Implementarea strategiei

Definiţia strategie

Analiza alternativelor strategice

Sondaj de managementpunctele forte și punctele slabe

Evaluarea strategiei

Definirea misiunii

Definirea scopului si misiunii afacerii

Misiune tip, scară de activitate, diferențe față de concurenți, - lăsând fără atenție perspectivele de dezvoltare a afacerii. Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă îndrumări pentru dezvoltare obiectiveși strategii la diferite niveluri organizaționale.

Formularea misiunii companiei Ford este „a oferi oamenilor transport ieftin”, iar McDonald’s – „fast food” sunt binecunoscute.

1.Definirea misiunii organizatiei.

Misiune - acesta este un concept de afaceri care reflectă scopul afacerii, scopul său principal. Misiunea caracterizează doar organizația „adevărată”: tip, scară de activitate, diferențe față de concurenți, - lăsând fără atenție perspectivele de dezvoltare a afacerii. Aceasta se concentrează pe consumator, nu pe produs, sugerează un răspuns la întrebarea: „Ce beneficii poate aduce compania consumatorilor, obținând în același timp un succes mai mare pe piață?” Misiunea detaliază starea întreprinderii și oferă îndrumări pentru stabilirea obiectivelor. și strategii la diferite niveluri organizaționale, sunt declarate principiile activității sale și se face o descriere a celor mai importante obiective ale organizației.

2. Determinarea obiectivelor companiei.

Misiunea formează fundamentul pentru stabilirea obiectivelor întregii organizații, precum și ale departamentelor și subsistemelor funcționale ale acesteia (marketing, producție, finanțe, personal etc.), fiecare dintre ele stabilește și implementează propriile obiective, decurgând logic din ansamblul scopul întreprinderii.

Goluri este o precizare a misiunii organizaţiei, aceasta este starea finală, rezultatul dorit pe care orice organizație încearcă să-l atingă. Cerințe pentru obiective:

intervale de timp clare pentru care sunt stabilite obiectivele;

concretețea conținutului și realizabilitatea reală a obiectivelor;

consecvența și consecvența cu alte obiective, precum și cu resursele necesare atingerii acestora;

ţintirea şi posibilitatea exercitării controlului în timpul implementării obiectivelor.

În general analiză de mediu fermă - este procesul de monitorizare a mediului organizațional și de confruntare cu amenințările și oportunitățile prezente și viitoare care pot afecta capacitatea unei firme de a-și atinge obiectivele.

Mediul organizațional este un ansamblu de factori ai situației externe și interne care pot ajuta organizația să avanseze pentru a-și atinge obiectivele. Trebuie remarcat faptul că, în ciuda diferenței de proceduri, scopul analizei de mediu a firmei(mediul organizațional) - să identifice ce măsuri trebuie luate pentru ca managementul să poată răspunde în timp util impulsurilor externe și interne pentru a-și crește succesul.

Sondaj de management al punctelor forte și slabe interne ale organizației

Mediul intern al unei organizații este sursa sângelui său vital. Conține potențialul care permite organizației să funcționeze și, în consecință, să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Însă mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar moartea unei organizații dacă nu există un mecanism eficient de funcționare a acesteia.

Studiul mediului intern, precum și studiul mediului macro și imediat, ar trebui să aibă ca scop dezvăluirea oportunităților și amenințărilor care sunt ascunse în cadrul organizației. Este studiul punctelor forte și slabe ale unei organizații. Punctele forte descoperite servesc ca bază pe care se bazează organizația în lupta competitivă și pe care trebuie să le extindă și să le consolideze. Punctele slabe ar trebui să facă obiectul unei atenții deosebite din partea conducerii. Acest proces se numește sondaj de management. Este o evaluare metodică a zonelor funcționale ale organizației, menită să identifice punctele forte și punctele slabe ale acesteia.

Sondajul include caracteristici precum marketing, contabilitate, operațiuni, producție), resurse umane, cultura și imaginea organizației.

Explorarea alternativelor strategice

Elaborarea unei strategii se realizează la cel mai înalt nivel de management și se bazează pe rezolvarea sarcinilor de mai sus. În această etapă de luare a deciziilor, managerul trebuie să evalueze modalități alternative de funcționare a organizației și să aleagă cele mai bune opțiuni pentru a-și atinge obiectivele. Luați în considerare cele mai comune, dovedite în practică și destul de larg acoperite tipuri de strategii ale firmelor, care sunt uneori numite de bază sau referinţă.

DEFINIREA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII

Procesul de selecție a strategiei include următoarele etapele principale:

clarificarea strategiei actuale;

formarea de alternative strategice;

alegerea strategiei întreprinderii și evaluarea acesteia.

IMPLEMENTAREA PLANULUI STRATEGIC

Planificarea strategică devine semnificativă atunci când este implementată. Odată ce o strategie generală de bază a fost aleasă, aceasta trebuie implementată prin combinarea acesteia cu altele functii organizatorice. Un mecanism important pentru legarea strategiei este elaborarea de planuri și linii directoare: tactici, politici, proceduri și reguli.

Tacticile sunt strategii specifice pe termen scurt. Politica oferă linii directoare generale pentru acțiune și luarea deciziilor. Procedurile prescriu acțiuni care trebuie întreprinse într-o anumită situație.

Rezultatul final al funcționării companiei depinde în mare măsură de implementarea eficientă a strategiei sale. Liderii de succes sunt întotdeauna probleme indisolubil legate de formularea și implementarea strategiei.

Organizatoric procesul de implementare a strategiei poate fi reprezentat ca un model pas cu pas:

Determinarea nivelului de schimbări pe care trebuie să le facă întreprinderea pentru a implementa strategia adoptată;

analiza structurilor formale și informale ale organizației;

analiză cultura organizationala intreprinderi;

alegerea abordării corecte pentru implementarea strategiei;

implementarea efectivă a strategiei și evaluarea rezultatelor.

Evaluarea planului strategic

Evaluarea strategiei se realizează prin compararea rezultatelor muncii cu obiectivele. Procesul de evaluare este utilizat ca mecanism părere pentru a ajusta strategia. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu. Un proces proiectat corespunzător ar trebui să acopere toate nivelurile - de sus până jos. Atunci când se evaluează procesul de planificare strategică, ar trebui să se răspundă la cinci întrebări:

1. Este strategia compatibilă intern cu capacitățile organizației?

2. Implica strategia un nivel acceptabil de risc?

3. Are organizația resurse suficiente pentru a implementa strategia?

4. Strategia ține cont de pericolele și oportunitățile externe?

5. Este această strategie cea mai bună modalitate de a utiliza resursele organizației?

Procesul de management strategic este un set de acțiuni consistente care vizează atingerea scopurilor organizației, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și răspuns flexibil la condițiile unui mediu extern dinamic, incert.

