Teoria deciziei

Teoria deciziei- un domeniu de studiu care implică conceptele și metodele de matematică, statistică, economie, management și psihologie pentru a studia tiparele de alegere de către oameni a modalităților de a rezolva diferite tipuri de probleme, precum și modalități de a găsi cele mai profitabile dintre solutii posibile.

Luarea deciziilor este un proces de alegere rațională sau irațională a alternativelor, care vizează obținerea unui rezultat conștient. Distinge teoria normativă, care descrie un proces rațional de luare a deciziilor și teoria descriptivă descriind practica de luare a deciziilor.

Proces alternativ de selecție

Alegerea rațională a alternativelor constă în următorii pași:

1. analiza situațională;
2. Identificarea problemelor și stabilirea obiectivelor;
3. Căutați informațiile necesare;
4. Formarea de alternative;
5. Formarea criteriilor de evaluare a alternativelor;
6. Efectuarea unei evaluări;
7. Alegerea celei mai bune alternative;
8. Implementare (execuție);
9. Elaborarea criteriilor (indicatorilor) de monitorizare;
10. Monitorizarea performantei;
11. Evaluarea rezultatului.

Alegerea irațională a alternativelor include toate aceleași componente, dar într-o formă atât de „comprimată” încât urmărirea relațiilor cauză-efect devine imposibilă.

Problema de ergodicitate

Pentru a face previziuni „riguroase” fiabile din punct de vedere statistic pentru viitor, trebuie să obțineți un eșantion de date viitoare. Deoarece acest lucru este imposibil, mulți experți presupun că eșantioanele din trecut și actual, de exemplu, indicatorii de piață sunt echivalente cu un eșantion din viitor. Cu alte cuvinte, dacă iei acest punct de vedere, se dovedește că indicatorii preziși sunt doar umbre statistice ale semnalelor pieței trecute și actuale. Această abordare reduce munca analistului de a afla modul în care participanții de pe piață primesc și procesează semnalele pieței. Fără stabilitatea seriei, este imposibil să tragem concluzii rezonabile. Dar asta nu înseamnă deloc că seria ar trebui să fie stabilă în toate. De exemplu, poate avea variații stabile și mijloace complet nestaționare - în acest caz, vom trage concluzii doar despre varianță, în caz contrar, doar despre medie. Reziliența poate fi, de asemenea, mai exotică. Căutarea stabilității în serie este una dintre sarcinile statisticii.

Dacă factorii de decizie consideră că procesul nu este staționar (stabil) și, prin urmare, ergodic și chiar dacă ei consideră că funcțiile de distribuție a probabilității așteptărilor investiționale pot fi încă calculate, atunci aceste funcții sunt „susceptibile la bruște (adică imprevizibile) schimbări” iar sistemul este în esență imprevizibil.

Luarea deciziilor în condiții de incertitudine

Condițiile de incertitudine sunt considerate a fi o situație în care rezultatele deciziilor luate sunt necunoscute. Incertitudinea este împărțită în stocastică (există informații despre distribuția probabilității pe un set de rezultate), comportamentală (există informații despre impactul asupra rezultatelor comportamentului participanților), naturală (există informații doar despre posibilele rezultate și există nu există informații despre relația dintre decizii și rezultate) și a priori (nu există informații și despre posibilele rezultate). Sarcina de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine de toate tipurile, cu excepția a priori, se reduce la restrângerea setului inițial de alternative pe baza informațiilor disponibile decidentului (DM). Calitatea recomandărilor pentru luarea deciziilor în condiții de incertitudine stocastică este îmbunătățită prin luarea în considerare a unor caracteristici ale personalității decidentului precum atitudinea față de câștigurile și pierderile cuiva și apetitul pentru risc. Justificarea deciziilor în condiții de incertitudine a priori este posibilă prin construirea de algoritmi de control adaptativ

Alegerea sub incertitudine

Această zonă reprezintă nucleul teoriei deciziei.

Termenul „valoare așteptată” (numit în prezent așteptare) este cunoscut încă din secolul al XVII-lea. Blaise Pascal a folosit acest lucru în faimosul său pariu (vezi mai jos), care este cuprins în Thoughts on Religion and Other Subjects, publicat în . Ideea valorii așteptate este că, în fața acțiunilor multiple, în care fiecare dintre ele poate produce mai multe rezultate posibile cu probabilități diferite, o procedură rațională ar trebui să identifice toate rezultate posibile, determinați-le valorile (pozitive sau negative, costuri sau beneficii) și probabilitățile, apoi înmulțiți valorile și probabilitățile corespunzătoare și adăugați pentru a da „valoarea așteptată” totală. Acțiunea care urmează să fie aleasă ar trebui să ofere cea mai mare valoare așteptată.

Alternative la teoria probabilității

O problemă foarte controversată este dacă utilizarea probabilității în teoria deciziei poate fi înlocuită cu alte alternative. Susținătorii logicii fuzzy, teoriei posibilităților, teoriei dovezilor Dempster-Schafer și alții susțin punctul de vedere conform căruia probabilitatea este doar una dintre multele alternative și indică multe exemple în care alternative non-standard au fost utilizate cu succes aparent. Apărătorii teoriei probabilităților indică:

• munca lui Richard Threlkeld Cox în justificarea axiomelor teoriei probabilităților;
• paradoxurile lui Bruno de Finetti ca o ilustrare a dificultăților teoretice care pot apărea din respingerea axiomelor teoriei probabilităților;
• teoreme de clasă perfectă, care arată că toate regulile de decizie admisibile sunt echivalente Bayesian regula de decizie cu o distribuție anterioară (posibil inadecvată) și o funcție de utilitate. Astfel, pentru orice regulă de decizie generată de metodele de improbabilitate, fie există o regulă bayesiană echivalentă, fie există o regulă bayesiană care nu este niciodată mai rea, dar (cel puțin) uneori mai bună.

Valabilitatea măsurării probabilității a fost pusă sub semnul întrebării o singură dată – de J. M. Keynes în tratatul său „Probabilitatea” (1910). Dar autorul însuși în anii 30 a numit această lucrare „cea mai proastă și mai naivă” dintre lucrările sale. Și în anii 30 a devenit un susținător activ al axiomaticii lui Kolmogorov - R. von Mises și nu a pus-o niciodată la îndoială. Finitudinea probabilității și aditivitatea numărabilă sunt limitări puternice, dar o încercare de a le elimina fără a distruge clădirile întregii teorii s-a dovedit a fi zadarnică. Acest lucru a fost recunoscut în 1974 de unul dintre cei mai străluciți critici ai axiomaticii lui Kolmogorov, Bruno de Finetti.

Mai mult, el a arătat de fapt contrariul - respingerea aditivității numărabile face imposibile operațiile de integrare și diferențiere și, prin urmare, face imposibilă utilizarea aparatului de analiză matematică în teoria probabilităților. Prin urmare, sarcina de a abandona aditivitatea numărabilă nu este sarcina de a reforma teoria probabilității, ci este sarcina de a abandona utilizarea metodelor de analiză matematică în studiul lumii reale.

Încercările de a abandona caracterul finit al probabilităților au condus la construirea unei teorii a probabilității cu mai multe spații de probabilitate pe fiecare dintre care au fost satisfăcute axiomele Kolmogorov, dar probabilitatea totală nu ar trebui să mai fie finită. Dar până acum nu se cunosc rezultate semnificative care ar putea fi obținute în cadrul acestei axiomatici, dar nu în cadrul axiomaticii lui Kolmogorov. Prin urmare, această generalizare a axiomelor lui Kolmogorov este încă pur scolastică.

S. Gafurov credea că diferența fundamentală dintre teoria probabilității a lui Keynes (și, în consecință, statistica matematică) și cea a lui Kolmogorov (Von Mises, etc.) este că Keynes consideră statistica din punctul de vedere al teoriei deciziei pentru seriile non-staționare... Pentru Kolmogorov, Von Mises, Fischer etc., statisticile și probabilitatea sunt utilizate pentru serii în esență staționare și ergodice (cu date selectate corespunzător) - lumea fizică din jurul nostru ...

Fundația Wikimedia. 2010 .

Sarcina de a lua o decizie are ca scop determinarea celui mai bun curs (optim) de acțiune pentru atingerea obiectivelor. Un scop este o reprezentare ideală a unui rezultat dorit. Dacă starea reală nu se potrivește cu cea dorită, atunci există o problemă. Elaborarea unui plan de acțiune pentru eliminarea problemei este esența sarcinii de luare a deciziilor.

Teoria luării deciziilor s-a format pe baza managementului științific. În mod tradițional, a existat un fel de diviziune a muncii în domeniul luării deciziilor manageriale, în care unii – oamenii de știință academicieni – au învățat să gestioneze, iar alții – administratori – au gestionat în practică. Cu toate acestea, chiar și pionierii în domeniul teoriei managementului, precum Woodrow Wilson și Leonard White, au susținut crearea unei teorii care ar putea face practica de gestionare a instituțiilor publice mai rațională.

Modelele teoriei deciziei au fost folosite pentru prima dată în cercetarea administrației publice în 1947, când articolul lui Herbert Simon „Proverbe de management” a apărut în Public Administration Review. Simon a susținut că luarea deciziilor este esența procesului de management și că progresul în management poate fi realizat prin învățarea managerilor cum să ia decizii raționale, mai degrabă decât încercând să inventeze niște structuri organizaționale ideale.

Teoria deciziei a apărut în prim-plan în anii 1960 odată cu evoluțiile în management, cercetare operațională, calcul și analiza sistemelor. Este această disciplină care studiază crearea modelelor matematice ale realității care a avut un impact major asupra dezvoltării modelării computerizate a proceselor sociale.

Această teorie este folosită de manageri și analiști pentru a structura descrierile problemelor și pentru a evalua opțiuni posibile deciziile lor. Astfel, teoria jocurilor, una dintre ramurile acestei discipline, este utilizată pe scară largă de experții de la Departamentul de Stat al SUA în prezicerea posibilei derulări a evenimentelor pe arena internațională. Un alt domeniu al copilului - evaluarea riscurilor - și-a găsit aplicație în practica instituțiilor de reglementare, precum Agenția pentru Protecție mediu inconjurator care definește standardele de siguranță a mediului.

Subiectul oricărei decizii este decidentul (DM). Conceptul de factor de decizie este colectiv. Aceasta poate fi o persoană - un factor de decizie individual sau un grup de oameni care dezvoltă o decizie colectivă - un factor de decizie de grup. Pentru a ajuta decidentul în colectarea și analiza informațiilor și formarea deciziilor, sunt implicați experți - specialiști în problema care se rezolvă.

