Tabel experiență străină în managementul personalului. Experiență străină în managementul personalului

Luați în considerare caracteristicile sistemelor de management din diferite țări. Să începem cu o analiză comparativă a sistemelor de control din SUA și Japonia, pentru că sunt lideri în acest domeniu.

În SUA, au existat mai multe direcții principale în sistemul de management al personalului:

• - dezvoltarea personalitatii angajatului pentru a o utiliza eficient potenţial de muncă Acest lucru se realizează prin oferirea de oportunități de îmbunătățire a abilităților, de dezvoltare a abilităților, de creștere a cunoștințelor, de a da dovadă de independență, de creștere a diversității muncii;
• - schimbarea principalelor forme de motivare a muncii, care în conditii moderne sunt o combinaţie inextricabilă de morală şi forme economice stimulare;
• - dezvoltarea democraţiei industriale. Esența dezvoltării democrației industriale constă în trecerea de la forme autoritare rigide de gestionare a minereului la forme colective flexibile, extinderea drepturilor de participare a unui muncitor obișnuit la management, oferindu-i posibilitatea de a-și exprima opinia pe scară largă și de a participa la condamnare. a problemelor de productie. De exemplu, formarea brigăzilor autonome. Conducerea companiei deleagă brigăzii o serie de funcții de planificare, control, remunerare, dreptul de a alege independent un maistru.

Toți membrii echipei planifică în comun metodele de lucru, stabilesc ritmul acestuia, efectuează diviziunea muncii pe baza interschimbabilității interpreților și controlează calitatea produselor. Membrii echipei înșiși îndeplinesc funcții care au fost îndeplinite anterior de lucrătorii auxiliari:

• - dezvoltarea de noi forme de compensare a muncii;
• - asigurarea securității locului de muncă;
• - asigurarea securitatii muncii;
• - imbunatatirea conditiilor sanitare si igienice de munca;
• - Schimbarea intenționată a atitudinii față de muncă.

Pentru a crește conținutul muncii, eliminați monotonia în multe companii americane producția este în curs de reorganizare, al cărei scop principal este acela de a scăpa de diviziunea ultimă a operațiunilor, de la reducerea muncii muncitorului la mai multe operații repetitive care o fac un anex al mașinii și să se îndrepte către extinderea funcțiilor acesteia, mărind măsura responsabilitatea și utilizarea abilităților creative ale lucrătorului.

Dacă anterior angajatul s-a adaptat la mijloacele tehnice. În prezent, se încearcă adaptarea tehnicii la abilitățile muncitorului.

Firmele americane moderne folosesc sisteme de remunerare analitică, care prezintă o evaluare diferențială în puncte a complexității muncii prestate, ținând cont de calificarea executantului, efortul fizic, condițiile minereului etc. În același timp, partea variabilă a salariul (bonusuri, stimulente, bonusuri), care este folosit ca promovare pentru imbunatatirea calitatii produselor, economisirea materiilor prime, cresterea productivitatii, ajunge la 1/3 salariile.

În afară de stimulente financiare sunt utilizate alte stimulente. De exemplu, companiile britanice practică cadouri valoroase și excursii turistice, precum și tipuri diferite recunoștință, titluri, premii simbolice. În același timp, a fost dezvoltat un întreg ritual de recompensare sau explicare a recunoștinței.

În acest sens, crearea sistemelor de management, în cea mai mare măsură posibilă pentru a dezvălui inițiativa creativă la toate nivelurile ierarhice ale firmelor, a devenit scopul principal al managementului american. Apel la persoana în cadrul dezvoltării management modern nevoit să acorde o atenţie deosebită selecţiei personalului, deoarece atingerea obiectivelor companiei este în întregime în mâinile lui. Înțelegerea faptului că calificările lucrătorilor și dorința lor de a munci devine principala forță productivă și forța motrice din spatele producției, a condus la reorientarea strategiei de management a celor mai mari firme către motivația muncii, dobândind mai multe cunoștințe, abilități, abilități de muncă și spiritul antreprenorial al personalului. O mare atenție în companiile americane este acordată pregătirii și pregătirii avansate a personalului.

În țările europene se acordă o mare atenție și dezvoltării personalului, dar spre deosebire de managementul american, unde marile companii sunt lideri în acest domeniu, cele mai bune premise pentru pregătirea avansată sunt în organizațiile mici și mijlocii. Accentul se pune în principal pe autoeducație, și nu pe seminarii și cursuri în instituții de învățământ externe.

În Franța se aplică programul de formare Challenge+, care are ca scop dezvoltarea și crearea de noi organizații inovatoare în țară. Programul este susținut de stat.

În Japonia, se acordă o mare atenție bunelor maniere personalului didactic, deoarece managementul japonez se bazează pe respectul față de colegi și pe conștientizarea unității și integrității întregului personal din organizație.

Serviciile de personal autorizat au început să joace un rol deosebit în valorificarea potențialului de muncă. După funcțiile lor, nivel competențe profesionale muncitorii, echipament tehnic, metode de lucru, au depășit de mult de la birouri la depozitare documentatia personaluluiîn departamente de personal solide.

Direcțiile conturate ale schimbărilor care au avut loc în sistemul de management al personalului companiilor americane sunt adevărate și în multe privințe pentru companiile japoneze. Cu toate acestea, în ciuda prezenței unor procese similare, managementul personalului este cel mai tipic domeniu de activitate în care companiile japoneze demonstrează clar diferența calitativă dintre experiența lor practică și cea americană.

În companiile japoneze, departamentul de personal joacă un rol important, deoarece îi este încredinţată funcţia de selecţie şi plasare a personalului. În timp ce în companiile americane, interviul este condus de managerul la care este angajat candidatul.

Managerii japonezi acordă o mare importanță unei atitudini corecte față de angajat, deoarece într-o serie de cazuri, managerii, ghidați de bune intenții, iau măsuri corecte în raport cu unii angajați și inechitabile în raport cu alții. Prin urmare, capacitatea de a asculta problemele unui subordonat, de a aprofunda în ele și de a rezolva problema este apreciată la manageri. În schimb, managerii americani, atunci când rezolvă astfel de probleme, folosesc tehnici formulate.

Una dintre problemele cheie de management în companiile americane este depășirea izolării departamentelor, care tind să se obsedeze de sarcinile lor și să subestimeze importanța contactelor cu alte departamente. Ca urmare, eficiența generală este redusă.

Sistemul de management japonez nu are ca scop obținerea de profituri în viitorul apropiat, ci asigurarea unei dezvoltări stabile pe termen lung a companiei pentru mulți ani de acum înainte.

Una dintre direcțiile de îmbunătățire a managementului factorului uman este conceptul de „reinginerie” (fondatorii acestui concept, Mike Hammer și Jame Chample). Autorii cred că în epoca modernă, organizațiile trebuie create prin combinarea operațiunilor individuale și functii de productieîn procese integrale care nu vor mai fi împărțite între diferite departamente structurale. În consecință, furnizarea fiecărui astfel de proces (de la intrarea în organizație până la ieșirea sa) va fi efectuată de un angajat sau grup. În același timp, toți membrii echipei trebuie să fie capabili nu numai să efectueze întregul ciclu de operațiuni, ci și să fie complet interschimbabili. Din acest motiv, firma trebuie să pregătească lucrătorii concentrați pe procesul de producție holistic. Întrucât sistem tradițional managementul s-a bazat pe un sistem dezvoltat de diviziune a muncii, i.e. procesul de producţie este împărţit în operaţii separate efectuate de diferiţi membri ai organizaţiei.

Reinginerirea vizează schimbări rapide și fundamentale, respingerea decisivă a tot ceea ce este ineficient. În timp ce primele sisteme sunt axate pe schimbări treptate și mici, pe îmbunătățiri și modificări individuale.

Una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern este construirea și îmbunătățirea sistemului de management al personalului organizației. Cu toată varietatea de abordări pentru rezolvarea acestei probleme, este imposibil să se determine metodele și tehnicile universale de construcție, deoarece fiecare organizație are propriile caracteristici individuale.

Prin urmare, metode administrative sunt o modalitate de implementare a influențelor manageriale asupra personalului și se bazează pe putere, disciplină și sancțiuni. Aceștia se concentrează pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. Aceste metode de influență se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare sau administrativ este supus executării obligatorii.

Metodele organizatorice și administrative au impact direct asupra obiectului gestionat prin comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni operaționale date în scris sau oral, control asupra implementării acestora, un sistem de instrumente de suport administrativ. disciplina muncii etc. Sunt concepute pentru a asigura claritatea organizațională și disciplina muncii. Aceste metode sunt reglementate acte juridice legislatia muncii si economice, reglementarea sociala.

Necesitatea metodelor administrative vine din faptul că orice persoană, venind în organizație, își asumă anumite îndatoriri și responsabilități pentru calitatea performanței muncii relevante și, într-o anumită măsură, responsabilitatea pentru rezultatele organizației în ansamblu. Metodele administrative sunt împărțite în organizatorice, administrative și disciplinare.

Metodele organizatorice și administrative se deosebesc de altele prin direcționarea clară a directivelor, obligația de a respecta ordinele și instrucțiunile: nerespectarea acestora este privită ca o încălcare directă a disciplinei executive și atrage anumite sancțiuni. Acestea sunt metode predominant coercitive care își păstrează forța până când munca devine prima necesitate a vieții.

Una dintre sarcinile principale ale sistemului modern de management este crearea celor mai favorabile condiții pentru implementarea capacităților sistemului gestionat, care apar prin utilizarea diferitelor metode de acțiune managerială care extind drepturile și responsabilitățile diferiților subiecți de sine. -guvern.

Eficacitatea funcționării organizației depinde în mare măsură de pregătirea corectă a fișei postului. În plus, caracteristicile politicii în domeniul economiei unei anumite țări, management, organizație sau corporație își lasă amprenta asupra formării structurii documentelor de reglementare, inclusiv descrierea postului. De exemplu, în corporația transnațională americană ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company), descrierea fișelor postului este pregătită de supervizorul imediat și angajatul însuși și este aprobată în continuare de comisia de certificare. Un astfel de document este folosit pentru evaluarea unui angajat; determinarea nivelului de remunerare; luarea deciziilor în timpul promoțiilor etc.

Descrierea poziției capului se desfășoară pe cinci blocuri principale:

• 1) poziție (titlu);
• 2) relaţii funcţionale;
• 3) relații organizaționale;
• 4) calificare;
• 5) forme specifice de responsabilitate.

În Statele Unite, se utilizează o fișă a postului din două părți: prima parte („Descrierea postului”) include numele postului, locul acesteia în ierarhia postului, scurta descriere muncă; a doua parte („Specificațiile postului”) are o gradare mare, conține cerințe pentru caracteristicile unui angajat care sunt necesare pentru a presta munca într-o poziție, inclusiv educație, experiență profesională, calitati personale, precum și cerințele de sănătate.

În Republica Federală Germania, la selectarea directorilor de la nivelurile primare și medii ale guvernului, înainte de a anunța un concurs pentru ocuparea unui post vacant, serviciul de personal, împreună cu conducerea diviziilor structurale, pregătește un formular pentru post. Acesta definește cerințele pentru solicitant, care decurg din atribuțiile funcționale ale postului. Ca exemplu, poate fi citat formularul „Cerințe pentru candidații pentru un post” utilizat în Magistratul din Bonn.

Utilizarea acestui formular facilitează foarte mult selecția candidaților pentru post și introducerea angajaților în organizație.

În industrial țările dezvoltate la întocmirea fișelor de post, a fișelor de post, se acordă o atenție deosebită precizării cerințelor pentru calificări și calități personale semnificative din punct de vedere profesional.

În fișele posturilor din țările CSI se păstrează tradiția sovietică: sarcinile postului sunt elaborate cu scrupulozitate. Fără îndoială, instrucțiunile atent concepute sunt un factor pozitiv în practica managerială. Dar fișele de post tradiționale au și dezavantaje serioase. În primul rând, aceasta este lipsa cerințelor pentru calitățile personale ale angajaților și, în al doilea rând, inflexibilitatea documentelor. Ca rezultat - revizuirea frecventă a instrucțiunilor, efectuarea modificărilor acestora, apariția unor situații de conflict pe această bază. Prin urmare, managerii caută să depășească deficiențele instrucțiunilor tradiționale prin introducerea documente model ajustări adecvate.

Concluzie: managementul resurselor umane este mobilizarea angajatilor prin munca activa a managerilor de linie si functionali. Managementul resurselor umane se dezvoltă în mare măsură simultan cu civilizația globală. Mișcarea de democratizare din Europa a eliminat teza potrivit căreia crearea unui climat de lucru favorabil va duce automat la cele mai bune rezultate. S-au răspândit diverse forme de participare a angajaților în procesele de organizare a muncii (de exemplu, cercuri de calitate, ateliere, consilii ale angajaților din întreprindere). Factorul uman, precum și utilizarea sa cu pricepere în producție, devin un factor strategic în funcționarea eficientă a unei întreprinderi în condițiile de piață complexe și instabile de astăzi.

Introducere

Relevanța cercetării. Condițiile moderne de activitate ale întreprinderilor industriale necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului personal al acesteia.

În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii pentru formarea unei strategii și tactici pentru utilizarea eficientă a personalului întreprinderilor industriale care contribuie la creșterea și dezvoltarea industriei interne, asigurarea competitivității acestora atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.

Nivelul insuficient de înalt de pregătire profesională a unei părți a personalului întreprinderilor industriale îngreunează adaptarea acestora la cerințele moderne, ceea ce face ca dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de învățământ general și de specialitate deosebit de semnificativ și relevant.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele managementului modern, propriile sisteme eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor întreprinderilor industriale, precum create în Soviet Uneori, sistemul de pregătire profesională a fost practic eliminat.

În același timp, în cercetările științifice existente, se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și menținerii resurselor umane, conceptelor, practicilor și perspectivelor de dezvoltare a acestora, crearea propriului sistem eficient de formare, recalificare. și formarea avansată a angajaților întreprinderilor, un sistem de căutare și selecție cadre de conducere.

Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de gestionare a dezvoltării profesionale și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund cu severitatea și relevanța rezolvării problemelor relevante.

Problema managementului personalului întreprinderilor industriale este una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern, este relevantă și necesită o analiză sistematică.

obiect cercetarea este experiența străină în managementul personalului.

Subiect studiile sunt procesele de management al personalului întreprinderii într-un sistem de piaţă de relaţii economice.

Scopul acestei teze este de a studia experiența străină în managementul personalului întreprinderii și aplicarea acesteia în Condițiile rusești.

Precizând scopul, trebuie remarcat că în timpul scrierii lucrării trebuie rezolvate următoarele sarcini:

familiarizarea cu partea teoretică a managementului personalului;

revizuirea sistemelor de management al personalului în unele țări străine;

· Evaluarea stării sistemului de management al personalului la OJSC NefAZ, ca exemplu de aplicare a experienței străine în managementul personalului în condițiile rusești moderne.

Baza informativă a studiului este un set de literatură specială și științifică, legi și reguli, date statistice; cercetare economică pe această temă; literatura de referinta si periodica; monografii de analiză şi contabilitate.

Capitolul 1. Sistemul de management al personalului întreprinderii

1.1 Managementul personalului: concept și abordări

O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii. Deci, unii autori evidențiază subsistemele tehnice, administrative (manageriale) și umane sau personal-culturale ca subsisteme. Alții din managementul producției (întreprinderii) disting două părți: managementul activităților și managementul oamenilor. Managementul activității constă în planificarea activităților, stabilirea obiectivelor de producție, crearea unui sistem de măsurare a muncii efectuate și monitorizarea implementării sarcinilor. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politica de personal, instruirea, informarea, motivarea angajaților și alte componente importante ale muncii unui lider ca manager. Puteți găsi în literatură și alte opțiuni de structurare a sistemului de producție și economic. Cu toate acestea, se atrage atenția asupra faptului că componenta de personal este aproape întotdeauna evidențiată ca parte integrantă a sistemului de management, ceea ce nu este întâmplător. Cel mai important domeniu de activitate al oricărei întreprinderi (organizație, firmă) a fost și rămâne oferta de muncă: atragerea forței de muncă, pregătirea necesară a acesteia, crearea condițiilor de utilizare rațională.

Sistemul de producție, componentele sale materiale și personale sunt influențate de mulți factori. Tehnica și tehnologia se schimbă, ceea ce determină cerințele pentru forța de muncă, direcția pregătirii sale speciale, nivelul de calificare etc. Compoziția forței de muncă se modifică sub influența atât a factorilor obiectivi, cât și a celor subiectivi (de exemplu, există o schimbare în componența angajaților sub influența fluctuației personalului, un proces natural și continuu de creștere a calificărilor, ipoteze motivaționale în legătură cu schimbarea muncii etc.). Este nevoie de o influență managerială constantă asupra structurii locurilor de muncă, asupra numărului și componenței angajaților.

vedere specifică activitati de management, al cărei obiect este o echipă de muncitori - personal, a fost numit managementul personalului (personal).

În ultimii ani, alte concepte au fost utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul muncii, managementul muncii, managementul personalului, managementul resurselor umane, managementul factorului uman, politica personalului, munca personalului etc., într-un fel sau altul legat de munca umană. activitatea, managementul comportamentului său în producţie.

Literatura tradusă, cu terminologia ei diferită, caracteristică diferitelor școli de management, contribuie și ea la o mare discordie. Cei mai frecventi termeni sunt:

Administrarea personalului - managementul personalului (recrutare, control, plasare, instruire, folosire a resurselor umane ale intreprinderii), relatii dintre personalul administrativ si subordonati; „relații umane” în industrie;

Managementul personalului - managementul personalului (inclusiv selecția, instruirea, condițiile de muncă, plata, problemele de siguranță); Relatii de munca; relația dintre administrație și lucrătorii individuali;

Relații cu personalul - managementul personalului etc. După cum se întâmplă adesea, atunci când încearcă să definească și să dezvăluie conținutul unui anumit concept, autorii se concentrează pe cele mai importante, după părerea lor, latura, sarcinile, formele de manifestare etc. Deci, vorbind despre managementul resurselor de muncă, ele înseamnă partea din populație aparținând acestei categorii, care este supusă influenței și reglementării sistematice de către societate în stadiul formării, distribuției și utilizării în context teritorial.

Conceptul de „gestionare a personalului (personal)” este apropiat ca înțeles de conceptul de „management al resurselor umane”. În ambele cazuri, obiectul influenței manageriale este același, diferența este în abordarea specifică a angajatului, a forței de muncă ca resursă.

Prin abordarea tehnocratică, deciziile manageriale sunt subordonate în primul rând intereselor producției (maximizarea producției, îndeplinirea planului etc.): numărul și componența angajaților sunt determinate în funcție de tehnologia utilizată, diviziunea tehnologică și operațională a muncii, ritmul dat de producție, cooperarea muncii intra-producție etc. d. Astfel, managementul personalului este, parcă, absorbit de procesul de management al producției și se reduce la selectarea personalului cu caracteristici profesionale și de calificare adecvate și plasarea acestora pe baza sarcinilor de organizare a producției și a muncii.

Abordarea umanistă a managementului personalului presupune crearea unor astfel de condiții de muncă și a unor astfel de conținuturi care să reducă gradul de înstrăinare a salariatului față de activitatea sa de muncă și față de alți angajați. Prin urmare, conform acestui concept, funcționarea producției și, cel mai important, eficacitatea (eficiența) acesteia depinde în mare măsură nu numai de conformitatea numărului și componenței profesionale și de calificare a forței de muncă cu cerințele tehnologiei și tehnologiei, ci și de nivelul de motivare al lucrătorilor, gradul de luare în considerare a intereselor acestora etc., ceea ce necesită o atenție sporită pentru luarea în considerare a intereselor angajatului ca persoană: creșterea conținutului muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă, realizarea aspirațiilor personale ale unei persoane , ideile sale despre locul de muncă printre scopurile vieții etc.

Cu această abordare, „managementul personalului” este interpretat mai larg. Deciziile de management depășesc prevederile pur economice și se bazează pe prevederile sociologiei, fiziologiei și psihologiei muncii.

Dezvoltarea conceptului de management al personalului a urmat calea depășirii abordării tehnocratice a unei persoane ca mașină, conectând resursele sale motivaționale, factorii socio-psihologici pentru creșterea productivității muncii și a eficienței producției și luând în considerare interesele angajatului ca o persoana.

Managementul resurselor umane a adoptat principiile fundamentale ale teoriei management științific, cum ar fi utilizarea analiză științifică pentru a determina modul de îndeplinire a sarcinilor, selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru a efectua munca, asigurarea unei instruiri adecvate pentru lucrători, utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare etc.

O contribuție deosebit de mare a avut școala „relațiilor umane”, a cărei formare este asociată cu teoria motivației a lui E. Mayo. Principiile managementului oamenilor dezvoltate de ea au proclamat luând în considerare dorințele și așteptările oamenilor, relațiile interpersonale. Combinația dintre raționalitatea organizației cu satisfacția angajatului cu activitățile lor a fost subliniată și de școlile ulterioare de management științific.

Aceste cerințe sunt concretizate în conceptul comportamental de management, axat pe utilizarea diferitelor metode de motivare: managementul prin obiective, îmbogățirea muncii, participarea angajaților la management (management participativ).

Pentru a înlocui practica larg răspândită de a lucra cu personal, axată pe consumul de muncă în condiții de angajare stabilă, precum și dure structuri organizatorice, apar noi modele de management care prevăd:

Crearea condițiilor pentru extinderea cunoștințelor, pregătire avansată, autoperfecționare continuă;

Utilizarea „pachetelor” de programe motivaționale la extinderea puterilor angajaților în luarea deciziilor de afaceri;

Formarea de noi valori morale împărtășite de întreg personalul companiei;

Utilizarea flexibilă și adaptativă a „resurselor umane”, creșterea activității creative și organizaționale a personalului, formarea unei culturi organizaționale umanizate.

Astfel, noua ideologie a managementului personalului se bazează în mare măsură pe motivația angajaților. Atitudinea unui angajat față de muncă se formează sub influența aspirațiilor, a obiectivelor de viață, a posibilității de autoexprimare și a autorealizării, a conținutului muncii. Prin urmare, principalii factori de motivare pentru muncă sunt:

Recunoaștere în muncă;

Realizări în muncă;

Responsabilitate și independență;

Oportunitate de avansare profesională;

Oportunitate de dezvoltare personală.

De mare importanță sunt garantarea angajării, condițiile de muncă, nivelul de plată, natura relațiilor interpersonale în echipa de lucrători etc. Prin urmare, abordările fundamental noi ale managementului personalului sunt în mare măsură asociate cu conceptul de calitate a vieții profesionale.

1.2 Esența și sarcinile managementului

Este clar că managementul producției se realizează printr-o persoană: prin oameni se fac anumite ajustări la aspectele tehnice, tehnologice și organizatorice ale procesului de producție. Dar lucrătorii înșiși sunt obiectul managementului. Aceasta se referă, în primul rând, la cantitatea și calitatea forței de muncă, formarea potențialului de muncă, dezvoltarea și utilizarea acestuia, motivarea comportamentului muncii, relațiile de muncă și personale etc.

Și pentru a dezvălui conținutul acestui tip specific de activitate de management, să clarificăm mai întâi care este obiectul și subiectul managementului.Obiectul managementului este un angajat individual, precum și o anumită combinație a acestora, acționând ca colectiv de muncă. Totalitatea angajaților poate cuprinde atât întregul personal al unei întreprinderi (organizație, firmă), care face obiectul unor decizii generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale (departament, magazin) sau al celulei de producție (echipă).

O trăsătură distinctivă a unui grup de lucrători ca obiect al managementului este o anumită interconectare a activităților lucrătorilor datorită unor obiective comune, care îi caracterizează ca o echipă.

Subiectele managementului personalului sunt un grup de specialiști care îndeplinesc funcțiile relevante în calitate de angajați serviciul de personal, precum și managerii de toate nivelurile care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora.

Determinarea necesarului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii, volumul producției de produse și servicii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (sistem de achiziție, plasare);

Politica de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberarea, redistribuirea și recalificarea personalului);

Sistemul de pregătire generală și profesională a personalului;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Plata și stimularea muncii, un sistem de interes material și moral; - evaluarea performanței și certificarea personalului, orientarea acestuia către încurajarea și promovarea angajaților pe baza rezultatelor muncii și a valorii salariatului pentru întreprindere; - sistem de dezvoltare a personalului ( formare și recalificare, creșterea flexibilității în utilizare în producție, asigurarea creșterii profesionale și a calificărilor prin planificarea unei cariere de muncă (de muncă) - relații interpersonale între angajați, între angajați, administrație și organizații publice;

Activitățile serviciului de personal multifuncțional ca organism responsabil cu asigurarea întreprinderii cu forță de muncă și pentru protecția socială de încredere a salariatului.

Scopurile managementului de personal al unei întreprinderi (organizații) sunt: ​​- creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile de piață; - creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea profitului maxim;

Asigurarea ridicată eficienta sociala functionarea echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor sarcini precum:

Asigurarea nevoilor intreprinderii in forta de munca in volumele cerute si calificarile cerute;

Realizarea unei corelaţii rezonabile între structura organizatorică şi tehnică a potenţialului de producţie şi structura potenţialului de muncă;

Utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

Asigurarea conditiilor de munca extrem de productiva, un nivel ridicat de organizare, motivare, autodisciplina a acesteia, dezvoltarea obiceiului angajatului de interactiune si cooperare;

Consolidarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru rambursarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragerea, dezvoltarea personalului);

Asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor angajaților în raport cu conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, posibilitatea de calificare și promovare profesională etc.; - armonizarea sarcinilor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderea și interesele angajaților, eficiența economică și socială);

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.

Eficacitatea managementului personalului, implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor de construire a sistemului de management al personalului în sine, înțelegerea mecanismului de funcționare a acestuia, alegerea celor mai optime tehnologii și metode de lucru cu oamenii.

1.3 Metodologia managementului personalului

Managementul în înțelegerea cibernetică este, după cum se știe, un impact intenționat asupra sistemului și a elementelor sale în scopul păstrării structurii și stării sistemului sau al transferului acestuia într-un alt stat în conformitate cu scopul funcționării și dezvoltării acestui sistem. .

Obiectivele reglementării în vedere generala sunt asigurarea, menținerea și prevenirea unor consecințe, în funcție de specificul manifestărilor din partea obiectului de control.

Colectivul de muncă este un fel de sistem „Personal”, format constructiv din elemente care sunt interconectate. Are o structură internă proprie, întrucât angajații diferă în funcție de funcții, categorii, profesii și multe alte caracteristici: demografice (sex, vârstă), economice (experiență, pregătire, motivație), socio-psihologice (disciplină, capacitate de interacțiune) etc. Sistemul în sine pare a fi destul de complex, deoarece se caracterizează prin multe legături între elemente atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între divizii structurale, organe de conducere etc.).

Baza managementului personalului este determinarea traiectoriei de dezvoltare a sistemului „Personal” și reglarea comportamentului acestuia în dinamică în conformitate cu dezvoltarea mediului extern, contradicțiile interne, sarcinile întreprinderii (organizație, firmă). ) ca sistem de producţie şi economic.