În prezent, există cinci etape principale ale managementului strategic:

1. Determinarea domeniului de activitate și formularea misiunii organizației.

2. Stabilirea obiectivelor pe termen lung și scurt pentru activitățile organizației pe baza misiunii.

3. Dezvoltarea unei strategii pentru atingerea scopurilor organizației.

4. Implementarea strategiei organizaţiei.

5. Monitorizarea implementării strategiei, evaluarea eficacității acesteia pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective.

Relația dintre etapele managementului strategic este prezentată în fig. 4.1.

Orez. 4.1. Procesul de management strategic

Procesul de management strategic începe cu definirea domeniului de aplicare a organizației și formularea misiunii acesteia. În plus, se realizează stabilirea obiectivelor strategice pentru nivelurile de management din organizație.

Etapa de dezvoltare a strategiei constă din trei subetape:

- prima subetapă - analiza mediului extern;

− a doua subetapă - analiza mediului intern;

- a treia subetapă - formarea alternativelor strategice și alegerea celei mai acceptabile opțiuni.

Implementarea strategiei parcurge cinci etape:

− compararea strategiei alese și a mediului organizației;

− determinarea nivelului de schimbare necesar implementării strategiei;

− adaptarea mediului organizaţiei la strategie;

− alegerea abordării pentru implementarea strategiei;

− implementarea măsurilor strategice.

Eficacitatea implementării strategiei este evaluată în etapa de control și, dacă este necesar, se fac modificări față de etapele anterioare.

Din moment ce condiţiile afaceri moderne sunt extrem de dinamice, acest proces este continuu și este un ciclu în continuă reînnoire cu feedback intens, care sunt prezentate în Fig. 4.1 cu linii punctate.

Deciziile strategice nu sunt niciodată definitive și sunt supuse adaptării constante la schimbările în curs. Dar asta nu înseamnă că strategia ar trebui revizuită aproape zilnic. O astfel de situație ar fi un semn sigur al calității proaste a managementului și, în plus, nesigură, deoarece va provoca inevitabil tulburări organizaționale, dezorientare a personalului și alți factori negativi.

in orice caz stabilitatea strategiei este relativă: managerii nu au dreptul să ignore evenimente neprevăzute, noi oportunități, amenințări neașteptate, alte schimbări fundamentale. În plus, managerii nu au dreptul să evite ajustările restante, precum și să limiteze adopția decizii strategice regulamente formale de planificare.

Atunci când se analizează procesul de management strategic, este necesar să se țină cont de faptul că limitele dintre etape sunt mai degrabă condiționate iar cea mai semnificativă nu este separarea etapelor și succesiunea formală, ci integrarea și interrelațiile lor.

De exemplu, stabilirea unor obiective strategice specifice beneficiază cu siguranță de certitudinea perspectivelor de afaceri. Pe de altă parte, stabilirea obiectivelor și selecția strategiei, la rândul lor, stimulează dezvoltarea în continuare a ideilor conceptuale despre locul organizației în afaceri, direcțiile principale ale activităților sale, liniile directoare fundamentale, standardele de comportament etc. Experiență practică în implementarea unui plan strategic poate schimba radical toate componentele planului (și conceptul general, obiectivele vizate și strategiile alese).

Totodată, trebuie remarcat faptul că importanța relativă a etapelor variază în funcție de situația organizatorică specifică: crearea unei afaceri sau dezvoltarea stabilă a acesteia. De exemplu, o organizație care încă își caută sau își actualizează serios strategia poate necesita repetarea intensă a primelor trei faze pentru a obține un rezultat acceptabil, în timp ce pentru o organizație „în derivă” cu un plan strategic stabilit, este mai relevant să căutarea metodelor raţionale de implementare a acestuia şi a ajustărilor curente.

Caracteristicile de mai sus ale etapelor procesului de management strategic au condus la faptul că în literatura de specialitate există puncte de vedere diferite asupra conținutului etapelor, fiecare dintre ele având dreptul de a exista, dar trebuie amintit că, pentru pentru ca managementul strategic să fie eficient, este necesar nu numai să cunoaștem esența fiecărei etape, ci și să ne amintim relația strânsă și interdependența lor.

Deci, în prima etapă a managementului strategic, în primul rând, este necesar să se determine sfera organizației.

Asta implică:

– determinarea nevoii satisfăcute;

– identificarea consumatorilor;

– determinarea modului de satisfacere a nevoilor anumitor consumatori.

Cu alte cuvinte, pentru a determina sfera de activitate, este necesar să răspundem la întrebările: Ce? Pentru cine? Cum producem?

Organizația modernă, pe de o parte, are libertatea de a-și alege direcția activitate economicăși raportul lor. Pe de altă parte, sunt posibile anumite limitări. Unul dintre cele mai evidente modele în alegerea direcțiilor activității lor economice, de exemplu, pentru companiile mari, este o largă diversificare a activităților.

Inițial, o întreprindere industrială avea un profil simplu și foarte ușor de înțeles: companiile metalurgice aparțin metalurgiei, companiile de automobile aparțin industriei auto etc. Deja în a doua jumătate a secolului al XX-lea, majoritatea celor mai mari corporații din lume erau companii diversificate. . Companiile rusești au tendințe similare și astăzi.

Un pas important în determinarea direcției organizației este formularea scopului sau misiunii sale sociale.

Misiunea organizației - acesta este principalul scop funcțional semnificativ social al organizației exprimat verbal pe termen lung (pe lângă realizarea de profit).

Literal, acest termen înseamnă „o sarcină responsabilă, rol”, adică o filozofie de afaceri.

1) nevoi satisfăcute;

2) caracteristicile produsului;

3) principalii consumatori;

4) piețele de vânzare;

5) domeniul de activitate,

6) tehnologie;

7) cultura organizaţiei;

8) avantaje competitive;

9) perspective de dezvoltare a afacerii.

În același timp, misiunea se concentrează pe consumator, și nu pe produs, deoarece misiunea (filozofia) afacerii este cel mai adesea determinată ținând cont de interesele, nevoile și solicitările consumatorilor care sunt satisfăcute de afacere. Prin urmare, definirea unei misiuni este strâns legată de marketing și implică răspunsul la întrebarea: „Ce valoare poate aduce o companie consumatorilor în timp ce obține un succes mai mare pe piață?”

La formularea unei misiuni trebuie avut în vedere faptul că aceasta are un conținut larg și îngust.

Interpretare largă a misiunii vă permite să dezvăluiți toate avantajele organizației, dar este prea lung și greu de perceput.

În sensul restrâns al misiunii văzută ca o declarație declarată a motivului pentru care organizația există. În acest caz, declarația de misiune ar trebui să fie o construcție strălucitoare, concisă, dinamică, ușor de înțeles (de multe ori acesta este un slogan).