Teoria deciziei se bazează pe modelul alegerii raționale bazat pe microeconomie. Conform acestei teorii, procesul de luare a oricărei decizii trece prin următoarele etape:

Definirea problemei de rezolvat. Sunt evidențiate principalele componente ale problemei și este descrisă relația dintre ele;

Culegere de fapte. Faptele trebuie colectate cât mai obiectiv și imparțial posibil;

Determinarea setului de soluții posibile. Pe baza datelor obținute, este necesar să descriem toate metodele prin care această problemă poate fi rezolvată.

Analiza solutiilor posibile. Folosind aparatul matematic, se compară avantajele și dezavantajele probabile ale fiecăreia dintre soluțiile posibile;

Alegerea celei mai bune strategii. Toate opțiunile sunt clasate de la cel mai mult la cel mai puțin preferat, iar cea mai bună este selectată;

O decizie este considerată rațională dacă crește bunăstarea celui care a luat-o, într-o măsură mai mare decât orice altă opțiune posibilă. Prin „bunăstare” aici se înțelege orice are valoare, cum ar fi un sentiment de satisfacție sau bucuria de a atinge un scop. Cu toate acestea, cel mai adesea este asociat cu generarea de venit și se măsoară în unități monetare.

Deciziile se iau fie în condiții de certitudine, fie în condiții de incertitudine. Condițiile de certitudine implică faptul că toate consecințele oricărui curs de acțiune sunt cunoscute dinainte și, prin urmare, nu este greu de spus care soluție este optimă. Condițiile de incertitudine, dimpotrivă, se caracterizează prin faptul că în ele este imposibil de prezis cu certitudine absolută consecințele acțiunilor cuiva. Prin urmare, odată ajuns în ele, decidentul este obligat să țină cont de probabilitățile evenimentelor și să-și asume conștient riscuri.

Probabilitatea este o estimare a șanselor ca un anumit eveniment să se producă. Poate fi estimat, de regulă, doar aproximativ pe baza studierii unui anumit număr de exemple despre modul în care s-a dezvoltat o situație similară în trecut. Adesea, șansele în favoarea anumitor evenimente sunt calculate folosind un sondaj de experți.

Riscul este probabilitatea unei evoluții nefavorabile a evenimentelor. Cu cât riscul asociat cu o anumită soluție este mai mare, cu atât este mai mare șansa ca aceasta să aibă consecințe nedorite. Pe de altă parte, toată lumea știe că, de obicei, cele mai riscante întreprinderi sunt cele care promit cele mai mari profituri dacă au succes.

Alegerea uneia dintre opțiunile de acțiune depinde de cât de adversar la risc este decidentul și de utilitatea subiectivă a fiecărui rezultat pentru el sau ea. Utilitatea subiectivă este valoarea pe care o anumită persoană o acordă unui anumit aspect al posibilelor rezultate. Dacă fiecare dintre rezultatele posibile are avantajele și dezavantajele sale, atunci alegerea unei anumite persoane depinde de cât de importante sunt acele proprietăți pentru el, în funcție de care aceste rezultate diferă unele de altele. Dacă un lider preferă subordonați îngrijiți, dar fără inițiativă, iar celălalt - creativi, dar neglijenți, atunci acest lucru se datorează faptului că pentru primul, utilitatea subiectivă a preciziei este mai mare decât originalitatea și independența, iar pentru al doilea - viciul invers.

Evaluarea riscurilor este o formă de luare a deciziilor pe baza celor enumerate Noțiuni de bază. Cine elaborează măsuri de control al poluării mediului sau standarde care asigură siguranța muncii trebuie să stabilească cât de mult sunt reduse șansele de vătămare a naturii sau a oamenilor prin introducerea unor interdicții. Dacă câștigul de securitate obținut este mic, iar pierderile economice sunt semnificative, atunci o astfel de interdicție nu este de cele mai multe ori acceptată.

Expresia matematică pentru preferința unei soluții date se numește „valoarea ei așteptată”. Se calculează prin înmulțirea utilităților subiective ale tuturor rezultatelor posibile cu probabilitatea acestor rezultate și adunând rezultatele acestor calcule. Comparând valorile așteptate ale tuturor opțiunilor de acțiune, se poate alege pe cea preferată - fie cea mai profitabilă, fie cea mai puțin pierde.

Luarea deciziilor într-o organizație este rareori rezultatul activității mentale a unui individ care caută să-și maximizeze bunăstarea. Cel mai adesea, un întreg grup este implicat în luarea deciziilor. Procesele gândirii de grup sunt foarte diferite de cele descrise de teoria alegerii raționale.

În primul rând, diferențele de interese și valori între persoanele care alcătuiesc grupul fac însuși conceptul de „alegere rațională” vag. Valorile care vor avea aceleași rezultate pentru diferiți actori pot diferi semnificativ (același lucru este valabil și pentru înclinația de a-și asuma riscuri a diferitelor persoane). Normele care guvernează funcționarea unei organizații îngreunează adesea luarea deciziilor optime: cel mai competent membru al grupului ocupă adesea o poziție subordonată în cadrul acesteia, iar vocea sa nu joacă un rol important în dezvoltarea strategiei. . În cele din urmă, scopurile și nevoile organizației și ale părților sale constitutive sunt cel mai adesea complexe și chiar contradictorii, ceea ce face din nou modelele concentrate pe un individ rațional să fie greu aplicabile (un exemplu istoric al unei decizii de grup care s-a transformat într-un dezastru - de a lansa Challenger). nave spaţiale care conţin defecţiuni semnificative).- plumb Hult şi Walcott).

Deci, de exemplu, în instituțiile publice, factorii de decizie sunt întotdeauna nevoiți să țină cont de considerentele politice. Chiar și programele și legile necesare devin adesea obiectul unor discuții aprinse, negocieri și compromisuri. Un exemplu este Legea privind reforma fiscală din 1986. stimulente fiscale pentru persoanele care dețin case cumpărate pe credit. Din punctul de vedere al unei alegeri raționale, această decizie părea absolut rezonabilă, întrucât a asigurat trezoreriei venituri importante și, în esență, a anulat sprijinul statului pentru persoanele cu venituri medii și peste medie. Totuși, în varianta audiată, deducerea din impozitul pe venit al proprietarilor de locuințe a sumelor folosite la plata dobânzii la credit a fost reținută chiar și pentru cei care au două case. Observatorii au atribuit acest lucru faptului că majoritatea congresmenilor aveau exact două case, una în statul lor de origine și cealaltă în Washington.

Mulți cercetători au încercat să depășească neajunsurile modelului de alegere rațională, studiind modul în care sunt luate de fapt deciziile în situațiile de zi cu zi. Cele mai cunoscute concepte sunt cele propuse de Herbert Simon, Charles Lindblom, Amitai Etzioni și James March.

3. Concepte de bază ale teoriei deciziei

Exemplul pe care l-am analizat demonstrează clar o serie de concepte de bază ale teoriei deciziei.

Cine ia deciziile?

Decizia de a alege unul sau altul tip de mașină pentru a se lansa într-o serie a fost luată de Consiliul de Administrație al companiei Russian Automobiles cu majoritate de voturi. La elaborarea deciziei au participat însă și alte persoane - specialiști care au pregătit informațiile prezentate în tabelul 1.

În teoria deciziei există un termen special - Decision Maker, prescurtat ca DMP. Acesta este cel care este responsabil pentru decizie, cel care semnează ordinul sau alt document în care este exprimată decizia. De obicei, acesta este directorul general sau președintele consiliului de administrație al companiei, comandantul unei unități militare, primarul orașului etc., într-un cuvânt, un muncitor responsabil. Dar uneori funcționează un factor de decizie colectiv, ca în cazul Consiliului de Administrație al companiei ruse de automobile sau al Dumei de Stat a Federației Ruse.

Proiectul de hotărâre este pregătit de specialiști, după cum se spune, „aparatul decidentului”, adesea împreună cu angajați ai altor organizații. Dacă decidentul are încredere în asistenții săi, poate că nici măcar nu citește textul, ci pur și simplu îl semnează. Dar responsabilitatea revine în continuare celui care ia decizii, și nu a celor care au participat la pregătirea deciziei.

La munca practica este important să separă clar etapa discuțiilor atunci când se ia în considerare diverse opțiuni decizie, din etapa de luare a deciziei, după care decizia trebuie pusă în aplicare, și nu discutată.

Procedura de intocmire a unei decizii (regulamente)

Există conflicte frecvente între manageri cu privire la domeniile de responsabilitate – cine este responsabil pentru ce, cine ia ce decizii. Prin urmare, reglementările care determină ordinea lucrărilor sunt foarte importante. Nu este de mirare că este obișnuit să începeți orice ședință cu aprobarea președintelui și ordinea de zi a ședinței, iar activitatea oricărei întreprinderi sau asociații publice - cu aprobarea statutului său. Influența reglementărilor asupra rezultatelor luării deciziilor este arătată mai sus în discuția despre procedurile de vot.

Goluri

Fiecare decizie are ca scop atingerea unuia sau mai multor obiective. De exemplu, Consiliul de administrație al companiei ruse de automobile a dorit:
- continua sa indeplineasca misiunea companiei, i.е. producția de mașini;
- obțineți profitul maxim posibil (în fața incertitudinii privind prețurile viitoare la benzină).

Aceste două obiective pot fi atinse simultan. Cu toate acestea, acest lucru nu este întotdeauna cazul.

De exemplu, formularea frecvent întâlnită „profit maxim la cost minim” este contradictorie în sine. Costul minim este 0 atunci când nu se lucrează, dar atunci și profitul este 0. Dacă profitul este mare, atunci costul este și el mare, deoarece ambele sunt legate de volumul producției. Se poate maximiza profitul la un cost fix sau se poate minimiza costurile la un profit dat, dar nu este posibil să se obțină „profit maxim la cost minim”.

Același scop poate fi atins, de regulă, în moduri diferite. De exemplu, misiunea firmei ruse Automobiles va fi îndeplinită atât în ​​producția de mașini de tip Alyosha, cât și în producția Dobrynya.

