De ce vorbim în companii de succes? Karsan, Cruz: Compania de vis

Aș dori să mulțumesc editurii Mann, Ferber și Ivanov pentru că mi-au oferit să scriu o recenzie a acestei cărți. Mulțumiri speciale Kristinei Yatkovskaya, sper că recenzia mea nu o va dezamăgi.

Cărțile americane ale direcției AFACERI păcat cu o caracteristică, dar foarte enervantă. Schema este simplă: de exemplu, se ia o afirmație cu care nu se poate certa, pentru că este deja clar că este. Mai mult, această afirmație este „plină cu o mulțime de exemple”, deși pot fi numite exemple cu o întindere, deoarece multe exemple nu sunt nici măcar exagerate. Exemplele cu un raport de 50% la 30% sunt completate de raționamentul autorului despre afirmația inițială în spirit („un samurai cu sabie este la fel ca un samurai fără sabie, doar cu o sabie”) și restul de 20 la sută merg să dilueze cartea cu micro-teste, poze și zicale ale „marilor morți”.

Schema centrală a cărții Companii de vis este „rotația nesfârșită” a unei idei și a unui singur satelit:
Idee: Implicarea este bună, neimplicarea este rea;
Satelit: Angajamentul este ceea ce separă o companie de succes de una care nu are succes.

• Capitolul 1 „Viața și cariera”

Autorii au motivat în acest capitol astfel: un salariu fix nu a stimulat pe nimeni de mult timp, suntem deja în viitor, așa că vom folosi partea variabilă, cu excepția fixului, asta va arăta că angajatul însuși are oportunitatea de a-și influența veniturile, ceea ce desigur îi va afecta motivația de a munci.

• Capitolul 2 „Ești în noi”

Nu mai puțin importantă pentru motivația de a munci este cultura corporativă a angajatorului. Autorii nu precizează despre ce este vorba, spun doar că au identificat 12 tipuri din aceleași culturi și au creat pe această bază o procedură de evaluare a firmelor pe 12 tipuri. Un angajat înarmat cu acest chestionar îi va fi extrem de ușor să își aleagă un potențial angajator, trebuie doar să-l evaluezi pe el și pe tine, dacă totul se potrivește = fericire pentru amândoi. Dar sacum evaluez un angajator? - Ei vă sfătuiesc să vă uitați doar la site-ul lui și să citiți valorile companiei indicate pe acesta (deși experiența arată că ar trebui citite exact invers).

Au atins și autorii aspect important ca automotivare a angajatului. S-au oferit să se considere unitate de afacereși tratați-vă în consecință. De exemplu, creați propria dvs.:
- Consiliu de administrație;
- cercetare și dezvoltare;
- auto-pr

Relatii cu publicul.Ar trebui să vă conduceți propria companie pe Internet: verificați-vă în emisiune, iar dacă nu sunteți pe primele două pagini, aveți grijă și începeți, de exemplu, să scrieți articole, da, și să curățați profilurile de social media, altfel angajatorul te va observa în pantaloni scurți și Doamne ferește Turcia.

• Capitolul 3 Cum marii lideri armonizează relațiile și sporesc motivația echipei

Aici ne apropiem treptat de conceptul de implicare, pe care autorii, în companii, îl evaluează cu un chestionar format din 4 scale:

-Mândrie;

- Satisfacția;

- sentiment de securitate;

- Dorinta de a ramane in companie.

Evaluarea se efectuează pentru fiecare dintre termeni pe o scară de cinci puncte. Daca nu ai un total de cinci, atunci nu esti implicat :). Acesta este modul în care autorii și compania lor măsoară nivelul general de implicare al clienților lor.

Dar ce ar trebui să fac dacă, după tot ce am scris, cred în nevoia de implicare?

Trebuie sa:

1. Stabiliți obiective clare pentru personal(cartea recomandă stabilirea unor obiective măsurabile și realizabile)

2. Stabiliți comunicații(vorbește, ține întâlniri)

3. Recompensați angajații pentru succes(asigurați-vă că oferiți feedback pozitiv unui angajat distins pozitiv)

Pentru managerii de mijloc ideali, sfatul este în capitolul următor.

• Capitolul 4 Ajutând managerul

Pe teren, pentru a face față implicării totale a personalului va ajuta:

2. Recunoaștere(atat privat cat si pe hol)

3. Încredere (trebuie doar să ai încredere - motivează)

4. Lucrul într-o echipă bună (echipa pe care trebuie să fii bun este bună)

5. Comunicare (pentru a comunica nu numai pe teme profesionale)

6. Conștientizarea misiunii companiei (ai o misiune si comunica-o tuturor)

7. Responsabilitatea corporativă(trebuie să fie responsabil din punct de vedere social)

8. Calitatea produsului produs (produsul pe care îl produceți trebuie să fie de înaltă calitate)și, de preferință, toate acestea împreună

Am încercat sincer să găsesc o legătură logică între toate capitolele din carte și am găsit - Kenex.
De fapt, aceasta este o carte de vizită Kenex, în care autorii se menționează cât mai mult pe ei înșiși și pe firma lor. Mai multe exemple sunt despre ei, în spiritul „nu am fost – nu a fost implicare, am venit – a fost implicare și a devenit bine”.

De ce această carte și cine ar putea avea nevoie de ea?

• director HR pentru a vorbi despre lucruri la modă la următorul interviu, dând exemple din viața „acolo”;
• Manager de resurse umane, pentru a începe să căutați pe Google conceptul de creștere a carierei și, după ce ați căutat pe Google grila de carieră, treceți la prima sau a doua etapă nereușită a notării la întreprindere
• Proprietar, pentru a avea ceva nou de discutat cu „frații în afaceri”, precum și cu director hr la interviu şi Manager de resurse umane, punând întrebarea sacramentală: Ce ați făcut pentru a vă angaja personalul?