O analiză a realității rusești arată că liderii multor întreprinderi caută și ei să definească misiunea afacerii lor.

De exemplu, brutăria Chelyabinsk „Maria” are următoarea misiune: „Pâine pentru oameni în orice moment al anului”; cunoscutul slogan-misiune a unuia dintre operatori comunicare celulară: „TELE2 - întotdeauna mai ieftin”; Misiunea Inkombank: „Vă economisim timp și bani”.

Oneximbank: „Nu sunt supus elementelor”; Complexul aviatic Sukhoi: „Ne străduim să producem aeronave militare și civile competitive și de înaltă calitate, care să răspundă nevoilor moderne ale pieței globale și cerințelor ordinii interne de stat”.

Iată exemple de declarații de misiune ale firmelor străine:

Declarația de misiune a Xerox demonstrează perfect perspectivele de creștere ale afacerii: „De la copiator la biroul viitorului”.

La mijlocul anilor 1970, Polaroid și-a definit misiunea ca „Dezvoltarea și promovarea fotografiei rapide pentru a satisface nevoile familiilor bogate de dragoste, prietenie, amintiri bune și umor”.

McDonald's a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă și delicioasă într-un restaurant curat la un preț rezonabil”.

Atunci când se analizează și se discută perspectivele de dezvoltare a unei organizații și strategia acesteia, au avut loc discuții despre misiune mare importanță, întrucât îi ajută pe manageri și pe alți angajați să obțină o panoramă mai largă a afacerii, vă permit să priviți activitățile organizației „din ochi de pasăre”, fără de care concurența pe termen lung este de neconceput.

Misiunea afacerii este de mare importanță pentru comunicarea în interiorul întreprinderii și în afara acesteia (Fig. 4.2).

Pe de o parte, misiunea permite angajaților companiei să înțeleagă mai bine activitățile acesteia, managerilor - să aibă linii directoare pe termen lung.

Orez. 4.2. Rolul misiunii în procesul de comunicare

Pentru ca misiunea să devină acceptabilă pentru personalul organizației și să-și motiveze activitățile, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

1. Creați continuitate între vechile valori și cele noi.

2. Gândiți-vă la un sistem de modificări în programele de instruire, etapele de distribuire a noilor instrucțiuni.

3. Faceți o schimbare în setările individuale ale membrilor echipei. Mai mult, este foarte important cine va fi primul care va schimba setarile. Aceștia ar trebui să fie oameni semnificativi din punct de vedere social pentru această echipă - nu neapărat lideri formali. „Pionierii” trebuie să aibă o energie internă puternică (carisma) capabilă să capteze cel puțin o parte din cei mai puțin inerți angajați.

4. De la o schimbare a atitudinilor individuale, trebuie urmată o schimbare a comportamentului individual și a comportamentului grupurilor. ÎN joc nou nu pot exista observatori, doar participanți.

5. Explicați echipei nevoia de inovație.

Pe de altă parte, misiunea contribuie la aducerea de informații către acționari, consumatori și furnizori, adică mediul imediat al companiei.

Acesta este un dublu scop al misiunii. Alegere
o misiune restrânsă, ținând cont doar de perspectivele de producție și vânzare de mărfuri, poate limita orizontul de dezvoltare a organizației, duce la faptul că vor fi ratate oportunități de afaceri.

Deci, misiunea poate fi eficientă numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

- implementarea misiunii va ajuta cu adevărat organizația să devină mai bună;

- concentreaza adevarata viziune asupra viitorului organizatiei;

împărtășită de majoritatea organizației.

Lucrurile sunt guvernate de scopurile lor;
atunci fapta se numește mare, care are un mare scop.

A. P. Cehov

Dacă misiunea stabilește linii directoare generale, direcții de funcționare a organizației, exprimând sensul existenței acesteia, atunci stările finale specifice la care tinde organizația sunt fixate sub forma scopurilor sale.

Ţintă- aceasta este o stare dorită exprimată cantitativ sau calitativ a obiectului managementului strategic.

Obiectivele sunt punctul de plecare al planificarii, stau la baza constructiei relatiilor organizationale. Sistemul de motivare utilizat în organizație se bazează pe obiective. În cele din urmă, obiectivele reprezintă punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor muncii angajaților individuali, departamentelor și organizației în ansamblu.

Stabilirea corectă a obiectivelor în fața unei concurențe mai dure este de o importanță esențială, deoarece în cazul formulării unui scop fals (fără justificările necesare), pierderile în stadiul implementării acestuia pot fi de sute sau chiar de mii de ori mai mari decât economii obținute anterior.

Procesul de stabilire a obiectivelor V diverse organizatii are propriile sale caracteristici. În unele organizații stabilirea obiectivelor este complet centralizată, în altele există o schemă descentralizată de stabilire a obiectivelor. Există, de asemenea, o opțiune de compromis pentru stabilirea obiectivelor, care este intermediară între centralizarea completă și descentralizare. Fiecare opțiune are propriile sale avantaje și dezavantaje, propriile sale caracteristici de implementare.

Când centralizare completă la stabilirea obiectivelor, toate sunt determinate de cel mai înalt nivel de management al organizaţiei. Cu această abordare, toate obiectivele sunt supuse unei singure orientări. Acesta este un avantaj cert. Un dezavantaj semnificativ al acestei opțiuni este că la nivelurile inferioare ale organizației poate exista respingere a obiectivelor stabilite și chiar rezistență la acestea.

Când descentralizareîn procesul de stabilire a obiectivelor, alături de nivelul superior, participă și nivelurile inferioare ale organizației. Există două scheme pentru stabilirea obiectivelor descentralizate. În prima schemă, procesul de stabilire a obiectivelor merge de sus în jos. Descompunerea scopurilor are loc astfel: fiecare dintre nivelurile inferioare din organizație își determină scopurile în funcție de obiectivele stabilite pentru un nivel superior. A doua schemă sugerează că procesul de stabilire a obiectivelor se desfășoară de jos în sus. În acest caz, legăturile inferioare își stabilesc obiective, care servesc drept bază pentru stabilirea obiectivelor pentru un nivel ulterior, superior.

După cum puteți vedea, există diferențe semnificative între diferitele abordări ale stabilirii obiectivelor. in orice caz cerinta generala stabilirea obiectivelor este că este necesar să se găsească o metodă eficientă de conectare reciprocă a scopurilor. Un mecanism eficient pentru rezolvarea acestei probleme este construcția așa-numitului arbore de obiective (Fig. 4.3).

Orez. 4.3. Arborele obiectivelor

Arborele obiectivelor- Aceasta este o reprezentare grafică a relației și subordonării scopurilor și obiectivelor unuia sau mai multor sisteme.