În ceea ce privește personalul unei întreprinderi, prin management se înțelege dezvoltarea și implementarea influenței manageriale asupra totalității caracteristicilor potențialului de muncă al unui angajat și al unei echipe pentru a le armoniza atât cu sarcinile curente de funcționare a întreprinderii, cât și cu strategia sa de dezvoltare, nevoia utilizare deplină oportunităţi legate de rolul factorului uman în producție modernă. Prin urmare, deciziile de management vizează nu numai angajații individuali ca elemente ale sistemului „Personal”, ci și menținerea relațiilor de producție între ei, însăși structura sistemului, proporțiile acestuia, comportamentul sistemului în ansamblu, dezvoltarea acestuia.

Starea sistemului „Personal” este determinată atât de propriile scopuri, cât și de scopurile producției. Forța de muncă angajată la întreprindere trebuie să corespundă factorului material de producție (echipamentul aplicat, tehnologia, organizarea producției și munca cauzată de acestea). Deci, pe de o parte, există locuri de muncă cu cerințele lor pentru muncitori în ceea ce privește calificările, pregătirea, calitățile personale, pe de altă parte, sunt muncitori cu diferite calități, pregătire, calificări. Managementul personalului presupune impactul asupra ambelor părți pentru a asigura conformitatea cerută. Aceasta este o sarcină dificilă, deoarece atât cerințele pentru angajați, cât și pentru personalul întreprinderii se schimbă.

Managementul merge în următoarele direcții:

Modificarea numărului de angajați și a formelor de angajare;

Schimbarea structurii personalului;

Schimbarea motivației personalului etc.

Pentru aceasta se folosesc diverse metode legate de tehnologia de lucru cu personalul: selecție, angajare, cerințe de angajare, formare și promovare, evaluare și remunerare etc.

Funcționarea stabilă a sistemului, fiabilitatea acestuia depinde în mare măsură de promptitudinea răspunsului la încălcările emergente („eșecuri”) din sistem. Evaluarea stării sistemului, schimbarea acestuia sub influența oricărei decizii manageriale luate, necesită doar luarea în considerare a acestor conexiuni, anticiparea răspunsurilor negative la diferite niveluri. Și întrucât este dificil să oferi rapid un astfel de răspuns, este necesar să ne concentrăm pe metode de management care să asigure sau să încurajeze auto-organizarea acestuia. În același timp, ar trebui să se țină cont și de o astfel de caracteristică a sistemului „Kadry”: o reacție la o situație care apare sub influența internă și factori externi, de multe ori nu există măsuri imediate, chiar și prompt luate pot afecta doar după un anumit timp (decalaj de timp).

Mecanismul de control este un sistem de controale, mijloace și metode care vizează satisfacerea nevoilor întreprinderii în forța de muncă în cantitatea necesară, calitatea și într-un anumit timp. Obiectivele managementului sunt atinse prin implementarea anumitor principii și metode.

Principiile interpretate în teoria managementului ca reguli stabile pentru activitatea conștientă a oamenilor în procesul de management se datorează acțiunii legilor obiective. Metodele acționează ca modalități de implementare a principiilor.

Principiile în formă generală sunt punctele de plecare ale teoriei, doctrinei, științei. În cursul acumulării de informații empirice despre activitățile utile ale oamenilor, studiul său de analiză și generalizare, a existat o selecție a tuturor celor pozitive care au stat la baza principiilor și regulilor de comportament, acțiune, muncă, management și crearea condiţiilor care să asigure o activitate eficientă. persoane individualeși colectivele de muncă.Principiile care stau la baza managementului efectiv al personalului sunt destul de diverse. Ele sunt de natură pe mai multe niveluri (generale, private, speciale, individuale) și se aplică diferitelor domenii de activitate (managementul muncii în întreaga societate, industrie, întreprindere, angajat individual). Dintre principiile generale ca instrumente de management al personalului se remarcă: științific, planificat, cuprinzător (sistemic), continuitate, normativitate, economie, interes, responsabilitate etc.

Principiile private includ conformitatea funcțiilor de management cu obiectivele de producție; individualizarea muncii cu personalul (individualizarea recrutării, luând în considerare dorințele unui anumit angajat, individualizarea în caz de eliberare, promovare, plată în funcție de rezultatele muncii etc.); democratizarea muncii cu personalul (luând în considerare opinia colectivă a angajaților la luarea celor mai importante decizii de personal, ocuparea competitivă a posturilor vacante, democrație în metodele de management și stilul de conducere etc.); informatizarea muncii personalului, asigurarea unui nivel suficient al acesteia pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză; selectia personalului pentru echipa de productie primara, tinand cont compatibilitate psihologică si etc.

Situația este similară cu metodele utilizate în managementul personalului. Printre acestea se numără generale, utilizate pe scară largă în gestionarea altor obiecte (producție, economie nationalaîn general): administrative, economice, sociale - și un număr mare de metode specifice, private. Deci, metodele administrative, care se caracterizează printr-o influență centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului, includ: organizatorice și stabilizatoare (legi, carte, reguli, instrucțiuni, regulamente etc.), administrative (ordine, instrucțiuni), disciplinare. (stabilirea și implementarea formelor de responsabilitate).

Metodele economice sunt un întreg sistem de motive și stimulente care încurajează toți lucrătorii să lucreze fructuos pentru binele comun. metode sociale asociate cu relațiile sociale, cu impact moral, psihologic. Cu ajutorul lor se activează, se reglează sentimentele civile și patriotice orientări valorice oameni prin motivație, norme de comportament, crearea unui climat socio-psihologic, stimulare morală, planificare socialăȘi politică socială la întreprindere (în organizaţie).

Managementul personalului ar trebui să se bazeze pe principii abordarea sistemelorși managementul programului-țintă.

Construirea managementului personalului pe principiile unei abordări și analize sistematice înseamnă acoperirea întregului personal al întreprinderii, legături solutii specificeîn cadrul subsistemului, ținând cont de influența acestora asupra întregului sistem în ansamblu, de analiză și de luare a deciziilor cu privire la personal, ținând cont de mediul extern și intern, de plenitudinea relațiilor.

Necesitatea unei abordări cuprinzătoare, orientate pe programe, în natură, se datorează faptului că anumite tipuri activitățile din cadrul managementului personalului se desfășoară nu pe cont propriu, ci împreună cu obiectivele managementului.

În managementul personalului ca proces, se disting mai multe procese private:

* planificare - determinarea scopurilor managementului, mijloacele de realizare a acestora, modelarea si prognozarea obiectului managementului;

* organizare - muncă de recrutare: orientare în carieră, selecție profesională, recrutare forță de muncă, angajare, plasare în locuri de muncă, formare profesională, îmbunătățirea organizării muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.;

* reglementare - mişcarea interdepartamentală, interprofesională şi de calificare a forţei de muncă, modificări ale numărului de personal, nivelurilor salariale etc.;

* control - control al numărului, raționalității utilizării, respectarea funcției deținute, executarea comenzilor de personal etc.; * contabilitate - obținerea de informații despre modificările în componența personalului, menținerea raportării de stat și interne asupra personalului etc.

1.4 Tehnologia de control

Pentru a gestiona eficient este necesara cunoasterea mecanismului de functionare a procesului studiat, a intregului sistem de factori care determina schimbarea acestuia, precum si a mijloacelor de influentare a acestor factori.De aceea, putem vorbi despre un anumit mecanism de funcționare a sistemului de management al personalului și utilizarea diferitelor instrumente de influențare a angajatului, adică despre o anumită tehnologie de lucru cu personalul.

În forma sa cea mai generală, tehnologia este o tehnică, o abilitate sau un serviciu folosit pentru a face anumite modificări în orice material. Sociologul Charles Perrow elimină tehnologia ca mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produsele și serviciile dorite. Lewis Davies oferă un concept mai larg de tehnologie: „Tehnologia este combinația de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și, în consecință, cunoștințele tehnice necesare pentru a efectua transformările dorite în materiale, informații sau oameni”. Influenţele managementului asupra obiectului conducerii - personalul întreprinderii - pot fi direcţionate direct către angajat sau către totalitatea acestora ca celulă de producţie, precum şi asupra factorilor mediului intern şi extern în care se desfăşoară procesul de muncă. În acest din urmă caz, se poate vorbi de impact indirect la obiectul de control.

Există mai multe tipuri de tehnologii:

Multi-link, care se referă la o serie de sarcini interconectate efectuate secvenţial;

Intermediar – ca prestarea de servicii de către unele grupuri de oameni altora în rezolvarea unor probleme specifice;

Individ - cu o specificare a tehnicilor, abilităților și serviciilor în relație cu un angajat individual.

Un exemplu de implementare a tehnologiilor multi-link în managementul personalului este adoptarea decizii de managementîn fiecare etapă a vieții de muncă a salariatului în întreprindere (angajare, formare, adaptare, activitate directă de muncă etc.) cu specificul lor inerent, sarcinile relevante și metodele de influență managerială. Tehnologiile intermediare sunt utilizate în timpul interacțiunii dintre departamentul de personal și șefii diviziilor structurale ale întreprinderii cu privire la implementarea politica de personal, selecția personalului, evaluarea acestora etc.

Tehnologiile individuale sunt concentrate în mare măsură pe gestionarea comportamentului oamenilor în timpul activitatea munciiși se bazează pe utilizarea metodelor de motivare a muncii, a psihologiei sociale și, mai ales, a metodelor de reglare a relațiilor interpersonale etc.

În managementul personalului, este important să știm ce obiective pot fi atinse cu ajutorul anumitor mijloace de influență, cum și prin ce se realizează. Arsenalul de mijloace folosite aici (metode, tehnici de lucru cu personalul, exprimate în diverse forme organizatorice) destul de diverse: - planificarea personalului;

Managementul schimbării;

Optimizarea numărului și structurii personalului, reglementarea mișcărilor forței de muncă; - elaborarea regulilor de admitere, plasare și concediere a angajaților; - structurarea muncii, noua lor dispunere, formarea unui nou conținut al muncii, atributii oficiale;

Managementul costurilor de personal ca mijloc de influentare a dezvoltarii potentialului de munca al angajatului;

Organizarea muncii ca mijloc de creare a unui mediu propice rentabilității maxime a executantului în procesul muncii;

Managementul sarcinii de lucru, optimizarea structurii timpului de lucru;

Evaluarea si controlul activitatilor;

Politica de remunerare a muncii, rezultatele sale ridicate; furnizarea servicii sociale ca mijloc de motivare, de stabilizare a echipei;- acorduri tarifare între administrație și echipă;- metode socio-psihologice (metode de eliminare a situațiilor conflictuale, de asigurare a interacțiunii etc.);

Formarea culturii corporative etc.

Capitolul 2. Principalele direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne

2.1 Japonia

Companiile japoneze nu sunt doar unități economice, ci și, în mare măsură, organizații sociale. Fiecare companie are propria filozofie corporativă, care pune accent pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății. Principalii factori care determină prestigiul unei companii în Japonia sunt ea statut juridic, cota de piata controlata, apartenenta la bursa si filozofia corporativa. Acești indicatori sunt mai semnificativi decât prețul acțiunilor sau nivelul profitabilității. Prestigiul companiei determină accesul acesteia la surse financiare externe, posibilitatea de a atrage HR cu potențial ridicat.

De prestigiul companiei pentru care lucrează japonezii, depinde în mare măsură recunoașterea lui în societate. În mintea publică, viața profesională este echivalentă cu viața personală, supraviețuirea individuală și dezvoltarea unei persoane depind de supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii în care lucrează. În aceste condiții, muncitorul se identifică cu firma sa și este gata să-i împărtășească soarta.

Principii organizatorice companie japoneză:

Orientare spre piata.

Inovație continuă.

Atenția nu este la funcțiile individuale, ci la relația lor.

Stilul de management japonez se bazează mai degrabă pe persuasiune decât pe constrângere a lucrătorilor. Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. De regulă, firmele japoneze nu au fișe detaliate ale posturilor și reglementări privind diviziuni structurale sunt de natură generală. Un angajat trimis la muncă primește doar o adeverință de numire, în care se informează că de la o dată este numit într-un asemenea departament pentru o categorie tarifară, fără a preciza atribuții specifice, domenii de responsabilitate sau termen de muncă. După ce a intrat în subdiviziune, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor interpersonale în echipă cu sprijinul colegilor de muncă și al supervizorului imediat. Organizarea locului de muncă și spatii industriale contribuie în toate modurile posibile munca colectivă. Una dintre diferențele manageriale majore dintre companiile americane și cele japoneze este natura diferită a orientării lor în timp. Companiile japoneze acordă mai multă atenție dezvoltării lor pe termen lung.

Există, de asemenea, diferențe semnificative în funcționarea mecanismului de control. Controlul în companiile japoneze se distinge prin concentrarea sa în mâinile lucrătorilor obișnuiți și „orientarea către proces”. În interiorul companiei există un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.

În utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, companiile japoneze preferă ca angajații lor să fie „generaliști”, adică. a avut o vastă experiență și cunoștințe corespunzătoare obiectivelor și intereselor acestei companii, în timp ce în SUA companiile caută specialiști ale căror cunoștințe și experiență pot fi utilizate în orice altă companie în acest tip de muncă.

Principalele caracteristici care au un impact direct asupra mobilizării resurselor umane în Japonia includ: angajarea pe viață, salariul în funcție de vechime în muncă, sindicatele companiei, piața muncii în cadrul companiei, formarea la locul de muncă în cadrul companiei, rotația sistem de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective, în cadrul companiei Securitate Socială, sisteme de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor, cercuri de control al calității. Unii cercetători nu consideră că toate aceste structuri sunt exclusiv japoneze, recunoscându-le într-o măsură sau alta prezența în alte țări dezvoltate, dar toată lumea este de acord că este în companii mari Japonia, au primit cea mai completă și eficientă dezvoltare.

Sistemul de angajare pe viață, sau, un alt nume pentru acesta - securitatea locului de muncă pe termen lung, este larg răspândit în Japonia. Potrivit experților, acoperă aproximativ 35% dintre angajați, dar în companiile mari - până la 50% și mai mult. Sistemul presupune angajarea unui angajat imediat după absolvirea unei instituții de învățământ și informal, adică. neformat din punct de vedere juridic, păstrându-și locul în companie până la pensionarea obligatorie. Dacă situația de pe piață este favorabilă companiei, „plafonul de pensie” poate fi majorat, dar angajații cu vârsta de pensionare vor fi transferați la salarii mai mici. Conform psihologiei angajării pe viață, un angajat nu trece de la o organizație la alta. Organizația are grijă de el pe tot parcursul vieții și nu poate rupe ușor alianța cu muncitorul. Dacă angajatul însuși părăsește compania sau este concediat, acest lucru îi afectează grav viitoarea carieră.

Companiile japoneze își selectează și completează cu atenție resursele umane, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii sarcinilor sale va determina natura următoarei sale numiri.

Un rol important în managementul resurselor umane în Japonia îl joacă sindicatele companiei, care sunt create pe baza întreprinderii și reunesc lucrătorii permanenți. Acestea includ atât „gulerul alb”, cât și „gulerul albastru”, liderii sunt aleși exclusiv dintre ei. Un salariat permanent rămâne membru al sindicatului și este protejat de acesta pe toată perioada de muncă în companie. Din acest motiv, sindicatele japoneze sunt adesea denumite „Al doilea departament de personal”, departamentul de resurse umane al companiei. Negocierea colectivă nu devine o negociere între conducere și un sindicat, ci o coordonare sau consultare privind luarea deciziilor între două departamente de resurse umane ale aceleiași companii.

Un aspect esențial al formării resurselor umane a unei companii este practicarea formării profesionale interne. Fiecare companie pregătește resursele umane pentru ea însăși și se străduiește ca angajatul său să nu fie un specialist îngust care lucrează în orice companie, ci să se diversifice și să-și atingă în mod multifuncțional scopurile și obiectivele.

Procesul de rotație în companiile japoneze este, de asemenea, extrem de funcțional, deoarece organizația în sine proces de producție iar managementul la întreprinderi este de natura unui contract de producţie cu „responsabilitate dispersată” pentru munca prestată.

Printre trăsăturile importante ale organizării muncii, stimularea și mobilizarea participării active a lucrătorilor în afacerile întreprinderilor lor, sunt numite și sisteme permanente de consultări comune, în care managerii și lucrătorii fac schimb regulat de informații despre afacerile și planurile lor. Aceștia operează în 70% dintre firmele mari din Japonia și au jucat un rol important în restructurarea relativ rapidă și liniștită a companiilor japoneze în introducerea roboților și a tehnologiei computerizate.

O sursă suplimentară de mobilizare a resurselor umane este faptul că companiile japoneze își asumă, în cuvintele lui W. Outi, „grijirea holistică” pentru angajații lor. O parte semnificativă a cheltuielilor lor pentru resurse umane este realizată sub formă de cheltuieli pentru nevoi sociale (locuință, îngrijire medicală și activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze este axată pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual. Programul de formare pentru cei angajați de companie este uneori conceput pentru mai mulți ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori, companiile folosesc metode de pregătire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați pentru o perioadă în căminul companiei.

O trăsătură caracteristică a managementului japonez este utilizarea sistem birocratic. Trăsăturile sale legate de respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate sunt în concordanță cu caracteristicile culturale tradiționale ale regiunii Orientului Îndepărtat.

Principalele caracteristici ale managementului muncii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

Flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor;

Mobilitatea și învățarea pe termen lung a resurselor umane;

Utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor;

Organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale;

Disciplina stricta la locul de munca;

Orientare spre dezvoltarea Republicii Cehe.

Aceste caracteristici sunt asociate cu principiul angajării pe termen lung, susținut de încrederea reciprocă a angajaților și a conducerii, precum și de dorința acestora de a menține relații armonioase.

În companiile japoneze, există două departamente care, în ceea ce privește funcțiile și structura lor, nu au analogi exacti în organizațiile occidentale. Unul dintre ele este așa-numitul departament de probleme generale („somu bu”)”, care se ocupă probleme legale, relațiile interne, relațiile cu acționarii, agentii guvernamentale, asociații comerciale și companii afiliate, documentație și adesea achiziții. Celălalt este Resurse Umane, Resurse Umane, HR, adesea o ramură a somu-bu și despărțit de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune.

În cele mai mari corporații, managerul care conduce zona HR este membru al consiliului de administrație și are funcția de director HR; în opinia sa sunt șeful și angajații Departamentului de Management al Republicii Cecene. Adesea există o combinație într-o singură persoană a funcțiilor unui director pentru HR (adică o persoană care protejează interesele acționarilor, a cărei candidatura este aprobată de adunarea generală a acționarilor) și șef al departamentului de management HR (adică, un angajat). Acest statut special este luat în considerare la remunerare și este deosebit de semnificativ în procesul de negociere colectivă, când această persoană, așa cum spune, reprezintă ambele părți.

Principalul document care reglementează relațiile de muncă în cadrul companiei este regulamentul intrasocietal privind ocuparea forței de muncă. Toate firmele cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să își înregistreze regulamentele interne la oficiul local pentru standardele muncii. Clauza de muncă acționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, plata acesteia, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal.

În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este contractul colectiv de muncă. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea privind ocuparea forței de muncă. Ceea ce o deosebește este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor săi în companie.

Planificarea resurselor umane, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o raritate în Japonia. În conformitate cu condițiile moderne de afaceri, se consideră suficient să se respecte următoarele reguli:

Odată angajat, nu trebuie concediat, decât în ​​circumstanțe extraordinare;

La atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la un loc de muncă temporar. De obicei, companiile japoneze monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - o structură de vârstă echilibrată a HR. Există două motive pentru aceasta:

1. Financiar. În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile cu salariile, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți care sunt cei mai puțin plătiți din companie.

2. Organizațional și structural. Menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea.

Buget. Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le nevoile anuale, departamentul HR realizează proiecții de forță de muncă în întreaga companie pentru următorul an bugetar. Costurile estimate ale muncii sunt prognozate. În cele din urmă, departamentul de resurse umane are propriile cerințe bugetare, dintre care recrutarea, formarea și cheltuielile sociale sunt cele mai scumpe. În ultimii zece ani, bugetul anual al departamentului, excluzând salariile și cheltuielile sociale statutare, a reprezentat aproximativ 4% din bugetul anual de salarizare.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea acestuia, acțiunile disciplinare și concedierea, rezolvarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale și relații de muncă sunt apanajul departamentului de management HR (șefii de departamente își pot face propunerile, sunt consultați în fața unui se ia decizia).

Peste orar. În companiile japoneze, orele suplimentare sunt privite pozitiv. În primul rând, este mai economic decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a face față cererii fluctuante. În al doilea rând, aduce muncitori venit suplimentar. Orele suplimentare nu sunt considerate aici ca o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților salariaților (sau al sindicatului), orele suplimentare pot fi desemnate în orice moment și pentru orice perioadă. Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al muncitorilor obișnuiți este ore suplimentare. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători tind să încerce să evite orele suplimentare, ca și pentru ei timp liber adesea mai important decât venitul suplimentar.

Probleme sociale. Pe lângă prestațiile sociale statutare (asigurare de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte programe sociale. Locuințe și pensiuni, oportunități de agrement și divertisment, programe culturale, împrumuturi pentru locuințe, subvenții pentru prânzuri și achiziții în magazinele poi - toate aceste programe sunt implementate central de departamentul de resurse umane. În plus, gama de probleme pe care le rezolvă include și problemele de beneficii plătite, de exemplu, în cazul transferului teritorial al unui angajat al companiei. Departamentul Management Resurse Umane organizează problemele de cazare a angajatului în noul loc. Înmormântările angajaților și ale membrilor familiilor acestora sunt, de asemenea, organizate și plătite de către Departamentul de Management Resurse Umane.

probleme de recrutare. Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți care să rămână în companie până la atingerea limitei de vârstă.

Principalele cerințe pentru candidați sunt acuratețea, conștiința și bunăvoința.

Într-o companie japoneză, se crede că specializarea, diviziunea muncii și accentul pe inițiativa individuală pot afecta eficiența companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și cooperarea sunt cele mai adesea încurajate, cu accent pe interesele întregii corporații. Recrutarea lucrătorilor este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, desemnând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc. Chiar și atunci când munca devine inutilă, angajații nu sunt concediați. Compania le asigură recalificare și transferuri în alte locuri. Anual sunt recrutați absolvenți de școală fără experiență de muncă, iar compania îi aduce treptat la nivelul corespunzător de calificare și asimilare a culturii corporative. Astfel, se păstrează structura de vârstă a forței de muncă, care este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de inovare tehnică. Companiile din Japonia raportează întotdeauna vârsta medie a angajaților în situațiile lor financiare anuale.

În Japonia, a fost adoptată următoarea scară extinsă a locurilor de muncă:

Specialist de categoria a III-a (absolvent universitar);

Specialist din categoria a doua (muncitor obișnuit);

Specialist de prima categorie (muncitor obișnuit);

Candidat obișnuit la conducere

Manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer);

Manager de categoria a doua (adjunct al șefului de departament, șef de departament, adjunct al șefului de departament);

Manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și Inginer sef);

Șef de departament, director.

Sistemul de salarizare din Japonia se bazează pe următoarele principii de baza:

Valoarea remunerației este determinată în primul rând de factori sociali, mai degrabă decât economici;

Venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei;

Sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung.

O tendință caracteristică în organizarea salariilor în Japonia în perioada postbelică poate fi considerată o scădere a diferențelor în structura și valoarea câștigurilor diferitelor categorii de personal, în special, lucrători și manageri. Cel mai important principiu al remunerației este „echitatea”, adică. aplicarea unei proceduri unice de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcțiile de gestionare a salarizării în companiile japoneze sunt centralizate și transferate către departamentul de management HR. Șefii de departamente nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor.

Ambele părți relaţiile de muncă luați în considerare salariile pe termen lung. Un antreprenor care angajează un absolvent al unei instituții de învățământ se așteaptă ca acesta să lucreze în această companie timp de cel puțin 30 de ani și să primească de la aceasta aproximativ 200 de milioane de yeni pe parcursul vieții sale profesionale. La rândul său, un tânăr care a venit să lucreze într-o firmă speră la o creștere stabilă a câștigurilor. Salariul de pornire este destul de mic și depinde de nivelul de studii, mărimea acestuia este determinată de piața muncii (diferențele de nivel de salariu de pornire între întreprinderi sunt nesemnificative). Creșterea ulterioară depinde de factorii care operează în cadrul companiei. În acest sens, se poate spune că în Japonia nu există un salariu „mediu” pentru industrie sau pentru o anumită profesie. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere.

Remunerația lunară este formată din părți fixe și variabile. Partea sa constantă este o sumă fixă, a cărei mărime este revizuită anual de către administrația însăși sau ca urmare a negocierilor cu sindicatul. Se compune din salariul de bază și suplimentele lunare. În firmele care utilizează sistemul de categorii tarifare-calificare, există tabele pentru fiecare bloc de muncă mărit, de exemplu, pentru sectorul producție, vânzări, pentru muncă de birou etc., dar diferențele dintre ele sunt nesemnificative. Angajatul anual primește o promovare categoria de calificare dacă nu avea acțiune disciplinarăși perioade lungi de absență de la serviciu. Indiferent de creșterea salarială anuală în cadrul companiei, tabelele tarifare sunt revizuite aproape în fiecare an ca urmare a negocierilor dintre administrație și sindicate.

Numărul și valoarea suprataxelor lunare, ca parte constantă a remunerației, nu sunt aceleași în diferite companii. Beneficiile se împart în patru categorii principale:

1. Suplimentări pentru muncă. Principalele lor varietăți: pentru competențe profesionale specifice; pentru absenta de la serviciu.

2. Bonusuri pentru conditiile de munca. Acestea includ: prime pentru munca grea și periculoasă, precum și pentru munca în schimburi sau munca la distanță. Plățile suplimentare din această categorie sunt atribuite numai lucrătorilor.

3. Suplimentări pentru nivelul de responsabilitate. Multe companii plătesc suplimentar doar pentru nivelul de responsabilitate (bonus oficial). În majoritatea firmelor, este stabilită o sumă fixă ​​pentru astfel de plăți, în altele există o furcă.

4. Coplăți legate de costul vieții.

Partea variabilă a salariilor include în principal remunerarea pentru munca suplimentară.

Pentru a asigura dezvoltarea științifică și tehnologică a unei companii japoneze, funcționează următoarele elemente ale practicii managementului resurselor umane în cadrul companiei:

1. În companiile mari, sistemul de selecție și plasare a personalului a fost clar elaborat. Prin legarea rigidă a angajaților permanenți de firmă, serviciile de management al resurselor umane sunt capabile să rezolve eficient o gamă largă de probleme de management al resurselor umane. Un moment specific este separarea procedurilor de recrutare de plasarea personalului. La intrarea într-un loc de muncă permanent, noii angajați nu știu dinainte unde vor lucra exact.

