Probleme și perspective pentru dezvoltarea organizării producției. Probleme și perspective de dezvoltare a teoriei organizațiilor Probleme și perspective de dezvoltare a organizațiilor moderne

Introducere

ÎN afaceri moderne problema organizării managementului întreprinderii este una dintre cele importante din punct de vedere strategic, iar proprietarii companiei trebuie să găsească răspunsul la aceasta chiar înainte de începerea oricărui tip de activitate. Deoarece știința managementului s-a dezvoltat activ din a doua jumătate a secolului XX, astăzi există una sau două abordări bine stabilite ale managementului. Fiecare dintre abordări are propriile sale specificități de management, caracteristici ale analizei proceselor de afaceri ale organizației și metode unice de comportament al liderului. În timpul acesta termen de hârtie Voi lua în considerare cele mai faimoase și eficiente, conform autorilor moderni, abordări ale managementului, precum și caracteristicile lor de lucru în conditii moderne, tendințe și probleme în dezvoltarea acestei industrii la scară globală. Obiectul de studiu al lucrării de curs este teoria organizării la scară globală.

INTRODUCERE 3 CAPITOLUL 1 PROBLEME MODERNE ALE TEORIEI ORGANIZĂRII ÎN ȘTIINȚĂ 5 1.1 Concepte de bază ale teoriei organizării 5 1.2 Probleme contemporane teoria organizării 13 CAPITOLUL 2 PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE A TEORIEI ORGANIZĂRII 21 2.1 Perspective de dezvoltare a conceptelor moderne ale teoriei organizării 21 2.2 Noi oportunități pentru teoria organizației 26 CONCLUZIE 31 REFERINȚE 34

Bibliografie

1. Akimova T.A. Teoria organizației. Ed. Unitate - Dana. 2003. - 368p.; 2. Akulov V. B. Model keynesian de reglementare macroeconomică: posibilitatea utilizării lui în economia modernă. Sankt Petersburg, 2003. - 213 p.; 3. Barinov V.A. Design organizațional. - Manual. - M.: INFRA-M, 2012. - 384 p.; 4. Biryukova V.V. Control schimbări organizatorice. - Manual pentru pregătirea licențelor în direcția 521500 „Management”, Ufa: UGNTU, 2008. - 170 p.; 5. Vavilina A.V. Teoria organizației. Curs scurt prelegeri. - Ghid de studiu, Saratov Universitate de stat lor. N.G. Cernîşevski. Departamentul de Management și Marketing. Saratov, 2009. - 150 p.; 6. Vavilina A.V., Kokueva A.A. management economic organizare.- Un ghid practic pentru munca independentă a studenților. - Saratov, 2008. - 227 p.; 7. Vesnin V.R. Teoria organizării în scheme.-Tutorial. - Prospect, 2008. - 128 p.; 8. Vikhansky, O.S. Management: un manual pentru universități în direcția pregătirii „Economie” - M.: Master; M.: INFRA-M, 2010. - 575 p.; 9. Demchuk O.N., Efremova T.A. Teoria organizării.- Editura Flint.- 2009.264 p.; 10. Dulșcikov Yu.S. Teoria organizării.- Manual / Yu. S. Dulshchikov. - M. : Editura RAG-urilor, 2009. - 192 p.; 11. Drucker P. Practica managementului. - M.: Williams, 2000. - 400 p.; 12. Zhavoronkov D.V. Teoria organizării.- Manual. Krasnodar, statul Kuban. un-t, 2010. 120 p.; 13. Ivanov Yu.V. Organizarea și economia întreprinderii în diferite etape ciclu de viață//Articol. – Dubna: Probleme economie regională. - 2008. - v.1 .; 14. Istomin E.P., Sokolov A.G. Teoria organizării: o abordare sistematică.- Sankt Petersburg: Editura Andreevsky LLC, 2009. - 315 p.; 15. Klyukovkin V.N. Structuri organizatorice ale managementului - Monografie. - Biysk: Alt. stat tehnologie. un-ta, 2010. - 165 p.; 16. Korolkov B.P. Fundamentele auto-organizarii.- Irkutsk, IrGUPS, 2011, -120p.; 17. Milner B.Z. Teoria organizației. M.: INFRA-M, 2002.; 18. Milner M. Manual de teoria organizațiilor, „INFRA-M”, 2008. 19. Sidorov S. V. Reguli de implementare abordarea sistemelorîn conducerea unei şcoli în curs de dezvoltare // „Cunoaşterea. Înţelegere. Îndemânare”. - 2010. - № 2 - Pedagogie. Psihologie.; 20. Smirnov E.A. Teoria organizației. Manual M., RIOR 2009;