Resurse

Fiecare soluție presupune utilizarea anumitor resurse. Astfel, Consiliul de Administrație al companiei „Russian Automobiles” provine din existența producției ( sisteme de întreprindere), permițând producția de mașini de tip „Alyosha” și tip „Dobrynya”. Dacă nu ar exista o astfel de producție, atunci discuția din Consiliul de Administrație nu ar avea sens. Desigur, s-ar putea discuta mai întâi problema construirii de fabrici, fezabilitatea unor astfel de costuri pentru companie ...

În plus, se presupune că compania are suficiente fonduri pentru producția în masă de mașini. La urma urmei, trebuie mai întâi să pregătiți producția și muncitorii, să cumpărați materii prime și componente, să produceți și să vindeți produse. Și abia apoi obțineți un profit (ca diferență între venituri și cheltuieli).

ÎN Viata de zi cu zi cel mai adesea luăm decizii atunci când cumpărăm bunuri și servicii. Și aici este destul de clar care sunt resursele - aceasta este suma de bani din portofelul nostru.

În munca practică la un proiect de decizie, este important să repetăm ​​tot timpul: "Ce dorim să realizăm? Ce resurse suntem gata să folosim pentru a realiza acest lucru?"

Riscuri și incertitudini

De ce cei patru membri ai Consiliului care au luat cuvântul au avut opinii diferite? În special, pentru că au evaluat diferit riscul creșterii prețurilor la benzină, impactul acestui risc asupra succesului atingerii obiectivului.

Multe decizii sunt luate în condiții de risc, adică. cu potential de pierdere. Acest lucru se datorează diverselor incertitudini care ne înconjoară. Pe lângă surprizele negative, există și unele pozitive - le numim noroc. Managerii încearcă să se apere împotriva pierderilor și să nu rateze norocul.

Formulare contradictorie la nivel intern: „Profit maxim și risc minim”. De obicei, pe măsură ce profiturile cresc, crește și riscul - posibilitatea de a pierde mult sau totul.

Să revenim la tabelul 1. Incertitudinea nu este doar dacă prețul benzinei va fi ridicat sau scăzut. Incertitudini - în toate numerele din tabel. Șansele unui preț scăzut la gaze sunt estimate la 60%. Evident, această predicție nu poate fi absolut exactă. În loc de 60%, ar trebui să punem, să zicem, (60 + 3) %. Mai mult, datele privind profitul așteptat conțin inexactități fatale. Într-adevăr, pentru a-l calcula, este necesar:

Estimați costurile de pre-producție și de producție (acest lucru se poate face destul de precis, mai ales în absența inflației);

Estimați numărul viitorilor cumpărători în funcție de preț și stabiliți prețul optim care oferă profit maxim (este destul de greu pentru departamentul de marketing să facă acest lucru, fie doar pentru că etapa intermediară este prognoza socio-economică). dezvoltarea tarii, din care rezultă capacitățile financiare și preferințele consumatorilor, cuantumul impozitelor și taxelor etc.).

Ca rezultat, în loc de 1000, tabelul ar trebui să conțină, să zicem, 1000 + 200. În consecință, raționamentul celor patru membri ai Consiliului de administrație, bazat pe cifrele din tabelul 1, este, strict vorbind, incorect. Numerele reale sunt diferite, deși destul de apropiate. Este necesar să se studieze stabilitatea concluziilor în raport cu abaterile permise ale datelor inițiale, precum și în raport cu mici modificări ale ipotezelor utilizate. model matematic. Este despre despre ideea generală de inginerie - orice măsurătoare este efectuată cu o anumită eroare, iar această eroare trebuie indicată.

Criterii de evaluare a soluției

Amintiți-vă încă o dată discuția din Consiliul de administrație al companiei ruse de automobile. Fiecare dintre vorbitori a folosit propriile criterii de selecție. cea mai bună opțiune solutii.

Vorobyov a sugerat să se procedeze din cel mai rău caz preț mare benzină. De fapt, el considera lumea externă (pentru firmă) ca pe un inamic care ar încerca în orice mod posibil să reducă profiturile firmei. Și în fața opoziției severe din lumea exterioară, el s-a oferit să aleagă cea mai profitabilă soluție - eliberarea lui Alyosha. Abordarea lui Vorobyov este bună când se consideră o confruntare complet fără compromis între doi adversari cu interese opuse, de exemplu, două armate de state aflate în război între ele. Există o știință matematică - așa-numita. teoria jocului, - în care metodele de comportament optim sunt considerate în condiţii de conflict antagonic sau de altă natură. În discuția despre alegerea tipului de mașină de lansat în serie, poziția lui Vorobyov este poziția unui pesimist extrem, deoarece nu există niciun motiv să considere lumea exterioară ca un inamic activ conștient al companiei. De asemenea, observăm că cel mai rău caz, asupra căruia se concentrează teoria jocurilor, este relativ rar (conform Tabelului 1 - în 40% din cazuri).

Abordarea optimistului Lebedev este direct opusă celei a lui Vorobyov. Se propune să se procedeze din combinația cea mai favorabilă de circumstanțe. Lumea exterioară pentru Lebedev - un prieten, nu un inamic. Și trebuie să spun că există motive pentru o astfel de poziție - preț scăzut pentru benzină de o ori și jumătate mai probabil să fie mare. Din punct de vedere al teoriei planificării, propunerea lui Lebedev ar putea fi luată ca bază, adăugând posibilitatea corectării planului în cazul unor împrejurări nefavorabile, și anume, o creștere a prețului benzinei. Și aici dăm de necompletitudinea discuției din Consiliul de Administrație – nimeni nu a luat în considerare posibilitatea pregătirii unui program de producție „cu dublă utilizare”, a cărui implementare să ofere flexibilitate în management – ​​cu un preț mic la benzină, producția. de „Dobrynya” ar fi lansat și cu unul înalt - „Alyosha” . În special, o astfel de flexibilitate ar fi asigurată de o creștere a standardizării vehiculelor companiei, de utilizarea acelorași componente și piese din acestea și de utilizarea acelorași procese tehnologice pentru fabricarea lor.

Din punct de vedere pur logic, optimismul lui Lebedev nu este nici mai puțin și nici mai justificat decât pesimismul lui Vorobyov. Oamenii în general și managerii în special sunt împărțiți în două tipuri - optimiști și pesimiști. Diferența este deosebit de clară atunci când investiți capital, deoarece, de regulă, o creștere a profitului este asociată cu o creștere a riscului. Unii oameni vor prefera un venit solid (și chiar se vor asigura), refuzând oferte seducătoare, dar riscante. Un alt tip de oameni sunt optimiști și aventurieri, sunt siguri că vor avea noroc. Astfel de oameni speră să se îmbogăţească jucând la loterie.

Trebuie avut în vedere că câștigarea sau pierderea aceleiași sume poate avea efecte complet diferite asupra unei persoane. A câștiga aduce bucurie (dar nu și fericire), în timp ce a pierde poate însemna ruină, prăbușire completă, de exemplu. ghinion. Nu fără motiv, în teoria microeconomică a utilităţii, ei consideră un concept paradoxal - utilitatea banilor - şi ajung la concluzia că utilitatea este egală cu logaritmul sumei disponibile.

Să revenim la Consiliul de administrație al companiei ruse de automobile. Chibisov a abordat cazul din poziții complet diferite față de Vorobyov și Lebedev. Abordarea lui presupune de fapt că cineva va trebui să ia decizii cu privire la probleme similare de multe ori. Deci calculează venitul mediu, pe baza faptului că în 60% din cazuri prețul benzinei va fi scăzut, iar în 40% din cazuri - ridicat. Această abordare este justificată atunci când alegerea politica tehnicaținut în fiecare săptămână sau în fiecare zi. De exemplu, un manager care își proiectează restaurantul ar putea recurge la el - fie să se concentreze pe mese deschise cu vedere la împrejurimile pitorești, fie să se închidă în patru pereți, blocându-se de ploaie. Dacă evenimentele au loc de multe ori, atunci este firesc să folosiți metodele statisticii aplicate moderne pentru a lua decizii, de exemplu, așa cum se întâmplă, de exemplu, în controlul și certificarea calității produselor statistice. Atunci estimarea așteptării matematice a venitului, realizată de Chibisov, este destul de corectă.

Cu toate acestea, Consiliul de administrație al companiei „Russian Automobiles” decide cu privire la o singură alegere. Prin urmare, 60% și 40% nu sunt probabilități ca limite de frecvență, ceea ce este de obicei presupus atunci când se aplică teoria probabilității, ci șansele de prețuri mici și mari la benzină (se folosește uneori termenul de „probabilități subiective”). Aceste șanse sunt utile pentru a reuni abordările pesimiste și optimiste într-un singur criteriu.

Al patrulea vorbitor, Kulikov, introduce un nou criteriu în discuție - „profiturile pierdute”. Vă rugăm să rețineți că venitul mediu calculat de Chibisov este mai mare odată cu eliberarea lui Dobrynya. Și profitul pierdut, dimpotrivă, este mai mic odată cu lansarea lui Alyosha. Aceste două criterii se contrazic în acest caz.

Fiecare manager trebuie să decidă care dintre criterii este mai important pentru el. În aceasta el poate fi ajutat de teoria utilității, care este bine dezvoltată în economie (în special, așa-numita „utilitate marginală” în teoria comportamentului consumatorului etc.) și care are un aparat matematic dezvoltat.

Suport matematic și informatic pentru luarea deciziilor

În prezent, un manager poate folosi diverse instrumente informatice și matematice atunci când ia o decizie. Calculatoarele stochează o mulțime de informații organizate cu ajutorul bazelor de date și altele produse software permițându-i să fie utilizat rapid. Modelele economico-matematice și econometrice fac posibilă calcularea consecințelor anumitor decizii, pentru a prezice evoluția evenimentelor. Metode evaluări ale experților, care au fost deja discutate mai sus, sunt, de asemenea, foarte matematice și folosesc computere.

Cele mai utilizate modele de optimizare a procesului decizional. Al lor forma generala este:

Aici X este un parametru pe care managerul îl poate alege (parametru de control). Poate avea o natură diferită - un număr, un vector, un set etc. Scopul managerului este de a maximiza funcția obiectiv F (X) prin alegerea X adecvată.. În același timp, el trebuie să țină cont de restricțiile X Є A asupra valorilor posibile ale parametrului de control X - acesta trebuie să se afle în mulțimea A. Mai jos sunt date o serie de exemple de probleme de optimizare.