2. Se efectuează sistematic transferurile de personal în cadrul companiei către alte locuri de muncă și posturi (rotație). Aceasta asigură mobilitatea HR-ului în cadrul companiei, schimbul de bune practici și stabilirea de comunicări interpersonale. Unele companii (Mitsubishi, Matsushita, Sony) au reguli de carieră individuale pentru promovare (de exemplu, schimbarea locului de muncă de cel puțin trei ori în decurs de 14 ani) și linii directoare putere totală personal „rotat” (5% pe parcursul anului).

3. Sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a personalului. În special, sistemele de autoformare la locul de muncă și de mentorat sunt activate intenționat.

4. Sisteme bine stabilite de stimulente materiale și morale.

O condiție necesară pentru o muncă eficientă este stabilirea unei coordonări clare a tuturor părților organizației și consolidarea producției și a disciplinei muncii. „Înainte de a face față provocărilor de creștere a productivității și calității, este necesar să se asigure continuitatea și stabilitatea procesului de producție”, notează un director japonez.

Nivelul ridicat de disciplină a muncii și a producției la întreprinderile japoneze a făcut posibilă introducerea cu succes a tehnologiilor organizaționale progresive:

„Livrări la timp”. Livrările de piese, materiale prin canale inter-shop și inter-fabrică, inclusiv subcontractanți, se efectuează conform hărților elaborate cu o precizie de „până la un minut”. Toate acestea necesită un grad ridicat de coordonare a acțiunilor diverselor servicii, utilizarea mijloacelor moderne de transport, tehnice și de informare. Ca urmare, restanțele interoperaționale și stocurile de la principalele locuri de asamblare sunt minimizate, iar responsabilitatea tuturor serviciilor pentru un ritm clar de lucru este crescută.

Sistemul Kanban. Dezvoltat la începutul anilor 70 la Toyota Jidosha ca mecanism organizatoric pentru livrările intra-fabrică de piese și materiale în containere cu carduri speciale de aplicație, în care clienții indicau numărul de piese necesare și timpul exact de livrare. Într-o formă îmbunătățită, sistemul Kanban de la întreprinderile Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha și o serie de altele a fost integrat cu succes în producție flexibilă. Mecanismul complex al „kanban” necesită atât un nivel ridicat de automatizare, utilizarea calculatoarelor și a roboticii, cât și o disciplină rigidă de producție, o bună interacțiune și coordonare a eforturilor personalului companiei.

Experiența întreprinderilor moderne japoneze arată că inovațiile tehnice și organizaționale oferă companiilor efectul dorit doar atunci când sunt coordonate cu problemele managementului muncii. Măsuri de reconstrucție tehnică întreprinderi care operează, upgrade-urile rapide ale tehnologiei, introducerea unor sisteme de producție flexibile, formarea de centre de procesare a informațiilor, computerizarea și robotizarea ar trebui să fie direct legate de schimbarea mecanismelor de management al resurselor umane.

O componentă importantă a mecanismului de management al resurselor umane în firmele japoneze este un sistem extins de dezvoltare socială. Acest lucru este bine ilustrat de exemplul Toyota Jidosha, al cărei sistem de dezvoltare socială are ca parametri inițiali:

Nivelul de vârstă al angajaților este de la 18 la 75 de ani;

Ciclul de viață al unui lucrător, ținând cont de viața de familie: singur sau necăsătorit - căsătorie - construirea unei familii - maturitate - pregătirea pentru bătrânețe - bucurarea de viață la bătrânețe;

Interese dominante în diferite etape: timp liber și autodezvoltare - căsătorie și nașterea copiilor - construirea unei case - creșterea și educarea copiilor - pregătirea pentru bătrânețe - căsătoria copiilor;

Practica acceptată în Japonia nu acceptă diferențele mari în viteza de promovare la o vârstă fragedă. Diferențele încep de la nivelul șefului de departament. Avantajul acestui sistem este că face posibil chiar și pentru cei care greșesc să conteze pe promovarea reușită. Și din moment ce avem mulți oameni capabili, există și timp să-i alegem pe cei mai demni.

2.2 SUA

Activitatea de management al resurselor umane în Statele Unite se bazează pe o bază largă de cercetare, asistență consultativă și o infrastructură de management dezvoltată.

Abordarea modernă folosită în cele mai eficiente corporații americane se caracterizează printr-o extindere semnificativă a conținutului, formelor și metodelor de lucru cu personalul companiei; creșterea nivelului profesional al specialiștilor în servicii de management al resurselor umane; o creștere a ponderii fondurilor cheltuite de aceste servicii în costurile totale de producție; folosind cea mai recentă tehnologie a informației. Aceste schimbări în managementul resurselor umane se aplică în SUA pentru a lucra cu manageri și specialiști (în raport cu performanții obișnuiți, funcțiile serviciilor de management al resurselor umane s-au schimbat foarte puțin în majoritatea corporațiilor). Aproape toate principalele inovații din această zonă funcțională a activității manageriale au fost destinate să lucreze cu categorii de personal bine plătite și fie nu s-au aplicat deloc altor categorii de personal, fie ceea ce s-a făcut ulterior și într-o măsură mai limitată.

În mod tradițional, în Statele Unite, serviciile de personal reprezintă interesele antreprenorilor în relațiile cu lucrătorii organizați în sindicate. Munca este concentrată în direcţiile pentru relaţii de muncă, ale căror atribuţii includ - negocierea cu sindicatele; asigura conditiile prevazute de contractul de munca; organizează recrutarea lucrătorilor. Prin aceasta, funcțiile serviciilor de personal în raport cu personalul de producțieși epuizate (plus înregistrarea dosarelor personale, înregistrarea și executarea deciziilor conducătorilor de linie pe probleme de personal). În general, în corporațiile americane, două genuri au format sisteme autonome de management al resurselor umane. Distincția lor reflectă diferențele legale dintre cele două categorii de personal care există în dreptul muncii din SUA; dar este determinată în cele din urmă de factori socio-economici mai generali.

Sistemele de lucru cu personalul de conducere de cel mai înalt nivel al ierarhiei organizaționale, precum și de nivel mediu, au caracterul cel mai complex și divers. ÎN sisteme moderne managementului personalului, o importanță deosebită se acordă pregătirii sistematice a managerilor pentru funcții de conducere, în special selecției atentă a candidaților pentru aceste posturi. Unele corporații au remarcat în structura lor organizatorică servicii de sediu, care asigură, pe o bază strict individuală, studiul problemelor legate de planificarea formării, promovării și înlocuirii personalului de conducere de nivel superior. Așadar, în General Electric, din 1974, există o divizie care a fost scoasă din subordinea vicepreședintelui pentru personal și raportează direct președintelui consiliului de administrație, care lucrează doar cu manageri de vârf (500-600 de persoane; numărul total de manageri şi specialişti ai companiei depăşeşte 100 de mii de oameni). Uman). Cu această categorie de personal, precum și cu reprezentanții grupului de solicitanți din eșalonul inferior al managementului, se realizează cel mai amănunțit studiu al schemelor de înlocuire, planurilor individuale de dezvoltare a carierei, selecție și control asupra implementării programelor de formare și educație. . În fiecare an, schemele de înlocuire sunt revizuite în detaliu de către cei trei directori de top ai companiei - președintele consiliului de administrație, vicepreședintele și vicepreședintele resurselor umane.

Corporațiile de conducere folosesc mai bine și mai eficient psihologia muncitorului, inducând în el „sentimentul de învingător” drag fiecărui american. Își respectă tradițiile și pe baza lor formează principalele valori ale organizației. În corporațiile americane se spune; "Vrem să ne considerăm câștigători. Companiile exemplare trebuie să demonstreze că nu există niciun motiv pentru care să nu putem crea sisteme care să confirme în mod continuu această idee."

În corporațiile americane de top, accentul principal este pus pe dezvoltarea competiției informale între creatorii de noi produse și noi forme de servicii. Prin urmare, sunt utilizate diverse metode și mijloace de excitare a personalului companiei de activitate competitivă.

Dezvoltarea structurilor tehnice și tehnologice, formarea de noi sisteme de producție impun cerințe sporite asupra metodelor de management. Acest lucru se aplică în primul rând nivelurilor inferioare și medii de management. În munca conducătorilor acestor unități manageriale, cele mai importante nu sunt producția, ci problemele de personal. Neajunsurile în această direcție, multiplicate cu creșterea accelerată a productivității muncii, duc inevitabil la o scădere a indicatori economici activităţile întreprinderii şi pierderea competitivităţii.

Următoarele concluzii cu privire la tendințele de dezvoltare a practicilor de management al resurselor umane se bazează pe rezultatele unui studiu comandat de Comisia de Resurse Umane a Guvernului SUA:

1. Dezvoltarea ingineriei și tehnologiei este unul dintre principalii factori care determină o reducere constantă a ocupării forței de muncă în sfera producției. În prezent, integrarea în creștere a industria și sisteme de informare. Determină schimbări structurale, mișcarea personalului de la unitățile de producție la servicii de informare. Ca urmare, este de așteptat o creștere suplimentară a numărului de personal de conducere, lucrători cu înaltă calificare. profil general, ingineri și tehnicieni, oameni de știință. Odată cu o reducere generală a nevoii de industrie în personal, există o creștere semnificativă a cerințelor pentru calificarea acestora.

Fără îndoială, fiecare unitate de producție va costa tot mai puțini muncitori, sporind rolul fiecăruia dintre ei. Sarcina managerului în aceste condiții este de a asigura interesul ridicat al angajaților pentru rezultatele muncii.

2. Întreprinderea viitorului se caracterizează printr-un nivel ridicat de mobilitate a personalului. Unii cercetători cred că în câțiva ani colectivul unei întreprinderi moderne va consta dintr-un nucleu permanent de muncitori competenți, înalt calificați, bine plătiți și o forță de muncă temporară în schimbare, al cărei număr este dictat de volumele de producție fluctuante. Acest lucru va afecta inevitabil mandatul managerului de nivel inferior, care va avea mai puțini angajați permanenți sub comanda sa, dar va fi nevoie de a gestiona personalul temporar, de a reglementa relația dintre angajații permanenți și temporari. În cele din urmă, va trebui să calculați în mod constant necesarul real de forță de muncă.

3. Până în prezent, în rândul managerilor există o opinie larg răspândită că automatizarea duce la o pierdere a competențelor angajaților organizației. Cu toate acestea, experiența arată că numai acele ateliere și fabrici automatizate s-au dovedit a fi profitabile, unde administrația a căutat să îmbunătățească nivelul de calificare a personalului și, în consecință, a format sarcini de producție.

4. Cerințele pentru calificările managerilor de bază se schimbă. Potrivit unor cercetători, sfera atribuțiilor lor se va reduce treptat, chiar și integrarea rolurilor de manager și inginer de bază este posibilă. Atribuțiile unui nou tip de specialist vor include, în primul rând, asigurarea bunei funcționări a echipamentului.

5. Până de curând, pregătirea și dezvoltarea personalului la întreprinderile americane era supravegheată de serviciul de management al resurselor umane. Dar responsabilitatea individuală a interpreților crește, odată cu aceasta, crește și interesul managerilor pentru ridicarea nivelului de competență al angajaților. Managerii își asumă din ce în ce mai mult rolul de formatori care pregătesc personalul pentru schimbările viitoare în producție.

Conform ideilor predominante în industria americană, dezvoltarea măsurilor de creștere a nivelului de productivitate a muncii este responsabilitatea conducerii. În noile condiții, asigurarea creșterii eficienței organizației va deveni o preocupare constantă pentru fiecare angajat; problemele de îmbunătățire a metodelor de muncă și creșterea eficienței acestora la fiecare loc de muncă vor deveni de o importanță capitală. Multe companii, realizând acest lucru, dezvoltă deja planuri pe termen lung pentru formarea și dezvoltarea personalului.

6. Schimbările în natura muncii și managementului creează, de asemenea, noi tendințe în ceea ce privește salariile. Obiectul stimulării este nivelul de calificare, experiență și abilități, și nu volumul producției. Practica, totuși, arată că astfel de sisteme de plată sunt complexe, trebuie dezvoltate cu atenție și până acum au fost ineficiente.

7. La întreprinderile viitorului, structura organizatorică nu se va forma în jurul unităților funcționale, ci pe baza deciziilor de conducere. Ciclul tehnologic în producție automatizată provine din prezența unei surse comune de informații pentru toate verigile de producție.

8. Dezvoltarea sistemelor moderne de producție este un proces îndelungat, caracterizat prin introducerea treptată a noii tehnologii, extinderea și schimbarea gamei de produse, îmbunătățirea constantă a acesteia, înlocuirea frecventă a materialelor și creșterea cerințelor de calitate. Procesul de restructurare a managementului va fi nu mai puțin lung și complex. Încercările de a transfera mecanic noi metode de management către structurile existente, de regulă, nu aduc succes.

2.3 FRG

Serviciile de management al resurselor umane ocupă una dintre pozițiile de frunte în aparatul administrativ al organizațiilor de stat și al firmelor private. Activitățile lor vizează îndeplinirea următoarelor funcții:

Asigurarea tuturor zonelor de producție cu muncitorii necesari;

Dezvoltarea de măsuri de stimulare a activităților angajaților; concentrarea lor pe munca extrem de productivă și eficientă;

Asigurarea formarii continue si a pregatirii avansate a tuturor angajatilor.

Structura serviciilor de management HR este determinată de implementarea funcțiilor de mai sus. În structura generală a serviciului se remarcă divizia care asigură recrutarea personalului superior. Este subordonată direct unuia dintre secretarii de stat din ministere și departamente sau președintelui unei firme private.

Există un număr destul de mare de specialiști din departamentele care se ocupă de probleme de HR, în organizatii guvernamentale comparativ cu cele private. Deci, dacă cu un personal total de 16 mii de oameni. La compania Rhinebrown, 30 de angajați sunt angajați în munca de personal, în timp ce în Ministerul Economiei și Tehnologiei al Republicii Federale Germania, în aparatul căruia sunt doar 1650 de oameni, 35 de specialiști lucrează în serviciul pentru managementul Republica Cecenă.

În marile companii germane, lucrați mai departe management general personalul se realizează prin servicii speciale, al căror număr depinde de numărul de angajați: pentru 130-150 de angajați - un angajat. În marea majoritate a firmelor, departamentele de HR nu sunt implicate doar în probleme de personal, ci le sunt încredințate și unele funcții economice, precum salarizarea. Recent, s-a observat o tendință de creștere a numărului de servicii de management al personalului la întreprinderi.

Munca în domeniul managementului resurselor umane depinde de situația implementării acestuia. Factorii în această situaţie sunt variabile precum reglementare de stat, condițiile pieței, tehnologia, relațiile cu sindicatele, scopurile și strategiile organizației, structura acesteia, principiile de management utilizate, caracteristicile personalului implicat etc. Este inacceptabilă desfășurarea unor activități abstracte pentru managementul resurselor umane.

Astfel, la compania Reinbrown au fost dezvoltate următoarele principii de management:

Necesitatea de a oferi angajaților independență în acele domenii în care au experiență și cunoștințe;

Problemele și sarcinile comune pot fi rezolvate doar colectiv;

Managerul nu trebuie doar să se aștepte la muncă de la angajați, ci și să îi ajute să lucreze în conformitate cu capacitățile lor;

Cunoștințele și abilitățile angajaților trebuie să corespundă sarcinilor care le sunt atribuite;

Managerul trebuie să țină cont de așteptările și nevoile angajaților care doresc să fie informați, să obțină aprobare și să le satisfacă nevoile;

Evaluările angajaților trebuie să fie corecte, să reflecte punctele lor forte și părţile slabe, clarificați capacitatea.

Aceste principii necesită o atenție specială Echipa de management organizațiilor, deoarece tocmai asupra lor revine sarcina principală a implementării acestor principii. Aceasta implică definirea ca unul dintre obiectivele principale în activitatea serviciului: selecția la fiecare nivel a liderilor care și-ar putea îndeplini sarcinile în mod complet independent și cu deplină responsabilitate.

Pentru a asigura munca eficientă a angajaților, managerul trebuie:

Informați în timp util și periodic angajații cu privire la tot ceea ce are legătură directă sau indirectă cu munca lor sau cu ei personal;

Informați angajații în ce domenii trebuie să-și îmbunătățească abilitățile;

Contribuie la creșterea calificărilor profesionale ale angajaților.

Atunci când selectează specialiști pentru funcții de conducere, organizațiile germane se ghidează după regula de a-i alege din rândurile proprii. Dar uneori, pentru a exclude nepotismul, liderii sunt selectați din afară. Unul dintre factorii principali în selecția liderilor este capacitatea de a lucra cu oamenii și de a-i înțelege.

În ciuda specificului managementului HR, care există întotdeauna în fiecare companie specifică, în toate organizații mariÎn Germania, există aproximativ aceleași sisteme de lucru cu personalul și sisteme de remunerare a lucrătorilor și a personalului de conducere.

Conducerea personalului este considerată una dintre funcțiile principale ale conducerii organizației, care, de regulă, este supravegheată de unul dintre membrii consiliului sau de președintele consiliului însuși.

În Germania, se acordă o mare atenție planificării costurilor cu resursele umane, ceea ce presupune luarea în considerare a factorilor situaționali cantitativi și calitativi.

Costurile de personal sunt împărțite în de bază și suplimentare. Costul principal este salariul. Investițiile suplimentare în Republica Cehă includ o întreagă gamă de costuri care acoperă întregul sfera socială(locuință, beneficii, îngrijiri medicale etc.) și întrebări managementul personalului(selecția personalului, evaluare, pregătire avansată etc.).

Cea mai importantă condiție pentru implementarea sarcinilor de planificare a resurselor umane în industria din Germania este munca eficientă a serviciului de management al resurselor umane.

Pregatirea personalului. Demnă de atenție este importanța acordată în RFA problemelor de pregătire a personalului. Astfel, în 1988, concernul Mannesmann a cheltuit 127 de milioane de mărci (aproximativ 20.000 de mărci per stagiar) pentru pregătirea personalului. 335 de persoane sunt implicate în probleme de formare în concern.

În concernul Thyssen se realizează rotația directorilor pe companie, dar cu condiția ca salariile să rămână stabile. Acest lucru se face pentru a îmbunătăți calificările, a îmbunătăți contactul dintre manageri și pentru a crea condiții care să insufle fiecărui angajat un sentiment de unitate a grupului.

Certificarea lucrătorilor. Evaluarea în concernul „Shleman-Zimar” se realizează de către supervizorul direct conform a 8 indicatori pentru anul trecut. În fișele de evaluare care conțin întrebări referitoare la calificările angajatului și atitudinea acestuia față de muncă, managerul face o evaluare, după care această evaluare este discutată într-o conversație personală cu angajatul. În cele mai multe cazuri, managerul și angajatul ajung la un acord comun în cadrul evaluărilor. În caz de dezacord cu evaluarea primită, angajatul apelează la un manager superior. Există o posibilitate suplimentară de a contacta consiliul de întreprindere.

Fisele de evaluare pentru toti anii de munca in concern se pastreaza in dosarul personal al fiecarui angajat iar continutul acestora este secret.

Salariu. Salariile personalului de producție se bazează pe acorduri tarifare unificate care determină plata în funcție de tarif și diverse tipuri de plăți suplimentare, ținând cont de condițiile specifice de muncă, durata concediului de odihnă, indemnizațiile tarifare, termenele de reziliere a contractelor, programul de lucru (durata). saptamana de lucru ture, munca sâmbăta și duminica). Abaterile din acordul tarifar de la cerințele Legii „Cu privire la acordurile tarifare” sunt posibile numai în bine.

Acordurile tarifare prevăd, de asemenea, că un angajat nu are voie să dezvăluie detaliile sale salariale nici unei alte persoane din organizație.

capitolul 3

Societatea pe acțiuni deschise „Uzina de automobile Neftekamsk” (abreviată ca SA „NefAZ”) a fost înregistrată prin Decretul șefului administrației Neftekamsk nr. 915 din 24.06.99. SA „NefAZ” este parte a SA „KamAZ” .

Sistemul de management al personalului cuprinde o serie de etape: formare, utilizare, stabilizare și management propriu-zis (Fig. 1).

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Orez. 1 - Etapele sistemului de management al personalului

Utilizarea rațională a personalului întreprinderii este o condiție indispensabilă care asigură continuitatea procesului de producție și implementarea cu succes a planurilor de producție. În scopul analizei, tot personalul trebuie împărțit în personal industrial și neindustrial. Personalul industrial și de producție (PPP) include persoanele angajate în operațiuni de muncă aferente activității principale a întreprinderii, iar personalul neindustrial include angajații instituțiilor culturale, Catering, medicamente etc., deținute de întreprindere.

Lucrătorii PPP sunt împărțiți în lucrători și angajați. Ca parte a angajaților, sunt evidențiați managerii, specialiștii și alți angajați (personal de birou, etc.). Muncitorii sunt împărțiți în principal și auxiliar.

O etapă crucială în analiza utilizării unei întreprinderi de către personal este studiul mișcării forței de muncă. Analiza se realizează în dinamică pe un număr de ani pe baza următorilor indicatori: fluctuația personalului, productivitatea muncii, salariile.

Cifra de afaceri a muncitorilor joacă un rol important în activitatea întreprinderii. Personalul permanent care lucrează la întreprindere de mult timp își îmbunătățește calificările, stăpânește profesii conexe, navighează rapid în orice mediu atipic, creează o anumită atmosferă de afaceri în echipă și, prin urmare, influențează activ nivelul productivității muncii. Pentru a studia cauzele fluctuației de personal, este necesar să se efectueze periodic cercetare sociologicăși observații pentru a studia schimbările în curs de desfășurare în componența calitativă a lucrătorilor, managerilor și specialiștilor, adică în calificări, experiență de muncă, specialitate, studii, vârstă etc. Concedierea lucrătorilor cu reducerea volumului de producție nu este luată în considerare. cont atunci când se calculează fluctuația personalului.

Analiza mișcării muncitorilor

Indicatori	2004	2005	2006	Abateri
				2005 până în 2004	2006 până în 2005
1. Număr mediu de angajați, pers.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Număr de concediați, total Incl. după plac pentru încălcarea disciplinei muncii din alte motive
3.Cantitatea muncitori acceptati, pers.	260	220	130	-40	-90
4. Numărul de salariați care au lucrat tot anul, pers.	8660	9120	9550	+460	+430
5. Raportul cifrei de afaceri la cedare, (p.2/p.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Rata de rulare a chitanțelor, (p.3/p.1)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Coeficient de compoziție constant, (p.4/p.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

O analiză a mișcării angajaților a arătat că numărul mediu de angajați în 2006 a crescut cu 400 de persoane față de 2005. Numărul concedierilor voluntare în 2006 comparativ cu 2005 a scăzut cu 110 persoane. Numărul de admiteri în 2006 a fost cu 90 mai puține decât în ​​2005. Numărul de angajați care au lucrat tot anul în 2006 a crescut cu 430 de persoane față de 2005.

Creșterea necesarului de resurse de muncă se explică prin faptul că planul de producție a crescut.

Productivitatea muncii- acesta este un indicator care caracterizează nivelul costului forței de muncă vie pentru producția unei unități de producție. De asemenea, poate fi definită ca cantitatea de producție produsă per lucrător PPP sau un muncitor pe unitate. eu timp (an, trimestru, lună, zi, oră). Acest indicator trebuie să i se acorde o atenție specială, deoarece nivelul multor alți indicatori depinde de el - volumul produselor fabricate, nivelul costului său, cheltuielile fondului de salarii etc.

La analiza productivitatii muncii este necesar sa se stabileasca gradul de indeplinire a planului si dinamica cresterii, motivele schimbarii nivelului productivitatii muncii. Astfel de motive pot fi modificarea volumului producției și a numărului de PPP, utilizarea instrumentelor de mecanizare și automatizare, prezența sau eliminarea timpului de nefuncționare în cadrul schimbului și pe toată ziua, starea raționalizării forței de muncă etc.

Indicatorul general al productivității muncii (producția per muncitor sau un lucrător) depinde în mare măsură de intensitatea materială a tipurilor individuale de produse, de volumul livrărilor în cooperare și de structura produselor. O evaluare mai obiectivă a productivității muncii este dată de un indicator calculat de producție curată, adică după volumul producţiei minus costurile materiale şi amortizarea mijloacelor fixe.

Rata de creștere mai mare a productivității muncii calculată prin volumul producției la prețurile angro, în comparație cu rata de creștere a productivității muncii calculată pe produse nete, indică o schimbare în structura și gama de produse în perioadă de raportare comparativ cu perioada anterioară şi direcţia de creştere a producţiei de produse cu o intensitate materială mai mare.

Compararea nivelului de productivitate a muncii din anul de raportare cu anul precedent ne permite să evaluăm dinamica productivității muncii pentru anul. Productivitatea muncii este calculată pe lucrător PPP și pe lucrător. Prezența acestor doi indicatori ne permite să analizăm schimbările în structura personalului întreprinderii. Rata de creștere mai mare a productivității muncii per angajat PPP în comparație cu rata de creștere a productivității muncii per lucrător indică o creștere a ponderii lucrătorilor în numărul total de PPP și o scădere a ponderii angajaților. Creșterea proporției de angajați, incl. managerii și specialiștii se justifică numai dacă acest lucru are ca rezultat o creștere a productivității întregului personal PPP datorită unei organizări mai ridicate a producției, muncii și managementului. De exemplu, mecanizarea și mai ales automatizarea procesului de producție etc.

Analiza nivelului de remunerare

Indicatori	2004	anul 2005	2006	Abateri, mii de ruble
				2005 până în 2004	2006 până în 2005
1. Venituri din vânzările de produse, mii de ruble.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. Număr mediu anual de salariați, pers.	8800	9200	9600	+400	+400
3. Salariul mediu anual per 1 angajat, rub.	8650	9118	9847	+468	+729
4. Productivitatea muncii, mii de ruble, (p. 1 / p. 2)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. Indicele productivității muncii	X	1,19	1,35	-	-
6. Indicele salarial	X	1,05	1,08	-	-

Indicele productivității muncii:

2006 484,16/358,38=1,35

2005 358,38/300,36=1,19

Indicele de plată:

2006 9847/9118=1,08

2005 9118/8650=1,05

Analiza de nivel salariile a arătat că veniturile din vânzări în 2006 au crescut cu 1 350 923 mii de ruble. comparativ cu 2005. Numărul mediu anual de angajați în 2006 a crescut cu 460 de persoane față de 2005, iar salariul mediu anual pe angajat a crescut cu 729 de ruble. După cum puteți vedea, productivitatea muncii a crescut cu 125,78 mii de ruble. Se poate concluziona că în legătură cu creșterea personalului și creșterea salariilor a crescut interesul muncitorilor pentru creșterea productivității.

Completitudinea utilizării resurselor de muncă poate fi evaluată prin numărul de zile și ore lucrate de un salariat pe perioada analizată, precum și prin gradul de utilizare a fondului de timp de lucru. O astfel de analiză se efectuează pentru fiecare categorie de muncitori, pentru fiecare unitate de producție și pentru întreprindere în ansamblu.