În același timp, obiectivele complexe și complexe pe termen lung sunt împărțite în conformitate cu criteriile selectate într-un număr de obiective pe termen scurt mai puțin complexe, care sunt, de asemenea, împărțite în obiective simple (subobiective) și sarcini. Arborele obiectivelor vă permite să evaluați probabilitatea atingerii atât a obiectivelor inferioare, cât și mai mari în conformitate cu resursele disponibile, precum și să stabiliți prioritatea obiectivelor.

Arborele obiectivului trebuie să îndeplinească două cerințe de bază: completitudine și coerență. Descrierea fiecărui obiectiv ar trebui să dezvăluie pe deplin conținutul său și să fie lipsită de ambiguitate, adică să nu permită interpretări diferite. Fiecare obiectiv ar trebui să dezvăluie conținutul unui singur obiectiv de un nivel superior. Nu ar trebui să existe cicluri pe arborele obiectivelor, a căror prezență înseamnă inconsecvența obiectivelor care sunt în ciclu.

1. Arborele scopului este construit de sus în jos, cu formularea principalului scop social al organizației - misiunea.

2. Golurile de același nivel nu trebuie să intre unele în altele, ci se pot intersecta doar parțial. Împărțirea obiectivelor care se intersectează la nivelurile inferioare, de regulă, duce la selectarea unor obiective mai mici practic identice în ramurile lor.

3. Obiectivele unui nivel ar trebui să fie destul de omogene în semnificația lor, adică ar trebui să joace roluri aproape egale în atingerea obiectivelor nivelurilor superioare.

4. Scopurile nivelului superior, împărțite în altele mai mici pentru nivelurile inferioare de management, trebuie recodificate în limbajul unității corespunzătoare cu transformarea conceptelor și a denumirilor lor simbolice.

5. Numărul de niveluri de diviziune a misiunii este determinat de precizia necesară în rezolvarea problemelor. Cu toate acestea, este posibilă împărțirea obiectivelor managementului numai atâta timp cât acestea rămân în cadrul publicului și categorii economice. Obiectivele întreprinderii, de regulă, au patru niveluri de divizare.

6. Executorii nivelurilor inferioare de obiective ar trebui să fie familiarizați cu întreaga lor ramură și misiune.

Arborele scopului are scopul în principal de a lega obiectivele cu mijloacele pentru a le atinge (nivelul cel mai de jos dezvăluie de fapt un set de mijloace pentru atingerea scopului general), pentru a identifica relațiile care există între obiectivele secundare și obiectivele mai mici ale diferitelor ramuri ale arborelui la fiecare nivel. La stabilirea obiectivelor, este obligatoriu să se evalueze realizabilitatea acestora, adică să se elaboreze o strategie pentru atingerea acestor obiective.

Toate obiectivele organizației pot fi împărțite în general pe termen lung (3-5 ani sau mai mult) și specifice pe termen scurt (1-2 ani).

Termenul „obiective generale pe termen lung”înseamnă obiective care sunt largi ca domeniu de aplicare și timp și care, de regulă, nu au caracteristici cantitative clar definite.

Exemple de obiective pe termen lung:

− firma de transport: „Deveniți cel mai mare și cel mai bun companie de transportîn lume";

− General Electric: „Deveniți cea mai competitivă companie din lume și ocupați locul întâi și al doilea în toate domeniile de activitate în care își desfășoară activitatea compania”.

Obiective pe termen scurt sunt mai specifice și presupun acțiuni operaționale într-o perioadă scurtă de timp (1–2 ani), care vizează colectiv atingerea unui obiectiv pe termen lung.

Obiectivele pe termen scurt descriu în detaliu rezultatele care trebuie atinse în viitorul apropiat. Ele determină atât ritmul de dezvoltare a companiei, cât și nivelul indicatorilor de performanță care este planificat pentru viitorul apropiat.

Obiectivele pe termen scurt pot coincide cu obiectivele pe termen lung atunci când compania operează deja la nivelul indicatorilor planificați pe termen lung. De exemplu, dacă o companie și-a stabilit un obiectiv de creștere anuală continuă a profitului de 15% și a atins până acum acest obiectiv, obiectivele companiei pe termen lung și pe termen scurt sunt aceleași.

Mai importantă este situația când obiectivele pe termen scurt diferă de cele pe termen lung. Acest lucru se întâmplă atunci când managerii încearcă să îmbunătățească performanța companiei și nu pot atinge obiective pe termen lung în doar un an. Aici, obiectivele pe termen scurt servesc drept trepte în calea spre atingerea scopului final.

Atunci când se formulează obiective de orice nivel, trebuie amintit că acestea trebuie să aibă o serie de caracteristici, care împreună sunt numite Caracteristica SMART.

SMART este un acronim pentru următoarele cinci cuvinte și concepte:

− Specific- specificitatea, astfel încât să nu existe loc pentru interpretările lor incorecte sau multiple.

− Măsurabil- măsurabilitatea, adică totul ar trebui exprimat cantitativ, și chiar, în primul rând, așteptări subiective, cu o fixare a ceea ce poate fi rezultatul dacă scopul este atins.

− Realizabil- accesibilitate. Obiectivele ar trebui să fie flexibile și să aibă spațiu de ajustare în legătură cu schimbările neprevăzute ale mediului extern și capacităților interne ale întreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt atinse.

− legate de- corelație: cu strategia, scopuri economice organizarea, interesele interpretului, adică acțiunile și deciziile care vizează atingerea unui scop nu trebuie să contrazică realizarea altuia.

− legat de timp- timp limitat de realizare.

iese în evidență optdomenii-cheieîn cadrul căruia fiecare organizație își definește obiectivele:

1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi de a câștiga leadership într-un anumit segment de piață sau de a crește cota de piață.

2. Inovaţie. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției.

3. Performanţă. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse. Indicatorii productivității muncii, economisirea resurselor sunt importanți pentru orice întreprindere.

4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată. Se compară nivelul actual cu cel necesar și se propun obiective privind extinderea sau reducerea bazei de resurse, asigurarea stabilității acesteia.

5. Rentabilitatea. Acest grup de obiective poate fi cuantificat. De exemplu, pentru a atinge un anumit nivel de profit sau profitabilitate.

6. Aspecte de management. Este posibil să se asigure profit pe termen lung doar pe cheltuiala organizației management eficient, a cărei absență, potrivit multor experți, împiedică dezvoltarea întreprinderilor rusești.

7. Personal. Obiectivele în raport cu personalul pot fi legate de păstrarea locurilor de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației, îmbunătățirea competențelor etc.

8. Responsabilitate socială. Include dezvoltarea de măsuri pentru formarea unei imagini favorabile a companiei, preocuparea pentru a nu provoca daune mediului, asigurarea condiții bune munca pentru angajatii organizatiei.