Proceduri reale de acceptare decizii de management

Deciziile se iau de obicei sub formă de documente - comenzi, planuri, propuneri etc., trimise altor organizații, răspunsuri la comenzi și solicitări etc. De obicei, unul dintre angajați - să-l numim Antreprenor - pregătește versiunea inițială a document. Este înmulțit și trimis pentru feedback managerilor interesați și, uneori, altor organizații. Antreprenorul întocmește un rezumat al recenziilor, este de acord cu unele dintre comentarii și ridică obiecții față de altele. Apoi colectează așa-numitele. „ședință de conciliere”, la care sunt invitați toți cei cu a căror părere Antreprenorul nu este de acord. În urma discuției pe o serie de poziții, se ajunge la un compromis, iar obiecțiile sunt înlăturate. Decizia finală asupra proiectului de document, ținând cont de obiecțiile rămase, este luată de decident, de exemplu, directorul general sau Consiliul de Administrație, i.e. cea mai înaltă autoritate din organizație. Aceasta este exact procedura de pregătire a Legilor Federației Ruse, a standardelor de stat și a altor documente responsabile.

În multe cazuri, această procedură este simplificată și recenziile sunt înlocuite observare,în care managerii își exprimă consimțământul prin impunerea asupra documentului Visa, acestea. semnarea (uneori adăugând câteva cuvinte despre problema în cauză). De exemplu, o scrisoare pregătită pentru a fi trimisă către o altă organizație sau o comandă de organizație este vizată de șefii mai multor departamente, iar directorul general o semnează în numele companiei, fără a pătrunde în esență (din moment ce semnează zeci de scrisori și comenzi). în fiecare zi, nu există timp să ne adâncim în ea). Destinatarul primește o scrisoare, reversul al cărui nume și număr de telefon sunt indicate ale Antreprenorului (deoarece destinatarul cunoaște bine procedura de pregătire a documentelor, el înțelege că pentru probleme specifice trebuie să contactați Antreprenorul și nu să către CEO). O scrisoare cu vize rămâne în arhiva firmei, așa că dacă este necesar este ușor de aflat cine a întocmit și a aprobat documentul.

Anterior

Gulina O.M.

„Metode aplicate de luare a deciziilor”

Volum - 72 pagini.

Tiraj 50 exemplare.

Numire - pentru studenții specialităților CT, ACS, Sisteme informaționale, domenii de TIC, precum și specialitatea Management al organizării tuturor formelor de învățământ.

Se iau în considerare metodologia și problemele teoriei deciziei, principalele tipuri de incertitudini și abordări și metode generale de luare a deciziilor în aceste situații. Sunt date exemple de situații practice cu explicații și soluții detaliate. Pentru autocontrolul studenților, cursul de curs este completat cu întrebări de control pe teme.

Introducere

Cursul de teorie a deciziei este inclus în programele de pregătire pentru specialiști în domeniul informaticii, ingineriei și tehnologiei, precum și în programele de pregătire pentru manageri, subliniind rolul important al capacității de a lua decizii optime de management. Acest curs constă dintr-o clasă întreagă de discipline axate pe utilizarea informațiilor în luarea deciziilor (DM) într-o varietate de situații.

Procesele de luare a deciziilor stau la baza oricărei activități intenționate:

fără a lua decizii este imposibil de făcut în viața de zi cu zi:

Noi alege o universitate, serviciu, acasă, loc de vacanta, planificarea bugetului familiei etc.

fără a lua decizii dezvoltarea productiei, firme, institute de cercetare, ramuri ale economiei,...

de asemenea, este imposibil să faci fără decizii politice– repartizarea fondurilor bugetului de stat, modalitatea de implementare a reformei învățământului, reforma funciară, metodele de implementare a politicii fiscale, ...

Problema alegerii este una dintre cele centrale în economie. Cumpărătorul decide ce să cumpere și la ce preț. Producătorul decide în ce să investească, ce bunuri să producă. Alegerea, de regulă, se realizează pe baza analizei unui indicator de eficiență. Modelele de calcul adecvate sunt utilizate în mod activ în alegerea deterministă. Cu toate acestea, adesea alegerea trebuie făcută în condiții de incertitudine de natură diferită. Și pentru o analiză cuprinzătoare, aveți nevoie de:

În fiecare caz specific, înțelegeți natura internă a incertitudinii existente și sursele acesteia;

Înțelegeți modul în care această incertitudine este luată în considerare de modelul matematic ales;

Înțelegeți esența metodei prin care se găsește o soluție pentru un model dat în prezența datelor inițiale adecvate, deoarece alegerea metodei depinde de conștientizarea decidentului (DM).

Alegerea trebuie să fie justificată, adică realizată pe baza rezolvării unei anumite probleme de optimizare. Formularea unei astfel de probleme, în funcție de situație, duce la diverse modele matematice.

Luarea deciziilor în condiții de conflict și confruntare a părților, luarea deciziilor în echipă, planificare și previziune strategică, construirea de planuri pentru atingerea scopului. .

Pentru a învăța cum să iei deciziile corecte și optime, trebuie să iei în considerare principii generale evoluţiile şi metodele lor care permit luarea unor decizii optime într-un anumit sens. În primul rând, acest lucru se aplică deciziilor, ale căror consecințe pot fi destul de semnificative. Prin urmare, este nevoie să se dezvolte metode care să simplifice procesul decizional (DPR) și să ofere deciziilor o mai mare fiabilitate.

Teoria deciziei studiază schemele generale folosite de oameni atunci când aleg soluția potrivită dintr-o varietate de posibilități alternative.

În acest sens, atunci când se începe studierea unei probleme specifice de control, este necesar în primul rând să se afle

Ce tipuri de incertitudine vor trebui să fie confruntate și cum poate afecta aceasta alegerea soluției optime;

Este posibil să se țină seama în mod adecvat de natura nedeterministă a situației studiate în cadrul modelului adoptat?

Participarea oamenilor la luarea deciziilor necesită justificarea poziției în punerea în aplicare a alegerii. Subiectivismul în problemele de luare a deciziilor este asociat cu alegerea modelului, analiza situațiilor, atribuirea preferințelor etc.

Una dintre principalele probleme care apar la analizarea unei situatii si luarea unei decizii este prezentarea formalizata a informatiilor, i.e. elaborarea unui model matematic al situaţiei luate în considerare. În funcție de tipul de informații disponibile, sunt utilizate diferite proceduri formale. De exemplu, dacă informațiile sunt prezente sub formă de judecăți ale experților, atunci se folosesc metode euristice. Dacă sunt luate în considerare situațiile de conflict, atunci se folosesc modele de teoria jocurilor.

Cartea include material dintr-un curs de prelegeri despre teoria luării deciziilor, citit de autor la Universitatea Tehnică de Stat de Energie Atomică din Obninsk.

Capitolul 1 prezintă principalele prevederi și terminologie ale teoriei deciziei. Orice activitate este asociată cu risc. Luarea deciziilor sub risc, căutarea de informații suplimentare, elemente ale teoriei deciziilor statistice sunt descrise în Capitolul 2. Aproape orice problemă de PR este multicriterială. Capitolul 3 discută atât stabilirea sarcinilor multicriteriale, cât și modalități de depășire a incertitudinii obiectivelor pentru diferite date inițiale, precum și gradul de conștientizare a decidentului.

La sfârșitul fiecărui subiect este o listă de concepte cheie care definesc conținutul subiectului, precum și întrebări de control pentru autotest.

Rămâne de adăugat că, întrucât procesele de luare a deciziilor stau la baza oricărei activități cu scop, cunoașterea elementelor teoriei deciziei va fi utilă oricărei persoane educate.

Luarea deciziilor trebuie învățată .

1 Principalele prevederi ale teoriei luării deciziilor

1.1 Caracteristicile problemelor de luare a deciziilor

Luarea deciziilor (PR) este departe de a avea loc întotdeauna în condiții de deplină certitudine. Aceasta este mai mult o excepție decât o regulă.

Incertitudine asociat cu hazardul factori externi, cu nedeterminismul proprietăților proprii ale sistemului sau situației, cu incompletitudinea modelului matematic construit.

Deciziile trebuie luate în condiții de informații diferite. Prin urmare, este necesar să ne străduim să folosiți toate informațiile disponibile și, după ce ați cântărit toate opțiunile posibile, să încercați să găsiți cea mai bună dintre ele. Eliminarea incertitudinii în PR necesită utilizarea unor metode și proceduri adecvate.

„Doar deciziile și planurile sunt ideale, dar oamenii și circumstanțele sunt întotdeauna reale. Prin urmare, orice decizie managerială are posibilitatea nu numai de succes, ci și de eșec.”

Rolul central în PR îl joacă conceptul risc.

Și în comerț, și în politică, și în activitatea economică și în sarcinile tehnice, riscul este adesea inevitabil și trebuie luat în considerare. Conceptul de risc este foarte divers și depinde de situația în care este luat în considerare. După cum cere abordarea științifică, în fiecare caz i se poate da o definiție specifică, dar cu siguranță cantitativă. Iar provocarea este de a minimiza acest risc.

Metodele de găsire a soluțiilor optime sunt luate în considerare în secțiunile matematicii clasice legate de studiul extremelor funcțiilor sau funcționalelor. În practică, deciziile trebuie evaluate din diverse puncte de vedere, ținând cont de aspectele fizice (dimensiuni, greutate, ...), economice (cost, profit, ...), tehnice și de altă natură. Acest lucru necesită construirea de modele de optimizare a deciziilor în același timp dupa mai multe criterii- apare o problemă multicriterială.

De multe ori trebuie luate decizii conflict. Apoi se folosesc metode de luare a deciziilor de joc.

Astfel, sarcina este de a oficializa procesul decizional (DPR) și de a studia metodele matematice de luare a deciziilor sub diferite tipuri de incertitudine.

Elementele unei probleme de decizie

Goluri

Indicatorii țintă pot fi calitativi sau cantitativi în funcție de condiții, inclusiv de perioada de timp pentru care se face prognoza:

Se numesc obiective de calitate repere

cantitativ - funcții țintă.

Scopul este descris în termeni de rezultatul dorit. De exemplu, obiectivele sunt: ​​„Alegerea unei instituții de învățământ”, „Plasarea unei comenzi pentru producția de produse”, „Recrutarea personalului pentru o întreprindere”, etc.

Scopul poate fi rafinat folosind subscopuri sau funcții obiective. De exemplu, obiectivul „Recrutare pentru o întreprindere” poate fi dezvăluit sub forma unor funcții țintă precum „calificare în specialitate cât mai înaltă”, „cunoaștere a limbilor străine cât mai mult posibil”, „cunoaștere bună a tehnologia informației”, „calificări suplimentare sunt binevenite” etc.