Utilizarea resurselor de muncă ale întreprinderii

Indicatori	2004	anul 2005	2006	Abateri, mii de ruble
				2005 până în 2004	2006 până în 2005
1. Număr mediu anual de salariați, pers.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Zile lucrate de 1 muncitor pe an, zile.	260	252	260	-8	+8
3. Orele lucrate de un muncitor pe an, h.	1705	1769	1936	231	167
4. Ziua medie de lucru, ore, (p. 3/p. 2)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

După cum arată datele de mai sus, în ciuda faptului că numărul mediu anual de salariați în 2006 a crescut cu 400 de persoane față de 2005, numărul de zile lucrate de primul lucrător a crescut și el cu 8 zile. Observam ca numarul de ore lucrate de un angajat in 2006 a crescut cu 167 de ore fata de 2005. Iar ziua medie de lucru a crescut cu 0,43 ore.

Se poate concluziona că în anul 2006 resursele de muncă de la OAO NefAZ sunt utilizate integral (eventual din cauza reducerii concediilor medicale, absenteismului, concediilor suplimentare cu permisiunea administrației).

Analiza utilizării resurselor de muncă, creșterea productivității muncii trebuie luată în considerare în strânsă legătură cu salariile. Odată cu creșterea productivității muncii, se creează premise reale pentru creșterea plății acesteia. În același timp, fondurile pentru plată trebuie utilizate în așa fel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a salariilor. Numai în această condiție se creează oportunități reale de creștere a ratei producției extinse.

Salariile fac parte din venitul național al țării, distribuite în funcție de cantitatea și calitatea muncii cheltuite. Creșterea veniturilor reale și nivelul de bunăstare materială a lucrătorilor depind de salarii. Întreprinderea este obligată să folosească salariile ca mijloc important de stimulare a creșterii productivității sale, accelerând progresul științific și tehnologic, îmbunătățiți calitatea produsului, îmbunătățiți eficiența producției și întăriți disciplina. Pentru a face acest lucru, întreprinderea însăși determină formele și sistemele de remunerare a angajaților, evitând egalizarea; introduce diverse plăți suplimentare (pentru combinarea profesiilor, creșterea volumului muncii prestate etc.). În același timp, plățile suplimentare pot fi plătite fără restricții, dar pe cheltuiala și în limita economiilor fondului de salarii ale lucrătorilor disponibilizați. Fondurile pentru salarii trebuie utilizate în așa fel încât rata de creștere a productivității muncii să depășească rata de creștere a salariilor. Numai în astfel de condiții se creează oportunități pentru creșterea ratei de reproducere extinsă.

Important în analiza utilizării fondului de salarii este studiul datelor privind câștigul mediu al lucrătorilor, modificarea acestuia, precum și factorii care determină nivelul acestuia.

Numărul mediu anual de angajați în 2006 a crescut față de 2005 cu 400 de persoane. Mai mult, numărul RSiS (manageri, specialiști și angajați) din 2004 până în 2006 a crescut cu 128 de persoane, iar numărul muncitorilor a crescut și el cu 672 de persoane. În 2006, indicatorii producției comerciale au crescut cu 1 350 923 mii de ruble. comparativ cu 2005. Salariul mediu lunar RSiS a crescut cu 87 mii de ruble. din 2005.

Munca si salarizare

Indicatori	2004		anul 2005		2006		Abateri, mii de ruble
							2005 până în 2004		2006 până în 2005
1. Produse de mărfuri, mii de ruble.	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2. Număr mediu anual de angajați, persoane: total Incl. RSiS
3. Salariu mediu lunar, total, mii de ruble: total Incl. RSiS
4. Salarizare, mii de ruble Total Incl. RSiS

Pe baza tabelului, putem concluziona că creșterea salariului mediu anual al angajaților este cauzată în principal de o creștere a orelor lucrate, o creștere a zilei medii de lucru și o creștere a volumului de produse comercializabile.

Într-o economie de piață, unul dintre factorii decisivi în eficiența și competitivitatea unei organizații este asigurarea calității înalte a resurselor umane.

Scopul politicii de personal și socială a OJSC NefAZ este de a asigura echilibrul optim al proceselor de actualizare și menținere a componenței numerice și calitative a personalului în dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației, cu cerințele legislației în vigoare, și starea pieței muncii.

Politica de personal și socială este una dintre cele mai înalte priorități în activitățile OJSC NefAZ.

Politica de personal vizează, în primul rând, formarea unei echipe funcționale capabile să rezolve eficient și prompt sarcinile cu care se confruntă Compania. Pentru atingerea acestui obiectiv, OJSC NefAZ desfășoară în mod sistematic activități care vizează îmbunătățirea nivelului profesional al angajaților, îmbunătățirea selecției și plasarea personalului, dezvoltarea oportunităților de creștere profesională rapidă a angajaților de inițiativă și gândire creativ.

Lucrarea cu personalul SA NefAZ se bazează pe sistem integrat managementul personalului: crearea condițiilor pentru munca productivă conștiincioasă a angajaților, îmbunătățirea stimulentelor materiale și morale, pregătirea personalului calificat, posibilitatea creșterii profesionale a acestora.

Numărul de personal disponibil în prezent în OAO NefAZ satisface nevoia de producție în resurse de muncă pentru producerea volumului de produse planificat pentru anul 2007.

Vârsta medie a lucrătorilor din fabrică este de 35 de ani (în 2005 - 36 de ani). La OAO NefAZ s-a efectuat instruirea și angajarea sistematică a tinerilor muncitori și specialiști, structura personalului fiind prezentată în Figura 2.

Principalele sarcini ale Companiei în ceea ce privește lucrul cu personalul sunt:

1. realizarea unei politici active de personal bazate pe crearea unui sistem eficient de management al personalului și procese sociale;

2. asigurarea condiţiilor de iniţiativă şi activitate creativă angajații, ținând cont de caracteristicile individuale și de aptitudinile profesionale ale acestora;

3. dezvoltarea unui sistem de motivare materială, socială și morală a personalului, în strânsă legătură activitate economică Firme cu aportul fiecărui angajat;

4. crearea unui sistem permanent de pregătire, pregătire avansată și recalificare a personalului;

5. efectuarea diagnosticelor medicale, psihologice, profesionale și adaptative ale personalului Societății pentru a asigura fiabilitatea și siguranța vieții angajaților.

Orez. 2 - Structura personalului pe vârstă

Cea mai importantă cerință a SA „NefAZ” pentru angajații, atât tineri, cât și calificați, este să își poată actualiza și extinde constant cunoștințele.

Dinamica pregătirii personalului în ultimii patru ani 2003-2006. la OAO NefAZ este prezentat în diagrame. Indicatorul de bază pentru 100% este planul din 2003. În legătură cu dezvoltarea de noi produse - autobuze urbane și suburbane, precum și cu primirea unui certificat pentru sistemul calității, din 2004, nevoia de pregătire a personalului a crescut .

Instruirea personalului

	Nume	2003		2004		2005		2006
		plan	fapt	plan	fapt	plan	fapt	plan	fapt
1	Formarea și recalificarea lucrătorilor	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Dezvoltarea profesională a lucrătorilor, inclusiv:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- cursuri de producţie şi economice	65	84	65	106	65	79	80	141
- formarea lucrătorilor din a doua profesie	70	94	70	96	70	81	100	255
- cursuri orientate	300	319	300	370	320	371	480	660
- scoala de metode avansate de munca	20	34	20	26	20	21	20	22
- cursuri pentru maiștri	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Formare avansată a managerilor și specialiștilor	150	179	150	167	180	188	450	552
Ca procent din 2003

Una dintre prioritățile de bază ale Companiei este dezvoltarea acesteia ca organizație modernă de afaceri auto-învățată, prin urmare, condiții pentru dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei angajati.

Domeniile prioritare sunt: ​​trecerea la învăţare inovatoare; dezvoltarea sistemului de instruire și îmbunătățirea metodelor de instruire pentru angajații Companiei; formarea unei școli de mentorat.

La formarea „Politicii OJSC „NefAZ” în domeniul calității, se ia în considerare și factorul că eficiența întreprinderii constă în eficiența utilizării tuturor resurselor, inclusiv a fiecărui angajat. Soluția optimă a problemelor de selecție, plasare și evaluare a personalului este un criteriu și garanție a competitivității și stabilității NefAZ OJSC pe piață, un indicator al calității organizației manageriale, cel mai important factor de succes în lupta competitivă de astăzi. .

Procedura generalizată de evaluare a personalului este certificarea angajaților, realizată în conformitate cu Regulamentul elaborat.

Scopul principal al certificării nu este controlul performanței, ci identificarea rezervelor și motivarea pentru creșterea nivelului de rentabilitate a angajaților.

Certificarea personalului este considerată o combinație a mai multor evaluări:

· estimări activitati de productie, rezultatele travaliului;

· evaluarea disciplinei muncii;

· evaluare regulată.

Procesul de certificare poate fi împărțit în patru etape principale.

1. Etapa pregătitoare: întocmirea unei comenzi de certificare, aprobarea comisiei de certificare, pregătirea și reproducerea documentației, informarea forței de muncă despre momentul și caracteristicile certificării.

2. Formarea componenței comisiei de atestare și aprobarea acesteia: director general (președinte); șef departament personal (vicepreședinte); șeful departamentului unde are loc certificarea (membru); consilier juridic (membru); și este necesar să se invite un psiholog social.

3. Etapa principală: organizarea lucrărilor comisiei de atestare pentru diviziile întreprinderii, evaluarea contribuțiilor individuale ale salariaților, completarea chestionarelor „Atestare”, prelucrarea computerizată a rezultatelor.

4. Etapa finală: însumarea rezultatelor certificării, luarea deciziilor personale cu privire la promovarea angajaților, trimiterea acestora la studii, mutarea sau concedierea angajaților care nu au promovat certificarea.

Rezultatele evaluării și certificării regulate a unui angajat sunt utilizate în diferite scopuri, în primul rând:

· pentru a spori rolul stimulator al mormanei de salarii;

· impact pozitiv asupra motivației angajaților;

· planificarea pregătirii profesionale;

· dezvoltarea profesională și planificarea carierei;

· formarea unei rezerve de personal de conducere;

· în selectarea personalului;

· atunci când decideți asupra unei recompense.

Nevoia constantă a întreprinderii de a crește productivitatea muncii, pentru aceasta, în primul rând, este nevoie de o forță de muncă de înaltă calitate. Prin urmare, cel mai important factor în funcționarea eficientă a întreprinderii este recalificarea continuă a personalului. Există o relație directă între calificările unui angajat și eficiența muncii sale: cu cât este mai mare categoria lui, cu atât este mai mare productivitatea lui. Muncitorii calificați au nevoie de mult mai puțin timp pentru a îndeplini aceeași muncă decât lucrătorii mai puțin calificați. Muncitorii mai calificați stăpânesc mai rapid și mai eficient noile echipamente, tehnologii, metode de organizare a muncii. Datorită pregătirii lor superioare educaționale și profesionale, astfel de lucrători sunt capabili să „vadă” din punct de vedere tehnologic mult mai mult decât îndatoririle lor imediate în procesul de producție. Aceasta este ceea ce determină în mare măsură un grad mai ridicat de satisfacție în muncă.

Formarea personalului este procesul de dobândire a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice de către angajați în cantitatea necesară caracteristica de calificare calificări de nivel de intrare.

Recalificarea personalului înseamnă pregătire muncitori calificati in vederea schimbarii profilului lor profesional in vederea realizarii conformitatii cu calificarile personalului la cerinte.

Dezvoltarea personalului este un proces de îmbunătățire a cunoștințelor teoretice și a abilităților practice în vederea îmbunătățirii excelență profesională muncitori, dezvoltarea tehnicilor și tehnologiei avansate, orientarea muncii, producția și managementul.

Practici OJSC „NefAZ”. sistem continuu pregătirea profesională a angajaților, iar numărul de niveluri de pregătire depinde de complexitatea profesiei și specialității. O astfel de formare continuă este necesară deoarece în economia mondială există peste 400.000 de tipuri de activități unite în 48.000 de profesii, iar această circumstanță necesită îmbunătățirea continuă a sistemului de formare.

Recalificarea personalului în multe cazuri a fost de natură formală, deoarece lucrătorii erau adesea trimiși pentru a-și îmbunătăți competențele deoarece, conform planului, era necesar să frecventeze cursuri o dată la 5 ani.

Pregătirea personalului în cadrul întreprinderii se datorează următoarelor motive:

1) dezvoltarea insuficientă a rețelei de instituții de învățământ staționar;

2) perioade de pregătire relativ scurte, care permit întreprinderii să compenseze lipsa lucrătorilor fără costuri tangibile;

3) posibilitatea de a utiliza echipamente moderne pentru formarea lucrătorilor, disponibile la întreprindere și nedisponibile într-o instituție de învățământ staționară.

Există trei forme de formare a lucrătorilor în întreprindere: individual, de grup și curs.

Cu o formă individuală, fiecărui student i se atribuie un muncitor sau maestru cu înaltă calificare, care își conduce formarea.

Forma de grup se aplică la mari intreprinderi. Acest grup primește cunoștințe teoretice fie prin studiu independent, fie cu ajutorul inginerilor de la departamentul de pregătire industrială. În acest scop, se creează săli de clasă speciale.

Formularul de curs este folosit și în întreprinderile mari, iar formarea are loc în 2 etape:

· V grupuri de studiu pe o baza special creata pentru aceasta formare si productie;

· la locurile de muncă din atelierele existente.

Dezvoltarea profesională a lucrătorilor poate fi realizată:

· la cursuri de productie si tehnice;

· în școli pentru studiul metodelor avansate de muncă;

· în cursuri vizate.

Dezvoltarea profesională a managerilor și specialiștilor se realizează:

· în institute de perfecţionare;

· la facultăţile de perfecţionare din universităţi.

Timpul de pregătire al managerilor și specialiștilor este contabilizat de aceștia în vechimea totală în muncă, în acest timp li se plătesc câștiguri medii și alte remunerații. Orice formă de pregătire, recalificare și pregătire avansată trebuie să se bazeze pe niște factori motivatori și doar în acest caz va fi eficientă.

Nevoia constantă a întreprinderii de a crește productivitatea muncii, de a crește cunoștințele teoretice face necesară formarea sistematică a personalului și îmbunătățirea competențelor acestora. Există o relație directă între calificarea unui angajat și eficiența muncii sale.

Educaţie:

Angajații sunt instruiți pentru a dobândi un nivel inițial de calificare. De cele mai multe ori acestea sunt lecții private. Fiecare nou angajat al uzinei are un mentor care îl antrenează teoretic și practic. În plus, maistrul o dată la 2 luni conduce cursuri cu o echipă pentru a îmbunătăți abilitățile muncitorilor.

În august 2006, fabrica de automobile a deschis o nouă linie de vopsire. Pentru utilizarea eficientă a acestui echipament și întreținerea acestuia, șase angajați ai întreprinderii au fost trimiși la cursuri de trei luni. După curs, șase dintre ele au fost actualizate.

Instruirea la timp și de înaltă calitate, recalificarea și pregătirea avansată a personalului este cel mai important factor în funcționarea eficientă a fabricii de automobile.

O mare importanță se acordă pregătirii personalului de conducere din fabrică. Scopul său este de a dezvolta abilitățile și abilitățile de care angajații au nevoie pentru a-și îndeplini în mod eficient responsabilitățile și obiectivele profesionale. Dezvoltarea de succes a conducerii necesită o analiză și o planificare atentă.

La uzina de automobile, planificarea instruirii manageriale a fost realizată prin evaluarea performanței fiecăruia dintre manageri. În conformitate cu aceasta, sunt planificate cursuri de prelegeri la scară de oraș pentru maeștri.

Aici, maeștrii își îmbunătățesc nivelul de calificare, capacitatea de a lucra cu oamenii, de a se familiariza tehnologie nouă intrat în fabrică. Pentru o muncă mai eficientă la întreprindere în vederea perfecţionării abilităţilor necesare realizării sarcinilor şi scopurilor uzinei, a avut loc un seminar la nivel republican pentru personalul de ingineri al întreprinderii. În iunie 2007 sunt planificate cursuri de perfecţionare pentru inginerii de instalaţii.

În ultimii 2 ani, compania a efectuat de mai multe ori transferuri de personal. Practic, managerii de nivel inferior s-au mutat din magazin în magazin pentru o perioadă de la trei luni până la un an. Acest lucru s-a datorat scopului de a familiariza managerii cu multe aspecte ale activității. Astfel de cunoștințe sunt necesare pentru o muncă mai reușită și pentru pregătirea transferului în posturi superioare.

Lucrări planificate și sistematice pentru îmbunătățirea nivelului profesional se desfășoară și cu managerii superiori. Toți inginerii și tehnicienii urmează în mod regulat cursuri în Ufa și Naberezhnye-Chelny. Pe baza acestui fapt, putem concluziona că personalul de conducere al întreprinderii își îmbunătățește sistematic, sistematic și continuu cunoștințele, aptitudinile și abilitățile.

Dar compania se confruntă și cu unele provocări. Practic, acestea sunt probleme financiare: nu întotdeauna fabrica poate plăti pentru cursuri, călătorii de afaceri sau cursuri la seminarii. Cel mai adesea, acest lucru depinde nu atât de întreprindere, cât de factori externi care afectează profiturile și costurile.

Accentul principal este pus în sistemul de stimulare a personalului metode materiale stimulare. În conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse, instalația stabilește în mod independent tipul, sistemele de remunerare, tarifele și salariile oficiale precum şi forme de stimulente financiare. Principalele reguli de remunerare și bonusuri sunt stabilite de Regulamentul privind salarizarea angajaților SA NefAZ, aprobat prin ordin al directorului general. Toți angajații nou angajați sunt obligați să se familiarizeze cu prezentul Regulament.

Uzina urmărește o politică de garantare a stabilității sistemului de remunerare: prevede garantate de lege dimensiune minimă salariile, introducerea de noi și modificări în condițiile de salarizare stabilite, angajații sunt anunțați în cel mult 2 luni.

Compania folosește salariile ca fiind cel mai important mijloc de stimulare a muncii conștiincioase. Câștigurile individuale ale angajaților fabricii sunt determinate de contribuția personală a forței de muncă, de calitatea muncii, de rezultatele producției și ale activităților economice ale fabricii și nu sunt limitate la o sumă maximă.

Munca salariaților se plătește conform tarifelor aprobate la întreprindere, tarifelor la bucată și celor care sunt angajați în baza unui contract de muncă sau a unui contract de drept civil - în condițiile stipulate de aceste acorduri.

Munca angajaților OJSC NefAZ este remunerată și stimulată conform sistemului de salarizare aprobat de directorul general de comun acord cu comitetul sindical. Salariul fiecărui angajat se stabilește în funcție de calificările lucrătorului și ale angajatului, complexitatea muncii prestate, orele lucrate, condițiile de muncă, rezultatele finale, de regulă, colective ale muncii și contribuția personală a salariatului. Salariul unui salariat care și-a îndeplinit obligațiile de muncă nu poate fi mai mic decât minimul de existență. Plata individuala manopera nu se limiteaza la dimensiuni maxime.

Angajații sunt plătiți pe baza tarifelor și a salariilor.

Salariile oficiale ale managerilor, specialiștilor și angajaților se stabilesc de către Directorul General, în funcție de funcția, calificările salariatului și sunt întocmite de grupa de salarizare sub forma unui tablou de personal.

Partea tarifară a salariului se calculează în funcție de categoria atribuită salariatului (salariul) și orele lucrate. Atribuirea muncii prestate anumitor categorii tarifare si repartizarea categoriilor de calificare lucratorilor se realizeaza conform tarifelor de munca aprobate convenite cu comitetul sindical al SA.

Pentru munca la locurile de munca cu conditii speciale de munca (la munca grea, in munca cu condiții dăunătoare arta muncii. 82 din Codul Muncii al Federației Ruse), plata se stabilește în conformitate cu Cardurile de atestare la locul de muncă întocmite în modul prescris și se anulează atunci când condițiile de muncă se îmbunătățesc. Suprataxa se realizeaza in cuantumul procentului stabilit in Cartea de Atestare a locului de munca din salariul orar stabilit al lucratorului pentru timpul efectiv lucrat.

Salariile abate de la conditii normale munca de weekend, sărbători, munca în orele suplimentare, noaptea, seara este luată în considerare datorită creșterii corespunzătoare a orelor de muncă plătite suplimentar.

În plus, au fost numărate:

1. pentru munca in sarbatori si in weekend - 2 ore, pentru fiecare ora lucrata in sarbatori sau in weekend;

2. pentru ore suplimentare:

- pentru primele două ore lucrate ore suplimentare - 1,5 ore pentru fiecare oră;

- pentru orele ulterioare lucrate ore suplimentare - 2 ore pentru fiecare ora;

Organizația de mai sus lucrări specificate realizate numai cu acordul salariatului.

Pentru munca seara si noaptea se face o plata fixa, in cuantum de:

· pentru munca seara se aplica un coeficient de 1,2 la nivelul salariului orar al salariatului pentru orele lucrate seara;

· Pentru munca pe timp de noapte, se aplică un coeficient de 1,4 la nivelul salariului orar al unui angajat pentru orele lucrate noaptea.

Fondul de salarizare pentru principalii muncitori se determină pe baza intensității muncii stabilite a produselor de fabricație și a categoriei medii de muncă.

Pe lângă fondul principal de salarii, se acumulează cuantumul plăților în conformitate cu Codul Muncii (pentru munca pe timp de noapte, seara, pentru munca cu condiții speciale de muncă), plăți suplimentare pentru combinarea muncii și sporuri lunare.

Forma de remunerare a lucrătorilor principali este munca la bucată (individuală, colectivă). Salariile principalilor muncitori sub forma de salarizare la bucata se acumuleaza pe baza de comenzi de munca la bucata (colective si individuale), certificate de maistrul de santier si de controlorul Departamentului de Control al Calitatii.

Pentru întărirea interesului material al muncitorilor în îndeplinirea sarcinilor stabilite, creșterea eficienței producției, sistemul de salarizare prevede stimularea pregătirii avansate, creșterea volumului și calității produselor (lucrărilor); stimularea unor domenii speciale de activitate economică, au fost introduse stimulente materiale suplimentare pentru angajați.

Salariile lucrătorilor, atât de bază, cât și auxiliare, constau din partea principală (permanentă) a salariilor și o parte suplimentară a salariilor.

Partea constantă a salariilor este determinată de salarii, care sunt incluse în personalul fiecare subdiviziune - la tarife orare, care caracterizează complexitatea muncii (niveluri de calificare diferite ale angajatului).

Salariile suplimentare (partea variabilă) se realizează în cuantum de 100% din câștigul lunar al lucrătorului principal de producție, cu condiția:

· indeplinirea volumului de productie in magazinul din t.rub. - 20 %;

· îndeplinirea indicatorului mediu de livrare a produselor de la prima prezentare timp de o lună cu 100% - 65%;

· indeplinirea indicatorului de curatenie si cultura de productie pentru santier, echipa la locul de munca - 15%;

· implementarea ratei medii de livrare a produselor de la prima prezentare a lunii cu 90% - 20%. Mărimea specifică se determină în funcție de scara de calcul;

· nu se percepe îndeplinirea indicatorului mediu de livrare a produselor de la prima prezentare timp de o lună cu 85% sau mai puțin;

· calculul salariilor suplimentare în funcţie de indicatorul mediu al livrării produselor de la prima prezentare se face diferenţiat;

· informațiile privind îndeplinirea indicatorilor în ceea ce privește volumul producției (în ruble) pentru atelier sunt prezentate șefului IED, convenite cu șeful DOP și aprobate de directorul de producție;

· informare privind curățenia și cultura de producție pentru șantier, echipa este asigurată cu CTB-ul atelierului, coordonarea cu șeful atelierului și avizat pentru calitate - director general adjunct;

· informații despre livrarea produselor de la prima prezentare în medie pe lună sunt furnizate de șeful magazinului BTK, coordonarea cu șeful magazinului și aprobat pentru calitate - director general adjunct.

Salariile suplimentare pentru muncitorii principali de producție se realizează în cadrul fondului de salarii normativ stabilit pentru atelier.

Muncitorii cu salariu la bucată salariu pentru întreg perioada de facturare se calculează pe baza datelor din documentele primare de contabilitate a producției, fișele de plată suplimentare și alte documente.

Dintre metodele de stimulare socio-psihologică utilizate la întreprindere se mai menționează optimizarea organizării locului de muncă, crearea de săli de odihnă, organizarea vacanțelor generale de producție etc.

Astfel, managementul personalului întreprinderii se realizează folosind o combinație de metode administrative, economice și socio-psihologice de management. Baza sistemului de stimulare a personalului este pusă folosind metode organizatorice și tehnice care optimizează construirea unui sistem de management al eficienței muncii. Metodele socio-psihologice folosite de NefAZ OJSC asigură efectiv stimulare spirituală, creând un climat psihologic favorabil în echipă și un sentiment de apartenență la organizație. Valoarea stabilă a remunerației personalului stabilită la întreprindere previne creșterea fluctuației personalului și reduce costul găsirii de noi resurse de muncă. În ceea ce privește utilizarea metode economice stimulente, întreprinderea are rezerve pentru a îmbunătăți procesul de management prin îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale pentru personal prin utilizarea de noi forme de remunerare, în special metode de management precum participarea angajaților la profiturile organizației, participarea angajaților în management.

Formule de calcul a salariilor, lucrătorilor principali și auxiliari

Tipul de salariu	Salariul de timp		salariile la bucata
	Angajatii	muncitorii
Salariu de baza	ZP \u003d (O / T la * To) * K.	ZP \u003d (C * Către) * K.	ZP \u003d (Pk * En) * K; Pk \u003d Chtr * N.
Salariu suplimentar	ZP \u003d [(O / Tk * To) * P] * K; 2. Lucrați într-o zi liberă: ZP \u003d [(O / Tk * TV) * 2] * K; ZP \u003d [(O / Tk * Ts) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Munca seara: ZP \u003d [(O / Tk * Twech) * 1,2)] * K; 5. Munca noaptea: ZP \u003d [(O / Tk * Tn) * 1,4] * K.	1. Salariu inclusiv bonus: ZP \u003d [(C * To) + Pr] * K; 2. Lucrați într-o zi liberă: ZP \u003d [(C * TV) * 2] * K; 3. Orele suplimentare: ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Munca seara: ZP \u003d [(C * Twech) * 1,2] * K; 5. Munca noaptea: ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K. 6. Lucrați în condiții dăunătoare: ZP \u003d [(C * Către) * Vr] * K.	1. Salariu inclusiv bonus: ZP \u003d [(Rk * En) + Pr] * K; 2. Lucrați într-o zi liberă: ZP \u003d [(Rk * Epv) * 2] * K; 3. Orele suplimentare: ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Munca seara: ZP \u003d [(C * Twech) * 1,2] * K; 5. Munca noaptea: ZP \u003d [(C * Tn) * 1,4] * K; 6. Lucrați în condiții dăunătoare: ZP \u003d [(C * Către) * Vr] * K.
Unde ZP - salarii pe lună, (rub.); O - salariul angajatului, (frec.); P - bonusul inginerului ca procent din salariu, variaza in functie de volumul vanzarilor de produse pe luna, (%); Tk - numărul de zile lucrătoare (ore) conform programului din această lună, (zile, ore); Că - numărul de zile (ore) lucrate în această lună, (zile, ore); TV - numărul de ore lucrate în weekendul acestei luni, (ore); Тс - numărul de ore lucrate ore suplimentare în această lună, (ore); Tvech - numărul de ore lucrate seara în această lună, (ore); Tn - numărul de ore de noapte lucrate în această lună, (ore); K - coeficient regional (1,15); C - orar rata tarifară muncitor conform categoriei atribuite, (fr.); Pr - sporul muncitorilor repartizat de comisia de sold, (rub.); Вр - procentul plăților suplimentare pentru nocivitate, (%); Pk - preț pe unitate de produse fabricate, (rub.); Ep - numărul de produse fabricate de muncitori pe lună, (buc.); Chtr - tariful orar al muncii, în funcție de categoria de muncă, (frec); H - norma de timp pentru fabricarea unei unități de producție, (ore); Epv - numărul de produse fabricate de muncitori într-o zi liberă, (frec.).