Se pare că mulți manageri mai trebuie să înțeleagă esența
legăturile dintre implicarea în muncă și succesul financiar.
Pentru companiile care acordă o mare valoare angajării angajaților,
performanțe mai bune și profit net superior...
Gary Hamel, autor de carte .

Creștem profitul!

Cum afectează emoțiile pe care le trăiește un angajat la locul de muncă chiar organizația în care lucrează? Nu este vorba doar de emoții. Vom vorbi despre numere seci și fapte stabilite despre impactul emoțiilor angajaților asupra profiturilor companiei.

Imaginați-vă o întâlnire cu conducerea superioară. Directorii stau în jurul unei mese rotunde masive de mahon în sala de conferințe. Prețul acțiunilor companiilor la bursă scade, iar presiunea analiștilor și a acționarilor este în creștere.

Miscat profund CEO se ridică și latră: „Trebuie să creștem profitul cu 10%. Cum o vom face? „Extindere globală”, sugerează unul.

„Abrevieri!” strigă altul entuziasmat.

„Trebuie să atragem tehnologia de informație', - îl ridică pe al treilea.

„Aș sugera să discutăm din nou despre rate și salarii”, adaugă directorul financiar.

Și apoi cineva spune liniștit, dar încrezător: „Este necesar să trezești interesul angajaților pentru ca aceștia să fie mai implicați în muncă”. Capetele se întorc spre difuzor și este atât de liniște încât pare să auzi o muscă zburând...

Imaginează-ți cât de mult efort depun companiile pentru a crește profiturile sau randamentul acțiunilor. Introduceți expresia „creștere a profiturilor” în motorul de căutare, iar motorul de căutare vă va oferi o descriere a următoarelor evenimente din ultimele 24 de ore:

• Yahoo! intră în parteneriat cu Microsoft.
• Chevron este forțată să reducă 2.000 de angajați.
• Atmel vinde o fabrică de cipuri.
• GE Healthcare intră pe piețele din India și China.
• Harrah's Entertainment amână data rambursării împrumutului de 5,5 miliarde de dolari.
• Materiale aplicate anunță program nou răscumpărarea acțiunilor.

Niciun eveniment de „creștere a angajamentului angajaților” într-o zi întreagă!

Morala acestei povești – fictivă, de altfel – nu este aceea că reducerea costurilor, vânzarea activelor cu probleme sau parteneriatul cu mare corporație sunt decizii greșite. Șeful întreprinderii trebuie să folosească toate mijloacele de care dispune pentru a maximiza profitabilitatea. Aici in aceea si intreaga idee. Subiectul angajării angajaților nu este adesea discutat de manageri. Nu toată lumea înțelege că aceasta este o tactică la fel de eficientă ca cea de mai sus.

— În ce sens să trezesc interesul? întreabă CEO-ul, arcuind o sprânceană.

Tânăra fetiță de cealaltă parte a mesei înțelege că se apropie ceasul cel mai frumos al ei. Și încearcă să pună cât mai multă căldură în cuvintele ei: „Am făcut un studiu amănunțit: diferența dintre angajații angajați și cei neangajați se exprimă într-o scădere a randamentului total al acționarilor cu 22%”.

CEO-ul se așează și respiră. Cu un zâmbet precaut, spune: „Să spunem”.

Lumina mea, oglinda, spune-mi...

Fondatorul Southwest Airlines și fostul CEO Herb Kelleher și-a repetat secretul succesului ca pe o mantră: „Tratează-ți propriii angajați ca pe clienți”. Acest adevăr simplu, cuprins în șase cuvinte, a fost descris de zeci de cercetători în afaceri pe sute de pagini, apoi publicat în Harvard Business Review sau în alte publicații de autoritati. În celebra carte The Service Profit Chain (1997), autorii James Heskett și W. Yorl Sasser au descris efectul oglinzile de satisfacție a angajaților și a consumatorilor. Mulți cercetători au găsit o corelație pozitivă între satisfacție consumator si satisfactie angajat. Autorii au numit acest fenomen „oglindă” - în opinia lor, funcționează în ambele direcții. Te confrunți cu efectul de oglindă în fiecare zi. Finalizați sarcina 7.1 și aflați cum „funcționează”.

Sarcina 7.1. Cine pe cine face fericit?

Clienții mulțumiți cresc starea de spirit a angajaților, care, la rândul lor, încep să simtă satisfacție de la munca depusă. Angajații implicați contribuie la satisfacția clienților.

Pe cealaltă parte a serviciului

Dar Heskett și Sasser nu și-au numit cartea Oglinda satisfacției, ci au numit-o Lanțul de servicii și profit. Cert este că efectul de oglindă este doar o verigă dintr-un lanț mare, poate cea cheie, care în cele din urmă formează un sentiment de angajament în rândul angajaților companiei lor și de implicare în muncă și duce la profit. Pur și simplu, conexiunea în acest circuit se realizează după cum urmează.

Angajații implicați și productivi pot servi mai bine. Un serviciu bun duce la satisfacția clientului. Clienții mulțumiți sunt mai ușor de păstrat, ceea ce, la rândul său, duce la profituri și la creșterea companiei. Pe fig. 7.1 prezintă un model simplificat al acestui circuit.