Strategii

Scopurile formulate necesită dezvoltarea unor modalități adecvate de atingere a acestora. Și strategii conceput pentru un scop poate să nu fie aplicabil altuia.

Alternative

Fiecare strategie are mai multe opțiuni pentru implementarea ei, sau solutii alternative.

Alternativele sunt decizii, strategii comportamentale,opțiuni de acțiune sunt o parte integrantă a sarcinii de PR.

Pentru a stabili o sarcină, trebuie să aveți cel puțin Două alternative.

Alternativele sunt dependente și independente. Independent sunt acele alternative, orice acțiuni cu care (eliminarea din considerare, selecția ca singura cea mai bună) nu afectează calitatea altor alternative.

La dependent alternative, evaluările unora dintre ele afectează calitatea altora. Disponibil Tipuri variate dependențe alternative. Cea mai simplă și mai evidentă este dependența directă de grup: dacă se decide să se ia în considerare cel puțin o alternativă din grup, atunci trebuie luat în considerare întregul grup. Deci, atunci când planificați modernizarea producției, este necesar să luați în considerare toate opțiunile.

Rezolvarea cu succes a unei probleme se datorează în mare măsură cât de exact sunt formulate alternativele posibile. Există întotdeauna pericolul ca una sau mai multe alternative potențial mai bune să fie ratate. De regulă, eforturile depuse în identificarea cu atenție a posibilelor alternative nu sunt în zadar.

Alternativele pot fi definite în prealabil, ele pot fi construite și în procesul de rezolvare a problemei. Un exemplu ar fi problema alegerii unui proiect de dezvoltare a orașului: luând în considerare alternativele propuse și notându-le punctele forte și părţile slabe, este posibil să se proiecteze o nouă alternativă, fără deficiențele indicate, și să o ia ca bază.

Dintre numeroasele opțiuni de rezolvare a problemei, ar trebui excluse cele care nu pot fi implementate din orice motiv, inclusiv în intervalul de timp alocat pentru rezolvare. Alternativele rămase se formează set inițial de alternative(SUNT O)  ={ X} .

Alegere de cutare sau cutare alternativă хЄ  duce la obiectiv, Dar indicatori cantitativi ai atingerii scopului cu toate acestea, va fi diferit.

Metode de formare a IMA

În funcție de gradul de formalizare a tehnologiilor, se disting următoarele clase de metode:

empiric (caucal)

logico-euristic

Abstract-logic (matematic)

reflectorizant.

metode empirice se bazează pe utilizarea unor trăsături comune inerente anumitor metode practice de decizie sarcini specifice. Acestea sunt metode de rezolvare a unor probleme specifice, acumulate într-un set de reguli, cum să acționezi într-un anumit caz. De exemplu, tehnologia mașinii CBR (Case-Based Reasoning - „metoda de raționament bazată pe experiența trecută”): situația de luare a deciziilor analizată este comparată în memoria computerului cu toate situațiile similare cunoscute din trecut; din baza de date, aparatul selecteaza mai multe situatii asemanatoare cu cea analizata si le prezinta decidentului.

Metode logico-euristice generarea unui set de alternative presupune împărțirea problemei luate în considerare în sarcini separate, subsarcini, operațiuni etc. la astfel de acţiuni elementare pentru care sunt deja cunoscute soluţii euristice şi tehnologii specifice pentru executarea lor. În ceea ce privește frecvența de aplicare, aceste metode sunt de vârf. Un exemplu de astfel de metode este metoda arborelui de decizie.

Luați în considerare metoda „arborele de decizie”. Este folosit pentru a reprezenta acțiuni posibile și pentru a găsi o succesiune de decizii corecte care să conducă la utilitatea maximă așteptată. Acesta este un tip special de grafic, în care există două tipuri de noduri: un pătrat, în care o persoană ia o decizie și un cerc, în care totul este decis întâmplător. Un exemplu de astfel de grafic este prezentat în Fig.1. Aici decidentul trebuie să aleagă una dintre acțiunile -D 1 sau D 2 . Intervenţia întâmplării constă în faptul că, din cauza unor împrejurări independente de controlul decidentului, cu probabilitatea P 1 acesta va primi rezultatul C 1, iar cu probabilitatea P 2 - rezultatul C 2 dacă alege prima soluţie; atunci când alege D 2 ca soluție, el va primi C 3 sau C 4 cu probabilitățile corespunzătoare.

Orez. 1. Un exemplu de arbore de decizie

Utilitatea totală a fiecărei acțiuni este calculată conform așteptărilor:

U 1 \u003d U (D 1) \u003d C 1 P 1 + C 2 P 2; U (D 2) \u003d C 3 P 3 + C 4 P 4 , - și alegeți ca cea mai bună alternativă cu utilitatea maximă așteptată .

Un astfel de grafic este construit de la stânga la dreapta pentru întreaga secvență de luare a deciziilor în mai mulți pași, apoi analizat de la dreapta la stânga, calculând utilitatea fiecărei alternative și ștergând deciziile dezavantajoase.

LA abstract-logic metodele includ pe cele care vă permit să faceți abstracție de la esența acțiunilor specifice sau a metodelor de lucru și să vă concentrați doar pe secvența lor. Sarcinile în care se aplică astfel de metode includ metode de formare a planurilor de execuție a lucrărilor interconectate (metode de planificare și management al rețelei, metode de planificare).

reflexiv metodele sunt utilizate în sarcinile cu incertitudine comportamentală (conflicte economice, sociale, politice). Metoda se bazează pe ipotezele consistente despre obiectivele posibile ale altui subiect al operației și formarea răspunsurilor. După aceea, ambele liste sunt analizate, alternativele ambelor părți sunt corectate și specificate.

Prin urmare, sarcina este de a cuantifica atingerea obiectivului - funcție obiectivă- a fost optim (de exemplu, profit - maxim, costuri - minime sub anumite restrictii: resurse, timp, forta de munca etc.).

Din păcate, nu există rețete universale care să facă această alegere inconfundabilă. Prin urmare, decidentul trebuie să se bazeze pe experiență, bun simț și pe analiza continuă a situațiilor.

În acest curs, vom explora modelele PPR și proprietățile acestora.

Compania „Cabana” vrea să-și extindă influența pe piață. Cu toate acestea, succesul în atingerea scopului este determinat și de prezența concurenților și de comportamentul acestora. Sarcina este de a dezvolta o strategie de comportament optim.

Exemplul 2

Investitorul rezolvă problema investiției într-un proiect modern. Rezultatul va depinde de cât de bine va fi acceptat pe piață produsul propus. Sarcina este de a evalua eficacitatea proiectului și de a decide asupra investiției fondurilor.

Exemplul 3

Firma Cheia de Aur, care este specializată în producția de dulciuri, se confruntă cu o dilemă: ar trebui să creștem resursele de producție ale unei fabrici existente sau să construim o nouă întreprindere de același profil? Potrivit președintelui, decizia depinde de ce cotă din piețele de vânzări va reveni companiei în următorii zece ani.

În toate aceste exemple și în multe alte situații, sunt frecvente următoarele: există un factor de decizie (manager de companie, investitor, președinte); set de opțiuni, sau alternative  (set de strategii, dileme ale investitorului și „Cheia de Aur”). Este necesar să selectați un subset dintre ele  0 , mai bine - o opțiune.

Cum se selectează  0 ? Cum se compară alternativele?

Orice opțiune are propria sa calitate, care se caracterizează prin diverși indicatori și determină utilitatea opțiunii luate în considerare în ceea ce privește atingerea scopului. În ansamblu, preferințele decidentului în acest sens pot fi determinate de un anumit principiu al optimității (OP) - „ce este bine”.

De exemplu, decizia de a investi într-un proiect este rezonabilă dacă valoarea actuală netă corespunzătoare implementării acestuia este pozitivă. Pentru președintele Cheii de Aur, rezultatul care caracterizează fiecare dintre alternativele luate în considerare poate fi considerat venitul anual al întreprinderii (cu cât este mai mult, cu atât mai bine) sau profitul.

Atunci problema decizională este o combinație a două componente (, OP) – setul inițial de alternative și principiul optimității atribuite, soluția acestuia 0 .

Dacă opțiunile nu sunt definite, atunci nu există nimic din care să alegeți, dacă nu există un principiu de comparație, atunci este imposibil să comparați opțiunile și să găsiți o soluție.

2.4. Teoria deciziei

2.4.2. Concepte de bază ale teoriei deciziei

Luarea deciziilor în procesul de gestionare a sistemelor socio-economice complexe este asociată cu necesitatea de a percepe și procesa o cantitate mare de informații eterogene. Abilitățile limitate ale unei persoane de a percepe și procesa informații duc la decizii neoptimale. Consolidarea capacităţilor intelectuale ale unei persoane se realizează prin utilizarea unei abordări ştiinţifice, ceea ce presupune existenţa unei teorii a luării deciziilor (DMT); un set de recomandări practice care decurg din teoria și experiența aplicării acesteia; utilizarea complexă a tuturor mijloacelor de luare a deciziilor: gândirea logică și intuiția umană, metodele matematice și tehnologia computerelor.

Activitatea mentală a unei persoane în procesul de luare a deciziilor manageriale poate fi îmbunătățită prin utilizarea rațională a metodelor formale (logice, matematice) și mijloace tehnice. Diferite tipuri de calcule, căutarea și prelucrarea preliminară a informațiilor, reducerea numărului de soluții alternative atunci când se evaluează preferințele acestora în mulți indicatori pot fi efectuate în mod eficient folosind metode formale și mijloace tehnice. Aplicarea corectă și complexă a tuturor mijloacelor crește semnificativ eficiența procesului decizional. TPR oferă recomandări practice pentru integrarea rațională a tuturor mijloacelor în diferite etape și în anumite proceduri ale procesului decizional.

TPR prescrie normele de comportament pentru decident, pe care trebuie să le respecte pentru a nu intra în conflict cu propriile judecăți și preferințe. Pe măsură ce complexitatea sarcinii crește, capacitatea unei persoane de a procesa informal toate informațiile în conformitate cu propriile sale judecăți și preferințe scade. Importanța TPR pentru dezvoltarea și adoptarea unui SD eficient crește în special în conditii moderne dezvoltarea societăţii şi relaţiile economice, care se caracterizează printr-o creștere a cantității de informații pe care decidentul trebuie să le țină seama și să le proceseze, precum și o creștere a gradului de incertitudine starea curentași tendințele de dezvoltare ale mediului organizației.

