Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba jadvali. Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba

Turli mamlakatlarda boshqaruv tizimlarining xususiyatlarini ko'rib chiqing. Keling, AQSh va Yaponiyadagi boshqaruv tizimlarini qiyosiy tahlil qilishdan boshlaylik, chunki ular bu sohada etakchi hisoblanadi.

AQShda xodimlarni boshqarish tizimida bir nechta asosiy yo'nalishlar mavjud:

• - undan samarali foydalanish maqsadida xodim shaxsini rivojlantirish mehnat salohiyati Bu malakani oshirish, qobiliyatlarni rivojlantirish, bilimlarni oshirish, mustaqillikni ko'rsatish, ishning xilma-xilligini oshirish imkoniyatlarini ta'minlash orqali amalga oshiriladi;
• - mehnatni rag'batlantirishning asosiy shakllarini o'zgartirish zamonaviy sharoitlar axloqiy va ajralmas birikmasidir iqtisodiy shakllari rag'batlantirish;
• - sanoat demokratiyasini rivojlantirish. Sanoat demokratiyasining rivojlanishining mohiyati rudani boshqarishning qattiq avtoritar shakllaridan moslashuvchan jamoa shakllariga o'tish, oddiy ishchining boshqaruvda ishtirok etish huquqlarini kengaytirish, unga o'z fikrini keng ifodalash va ishlab chiqarishni qoralashda ishtirok etish imkoniyatini berishdir. muammolar. Masalan, avtonom brigadalarni shakllantirish. Kompaniya rahbariyati brigadaga rejalashtirish, nazorat qilish, ish haqini to'lash, mustaqil ravishda usta tanlash huquqining bir qator funktsiyalarini topshiradi.

Jamoaning barcha a'zolari birgalikda ish usullarini rejalashtiradilar, uning ritmini o'rnatadilar, ijrochilarning o'zaro almashinishi asosida mehnat taqsimotini amalga oshiradilar va mahsulot sifatini nazorat qiladilar. Jamoa a'zolarining o'zlari ilgari yordamchi ishchilar tomonidan bajarilgan funktsiyalarni bajaradilar:

• - mehnatga haq to'lashning yangi shakllarini ishlab chiqish;
• - mehnat xavfsizligini ta'minlash;
• - mehnat xavfsizligini ta'minlash;
• - sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlarini yaxshilash;
• - mehnatga munosabatni maqsadli o'zgartirish.

Mehnat mazmunini oshirish uchun ko'pchilikda monotonlikni yo'q qiling Amerika kompaniyalari ishlab chiqarish qayta tashkil etilmoqda, uning asosiy maqsadi operatsiyalarning yakuniy taqsimotidan voz kechish, ishchi mehnatini kamaytirishdan uni mashinaning qo'shimchasiga aylantiradigan bir nechta takroriy operatsiyalarga o'tish va uning funktsiyalarini kengaytirishga, o'lchovni oshirishga o'tishdir. mas'uliyat va ishchining ijodiy qobiliyatlaridan foydalanish.

Agar ilgari xodim texnik vositalarga moslashgan bo'lsa. Hozirgi vaqtda texnikani ishchining qobiliyatiga moslashtirishga harakat qilinmoqda.

Zamonaviy Amerika firmalari analitik ish haqi tizimlaridan foydalanadilar, ular ijrochining malakasi, jismoniy mehnat, ruda sharoitlari va boshqalarni hisobga olgan holda bajarilgan ishning murakkabligi nuqtalarida differentsial baholashni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, ish haqining o'zgaruvchan qismi. mahsulot sifatini yaxshilash, xom ashyoni tejash, mehnat unumdorligini oshirish uchun rag'batlantirish sifatida foydalaniladigan ish haqi (bonuslar, rag'batlantirishlar, bonuslar) 1/3 ga etadi. ish haqi.

Dan tashqari moddiy rag'batlantirish boshqa imtiyozlardan foydalaniladi. Misol uchun, Britaniya kompaniyalari qimmatbaho sovg'alar va turistik sayohatlar bilan shug'ullanadi, shuningdek har xil turlari minnatdorchilik, unvonlar, ramziy mukofotlar. Shu bilan birga, minnatdorchilikni taqdirlash yoki tushuntirishning butun marosimi ishlab chiqilgan.

Shu munosabat bilan, firmalarning barcha ierarxik darajalarida ijodiy tashabbusni maksimal darajada ochib beradigan boshqaruv tizimlarini yaratish Amerika menejmentining asosiy maqsadiga aylandi. Rivojlanish doirasidagi shaxsga murojaat qiling zamonaviy boshqaruv kadrlarni tanlashga alohida e'tibor berishga majbur bo'ldi, chunki kompaniya maqsadlariga erishish butunlay uning qo'lida. Ishchilarning malakasi va ularning ishlashga bo'lgan intilishi ishlab chiqarishning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi va harakatlantiruvchi kuchiga aylanib borayotganini tushunish eng yirik firmalarning boshqaruv strategiyasini mehnatni rag'batlantirishga, ko'proq bilim, ko'nikma, mehnat ko'nikmalariga ega bo'lish va boshqalarga yo'naltirishga olib keldi. xodimlarning tadbirkorlik ruhi. Amerika kompaniyalarida kadrlar tayyorlash va malakasini oshirishga katta e'tibor berilmoqda.

Evropa mamlakatlarida kadrlar malakasini oshirishga ham katta e'tibor qaratiladi, ammo bu sohada yirik kompaniyalar yetakchi bo'lgan Amerika menejmentidan farqli o'laroq, malaka oshirish uchun eng yaxshi shartlar kichik va o'rta tashkilotlardadir. Asosiy e'tibor tashqi ta'lim muassasalaridagi seminar va kurslarga emas, balki o'z-o'zini tarbiyalashga qaratilgan.

Frantsiyada mamlakatda yangi innovatsion tashkilotlarni rivojlantirish va yaratishga qaratilgan Challenge+ o'quv dasturi qo'llanilmoqda. Dastur davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanadi.

Yaponiyada xodimlarni yaxshi xulq-atvorga o'rgatishga katta e'tibor beriladi, chunki yapon boshqaruvi hamkasblarga hurmat va tashkilotdagi barcha xodimlarning birligi va yaxlitligini bilishga asoslanadi.

Vakolatli kadrlar xizmatlari mehnat salohiyatidan foydalanishda alohida o'rin tuta boshladi. Vazifalariga ko'ra, darajasi professional kompetentsiya ishchilar, texnik jihozlar, ish usullari, ular uzoq vaqtdan beri idoralardan saqlashga o'tib ketgan kadrlar hujjatlari qattiq kadrlar bo'limlarida.

Amerika kompaniyalarining xodimlarni boshqarish tizimida sodir bo'lgan o'zgarishlarning belgilangan yo'nalishlari ko'p jihatdan yapon kompaniyalari uchun ham to'g'ri keladi. Biroq, shunga o'xshash jarayonlar mavjudligiga qaramay, xodimlarni boshqarish Yaponiya kompaniyalari o'zlarining amaliy tajribalari va Amerika kompaniyalari o'rtasidagi sifat jihatidan farqni aniq ko'rsatadigan faoliyatning eng tipik sohasidir.

Yaponiya kompaniyalarida kadrlar bo'limi muhim rol o'ynaydi, chunki unga kadrlarni tanlash va joylashtirish funksiyasi yuklangan. Amerika kompaniyalarida esa suhbatni nomzod yollangan menejer olib boradi.

Yapon menejerlari xodimga nisbatan adolatli munosabatda bo'lishga katta ahamiyat berishadi, chunki bir qator hollarda rahbarlar yaxshi niyatlardan kelib chiqib, ayrim xodimlarga nisbatan adolatli, boshqalarga nisbatan nohaq choralar ko‘radi. Shuning uchun menejerlarda bo'ysunuvchining muammolarini tinglash, ularni chuqur o'rganish va muammoni hal qilish qobiliyati qadrlanadi. Aksincha, amerikalik menejerlar bunday muammolarni hal qilishda formulali usullardan foydalanadilar.

Amerika kompaniyalaridagi asosiy boshqaruv muammolaridan biri bu bo'limlarning izolyatsiyasini bartaraf etishdan iborat bo'lib, ular o'z vazifalari bilan shug'ullanishga moyil bo'lib, boshqa bo'limlar bilan aloqalar ahamiyatini kam baholaydilar. Natijada, umumiy samaradorlik pasayadi.

Yaponiya boshqaruv tizimi yaqin kelajakda foyda olishga emas, balki uzoq yillar davomida kompaniyaning barqaror uzoq muddatli rivojlanishini ta'minlashga qaratilgan.

Inson omilini boshqarishni takomillashtirish yo'nalishlaridan biri bu "reinjiniring" kontseptsiyasidir (bu kontseptsiya asoschilari Mayk Xammer va Jeym Chempl). Mualliflarning fikriga ko'ra, zamonaviy davrda tashkilotlar individual operatsiyalarni birlashtirish orqali yaratilishi kerak va ishlab chiqarish funktsiyalari endi turli tarkibiy bo'limlar o'rtasida bo'linmaydigan integral jarayonlarga. Shunga ko'ra, har bir bunday jarayonni ta'minlash (uning tashkilotga kirishidan tortib to chiqishgacha) bitta xodim yoki guruh tomonidan amalga oshiriladi. Shu bilan birga, jamoaning barcha a'zolari nafaqat operatsiyalarning butun tsiklini bajarishga, balki butunlay bir-birini almashtirishga qodir bo'lishi kerak. Shu sababli, firma yaxlit ishlab chiqarish jarayoniga yo'naltirilgan ishchilarni tayyorlashi kerak. Unda qanday an'anaviy tizim boshqaruv ishlab chiqilgan mehnat taqsimoti tizimiga asoslangan edi, ya'ni. ishlab chiqarish jarayoni tashkilotning turli a'zolari tomonidan bajariladigan alohida operatsiyalarga bo'linadi.

Reinjiniring tez va tubdan o'zgarishlarga, samarasiz bo'lgan hamma narsani qat'iy rad etishga qaratilgan. Oldingi tizimlar asta-sekin va kichik o'zgarishlarga, individual takomillashtirish va tuzatishlarga qaratilgan.

Zamonaviy menejmentning eng muhim muammolaridan biri bu tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini qurish va takomillashtirishdir. Ushbu muammoni hal qilishda turli xil yondashuvlar bilan qurilishning universal usullari va usullarini aniqlash mumkin emas, chunki har bir tashkilot o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Shunday qilib, ma'muriy usullar xodimlarga boshqaruv ta'sirini amalga oshirishning bir usuli bo'lib, hokimiyat, intizom va jazolarga asoslangan. Ular mehnat intizomiga ongli ehtiyoj, burch hissi, shaxsning muayyan tashkilotda ishlash istagi va boshqalar kabi xatti-harakatlar motivlariga qaratilgan. Ushbu ta'sir usullari ta'sirning bevosita tabiati bilan ajralib turadi: har qanday normativ yoki ma'muriy hujjat majburiy ijro etilishi kerak.

Tashkiliy va ma'muriy usullar boshqariladigan ob'ektga yozma yoki og'zaki tarzda berilgan buyruqlar, ko'rsatmalar, tezkor ko'rsatmalar, ularning bajarilishini nazorat qilish, ma'muriy yordam vositalari tizimi orqali bevosita ta'sir qiladi. mehnat intizomi boshqalar tashkiliy aniqlik va mehnat intizomini ta'minlash uchun mo'ljallangan. Ushbu usullar tartibga solinadi huquqiy hujjatlar mehnat va iqtisodiy qonunchilik, ijtimoiy tartibga solish.

Ma'muriy usullarga bo'lgan ehtiyoj tashkilotga kelgan har qanday shaxs tegishli ishni sifatli bajarish uchun ma'lum majburiyat va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi va ma'lum darajada butun tashkilotning natijalari uchun javobgar bo'lishidan kelib chiqadi. Ma'muriy usullar tashkiliy, ma'muriy va intizomiy usullarga bo'linadi.

Tashkiliy va ma'muriy usullar ko'rsatmalarning aniq maqsadliligi, buyruq va ko'rsatmalarga rioya qilish majburiyati bilan boshqalardan ajralib turadi: ularni bajarmaslik bevosita ijro intizomini buzish sifatida baholanadi va ma'lum jazolarga sabab bo'ladi. Bular asosan majburlash usullari bo'lib, mehnat hayotning birinchi zaruriyatiga aylanmaguncha o'z kuchini saqlab qoladi.

Zamonaviy menejment tizimining asosiy vazifalaridan biri o'zini o'zi boshqarishning turli sub'ektlarining huquq va majburiyatlarini kengaytiradigan boshqaruv harakatlarining turli usullarini qo'llash orqali paydo bo'ladigan boshqariladigan tizimning imkoniyatlarini amalga oshirish uchun eng qulay shart-sharoitlarni yaratishdir. -hukumat.

Tashkilot faoliyatining samaradorligi ko'p jihatdan ish tavsifini to'g'ri tayyorlashga bog'liq. Bundan tashqari, ma'lum bir mamlakat, boshqaruv, tashkilot yoki korporatsiya iqtisodiyoti sohasidagi siyosatning o'ziga xos xususiyatlari me'yoriy hujjatlar tarkibini shakllantirishda o'z izini qoldiradi, shu jumladan ish tavsiflari. Masalan, Amerikaning ZM transmilliy korporatsiyasida (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) lavozim tavsiflari tavsifi bevosita rahbar va xodimning o'zi tomonidan tayyorlanadi va keyinchalik sertifikatlash komissiyasi tomonidan tasdiqlanadi. Bunday hujjat xodimni baholash uchun ishlatiladi; ish haqi darajasini aniqlash; ko'tarilish paytida qaror qabul qilish va boshqalar.

Boshning holatining tavsifi beshta asosiy blokdan iborat:

• 1) lavozim (unvon);
• 2) funksional munosabatlar;
• 3) tashkiliy munosabatlar;
• 4) malaka;
• 5) javobgarlikning o'ziga xos shakllari.

Qo'shma Shtatlarda ikki qismli ish tavsifi qo'llaniladi: birinchi qism ("Ish tavsifi") lavozim nomini, uning ish ierarxiyasidagi o'rnini, qisqa Tasvir ish; ikkinchi qism ("Ishning spetsifikatsiyasi") katta darajaga ega bo'lib, xodimning lavozimdagi ishni bajarishi uchun zarur bo'lgan xususiyatlariga, shu jumladan ma'lumotga, kasbiy tajribaga, shaxsiy fazilatlar, shuningdek, sog'liq uchun talablar.

Germaniya Federativ Respublikasida davlat boshqaruvining boshlang‘ich va o‘rta bo‘g‘inlarida rahbar xodimlarni tanlashda bo‘sh lavozimni egallash uchun tanlov e’lon qilishdan oldin kadrlar xizmati tarkibiy bo‘linmalar rahbariyati bilan birgalikda ushbu lavozimga anketani tayyorlaydi. U lavozimning funktsional vazifalaridan kelib chiqadigan talabnoma beruvchiga qo'yiladigan talablarni belgilaydi. Misol tariqasida, Bonn magistraturasida qo'llaniladigan "Lavozimga da'vogarlarga qo'yiladigan talablar" shaklini keltirish mumkin.

Ushbu shakldan foydalanish lavozimga nomzodlarni tanlash va xodimlarni tashkilotga kiritishni sezilarli darajada osonlashtiradi.

Sanoat sohasida rivojlangan mamlakatlar lavozim tavsiflarini, lavozim tavsiflarini tayyorlashda malaka va kasbiy ahamiyatga ega shaxsiy fazilatlarga qo'yiladigan talablarni belgilashga katta e'tibor beriladi.

MDH davlatlarining lavozim tavsiflarida sovet an'analari saqlanib qolgan: ish vazifalari puxta ishlab chiqilgan. Shubhasiz, puxta ishlab chiqilgan ko'rsatmalar boshqaruv amaliyotida ijobiy omil hisoblanadi. Ammo an'anaviy ish ta'riflari ham jiddiy kamchiliklarga ega. Birinchidan, bu xodimlarning shaxsiy fazilatlariga qo'yiladigan talablarning yo'qligi va ikkinchidan, hujjatlarning moslashuvchan emasligi. Natijada - ko'rsatmalarni tez-tez qayta ko'rib chiqish, ularga o'zgartirishlar kiritish, shu asosda ziddiyatli vaziyatlarning paydo bo'lishi. Shuning uchun menejerlar an'anaviy ko'rsatmalarning kamchiliklarini joriy etish orqali bartaraf etishga intiladi namunaviy hujjatlar tegishli tuzatishlar.

Xulosa: inson resurslarini boshqarish - bu tarmoq va funktsional menejerlarning faol ishi orqali xodimlarni safarbar qilish. Inson resurslarini boshqarish asosan global tsivilizatsiya bilan bir vaqtda rivojlanmoqda. Evropadagi demokratiklashtirish harakati qulay ish muhitini yaratish avtomatik ravishda eng yaxshi natijalarga olib keladi degan tezisni yo'q qildi. Xodimlarning mehnatni tashkil etish jarayonlarida ishtirok etishining turli shakllari (masalan, sifat to'garaklari, ustaxonalar, korxonadagi xodimlar kengashlari) keng tarqaldi. Inson omili, qolaversa, undan ishlab chiqarishda mohirona foydalanish bugungi murakkab va beqaror bozor sharoitida korxonaning samarali faoliyat yuritishining strategik omiliga aylanib bormoqda.

Kirish

Tadqiqotning dolzarbligi. Sanoat korxonalari faoliyatining zamonaviy sharoitlari korxona xodimlarini boshqarishning samarali tizimini yaratishni, uning kadrlar salohiyatini rivojlantirishni taqozo etadi.

Bunday vaziyatda kadrlar jarayonlarini nazariy jihatdan qayta ko'rib chiqish, mahalliy sanoatning yuksalishi va rivojlanishiga hissa qo'shadigan sanoat korxonalari xodimlaridan samarali foydalanish strategiyasi va taktikasini shakllantirish metodologiyasini ishlab chiqish zarurati tug'iladi. ularning ham ichki, ham jahon bozorlarida raqobatbardoshligini ta’minlash.

Sanoat korxonalari xodimlarining bir qismining kasbiy tayyorgarligining yetarli darajada yuqori emasligi ularning zamonaviy talablarga moslashishini qiyinlashtirmoqda, bu esa sanoat korxonalarining yuqori malakali ishchilarini tayyorlash va takror ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy mexanizmlarini nazariy jihatdan ishlab chiqishga majbur qiladi. umumiy va maxsus ta'limning yuqori darajasi ayniqsa muhim va dolzarbdir.

Ta’kidlash joizki, hozirgi vaqtda sanoat korxonalari oldida turgan o‘ta keskin muammo zamonaviy menejment talablariga javob beradigan xodimlarni boshqarish xizmatlarini, kadrlarni, shu jumladan sanoat korxonalari xodimlarini tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishning o‘ziga xos samarali tizimlarini yaratishdir. Sovet davrida yaratilgan. Vaqti-vaqti bilan ularni kasbiy tayyorlash tizimi amalda yo'q qilingan.

Shu bilan birga, mavjud ilmiy tadqiqotlarda sanoat korxonalarida kadrlar boshqaruvining samarali tizimini shakllantirish va ularning kadrlar resurslarini qo‘llab-quvvatlash, uni rivojlantirish konsepsiyalari, amaliyoti va istiqbollari, o‘zining samarali kadrlar tayyorlash tizimini yaratish, kadrlarni qayta tayyorlash muammolariga yetarlicha e’tibor berilmayapti. korxonalar xodimlarining malakasini oshirish, rahbar kadrlarni izlash va tanlash tizimi.

Sanoat korxonalarining kadrlar salohiyatini kasbiy va malaka oshirishni boshqarishning samarali tizimini ishlab chiqish va yaratish metodologiyasi amalda mavjud emas. Mavjud nashrlarning miqdori va sifati tegishli muammolarni hal qilishning jiddiyligi va dolzarbligiga mos kelmaydi.

Sanoat korxonalari xodimlarini boshqarish muammosi zamonaviy menejmentning eng muhim muammolaridan biri bo'lib, dolzarb va tizimli ko'rib chiqishni talab qiladi.

ob'ekt tadqiqot - xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba.

Mavzu tadqiqotlar - iqtisodiy munosabatlarning bozor tizimida korxona xodimlarini boshqarish jarayonlari.

Ushbu dissertatsiyaning maqsadi korxona xodimlarini boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani o'rganish va undan foydalanish Rossiya shartlari.

Maqsadni aniqlab, shuni ta'kidlash kerakki, ishni yozish jarayonida quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

xodimlarni boshqarishning nazariy qismi bilan tanishish;

ba'zilarida xodimlarni boshqarish tizimlarini ko'rib chiqish xorijiy davlatlar;

· Zamonaviy Rossiya sharoitida xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani qo'llash misoli sifatida "NefAZ" OAJda xodimlarni boshqarish tizimining holatini baholash.

Tadqiqotning axborot bazasi maxsus va ilmiy adabiyotlar, qonunlar va qoidalar, statistik ma'lumotlar; mavzu bo'yicha iqtisodiy tadqiqotlar; ma'lumotnoma va davriy adabiyotlar; tahlil va buxgalteriya hisobi bo'yicha monografiyalar.

1-bob. Korxona xodimlarini boshqarish tizimi

1.1 Xodimlarni boshqarish: kontseptsiya va yondashuvlar

Korxona (tashkilot, firma) yaxlit ishlab chiqarish va iqtisodiy tizim bo'lib, shunga qaramay, bir-biri bilan tabiiy ravishda bog'langan (o'zaro ta'sir qiluvchi) uning tarkibiy elementlari (quyi tizimlar) majmui sifatida ifodalanishi mumkin. Bunday quyi tizimlarning soni har xil bo'lishi mumkin va parchalanish vaqtida qo'yilgan kontseptsiyaga bog'liq. Shunday qilib, ba'zi mualliflar quyi tizimlar sifatida texnik, ma'muriy (boshqaruv) va insoniy yoki shaxsiy-madaniy quyi tizimlarni ajratib ko'rsatishadi. Boshqalar ishlab chiqarishni (korxonani) boshqarishda ikki qismni ajratadilar: faoliyatni boshqarish va odamlarni boshqarish. Faoliyatni boshqarish faoliyatni rejalashtirish, ishlab chiqarish maqsadlarini belgilash, bajarilgan ishlarni o'lchash tizimini yaratish va topshiriqlarning bajarilishini nazorat qilishdan iborat. Odamlarni boshqarish ishchi kuchining barcha a'zolari o'rtasidagi hamkorlikni ta'minlash, kadrlar siyosati, xodimlarni o'qitish, xabardor qilish, rag'batlantirish va rahbarning menejer sifatidagi faoliyatining boshqa muhim tarkibiy qismlarini o'z ichiga oladi. Siz adabiyotda va ishlab chiqarish va iqtisodiy tizimni tuzishning boshqa variantlarini topishingiz mumkin. Biroq, kadrlar tarkibiy qismi deyarli har doim boshqaruv tizimining ajralmas qismi sifatida ajralib turishiga e'tibor qaratiladi, bu tasodifiy emas. Har qanday korxona (tashkilot, firma) faoliyatining eng muhim sohasi mehnat taklifi bo'lib kelgan va shunday bo'lib qoladi: mehnatni jalb qilish, uni zaruriy tayyorlash, oqilona foydalanish uchun sharoit yaratish.

Ishlab chiqarish tizimi, uning moddiy va shaxsiy tarkibiy qismlari ko'p omillar ta'sirida. Texnika va texnologiya o'zgarib bormoqda, ular ishchi kuchiga bo'lgan talablarni, uning maxsus tayyorgarlik yo'nalishini, malaka darajasini va boshqalarni belgilaydi. Ishchi kuchining tarkibi ob'ektiv va sub'ektiv omillar ta'sirida o'zgaradi (masalan, kadrlar almashinuvi ta'sirida xodimlar tarkibining o'zgarishi, malaka oshirishning tabiiy va uzluksiz jarayoni, mehnatga oid motivatsion taxminlar). ish o'zgarishi va boshqalar). Ishlar tarkibiga, xodimlar soni va tarkibiga doimiy boshqaruv ta'siriga ehtiyoj bor.

o'ziga xos ko'rinish boshqaruv faoliyati, uning ob'ekti ishchilar jamoasi - xodimlar, xodimlarni boshqarish (xodimlar) deb nomlangan.

So'nggi yillarda ilmiy adabiyot va amaliyotda boshqa tushunchalar ham keng qo'llanilmoqda: mehnatni boshqarish, mehnatni boshqarish, xodimlarni boshqarish, inson resurslarini boshqarish, inson omilini boshqarish, kadrlar siyosati, kadrlar ishi va boshqalar, u yoki bu inson mehnati bilan bog'liq. faoliyati, uning ishlab chiqarishdagi xatti-harakatlarini boshqarish.

Turli boshqaruv maktablariga xos bo'lgan turli terminologiyasi bilan tarjima qilingan adabiyotlar ham katta kelishmovchiliklarga hissa qo'shadi. Eng keng tarqalgan atamalar:

Xodimlarni boshqarish - xodimlarni boshqarish (ishlash, nazorat qilish, joylashtirish, o'qitish, korxonaning kadrlar resurslaridan foydalanish), ma'muriy xodimlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar; sanoatda "inson munosabatlari";

Xodimlarni boshqarish - xodimlarni boshqarish (shu jumladan tanlash, o'qitish, mehnat sharoitlari, haq to'lash, xavfsizlik masalalari); mehnat munosabatlari; ma'muriyat va individual xodimlar o'rtasidagi munosabatlar;

Xodimlar bilan munosabatlar - xodimlarni boshqarish va hokazo.. Ko'pincha, ma'lum bir tushunchaning mazmunini aniqlash va ochishga harakat qilganda, mualliflar eng muhim, ularning fikricha, tomoni, vazifalari, namoyon bo'lish shakllari va boshqalarga e'tibor qaratadilar. Demak, mehnat resurslarini boshqarish haqida gap ketganda, ular hududiy sharoitda shakllanish, taqsimlanish va foydalanish bosqichida jamiyat tomonidan tizimli ta’sir va tartibga solinadigan aholining ushbu toifaga mansub qismi tushuniladi.

“Xodimlarni boshqarish (xodimlar)” tushunchasi ma’no jihatidan “inson resurslarini boshqarish” tushunchasiga yaqin. Ikkala holatda ham boshqaruv ta'sir ob'ekti bir xil bo'lib, farq xodimga, uning ishchi kuchiga resurs sifatidagi o'ziga xos yondashuvidadir.

Texnokratik yondashuvda boshqaruv qarorlari, birinchi navbatda, ishlab chiqarish manfaatlariga bo'ysundiriladi (ishlab chiqarishni maksimal darajada oshirish, rejani bajarish va h.k.): xodimlarning soni va tarkibi qo'llaniladigan texnologiya, texnologik va operatsion mehnat taqsimoti, mehnat taqsimoti asosida belgilanadi. berilgan ishlab chiqarish ritmi, ishlab chiqarish ichidagi mehnat kooperatsiyasi va boshqalar D. Shunday qilib, xodimlarni boshqarish, go'yo ishlab chiqarishni boshqarish jarayoni tomonidan o'zlashtiriladi va tegishli kasbiy va malakali xususiyatlarga ega bo'lgan xodimlarni tanlash va ularni ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish vazifalaridan kelib chiqqan holda joylashtirishga qisqartiriladi.

Xodimlarni boshqarishga insonparvarlik yondashuvi xodimning o'z mehnat faoliyatidan va boshqa xodimlardan begonalashuv darajasini kamaytiradigan shunday ish sharoitlari va mazmunini yaratishni nazarda tutadi. Binobarin, ushbu kontseptsiyaga ko'ra, ishlab chiqarishning faoliyat ko'rsatishi, eng muhimi, uning samaradorligi (samaradorligi) ko'p jihatdan kadrlar soni va kasbiy va malakaviy tarkibining texnologiya va texnologiya talablariga muvofiqligiga bog'liq bo'libgina qolmay, balki ishlab chiqarish faoliyatining samaradorligiga ham bog'liq. xodimning shaxs sifatidagi manfaatlarini hisobga olishga ko'proq e'tibor berishni talab qiladigan xodimlarning motivatsiyasi darajasi, ularning manfaatlarini hisobga olish darajasi va boshqalar: ish mazmunini oshirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash, shaxsning shaxsiy intilishlarini ro'yobga chiqarish. , hayotiy maqsadlar orasida ish joyi haqidagi fikrlari va boshqalar.

Ushbu yondashuv bilan "xodimlarni boshqarish" yanada kengroq talqin qilinadi. Boshqaruv qarorlari sof iqtisodiy qoidalardan tashqariga chiqadi va sotsiologiya, fiziologiya va mehnat psixologiyasi qoidalariga asoslanadi.

Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasini ishlab chiqish insonga mashina sifatida texnokratik yondashuvni bartaraf etish, uning motivatsion resurslarini, mehnat unumdorligi va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun ijtimoiy-psixologik omillarni bog'lash va xodimning manfaatlarini hisobga olish yo'lidan bordi. bir kishi.

Inson resurslarini boshqarish nazariyaning asosiy tamoyillarini qabul qildi ilmiy boshqaruv foydalanish kabi ilmiy tahlil vazifalarni qanday bajarish kerakligini aniqlash, ishni bajarish uchun eng mos ishchilarni tanlash, ishchilarni tegishli o'qitish, moddiy rag'batlantirishdan tizimli va to'g'ri foydalanish va boshqalar.

Shakllanishi E.Mayoning motivatsiya nazariyasi bilan bog'liq bo'lgan "inson munosabatlari" maktabi ayniqsa katta hissa qo'shdi. U tomonidan ishlab chiqilgan odamlarni boshqarish tamoyillari odamlarning istaklari va umidlarini, shaxslararo munosabatlarni hisobga olgan holda e'lon qilingan. Tashkilotning ratsionalligi bilan xodimning o'z faoliyatidan qoniqish uyg'unligi keyingi ilmiy boshqaruv maktablari tomonidan ham ta'kidlangan.

Bu talablar menejmentning xulq-atvor kontseptsiyasida mujassamlangan bo'lib, motivatsiyaning turli usullaridan foydalanishga yo'naltirilgan: maqsadlar bo'yicha boshqarish, mehnatni boyitish, xodimlarning boshqaruvda ishtirok etishi (ishtirokchilik boshqaruvi).

Barqaror bandlik sharoitida mehnatni iste'mol qilishga yo'naltirilgan xodimlar bilan ishlashning keng tarqalgan amaliyotini almashtirish. tashkiliy tuzilmalar, yangi boshqaruv modellari paydo bo'lib, quyidagilarni ta'minlaydi:

Bilimlarni kengaytirish, malaka oshirish, uzluksiz o'z-o'zini takomillashtirish uchun sharoit yaratish;

Xodimlarning biznes qarorlarini qabul qilishda vakolatlarini kengaytirishda motivatsion dasturlarning "paketlari" dan foydalanish;

Kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan yangi ma'naviy qadriyatlarni shakllantirish;

“Kadrlar resurslaridan” moslashuvchan va moslashuvchan foydalanish, xodimlarning ijodiy va tashkilotchilik faolligini oshirish, insonparvarlashtirilgan tashkiliy madaniyatni shakllantirish.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarishning yangi mafkurasi asosan xodimlarning motivatsiyasiga asoslanadi. Xodimning mehnatga munosabati intilishlari, hayotiy maqsadlari, o'zini namoyon qilish va o'zini o'zi anglash imkoniyati, mehnat mazmuni ta'sirida shakllanadi. Shunday qilib, mehnat motivatsiyasining asosiy omillari:

Ishda tan olinishi;

Ishdagi yutuqlar;

Mas'uliyat va mustaqillik;

Kasbiy yuksalish imkoniyati;

Shaxsiy rivojlanish imkoniyati.

Ish bilan ta'minlash kafolati, mehnat sharoitlari, to'lov darajasi, ishchilar jamoasidagi shaxslararo munosabatlarning tabiati va boshqalar katta ahamiyatga ega. Shu sababli, xodimlarni boshqarishning tubdan yangi yondashuvlari ko'p jihatdan mehnat hayoti sifati tushunchasi bilan bog'liq.

1.2 Menejmentning mohiyati va vazifalari

Ko'rinib turibdiki, ishlab chiqarishni boshqarish shaxs orqali amalga oshiriladi: odamlar orqali ishlab chiqarish jarayonining texnik, texnologik va tashkiliy jihatlariga ma'lum tuzatishlar kiritiladi. Ammo ishchilarning o'zlari boshqaruv ob'ekti hisoblanadi. Bu, birinchi navbatda, ishchi kuchining miqdori va sifati, mehnat potentsialini shakllantirish, uni rivojlantirish va ishlatish, mehnat xatti-harakati, mehnat va shaxsiy munosabatlar motivatsiyasi va boshqalarga tegishli.

Va boshqaruv faoliyatining ushbu o'ziga xos turining mazmunini ochib berish uchun, avvalo, boshqaruv ob'ekti va sub'ekti nima ekanligini aniqlab olaylik.Boshqaruv ob'ekti - bu individual xodim, shuningdek, ularning ma'lum bir birikmasi bo'lib, ular vazifasini bajaradi. mehnat jamoasi. Xodimlar yig'indisiga korxonaning (tashkilotning, firmaning) umumiy boshqaruv qarorlari qabul qilinadigan barcha xodimlari ham, tarkibiy bo'linma (bo'lim, sex) yoki ishlab chiqarish bo'limi (jamoa) xodimlari ham kirishi mumkin.

Xodimlar guruhining boshqaruv ob'ekti sifatidagi o'ziga xos xususiyati - umumiy maqsadlar tufayli ishchilar faoliyatining muayyan o'zaro bog'liqligi, ularni jamoa sifatida tavsiflaydi.

Xodimlarni boshqarish sub'ektlari - xodimlar sifatida tegishli funktsiyalarni bajaradigan mutaxassislar guruhi kadrlar xizmati, shuningdek, o'z bo'ysunuvchilariga nisbatan boshqaruv funktsiyasini bajaradigan barcha darajadagi menejerlar.

Korxonaning rivojlanish strategiyasini, mahsulot ishlab chiqarish va xizmatlar hajmini hisobga olgan holda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash;

Xodimlarning son va sifat tarkibini shakllantirish (sotib olish tizimi, joylashtirish);

Kadrlar siyosati (tashqi va ichki mehnat bozori bilan aloqalar, kadrlarni bo'shatish, qayta taqsimlash va qayta tayyorlash);

Kadrlarning umumiy va kasbiy tayyorgarligi tizimi;

Korxonada xodimlarni moslashtirish;

Mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish, moddiy va ma'naviy manfaatdorlik tizimi; - xodimlarning ish faoliyatini baholash va attestatsiyadan o'tkazish, uning mehnat natijalari va xodimning korxona uchun qiymati bo'yicha xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishga yo'naltirish; - xodimlarni rivojlantirish tizimi ( kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash, ishlab chiqarishda foydalanishda moslashuvchanlikni oshirish, ish (mehnat) martabasini rejalashtirish orqali kasbiy va malaka oshirishni ta'minlash - xodimlar o'rtasidagi, xodimlar, ma'muriyat va jamoat tashkilotlari o'rtasidagi shaxslararo munosabatlar;

Korxonani ishchi kuchi bilan ta'minlash va xodimni ishonchli ijtimoiy himoya qilish uchun mas'ul bo'lgan organ sifatida ko'p funktsiyali kadrlar xizmati faoliyati.

Korxona (tashkilot) xodimlarini boshqarishning maqsadlari quyidagilardan iborat: - bozor sharoitida korxonaning raqobatbardoshligini oshirish - ishlab chiqarish va mehnat samaradorligini oshirish, xususan, maksimal foyda olishga erishish;

Yuqori darajani ta'minlash ijtimoiy samaradorlik jamoaning ishlashi.