Să ne uităm mai întâi la angajament și implicare
în munca angajatului. Este de la sine înțeles că compania
mic sau mare - până la urmă câștigă doar dacă angajații săi
energic, să cred în misiunea companiei și să înțeleagă cum să atingă obiectivele.
Jack Welch, fost șef al General Electric

Și bineînțeles, în acest lanț mai există una, ultima verigă, care depășește conceptul de „profit”. Aceștia sunt factori de succes pe termen lung al unei companii care se reflectă de obicei în prețul acțiunilor companiei. Acești factori sunt profitabilitatea organizației și rata de creștere a acesteia. A ridica rentabilitatea totală a acționarilor este, prin urmare, un alt rezultat pozitiv al construirii angajamentului și angajamentului (Figura 7.2).

Costul real al fluctuației de personal

Nu subestima impactul fluctuației angajaților asupra succesului financiar al unei companii. Dacă un angajat părăsește compania propria voinţă, atunci costurile directe asociate concedierii sale includ: reorganizarea muncii personalului, serviciile juridice, recrutarea de noi angajați, adaptarea și pregătirea acestora. Există și costuri indirecte. Pentru managerii superiori, mai ales dacă societatea este angajată în vânzări și furnizare de servicii către populație, o schimbare de angajat înseamnă o scădere a productivității pe întreaga perioadă de timp până la angajat nou obisnuindu-se cu ale lui îndatoririle profesionaleși ajunge la miezul problemei.

Chiar dacă un angajat părăsește un post care, la prima vedere, pare destul de nesemnificativ, există un preț mare de plătit pentru concedierea lui. Cercetătorii de la Universitatea Cornell au studiat fluctuația personalului la patru hoteluri. Au fost analizate costurile directe și indirecte asociate cu înlocuirea diverșilor angajați - barmani, bucătari, vânzători de magazine de suveniruri și menajere. S-a constatat că costurile reale ale schimbării personalului au variat între 29 și 38% valoare totală plăți anuale de salariu.

În alte domenii de activitate, oamenii de știință au calculat că costul real al înlocuirii unei asistente este mai mare de 64.000 de dolari, iar pentru a înlocui un angajat al centrului de apel cu un salariu de 13 dolari pe oră, va trebui să plătească 22.000 de dolari.

Desigur, un angajat nu renunță întotdeauna pur și simplu pentru că nu este angajat sau angajat în compania sa. Dacă vorbim de reținerea angajaților, este necesar să menționăm efectul „pull-respingere”. Pe de o parte, lipsa de implicare în muncă creează unei persoane dorința de a căuta un loc nou sau o face mai receptivă la alte posturi vacante. Cu alte cuvinte, prin acțiunile tale „împingi” angajatul afară pe ușă - asta se înțelege prin cuvântul „respingere”. Pe de altă parte, el poate fi atras de oportunitățile promise de un angajator rival. Aceasta este ceea ce se numește „atracție” în acest caz. Angajații se pot muta să lucreze într-o altă companie datorită oportunității de a primi mai mult, rapid dezvoltarea carierei, conditii mai bune forța de muncă sau o combinație a acestor factori. Dar prezența unor factori de „atracție” a unui angajat către o altă organizație sau „respingere” a acestuia din compania dumneavoastră nu înseamnă deloc că va renunța cu siguranță. Există și alte motive de concediere: angajatul s-a răzgândit cu privire la lucrul în acest domeniu; nu a avut o relație cu colegii; el este forțat să facă acest lucru de o situație familială (de exemplu, un soț își găsește un loc de muncă în alt oraș).

Crearea unei culturi eficiente la A.P. Moller-Maersk

Feedback-ul bine stabilit din partea angajaților poate crește profiturile oricărei companii. Dar dacă ai peste 110.000 de angajați, ei lucrează 20 zone diferite la 130 tari diferite lumea și vorbesc 100 de limbi, obținerea de feedback devine un proces destul de dificil. Compania daneză A. P. Moller-Maersk se confruntă în fiecare an cu o astfel de problemă.

„Vrem să fim alegerea numărul unu pentru cei mai buni”, a spus Thomas Hedgaard Rasmussen, Manager HR. „Am creat o metodă de măsurare a nivelului de angajament al angajaților noștri în organizația noastră, care le permite să-și exprime deschis părerea despre muncă, despre companie și despre lideri. Înțelegerea a ceea ce ne atrage cei mai buni angajati, vom putea crea locuri de muncă pentru a atrage și reține alți profesioniști la fel de capabili.”

În fiecare septembrie, Kenexa realizează un sondaj asupra angajaților A.P. Moller-Maersk pentru a determina nivelul lor de implicare. Chestionarul pe care îl folosim a fost tradus în 16 limbi. Majoritatea angajaților îl parcurg online, primind un link de la manager e-mail. Cei care nu au acces la internet răspund la întrebări pe hârtie. Chestionarele sunt apoi trimise la Kenexa pentru analiză. Toate răspunsurile sunt anonime și rămân confidențiale.

Primul studiu de acest fel a fost realizat în 2006. 80% din toți angajații au participat la ea. În următorii trei ani, această cifră a crescut la 89%. „Oamenilor le place să participe la sondaje și să contribuie la cauza generală a companiei”, spune Rasmussen. „Aflam ce este important pentru ei, la ce suntem buni si ce poate fi imbunatatit. Aceasta este o oportunitate pentru organizație de a se „vedea în oglindă”. Pe baza rezultatelor, putem face o mare diferență în organizația noastră.”

