Indicatori ai stării esteticii industriale și culturii producției. Estetica și cultura de producție ca factor de îmbunătățire a calității produsului

De acord:
Aprob: Președintele comitetului sindical
______________ P.P. Ivanov
"___"__________ G.

APROBA
CEO
SA „Companie”
____________ P.P. Petrov

"___"___________ G.

POZIŢIE
rezumând starea culturii producţiei
in ateliere, pe site-uri si masuri de raspundere
colective de muncă cu rezultate nesatisfăcătoare

Prezentul regulament stabilește o procedură unificată de evaluare a stării culturii de producție la întreprindere, însumând și impactul acestor rezultate asupra cuantumului remunerației materiale pentru principalele rezultate lunare ale muncii magazinelor, secțiilor, echipelor și lucrătorilor individuali.

Scopul lucrării

1. Ridicați activitatea și responsabilitatea angajaților întreprinderii în ceea ce privește îmbunătățirea culturii de producție, punerea în ordine la locurile de muncă, site-urile și teritoriile alocate și îmbunătățirea disciplinei tehnologice.
2. Organizați controlul sistematic asupra culturii muncii și vieții.

Procedura de monitorizare a stării culturii producției în diviziile întreprinderii

I. Controlul stării culturii producției se realizează de către o comisie formată din:
Președintele P.P. - presedintele comisiei;
deputatul Z.Z. - Vicepreședinte al Comisiei;

Grupa 1 - exercită controlul asupra producției principale
Ivanov I.I. - seful grupului;
Petrov P.P. - un membru al grupului;
Sidorov S.S. - un membru al grupului;

Grupa a II-a - pentru controlul curățeniei și cultura producției de servicii auxiliare
Ivanchenko I.I. - seful grupului;
Petrovchenko P.P. - un membru al grupului;
Sidorchenko S.S. - un membru al grupului.

II. Comisiile stabilesc nivelul de respectare a disciplinei tehnologice, curățeniei și culturii producției pe următoarele puncte:

1. Organizarea si intretinerea locurilor de munca; respectarea cerințelor procesului;

Curatenie si ordine la locul de munca;
Disponibilitatea de treceri gratuite și sigure către locurile de muncă;
Starea bancurilor de lucru, dulapuri, rafturi, vopsirea acestora;
Depozitarea semifabricatelor și a produselor finite.
2. Conținutul echipamentului:

Starea vopsirii și colorării echipamentelor;
Curatenia echipamentelor
3. Conținutul de echipamente, dispozitive, unelte și containere:

Starea culorii recipientului;
Starea salopetei;
Starea depozitării sculelor.
4. Iluminat natural și artificial:

Respectarea cerințelor regulilor de iluminare a teritoriului, locurilor de muncă, travee, secțiuni, depozite, spații de servicii și facilități, alei, pasaje către clădiri, spații individuale;
Disponibilitatea lămpilor de iluminat general arse și a lămpilor de semnalizare neînlocuite, eliminarea lor în timp util;
Întreținerea, curățenia dispozitivelor și dulapurilor de pornire a distribuției electrice.
5. Spații de birouri și de facilități:

Testarea locurilor de producție, a locurilor de muncă individuale pe tot parcursul ciclu de producție produse conform indicatorilor conform tabelului nr. 1, cu excepția șantierelor și locurilor de muncă ale serviciilor de reparații mecanice, care sunt testate conform indicatorilor din tabel, iar serviciile de reparații energetice sunt evaluate conform indicatorilor prevăzuți la masa.

Rezultatele evaluărilor săptămânale ale purității și culturii producției de către grupurile de conducere din comisia pentru cultura producției sunt transferate inginerului principal pentru calitate sub formă de tabele (vezi anexe).
Pe baza acestor rezultate, inginerul principal de calitate se pregătește săptămânal Informații generale director de tehnologie și calitate pentru un raport către conducerea companiei.

Pe baza rezultatelor inspecțiilor săptămânale ale purității și culturii producției, se calculează coeficientul mediu lunar (Cf.av) pentru fiecare amplasament folosind formula:
Cf.avg. = Cch.1.+ Cch2 + Cch.3 + Cch.4 / 4

Rezultatele stau la baza calculării bonusului pe baza rezultatelor muncii pentru luna în conformitate cu tabelul (vezi atașamente) pentru fiecare șantier, loc de muncă.