Teoria deciziei(TPR) este o disciplină științifică care studiază și dezvoltă concepte, principii, axiome, modele și metode pentru dezvoltarea și adoptarea SD în scopul îmbunătățirii procesului decizional.

Problema de decizie are ca scop determinarea celui mai bun curs (optim) de acțiune pentru atingerea obiectivelor. Sub scop se referă la reprezentarea ideală a unei stări sau a rezultatului dorit al unei activități. Dacă starea reală nu corespunde cu cea dorită, atunci problemă. Elaborarea unui plan de acțiuni direcționate (care vizează atingerea scopului) pentru eliminarea problemei este esența problemei de decizie. Problema este întotdeauna asociată cu anumite condiții în care organizația sau elementul ei există și care sunt denumite în general situatie. Combinația de probleme și situații situatie problematica. Identificarea și descrierea situației problemei oferă informațiile inițiale pentru stabilirea problemei PR.

Subiectul fiecărei decizii este factor de decizie (LPR). Conceptul de factor de decizie este colectiv. Poate fi o singură persoană individual factor de decizie sau un grup de persoane care elaborează o decizie colectivă, - factor de decizie de grup. Pentru a ajuta factorii de decizie în colectarea și analizarea informațiilor și luarea deciziilor, experți - rezolvatorii de probleme. Conceptul de expert în TPR este interpretat în sens larg și include angajații aparatului administrativ care pregătesc decizia, oamenii de știință și practicienii.

În procesul de luare a deciziilor, alternativă soluții (se exclud reciproc) și se evaluează preferința acestora. Alternativă – una dintre posibilele soluții care se exclud reciproc. Set alternativ – un set de mai multe posibilități, metode de acțiune care se exclud reciproc. Metoda de acțiune – un set de acțiuni care conduc la posibile diferite rezultate(consecințe).

Preferinţă – aceasta este o evaluare integrală a calității soluțiilor bazată pe analiză obiectivă (cunoștințe, experiență, calcule și experimente) și înțelegere subiectivă utilitate(valoarea, gradul de oportunitate), eficacitatea deciziilor. Pentru a face o alegere cea mai bună soluție decidentul individual determină criteriul de selecție, adică standardul în funcție de care trebuie judecate alegerile alternative . Alegere – selectarea unui element dintr-un set. Factorii de decizie de grup fac alegeri pe baza principiul armonizării.

Rezultatul final al sarcinii de decizie este soluţie, care este o poruncă de a acționa. Din punct de vedere material, o soluție poate fi un curs de acțiune, un plan de lucru, o opțiune de proiect etc. Soluția se numește admisibilă, dacă îndeplinește restricțiile: de resurse, juridice, morale și etice. O soluție fezabilă se numește optim (cel mai bun) dacă oferă o extremă (maximum sau minim) al criteriului de selecție pentru un factor de decizie individual sau satisface principiul de potrivire pentru un factor de decizie de grup.

Caracteristica generalizată a unei soluții este ea eficienţă. Această caracteristică include efectul deciziei, care determină gradul de realizare a obiectivelor, raportat la costurile de realizare a acestora. Decizia, cu cât este mai eficientă, cu atât este mai mare gradul de realizare a obiectivelor și costul implementării acestora este mai mic.

Luarea deciziilor are loc în timp, astfel încât conceptul este introdus procesul de luare a deciziilor. Acest proces constă dintr-o succesiune de pași și proceduri și are ca scop eliminarea situației problematice.

TPR se bazează pe presupunerea că alegerea alternativelor ar trebui determinat de doi factori:

1) reprezentări ale decidentului, cca probabilități diverse rezultate (consecințe) posibile care pot apărea la alegerea uneia sau a altei opțiuni de soluție;

2) preferințe dat la diferite rezultate posibile.

Probabilități subiective

Factorul de decizie poate atribui fiecărui eveniment posibil rezultatul X numărul Р(X) din intervalul , care va fi denumit probabilitate subiectivă . Probabilitatea subiectivă reflectă gradul de certitudine Factorul de decizie este că evenimentul B va avea loc și se bazează pe pregătire factorul de decizie dat să acționeze în conformitate cu această încredere. Factorul de decizie își poate forma probabilitățile subiective pentru posibile evenimente pe baza numeroaselor considerente. Aceasta include cunoștințe despre fenomene fizice, date empirice, rezultatele modelării relației diferiților factori și judecățile experților.

Probabilitatea subiectivă bazată pe fenomene fizice.În unele situații, se poate presupune că toate rezultatele posibile ale unui experiment (eveniment aleatoriu) au șanse egale de a apărea ca rezultat al experimentului. Aceasta înseamnă că, dacă există K rezultate posibile, atunci probabilitatea subiectivă a fiecăruia dintre ele este 1/K. Pe baza acestei presupuneri, se atribuie de obicei o șansă de 1/2 de a obține o stemă pe o monedă obișnuită și o șansă de 1/6 de a obține șase pe un zar. Probabilitățile care pot fi testate prin experimente exhaustive sunt adesea numite probabilități obiective. Majoritatea oamenilor sunt de acord cu aceste probabilități. Dacă un factor de decizie le acceptă ca ghid de acțiune, atunci probabilitățile obiective, prin definiție, sunt și probabilități subiective.

Probabilitatea subiectivă bazată pe datele disponibile. Dacă există date despre posibilitatea apariției unor evenimente care sunt de interes pentru decident, atunci acestea pot fi folosite pentru a forma judecăți despre probabilitățile evenimentelor. LăsaX1,…, Xk- un set complet de evenimente care se exclud reciproc. Dacă în fiecare dintre încercările K a fost observat unul dintre următoarele evenimente: sauX1, sauX2, … sauXk, mai mult, evenimentulxm observatkmori, apoi probabilitateaxmeste considerată egală cu frecvența evenimentului, adică LAm/LA. De exemplu, dacă printre ultimele 10.000 de contracte de asigurare împotriva incendiilor proprietății în 100 de cazuri a fost necesară plata compensației de asigurare, atunci subiectiv putem presupune că probabilitatea pierderii proprietății într-un incendiu este de 0,01.

Probabilitatea subiectivă bazată pe rezultatele simulării. Probabilitățile evenimentelor stocastice sunt adesea imposibil de obținut pe baza datelor statistice din cauza absenței sau lipsei lor. Teoria cercetării operaționale recomandă în acest caz construirea unui model analitic sau de simulare al fenomenului, care să poată fi utilizat pentru a obține estimări ale probabilității unui eveniment stocastic. În modelele analitice, metodele teoriei probabilităților sunt utilizate pentru a estima probabilitatea unui eveniment stocastic și în modelarea prin simulare. – metoda testelor statistice (metoda Monte Carlo). Esența metodei Monte Carlo constă în folosirea unui eșantion de numere aleatorii (generate program de calculator) pentru a obține estimările solicitate.

Evaluare de utilitate

TPR presupune că există o singură măsură a eficacității, față de care este necesară evaluarea preferințelor decidentului. Măsura - funcția set numeric normalizat. Trebuie să evaluăm utilitateaa fiecărui rezultat posibil... Cu un număr mare de rezultate posibile, este necesar să se evalueze funcția de utilitate . Există proceduri speciale de identificare a funcției de utilitate a decidentului, dar ele sunt completate de arta cercetătorului, capacitatea acestuia de a stabili contactul cu decidentul. Pentru a evalua funcția de utilitate, cercetătorul trebuie să dovedească DM importanța unor astfel de evaluări, să-i solicite sprijinul și să facă procedura de evaluare convenabilă.

Figura 2.13 prezintă grafice a opt funcții de preferință tipice. Pe fiecare grafic, parametrul măsurat obiectiv este reprezentat de-a lungul axei orizontale. Un astfel de parametru poate fi, de exemplu, un câștig pentru y > 0 sau o pierdere pentru y< 0, выраженные в денежной оценке. По вертикальной оси на всех графиках дано значение функции предпочтения f (у), характеризующей субъективное понимание ЛПР ценности (полезности) значений объективно измеряемого параметра. При f(y)>0 există utilitate, iar pentru f(y)<0 – неполезность оценки значений объективного параметра у.

Funcția de preferință prezentată în Figura 2.13a caracterizează decidentul „obiectiv”, care consideră că utilitatea este proporțională cu valoarea parametrului f(y) = y. Trebuie remarcat faptul că decidentul „obiectiv” este o abstractizare, deoarece factorii de decizie reali nu au o astfel de funcție de preferință și este folosit pentru a înțelege mai bine esența altor funcții de preferință.

Funcția de preferință din Fig. 2.13.6 descrie psihologia gândirii unui factor de decizie „de jocuri de noroc”; cu o creştere a valorii câştigului obiectiv, îi atribuie acestuia o valoare mult mai mare, adică. exagerează beneficiile. Cu valori negative ale parametrului (pierdere), acest factor de decizie diminuează inutilitatea.

Pe fig. 2.13, în funcția de preferință a decidentului „prudent” este prezentată. Acest factor de decizie acordă o atenție deosebită prevenirii pierderilor mari și subestimează utilitatea câștigului.

Figura 2.13d prezintă un grafic al funcției de preferință care descrie comportamentul decidentului care tinde să exagereze utilitatea pentru câștiguri mari și inutilitatea pentru pierderi mari.

Figura 2.13e arată funcția de preferință a decidentului, a cărui atitudine este precaută atât la câștigurile mari, cât și la pierderile mari.

În Fig. 2.13, e funcția de preferință descrie decidentul „normal”. Cu mici câștiguri și pierderi, acest decident se comportă ca unul obiectiv; cu valori absolute ceva mai mari ale parametrului se manifestă jocul de noroc moderat și prudență, iar cu valori foarte mari ale parametrului se manifestă prudență față de câștig și indiferență față de pierdere.

În Fig. 2.13, g se dă o funcţie de preferinţă discontinuă. Din punct de vedere psihologic, această funcție caracterizează un decident „învingător”, care, pe lângă luarea în considerare în mod obiectiv a câștigurilor și pierderilor, adaugă și o „primă” constantă: pozitivă pentru câștig și negativă pentru pierdere.

În Fig. 2.13, h este dată o funcție de preferință, care consideră ca fiind util doar un câștig nu mai mic decât o anumită valoare (punctul a din grafic), iar apoi utilitatea sa este constantă.