Cercetările i-au permis lui A.P. Moller-Maersk să îmbunătățească semnificativ multe aspecte ale afacerii în ceea ce privește păstrarea angajaților, conducerea, munca în echipă, productivitatea, comunicarea, inovația și organizarea generală a afacerii. „Ne uităm la angajarea în muncă pentru a îmbunătăți climatul organizației, pentru a ne concentra pe ceea ce trebuie făcut mai întâi și pentru a urmări progresul”, și-a împărtășit Rasmussen „secretele”. „Acest feedback consistent ne permite să vedem impactul acțiunilor noastre, să monitorizăm tendințele culturii corporative și să comparăm rezultatele noastre cu anii trecuți.”

În general, studiul a constatat că A.P. Moller-Maersk angajează angajați pasionați de munca lor și care sunt mândri de aceasta. Implicarea lor este direct legată de dorința de a rămâne în companie. Cu toate acestea, studiul dezvăluie mult mai mult decât o simplă descriere a climatului psihologic. De asemenea, angajații sunt rugați să evalueze performanța managerilor. În ultimul an, indicatorul de 13 puncte a modului în care angajații se simt față de managerii lor a crescut de la 69% feedback pozitiv până la 73%. „Pentru a câștiga piața, avem nevoie lideri de succes spuse Rasmussen. — Feedback-ul este unul dintre instrumentele care îi ajută pe liderii noștri să se dezvolte și să crească. Oferă o oportunitate de a le evalua munca și de a afla cât de eficient îi instruim.”

„Rezultatele acestor studii nu vor avea nicio valoare dacă nu le împărtășim cu angajații noștri”, a spus Rasmussen. „Le oferim întotdeauna feedback.” Compania noastră conduce analiza comparativaîn toate cele 20 de domenii de activitate.

Rezultatele obtinute sunt comparate in baza de date Kenexa cu indicatorii celor mai de succes companii din lista Global 500 publicata in revista Avere. Pe baza constatărilor, se oferă recomandări pentru dezvoltarea anul urmator. În plus, rezultatele obținute sunt evidențiate la nivelul fiecărei unități individuale și sunt utilizate pentru implementarea modificărilor și apoi analizarea eficacității acestora. În cadrul subdiviziunilor propriu-zise se organizează întâlniri ale angajaților cu șeful, în cadrul cărora, pe baza datelor primite, se întocmesc planuri de lucru pentru anul următor.

A.P. Moller-Maersk intenționează să continue această cercetare și să devină cel mai de succes furnizor de pe piața sa. „Angajamentul în muncă este în centrul multor lucruri pe care le facem”, admite Rasmussen. „Cercetarea oferă angajaților noștri oportunitatea de a-și exprima opinia, iar noi oportunitatea de a îmbunătăți performanța generală a companiei ținând cont de feedback-ul lor. În vremuri dificile, productivitatea întreprinderii va depinde în primul rând de angajații care sunt angajați în munca lor și au succes în activitățile lor și de manageri care pun întrebările potrivite.

Kennametal Corporation efectuează cercetări în vremuri tulburi pentru economie

Cu sediul în orașul american Latrobe, Kennametal Corporation este lider mondial în producția și furnizarea de echipamente și materiale moderne. Toate companii mari— de la producătorii de avioane la companiile miniere de cărbune, de la producătorii de implanturi medicale la companiile în curs de dezvoltare puțuri de petrol, de la producătorii de turbocompresoare până la furnizorii de piese auto, recunosc contribuția incontestabilă a corporației la economie. În 2010, consumatorii au plătit aproximativ 2,7 miliarde de dolari pentru produsele și serviciile Kennametal. Corporația are 13 mii de angajați capabili din peste 60 de țări ale lumii. Cu toate acestea, doar 50% din venituri provin din America de Nord.

La fel ca economia în ansamblu, Kennametal a cunoscut scăderi ale productivității. Dezvoltarea afacerilor încetinește. Corporația este forțată să reducă personalul și să ia alte măsuri de reducere a costurilor, cum ar fi trimiterea angajaților în concediu fără plată. salariile. Dar chiar și în aceste vremuri dificile, corporația încearcă să-și mențină angajații implicați și motivați.

„În 2006, Kennametal Corporation a luat o decizie majoră de a deveni un angajator al celor mai buni”, a explicat Kevin Walling, vicepreședinte și șeful AI la Kennametal. — Una dintre cele mai de succes practici a fost studiul nivelului de implicare a angajaților în munca lor. A făcut posibil să ajungă la inimile și mințile lor.”

Kepeha a fost adus de Kennametal Corporation pentru a ajuta la proiectarea chestionarelor și la realizarea sondajului. Studiile de implicare au scos la iveală emoțiile angajaților care le-au influențat comportamentul și, ca urmare, productivitatea organizației. Un alt rezultat al studiului a fost identificarea barierelor care împiedică angajații să fie implicați în muncă și modalități de a-și construi angajamentul.

„Conducerea Kennametal și-a dat seama de importanța de a asculta angajații Vremuri bune, și cele rele”, continuă Walling. „În 2006, am comunicat angajaților noștri din întreaga lume că feedback-ul lor este esențial. De asemenea, am realizat că feedback-ul ajută nu numai la crearea unei atmosfere confortabile în companie, dar contribuie și la o mai bună promovare a produselor și serviciilor pentru acționarii, clienții și partenerii noștri.”

Răspunsul personalului la studiu a variat. ÎN America de Nordși Europa, atât directorii, cât și angajații aveau îndoieli că Kennametal va efectua cercetări în acest domeniu conditii economice. CEO-ul companiei, Carlos Cardoso, s-a adresat personal subordonaților săi și le-a explicat cât de important este să ajungă la fiecare angajat, să-i înțeleagă părerile pentru a crea un climat favorabil în companie. Ca răspuns, personalul și-a exprimat consimțământul pentru efectuarea studiului.