Calculul salariilor salariaților, lucrătorilor principali și auxiliari

Tipuri de salarii	Tipuri de plată	angajat	Muncitor auxiliar	Muncitor principal
Salariu de baza	Lucru pe bucată	-	-	Pk \u003d 7,46 * 0,84 \u003d 6,27 ruble. ZP \u003d (6,27 * 150) * 1,15 \u003d 1081,6 ruble.
	bazat pe timp	ZP \u003d (2000 / 21 * 20) * 1,15 \u003d 2190,5 ruble.	ZP \u003d (6,38 * 168) * 1,15 \u003d 1232,6 ruble.	-
	Salariu inclusiv bonus.	ZP \u003d [(2000 / 21 * 20) * 1,5] * 1,15 \u003d 3285,7 ruble.	ZP \u003d [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 \u003d 1577,6 ruble	ZP \u003d [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 \u003d 1541,6 ruble.
Salariu suplimentar	1. Lucrați într-o zi liberă:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 \u003d 219,0 ruble.	ZP \u003d [(6,38 * 18) * 2] * 1,15 \u003d 264,1 ruble.	ZP \u003d [(6,27 * 20) * 2] * 1,15 \u003d 288,4 ruble.
	2. Orele suplimentare:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 41,0 ruble.	ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 22,0 ruble.	ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 23,9 ruble.
	3. Munca seara:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 98,6 ruble.	ZP \u003d [(6,38 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 52,8 ruble.	ZP \u003d (6,97 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 57,7 ruble.
4. Munca noaptea:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 38,3 ruble.	ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 20,5 ruble.	ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 22,4 ruble.
5. Lucrați în condiții dăunătoare	-	RFP \u003d [(6,38 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 161,9 ruble.	RFP \u003d (6,97 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 202,0 ruble.
Total:	396,9	521,3	594,4
Totalul salariilor acumulate		3682,6	2098,9	2136,0

Conform analizei interne efectuate de angajații Departamentului de Resurse Umane al OAO NefAZ, a fost relevat că principalele motive pentru concedierea specialiștilor sunt:

1. salarii mici;

2. nemulțumire față de echipă (uneori față de lider);

3. nu este o poziţie stabilă a lucrătorului la uzină;

4. lipsa de perspectivă.

Pentru ca angajatul să capete un punct de sprijin la locul de muncă, sugerăm ca managerii să acorde atenție unora dintre nuanțele acestei probleme.

În primul rând, aspectul economic.

Una dintre principalele modalități de a asigura un specialist la locul de muncă este stimulentele financiare:

1. Numerar.

În primul rând, acesta este salariul - compensație pentru contribuția de muncă a lucrătorilor la activitățile fabricii. Este necesar să se evalueze corect munca unui specialist și să o exprime din punct de vedere financiar, fără a provoca prejudicii nici organizației, nici angajatului însuși.

Totuși, dacă cineva nu este mulțumit de situația sa financiară, asta nu înseamnă că managerul ar trebui să-și ridice salariul. Această problemă poate fi rezolvată prin plăți forfetare sub formă de prime, compensații, ca încurajare pentru munca prestată. Fondul material de stimulare, format în detrimentul profitului întreprinderii, va face posibilă, în primul rând, schimbarea calitativă a direcției stimulente financiare. Acest lucru se aplică atât pentru RSiS, cât și pentru lucrători. Pentru a crea un FMP, este necesar să rezolvați următoarele întrebări:

1. Educație FMP;

2. Distribuția FMP pe direcții de utilizare;

4. Determinarea mărimii și sferei bonusurilor.

Mărimea FMP creată la întreprindere depinde în principal de rezultatele întreprinderii. Această dependență stă la baza creării unui interes material efectiv al echipei în creșterea eficienței producției. În practica întreprinderilor, FMP se formează pe baza standardelor de formare a fondurilor. În același timp, se disting două metode de formare a FMP:

1.Pentru rata de creștere a producției;

2. Din masa profiturilor.

În primul caz, sunt luate în considerare două standarde de formare a fondurilor - unul este creșterea profitului (vânzările de produse), celălalt este pentru nivelul de profitabilitate:

Mo \u003d F * (KP + Kr * R),

unde Mo este un fond material de stimulare, format sub rezerva îndeplinirii planului de profit și profitabilitate;

Ф - fondul de salarii al întregului personal;

KP - standardul pentru formarea FMP pentru fiecare procent de creștere a profitului;

Кр este standardul pentru formarea FMP pentru fiecare creștere procentuală a nivelului de profitabilitate;

R - profitabilitate.

În al doilea caz, se stabilește un standard de formare a fondurilor - pentru nivelul profitului:

Mo \u003d Pr * Km,

unde P este profitul întreprinderii;

Km - standardul pentru formarea FMP din masa profitului.

Trebuie subliniat faptul că o dimensiune nerezonabilă a FMP poate duce la o combinație neoptimală a intereselor economice ale întreprinderii (de exemplu, la o scădere a activității investiționale). Se propune stabilirea standardelor pentru indicatorii de formare a fondurilor în așa fel încât dimensiunea maximă a FMP să fie la nivelul de 10% din fondul de salarii. Acum acest raport este de 5,4%.

Elaborarea prevederilor privind sporurile pentru salariații din FMP este precedată de repartizarea FMP pe domenii și categorii de salariați. Acest lucru permite crearea interesului angajaților de toate categoriile pentru atingerea celor mai înalte performanțe la toți indicatorii. Se propune cheltuirea FMP în următoarele domenii:

1. Stimulent unic pentru angajații care s-au remarcat în îndeplinirea unor sarcini de producție deosebit de importante;

2. Remunerarea pe baza rezultatelor muncii pe an;

După ce FMP este definit și împărțit în direcții, acesta ar trebui împărțit în două părți în fiecare direcție: în fondul de bonusuri pentru muncitori și fondul de bonusuri pentru ingineri și angajați.

De asemenea, este posibil să se îmbunătățească situația unui specialist prin acordarea acestuia de bonuri, tratament gratuit, hrană gratuită, prin plata costurilor de transport, și trimiteri pentru instruire pe cheltuiala uzinei.

Aceste metode de stimulente materiale, care sunt axate pe rezolvarea problemelor economice ale unui specialist, vizează realizarea cât mai completă a potențialului de muncă existent al salariatului, afectarea intereselor sale personale.

În al doilea rând, aspectul psihologic.

Felul în care o persoană se simte intern la locul de muncă. Un lider competent trebuie să transmită tuturor nevoia și importanța sa în treburile fabricii. SA „NefAZ” funcționează nu numai datorită atelierelor principale, ci și a forțelor altor unități auxiliare și de serviciu. Fiecare specialist, îndeplinindu-și atribuțiile, contribuie la dezvoltarea fabricii, iar fiecare angajat ar trebui să știe acest lucru.

Pentru o stare psihologică confortabilă este necesară utilizarea stimulentelor nemateriale, ceea ce implică acțiunile managerului de a încuraja sau pedepsi angajatul, precum și utilizarea unor metode de stimulare care nu au legătură cu cheltuirea directă a fondurilor.

Acțiunile liderului pot fi:

· exemplu personal;

· lauda individuală și publică;

· sprijin în situații dificile și aprobare pentru eșecuri temporare;

Discuție confidențială cu angajatul asupra încălcărilor și abaterilor de la rezultatele dorite, care se încheie cu stabilirea acordurilor;

· premierea publica a celor care s-au remarcat cu certificate de onoare, cadouri valoroase;

Îmbunătățirea organizării și condițiilor de muncă (de exemplu: prin îmbunătățirea echipamentului material al locului de muncă, alegerea unui mod de lucru acceptabil pentru un specialist);

· înscrierea în rezerva personalului de conducere;

· avansare în carieră.

În al treilea rând, aspectul social.

Un factor important care afectează stabilitatea unui angajat este al lui statut social o echipă. Cu lipsa de cerere socială, un specialist va căuta în mod natural un mediu mai confortabil, un lider mai loial.

Pentru a satisface nevoile sociale ale lucrătorilor în procesul de muncă colectivă, este necesar să:

1. să le ofere un loc de muncă care să le permită să comunice în procesul muncii;

2. ține întâlniri periodice cu subordonații;

3. să informeze despre inovațiile și afacerile SA „NefA3”;

4. încercați să nu distrugeți grupurile informale emergente, dacă acestea nu provoacă daune reale plantei sau individului;

5. cunoaște-ți personal pe fiecare dintre subalternii tăi.

Pentru a satisface nevoile angajatului de recunoaștere (respect de sine și respect din partea celorlalți), puteți:

1. oferi o muncă mai semnificativă;

2. apreciază și încurajează foarte mult rezultatele muncii sale;

3. obliga cu drepturi si puteri suplimentare;

4. să ofere pregătire și recalificare care să îi mărească nivelul de competență.

Managerul ar trebui să acorde o atenție deosebită relațiilor negative din echipă. În acest caz, este necesară fie eradicarea relațiilor ostile prin netezirea situațiilor conflictuale și prevenirea acestora, fie transferarea specialistului la un alt loc de muncă, schimbând astfel forța de muncă.

Iată principalele aspecte la care un manager ar trebui să le acorde atenție pentru a-și asigura un specialist la locul de muncă. Cu toate acestea, este posibil să se obțină un rezultat pozitiv doar luând în considerare toate nuanțele dintr-un complex, comparând interesele angajatului cu interesele NefAZ OJSC.

În practică, o astfel de plată va fi acceptată ca:

· Până la 1 septembrie vor fi emise 3.000 de ruble pentru fiecare copil din familie.

Mulți angajați care au lucrat destul de mult timp și au renunțat din cauza nemulțumirii cu salariile lor, după ce au aflat despre plățile viitoare, au preferat să se întoarcă la fabrică, ceea ce a avut un efect foarte bun asupra calității produselor, adică asupra cantității de defecte. scăzut.

Dacă presupunem că, în continuare, după satisfacerea anumitor nevoi ale angajaților, oamenii cu experiență și abilități vor reveni în măsura în care este posibil, atunci nu vor exista motive de concediere, specialistul întreprinderii va câștiga un loc de muncă la locul de muncă.

Stimulentele pentru carieră atrag astăzi din ce în ce mai mult atenția managerilor firmelor serioase. Vă permite să utilizați potențialul intern al angajaților, combinând o întreagă gamă de măsuri pentru a stimula munca eficientă și a dezvolta potențialul profesional al angajaților. Înainte de a trece la proiectarea sistemului de management al carierei al NefAZ OJSC, vom lua în considerare bazele gestionării dezvoltării carierei personalului dezvoltat în managementul personalului.

Carieră (din franceză cu ariera) - „progresare cu succes într-un anumit domeniu de activitate (public, oficial, științific, profesional)”. Cariera este rezultatul unei poziții și al unui comportament conștient al unei persoane în domeniul muncii, asociate cu creșterea oficială sau profesională. O carieră - traiectoria mișcării sale - o persoană se construiește pe sine, în conformitate cu caracteristicile realității intra și extra-organizaționale și, cel mai important, cu propriile obiective, dorințe și atitudini. Există mai multe traiectorii fundamentale ale unei persoane în cadrul unei profesii sau organizații care vor duce la diferite tipuri de carieră:

· Cariera profesională - creșterea cunoștințelor, aptitudinilor și abilităților. O carieră profesională poate merge pe linia specializării (aprofundarea într-o linie de mișcare aleasă la începutul traseului profesional) sau a transprofesionalizării (stăpânirea altor domenii ale experienței umane, asociate mai degrabă cu extinderea instrumentelor și a domeniilor de activitate).

· Cariera intra-organizațională – asociată cu traiectoria unei persoane în organizație. Ea poate merge pe linie:

cariera verticala - cresterea locurilor de munca;

carieră orizontală - promovare în cadrul organizației, de exemplu, munca în diferite departamente de același nivel de ierarhie;

cariera centripeta - avansare la nucleul organizatiei, centrul de control, implicare tot mai profunda in procesele decizionale.

Atunci când se întâlnește cu un nou angajat, managerul de HR trebuie să țină cont de stadiul carierei prin care trece în prezent. Acest lucru poate ajuta la clarificarea obiectivelor. activitate profesională, gradul de dinamism și, cel mai important, specificul motivației individuale.

Etapa carierei (ca punct pe axa timpului) nu este întotdeauna asociată cu etapa de dezvoltare profesională. O persoană care se află în stadiul de avansare într-o altă profesie poate să nu fie încă un profesionist înalt. Prin urmare, este important să se separe etapa de carieră - perioada de timp a dezvoltării personalității și fazele de dezvoltare profesională - perioadele de stăpânire.

Este evident că pentru a menține stimulentele interne ale unui angajat este necesar să se organizeze anumite tipuri de mișcări și mișcări de carieră. O condiție importantă pentru dezvoltarea intenționată a potențialului intern al unui angajat și utilizarea eficientă a potențialului acestuia este planificarea carierei.

Un sistem integrat de management al carierei ar trebui să includă obiective interconectate, funcții, tehnologii, principii, structură și personal de management al carierei. Obiectivele sistemului de management al procesului de carieră ar trebui să decurgă din obiectivele generale ale sistemului de management al personalului, dar, în același timp, să aibă specificul acestui domeniu de activitate al organizației în domeniul managementului resurselor umane. Obiectivele sistemului de management al procesului de carieră al SA NefAZ pot include:

Formarea, dezvoltarea și utilizarea rațională a potențialului profesional al fiecărui manager și al organizației în ansamblu;

· asigurarea continuității experienței și culturii profesionale a organizației;

· realizarea înțelegerii reciproce între organizație și manager asupra problemelor dezvoltării și promovării acesteia;

crearea condiţiilor favorabile pentru dezvoltarea şi promovarea personalului în spaţiul organizaţional etc.

Principalele funcții ale sistemului de management al procesului de carieră al SA NefAZ, în conformitate cu obiectivele, vor fi:

studiul problemelor legate de identificarea nevoilor de personal managerial, dezvoltarea și promovarea acestora; prognozarea mișcărilor în pozițiile cheie de conducere;

planificarea dezvoltării profesionale (studii, stagii de practică etc.), a procedurilor de evaluare și poziționare (promovare, rotație) a managerilor, precum și a procesului de carieră pentru întreprindere în ansamblu, inclusiv dezvoltarea unui spațiu organizațional în conformitate cu obiectivele și capacitățile întreprinderii, nevoile și abilitățile personalului (în același timp, dezvoltarea nu ar trebui să se limiteze doar la designul organizațional, ci să includă în mod activ formalizarea altor vectori de carieră - construirea unei grile de calificare, a unei scări de statut);

organizarea proceselor de învățare (inclusiv elementele de bază ale autogestionării carierei), evaluare, adaptare și orientare profesională, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante de manager;

· activarea aspiraţiilor de carieră ale managerilor, crearea condiţiilor favorabile autogestionării carierei: auto-marketing (autoprezentare, autopromovare), automanagement;

reglementarea cursului proceselor de carieră, prevenirea și prevenirea fenomenelor de criză, abaterile de la normă, inclusiv apariția carierei;

· coordonarea și coordonarea acțiunilor diferitelor părți ale sistemului de management al carierei;

· monitorizarea performanței funcțiilor, evaluarea eficienței managementului procesului de carieră pe baza unui sistem specific de indicatori.

Eficacitatea implementării funcțiilor sistemului de management al procesului de carieră al SA NefAZ poate fi realizată prin integrarea acestora, combinarea în diverse tehnologii, printre care, alături de astfel de tehnologii universale de personal precum managementul pe obiective, formarea, managementul adaptării și orientarea profesională, trebuie folosite și cele specifice carierei: munca cu rezervă pentru promovare, consiliere psihologică individuală pe probleme de carieră și modelarea carierei. .

Oferirea unei întreprinderi de oportunități de dezvoltare a carierei angajaților poate lua forma unor simple programe de formare și servicii de consiliere mai detaliate pentru a îmbunătăți planurile viitoare de dezvoltare a carierei. Aceste programe, cu o abordare rațională, nu necesită cheltuieli mari, deși pot avea un efect motivant semnificativ.

Programul creat pentru oportunități de promovare la OJSC NefAZ ar trebui să includă următoarele servicii:

1) oferiți o gamă largă de informații despre posturi vacanteși calificările necesare pentru a le lua;

2) indicați sistemul prin care angajații calificați pot aplica pentru aceste locuri;

3) ajuta angajații să-și stabilească obiective de carieră;

4) Încurajează un dialog semnificativ între angajați și supervizorii acestora cu privire la obiectivele de carieră.

Scopul general al programelor de dezvoltare a carierei este de a potrivi nevoile și obiectivele angajatului cu oportunitățile de avansare actuale sau viitoare disponibile în întreprindere.

O condiție prealabilă pentru funcționarea eficientă și efectul stimulator al sistemului de management al carierei este formarea unui sistem de comunicare bun în întreprindere. OJSC „NefAZ” poate folosi informații publice sistematice despre posturile vacante din companie. Bun antrenament acest tip necesită mai mult decât o simplă anunț de bord. La organizarea informațiilor despre posturile vacante trebuie îndeplinite următoarele condiții:

angajații sunt informați nu numai despre posturile vacante, ci și despre mișcările și promovările efective;

· informațiile sunt furnizate cu cel puțin cinci până la șase săptămâni înainte de anunțul de recrutare din exterior;

· regulile electorale sunt deschise și obligatorii pentru toți;

· standardele și instrucțiunile de selecție sunt formulate clar și precis;

· toată lumea are ocazia să-și încerce mâna:

· angajaților care au aplicat, dar nu au primit un loc de muncă li se anunță în scris motivele refuzului.

Activitățile propuse sunt capabile să pună bazele funcționării sistemului de management al carierei la întreprindere. Pe viitor, pe baza studierii nevoilor și intereselor angajaților, comportamentul dezvoltare ulterioară sistemul de carieră al întreprinderii și metodele utilizate de stimulare. În general, trebuie spus că sistemul de consiliere în carieră poate oferi un ajutor considerabil conducerii întreprinderii în ceea ce privește înțelegerea sistemului de motivare al angajaților săi și ajustarea metodelor și sistemelor de motivare utilizate.

Astfel, un efort bine definit de a dezvolta un sistem de management al carierei în întreprindere poate ajuta angajații să-și identifice propriile nevoi de promovare, să ofere informații despre oportunitățile de carieră adecvate în cadrul întreprinderii și să potrivească nevoile și obiectivele angajatului cu cele ale organizației. Formarea unui astfel de sistem poate reduce învechirea resurselor umane, care sunt atât de costisitoare pentru întreprindere.

Structura de conducere a OAO NefAZ este foarte complexă. Acest lucru se datorează în primul rând gamei uriașe de produse fabricate. Arată clar că raportul este destul de rațional, dacă îl considerăm în termeni generali, rezultă că există 5 lucrători și angajați per manager, dar, desigur, această analiză este relativă, deoarece în practică un manager poate avea 5 subordonați , iar altul are 15.

Concluzie

Pe parcursul lucrării s-au făcut următoarele concluzii privind primul capitol:

1) Personalul întreprinderii devine obiectul principal al managementului, ceea ce se datorează în primul rând proceselor care au loc în societate pentru protejarea intereselor lucrătorilor, precum și rolului crescând al factorului uman în procesul de producție.

2) Managementul resurselor umane este esențial pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și necomerciale, industriale și cele care operează în sectorul serviciilor. În același timp, managementul personalului este un proces destul de complicat, care este imposibil fără cunoașterea adecvată a metodelor, principiilor, stilurilor de management al personalului și fără dezvoltarea unui concept de management adecvat.

3) Sistemul de management al personalului include: planificarea personalului; dezvoltarea personalului; strategia de management al personalului; educaţie; salarii, stimulente financiare.

4) Implementarea scopurilor si obiectivelor de gestionare a potentialului de personal al intreprinderii se realizeaza prin politica de personal. Sub politica de personal este înțeles ca un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al întreprinderii. Serviciul de personal - ansamblu de structuri, unități specializate, împreună cu cele angajate pe acestea oficiali concepute pentru a gestiona personalul în cadrul politicii de personal alese. Numirea serviciului de personal nu este doar în implementarea și strategiile de dezvoltare a personalului, ci și utilizarea legilor muncii, implementarea programelor sociale. Munca eficientă a serviciului de personal este primul pas către succes în gestionarea potențialului de personal la întreprindere și adoptarea Conceptului politicii de personal de stat a Republicii Belarus pentru 2001-2005. va oferi un nivel adecvat de cunoștințe și condiții pentru îmbunătățirea acestuia.

În urma analizei conform datelor din capitolul al doilea se pot trage următoarele concluzii: studierea baza teoreticași experiență în managementul personalului în străinătate, putem obține un succes real în economia noastră printr-un management eficient al personalului și îmbunătățire continuă.

Pe baza celui de-al treilea capitol al lucrării, se pot face următoarele sugestii:

1) OJSC NefAZ, fiind o întreprindere mare, are personal bun și are șanse reale de creștere a vânzărilor, reducerea costurilor și, în consecință, creșterea profitului și a profitabilității.

2) Creșterea constantă a eficienței producției și a calității muncii, influența sporită a progresului științific și tehnologic asupra ritmului dezvoltării industriale necesită o creștere continuă a nivelului de educație și a abilităților de afaceri ale personalului. În acest sens, formarea profesională a lucrătorilor OAO NefAZ devine din ce în ce mai importantă.

3) Evaluând eficacitatea managementului personalului la OAO NefAZ, se poate observa că acesta este la un nivel înalt, ceea ce se datorează în mare măsură atât nivelului ridicat de remunerare, cât și disponibilității personalului adecvat (managerul HR) care se ocupă de problemele de evaluarea performanței personalului și dezvoltarea măsurilor specifice pentru îmbunătățirea productivității și calității muncii.

Literatură

1. Bizyukov P.V. Serviciul management personal: functii, tipologii, modele // Sotsiol. cercetare - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Stilul de conducere și eficiența managementului // Probl. teorie și practică ex. - 2003. - N 4. - S.112-117.

4. Vandersmissen E. Managementul personalului: abordare nematerială // Perfecțiunea afacerii. - N 11.

5. Verkhorobin V.I. Metode moderne managementul personalului / V.I. Verkhorobin, O.S. Lelekova // Bani și credit. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Sarcini de inteligență artificială și managementul personalului organizațiilor de explorare geologică / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirsk: IVMIMG, 2005.

7. Gale T. Creative leadership // Director de informare. Servicii. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. Organizarea managementului personalului / Gnedenko M.V., Zhivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Succese moderne. Stiintele Naturii. - 2004.

9. Goncharov V.V. Ghid pentru personalul de conducere: în 3 volume. T.3. - M.: MNIIPU, 2001.

10. Gutgarts R.D. Tehnologii informaţionale în managementul personalului. - M., 2001.

11. Jin S. Noi tendințe în managementul personalului la întreprinderile chineze moderne // Vestn. Moscova universitate Seria 18. Sociologie și științe politice. - 2009. - N 1.

12. Dryahlov N. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA / N. Dryahlov, E. Kupriyanov // Probl. teorie și practică ex. - 2002. - N 2.

13. Zhuravlev P.V. Managementul resurselor umane: experiența țărilor industrializate: manual. indemnizatie / P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M.: Examen, 2002.

14. Zinov V.G. Managementul inovației: personal. - M.: Delo, 2005.

15. Izhbulatova O. Management strategic resursele umane ale organizației / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Probl. managementul teoriei și practicii. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Clădirea organizațională și managementul personalului unei companii mari. - M.: Acad. Proiect, 2005.

17. Konareva L.A. Management participativ și motivarea personalului // SUA-Canada: economie, politică, cultură. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Managementul personalului: artă sau știință? // Bani și credit. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Managementul personalului administrativ superior (experienta Olandei si SUA) // The Economist. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. Modalitati de imbunatatire a eficientei managementului financiar si economic al intreprinderilor si competitivitatea acestora // Probl. managementul teoriei și practicii. - 2008. - N 8.

21. Maslov V. Despre managementul strategic al personalului // Probl. teorie și practică ex. - 2002. - N 5.

22. Modele și metode de management al personalului / ed. E.B. Morgunova. - M., 2001.

23. Ovchinnikov D.L. Despre sistemul de management al personalului în Japonia modernă // Probleme reale modern Științe. - 2004. - N 4.

24. Probleme ale managementului resurselor umane în etapa actuală: Interuniversitar. sat. / Saint Petersburg. Universitatea de Economie și Finanțe; Redcall. E.R. Saruhanov. - Sankt Petersburg, 1992.

25. Rudyk E. Managementul muncii în Rusia: despre aplicarea experienței japoneze // Ros. economie revistă - 2002. - N 1.

26. Sapunov M.K. Dezvoltarea programelor tinta in managementul personalului // Bani si credit. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. Managementul personalului organizaţional ca categorie ştiinţifică şi sarcină practică// Putere. - 2006. - N 11.

28. Seltsovsky P.A. Politica de personal într-o criză a sistemului controlat de guvern// Social-uman. cunoştinţe. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Interacțiunea dintre un lider și un subordonat în procesul de evaluare a performanței // Bani și credit. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. Rolul sistemului de management al personalului în creștere valoare de piață firme // Probl. managementul teoriei și practicii. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Fundamentele managementului personalului // Metode de management al calitatii. - 2007. - N 6.

32. Snikhovskaya I.V. Managementul personalului - baza mecanismului de management activități inovatoare// Concurs. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Cultura unui lider modern // Manualul șefului unei instituții de cultură. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Comportamentul organizațional și managementul personalului: manual. indemnizatie. - Sankt Petersburg: Peter, 2000.

35. Udalov F.E. Experiența, temperamentul și eficiența liderului / F.E. Udalov, O.F. Alekhin // FIV. - 2009. - N 9.

36. Managementul personalului: de ce descrie locurile de muncă pas cu pas la sistem tabloul de bord echilibrat// Expert. - 2004. - N 37.