Pentru un atelier (serviciu), coeficientul mediu lunar de curățenie și cultură de producție se determină ca coeficient mediu aritmetic al tuturor secțiilor care alcătuiesc atelierul și stă la baza calculării bonusului lunar pentru șefii de ateliere (servicii), adjuncții acestora și șefii de secții.

IV. La sfârșitul lunii, inginerul de conducere de calitate întocmește un tabel rezumativ al coeficientului mediu lunar pentru toate secțiile și magazinele (anexă) și, semnat de președintele comisiei, este transferat departamentului de planificare și economie.
Informațiile sunt utilizate pentru a calcula bonusul pe baza principalelor rezultate ale muncii pentru luna, în conformitate cu tabelul (vezi Anexa).

V. Lucrătorii individuali ai atelierelor, care nu au fost incluși în secțiunile prevăzute de structura atelierului, sunt recompensați pe baza rezultatelor (Cf.medie) pentru întregul atelier.

VI. În notele tabelelor rezumative sunt indicate comentarii personale în legătură cu cultura de producție a șefilor de ateliere, servicii și secții independente. Ignorarea muncii comisiei de către managerii de orice nivel dă dreptul comisiei la o reducere personală a cuantumului remunerației șefului culturii producției.

Aplicații. Mese

Pagina 1

pagina 2

pagina 3

pagina 4

pagina 5

pagina 6

pagina 7

General L^i^kt

APROBA

N.A. Levichev, director al SA Ammophos

„__” octombrie 2001

STP 113-00203648-131-2001

STANDARDUL ÎNTREPRINDERILOR

Sistem cuprinzător de management al calității produselor și utilizare eficientă resurse EVALUAREA STĂRII CULTURII PRODUCTIEI

Înlocuiește STP 113-0020364S-13I-94 Data introducerii £G. // I OO/r

Acest standard stabilește procedura de verificare și evaluare cuprinzătoare a stării culturii de producție la întreprindere.

Standardul se aplică tuturor departamentelor întreprinderii.

STP PZ-00203648-131-2001

DISPOZIȚII GENERALE

1. 1. Cultura producţiei constă în;

Nivel ridicat de întreținere a teritoriului, clădirilor și structurilor

Curatenia locurilor de munca, cultura sanitara, respectarea standardelor de salubritate si igiena industriala

Absența emisiilor și efluenților de urgență

Organizare ridicată a muncii, aplicare tehnologie modernaȘi metode eficiente muncă

1 2. Prezentul standard definește procedura de verificare și evaluare a stării culturii de producție la întreprindere și, de asemenea, stabilește procedura de organizare a muncii în cultura de producție.

1.3.Evaluarea stării culturii producţiei este unul dintre indicatorii de performanţă diviziuni structurale OJSC Ammofos.

2. ORGANIZAREA LUCRĂRII LA CULTURA PRODUCTIEI

2.1.Organizarea lucrărilor pentru menținerea ordinii în teritoriul repartizat subdiviziunilor structurale se realizează personal de către șefii subdiviziunilor structurale.

2.2.Organizarea lucrărilor de întreținere a teritoriului atribuit conducerii uzinei se realizează de către șeful departamentul economic. Șeful direcției economice stabilește timpul pentru aceste lucrări, succesiunea participării fiecărui departament la lucrările de întreținere a teritoriului atribuit conducerii uzinei și reprezentarea fiecărui departament în aceste lucrări.

2.2. Lucrările la cultura producției se desfășoară în fiecare miercuri prin ateliere și producții de la 12:00 la 15:00, iar departamentele și laboratoare de la 13:00 la 16:00. Șefii diviziilor structurale pot organiza lucrări suplimentare privind cultura producției în orice alt timp de lucru.

2.3. Să efectueze planificarea muncii la cultura producției la scară a întregii întreprinderi, coordonarea acțiunilor serviciilor și a atelierelor individuale, precum și evaluarea stării

STP 113-00203648-131-2001

cultura producției în diviziile structurale, se creează o comisie centrală pentru cultura producției sub președinția prim-adjunctului CEOși două subcomisii formate din specialiști SSM&OH, PLO și departamentul transport, conduse de șeful adjunct al SSM&OH și Specialistul șef SSM al SSM. Componența comisiei centrale și a subcomitetelor se stabilește prin ordin pentru întreprindere. În aceeași ordine, toate unitățile sunt repartizate subcomitetului corespunzător. Procedura de lucru a comisiei centrale este stabilită de președintele acesteia. Regulamentul de procedură al subcomisiilor este stabilit de președinții acestora.