Belgilangan maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish quyidagi vazifalarni hal qilishni talab qiladi:

Korxonaning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojini talab qilinadigan hajmlarda va talab qilinadigan malakada ta'minlash;

Ishlab chiqarish potentsialining tashkiliy-texnik tuzilishi va mehnat salohiyati tarkibi o'rtasidagi asosli bog'lanishga erishish;

Xodimning va umuman ishlab chiqarish jamoasining salohiyatidan to'liq va samarali foydalanish;

Yuqori mahsuldor mehnat uchun shart-sharoitlarni ta'minlash, uni yuqori darajada tashkil etish, motivatsiya, o'z-o'zini tarbiyalash, xodimning o'zaro munosabat va hamkorlik odatlarini rivojlantirish;

Xodimni korxonada birlashtirish, mehnatga sarflangan mablag'larni qaytarish sharti sifatida barqaror jamoani shakllantirish (kadrlarni jalb qilish, rivojlantirish);

Xodimlarning mehnat mazmuni, mehnat sharoitlari, bandlik turi, kasbiy malaka va ko'tarilish imkoniyati va boshqalarga nisbatan istaklari, ehtiyojlari va manfaatlarini ro'yobga chiqarishni ta'minlash; - ishlab chiqarish va ijtimoiy vazifalarni uyg'unlashtirish (muvozanat manfaatlarini muvozanatlash). korxona va xodimlarning manfaatlari, iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik);

Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish, mehnat xarajatlarini kamaytirish bilan birga boshqaruv maqsadlariga erishish.

Xodimlarni boshqarish samaradorligi, qo'yilgan maqsadlarni to'liq amalga oshirish ko'p jihatdan korxona xodimlarini boshqarish tizimini o'zi qurish variantlarini tanlashga, uning ishlash mexanizmini tushunishga, odamlar bilan ishlashning eng maqbul texnologiyalari va usullarini tanlashga bog'liq.

1.3 Xodimlarni boshqarish metodologiyasi

Kibernetik tushunchada menejment, ma'lumki, tizimning tuzilishi va holatini saqlab qolish yoki ushbu tizimning ishlashi va rivojlanishi maqsadiga muvofiq uni boshqa holatga o'tkazish uchun tizim va uning elementlariga maqsadli ta'sir qilishdir. .

Tartibga solishning maqsadlari umumiy ko'rinish boshqaruv ob'ekti tomonidan namoyon bo'lishning o'ziga xos xususiyatiga qarab, muayyan oqibatlarni ta'minlash, saqlash va oldini olishdir.

Mehnat jamoasi konstruktiv ravishda o'zaro bog'langan elementlardan tashkil topgan o'ziga xos "Kadrlar" tizimidir. U o'zining ichki tuzilishiga ega, chunki xodimlar o'zlarining funktsiyalari, toifalari, kasblari va boshqa ko'plab xususiyatlarda farqlanadi: demografik (jins, yosh), iqtisodiy (tajriba, tayyorgarlik, motivatsiya), ijtimoiy-psixologik (intizom, o'zaro aloqa qilish qobiliyati) va boshqalar. Tizimning o'zi ancha murakkab ko'rinadi, chunki u elementlar orasidagi gorizontal (xodimlar o'rtasida) va vertikal (tarkibiy bo'linmalar, boshqaruv organlari va boshqalar o'rtasida) ko'plab aloqalar bilan tavsiflanadi.

Xodimlarni boshqarishning asosi "Kadrlar" tizimining rivojlanish traektoriyasini aniqlash va tashqi muhitning rivojlanishiga, ichki qarama-qarshiliklarga, korxona (tashkilot, firma) vazifalariga muvofiq dinamikada uning xatti-harakatlarini tartibga solishdir. ) ishlab chiqarish va iqtisodiy tizim sifatida.

Korxonaning xodimlariga kelsak, menejment xodim va jamoaning mehnat potentsialining xususiyatlarining jamlanmasiga ularni korxona faoliyatining joriy vazifalariga ham, korxona faoliyatining ham joriy vazifalariga muvofiqlashtirish uchun boshqaruv ta'sirini ishlab chiqish va amalga oshirishni anglatadi. uning rivojlanish strategiyasi, ehtiyoji to'liq foydalanish dagi inson omilining roli bilan bog'liq imkoniyatlar zamonaviy ishlab chiqarish. Shu sababli, boshqaruv qarorlari nafaqat "Xodimlar" tizimining elementlari sifatida alohida xodimlarga, balki ular o'rtasidagi ishlab chiqarish munosabatlarini saqlashga, tizimning tuzilishiga, uning nisbatlariga, umuman tizimning xatti-harakatlariga qaratilgan. uning rivojlanishi.

"Kadrlar" tizimining holati ham o'z maqsadlari, ham ishlab chiqarish maqsadlari bilan belgilanadi. Korxonada band bo'lgan ishchi kuchi ishlab chiqarishning moddiy omiliga (qo'llaniladigan texnika, texnologiya, ishlab chiqarishni tashkil etish va ular tomonidan yaratilgan mehnat) mos kelishi kerak. Demak, bir tomondan, ishchilarga malakasi, tayyorgarligi, shaxsiy fazilatlari bo'yicha o'z talablari bilan ish o'rinlari mavjud bo'lsa, ikkinchi tomondan, turli xil sifatlarga, tayyorgarlikka, malakaga ega bo'lgan ishchilar mavjud. Xodimlarni boshqarish talab qilinadigan muvofiqlikni ta'minlash uchun ikkala tomonning ta'sirini o'z ichiga oladi. Bu juda qiyin vazifa, chunki korxona xodimlariga ham, xodimlarga ham qo'yiladigan talablar o'zgarmoqda.

Boshqaruv quyidagi yo'nalishlarda ishlaydi:

Xodimlar soni va bandlik shakllarining o'zgarishi;

Xodimlar tarkibini o'zgartirish;

Xodimlarning motivatsiyasini o'zgartirish va boshqalar.

Buning uchun ular ishlatiladi turli usullar kadrlar bilan ishlash texnologiyasi bilan bog'liq: tanlash, ishga olish, ishga qabul qilish uchun talablar, o'qitish va ko'tarish, baholash va ish haqi va boshqalar.

Tizimning barqaror ishlashi, uning ishonchliligi ko'p jihatdan tizimda yuzaga keladigan buzilishlarga ("nosozliklar") tezkor javob berishga bog'liq. Tizimning holatini baholash, uni qabul qilingan har qanday boshqaruv qarori ta'sirida o'zgartirish faqat ushbu aloqalarni hisobga olishni, turli darajadagi salbiy reaktsiyalarni kutishni talab qiladi. Va bunday javobni tezda ta'minlash qiyin bo'lganligi sababli, uning o'zini o'zi tashkil qilishni ta'minlaydigan yoki rag'batlantiradigan boshqaruv usullariga e'tibor qaratish lozim. Shu bilan birga, "Kadry" tizimining bunday xususiyatini ham hisobga olish kerak: ichki va ichki omillar ta'siri ostida yuzaga keladigan vaziyatga munosabat. tashqi omillar, ko'pincha zudlik bilan bo'lmaydi, hatto zudlik bilan qabul qilingan choralar faqat ma'lum vaqtdan keyin ta'sir qilishi mumkin (vaqt kechikishi).

Nazorat mexanizmi - bu korxonaning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojlarini kerakli miqdor, sifat va ma'lum bir vaqt oralig'ida qondirishga qaratilgan nazorat, vositalar va usullar tizimi. Boshqaruv maqsadlariga ma'lum tamoyillar va usullarni amalga oshirish orqali erishiladi.

Menejment nazariyasida kishilarning boshqaruv jarayonida ongli faoliyatining barqaror qoidalari sifatida talqin etiladigan tamoyillar obyektiv qonuniyatlarning ta’siridan kelib chiqadi. Usullar printsiplarni amalga oshirish usullari sifatida ishlaydi.

Umumiy shakldagi tamoyillar nazariya, ta'limot, fanning boshlang'ich nuqtalari hisoblanadi. Odamlarning maqsadga muvofiq faoliyati to'g'risida empirik ma'lumotlarni to'plash, uni tahlil qilish va umumlashtirishni o'rganish jarayonida xulq-atvor, harakat, mehnat, boshqaruv va boshqaruv tamoyillari va qoidalariga asos bo'lgan barcha ijobiy narsalar tanlandi. samarali faoliyatni ta'minlaydigan shart-sharoitlarni yaratish. individual odamlar va mehnat jamoalari.Kadrlarni samarali boshqarish negizida yotgan tamoyillar juda xilma-xildir. Ular tabiatan ko'p darajali (umumiy, xususiy, maxsus, individual) va faoliyatning turli sohalariga (butun jamiyatda mehnatni boshqarish, sanoat, korxona, individual xodim) tegishli. Xodimlarni boshqarish vositalari sifatida umumiy tamoyillar orasida quyidagilar ajralib turadi: ilmiy, rejali, har tomonlama (tizimli), uzluksizlik, me'yoriylik, tejamkorlik, manfaatdorlik, mas'uliyat va boshqalar.

Xususiy tamoyillarga boshqaruv funktsiyalarining ishlab chiqarish maqsadlariga muvofiqligi kiradi; xodimlar bilan ishlashni individuallashtirish (ma'lum bir xodimning xohish-istaklarini hisobga olgan holda ishga qabul qilishni individuallashtirish, bo'shatilganda individuallashtirish, lavozimga ko'tarilish, ish natijalariga ko'ra haq to'lash va boshqalar); kadrlar bilan ishlashni demokratlashtirish (kadrlar bo'yicha eng muhim qarorlarni qabul qilishda xodimlarning jamoaviy fikrini hisobga olish, bo'sh lavozimlarni tanlov asosida egallash, boshqaruv usullari va etakchilik uslubidagi demokratiya va boshqalar); kadrlar ishini axborotlashtirish, uning asosli qarorlar qabul qilish uchun etarli darajasini ta'minlash; hisobga olgan holda asosiy ishlab chiqarish jamoasi uchun kadrlarni tanlash psixologik muvofiqlik va boshq.

Vaziyat xodimlarni boshqarishda qo'llaniladigan usullar bilan o'xshash. Ular orasida umumiy, boshqa ob'ektlarni boshqarishda keng qo'llaniladigan (ishlab chiqarish, milliy iqtisodiyot umuman): ma'muriy, iqtisodiy, ijtimoiy - va ko'p sonli o'ziga xos, xususiy usullar. Demak, sub'ektning boshqaruv ob'ektiga bevosita markazlashgan ta'siri bilan tavsiflanadigan ma'muriy usullarga quyidagilar kiradi: tashkiliy va barqarorlashtiruvchi (qonunlar, nizomlar, qoidalar, ko'rsatmalar, qoidalar va boshqalar), ma'muriy (buyruqlar, ko'rsatmalar), intizomiy. (mas'uliyat shakllarini belgilash va amalga oshirish ).

Iqtisodiy usullar barcha mehnatkashlarni umumiy manfaatlar yo‘lida samarali mehnat qilishga undaydigan motivlar va rag‘batlarning butun tizimidir. ijtimoiy usullar ijtimoiy munosabatlar, axloqiy, psixologik ta'sir bilan bog'liq. Ularning yordami bilan fuqarolik va vatanparvarlik tuyg'ulari faollashadi, tartibga solinadi qiymat yo'nalishlari odamlarni motivatsiya, xulq-atvor normalari, ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish, ma'naviy rag'batlantirish orqali; ijtimoiy rejalashtirish Va ijtimoiy siyosat korxonada (tashkilotda).

Xodimlarni boshqarish printsiplarga asoslanishi kerak tizimli yondashuv va dastur-maqsadlarni boshqarish.

Tizimli yondashuv va tahlil tamoyillari asosida xodimlarni boshqarishni qurish korxonaning barcha xodimlarini qamrab olish, o'zaro bog'lash demakdir. maxsus yechimlar quyi tizim doirasida, ularning butun tizimga ta'sirini hisobga olgan holda, tashqi va ichki muhitni, munosabatlarning to'liqligini hisobga olgan holda, xodimlarga nisbatan tahlil va qarorlar qabul qilish.

Tabiatda kompleks, dasturiy maqsadli yondashuv zarurati shundan kelib chiqadi ba'zi turlari xodimlarni boshqarish doirasidagi faoliyat mustaqil ravishda emas, balki boshqaruv maqsadlari bilan birgalikda amalga oshiriladi.

Jarayon sifatida xodimlarni boshqarishda bir nechta xususiy jarayonlar ajralib turadi:

* rejalashtirish - boshqaruv maqsadlarini, ularga erishish vositalarini aniqlash, boshqaruv ob'ektini modellashtirish va prognozlash;

* tashkil etish - ishga qabul qilish ishlari: kasbga yo'naltirish, kasbiy tanlash, ishchi kuchini jalb qilish, ishga qabul qilish, ish joylariga joylashtirish, kasbga o'rgatish, mehnatni tashkil etishni takomillashtirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash va boshqalar;

* tartibga solish - ishchi kuchining idoralararo, kasblararo va malakaviy harakati, xodimlar sonining o'zgarishi, ish haqi darajasi va boshqalar;

* nazorat - sonni, foydalanishning oqilonaligini, egallab turgan lavozimiga muvofiqligini, kadrlar bo'yicha buyruqlarning bajarilishini nazorat qilish va boshqalar;

1.4 Boshqarish texnologiyasi

Samarali boshqarish uchun o‘rganilayotgan jarayonning faoliyat ko‘rsatish mexanizmini, uning o‘zgarishiga sabab bo‘luvchi omillarning butun tizimini hamda bu omillarga ta’sir etuvchi vositalarni bilish zarur.Shuning uchun ma’lum bir narsa haqida gapirish mumkin. Xodimlarni boshqarish tizimining ishlash mexanizmi va xodimga ta'sir qilish uchun turli xil vositalardan foydalanish, ya'ni xodimlar bilan ishlashning ma'lum bir texnologiyasi haqida.

Eng umumiy shaklda texnologiya har qanday materialga ma'lum o'zgarishlar kiritish uchun ishlatiladigan texnika, mahorat yoki xizmatdir. Sotsiolog Charlz Perrou texnologiyani xom ashyoni - odamlar, ma'lumot yoki jismoniy materiallarni kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish vositasi sifatida yozadi. Lyuis Devis texnologiyaning kengroq kontseptsiyasini beradi: "Texnologiya - bu moddiy, ma'lumot yoki odamlarda kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan malakali ko'nikmalar, uskunalar, infratuzilma, asboblar va shunga mos ravishda texnik bilimlarning kombinatsiyasi". Boshqaruv ob'ektiga - korxona xodimlariga boshqaruv ta'siri bevosita xodimga yoki ularning ishlab chiqarish yacheykasi sifatidagi jamiga, shuningdek, mehnat jarayoni sodir bo'ladigan ichki va tashqi muhit omillariga yo'naltirilishi mumkin. Ikkinchi holda, bu haqda gapirish mumkin bilvosita ta'sir boshqaruv ob'ektiga.

Bir necha turdagi texnologiyalar mavjud:

Ko'p bo'g'inli, bu ketma-ket bajariladigan bir qator o'zaro bog'liq vazifalarni bildiradi;

Vositachi - muayyan muammolarni hal qilishda odamlarning ayrim guruhlari tomonidan boshqalarga xizmatlar ko'rsatish sifatida;

Individual - individual xodimga nisbatan texnikalar, ko'nikmalar va xizmatlarning spetsifikatsiyasi bilan.

Xodimlarni boshqarishda ko'p bo'g'inli texnologiyalarni joriy etishga misol sifatida qabul qilish mumkin boshqaruv qarorlari xodimning korxonadagi mehnat hayotining har bir bosqichida (ishga qabul qilish, o'qitish, moslashtirish, bevosita mehnat faoliyati va boshqalar) o'ziga xos xususiyatlar, tegishli vazifalar va boshqaruv ta'siri usullari bilan. Vositachi texnologiyalar xodimlar bo'limi va korxonaning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar jarayonida qo'llaniladi. kadrlar siyosati, xodimlarni tanlash, ularni baholash va boshqalar.

Individual texnologiyalar asosan vaqt davomida odamlarning xatti-harakatlarini boshqarishga qaratilgan mehnat faoliyati va mehnatni rag'batlantirish usullaridan, ijtimoiy psixologiyadan va birinchi navbatda, shaxslararo munosabatlarni tartibga solish usullaridan va boshqalardan foydalanishga tayanadi.

Xodimlarni boshqarishda ma'lum ta'sir vositalari yordamida qanday maqsadlarga erishish mumkinligini, u qanday va nima orqali amalga oshirilishini bilish muhimdir. Bu erda qo'llaniladigan vositalar arsenali (kadrlar bilan ishlash usullari, usullari, turli xil ifodalangan tashkiliy shakllar) ancha xilma-xil: - kadrlarni rejalashtirish;

O'zgarishlarni boshqarish;

Xodimlar soni va tuzilmasini optimallashtirish, mehnat harakatini tartibga solish; - xodimlarni qabul qilish, joylashtirish va ishdan bo'shatish qoidalarini ishlab chiqish; - ishni tashkil etish, ularning yangi tartibi, mehnatning yangi mazmunini shakllantirish; rasmiy vazifalar;

Xodimlar xarajatlarini boshqarish xodimning mehnat salohiyatini rivojlantirishga ta'sir qilish vositasi sifatida;

Ijrochining ish jarayonida maksimal daromad olishiga yordam beradigan muhitni yaratish vositasi sifatida mehnatni tashkil etish;

Ish yukini boshqarish, ish vaqti strukturasini optimallashtirish;

Faoliyatni baholash va nazorat qilish;

Mehnatga haq to'lash siyosati, uning yuqori natijalari; ta'minlash ijtimoiy xizmatlar rag'batlantirish, jamoani barqarorlashtirish vositasi sifatida - ma'muriyat va jamoa o'rtasidagi tarif kelishuvlari - ijtimoiy-psixologik usullar (nizoli vaziyatlarni bartaraf etish, o'zaro hamkorlikni ta'minlash va boshqalar);

Korporativ madaniyatni shakllantirish va boshqalar.

2-bob. Zamonaviy rus sharoitida xorijiy tajribani qo'llashning asosiy yo'nalishlari

2.1 Yaponiya

Yaponiya kompaniyalari nafaqat iqtisodiy birliklar, balki ko'p jihatdan ijtimoiy tashkilotlardir. Har bir kompaniyaning o'ziga xos korporativ falsafasi mavjud bo'lib, unda samimiylik, uyg'unlik, hamkorlik, jamiyatni yaxshilashga hissa qo'shish kabi tushunchalar ta'kidlanadi. Yaponiyada kompaniyaning obro'sini belgilovchi asosiy omillar uning hisoblanadi huquqiy maqomi, nazorat qilinadigan bozor ulushi, fond birjasiga a'zolik va korporativ falsafa. Bu ko'rsatkichlar aktsiya narxi yoki rentabellik darajasidan ko'ra muhimroqdir. Kompaniyaning obro'si uning tashqi moliyaviy manbalardan foydalanish imkoniyatini, yuqori salohiyatga ega HRni jalb qilish imkoniyatini belgilaydi.

Uning jamiyatda tan olinishi ko'p jihatdan yaponiyaliklar ishlayotgan kompaniyaning obro'siga bog'liq. Jamoat ongida mehnat hayoti shaxsiy hayotga teng, shaxsning individual omon qolishi va rivojlanishi u ishlayotgan korxonaning yashashi va rivojlanishiga bog'liq. Bunday sharoitda ishchi o'zini firmasi bilan tanishtiradi va uning taqdirini baham ko'rishga tayyor.

Tashkiliy tamoyillar Yaponiya kompaniyasi:

Bozorga yo'naltirilganlik.

Doimiy innovatsiyalar.

E'tibor individual funktsiyalarga emas, balki ularning munosabatlariga qaratiladi.

Yapon boshqaruv uslubi xodimlarni majburlashga emas, balki ishontirishga asoslangan. Boss o'zini bo'ysunuvchilar massasidan ajratib turmaydi, uning vazifasi boshqalar bajaradigan ishni boshqarish emas, balki xodimlarning o'zaro munosabatlarini rivojlantirish, ularga zarur yordam va yordam ko'rsatish, uyg'un munosabatlarni shakllantirishdir. Qoidaga ko'ra, yapon firmalarida batafsil ish tavsiflari va qoidalari mavjud emas tarkibiy bo'linmalar umumiy xususiyatga ega. Ishga yuborilgan xodim falon sanadan boshlab falon tarif toifasi bo'yicha falon bo'limga tayinlanganligi to'g'risida, aniq vazifalari, mas'uliyat sohalari va ish muddati ko'rsatilmagan holda, faqat tayinlanganlik to'g'risidagi guvohnoma oladi. Bo'linmaga kirgandan so'ng, xodim ishdagi hamkasblari va bevosita rahbarining ko'magida mehnat operatsiyalari va jamoadagi shaxslararo munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini o'zlashtiradi. Ish joyini tashkil etish va sanoat binolari har tomonlama hissa qo‘shadi jamoaviy mehnat. Amerika va Yaponiya kompaniyalari o'rtasidagi asosiy boshqaruv farqlaridan biri ularning vaqtga yo'naltirilganligining har xilligidir. Yaponiya kompaniyalari o'zlarining uzoq muddatli rivojlanishiga ko'proq e'tibor berishadi.

Boshqarish mexanizmining ishlashida ham sezilarli farqlar mavjud. Yaponiya kompaniyalarida nazorat o'zining oddiy ishchilar qo'lida to'planishi va "jarayonga yo'naltirilganligi" bilan ajralib turadi. Kompaniya ichida ma'lumotlar almashinuvi, tez-tez aloqalar va konsensus tamoyili asosida qaror qabul qilish mavjud.

Inson resurslaridan foydalanish va rivojlantirishda yapon kompaniyalari o'z xodimlarini "generalist" bo'lishni afzal ko'radilar, ya'ni. Ushbu kompaniyaning maqsad va manfaatlariga mos keladigan katta tajriba va bilimga ega bo'lgan, AQShda esa kompaniyalar ushbu turdagi ishlarda bilim va tajribasidan istalgan boshqa kompaniyada foydalanish mumkin bo'lgan mutaxassislarni qidirmoqda.

Yaponiyada HR mobilizatsiyasiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan asosiy xususiyatlar quyidagilardan iborat: umrbod bandlik, ish stajiga ko'ra ish haqi, kompaniya kasaba uyushmalari, kompaniya ichidagi mehnat bozori, kompaniya ichidagi ish joyida o'qitish, kadrlar almashinuvi. jamoa shartnomasi va jamoaviy qarorlar qabul qilish tizimi, kompaniya ichidagi ijtimoiy Havfsizlik, ishchilar va tadbirkorlarning qo'shma maslahatlashuvlari tizimlari, sifat nazorati to'garaklari. Ba'zi tadqiqotchilar ushbu tuzilmalarning barchasini faqat yaponlarga tegishli deb hisoblamaydilar, chunki ular boshqa rivojlangan mamlakatlarda u yoki bu darajada mavjudligini tan oladilar, ammo hamma bu tuzilmalarning mavjudligiga rozi. yirik kompaniyalar Yaponiya, ular o'zlarining eng to'liq va samarali rivojlanishini oldilar.

Yaponiyada umrbod bandlik tizimi yoki uning boshqa nomi - uzoq muddatli ish xavfsizligini ta'minlash tizimi keng tarqalgan. Mutaxassislarning fikriga ko'ra, u xodimlarning taxminan 35% ni qamrab oladi, lekin yirik kompaniyalarda - 50% gacha va undan ko'p. Tizim ta'lim muassasasini tugatgandan so'ng darhol xodimni yollashni o'z ichiga oladi va norasmiy, ya'ni. yuridik jihatdan shakllanmagan, kompaniyadagi o'rnini majburiy nafaqaga chiqqunga qadar saqlab qolgan. Agar bozordagi vaziyat kompaniya uchun qulay bo'lsa, "pensiya shiftini" oshirish mumkin, ammo pensiya yoshidagi xodimlar pastroq ish haqiga o'tkaziladi. Bir umrlik mehnat psixologiyasiga ko'ra, xodim bir tashkilotdan boshqasiga o'tmaydi. Tashkilot unga butun umri davomida g'amxo'rlik qiladi va ishchi bilan ittifoqni osonlikcha buzolmaydi. Agar xodimning o'zi kompaniyani tark etsa yoki ishdan bo'shatilsa, bu uning kelajakdagi martabasiga jiddiy ta'sir qiladi.

Yaponiya kompaniyalari o'zlarining HR-ni diqqat bilan tanlaydilar va to'ldiradilar va menejerlar ko'p vaqtlarini norasmiy ravishda bo'ysunuvchining ishini baholashga sarflashadi. Odatda, yapon kompaniyasining xodimi ikki yoki uch yil ichida yangi lavozimga tayinlanadi va o'z vazifalarini bajarish sifati uning keyingi tayinlash xususiyatini belgilashini biladi.

Yaponiyada HRni boshqarishda korxona negizida tashkil etilgan va doimiy ishchilarni birlashtirgan kompaniya kasaba uyushmalari muhim rol o'ynaydi. Ularga faqat o‘z orasidan saylangan “oq” va “ko‘k yoqali” rahbarlar kiradi. Doimiy ishchi kasaba uyushmasi a'zosi bo'lib qoladi va korxonada ishlagan butun davri davomida u tomonidan himoya qilinadi. Shu sababli, yapon kasaba uyushmalari ko'pincha kompaniyaning kadrlar bo'limi bo'lgan "Ikkinchi xodimlar bo'limi" deb nomlanadi. Kollektiv muzokaralar rahbariyat va kasaba uyushmalari o'rtasidagi kelishuv emas, balki bir kompaniyaning ikkita kadrlar bo'limi o'rtasida qaror qabul qilish bo'yicha muvofiqlashtirish yoki maslahatlashuvga aylanadi.

Korxonaning kadrlar bo'limi shakllanishining muhim jihati bu korxonada kasbiy ta'lim amaliyotidir. Har bir kompaniya o'zi uchun HRni tayyorlaydi va o'z xodimini biron bir kompaniyada ishlaydigan tor mutaxassis bo'lishiga emas, balki diversifikatsiya qilish va ko'p funktsiyali ravishda o'z maqsad va vazifalariga aniq javob berishga intiladi.

Yaponiya kompaniyalaridagi rotatsiya jarayoni ham juda funktsionaldir, chunki tashkilotning o'zi ishlab chiqarish jarayoni korxonalardagi boshqaruv esa bajarilgan ishlar uchun “tarqalgan javobgarlik” bilan ishlab chiqarish shartnomasi xarakteriga ega.

Mehnatni tashkil etishning muhim xususiyatlaridan, ishchilarning o'z korxonalari ishlarida faol ishtirokini rag'batlantirish va safarbar qilish, shuningdek, doimiy ravishda qo'shma maslahatlashuv tizimlari deb ataladi, ularda menejerlar va ishchilar o'z ishlari va rejalari haqida muntazam ravishda ma'lumot almashadilar. Ular Yaponiyadagi yirik firmalarning 70 foizida ishlaydi va robotlar va kompyuter texnologiyalarini joriy etishda yapon kompaniyalarini nisbatan tez va jimgina qayta qurishda muhim rol o'ynadi.

Inson resurslarini safarbar etishning qo‘shimcha manbai yapon kompaniyalari, V.Outi ta’biri bilan aytganda, o‘z xodimlariga “yaxlit g‘amxo‘rlik”ni o‘z zimmasiga olishidir. Ularning kadrlar bo'yicha xarajatlarining katta qismi ijtimoiy ehtiyojlarga (uy-joy, tibbiy yordam va dam olish tadbirlari) xarajatlar shaklida amalga oshiriladi. Yapon kompaniyalarining ushbu faoliyati o'z xodimlarining bog'lanishini kuchaytirishga, ularning hissiy va ma'naviy integratsiyasiga qaratilgan. Har yili ishga qabul qilinganlarni kompaniyaga rasmiy qabul qilishning rang-barang marosimlari o'tkaziladi. Kompaniya tomonidan yollanganlar uchun o'quv dasturi ba'zan bir necha yilga mo'ljallangan bo'lib, nafaqat keng qamrovli kasbiy tayyorgarlikni, balki kompaniyaning tarixi, maqsadlari va tamoyillarini o'rganishni ham o'z ichiga oladi. Ba'zan kompaniyalar diniy ta'lim usullaridan foydalanadilar. Guruhdagi birdamlikni mustahkamlash maqsadida yangi xodimlarni kompaniya yotoqxonasida bir muddat joylashtirish mumkin.

Yapon boshqaruvining o'ziga xos xususiyati - foydalanish byurokratik tizim. Uning etakchi mavqeini hurmat qilish, kollektivizm, ratsionalizatsiya, shaxssizlik va adolat bilan bog'liq xususiyatlari Uzoq Sharq mintaqasining an'anaviy madaniy xususiyatlariga juda mos keladi.

Yaponiya korxonalarida mehnatni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

Ishni taqsimlash va ishchilarning rotatsiyasida moslashuvchanlik;

HR bo'yicha harakatchanlik va uzoq muddatli o'rganish;

Xodimlarni ish natijalariga qiziqtiradigan mexanizmlardan foydalanish;

Moddiy rag'batlantirish tizimini moslashuvchan tashkil etish;

Ish joyida qat'iy intizom;

Chexiya Respublikasining rivojlanishiga yo'naltirish.

Bu xususiyatlar xodimlar va rahbariyatning o'zaro ishonchi, shuningdek, ularning uyg'un munosabatlarni saqlab qolish istagi bilan qo'llab-quvvatlanadigan uzoq muddatli mehnat tamoyili bilan bog'liq.

Yaponiya kompaniyalarida ikkita bo'lim mavjud bo'lib, ular o'z vazifalari va tuzilishi jihatidan G'arb tashkilotlarida aniq o'xshashlarga ega emas. Ulardan biri umumiy masalalar bo'limi ("somu bu") " bilan shug'ullanadi huquqiy masalalar, ichki munosabatlar, aktsiyadorlar bilan munosabatlar, davlat organlari, savdo uyushmalari va tegishli kompaniyalar, hujjatlar va ko'pincha xaridlar. Ikkinchisi - Inson resurslari, Inson resurslari, HR, ko'pincha somu-buning filiali va kompaniya ma'lum hajmga etganida undan ajralib chiqadi.

Eng yirik korporatsiyalarda kadrlar bo'limiga rahbarlik qiluvchi menejer kengash a'zosi hisoblanadi va HR direktori lavozimiga ega; Checheniston Respublikasi boshqaruv boshqarmasi boshlig'i va xodimlari uning topshirig'iga binoan. Ko'pincha bir shaxsda kadrlar bo'yicha direktor (ya'ni, nomzodi aktsiyadorlarning umumiy yig'ilishi tomonidan tasdiqlangan aktsiyadorlar manfaatlarini himoya qiluvchi shaxs) va kadrlar bo'limi boshlig'i (ya'ni, xodim). Ushbu maxsus maqom ish haqi to'lashda hisobga olinadi va ayniqsa, jamoaviy muzokaralar jarayonida, bu shaxs, go'yo, har ikki tomonni ham vakili bo'lganida muhimdir.

Korxonadagi mehnat munosabatlarini tartibga soluvchi asosiy hujjat bu ish bilan ta'minlash to'g'risidagi kompaniya ichidagi nizomdir. 10 yoki undan ortiq xodimga ega bo'lgan barcha firmalar o'zlarining ichki qoidalarini mahalliy mehnat standartlari idorasida ro'yxatdan o'tkazishlari shart. Mehnat shartnomasi mehnat shartnomasi kabi ishlaydi. U mehnat sharoitlarini, unga haq to'lashni, doimiy xodimlarga qo'yiladigan talablarni belgilaydi; kadrlar bo'limida saqlanadi.

Kasaba uyushmasi mavjud bo'lgan firmalarda yana bir asosiy hujjat jamoaviy mehnat shartnomasi hisoblanadi. O'zining mazmuni va amaliy ahamiyatiga ko'ra u bandlik to'g'risidagi qoidaga o'xshaydi. Uning ajralib turadigan jihati shundaki, u kasaba uyushma tashkiloti va uning a'zolarining kompaniyadagi maqomini belgilaydi.

Korporativ rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq bo'lgan HR rejalashtirish Yaponiyada hali ham kamdan-kam uchraydi. Zamonaviy biznes sharoitlariga ko'ra, quyidagi qoidalarga rioya qilish etarli deb hisoblanadi:

Ishga qabul qilingandan so'ng uni ishdan bo'shatish mumkin emas, favqulodda holatlar bundan mustasno;

Yosh chegarasiga etganida, xodim nafaqaga chiqishi yoki vaqtinchalik ishga o'tkazilishi kerak. Odatda, Yaponiya kompaniyalari faqat bitta uzoq muddatli ko'rsatkichni - HRning muvozanatli yosh tarkibini diqqat bilan kuzatib boradi. Buning ikkita sababi bor:

1. Moliyaviy. Har yili yosh chegarasiga etgan va eng yuqori maosh oladigan ma'lum miqdordagi ishchilar nafaqaga chiqishi kerak. Bu ish haqi xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi, chunki ular kompaniyada eng kam maosh oladigan bitiruvchilar bilan almashtiriladi.

2. Tashkiliy va tarkibiy. Muayyan yosh tuzilmasini saqlash lavozimga ko'tarilishni osonlashtiradi.

Byudjet. Boshqa bo'limlar bilan doimiy aloqada bo'lgan va ularning yillik ehtiyojlarini bilgan holda, kadrlar bo'limi kompaniya bo'ylab kelgusi byudjet yili uchun ishchi kuchi prognozlarini tuzadi. Hisoblangan mehnat xarajatlari prognoz qilinadi. Nihoyat, kadrlar bo'limining o'ziga xos byudjet talablari mavjud bo'lib, ulardan yollash, o'qitish va ijtimoiy xarajatlar eng qimmat hisoblanadi. So‘nggi o‘n yil ichida boshqarmaning yillik byudjeti ish haqi va qonunda belgilangan ijtimoiy xarajatlarni hisobga olmaganda, yillik ish haqi fondining 4 foizini tashkil etdi.

Kadrlarni ishga qabul qilish, o‘qitish, ularni lavozimga ko‘tarish, intizomiy javobgarlikka tortish va ishdan bo‘shatish, mehnatga haq to‘lash va mehnat sharoitlari, ijtimoiy nafaqalar va mehnat munosabatlari bilan bog‘liq masalalarni hal qilish kadrlar bo‘limining vakolati hisoblanadi (bo‘lim boshliqlari o‘z takliflarini kiritishlari mumkin, ular bilan maslahatlashuvlar bo‘yicha maslahatlashuvlar o‘tkaziladi. qaror qabul qilinadi).

Vaqt o'tishi bilan. Yaponiya kompaniyalarida qo'shimcha ish vaqti ijobiy baholanadi. Birinchidan, bu o'zgaruvchan talabni qondirish uchun qo'shimcha ishchilarni jalb qilishdan ko'ra tejamkorroq. Ikkinchidan, ishchilarni olib keladi qo'shimcha daromad. Bu erda ishlab chiqarish rahbarlarining qobiliyatsizligi yoki mehnatdan foydalanishni noto'g'ri rejalashtirishning namoyon bo'lishi sifatida ortiqcha ish vaqti ko'rib chiqilmaydi. Xodimlar (yoki kasaba uyushmasi) vakillarining roziligi bilan qo'shimcha ish vaqti istalgan vaqtda va istalgan muddatga tayinlanishi mumkin. Natijada, ko'pgina korxonalarda oddiy ishchilarning oylik ish haqining taxminan 10-15 foizi qo'shimcha ish vaqtidir. Biroq, hozirgi vaqtda yosh ishchilar, ular uchun bo'lgani kabi, ortiqcha ish vaqtidan qochishga harakat qilishadi bo'sh vaqt ko'pincha qo'shimcha daromaddan ko'ra muhimroqdir.