Diversitatea obiectivelor se explică prin faptul că orice întreprindere, orice sistem economic sunt polivalente. Iar dificultatea constă în prioritizarea.

Importanța stabilirii obiectivelor legat de faptul că acestea:

- constituie fundamentul procesului de management în ansamblu;

− stau la baza adoptării oricăror decizie de management;

− sunt punctul de plecare al planificării;

− stau la baza construcției relațiilor organizaționale;

− determina sistemul de motivare utilizat în organizaţie;

- vă permit să controlați și să evaluați rezultatele muncii angajaților individuali, departamentelor și organizației în ansamblu;

− identificarea modalităților de îmbunătățire a eficienței organizației.

Setarea corectă a obiectivului vă permite să rezolvați următoarele sarcini manageriale:

− transforma misiunea în obiective realizabile;

- alege criterii pentru stabilirea modului de realizare a obiectivelor;

- stabiliți obiective realiste care necesită o anumită perioadă de timp;

− să facă activitatea companiei mai proactivă și mai obiectivă.

Cu toate acestea, în atingerea obiectivelor, ar trebui să fiți atenți la încrederea în sine, pasivitatea, dezordinea și formalismul.

Astfel, L. Seivert a susținut: „Fără un scop, fiecare rezultat al muncii este la fel de adevărat și fals”. Prin urmare, alegerea direcției de activitate, definirea misiunii organizației și stabilirea obiectivelor sunt priorități în procesul de management strategic. Următorul pas va fi dezvoltarea unei strategii, care este o modalitate de a atinge obiectivele.

1. Formulați definiția conceptului de „proces de management strategic”.

2. De ce este prezentat managementul strategic ca un proces? Descrieți pașii acestuia.

3. Care este relația dintre etapele managementului strategic?

4. Cât de des ar trebui să revizuiască managementul strategia aleasă?

5. De ce în literatura de specialitate există puncte de vedere diferite asupra conținutului etapelor managementului strategic?

6. Care este esența conceptului de „misiune a organizației”?

7. Dați exemple de străine diversificate și companiile rusești. Care sunt misiunile lor?

8. Descrieți obiectivele organizației, care sunt cerințele pentru formularea lor? Prin ce sunt diferite obiectivele pe termen scurt de obiectivele pe termen lung?

9. Care este esența metodei de construire a unui „arborele scopurilor”? Numiți regulile de bază pentru construcția acestuia.

Niveluri de management strategic

Până acum, managementul strategic a fost reprezentat în termeni generali. Cu toate acestea, într-o organizație, strategiile sunt planificate și implementate simultan sau secvenţial la mai multe niveluri. Să luăm în considerare trei niveluri - corporativ, nivel de întreprindere sau unități de afaceri care alcătuiesc o corporație și funcțional, care sunt prezentate în Fig. 3 de mai jos.

Strategia corporativă - primul nivel. Definește organizația în ansamblu, comportamentul diviziilor sau unităților sale de afaceri, liniile de produse, a căror combinație ne permite să percepem compania ca pe o integritate și răspunde la întrebarea: în ce fel de afacere este angajată corporația? Activitățile strategice la nivel corporativ includ, de exemplu, achiziționarea unei noi afaceri, extinderea sau contracția uneia existente, crearea de asociații mixte.

Nivelul de conducere corporativ este reprezentat de directorul executiv (CEO, președintele corporației etc.), consiliul de administrație și alt personal superior care ia decizii strategice pentru întreaga organizație. În mod obișnuit, responsabilitățile acestor directori includ: definirea scopului, misiunii și obiectivelor organizației, identificarea domeniilor cheie de activitate, alocarea resurselor pentru fiecare activitate și formularea de strategii care să cuprindă activitățile corporative. Strategia corporativă include, de asemenea, aspecte legate de structura financiară și organizatorică a întreprinderii în ansamblu. De exemplu, obiectivele strategice la nivel corporativ pot fi: deschiderea unei noi întreprinderi în străinătate sau crearea producției offshore într-o țară cu forță de muncă ieftină.

Orez. 3. Aplicarea strategiei la diferite niveluri

Strategia întreprinderii - al doilea nivel, adesea caracterizat ca strategie competitivă sau de afaceri. Întrebarea fundamentală aici este: cum și cu cine să concurezi pe o anumită piață? În companie, nivelul întreprinderii este format din șefii unităților de afaceri individuale care alcătuiesc organizația, precum și din personalul care le furnizează. Rolul principal al acestor manageri este de a traduce informațiile generale despre direcția și intențiile venite de la nivel corporativ în strategii specifice pentru activitatea de grup și individuală.

Întrebările strategice tipice la acest nivel ar putea arăta astfel:

1. Ar trebui ca produsele companiei să se potrivească cu gama de produse a concurentului?

2. În ce măsură trebuie modernizate instalațiile și echipamentele?

3. Cum va fi finanțată activitatea propusă?

4. Trebuie să păstrez profitul reportat pentru investiții viitoare?

5. Este necesar să ne străduim ca organizația să fie lider în tehnologie?

La nivel de întreprindere, obiectivele strategice vizează cel mai adesea succesul competitiv. Aceasta poate fi, de exemplu, sarcina de a introduce un nou produs sau serviciu, precum și de a crea un departament pentru cercetare și dezvoltare.

Strategia funcțională este al treilea nivel. Întrebarea fundamentală aici este: ce contribuie diferitele acțiuni funcționale la celelalte niveluri ale strategiei? Executorii nu au posibilitatea de a aprecia întreaga amploare a tabloului, dar sunt responsabili pentru dezvoltarea strategiilor funcționale care se încadrează în obiectivele strategice stabilite de manageri la nivel corporativ și de întreprindere. Autoritățile financiare furnizează informații esențiale pentru formularea strategiei și oferă măsuri pentru a evalua gradul de implementare a acesteia.

La nivelul managementului operațional se creează premisele sau condițiile pentru rezolvarea problemelor strategice. Acestea pot fi, de exemplu, cerințe pentru dezvoltarea și implementarea unui program multi-profesional sau pentru automatizarea unui proces de fabricație.

Etapele managementului strategic

În prezent, oamenii de știință disting cinci etape principale ale managementului strategic: 1. Determinarea domeniului de activitate și dezvoltarea misiunii organizației.

2. Dezvoltarea obiectivelor pe termen lung și scurt ale organizației.

3. Elaborarea unei strategii de realizare a scopurilor activitatii.

4. Implementarea strategiei organizaţiei.

5. Evaluarea eficacității strategiei pe baza rezultatelor activităților organizației și introducerea de acțiuni corective.