2.4. Cel târziu în data de 25 a fiecărei luni precedente, șefii de departamente furnizează președintelui subcomisiilor relevante un plan de lucru privind cultura producției pentru luna următoare, defalcat pe săptămâni. Planul de lucru pentru întreținerea teritoriului atribuit conducerii uzinei este întocmit de șeful direcției economice.

2.5. Președintele subcomisiei, dacă este necesar, face completări și modificări la planurile prezentate și, cel târziu în data de 28 a fiecărei luni, înaintează spre aprobare președintelui comisiei centrale un plan la nivelul întregii fabrici pentru cultura producției.

2.6. Dacă este necesar să se efectueze lucrări suplimentare, neplanificate anterior, șefii de departamente, cel târziu la ora 15:00 în fiecare marți, furnizează președintelui subcomitetului relevant un plan pentru organizarea unei zile a culturii producției, ținând cont muncă în plus apărute din cauza situației de producție,

2.7. Subcomisiile verifică în fiecare zi de miercuri completitatea și calitatea lucrărilor efectuate de subdiviziuni.

2.8. Comisia Centrală verifică în fiecare miercuri starea culturii de producție în una sau mai multe subdiviziuni și planifică măsuri suplimentare pe baza rezultatelor verificării, sau le corectează pe cele planificate anterior. Inspecțiile de mai sus se efectuează conform programului elaborat pentru anul. La sfârșitul perioadei, programul este recreat.

3. EVALUAREA STĂRII CULTURII DE PRODUCȚIE A ÎNTREPRINDERII

3.1.Evaluarea activităților din punct de vedere al culturii de producție a diviziilor și subcomisiilor se realizează după un sistem în patru puncte: „excelent”, „bun”, „satisfăcător”.

STO 113-00203648-131-2001

"nesatisfăcător". Devizele pentru cultura de producție se întocmesc prin protocolul comisiei centrale (subcomitet).

3.2. Ținând cont de evaluarea culturii producției, coeficientul de calitate a muncii al șefilor de divizii structurale și al președinților subcomisiilor crește sau scade. În cazul unui rating „excelent”, CCP crește cu 10% din cel de bază. În cazul unui rating „bun”, CCP rămâne la nivelul de bază. În cazul unui rating „satisfăcător”, CCP este redus cu 10%. Când se evaluează „nesatisfăcător”, PCC este redus cu 25%.

3.3. Subcomisiile și comisia centrală efectuează verificarea și evaluarea stării culturii producției în subdiviziuni.

Comisia Centrală evaluează, de asemenea, activitățile subcomitetelor.

3.5, Subcomitetul evaluează subcomitetul pe baza rezultatelor fiecărei zile de cultură de producție. Iar nota finală pentru lună este stabilită fie pe baza rezultatelor medii pentru luna, fie pe starea culturii de producție la sfârșitul lunii, sub rezerva finalizării integrale a tuturor lucrărilor planificate. Șeful direcției economice înaintează comisiei centrale propuneri de evaluare a activității compartimentelor de conducere a uzinei în întreținerea teritoriului atribuit.

3.5. Șefii diviziilor structurale, cel târziu în a 5-a zi a fiecărei luni următoare celei de raportare, înaintează subcomisiei un raport privind implementarea măsurilor planificate pentru cultura producției, precum și toate lucrările suplimentare neprogramate.

3.6. Subcomisiile verifică conformitatea raportului cu situația actuală și înaintează comisiei centrale o înaintare cu privire la evaluarea finală a fiecărei secții cel târziu în data de 10 a fiecărei luni următoare celei de raportare. Șeful direcției economice face o înaintare la comisia centrală de evaluare a activităților compartimentelor de management al uzinei privind cultura producției în ultima lună.

3.7. Cel târziu în data de 15 a fiecărei luni următoare celei de raportare, Comisia Centrală aprobă evaluările transmise de subcomitete sau le modifică.