37. Managementul personalului: manual. - M., 2008.

38. Managementul personalului: enciclopedie / ed. Kibanova A.Ya. - M., 2009.

Anexa 1

Caracteristicile managementului resurselor umane

Managementul personalului

Managementul resurselor umane

Managementul vertical al subordonaților, „cadre” - o funcție separată Funcția de personal centralizată, care este îndeplinită de „compartimentul de personal”; specialiştii planifică, motivează etc. Personalul este condus de manageri de linie. Planificarea personalului este o consecință a planului de producție și o reacție la acesta, legătura este unidirecțională. Scopul este de a asigura disponibilitatea oamenii potriviți la locul potrivit, la momentul potrivit și eliberarea de oameni inutile. Angajații sunt tratați ca un „factor de producție”, sunt „aranjați” ca piesele din șah. Politica de personal are ca scop ajungerea la un compromis între partenerii economici și sociali.

Management orizontal și îngrijire pentru toate resursele, accent pe team building Funcția de personal descentralizată este implementată în managementul de linie. Acesta din urmă este responsabil de gestionarea tuturor resurselor unității și de atingerea obiectivelor. Specialiștii în resurse umane oferă suport managementului de linie. Planificarea resurselor umane este complet integrată în Planificarea corporativa; comunicarea este bidirecțională. Scopul este de a combina resursele umane disponibile, calificările și potențialele cu strategia și obiectivele companiei. Angajații sunt tratați ca un obiect al strategiei și investițiilor corporative, un factor de avantaj competitiv. Managementul resurselor umane își propune să dezvolte o cultură corporativă coerentă și puternică și să echilibreze nevoile actuale ale unei organizații integrate cu mediul de afaceri din jur.

Anexa 2

Cele mai importante etape în dezvoltarea managementului personalului

Etapele dezvoltării companiei	Principalele caracteristici ale companiei	Principalele caracteristici ale managementului personalului
eu Originea companiei	Compania este tocmai înființată, antreprenorială și administrată de proprietar	Păstrarea evidenței personale, salarizare, angajare și concediere; UE nu este adesea formală, vagă; toată munca se face manual
II Creștere funcțională	Există o specializare tehnică; diviziile, liniile de produse și piața cresc; se formalizează structura organizatorică	Găsirea lucrătorilor potriviți pentru a susține creșterea; instruire pentru posturi specifice; apare seful departamentului de personal; prelucrarea datelor despre salarii și a altor date este automatizată. Cultura corporativă nu face încă parte din UE
III Creștere controlată	administrare rațională; profesionalizarea managementului resurselor limitate; cumpărând alte companii Diversificarea producției; concurența sporită pentru resurse și controlul asupra investițiilor	Manager de personal cu statut superior; automatizare mai mare informatii de personal, inclusiv profilurile de calificare; creșterea profesionalismului; funcția de personal este integrată treptat în mediul de afaceri din jur, este mai conștientă de aceasta; PM devine mai concentrat pe rezultatele afacerii
IV Integrare funcțională	Diversificarea, descentralizarea, structura organizației este construită în jurul produselor și centrelor de profit, managementului de proiecte și matrice; mai mult accent pe integrare; structura organizatorică este mai plată și mai orizontală	UE se concentrează pe integrare diverse funcții(instruire, remunerare, angajare și concediere, comunicare etc.); extinderea cooperării cu alți manageri; planificare pe termen lung; proiecte interdisciplinare; accent pe performanță, eficiență, flexibilitate; aplicat pe scară largă tehnologia de informațieîn planificare, analiză și evaluare; dezvoltarea calificărilor de integrare; fluctuațiile externe din mediul de afaceri sunt cunoscute și integrate în managementul schimbării. Practica PM a funcționat
V Integrare strategică	Colaborare, cultura de grup; integrare orizontală interfuncțională; adaptabilitate mai mare la schimbări frecvente; planificare strategica; structura este construită în jurul centrelor de profit deservite de manageri locali și funcționali și echipele acestora	PM este construit în jurul strategiei companiei și este ea parte integrantă; analiza sistematică a mediului extern și evaluarea posibilului impact al acestuia; un rol activ în luarea deciziilor manageriale; planificarea dezvoltării personalului pe termen lung; concentrat pe eficiență, MRU este responsabilitatea președintelui companiei sau a primului său adjunct

Anexa 3

Evaluarea rezultatelor întreprinderii

Evaluarea rezultatelor

__________________ ________________________

(nume) (perioada de evaluare)

___________________________________________________

(tip de activitate) (domeniu)

Criterii	Rezultat
	Cel mai bun	Grozav	Bun	Normal	Rău
	5	4	3	2	1
1. Calitatea muncii
Folosind rezultatul Respectarea reglementărilor și instrucțiunilor Comunicarea cu mijloacele de producție Ordinea la locul de munca excelență profesională Cunoștințe profesionale
2. Domeniul de activitate
Timpul petrecut muncind fără căsătorie Extras Rezistenta Termenele limită
3. Comportamentul la locul de muncă
Conștientizarea costurilor Fiabilitate Cooperare Inițiativă, propuneri de raționalizare Posibilitate de utilizare in alte locuri de munca Disponibilitate de a-și asuma responsabilitatea
4. Leadership (pentru lideri)
Planificare, management operațional, delegare de autoritate Supraveghere și control Succesul evenimentului, motivarea angajatului informație Asistenta angajatilor Diferențierea evaluării Cooperare pe picior de egalitate

Notă: Trebuie luate în considerare numai acele criterii care sunt importante pentru un anumit loc de muncă. Scorul general pentru cele patru grupuri de criterii nu ar trebui să fie media aritmetică a criteriilor individuale.

Exista motive pentru care experienta straina in managementul personalului, atat companiilor mici cat si mari, difera in multe aspecte semnificativ de cea autohtona. Motivul principal este că în vremurile sovietice nu au fost publicate manuale specifice pe această problemă, subiectul practic nu a fost studiat nici de oameni de știință serioși, nici în cercurile pseudoștiințifice. În absența unei forme private de antreprenoriat, pur și simplu nu a existat o astfel de nevoie, deoarece individul nu a jucat un rol serios în mecanismul de stat.

Cum să adoptăm experiența străină?

Prin urmare, deja în perioada modernă, majoritatea antreprenorilor și managerilor ruși de diferite niveluri sunt forțați să apeleze la experiența străină, deoarece experiența autohtonă nu îi poate ajuta să își mărească suficient eficiența personalului. Aplicarea corectă unele trucuri pot crește profiturile cu procente semnificative, pot îmbunătăți atmosfera în echipă și pot obține alte rezultate utile.

Principalele varietăți ale acestor modele

Există mai multe modele diferite de management al personalului. Ele se disting de obicei prin caracteristici geografice și naționale: japonez, european și modelul adoptat în Statele Unite. Vom încerca să ne oprim asupra fiecăruia dintre ele, evidențiind argumentele pro și contra.

Model japonez de diagnostic al managementului personalului

Acest model are câteva avantaje semnificative, dar și unele dezavantaje. Ele se bazează pe particularitățile culturii naționale și corporative japoneze. Angajarea pe viață este larg răspândită în această țară, iar majoritatea corporațiilor sunt interesate ca angajații lor să rămână în personal timp de mulți ani. Prin urmare, relația dintre conducere și angajați capătă un caracter aparte, care are multe în comun atât cu o familie tradițională, în care șeful joacă rolul unui tată, cât și cu o armată, în care conducerea este asemănată cu comandanții militari. În același timp, managementul personalului în Japonia implică prezența unei filozofii corporative. A ține pasul cu spiritul ei este adesea și mai mult criteriu important la angajare decât aptitudinile profesionale ale angajatului.

În forma sa clasică, modelul japonez de management al personalului necesită respectarea mai multor principii de organizare. În primul rând, aceasta este orientarea generală a echipei pentru a răspunde nevoilor clientului. Angajații ar trebui să poată genera în mod constant idei, să promoveze inovația.În acest scop, este necesar ca distanța formală dintre șef și subalternii săi să nu fie prea mare. Șeful ar trebui să fie ca primul dintre egali. De obicei, corporațiile japoneze moderne nu au fișe clare de post, unitățile structurale nu sunt deloc stricte.

Șeful companiei ar trebui să fie ca un tată care își îndrumă copiii, dar nu îi obligă să facă o alegere, decât dacă este urgent necesar. Companiile japoneze se caracterizează prin dorința de a familiariza un angajat cu întreaga activitate a companiei, pentru aceasta, chiar și cei care ar trebui să ocupe poziții de conducere în viitor, de exemplu, copiii proprietarilor, sunt de obicei promovați de jos, transferate de la departament la departament, astfel încât să înțeleagă întreaga structură a companiei.

În domeniul raporturilor juridice cu angajații, modelul japonez are mai multe caracteristici. Este vorba de angajarea pe viață deja menționată mai sus și de creșterea salariilor în timpul petrecut de angajat în companie, adică în funcție de vechimea în muncă, indiferent dacă este promovat. Pe plan intern, firma își creează propria piață a muncii, permițând angajaților să fie trimiși la acele departamente a căror activitate le pot face mai bine, precum și cursuri interne de formare.

Pentru modelul japonez, prioritatea este dezvoltarea socială a companiei, menținerea loialității corporative a angajaților pe ani lungi. De aceea, atrage mulți lideri din întreaga lume care sunt interesați să-și țină angajații alături de ei pentru o perioadă lungă de timp.
Dezavantajul sistemului japonez poate fi considerat că este axat pe perspectiva națională japoneză și poate să nu fie la fel de eficient în mediul nostru intern. O anumită informalitate a comunicării poate fi percepută ca o slăbiciune a conducerii, iar un contract pe viață ca o garanție a unui loc de muncă, indiferent de succes. Cu toate acestea, măsurile de creare a unui spirit corporativ unificat pot fi foarte eficiente și pot crește semnificativ nivelul profiturilor și al răspunderii solidare.

model american

O are și ea caracteristici. În primul rând, se distinge prin prezența unui număr mare de diverse manuale, manuale și așa mai departe, adică este mai formalizat.
În general, modelul american este aproape exact opusul celui japonez pe care l-am considerat deja, întrucât vizează individualismul, și nu menținerea colectivismului.Caracteristicile naționale și culturale ale locuitorilor Statelor Unite joacă un rol semnificativ.

Primul lucru care deosebește modelul american de cel japonez este accentul pus pe importanța personalității conducerii de vârf a companiei. Unele corporații creează chiar departamente întregi dedicate selecției și pregătirii personalului pentru cele mai înalte poziții ale companiei, munca individuala cu candidații. Drept urmare, nivelul de izolare față de rangul și dosarul managementului într-o companie model american clasic este foarte ridicat.

Modelul american a dezvoltat ideea de responsabilitate individuală, decizii individuale. Acolo este adesea folosită o regulă nerostită - cine propune o idee o implementează, dar în același timp este responsabil pentru aceasta. În același timp, sunt dezvoltate obiective care au o valoare mai degrabă cantitativă decât calitativă, și chiar pe termen scurt.

Rivalitatea și competitivitatea sunt încurajate între angajați, în special între departamentele responsabile cu dezvoltarea diferitelor proiecte.

În modelul american, abilitățile individuale ale fiecărui angajat sunt considerate ca bază pentru creștere. Prin urmare, angajaților li se oferă un anumit grad de libertate în luarea deciziilor, dar în același timp, așa cum sa menționat mai sus, aceștia poartă personal întreaga responsabilitate pentru rezultatele obținute.

La angajare, rolul este jucat nu de calitățile personale ale unei persoane, ci de abilitățile sale profesionale și experiența anterioară de muncă. În același timp, loialitatea corporativă, în special pentru rândul și directorii de rang și mijloc, nu este considerată ceva strict obligatoriu, nu i se acordă o atenție deosebită.

Educația americană se distinge printr-o specializare îngustă a absolvenților, care este tipică pentru specialiștii în muncă ulterioară. Prin urmare, promovarea în poziții merge pe o verticală aproape strictă.

Finanțatorul lucrează întotdeauna ca finanțator, iar managerul HR lucrează întotdeauna ca manager HR.

Drept urmare, profesioniștii care se simt pregătiți să se dezvolte trebuie deseori să-și părăsească companiile, așa cum au cuvenit pozitii superioare ocupat. Drept urmare, modelul american de management al personalului se caracterizează prin fluctuație mare a personalului, majoritatea specialiștilor schimbând companii la fiecare câțiva ani.

Dezavantajele modelului american includ fluctuația atât a managerilor, cât și a personalului obișnuit, ceea ce împiedică formarea unui singur spirit corporativ, sprijin ineficient pentru munca în echipă, loialitate scăzută față de managementul direct, întrucât un astfel de model implică dorința de a lua locul sef.

Model european de management al personalului

Acesta este ultimul dintre cele trei modele majore. Una dintre principalele sale trăsături distinctive este standardele sociale ridicate ca scop în implementarea muncii cu personalul.

Conform modelului european de diagnosticare a managementului personalului, toate zonele de producție trebuie să fie încadrate în cea mai mare măsură și cu exact astfel de lucrători, ale căror calități profesionale și personale sunt cele mai potrivite pentru acest serviciu.
De asemenea, ar trebui să existe activități menite să îmbunătățească eficiența angajaților, de exemplu, sărbători corporative și jocuri colective care formează spiritul corporativ general.

În prezent, trei concepte principale s-au conturat cu privire la abordările managementului resurselor umane:

- conceptul " caracteristici nationale”, numit model japonez, absolutizează specificul dezvoltării unei anumite țări, care determină caracteristicile managementului personalului;

- conceptul de „organizare universală”, numit model american, pornește din faptul că metodele de management al personalului sunt determinate de „legile universale” de funcționare a fiecărei întreprinderi;

- al treilea concept combină elemente ale celor două concepte anterioare.

Orice sistem și sistem național - economic relațiilor industriale la fiecare etapă istorică, se formează întotdeauna pe un sol naţional specific, sub influenţa factorilor socio-politici şi economici. Într-un anumit sens, mentalitatea etnică și valorile etnice specifice care deosebesc o națiune de alta formează o economie adecvată și sistem de management. Să începem cu o analiză comparativă a sistemelor de control din SUA și Japonia, deoarece. sunt lideri în acest domeniu. Aceste două sisteme naționale de management al resurselor umane sunt prezentate de economiștii academicieni sub forma tabelului 5.

Acest tabel arată clar diferențele dintre aceste două sisteme naționale și avantajele unui sistem față de celălalt în diferite domenii și caracteristici.

Tabelul 5 - Sisteme de management al resurselor umane în companiile industriale străine.

Caracteristică sistem de control	companii japoneze	companii americane
Recrutare	Angajare pe viață	Pe bază de contract
Încredere în managementul companiei	A te alătura unei companii înseamnă automat încredere în managementul acesteia	Nu există încredere automată în managementul companiei
Atitudinea unora angajaţilor la funcţiile altora	Respect pentru funcțiile celorlalți angajați	Indiferență față de funcțiile celorlalți angajați
Dezvoltarea profesionala a angajatilor	Problemele de pregătire avansată sunt decise de conducerea companiei.	Angajații își îmbunătățesc abilitățile folosind propriile capacități.
Schimbarea personalului
Rezultatele politicii de dezvoltare profesională a angajaților	Angajații se străduiesc să-și îmbunătățească abilitățile în detrimentul companiei	Dezvoltarea profesională în detrimentul companiei este considerată un bonus.

Astfel, postulatul principal al abordării japoneze a personalului este o orientare pe termen lung. Forța de muncă, sau mai degrabă o persoană în întregime, este considerată cea mai importantă resursă a companiilor. Organizația pentru japonezi este o parte a vieții, o a doua familie. Firma japoneză nu este doar o unitate economică, ci și instituție sociala: aici o persoană primește constant cunoștințe noi, se împlinește, comunică și își găsește prieteni în viață. Conducerea companiei oferă „îngrijire cuprinzătoare” angajaților.

În Statele Unite, principalul stimulent nu este rezultatul sub forma volumului de bunuri sau servicii produse și nici măcar al calității acestuia, ci în cunoștințele, experiența și calificările muncitorului. Doar un nivel ridicat de cunoștințe și versatilitate poate garanta o poziție ridicată, salariu și stabilitate la locul de muncă. Iar recrutarea va depinde nu de afilierea funcțională, ci de următoarea decizie a managementului. Grupurile de lucru sunt temporare.

În Statele Unite, există mai multe direcții principale în sistemul de management al resurselor umane:

- dezvoltarea personalitatii angajatului pentru a-si folosi eficient potentialul de munca. Acest lucru se realizează prin oferirea de oportunități de îmbunătățire a abilităților, de dezvoltare a abilităților, de creștere a cunoștințelor, de a da dovadă de independență, de creștere a diversității muncii;

- schimbarea principalelor forme de motivare a muncii, care în condiţiile moderne asigură o combinaţie inseparabilă de forme de stimulare morală şi economică;

- dezvoltarea democrației industriale, a cărei esență este trecerea de la formele autoritare rigide de conducere a unui muncitor obișnuit la oferirea acestuia posibilitatea de a-și exprima pe scară largă opinia și de a participa la discuția problemelor de producție. Un exemplu de astfel de metodă este formarea de brigăzi autonome. Conducerea companiei deleagă brigăzii o serie de funcții de planificare, control, remunerare, dreptul de a alege independent un maistru. Toți membrii echipei planifică împreună metodele de lucru, îi stabilesc ritmul și controlează calitatea produsului. Membrii echipei înșiși îndeplinesc funcții care au fost îndeplinite anterior de lucrătorii auxiliari.

Pentru a crește conținutul forței de muncă și a elimina monotonia, multe companii americane reorganizează producția, al cărei scop principal este acela de a scăpa de diviziunea finală a operațiunilor, de la reducerea forței de muncă a unui angajat la mai multe operațiuni repetitive care îl fac un apendice al mașinii, și se îndreaptă spre extinderea funcțiilor sale, sporind măsura responsabilității, folosind creativitatea lucrătorului. Dacă mai devreme muncitorul se adapta la mijloacele tehnice, acum se încearcă adaptarea echipamentului la abilitățile lucrătorului.

Firmele americane moderne folosesc sisteme de remunerare analitice, a căror caracteristică este o evaluare diferențială în puncte a complexității muncii prestate, ținând cont de calificările executantului, condițiile fizice, condițiile de muncă etc. Ca un stimulent pentru îmbunătățirea calității produsului , economisind materii prime, sporind productivitatea, ajunge doar la o treime din salarii.

Pe lângă stimulentele financiare, sunt utilizate și alte tipuri de stimulente. De exemplu, companiile britanice practică cadouri valoroase și excursii turistice, precum și diferite tipuri de recunoștință, cunoștințe și premii simbolice. În același timp, a fost dezvoltat un întreg ritual de recompensare sau declarare a recunoștinței.

În acest sens, crearea unor sisteme de management care să maximizeze dezvăluirea inițiativei creative la toate nivelurile ierarhice ale firmelor a devenit obiectivul principal al managementului american. Apel la persoana în cadrul dezvoltării managementului modern forțat să acorde o atenție deosebită selecției personalului, deoarece. atingerea obiectivelor companiei este în întregime în mâinile lui. Înțelegerea faptului că calificările muncitorilor și dorința lor de a munci devine principala forță productivă și forța motrice din spatele producției, a condus la o reorientare a strategiei de management a celor mai mari firme către motivația muncii, dobândind mai multe cunoștințe, abilități, abilități de muncă și spiritul antreprenorial al personalului.

O mare atenție în companiile americane este acordată pregătirii și pregătirii avansate a personalului. Deosebit de impresionantă este practica corporației transnaționale Motorola, care înțelege că dezvoltarea personalului devine o condiție prealabilă pentru supraviețuirea companiei în fața creșterii rapide a progresului științific și tehnologic.

În țările europene se acordă o mare atenție și dezvoltării personalului, dar spre deosebire de managementul american, unde marile companii sunt lideri în acest domeniu, cele mai bune premise pentru pregătirea avansată sunt în întreprinderile mici și mijlocii. Accentul se pune în principal pe autoeducație, și nu pe seminarii și cursuri în instituții de învățământ externe.

În Franța se aplică programul de formare „Challenge +”, care are ca scop dezvoltarea și crearea de noi întreprinderi inovatoare în țară. Programul este susținut de stat.

În Japonia, se acordă multă atenție bunelor maniere personalului didactic, deoarece. Managementul japonez se bazează pe respectul față de colegi și pe conștientizarea unității și integrității întregului personal din organizație.

Serviciile de personal autorizat au început să joace un rol deosebit în valorificarea potențialului de muncă. În ceea ce privește funcțiile lor, nivelul de competență profesională a angajaților, echipamentele tehnice și metodele de lucru, ei au depășit de mult timp de la birourile pentru stocarea dosarelor de personal în departamente solide de personal.

În companiile japoneze, departamentul de personal joacă un rol important, deoarece îi este încredinţată funcţia de selecţie şi plasare a personalului. În timp ce în companiile americane, interviul este condus de managerul la care este angajat candidatul.

Direcțiile conturate ale schimbărilor care au loc în sistemul de management al personalului companiilor americane sunt valabile și în multe privințe pentru companiile japoneze. Cu toate acestea, managementul personalului este cel mai caracteristic domeniu de activitate în care companiile japoneze demonstrează clar diferența calitativă dintre experiența lor practică și cea americană.

Managerii japonezi acordă o mare importanță unei atitudini corecte față de angajat, deoarece într-o serie de cazuri, managerii, ghidați de bune intenții, iau măsuri corecte în raport cu unii angajați și inechitabile în raport cu alții. Prin urmare, capacitatea de a asculta problemele unui subordonat, de a aprofunda în ele și de a rezolva problema este apreciată la manageri. În schimb, managerii americani, atunci când rezolvă astfel de probleme, folosesc tehnici formulate.

Managementul resurselor umane în companiile americane este determinat de categorii precum salariile, supravegherea, în condițiile de muncă mult mai puțină atenție este acordată factorilor sociali motivaționali (politica de design al poziției, aprecierea pentru muncă, inițiativa, realizările).

Una dintre problemele cheie de management în companiile americane este depășirea izolării departamentelor, care tind să se obsedeze de sarcinile lor și să subestimeze importanța contactelor cu alte departamente. Ca urmare, eficiența generală este redusă.

În corporațiile japoneze, lucrătorii sunt considerați o resursă nu mai puțin valoroasă decât echipamentele scumpe. Formarea continuă, rotația locurilor de muncă, stagiile în străinătate sunt folosite ca motoare de planificare a forței de muncă.

Cercurile de calitate cresc nivelul de cunoștințe, învățarea colaborativă este încurajată. Rotația posturilor între departamente, comunicarea deschisă, schimbul de informații între nivelurile de conducere, participarea generală a angajaților în management, relația dintre sarcinile de producție și calificările angajaților duce la crearea unor sisteme sofisticate de management al resurselor umane „personale”.

Sistemul de angajare pe viață oferă un stimulent puternic pentru firme pentru a crea politici detaliate pentru fiecare etapă a carierei unui angajat. Toate etapele unui angajat - adaptare, carieră, pensionare - sunt foarte specifice. Cu cât tehnologia dintr-o companie este mai sofisticată, cu atât practicile de resurse umane sunt mai sofisticate.

Întreprinderile japoneze recrutează de obicei lucrători în luna aprilie a fiecărui an, dar angajamentul real cu compania începe cu șase luni înainte de a lua decizia de a angaja o vizită a companiei, iar apoi o serie de contracte directe au scopul de a facilita afluxul de lucrători din școli și universități. . Pregătirea angajaților angajați include practică introductivă, briefing și plasare la locul de muncă, un sistem de mentori de la manageri de nivel mediu și superior. Piatra de temelie a politicii de personal a companiei japoneze este comunicarea individuală cu angajații, care include coordonarea constantă a planurilor și acțiunilor individuale necesare pentru a obține rezultatele dorite. Sistemul de management japonez nu are ca scop obținerea de profit în viitorul apropiat, ci asigurarea unei dezvoltări stabile pe termen lung a companiei pentru mulți ani de acum înainte.

O mare varietate de forme de participare la conducerea întreprinderilor contribuie la implicarea largă a lucrătorilor în procesul de participare la management și diferențiază Germania de alte țări europene într-un mod avantajos.

Unul dintre primele acte normative care a legiferat dreptul salariaților de a participa la conducerea întreprinderilor a fost Legea cu privire la Carta Întreprinderii, al cărei scop a fost implementarea ideii de cooperare între părțile la procesul de muncă prin implicarea reprezentărilor lucrătorilor în procesul decizional la întreprindere.

Organul care reprezintă interesele angajaților companiilor germane care participă la conducerea întreprinderii este consiliul de întreprindere, care este ales prin vot direct și secret. Numărul de membri ai consiliului de întreprindere este determinat de numărul de angajați care au drept de vot, depinde de numărul de angajați din întreprindere și variază de la 1 (cu numărul de angajați de la 5 la 20 de persoane) la 31 de persoane. (cu numarul de angajati de la 7001-9000 de persoane) la intreprinderile, unde numarul de angajati depaseste 9.000, numarul consiliilor de intreprindere creste cu doua la fiecare 3.000 de angajati.

Activitățile comitetului de întreprindere includ componente precum:

– întâlniri pe probleme de producție;

– primirea angajaților întreprinderii;

- Loc de munca comisioane specialeîn cadrul comitetului de întreprindere;

- activitatea comisiilor speciale mixte formate din reprezentanti ai angajatorului si membri ai comitetului de intreprindere;

– discutarea problemelor de siguranță cu inginerul de siguranță și medicul companiei;

– participarea membrilor consiliului de producție la lucrările comisiilor de siguranță;

– verificarea stării locurilor de muncă;

– participarea la investigarea accidentelor industriale;

– consultări cu angajatorul;

- formare în cursuri de perfecţionare.

Astfel, o gamă largă de atribuții ale consiliului de întreprindere îi conferă acestuia capacitatea de a controla aproape toate domeniile activităților externe și interne ale întreprinderii, contribuind astfel la întărirea rolului său în întreprindere. Acest lucru ne permite să considerăm consiliile de întreprindere drept organisme care au o influență semnificativă asupra întreprinderilor, asigurată de independența lor juridică și organizatorică, în ciuda faptului că costurile asociate activităților comitetului de întreprindere sunt suportate de către angajator.

Dreptul de participare al consiliului de producție la conducerea întreprinderii se extinde la următoarele aspecte:

– adoptarea și modificarea statutului întreprinderii, organizarea producției și interacțiunea profesională a angajaților;

– probleme legate de programul de lucru;

– reduceri sau prelungiri temporare a programului de lucru;

– timpul și forma remunerației;

- determinarea caracteristicilor comune și a programului de vacanță;

– elaborarea și adoptarea instrucțiunilor de prevenire a accidentelor și a bolilor profesionale la locul de muncă;

– introducerea și aplicarea mijloacelor tehnologice pentru controlul comportamentului și performanței angajaților;

– probleme de organizare a instituțiilor de asigurări sociale;

- furnizarea de spații rezidențiale angajaților întreprinderii pe baza de contracte de muncă;

– probleme de depunere a propunerilor de organizare a procesului de producție.