„Pentru personalul nostru, decizia de a continua studiul a fost un semnal puternic non-verbal că ne pasă de ei”, a spus Walling. „Chiar și în momente dificile, toată lumea a înțeles că organizația este condusă nu numai de dorința de a continua să se dezvolte, ci și de grija față de subordonați.”

După ce a primit rezultatele primului studiu, conducerea Kennametal și-a dat seama că trebuie să comunice mai eficient cu angajații și să creeze un grup de lucru care să determine direcția de dezvoltare a companiei. Corporația și-a dezvoltat propriile metode de management al comunicării și părere, inclusiv un blog administrativ condus de CEO pe intranetul corporativ.

„Ca urmare, am observat că comunicarea dintre angajați și manageri s-a îmbunătățit semnificativ – cu până la 16%”, a spus Walling. — Nivelul general de implicare a angajaților în muncă nu sa schimbat în comparație cu datele inițiale. Acest lucru sugerează că, în ciuda condițiilor dificile de muncă și a problemelor economice, măsurile de creare a unei atmosfere de implicare și angajament (în cazul nostru, stabilirea comunicării în cadrul organizației) conduc la rezultate pozitive. Momentele dificile nu afectează nivelul de implicare, ceea ce asigură succesul pe termen lung al angajaților noștri și al întreprinderii.”

Walling notează că, conform ultimelor cercetări, principalul motivator al angajării angajaților s-a schimbat - acum nu mai este comunicare, ci o viziune asupra viitorului. Iată ce spune Christina Reitano: manager corporativ on Communications at Kennametal: „Pe baza primului studiu, am dezvoltat și folosim acum multe modalități de îmbunătățire a comunicării în cadrul companiei. Blogul CEO-ului nostru primește aproximativ 7.000 de vizite lunare. Acest lucru este uimitor, având în vedere că majoritatea angajaților noștri lucrează în producție și nu stau la computer.”

Următorul pas al Kennametal va fi să lucreze cu managementul și să construiască alinierea între angajați și lideri. Pe lângă efectuarea cercetărilor și consilierea cu privire la ce decizii ar trebui luate la nivel de management, angajații Kenexa au instruit angajații și managerii Kennametal cu privire la modul de a-și analiza propria performanță.

"Acum avem cunoștințe necesareși abilități pentru a înțelege mai bine angajații noștri și a analiza atitudinea acestora față de muncă, spune Walling. „Acesta este avantajul nostru față de alte companii. Datorită cercetării, acum știm exact cum să angajăm angajații în muncă și să luăm deciziile adecvate mai rapid și mai eficient.”

Istoria companiei de asigurări Aetna. Rezultatele unui studiu pe 39 de companii

În ultimii 150 de ani, Aetna a fost cea mai importantă companie de asigurări din lume. În 2000, a supraviețuit unei crize severe, dar un an mai târziu, sub o nouă conducere, a făcut una dintre cele mai de succes „lovituri de stat” din istoria corporativă a SUA. Pe o perioadă de cinci ani, au reușit să crească valoarea acțiunilor la bursă cu peste 600%.

Până la sfârșitul anului 2007, Aetna era pregătită să intre în lupta pentru leadership în industria sa. Pentru a trece la un nou nivel de dezvoltare, compania, cu ajutorul Kenexa, a dezvoltat un nou indice de implicare a angajaților. La fel ca și șeful din povestea fictivă de la începutul capitolului, CEO-ul Aetna, Ron Williams, a vrut să știe dacă implicarea angajaților a contribuit într-adevăr la succesul financiar al unei organizații.

Cel mai mult, compania a fost interesată de creșterea productivității și, ca urmare, de creșterea valorii acțiunilor și de restabilirea încrederii investitorilor. Prin urmare, mi s-a părut logic să se măsoare performanța în ceea ce privește randamentul total pentru acționari (TSR) al companiei, ținând cont de modificarea costului capitalului fix (prețul acțiunii) și dividendele plătite.

Aetna a trebuit apoi să compare performanța Aetna cu alte companii comparabile care efectuează și sondaje privind implicarea angajaților. Acțiunile lor erau listate la bursă, așa că nu a fost dificil de calculat rentabilitatea totală a acționarilor. În acest moment, Aetna a apelat la Kenexa pentru ajutor în realizarea studiului și evaluarea rezultatelor. Studiul a implicat 39 de companii care au îndeplinit parametrii solicitați. A fost analizată relația dintre randamentul total al acționarilor pe un an și cinci ani și indicele general de implicare a angajaților, precum și relația dintre TSR și fiecare dintre cele patru componente ale acestui indice. Valorile medii ale indicelui general de implicare în muncă, componentele sale individuale și TSR timp de un an și cinci ani au fost semnificativ diferite în toate cele 39 de organizații.

S-a constatat că coeficientul de corelație dintre TSR și rata de implicare a angajaților este de 0,45, adică corelația este medie, cu tendință spre mare. Pentru a înțelege mai bine cum afectează angajamentul în muncă performanța companiilor, au fost identificate următoarele zone de distribuție a valorilor indicelui de implicare în muncă: 25% este zona celor mai scăzute valori, 50% este zona de valori medii și 25% este zona celor mai mari valori. S-a dovedit că în companiile ai căror indicatori s-au încadrat în zona celor mai mari valori de implicare a angajaților în muncă, TSR timp de cinci ani a fost de 17,93%. Iar în companiile care s-au găsit în zona celor mai mici valori, TSR a fost de minus 4,13%. Adică, diferența dintre cei mai și cei mai puțin interesați angajați din TSR-ul de cinci ani a fost de 22% (Fig. 7.3).