Întrucât condițiile afacerilor moderne sunt extrem de dinamice, acest proces este continuu și este un ciclu constant reînnoit, cu feedback intens. În plus, granițele dintre fazele ciclului sunt mai degrabă condiționate. Astfel, stabilirea unor obiective strategice specifice beneficiază cu siguranță de a avea o viziune conceptuală asupra perspectivelor de afaceri. Pe de altă parte, stabilirea obiectivelor și alegerea strategiei, la rândul lor, stimulează dezvoltarea în continuare a ideilor conceptuale (despre locul companiei în afaceri, direcțiile principale ale activităților sale, liniile directoare fundamentale, standardele de comportament etc. ). Experiența practică de implementare a unui plan strategic poate schimba radical toate componentele acestuia din urmă (atât conceptul general, obiectivele urmărite, cât și strategiile alese).

Să luăm în considerare fiecare etapă a managementului strategic mai detaliat.

Primul stagiu. Definirea domeniului de aplicare al organizației implică:

– determinarea nevoii satisfăcute;

– identificarea consumatorilor;

– determinarea modului de satisfacere a nevoilor anumitor consumatori.

Adică, este necesar să răspundem la întrebarea: „Ce, pentru cine și cum producem?” De exemplu, Polaroid și-a definit afacerea astfel: „Dezvoltarea și promovarea fotografiei rapide pentru a satisface nevoile familiilor bogate de dragoste, prietenie, amintiri bune și umor”. McDonald's a procedat astfel: „Oferind mâncare caldă și delicioasă într-un restaurant curat la un preț rezonabil”.

Misiunea unei organizații este un scop (rol) funcțional principal semnificativ social exprimat verbal al unei organizații pe termen lung (pe lângă realizarea de profit), reflectând scopul afacerii, filozofia acesteia. Acest termen înseamnă literal „sarcină responsabilă, rol”. Misiunea ajută la definirea a ceea ce face cu adevărat compania, în timp ce se concentrează pe consumator, nu pe produs. Prin urmare, definirea unei misiuni implică răspunsul la întrebarea: „Ce valoare poate aduce o firmă consumatorilor în timp ce obține un succes mai mare pe piață?”

Se crede că declarația de misiune ar trebui să fie luminoasă, concisă, dinamică, ușor de înțeles (adesea este un slogan).

Exemple de misiuni: „Două secole de tradiție – o garanție a calității” (Folie Rolling Plant, St. Petersburg). „Vă economisim timp și bani” (Inkombank). „Nu este supus elementelor” (Oneximbank).

Misiunea afacerii este de mare importanță pentru comunicarea în cadrul întreprinderii (permite angajaților companiei să înțeleagă mai bine activitățile acesteia, iar managerilor - să aibă linii directoare pe termen lung) și în afara acesteia (ajută la aducerea de informații acționarilor, consumatorilor). și furnizori).

Faza a doua. Definirea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt ale organizației. După ce misiunea este formulată, este necesar să se determine obiectivele pe termen lung (3 - 5 ani sau mai mult) și pe termen scurt (1 - 2 ani) ale organizației.

Există opt domenii cheie în care compania își definește obiectivele:

1. Poziția pe piață. Obiectivele pieței pot fi câștigarea leadership-ului într-un anumit segment de piață, creșterea cotei de piață a companiei la o anumită dimensiune.

2. Inovație. Țintele din acest domeniu sunt asociate cu definirea unor noi moduri de a face afaceri: organizarea producției de noi bunuri, dezvoltarea de noi piețe, utilizarea noilor tehnologii sau metode de organizare a producției.

3. Performanță. Mai eficientă este întreprinderea care cheltuiește mai puține resurse economice pentru producerea unei anumite cantități de produse.

4. Resurse. Nevoia de toate tipurile de resurse este determinată.

5. Rentabilitatea. Aceste obiective pot fi exprimate cantitativ: atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate.

6. Aspecte de management. Este posibil să se asigure profit pe termen lung doar prin organizarea unui management eficient.

7. Personalul. Obiectivele personalului pot fi legate de menținerea locului de muncă, asigurarea unui nivel acceptabil de remunerare, îmbunătățirea condițiilor de muncă și a motivației etc.

8. Responsabilitate socială. În prezent, majoritatea economiștilor occidentali recunosc că firmele ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe dezvoltarea unor valori general recunoscute.

Obiectivele întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

1. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile.

2. Obiectivele ar trebui să aibă un orizont de planificare specific, adică să determine când trebuie atinse rezultatele.

3. Scopul trebuie să fie realizabil.

4. Obiectivele trebuie să fie flexibile și să aibă loc pentru ajustarea lor din cauza schimbărilor neprevăzute ale mediului extern și capacităților interne ale întreprinderii. Acest lucru asigură că obiectivele sunt atinse.

5. Obiectivele multiple ale întreprinderii ar trebui să fie comparabile și să se susțină reciproc.

Un exemplu de obiectiv pe termen lung al unei companii de transport: „Deveniți cea mai mare și cea mai bună companie de transport din lume”; Compania General Electric: „Deveniți cea mai competitivă companie din lume și ocupați primul și al doilea loc în toate domeniile de afaceri în care își desfășoară activitatea compania”.

Obiectivele pe termen scurt sunt formulate după aceleași principii ca și cele pe termen lung, dar sunt mai specifice și presupun acțiuni operaționale într-o perioadă scurtă de 1-2 ani, care vizează colectiv atingerea unui obiectiv pe termen lung.

A treia etapă. Formularea unei strategii.

Formularea strategiei este o funcție de management care constă în formarea misiunii organizației, determinarea scopurilor activității și crearea unei strategii. Produsul final al formulării unei strategii este un plan strategic.

Plan strategic - un document care conține scopul organizației, direcțiile sale de dezvoltare, obiectivele pe termen lung și scurt și strategia de dezvoltare.

Strategia este necesară atât pentru întreaga companie în ansamblu, cât și pentru legăturile sale individuale - cercetare științifică, vânzări, marketing, finanțe, resurselor de muncă etc. Atunci când își formează o strategie din multe opțiuni fezabile, managerul, acționând ca un indicator, caută noi oportunități și este un fel de sintetizator al diferitelor tendințe și abordări luate în momente diferite și în diferite departamente ale companiei. Strategia organizației este în continuă evoluție. Există întotdeauna ceva nou la care să răspundem și, ca rezultat, se deschid noi nișe strategice. Prin urmare, sarcina de a îmbunătăți strategia este nesfârșită. Strategia companiei ar trebui să combine întotdeauna o linie de conduită planificată și capacitatea de a răspunde rapid la tot ce este nou.

Etapa a patra și a cincea. Implementarea strategiei, evaluarea eficacității acesteia și ajustarea etapelor anterioare Ultimele două etape sunt considerate împreună, deoarece nu au distincții clare. În procesul de implementare a strategiei, aceasta este constant evaluată și ajustată. Implementarea strategiei nu este doar o funcție a managementului de vârf, ci o sarcină a întregii echipe de management. Toți managerii acționează ca implementatori ai strategiei în limitele puterilor și responsabilităților lor.