3.8. Procedura de însumare a culturii de producție în cadrul diviziilor și gradul de influență a indicatorilor finali ai culturii de producție asupra CCP sau KTU a angajaților diviziilor este complet determinată de șefii diviziilor prin efectuarea modificărilor corespunzătoare. la prevederile de bonus în vigoare pentru angajații acestora cu coordonarea acestor modificări cu departamentul de organizare, motivare și remunerare sau utilizarea sistem existent salariile.

STP 113-00203648-131-2001

4. DEȚINEREA O CULTURĂ LUNARĂ A PRODUCȚIEI

4L.Anual, cu o lună înainte vacanță profesională„Ziua chimistului”, este organizat un eveniment la nivelul întregii fabrici „Luna culturii producției”, care vizează îmbunătățirea culturii sanitare și estetice a producției și ridicarea nivelului de întreținere a clădirilor și a teritoriului fabricii.

4.2.Organizarea lunii se realizează de către comisia centrală pentru cultura producţiei.

4.3. La însumarea rezultatelor lunii, se determină diviziile care au ocupat locul 1 pe grupe de divizii:

Producția principală

Magazine de energie

Ateliere de reparații

Magazine de transport

ateliere tehnologia Informatiei, laboratoare, managementul fabricii și toate celelalte departamente

4.4. Diviziile care ocupă primul loc în funcție de rezultatele lunii sunt recompensate. Ordinea bonusurilor este determinată de ordinea fabricii în deținerea unei luni.

5. Termenele lunii *, apoi furnizarea și mărimea formularului de primă este determinată de ordinea fabricii.

4.6 Rezultatele însumării rezultatelor lunii se stabilesc prin protocolul comisiei centrale.

5. RESPONSABILITATEA PENTRU IMPLEMENTAREA ȘI CONTROLUL CONFORMITĂRII CU CERINȚELE STANDARDULUI

5.1 Responsabilitatea pentru implementarea acestui standard revine șefilor diviziilor structurale.

cm 113 "00203648-131-2001

5.2.Controlul conformității cu cerințele standardului este efectuat de către președintele comisiei centrale pentru cultura producției.

S.V. Isaev

I.V. Borovkov A.V. Shepel A.A. Troshina A.N. Mityushkin

Prim-director general adjunct interimar Director General Adjunct - Inginer Sef S-L /

Inginer șef adjunct pentru siguranță industrială șef OOP&OT șef OOMiOT

Şeful CLAC v - / m

Șef departament juridic

La o privire superficială - flori în atelier, piese aranjate uniform, muncitori în salopete curate. De fapt, acest concept este mult mai profund și cu mai multe fațete. Vorbim despre acest lucru cu directorul general adjunct al SA „Plant” Krasnoye Sormovo „pentru calitate, șeful departamentului de calitate Yuri Nikolaevich GRACHEV.

Componentele culturii de producție

Componente cultura de productie la intreprindere sunt: ​​disciplina tehnologică şi executivă, profesională şi nivel educational personal, pregătirea tehnologică a producției. Și demn salariu: unui muncitor flămând, prost îmbrăcat nu-i pasă de cultura producției – are alte probleme în cap.

Unul dintre principalii parametri ai culturii de producție este disciplina tehnologică. Executantul - angajatul - este obligat să facă totul în strictă conformitate cu cerințele: exact acele unelte, pe acel echipament, acele tehnici care sunt înregistrate în procesul tehnologic.

O altă componentă este pregătirea tehnologică a producției, echipamentul acesteia. Proces tehnologic prevede echipamente, scule, unelte, cerințe pentru locul de muncă. Dar asta nu este tot. Acest lucru a devenit deosebit de evident acum, când mai multe firme de subcontractare lucrează la întreprindere. De exemplu, o secțiune a unei nave de marfă uscată este asamblată: este așezată o foaie, este instalat un set, trebuie montate, strânse, asamblate, puse pe chinuri. Ce folosim pentru asta? Baros, pană, încărcătură. Și au un cric, un troliu mic. Deci, comparați: ce să leagăn cu un baros și ce să strângeți cu un cric. Sau alta: toate marcajele le facem cu creta. Sau puteți folosi un marker obișnuit. Creta, spre deosebire de marker, trebuie spălată, deoarece vopseaua nu cade pe ea.

Directorul general al Krasnoye Sormovo Plant JSC a instruit serviciile tehnologice să preia totul de valoare de la firmele care lucrează pentru suficient nivel inalt cultura producției și să introducem în documentele noastre tehnologice echipamentele de producție cu tehnologii avansate de construcții navale.