Ijtimoiy masalalar. Yapon kompaniyalarida qonuniy ijtimoiy nafaqalar (kasallik, ishsizlik va ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalardan sug'urta) va qarilik pensiyalaridan tashqari, boshqa ko'plab ijtimoiy dasturlar mavjud. Uy-joy va yotoqxonalar, dam olish va ko'ngilochar imkoniyatlar, madaniy dasturlar, uy-joy kreditlari, tushlik uchun subsidiyalar va poi do'konlarida xaridlar - bularning barchasi kadrlar bo'limi tomonidan markazlashtirilgan holda amalga oshiriladi. Bundan tashqari, u hal qiladigan muammolar qatoriga, masalan, kompaniya xodimining hududiy o'tkazilishida to'lanadigan nafaqalar masalalari kiradi. Xodimni yangi joyda joylashtirish masalalarini Inson resurslarini boshqarish bo'limi tashkil qiladi. Xodimlar va ularning oila a’zolarining dafn marosimlari ham Xodimlar bilan ishlash departamenti tomonidan tashkil etiladi va to‘lanadi.

ishga qabul qilish masalalari. Yapon kompaniyasi uchun ideal - yosh chegarasiga etgunga qadar kompaniyada qoladigan bitiruvchilardan doimiy ishchi kuchini yollash.

Nomzodlarga qo‘yiladigan asosiy talablar aniqlik, vijdonlilik va xayrixohlikdir.

Yapon kompaniyasida ixtisoslashuv, mehnat taqsimoti va individual tashabbusga e'tibor berish butun kompaniyaning samaradorligiga putur etkazishi mumkin, deb ishoniladi. Shuning uchun, butun korporatsiya manfaatlariga urg'u berilgan holda, ko'pincha guruh ishi va hamkorlik rag'batlantiriladi. Ishchilarni yollash ma'lum bir joyda aniq ishni bajarishga emas, balki kompaniyaning umumiy manfaatlarini qondirishga qaratilgan. Yangi xodimlarni shaxsiy menejer emas, balki kompaniya ishga oladi. Eng yaxshi holatda, kompaniya keng doiradagi ish joylarini belgilab, yangi xodimlarni taklif qiladi: ishlab chiqarish, sotish, ish yuritish va hk. Ish keraksiz bo'lsa ham, xodimlar ishdan bo'shatilmaydi. Korxona ularni qayta tayyorlash va boshqa joylarga o‘tkazishni ta’minlaydi. Har yili ish tajribasiga ega bo'lmagan maktab bitiruvchilari ishga qabul qilinadi va kompaniya ularni bosqichma-bosqich malaka va korporativ madaniyatni o'zlashtirishning tegishli darajasiga olib boradi. Shunday qilib, ishchi kuchining yosh tarkibi saqlanib qoladi, bu tashkiliy dinamizm va texnik innovatsiyalar qobiliyatining muhim ko'rsatkichi hisoblanadi. Yaponiyadagi kompaniyalar yillik moliyaviy hisobotlarida har doim xodimlarning o'rtacha yoshi haqida hisobot berishadi.

Yaponiyada quyidagi kengaytirilgan ish shkalasi qabul qilingan:

Uchinchi toifali mutaxassis (universitet bitiruvchisi);

Ikkinchi toifali mutaxassis (oddiy ishchi);

Birinchi toifali mutaxassis (oddiy ishchi);

Oddiy boshqaruvchi nomzod

Uchinchi toifali menejer (etakchi ma'mur yoki muhandis);

Ikkinchi toifali menejer (bo'lim boshlig'ining o'rinbosari, bo'lim boshlig'i, bo'lim boshlig'i o'rinbosari);

Birinchi toifali menejer (bo'lim boshlig'i o'rinbosari va Bosh injener);

Bo'lim boshlig'i, direktor.

Yaponiyada ish haqi tizimi quyidagilarga asoslanadi asosiy tamoyillar:

Ish haqi miqdori birinchi navbatda iqtisodiy emas, balki ijtimoiy omillar bilan belgilanadi;

Shaxsiy daromad kompaniyaning boshqa xodimlari qancha olishlarini hisobga olgan holda belgilanadi;

Tizim uzoq muddatli bandlik tamoyiliga mos keladi.

Urushdan keyingi davrda Yaponiyada ish haqini tashkil etishning o'ziga xos tendentsiyasi turli toifadagi xodimlar, xususan, ishchilar va menejerlarning daromadlari tarkibi va miqdoridagi farqlarning pasayishi hisoblanadi. Ish haqining eng muhim printsipi - "adolat", ya'ni. barcha ierarxik darajalarda yagona to'lov tartibini qo'llash. Yaponiya kompaniyalarida ish haqini boshqarish funktsiyalari markazlashtirilgan va xodimlarni boshqarish bo'limiga o'tkaziladi. Bo'lim boshliqlari bu masalalar bilan shug'ullanmaydi va odatda o'z qo'l ostidagilar qancha olishlarini bilishmaydi.

Har ikki tomon mehnat munosabatlari uzoq muddatda ish haqini ko'rib chiqing. Ta’lim muassasasi bitiruvchisini ishga qabul qilgan tadbirkor bu korxonada kamida 30 yil ishlab, mehnat faoliyati davomida undan 200 million iyenaga yaqin daromad olishini kutadi. O'z navbatida, qat'iy ishlashga kelgan yigit daromadning barqaror o'sishiga umid qiladi. Boshlang'ich ish haqi ancha past va ta'lim darajasiga bog'liq, uning hajmi mehnat bozori bilan belgilanadi (korxonalar o'rtasidagi boshlang'ich ish haqi darajasidagi farqlar ahamiyatsiz). Keyingi o'sish kompaniya ichidagi omillarga bog'liq. Shu ma'noda aytish mumkinki, Yaponiyada sanoat yoki ma'lum bir kasb uchun "o'rtacha" ish haqi yo'q. Xodimning daromadiga quyidagilar kiradi: oylik ish haqi; mavsumiy qo'shimcha to'lovlar (bonuslar); ishdan bo'shatish to'lovi.

Oylik ish haqi doimiy va o'zgaruvchan qismlardan iborat. Uning doimiy qismi belgilangan miqdor bo'lib, uning miqdori har yili ma'muriyatning o'zi yoki kasaba uyushmasi bilan muzokaralar natijasida ko'rib chiqiladi. U asosiy ish haqi va oylik qo'shimchalardan iborat. Tarif-malaka toifalari tizimidan foydalanadigan firmalarda har bir kattalashtirilgan ish bloki uchun, masalan, ishlab chiqarish sektori, sotish, ish yuritish va boshqalar uchun jadvallar mavjud, ammo ular orasidagi farqlar unchalik katta emas. Yillik xodim lavozimga ko'tariladi malaka toifasi agar unda yo'q bo'lsa intizomiy jazo va ishda uzoq vaqt yo'qligi. Korxona ichidagi ish haqining yillik oshirilishidan qat’i nazar, ma’muriyat va kasaba uyushmalari o‘rtasidagi muzokaralar natijasida deyarli har yili tarif jadvallari qayta ko‘rib chiqiladi.

Ish haqining doimiy qismi sifatida oylik qo'shimcha to'lovlar soni va miqdori turli kompaniyalarda bir xil emas. Imtiyozlar to'rtta asosiy toifaga bo'linadi:

1. Ish uchun qo'shimcha to'lovlar. Ularning asosiy navlari: muayyan kasbiy ko'nikmalar uchun; ishda yo'qligi uchun.

2. Mehnat sharoitlari uchun bonuslar. Bunga quyidagilar kiradi: og'ir va xavfli ishlar uchun, shuningdek smenali yoki masofaviy ish uchun nafaqalar. Ushbu toifadagi qo'shimcha to'lovlar faqat ishchilarga tayinlanadi.

3. Mas'uliyat darajasi uchun qo'shimcha to'lovlar. Ko'pgina kompaniyalar faqat mas'uliyat darajasi uchun qo'shimcha to'laydilar (rasmiy bonus). Aksariyat firmalarda bunday to'lovlar uchun belgilangan miqdor belgilanadi, boshqalarda vilkalar mavjud.

4. Yashash qiymati bilan bog'liq qo'shimcha to'lovlar.

Ish haqining o'zgaruvchan qismi asosan ish vaqtidan tashqari ish uchun haqni o'z ichiga oladi.

Yaponiya kompaniyasining ilmiy va texnologik rivojlanishini ta'minlash uchun kompaniya ichidagi xodimlarni boshqarish amaliyotining quyidagi elementlari ishlaydi:

1. Yirik kompaniyalarda kadrlarni tanlash va joylashtirish tizimi aniq ishlab chiqilgan. Doimiy xodimlarni firmaga qattiq bog'lab, HR boshqaruvi xizmatlari HR boshqaruvi muammolarining keng doirasini samarali hal qila oladi. Muayyan moment - bu ishga qabul qilish tartib-qoidalarini xodimlarni joylashtirishdan ajratish. Doimiy ishga kirishda yangi xodimlar aniq qaerda ishlashlarini oldindan bilishmaydi.

2. Korxona ichidagi xodimlarni boshqa ish va lavozimlarga o‘tkazish (rotatsiya) tizimli ravishda amalga oshirilmoqda. Bu kompaniya ichida HR harakatchanligini, ilg'or tajriba almashishni va shaxslararo aloqalarni o'rnatishni ta'minlaydi. Ba'zi kompaniyalar (Mitsubishi, Matsushita, Sony) ko'tarilish uchun shaxsiy martaba qoidalariga ega (masalan, 14 yil ichida kamida uch marta ish joyini o'zgartirish) va ko'rsatmalar umumiy quvvat"rotatsion" xodimlar (yil davomida 5%).

3. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish tizimi ishlab chiqilgan. Xususan, ish joyida o‘z-o‘zini o‘qitish va murabbiylik tizimlari maqsadli yo‘lga qo‘yilgan.

4. Moddiy va ma'naviy rag'batlantirishning yaxshi yo'lga qo'yilgan tizimlari.

Samarali ishlashning zarur sharti tashkilotning barcha bo'limlarini aniq muvofiqlashtirishni o'rnatish, ishlab chiqarish va mehnat intizomini mustahkamlashdir. “Mahsulot unumdorligi va sifatini oshirish vazifalarini hal qilishdan oldin ishlab chiqarish jarayonining uzluksizligi va barqarorligini ta’minlash zarur”, - deydi yaponiyalik rahbarlardan biri.

Yaponiya korxonalarida mehnat va ishlab chiqarish intizomining yuqori darajasi progressiv tashkiliy texnologiyalarni muvaffaqiyatli joriy etish imkonini berdi:

"O'z vaqtida yetkazib berish." Ehtiyot qismlar, materiallarni sexlararo va zavodlararo kanallar, shu jumladan subpudratchilar orqali yetkazib berish ishlab chiqilgan xaritalar bo'yicha "bir daqiqagacha" aniqlik bilan amalga oshiriladi. Bularning barchasi turli xizmatlarning harakatlarini yuqori darajada muvofiqlashtirishni, zamonaviy transport, texnik va axborot vositalaridan foydalanishni talab qiladi. Buning natijasida asosiy yig‘ish maydonchalarida o‘zaro bog‘liqlik va zaxiralar minimallashtiriladi, ishning aniq ritmi uchun barcha xizmatlarning mas’uliyati oshiriladi.

Kanban tizimi. 70-yillarning boshlarida Toyota Jidosha-da ehtiyot qismlar va materiallarni zavod ichidagi etkazib berishning tashkiliy mexanizmi sifatida ishlab chiqilgan bo'lib, unda mijozlar kerakli qismlar soni va aniq etkazib berish muddatini ko'rsatadigan maxsus dastur kartalari bilan konteynerlarda. Yaxshilangan shaklda Kanban tizimi Honda Jidosha, Kawasaki, Nissan, Yamaha va boshqa bir qator korxonalarda muvaffaqiyatli birlashtirildi. moslashuvchan ishlab chiqarish. "Kanban" ning murakkab mexanizmi ham yuqori darajadagi avtomatlashtirishni, kompyuterlar va robototexnikadan foydalanishni, shuningdek, qattiq ishlab chiqarish intizomini, yaxshi o'zaro hamkorlikni va kompaniya xodimlarining sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni talab qiladi.

Zamonaviy yapon korxonalarining tajribasi shuni ko'rsatadiki, texnik va tashkiliy innovatsiyalar kompaniyalarga faqat ular mehnatni boshqarish masalalari bilan muvofiqlashtirilganda kerakli samara beradi. Texnik rekonstruksiya qilish bo'yicha chora-tadbirlar faoliyat yuritayotgan korxonalar, texnologiyalarni jadal yangilash, moslashuvchan ishlab chiqarish tizimlarini joriy etish, axborotni qayta ishlash markazlarini shakllantirish, kompyuterlashtirish va robotlashtirish kadrlarni boshqarish mexanizmlarini o'zgartirish bilan bevosita bog'liq bo'lishi kerak.

Yapon firmalarida kadrlarni boshqarish mexanizmining muhim tarkibiy qismi ijtimoiy rivojlanishning keng tizimidir. Bu Toyota Jidosha misolida yaxshi ko'rsatilgan, uning ijtimoiy rivojlanish tizimi boshlang'ich parametrlari sifatida:

Xodimlarning yosh darajasi 18 yoshdan 75 yoshgacha;

Oilaviy hayotni hisobga olgan holda mehnatkashning hayot aylanishi: yolg'iz yoki yolg'iz - nikoh - oila qurish - kamolot - keksalikka tayyorgarlik - qarilikda hayotdan zavqlanish;

Turli bosqichlarda ustunlik qiluvchi manfaatlar: dam olish va o'z-o'zini rivojlantirish - turmush qurish va bolalar tug'ilishi - uy qurish - bolalarni tarbiyalash va o'qitish - keksalikka tayyorlash - bolalarni turmushga berish;

Yaponiyada qabul qilingan amaliyot yoshlik davrida ko'tarilish tezligidagi keskin farqlarni ma'qullamaydi. Farqlar bo'lim boshlig'i darajasidan boshlanadi. Ushbu tizimning afzalligi shundaki, u hatto xatoga yo'l qo'yganlarga ham muvaffaqiyatli lavozimga tayanishga imkon beradi. Va bizda qobiliyatli odamlar ko'p bo'lgani uchun, eng munosibini tanlash uchun ham vaqt bor.

2.2 AQSh

Qo'shma Shtatlarda inson resurslarini boshqarish ishi keng tadqiqot bazasiga, maslahat yordamiga va rivojlangan boshqaruv infratuzilmasiga tayanadi.

Eng samarali Amerika korporatsiyalarida qo'llaniladigan zamonaviy yondashuv kompaniya xodimlari bilan ishlashning mazmuni, shakllari va usullarining sezilarli darajada kengayishi bilan tavsiflanadi; inson resurslarini boshqarish xizmatlari mutaxassislarining professional darajasining o'sishi; jami ishlab chiqarish xarajatlarida ushbu xizmatlar tomonidan sarflangan mablag'lar ulushining oshishi; eng yangi axborot texnologiyalaridan foydalanish. HR boshqaruvidagi ushbu o'zgarishlar AQShda menejerlar va mutaxassislar bilan ishlash uchun qo'llaniladi (oddiy ijrochilarga nisbatan, aksariyat korporatsiyalarda inson resurslarini boshqarish xizmatlarining funktsiyalari juda kam o'zgargan). Boshqaruv faoliyatining ushbu funktsional sohasidagi deyarli barcha asosiy yangiliklar yuqori haq to'lanadigan xodimlar toifalari bilan ishlashga mo'ljallangan va yoki umuman boshqa toifadagi xodimlarga taalluqli emas, yoki keyinchalik va cheklangan darajada amalga oshirilgan.

An'anaga ko'ra, Qo'shma Shtatlarda kadrlar xizmati kasaba uyushmalarida tashkil etilgan ishchilar bilan munosabatlarda tadbirkorlarning manfaatlarini ifodalaydi. Ish mehnat munosabatlari bo'limlarida jamlangan bo'lib, ularning vazifalariga quyidagilar kiradi: kasaba uyushmalari bilan muzokaralar olib borish; mehnat shartnomasida nazarda tutilgan talablarni ta'minlash; ishchilarni ishga olishni tashkil etish. Bu bilan bog'liq kadrlar xizmatlarining vazifalari ishlab chiqarish xodimlari va tugallangan (shundan tashqari, shaxsiy ishlarni ro'yxatdan o'tkazish, rahbarlarning kadrlar masalalari bo'yicha qarorlarini ro'yxatga olish va ijro etish). Umuman olganda, Amerika korporatsiyalarida ikki jins vakillari inson resurslarini boshqarishning avtonom tizimlarini shakllantirgan. Ularning farqi AQSh mehnat qonunchiligida mavjud bo'lgan ikki toifadagi xodimlar o'rtasidagi huquqiy farqlarni aks ettiradi; lekin pirovard natijada umumiyroq ijtimoiy-iqtisodiy omillar bilan belgilanadi.

Tashkiliy ierarxiyaning eng yuqori darajasidagi, shuningdek o'rta darajadagi boshqaruv xodimlari bilan ishlash tizimlari eng murakkab va xilma-xil xususiyatga ega. IN zamonaviy tizimlar Xodimlarni boshqarish sohasida rahbar kadrlarni tizimli ravishda yuqori lavozimlarga tayyorlashga, ayniqsa, ushbu lavozimlarga nomzodlarni sinchiklab tanlashga alohida e’tibor qaratilmoqda. Ba'zi korporatsiyalar o'zlarining tashkiliy tuzilmalarida shtab-kvartira xizmatlarini alohida ajratib ko'rsatdilar, ular qat'iy individual asosda yuqori darajadagi boshqaruv xodimlarini tayyorlash, lavozimga ko'tarish va almashtirishni rejalashtirish bilan bog'liq masalalarni o'rganishni ta'minlaydi. Shunday qilib, 1974 yildan beri General Electric kompaniyasida kadrlar bo'yicha vitse-prezidentning bo'ysunishidan chiqarilgan va to'g'ridan-to'g'ri direktorlar kengashi raisiga bo'ysunadigan bo'linma mavjud bo'lib, u faqat top-menejerlar bilan ishlaydi (500-600 kishi; kompaniya rahbarlari va mutaxassislarining umumiy soni 100 ming kishidan oshadi). Ushbu toifadagi xodimlar bilan, shuningdek, boshqaruvning quyi bo'g'inidagi ariza beruvchilar guruhi vakillari bilan almashtirish sxemalarini, shaxsiy martaba rivojlanish rejalarini eng chuqur o'rganish, o'qitish va ta'lim dasturlarini amalga oshirishni tanlash va nazorat qilish amalga oshiriladi. . Har yili almashtirish sxemalari firmaning uchta top-menejerlari - direktorlar kengashi raisi, rais o'rinbosari va inson resurslari bo'yicha vitse-prezidenti tomonidan batafsil ko'rib chiqiladi.

Etakchi korporatsiyalar ishchi psixologiyasidan yaxshiroq va samaraliroq foydalanadi, unda har bir amerikalik uchun qadrli bo'lgan "g'olib tuyg'usi" ni uyg'otadi. Ular o'z an'analarini hurmat qiladilar va ular asosida tashkilotning asosiy qadriyatlarini shakllantiradilar. Amerika korporatsiyalarida ular aytadilar; "Biz o'zimizni g'olib deb hisoblamoqchimiz. Namunaviy kompaniyalar bu g'oyani doimiy ravishda tasdiqlaydigan tizimlarni yarata olmasligimiz uchun hech qanday sabab yo'qligini isbotlashlari kerak".

Amerikaning yetakchi korporatsiyalarida asosiy e'tibor yangi mahsulotlar va xizmat ko'rsatishning yangi shakllarini yaratuvchilar o'rtasida norasmiy raqobatni rivojlantirishga qaratiladi. Shuning uchun kompaniya xodimlarini raqobatbardosh faoliyatga jalb qilishning turli usullari va vositalari qo'llaniladi.

Texnik va texnologik tuzilmalarning rivojlanishi, yangi ishlab chiqarish tizimlarining shakllanishi boshqaruv usullariga talablarni oshiradi. Bu, birinchi navbatda, boshqaruvning quyi va o'rta darajalariga taalluqlidir. Ushbu boshqaruv bo'linmalari rahbarlarining faoliyatida eng muhimi ishlab chiqarish emas, balki kadrlar masalasidir. Bu yo‘nalishdagi kamchiliklar mehnat unumdorligining jadal o‘sishi bilan ko‘payib borishi muqarrar ravishda mehnat unumdorligining pasayishiga olib keladi. iqtisodiy ko'rsatkichlar korxona faoliyati va raqobatbardoshlikni yo'qotish.

Inson resurslarini boshqarish amaliyotini rivojlantirish tendentsiyalari bo'yicha quyidagi xulosalar AQSh Hukumatining Inson resurslari bo'yicha komissiyasi tomonidan o'tkazilgan tadqiqot natijalariga asoslanadi:

1. Texnika va texnologiyaning rivojlanishi ishlab chiqarish sohasida bandlikning doimiy qisqarishini keltirib chiqaruvchi asosiy omillardan biridir. Hozirgi vaqtda sanoat va axborot tizimlari. Bu tarkibiy o'zgarishlarga, xodimlarning ishlab chiqarish bo'linmalariga o'tishiga olib keladi axborot xizmatlari. Natijada boshqaruv xodimlari, yuqori malakali ishchilar sonining yanada oshishi kutilmoqda. umumiy profil, muhandis va texnik xodimlar, olimlar. Kadrlarga sanoatga bo'lgan ehtiyojning umumiy qisqarishi bilan ularning malakasiga qo'yiladigan talablar sezilarli darajada oshadi.

Shubhasiz, har bir ishlab chiqarish birligi ishchilarni kamroq va kamroq sarflaydi, ularning har birining rolini oshiradi. Bunday sharoitda menejerning vazifasi xodimlarning mehnat natijalariga yuqori qiziqishini ta'minlashdir.

2. Kelajak korxonasi xodimlarning yuqori harakatchanligi bilan ajralib turadi. Ba'zi tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, bir necha yil ichida zamonaviy korxona jamoasi doimiy ravishda malakali, yuqori malakali, yuqori haq to'lanadigan ishchilar va o'zgaruvchan vaqtinchalik ishchi kuchidan iborat bo'ladi, ularning soni ishlab chiqarish hajmining o'zgarishi bilan belgilanadi. Bu muqarrar ravishda quyi bo'g'in menejerining texnik topshirig'iga ta'sir qiladi, uning qo'l ostidagi doimiy xodimlar kamroq bo'ladi, ammo vaqtinchalik xodimlarni boshqarish, doimiy va vaqtinchalik xodimlar o'rtasidagi munosabatlarni tartibga solish zarurati tug'iladi. Nihoyat, siz doimiy ravishda mehnatga bo'lgan haqiqiy ehtiyojni hisoblashingiz kerak bo'ladi.

3. Hozirgacha menejerlar orasida avtomatlashtirish tashkilot xodimlarining malakasini yo'qotishiga olib keladi, degan fikr keng tarqalgan. Biroq, tajriba shuni ko'rsatadiki, ma'muriyat kadrlar malakasini oshirishga intilgan va shunga mos ravishda ishlab chiqarish vazifalarini shakllantirgan avtomatlashtirilgan ustaxonalar va zavodlargina daromadli bo'lib chiqdi.

4. Boshlang‘ich tashkilot rahbarlarining malakasiga qo‘yiladigan talablar o‘zgarmoqda. Ba'zi tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, ularning vazifalari doirasi asta-sekin qisqaradi, hatto boshlang'ich menejer va muhandis rollarini birlashtirish mumkin. Yangi turdagi mutaxassisning vazifalari, birinchi navbatda, uskunaning uzluksiz ishlashini ta'minlashni o'z ichiga oladi.

5. Yaqin vaqtgacha Amerika korxonalarida kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish inson resurslarini boshqarish xizmati tomonidan nazorat qilinardi. Ammo ijrochilarning individual mas'uliyati oshadi, shu bilan birga menejerlarning xodimlarning malakasini oshirishga qiziqishi ortadi. Menejerlar tobora ko'proq xodimlarni ishlab chiqarishdagi kelgusi o'zgarishlarga tayyorlaydigan murabbiy rolini o'z zimmalariga olishmoqda.

Amerika sanoatida hukmron bo'lgan g'oyalarga ko'ra, mehnat unumdorligi darajasini oshirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish menejmentning mas'uliyati hisoblanadi. Yangi sharoitda tashkilot samaradorligining o'sishini ta'minlash har bir xodimning doimiy g'amxo'rligiga aylanadi; har bir ish joyida mehnat usullarini takomillashtirish va uning samaradorligini oshirish masalalari muhim ahamiyat kasb etadi. Ko'pgina kompaniyalar buni tushunib, xodimlarni o'qitish va malakasini oshirish bo'yicha uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishmoqda.

6. Mehnat va boshqaruv xarakteridagi o‘zgarishlar ham ish haqining yangi tendentsiyalarini yuzaga keltirmoqda. Rag'batlantirish ob'ekti ishlab chiqarish hajmi emas, balki malaka, tajriba va mahorat darajasidir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bunday to'lov tizimlari murakkab, ehtiyotkorlik bilan ishlab chiqilishi kerak va hali ham samarasiz.

7. Kelajakdagi korxonalarda tashkiliy tuzilma funksional birliklar atrofida emas, balki boshqaruv qarorlari asosida shakllantiriladi. Texnologik aylanish avtomatlashtirilgan ishlab chiqarish barcha ishlab chiqarish bo'g'inlari uchun umumiy ma'lumot manbai mavjudligidan kelib chiqadi.

8. Zamonaviy ishlab chiqarish tizimlarining rivojlanishi uzoq jarayon bo'lib, yangi texnologiyani bosqichma-bosqich joriy etish, mahsulot turlarini kengaytirish va o'zgartirish, uni doimiy ravishda takomillashtirish, materiallarni tez-tez almashtirish va sifat talablarini oshirish bilan tavsiflanadi. Boshqaruvni qayta qurish jarayoni uzoq va murakkab bo'lmaydi. Yangi boshqaruv usullarini mavjud tuzilmalarga mexanik tarzda o'tkazishga urinishlar, qoida tariqasida, muvaffaqiyat keltirmaydi.

2.3 GFR

Xodimlarni boshqarish xizmatlari davlat tashkilotlari va xususiy firmalarning boshqaruv apparatida yetakchi o'rinlardan birini egallaydi. Ularning faoliyati quyidagi funktsiyalarni bajarishga qaratilgan:

Ishlab chiqarishning barcha sohalarini zarur ishchilar bilan ta'minlash;

Xodimlar faoliyatini rag'batlantirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish; ularning yuqori samarali va samarali mehnatga e'tibor qaratishlari;

Barcha xodimlarni uzluksiz tayyorlash va malakasini oshirishni ta'minlash.

Xodimlarni boshqarish xizmatlarining tuzilishi yuqoridagi funktsiyalarni amalga oshirish bilan belgilanadi. Xizmatning umumiy tuzilmasida rahbar xodimlarni ishga olishni ta'minlovchi bo'linma alohida ajralib turadi. U bevosita vazirlik va idoralardagi davlat kotiblaridan biriga yoki xususiy firma prezidentiga bo‘ysunadi.

HR masalalari bilan shug'ullanuvchi bo'limlarning mutaxassislari juda ko'p davlat tashkilotlari xususiylarga nisbatan. Shunday qilib, agar umumiy shtat 16 ming kishi bo'lsa. Rhinebrown kompaniyasida 30 nafar xodim kadrlar bilan shug'ullanadi, 35 nafar mutaxassis Germaniya Federativ Respublikasi Iqtisodiyot va texnologiyalar vazirligida ishlaydi, uning apparatida atigi 1650 kishi CRni boshqarish xizmatida.

Yirik nemis kompaniyalarida ishlang umumiy boshqaruv kadrlar maxsus xizmatlar tomonidan amalga oshiriladi, ularning soni xodimlar soniga bog'liq: 130-150 xodim uchun - bitta xodim. Ko'pgina firmalarda kadrlar bo'limi nafaqat kadrlar masalalari bilan shug'ullanadi: ularga ish haqi kabi ba'zi iqtisodiy funktsiyalar ham yuklangan. So'nggi paytlarda korxonalarda xodimlarni boshqarish xizmatlari sonining ko'payishi tendentsiyasi kuzatilmoqda.

Xodimlarni boshqarish sohasidagi ishlar uni amalga oshirish holatiga bog'liq. Bunday vaziyatning omillari kabi o'zgaruvchilardir davlat tomonidan tartibga solish, bozor sharoiti, texnologiya, kasaba uyushmalari bilan aloqalar, tashkilotning maqsad va strategiyalari, uning tuzilishi, qo'llaniladigan boshqaruv tamoyillari, jalb qilingan xodimlarning xususiyatlari va boshqalar Kadrlar boshqaruvi uchun mavhum faoliyatni amalga oshirishga yo'l qo'yib bo'lmaydi.

Shunday qilib, Reinbrown kompaniyasida quyidagi boshqaruv tamoyillari ishlab chiqilgan:

Xodimlarga tajriba va bilimga ega bo'lgan sohalarda mustaqillikni ta'minlash zarurati;

Umumiy muammolar va vazifalarni faqat birgalikda hal qilish mumkin;

Menejer xodimlardan nafaqat ish kutishi, balki ularning imkoniyatlariga muvofiq ishlashiga yordam berishi kerak;

Xodimlarning bilim va qobiliyatlari ularga yuklatilgan vazifalarga mos kelishi kerak;

Menejer xabardor bo'lishni, rozilikni olishni va ularning ehtiyojlarini qondirishni xohlaydigan xodimlarning umidlari va ehtiyojlarini hisobga olishi kerak;

Xodimlarni baholash adolatli bo'lishi, ularning kuchli tomonlarini aks ettirishi va zaif tomonlari, qobiliyatini aniqlang.

Ushbu tamoyillar alohida e'tiborni talab qiladi boshqaruv jamoasi tashkilotlar, chunki bu tamoyillarni amalga oshirishning asosiy yuki ularning zimmasiga tushadi. Bu xizmat faoliyatining asosiy maqsadlaridan biri sifatida belgilashni o'z ichiga oladi: har bir darajadagi o'z vazifalarini to'liq mustaqil va to'liq javobgarlik bilan bajara oladigan rahbarlarni tanlash.

Xodimlarning samarali ishlashini ta'minlash uchun menejer:

Xodimlarni bevosita yoki bilvosita ishiga yoki shaxsan ularga tegishli bo'lgan barcha narsalar haqida o'z vaqtida va muntazam ravishda xabardor qilish;

Xodimlarga qaysi sohalarda malaka oshirish kerakligi haqida ma’lumot berish;

Xodimlarning kasbiy malakasini oshirishga hissa qo'shish.

Rahbarlik lavozimlariga mutaxassislarni tanlashda nemis tashkilotlari ularni o'z saflari orasidan tanlash qoidasiga amal qiladilar. Ammo ba'zida qarindosh-urug'chilikni istisno qilish uchun rahbarlar tashqaridan tanlanadi. Rahbarlarni tanlashda asosiy omillardan biri odamlar bilan ishlash va ularni tushuna olishdir.

Har doim har bir aniq kompaniyada mavjud bo'lgan HR boshqaruvining o'ziga xos xususiyatlariga qaramay yirik tashkilotlar Germaniyada xodimlar bilan ishlash uchun taxminan bir xil tizimlar va ishchilar va boshqaruv xodimlariga haq to'lash tizimlari mavjud.

Xodimlarni boshqarish tashkilot boshqaruvining asosiy funktsiyalaridan biri hisoblanadi, uni, qoida tariqasida, boshqaruv a'zolaridan biri yoki boshqaruv raisining o'zi boshqaradi.

Germaniyada kadrlar xarajatlarini rejalashtirishga katta e'tibor beriladi, bu miqdor va sifat omillarini hisobga olishni o'z ichiga oladi.

Xodimlar uchun xarajatlar asosiy va qo'shimchaga bo'linadi. Asosiy xarajat - bu ish haqi. Chexiya Respublikasiga qo'shimcha investitsiyalar butun xarajatlarni o'z ichiga oladi ijtimoiy soha(uy-joy, nafaqa, tibbiy yordam va boshqalar) va savollar xodimlarni boshqarish(kadrlarni tanlash, baholash, malaka oshirish va boshqalar).

Germaniya sanoatida inson resurslarini rejalashtirish vazifalarini amalga oshirishning eng muhim sharti inson resurslarini boshqarish xizmatining samarali ishlashi hisoblanadi.

Xodimlarni tayyorlash. GFRda kadrlar tayyorlash masalalariga katta ahamiyat berilayotgani e'tiborga loyiqdir. Shunday qilib, 1988 yilda Mannesman konserni kadrlar tayyorlashga 127 million marka (har bir stajyorga taxminan 20 000 marka) sarfladi. Konsernda 335 nafar kishi malaka oshirish masalalariga jalb etilgan.

Thyssen konsernida rahbarlarning kompaniya bo'yicha rotatsiyasi amalga oshiriladi, ammo ish haqi barqaror bo'lishi sharti bilan. Bu malaka oshirish, menejerlar o'rtasidagi aloqani yaxshilash va har bir xodimda guruh birligi hissini uyg'otadigan shart-sharoitlarni yaratish uchun amalga oshiriladi.

Ishchilarni sertifikatlash. "Shleman-Zimar" konsernida baholash o'tgan yil uchun 8 ko'rsatkich bo'yicha bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi. Xodimning malakasi va uning ishga munosabati bilan bog'liq savollarni o'z ichiga olgan baholash varaqalarida menejer baho beradi, shundan so'ng bu baholash xodim bilan shaxsiy suhbatda muhokama qilinadi. Aksariyat hollarda menejer va xodim baholashda umumiy kelishuvga kelishadi. Qabul qilingan baho bilan rozi bo'lmagan taqdirda, xodim yuqoriroq rahbarga murojaat qiladi. Ishchilar kengashi bilan bog'lanishning qo'shimcha imkoniyati mavjud.

Konserndagi barcha ish yillari bo‘yicha baholash varaqalari har bir xodimning shaxsiy ishida saqlanadi va ularning mazmuni sir saqlanadi.

Ish haqi. Ishlab chiqarish xodimlarining ish haqi ma'lum mehnat sharoitlari, ta'til muddati, tarif ustamalari, shartnomani bekor qilish shartlari, ish vaqti (davomiyligi) hisobga olingan holda tarif va qo'shimcha to'lovlarning har xil turlari bo'yicha to'lovni belgilaydigan yagona tarif shartnomalariga asoslanadi. ish haftasi smenalar, shanba va yakshanba kunlari ishlash). Tarif shartnomasida "Tarif shartnomalari to'g'risida" gi qonun talablaridan chetga chiqish faqat yaxshilik uchun mumkin.

Tarif bo'yicha shartnomalarda, shuningdek, xodimga o'z ish haqi ma'lumotlarini tashkilotdagi boshqa shaxsga oshkor qilishga ruxsat berilmaydi.

3-bob

"Neftekamsk avtomobil zavodi" ochiq aktsiyadorlik jamiyati (qisqartirilgan "NefAZ" OAJ) Neftekamsk ma'muriyati boshlig'ining 24.06.99 yildagi 915-son buyrug'i bilan ro'yxatga olingan."NefAZ" OAJ "KamAZ" OAJ tarkibiga kiradi. .

Xodimlarni boshqarish tizimi bir qator bosqichlarni o'z ichiga oladi: shakllantirish, foydalanish, barqarorlashtirish va boshqarishning o'zi (1-rasm).

KODLARNI BOSHQARISH

Guruch. 1 - Xodimlarni boshqarish tizimining bosqichlari

Korxona xodimlaridan oqilona foydalanish ishlab chiqarish jarayonining uzluksizligini va ishlab chiqarish rejalarining muvaffaqiyatli bajarilishini ta'minlaydigan ajralmas shartdir. Tahlil qilish uchun barcha xodimlarni sanoat va sanoat bo'lmagan xodimlarga bo'lish kerak. Sanoat va ishlab chiqarish xodimlari (PPP) korxonaning asosiy faoliyati bilan bog'liq mehnat operatsiyalari bilan shug'ullanadigan shaxslarni, noishlab chiqarish xodimlariga esa madaniyat muassasalari xodimlarini, Ovqatlanish, korxonaga tegishli dori-darmonlar va boshqalar.

PPP ishchilari ishchilar va xizmatchilarga bo'linadi. Xodimlar tarkibiga rahbarlar, mutaxassislar va boshqa xodimlar (buxgalteriya hisobi va boshqalar) alohida ajratiladi. Ishchilar asosiy va yordamchilarga bo'linadi.