Pe lângă problemele generale legate de politica socio-economică a întreprinderii, consiliul de întreprindere defalcă și probleme personale legate de planificarea personalului, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante, întocmirea chestionarelor pentru evidența personalului, precum și probleme de selecție personală, numiri, transferuri și concedieri... Avizul consiliului de întreprindere este necesar și în cazul încetării contractelor de muncă cu membrii consiliului înșiși sau reprezentanți ai tinerilor specialiști ai întreprinderii.

Comitetele de întreprindere din Germania au drepturi destul de largi, care includ atât dreptul de a primi informații, de a face sugestii și de a se consulta cu angajatorul, cât și dreptul de a participa la conducerea întreprinderii. În fruntea managementului sistemelor economice se află atitudinea față de personal ca resursă importantă pentru dezvoltarea afacerii.

Trebuie amintit că oamenii care au venit pe piața noastră de muncă, în economia noastră, au trăsături și caracteristici specifice de mentalitate, ceea ce lasă o amprentă asupra abordărilor managementului personalului din Kazahstan, Rusia și alte țări CSI.

Potrivit experților occidentali, principalele trăsături ale caracterului nostru intern care împiedică dezvoltarea relațiilor de piață și afectează negativ disciplina sunt opționalitatea, lipsa decenței și etică de afaceri, incapacitatea și lipsa de dorință de a munci, nepregătirea psihologică pentru independență, lăcomia de bani ușori, frica de concurență, analfabetismul economic.

Conform sondajelor din Rusia, aproximativ 80% dintre lucrători au avut o creație de muncă degradată, din care tot ceea ce este legat de sensul social util al activității de muncă, dezvoltarea calitati profesionale, înțelegând să muncească intens de dragul de a câștiga. esență motivarea muncii pentru majoritatea lucrătorilor, se rezumă la dorința de a avea un salariu garantat cu intensitate scăzută și calitate scăzută a muncii. Acesta este cazul și în Kazahstan.

Odată cu dobândirea independenței, trecerea de la un sistem centralizat la unul de piață, comportamentul managerial din țara noastră a suferit și o schimbare semnificativă.

După cum arată practica, noul model comportamental al managerilor din țara noastră nu a încorporat întotdeauna ceea ce a fost dezvoltat în țările cu economii de piață dezvoltate. Principalul lucru este accentul pus pe acumularea de bogăție.

În condiții de inflație, subdezvoltare a pieței, instabilitate, niciunul dintre proprietarii de întreprinderi sau directori nu este deosebit de interesat să obțină venituri mari pe termen lung. Atât investitorii autohtoni, cât și cei străini se străduiesc în toate modurile posibile pentru cea mai rapidă rentabilitate posibilă, de exemplu. primirea de profituri pe termen scurt. S. Dzhumambaev scrie că „teoria managementului din Republica Kazahstan, în opinia noastră, este forțată să se ocupe de probleme în continuă schimbare, care sunt foarte diferite de cele care apar în Occident și există toate motivele să credem că în perioada previzibilă. viitor, dorința de îmbogățire personală va continua să influențeze puternic managerii noștri. Aparent, maximizarea profitului nu va deveni norma morală predominantă a oamenilor de afaceri și managerilor noștri pentru o lungă perioadă de timp.

O analiză a relațiilor manageriale din Kazahstan indică faptul că nu sunt încă formate principii durabileși metode de management al personalului.

Tendințele moderne în dezvoltarea managementului subliniază rolul factorului uman în realizarea eficienței întreprinderii. Managementul personalului este o direcție prioritară în dezvoltarea teoriei și practicii managementului.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Introducere

Relevanța cercetării. Condițiile moderne de activitate ale întreprinderilor industriale necesită crearea unui sistem eficient de management al personalului întreprinderii, dezvoltarea potențialului personal al acesteia.

În această situație, este nevoie de o regândire teoretică a proceselor de personal, dezvoltarea unei metodologii pentru formarea unei strategii și tactici pentru utilizarea eficientă a personalului întreprinderilor industriale care contribuie la creșterea și dezvoltarea industriei interne, asigurarea competitivității acestora atât pe piețele interne, cât și pe cele globale.

Nivelul insuficient de înalt de pregătire profesională a unei părți a personalului întreprinderilor industriale îngreunează adaptarea acestora la cerințele moderne, ceea ce face ca dezvoltarea teoretică a mecanismelor socio-economice de formare și reproducere a lucrătorilor cu înaltă calificare ai întreprinderilor industriale cu un nivel înalt de învățământ general și de specialitate deosebit de semnificativ și relevant.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, o problemă deosebit de acută cu care se confruntă întreprinderile industriale este crearea de servicii de management al personalului care să îndeplinească cerințele managementului modern, propriile sisteme eficiente de formare, recalificare și formare avansată a personalului, inclusiv a lucrătorilor întreprinderilor industriale, precum create în Soviet Uneori, sistemul de pregătire profesională a fost practic eliminat.

În același timp, în cercetările științifice existente, se acordă o atenție insuficientă problemelor formării unui sistem eficient de management al personalului pentru întreprinderile industriale și menținerii resurselor umane, conceptelor, practicilor și perspectivelor de dezvoltare a acestora, crearea propriului sistem eficient de formare, recalificare. și formarea avansată a angajaților întreprinderilor, un sistem de căutare și selecție cadre de conducere.

Practic nu există o metodologie pentru dezvoltarea și crearea unui sistem eficient de gestionare a dezvoltării profesionale și de calificare a potențialului de personal al întreprinderilor industriale. Cantitatea și calitatea publicațiilor disponibile nu corespund cu severitatea și relevanța rezolvării problemelor relevante.

Problema managementului personalului întreprinderilor industriale este una dintre cele mai importante probleme ale managementului modern, este relevantă și necesită o analiză sistematică.

obiect cercetarea este experiența străină în managementul personalului.

Subiect studiile sunt procesele de management al personalului întreprinderii într-un sistem de piaţă de relaţii economice.

Scopul acestei teze este de a studia experiența străină a managementului personalului întreprinderii și aplicarea acesteia în condițiile rusești.

Precizând scopul, trebuie remarcat că în timpul scrierii lucrării trebuie rezolvate următoarele sarcini:

familiarizarea cu partea teoretică a managementului personalului;

· revizuirea sistemelor de management al personalului din unele țări străine;

· Evaluarea stării sistemului de management al personalului la OJSC NefAZ, ca exemplu de aplicare a experienței străine în managementul personalului în condițiile rusești moderne.

Baza informativă a studiului este un set de literatură specială și științifică, legi și reglementări, date statistice; cercetare economică pe această temă; literatura de referinta si periodica; monografii de analiză şi contabilitate.

Capitol1 . Sistem de management al personalului întreprinderii

1.1 Managementul personalului: concept și abordări

O întreprindere (organizație, firmă), fiind un sistem de producție și economic integral, poate fi totuși reprezentată ca un ansamblu al elementelor sale constitutive (subsisteme), interconectate (interacționând) în mod natural între ele. Numărul acestor subsisteme poate fi diferit și depinde de conceptul stabilit în timpul descompunerii. Deci, unii autori evidențiază subsistemele tehnice, administrative (manageriale) și umane sau personal-culturale ca subsisteme. Alții din managementul producției (întreprinderii) disting două părți: managementul activităților și managementul oamenilor. Managementul activității constă în planificarea activităților, stabilirea obiectivelor de producție, crearea unui sistem de măsurare a muncii efectuate și monitorizarea implementării sarcinilor. Managementul oamenilor include asigurarea cooperării între toți membrii forței de muncă, politica de personal, instruirea, informarea, motivarea angajaților și alte componente importante ale muncii unui lider ca manager. Puteți găsi în literatură și alte opțiuni de structurare a sistemului de producție și economic. Cu toate acestea, se atrage atenția asupra faptului că componenta de personal este aproape întotdeauna evidențiată ca parte integrantă a sistemului de management, ceea ce nu este întâmplător. Cel mai important domeniu de activitate al oricărei întreprinderi (organizație, firmă) a fost și rămâne oferta de muncă: atragerea forței de muncă, pregătirea necesară a acesteia, crearea condițiilor de utilizare rațională.

Sistemul de producție, componentele sale materiale și personale sunt influențate de mulți factori. Tehnica și tehnologia se schimbă, ceea ce determină cerințele pentru forța de muncă, direcția pregătirii sale speciale, nivelul de calificare etc. Compoziția forței de muncă se modifică sub influența atât a factorilor obiectivi, cât și a celor subiectivi (de exemplu, există o schimbare în componența angajaților sub influența fluctuației personalului, un proces natural și continuu de creștere a calificărilor, ipoteze motivaționale în legătură cu schimbarea muncii etc.). Este nevoie de o influență managerială constantă asupra structurii locurilor de muncă, asupra numărului și componenței angajaților.

Un tip specific de activitate de management, al cărui obiect este o echipă de muncitori - personal, se numește managementul personalului (personal).

În ultimii ani, alte concepte au fost utilizate pe scară largă în literatura și practica științifică: managementul muncii, managementul muncii, managementul personalului, managementul resurselor umane, managementul factorului uman, politica personalului, munca personalului etc., într-un fel sau altul legat de munca umană. activitatea, managementul comportamentului său în producţie.

Literatura tradusă, cu terminologia ei diferită, caracteristică diferitelor școli de management, contribuie și ea la o mare discordie. Cei mai frecventi termeni sunt:

Administrarea personalului - managementul personalului (recrutare, control, plasare, instruire, folosire a resurselor umane ale intreprinderii), relatii dintre personalul administrativ si subordonati; „relații umane” în industrie;

Managementul personalului - managementul personalului (inclusiv selecția, instruirea, condițiile de muncă, plata, problemele de siguranță); Relatii de munca; relația dintre administrație și lucrătorii individuali;

Relații cu personalul - managementul personalului etc. După cum se întâmplă adesea, atunci când încearcă să definească și să dezvăluie conținutul unui anumit concept, autorii se concentrează pe cele mai importante, după părerea lor, latura, sarcinile, formele de manifestare etc. Deci, vorbind despre managementul resurselor de muncă, ele înseamnă partea din populație aparținând acestei categorii, care este supusă influenței și reglementării sistematice de către societate în stadiul formării, distribuției și utilizării în context teritorial.

Conceptul de „gestionare a personalului (personal)” este apropiat ca înțeles de conceptul de „management al resurselor umane”. În ambele cazuri, obiectul influenței manageriale este același, diferența este în abordarea specifică a angajatului, a forței de muncă ca resursă.

Prin abordarea tehnocratică, deciziile manageriale sunt subordonate în primul rând intereselor producției (maximizarea producției, îndeplinirea planului etc.): numărul și componența angajaților sunt determinate în funcție de tehnologia utilizată, diviziunea tehnologică și operațională a muncii, ritmul dat de producție, cooperarea muncii intra-producție etc. d. Astfel, managementul personalului este, parcă, absorbit de procesul de management al producției și se reduce la selectarea personalului cu caracteristici profesionale și de calificare adecvate și plasarea acestora pe baza sarcinilor de organizare a producției și a muncii.

Abordarea umanistă a managementului personalului presupune crearea unor astfel de condiții de muncă și a unor astfel de conținuturi care să reducă gradul de înstrăinare a salariatului față de activitatea sa de muncă și față de alți angajați. Prin urmare, conform acestui concept, funcționarea producției și, cel mai important, eficacitatea (eficiența) acesteia depinde în mare măsură nu numai de conformitatea numărului și componenței profesionale și de calificare a forței de muncă cu cerințele tehnologiei și tehnologiei, ci și de nivelul de motivare al lucrătorilor, gradul de luare în considerare a intereselor acestora etc., ceea ce necesită o atenție sporită pentru luarea în considerare a intereselor angajatului ca persoană: creșterea conținutului muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă, realizarea aspirațiilor personale ale unei persoane , ideile sale despre locul de muncă printre scopurile vieții etc.

Cu această abordare, „managementul personalului” este interpretat mai larg. Deciziile de management depășesc prevederile pur economice și se bazează pe prevederile sociologiei, fiziologiei și psihologiei muncii.

Dezvoltarea conceptului de management al personalului a urmat calea depășirii abordării tehnocratice a unei persoane ca mașină, conectând resursele sale motivaționale, factorii socio-psihologici pentru creșterea productivității muncii și a eficienței producției și luând în considerare interesele angajatului ca o persoana.

Managementul resurselor umane a adoptat principiile fundamentale ale teoriei managementului științific, cum ar fi utilizarea analizei științifice pentru a determina modul de îndeplinire a sarcinilor, selectarea lucrătorilor cel mai potrivit pentru a efectua munca, asigurarea unei pregătiri adecvate pentru lucrători, utilizarea sistematică și corectă. de stimulente materiale etc.

O contribuție deosebit de mare a avut școala „relațiilor umane”, a cărei formare este asociată cu teoria motivației a lui E. Mayo. Principiile managementului oamenilor dezvoltate de ea au proclamat luând în considerare dorințele și așteptările oamenilor, relațiile interpersonale. Combinația dintre raționalitatea organizației cu satisfacția angajatului cu activitățile lor a fost subliniată și de școlile ulterioare de management științific.

Aceste cerințe sunt concretizate în conceptul comportamental de management, axat pe utilizarea diferitelor metode de motivare: managementul prin obiective, îmbogățirea muncii, participarea angajaților la management (management participativ).

Practica răspândită de lucru cu personalul, axată pe consumul de muncă în condiții de angajare stabilă, precum și structuri organizatorice rigide, este înlocuită de noi modele de management care includ:

Crearea condițiilor pentru extinderea cunoștințelor, pregătire avansată, autoperfecționare continuă;

Utilizarea „pachetelor” de programe motivaționale la extinderea puterilor angajaților în luarea deciziilor de afaceri;

Formarea de noi valori morale împărtășite de întreg personalul companiei;

Utilizarea flexibilă și adaptativă a „resurselor umane”, creșterea activității creative și organizaționale a personalului, formarea unei culturi organizaționale umanizate.

Astfel, noua ideologie a managementului personalului se bazează în mare măsură pe motivația angajaților. Atitudinea unui angajat față de muncă se formează sub influența aspirațiilor, a obiectivelor de viață, a posibilității de autoexprimare și a autorealizării, a conținutului muncii. Prin urmare, principalii factori de motivare pentru muncă sunt:

Recunoaștere în muncă;

Realizări în muncă;

Responsabilitate și independență;

Oportunitate de avansare profesională;

Oportunitate de dezvoltare personală.

De mare importanță sunt garantarea angajării, condițiile de muncă, nivelul de plată, natura relațiilor interpersonale în echipa de lucrători etc. Prin urmare, abordările fundamental noi ale managementului personalului sunt în mare măsură asociate cu conceptul de calitate a vieții profesionale.

1.2 Esența și sarcinile managementului

Este clar că managementul producției se realizează printr-o persoană: prin oameni se fac anumite ajustări la aspectele tehnice, tehnologice și organizatorice ale procesului de producție. Dar lucrătorii înșiși sunt obiectul managementului. Aceasta se referă, în primul rând, la cantitatea și calitatea forței de muncă, formarea potențialului de muncă, dezvoltarea și utilizarea acestuia, motivarea comportamentului muncii, relațiile de muncă și personale etc.

Și pentru a dezvălui conținutul acestui tip specific de activitate de management, să clarificăm mai întâi care este obiectul și subiectul managementului.Obiectul managementului este un angajat individual, precum și o anumită combinație a acestora, acționând ca o muncă. colectiv. Totalitatea angajaților poate cuprinde atât întregul personal al unei întreprinderi (organizație, firmă), care face obiectul unor decizii generale de conducere, cât și personalul unei unități structurale (departament, magazin) sau al celulei de producție (echipă).

O trăsătură distinctivă a unui grup de lucrători ca obiect al managementului este o anumită interconectare a activităților lucrătorilor datorită unor obiective comune, care îi caracterizează ca o echipă.

Subiecții managementului personalului sunt un grup de specialiști care îndeplinesc funcțiile relevante ca angajați ai serviciului de personal, precum și manageri de toate nivelurile care îndeplinesc funcția de conducere în raport cu subordonații acestora.

Determinarea necesarului de personal, luând în considerare strategia de dezvoltare a întreprinderii, volumul producției de produse și servicii;

Formarea componenței numerice și calitative a personalului (sistem de achiziție, plasare);

Politica de personal (relația cu piața externă și internă a muncii, eliberarea, redistribuirea și recalificarea personalului);

Sistemul de pregătire generală și profesională a personalului;

Adaptarea angajatilor la intreprindere;

Plata și stimularea muncii, un sistem de interes material și moral; - evaluarea performanței și certificarea personalului, orientarea acestuia către încurajarea și promovarea angajaților pe baza rezultatelor muncii și a valorii salariatului pentru întreprindere; - sistem de dezvoltare a personalului ( formare și recalificare, creșterea flexibilității în utilizare în producție, asigurarea creșterii profesionale și a calificărilor prin planificarea unei cariere de muncă (de muncă) - relații interpersonale între angajați, între angajați, administrație și organizații publice;

Activitățile serviciului de personal multifuncțional ca organism responsabil cu asigurarea întreprinderii cu forță de muncă și pentru protecția socială de încredere a salariatului.

Scopurile managementului de personal al unei întreprinderi (organizații) sunt: ​​- creșterea competitivității unei întreprinderi în condițiile de piață; - creșterea eficienței producției și a muncii, în special, obținerea profitului maxim;

Asigurarea eficienței sociale ridicate a funcționării echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor sarcini precum:

Asigurarea nevoilor intreprinderii in forta de munca in volumele cerute si calificarile cerute;

Realizarea unei corelaţii rezonabile între structura organizatorică şi tehnică a potenţialului de producţie şi structura potenţialului de muncă;

Utilizarea deplină și eficientă a potențialului angajatului și al echipei de producție în ansamblu;

Asigurarea conditiilor de munca extrem de productiva, un nivel ridicat de organizare, motivare, autodisciplina a acesteia, dezvoltarea obiceiului angajatului de interactiune si cooperare;

Consolidarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru rambursarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragerea, dezvoltarea personalului);

Asigurarea realizării dorințelor, nevoilor și intereselor angajaților în raport cu conținutul muncii, condițiile de muncă, tipul de angajare, posibilitatea de calificare și promovare profesională etc.; - armonizarea sarcinilor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderea și interesele angajaților, eficiența economică și socială);

Îmbunătățirea eficienței managementului personalului, atingerea obiectivelor de management, reducând în același timp costurile cu forța de muncă.

Eficacitatea managementului personalului, implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor de construire a sistemului de management al personalului în sine, înțelegerea mecanismului de funcționare a acestuia, alegerea celor mai optime tehnologii și metode de lucru cu oamenii.

1.3 Metodologia managementului personalului

Managementul în înțelegerea cibernetică este, după cum se știe, un impact intenționat asupra sistemului și a elementelor sale în scopul păstrării structurii și stării sistemului sau al transferului acestuia într-un alt stat în conformitate cu scopul funcționării și dezvoltării acestui sistem. .

Scopurile reglementării în general sunt asigurarea, menținerea și prevenirea anumitor consecințe, în funcție de natura specifică a manifestărilor din partea obiectului de control.

Colectivul de muncă este un fel de sistem „Personal”, format constructiv din elemente care sunt interconectate. Are o structură internă proprie, întrucât angajații diferă în funcție de funcții, categorii, profesii și multe alte caracteristici: demografice (sex, vârstă), economice (experiență, pregătire, motivație), socio-psihologice (disciplină, capacitate de interacțiune) etc. Sistemul în sine pare a fi destul de complex, deoarece se caracterizează prin multe legături între elemente atât pe orizontală (între angajați), cât și pe verticală (între divizii structurale, organe de conducere etc.).

Baza managementului personalului este determinarea traiectoriei de dezvoltare a sistemului „Personal” și reglarea comportamentului acestuia în dinamică în conformitate cu dezvoltarea mediului extern, contradicțiile interne, sarcinile întreprinderii (organizație, firmă). ) ca sistem de producţie şi economic.

În raport cu personalul unei întreprinderi, prin management se înțelege dezvoltarea și implementarea influenței manageriale asupra totalității caracteristicilor potențialului de muncă al unui angajat și al unei echipe pentru a le armoniza atât cu sarcinile curente de funcționare a întreprinderii, cât și cu strategia sa de dezvoltare, nevoia de a folosi pe deplin oportunitățile asociate rolului factorului uman în producția modernă. Prin urmare, deciziile de management vizează nu numai angajații individuali ca elemente ale sistemului „Personal”, ci și menținerea relațiilor de producție între ei, însăși structura sistemului, proporțiile acestuia, comportamentul sistemului în ansamblu, dezvoltarea acestuia.

Starea sistemului „Personal” este determinată atât de propriile scopuri, cât și de scopurile producției. Forța de muncă angajată la întreprindere trebuie să corespundă factorului material de producție (echipamentul aplicat, tehnologia, organizarea producției și munca cauzată de acestea). Deci, pe de o parte, există locuri de muncă cu cerințele lor pentru muncitori în ceea ce privește calificările, pregătirea, calitățile personale, pe de altă parte, sunt muncitori cu diferite calități, pregătire, calificări. Managementul personalului presupune impactul asupra ambelor părți pentru a asigura conformitatea cerută. Aceasta este o sarcină dificilă, deoarece atât cerințele pentru angajați, cât și pentru personalul întreprinderii se schimbă.

Managementul merge în următoarele direcții:

Modificarea numărului de angajați și a formelor de angajare;

Schimbarea structurii personalului;

Schimbarea motivației personalului etc.

Pentru aceasta se folosesc diverse metode legate de tehnologia lucrului cu personalul: selecția, angajarea, cerințele de angajare, formare și promovare, evaluare și remunerare etc.

Funcționarea stabilă a sistemului, fiabilitatea acestuia depinde în mare măsură de promptitudinea răspunsului la încălcările emergente („eșecuri”) din sistem. Evaluarea stării sistemului, schimbarea acestuia sub influența oricărei decizii manageriale luate, necesită doar luarea în considerare a acestor conexiuni, anticiparea răspunsurilor negative la diferite niveluri. Și întrucât este dificil să oferi rapid un astfel de răspuns, este necesar să ne concentrăm pe metode de management care să asigure sau să încurajeze auto-organizarea acestuia. În același timp, ar trebui să se țină seama și de o astfel de caracteristică a sistemului Kadry: reacția la o situație care apare sub influența factorilor interni și externi nu este adesea imediată, chiar și măsurile luate prompt pot afecta numai după un anumit timp ( decalaj).

Mecanismul de control este un sistem de controale, mijloace și metode care vizează satisfacerea nevoilor întreprinderii în forța de muncă în cantitatea necesară, calitatea și într-un anumit timp. Obiectivele managementului sunt atinse prin implementarea anumitor principii și metode.

Principiile interpretate în teoria managementului ca reguli stabile pentru activitatea conștientă a oamenilor în procesul de management se datorează acțiunii legilor obiective. Metodele acționează ca modalități de implementare a principiilor.

Principiile în formă generală sunt punctele de plecare ale teoriei, doctrinei, științei. În cursul acumulării de informații empirice despre activitățile utile ale oamenilor, studiul său de analiză și generalizare, a existat o selecție a tuturor celor pozitive care au stat la baza principiilor și regulilor de comportament, acțiune, muncă, management și crearea condițiilor care să asigure activitatea eficientă a indivizilor și a colectivelor de muncă.Principiile, care stau la baza managementului efectiv al personalului sunt destul de diverse. Ele sunt de natură pe mai multe niveluri (generale, private, speciale, individuale) și se aplică diferitelor domenii de activitate (managementul muncii în întreaga societate, industrie, întreprindere, angajat individual). Dintre principiile generale ca instrumente de management al personalului se remarcă: științific, planificat, cuprinzător (sistemic), continuitate, normativitate, economie, interes, responsabilitate etc.

Principiile private includ conformitatea funcțiilor de management cu obiectivele de producție; individualizarea muncii cu personalul (individualizarea recrutării, luând în considerare dorințele unui anumit angajat, individualizarea în caz de eliberare, promovare, plată în funcție de rezultatele muncii etc.); democratizarea muncii cu personalul (luând în considerare opinia colectivă a angajaților la luarea celor mai importante decizii de personal, ocuparea competitivă a posturilor vacante, democrație în metodele de management și stilul de conducere etc.); informatizarea muncii personalului, asigurarea unui nivel suficient al acesteia pentru luarea deciziilor în cunoștință de cauză; selectarea personalului pentru echipa de producție primară, ținând cont de compatibilitatea psihologică etc.

Situația este similară cu metodele utilizate în managementul personalului. Printre acestea sunt generale, utilizate pe scară largă în gestionarea altor obiecte (producție, economia națională în ansamblu): administrative, economice, sociale - și un număr mare de metode specifice, private. Deci, metodele administrative, care se caracterizează printr-o influență centralizată directă a subiectului asupra obiectului managementului, includ: organizatorice și stabilizatoare (legi, carte, reguli, instrucțiuni, regulamente etc.), administrative (ordine, instrucțiuni), disciplinare. (stabilirea și implementarea formelor de responsabilitate).

Metodele economice sunt un întreg sistem de motive și stimulente care încurajează toți lucrătorii să lucreze fructuos pentru binele comun. Metodele sociale sunt asociate cu relațiile sociale, cu impact moral, psihologic. Cu ajutorul lor se activează sentimentele civile și patriotice, se reglează orientările valorice ale oamenilor prin motivație, norme de comportament, crearea unui climat socio-psihologic, stimulare morală, planificare socială și politică socială la întreprindere (organizație).

Managementul personalului ar trebui să se bazeze pe principiile unei abordări sistematice și a unui management orientat spre program.

Construirea managementului personalului pe principiile unei abordări și analize sistematice înseamnă acoperirea întregului personal al întreprinderii, legarea deciziilor specifice din cadrul subsistemului, luarea în considerare a impactului acestora asupra întregului sistem în ansamblu, analizarea și luarea deciziilor cu privire la personal, luând în considerare ține cont de mediul extern și intern, de ansamblul relațiilor.

Necesitatea unei abordări cuprinzătoare, orientate spre program, în natură, se datorează faptului că anumite tipuri de activități în cadrul managementului personalului sunt desfășurate nu pe cont propriu, ci împreună cu obiectivele managementului.

În managementul personalului ca proces, se disting mai multe procese private:

* planificare - determinarea scopurilor managementului, mijloacele de realizare a acestora, modelarea si prognozarea obiectului managementului;

* organizare - muncă de recrutare: orientare în carieră, selecție profesională, recrutare forță de muncă, angajare, plasare în locuri de muncă, formare profesională, îmbunătățirea organizării muncii, îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.;

* reglementare - mişcarea interdepartamentală, interprofesională şi de calificare a forţei de muncă, modificări ale numărului de personal, nivelurilor salariale etc.;

* control - control al numărului, raționalității utilizării, respectarea funcției deținute, executarea comenzilor de personal etc.; * contabilitate - obținerea de informații despre modificările în componența personalului, menținerea raportării de stat și interne asupra personalului etc.