Un extras din lucrare

Capitolul 1. Probleme moderne ale teoriei organizațiilor în știință 1.1 Concepte de bază ale teoriei organizațiilor O organizație este un organism complex în care interesele indivizilor și grupurilor de oameni, stimulente și restricții, tehnologie rigidă și inovare, disciplină necondiționată și creativitate liberă, cerințe de reglementare și inițiativele informale sunt împletite. În funcție de specificul activităților organizației, se formează un set de caracteristici, care sunt unicitatea fiecărei companii. În acest sens, fiecare companie în mod individual trebuie să-și aleagă propria strategie de dezvoltare, să-și formuleze obiectivele pe termen lung și pe termen scurt, politică internăși politica de comportament al pieței, precum și propria abordare de management, care îi va permite să funcționeze cu eficiență maximă. Formularea întregului complex al acestor prevederi depinde direct de experiența și competența managerului, precum și a echipei sale. Orice proces, indiferent de caracteristicile sale, este ordonat și organizat într-o anumită măsură. Dacă descompuneți oricare dintre procesele de afaceri ale organizației, puteți vedea că acesta constă din elemente care interacționează între ele în timpul implementării. Luarea în considerare a acestor elemente este sistematică și reflectă esența abordării sistematice în vedere generala. O abordare sistematică este o metodă specială de cunoaștere care vizează reprezentarea, studierea, construirea unui obiect complex ca un întreg organizat, bazat pe identificarea caracteristicilor sale cele mai importante, interne și relații Externe, factori decisivi de influenta. O abordare sistematică a studiului organizațiilor se bazează pe utilizarea categoriei „sistem”. Rețineți că acest concept este destul de voluminos și are multe interpretări diferite, care variază în funcție de cheia în care sunt luate în considerare. În legătură cu conceptul de „sistem”, definițiile și termenii precum „organizație”, „organizație” sunt întotdeauna luate în considerare. O astfel de relație de termeni se datorează faptului că aceștia pot fi considerați complementari. Acești termeni se completează reciproc și formează o direcție informativă, sistemul este imposibil fără organizare. Singura diferență dintre ele este volumul de aplicare, sistemul este un concept mai restrâns, iar organizația este mai largă. Într-un sens general, un sistem este interacțiunea elementelor sale care au influențe diferite unul asupra celuilalt în procesul acestei interacțiuni. Organizarea apare nu numai ca elemente ordonate, ci sistemul ca exclusiv ordonat. Proprietățile unei organizații sunt similare cu proprietățile sistemelor. Să luăm în considerare semnele sistemului, proprietățile organizațiilor: ? Componentă; ? Structuralitate; ? Integritate. Fiecare dintre semne și modelează organizația așa cum este. Descompunând procesul în elemente, interacțiunea acestora va fi cu siguranță determinată. O astfel de interacțiune poate fi directă sau indirectă, dar este o parte integrantă a sistemului și a elementelor sale; ? funcționalitate; ? Apariția. Apariția dovedește faptul că o simplă colecție de elemente nu constituie un sistem. Sistemul, unindu-se într-un întreg, are astfel de caracteristici care nu erau caracteristice elementelor sale individuale; ? Sustenabilitatea este o proprietate a unei organizații care reflectă dorința constantă de adaptare, adică de a menține echilibrul, perturbată de influența factorilor externi. Componente sistem deschis sunt intrările, procesul de conversie a intrărilor și ieșirile. Luați în considerare procesul de interacțiune a elementelor din figura 1. Fig. 1. 1 Elemente ale abordării sistemului și interacțiunea lor Intrarea este etapa inițială a formării sistemului. Intrarea implică toate fluxurile de intrare și resursele care se formează prin combinații de fluxuri materiale, financiare și de altă natură. De fapt, inputul este gama de beneficii și resurse pe care organizația le primește din exterior. Procesul principal, luând în considerare teoria organizării, este - procesul de transformare este impactul asupra intrării, adică asupra fluxurilor de intrare. Sistemul trebuie proiectat astfel încât procesele necesare să acționeze asupra fiecărei intrări la un anumit moment și într-o anumită secvență pentru a obține rezultatul dorit, aici trebuie implementată o abordare sistematică în conformitate cu reglementarea în producție. Ieșirea sistemului este pentru care lucrează organizația, adică rezultatul real. Ca urmare, compania poate produse terminate, furnizarea de servicii sau componente. În același timp, observăm că, datorită interacțiunii constante a companiilor, produsul sau serviciul de ieșire al unei organizații poate fi input pentru o altă organizație. Există o anumită natură ciclică a pieței aici. După răspândirea abordării de sistem, la mijlocul secolului XX, abordarea situațională a managementului a început să se răspândească. Ideile acestei abordări se caracterizează printr-o mare variabilitate a acțiunilor de management, în funcție de situație. Astfel, circumstanțe specifice sau o situație specifică dictează un mecanism de răspuns specific. Desigur, această situație afectează în mod direct firma care activează în legătură cu aceasta. Al doilea tip de abordări ale managementului, care este luat în considerare în cadrul studiului teoriei organizațiilor, este abordarea situațională. Această abordare a fost formulată după abordarea de sistem și a devenit larg răspândită datorită unicității și individualității sale. Abordarea situațională, atunci când este implementată, ar trebui să ia întotdeauna în considerare factorii de formare a influențelor externe și interne. Principalii factori și direcția impactului sunt prezentate în Figura 2. Fig. 2. 2 Principalii factori care formează o situație specifică Rețineți că teoria managementului american modern se bazează tocmai pe elementele abordării situaționale. Este logic să se stabilească relații între situații specifice și schimbări în activitatea întreprinderilor. Astfel, abordarea situațională se poate baza pe identificarea anumitor relații între efectul și cauza anumitor schimbări în exteriorul și mediu intern companiilor. Scopul principal al acestei abordări este de a determina variabilele din sistemul de interacțiune între participanții de pe piață. Sarcina principală a managementului situațional este de a crea un stoc de idei despre similare situatii manageriale caracteristică pentru un anumit nivel de dezvoltare a întreprinderii şi dezvoltarea algoritmilor decizionali în situaţii specifice. Dacă compania operează într-un mediu în care nivelul diferitelor riscuri este crescut semnificativ în mod continuu, utilizarea gândirii situaționale sau a unei abordări situaționale poate fi ineficientă și poate duce la situații care pot duce la consecințe negative. De asemenea, iraționalitatea aplicației este remediată în cazurile în care există o mulțime de opțiuni de influențare. Un exemplu de astfel de situație este o companie mare cu producție diversificată și o structură organizatorică extinsă. Devine foarte dificil să se țină cont de toate opțiunile de dezvoltare a situațiilor, care pot duce și la consecințe negative. Astfel, utilizarea unei abordări situaționale în cadrul activităților companiei poate deveni atât o garanție a dezvoltării de succes a companiei, care poate răspunde dinamic la toate schimbările din mediu, cât și decizia greșită a managerului, care poate duce la consecinte negative. Una dintre principalele metode de analiză utilizate în această abordare a managementului este analiza SWOT. Analiza SWOT - metoda planificare strategica, care constă în identificarea factorilor mediului intern și extern al organizației și împărțirea acestora în patru categorii care reflectă punctele forte și punctele slabe ale companiei, posibilele amenințări, precum și Astfel, remarcăm principalele caracteristici distinctive ale abordării situaționale. : - această abordare nu presupune reglarea tuturor proceselor, luarea deciziilor se realizează situațional; - implementăm o abordare situațională în absența unor riscuri stabile ridicate în piață, precum și soluții multivariate; - analiza situațională este aplicabilă numai în cazurile în care managerul este pregătit să-și asume întreaga responsabilitate personală pentru deciziile situaționale; - capacitatea liderului de a crea soluții non-standard va fi o prioritate. Astfel, abordarea situațională poate fi distinsă ca o abordare bazată pe un lider cu experiență care va fi capabil să ia rapid decizii, să își asume autoritatea și responsabilitatea, precum și de fiecare dată să trateze o anumită problemă într-un mod non-standard. Sub rezerva tuturor factorilor, utilizarea unei abordări situaționale va permite companiei să se dezvolte și să se dezvolte pe piață. Următoarea abordare care trebuie luată în considerare în acest bloc este abordare procesuala. Esența sa constă în ideea că, pentru a implementa procesul de management al întreprinderii, este necesară gestionarea proceselor individuale. De remarcat faptul că această abordare s-a schimbat și a completat în același timp teoria managementului. Datorită principiilor abordării procesului, s-a format o viziune modernă a companiei ca un singur mecanism care ar trebui să lucreze împreună. În literatura modernă, există multe definiții diferite în ceea ce privește conceptul focal - „proces”. Luați în considerare definiția propusă de Internațional Standardele ISO 9001: „Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri.” Rețineți că conceptele de „proces” și „sistem” ar trebui luate în considerare într-un complex, deoarece sunt complementare. Această afirmație se bazează pe faptul că procesul trebuie sistematizat, doar că în acest caz este supus managementului. Această abordare a fost introdusă activ de către liderii moderni datorită faptului că tocmai această abordare implică dezvoltarea activă a legăturilor orizontale. În timp ce modelele anterioare guvernanța corporativă a implicat doar dezvoltarea unor conexiuni verticale, liniare. Îmbunătățirea comunicării între diviziuni structurale au un efect pozitiv asupra multor aspecte ale activității companiei - îmbunătățirea climatului socio-psihologic, ridicarea nivelului cultura organizationala, îmbunătățirea relațiilor dintre angajații diferitelor departamente și divizii. Astfel, abordarea procesuală susține această direcție, care are un impact pozitiv asupra organizației. De asemenea, abordarea procesuala, datorita reglementarilor existente, contribuie la munca operationala a personalului, fara a implica managementul direct in munca. Abordarea procesului presupune prezența elemente cheie, fără de care nu poate fi implementat în organizație, elementele principale ale procesului sunt prezentate în Figura 3. Fig. 3. 3 Interacțiunea elementelor abordării procesului După analizarea Figurii 3, putem concluziona că intrările procesului sunt elemente care suferă modificări în cursul efectuării acțiunilor. Intrările de proces pot fi informaționale, materiale sau flux de fonduri. Ieșirile procesului sunt fluxuri de materiale, informații sau servicii. Fluxurile de servicii, în unele literaturi, sunt numite și fluxuri de retur. Fluxurile de ieșire sunt scopul întregului proces, rezultatele activității sunt cele care determină însăși activitățile companiei. Abordarea procesului stă la baza mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Până în prezent, există patru domenii care utilizează abordarea prin proces ca abordare principală pentru îmbunătățirea performanței.

În secolul al XXI-lea, problemele promițătoare de dezvoltare a managementului sunt de o importanță deosebită pentru Rusia, unde procesele la scară largă și adânc înrădăcinate de depășire a crizelor economice și manageriale, tranziția la un sistem relaţiile de piaţă. În acest sens, este interesant să studiem evoluția structuri organizatorice managementul și etapele sale, caracteristice dezvoltării organizațiilor în secolul XX.

Determinând rolul și schimbările viitoare în management, este important să se pornească de la factorii actuali ai dezvoltării sale în Rusia în timpul formării economie de piata. Principala caracteristică a perioadei de tranziție este crearea unor condiții instituționale fundamental noi pentru relațiile de piață și, pe această bază, noi modele de comportament al întreprinderii. Experiența din ultimii ani arată că liberalizarea prețurilor și privatizarea sunt mai ușor de realizat decât schimbări reale, tangibile și de durată în comportamentul întreprinderilor. În această perioadă, care poate dura zeci de ani, nici volumul producției, nici profitul, nici un alt indicator sau domeniu de activitate nu poate servi în sine drept indicator final al performanței managementului. La fel de importantă este poziția pe piață și activitatea de investiții, precum și productivitatea și dezvoltarea resurse umane, și calitatea muncii, și rezultate financiare. Controlul asupra tuturor acestor parametri depinde direct de management.