Xodimlar tomonidan korxonadan foydalanishni tahlil qilishning hal qiluvchi bosqichi ishchi kuchi harakatini o'rganishdir. Tahlil bir necha yillar davomida dinamikada quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha amalga oshiriladi: kadrlar almashinuvi, mehnat unumdorligi, ish haqi.

Xodimlar almashinuvi korxona faoliyatida muhim o‘rin tutadi. Korxonada uzoq vaqt ishlagan doimiy xodimlar o'z malakalarini oshiradilar, tegishli kasblarni egallaydilar, har qanday atipik muhitda tezda harakatlanadilar, jamoada ma'lum ishbilarmonlik muhitini yaratadilar va shuning uchun mehnat unumdorligi darajasiga faol ta'sir ko'rsatadilar. Kadrlar almashinuvining sabablarini o'rganish uchun davriy o'tkazish kerak sotsiologik tadqiqotlar va ishchilar, rahbarlar va mutaxassislarning sifat tarkibidagi, ya'ni malakasi, ish tajribasi, mutaxassisligi, ma'lumoti, yoshi va boshqalar bo'yicha sodir bo'layotgan o'zgarishlarni o'rganish maqsadida kuzatishlar. Ishlab chiqarish hajmining qisqarishi bilan ishchilarni ishdan bo'shatish hisobga olinmaydi. kadrlar almashinuvini hisoblashda hisob.

Ishchilar harakati tahlili

Ko'rsatkichlar	2004 yil	2005 yil	2006 yil	Og'ishlar
				2005-2004 yillar	2006 yildan 2005 yilgacha
1. Xodimlarning o'rtacha soni, kishi.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Ishdan bo'shatilganlar soni, jami Shu jumladan o'z xohishim bilan mehnat intizomini buzganlik uchun boshqa sabablarga ko'ra
3. Miqdori qabul qilingan ishchilar, pers.	260	220	130	-40	-90
4. Butun yil davomida ishlagan xodimlar soni, kishi.	8660	9120	9550	+460	+430
5. Utilizatsiya qilish bo'yicha aylanma koeffitsienti, (p.2/p.1)	0,016	0,020	0,007	-	-
6. Kvitansiya aylanmasi koeffitsienti, (3-bet/1-bet)	0,030	0,024	0,013	-	-
7. Doimiy tarkib koeffitsienti, (p.4/p.1)	0,984	0,991	0,995	-	-

Xodimlar harakati tahlili shuni ko'rsatdiki, 2006 yilda xodimlarning o'rtacha soni 2005 yilga nisbatan 400 kishiga ko'paygan. 2006 yilda ixtiyoriy ravishda ishdan bo'shatilganlar soni 2005 yilga nisbatan 110 kishiga kamaydi. 2006 yilda qabul qilinganlar soni 2005 yilga nisbatan 90 ta kam edi. 2006 yilda butun yil davomida ishlagan xodimlar soni 2005 yilga nisbatan 430 kishiga oshdi.

Mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyojning ortishi ishlab chiqarish rejasining ortganligi bilan izohlanadi.

Mehnat unumdorligi- bu mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun tirik mehnat xarajatlari darajasini tavsiflovchi ko'rsatkich. Shuningdek, uni PPP ishchisiga yoki bir birlik uchun bitta ishchiga ishlab chiqarilgan mahsulot miqdori sifatida aniqlash mumkin. I vaqt (yil, chorak, oy, kun, soat). Ushbu ko'rsatkichga alohida e'tibor berilishi kerak, chunki boshqa ko'plab ko'rsatkichlarning darajasi unga bog'liq - ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi, uning tannarx darajasi, ish haqi fondi xarajatlari va boshqalar.

Mehnat unumdorligini tahlil qilishda rejaning bajarilish darajasi va o'sish dinamikasi, mehnat unumdorligi darajasini o'zgartirish sabablarini aniqlash kerak. Bunday sabablar ishlab chiqarish hajmi va PPP sonining o'zgarishi, mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish vositalaridan foydalanish, smena ichidagi va kun bo'yi ishlamay qolishning mavjudligi yoki yo'q qilinishi, mehnatni tartibga solish holati va boshqalar bo'lishi mumkin.

Mehnat unumdorligining umumiy ko'rsatkichi (bir ishchi yoki bitta ishchiga to'g'ri keladigan mahsulot) ko'p jihatdan alohida turdagi mahsulotlarning moddiy zichligiga, kooperativ etkazib berish hajmiga va mahsulotlarning tuzilishiga bog'liq. Mehnat unumdorligini yanada ob'ektiv baholash tomonidan hisoblangan ko'rsatkich bilan beriladi toza ishlab chiqarish, ya'ni. ishlab chiqarish hajmi bo'yicha minus moddiy xarajatlar va asosiy fondlarning amortizatsiyasi.

Ulgurji narxlarda ishlab chiqarish hajmi bo'yicha hisoblangan mehnat unumdorligining sof mahsulot bo'yicha hisoblangan mehnat unumdorligining o'sish sur'ati bilan solishtirganda yuqori o'sish sur'ati mahsulotlar tarkibi va assortimentining o'zgarishini ko'rsatadi. hisobot davri oldingi davrga nisbatan va yuqori moddiy zichlikka ega mahsulotlar ishlab chiqarishni ko'paytirish yo'nalishi.

Hisobot yilidagi mehnat unumdorligi darajasini o‘tgan yil bilan solishtirish yil davomidagi mehnat unumdorligi dinamikasini baholash imkonini beradi. Mehnat unumdorligi PPP ishchisi va har bir ishchi uchun hisoblab chiqiladi. Ushbu ikki ko'rsatkichning mavjudligi korxona xodimlari tarkibidagi siljishlarni tahlil qilish imkonini beradi. Bir ishchiga to'g'ri keladigan mehnat unumdorligining o'sish sur'ati bilan solishtirganda DXSh xodimiga to'g'ri keladigan mehnat unumdorligining yuqori o'sish sur'ati DXShlarning umumiy sonida ishchilar ulushining o'sishi va xodimlar ulushining kamayishidan dalolat beradi. Xodimlar ulushining o'sishi, shu jumladan. menejerlar va mutaxassislar, agar bu ishlab chiqarishni, mehnatni va boshqaruvni yuqori tashkil etish hisobiga barcha PPP xodimlarining mehnat unumdorligini oshirishga olib kelgan taqdirdagina oqlanadi. Masalan, ishlab chiqarish jarayonini mexanizatsiyalash va ayniqsa avtomatlashtirish va boshqalar.

Ish haqi darajasini tahlil qilish

Ko'rsatkichlar	2004 yil	2005 yil	2006 yil	Og'ishlar, ming rubl
				2005-2004 yillar	2006 yildan 2005 yilgacha
1. Mahsulotlarni sotishdan tushgan daromad, ming rubl.	2643174	3297067	4647990	+653893	+1350923
2. Xodimlarning o'rtacha yillik soni, kishi.	8800	9200	9600	+400	+400
3. 1 nafar xodimga o'rtacha yillik ish haqi, rub.	8650	9118	9847	+468	+729
4. Mehnat unumdorligi, ming rubl, (1-bet / 2-bet)	300,36	358,38	484,16	+58,02	+125,78
5. Mehnat unumdorligi indeksi	X	1,19	1,35	-	-
6. Ish haqi indeksi	X	1,05	1,08	-	-

Mehnat unumdorligi indeksi:

2006 yil 484,16/358,38=1,35

2005 yil 358,38/300,36=1,19

To'lov indeksi:

2006 yil 9847/9118=1,08

2005 yil 9118/8650=1,05

Darajani tahlil qilish ish haqi 2006 yilda sotishdan tushgan tushum 1 350 923 ming rublga oshganligini ko'rsatdi. 2005 yilga nisbatan. 2006 yilda xodimlarning o'rtacha yillik soni 2005 yilga nisbatan 460 kishiga oshdi va har bir xodimga o'rtacha yillik ish haqi 729 rublga oshdi. Ko'rib turganingizdek, mehnat unumdorligi 125,78 ming rublga oshdi. Bundan xulosa qilish mumkinki, xodimlar sonining ko'payishi va ish haqining oshishi munosabati bilan ishchilarning mehnat unumdorligini oshirishga qiziqishi ortdi.

Mehnat resurslaridan foydalanishning to'liqligi tahlil qilinayotgan vaqt davomida bir xodim tomonidan ishlagan kunlar va soatlar soni, shuningdek ish vaqti fondidan foydalanish darajasi bilan baholanishi mumkin. Bunday tahlil ishchilarning har bir toifasi, har bir ishlab chiqarish birligi va umuman korxona uchun amalga oshiriladi.

Korxonaning mehnat resurslaridan foydalanish

Ko'rsatkichlar	2004 yil	2005 yil	2006 yil	Og'ishlar, ming rubl
				2005-2004 yillar	2006 yildan 2005 yilgacha
1. Xodimlarning o'rtacha yillik soni, kishi.	8800	9200	9600	+400	+400
2. Yiliga 1 nafar ishchining ishlagan kunlari, kunlar.	260	252	260	-8	+8
3. Yiliga bitta ishchi ishlagan soatlari, h.	1705	1769	1936	231	167
4. O‘rtacha ish kuni, soatlari, (3-bet/2-bet)	6,6	7,02	7,45	+0,42	+0,43

Yuqoridagi ma'lumotlardan ko'rinib turibdiki, 2006 yilda o'rtacha yillik xodimlar soni 2005 yilga nisbatan 400 kishiga ko'payganiga qaramay, 1-ishchining ishlagan kunlari ham 8 kunga ko'paygan. 2006 yilda bitta xodim ishlagan soatlar soni 2005 yilga nisbatan 167 soatga oshganini ko‘ramiz. Va o'rtacha ish kuni 0,43 soatga oshdi.

Xulosa qilish mumkinki, 2006 yilda "NefAZ" OAJda mehnat resurslari to'liq ishlatilgan (ehtimol, kasallik ta'tillari, ishdan bo'shatishlar, ma'muriyatning ruxsati bilan qo'shimcha ta'tillar qisqarishi tufayli).

Mehnat resurslaridan foydalanish tahlili, mehnat unumdorligining o'sishi bilan chambarchas bog'liq holda ko'rib chiqilishi kerak ish haqi. Mehnat unumdorligining o'sishi bilan uning to'lovini oshirish uchun real shart-sharoitlar yaratilmoqda. Shu bilan birga, to'lov uchun mablag'lardan shunday foydalanish kerakki, mehnat unumdorligining o'sish sur'ati ish haqining o'sish sur'atlaridan yuqori bo'ladi. Faqat shu sharoitda ishlab chiqarishni kengaytirish sur'atini oshirish uchun real imkoniyatlar yaratiladi.

Ish haqi mamlakat milliy daromadining bir qismi bo'lib, sarflangan mehnat miqdori va sifatiga muvofiq taqsimlanadi. Ishchilarning real daromadlarining o'sishi va moddiy farovonlik darajasi ish haqiga bog'liq. Korxona mehnat unumdorligining o'sishini rag'batlantirishning eng muhim vositasi sifatida ish haqini ishlatishi shart. ilmiy-texnikaviy taraqqiyot, mahsulot sifatini oshirish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va intizomni mustahkamlash. Buning uchun korxonaning o'zi xodimlarning mehnatiga haq to'lash shakllari va tizimlarini belgilaydi, tenglashtirishdan qochadi; turli qo'shimcha to'lovlarni joriy qiladi (kasblarni birlashtirish, bajarilgan ishlar hajmini oshirish va boshqalar uchun). Shu bilan birga, qo'shimcha to'lovlar hech qanday cheklovlarsiz, lekin ishdan bo'shatilgan ishchilarning ish haqi fondi hisobidan va jamg'armalari doirasida to'lanishi mumkin. Ish haqi uchun mablag'lardan shunday foydalanish kerakki, mehnat unumdorligining o'sish sur'ati ish haqining o'sish sur'atlaridan oshib ketsin. Faqat shunday sharoitda ko'payish sur'atini oshirish uchun imkoniyatlar yaratiladi.

Ish haqi fondidan foydalanishni tahlil qilishda ishchilarning o'rtacha ish haqi, uning o'zgarishi, shuningdek uning darajasini belgilovchi omillar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'rganish muhim ahamiyatga ega.

2006 yilda xodimlarning o'rtacha yillik soni 2005 yilga nisbatan 400 kishiga oshdi. Bundan tashqari, RSiS (rahbarlar, mutaxassislar va xodimlar) soni 2004 yildan 2006 yilgacha 128 kishiga, ishchilar soni esa 672 kishiga oshdi. 2006 yilda tovar mahsuloti ko'rsatkichlari 1 350 923 ming rublga oshdi. 2005 yilga nisbatan. O'rtacha oylik ish haqi RSiS 87 ming rublga oshdi. 2005 yildan beri.

Mehnat va ish haqi fondi

Ko'rsatkichlar	2004 yil		2005 yil		2006 yil		Og'ishlar, ming rubl
							2005-2004 yillar		2006 yildan 2005 yilgacha
1. Tovar mahsulotlari, ming rubl.	2643174		3297067		4647990		+653893		+1350923
2. Xodimlarning o'rtacha yillik soni, odamlar: jami Shu jumladan RSiS
3. O'rtacha oylik ish haqi, jami, ming rubl: jami Shu jumladan RSiS
4. Ish haqi fondi, ming rubl Jami Shu jumladan RSiS

Jadvalga asoslanib, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, xodimlarning o'rtacha yillik ish haqining oshishi asosan ish vaqtining ko'payishi, o'rtacha ish kunining ko'payishi va tovar mahsuloti hajmining ko'payishi bilan bog'liq.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilot faoliyati samaradorligi va raqobatbardoshligining hal qiluvchi omillaridan biri kadrlar bilan ishlashning yuqori sifatini ta’minlash hisoblanadi.

"NefAZ" OAJning kadrlar va ijtimoiy siyosatining maqsadi tashkilot ehtiyojlariga, amaldagi qonunchilik talablariga muvofiq uni rivojlantirishda xodimlarning son va sifat tarkibini yangilash va qo'llab-quvvatlash jarayonlarining optimal muvozanatini ta'minlashdan iborat. va mehnat bozorining holati.

Kadrlar va ijtimoiy siyosat "NefAZ" OAJ faoliyatidagi eng ustuvor yo'nalishlardan biridir.

Kadrlar siyosati, birinchi navbatda, kompaniya oldida turgan vazifalarni samarali va tezkor hal qilishga qodir bo'lgan mehnatkash jamoani shakllantirishga qaratilgan. Ushbu maqsadga erishish uchun "NefAZ" OAJ xodimlarning kasbiy darajasini oshirish, kadrlarni tanlash va joylashtirishni takomillashtirish, tashabbuskor va ijodiy fikrlaydigan xodimlarning tezkor kasbiy o'sishi uchun imkoniyatlarni rivojlantirishga qaratilgan ishlarni tizimli ravishda amalga oshirmoqda.

"NefAZ" OAJ xodimlari bilan ishlash bunga asoslanadi integratsiyalashgan tizim xodimlarni boshqarish: xodimlarning vijdonan samarali ishlashi uchun shart-sharoitlar yaratish, moddiy va ma'naviy rag'batlantirishni yaxshilash, malakali kadrlar tayyorlash, ularning kasbiy o'sishi imkoniyatlari.

Hozirgi vaqtda "NefAZ" OAJda mavjud bo'lgan xodimlar soni 2007 yilga mo'ljallangan mahsulot ishlab chiqarish hajmini ishlab chiqarish uchun mehnat resurslariga bo'lgan ehtiyojni qondiradi.

Zavoddagi ishchilarning o'rtacha yoshi 35 yosh (2005 yilda - 36 yosh). "NefAZ" OAJda yosh ishchilar va mutaxassislarni tizimli ravishda o'qitish va yollash amalga oshirildi, kadrlar tarkibi 2-rasmda ko'rsatilgan.

Kadrlar bilan ishlash bo'yicha kompaniyaning asosiy vazifalari quyidagilardan iborat:

1. xodimlarni boshqarish va ijtimoiy jarayonlarning samarali tizimini yaratish asosida faol kadrlar siyosatini olib borish;

2. tashabbus uchun shart-sharoitlarni ta'minlash va ijodiy faoliyat xodimlarning individual xususiyatlari va kasbiy mahoratini hisobga olgan holda;

3. chambarchas bog'langan xodimlarni moddiy, ijtimoiy va ma'naviy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish iqtisodiy faoliyat Har bir xodimning hissasi bo'lgan kompaniyalar;

4. kadrlarni tayyorlash, malakasini oshirish va qayta tayyorlashning doimiy tizimini yaratish;

5. xodimlar hayotining ishonchliligi va xavfsizligini ta'minlash maqsadida Kompaniya xodimlarining tibbiy, psixologik, kasbiy va moslashuvchan diagnostikasini o'tkazish.

Guruch. 2 - Yosh bo'yicha kadrlar tarkibi

“NefAZ” AJning yosh va malakali xodimlariga qo‘yadigan eng muhim talabi – o‘z bilimlarini doimiy ravishda yangilab borish va kengaytirish imkoniyatiga ega bo‘lishdir.

2003-2006 yillardagi so'nggi to'rt yil davomida kadrlar tayyorlash dinamikasi. NefAZ OAJda diagrammalarda keltirilgan. 2003 yil rejasi 100% ga baza sifatida qabul qilindi.Yangi mahsulotlar - shahar va shahar atrofi avtobuslari ishlab chiqilishi hamda sifat tizimi sertifikatini olish munosabati bilan 2004 yildan boshlab kadrlar tayyorlashga bo'lgan ehtiyoj ortdi.

Kadrlar tayyorlash

	Ism	2003		2004		2005		2006
		reja	haqiqat	reja	haqiqat	reja	haqiqat	reja	haqiqat
1	Ishchilarni tayyorlash va qayta tayyorlash	50	52	50	62	50	61	100	221
2	Xodimlarning malakasini oshirish, shu jumladan:	470	549	470	616	490	569	695	1109
- ishlab chiqarish va iqtisodiy kurslar	65	84	65	106	65	79	80	141
- ikkinchi kasb ishchilarini tayyorlash	70	94	70	96	70	81	100	255
- maqsadli kurslar	300	319	300	370	320	371	480	660
- ilg'or mehnat usullari maktabi	20	34	20	26	20	21	20	22
- prorablar uchun kurslar	15	18	15	18	15	17	15	31
3	Menejerlar va mutaxassislarning malakasini oshirish	150	179	150	167	180	188	450	552
2003 yilga nisbatan foiz sifatida

Kompaniyaning etakchi ustuvor yo'nalishlaridan biri uning o'z-o'zini o'zi o'rganadigan zamonaviy biznes tashkiloti sifatida rivojlanishi, shuning uchun kasbiy rivojlanish va martaba rivojlanishi xodimlar.

ga o'tish ustuvor yo'nalishlardir innovatsion ta'lim; Kompaniya xodimlarini o'qitish tizimini rivojlantirish va o'qitish usullarini takomillashtirish; murabbiylik maktabini shakllantirish.

"NefAZ" OAJning sifat sohasidagi siyosatini shakllantirishda korxona samaradorligi barcha resurslardan, shu jumladan har bir xodimdan foydalanish samaradorligidan iboratligi omili ham hisobga olinadi. Kadrlarni tanlash, joylashtirish va baholash masalalarini optimal hal qilish "NefAZ" OAJning bozordagi raqobatbardoshligi va barqarorligi mezoni va kafolati, boshqaruvni tashkil etish sifati ko'rsatkichi, bugungi kunda raqobatbardosh kurashda eng muhim muvaffaqiyat omilidir. .

Xodimlarni baholashning umumlashtirilgan tartibi ishlab chiqilgan Nizomga muvofiq amalga oshiriladigan xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishdir.

Sertifikatlashning asosiy maqsadi ish faoliyatini nazorat qilish emas, balki xodimlarning daromadlilik darajasini oshirish uchun zaxiralarni aniqlash va motivatsiyadir.

Xodimlarni sertifikatlash bir nechta baholashlarning kombinatsiyasi sifatida ko'rib chiqiladi:

· taxminlar ishlab chiqarish faoliyati, mehnat natijalari;

· mehnat intizomini baholash;

· muntazam baholash.

Sertifikatlash jarayonini to'rtta asosiy bosqichga bo'lish mumkin.

1. Tayyorgarlik bosqichi: sertifikatlashtirish uchun buyruq tayyorlash, attestatsiya komissiyasini tasdiqlash, hujjatlarni tayyorlash va ko'paytirish, xodimlarni sertifikatlashtirish muddatlari va xususiyatlari to'g'risida xabardor qilish.

2. Attestatsiya komissiyasi tarkibini shakllantirish va uni tasdiqlash: bosh direktor (rais); kadrlar bo'limi boshlig'i (rais o'rinbosari); attestatsiya o'tkaziladigan bo'lim boshlig'i (a'zosi); yuridik maslahatchi (a'zo); va ijtimoiy psixologni taklif qilish kerak.

3. Asosiy bosqich: korxona bo‘linmalari bo‘yicha attestatsiya komissiyasi ishini tashkil etish, xodimlarning individual hissalarini baholash, “Attestatsiya” anketalarini to‘ldirish, natijalarni kompyuterda qayta ishlash.

4. Yakuniy bosqich: attestatsiya natijalarini sarhisob qilish, xodimlarni rag'batlantirish to'g'risida shaxsiy qarorlar qabul qilish, ularni o'qishga yuborish, attestatsiyadan o'tmagan xodimlarni ko'chirish yoki ishdan bo'shatish.

Xodimni muntazam baholash va sertifikatlash natijalari turli maqsadlarda qo'llaniladi, birinchi navbatda:

· ish haqi to'lovining rag'batlantiruvchi rolini oshirish;

· xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatish;

· kasbiy ta'limni rejalashtirish;

· kasbiy rivojlanish va martaba rejalashtirish;

· yetakchi kadrlar zaxirasini shakllantirish;

· kadrlarni tanlashda;

· mukofot to'g'risida qaror qabul qilganda.

Korxonaning mehnat unumdorligini oshirishga doimiy ehtiyoji, buning uchun birinchi navbatda yuqori sifatli ishchi kuchi zarur. Shu bois korxonaning samarali faoliyat yuritishining eng muhim omili kadrlarni doimiy ravishda qayta tayyorlashdir. Xodimning malakasi va uning ishining samaradorligi o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik mavjud: uning toifasi qanchalik yuqori bo'lsa, unumdorligi ham shunchalik yuqori bo'ladi. Malakali ishchilar bir xil ishni bajarish uchun kam malakali ishchilarga qaraganda ancha kam vaqt talab etadi. Ko'proq malakali ishchilar yangi texnika, texnologiya, mehnatni tashkil etish usullarini tezroq va samaraliroq o'zlashtiradilar. Bunday ishchilar o'zlarining oliy ma'lumotli va kasbiy tayyorgarligi tufayli ishlab chiqarish jarayonida o'zlarining bevosita vazifalaridan ko'ra ko'proq texnologik "ko'rish" imkoniyatiga ega. Bu, asosan, ishdan qoniqishning yuqori darajasini belgilaydi.

Kadrlar tayyorlash - bu xodimlar tomonidan talab qilinadigan hajmda nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarni egallash jarayonidir malakaviy xususiyat kirish darajasidagi malakalar.

Kadrlarni qayta tayyorlash - bu kadrlar tayyorlash malakali ishchilar xodimlarning malakasiga qo'yiladigan talablarga muvofiqligiga erishish uchun ularning kasbiy profilini o'zgartirish uchun.

Kadrlar malakasini oshirish - takomillashtirish maqsadida nazariy bilim va amaliy ko'nikmalarni takomillashtirish jarayoni professional mukammallik ishchilar, ilg'or texnika va texnologiyani rivojlantirish, mehnatga yo'naltirilganlik, ishlab chiqarish va boshqaruv.

"NefAZ" OAJ amaliyoti uzluksiz tizim xodimlarning kasbiy tayyorgarligi va tayyorgarlik darajalari soni kasb va mutaxassislikning murakkabligiga bog'liq. Bunday uzluksiz kadrlar tayyorlash zarur, chunki jahon iqtisodiyotida 48 ming kasbda birlashgan 400 mingdan ortiq faoliyat turlari mavjud va bu holat kadrlar tayyorlash tizimini doimiy ravishda takomillashtirishni taqozo etadi.

Kadrlarni qayta tayyorlash ko'p hollarda rasmiy xarakterga ega edi, chunki ishchilar ko'pincha malaka oshirish uchun yuborilgan, chunki rejaga ko'ra, har 5 yilda bir marta kurslarga borish kerak edi.

Korxonada kadrlarni tayyorlash quyidagi sabablarga ko'ra amalga oshiriladi:

1) statsionar ta’lim muassasalari tarmog‘ining yetarli darajada rivojlanmaganligi;

2) korxonaga ishchilarning etishmasligini moddiy xarajatlarsiz qoplash imkonini beradigan nisbatan qisqa o'qitish muddatlari;

3) ishchilarni tayyorlash uchun korxonada mavjud bo'lgan va statsionar ta'lim muassasasida mavjud bo'lmagan zamonaviy jihozlardan foydalanish imkoniyati.

Korxonada ishchilarni tayyorlashning uchta shakli mavjud: individual, guruh va kurs.

Individual shakl bilan har bir talaba o'z mashg'ulotlarini olib boradigan yuqori malakali ishchi yoki usta tayinlanadi.

Guruh shakli amal qiladi yirik korxonalar. Bu guruh nazariy bilimlarni mustaqil ta’lim yo‘li bilan yoki ishlab chiqarish ta’limi bo‘limi muhandislari yordamida oladi. Shu maqsadda maxsus o‘quv xonalari yaratilmoqda.

Kurs shakli yirik korxonalarda ham qo'llaniladi va o'qitish 2 bosqichda amalga oshiriladi:

· V o'quv guruhlari ushbu o'quv-ishlab chiqarish bazasi uchun maxsus yaratilgan;

· mavjud ustaxonalardagi ish joylarida.

Xodimlarning malakasini oshirish quyidagi hollarda amalga oshirilishi mumkin:

· ishlab chiqarish va texnik kurslarda;

· ilg'or mehnat usullarini o'rganish maktablarida;

· maqsadli kurslarda.

Menejerlar va mutaxassislarning malakasini oshirish quyidagilar amalga oshiriladi:

· malaka oshirish institutlarida;

· universitetlarning malaka oshirish fakultetlarida.

Rahbarlar va mutaxassislarning o'qish vaqti ular tomonidan umumiy ish stajiga hisobga olinadi, shu vaqt ichida ularga o'rtacha ish haqi va boshqa haq to'lanadi. Ta'lim, qayta tayyorlash va malaka oshirishning har qanday shakli qandaydir rag'batlantiruvchi omillarga asoslanishi kerak va faqat shu holatda u samarali bo'ladi.

Korxonaning mehnat unumdorligini oshirishga, nazariy bilimlarini oshirishga doimiy ehtiyoji kadrlarni tizimli ravishda tayyorlash va ularning malakasini oshirish zaruratini keltirib chiqarmoqda. Xodimning malakasi va uning ishining samaradorligi o'rtasida bevosita bog'liqlik mavjud.

Ta'lim:

Xodimlar dastlabki malaka darajasini olish uchun o'qitiladi. Ko'pincha bu shaxsiy darslar. Kombinatga yangi kelgan har bir xodimga nazariy va amaliy mashg‘ulotlar o‘tkazadigan ustozi bor. Bundan tashqari, usta har 2 oyda bir marta ishchilar malakasini oshirish uchun jamoa bilan mashg'ulotlar o'tkazadi.

2006 yil avgust oyida avtomobil zavodi yangi bo'yash liniyasini ochdi. Mazkur texnikadan samarali foydalanish va ularga texnik xizmat ko‘rsatish maqsadida korxonaning olti nafar xodimi uch oylik kurslarga yuborildi. Kurslardan so'ng ulardan oltitasi yangilandi.

Kadrlarni o‘z vaqtida va sifatli tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish avtomobilsozlik zavodining samarali ishlashining eng muhim omilidir.

Zavodda boshqaruv kadrlarini tayyorlashga katta ahamiyat berilmoqda. Uning maqsadi xodimlarning o'z vazifalari va maqsadlarini samarali bajarishlari uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar va ko'nikmalarni rivojlantirishdir. Muvaffaqiyatli etakchilik rivojlanishi puxta tahlil va rejalashtirishni talab qiladi.

Avtomobil zavodida menejmentni o'qitishni rejalashtirish har bir rahbarning ish faoliyatini baholash orqali amalga oshirildi. Shunga muvofiq magistrantlar uchun shahar miqyosida ma’ruza kurslari rejalashtirilgan.

Bu yerda magistrlar malaka saviyasini, odamlar bilan ishlash, tanishish qobiliyatini oshirmoqda yangi texnologiya zavodga kirdi. Korxonada yanada samarali ishlash uchun zavod oldiga qo‘yilgan vazifalar va maqsadlarga erishish uchun zarur bo‘lgan malakalarni oshirish maqsadida korxona muhandis-texnik xodimlari uchun respublika miqyosida seminar o‘tkazildi. 2007 yilning iyun oyida zavod muhandislari uchun malaka oshirish kurslari rejalashtirilgan.

Oxirgi 2 yil ichida kompaniya bir necha marta kadrlar almashinuvini amalga oshirdi. Asosan, quyi darajadagi menejerlar uch oydan bir yilgacha do'kondan do'konga ko'chib o'tdilar. Bu menejerlarni faoliyatning ko'p jihatlari bilan tanishtirish maqsadi bilan bog'liq edi. Bunday bilim yanada muvaffaqiyatli ishlash va yuqori lavozimlarga o'tishga tayyorgarlik ko'rish uchun kerak.

Kasbiy saviyani oshirish bo'yicha rejali va tizimli ishlar yuqori rahbarlar bilan ham olib borilmoqda. Barcha muhandis va texnik xodimlar Ufa va Naberejnye-Chelniyda muntazam ravishda kurslarda qatnashadilar. Shundan kelib chiqib, korxonaning boshqaruv xodimlari o‘z bilim, ko‘nikma va malakalarini tizimli, tizimli va doimiy ravishda oshirib boradilar, degan xulosaga kelish mumkin.

Ammo kompaniya ham ba'zi qiyinchiliklarga duch kelmoqda. Asosan, bu moliyaviy muammolar: har doim ham zavod kurslar, ish safarlari yoki seminarlarda darslar uchun pul to'lay olmaydi. Ko'pincha, bu korxonaga emas, balki foyda va xarajatlarga ta'sir qiluvchi tashqi omillarga bog'liq.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimiga asosiy e'tibor qaratilgan moddiy usullar rag'batlantirish. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga muvofiq, zavod turini, ish haqi tizimlarini, tarif stavkalarini va ish haqini mustaqil ravishda belgilaydi. rasmiy ish haqi shuningdek, moddiy rag'batlantirish shakllari. Ish haqi va bonuslarning asosiy qoidalari Bosh direktorning buyrug'i bilan tasdiqlangan "NefAZ" OAJ xodimlarining ish haqi to'g'risidagi nizom bilan belgilanadi. Yangi ishga qabul qilingan barcha xodimlar ushbu Nizom bilan tanishishlari shart.

Zavod mehnatga haq to'lash tizimining barqarorligini kafolatlash siyosatini olib boradi: qonun bilan kafolatlangan minimal hajmi ish haqi, yangi joriy etish va ish haqining belgilangan shartlariga o'zgartirishlar kiritilishi, xodimlar 2 oydan kechiktirmay xabardor qilinadi.

Kompaniya ish haqini vijdonli mehnatni rag'batlantirishning eng muhim vositasi sifatida ishlatadi. Zavod xodimlarining shaxsiy daromadlari ularning shaxsiy mehnat hissasi, mehnat sifati, zavodning ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyati natijalari bilan belgilanadi va maksimal miqdor bilan cheklanmaydi.

Xodimlarning mehnatiga korxonada tasdiqlangan stavkalar bo'yicha haq to'lanadi, mehnat shartnomasi yoki fuqarolik-huquqiy shartnoma bo'yicha ishga qabul qilinganlarga esa ushbu shartnomalarda nazarda tutilgan shartlarda.

"NefAZ" OAJ xodimlarining mehnatiga haq to'lanadi va kasaba uyushmasi qo'mitasi bilan kelishilgan holda Bosh direktor tomonidan tasdiqlangan ish haqi tizimiga muvofiq rag'batlantiriladi. Har bir xodimning ish haqi ishchi va xodimning malakasi, bajarilgan ishning murakkabligi, ishlagan soatlari, mehnat sharoitlari, yakuniy, qoida tariqasida, jamoaviy ish natijalari va xodimning shaxsiy hissasi asosida belgilanadi. Mehnat majburiyatlarini bajargan xodimning ish haqi yashash minimumidan past bo'lishi mumkin emas. Shaxsiy to'lov mehnat maksimal o'lchamlar bilan cheklanmaydi.

Xodimlarga ish haqi tarif stavkalari va ish haqi asosida amalga oshiriladi.

Rahbarlar, mutaxassislar va xodimlarning rasmiy maoshlari Bosh direktor tomonidan xodimning lavozimi, malakasiga muvofiq belgilanadi va ish haqi guruhi tomonidan shtat jadvali shaklida tuziladi.

Ish haqining tarif qismi xodimga berilgan toifa (ish haqi) va ishlagan soatlariga qarab hisoblanadi. Bajarilgan ishlarni ayrim tarif toifalariga kiritish va ishchilarga malaka toifalarini berish AJ kasaba uyushmasi qo'mitasi bilan kelishilgan ishlar uchun tasdiqlangan tariflar bo'yicha amalga oshiriladi.

Maxsus mehnat sharoitlari bo'lgan ish joylarida ishlash uchun (og'ir ish, bilan ishlash zararli sharoitlar mehnat san'ati. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 82-moddasi), to'lov belgilangan tartibda tuzilgan ish joyini attestatsiya kartalariga muvofiq belgilanadi va mehnat sharoitlari yaxshilanganda bekor qilinadi. Qo'shimcha to'lov ishchining amalda ishlagan vaqti uchun belgilangan soatlik ish haqi stavkasidan Ish joyini attestatsiya kartasida belgilangan foiz miqdorida amalga oshiriladi.

Ish haqining chetga chiqishi normal sharoitlar hafta oxiri ish, bayramlar, qo'shimcha ish vaqtidagi, tungi, kechqurun ish vaqti qo'shimcha haq to'lanadigan ish vaqtining tegishli ko'payishi hisobiga hisobga olinadi.

Qo'shimcha hisoblangan:

1. bayram va dam olish kunlarida ishlash uchun - 2 soat, bayram yoki dam olish kunlarida ishlagan har bir soat uchun;

2. qo'shimcha ish vaqti uchun:

- qo'shimcha ishlagan dastlabki ikki soat uchun - har bir soat uchun 1,5 soat;

- qo'shimcha ishlagan keyingi soatlar uchun - har bir soat uchun 2 soat;

Yuqoridagi tashkilot belgilangan ishlar faqat xodimning roziligi bilan amalga oshiriladi.

Kechki va tungi ish uchun qat'iy belgilangan to'lov miqdorida:

· kechki payt ishlaganlik uchun xodimning kechki vaqt ishlagan soatlari uchun soatlik ish haqi stavkasiga 1,2 koeffitsient qo'llaniladi;

· Kechasi ishlaganlik uchun xodimning tungi ishlagan soatlari uchun soatlik ish haqi stavkasiga 1,4 koeffitsienti qo'llaniladi.

Asosiy ishchilar uchun ish haqi fondi ishlab chiqarish mahsulotlarining belgilangan mehnat zichligi va ishlarning o'rtacha toifasi asosida belgilanadi.

Asosiy ish haqi fondiga qo'shimcha ravishda, Mehnat kodeksiga muvofiq to'lovlar miqdori (tungi, kechqurun, maxsus mehnat sharoitlari bilan ishlash uchun), ishni birlashtirganlik uchun qo'shimcha to'lovlar va oylik bonuslar hisoblab chiqiladi.

Asosiy ishchilarga haq to'lash shakli - bu qisman (individual, jamoaviy). Asosiy ishchilarning mehnatga haq to'lash shaklidagi ish haqi uchastkaning ustasi va sifat nazorati bo'limi nazoratchisi tomonidan tasdiqlangan qisman ish haqi (jamoa va individual) buyurtmalari asosida hisoblanadi.