1.4 Tehnologia de control

Pentru a gestiona eficient este necesara cunoasterea mecanismului de functionare a procesului studiat, a intregului sistem de factori care determina schimbarea acestuia, precum si a mijloacelor de influentare a acestor factori.De aceea, putem vorbi despre un anumit mecanism de funcționare a sistemului de management al personalului și utilizarea diferitelor instrumente de influențare a angajatului, adică despre o anumită tehnologie de lucru cu personalul.

În forma sa cea mai generală, tehnologia este o tehnică, o abilitate sau un serviciu folosit pentru a face anumite modificări în orice material. Sociologul Charles Perrow elimină tehnologia ca mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produsele și serviciile dorite. Lewis Davies oferă un concept mai larg de tehnologie: „Tehnologia este combinația de abilități calificate, echipamente, infrastructură, instrumente și, în consecință, cunoștințele tehnice necesare pentru a efectua transformările dorite în materiale, informații sau oameni”. Influenţele managementului asupra obiectului conducerii - personalul întreprinderii - pot fi direcţionate direct către angajat sau către totalitatea acestora ca celulă de producţie, precum şi asupra factorilor mediului intern şi extern în care se desfăşoară procesul de muncă. În acest din urmă caz, putem vorbi despre un impact indirect asupra obiectului de control.

Există mai multe tipuri de tehnologii:

Multi-link, care se referă la o serie de sarcini interconectate efectuate secvenţial;

Intermediar – ca prestarea de servicii de către unele grupuri de oameni altora în rezolvarea unor probleme specifice;

Individ - cu o specificare a tehnicilor, abilităților și serviciilor în relație cu un angajat individual.

Un exemplu de implementare a tehnologiilor multi-link în managementul personalului este adoptarea de decizii manageriale în fiecare etapă a vieții profesionale a angajatului într-o întreprindere (angajare, formare, adaptare, activitate directă de muncă etc.) cu specificul lor inerent, corespunzătoare. sarcini şi metode de influenţă managerială. Tehnologiile intermediare sunt utilizate în cursul interacțiunii dintre serviciul de personal și șefii diviziilor structurale ale întreprinderii privind implementarea politicii de personal, selecția personalului, evaluarea acestora etc.

Tehnologiile individuale sunt concentrate în mare măsură pe gestionarea comportamentului oamenilor în cursul activității de muncă și se bazează pe utilizarea metodelor de motivare a muncii, psihologiei sociale și, mai ales, metodelor de reglare a relațiilor interpersonale etc.

În managementul personalului, este important să știm ce obiective pot fi atinse cu ajutorul anumitor mijloace de influență, cum și prin ce se realizează. Arsenalul de mijloace folosite aici (metode, metode de lucru cu personalul, exprimate în diverse forme organizatorice) este destul de divers: - planificarea personalului;

Managementul schimbării;

Optimizarea numărului și structurii personalului, reglementarea mișcărilor forței de muncă; - elaborarea regulilor de admitere, plasare și concediere a angajaților; - structurarea muncii, noua lor dispunere, formarea unui nou conținut al muncii, responsabilitățile postului;

Managementul costurilor de personal ca mijloc de influentare a dezvoltarii potentialului de munca al angajatului;

Organizarea muncii ca mijloc de creare a unui mediu propice rentabilității maxime a executantului în procesul muncii;

Managementul sarcinii de lucru, optimizarea structurii timpului de lucru;

Evaluarea si controlul activitatilor;

Politica de remunerare a muncii, rezultatele sale ridicate; furnizarea de servicii sociale ca mijloc de motivare, stabilizare a echipei - acorduri tarifare intre administratie si echipa - metode socio-psihologice (metode de eliminare a situatiilor conflictuale, de asigurare a interactiunii etc.);

Formarea culturii corporative etc.

Capitol2 . Principalele direcții de aplicare a experienței străine în condițiile rusești moderne

2.1 Japonia

Companiile japoneze nu sunt doar unități economice, ci și, în mare măsură, organizații sociale. Fiecare companie are propria filozofie corporativă, care pune accent pe concepte precum sinceritatea, armonia, cooperarea, contribuția la îmbunătățirea societății. Principalii factori care determină prestigiul unei companii în Japonia sunt statutul său juridic, cota de piață controlată, apartenența la bursă și filosofia corporativă. Acești indicatori sunt mai semnificativi decât prețul acțiunilor sau nivelul profitabilității. Prestigiul companiei determină accesul acesteia la surse financiare externe, posibilitatea de a atrage HR cu potențial ridicat.

De prestigiul companiei pentru care lucrează japonezii, depinde în mare măsură recunoașterea lui în societate. În mintea publică, viața profesională este echivalentă cu viața personală, supraviețuirea individuală și dezvoltarea unei persoane depind de supraviețuirea și dezvoltarea întreprinderii în care lucrează. În aceste condiții, muncitorul se identifică cu firma sa și este gata să-i împărtășească soarta.

Principiile organizatorice ale unei companii japoneze:

* Orientare spre piata.

* Inovație continuă.

* Atenția nu este la funcțiile individuale, ci la relația lor.

Stilul de management japonez se bazează mai degrabă pe persuasiune decât pe constrângere a lucrătorilor. Șeful nu se distinge de masa subordonaților, sarcina lui nu este să gestioneze munca pe care o fac alții, ci să promoveze interacțiunea angajaților, să le ofere sprijinul și asistența necesare și să formeze relații armonioase. De regulă, în firmele japoneze nu există fișe detaliate ale posturilor, iar prevederile privind diviziunile structurale sunt de natură generală. Un angajat trimis la muncă primește doar o adeverință de numire, în care se informează că de la o dată este numit într-un asemenea departament pentru o categorie tarifară, fără a preciza atribuții specifice, domenii de responsabilitate sau termen de muncă. După ce a intrat în subdiviziune, angajatul stăpânește operațiunile de muncă și particularitățile relațiilor interpersonale în echipă cu sprijinul colegilor de muncă și al supervizorului imediat. Organizarea locului de muncă și a instalațiilor de producție contribuie în orice mod posibil la munca colectivă. Una dintre diferențele manageriale majore dintre companiile americane și cele japoneze este natura diferită a orientării lor în timp. Companiile japoneze acordă mai multă atenție dezvoltării lor pe termen lung.

Există, de asemenea, diferențe semnificative în funcționarea mecanismului de control. Controlul în companiile japoneze se distinge prin concentrarea sa în mâinile lucrătorilor obișnuiți și „orientarea către proces”. În interiorul companiei există un schimb de informații, contacte frecvente și luarea deciziilor pe principiul consensului.

În utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, companiile japoneze preferă ca angajații lor să fie „generaliști”, adică. a avut o vastă experiență și cunoștințe corespunzătoare obiectivelor și intereselor acestei companii, în timp ce în SUA companiile caută specialiști ale căror cunoștințe și experiență pot fi utilizate în orice altă companie în acest tip de muncă.

Principalele caracteristici care au un impact direct asupra mobilizării resurselor umane în Japonia includ: angajarea pe viață, salariul în funcție de vechime în muncă, sindicatele companiei, piața muncii în cadrul companiei, formarea la locul de muncă în cadrul companiei, rotația sistem de contractare colectivă și de luare a deciziilor colective, asigurare socială în cadrul companiei, sisteme de consultare comună a lucrătorilor și antreprenorilor, cercuri de control al calității. Unii cercetători nu consideră toate aceste structuri exclusiv japoneze, recunoscându-le într-o măsură sau alta prezența în alte țări dezvoltate, dar toată lumea este de acord că tocmai în marile companii japoneze au primit cea mai completă și eficientă dezvoltare.

Sistemul de angajare pe viață, sau, un alt nume pentru acesta - securitatea locului de muncă pe termen lung, este larg răspândit în Japonia. Potrivit experților, acoperă aproximativ 35% dintre angajați, dar în companiile mari - până la 50% și mai mult. Sistemul presupune angajarea unui angajat imediat după absolvirea unei instituții de învățământ și informal, adică. neformat din punct de vedere juridic, păstrându-și locul în companie până la pensionarea obligatorie. Dacă situația de pe piață este favorabilă companiei, „plafonul de pensie” poate fi majorat, dar angajații cu vârsta de pensionare vor fi transferați la salarii mai mici. Conform psihologiei angajării pe viață, un angajat nu trece de la o organizație la alta. Organizația are grijă de el pe tot parcursul vieții și nu poate rupe ușor alianța cu muncitorul. Dacă angajatul însuși părăsește compania sau este concediat, acest lucru îi afectează grav viitoarea carieră.

Companiile japoneze își selectează și completează cu atenție resursele umane, iar managerii petrec mult timp evaluând informal munca unui subordonat. De obicei, un angajat dintr-o companie japoneză primește o nouă numire în doi sau trei ani și știe că calitatea îndeplinirii sarcinilor sale va determina natura următoarei sale numiri.

Un rol important în managementul resurselor umane în Japonia îl joacă sindicatele companiei, care sunt create pe baza întreprinderii și reunesc lucrătorii permanenți. Acestea includ atât „gulerul alb”, cât și „gulerul albastru”, liderii sunt aleși exclusiv dintre ei. Un salariat permanent rămâne membru al sindicatului și este protejat de acesta pe toată perioada de muncă în companie. Din acest motiv, sindicatele japoneze sunt adesea denumite „Al doilea departament de personal”, departamentul de resurse umane al companiei. Negocierea colectivă nu devine o negociere între conducere și un sindicat, ci o coordonare sau consultare privind luarea deciziilor între două departamente de resurse umane ale aceleiași companii.

Un aspect esențial al formării resurselor umane a unei companii este practicarea formării profesionale interne. Fiecare companie pregătește resursele umane pentru ea însăși și se străduiește ca angajatul său să nu fie un specialist îngust care lucrează în orice companie, ci să se diversifice și să-și atingă în mod multifuncțional scopurile și obiectivele.

Procesul de rotație în companiile japoneze este, de asemenea, extrem de funcțional deoarece însăși organizarea procesului de producție și managementul la întreprinderi este de natura unui contract de producție cu „responsabilitate dispersată” pentru munca prestată.

Printre trăsăturile importante ale organizării muncii, stimularea și mobilizarea participării active a lucrătorilor în afacerile întreprinderilor lor, sunt numite și sisteme permanente de consultări comune, în care managerii și lucrătorii fac schimb regulat de informații despre afacerile și planurile lor. Aceștia operează în 70% dintre firmele mari din Japonia și au jucat un rol important în restructurarea relativ rapidă și liniștită a companiilor japoneze în introducerea roboților și a tehnologiei computerizate.

O sursă suplimentară de mobilizare a resurselor umane este faptul că companiile japoneze își asumă, în cuvintele lui W. Outi, „grijirea holistică” pentru angajații lor. O parte semnificativă a cheltuielilor lor pentru resurse umane este realizată sub formă de cheltuieli pentru nevoi sociale (locuință, îngrijire medicală și activități de agrement). Această activitate a companiilor japoneze este axată pe întărirea atașamentului angajaților săi, pe integrarea lor emoțională și spirituală. Ceremonii colorate de admitere oficială în compania recruților au loc anual. Programul de formare pentru cei angajați de companie este uneori conceput pentru mai mulți ani și include nu numai o pregătire profesională extinsă, ci și studiul istoriei, obiectivelor și principiilor companiei. Uneori, companiile folosesc metode de pregătire religioasă. Pentru a consolida solidaritatea de grup, noii angajați pot fi cazați pentru o perioadă în căminul companiei.

O trăsătură caracteristică a guvernului japonez este utilizarea unui sistem birocratic. Trăsăturile sale legate de respectul pentru însuși statutul de lider, colectivism, raționalizare, impersonalitate și dreptate sunt în concordanță cu caracteristicile culturale tradiționale ale regiunii Orientului Îndepărtat.

Principalele caracteristici ale managementului muncii în întreprinderile japoneze sunt următoarele:

* flexibilitate în distribuirea muncii și rotația lucrătorilor;

* mobilitate și educație pe termen lung a HR;

* utilizarea unor mecanisme care îi interesează pe angajați în rezultatele muncii lor;

* organizarea flexibilă a sistemului de stimulente materiale;

* disciplina stricta la locul de munca;

* Orientare spre dezvoltarea Republicii Cehe.

Aceste caracteristici sunt asociate cu principiul angajării pe termen lung, susținut de încrederea reciprocă a angajaților și a conducerii, precum și de dorința acestora de a menține relații armonioase.

În companiile japoneze, există două departamente care, în ceea ce privește funcțiile și structura lor, nu au analogi exacti în organizațiile occidentale. Unul dintre ele este așa-numitul departament de afaceri generale („somu bu”), care se ocupă de problemele juridice, relațiile interne, relațiile cu acționarii, agențiile guvernamentale, asociațiile comerciale și companiile conexe, documentația și adesea achizițiile. Celălalt este Resurse Umane, Resurse Umane, HR, adesea o ramură a somu-bu și despărțit de acesta atunci când compania atinge o anumită dimensiune.

În cele mai mari corporații, managerul care conduce zona HR este membru al consiliului de administrație și are funcția de director HR; în opinia sa sunt șeful și angajații Departamentului de Management al Republicii Cecene. Adesea există o combinație într-o singură persoană a funcțiilor unui director pentru HR (adică o persoană care protejează interesele acționarilor, a cărei candidatura este aprobată de adunarea generală a acționarilor) și șef al departamentului de management HR (adică, un angajat). Acest statut special este luat în considerare la remunerare și este deosebit de semnificativ în procesul de negociere colectivă, când această persoană, așa cum spune, reprezintă ambele părți.

Principalul document care reglementează relațiile de muncă în cadrul companiei este regulamentul intrasocietal privind ocuparea forței de muncă. Toate firmele cu 10 sau mai mulți angajați sunt obligate să își înregistreze regulamentele interne la oficiul local pentru standardele muncii. Clauza de muncă acționează ca un contract de muncă. Stabilește condițiile de muncă, plata acesteia, cerințele pentru angajații permanenți; păstrate în departamentul de personal.

În firmele în care există un sindicat, un alt document de bază este contractul colectiv de muncă. Prin conținutul și semnificația sa practică, este similar cu prevederea privind ocuparea forței de muncă. Ceea ce o deosebește este că definește statutul organizației sindicale și al membrilor săi în companie.

Planificarea resurselor umane, strâns legată de planificarea corporativă, este încă o raritate în Japonia. În conformitate cu condițiile moderne de afaceri, se consideră suficient să se respecte următoarele reguli:

* odată angajat nu trebuie concediat, decât în ​​circumstanțe extraordinare;

* la atingerea limitei de vârstă, salariatul trebuie să se pensioneze sau să fie transferat la un loc de muncă temporar. De obicei, companiile japoneze monitorizează cu atenție un singur indicator pe termen lung - o structură de vârstă echilibrată a HR. Există două motive pentru aceasta:

1. Financiar. În fiecare an, un anumit număr de lucrători care au atins limita de vârstă și primesc cel mai mare salariu trebuie să se pensioneze. Acest lucru reduce semnificativ costurile cu salariile, deoarece acestea sunt înlocuite de absolvenți care sunt cei mai puțin plătiți din companie.

2. Organizațional și structural. Menținerea unei anumite structuri de vârstă facilitează promovarea.

Buget. Fiind în contact permanent cu alte departamente și cunoscându-le nevoile anuale, departamentul HR realizează proiecții de forță de muncă în întreaga companie pentru următorul an bugetar. Costurile estimate ale muncii sunt prognozate. În cele din urmă, departamentul de resurse umane are propriile cerințe bugetare, dintre care recrutarea, formarea și cheltuielile sociale sunt cele mai scumpe. În ultimii zece ani, bugetul anual al departamentului, excluzând salariile și cheltuielile sociale statutare, a reprezentat aproximativ 4% din bugetul anual de salarizare.

Recrutarea, pregătirea personalului, promovarea acestuia, acțiunile disciplinare și concedierea, rezolvarea problemelor legate de salarizare și condiții de muncă, beneficii sociale și relații de muncă sunt apanajul departamentului de management HR (șefii de departamente își pot face propunerile, sunt consultați în fața unui se ia decizia).

Peste orar. În companiile japoneze, orele suplimentare sunt privite pozitiv. În primul rând, este mai economic decât recrutarea de forță de muncă suplimentară pentru a face față cererii fluctuante. În al doilea rând, aduce venituri suplimentare angajaților. Orele suplimentare nu sunt considerate aici ca o manifestare a incompetenței managerilor de producție sau a planificării necorespunzătoare a utilizării forței de muncă. Cu acordul reprezentanților salariaților (sau al sindicatului), orele suplimentare pot fi desemnate în orice moment și pentru orice perioadă. Drept urmare, în multe companii, aproximativ 10-15% din salariul lunar al muncitorilor obișnuiți este ore suplimentare. Cu toate acestea, în prezent, tinerii lucrători tind să evite orele suplimentare, deoarece pentru ei timpul liber este adesea mai important decât câștigurile suplimentare.

Probleme sociale. Pe lângă prestațiile sociale statutare (asigurare de boală, șomaj și accidente industriale) și pensiile pentru limită de vârstă, în companiile japoneze există multe alte programe sociale. Locuințe și pensiuni, oportunități de agrement și divertisment, programe culturale, împrumuturi pentru locuințe, subvenții pentru prânzuri și achiziții în magazinele poi - toate aceste programe sunt implementate central de departamentul de resurse umane. În plus, gama de probleme pe care le rezolvă include și problemele de beneficii plătite, de exemplu, în cazul transferului teritorial al unui angajat al companiei. Departamentul Management Resurse Umane organizează problemele de cazare a angajatului în noul loc. Înmormântările angajaților și ale membrilor familiilor acestora sunt, de asemenea, organizate și plătite de către Departamentul de Management Resurse Umane.

probleme de recrutare. Idealul pentru o companie japoneză este să recruteze o forță de muncă permanentă de absolvenți care să rămână în companie până la atingerea limitei de vârstă.

Principalele cerințe pentru candidați sunt acuratețea, conștiința și bunăvoința.

Într-o companie japoneză, se crede că specializarea, diviziunea muncii și accentul pe inițiativa individuală pot afecta eficiența companiei în ansamblu. Prin urmare, munca în grup și cooperarea sunt cele mai adesea încurajate, cu accent pe interesele întregii corporații. Recrutarea lucrătorilor este axată pe satisfacerea intereselor generale ale companiei, și nu pe îndeplinirea unui anumit loc de muncă într-un anumit loc. Noii angajați sunt recrutați de companie, nu de un manager individual. În cel mai bun caz, compania invită noi angajați, desemnând o gamă largă de angajări: producție, vânzări, muncă de birou etc. Chiar și atunci când munca devine inutilă, angajații nu sunt concediați. Compania le asigură recalificare și transferuri în alte locuri. Anual sunt recrutați absolvenți de școală fără experiență de muncă, iar compania îi aduce treptat la nivelul corespunzător de calificare și asimilare a culturii corporative. Astfel, se păstrează structura de vârstă a forței de muncă, care este un indicator important al dinamismului organizațional și al capacității de inovare tehnică. Companiile din Japonia raportează întotdeauna vârsta medie a angajaților în situațiile lor financiare anuale.

În Japonia, a fost adoptată următoarea scară extinsă a locurilor de muncă:

* specialist din categoria a III-a (absolvent universitar);

* specialist din categoria a doua (muncitor obisnuit);

* specialist de prima categorie (muncitor obisnuit);

* candidat obișnuit pentru o funcție de conducere

* manager de categoria a treia (administrator principal sau inginer);

* manager de categoria a II-a (adjunct șef de departament, șef de departament, adjunct șef de departament);

* manager de prima categorie (adjunct al șefului de departament și inginer șef);

* șef de departament, director.

Sistemul de salarizare din Japonia se bazează pe următoarele principii de bază:

* valoarea remunerației este determinată în primul rând de factori sociali mai degrabă decât economici;

* venitul individual se stabilește ținând cont de cât primesc alți angajați ai companiei;

* sistemul este în concordanță cu principiul angajării pe termen lung.

O tendință caracteristică în organizarea salariilor în Japonia în perioada postbelică poate fi considerată o scădere a diferențelor în structura și valoarea câștigurilor diferitelor categorii de personal, în special, lucrători și manageri. Cel mai important principiu al remunerației este „echitatea”, adică. aplicarea unei proceduri unice de plată la toate nivelurile ierarhice. Funcțiile de gestionare a salarizării în companiile japoneze sunt centralizate și transferate către departamentul de management HR. Șefii de departamente nu se ocupă de aceste probleme și, de obicei, nu știu cât primesc subordonații lor.

Ambele părți ale relației de muncă iau în considerare salariile pe termen lung. Un antreprenor care angajează un absolvent al unei instituții de învățământ se așteaptă ca acesta să lucreze în această companie timp de cel puțin 30 de ani și să primească de la aceasta aproximativ 200 de milioane de yeni pe parcursul vieții sale profesionale. La rândul său, un tânăr care a venit să lucreze într-o firmă speră la o creștere stabilă a câștigurilor. Salariul de pornire este destul de mic și depinde de nivelul de studii, mărimea acestuia este determinată de piața muncii (diferențele de nivel de salariu de pornire între întreprinderi sunt nesemnificative). Creșterea ulterioară depinde de factorii care operează în cadrul companiei. În acest sens, se poate spune că în Japonia nu există un salariu „mediu” pentru industrie sau pentru o anumită profesie. Venitul salariatului include: remuneratia lunara; suprataxe sezoniere (bonusuri); indemnizația de concediere.

Remunerația lunară este formată din părți fixe și variabile. Partea sa constantă este o sumă fixă, a cărei mărime este revizuită anual de către administrația însăși sau ca urmare a negocierilor cu sindicatul. Se compune din salariul de bază și suplimentele lunare. În firmele care utilizează sistemul de categorii tarifare-calificare, există tabele pentru fiecare bloc de muncă mărit, de exemplu, pentru sectorul producție, vânzări, pentru muncă de birou etc., dar diferențele dintre ele sunt nesemnificative. În fiecare an, un salariat permanent primește un spor la categoria de calificare dacă nu a avut sancțiuni disciplinare și cazuri de absență îndelungată de la locul de muncă. Indiferent de creșterea salarială anuală în cadrul companiei, tabelele tarifare sunt revizuite aproape în fiecare an ca urmare a negocierilor dintre administrație și sindicate.

Numărul și valoarea suprataxelor lunare, ca parte constantă a remunerației, nu sunt aceleași în diferite companii. Beneficiile se împart în patru categorii principale:

1. Suplimentări pentru muncă. Principalele lor varietăți: pentru competențe profesionale specifice; pentru absenta de la serviciu.

2. Bonusuri pentru conditiile de munca. Acestea includ: prime pentru munca grea și periculoasă, precum și pentru munca în schimburi sau munca la distanță. Plățile suplimentare din această categorie sunt atribuite numai lucrătorilor.

3. Suplimentări pentru nivelul de responsabilitate. Multe companii plătesc suplimentar doar pentru nivelul de responsabilitate (bonus oficial). În majoritatea firmelor, este stabilită o sumă fixă ​​pentru astfel de plăți, în altele există o furcă.

4. Coplăți legate de costul vieții.

Partea variabilă a salariilor include în principal remunerarea pentru munca suplimentară.

Pentru a asigura dezvoltarea științifică și tehnologică a unei companii japoneze, funcționează următoarele elemente ale practicii managementului resurselor umane în cadrul companiei:

1. În companiile mari, sistemul de selecție și plasare a personalului a fost clar elaborat. Prin legarea rigidă a angajaților permanenți de firmă, serviciile de management al resurselor umane sunt capabile să rezolve eficient o gamă largă de probleme de management al resurselor umane. Un moment specific este separarea procedurilor de recrutare de plasarea personalului. La intrarea într-un loc de muncă permanent, noii angajați nu știu dinainte unde vor lucra exact.

2. Se efectuează sistematic transferurile de personal în cadrul companiei către alte locuri de muncă și posturi (rotație). Aceasta asigură mobilitatea HR-ului în cadrul companiei, schimbul de bune practici și stabilirea de comunicări interpersonale. Unele companii (Mitsubishi, Matsushita, Sony) stabilesc reguli individuale de carieră pentru promovări (de exemplu, schimbarea locului de muncă de cel puțin trei ori în 14 ani) și linii directoare pentru numărul total de personal „rotat” (5 % pe parcursul unui an).

3. Sistem dezvoltat de instruire și pregătire avansată a personalului. În special, sistemele de autoformare la locul de muncă și de mentorat sunt activate intenționat.

4. Sisteme bine stabilite de stimulente materiale și morale.

O condiție necesară pentru o muncă eficientă este stabilirea unei coordonări clare a tuturor părților organizației și consolidarea producției și a disciplinei muncii. „Înainte de a face față provocărilor de creștere a productivității și calității, este necesar să se asigure continuitatea și stabilitatea procesului de producție”, notează un director japonez.

Nivelul ridicat de disciplină a muncii și a producției la întreprinderile japoneze a făcut posibilă introducerea cu succes a tehnologiilor organizaționale progresive:

Documente similare

Probleme de dezvoltare și formare a sistemului de management al personalului în Rusia, esența metodelor modificate. Comparația modelelor de management japonez și american. Posibilitatea de a folosi experiența străină în managementul personalului în Dairy Products LLC.

munca de absolvent, adăugat 08.07.2012


Experiență de management mondial. Implementarea modelului european de management al personalului. Caracteristicile modelului japonez de management al personalului. Specificul modelului de management în Statele Unite. Analiza comparativă a politicii de management al personalului în țările europene și în Ucraina.

lucrare de termen, adăugată 01/03/2011


lucrare de termen, adăugată 22.01.2012


Formarea științei managementului personalului. Caracteristică teorii moderne managementul personalului. Înțelegerea filozofică și conceptuală japoneză, americană și rusă a managementului personalului. Concepte, modele și principii ale managementului personalului.

rezumat, adăugat 17.02.2011


teză, adăugată 18.04.2014


Managementul personalului ca functie a managementului. Caracteristicile acestui domeniu de afaceri mici. Experiență străină în managementul personalului. Analiza si evaluarea managementului personalului pe exemplul unei intreprinderi. Îmbunătățirea principiilor de organizare a managementului personalului.

teză, adăugată 23.01.2016


Concept, esență și abordare a managementului personalului, noi modele de management. Structura de conținut a managementului personalului. Personalul întreprinderii ca sistem, caracteristicile metodologice ale managementului lor. Managementul strategic al personalului în Rusia.

rezumat, adăugat 28.01.2012


Conceptul și regularitățile organizării managementului personalului într-o întreprindere modernă, principiile și metodele utilizate. Tipuri de structuri organizatorice ale managementului personalului, conditii si posibilitati de aplicare a acestora. Analiza si evaluarea managementului personalului.

lucrare de termen, adăugată 04.10.2011


Managementul personalului in conditii moderne: concepte, esenta, scopuri, obiective, functii. Evaluarea sistemului de management al personalului și analiza potențialului de personal al ETS-South LLC. Măsuri de îmbunătățire a eficienței sistem existent managementul personalului.

teză, adăugată 30.06.2012


Esență, concepte de bază, modalități și metode de îmbunătățire a eficienței managementului personalului. Analiza aplicării metodelor de management al personalului în organizație. Elaborarea, justificarea și evaluarea propunerilor de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.