Angajamentul în muncă nu este singurul răspuns

Studiile au arătat că formarea angajării angajaților în muncă nu este doar o inițiativă privată, ci și o cerință strategică care afectează dezvoltarea afacerii. Există o legătură incontestabilă între implicarea și productivitate angajaților, păstrarea angajaților și calitatea serviciilor oferite, toate acestea conducând la o profitabilitate sporită și randamente mai mari pentru acționari. În fiecare an, companiile americane pierd sute de miliarde de dolari pur și simplu pentru că angajații lor nu sunt implicați în munca lor.

Cu toate acestea, așa cum am menționat mai devreme, implicarea nu va contribui la succesul companiei dacă angajatul nu lucrează la locul său sau dacă acțiunile sale sunt incompatibile cu acțiunile altora. Profitul va crește numai atunci când angajații se implică în muncă, acționează în mod concertat și își aduc contribuția personală la succesul general al organizației.

Numără câte ore lucrezi pe zi? Nu, nu petreci la birou, și anume, lucrezi - răspund la scrisori urgente, stai cu prietenii într-o cafenea sau termini un raport duminică seara?

Astăzi, munca interferează nu numai cu timpul nostru personal. Ne afectează starea emoțională, sănătatea, relațiile de familie. Autorii susțin că munca este inseparabilă de viață și, prin urmare, este foarte important să fie pe placul tău, să aduci emoții pozitive. Să vrei să dai 100%.

Există o altă latură a problemei. Angajații implicați cresc productivitatea companiei. Produsele și serviciile lor sunt de o calitate deosebită, ceea ce înseamnă că cresc profitabilitatea și aduc profit.

1. ce factori determină angajamentul angajaţilor faţă de muncă
2. modul în care implicarea afectează performanța și profiturile companiei
3. cum se creează o atmosferă de recunoaștere și încredere în companie, datorită căreia angajații vor fi complet dedicați muncii lor.

Mulți oameni cred că implicarea este responsabilitatea liderului. Cu greu. Este imposibil să motivezi o persoană dacă nu își face treaba. Angajamentul complet necesită pași din ambele părți. Și această carte vă va spune cum să le faceți.

Pentru cine este această carte?

Pentru angajați și liderii lor.

Îi va ajuta pe primii să se înțeleagă pe ei înșiși, atitudinea lor față de profesia aleasă, cultura corporativă a companiei în care lucrează.

Aceștia din urmă își vor putea înțelege angajații și vor folosi aceste cunoștințe pentru a crea relații armonioase într-o echipă în care toată lumea se dedică unei cauze comune și realizează profit.

jetoane de carte

Această carte oferă un set de instrumente practice extins - conține peste 30 de teste și sarcini, cu ajutorul cărora autorii au studiat angajații și implicarea lor în timpul lor și pe care acum le puteți folosi în munca dvs. Cartea este de mare ajutor! Și este recomandat în prefață nu de oricine, ci de însuși Tony Shay, șeful Zappos, care știe direct să facă fericiți angajații.

În timp ce satisfacția la locul de muncă este o componentă a angajării la locul de muncă, un angajat mulțumit poate ieși la sfârșitul zilei, poate accepta o ofertă de la o altă organizație în speranța de a câștiga un salariu cu cinci procente mai mare sau poate veni acasă și poate fi întrebat: „Cum sunt esti la serviciu? » mormăi: „E în regulă”.

Implicarea în muncă este ușor de recunoscut atunci când este încă acolo. O poți vedea la chelnerul care se adresează clienților pe nume, sau la biroul care în mijlocul zilei, uitându-se la ceas, își amintește: „Oh, am uitat de prânz”. Sau în vameșul care te salută și vorbește plăcut despre orașul din care vii. Implicarea poate fi observată la o angajată care, atunci când la locul de muncă se deschide un post vacant, își sugerează prietenii pentru acest post. Angajații angajați sunt cei care sunt dispuși să depună un efort suplimentar, nu numai în beneficiul lor, ci și pentru succesul companiei.

Rudy Karsan, Kevin Cruz. Compania de vis. De ce în companii de succes spune „noi”.
Editura „Mann, Ivanov și Ferber”, 2012.
// NOI. Cum să creșteți performanța și profiturile prin implicare deplină. Rudy Karsan, Kevin Kruse

Recenzător - Marina Asheeva, în trecutul recent - un HR, acum - un jurnalist, traducător, redacție al revistei „Work with Personnel”.

Cartea este proaspătă, după cum se spune, proaspătă de la tipografie. Traducerea cărții în rusă și publicarea acesteia a fost realizată de editură " Mann, Ivanov și Ferber". De asemenea, a oferit cu amabilitate cartea pentru recenzie editorială. jurnal electronic « Lucrați cu personalul". Am revizuit cu entuziasm: O carte noua, un subiect fierbinte și chiar un bestseller mondial ...))

Strict vorbind, aceasta nu este o carte de resurse umane. A numi-o carte pentru HR ar însemna să-i restrângi mult conținutul, să o faci mai „foarte specializată” decât este în realitate. Aș spune că această carte este mai mult despre filosofia și psihologia afacerilor și, în același timp - despre filosofia și psihologia muncii angajate. Dar „smecheria” este că HR-urile trebuie neapărat să-l citească. Cel puțin pentru cei care nu doresc să se limiteze doar la îndeplinirea unui domeniu restrâns de muncă - fie că este vorba de selecție, calculul compensației sau altceva.

Deși cartea conține o mulțime de material practic care va fi util în practica HR, este cel mai puțin o colecție de „rețete” gata făcute. Scopul autorilor a fost altul: să-l facă pe cititor să se gândească la semnificația afacerii, la sensul muncii lor și, în cele din urmă, la viața lor.