Belgilangan vazifalarni bajarish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirishda ishchilarning moddiy manfaatdorligini kuchaytirish uchun ish haqi tizimi malaka oshirishni rag'batlantirish, mahsulot (ishlar) hajmi va sifatini oshirishni nazarda tutadi; xo‘jalik faoliyatining alohida yo‘nalishlarini rag‘batlantirish, xodimlarni qo‘shimcha moddiy rag‘batlantirish joriy etildi.

Xodimlarning asosiy va yordamchi ish haqi ish haqining asosiy (doimiy) qismi va ish haqining qo'shimcha qismidan iborat.

Ish haqining doimiy qismi ish haqi bilan belgilanadi, unga kiritilgan kadrlar bilan ta'minlash har bir bo'linma - ishning murakkabligini tavsiflovchi soatlik tarif stavkalari bo'yicha (xodimning turli malaka darajalari).

Qo'shimcha ish haqi (o'zgaruvchan qism) asosiy ishlab chiqarish xodimining oylik ish haqining 100% miqdorida to'lanadi, agar:

· t.rub.da sexda mahsulot ishlab chiqarish hajmini bajarish. - 20%;

· birinchi taqdimotdan boshlab bir oy davomida mahsulot yetkazib berishning o'rtacha ko'rsatkichini 100% - 65% ga bajarish;

· ish joyidagi uchastka, jamoa uchun tozalik va ishlab chiqarish madaniyati ko'rsatkichining bajarilishi - 15%;

· birinchi taqdimotdan boshlab bir oy davomida mahsulotlarni yetkazib berishning o'rtacha tezligini 90% - 20% ga amalga oshirish. Muayyan o'lcham hisoblash shkalasi bo'yicha aniqlanadi;

· birinchi taqdimotdan boshlab bir oy davomida mahsulot yetkazib berishning o'rtacha ko'rsatkichini 85% yoki undan kam bajarish uchun undirilmaydi;

· birinchi taqdimotdan boshlab mahsulot yetkazib berishning o'rtacha ko'rsatkichi bo'yicha qo'shimcha ish haqini hisoblash differentsial tarzda amalga oshiriladi;

· ustaxona uchun ishlab chiqarish hajmi (rubl) bo'yicha ko'rsatkichlarning bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlar IED boshlig'iga taqdim etiladi, PDO boshlig'i bilan kelishiladi va ishlab chiqarish direktori tomonidan tasdiqlanadi;

· sayt uchun ishlab chiqarishning tozaligi va madaniyati to'g'risidagi ma'lumotlar, jamoa ustaxonaning BTC bilan ta'minlanadi, ustaxona boshlig'i bilan kelishilgan va sifat bo'yicha tasdiqlangan - bosh direktor o'rinbosari;

· birinchi taqdimotdan boshlab mahsulot yetkazib berish bo'yicha ma'lumotlar oyiga o'rtacha hisobda BTK sexi boshlig'i tomonidan, sex boshlig'i bilan kelishilgan holda taqdim etiladi va sifat bo'yicha tasdiqlangan - bosh direktor o'rinbosari.

Asosiy ishlab chiqarish xodimlariga qo'shimcha ish haqi ustaxona uchun belgilangan me'yoriy ish haqi fondi doirasida amalga oshiriladi.

To'liq ish haqi bilan ishlaydigan ishchilar butun ish haqini to'laydilar hisob-kitob davri ishlab chiqarishni hisobga olish uchun birlamchi hujjatlar, qo'shimcha ish haqi varaqalari va boshqa hujjatlar ma'lumotlari asosida hisoblanadi.

Korxonada qo'llaniladigan ijtimoiy-psixologik rag'batlantirish usullari qatorida ish joyini tashkil qilishni optimallashtirish, dam olish xonalarini yaratish, umumiy ishlab chiqarish bayramlarini tashkil etish va boshqalarni ham ta'kidlash kerak.

Shunday qilib, korxona xodimlarini boshqarish boshqaruvning ma'muriy, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik usullarining kombinatsiyasi yordamida amalga oshiriladi. Xodimlarni rag'batlantirish tizimining asosi mehnat samaradorligini boshqarish tizimini qurishni optimallashtiradigan tashkiliy va texnik usullardan foydalangan holda yotadi. "NefAZ" OAJ tomonidan qo'llaniladigan ijtimoiy-psixologik usullar samarali ma'naviy rag'batlantirishni ta'minlaydi, jamoada qulay psixologik muhit va tashkilotga daxldorlik tuyg'usini yaratadi. Korxonada belgilangan xodimlarga ish haqining barqaror miqdori kadrlar almashinuvining ko'payishini oldini oladi va yangi mehnat resurslarini topish xarajatlarini kamaytiradi. Foydalanish nuqtai nazaridan iqtisodiy usullar rag'batlantirish, korxona mehnatga haq to'lashning yangi shakllarini, xususan, tashkilot foydasiga xodimlarning ishtiroki, xodimlarning ishtiroki kabi boshqaruv usullarini qo'llash orqali xodimlarni moddiy rag'batlantirish tizimini takomillashtirish orqali boshqaruv jarayonini takomillashtirish uchun zaxiraga ega. boshqaruvda.

Ish haqini hisoblash formulalari, asosiy va yordamchi ishchilar

Ish haqi turi	Vaqtinchalik ish haqi		parcha ish haqi
	Xodimlar	ishchilar
Asosiy ish haqi	ZP \u003d (O / T dan * To) * K.	ZP \u003d (C * To) * K.	ZP \u003d (Pk * En) * K; Pk \u003d Chtr * N.
Qo'shimcha ish haqi	ZP \u003d [(O / Tk * To) * P] * K; 2. Dam olish kunida ishlash: ZP \u003d [(O / Tk * TV) * 2] * K; ZP \u003d [(O / Tk * Ts) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Kechqurun ishlang: ZP \u003d [(O / Tk * Twech) * 1.2)] * K; 5. Kechasi ishlash: ZP \u003d [(O / Tk * Tn) * 1.4] * K.	1. Ish haqi, shu jumladan bonus: ZP \u003d [(C * To) + Pr] * K; 2. Dam olish kunida ishlash: ZP \u003d [(C * TV) * 2] * K; 3. Ish vaqtidan tashqari ish: ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Kechqurun ishlang: ZP \u003d [(C * Twech) * 1.2] * K; 5. Kechasi ishlash: ZP \u003d [(C * Tn) * 1.4] * K. 6. Zararli sharoitlarda ishlash: ZP \u003d [(C * To) * Vr] * K.	1. Ish haqi, shu jumladan bonus: ZP \u003d [(Rk * En) + Pr] * K; 2. Dam olish kunida ishlash: ZP \u003d [(Rk * Epv) * 2] * K; 3. Ish vaqtidan tashqari ish: ZP \u003d [(C * Tc) * 1,5 (2,0)] * K; 4. Kechqurun ishlang: ZP \u003d [(C * Twech) * 1.2] * K; 5. Kechasi ishlash: ZP \u003d [(C * Tn) * 1.4] * K; 6. Zararli sharoitlarda ishlash: ZP \u003d [(C * To) * Vr] * K.
Bu erda ZP - oylik ish haqi, (rub.); O - xodimning ish haqi, (rub.); P - muhandisning ish haqining foizi sifatida mukofoti, oyiga mahsulot sotish hajmiga qarab o'zgaradi, (%); Tk - ushbu oydagi jadvalga muvofiq ish kunlari (soatlari) soni, (kunlar, soatlar); Bu - bu oyda ishlagan kunlar (soatlar) soni, (kunlar, soatlar); TV - bu oyda dam olish kunlarida ishlagan soatlar soni, (soat); Ts - bu oyda ortiqcha ishlagan soatlar soni, (soat); Tvech - bu oyda kechqurun ishlagan soatlar soni, (soat); Tn - bu oyda ishlagan tungi soatlar soni, (soat); K - mintaqaviy koeffitsient (1,15); C - soatlik tarif stavkasi tayinlangan toifaga ko'ra ishchi, (rub.); Pr - balans komissiyasi tomonidan taqsimlangan ishchilarning mukofoti, (rub.); Vr - zarar uchun qo'shimcha to'lovlar foizi, (%); Pk - ishlab chiqarilgan mahsulot birligiga narx, (rub.); Ep - oyiga ishchilar tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni, (dona); Chtr - ish toifasiga qarab ishning soatlik tarif stavkasi, (rub); H - mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun vaqt normasi, (soat); Epv - dam olish kunida ishchilar tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni, (rub.).

Xodimlar, asosiy va yordamchi ishchilarning ish haqini hisoblash

Ish haqi turlari	To'lov turlari	xodim	Yordamchi ishchi	Asosiy ishchi
Asosiy ish haqi	Parcha ish	-	-	Pk \u003d 7,46 * 0,84 \u003d 6,27 rubl. ZP \u003d (6,27 * 150) * 1,15 \u003d 1081,6 rubl.
	vaqtga asoslangan	ZP \u003d (2000 / 21 * 20) * 1,15 \u003d 2190,5 rubl.	ZP \u003d (6,38 * 168) * 1,15 \u003d 1232,6 rubl.	-
	Ish haqi, shu jumladan bonus.	ZP \u003d [(2000 / 21 * 20) * 1,5] * 1,15 \u003d 3285,7 rubl.	ZP \u003d [(6,38 * 168) + 400] * 1,15 \u003d 1577,6 rubl	ZP \u003d [(6,27 * 150) + 400] * 1,15 \u003d 1541,6 rubl.
Qo'shimcha ish haqi	1. Dam olish kunida ishlash:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 8) * 2] * 1,15 \u003d 219,0 rubl.	ZP \u003d [(6,38 * 18) * 2] * 1,15 \u003d 264,1 rubl.	ZP \u003d [(6,27 * 20) * 2] * 1,15 \u003d 288,4 rubl.
	2. Ish vaqtidan tashqari ish:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 41,0 rubl.	ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 22,0 rubl.	ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,5] * 1,15 \u003d 23,9 rubl.
	3. Kechqurun ishlash:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 98,6 rubl.	ZP \u003d [(6,38 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 52,8 rubl.	ZP \u003d (6,97 * 6) * 1,2] * 1,15 \u003d 57,7 rubl.
4. Kechasi ishlash:	ZP \u003d [(2000 / 168 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 38,3 rubl.	ZP \u003d [(6,38 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 20,5 rubl.	ZP \u003d (6,97 * 2) * 1,4] * 1,15 \u003d 22,4 rubl.
5. Zararli sharoitlarda ishlash	-	RFP \u003d [(6,38 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 161,9 rubl.	RFP \u003d (6,97 * 168) * 15%] * 1,15 \u003d 202,0 rubl.
Jami:	396,9	521,3	594,4
Jami hisoblangan ish haqi		3682,6	2098,9	2136,0

"NefAZ" OAJ Xodimlar bo'limi xodimlari tomonidan o'tkazilgan ichki tahlilga ko'ra, mutaxassislarni ishdan bo'shatishning asosiy sabablari quyidagilardan iborat ekanligi aniqlandi:

1. ish haqining pastligi;

2. jamoadan norozilik (ba'zan rahbardan);

3. zavoddagi ishchining barqaror pozitsiyasi emas;

4. istiqbol yo‘qligi.

Xodimning ish joyida o'z o'rniga ega bo'lishi uchun menejerlarga ushbu masalaning ba'zi nuanslariga e'tibor berishni taklif qilamiz.

Birinchidan, iqtisodiy jihat.

Mutaxassisni ish joyida ta'minlashning asosiy usullaridan biri bu moddiy rag'batlantirish:

1. Naqd pul.

Bu, birinchi navbatda, ish haqi - ishchilarning zavod faoliyatiga qo'shgan mehnat hissasi uchun kompensatsiya. Mutaxassisning ishini to'g'ri baholash va uni moliyaviy nuqtai nazardan, tashkilotga ham, xodimning o'ziga ham zarar etkazmasdan ifodalash kerak.

Biroq, kimdir o'zining moliyaviy holatidan qoniqmasa, bu menejer maoshini oshirishi kerak degani emas. Bu muammo bajarilgan ish uchun rag'batlantirish sifatida mukofotlar, kompensatsiyalar shaklida bir martalik to'lovlar bilan hal qilinishi mumkin. Korxona foydasi hisobiga shakllantirilgan moddiy rag'batlantirish fondi, eng avvalo, yo'nalishni sifat jihatidan o'zgartirish imkonini beradi. moddiy rag'batlantirish. Bu RsiS va ishchilarga ham tegishli. FMP yaratish uchun quyidagi savollarni hal qilish kerak:

1. Ta'lim FMP;

2. FMP ning foydalanish yo'nalishlari bo'yicha taqsimlanishi;

4. Bonuslar miqdori va miqyosini aniqlash.

Korxonada yaratilgan FMP hajmi asosan korxona faoliyati natijalariga bog'liq. Bu bog'liqlik ishlab chiqarish samaradorligini oshirishda jamoaning samarali moddiy manfaatdorligini yaratish uchun asosdir. Korxonalar amaliyotida FMP fond tashkil etuvchi standartlar asosida shakllantiriladi. Shu bilan birga, FMP ni shakllantirishning ikkita usuli ajralib turadi:

1. Ishlab chiqarishning o'sish sur'ati uchun;

2. Foyda massasidan.

Birinchi holda, fondni tashkil etuvchi ikkita standart hisobga olinadi - biri foydaning o'sishi (mahsulot sotish), ikkinchisi rentabellik darajasi uchun:

Mo \u003d F * (KP + Kr * R),

bu erda Mo - foyda va rentabellik rejasini bajarish sharti bilan shakllantiriladigan moddiy rag'batlantirish fondi;

F - barcha xodimlarning ish haqi fondi;

KP - foyda o'sishining har bir foizi uchun FMPni shakllantirish standarti;

Kr - rentabellik darajasining har bir foiz ortishi uchun FMPni shakllantirish standarti;

R - rentabellik.

Ikkinchi holda, bitta fond tashkil etuvchi standart o'rnatiladi - foyda darajasi uchun:

Mo \u003d Pr * Km,

bu erda P - korxona foydasi;

Km - foyda massasidan FMPni shakllantirish standarti.

Shuni ta'kidlash kerakki, FMPning asossiz kattaligi korxonaning iqtisodiy manfaatlarining optimal bo'lmagan kombinatsiyasiga (masalan, investitsiya faolligining pasayishiga) olib kelishi mumkin. Jamg'armani tashkil etuvchi ko'rsatkichlar bo'yicha standartlarni FMPning maksimal hajmi ish haqi fondining 10% darajasida bo'ladigan tarzda belgilash taklif etiladi. Hozir bu nisbat 5,4 foizni tashkil etadi.

FMP xodimlari uchun bonuslar to'g'risidagi qoidalarni ishlab chiqishdan oldin FMPni sohalar va xodimlar toifalari bo'yicha taqsimlash amalga oshiriladi. Bu barcha toifadagi xodimlarning barcha ko'rsatkichlar bo'yicha eng yuqori ko'rsatkichlarga erishishga qiziqishini shakllantirish imkonini beradi. FMPni quyidagi yo'nalishlarda sarflash taklif etiladi:

1. Alohida muhim ishlab chiqarish vazifalarini bajarishda alohida ajralib turgan xodimlarni bir martalik rag‘batlantirish;

2. Yil davomidagi mehnat natijalariga ko‘ra haq to‘lash;

FMP aniqlangandan va yo'nalishlarga bo'lingandan so'ng, uni har bir yo'nalish doirasida ikki qismga bo'lish kerak: ishchilar uchun mukofot fondi va muhandislar va xodimlar uchun mukofot fondi.

Shuningdek, mutaxassisni yo‘llanmalar bilan ta’minlash, tekin davolanish, tekin ovqat bilan ta’minlash, transport xarajatlarini to‘lash, zavod hisobidan o‘qishga yo‘llanmalar berish orqali ham uning ahvolini yaxshilash mumkin.

Mutaxassisning iqtisodiy muammolarini hal qilishga qaratilgan ushbu moddiy rag'batlantirish usullari xodimning shaxsiy manfaatlariga ta'sir qiladigan mavjud mehnat salohiyatini to'liq ro'yobga chiqarishga qaratilgan.

Ikkinchidan, psixologik jihat.

Insonning ish joyida ichki his-tuyg'ulari. Barkamol rahbar har kimga zavod ishlarida o'z ehtiyoji va ahamiyatini etkazishi kerak. "NefAZ" OAJ nafaqat asosiy ustaxonalar, balki boshqa yordamchi va xizmat ko'rsatish bo'linmalari tomonidan ham ishlaydi. Har bir mutaxassis o'z vazifalarini bajarib, zavod rivojiga hissa qo'shadi va har bir xodim buni bilishi kerak.

Qulay psixologik holat uchun menejerning xodimni rag'batlantirish yoki jazolash bo'yicha harakatlarini, shuningdek, mablag'larning bevosita sarflanishi bilan bog'liq bo'lmagan rag'batlantirish usullarini qo'llashni nazarda tutadigan nomoddiy rag'batlantirishdan foydalanish kerak.

Rahbarning harakatlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

· shaxsiy namuna;

· individual va ommaviy maqtov;

· qiyin vaziyatlarda qo'llab-quvvatlash va vaqtinchalik muvaffaqiyatsizliklar uchun ma'qullash;

Xodim bilan qonunbuzarliklar va istalgan natijalardan chetga chiqishlarni maxfiy muhokama qilish, bu kelishuvlarni belgilash bilan yakunlanadi;

· alohida ajralib turganlarni faxriy yorliqlar, qimmatbaho sovg‘alar bilan jamoatchilik tomonidan taqdirlash;

Tashkilot va mehnat sharoitlarini yaxshilash (masalan: ish joyining moddiy jihozlanishini yaxshilash, mutaxassis uchun maqbul ish rejimini tanlash orqali);

· yetakchi kadrlar zahirasiga kiritish;

· martaba ko'tarilishi.

Uchinchidan, ijtimoiy jihat.

Xodimning barqarorligiga ta'sir qiluvchi muhim omil - bu uning ijtimoiy maqom jamoa. Ijtimoiy talabning etishmasligi bilan mutaxassis tabiiy ravishda qulayroq muhitni, ko'proq sodiq rahbarni qidiradi.

Kollektiv mehnat jarayonida ishchilarning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish uchun quyidagilar zarur:

1. ularga ish jarayonida muloqot qilish imkonini beradigan ish bering;

2. qo'l ostidagilar bilan davriy uchrashuvlar o'tkazish;

3. "NefA3" OAJning yangiliklari va ishlari haqida ma'lumot berish;

4. paydo bo'lgan norasmiy guruhlarni yo'q qilmaslikka harakat qiling, agar ular o'simlik yoki shaxsga haqiqiy zarar etkazmasa;

5. qo'l ostidagilarning har birini shaxsan biling.

Xodimning e'tirofga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish uchun (o'zini hurmat qilish va boshqalar tomonidan hurmat) siz:

1. mazmunliroq ish taklif qilish;

2. o‘z mehnati natijalarini yuksak qadrlash va rag‘batlantirish;

3. qo'shimcha huquq va vakolatlarga ega bo'lish;

4. uning malakasi darajasini oshiradigan kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlashni ta'minlash.

Menejer jamoadagi salbiy munosabatlarga alohida e'tibor berishi kerak. Bunday holda, ziddiyatli vaziyatlarni yumshatish va ularning oldini olish orqali dushmanlik munosabatlarini yo'q qilish yoki mutaxassisni boshqa ishga o'tkazish, shu bilan ishchi kuchini o'zgartirish kerak.

Ish joyida mutaxassisni ta'minlash uchun menejer e'tibor berishi kerak bo'lgan asosiy jihatlar. Biroq, faqat kompleksdagi barcha nuanslarni hisobga olgan holda, xodimning manfaatlarini "NefAZ" OAJ manfaatlari bilan taqqoslash orqali ijobiy natijaga erishish mumkin.

Amalda, bunday to'lov quyidagicha qabul qilinadi:

· Birinchi sentyabrgacha oiladagi har bir bola uchun 3000 rubl beriladi.

Uzoq vaqt davomida ishlagan va ish haqidan norozilik tufayli ishdan bo'shatilgan ko'plab xodimlar kelgusi to'lovlar haqida bilib, zavodga qaytishni afzal ko'rishdi, bu mahsulot sifatiga, ya'ni nuqsonlar miqdoriga juda yaxshi ta'sir qildi. kamaydi.

Keyinchalik, xodimlarning muayyan ehtiyojlarini qondirgandan so'ng, tajriba va ko'nikmalarga ega bo'lgan odamlar imkon qadar qaytib kelishlarini taxmin qilsak, ishdan bo'shatish uchun hech qanday sabab bo'lmaydi, korxona mutaxassisi ish joyida o'z o'rniga ega bo'ladi.

Bugungi kunda martaba rag'batlantirish jiddiy firmalar rahbarlarining e'tiborini tobora ko'proq jalb qilmoqda. Bu samarali mehnatni rag'batlantirish va xodimlarning kasbiy salohiyatini rivojlantirish bo'yicha kompleks chora-tadbirlarni birlashtirgan holda xodimlarning ichki salohiyatidan foydalanishga imkon beradi. "NefAZ" OAJning martaba boshqaruv tizimini loyihalashga kirishdan oldin biz xodimlarni boshqarish sohasida ishlab chiqilgan xodimlarning martaba rivojlanishini boshqarish asoslarini ko'rib chiqamiz.

Karyera (fransuz tilidan ariera) - "muayyan sohada (davlat, rasmiy, ilmiy, kasbiy) faoliyatda muvaffaqiyatli rivojlanish". Karyera - bu rasmiy yoki kasbiy o'sish bilan bog'liq bo'lgan ish sohasidagi shaxsning ongli pozitsiyasi va xatti-harakati natijasidir. Karyera - o'z harakatining traektoriyasi - inson o'zini ichki va tashkilotdan tashqari voqelik xususiyatlariga muvofiq va eng muhimi, o'z maqsadlari, istaklari va munosabatlariga mos ravishda quradi. Kasb yoki tashkilotda insonning turli martaba turlariga olib keladigan bir nechta asosiy traektoriyalari mavjud:

· Kasbiy martaba - bilim, ko'nikma va malakalarning o'sishi. Kasbiy martaba ixtisoslashuv (kasbiy yo'lning boshida tanlangan harakatning bir yo'nalishi bo'yicha chuqurlashish) yoki transprofessionalizatsiya (inson tajribasining boshqa sohalarini o'zlashtirish, aksincha, vositalar va faoliyat sohalarini kengaytirish bilan bog'liq) bo'ylab borishi mumkin.

· Tashkilot ichidagi martaba - shaxsning tashkilotdagi traektoriyasi bilan bog'liq. U chiziq bo'ylab borishi mumkin:

vertikal martaba - ish o'sishi;

gorizontal martaba - tashkilot ichida ko'tarilish, masalan, bir xil darajadagi ierarxiyaning turli bo'limlarida ishlash;

markazlashtiruvchi martaba - tashkilotning yadrosiga, boshqaruv markaziga ko'tarilish, qarorlar qabul qilish jarayonlarida tobora chuqurroq ishtirok etish.

Yangi xodim bilan uchrashganda, HR menejeri hozirda o'tayotgan martaba bosqichini hisobga olishi kerak. Bu maqsadlarni aniqlashtirishga yordam beradi. kasbiy faoliyat, dinamizm darajasi va eng muhimi, individual motivatsiyaning o'ziga xos xususiyatlari.

Karyera bosqichi (vaqt o'qi bo'yicha nuqta sifatida) har doim ham kasbiy rivojlanish bosqichi bilan bog'liq emas. Boshqa kasbda o'sish bosqichida bo'lgan odam hali yuqori mutaxassis bo'lmasligi mumkin. Shu sababli, martaba bosqichini - shaxsning rivojlanish davri va kasbiy rivojlanish bosqichlarini - o'zlashtirish faoliyati davrlarini ajratish muhimdir.

Ko'rinib turibdiki, xodimning ichki rag'batini saqlab qolish uchun muayyan turdagi harakatlar va martaba harakatlarini tashkil qilish kerak. Xodimning ichki salohiyatini maqsadli rivojlantirish va uning salohiyatidan samarali foydalanishning muhim sharti martaba rejalashtirishdir.

Integratsiyalashgan martabani boshqarish tizimi o'zaro bog'liq bo'lgan maqsadlar, funktsiyalar, texnologiyalar, tamoyillar, tuzilma va mansabni boshqarish xodimlarini o'z ichiga olishi kerak. Mansab jarayonini boshqarish tizimining maqsadlari xodimlarni boshqarish tizimining umumiy maqsadlaridan kelib chiqishi kerak, lekin shu bilan birga inson resurslarini boshqarish sohasidagi tashkilot faoliyatining ushbu sohasining o'ziga xos xususiyatlariga ega bo'lishi kerak. "NefAZ" OAJ martaba jarayonlarini boshqarish tizimining maqsadlari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

Har bir rahbar va umuman tashkilotning kasbiy salohiyatini shakllantirish, rivojlantirish va undan oqilona foydalanish;

· tashkilotning kasbiy tajribasi va madaniyatining uzluksizligini ta'minlash;

· tashkilot va menejer o'rtasida uni rivojlantirish va rag'batlantirish masalalarida o'zaro tushunishga erishish;

tashkiliy makon doirasida kadrlarni rivojlantirish va rag'batlantirish uchun qulay sharoitlar yaratish va boshqalar.

Maqsadlarga muvofiq, "NefAZ" OAJ martaba jarayonlarini boshqarish tizimining asosiy funktsiyalari quyidagilardan iborat bo'ladi:

boshqaruv kadrlariga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, ularni rivojlantirish va rag'batlantirish bilan bog'liq muammolarni o'rganish; asosiy boshqaruv lavozimlarida harakatlarni bashorat qilish;

malaka oshirishni rejalashtirish (o'qish, stajirovka va h.k.), menejerlarni baholash va joylashtirish (rag'batlantirish, rotatsiya) tartib-qoidalari, shuningdek, umuman korxona uchun martaba jarayoni, shu jumladan tashkilotning tashkiliy makonini rivojlantirish. korxonaning maqsadlari va imkoniyatlari, ehtiyojlari va xodimlarning qobiliyatlari (shu bilan birga, rivojlanish nafaqat tashkiliy dizayn bilan cheklanib qolmasligi, balki boshqa martaba vektorlarini rasmiylashtirishni faol ravishda o'z ichiga olishi kerak - malaka panjarasini, maqom zinapoyasini qurish);

o'quv jarayonlarini (shu jumladan, martaba o'zini o'zi boshqarish asoslari), baholash, moslashish va kasbiy yo'naltirish, menejer bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish bo'yicha tanlovlarni tashkil etish;

· menejerlarning martaba intilishlarini faollashtirish, martaba o'zini o'zi boshqarish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratish: o'z-o'zini marketing (o'zini o'zi taqdim etish, o'z-o'zini reklama qilish), o'zini o'zi boshqarish;

martaba jarayonlarining borishini tartibga solish, inqirozli hodisalarning, me'yordan chetga chiqishning, shu jumladan karerizmning paydo bo'lishining oldini olish va oldini olish;

· mansabni boshqarish tizimining turli qismlarining harakatlarini muvofiqlashtirish va muvofiqlashtirish;

· funksiyalarning bajarilishini monitoring qilish, ma'lum ko'rsatkichlar tizimi asosida martaba jarayonini boshqarish samaradorligini baholash.

"NefAZ" OAJning martaba jarayonlarini boshqarish tizimi funktsiyalarini amalga oshirish samaradorligiga ularni integratsiyalashuvi, birlashtirish orqali erishish mumkin. turli texnologiyalar Maqsadlar bo'yicha boshqarish, o'qitish, moslashish va kasbiy yo'nalishni boshqarish kabi universal kadrlar-texnologiyalari bilan bir qatorda, ma'lum martaba texnologiyalaridan ham foydalanish kerak: ko'tarilish uchun zaxira bilan ishlash, martaba masalalari bo'yicha individual psixologik maslahatlar va kariyeragrammani modellashtirish. .

Korxonaning xodimlarga martaba o'sishi imkoniyatlarini taklif qilish kelajakdagi martaba rivojlanish rejalarini yaxshilash uchun oddiy o'quv dasturlari va batafsil maslahat xizmatlari ko'rinishida bo'lishi mumkin. Ushbu dasturlar, oqilona yondashuv bilan, katta xarajatlarni talab qilmaydi, garchi ular sezilarli rag'batlantiruvchi ta'sirga ega bo'lishi mumkin.

"NefAZ" OAJda reklama imkoniyatlarini yaratish uchun yaratilgan dastur quyidagi xizmatlarni o'z ichiga olishi kerak:

1) haqida keng ma'lumot berish bo'sh ish o'rinlari va ularni olish uchun talab qilinadigan malakalar;

2) malakali xodimlar ushbu joylarga murojaat qilishlari mumkin bo'lgan tizimni ko'rsatish;

3) xodimlarga martaba maqsadlarini belgilashda yordam berish;

4) Xodimlar va ularning rahbarlari o'rtasida martaba maqsadlari haqida mazmunli muloqotni rag'batlantirish.

Ishga qabul qilish dasturlarining umumiy maqsadi xodimning ehtiyojlari va maqsadlarini korxonada mavjud bo'lgan hozirgi yoki kelajakdagi rivojlanish imkoniyatlariga moslashtirishdir.

Mansabni boshqarish tizimining samarali ishlashi va rag'batlantiruvchi ta'sirining zaruriy sharti korxonada yaxshi aloqa tizimini shakllantirishdir. "NefAZ" OAJ kompaniyadagi bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi ommaviy tizimli ma'lumotlardan foydalanishi mumkin. Yaxshi amaliyot bu turdagi oddiy e'lonlar taxtasi xabaridan ko'proq narsani talab qiladi. Bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarni tashkil qilishda quyidagi shartlar bajarilishi kerak:

xodimlarga nafaqat bo'sh ish o'rinlari, balki haqiqiy harakatlar va ko'tarilishlar haqida ham ma'lumot beriladi;

· ma'lumot tashqaridan ishga qabul qilish e'lon qilinishidan kamida besh-olti hafta oldin beriladi;

· saylov qoidalari ochiq va hamma uchun majburiydir;

· tanlov standartlari va ko'rsatmalari aniq va aniq shakllantirilgan;

· Har kim o'z qo'lini sinab ko'rish imkoniyatiga ega:

· ariza bergan, lekin ishga joylashmagan xodimlar rad etish sabablari haqida yozma ravishda xabardor qilinadi.

Taklif etilayotgan tadbirlar korxonada martabani boshqarish tizimining ishlashi uchun asos yaratishga qodir. Kelajakda xodimlarning ehtiyojlari va manfaatlarini o'rganish asosida, o'tkazish yanada rivojlantirish korxonaning martaba tizimi va qo'llaniladigan rag'batlantirish usullari. Umuman olganda, mansab bo'yicha maslahat tizimi korxona rahbariyatiga o'z xodimlarini rag'batlantirish tizimini tushunish va qo'llaniladigan usullar va motivatsiya tizimlarini sozlashda katta yordam berishi mumkinligini aytish kerak.

Shunday qilib, korporativ martabani boshqarish tizimini ishlab chiqish bo'yicha aniq belgilangan harakatlar xodimlarga o'zlarining reklama ehtiyojlarini aniqlashga yordam beradi, korxonada munosib martaba imkoniyatlari haqida ma'lumot beradi va xodimning ehtiyojlari va maqsadlarini tashkilot ehtiyojlariga moslashtiradi. Bunday tizimni shakllantirish korxona uchun juda qimmatga tushadigan inson resurslarining eskirishini kamaytirishi mumkin.

"NefAZ" OAJ boshqaruv tuzilmasi juda murakkab. Bu, birinchi navbatda, ishlab chiqarilgan mahsulotlarning katta assortimenti bilan bog'liq. Bu nisbat juda oqilona ekanligini aniq ko'rsatib turibdi, agar uni umumiy ma'noda ko'rib chiqsak, har bir menejerga 5 ishchi va xizmatchi to'g'ri keladi, ammo, albatta, bu tahlil nisbiydir, chunki amalda bitta menejer 5 ta bo'ysunuvchiga ega bo'lishi mumkin. , va boshqasida 15 bor.

Xulosa

Ish davomida birinchi bob bo'yicha quyidagi xulosalar qilindi:

1) Korxona xodimlari boshqaruvning asosiy ob'ektiga aylanadi, bu birinchi navbatda mehnatkashlar manfaatlarini himoya qilish uchun jamiyatda sodir bo'layotgan jarayonlar, shuningdek, ishlab chiqarish jarayonida inson omilining roli ortib borishi bilan bog'liq.

2) Inson resurslarini boshqarish barcha tashkilotlar - yirik va kichik, tijorat va notijorat, sanoat va xizmat ko'rsatish sohasida faoliyat yuritadigan tashkilotlar uchun juda muhimdir. Shu bilan birga, xodimlarni boshqarish juda murakkab jarayon bo'lib, uni xodimlarni boshqarish usullari, tamoyillari, uslublari haqida tegishli ma'lumotsiz va tegishli boshqaruv kontseptsiyasini ishlab chiqmasdan turib amalga oshirish mumkin emas.

3) Xodimlarni boshqarish tizimiga quyidagilar kiradi: xodimlarni rejalashtirish; xodimlarni rivojlantirish; xodimlarni boshqarish strategiyasi; ta'lim; ish haqi, moddiy rag'batlantirish.

4) Korxonaning kadrlar salohiyatini boshqarishning maqsad va vazifalarini amalga oshirish kadrlar siyosati orqali amalga oshiriladi. ostida kadrlar siyosati korxonaning kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladigan asosiy tamoyillar to'plami sifatida tushuniladi. Kadrlar xizmati - ixtisoslashtirilgan tuzilmalar, bo'linmalar, ularda ishlaydiganlar bilan birgalikda mansabdor shaxslar tanlangan kadrlar siyosati doirasida xodimlarni boshqarish uchun mo'ljallangan. Kadrlar xizmatini tayinlash nafaqat kadrlar strategiyasini amalga oshirish va rivojlantirish, balki mehnat qonunlaridan foydalanish, ijtimoiy dasturlarni amalga oshirishdir. Kadrlar xizmatining samarali faoliyati korxonada kadrlar salohiyatini boshqarishda muvaffaqiyatga erishish va Belarus Respublikasining 2001-2005 yillarga mo'ljallangan Davlat kadrlar siyosati kontseptsiyasining qabul qilinishidagi birinchi qadamdir. tegishli bilim darajasini va uni takomillashtirish uchun sharoit yaratadi.

Ikkinchi bob ma'lumotlariga ko'ra tahlil natijasida quyidagi xulosalar chiqarish mumkin: o'rganish nazariy asos va xorijda xodimlarni boshqarish bo'yicha tajribaga ega bo'lsak, biz samarali xodimlarni boshqarish va doimiy takomillashtirish orqali iqtisodiyotimizda haqiqiy muvaffaqiyatlarga erishishimiz mumkin.

Ishning uchinchi bobidan kelib chiqib, quyidagi takliflarni berish mumkin:

1) "NefAZ" OAJ yirik korxona bo'lib, yaxshi kadrlarga ega va sotishning o'sishi, tannarxni pasaytirish va shunga mos ravishda foyda va rentabellikni oshirish uchun real imkoniyatlarga ega.

2) ishlab chiqarish samaradorligi va ish sifatining muttasil ortib borishi, fan-texnika taraqqiyotining sanoat taraqqiyoti sur'atlariga ta'sirining kuchayishi kadrlarning bilim darajasi va ishbilarmonlik ko'nikmalarini doimiy ravishda oshirishni taqozo etadi. Shu munosabat bilan "NefAZ" OAJ ishchilarini kasbga o'rgatish tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda.

3) "NefAZ" OAJda xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashda shuni ta'kidlash mumkinki, bu yuqori darajada, bu ko'p jihatdan ish haqining yuqori darajasi va tegishli xodimlarning (kadrlar menejeri) mavjudligi bilan bog'liq. xodimlarning ish faoliyatini baholash va ish unumdorligi va sifatini oshirish bo'yicha aniq chora-tadbirlar ishlab chiqish.