Un factor la fel de important în managementul eficient este atitudinea față de oameni ca resursă principală, capital, și nu ca factor în costurile de producție. Combinarea intereselor acţionarilor cu interesele economiei şi societăţii în ansamblu este problema fundamentală a managementului în perioada de tranziţie. Abilitatea de a întreprinderi rusești concurează pe piețele mondiale. Unele dintre cele mai notabile tendințe în dezvoltarea organizațiilor sunt prezentate în fig. 2.16.

Procesul de modificare a structurilor organizatorice de management, a formelor specifice și a metodelor de gestionare a operațiunilor de producție și marketing se dezvoltă într-o serie de domenii specifice. Următoarele pot fi menționate ca fiind principale.

1) Implementarea descentralizării operațiuni de producție și marketing. În acest scop, în cadrul celor mai mari companii, au fost deja create sau sunt în curs de creare departamente semiautonome sau autonome, care sunt pe deplin responsabile de rezultatele muncii lor. acestor departamente li se încredințează întreaga responsabilitate pentru organizarea producției activitati de marketing. Într-un corp relativ mic de guvernanță corporativă, sunt concentrate doar problemele de dezvoltare strategică legate de investiții mari. Fiecare departament își finanțează integral activitățile, intră în parteneriate cu orice organizație pe bază comercială.

Orez. 2.16.

• 2) extinderea inovației, căutarea de noi pieţe şi diversificarea operaţiunilor. Această direcție se realizează prin crearea în cadrul companii mari firme inovatoare concentrate pe producția și promovarea independentă a noilor produse și tehnologii pe piețe și care operează pe principiile finanțării riscante. Practica larg răspândită a companiilor mari este crearea de întreprinderi mici în zonele cele mai promițătoare, având ca scop câștigarea unei poziții puternice pe piață în cel mai scurt timp posibil.
• 3) debirocratizare, perfecţionarea continuă a creativităţii şi randamentele productiei personal. În acest scop, se iau o mare varietate de măsuri, inclusiv repartizarea acțiunilor între personal și formarea de întreprinderi deținute colectiv de angajații acestora.

Dacă încercăm să generalizăm principalele cerințe de management și management, prezise pe baza unei analize a tendințelor deja emergente, putem distinge următoarele soiuri.

Orientare previzibilă. O organizație poate asigura acțiuni prompte, independente și responsabile ale angajaților săi doar atunci când previziunea servește drept bază comună pentru luarea deciziilor, reprezintă pentru angajați un scop asupra căruia își pot concentra eforturile. Acest lucru este deosebit de important într-un mediu în care organizațiile trebuie să gestioneze grupuri culturale diverse atât în ​​țară, cât și în străinătate. Realizarea unei înțelegeri comune și implementare a acestei abordări în interiorul și în afara firmei - caracteristici cheie personalul de top management.

Integrarea și încrucișarea funcțiilor. Organizarea funcțională tradițională acoperă astfel zone individuale, ca marketing, producție, cercetare, dezvoltare etc. Managementul în secolul XXI. ia forma unei matrice, întrucât nu se poate lua o decizie importantă dacă nu implică integrarea și coordonarea unui număr de funcții.

Globalizarea. Creșterea producției și posibilități tehnologice la nivel mondial, universalitatea piețelor de consum și a resurselor necesită o organizare globală a acțiunii. O firmă nu poate doar să producă sau să exporte mărfuri în alte țări. Ar trebui să aibă o strategie globală care să îi permită să opereze într-un număr de țări în orice etapă a lanțului valoric. De exemplu, resursele umane, finanțele, materiile prime pot fi găsite în orice parte a lumii. Și, în mod similar, cercetarea, dezvoltarea și producția pot avea loc într-o singură țară, în timp ce piețele pot fi situate într-un număr de alte țări.

Difuzarea tehnologiei informației. Firma se bazează foarte mult pe utilizarea tehnologiei informației pentru a îmbunătăți eficiența operațiunilor și a deciziilor, pentru a obține avantaje competitive sustenabile pe piață. Calculatoarele, sistemele informatice, sistemele de comunicații au un impact semnificativ asupra activităților organizațiilor și asupra rezultatelor muncii acestora, asupra integrării proceselor de producție și de servicii ale partenerilor și creșterea competitivității acestora.

Orientarea către acționar. Compania nu va putea funcționa ca o organizație închisă, interesată doar de atingerea scopurilor sale interne. Conducerea va continua să se concentreze pe acționarii companiei, dar interesele altor deținători de capital vor deveni, de asemenea, una dintre prioritățile guvernanței corporative. Firmele vor juca un rol mai activ în sprijinirea organizațiilor culturale și a altor organizații tradiționale non-profit. Importanța problemelor de etică în afaceri în alte țări va crește. Va fi necesar să se dezvolte anumite standarde mondiale pentru o corporație globală.

Flexibilitate și adaptabilitate. Organizația secolului XXI trebuie să se adapteze rapid la schimbări piețele industrieiși mediul extern. Adaptabilitatea, ca cea mai importantă proprietate a organizației, va fi asigurată de educația și formarea intenționată a angajaților, includerea introspecției în procesul de activitate. O parte a sistemului de învățare al organizației va fi experimentarea consecventă, utilizarea mijloacelor adecvate de evaluare a performanței.

Rolul de conducere al clientului. Orientarea spre piață și satisfacția clienților vor rămâne factori cheie. Companiile vor trebui să adopte această abordare ca o condiție permanentă a luării deciziilor de afaceri. Cel mai reflexie totală cerințele clienților pentru un nou produs sau serviciu vor deveni nevoia lor imediată. Un număr tot mai mare de firme își vor baza sistemele de recompense și compensare pe nivelul de satisfacție a clienților.

Accelerarea ieșirii. Concurența bazată pe timp este un parametru relativ nou și foarte important al strategiei de afaceri. Companiile de vârf acordă o importanță din ce în ce mai mare agilității afacerilor în construirea organizațiilor agile și mobile. Concurența bazată pe timp este crucială în accelerarea dezvoltării și organizării de noi produse. Cercetările arată că performanța generală este afectată semnificativ de întârzierea introducerii pe piață a unui nou produs. Ciclurile de viață ale produselor sunt din ce în ce mai scurte pentru majoritatea produselor și serviciilor, astfel încât impactul accelerării dezvoltării de noi produse și al timpului de lansare pe piață este de o importanță deosebită. De asemenea, este importantă accelerarea altor activități ale companiei, inclusiv dezvoltarea acțiunilor de control în legătură cu schimbările din mediul extern.

Creșterea rolului inovației și antreprenoriatului. Experții sunt îngrijorați de faptul că organizații mari nu sunt suficient de inovatoare și antreprenoriale încât inovațiile sunt inerente în principal firmelor mici. În schimbare rapidă conditii externe inovarea în fiecare firmă trebuie realizată în timp util și eficient. Concurența bazată pe timp este, de asemenea, legată de această problemă, deoarece este o necesitate obiectivă din punct de vedere economic de a reduce semnificativ timpul de lansare a unui nou produs. Aceste caracteristici sunt interdependente și, dacă sunt integrate corespunzător, pot multiplica eficiența firmei.

O mare parte din literatura recentă în domeniul managementului este dedicată luării în considerare a căilor de tranziție către așa-numitele corporații orizontale. O analiză a experienței acumulate arată că o simplă reducere a dimensiunii întreprinderilor nu a dus la o creștere semnificativă a productivității. Există o nouă regândire a căilor de dezvoltare. Câteva diferențe între noi modele organizatorice nu excludeți că există unele trăsături comune ale unei corporații orizontale despre care se spune că ia loc de frunte printre organizatii de afaceri viitor. În condițiile moderne, managerii pot conduce cu adevărat numai dacă folosesc pe scară largă tehnologia de informație. Luarea deciziilor în cunoștință de cauză este direct legată de cantitatea de informații primite și de modul în care acestea sunt utilizate. Managerii primesc în mod constant o cantitate imensă de informații diverse, dar mulți dintre ei nu le pot folosi suficient de eficient. Această problemă va deveni și mai urgentă în viitorul apropiat.

Se poate doar ghici cum va arăta organizația în viitor, care vor fi principalele sale caracteristici, caracteristici și cerințe, cum vor fi valorile, structurile și comportamentul ei.