Ultima etapă este o punte care readuce compania la primele puncte inițiale, dar la un nivel calitativ nou.

Astfel, procesul de management strategic poate fi reprezentat ca o spirală ascendentă continuă.

Procesul de management strategic

Managementul strategic poate fi privit ca un proces dinamic de sarcini de management interconectate, fiecare dintre acestea fiind, de asemenea, un proces. Esența managementului strategic este determinată de următoarele cinci sarcini.

• 1. Dezvoltarea unei viziuni strategice și definirea misiunii organizației.
• 2. Stabilirea scopurilor și obiectivelor strategice pentru a le atinge.
• 3. Planificarea strategiei.
• 4. Implementarea strategiei.
• 5. Evaluarea rezultatelor, efectuarea de modificări la planul strategic sau metodele de implementare a acestuia.

Aceste sarcini se succed logic unele de altele și reflectă într-o anumită măsură succesiunea pașilor în managementul strategic (Fig. 1.7).

Înainte de a trece la un studiu mai detaliat al sarcinilor de mai sus efectuate ca parte a procesului de management strategic, le vom oferi o scurtă descriere.

O viziune strategică bine fundamentată este o condiție prealabilă pentru un leadership strategic eficient.

Orez. 1.7.

Pentru dezvoltarea eficientă a strategiei unei companii, în primul rând, este nevoie de un concept clar al afacerii sale - viziune, care stă la baza stabilirii obiectivelor. Managerul trebuie să înțeleagă clar natura activităților companiei sale astăzi și în viitor, precum și să gândească la un concept pe termen lung pentru dezvoltarea companiei timp de 5-10 ani. Tocmai ceea ce vede managerul în ceea ce privește locul companiei sale pe piață, precum și cursul pe termen lung al dezvoltării acesteia, adică viziune strategică.

Bazat pe viziune strategică misiunea organizației.Într-un sens general, ceea ce va face organizația și ceea ce vrea să devină este scopul (misiunea) firmei.

Misiunea este scopul general principal al organizației, exprimând sensul existenței (scopului) acesteia. Deoarece orice organizație este un sistem deschis, ea poate supraviețui în cele din urmă numai dacă satisface o anumită nevoie în afara ei. Prin urmare, în mediul înconjurător ar trebui căutat obiectivul general al organizației. Profitul nu poate fi niciodată proclamat scopul principal al organizației, deoarece este o problemă pur internă, deși foarte importantă. Misiunea este mai specifică decât viziunea, așa că implementarea ei este asociată cu o anumită perioadă de timp.

Viziunea si misiunea strategica sunt intotdeauna individuale si disting o companie de alta in ceea ce priveste directia de activitate si modul de dezvoltare.

Pentru a realiza rezultate bune trebuie să-ți stabilești obiective bune. Goluri, spre deosebire de misiune, ele exprimă starea finală dorită a caracteristicilor individuale ale organizației asociate cu domenii specifice ale activităților sale. Scopul dat conține o serie de rezultate dorite, a căror atingere necesită anumite eforturi și acțiuni organizaționale. Stabilirea obiectivelor traduce viziunea strategică și declarația generală a misiunii în specific sarcini pentru performanţa legată de rezultatele organizaţiei.

Rolul stabilirii obiectivelor nu poate fi supraestimat. Obiectivele sunt punctul de plecare al procesului de planificare a activității, ele formează baza pentru construirea relațiilor organizaționale, iar pe ele se bazează sistemul de motivare a personalului. Obiectivele sunt, de asemenea, punctul de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a performanței organizației în ansamblu și a angajaților individuali.

Misiunea și obiectivele servesc drept linii directoare pentru toate etapele ulterioare ale dezvoltării strategiei și, în același timp, impun anumite restricții asupra analizei alternativelor de dezvoltare.

O strategie este necesară pentru ca o organizație să vadă calea de a-și atinge obiectivele și de a-și îndeplini misiunea. A treia sarcină a managementului strategic implică dezvoltarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor stabilite în fiecare zonă a organizației la un anumit nivel managerial. rezultat această etapă este plan strategic- un document care conține scopul organizației, direcția de dezvoltare a acesteia, obiectivele și strategia pe termen lung și scurt.

Scopul procesului de planificare strategică este de a descrie clar și sistematic alegerile strategice făcute de organizație pentru a asigura dezvoltarea acesteia pe termen lung. Această alegere trebuie transpusă în mod consecvent în decizii și programe de acțiune.

Procesul de planificare strategică în sine (Fig. 1.8) nu este mult diferit de tehnologia de luare a deciziilor. Misiunea si scopurile pot fi considerate ca imboldul pentru luarea unei decizii cu privire la directia de dezvoltare a companiei. În procesul de alegere a unei strategii, este necesar să se rezolve constant problemele legate de alegerea acțiunilor alternative, pe baza

Orez. 1.8.

restricții și criterii lennye identificate ca urmare a analizei mediului organizațional. Căutarea de soluții alternative se datorează în mare măsură naturii adaptative a planificării strategice.

Faza de diagnosticare a procesului de dezvoltare a strategiei constă în analiza factorilor din mediul extern și intern al organizației care pot afecta capacitatea organizației de a-și atinge obiectivele.

Analiza mediului extern este un proces prin care o organizație realizează următoarele: evaluează schimbările care afectează diverse aspecte ale performanței; determină care schimbări reprezintă o amenințare pentru organizație; determină ce schimbări oferă oportunităţi pentru dezvoltarea organizaţiei. Cu alte cuvinte, analiza de mediu servește ca un instrument prin care strategii controlează factorii externi organizației pentru a anticipa potențialele amenințări și oportunități.

Analiza mediului intern este procesul prin care zonele funcționale ale unei organizații sunt evaluate pentru a identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Aceasta determină dacă organizația are puterea internă pentru a profita de oportunitățile externe și, de asemenea, identifică punctele slabe care pot complica problemele asociate cu pericolele externe. Prin echilibrarea punctelor forte și slabe interne cu amenințările și oportunitățile externe, organizația poate începe să aleagă alternativa strategică adecvată.

Alegerea strategiei este punctul central al procesului de planificare strategică și se realizează atunci când au fost luate în considerare toate opțiunile alternative posibile pentru direcția dezvoltării organizației. Alegerea ar trebui să fie cel mai în concordanță cu condițiile mediului extern și intern, adică acele restricții care sunt stabilite ca urmare a unei analize situaționale a mediului organizațional, precum și obiectivele alese ale organizației. Eficacitatea alegerii unei strategii depinde în mare măsură de evaluarea corectă a fiecărei alternative strategice. Trebuie definit în termeni cantitativi și calitativi rezultate posibileîn implementarea fiecăreia dintre posibilele alternative strategice. Atunci când le comparăm, ar trebui să se determine avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre ele, posibilele consecințe generale și probabilitatea implementării lor.