Funcțiile de preferință tipice considerate caracterizează trăsăturile psihologiei gândirii celui care ia decizii. Aceste caracteristici trebuie luate în considerare la plasarea personalului, stabilirea relațiilor cu oamenii în procesul de activități comune și prognozarea posibilelor decizii ale managerilor în diverse situații problematice.

De exemplu, dacă o persoană are o funcție de preferință „prudentă”, atunci este inadecvat să o folosești într-o zonă de activitate care necesită risc. O persoană cu o funcție de preferință „jocuri de noroc” este potrivită pentru o astfel de activitate, deoarece cu risc puteți obține o recompensă mult mai mare decât cu o acțiune prudentă.

Fig.2.13. Tipuri de funcții de preferință

2.4.4 Clasificarea sarcinilor decizionale

În literatura științifică au fost propuse mai multe clasificări ale problemelor de luare a deciziilor bazate pe diferite sisteme de caracteristici. Cele mai comune și esențiale caracteristici de clasificare găsite în majoritatea lucrărilor sunt:

Ø gradul de certitudine al informaţiei;

Ø utilizarea experimentului pentru obtinerea de informatii;

Ø numărul de factori de decizie;

Ø Semnificatia si durata deciziilor.

Siguranța informațiilor se caracterizează prin completitudinea și fiabilitatea datelor necesare pentru luarea deciziilor. Prin semn certitudinea informatiei Sarcinile de luare a deciziilor sunt clasificate în trei grupe:

1) sarcini în condiții de certitudine (sarcini deterministe);

2) sarcini în condiţii de certitudine probabilistică;

3) sarcini în condiţii de incertitudine.

Luarea deciziilor cu certitudine se realizează în prezența unor informații complete și de încredere despre situația problemă, obiectivele, limitările și consecințele deciziilor. O altă definiție sarcini deterministe- probleme de alegere a celei mai bune solutii in situatiile in care fiecare optiune duce la un singur rezultat.

Pentru această clasă de probleme, nu este necesară extinderea definiției situației problemă prin situații ipotetice. Obiectivele și constrângerile sunt definite formal ca funcții obiective și inegalități (egalități). Funcția de preferință în cazul unui singur scop coincide cu funcția obiectiv, iar în cazul scopurilor multiple cu o oarecare dependență funcțională a funcțiilor obiectiv. Criteriul de selecție este determinat de minimul sau maximul funcției obiectiv. Prezența informațiilor de mai sus face posibilă construirea unui model matematic formal al problemei decizionale și găsirea algoritmică a soluției optime.

În prezent s-au formulat probleme standard, în principal de natură productivă și economică, pentru care s-au dezvoltat algoritmi de luare a deciziilor optime pe baza metodelor de programare matematică. Astfel de sarcini includ, de exemplu, sarcini de alocare a resurselor, repartizarea muncii, gestionarea stocurilor, sarcini de transport etc. Rolul umanîn rezolvarea problemelor din această clasă se reduce la reducerea situaţiei reale la o problemă tipică de programare matematică şi la afirmarea soluţiei optime din punct de vedere formal rezultată.

Probabilistică sarcini ( luarea deciziilor în condiţii de certitudine probabilistică ) – în situaţiile în care, în urma fiecărei acţiuni, se pot obţine rezultate diferite, probabilităţile de realizare care sunt cunoscute sau pot fi estimate. Luarea deciziilor în condiții de certitudine probabilistică se bazează pe teoria deciziilor statistice. În această teorie, caracterul incomplet și lipsit de încredere a informațiilor din problemele reale sunt luate în considerare prin luarea în considerare a evenimentelor și proceselor aleatorii. Descrierea tiparelor de comportament ale obiectelor aleatoare se realizează cu ajutorul caracteristicilor probabilistice. Caracteristicile probabilistice în sine sunt deja non-aleatoare, astfel încât este posibil să se efectueze operații cu ele pentru a găsi soluția optimă în același mod ca și în cazul caracteristicilor deterministe. Incompletitudinea și lipsa de încredere a informațiilor se reflectă în caracteristicile probabilistice. Criteriul general pentru găsirea soluției optime în teoria deciziilor statistice este riscul mediu, prin urmare, în literatura de specialitate, problemele din această clasă sunt adesea numite probleme de luare a deciziilor sub risc.

Rolul umanîn rezolvarea problemelor prin metode ale teoriei deciziilor statistice este formularea problemei, i.e. reducerea unei probleme reale la o problemă matematică tipică, aprobarea soluției optime rezultate, precum și (în absența datelor statistice) în determinarea probabilităților subiective ale evenimentelor. Probabilitățile subiective sunt opinia unei persoane despre fiabilitatea evenimentelor aleatorii. Obținerea soluției optime în problemele acestei clase se realizează formal, fără participarea umană.

Modelele matematice luate în considerare în problemele decizionale în condiții de certitudine și certitudine probabilistică descriu cele mai simple situații care sunt tipice pentru funcționarea sistemelor tehnice și economice. Prin urmare, problemele acestei clase sunt utilizate pe scară largă pentru sinteza controlului în sistemele automate și au o utilizare limitată pentru deciziile manageriale în domeniul socio-economic.

Probleme de luare a deciziilor în condiții de incertitudine legate direct de deciziile de management. Ele apar în situațiile în care probabilitățile de implementare a opțiunilor de acțiuni dintre cele luate în considerare sunt necunoscute (incertitudine parțială) sau setul de opțiuni posibile pentru acțiuni este în general necunoscut.

Aceste sarcini sunt caracterizate de o mare incompletitudine și lipsă de încredere a informațiilor, diversitatea și complexitatea influenței factorilor sociali, economici, politici și tehnici. Aceste împrejurări nu permit, cel puțin în prezent, construirea unor modele matematice adecvate pentru rezolvarea problemelor pentru a determina soluția optimă. De aceea rol principalîn căutarea unei soluții optime sau acceptabile, o persoană face performanță. Metodele formale și mijloacele tehnice sunt folosite de o persoană în procesul de formare a deciziilor ca auxiliar unelte.

Problema luării deciziilor în condiții de incertitudine este mai generală și include, ca caz special, luarea deciziilor în condiții de certitudine și certitudine probabilistică. Adoptarea deciziilor manageriale în sistemele organizaționale corespunde condițiilor de incertitudine.

Prin semn folosind experimentul pentru a obțineinformație Sarcinile de luare a deciziilor sunt clasificate în două grupe:

1) sarcini de luare a deciziilor conform datelor a priori;

2) sarcini decizionale conform datelor a posteriori.

Luarea deciziilor asupra datelor a priori este caracteristică condițiilor de certitudine și parțial condițiilor de certitudine probabilistică, deoarece conceptul de „date prealabile” înseamnă că se utilizează numai informații cunoscute. În condiții de incertitudine, informația a priori este foarte mică, deci este necesară obținerea de noi informații prin desfășurarea unui set de activități numit experiment. Rezultatele experimentale oferă informații a posteriori.

Două strategii de control sunt utilizate pentru a controla desfășurarea experimentului.

Într-una dintre ele, se planifică și se desfășoară o serie de experimente, oferind informațiile necesare, pe baza cărora se ia o decizie.

În cealaltă, experimentele se desfășoară secvenţial, iar după fiecare experiment este necesar să se ia o decizie procedurală privind continuarea sau încetarea experimentelor.

Dacă experimentul este asociat cu factori aleatori, atunci o strategie consistentă de gestionare a experimentului este mai rațională, deoarece permite, cu un grad fix de certitudine a informațiilor, reducerea în medie a seriei de experimente. Planificarea și gestionarea unui experiment sunt esențiale pentru optimizarea tehnologiei de rezolvare a problemelor în condiții de incertitudine.

Prin semn numărul de factori de decizie, sarcinile sunt împărțite în individuale și de grup (colective). Individual deciziile sunt luate de o singură persoană și grupotu- un corp colectiv.

Prin semn numarul de tinte Distingeți între sarcinile de luare a deciziilor cu un singur scop și cele multifuncționale. Deciziile reale de management, de regulă, sunt polivalente. În aceste sarcini, problema coordonării obiectivelor conflictuale apare la alegerea soluțiilor. Dacă scopurile sunt descrise formal, sub formă de funcții obiective, atunci sunt numite sarcini cu un singur scop un singur criteriuși multifuncțional - multicriteriale sarcini de luare a deciziilor.

Prin semn conţinutul sarcinii decizionale clasificate după domeniul de activitate. Există sarcini economice, politice, ideologice, tehnice, militare și alte tipuri de sarcini.

Prin semn actiuni Distingeți între soluțiile pe termen lung, pe termen mediu și pe termen scurt. termen lung deciziile au ca scop atingerea obiectivelor generale pe termen lung. Astfel de decizii, de exemplu, includ programe naționale pe termen lung în domeniile economic, științific, tehnic, social și în alte domenii de activitate. LA termen mediu deciziile includ, de exemplu, planuri de dezvoltare economică și socială a organizațiilor sau a economiei naționale în termen de 3-5 ani. Pe termen scurt soluţiile vizează eliminarea problemelor actuale.

Clasificarea problemelor de luare a deciziilor în funcție de caracteristicile enumerate conduce la diferite combinații de tipuri de probleme. De exemplu, o sarcină specifică poate fi clasificată ca sarcină de luare a deciziilor în condiții de incertitudine, conform datelor a priori, ca sarcină de grup și multifuncțională. Sunt posibile și alte combinații. Tipul problemei de luare a deciziilor determină alegerea metodei și tehnologiei pentru elaborarea soluțiilor.

2.4.4. Concepte și principii ale TPR

Concept (din lat. conceptio - înțelegere) este un sistem generalizat de vederi asupra obiectului sau fenomenului luat în considerare, o idee despre cum să abordăm percepția și studiul acestui obiect (de exemplu, conceptul de univers, conceptul de dezvoltare evolutivă).

Principiu (din lat. principiu - ideea fundamentală) este ceea ce un subiect activ trebuie neapărat să se ghideze în activitățile sale teoretice (cognitive, metodologice, de cercetare, didactice etc.) sau practice.

Relația dintre concepte și principii cu care operează metodologia TPR este afișată convenabil printr-o anumită structură ierarhică care arată relația lor orizontal și vertical (Tabelul 2.2).

