;

Nu face obiectul livrării la locul de muncă:

- Președintele Federației Ruse și Președintele Federației Ruse, care a încetat exercitarea atribuțiilor sale;

– deputați (de diferite niveluri);

– un candidat înscris la funcția de deputat în organele autonome locale;

- judecători ai Curții Constituționale a Federației Ruse, Curtea Supremă de Justiție RF și judecători federali;

- lucrători procurori cu grade de clasă;

– Președintele Camerei de Conturi, Vicepreședintele Camerei de Conturi și auditorii Camerei de Conturi a Federației Ruse;

– Comisarul pentru drepturile omului în Federația Rusă;

– cetăţeni străini care beneficiază de imunitate diplomatică;

- Persoane cu răni, leziuni corporale periculoase pentru viața și sănătatea lor sau a căror stare provoacă îngrijorare (bolnavi mintal).

Dacă persoana livrată are răni, vătămări corporale sau starea sa psihică este în dubiu, precum și în cazul unei declarații din partea sa cu privire la deteriorarea sănătății sale, vătămarea corporală, tentativă de sinucidere, ofițerul de serviciu operațional. este obligat:

- Chemați o salvare îngrijire medicală, înainte de sosirea cărora să înceapă acordarea de prim ajutor pe cont propriu, să asigure monitorizarea constantă a unei astfel de persoane și să raporteze incidentul șefului organului de afaceri interne;

- află cauzele și împrejurările vătămărilor și vătămărilor corporale de către o persoană adusă la unitatea de serviciu, reflectă acest lucru în protocolul întocmit, primește cerere de la aceasta, care este înregistrată în KUZiSP;

- să primească explicații (rapoarte) scrise de la martori oculari cu privire la împrejurările incidentului în cazul în care deținutul își provoacă vătămare corporală și tentativă de sinucidere în sediul organului de afaceri interne. Raportați incidentul șefului secției de poliție.

Întrebarea #5

După luarea unei decizii de asigurare a ordinii publice, începe etapa conducerii operaționale directe a activităților tuturor unităților de servicii implicate în OLP:

Pregatirea fortelor si mijloacelor pentru indeplinirea sarcinilor atribuite, briefing-ul tinutelor;

Asigurarea comunicarii constante si stabile cu unitatea de serviciu si intre unitati, asigurarea schimbului de informatii in timp util;

Organizarea interactiunii, a manevrei de catre fortele si mijloacele implicate in asigurarea ordinii si securitatii publice;

Controlul asupra organizării și prestării serviciului de către toate ținutele.

Intrebarea 2

Organizarea detectării infracțiunilor „căutare fierbinte” Ofițerul de serviciu trebuie:

A-si da seama:

date privind momentul, locul și circumstanțele săvârșirii infracțiunii (incident),

despre semnele persoanelor care au comis-o,

în starea victimelor

despre martorii oculari și persoana care a raportat infracțiunea (incident).

Înregistrați o aplicație, un mesaj.

Organizați imediat o călătorie la locul crimei (incident):

Echipe de răspuns imediat (IRG),

ofiţeri de poliţie criminală

UUP care deservește acest teritoriu,

ordinele PPSP, poliția rutieră și securitatea privată,

Notă:

1. Ținând cont de natura infracțiunii, stabiliți componența SOG.

2. Să asigure, dacă este cazul, participarea la inspecția locului incidentului de către specialiști de profil corespunzător în domeniul medicinii legale, balisticii, ingineriei exploziilor și incendiilor și altele, precum și implicarea unor forțe suplimentare și înseamnă a rezolva crima.

3. Să includă în componența SOG angajații unităților de combatere a infracțiunilor economice la săvârșirea infracțiunilor grave și mai ales grave din sfera economiei și elaborarea versiunilor economice la comiterea de omor cu bani salariați.

Raportați infracțiunea (incidentul) șefului secției de poliție.

În cazul confirmării autenticității, transferați informațiile către unitatea de serviciu a unui departament superior de afaceri interne.

Ia măsuri:

pentru a asigura protecția locului crimei (incident),

blocarea posibilelor căi de evacuare ale persoanelor care au comis o infracțiune,

blocându-și ascunzătoarea,

dacă este necesar, anunțați celelalte secții de poliție:

despre infracțiunea comisă

despre semnele criminalilor,

despre lucruri furate și alte circumstanțe,

pentru a identifica morții, răniții și predați la instituțiile medicale.

Menține o comunicare constantă cu SOG, angajații (șefii) Departamentului de Afaceri Interne aflate la fața locului.

Introduceți, la îndrumarea șefului secției de poliție (în lipsa acestuia, independent cu un raport ulterior către acesta) planuri speciale de reținere a persoanelor suspectate.

Raportați rezultatele șefului compartimentului afaceri interne și unității de serviciu a departamentului superior de afaceri interne.

Subiectul nr. 5 Pregătirea și informarea ținutelor pentru service.

Întrebarea numărul 1,2

Pregătirea și informarea Ordinele RPSP se execută într-o clasă special echipată - condusă de oficiali ai personalului de comandă al unităților RPSP sub conducerea șefului departamentului de afaceri interne sau adjuncții acestuia, cu participarea obligatorie a unui ofițer de serviciu operațional (sosire cu 15 minute înainte de începutul briefing-ului, durata - 30 minute)

Instructorul trebuie să știe:

1.mediu operațional

3. ordinea și caracteristicile serviciului pe fiecare rută.

Angajații care se alătură serviciului trebuie să aibă:

1. ID de serviciu.

2. Insigna, insigna.

3. Carnet de service, carnet de traseu, poștă.

4. Forme de raportare.

5. Deservirea armelor de foc cu două carcase echipate.

6. Toc cu șervețel și curea de siguranță.

7. Băț special.

8. Cătușe.

9. Fluieră.

10. Post de radio purtabil.

11. Lanterna electrica de buzunar.

În funcție de natura sarcinilor efectuate, împreună cu RPSP, pot fi emise în plus următoarele:

Dispozitiv de electroșoc, pulverizator cu aerosoli, detector de metale portabil, binoclu etc.

Instructorul trebuie:

1. Asigurați-vă că personalul este pregătit pentru service, luați măsuri pentru a elimina deficiențele identificate.

2. Verificați cunoștințele polițiștilor și paznicilor (despre drepturile și obligațiile acestora, anumite prevederi ale actelor normative de reglementare etc.)

3. Aduceți situația operațională, stabiliți sarcini specifice fiecărei părți pentru întreaga perioadă de serviciu, explicați procedura de schimbare, comunicare și interacțiune.

4. Efectuați sarcini introductive cu unitățile RPSP, analizând în același timp cele mai tipice metode tactice de serviciu, inclusiv conditii speciale(supravegherea, identificarea infractorilor prin semne și semne subtile, prevenirea și suprimarea actelor teroriste, încălcări ale ordinii publice în grup, reținerea infractorilor înarmați și altele).

6. Atrageți atenția PPSP asupra necesității de a respecta legea, atitudine atentă față de cetățeni.

7. Răspundeți la întrebările existente.