Profesionalism, salariu, pregatire

Acum despre profesionalism. Acestea sunt calificări și experiență de muncă. O persoană trebuie să fie instruită și să poată practica ceea ce a fost instruit să facă. În perioada sovietică, fiecărui tânăr muncitor, tânăr specialist i-a fost desemnat un mentor care i-a transmis bogata sa experiență de producție. Astăzi, din cauza dificultăților financiare, tradițiile de mentorat și succesiune au fost atât de slăbite încât există temeri de a le pierde. O alternativă la sistemul de mentorat de astăzi este acea „rezervă de aur”, acei lucrători de personal ai întreprinderilor care lucrează la comenzi de livrare serioase. Din păcate, tinerii nu se grăbesc să-i înlocuiască. Chiar și în departamentul nostru de calitate, peste 15 la sută sunt persoane în vârstă de pensionare; în ultimii 7-8 ani, tinerii specialiști nou angajați pot fi numărați pe degete.

Și despre salariu. Ar trebui să fie astfel încât angajatul să poată fi întrebat. În anii 70 a luat naștere mișcarea pentru titlurile „Lucrător de calitate excelentă”, „Brigada de calitate excelentă”, „Echipă de calitate excelentă”, o mișcare pentru dreptul de a lucra cu o marcă personală prin împuternicire a Departamentului de Control al Calității. Regulamentul prevedea cerințele atât pentru aspectul lucrătorului, cât și pentru locul de muncă. Acest lucru a fost motivat financiar.

Și astăzi, dacă șeful magazinului înțelege importanța problemei și găsește o oportunitate de a stimula cumva această mișcare, el folosește această pârghie și nivelul culturii de producție crește, iar calitatea muncii și a produselor fabricii se îmbunătățesc.

Bună pregătire tehnologică a producției, dotarea cu echipamente moderne, Cele mai noi tehnologii pregătirea personalului este întotdeauna bani. Instalația a fost certificată conform cerințelor standarde internaționale conform ultimei versiuni, acest lucru a necesitat și anumite investiții și costuri. Una dintre cerințele principale sistem international calitate - menţinerea culturii producţiei la un nivel corespunzător în toate diviziile societăţii pe acţiuni.

Cultura internă personală a unei persoane afectează direct cultura producției. O astfel de persoană pur și simplu nu poate funcționa prost. Chiar dacă-l pun presiune, îl obligă să facă un „run-run”, el spune: Voi face conform documentației, calificărilor, profesionalismului, conștiinței mele de muncă.

Și sunt mulți astfel de oameni la fabrică.

În chestiuni legate de cultura producției, un model din Krasnoye Sormovo Plant OJSC astăzi poate fi divizia de echipamente speciale (atelier MS-1), unde lucrează 7 lăcătuși și 12 operatori de mașini cu drept de branding personal. Conform Regulamentelor, acești angajați sunt încurajați financiar (10 la sută din salarii).

Margareta Finyukova

Sub cultura de productie să înțeleagă totalitatea cerințelor de reglementare pentru nivelul tehnic, economic, organizatoric și estetic al producției. Acesta este un set de valori materiale, organizaționale și spirituale care determină nivelul de dezvoltare al întreprinderii.

Atingerea unui nivel modern de cultură de producție presupune introducerea tehnologiei și tehnologiei avansate, organizarea științifică a muncii la fiecare loc de muncă și la nivelul întreprinderii în ansamblu, îmbunătățirea sistematică a condițiilor de muncă, asigurarea personalului cu condiții adecvate de viață, îmbunătățirea a aptitudinilor profesionale ale lucrătorilor, respectarea cerințelor de ergonomie, estetică tehnică, ecologie, curățenie și ordine în producție, crearea unui climat socio-psihologic sănătos care să asigure o înaltă organizare, disciplină, muncă și activitate creativă a lucrătorilor.

Cultura de producție este un set de valori materiale, organizaționale și spirituale care determină nivelul de dezvoltare al unei întreprinderi. O cultură înaltă a producției este un element important al managementului eficient.

Cultura producției constă din mai multe niveluri:

Extern - elemente vizibile specifice: starea și curățenia clădirilor, spațiilor, uneltelor de producție; tehnologii aplicate, disciplina tehnologica; calificarea angajatilor; aspect angajati; stiluri, logo, simboluri ale întreprinderii; nivelul legăturilor de comunicare; folosit mijloace tehnice etc.