Adabiyot

1. Bizyukov P.V. Xodimlarni boshqarish xizmati: funktsiyalar, tipologiyalar, modellar // Sotsiol. tadqiqot - 2007. - N 5.

3. Burakanova G. Rahbarlik uslubi va boshqaruv samaradorligi // Probl. nazariya va amaliyot, masalan. - 2003. - N 4. - S.112-117.

4. Vandersmissen E. Xodimlarni boshqarish: moddiy bo'lmagan yondashuv // Biznesni mukammallashtirish. - N 11.

5. Verxorobin V.I. Zamonaviy usullar xodimlarni boshqarish / V.I. Verxorobin, O.S. Lelekova // Pul va kredit. - 2003. - N 8.

6. Voronin A.Yu. Sun'iy intellektning vazifalari va geologik qidiruv tashkilotlari xodimlarini boshqarish / Voronin A.Yu., Voronin Yu.A. - Novosibirsk: IVMIMG, 2005 yil.

7. Geyl T. Ijodiy etakchilik // Axborot direktori. xizmatlar. - 2007. - N 11.

8. Gnedenko M.V. Xodimlarni boshqarishni tashkil etish / Gnedenko M.V., Jivaeva V.V., Gnedenko V.V. // Muvaffaqiyatlar zamonaviy. tabiiy fanlar. - 2004 yil.

9. Goncharov V.V. Yuqori boshqaruv xodimlari uchun qo'llanma: 3 jildda. T.3. - M.: MNIIPU, 2001 yil.

10. Gutgarts R.D. Xodimlarni boshqarishda axborot texnologiyalari. - M., 2001 yil.

11. Jin S. Zamonaviy Xitoy korxonalarida xodimlarni boshqarishning yangi tendentsiyalari // Vestn. Moskva universitet 18-seriya. Sotsiologiya va siyosatshunoslik. - 2009. - N 1.

12. Dryaxlov N. G'arbiy Evropa va AQShda xodimlarni rag'batlantirish tizimlari / N. Dryaxlov, E. Kupriyanov // Probl. nazariya va amaliyot, masalan. - 2002. - N 2.

13. Juravlev P.V. Inson resurslarini boshqarish: sanoati rivojlangan mamlakatlar tajribasi: darslik. nafaqa / P.V. Juravlev, Yu.G. Odegov, N.A. Volgin. - M.: Imtihon, 2002 yil.

14. Zinov V.G. Innovatsiyalarni boshqarish: kadrlar bilan ta'minlash. - M.: Delo, 2005 yil.

15. Ijbulatova O. Strategik boshqaruv tashkilotning inson resurslari / O. Izhbulatova, E. Dudanov // Probl. nazariya va amaliyotni boshqarish. - 2009. - N 4.

16. Kravchenko K.A. Yirik kompaniyaning tashkiliy qurilishi va xodimlarni boshqarish. - M.: akad. Loyiha, 2005 yil.

17. Konareva L.A. Ishtirokchi boshqaruv va xodimlarni rag'batlantirish // AQSh-Kanada: iqtisodiyot, siyosat, madaniyat. - 2008. - N 9.

18. Leonova A.A. Xodimlarni boshqarish: san'at yoki fan? // Pul va kredit. - 1998. - N 9.

19. Lobanov V. Yuqori ma'muriy xodimlarni boshqarish (Gollandiya va AQSh tajribasi) // Iqtisodchi. - 2000. - N 4.

20. Maryuta A. Korxonalarning moliyaviy-iqtisodiy boshqaruvi samaradorligini va ularning raqobatbardoshligini oshirish yo'llari // Probl. nazariya va amaliyotni boshqarish. - 2008. - N 8.

21. Maslov V. Strategik xodimlarni boshqarish to'g'risida // Probl. nazariya va amaliyot, masalan. - 2002. - N 5.

22. Xodimlarni boshqarish modellari va usullari / ed. E.B.Morgunova. - M., 2001 yil.

23. Ovchinnikov D.L. Zamonaviy Yaponiyada xodimlarni boshqarish tizimi to'g'risida // Haqiqiy muammolar zamonaviy Fanlar. - 2004. - N 4.

24. Hozirgi bosqichda inson resurslarini boshqarish muammolari: Universitetlararo. Shanba. / Sankt-Peterburg. Iqtisodiyot va moliya universiteti; Qayta qo'ng'iroq. E.R. Saruxanov. - Sankt-Peterburg, 1992 yil.

25. Rudyk E. Rossiyada mehnatni boshqarish: Yaponiya tajribasini qo'llash bo'yicha // Ros. iqtisodiyot jurnal - 2002. - N 1.

26. Sapunov M.K. Xodimlarni boshqarishda maqsadli dasturlarni ishlab chiqish // Pul va kredit. - 2005. - N 12.

27. Svirina I. Tashkiliy xodimlarni boshqarish ilmiy kategoriya sifatida va amaliy vazifa// Quvvat. - 2006. - N 11.

28. Seltsovskiy P.A. Tizim inqirozi sharoitida kadrlar siyosati hukumat nazorati ostida// Ijtimoiy-inson. bilim. - 2006. - N 6.

29. Simakina S.V. Samaradorlikni baholash jarayonida rahbar va unga bo'ysunuvchi o'rtasidagi o'zaro munosabatlar // Pul va kredit. - 2008. - N 2.

30. Sinyavets T. Xodimlarni boshqarish tizimining oshirishdagi roli bozor qiymati kompaniyalar // Probl. nazariya va amaliyotni boshqarish. - 2008. - N 2.

31. Sinyavets T.D. Xodimlarni boshqarish asoslari // Sifatni boshqarish usullari. - 2007. - N 6.

32. Snikhovskaya I.V. Xodimlarni boshqarish - boshqaruv mexanizmining asosi innovatsion faoliyat// Konkurs. - 2009. - N 2.

33. Sorokina N.V. Zamonaviy rahbarning madaniyati // Madaniyat muassasasi rahbarining qo'llanmasi. - 2008. - N 11.

34. Spivak V.A. Tashkiliy xulq-atvor va xodimlarni boshqarish: darslik. nafaqa. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2000 yil.

35. Udalov F.E. Rahbarning tajribasi, temperamenti va samaradorligi / F.E. Udalov, O.F. Alekhin // IVF. - 2009. - N 9.

36. Xodimlarni boshqarish: nima uchun ishlarni bosqichma-bosqich tizimga tavsiflash kerak muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi// Mutaxassis. - 2004. - N 37.

37. Xodimlarni boshqarish: darslik. - M., 2008 yil.

38. Xodimlarni boshqarish: ensiklopediya / ed. Kibanova A.Ya. - M., 2009 yil.

1-ilova

Inson resurslarini boshqarishning xususiyatlari

Xodimlarni boshqarish

Inson resurslarini boshqarish

Bo'ysunuvchilarni vertikal boshqarish, "kadrlar" - alohida funktsiya "Kadrlar bo'limi" tomonidan amalga oshiriladigan markazlashtirilgan kadrlar funktsiyasi; mutaxassislarni rejalashtirish, rag'batlantirish va boshqalar. Xodimlarni liniya menejerlari boshqaradi. Xodimlarni rejalashtirish - ishlab chiqarish rejasining natijasi va unga munosabat, aloqa bir tomonlama. Maqsad - mavjudligini ta'minlash to'g'ri odamlar to'g'ri joyda, to'g'ri vaqtda va keraksiz odamlarni ozod qilish. Xodimlarga “ishlab chiqarish omili”dek munosabatda bo‘lishadi, ular shaxmatdagi donadek “tartibga solishadi”. Kadrlar siyosati iqtisodiy va ijtimoiy sheriklar o'rtasida murosaga erishishga qaratilgan.

Gorizontal boshqaruv va barcha resurslarga g'amxo'rlik qilish, jamoani shakllantirishga urg'u berish Markazlashtirilmagan kadrlar funktsiyasi chiziqli boshqaruvda amalga oshiriladi. Ikkinchisi bo'linmaning barcha resurslarini boshqarish va maqsadlarga erishish uchun javobgardir. HR mutaxassislari liniya boshqaruviga yordam beradi. Inson resurslarini rejalashtirish to'liq integratsiyalashgan korporativ rejalashtirish; aloqa ikki tomonlama. Maqsad - mavjud inson resurslari, malaka va salohiyatni kompaniyaning strategiyasi va maqsadlari bilan birlashtirish. Xodimlarga korporativ strategiya va investitsiyalar ob'ekti, raqobatdosh ustunlik omili sifatida qaraladi. Inson resurslarini boshqarish izchil, kuchli korporativ madaniyatni rivojlantirish va integratsiyalashgan tashkilotning joriy ehtiyojlarini biznes muhiti bilan muvozanatlashtirishga qaratilgan.

2-ilova

Xodimlarni boshqarishni rivojlantirishning eng muhim bosqichlari

Kompaniyaning rivojlanish bosqichlari	Kompaniyaning asosiy xususiyatlari	Xodimlarni boshqarishning asosiy xususiyatlari
I Kompaniyaning kelib chiqishi	Kompaniya endigina tashkil etilgan, tadbirkor va mulkdor tomonidan boshqariladi	Shaxsiy ish yuritish, ish haqini hisoblash, ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish; UE ko'pincha rasmiy emas, noaniq; barcha ishlar qo'lda bajariladi
II Funktsional o'sish	Texnik mutaxassislik mavjud; bo'linmalar, mahsulot qatorlari va bozor o'sishi; tashkiliy tuzilmasi rasmiylashtirildi	O'sishni qo'llab-quvvatlash uchun to'g'ri ishchilarni topish; muayyan lavozimlarga o'qitish; kadrlar bo'limi boshlig'i paydo bo'ladi; ish haqi va boshqa ba'zi ma'lumotlarga oid ma'lumotlarni qayta ishlash avtomatlashtirilgan. Korporativ madaniyat hali UEning bir qismi emas
III Boshqariladigan o'sish	oqilona boshqaruv; tanqis resurslarni boshqarishni professionallashtirish; boshqa kompaniyalarni sotib olish ishlab chiqarishni diversifikatsiya qilish; resurslar uchun raqobatning kuchayishi va investitsiyalar ustidan nazorat	Yuqori maqomga ega bo'lgan xodimlar menejeri; kattaroq avtomatlashtirish xodimlar haqida ma'lumot, shu jumladan malaka profillari; kasbiy mahoratning o'sishi; kadrlar funktsiyasi asta-sekin atrofdagi ishbilarmonlik muhitiga integratsiyalashgan, uni yaxshiroq biladi; Bosh vazir biznes natijalariga ko'proq e'tibor qaratadi
IV Funktsional integratsiya	Diversifikatsiya, markazsizlashtirish, tashkilot tuzilmasi mahsulotlar va foyda markazlari, loyiha va matritsalarni boshqarish atrofida qurilgan; integratsiyaga ko'proq e'tibor berish; tashkiliy tuzilma tekisroq va gorizontalroq	UE integratsiyaga qaratilgan turli funktsiyalar(o'qitish, ish haqi, ishga olish va ishdan bo'shatish, aloqa va boshqalar); boshqa menejerlar bilan hamkorlikni kengaytirish; uzoq muddatli rejalashtirish; fanlararo loyihalar; ishlash, samaradorlik, moslashuvchanlikka urg'u berish; keng qo'llaniladi axborot texnologiyalari rejalashtirish, tahlil qilish va baholashda; integratsiya malakalarini rivojlantirish; biznes muhitidagi tashqi tebranishlar ma'lum va o'zgarishlarni boshqarish bilan birlashtirilgan. PM amaliyoti o'z samarasini berdi
V Strategik integratsiya	Hamkorlik, guruh madaniyati; o'zaro funktsional gorizontal integratsiya; tez-tez o'zgarishlarga ko'proq moslashish; strategik rejalashtirish; tuzilma mahalliy va funktsional menejerlar va ularning jamoalari tomonidan xizmat ko'rsatadigan foyda markazlari atrofida qurilgan	PM kompaniyaning strategiyasi atrofida qurilgan va uning strategiyasidir ajralmas qismi; tashqi muhitni tizimli tahlil qilish va uning mumkin bo'lgan ta'sirini baholash; boshqaruv qarorlarini qabul qilishda faol ishtirok etish; xodimlarni rivojlantirishni uzoq muddatli rejalashtirish; samaradorlikka e'tibor qaratish, HRM kompaniya prezidenti yoki uning birinchi o'rinbosari zimmasida

3-ilova

Korxona faoliyati natijalarini baholash

Natijalarni baholash

__________________ ________________________

(ism) (baholash davri)

___________________________________________________

(faoliyat turi) (soha)

Mezonlar	Natija
	Eng yaxshi	Ajoyib	Yaxshi	Oddiy	Yomon
	5	4	3	2	1
1. Ish sifati
Natijadan foydalanish Qoidalar va ko'rsatmalarga rioya qilish Ishlab chiqarish vositalari bilan aloqa Ish joyida buyurtma berish professional mukammallik Professional bilim
2. Ish doirasi
Nikohsiz ishlash uchun sarflangan vaqt Ko'chirma Chidamlilik Muddatlari
3. Ish joyidagi xulq-atvori
Xarajatlardan xabardorlik Ishonchlilik Hamkorlik Tashabbus, ratsionalizatorlik takliflari Boshqa ish joylarida foydalanish imkoniyati Mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorlik
4. Etakchilik (rahbarlar uchun)
Rejalashtirish, operativ boshqaruv, vakolatlarni topshirish Kuzatuv va nazorat Tadbirning muvaffaqiyati, xodimlarni rag'batlantirish Ma `lumot Xodimlarga yordam Baholashning farqlanishi Teng asosda hamkorlik

Eslatma: Faqat ma'lum bir ish joyi uchun muhim bo'lgan mezonlar hisobga olinishi kerak. Mezonlarning to'rtta guruhi bo'yicha umumiy ball individual mezonlarning o'rtacha arifmetik qiymati bo'lmasligi kerak.

Kichik va yirik kompaniyalarning kadrlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribasi ko'p jihatdan mahalliy tajribadan sezilarli darajada farq qilishining sabablari bor. Buning asosiy sababi shundaki, Sovet davrida bu masala bo'yicha aniq qo'llanmalar nashr etilmagan, mavzu jiddiy olimlar tomonidan ham, psevdo-ilmiy doiralarda ham deyarli o'rganilmagan. Tadbirkorlikning xususiy shakli mavjud bo'lmaganda, bunday ehtiyoj shunchaki yo'q edi, chunki shaxs davlat mexanizmida jiddiy rol o'ynamagan.

Xorijiy tajribani qanday o'zlashtirish kerak?

Shu sababli, zamonaviy davrda ko'pchilik rossiyalik tadbirkorlar va turli darajadagi menejerlar xorijiy tajribaga murojaat qilishga majbur bo'lmoqdalar, chunki mahalliy tajriba ularga o'z xodimlarining samaradorligini etarli darajada oshirishga yordam bera olmaydi. To'g'ri ariza ba'zi nayranglar foydani sezilarli foizga oshirishi, jamoadagi muhitni yaxshilashi va boshqa foydali natijalarga erishishi mumkin.

Ushbu modellarning asosiy navlari

Xodimlarni boshqarishning turli xil modellari mavjud. Ular odatda geografik va milliy xususiyatlar bilan ajralib turadi: yapon, evropa va AQShda qabul qilingan model. Biz ularning har biriga to'xtalib, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini ta'kidlashga harakat qilamiz.

Xodimlarni boshqarishning yapon diagnostik modeli

Ushbu model bir qator muhim afzalliklarga ega, ammo ba'zi kamchiliklari ham bor. Ular yapon milliy va korporativ madaniyatining o'ziga xos xususiyatlariga asoslanadi. Bu mamlakatda umrbod bandlik keng tarqalgan va ko'pchilik korporatsiyalar o'z xodimlarining ko'p yillar davomida kadrlarda qolishidan manfaatdor. Shu sababli, menejment va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar o'ziga xos xususiyatga ega bo'lib, u xo'jayin ota rolini o'ynaydigan an'anaviy oila bilan ham, boshqaruvni harbiy qo'mondonlarga o'xshatgan armiya bilan ham o'xshashdir. Shu bilan birga, Yaponiyada xodimlarni boshqarish korporativ falsafaning mavjudligini nazarda tutadi. Uning ruhiga ergashish ko'pincha undan ham ko'proq muhim mezon ishga qabul qilishda xodimning kasbiy mahoratidan ko'ra.

Klassik shaklda xodimlarni boshqarishning yapon modeli bir nechta tashkiliy tamoyillarga rioya qilishni talab qiladi. Avvalo, bu mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun jamoaning umumiy yo'nalishi. Xodimlar doimiy ravishda g'oyalarni ishlab chiqish, innovatsiyalarni ilgari surish imkoniyatiga ega bo'lishlari kerak. Buning uchun xo'jayin va uning qo'l ostidagilar o'rtasidagi rasmiy masofa juda katta bo'lmasligi kerak. Boss tenglar orasida birinchi bo'lishi kerak. Odatda, zamonaviy yapon korporatsiyalarida aniq ish tavsiflari yo'q, tarkibiy bo'linmalar umuman qat'iy emas.

Korxona boshlig'i o'z farzandlariga yo'l-yo'riq ko'rsatadigan, lekin shoshilinch zarurat bo'lmasa, ularni tanlashga majburlamaydigan otaga o'xshab qolishi kerak. Yaponiya kompaniyalari xodimni kompaniyaning butun ishi bilan tanishtirish istagi bilan ajralib turadi, buning uchun hatto kelajakda rahbarlik lavozimlarini egallashi kerak bo'lganlar, masalan, egalarining farzandlari, odatda, eng pastdan ko'tariladi, ular kompaniyaning butun tuzilishini tushunishlari uchun bo'limdan bo'limga o'tkaziladi.

Xodimlar bilan huquqiy munosabatlar sohasida yapon modeli bir qancha xususiyatlarga ega. Bu yuqorida aytib o'tilgan umrbod bandlik va xodimning kompaniyada o'tkazgan vaqtiga, ya'ni lavozimga ko'tarilishidan qat'i nazar, ish stajiga ko'ra ish haqining oshishi. Ichkarida firma o'zining mehnat bozorini yaratadi, bu esa xodimlarni o'zlari ishini yaxshiroq bajara oladigan bo'limlarga, shuningdek, ichki o'quv kurslariga yuborish imkonini beradi.

Yapon modeli uchun kompaniyaning ijtimoiy rivojlanishi, xodimlarning korporativ sadoqatini saqlab qolish ustuvor ahamiyatga ega uzoq yillar. Shuning uchun u butun dunyo bo'ylab o'z xodimlarini uzoq vaqt davomida ular bilan birga saqlashga qiziqqan ko'plab rahbarlarni jalb qiladi.
Yapon tizimining nochor tomoni shundaki, u yapon milliy dunyoqarashiga qaratilgan va bizning ichki sharoitimizda unchalik samarali bo'lmasligi mumkin. Muloqotning ma'lum bir norasmiyligi rahbariyatning zaifligi va umrbod shartnoma muvaffaqiyatdan qat'i nazar, ish kafolati sifatida qabul qilinishi mumkin. Biroq, yagona korporativ ruhni yaratish bo'yicha chora-tadbirlar juda samarali bo'lishi mumkin va foyda va umumiy va bir nechta javobgarlik darajasini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Amerika modeli

Unda ham bor xususiyatlari. Avvalo, u ko'p sonli turli o'quv qo'llanmalar, darsliklar va boshqalar mavjudligi bilan ajralib turadi, ya'ni ko'proq rasmiylashtirilgan.
Umuman olganda, Amerika modeli biz ko'rib chiqqan yapon modeliga deyarli qarama-qarshidir, chunki u kollektivizmni saqlashga emas, balki individuallikka qaratilgan.Qo'shma Shtatlar aholisining milliy va madaniy xususiyatlari muhim rol o'ynaydi.

Amerika modelini yapon modelidan ajratib turadigan birinchi narsa bu kompaniya top-menejmentining shaxsiyatining muhimligiga urg'udir. Ba'zi korporatsiyalar hatto kompaniyaning eng yuqori lavozimlari uchun kadrlarni tanlash va tayyorlashga bag'ishlangan butun bo'limlarni yaratadilar, individual ish nomzodlar bilan. Natijada, klassik amerikalik model kompaniyasida mansabdor shaxslardan izolyatsiya darajasi juda yuqori.

Amerika modeli shaxsiy javobgarlik, individual qarorlar g'oyasini ishlab chiqdi. U erda ko'pincha aytilmagan qoida qo'llaniladi - kim g'oyani ilgari sursa, uni amalga oshiradi, lekin ayni paytda u uchun javobgardir. Shu bilan birga, sifat jihatidan emas, balki miqdoriy qiymatga ega bo'lgan va hatto qisqa muddatda ham maqsadlar ishlab chiqiladi.

Xodimlar o'rtasida, ayniqsa, turli loyihalarni ishlab chiqish uchun mas'ul bo'limlar o'rtasida raqobat va raqobat rag'batlantiriladi.

Amerika modelida o'sish uchun asos sifatida har bir xodimning individual qobiliyatlari hisobga olinadi. Shuning uchun xodimlarga qaror qabul qilishda ma'lum darajada erkinlik beriladi, lekin shu bilan birga, yuqorida aytib o'tilganidek, ular erishilgan natijalar uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar.

Ishga qabul qilishda rolni insonning shaxsiy fazilatlari emas, balki uning kasbiy mahorati va oldingi ish tajribasi o'ynaydi. Shu bilan birga, korporativ sodiqlik, ayniqsa, oddiy va o'rta bo'g'in rahbarlari uchun, qat'iy majburiy narsa hisoblanmaydi, unga jiddiy e'tibor berilmaydi.

Amerika ta'limi bitiruvchilarning tor ixtisosligi bilan ajralib turadi, bu keyingi ish mutaxassislari uchun xosdir. Shuning uchun, lavozimlarda ko'tarilish deyarli qattiq vertikal bo'ylab ketadi.

Moliyachi har doim moliyachi, HR menejeri esa har doim HR menejeri sifatida ishlaydi.

Natijada, o'sishga tayyor bo'lgan mutaxassislar ko'pincha o'z kompaniyalarini tark etishga majbur bo'lishadi yuqori lavozimlar band. Natijada, xodimlarni boshqarishning Amerika modeli yuqori kadrlar almashinuvi bilan ajralib turadi, ko'pchilik mutaxassislar kompaniyalarni bir necha yilda bir marta o'zgartiradilar.

Amerika modelining kamchiliklari orasida yagona korporativ ruhni shakllantirishga to'sqinlik qiladigan menejerlar va oddiy xodimlarning almashinuvi, jamoaviy ish uchun samarasiz qo'llab-quvvatlash, to'g'ridan-to'g'ri boshqaruvga past sodiqlik kiradi, chunki bunday model boshqaruvchilarning o'rnini egallash istagini anglatadi. xo'jayin.

Xodimlarni boshqarishning Yevropa modeli

Bu uchta asosiy modelning oxirgisi. Uning asosiy ajralib turadigan xususiyatlaridan biri kadrlar bilan ishlashni amalga oshirishda maqsad sifatida yuqori ijtimoiy standartlardir.

Xodimlarni boshqarishning Evropa diagnostika modeliga ko'ra, ishlab chiqarishning barcha sohalari to'liq hajmda va aynan shunday ishchilar bilan ta'minlanishi kerak, ularning kasbiy va shaxsiy fazilatlari ushbu xizmat uchun eng mos keladi.
Shuningdek, xodimlarning samaradorligini oshirishga qaratilgan tadbirlar bo'lishi kerak, masalan, korporativ bayramlar va jamoaviy o'yinlar umumiy korporativ ruhni shakllantiradi.

Hozirgi vaqtda inson resurslarini boshqarishga yondashuvlar bo'yicha uchta asosiy tushuncha shakllangan:

- kontseptsiya " milliy xususiyatlar”, yapon modeli deb ataladi, u ma'lum bir mamlakat rivojlanishining o'ziga xos xususiyatlarini mutlaqlashtiradi, bu esa xodimlarni boshqarish xususiyatlarini belgilaydi;

- Amerika modeli deb ataladigan "universal tashkilot" tushunchasi xodimlarni boshqarish usullari har bir korxona faoliyatining "universal qonunlari" bilan belgilanadiganligidan kelib chiqadi;

- uchinchi tushuncha oldingi ikkita tushunchaning elementlarini birlashtiradi.

Har qanday milliy - iqtisodiy tizim va tizim ishlab chiqarish munosabatlari har bir tarixiy bosqichda u doimo muayyan milliy zaminda, ijtimoiy-siyosiy va iqtisodiy omillar ta’sirida shakllanadi. Muayyan ma'noda bir millatni boshqasidan ajratib turuvchi etnik mentalitet va o'ziga xos etnik qadriyatlar adekvat iqtisodiy va boshqaruv tizimi. AQSh va Yaponiyadagi nazorat tizimlarining qiyosiy tahlilidan boshlaylik, chunki. ular bu sohada yetakchilar. Inson resurslarini boshqarishning ushbu ikki milliy tizimi akademik iqtisodchilar tomonidan 5-jadval shaklida keltirilgan.

Ushbu jadvalda ushbu ikki milliy tizimning farqlari va bir tizimning boshqasiga nisbatan turli soha va xususiyatlar bo'yicha afzalliklari aniq ko'rsatilgan.

5-jadval – Xorijiy sanoat kompaniyalarida inson resurslarini boshqarish tizimlari.

Xarakterli nazorat qilish tizimlari	Yaponiya kompaniyalari	Amerika kompaniyalari
Ishga qabul qilish	Umr bo'yi bandlik	Shartnoma asosida
Kompaniya boshqaruviga ishonch	Kompaniyaga qo'shilish avtomatik ravishda uning boshqaruviga bo'lgan ishonchni anglatadi	Kompaniya boshqaruviga avtomatik ishonch yo'q
Ba'zilarning munosabati xodimlarni boshqalarning funktsiyalariga	Boshqa xodimlarning funktsiyalarini hurmat qilish	Boshqa xodimlarning funktsiyalariga befarqlik
Xodimlarning malakasini oshirish	Malaka oshirish masalalari kompaniya rahbariyati tomonidan hal qilinadi.	Xodimlar o'z imkoniyatlaridan foydalangan holda o'z malakalarini oshiradilar.
Kadrlar almashinuvi
Xodimlarning malakasini oshirish siyosatining natijalari	Xodimlar kompaniya hisobidan o'z malakalarini oshirishga intiladilar	Kompaniya hisobidan malaka oshirish bonus sifatida qabul qilinadi.

Shunday qilib, yaponiyaliklarning kadrlarga bo'lgan yondashuvining asosiy postulati uzoq muddatli yo'nalishdir. Ishchi kuchi, to'g'rirog'i, butun shaxs kompaniyaning eng muhim resursi hisoblanadi. Yaponlar uchun tashkilot hayotning bir qismi, ikkinchi oila. Yapon firmasi nafaqat iqtisodiy birlik, balki ijtimoiy institut: bu erda inson doimo yangi bilimlarni oladi, o'zini amalga oshiradi, muloqot qiladi va hayotda do'stlar topadi. Korxona rahbariyati xodimlarga “har tomonlama g‘amxo‘rlik” ko‘rsatadi.

Qo'shma Shtatlarda asosiy rag'bat ishlab chiqarilgan mahsulot yoki xizmatlar hajmi va hatto uning sifati ko'rinishidagi natija emas, balki ishchining bilimi, tajribasi va malakasi hisoblanadi. Faqat yuqori darajadagi bilim va ko'p qirralilik ish joyida yuqori lavozim, maosh va barqarorlikni kafolatlashi mumkin. Va ishga qabul qilish funktsional mansublikka emas, balki keyingi boshqaruv qaroriga bog'liq bo'ladi. Ishchi guruhlar vaqtinchalik.

Qo'shma Shtatlarda inson resurslarini boshqarish tizimida bir nechta asosiy yo'nalishlar mavjud:

- xodimning mehnat salohiyatidan samarali foydalanish maqsadida uning shaxsini rivojlantirish. Bu malakani oshirish, qobiliyatlarni rivojlantirish, bilimlarni oshirish, mustaqillikni ko'rsatish, ishning xilma-xilligini oshirish imkoniyatlarini ta'minlash orqali amalga oshiriladi;

- zamonaviy sharoitda rag'batlantirishning ma'naviy va iqtisodiy shakllarining ajralmas kombinatsiyasini ta'minlaydigan mehnat motivatsiyasining asosiy shakllarini o'zgartirish;

- sanoat demokratiyasining rivojlanishi, uning mohiyati oddiy ishchini boshqarishning qattiq avtoritar shakllaridan unga o'z fikrini keng ifodalash va ishlab chiqarish muammolarini muhokama qilishda ishtirok etish imkoniyatini ta'minlashga o'tishdir. Bunday usulga misol sifatida avtonom brigadalarni shakllantirish mumkin. Kompaniya rahbariyati brigadaga rejalashtirish, nazorat qilish, ish haqini to'lash, mustaqil ravishda usta tanlash huquqining bir qator funktsiyalarini topshiradi. Jamoaning barcha a'zolari birgalikda ish usullarini rejalashtiradilar, uning ritmini o'rnatadilar va mahsulot sifatini nazorat qiladilar. Jamoa a'zolarining o'zlari ilgari yordamchi ishchilar tomonidan bajarilgan funktsiyalarni bajaradilar.

Mehnat mazmunini oshirish va monotonlikni yo'q qilish uchun ko'plab Amerika kompaniyalari ishlab chiqarishni qayta tashkil qilmoqdalar, ularning asosiy maqsadi operatsiyalarni yakuniy taqsimlashdan, xodimning mehnatini qisqartirishdan tortib, uni mehnatga layoqatli holga keltiradigan bir nechta takroriy operatsiyalarga qadar uzoqlashtirishdir. mashinaning qo'shimchasi va uning funktsiyalarini kengaytirishga, mas'uliyat o'lchovini oshirishga, ishchining ijodiy qobiliyatidan foydalanishga murojaat qiling. Agar ilgari ishchi texnik vositalarga moslashgan bo'lsa, endi uskunani ishchining qobiliyatiga moslashtirishga harakat qilinmoqda.

Zamonaviy Amerika firmalari mehnatga haq to'lashning analitik tizimlaridan foydalanadilar, uning xususiyati ijrochining malakasi, jismoniy sharoitlari, mehnat sharoitlari va boshqalarni hisobga olgan holda bajarilgan ishning murakkabligi nuqtalarida differentsial baholashdir. Mahsulot sifatini yaxshilash uchun rag'bat sifatida. , xom ashyoni tejash, unumdorlikni oshirish, u ish haqining faqat uchdan biriga etadi.

Moddiy rag'batlantirishdan tashqari, rag'batlantirishning boshqa turlari ham qo'llaniladi. Misol uchun, Britaniya kompaniyalari qimmatbaho sovg'alar va sayyohlik sayohatlari, shuningdek, har xil turdagi minnatdorchilik, bilim va ramziy mukofotlar bilan shug'ullanadi. Shu bilan birga, mukofotlash yoki minnatdorchilik bildirishning butun marosimi ishlab chiqilgan.

Shu munosabat bilan firmalarning barcha ierarxik darajalarida ijodiy tashabbusni maksimal darajada ochib beradigan boshqaruv tizimlarini yaratish Amerika menejmentining asosiy maqsadiga aylandi. Zamonaviy menejmentni rivojlantirish doirasida shaxsga murojaat qilish kadrlarni tanlashga alohida e'tibor berishga majbur qildi, chunki. kompaniya maqsadlariga erishish butunlay uning qo'lida. Ishchilarning malakasi va ularning ishlashga bo'lgan intilishi ishlab chiqarishning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi va harakatlantiruvchi kuchiga aylanib borayotganini tushunish eng yirik firmalarning boshqaruv strategiyasini mehnatni rag'batlantirishga, ko'proq bilim, ko'nikma, mehnat ko'nikmalariga ega bo'lish va boshqalarga qayta yo'naltirishga olib keldi. xodimlarning tadbirkorlik ruhi.

Amerika kompaniyalarida kadrlar tayyorlash va malakasini oshirishga katta e'tibor berilmoqda. Ilmiy-texnika taraqqiyotining tez sur'atlar bilan o'sishi sharoitida xodimlarning malakasini oshirish kompaniyaning omon qolishi uchun zarur shartga aylanib borayotganini tushunadigan Transmilliy Motorola korporatsiyasi amaliyoti ayniqsa ta'sirli.

Evropa mamlakatlarida kadrlar malakasini oshirishga ham katta e'tibor beriladi, biroq yirik kompaniyalar bu sohada yetakchi bo'lgan Amerika menejmentidan farqli o'laroq, malaka oshirish uchun eng yaxshi shartlar kichik va o'rta korxonalardir. Asosiy e'tibor tashqi ta'lim muassasalaridagi seminar va kurslarga emas, balki o'z-o'zini tarbiyalashga qaratilgan.

Fransiyada mamlakatda yangi innovatsion korxonalarni rivojlantirish va yaratishga qaratilgan “Challenge+” o‘quv dasturi qo‘llanilmoqda. Dastur davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanadi.

Yaponiyada o'qituvchilarning yaxshi xulq-atvoriga katta e'tibor beriladi, chunki. Yaponiya menejmenti hamkasblarga hurmat va tashkilotdagi barcha xodimlarning birligi va yaxlitligini bilishga asoslanadi.

Vakolatli kadrlar xizmatlari mehnat salohiyatidan foydalanishda alohida o'rin tuta boshladi. Vazifalari, xodimlarning kasbiy malakasi darajasi, texnik jihozlari va ish usullari bo'yicha ular uzoq vaqtdan beri kadrlar yozuvlarini saqlash idoralaridan mustahkam kadrlar bo'limiga o'tib ketgan.

Yaponiya kompaniyalarida kadrlar bo'limi muhim rol o'ynaydi, chunki unga kadrlarni tanlash va joylashtirish funksiyasi yuklangan. Amerika kompaniyalarida esa suhbatni nomzod yollangan menejer olib boradi.

Amerika kompaniyalarining xodimlarni boshqarish tizimida ro'y berayotgan o'zgarishlarning belgilangan yo'nalishlari ko'p jihatdan yapon kompaniyalari uchun ham to'g'ri keladi. Biroq, xodimlarni boshqarish - bu Yaponiya kompaniyalari o'zlarining amaliy tajribalari va Amerika kompaniyalari o'rtasidagi sifat jihatidan farqni aniq ko'rsatadigan faoliyatning eng xarakterli sohasidir.

Yapon menejerlari xodimga nisbatan adolatli munosabatda bo'lishga katta ahamiyat berishadi, chunki bir qator hollarda rahbarlar yaxshi niyatlardan kelib chiqib, ayrim xodimlarga nisbatan adolatli, boshqalarga nisbatan nohaq choralar ko‘radi. Shuning uchun bo'ysunuvchining muammolarini tinglash, ularni o'rganish va muammoni hal qilish qobiliyati menejerlarda qadrlanadi. Aksincha, amerikalik menejerlar bunday muammolarni hal qilishda formulali usullardan foydalanadilar.

Amerika kompaniyalarida inson resurslarini boshqarish ish haqi, nazorat kabi toifalar bilan belgilanadi, mehnat sharoitida motivatsion ijtimoiy omillarga (lavozimni loyihalash siyosati, mehnatni qadrlash, tashabbus, yutuqlar) kamroq e'tibor beriladi.

Amerika kompaniyalaridagi asosiy boshqaruv muammolaridan biri bu bo'limlarning izolyatsiyasini bartaraf etishdan iborat bo'lib, ular o'z vazifalari bilan shug'ullanishga moyil bo'lib, boshqa bo'limlar bilan aloqalar ahamiyatini kam baholaydilar. Natijada, umumiy samaradorlik pasayadi.

Yaponiya korporatsiyalarida ishchilar qimmatbaho asbob-uskunalardan kam bo'lmagan qimmatli manba hisoblanadi. Uzluksiz o'qitish, ish joyini almashtirish, xorijiy amaliyotlar ishchi kuchini rejalashtirishning dvigatellari sifatida ishlatiladi.