Întreprinderile virtuale sunt una dintre noi forme organizatoriceîntreprinderilor. Dezvoltarea de noi forme de organizare și management al unei întreprinderi a fost influențată în mare măsură de tendințe în dezvoltarea piețelor moderne precum globalizarea piețelor, importanța crescândă a calității produselor, prețul și gradul de satisfacție al consumatorilor, importanța tot mai mare a durabilității. relaţiile cu consumatorii, precum şi importanţa tot mai mare a gradului de aplicare a noilor informaţii şi tehnologii de comunicare. Scopul lucrării este o analiză detaliată a perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor virtuale și a problemelor acestora.

Rolul, esența și problemele întreprinderilor virtuale sunt studiate de un număr mare de oameni de știință, deoarece acesta este unul dintre tendințele actualeîn antreprenoriat. Unii dintre reprezentanții care au luat în considerare această problemă, sunt oamenii de știință Pleskach V.L. și Zatonatskaya T.G. Întreprinderile virtuale sunt o colecție permanentă sau temporară de grupuri, oameni, unități organizaționale separate geografic, unite pentru a rezolva anumite probleme, a atinge un anumit scop bazat pe principiile diviziunii muncii, responsabilităților și structurii rețelei, activitate generală care se realizează cu ajutorul tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor.

Se poate evidenția avantajul cheie al formelor virtuale de organizații: capacitatea de a alege și de a utiliza cele mai bune resurse, cunoștințe și abilități cu mai puțin timp. Din această demnitate și cel mai mult organizarea rețelei atât de bază avantaje competitiveîntreprinderi virtuale ca: viteza de executare a ordinelor de piață; posibilitatea de a reduce costurile totale; capacitatea de a satisface mai bine nevoile clientului; flexibilitate de adaptare la schimbare mediu inconjurator; capacitatea de a reduce barierele în calea intrării pe noi piețe.

Scopul funcționării unei întreprinderi virtuale este de a obține profit prin maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor mai rapid și mai bine decât potențialii concurenți. O caracteristică a întreprinderilor virtuale este că sunt capabile să mărească calitatea și viteza de onorare a comenzilor prin combinarea resurselor diferiților parteneri într-un singur întreg; întreprinderile virtuale își concentrează activitățile nu numai pe satisfacția consumatorului mediu, ci mai degrabă pe îndeplinirea comenzilor individuale ale clienților. Doar o întreprindere virtuală care este capabilă să organizeze procesul de creare și comercializare a produselor pe baza resurselor atrase și poate atrage resursele necesare pentru implementarea proiectului.

Dezavantajele întreprinderilor virtuale: lipsa proprietății protectie socialași sprijinul material al partenerilor, din cauza respingerii tradiționalelor relaţiile de muncăși forme contractuale pe termen lung; instabilitate în ceea ce privește calitatea de membru și incertitudinea în programarea activităților pentru membri.

În prezent, există o problemă că întreprinderea virtuală poate avea unele obligații neîndeplinite. Astfel, fără a aștepta ca clienții să aplice pentru a-și îndeplini obligațiile, întreprinderea virtuală se destrămă imediat și clienții suferă în cele din urmă pagube materiale. Acest fenomen este o consecință a faptului că acest moment inca nu a fost creat cadrul legislativ adecvat care sa poata reglementa acest tip de activitate antreprenorială. Noutatea lucrării constă în faptul că este necesar să se creeze un mecanism de control al activităților unor astfel de întreprinderi și numai în acest caz, încrederea în întreprinderile virtuale va crește. Într-adevăr, de fapt, întreprinderile virtuale sunt o sursă de perspective și oportunități nelimitate: capacitatea de a atrage specialiști de înaltă calificare, indiferent de locul lor de reședință; posibilitatea unei cooperări internaționale mai largi și, prin urmare, a furnizării mai prompte de noutăți străine pe piață; reducerea ratei șomajului în țară; creșterea productivității muncii; capacitatea de a economisi spațiu și personal; posibilitatea de a crea grupuri de lucru temporare care sunt situate în locuri îndepărtate geografic, pot lucra împreună non-stop la proiecte și comenzi urgente; reducerea problemelor de transport; utilizarea unei organizări flexibile a muncii și a personalului.

Astfel, dezvoltarea întreprinderilor virtuale, în ciuda unor neajunsuri, poate aduce nivelul de cooperare în afaceri la un nou nivel superior, poate crește eficiența utilizării diverselor tipuri de resurse, dar pentru aceasta este necesară pregătirea unui cadru legislativ pentru funcţionarea acestui tip de întreprindere.

Lista surselor folosite Balabanov I. T. Comerț electronic. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. Wüthrich H.A., Philip A.F. Virtualizarea ca posibilă modalitate de dezvoltare a managementului // Probleme ale teoriei și practicii managementului, nr. 5, 1999. Sokolova A. N., Gerashchenko N. I. Comerțul electronic: global și experiență rusă. - M.: Deschiderea sistemului, 2000.

Dintre numeroasele probleme de organizare și conducere a producției, se pot evidenția, în primul rând, problemele de autoorganizare sistemică, care sunt evidențiate de mulți specialiști și oameni de știință.

În mod ideal, un proprietar de afaceri ar dori să aibă un sistem care este capabil să se auto-organizeze și să susțină managementul fără intervenția constantă a managerilor eșalonului superior. Din păcate, în practică există foarte puține astfel de organizații în Rusia. Sisteme de management sunt încă în majoritatea cazurilor construite pe un principiu birocratic rigid, în urma căruia aproape toate procesele semnificative ale funcționării întreprinderii necesită o intervenție constantă a conducerii.

Între timp, managementul întreprinderii bazat pe auto-organizare reprezintă dezvoltarea unei abordări antreprenoriale a conducerii unei firme. Auto-organizarea prin formarea și dezvoltarea de legături orizontale minimizează profiturile pierdute prin optimizarea:

structuri;

cultură corporatistă;

Procesul de formare, adoptare și implementare a deciziilor.

Această optimizare minimizează:

Cheltuieli;

Costurile tranzactiei;

Profit pierdut.

Trecerea la management bazată pe utilizarea capacității întreprinderii de a se autoorganiza în niciun caz nu implică ruperea verticalei executive (ceea ce în majoritatea cazurilor duce la dezintegrarea întreprinderii în componente separate) și urmărește completarea proprietăților utile ale executivului. vertical proprietăți utile conexiuni orizontale. În același timp, este necesară rezolvarea problemei repartizării competențelor între ei.

Investind în formarea și dezvoltarea legăturilor orizontale, întreprinderea accelerează procesul de acumulare a experienței și, în consecință, accelerează procesul de reducere a costurilor unitare.

Acest lucru se întâmplă deoarece conexiunile orizontale, deseori fiind informale și bazate pe interese comune, contribuie la formarea de grupuri și echipe de inițiativă menite să minimizeze pierderile și să atragă venituri suplimentare.

Echipele nu pot fi create în mod formal, de exemplu, prin reunirea unui grup de specialiști și semnarea unui ordin de formare a unei echipe cu directorul. Acest lucru se datorează faptului că atribuirea de echipe și implementarea oportunităților de descoperire. Aceste obiective sunt atinse prin mobilizarea potențialului întreprinderii și al echipei, în special prin deblocarea resurselor creative ale membrilor echipei.

Motivul dinamismului structurii manageriale constă în dinamismul tuturor proceselor din sistem, dinamismul obiectivelor de afaceri (creșterea veniturilor și dezvoltarea), dinamismul pieței (un mediu competitiv în continuă schimbare), dinamismul activităților financiare. fluxurile (de fapt, în fiecare minut, într-un fel sau altul, bilanţul întreprinderii se modifică).

În același timp, nivelul dinamic al afacerii poate fi stabilit atât din interior, cât și din exterior. Una dintre sarcinile organizării unei structuri de management al întreprinderii este să vă permită să setați nivelul dinamic al afacerii din interior.

Este ușor de explicat cele de mai sus cu exemplul de control creanţe de încasat companie, care cu siguranță trebuie realizată pe nivel de sistem, la fiecare întreprindere.