Interne: stereotipuri de comportament; metode de luare a deciziilor; stil de conducere; team building și multe altele

Deep (core): judecăți de valoare, convingeri ale majorității angajaților întreprinderii; conștientizarea de către angajați a sentimentului de apartenență, devotament față de o cauză comună.

8.2.3. Principii de organizare a producției

În sistemul principiilor de organizare a producției se înțelege totalitatea acestora, ținând cont de relațiile și influența reciprocă dintre ele, creând condițiile necesare pentru funcționarea cât mai eficientă a sistemului de producție în vederea realizării unei productivități date cu o calitate adecvată a produsului. .

Scopul sistemului de principii este ca, pe lângă o înțelegere clară a naturii relațiilor și a interdependenței principiilor individuale, ar trebui să ofere deja, în stadiul de proiectare a sistemelor de producție, condițiile prealabile necesare pentru funcționarea sa eficientă.

Principiile principale sunt:

Continuitate

Proporționalitate

Ritm

Principiul continuității reflectă starea tuturor aspectelor procesului de producţie şi rezultă din acţiunea comună a unui număr de alte principii. Continuitatea procesului de producție poate fi evaluată prin factorul de continuitate, care este determinat de raportul dintre durata totală a operațiunilor tehnologice și durata totală a procesului de producție.

Există și un alt punct de vedere, când conceptul de continuitate se extinde nu numai asupra obiectelor, ci și asupra mijloacelor de muncă. Totodată, continuitatea este înțeleasă ca deplasarea neîntreruptă sau cu întreruperi minime a obiectelor de muncă cu o încărcătură completă de mijloace de muncă. În acest caz, mișcarea obiectelor de muncă se propune a fi caracterizată prin coeficientul de continuitate al mișcării obiectelor de muncă, iar utilizarea mijloacelor de muncă - prin factorul de încărcare al echipamentului.

Principiul proporționalității. Dintre proporțiile intra-producție se pot distinge următoarele soiuri: proporții între echipamentul principal și auxiliar în contextul diviziunilor întreprinderii; proporții între principalele industrii (ateliere, unități); proporții între principalele industrii și servicii de sprijin.

Proporțiile primului tip pentru un anumit volum de producție fac posibilă determinarea compoziției și capacității necesare a echipamentelor principale și auxiliare care îndeplinesc cerințele criteriului de optimitate ales. Sarcina de a determina proporțiile necesare primului tip, atât în ​​faza de proiectare, cât și în raport cu condițiile unei întreprinderi operaționale, ar trebui rezolvată împreună cu sarcina de a determina proporțiile celui de-al doilea tip (adică proporțiile dintre principalele industrii). Acest lucru se datorează faptului că unele echipamente auxiliare și de serviciu funcționează la joncțiunea a două industrii principale și afectează rezultatele muncii ambelor industrii (de exemplu, oale din fontă ale unui atelier de furnal, compoziții de turnare a oțelului de un atelier de topire a oțelului, locomotive etc.).

Proporțiile intra-producție de al treilea tip (adică proporțiile dintre principalele industrii și industriile și serviciile auxiliare) sunt în mare măsură determinate de nivelul de specializare și cooperare în contextul industriei. Deci, de exemplu, capacitatea serviciilor de reparații la o întreprindere metalurgică depinde în mare măsură de capacitatea organizațiilor specializate de reparații. Același lucru este valabil și pentru capacitățile de fabricare a pieselor de schimb, echipamentelor de schimb.

Principiul ritmului. Ritmul este în general înțeles ca o repetare sistematică la anumite intervale, numită ritm sau ciclu al procesului, a procesului de producție în toate etapele sale, în urma căreia se obține un rezultat dat la un moment dat. Acest rezultat (adică productivitatea) al procesului parțial în etapa a i-a este determinat de formula:

Рi = ​​​​(Tif Kзi mi /τ ti) qi,

Unde Pi– efectuarea procesului parțial la etapa i-a;

Bacsis- Timp actual munca i-a trepte;

Kzi– factorul de sarcină optim al echipamentului la etapa i-a;

mi este numărul de canale de servicii în etapa i-a;

τ ti - timpul operațiunilor tehnologice în stadiul i-a pentru prelucrarea unui obiect de muncă;

qi- masa de produse produse de etapa i-a într-un ciclu.