Sifat to'garaklari bilim darajasini oshiradi, hamkorlikda o'rganish rag'batlantiriladi. Bo'limlar o'rtasida ish o'rinlari almashinuvi, ochiq muloqotlar, boshqaruv darajalari o'rtasida ma'lumotlar almashinuvi, xodimlarning boshqaruvda umumiy ishtiroki, ishlab chiqarish vazifalari va xodimlarning malakasi o'rtasidagi munosabatlar inson resurslarini boshqarishning murakkab "shaxsiy" tizimlarini yaratishga olib keladi.

Umr bo'yi ish bilan ta'minlash tizimi firmalarga xodimning martabasining har bir bosqichi uchun batafsil siyosatni yaratishga kuchli turtki beradi. Xodimning barcha bosqichlari - moslashuv, martaba, pensiya - juda o'ziga xosdir. Kompaniyada texnologiya qanchalik murakkab bo'lsa, HR amaliyoti shunchalik murakkab bo'ladi.

Yaponiya korxonalari odatda har yili aprel oyida ishchilarni yollaydi, ammo kompaniya bilan haqiqiy hamkorlik kompaniyaga tashrif buyurish to'g'risida qaror qabul qilinishidan olti oy oldin boshlanadi va keyinchalik bir qator to'g'ridan-to'g'ri shartnomalar maktablar va universitetlardan ishchilar oqimini osonlashtirishga qaratilgan. . Ishga qabul qilingan xodimlarni o'qitish kirish amaliyotini, ish bo'yicha brifingni va ish joyiga joylashtirishni, o'rta va yuqori darajali menejerlardan murabbiylar tizimini o'z ichiga oladi. Yapon kompaniyasining kadrlar siyosatining asosi xodimlar bilan individual muloqot bo'lib, u istalgan natijalarga erishish uchun zarur bo'lgan individual rejalar va harakatlarni doimiy ravishda muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Yaponiya boshqaruv tizimi yaqin kelajakda foyda olishga emas, balki kompaniyaning uzoq yillar davomida barqaror uzoq muddatli rivojlanishini ta'minlashga qaratilgan.

Korxonalarni boshqarishda ishtirok etish shakllarining xilma-xilligi ishchilarni boshqaruvda ishtirok etish jarayoniga keng jalb etishga yordam beradi va Germaniyani Yevropaning boshqa davlatlaridan afzalligi bilan ajratib turadi.

Xodimlarning korxonalarni boshqarishda ishtirok etish huquqini qonun bilan belgilab bergan birinchi normativ hujjatlardan biri bu Korxona ustavi to'g'risidagi qonun bo'lib, uning maqsadi mehnat jarayoni ishtirokchilari o'rtasidagi hamkorlik g'oyasini amalga oshirishdan iborat edi. korxonada qarorlar qabul qilish jarayonida ishchilarning vakillarini jalb qilish.

Korxonani boshqarishda ishtirok etuvchi nemis kompaniyalari xodimlarining manfaatlarini ifodalovchi organ to'g'ridan-to'g'ri va yashirin ovoz berish yo'li bilan saylanadigan ishchilar kengashidir. Ishchilar kengashi a'zolarining soni ovoz berish huquqiga ega bo'lgan xodimlar soniga qarab belgilanadi, korxonadagi xodimlar soniga bog'liq va 1 kishidan (xodimlar soni 5 dan 20 kishigacha) 31 kishigacha. (xodimlar soni 7001-9000 kishigacha) ishchilar soni 9000 dan ortiq bo'lgan korxonalarda har 3000 xodimga ishchi kengashining soni ikkiga ko'payadi.

Ishchilar kengashining faoliyati quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi:

- ishlab chiqarish masalalari bo'yicha yig'ilishlar;

– korxona xodimlarini qabul qilish;

- Ish maxsus komissiyalar ishchi kengashi tarkibida;

- ish beruvchi vakillari va mehnat kengashi a'zolaridan iborat qo'shma maxsus komissiyalar ishi;

– xavfsizlik masalalarini xavfsizlik muhandisi va kompaniya shifokori bilan muhokama qilish;

- ishlab chiqarish kengashi a'zolarining xavfsizlik komissiyalari ishida ishtirok etishi;

- ishlarning holatini tekshirish;

- ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalarni tekshirishda ishtirok etish;

- ish beruvchi bilan maslahatlashuvlar;

- malaka oshirish kurslarida malaka oshirish.

Shunday qilib, ishchi kengashning vazifalarining keng doirasi unga korxonaning tashqi va ichki faoliyatining deyarli barcha sohalarini nazorat qilish imkoniyatini beradi va shu bilan uning korxonadagi rolini kuchaytirishga yordam beradi. Bu ishlab chiqarish kengashlarini korxonalarga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan, ularning huquqiy va tashkiliy mustaqilligi bilan ta'minlangan organlar sifatida ko'rib chiqishga imkon beradi, garchi ishlab chiqarish kengashi faoliyati bilan bog'liq xarajatlar ish beruvchi tomonidan qoplanadi.

Ishlab chiqarish kengashining korxonani boshqarishda ishtirok etish huquqi quyidagi masalalarga taalluqlidir:

– korxona ustavini qabul qilish va o‘zgartirishlar kiritish, ishlab chiqarish va xodimlarning kasbiy hamkorligini tashkil etish;

- ish vaqti masalalari;

– ish vaqtini vaqtincha qisqartirish yoki uzaytirish;

- mehnatga haq to'lash vaqti va shakli;

- umumiy xususiyatlarni va dam olish jadvalini aniqlash;

- ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalar va kasbiy kasalliklarning oldini olish bo'yicha yo'riqnomalarni ishlab chiqish va qabul qilish;

– xodimlarning xulq-atvori va faoliyatini nazorat qilish uchun texnologik vositalarni joriy etish va qo‘llash;

– ijtimoiy ta’minot muassasalari faoliyatini tashkil etish masalalari;

- korxona xodimlariga mehnat shartnomalari asosida turar joy binolari berish;

- ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish bo'yicha takliflar kiritish masalalari.

Korxonaning ijtimoiy-iqtisodiy siyosati bilan bog'liq umumiy muammolardan tashqari, ishchi kengash kadrlarni rejalashtirish, bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun tanlovlar o'tkazish, kadrlar hisobi bo'yicha anketalarni tuzish, shuningdek, shaxsiy tanlash, lavozimga tayinlash, xodimlarni lavozimga tayinlash va boshqalar bilan bog'liq shaxsiy masalalarni ham ko'rib chiqadi. o'tkazish va ishdan bo'shatish. Kengash a’zolarining o‘zlari yoki korxona yosh mutaxassislari vakillari bilan tuzilgan mehnat shartnomalari bekor qilingan taqdirda ham ishlab chiqarish kengashining roziligi talab qilinadi.

Germaniyadagi ishchi kengashlari juda keng huquqlarga ega bo'lib, ular ma'lumot olish, takliflar berish va ish beruvchi bilan maslahatlashish, shuningdek korxonani boshqarishda ishtirok etish huquqini o'z ichiga oladi. Iqtisodiy tizimlarni boshqarishning boshida biznesni rivojlantirishning muhim resursi sifatida xodimlarga bo'lgan munosabat turadi.

Shuni esda tutish kerakki, bizning mehnat bozoriga, iqtisodiyotimizga kelgan odamlar o'ziga xos xususiyatlar va mentalitetga ega bo'lib, bu Qozog'iston, Rossiya va boshqa MDH mamlakatlarida xodimlarni boshqarishga yondashuvlarda iz qoldiradi.

G‘arb ekspertlarining fikricha, bozor munosabatlari rivojiga to‘sqinlik qiluvchi va tartib-intizomga salbiy ta’sir ko‘rsatuvchi ichki xarakterimizning asosiy xususiyatlari – ixtiyoriylik, odobsizlik va odobsizlikdir. biznes etikasi, mehnatga layoqatsizlik va istamaslik, mustaqillikka psixologik tayyor emaslik, oson pul topish uchun ochko'zlik, raqobatdan qo'rqish, iqtisodiy savodsizlik.

Rossiyada o'tkazilgan so'rovlarga ko'ra, ishchilarning qariyb 80 foizi mehnat faoliyatining ijtimoiy foydali ma'nosi, rivojlanishi bilan bog'liq bo'lgan hamma narsa buzilgan mehnat yaratilishiga ega edi. professional fazilatlar, daromad olish uchun intensiv ishlashni tushunish. mohiyati ish motivatsiyasi ko'pchilik ishchilar uchun past intensivlik va ish sifati past bo'lgan kafolatlangan ish haqiga ega bo'lish istagi bilan bog'liq. Qozog'istonda ham shunday.

Mustaqillikning qo‘lga kiritilishi, markazlashgan tizimdan bozor tizimiga o‘tish jarayonida mamlakatimizda boshqaruv xulq-atvori ham jiddiy o‘zgarishlarga duch keldi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, bizning mamlakatimizda menejerlarning yangi xulq-atvor modeli har doim ham rivojlangan bozor iqtisodiyotiga ega mamlakatlarda ishlab chiqilgan narsalarni o'z ichiga olmaydi. Asosiysi, boylik to'plashga urg'u.

Inflyatsiya, bozorning rivojlanmaganligi, beqarorlik sharoitida korxona egalarining yoki direktorlarning hech biri uzoq muddatda yuqori daromad olishdan ayniqsa manfaatdor emas. Ham mahalliy, ham xorijiy investorlar imkon qadar tezroq daromad olish uchun har tomonlama harakat qilmoqdalar, ya'ni. qisqa muddatli foyda olish. S.Djumambaev yozadi: “Qozog‘iston Respublikasida boshqaruv nazariyasi, bizningcha, G‘arbda yuzaga kelgan masalalardan tubdan farq qiladigan doimiy o‘zgarib turadigan masalalar bilan shug‘ullanishga majbur bo‘lib, yaqin kelajakda ham shunday deyishga barcha asoslar mavjud. Kelajakda shaxsiy boyitish istagi menejerlarimizga kuchli ta'sir qilishda davom etadi. Ko'rinib turibdiki, foydani maksimal darajada oshirish uzoq vaqt davomida bizning ishbilarmonlarimiz va menejerlarimizning asosiy axloqiy me'yoriga aylanmaydi.

Qozog'istonda boshqaruv munosabatlarining tahlili shuni ko'rsatadiki, ular hali shakllanmagan barqaror tamoyillar va xodimlarni boshqarish usullari.

Menejmentni rivojlantirishning zamonaviy tendentsiyalari korxona faoliyati samaradorligiga erishishda inson omilining rolini ta'kidlaydi. Xodimlarni boshqarish menejment nazariyasi va amaliyotini rivojlantirishning ustuvor yo'nalishi hisoblanadi.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Kirish

Tadqiqotning dolzarbligi. Sanoat korxonalari faoliyatining zamonaviy sharoitlari korxona xodimlarini boshqarishning samarali tizimini yaratishni, uning kadrlar salohiyatini rivojlantirishni taqozo etadi.

Bunday vaziyatda kadrlar jarayonlarini nazariy jihatdan qayta ko'rib chiqish, mahalliy sanoatning yuksalishi va rivojlanishiga hissa qo'shadigan sanoat korxonalari xodimlaridan samarali foydalanish strategiyasi va taktikasini shakllantirish metodologiyasini ishlab chiqish zarurati tug'iladi. ularning ham ichki, ham jahon bozorlarida raqobatbardoshligini ta’minlash.

Sanoat korxonalari xodimlarining bir qismining kasbiy tayyorgarligining yetarli darajada yuqori emasligi ularning zamonaviy talablarga moslashishini qiyinlashtirmoqda, bu esa sanoat korxonalarining yuqori malakali ishchilarini tayyorlash va takror ishlab chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy mexanizmlarini nazariy jihatdan ishlab chiqishga majbur qiladi. umumiy va maxsus ta'limning yuqori darajasi ayniqsa muhim va dolzarbdir.

Ta’kidlash joizki, hozirgi vaqtda sanoat korxonalari oldida turgan o‘ta keskin muammo zamonaviy menejment talablariga javob beradigan xodimlarni boshqarish xizmatlarini, kadrlarni, shu jumladan sanoat korxonalari xodimlarini tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishning o‘ziga xos samarali tizimlarini yaratishdir. Sovet davrida yaratilgan. Vaqti-vaqti bilan ularni kasbiy tayyorlash tizimi amalda yo'q qilingan.

Shu bilan birga, mavjud ilmiy tadqiqotlarda sanoat korxonalarida kadrlar boshqaruvining samarali tizimini shakllantirish va ularning kadrlar resurslarini qo‘llab-quvvatlash, uni rivojlantirish konsepsiyalari, amaliyoti va istiqbollari, o‘zining samarali kadrlar tayyorlash tizimini yaratish, kadrlarni qayta tayyorlash muammolariga yetarlicha e’tibor berilmayapti. korxonalar xodimlarining malakasini oshirish, rahbar kadrlarni izlash va tanlash tizimi.

Sanoat korxonalarining kadrlar salohiyatini kasbiy va malaka oshirishni boshqarishning samarali tizimini ishlab chiqish va yaratish metodologiyasi amalda mavjud emas. Mavjud nashrlarning miqdori va sifati tegishli muammolarni hal qilishning jiddiyligi va dolzarbligiga mos kelmaydi.

Sanoat korxonalari xodimlarini boshqarish muammosi zamonaviy menejmentning eng muhim muammolaridan biri bo'lib, dolzarb va tizimli ko'rib chiqishni talab qiladi.

ob'ekt tadqiqot - xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba.

Mavzu tadqiqotlar - iqtisodiy munosabatlarning bozor tizimida korxona xodimlarini boshqarish jarayonlari.

Ushbu dissertatsiyaning maqsadi korxona xodimlarini boshqarishning xorijiy tajribasini o'rganish va uni Rossiya sharoitida qo'llashdir.

Maqsadni aniqlab, shuni ta'kidlash kerakki, ishni yozish jarayonida quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

xodimlarni boshqarishning nazariy qismi bilan tanishish;

· ayrim xorijiy mamlakatlarda xodimlarni boshqarish tizimini ko‘rib chiqish;

· Zamonaviy Rossiya sharoitida xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani qo'llash misoli sifatida "NefAZ" OAJda xodimlarni boshqarish tizimining holatini baholash.

Tadqiqotning axborot bazasini maxsus va ilmiy adabiyotlar, qonunlar va normativ hujjatlar, statistik ma'lumotlar yig'indisi tashkil etadi; mavzu bo'yicha iqtisodiy tadqiqotlar; ma'lumotnoma va davriy adabiyotlar; tahlil va buxgalteriya hisobi bo'yicha monografiyalar.

Bob1 . Korxona xodimlarini boshqarish tizimi

1.1 Xodimlarni boshqarish: tushuncha va yondashuvlar

Korxona (tashkilot, firma) yaxlit ishlab chiqarish va iqtisodiy tizim bo'lib, shunga qaramay, bir-biri bilan tabiiy ravishda bog'langan (o'zaro ta'sir qiluvchi) uning tarkibiy elementlari (quyi tizimlar) majmui sifatida ifodalanishi mumkin. Bunday quyi tizimlarning soni har xil bo'lishi mumkin va parchalanish vaqtida qo'yilgan kontseptsiyaga bog'liq. Shunday qilib, ba'zi mualliflar quyi tizimlar sifatida texnik, ma'muriy (boshqaruv) va insoniy yoki shaxsiy-madaniy quyi tizimlarni ajratib ko'rsatishadi. Boshqalar ishlab chiqarishni (korxonani) boshqarishda ikki qismni ajratadilar: faoliyatni boshqarish va odamlarni boshqarish. Faoliyatni boshqarish faoliyatni rejalashtirish, ishlab chiqarish maqsadlarini belgilash, bajarilgan ishlarni o'lchash tizimini yaratish va topshiriqlarning bajarilishini nazorat qilishdan iborat. Odamlarni boshqarish ishchi kuchining barcha a'zolari o'rtasidagi hamkorlikni ta'minlash, kadrlar siyosati, xodimlarni o'qitish, xabardor qilish, rag'batlantirish va rahbarning menejer sifatidagi faoliyatining boshqa muhim tarkibiy qismlarini o'z ichiga oladi. Siz adabiyotda va ishlab chiqarish va iqtisodiy tizimni tuzishning boshqa variantlarini topishingiz mumkin. Biroq, kadrlar tarkibiy qismi deyarli har doim boshqaruv tizimining ajralmas qismi sifatida ajralib turishiga e'tibor qaratiladi, bu tasodifiy emas. Har qanday korxona (tashkilot, firma) faoliyatining eng muhim sohasi mehnat taklifi bo'lib kelgan va shunday bo'lib qoladi: mehnatni jalb qilish, uni zaruriy tayyorlash, oqilona foydalanish uchun sharoit yaratish.

Ishlab chiqarish tizimi, uning moddiy va shaxsiy tarkibiy qismlari ko'p omillar ta'sirida. Texnika va texnologiya o'zgarib bormoqda, ular ishchi kuchiga bo'lgan talablarni, uning maxsus tayyorgarlik yo'nalishini, malaka darajasini va boshqalarni belgilaydi. Ishchi kuchining tarkibi ob'ektiv va sub'ektiv omillar ta'sirida o'zgaradi (masalan, kadrlar almashinuvi ta'sirida xodimlar tarkibining o'zgarishi, malaka oshirishning tabiiy va uzluksiz jarayoni, mehnatga oid motivatsion taxminlar). ish o'zgarishi va boshqalar). Ishlar tarkibiga, xodimlar soni va tarkibiga doimiy boshqaruv ta'siriga ehtiyoj bor.

Ob'ekti ishchilar jamoasi - xodimlar bo'lgan boshqaruv faoliyatining o'ziga xos turi xodimlarni boshqarish (xodimlar) deb ataladi.

So'nggi yillarda ilmiy adabiyot va amaliyotda boshqa tushunchalar ham keng qo'llanilmoqda: mehnatni boshqarish, mehnatni boshqarish, xodimlarni boshqarish, inson resurslarini boshqarish, inson omilini boshqarish, kadrlar siyosati, kadrlar ishi va boshqalar, u yoki bu inson mehnati bilan bog'liq. faoliyati, uning ishlab chiqarishdagi xatti-harakatlarini boshqarish.

Turli boshqaruv maktablariga xos bo'lgan turli terminologiyasi bilan tarjima qilingan adabiyotlar ham katta kelishmovchiliklarga hissa qo'shadi. Eng keng tarqalgan atamalar:

Xodimlarni boshqarish - xodimlarni boshqarish (ishlash, nazorat qilish, joylashtirish, o'qitish, korxonaning kadrlar resurslaridan foydalanish), ma'muriy xodimlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar; sanoatda "inson munosabatlari";

Xodimlarni boshqarish - xodimlarni boshqarish (shu jumladan tanlash, o'qitish, mehnat sharoitlari, haq to'lash, xavfsizlik masalalari); mehnat munosabatlari; ma'muriyat va individual xodimlar o'rtasidagi munosabatlar;

Xodimlar bilan munosabatlar - xodimlarni boshqarish va hokazo.. Ko'pincha, ma'lum bir tushunchaning mazmunini aniqlash va ochishga harakat qilganda, mualliflar eng muhim, ularning fikricha, tomoni, vazifalari, namoyon bo'lish shakllari va boshqalarga e'tibor qaratadilar. Demak, mehnat resurslarini boshqarish haqida gap ketganda, ular hududiy sharoitda shakllanish, taqsimlanish va foydalanish bosqichida jamiyat tomonidan tizimli ta’sir va tartibga solinadigan aholining ushbu toifaga mansub qismi tushuniladi.

“Xodimlarni boshqarish (xodimlar)” tushunchasi ma’no jihatidan “inson resurslarini boshqarish” tushunchasiga yaqin. Ikkala holatda ham boshqaruv ta'sir ob'ekti bir xil bo'lib, farq xodimga, uning ishchi kuchiga resurs sifatidagi o'ziga xos yondashuvidadir.

Texnokratik yondashuvda boshqaruv qarorlari, birinchi navbatda, ishlab chiqarish manfaatlariga bo'ysundiriladi (ishlab chiqarishni maksimal darajada oshirish, rejani bajarish va h.k.): xodimlarning soni va tarkibi qo'llaniladigan texnologiya, texnologik va operatsion mehnat taqsimoti, mehnat taqsimoti asosida belgilanadi. berilgan ishlab chiqarish ritmi, ishlab chiqarish ichidagi mehnat kooperatsiyasi va boshqalar D. Shunday qilib, xodimlarni boshqarish, go'yo ishlab chiqarishni boshqarish jarayoni tomonidan o'zlashtiriladi va tegishli kasbiy va malakali xususiyatlarga ega bo'lgan xodimlarni tanlash va ularni ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish vazifalaridan kelib chiqqan holda joylashtirishga qisqartiriladi.

Xodimlarni boshqarishga insonparvarlik yondashuvi xodimning o'z mehnat faoliyatidan va boshqa xodimlardan begonalashuv darajasini kamaytiradigan shunday ish sharoitlari va mazmunini yaratishni nazarda tutadi. Binobarin, ushbu kontseptsiyaga ko'ra, ishlab chiqarishning faoliyat ko'rsatishi, eng muhimi, uning samaradorligi (samaradorligi) ko'p jihatdan kadrlar soni va kasbiy va malakaviy tarkibining texnologiya va texnologiya talablariga muvofiqligiga bog'liq bo'libgina qolmay, balki ishlab chiqarish faoliyatining samaradorligiga ham bog'liq. xodimning shaxs sifatidagi manfaatlarini hisobga olishga ko'proq e'tibor berishni talab qiladigan xodimlarning motivatsiyasi darajasi, ularning manfaatlarini hisobga olish darajasi va boshqalar: ish mazmunini oshirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash, shaxsning shaxsiy intilishlarini ro'yobga chiqarish. , hayotiy maqsadlar orasida ish joyi haqidagi fikrlari va boshqalar.

Ushbu yondashuv bilan "xodimlarni boshqarish" yanada kengroq talqin qilinadi. Boshqaruv qarorlari sof iqtisodiy qoidalardan tashqariga chiqadi va sotsiologiya, fiziologiya va mehnat psixologiyasi qoidalariga asoslanadi.

Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasini ishlab chiqish insonga mashina sifatida texnokratik yondashuvni bartaraf etish, uning motivatsion resurslarini, mehnat unumdorligi va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun ijtimoiy-psixologik omillarni bog'lash va xodimning manfaatlarini hisobga olish yo'lidan bordi. bir kishi.

Inson resurslarini boshqarish ilmiy boshqaruv nazariyasining asosiy tamoyillarini qabul qildi, masalan, vazifalarni qanday bajarish kerakligini aniqlash uchun ilmiy tahlildan foydalanish, ishni bajarish uchun eng mos bo'lgan ishchilarni tanlash, ishchilarni tegishli o'qitish, tizimli va to'g'ri foydalanish. moddiy rag'batlantirish va boshqalar.

Shakllanishi E.Mayoning motivatsiya nazariyasi bilan bog'liq bo'lgan "inson munosabatlari" maktabi ayniqsa katta hissa qo'shdi. U tomonidan ishlab chiqilgan odamlarni boshqarish tamoyillari odamlarning istaklari va umidlarini, shaxslararo munosabatlarni hisobga olgan holda e'lon qilingan. Tashkilotning ratsionalligi bilan xodimning o'z faoliyatidan qoniqish uyg'unligi keyingi ilmiy boshqaruv maktablari tomonidan ham ta'kidlangan.

Bu talablar menejmentning xulq-atvor kontseptsiyasida mujassamlangan bo'lib, motivatsiyaning turli usullaridan foydalanishga yo'naltirilgan: maqsadlar bo'yicha boshqarish, mehnatni boyitish, xodimlarning boshqaruvda ishtirok etishi (ishtirokchilik boshqaruvi).

Barqaror bandlik sharoitida mehnatni iste'mol qilishga yo'naltirilgan xodimlar bilan ishlashning keng tarqalgan amaliyoti, shuningdek, qattiq tashkiliy tuzilmalar boshqaruvning yangi modellari bilan almashtiriladi:

Bilimlarni kengaytirish, malaka oshirish, uzluksiz o'z-o'zini takomillashtirish uchun sharoit yaratish;

Xodimlarning biznes qarorlarini qabul qilishda vakolatlarini kengaytirishda motivatsion dasturlarning "paketlari" dan foydalanish;

Kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan yangi ma'naviy qadriyatlarni shakllantirish;

“Kadrlar resurslaridan” moslashuvchan va moslashuvchan foydalanish, xodimlarning ijodiy va tashkilotchilik faolligini oshirish, insonparvarlashtirilgan tashkiliy madaniyatni shakllantirish.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarishning yangi mafkurasi asosan xodimlarning motivatsiyasiga asoslanadi. Xodimning mehnatga munosabati intilishlari, hayotiy maqsadlari, o'zini namoyon qilish va o'zini o'zi anglash imkoniyati, mehnat mazmuni ta'sirida shakllanadi. Shunday qilib, mehnat motivatsiyasining asosiy omillari:

Ishda tan olinishi;

Ishdagi yutuqlar;

Mas'uliyat va mustaqillik;

Kasbiy yuksalish imkoniyati;

Shaxsiy rivojlanish imkoniyati.

Ish bilan ta'minlash kafolati, mehnat sharoitlari, to'lov darajasi, ishchilar jamoasidagi shaxslararo munosabatlarning tabiati va boshqalar katta ahamiyatga ega. Shu sababli, xodimlarni boshqarishning tubdan yangi yondashuvlari ko'p jihatdan mehnat hayoti sifati tushunchasi bilan bog'liq.

1.2 Menejmentning mohiyati va vazifalari

Ko'rinib turibdiki, ishlab chiqarishni boshqarish shaxs orqali amalga oshiriladi: odamlar orqali ishlab chiqarish jarayonining texnik, texnologik va tashkiliy jihatlariga ma'lum tuzatishlar kiritiladi. Ammo ishchilarning o'zlari boshqaruv ob'ekti hisoblanadi. Bu, birinchi navbatda, ishchi kuchining miqdori va sifati, mehnat potentsialini shakllantirish, uni rivojlantirish va ishlatish, mehnat xatti-harakati, mehnat va shaxsiy munosabatlar motivatsiyasi va boshqalarga tegishli.

Va boshqaruv faoliyatining ushbu o'ziga xos turining mazmunini ochib berish uchun, avvalo, boshqaruvning ob'ekti va sub'ekti nima ekanligini aniqlab olaylik.Boshqaruv ob'ekti - bu alohida xodim, shuningdek, mehnat vazifasini bajaruvchi ularning ma'lum bir birikmasidir. kollektiv. Xodimlar yig'indisiga korxonaning (tashkilotning, firmaning) umumiy boshqaruv qarorlari qabul qilinadigan barcha xodimlari ham, tarkibiy bo'linma (bo'lim, sex) yoki ishlab chiqarish bo'limi (jamoa) xodimlari ham kirishi mumkin.

Xodimlar guruhining boshqaruv ob'ekti sifatidagi o'ziga xos xususiyati - umumiy maqsadlar tufayli ishchilar faoliyatining muayyan o'zaro bog'liqligi, ularni jamoa sifatida tavsiflaydi.

Xodimlarni boshqarish sub'ektlari - bu kadrlar xizmati xodimlari sifatida tegishli funktsiyalarni bajaradigan mutaxassislar, shuningdek, o'z bo'ysunuvchilariga nisbatan boshqaruv funktsiyasini bajaradigan barcha darajadagi menejerlar.

Korxonaning rivojlanish strategiyasini, mahsulot ishlab chiqarish va xizmatlar hajmini hisobga olgan holda kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash;

Xodimlarning son va sifat tarkibini shakllantirish (sotib olish tizimi, joylashtirish);

Kadrlar siyosati (tashqi va ichki mehnat bozori bilan aloqalar, kadrlarni bo'shatish, qayta taqsimlash va qayta tayyorlash);

Kadrlarning umumiy va kasbiy tayyorgarligi tizimi;

Korxonada xodimlarni moslashtirish;

Mehnatga haq to'lash va rag'batlantirish, moddiy va ma'naviy manfaatdorlik tizimi; - xodimlarning ish faoliyatini baholash va attestatsiyadan o'tkazish, uning mehnat natijalari va xodimning korxona uchun qiymati bo'yicha xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishga yo'naltirish; - xodimlarni rivojlantirish tizimi ( kadrlar tayyorlash va qayta tayyorlash, ishlab chiqarishda foydalanishda moslashuvchanlikni oshirish, ish (mehnat) martabasini rejalashtirish orqali kasbiy va malaka oshirishni ta'minlash - xodimlar o'rtasidagi, xodimlar, ma'muriyat va jamoat tashkilotlari o'rtasidagi shaxslararo munosabatlar;

Korxonani ishchi kuchi bilan ta'minlash va xodimni ishonchli ijtimoiy himoya qilish uchun mas'ul bo'lgan organ sifatida ko'p funktsiyali kadrlar xizmati faoliyati.

Korxona (tashkilot) xodimlarini boshqarishning maqsadlari quyidagilardan iborat: - bozor sharoitida korxonaning raqobatbardoshligini oshirish - ishlab chiqarish va mehnat samaradorligini oshirish, xususan, maksimal foyda olishga erishish;

Jamoa faoliyatining yuqori ijtimoiy samaradorligini ta'minlash.

Belgilangan maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish quyidagi vazifalarni hal qilishni talab qiladi:

Korxonaning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojini talab qilinadigan hajmlarda va talab qilinadigan malakada ta'minlash;

Ishlab chiqarish potentsialining tashkiliy-texnik tuzilishi va mehnat salohiyati tarkibi o'rtasidagi asosli bog'lanishga erishish;

Xodimning va umuman ishlab chiqarish jamoasining salohiyatidan to'liq va samarali foydalanish;

Yuqori mahsuldor mehnat uchun shart-sharoitlarni ta'minlash, uni yuqori darajada tashkil etish, motivatsiya, o'z-o'zini tarbiyalash, xodimning o'zaro munosabat va hamkorlik odatlarini rivojlantirish;

Xodimni korxonada birlashtirish, mehnatga sarflangan mablag'larni qaytarish sharti sifatida barqaror jamoani shakllantirish (kadrlarni jalb qilish, rivojlantirish);

Xodimlarning mehnat mazmuni, mehnat sharoitlari, bandlik turi, kasbiy malaka va ko'tarilish imkoniyati va boshqalarga nisbatan istaklari, ehtiyojlari va manfaatlarini ro'yobga chiqarishni ta'minlash; - ishlab chiqarish va ijtimoiy vazifalarni uyg'unlashtirish (muvozanat manfaatlarini muvozanatlash). korxona va xodimlarning manfaatlari, iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik);

Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish, mehnat xarajatlarini kamaytirish bilan birga boshqaruv maqsadlariga erishish.

Xodimlarni boshqarish samaradorligi, qo'yilgan maqsadlarni to'liq amalga oshirish ko'p jihatdan korxona xodimlarini boshqarish tizimini o'zi qurish variantlarini tanlashga, uning ishlash mexanizmini tushunishga, odamlar bilan ishlashning eng maqbul texnologiyalari va usullarini tanlashga bog'liq.

1.3 Xodimlarni boshqarish metodologiyasi

Kibernetik tushunchada menejment, ma'lumki, tizimning tuzilishi va holatini saqlab qolish yoki ushbu tizimning ishlashi va rivojlanishi maqsadiga muvofiq uni boshqa holatga o'tkazish uchun tizim va uning elementlariga maqsadli ta'sir qilishdir. .

Umuman tartibga solishning maqsadlari nazorat ob'ekti tomonidan namoyon bo'lishning o'ziga xos xususiyatiga qarab ma'lum oqibatlarni ta'minlash, saqlash va oldini olishdir.

Mehnat jamoasi konstruktiv ravishda o'zaro bog'langan elementlardan tashkil topgan o'ziga xos "Kadrlar" tizimidir. U o'zining ichki tuzilishiga ega, chunki xodimlar o'zlarining funktsiyalari, toifalari, kasblari va boshqa ko'plab xususiyatlarda farqlanadi: demografik (jins, yosh), iqtisodiy (tajriba, tayyorgarlik, motivatsiya), ijtimoiy-psixologik (intizom, o'zaro aloqa qilish qobiliyati) va boshqalar. Tizimning o'zi ancha murakkab ko'rinadi, chunki u elementlar orasidagi gorizontal (xodimlar o'rtasida) va vertikal (tarkibiy bo'linmalar, boshqaruv organlari va boshqalar o'rtasida) ko'plab aloqalar bilan tavsiflanadi.

Xodimlarni boshqarishning asosi "Kadrlar" tizimining rivojlanish traektoriyasini aniqlash va tashqi muhitning rivojlanishiga, ichki qarama-qarshiliklarga, korxona (tashkilot, firma) vazifalariga muvofiq dinamikada uning xatti-harakatlarini tartibga solishdir. ) ishlab chiqarish va iqtisodiy tizim sifatida.

Korxonaning xodimlariga nisbatan menejment xodim va jamoaning mehnat potentsialining xususiyatlarining jamlanmasiga ularni korxona faoliyatining joriy vazifalariga ham, uning faoliyatiga ham moslashtirish uchun boshqaruv ta'sirini ishlab chiqish va amalga oshirishni anglatadi. uning rivojlanish strategiyasi, zamonaviy ishlab chiqarishda inson omilining o‘rni bilan bog‘liq imkoniyatlardan to‘liq foydalanish zarurati. Shu sababli, boshqaruv qarorlari nafaqat "Xodimlar" tizimining elementlari sifatida alohida xodimlarga, balki ular o'rtasidagi ishlab chiqarish munosabatlarini saqlashga, tizimning tuzilishiga, uning nisbatlariga, umuman tizimning xatti-harakatlariga qaratilgan. uning rivojlanishi.

"Kadrlar" tizimining holati ham o'z maqsadlari, ham ishlab chiqarish maqsadlari bilan belgilanadi. Korxonada band bo'lgan ishchi kuchi ishlab chiqarishning moddiy omiliga (qo'llaniladigan texnika, texnologiya, ishlab chiqarishni tashkil etish va ular tomonidan yaratilgan mehnat) mos kelishi kerak. Demak, bir tomondan, ishchilarga malakasi, tayyorgarligi, shaxsiy fazilatlari bo'yicha o'z talablari bilan ish o'rinlari mavjud bo'lsa, ikkinchi tomondan, turli xil sifatlarga, tayyorgarlikka, malakaga ega bo'lgan ishchilar mavjud. Xodimlarni boshqarish talab qilinadigan muvofiqlikni ta'minlash uchun ikkala tomonning ta'sirini o'z ichiga oladi. Bu juda qiyin vazifa, chunki korxona xodimlariga ham, xodimlarga ham qo'yiladigan talablar o'zgarmoqda.

Boshqaruv quyidagi yo'nalishlarda ishlaydi:

Xodimlar soni va bandlik shakllarining o'zgarishi;

Xodimlar tarkibini o'zgartirish;

Xodimlarning motivatsiyasini o'zgartirish va boshqalar.

Buning uchun xodimlar bilan ishlash texnologiyasi bilan bog'liq turli xil usullar qo'llaniladi: tanlash, ishga olish, ishga qabul qilish uchun talablar, o'qitish va ko'tarish, baholash va ish haqi va boshqalar.

Tizimning barqaror ishlashi, uning ishonchliligi ko'p jihatdan tizimda yuzaga keladigan buzilishlarga ("nosozliklar") tezkor javob berishga bog'liq. Tizimning holatini baholash, uni qabul qilingan har qanday boshqaruv qarori ta'sirida o'zgartirish faqat ushbu aloqalarni hisobga olishni, turli darajadagi salbiy reaktsiyalarni kutishni talab qiladi. Va bunday javobni tezda ta'minlash qiyin bo'lganligi sababli, uning o'zini o'zi tashkil qilishni ta'minlaydigan yoki rag'batlantiradigan boshqaruv usullariga e'tibor qaratish lozim. Shu bilan birga, Kadry tizimining bunday xususiyatini ham hisobga olish kerak: ichki va tashqi omillar ta'sirida yuzaga keladigan vaziyatga reaktsiya ko'pincha darhol bo'lmaydi, hatto o'z vaqtida qabul qilingan choralar ham ma'lum vaqtdan keyin ta'sir qilishi mumkin ( vaqt oralig'i).