Una dintre problemele frecvente ale specialiștilor în resurse umane (ca, de fapt, ale oricăror alți specialiști) este că orizonturile profesionale sunt limitate la o gamă restrânsă de sarcini. În spatele acțiunilor zilnice obișnuite se pierde sensul activității în sine. Un HR eficient și de succes diferă de un HR ineficient și nu foarte de succes tocmai prin aceea că ÎNȚELEGE și VEDE toate procesele de afaceri în ansamblu. Autorii " Companii de vis” mergeți mai departe - vă ajută să vedeți în ansamblu nu numai afacerea, ci și viața și munca. Separarea dintre viață și muncă a fost de multă vreme „obișnuită”. Rudy Karsan și Kevin Cruz arată natura iluzorie a unei astfel de distincții. Autorii nu se numără în niciun caz printre „teoreticienii fotoliilor”. Ei au ajuns la concluziile în timpul creării și dezvoltării propriei companii (care, de altfel, a obținut succes) și în cursul unor cercetări ample.

Este realist să nu împarți timpul între viață și muncă? Autorii cărții cred că acest lucru este posibil dacă o persoană este cu adevărat pasionată de munca sa. Acest răspuns ridică noi întrebări: de ce depinde implicarea angajaților? Cum afectează profitabilitatea companiei? Cum să ții angajații ocupați? Cum se creează o atmosferă în companie în care oamenii chiar doresc să lucreze cu dăruire deplină? De ce este atât de importantă implicarea angajaților și ce altceva ar trebui să existe în afară de implicare? Care este diferența dintre angajarea în muncă și satisfacția în muncă?

„Chips” din carte:

Cartea conține sarcini și teste, cu ajutorul cărora autorii au investigat implicarea angajaților din diferite companii. Ele pot fi folosite atât pentru studiul motivației angajaților, cât și pentru auto-dezvoltare.

Autorii folosesc destul de activ terminologia psihologică și, în același timp, au reușit ceva ce rareori reușesc autorii manualelor universitare: conceptele psihologice destul de complexe sunt explicate într-un mod accesibil și ușor de înțeles.

Eicharov cu o educație psihologică va fi mulțumit de capitolul despre tipurile de cultură organizațională. Tipologia se bazează pe 12 arhetipuri. Fiecare cu descrieri detaliate si exemple.

Ce nu i-a plăcut

Poate că cartea are un singur dezavantaj. Și nu este vina autorilor. Pe coperta cărții, editorul a făcut semnul „traducere bună”. Și s-a dovedit a avea 100% dreptate. Traducerea nu este rea. El este BUN. Dar nu grozav. Cei care au ocazia să citească cartea în original și sunt bine versați în subiect vor observa cel mai probabil că echivalentele pentru termeni și concepte nu sunt bine alese peste tot. Acest lucru nu îngreunează înțelegerea textului, dar plăcerea de a citi nu mai este aceeași. În comparație cu stilul casual al textului original în limba rusă, cartea „vorbește” într-o limbă mai plictisitoare și, pe alocuri, chiar oficială.

Editura: Mann, Ivanov & Ferber, 2012
978-5-91657-288-9
Produse tipărite
Volum: 248 pagini

Despre ce este această carte
Numără câte ore lucrezi pe zi? Nu, nu petreci la birou, și anume, lucrezi - răspund la scrisori urgente, stai cu prietenii într-o cafenea sau termini un raport duminică seara?

Astăzi, munca interferează nu numai cu timpul nostru personal. Ne afectează starea emoțională, sănătatea, relațiile de familie. Autorii susțin că munca este inseparabilă de viață și, prin urmare, este foarte important să fie pe placul tău și să aducă emoții pozitive. Să vrei să dai 100%.

Există o altă latură a problemei. Angajații implicați cresc productivitatea companiei. Produsele și serviciile lor sunt de o calitate deosebită - ceea ce înseamnă că cresc profitabilitatea și aduc profit.

1. Ce factori determină angajamentul angajaților față de muncă
2. Cum afectează implicarea performanța și profiturile companiei
3. Cum se creează o atmosferă de recunoaștere și încredere în companie, datorită căreia angajații vor fi complet dedicați muncii lor.

Mulți cred că implicarea este responsabilitatea liderului. Cu greu. Este imposibil să motivezi o persoană dacă nu își face treaba. Angajamentul complet necesită pași din ambele părți. Și această carte vă va spune cum să le faceți.

Pentru cine este această carte?
Pentru angajați și liderii lor.
Îi va ajuta pe primii să se înțeleagă pe ei înșiși, atitudinea lor față de profesia aleasă, cultura corporativă a companiei în care lucrează.
Aceștia din urmă își vor putea înțelege angajații și vor folosi aceste cunoștințe pentru a crea relații armonioase într-o echipă în care toată lumea se dedică unei cauze comune și realizează profit.

jetoane de carte
Această carte oferă un set de instrumente practice extins - conține peste 30 de teste și sarcini, cu ajutorul cărora autorii au studiat angajații și implicarea lor în timpul lor și pe care acum le puteți folosi în munca dvs. Cartea este cu adevărat utilă! Și este recomandat în prefață nu de oricine, ci de însuși Tony Shay, șeful Zappos, care știe direct să facă fericiți angajații.