În ceea ce privește ritmul, există conceptele de „ritm de producție”, „ritm de lucru”, „ritm de producție”. Unii oameni de știință le identifică, în timp ce alții cred că „ritmul producției” combină două concepte - „ritmul muncii” și „ritmul producției”.

Munca ritmică trebuie înțeleasă ca alternanța într-un anumit ritm a fiecărei operațiuni (tehnologice, de transport, de control) la fiecare loc de muncă, pe fiecare echipament; sub eliberarea ritmică a produselor - eliberarea de către o întreprindere sau diviziunea acesteia la intervale regulate a unei anumite cantități de produse finite.

Formularea ritmului ca eliberare a unei cantități egale de produse în perioade egale de timp este destul de răspândită, dar este potrivită numai pentru sistemele de producție cu un singur produs. În sistemele cu mai multe produse, unde produc tipuri diferite produse (clasele de oțel în atelierele de topire a oțelului, dimensiunile profilului produselor laminate), același echipament în producția de diferite tipuri de produse are o productivitate diferită și, prin urmare, nu este în mod obiectiv capabil să producă cantități egale de produse pentru aceleași perioade. de timp.

La prima vedere, se pare că relația dintre angajați și calitatea produselor nu sunt în niciun caz legate, dar în realitate se dovedește că acestea sunt două fețe ale aceleiași monede. Cultura de producție este cea care determină dacă o afacere are perspective pe termen lung. Prin urmare, costurile de organizare a muncii și petrecerii timpului liber a personalului în cele din urmă plătesc întotdeauna, creând condiții pentru implementare profesională fiecare muncitor individual.

Conceptul de cultură corporativă

Primele lucrări în care au început să fie menționate conceptele de cultură organizațională și corporativă au apărut la mijlocul secolului trecut. Cu toate acestea, studiile privind impactul relațiilor de prietenie dintre muncitori asupra producției au fost efectuate abia în anii 70 ai secolului XX. J. Peter şi R. Waterman în lor munca stiintifica a demonstrat avantajele companiilor care au dezvoltat o ideologie puternică bazată pe valori largi. L. Pondy a publicat în 1983 prima analiză sistematică a problemelor controlului simbolic și a arătat perspectivele de utilizare a acestuia în întreprindere.

La inițiativa lui R. Reagan și M. Baldridge au fost elaborate criterii de evaluare care au făcut posibilă demonstrarea faptului că cultura producției într-o organizație afectează în mod clar profitabilitatea. J. Kotter și J. Hesketh au considerat că principalii indicatori sunt atenția față de consumatori și angajați, delegarea obligațiilor, îmbunătățirea continuă a procesului de muncă.

Cultura organizarii productiei

Orice organizație este în primul rând oameni. Sarcina principală a managementului este să-i unească cu un scop comun și să le ofere mijloacele pentru a-l atinge. Dar cum îi faci pe angajați să-și ia slujba în serios, mai degrabă decât să se sustragă de la muncă încercând să-și obțină salariul la cel mai mic cost al forței de muncă?

Pentru aceasta, există o cultură a muncii și a producției. B. Fegan include în el toate ideile, interesele și valorile care sunt împărtășite de un grup de oameni. Desigur, dacă se obișnuiește într-o companie să amâne toate problemele pentru mai târziu și să nu zăbovească nici măcar un minut după încheierea zilei de lucru, atunci noii angajați, oricât de disciplinați și orientați către rezultate ar părea la interviu, vor adopta comportamentul majorității. Drept urmare, angajarea acestora nu va aduce niciun beneficiu practic companiei.

Structura culturii corporative

Atmosfera pozitivă la nivelul întreprinderii este formată dintr-o serie de componente, începând cu calitățile personale ale forței de muncă angajate și terminând cu sistemul de motivare oferit de conducere. F. Harris și R. Moran credeau că cultura producției include 10 componente principale.