Structura conceptelor și principiilor TPR

Conceptul de sistem reflectă idei despre unitatea lumii, despre legătura universală și condiționarea reciprocă a proceselor și fenomenelor lumii materiale. Conform acestui concept, atunci când luăm o decizie, trebuie să ne amintim și să înțelegem constant că nu facem niciodată un lucru. Cu alte cuvinte, străduindu-ne să atingem scopul, punem în acțiune resurse active: idei, oameni, mașini, bani, materii prime și materiale; creează și rupe conștient sau involuntar legături între o mare varietate de obiecte (materiale și ideale, naturale și artificiale); schimbam concepte si idei si drept urmare generam (uneori fara sa vrea) nu doar efectul benefic dorit, ci si o multime de efecte secundare neasteptate. Metodologic principiul scopului decurgând direct din conceptul de sistem, este deci primul principiu după care trebuie să se ghideze decidentul atunci când elaborează o soluție. Acest lucru este cunoscut de mult timp. De exemplu, grecii antici spuneau că pentru o navă care nu știe unde să navigheze, nu există vânt favorabil, iar faimosul teoretician al organizării științifice a muncii F.N. Taylor la începutul secolului al XX-lea. a indicat direct modul în care trebuie organizat procesul de conducere a unei întreprinderi economice: „Înțelege bine ce vrei! Și apoi - asigurați-vă că este făcut în cel mai bun și mai ieftin mod."

esență concepte de decizii raţionale (din lat. raport - motivul) constă în faptul că argumentul decisiv în luarea unei decizii, i.e. cu o alegere conștientă a celei mai bune opțiuni printre altele, servește un sistem de dovezi consistent logic, complet și, cel mai bine, confirmat cantitativ. Ca o consecință logică a înțelegerii rezonabilității, se ajunge la concluzia că nu trebuie să acceptăm niciodată, dar nu trebuie să respingi niciodată o opțiune de soluție dacă aceasta este singura în alegere. Este imperativ să se caute alte opțiuni, să se dezvolte alte alternative de rezolvare a problemei, pentru a alege soluția cea mai preferată a problemei pe baza comparației lor raționale. O astfel de idee rațională, care ar trebui să ghideze dezvoltarea deciziilor, se numește principiul alternativelor multiple.

esență conceptul de „cea mai bună soluție” poate fi formulată astfel: alegeţi alternativa care este mai bună decât oricare dintre cele luate în considerare. Observăm imediat că binecunoscutul concept de optimitate în matematică și cercetare operațională nu este altceva decât o expresie formală a conceptului de cea mai bună soluție, și anume pentru cazul în care un singur indicator scalar este folosit ca criteriu de preferință.

Desigur, pentru a compara alternativele conform regulii „mai bine-mai rău”, „mai preferat - mai puțin preferat”, trebuie să utilizați o măsurătoare, adică. o consecinţă raţională a conceptului de cea mai bună soluţie este principiul de măsurare. Ea corespunde unui alt postulat important al managementului, care spune: „Măsurat – gata!”. În procesul măsurătorilor, o persoană pătrunde mai adânc în esența lucrurilor, înțelege mai bine conexiunile dintre obiecte, mai precis, își poate imagina modul în care aceste obiecte sau conexiuni pot fi influențate pentru a le schimba sau proprietățile lor în direcția dorită.

2.4.7. Caracteristicile deciziilor de management

1. Natură polivalentă. În cele mai multe sarcini complexe, trebuie să te străduiești să atingi diverse obiective. Aceste obiective sunt aproape întotdeauna contradictorii, de exemplu. progresul către atingerea unui obiectiv este de obicei însoțit de rezultate înrăutățite pentru alții. Astfel, decidentul se confruntă inevitabil cu nevoia de a alege între obiective conflictuale.

2. Impactul factorului timp.Toate consecințele importante ale rezolvării unei probleme nu apar imediat și este imposibil să se indice un anumit moment în timp în care poate fi observată una sau alta consecință. De exemplu, în producția unui produs nou, uneori este necesar să riscați cantități semnificative de-a lungul multor ani.

3. Concepte neformalizabile.Elemente necunoscute ale sarcinii: situații, scopuri, constrângeri, decizii, preferințe - sunt în primul rând de natură semnificativă și sunt doar parțial determinate de caracteristicile cantitative. Concepte precum prestigiul, moralul, recunoașterea mărcii, percepția consumatorului etc. sunt câteva exemple de concepte neformalizabile foarte importante care complică foarte mult sarcina.

4. proceduri informale. Definirea elementelor necunoscute ale problemei și, în cele din urmă, găsirea celei mai bune soluții nu pot fi formalizate, deoarece nu există metode și algoritmi care să permită, de exemplu, formularea de obiective, criterii și soluții.

5. Incertitudine(imposibilitatea unei clarificări descrierea obiectului în toate caracteristicile sale). De regulă, în momentul luării unei decizii nu se cunosc cu exactitate consecințele viitoare ale fiecăreia dintre alternativele de acțiune. Numărul elementelor necunoscute ale problemei este semnificativ mai mare decât numărul celor cunoscute.

6. Măsurători subiective. Elementele sarcinii sunt descrise prin caracteristici, dintre care unele pot fi măsurate obiectiv, în timp ce pentru cealaltă parte este posibilă doar o măsurare subiectivă (de exemplu, priorități ale obiectivelor, preferințe de criterii și soluții etc.).

7. Participarea expertilor. Experții joacă un rol de sprijin, efectuând lucrări informaționale și analitice pentru a reduce incertitudinea informațiilor. Ei sunt responsabili pentru recomandările lor.

8. Posibilitati de obtinere a informatiilor. Obținerea informațiilor necesare pentru a lua decizii poate fi consumatoare de timp și costisitoare și poate să nu fie complet de încredere.

9. Importanța intuiției. În multe cazuri, este necesar să se rezolve problema luării deciziilor în condiții de incertitudine din cauza unei descrieri incomplete a situației problemei și a imposibilității unei evaluări suficient de precise a altor elemente ale deciziei, a consecințelor așteptate ale deciziei luate. În aceste cazuri, alături de gândirea logică, este importantă intuiția decidentului.

10.Aspecte dinamice ale procesului decizional. După ce s-a pus la punct o anumită soluție (a fost aleasă o alternativă), se poate dovedi că sarcina nu a fost epuizată până la capăt și va fi necesar să luăm o altă decizie în câțiva ani. Decizia de astăzi poate „trânti ușa” asupra unor posibile acțiuni și „o deschide larg” asupra altora. Este important să recunoaștem dinainte astfel de aspecte dinamice ale problemei.

11. Impactul deciziilor asupra grupurilor. O alternativă dată poate afecta un număr mare de grupuri diferite, cum ar fi proprietarii organizației, lucrătorii, clienții, furnizorii, comunitatea locală și așa mai departe.

12.Luarea deciziilor colective. Adesea, responsabilitatea alegerii unei alternative nu revine unui individ, ci unui întreg grup. De fapt, pentru un anumit set de sarcini, este imposibil să se delimiteze clar funcțiile și responsabilitățile decidentului pentru o anumită gamă de probleme.

13.Compararea alternativelor. Măsurarea calității deciziilor se realizează pe baza formării opțiunilor alternative și a evaluării comparative a acestora.

14.Lipsa unei singure soluții optime. În condiții de incertitudine, este posibil să nu existe o singură soluție optimă. Pentru factorii de decizie cu preferințe diferite, soluțiile vor fi diferite.

15.Factorul uman. Deciziile luate pot afecta direct interesele factorilor de decizie și ale analiștilor de sistem. Prin urmare, interesele lor, motivele comportamentului influențează alegerea soluției.

16.Reducerea incertitudiniiîn problema decizională se realizează în etape succesive: structurare, caracterizare (formarea unui set de caracteristici), optimizare.

Descrierea preferințelor decidentului sub forma unei funcții de preferință reflectă nu numai caracteristicile obiective, raționale ale deciziei, ci și psihologia gândirii decidentului, înțelegerea acestuia a utilității deciziilor. Deoarece funcția de preferință este folosită pentru a selecta o decizie, decizia luată va conține întotdeauna un element de subiectivitate..

Experții în procesul decizional clarifică situația problemă, generează situații ipotetice, își formează obiective și constrângeri, oferă soluții și evaluează consecințele acestora pe baza preferințelor lor. Implicarea experților în formarea și selecția deciziilor este utilizarea cunoștințelor și experienței colective, permițând o dezvoltare mai profundă a deciziilor și, prin urmare, reducând probabilitatea de a lua decizii suboptime.

Baza pentru măsurarea calității soluțiilor în ceea ce privește gradul în care obiectivele sunt atinse este o evaluare comparativă a preferinței soluțiilor. Evaluarea comparativă a soluțiilor este singura modalitate de a măsura preferința în absența standardelor stabilite, cum ar fi, de exemplu, standarde pentru măsurarea lungimii, masei, temperaturii etc. Absența soluțiilor nu oferă motive pentru a ridica problema alegerii cea mai bună soluție. Preferința de decizie este măsurată de experți și factorii de decizie. Evaluările experților ar trebui să fie afișate în numere folosind scale calitative și cantitative. Prezentarea rezultatelor examenului sub formă numerică permite prelucrarea formală pe calculator pentru a obține informații noi care nu sunt cuprinse în mod explicit în judecățile experților. Pentru evaluarea deciziilor este necesar să se formuleze un sistem de indicatori care să caracterizeze calitatea acestor decizii și să determine clar gradul de realizare a obiectivelor formulate și costul resurselor.

În condițiile unei informații incomplete, precum și a particularităților psihologiei gândirii, este posibil ca decidentul să nu aibă o singură soluție optimă. Nefiabilitatea informațiilor sporește influența factorilor subiectivi asupra luării deciziilor.

O trăsătură caracteristică a procesului decizional este prezența unui proces consistent de reducere a incertitudinii informațiilor. Structurarea este selectarea elementelor principale ale sarcinii și stabilirea de relații între ele. Caracterizare – determinarea unui sistem de caracteristici (parametri, indicatori, funcţii) care descriu cantitativ structura sarcinii. Determinarea probabilităților situațiilor, priorităților scopurilor, preferințelor deciziilor este un exemplu de caracterizare într-o problemă de luare a deciziilor. Efectuarea caracterizării conduce la o descriere mai completă și mai precisă a problemei de rezolvat în comparație cu faza de structurare și oferă date inițiale pentru ultima fază - optimizare, în care toate informațiile disponibile sunt convertite în forma finală - soluția. Utilizarea practică a secvenței fazelor de reducere a incertitudinii în problema decizională crește eficiența activității mentale a decidentului.