În general, scopul acestei etape este alegerea unei alternative strategice specifice și lipsite de ambiguitate, care va maximiza eficacitatea pe termen lung a organizației.

Planificarea strategiei corporative nu se termină cu nicio acțiune imediată. Se încheie de obicei cu stabilirea direcțiilor generale, în urma cărora se asigură supraviețuirea și dezvoltarea organizației.

Strategia elaborată ar trebui transformată în acțiuni concrete, iar apoi în rezultate. Odată ce o strategie generală de bază a fost aleasă, aceasta trebuie implementată prin integrarea acesteia cu alte funcții organizaționale. Tacticile, politicile, procedurile și regulile sunt principalele componente ale legăturii unei strategii cu activitățile sale de implementare.

Tactici- precum si strategie, la origine termen militar, adica manevrarea fortelor pentru atingerea anumitor scopuri. Din punctul de vedere al conducerii unei organizații, tactica este o decizie cu privire la modul în care trebuie alocate resursele pentru a atinge obiectivele strategice. Cu alte cuvinte, tactica este modalitatea de a obține „câștig”. Dacă întrebarea principală a strategiei este „ce dorește organizația să realizeze?”, atunci tactica se concentrează pe „cum se realizează acest lucru?”. Prin urmare, principala diferență dintre strategie și tactică este diferența dintre scopuri și mijloace. De exemplu: „creșterea cotei de piață” este o strategie, iar „publicitatea agresivă care vizează promovarea unui produs” este o tactică. Trăsături de caracter tactici:

• tacticile sunt dezvoltate în dezvoltarea strategiei;
• tacticile sunt dezvoltate în principal de manageri de nivel mediu;
• tacticile sunt concepute pentru o perioadă mai scurtă de timp decât strategia;
• rezultatele tactice, spre deosebire de strategie, apar de obicei foarte repede și sunt ușor de corelat cu acțiuni specifice.

Politică, formulat de managementul de vârf, oferă îndrumări generale pentru acțiune și luare a deciziilor care facilitează atingerea obiectivelor strategice. Poate fi privit ca un „Cod de legi” intern care determină în ce direcție pot fi luate deciziile și acțiunile întreprinse.

Proceduri sunt în esență decizii programate. Ele descriu de obicei o secvență de acțiuni care trebuie întreprinse într-o anumită situație, care tinde să se repete frecvent. Managementul, prin dezvoltarea unor ghiduri standardizate, folosește experiența pozitivă din trecut și, prin urmare, economisește timp (nu este nevoie să repeți analiza) și avertizează împotriva erorilor.

regulă diferă de procedură prin faptul că abordează o problemă specifică și limitată. Regula definește ce ar trebui făcut într-o anumită situație. Managerii folosesc reguli atunci când atingerea obiectivelor necesită execuția garantată a unor acțiuni specifice în moduri specifice.

Sarcină implementarea strategiei este partea cea mai complexă și cea mai consumatoare de timp a managementului strategic. Se aplică tuturor nivelurilor de management și ar trebui să fie luate în considerare în majoritatea diviziunilor structurale ale organizației. În timp ce dezvoltarea strategiei este despre activitate antreprenorialăși este mai mult un proces analitic, implementarea strategiei implică în principal managementul proceselor de afaceri și al oamenilor.

Managementul strategic este planificare strategica cu feedback. Strategia aleasă și planul de implementare a acesteia nu sunt capabile să prevadă toate problemele care pot apărea pe parcurs. Motivul principal, așa cum am menționat deja, este nivel inalt variabilitatea mediului, ceea ce duce la apariția constantă a unor circumstanțe noi și neprevăzute. În procesul de management strategic, nimic nu este definitiv și totul acțiuni prealabile suferă modificări în funcție de schimbările din mediul organizațional, care pot fi atât de natură a amenințărilor, cât și a oportunităților. Cursul extern și evenimente interne mai devreme sau mai târziu ne obligă să reconsiderăm scopul companiei, scopurile activității, strategia în sine și procesul de implementare a acesteia.

Evaluarea performanței, analiza schimbărilor, ajustarea strategiei devin componente naturale și necesare ale procesului de management strategic. Acest proces este folosit ca mecanism părere să ajusteze planul strategic și/sau metodele de implementare a acestuia. Pentru a fi eficientă, evaluarea trebuie efectuată sistematic și continuu și să acopere toate nivelurile organizaționale.

În procesul de evaluare a rezultatelor activităților ca una dintre sarcinile managementului strategic, se pot distinge trei etape clar distinse: definirea unui sistem de indicatori de performanță, în funcție de care se evaluează strategia; măsurarea a ceea ce s-a realizat și compararea cu ceea ce s-a dorit; luarea măsurilor corective necesare.

Prima etapă este direct legată de scopurile și obiectivele strategice ale organizației, care sunt în esență criterii cantitative și calitative utilizate în procesul de evaluare. Ultima etapă - acțiunile corective - este atât sfârșitul, cât și începutul ciclului de management strategic ca proces de management continuu.

Ajustările afectează de obicei specificul, dar uneori devine necesară revizuirea strategiei principale sub influența unor schimbări externe semnificative sau o deteriorare bruscă a starea financiara firmelor.

Rezumând cele de mai sus, sarcina procesului de evaluare luat în considerare este de a găsi modalități de îmbunătățire a strategiei existente și de a monitoriza modul în care aceasta este implementată. Responsabilitățile directe ale managerilor în cadrul etapelor de evaluare sunt de a determina în timp util când este necesar să se facă modificări adecvate strategiei și modul în care aceasta este implementată.

Întrebări pentru autoexaminare

• 1. Comparați conceptele de „strategie”, „strategia organizației”, „management strategic”. Cum se evaluează eficacitatea strategiei?
• 2. Ce înseamnă „dezvoltarea unei strategii organizaționale” și de ce este necesar?
• 3. Ce elemente ar trebui să includă strategia?
• 4. Enumerați beneficiile unei abordări strategice a managementului.
• 5. Cum sunt interdependente strategia și succesul organizației?
• 6. Care este particularitatea diferitelor sisteme și metode de conducere a unei organizații și condițiile de eficacitate a acestora?
• 7. Din ce subsisteme complementare constă sistemul de management strategic?
• 8. De ce aplicarea simultană a două moduri de management – ​​strategic și operațional – este o problemă urgentă pentru majoritatea organizațiilor moderne?
• 9. Care este procesul managementului strategic din punct de vedere al sarcinilor principale ale managementului strategic?
• 10. Oferiți o scurtă descriere a principalelor etape ale dezvoltării strategiei.