Deci, dacă creanțele nu sunt monitorizate online, dacă nu s-a dezvoltat un sistem de măsuri de colectare a creanțelor înainte de judecată, dacă nivelul acestei datorii este cunoscut doar contabilului șef, atunci sistemul primește o legătură cu dinamica haotică, care poate caracteriza haosul general al managementului. Se poate argumenta că un sistem de afaceri nu poate fi configurat parțial la nivel inalt, și în parte - cumva. Adică o stare în care, să zicem, departament financiar functioneaza dupa ultimul cuvant al gandirii umane in domeniul managementului, iar departamentul de vanzari - la nivelul secolului dinainte, este imposibil in practica. Dacă departamentul de vânzări funcționează prost, atunci eșuează și departamentul financiar, pentru că. foarte vizibil „conectat” cu alte departamente, inclusiv cu departamentul de vânzări.

De fapt, cel mai static segment al sistemului de afaceri este personalul, în primul rând personalul care nu este interesat de rezultatele anumitor transformări, care nu este interesat de rezultatele muncii lor în măsura în care proprietarii de afaceri sunt interesați.

Poți vorbi și scrie de o mie de ori despre sistemele de stimulare a personalului, dar lucrurile nu se vor deplasa mai departe decât prezentarea unei teorii seci, împrumutată într-o mai mare măsură din literatura străină.

Practicienii, nu fără un motiv întemeiat, cred că „nici o restructurare a managementului nu va fi rezultate bune fără lucru simultan cu personalul firmei.

Motivația crește productivitatea de bază. Un angajat foarte motivat are de fapt performanțe mai bune. Organizațiile ai căror angajați au rezultate bune arată în general scoruri de top, iar schimbarea atitudinii angajaților față de muncă crește profitabilitatea companiei. Oferim mai multe modalități de a crește motivația și de a îmbunătăți calitatea muncii angajaților care și-au dovedit în practică.

Chiar și cu o îndeplinire complet exemplară a tuturor cerințelor pentru sistemul de management menționat mai sus, sistemul va funcționa defectuos și va „mânca” sume nejustificate pentru serviciul său dacă personalul nu are stimulente speciale pentru a lucra.

Deci, de exemplu, utilizarea neproductivă a internetului în scopuri personale, asociată de obicei cu șomajul angajaților, a devenit o problemă a birourilor moderne. Managerii au luat calea logicii elementare - au instalat programe de blocare pe computer. Între timp, „potențialul creativ nerealizat” al personalului a rămas. Iar muncitorii își vor cheltui în continuare „surplusul” de energie pentru alte nevoi neproductive.

Trebuie avut în vedere că optimizarea structurii manageriale va afecta cumva personalul companiei: poate fi necesară concedierea pe cineva, recalificarea pe cineva sau concedierea din nou dacă angajatul nu dorește să se supună recalificării. Trebuie amintit că fiecare angajat concediat al companiei este un potențial nedoritor pentru organizație. Pornind de la aceasta, ar trebui să încercăm să efectuăm restructurarea cu cele mai mici pierderi pentru personal.

Cea mai bună cale de ieșire din situație atunci când creația noua structura managementul va presupune o reducere a personalului - aceasta este organizarea producției sau serviciilor suplimentare. Să presupunem că un contabil este eliberat - duceți-l la muncă, oferind servicii de consultanță financiară sau de externalizare pentru întreprinderile client sau atribuiți acest angajat departamentului de vânzări, unde un specialist financiar este cel mai binevenit în fluxul de gestionare a creanțelor sau în politica generală de creditare a întreprinderii. .

În economie, sunt multe lucrări științifice, explicând în patru, cinci sau șase puncte ce trebuie făcut pentru ca firma „să stea și să nu cadă”. Parcă o corporație ar fi doar o structură care, odată ridicată, poate fi lăsată în picioare. Se crede că modelele statice, normative, vor fi utile: mai întâi îți descriu „idealul”, apoi îți spun ce transformări vei folosi pentru a-l realiza. Dar aceste modele nu țin cont deloc de dinamica transformărilor. Din astfel de lucrări nu veți ști ce se întâmplă atunci când echilibrul este perturbat sistem dinamic când impulsul scade sau când planurile aparent bine gândite produc opusul a ceea ce era de așteptat. Adică, în aceste lucrări nu există niciun cuvânt despre cum decurge procesul de transformare.

Necesitatea unei transformări profunde apare adesea dintr-un dezechilibru între cele mai importante grupuri de interese ale companiei: acționari, angajați, clienți, public și management. Această lege fundamentală răspunde la întrebarea „De ce să se schimbe?”.

Transformările sunt necesare în mod constant, pentru că. legea dialecticii, care operează în toate sferele vieții umane și umane, înclină spre aceasta. Între timp, funcționarea acestei legi nu indică faptul că mai bine înseamnă mai scump și „mai rece”. Mai bine este mai eficient.

Atunci când se organizează tot felul de reorganizări în sistemul de management, trebuie amintit că cele mai mari dificultăți vor apărea tocmai în lucrul cu personalul. Personalul organizației, așa cum sa menționat mai sus, este partea cea mai statică și conservatoare a sistemului de afaceri.

Deci, de exemplu, „managerul unei companii, pentru a identifica cauzele problemelor observate și în continuă creștere asociate cu implementarea schimbărilor în curs, a atras unii firma de consultanta la audit. Tensiunea din companie a atins un asemenea nivel încât angajații au început să facă pretenții consiliului de administrație. În conflict a fost implicat un sindicat, iar reprezentanții sindicatului au apelat la conducerea companiei cu solicitarea de a lua măsuri imediate pentru restabilirea unui mediu de lucru sănătos. În apelul lor, ei au dat multe exemple de acțiuni incerte ale conducerii, dar nu au putut formula în mod specific problemele care au apărut.

Un dezavantaj semnificativ al construirii modelelor de sisteme de afaceri este incapacitatea de a modela factorul uman prin metode matematice. Între timp, factorul uman este cel care are cel mai mare impact intern asupra sistemului.

Baza filozofiei gândirii sistemelor dure este modele matematice, care sunt create special pentru soluție sarcini specifice organizatii. Tocmai pentru că analiștii de sisteme au fost nevoiți să opereze întotdeauna în lumea reală, au fost nevoiți să înlocuiască conceptul tradițional de obiect al cercetării științifice cu conceptul de „model”.

Astfel, se dovedește că, odată cu procesarea intensivă a sistemului de management, conducerea companiei își asumă o sarcină suplimentară de responsabilitate pentru acțiunile personalului, reducând astfel eficiența sistemului de afaceri.

Astfel, „gândirea sistemelor rigide necesită ca obiectivele să fie clar definite chiar înainte de începerea oricărei lucrări. Aceasta este o problemă foarte serioasă, deoarece definirea obiectivelor depinde de oameni, iar ideile, opiniile, atitudinile acestora pot fi extrem de contradictorii. Și în gândirea sistemelor rigide, oamenii sunt considerați ca elemente ale sistemului, și nu ca actori, fără a căror disponibilitate pentru schimbare, nici un singur model formal nu va funcționa.

După cum puteți vedea, cu această abordare a teoriei complexității în management, obținem erori monstruoase care sunt direct proporționale cu numărul de personal, adică:

unde P este numărul specific de erori de personal;

p i - numărul de erori ale lucrătorilor individuali;

n - număr de personal, persoane.

T este perioada de timp studiată.

După cum se poate observa din formula (2), cu cât numărul de personal al companiei este mai mic, cu atât numărul defecțiunilor datorate factorului uman este mai mic. Cred că această formulă poate fi folosită ca bază pentru metodologia de analiză a eficacității managementului, care va fi dezvoltată pe parcursul acestei lucrări.

Dacă dorim (și acest lucru este adevărat) să analizăm eficiența sistemului actual de organizare a managementului, atunci pentru aceasta ar trebui să folosim serviciul de personal (un departament de personal dezvoltat) al organizației. Din nou, nu ar trebui să căutați cel mai simplu mod de a efectua un experiment de evaluare a performanței. Multe organizații merg până acolo încât folosesc camerele de securitate din birouri pentru a monitoriza acțiunile personalului. Nu te poți gândi la ceva mai prost. Dacă un angajat știe despre utilizarea unor astfel de dispozitive în birou (și mai devreme sau mai târziu totul devine clar), atunci lucrează și mai rău, deoarece activitatea controlată distruge complet stimulentele creative.