De la autor
În timp ce satisfacția la locul de muncă este o componentă a angajării la locul de muncă, un angajat mulțumit poate ieși la sfârșitul zilei, poate accepta o ofertă de la o altă organizație în speranța de a câștiga un salariu cu cinci procente mai mare sau poate veni acasă și poate fi întrebat: „Cum sunt esti la serviciu?" mormăi: „E în regulă”.
Implicarea în muncă este ușor de recunoscut atunci când este încă acolo. O poți vedea la chelnerul care se adresează clienților pe nume, sau la biroul care în mijlocul zilei, uitându-se la ceas, își amintește: „Oh, am uitat de prânz”. Sau în vameșul care te salută și vorbește plăcut despre orașul din care vii. Implicarea poate fi observată la o angajată care, atunci când la locul de muncă se deschide un post vacant, își sugerează prietenii pentru acest post. Angajații angajați sunt cei care sunt dispuși să depună un efort suplimentar, nu numai în beneficiul lor, ci și pentru succesul companiei.

Costuri scăzute, vânzări în creștere. 78 de moduri dovedite de a-ți crește profiturile

Bob Phifer, șeful lui firmă de consultanță, care a lucrat cu companii din Fortune 500 de mulți ani, susține că un director care îi urmează sfatul va dubla cel puțin profiturile companiei sale. Recomandările autorului nu sunt...

Oferă fericire. De la zero la un miliard. Istoria de primă mână a unei companii remarcabile

Despre ce este această carte Despre cum Tony Shay a devenit om de afaceri, începând cu vârsta de nouă ani cu... o fermă de viermi. Și despre circumstanțele în care compania Zappos pe care a creat-o (oarecum mai târziu) a fost în cele din urmă cumpărată de Amazon pentru 1,2 miliarde ......

Companii care aduc dragoste. Companii de clasă mondială. Cum reușesc să câștige inimile oamenilor?

Companii de talie mondială: cum reușesc să câștige inimile oamenilor. Cartea este despre cum să câștigi inima unui client, și nu doar portofelul lui, cum să protejezi interesele tuturor participanților la afaceri, astfel încât nimeni să nu rămână învins. Intrăm noi nouă eră, ......

Mai mulți bani din afacerea ta. Guerrilla Marketing în acțiune

Despre ce este vorba în această carte Dacă creșterea profitului companiei dvs. a încetinit, este util să verificați pentru a vedea dacă ratați. Cu siguranță problema este ascunsă într-un lucru mic la care nimeni nu s-a gândit încă. Poate că nu informați cumpărătorul despre unele......

Management de proiect

Despre ce este vorba în această carte Dacă afacerea companiei dvs. poate fi atribuită proiectului și aveți nevoie să stabiliți o funcționare bună, atunci această carte este pentru dvs. Creșterea în cazul tău este imposibilă fără sistem corporativ managementul de proiect, permițându-vă să construiți corect......

Puterea voinței. Cum să se dezvolte și să se întărească

Ce este această carte despre sănătatea fizică depinde de puterea de voință, pozitie financiară, relațiile cu ceilalți și succesul profesional este fapt cunoscut. Dar de ce ne lipsește atât de des această putere de voință: aici suntem stăpâni pe noi înșine și în ......

Marketing din gură în gură. Cum se fac cunoscute companiile inteligente

Despre această carte Oamenii vorbesc constant despre produse și servicii: vopsea de păr, mașini, computere, emisiuni TV, produse de curățenie... Le pot critica, sau le pot recomanda vecinilor și prietenilor sau scrie o recenzie strălucitoare. in......

Lasă-ți amprenta

Despre această carte Autorul acestei cărți este fondatorul companiei de pantofi TOMS. Este renumită nu numai pentru pantofii ei, ci și pentru faptul că pentru fiecare pereche vândută, dă gratuit o pereche copiilor. În același timp, TOMS este o companie profitabilă. Blake spune povestea...

rezonează. Captivează-ți publicul cu povestea ta vibrantă

Despre ce este vorba în această carte Pentru a-ți transmite ideile și a realiza ceea ce îți dorești, trebuie să provoci o rezonanță - un răspuns din partea publicului. Despre aceasta este noua carte a lui Nancy Duarte, fondatoare și CEO Duarte Design, autoarea unui ghid genial pentru vizual...

E greu să fii șeful. Modele de leadership de succes

Tu ești liderul. Ocupi o poziție cheie, ești ambițios și orientat spre carieră. Uneori, însă, crezi că ai luat acest loc prea devreme. Dar, în general, totul este în ordine. Dar acum doar un minut, unul dintre cei mai buni te-a părăsit, trântind ușa...

Strategia oceanului albastru. Cum să găsiți sau să creați o piață liberă de alți jucători

Despre ce este vorba în această carte Tindem să credem că competiția este un simbol afaceri sănătoase. Cu toate acestea, în fiecare an competiția devine din ce în ce mai intensă, iar lupta pentru simpatia consumatorului (și a portofelului său) este din ce în ce mai sângeroasă. ......

Management greu. Faceți oamenii să muncească pentru rezultate

Citat Fiecare angajat crede că este mai inteligent decât șeful lor. Angajații tăi simt că sunt suprasolicitați și subplătiți, că investesc în afacerea ta mult mai mult decât tine și, prin urmare, ar putea să ignore sau să ocolească...

Primele 90 de zile

Despre ce este vorba în această carte Ai primit o promovare. Lucrurile sunt împachetate, cheile noului birou sunt în buzunar. Calci mai departe Pozitie noua si plina de idei. Dar pe lângă planuri, există o mulțime de temeri serioase în capul tău. Cum să nu dezamăgești conducerea? Cum să ocolești ......

Despre ce este această carte Culegere de gânduri a marelui teoretician al managementului Peter Drucker sub forma unui jurnal convenabil. Drucker for Every Day este un ghid de acțiune și un mare motivator. Peter Drucker îți va pune literalmente idei și descoperiri în cap, ......