Criteriile atmosferei corporative

• Conștientizarea locului lor în organizație de către fiecare dintre angajați.
• Sistemul adoptat de comunicare și limbaj, inclusiv modalități de comunicare non-verbală.
• Aspectul (coafura, cosmetica, curatenie) si stilul vestimentar (business, special).
• Organizarea meselor pentru angajati la intreprindere sau in cantinele din afara acesteia.
• Atitudinea față de timp și tradițiile utilizării acestuia (respectarea programului de timp, încurajarea acurateței în respectarea termenelor limită).
• Relațiile dintre angajați (gradul de formalizare a relațiilor, metode acceptate de rezolvare a conflictelor și sprijin emoțional oferit unul altuia).
• Un set de orientări valorice, stereotipuri comportamentale și caracteristici de creștere a statutului personal.
• Credința în corectitudinea acțiunilor conducerii, în forțele proprii, un rezultat de succes, asistență reciprocă și dreptate.
• Procesul de instruire și informare a angajaților.
• Stimulente motivante și etica în muncă (atitudine dominantă față de muncă, caracteristici de remunerare și promovare, tradiții de organizare a activităților de producție).

Interpretarea structurală a culturii organizaționale

Dacă vorbim despre conținutul intern specific al conceptului luat în considerare, atunci E. Shane credea că cultura producției se manifestă la trei niveluri: superficial (simbolic), subteran și profund. Primul include vizibil manifestări externe(tehnologie, arhitectură, comportament, comunicare) care sunt ușor de detectat, dar nu întotdeauna ușor de interpretat. La nivel subteran, oamenii de știință examinează convingerile și valorile care sunt împărtășite de majoritatea angajaților. Normele organizaționale sunt consacrate sub forma unui cod informal de conduită care definește cursul de acțiune dorit pentru angajați, standardele de calitate și servicii, ceremoniile și ritualurile. Cercetările care analizează cultura de producție a unei întreprinderi se termină adesea la acest nivel. La urma urmei, ipotezele profunde care guvernează comportamentul oamenilor din întreprindere sunt uneori dificil de înțeles chiar și de către participanții la procesul de producție înșiși.

Creșterea culturii producției

Îmbunătățirea atmosferei într-o organizație este asociată cu înțelegerea fiecăreia dintre componentele sale structurale. Din analiza lor critică depinde dacă obiectivele stabilite pentru angajați vor fi îndeplinite. Cultura tehnologică a producției este îmbunătățită în trei etape:

• Studiul valorilor, obiceiurilor, ritualurilor și regulilor de conduită în echipă.
• Evaluarea conformității standardelor existente cu scopurile și obiectivele companiei, precum și strategia de dezvoltare a acesteia.
• Formarea unei noi atmosfere organizaționale bazată pe consolidarea de noi valori.

Identificarea regulilor corporative existente

Cercetarea eficientă implică o planificare pas cu pas. Prin urmare, este mai întâi necesar să se determine principalul sarcini managerialeşi selectaţi componentele constitutive prin care va fi analizată cultura muncii şi producţiei la întreprindere. Apoi se efectuează un studiu direct, iar pe baza datelor obținute se ia o decizie privind activitățile viitoare de introducere a unor noi valori și credințe corporative.

Strategii pentru studiul culturii corporative

În mod tradițional, există trei moduri în care se studiază cultura producției într-o întreprindere: introducerea unui agent sau manager, analiza documentației și interogarea. Prima strategie (holică) este considerată cea mai eficientă. Cu toate acestea, trebuie să rețineți că informațiile obținute în acest fel au fost deja trecute prin prisma valorilor și vederilor agentului însuși. Rezultatele studiului depind de obiectivitatea acestuia. Aceeași problemă există și atunci când se folosește o strategie cantitativă, când cultura de producție este determinată prin interviuri, chestionare și tot felul de sondaje. În ceea ce privește analiza documentației, este important să se acorde atenție nu numai reglementărilor oficiale, ci și comunicării informale în cadrul echipei (glume și anecdote).

Scopul îmbunătățirii culturii corporative este întotdeauna creșterea eficienței companiei. Pentru a îmbunătăți situația actuală, introducerea de norme de comportament, reglementarea unui singur stil de îmbrăcăminte, desfășurarea de antrenamente speciale și organizarea sărbători comune, precum și alte activități care ajută la construirea încrederii între oameni și creează încredere în rândul angajaților în corectitudinea obiectivelor lor de producție. Cultura de producție corectă la întreprindere, la rândul său, aduce dividende suplimentare sub forma productivității crescute a fiecărui angajat în parte și a profitabilității organizației în ansamblu.