O persoană care caută să evite eșecurile este indecisă, îi este frică să facă planuri ample pentru viitor, să își stabilească obiective serioase. Dacă vorbim despre un angajat obișnuit, acesta va prefera să lucreze cu ceea ce știe foarte bine și abia așteptați să-și atingă obiectivele globale. Cu toate acestea, dacă compania nu se așteaptă la progrese de la el, atunci aceasta este o opțiune destul de acceptabilă, mai ales dacă toate deciziile responsabile sunt luate de managerul care are nevoie de un bun performer. „Dacă decideți să angajați un astfel de angajat, rețineți că un astfel de comportament trebuie compensat cu ceva (de exemplu, un lider eficient).”

După cum s-a remarcat în mod repetat în aceasta teza, principiile moderne de modelare a afacerilor nu pot fi satisfăcute cu modelele statice. Modelele statice sunt înlocuite de modele noi, dinamice, care se apropie cel mai mult de realitatea dezvoltării sistemului de afaceri.

Modelele economice și matematice tradiționale se bazează pe condiții de echilibru static, prin urmare, într-o situație economică în schimbare de pe piață, utilitatea modelelor statice devine foarte limitată. Primele încercări de a construi modele dinamice sisteme economice au fost asociate cu descrierea proceselor macroeconomice. Modelele proceselor microeconomice se dovedesc a fi mai complicate, deoarece necesită luarea în considerare a multor factori locali, a căror influență în fenomenele macroeconomice este mediată.

Metodele de dinamică a sistemului în economie și management sunt încă promovate activ atât de economiștii occidentali, cât și de cei interni. Pe de o parte, desigur, metodele de evaluare dinamică sunt mult mai esențiale și mai precise decât metodele de evaluare statică. Dar, pe de altă parte, „dinamica sistemului nu ține cont de schimbările calitative ale sistemului în modelele sale. Deci, dacă luăm analiza Forrester a dinamicii lumii, atunci creșterea populației și a producției, poluarea mediului va duce inevitabil la o catastrofă globală. Criticii aseamănă acest model cu studiul bebelușului nenăscut: copilul va crește, va provoca o lipsă teribilă de lapte, poluând întreaga creșă cu tot mai multe scutece, până când va muri sub greutatea propriei sale greutăți. Cu toate acestea, acest model pur și simplu nu ține cont de faptul că, începând de la o anumită vârstă, copilul va înceta să mănânce numai lapte, va înceta să crească și va trece de la scutece la alte moduri de eliminare a deșeurilor. În dinamica sistemului, nu există loc pentru procesul de tranziție a sistemului la o calitate fundamental nouă.

Astfel, se dovedește că oricare organizare stiintifica sistemele de control au un risc mare de a fi eronate.

Dacă, atunci când evaluăm eficacitatea unui sistem de management, folosim indicatori financiari afaceri (ceea ce se întâmplă cel mai adesea), atunci există un risc mare de a crea un sistem de management și mai greoi și mai periculos, care se va prăbuși în fiecare moment convenabil pentru aceasta.

Să vorbesc despre pur eficienta financiara inovații în sistemul de management, ar trebui determinată oportunitatea acestor inovații. Destul de des, același departament de servicii pentru clienți este creat într-o companie la un an sau doi după ce a apărut necesitatea acestui departament. serviciu legalîncepe să se organizeze după ce raiders au cumpărat o miză de control etc.

În acest caz, nu ar trebui să vorbim despre nicio eficiență a transformărilor, întrucât aceste transformări sunt cauzate de sistemul însuși, se poate spune că sistemul, respectând legile propriei dialectici, produce aceste modificări. Într-adevăr, schimbările efective în sistemul de management sunt măsuri complexe luate din motive de necesitate strategică, și nu operaționale.

În practică, dilema centralizării sau descentralizării este una dintre cele mai importante probleme de proiectare organizațională.

Centralizarea reprezintă concentrarea drepturilor de decizie, precum și a puterii, la nivelul de vârf al conducerii organizației.

Centralizarea este răspunsul unui sistem organizat, menit să prevină denaturarea informației pe măsură ce aceasta trece printr-un număr din ce în ce mai mare de niveluri de guvernare.

Descentralizarea este transferul sau delegarea responsabilității pentru o serie de decizii cheie și, în consecință, transferul drepturilor corespunzătoare acestei responsabilități către nivelurile inferioare de conducere ale organizației.

Atât centralizarea, cât și descentralizarea sunt modalități diferite de rezolvare a problemei distorsiunii informaționale la trecerea acesteia de la un nivel la altul, modalități de rezolvare a acestei probleme printr-un grad diferit de distribuție a drepturilor și responsabilităților de-a lungul verticalei de management.

După cum se poate observa din cele de mai sus, în final, problemele de organizare a structurii de conducere a companiei se rezumă la următoarele:

Formulați clar și clar obiectivul strategic al companiei.

Determinați întregul volum funcțional al tuturor departamentelor, atât în ​​prezent, cât și în viitor.

A analiza structură de bază management pentru conformitate.

Determinați eficacitatea modelului de management de bază.

Decideți asupra modificărilor aduse structurii.

Organizați eficient serviciul de personal in companie.

Elaborați o schiță a structurii modificate.

Reorganizarea resurselor umane, recalificarea, selectarea personalului etc.

Începeți modificări incrementale în timp ce evaluați eficiența părților modificate structural ale sistemului.

Produceți o descriere a noii structuri ca punct de plecare pentru ajustările ulterioare.

Până acum, în activitățile multor companii, veriga cheie în sistem este directorul general, care și-a concentrat toate funcțiile decisive în persoana sa. În același timp, alte unități nu sunt capabile să acționeze fără instrucțiuni. CEO primite fie direct, fie prin intermediul directorilor și managerilor.

În același timp, compania este expusă la mai multe pericole în același timp:

1. Impactul mediului extern asupra companiei poate fi critic și chiar de criză în timpul absenței CEO-ului. De exemplu, în timpul unui atac cu raider, partea atacatoare poate alege momentul în care managerii lipsesc din întreprindere și se prezintă la companii private de securitate sau alte agenții de aplicare a legii pentru a sechestra actele de înregistrare ale persoanelor juridice.

2. Cu o astfel de organizație de management, de regulă, personalul care nu este de producție este angajat în afaceri numai în prezența șefului, iar în absența acestuia, este angajat în alte chestiuni.

Dacă vorbim despre aspectele pozitive ale guvernării autoritare, atunci acestea sunt mai bune securitatea informatiei afaceri și eficiență în luarea deciziilor importante. Din punct de vedere al functionarii sistemului control autoritar organizează funcţionarea sistemului în vecinătatea punctului critic, deoarece in timp, personalul da dovada din ce in ce mai putina eficienta, toata lumea se obisnuieste cu „certele” regizorului si reactioneaza la ele din ce in ce mai putin .

Sarcina noastră este să creăm o astfel de structură de management al afacerii care să ofere o abordare diferită a problemei managementului, o abordare în care factorul uman este minimizat. Acest lucru este posibil doar dacă managementul începe să adopte o filozofie complet diferită a afacerilor și a sistemelor de afaceri.

Nevoia de dezvoltare noua strategie organizația apare atunci când apar noi obiective sau devine clar că este imposibil să se realizeze obiectivele stabilite folosind strategia anterioară (actuală).

Varietatea situațiilor de piață implică o varietate de strategii utilizate de întreprinderi.

Întreprinderile, având oportunități diferite, tind să aleagă acele strategii care le permit să lucreze cu succes în anumite segmente. Există un fel de delimitare a poziţiilor întreprinderilor în funcţie de resursele acestora şi conditii economice industrii.

Există patru tipuri principale de poziții ale întreprinderilor pe piață:

• 1 poziție - un lider care activează în domeniu productie in masa bunuri;
• 2 poziție - lider care activează în domeniul producției specializate de mărfuri;
• Poziția a 3-a - adept;
• Poziția a 4-a - pionier.

Fiecare poziție are avantaje și dezavantaje, dar toate se completează reciproc, ajutând la satisfacerea cererii diverse pentru produs în cel mai eficient mod. Un lucru este important - să lucrezi într-un segment în care se realizează avantaje competitive.

SRL „Mari Fruit Company” se referă la primul tip de poziții ale întreprinderilor. Particularitățile acestei poziții sunt dimensiunea mare a întreprinderii cu adaptabilitate scăzută. Avantajele competitive sunt productivitatea ridicată și costurile unitare reduse.

În conformitate cu caracteristicile unei întreprinderi aparținând unui tip sau altuia, aceasta are propriul său domeniu de posibile strategii.

În prezent, oamenii de știință și practicienii au dezvoltat abordări și modele care fac posibilă abordarea rezonabilă a definiției unei strategii de întreprindere.

Remarcăm principalii factori de care depinde determinarea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderilor:

obiectivele întreprinderii;

starea pieței, poziția întreprinderii pe aceasta;

strategiile concurentei;

tehnologie de producție;

potenţialul întreprinderii;

bunurile produse la întreprindere și caracteristicile acesteia;

avantaje competitive;

cota de piata, atractivitatea pietei;

etapele ciclului de viață al produsului;

costurile de producție și vânzare a mărfurilor, cererea de gestiune etc.

Este aproape imposibil să se țină cont de toți acești factori atunci când se determină direcția de dezvoltare a unei întreprinderi. Prin urmare, abordările pentru definirea alternativelor strategice vor diferi în primul rând în ce factori sunt luați în considerare și considerați principalii.

Miezul oricărui plan strategicîntreprinderea este a lui strategie de bază. În conformitate cu ciclul de dezvoltare al întreprinderii, conducerea poate alege una dintre următoarele strategii de bază:

Strategia de creștere - strategia principală a întreprinderii, care exprimă dorința de a crește vânzările, profiturile, capitalul, i.e. strategie de dezvoltare.

Strategia de stabilizare - strategia întreprinderii în condițiile instabilității vânzărilor și veniturilor. Vizată stabilirea timpurie a veniturilor și creșterea ulterioară a profitabilității.

Strategia de supraviețuire - o strategie pur defensivă folosită într-o criză profundă activitate economicăîntreprinderilor. Conducerea evaluează și analizează informațiile obținute la pașii anteriori (mediu extern, capabilități interne) și ia decizia finală.

În acest moment, poziția Mari Fruit Company LLC poate fi numită cu încredere stabilă: volumele de producție cresc, profiturile cresc, se introduc în fiecare an noi capacități ale întreprinderii, se dezvoltă noi domenii de activitate, în urma cărora activitatea curentă a întreprinderii se îmbunătățește. Pe baza tuturor celor de mai sus, putem concluziona că astăzi Mari Fruit Company LLC trebuie să folosească o strategie de creștere.

Compania a stăpânit deja piețele pentru produsele sale, iar acum strategia sa ar trebui să vizeze consolidarea poziției sale în industrie. Pentru a „ține pasul cu vremurile”, compania trebuie să îmbunătățească calitatea produselor și să-și extindă gama prin introducerea de noi tehnologii. Planta își dezvoltă constant capacitatea de producție. Pentru a „păstra ștacheta” pe piață, direcția principală de dezvoltare a întreprinderii pentru viitor ar trebui să fie înființarea cooperare de afaceriși să lucreze cu contractori prin dezvoltarea unui sistem de reduceri, dezvoltarea activităților dealerilor, stimularea vânzărilor și, astfel, extinderea canalelor de distribuție. Sarcina este, de asemenea, de a câștiga o reputație și de a forma imaginea companiei pe piață.

Un loc special în formarea unei strategii îl ocupă tipul acesteia.

Există strategii ofensive, defensive, intermediare, absorbante și reziduale.

Este de preferat ca Mari Fruit Company SRL să aleagă atât o strategie ofensivă axată pe câștigarea pozițiilor de lider ale organizației în anumite domenii de activitate sau de piață, cât și una intermediară, care se rezumă la concurență rezonabilă, utilizarea omisiunilor și puncte slabe alte întreprinderi și urmând conducerea companiei lider. Succesul acestei din urmă strategii este obținut prin implementarea independentă a unei politici eficiente de inovare care vă permite să țineți pasul cu firma lider.

Pentru atingerea scopului, pe baza oportunităților identificate, se pot propune următoarele: strategii de marketing SRL "Mari Fruit Company" pe piata.

Strategia conform matricei Grupului Consultativ Boston vă permite să evaluați produsul SRL Mari Fruit Company din punct de vedere al activității și al competitivității sale pe piață. Pe baza matricei BCG, sunt determinate și dezvoltate alte alternative strategice pentru dezvoltarea întreprinderii.

Produsele SRL „Mari Fruit Company” ocupă o poziție intermediară între „Semnul întrebării” și „Cash Cow”. În conformitate cu ceea ce strategia întreprinderii ar trebui să vizeze creșterea competitivității și a activității mărfurilor pentru a câștiga poziția de „Cash Cow”.

Pentru a face acest lucru, Mariyskaya Frutovaya Kompaniya LLC trebuie să efectueze o activitate mai intensă activitati promotionale: să plaseze informații despre produs în presă, la radio și televiziune, să emită broșuri și cataloage. Compania este în prezent limitată la localizare reclameîn unele ziare locale. În condiții moderne, fără un sistem bine planificat și bine organizat de promovare a mărfurilor, este aproape imposibil să reușiți pe piață.

Pentru a menține și crește vânzările de produse ale Mari Fruit Company LLC, este recomandabil să folosiți următoarele strategii de marketing:

pătrunderea pe piață: se realizează un studiu mai profund al pieței tradiționale de vânzare a produselor vechi, se îmbunătățesc activitățile de vânzare pentru a obține avantaje față de concurenți;

dezvoltarea de produse: căutarea de „nișe” pentru produse noi, precum și identificarea de produse noi pentru vechea piață. Strategia este de preferat și în ceea ce privește minimizarea costurilor și a riscurilor;

În consecință, creșterea unei întreprinderi este în mare măsură determinată de alegerea corectă a unei opțiuni de funcționare bazată pe strategia de dezvoltare care se formează.

Pentru o piata in crestere se foloseste abordarea propusa de Igor Ansoff. Această abordare este unul dintre instrumentele de construcție strategia de piata, esența sa este ilustrată de matricea Produs-Piață. Folosind o astfel de matrice, este mai ușor să legați strategia dezvoltată cu caracteristicile întreprinderii, cu caracteristicile producției și marketingului, cu procesul de segmentare a pieței de consum.

Există mai multe tipuri de matrice, cea mai simplă matrice cu patru celule oferă o reprezentare vizuală a celor patru opțiuni posibile pentru o strategie de întreprindere (Fig. 3.8). Există două clase de produse (tradiționale și noi) și două tipuri de piețe (constituite și noi) în matrice. Combinația lor formează patru domenii strategice, fiecare dintre acestea reprezentând unul dintre Opțiuni strategii.

Orez. 3.8. Matricea „Piață-produs”

Fiecare dintre cele 4 câmpuri ale matricei reprezintă o anumită strategie și elementele acesteia.

Caseta 1 arată focalizarea strategiei organizației asupra produselor și piețelor existente. Scopul acestei strategii este de a stabiliza sau extinde piata. Această strategie este utilizată de organizații dintr-o piață emergentă sau desaturată. Modalitățile posibile de atingere a obiectivelor sunt creșterea consumului și atragerea cumpărătorilor de produse concurente. Astfel de strategii se numesc „reducerea costurilor” sau „prelucrarea pieței” și implică eforturi sporite de marketing.

Domeniul 2 include strategii care vizează dezvoltarea pieței. Acestea prevăd intrarea pe noi piețe cu bunuri deja produse. Căile posibile pot fi: marketing pe noi piețe regionale, naționale sau internaționale; noi domenii de utilizare a vechiului produs, introducere în noi segmente de piață.

Domeniul 3 include strategii care vizează dezvoltarea de noi produse (inovații) care vor fi vândute pe piețele vechi. Aceste strategii sunt aplicate de organizații cu servicii de proiect puternice.

Caseta 4 reprezintă strategiile de diversificare, care se referă la o schimbare a direcțiilor și a domeniilor de activitate, i.e. includerea în program de producție produse care nu au o asemănare directă cu produsele fabricate. Motivele care încurajează afacerile să lanseze noi produse și să intre pe piețe cu acestea pot fi: dorința de a părăsi piețele stagnante ale industriei și de a intra în industrii cu marje de profit mari, reducerea riscului („nu toate ouăle într-un singur coș”), precum și beneficii financiare.

Aceste strategii alternative nu sunt echivalente în ceea ce privește costurile necesare și amploarea riscului. După cum au arătat studiile unor oameni de știință, dacă presupunem că costul strategiei de „reducere a costurilor” este de 100%, atunci dezvoltarea produsului va necesita de opt ori mai mare decât costul; dezvoltarea pieței - cheltuială de patru ori; diversificarea - de douăsprezece până la șaisprezece ori mai mult cheltuiala. În acest caz, probabilitatea de succes a diverselor strategii va fi de aproximativ următoarele valori: produsul produs în vechea piață - 50%; Produs nouîn piața veche - 33%; un produs produs pe o nouă piață - 20%; produs nou pe o piață nouă - 5%.

Principalul dezavantaj al acestei abordări de a genera strategii alternative este că acestea sunt determinate în funcție de starea a două elemente (deși importante): piața și produsul. Alte elemente importante, de exemplu, tehnologia, poziția întreprinderii în industrie nu sunt luate în considerare.

Alegere strategia corectă se realizează pe baza unei evaluări a şanselor şi riscurilor corespunzătoare fiecăreia dintre strategii. Pentru Mari Fruit Company LLC, din patru strategii posibile, este de preferat ca prima strategie caracterizata de cea mai buna sansa pentru succes și cel mai mic risc, iar al treilea, întrucât corespunde obiectivelor întreprinderii, se caracterizează prin șanse considerabile de succes și risc mediu în comparație cu alte strategii.

Alegerea strategiei se poate face și folosind matricea propusă de Thompson și Strickland, ale cărei axe sunt dinamica de creștere a pieței de produse și poziția competitivă a întreprinderii.

Pentru principalele tipuri de produse vândute de Mariyskaya Fruit Company LLC, cea mai bună strategie de afaceri este diferențierea: piață și produs.

Diferențierea pieței include domenii precum: loialitatea mărcii; vânzarea de bunuri la cerere mare.

La băcănie: de înaltă calitate; caracteristici suplimentare ale produsului; lucra la comanda.

Oportunitățile de creștere pentru o întreprindere pot fi realizate prin alegerea produselor cu o creștere rapidă a producției sau a unui produs nou. Pentru creștere, este necesară schimbarea sortimentului, realizând un potențial mai mare de extindere a producției și asigurând o pondere mare de piata angro.

Mari Fruit Company SRL poate obtine avantaje competitive si sa-si consolideze pozitia pe piata nu doar prin reducerea costurilor de vanzare a marfurilor, ci si prin asigurarea indispensabilitatii produsului prin diferentiere. Scopul acestei strategii este de a oferi produsului caracteristici distinctive care sunt importante pentru cumpărător și care disting produsul de oferta concurenților. Compania intenționează să introducă sistem flexibil reduceri, care vor atrage cumpărători cu diferite niveluri de venit. Însă îmbunătățirea calității este un proces continuu, deoarece cerințele clienților sunt în continuă schimbare, rezultând nevoia de a îmbunătăți produsul, chiar dacă acesta este la cerere.

Acest tip de strategie este asociat cu costuri mai mari, necesită o varietate de resurse și abordări de marketing, dar permite companiei să existe cu încredere și să capteze o poziție de lider pe piață.

Strategiile alese vor permite Mari Fruit Company LLC să își consolideze pozițiile pe piața internă și să contureze perspectivele dezvoltării sale ulterioare.

Implementarea strategiei alese de Mari Fruit Company SRL va fi facilitată de:

• 1) Muncitori cu înaltă calificare
• 2) Orientarea către nevoile consumatorilor
• 3) Reducerea costurilor
• 4) Competitivitate

Pentru a introduce această strategie, întreprinderea are un număr suficient de oportunități și avantaje.

Analizând situația actuală la Mari Fruit Company SRL, putem concluziona că pentru a desfășura activități eficiente de marketing la întreprindere, este necesară în primul rând crearea unui departament de marketing. Desigur, Mari Fruit Company LLC folosește complexe separate (grupuri de metode și mijloace interconectate) activitati de marketing(dezvoltarea și producția de produse pe baza studiului cererii), precum și a elementelor individuale de marketing (publicitate, promovare a vânzărilor, stabilire a prețurilor în funcție de cerere), dar acest lucru nu este suficient pentru a desfășura activități de marketing eficiente.

Necesitatea creării unui departament de marketing se datorează faptului că firma trebuie să facă un studiu aprofundat al multor factori care au un impact semnificativ asupra eficacității activităților de marketing.

Pentru început, este necesar să se stabilească ce cotă de piață este ocupată de produsele vândute de Mari Fruit Company LLC. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți exact cine este consumatorul fiecărui tip de produs, care este necesarul acestor produse, dacă există concurenți pe piață - vânzători de produse similare.

Angajații departamentului de vânzări existent la întreprindere știu cu siguranță cine este clientul lor obișnuit, dar din cauza lipsei de muncă și a resurselor de timp, nu studiază nevoile acestuia. Principalul dezavantaj al activității lor este lipsa unei analize clare a volumelor vânzărilor. Aceasta are o foarte mare importanță sa determine clientii cu cea mai mare pondere in volumul vanzarilor, factorii care influenteaza volumele vanzarilor, modalitati de influentare a acestor factori in vederea cresterii volumelor de vanzari. O creștere a vânzărilor duce la o creștere a veniturilor și, în consecință, a profitului.

Factorii cheie care disting Mari Fruit Company LLC în industria sa sunt:

Personal de productie cu multi ani de experienta.

Viziunea perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii, care poate fi realizată după atingerea scopurilor proiectului.

Orientare catre cumparator, cererile si ofertele acestuia.

Competență în domeniul economic.

Concentrați-vă pe reducerea costurilor.

Capacitate de adaptare la condițiile în schimbare ale pieței.

Întreprinderea va vinde produse în funcție de nevoile pieței, precum și va crește volumele de producție în detrimentul profiturilor din activitățile curente și vânzările de produse.

Așadar, sarcina principală în stadiul actual de dezvoltare pentru SRL „Mari Fruit Company” este de a menține pozițiile câștigate pe piața angro și de a satisface în continuare și tot mai mult nevoile consumatorilor în aceste produse. În același timp, direcțiile promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderii sunt:

• 1. Creșterea capacității de tranzacționare și, în consecință, creșterea volumelor de vânzări
• 2. Îmbunătățirea calității produsului
• 3. Extinderea gamei de produse comercializate
• 4. Organizarea vânzărilor eficiente
• 5. Formarea imaginii și reputației întreprinderii, conștientizarea mărcii

Toate aceste direcții posibile pentru dezvoltarea întreprinderii în viitor vor necesita elaborarea unor strategii adecvate care pot fi realizate în paralel.

Probabilitatea implementării acestor strategii va fi determinată de evoluția situației din țară, de capacitatea întreprinderii de a alege și de a evalua corect avantajele și dezavantajele acesteia.

În același timp, direcțiile promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderii sunt: ​​creșterea capacității de tranzacționare și, în consecință, creșterea volumelor de vânzări ale produselor, îmbunătățirea calității produselor, extinderea gamei de produse, organizarea vânzărilor eficiente, formarea imaginii și reputației întreprinderii.

Oportunitățile de creștere pentru o întreprindere pot fi realizate prin alegerea produselor cu o creștere rapidă a producției sau a unui produs nou. Pentru creștere, este necesară schimbarea sortimentului, realizând un potențial mai mare de extindere a producției și asigurarea unei cote de piață ridicate.

Există două grupuri de factori care oferă unei organizații avantaje competitive - aceasta este superioritatea în resurse ( cea mai buna calitate, prețuri mici etc.) și cea mai bună măiestrie(asociat cu eficiența implementării tuturor tipurilor de activități ale organizației, munca de cercetare, proiectare, servicii de producție).

Superioritatea resurselor și o mai bună măiestrie vor permite Mari Fruit Company LLC să ofere consumatorilor produse de calitate superioară și mai mult preturi mici decât concurenții, obținând un avantaj. Avantajele obținute ne permit să luăm o poziție mai puternică pe piață, să obținem o rentabilitate peste media industriei, ceea ce la rândul său va contribui la dezvoltare ulterioară punctele forte și abordarea punctelor slabe ale organizației.