Nazorat mexanizmi - bu korxonaning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojlarini kerakli miqdor, sifat va ma'lum bir vaqt oralig'ida qondirishga qaratilgan nazorat, vositalar va usullar tizimi. Boshqaruv maqsadlariga ma'lum tamoyillar va usullarni amalga oshirish orqali erishiladi.

Menejment nazariyasida kishilarning boshqaruv jarayonida ongli faoliyatining barqaror qoidalari sifatida talqin etiladigan tamoyillar obyektiv qonuniyatlarning ta’siridan kelib chiqadi. Usullar printsiplarni amalga oshirish usullari sifatida ishlaydi.

Umumiy shakldagi tamoyillar nazariya, ta'limot, fanning boshlang'ich nuqtalari hisoblanadi. Odamlarning maqsadga muvofiq faoliyati to'g'risida empirik ma'lumotlarni to'plash, uni tahlil qilish va umumlashtirishni o'rganish jarayonida xulq-atvor, harakat, mehnat, boshqaruv va boshqalarning tamoyillari va qoidalariga asos bo'lgan barcha ijobiy narsalar tanlab olindi. shaxslar va mehnat jamoalarining samarali faoliyatini ta'minlaydigan shart-sharoitlarni yaratish.Kadrlarni samarali boshqarishning asosini tashkil etuvchi tamoyillar ancha xilma-xildir. Ular tabiatan ko'p darajali (umumiy, xususiy, maxsus, individual) va faoliyatning turli sohalariga (butun jamiyatda mehnatni boshqarish, sanoat, korxona, individual xodim) tegishli. Xodimlarni boshqarish vositalari sifatida umumiy tamoyillar orasida quyidagilar ajralib turadi: ilmiy, rejali, har tomonlama (tizimli), uzluksizlik, me'yoriylik, tejamkorlik, manfaatdorlik, mas'uliyat va boshqalar.

Xususiy tamoyillarga boshqaruv funktsiyalarining ishlab chiqarish maqsadlariga muvofiqligi kiradi; xodimlar bilan ishlashni individuallashtirish (ma'lum bir xodimning xohish-istaklarini hisobga olgan holda ishga qabul qilishni individuallashtirish, bo'shatilganda individuallashtirish, lavozimga ko'tarilish, ish natijalariga ko'ra haq to'lash va boshqalar); kadrlar bilan ishlashni demokratlashtirish (kadrlar bo'yicha eng muhim qarorlarni qabul qilishda xodimlarning jamoaviy fikrini hisobga olish, bo'sh lavozimlarni tanlov asosida egallash, boshqaruv usullari va etakchilik uslubidagi demokratiya va boshqalar); kadrlar ishini axborotlashtirish, uning asosli qarorlar qabul qilish uchun etarli darajasini ta'minlash; psixologik muvofiqlikni hisobga olgan holda asosiy ishlab chiqarish jamoasi uchun kadrlarni tanlash va hokazo.

Vaziyat xodimlarni boshqarishda qo'llaniladigan usullar bilan o'xshash. Ular orasida umumiy, boshqa ob'ektlarni (ishlab chiqarish, butun xalq xo'jaligini) boshqarishda keng qo'llaniladigan: ma'muriy, iqtisodiy, ijtimoiy - va juda ko'p sonli o'ziga xos, xususiy usullar mavjud. Demak, sub'ektning boshqaruv ob'ektiga bevosita markazlashgan ta'siri bilan tavsiflanadigan ma'muriy usullarga quyidagilar kiradi: tashkiliy va barqarorlashtiruvchi (qonunlar, nizomlar, qoidalar, ko'rsatmalar, qoidalar va boshqalar), ma'muriy (buyruqlar, ko'rsatmalar), intizomiy. (mas'uliyat shakllarini belgilash va amalga oshirish ).

Iqtisodiy usullar barcha mehnatkashlarni umumiy manfaatlar yo‘lida samarali mehnat qilishga undaydigan motivlar va rag‘batlarning butun tizimidir. Ijtimoiy usullar ijtimoiy munosabatlar, axloqiy, psixologik ta'sir bilan bog'liq. Ularning yordami bilan fuqarolik va vatanparvarlik tuyg'ulari faollashadi, odamlarning qadriyat yo'nalishlari motivatsiya, xatti-harakatlar normalari, ijtimoiy-psixologik muhitni yaratish, ma'naviy rag'batlantirish, korxonada (tashkilotda) ijtimoiy rejalashtirish va ijtimoiy siyosat orqali tartibga solinadi.

Xodimlarni boshqarish tizimli yondashuv va dasturiy maqsadli boshqaruv tamoyillariga asoslanishi kerak.

Tizimli yondashuv va tahlil tamoyillari asosida xodimlarni boshqarish korxonaning butun xodimlarini qamrab olish, quyi tizim ichidagi aniq qarorlarni bog'lash, ularning butun tizimga ta'sirini hisobga olgan holda, tahlil qilish va xodimlar bo'yicha qarorlar qabul qilishni anglatadi. tashqi va ichki muhitni, barcha munosabatlarni hisobga olish.

Tabiatda kompleks, dasturiy maqsadli yondashuv zarurati xodimlarni boshqarish doirasidagi faoliyatning ayrim turlari mustaqil ravishda emas, balki boshqaruv maqsadlari bilan birgalikda amalga oshirilishi bilan bog'liq.

Jarayon sifatida xodimlarni boshqarishda bir nechta xususiy jarayonlar ajralib turadi:

* rejalashtirish - boshqaruv maqsadlarini, ularga erishish vositalarini aniqlash, boshqaruv ob'ektini modellashtirish va prognozlash;

* tashkil etish - ishga qabul qilish ishlari: kasbga yo'naltirish, kasbiy tanlash, ishchi kuchini jalb qilish, ishga qabul qilish, ish joylariga joylashtirish, kasbga o'rgatish, mehnatni tashkil etishni takomillashtirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash va boshqalar;

* tartibga solish - ishchi kuchining idoralararo, kasblararo va malakaviy harakati, xodimlar sonining o'zgarishi, ish haqi darajasi va boshqalar;

* nazorat - sonni, foydalanishning oqilonaligini, egallab turgan lavozimiga muvofiqligini, kadrlar bo'yicha buyruqlarning bajarilishini nazorat qilish va boshqalar;

1.4 Boshqarish texnologiyasi

Samarali boshqarish uchun o‘rganilayotgan jarayonning faoliyat ko‘rsatish mexanizmini, uning o‘zgarishiga sabab bo‘luvchi omillarning butun tizimini hamda bu omillarga ta’sir etuvchi vositalarni bilish zarur.Shuning uchun ma’lum bir narsa haqida gapirish mumkin. Xodimlarni boshqarish tizimining ishlash mexanizmi va xodimga ta'sir qilish uchun turli xil vositalardan foydalanish, ya'ni xodimlar bilan ishlashning ma'lum bir texnologiyasi haqida.

Eng umumiy shaklda texnologiya har qanday materialga ma'lum o'zgarishlar kiritish uchun ishlatiladigan texnika, mahorat yoki xizmatdir. Sotsiolog Charlz Perrou texnologiyani xom ashyoni - odamlar, ma'lumot yoki jismoniy materiallarni kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish vositasi sifatida yozadi. Lyuis Devis texnologiyaning kengroq kontseptsiyasini beradi: "Texnologiya - bu moddiy, ma'lumot yoki odamlarda kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan malakali ko'nikmalar, uskunalar, infratuzilma, asboblar va shunga mos ravishda texnik bilimlarning kombinatsiyasi". Boshqaruv ob'ektiga - korxona xodimlariga boshqaruv ta'siri bevosita xodimga yoki ularning ishlab chiqarish yacheykasi sifatidagi jamiga, shuningdek, mehnat jarayoni sodir bo'ladigan ichki va tashqi muhit omillariga yo'naltirilishi mumkin. Ikkinchi holda, biz nazorat ob'ektiga bilvosita ta'sir qilish haqida gapirishimiz mumkin.

Bir necha turdagi texnologiyalar mavjud:

Ko'p bo'g'inli, bu ketma-ket bajariladigan bir qator o'zaro bog'liq vazifalarni bildiradi;

Vositachi - muayyan muammolarni hal qilishda odamlarning ayrim guruhlari tomonidan boshqalarga xizmatlar ko'rsatish sifatida;

Individual - individual xodimga nisbatan texnikalar, ko'nikmalar va xizmatlarning spetsifikatsiyasi bilan.

Xodimlarni boshqarishda ko'p bo'g'inli texnologiyalarni joriy etishga misol sifatida korxonada xodimning mehnat hayotining har bir bosqichida (yollash, o'qitish, moslashtirish, to'g'ridan-to'g'ri mehnat faoliyati va boshqalar) o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan boshqaruv qarorlarini qabul qilish mumkin. boshqaruv ta'sirining vazifalari va usullari. Vositachi texnologiyalar kadrlar xizmati va korxonaning tarkibiy bo'linmalari rahbarlarining kadrlar siyosatini amalga oshirish, kadrlarni tanlash, ularni baholash va boshqalar bo'yicha o'zaro munosabatlarida qo'llaniladi.

Individual texnologiyalar asosan mehnat faoliyati jarayonida odamlarning xatti-harakatlarini boshqarishga qaratilgan bo'lib, mehnatni rag'batlantirish usullaridan, ijtimoiy psixologiyadan va birinchi navbatda, shaxslararo munosabatlarni tartibga solish usullaridan va boshqalardan foydalanishga asoslangan.

Xodimlarni boshqarishda ma'lum ta'sir vositalari yordamida qanday maqsadlarga erishish mumkinligini, u qanday va nima orqali amalga oshirilishini bilish muhimdir. Bu erda qo'llaniladigan vositalar arsenali (kadrlar bilan ishlash usullari, usullari, turli tashkiliy shakllarda ifodalangan) juda xilma-xildir: - kadrlarni rejalashtirish;

O'zgarishlarni boshqarish;

Xodimlar soni va tuzilmasini optimallashtirish, mehnat harakatini tartibga solish;- xodimlarni qabul qilish, joylashtirish va ishdan bo'shatish qoidalarini ishlab chiqish;- ishni tuzilmalash, ularning yangi tartibi, mehnatning yangi mazmunini, lavozim majburiyatlarini shakllantirish;

Xodimlar xarajatlarini boshqarish xodimning mehnat salohiyatini rivojlantirishga ta'sir qilish vositasi sifatida;

Ijrochining ish jarayonida maksimal daromad olishiga yordam beradigan muhitni yaratish vositasi sifatida mehnatni tashkil etish;

Ish yukini boshqarish, ish vaqti strukturasini optimallashtirish;

Faoliyatni baholash va nazorat qilish;

Mehnatga haq to'lash siyosati, uning yuqori natijalari; jamoani rag'batlantirish, barqarorlashtirish vositasi sifatida ijtimoiy xizmatlar ko'rsatish - ma'muriyat va jamoa o'rtasidagi tarif kelishuvlari - ijtimoiy-psixologik usullar (nizoli vaziyatlarni bartaraf etish, o'zaro hamkorlikni ta'minlash va boshqalar);

Korporativ madaniyatni shakllantirish va boshqalar.

Bob2 . Zamonaviy rus sharoitida xorijiy tajribani qo'llashning asosiy yo'nalishlari

2.1 Yaponiya

Yaponiya kompaniyalari nafaqat iqtisodiy birliklar, balki ko'p jihatdan ijtimoiy tashkilotlardir. Har bir kompaniyaning o'ziga xos korporativ falsafasi mavjud bo'lib, unda samimiylik, uyg'unlik, hamkorlik, jamiyatni yaxshilashga hissa qo'shish kabi tushunchalar ta'kidlanadi. Yaponiyada kompaniyaning obro'sini belgilovchi asosiy omillar - uning huquqiy maqomi, nazorat qilinadigan bozor ulushi, birja a'zoligi va korporativ falsafa. Bu ko'rsatkichlar aktsiya narxi yoki rentabellik darajasidan ko'ra muhimroqdir. Kompaniyaning obro'si uning tashqi moliyaviy manbalardan foydalanish imkoniyatini, yuqori salohiyatga ega HRni jalb qilish imkoniyatini belgilaydi.

Uning jamiyatda tan olinishi ko'p jihatdan yaponiyaliklar ishlayotgan kompaniyaning obro'siga bog'liq. Jamoat ongida mehnat hayoti shaxsiy hayotga teng, shaxsning individual omon qolishi va rivojlanishi u ishlayotgan korxonaning yashashi va rivojlanishiga bog'liq. Bunday sharoitda ishchi o'zini firmasi bilan tanishtiradi va uning taqdirini baham ko'rishga tayyor.

Yaponiya kompaniyasining tashkiliy tamoyillari:

* Bozorga yo'naltirilganlik.

* Doimiy innovatsiyalar.

* Diqqat alohida funktsiyalarga emas, balki ularning munosabatlariga qaratiladi.

Yapon boshqaruv uslubi xodimlarni majburlashga emas, balki ishontirishga asoslangan. Boss o'zini bo'ysunuvchilar massasidan ajratib turmaydi, uning vazifasi boshqalar bajaradigan ishni boshqarish emas, balki xodimlarning o'zaro munosabatlarini rivojlantirish, ularga zarur yordam va yordam ko'rsatish, uyg'un munosabatlarni shakllantirishdir. Qoidaga ko'ra, yapon firmalarida batafsil ish tavsiflari mavjud emas va tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi qoidalar umumiy xususiyatga ega. Ishga yuborilgan xodim falon sanadan boshlab falon tarif toifasi bo'yicha falon bo'limga tayinlanganligi to'g'risida, aniq vazifalari, mas'uliyat sohalari va ish muddati ko'rsatilmagan holda, faqat tayinlanganlik to'g'risidagi guvohnoma oladi. Bo'linmaga kirgandan so'ng, xodim ishdagi hamkasblari va bevosita rahbarining ko'magida mehnat operatsiyalari va jamoadagi shaxslararo munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini o'zlashtiradi. Ish joyini va ishlab chiqarish ob'ektlarini tashkil etish jamoaviy mehnatga har tomonlama yordam beradi. Amerika va Yaponiya kompaniyalari o'rtasidagi asosiy boshqaruv farqlaridan biri ularning vaqtga yo'naltirilganligining har xilligidir. Yaponiya kompaniyalari o'zlarining uzoq muddatli rivojlanishiga ko'proq e'tibor berishadi.

Boshqarish mexanizmining ishlashida ham sezilarli farqlar mavjud. Yaponiya kompaniyalarida nazorat o'zining oddiy ishchilar qo'lida to'planishi va "jarayonga yo'naltirilganligi" bilan ajralib turadi. Kompaniya ichida ma'lumotlar almashinuvi, tez-tez aloqalar va konsensus tamoyili asosida qaror qabul qilish mavjud.

Inson resurslaridan foydalanish va rivojlantirishda yapon kompaniyalari o'z xodimlarini "generalist" bo'lishni afzal ko'radilar, ya'ni. Ushbu kompaniyaning maqsad va manfaatlariga mos keladigan katta tajriba va bilimga ega bo'lgan, AQShda esa kompaniyalar ushbu turdagi ishlarda bilim va tajribasidan istalgan boshqa kompaniyada foydalanish mumkin bo'lgan mutaxassislarni qidirmoqda.

Yaponiyada HR mobilizatsiyasiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan asosiy xususiyatlar quyidagilardan iborat: umrbod bandlik, ish stajiga ko'ra ish haqi, kompaniya kasaba uyushmalari, kompaniya ichidagi mehnat bozori, kompaniya ichidagi ish joyida o'qitish, xodimlarni almashtirish. jamoaviy shartnoma va jamoaviy qarorlar qabul qilish tizimi, kompaniya ichidagi ijtimoiy ta'minot, ishchilar va tadbirkorlarning birgalikdagi maslahatlashuvlari tizimlari, sifatni nazorat qilish doiralari. Ba'zi tadqiqotchilar ushbu tuzilmalarning barchasini faqat yaponcha deb hisoblamaydilar, ularning u yoki bu darajada boshqa rivojlangan mamlakatlarda mavjudligini tan olishadi, ammo hamma Yaponiyaning yirik kompaniyalarida o'zlarining eng to'liq va samarali rivojlanishiga erishganiga rozi.

Yaponiyada umrbod bandlik tizimi yoki uning boshqa nomi - uzoq muddatli ish xavfsizligini ta'minlash tizimi keng tarqalgan. Mutaxassislarning fikriga ko'ra, u xodimlarning taxminan 35% ni qamrab oladi, lekin yirik kompaniyalarda - 50% gacha va undan ko'p. Tizim ta'lim muassasasini tugatgandan so'ng darhol xodimni yollashni o'z ichiga oladi va norasmiy, ya'ni. yuridik jihatdan shakllanmagan, kompaniyadagi o'rnini majburiy nafaqaga chiqqunga qadar saqlab qolgan. Agar bozordagi vaziyat kompaniya uchun qulay bo'lsa, "pensiya shiftini" oshirish mumkin, ammo pensiya yoshidagi xodimlar pastroq ish haqiga o'tkaziladi. Bir umrlik mehnat psixologiyasiga ko'ra, xodim bir tashkilotdan boshqasiga o'tmaydi. Tashkilot unga butun umri davomida g'amxo'rlik qiladi va ishchi bilan ittifoqni osonlikcha buzolmaydi. Agar xodimning o'zi kompaniyani tark etsa yoki ishdan bo'shatilsa, bu uning kelajakdagi martabasiga jiddiy ta'sir qiladi.

Yaponiya kompaniyalari o'zlarining HR-ni diqqat bilan tanlaydilar va to'ldiradilar va menejerlar ko'p vaqtlarini norasmiy ravishda bo'ysunuvchining ishini baholashga sarflashadi. Odatda, yapon kompaniyasining xodimi ikki yoki uch yil ichida yangi lavozimga tayinlanadi va o'z vazifalarini bajarish sifati uning keyingi tayinlash xususiyatini belgilashini biladi.

Yaponiyada HRni boshqarishda korxona negizida tashkil etilgan va doimiy ishchilarni birlashtirgan kompaniya kasaba uyushmalari muhim rol o'ynaydi. Ularga faqat o‘z orasidan saylangan “oq” va “ko‘k yoqali” rahbarlar kiradi. Doimiy ishchi kasaba uyushmasi a'zosi bo'lib qoladi va korxonada ishlagan butun davri davomida u tomonidan himoya qilinadi. Shu sababli, yapon kasaba uyushmalari ko'pincha kompaniyaning kadrlar bo'limi bo'lgan "Ikkinchi xodimlar bo'limi" deb nomlanadi. Kollektiv muzokaralar rahbariyat va kasaba uyushmalari o'rtasidagi kelishuv emas, balki bir kompaniyaning ikkita kadrlar bo'limi o'rtasida qaror qabul qilish bo'yicha muvofiqlashtirish yoki maslahatlashuvga aylanadi.

Korxonaning kadrlar bo'limi shakllanishining muhim jihati bu korxonada kasbiy ta'lim amaliyotidir. Har bir kompaniya o'zi uchun HRni tayyorlaydi va o'z xodimini biron bir kompaniyada ishlaydigan tor mutaxassis bo'lishiga emas, balki diversifikatsiya qilish va ko'p funktsiyali ravishda o'z maqsad va vazifalariga aniq javob berishga intiladi.

Yaponiya kompaniyalaridagi rotatsiya jarayoni ham yuqori darajada funktsionaldir, chunki korxonalarda ishlab chiqarish jarayoni va boshqaruvni tashkil etishning o'zi bajarilgan ish uchun "tarqalgan mas'uliyat" bilan ishlab chiqarish shartnomasi xarakteriga ega.

Mehnatni tashkil etishning muhim xususiyatlaridan, ishchilarning o'z korxonalari ishlarida faol ishtirokini rag'batlantirish va safarbar qilish, shuningdek, doimiy ravishda qo'shma maslahatlashuv tizimlari deb ataladi, ularda menejerlar va ishchilar o'z ishlari va rejalari haqida muntazam ravishda ma'lumot almashadilar. Ular Yaponiyadagi yirik firmalarning 70 foizida ishlaydi va robotlar va kompyuter texnologiyalarini joriy etishda yapon kompaniyalarini nisbatan tez va jimgina qayta qurishda muhim rol o'ynadi.

Inson resurslarini safarbar etishning qo‘shimcha manbai yapon kompaniyalari, V.Outi ta’biri bilan aytganda, o‘z xodimlariga “yaxlit g‘amxo‘rlik”ni o‘z zimmasiga olishidir. Ularning kadrlar bo'yicha xarajatlarining katta qismi ijtimoiy ehtiyojlarga (uy-joy, tibbiy yordam va dam olish tadbirlari) xarajatlar shaklida amalga oshiriladi. Yapon kompaniyalarining ushbu faoliyati o'z xodimlarining bog'lanishini kuchaytirishga, ularning hissiy va ma'naviy integratsiyasiga qaratilgan. Har yili ishga qabul qilinganlarni kompaniyaga rasmiy qabul qilishning rang-barang marosimlari o'tkaziladi. Kompaniya tomonidan yollanganlar uchun o'quv dasturi ba'zan bir necha yilga mo'ljallangan bo'lib, nafaqat keng qamrovli kasbiy tayyorgarlikni, balki kompaniyaning tarixi, maqsadlari va tamoyillarini o'rganishni ham o'z ichiga oladi. Ba'zan kompaniyalar diniy ta'lim usullaridan foydalanadilar. Guruhdagi birdamlikni mustahkamlash maqsadida yangi xodimlarni kompaniya yotoqxonasida bir muddat joylashtirish mumkin.

Yaponiya hukumatining xarakterli xususiyati byurokratik tizimdan foydalanishdir. Uning etakchi mavqeini hurmat qilish, kollektivizm, ratsionalizatsiya, shaxssizlik va adolat bilan bog'liq xususiyatlari Uzoq Sharq mintaqasining an'anaviy madaniy xususiyatlariga juda mos keladi.

Yaponiya korxonalarida mehnatni boshqarishning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

* ishni taqsimlash va ishchilar almashinuvida moslashuvchanlik;

* HRning harakatchanligi va uzoq muddatli ta'limi;

* xodimlarni ish natijalari bilan qiziqtiradigan mexanizmlardan foydalanish;

* moddiy rag'batlantirish tizimini moslashuvchan tashkil etish;

* ish joyida qat'iy intizom;

* Chexiya Respublikasining rivojlanishiga yo'naltirilganlik.

Bu xususiyatlar xodimlar va rahbariyatning o'zaro ishonchi, shuningdek, ularning uyg'un munosabatlarni saqlab qolish istagi bilan qo'llab-quvvatlanadigan uzoq muddatli mehnat tamoyili bilan bog'liq.

Yaponiya kompaniyalarida ikkita bo'lim mavjud bo'lib, ular o'z vazifalari va tuzilishi jihatidan G'arb tashkilotlarida aniq o'xshashlarga ega emas. Ulardan biri huquqiy masalalar, ichki munosabatlar, aktsiyadorlar, davlat organlari, savdo birlashmalari va tegishli kompaniyalar bilan munosabatlar, hujjatlashtirish va ko'pincha xaridlar bilan shug'ullanadigan umumiy ishlar bo'limi (“somu bu”)”. Ikkinchisi - Inson resurslari, Inson resurslari, HR, ko'pincha somu-buning filiali va kompaniya ma'lum hajmga etganida undan ajralib chiqadi.

Eng yirik korporatsiyalarda kadrlar bo'limiga rahbarlik qiluvchi menejer kengash a'zosi hisoblanadi va HR direktori lavozimiga ega; Checheniston Respublikasi boshqaruv boshqarmasi boshlig'i va xodimlari uning topshirig'iga binoan. Ko'pincha bir shaxsda kadrlar bo'yicha direktor (ya'ni, nomzodi aktsiyadorlarning umumiy yig'ilishi tomonidan tasdiqlangan aktsiyadorlar manfaatlarini himoya qiluvchi shaxs) va kadrlar bo'limi boshlig'i (ya'ni, xodim). Ushbu maxsus maqom ish haqi to'lashda hisobga olinadi va ayniqsa, jamoaviy muzokaralar jarayonida, bu shaxs, go'yo, har ikki tomonni ham vakili bo'lganida muhimdir.

Korxonadagi mehnat munosabatlarini tartibga soluvchi asosiy hujjat bu ish bilan ta'minlash to'g'risidagi kompaniya ichidagi nizomdir. 10 yoki undan ortiq xodimga ega bo'lgan barcha firmalar o'zlarining ichki qoidalarini mahalliy mehnat standartlari idorasida ro'yxatdan o'tkazishlari shart. Mehnat shartnomasi mehnat shartnomasi kabi ishlaydi. U mehnat sharoitlarini, unga haq to'lashni, doimiy xodimlarga qo'yiladigan talablarni belgilaydi; kadrlar bo'limida saqlanadi.

Kasaba uyushmasi mavjud bo'lgan firmalarda yana bir asosiy hujjat jamoaviy mehnat shartnomasi hisoblanadi. O'zining mazmuni va amaliy ahamiyatiga ko'ra u bandlik to'g'risidagi qoidaga o'xshaydi. Uning ajralib turadigan jihati shundaki, u kasaba uyushma tashkiloti va uning a'zolarining kompaniyadagi maqomini belgilaydi.

Korporativ rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq bo'lgan HR rejalashtirish Yaponiyada hali ham kamdan-kam uchraydi. Zamonaviy biznes sharoitlariga ko'ra, quyidagi qoidalarga rioya qilish etarli deb hisoblanadi:

* ishga qabul qilingandan keyin ishdan bo'shatilmasligi kerak, favqulodda holatlar bundan mustasno;

* yosh chegarasiga etganida, xodim nafaqaga chiqishi yoki vaqtinchalik ishga o'tkazilishi kerak. Odatda, Yaponiya kompaniyalari faqat bitta uzoq muddatli ko'rsatkichni - HRning muvozanatli yosh tarkibini diqqat bilan kuzatib boradi. Buning ikkita sababi bor:

1. Moliyaviy. Har yili yosh chegarasiga etgan va eng yuqori maosh oladigan ma'lum miqdordagi ishchilar nafaqaga chiqishi kerak. Bu ish haqi xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi, chunki ular kompaniyada eng kam maosh oladigan bitiruvchilar bilan almashtiriladi.

2. Tashkiliy va tarkibiy. Muayyan yosh tuzilmasini saqlash lavozimga ko'tarilishni osonlashtiradi.

Byudjet. Boshqa bo'limlar bilan doimiy aloqada bo'lgan va ularning yillik ehtiyojlarini bilgan holda, kadrlar bo'limi kompaniya bo'ylab kelgusi byudjet yili uchun ishchi kuchi prognozlarini tuzadi. Hisoblangan mehnat xarajatlari prognoz qilinadi. Nihoyat, kadrlar bo'limining o'ziga xos byudjet talablari mavjud bo'lib, ulardan yollash, o'qitish va ijtimoiy xarajatlar eng qimmat hisoblanadi. So‘nggi o‘n yil ichida boshqarmaning yillik byudjeti ish haqi va qonunda belgilangan ijtimoiy xarajatlarni hisobga olmaganda, yillik ish haqi fondining 4 foizini tashkil etdi.

Kadrlarni ishga qabul qilish, o‘qitish, ularni lavozimga ko‘tarish, intizomiy javobgarlikka tortish va ishdan bo‘shatish, mehnatga haq to‘lash va mehnat sharoitlari, ijtimoiy nafaqalar va mehnat munosabatlari bilan bog‘liq masalalarni hal qilish kadrlar bo‘limining vakolati hisoblanadi (bo‘lim boshliqlari o‘z takliflarini kiritishlari mumkin, ular bilan maslahatlashuvlar bo‘yicha maslahatlashuvlar o‘tkaziladi. qaror qabul qilinadi).

Vaqt o'tishi bilan. Yaponiya kompaniyalarida qo'shimcha ish vaqti ijobiy baholanadi. Birinchidan, bu o'zgaruvchan talabni qondirish uchun qo'shimcha ishchilarni jalb qilishdan ko'ra tejamkorroq. Ikkinchidan, bu xodimlarga qo'shimcha daromad keltiradi. Bu erda ishlab chiqarish rahbarlarining qobiliyatsizligi yoki mehnatdan foydalanishni noto'g'ri rejalashtirishning namoyon bo'lishi sifatida ortiqcha ish vaqti ko'rib chiqilmaydi. Xodimlar (yoki kasaba uyushmasi) vakillarining roziligi bilan qo'shimcha ish vaqti istalgan vaqtda va istalgan muddatga tayinlanishi mumkin. Natijada, ko'pgina korxonalarda oddiy ishchilarning oylik ish haqining taxminan 10-15 foizi qo'shimcha ish vaqtidir. Biroq, hozirgi vaqtda yosh ishchilar qo'shimcha ish vaqtidan qochishadi, chunki ular uchun bo'sh vaqt ko'pincha qo'shimcha daromaddan ko'ra muhimroqdir.

Ijtimoiy masalalar. Yapon kompaniyalarida qonuniy ijtimoiy nafaqalar (kasallik, ishsizlik va ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalardan sug'urta) va qarilik pensiyalaridan tashqari, boshqa ko'plab ijtimoiy dasturlar mavjud. Uy-joy va yotoqxonalar, dam olish va ko'ngilochar imkoniyatlar, madaniy dasturlar, uy-joy kreditlari, tushlik uchun subsidiyalar va poi do'konlarida xaridlar - bularning barchasi kadrlar bo'limi tomonidan markazlashtirilgan holda amalga oshiriladi. Bundan tashqari, u hal qiladigan muammolar qatoriga, masalan, kompaniya xodimining hududiy o'tkazilishida to'lanadigan nafaqalar masalalari kiradi. Xodimni yangi joyda joylashtirish masalalarini Inson resurslarini boshqarish bo'limi tashkil qiladi. Xodimlar va ularning oila a’zolarining dafn marosimlari ham Xodimlar bilan ishlash departamenti tomonidan tashkil etiladi va to‘lanadi.

ishga qabul qilish masalalari. Yapon kompaniyasi uchun ideal - yosh chegarasiga etgunga qadar kompaniyada qoladigan bitiruvchilardan doimiy ishchi kuchini yollash.

Nomzodlarga qo‘yiladigan asosiy talablar aniqlik, vijdonlilik va xayrixohlikdir.

Yapon kompaniyasida ixtisoslashuv, mehnat taqsimoti va individual tashabbusga e'tibor berish butun kompaniyaning samaradorligiga putur etkazishi mumkin, deb ishoniladi. Shuning uchun, butun korporatsiya manfaatlariga urg'u berilgan holda, ko'pincha guruh ishi va hamkorlik rag'batlantiriladi. Ishchilarni yollash ma'lum bir joyda aniq ishni bajarishga emas, balki kompaniyaning umumiy manfaatlarini qondirishga qaratilgan. Yangi xodimlarni shaxsiy menejer emas, balki kompaniya ishga oladi. Eng yaxshi holatda, kompaniya keng doiradagi ish joylarini belgilab, yangi xodimlarni taklif qiladi: ishlab chiqarish, sotish, ish yuritish va hk. Ish keraksiz bo'lsa ham, xodimlar ishdan bo'shatilmaydi. Korxona ularni qayta tayyorlash va boshqa joylarga o‘tkazishni ta’minlaydi. Har yili ish tajribasiga ega bo'lmagan maktab bitiruvchilari ishga qabul qilinadi va kompaniya ularni bosqichma-bosqich malaka va korporativ madaniyatni o'zlashtirishning tegishli darajasiga olib boradi. Shunday qilib, ishchi kuchining yosh tarkibi saqlanib qoladi, bu tashkiliy dinamizm va texnik innovatsiyalar qobiliyatining muhim ko'rsatkichi hisoblanadi. Yaponiyadagi kompaniyalar yillik moliyaviy hisobotlarida har doim xodimlarning o'rtacha yoshi haqida hisobot berishadi.

Yaponiyada quyidagi kengaytirilgan ish shkalasi qabul qilingan:

* uchinchi toifali mutaxassis (universitet bitiruvchisi);

* ikkinchi toifali mutaxassis (oddiy ishchi);

* birinchi toifali mutaxassis (oddiy ishchi);

* boshqaruv lavozimiga oddiy nomzod

* uchinchi toifali menejer (etakchi ma'mur yoki muhandis);

* ikkinchi toifali menejer (bo'lim boshlig'ining o'rinbosari, bo'lim boshlig'i, bo'lim boshlig'i o'rinbosari);

* birinchi toifali menejer (bo'lim boshlig'ining o'rinbosari va bosh muhandis);

* bo'lim boshlig'i, direktor.

Yaponiyada ish haqi tizimi quyidagi asosiy tamoyillarga asoslanadi:

* ish haqi miqdori birinchi navbatda iqtisodiy emas, balki ijtimoiy omillar bilan belgilanadi;

* shaxsiy daromad kompaniyaning boshqa xodimlari qancha olishlarini hisobga olgan holda belgilanadi;

* tizim uzoq muddatli bandlik tamoyiliga mos keladi.

Urushdan keyingi davrda Yaponiyada ish haqini tashkil etishning o'ziga xos tendentsiyasi turli toifadagi xodimlar, xususan, ishchilar va menejerlarning daromadlari tarkibi va miqdoridagi farqlarning pasayishi hisoblanadi. Ish haqining eng muhim printsipi - "adolat", ya'ni. barcha ierarxik darajalarda yagona to'lov tartibini qo'llash. Yaponiya kompaniyalarida ish haqini boshqarish funktsiyalari markazlashtirilgan va xodimlarni boshqarish bo'limiga o'tkaziladi. Bo'lim boshliqlari bu masalalar bilan shug'ullanmaydi va odatda o'z qo'l ostidagilar qancha olishlarini bilishmaydi.

Mehnat munosabatlarining ikkala tomoni ham uzoq muddatda ish haqini hisobga oladi. Ta’lim muassasasi bitiruvchisini ishga qabul qilgan tadbirkor bu korxonada kamida 30 yil ishlab, mehnat faoliyati davomida undan 200 million iyenaga yaqin daromad olishini kutadi. O'z navbatida, qat'iy ishlashga kelgan yigit daromadning barqaror o'sishiga umid qiladi. Boshlang'ich ish haqi ancha past va ta'lim darajasiga bog'liq, uning hajmi mehnat bozori bilan belgilanadi (korxonalar o'rtasidagi boshlang'ich ish haqi darajasidagi farqlar ahamiyatsiz). Keyingi o'sish kompaniya ichidagi omillarga bog'liq. Shu ma'noda aytish mumkinki, Yaponiyada sanoat yoki ma'lum bir kasb uchun "o'rtacha" ish haqi yo'q. Xodimning daromadiga quyidagilar kiradi: oylik ish haqi; mavsumiy qo'shimcha to'lovlar (bonuslar); ishdan bo'shatish to'lovi.

Oylik ish haqi doimiy va o'zgaruvchan qismlardan iborat. Uning doimiy qismi belgilangan miqdor bo'lib, uning miqdori har yili ma'muriyatning o'zi yoki kasaba uyushmasi bilan muzokaralar natijasida ko'rib chiqiladi. U asosiy ish haqi va oylik qo'shimchalardan iborat. Tarif-malaka toifalari tizimidan foydalanadigan firmalarda har bir kattalashtirilgan ish bloki uchun, masalan, ishlab chiqarish sektori, sotish, ish yuritish va boshqalar uchun jadvallar mavjud, ammo ular orasidagi farqlar unchalik katta emas. Har yili doimiy ishchi, agar u intizomiy jazoga ega bo'lmasa va ish joyida uzoq vaqt ishlamasa, malaka toifasi oshiriladi. Korxona ichidagi ish haqining yillik oshirilishidan qat’i nazar, ma’muriyat va kasaba uyushmalari o‘rtasidagi muzokaralar natijasida deyarli har yili tarif jadvallari qayta ko‘rib chiqiladi.

Ish haqining doimiy qismi sifatida oylik qo'shimcha to'lovlar soni va miqdori turli kompaniyalarda bir xil emas. Imtiyozlar to'rtta asosiy toifaga bo'linadi:

1. Ish uchun qo'shimcha to'lovlar. Ularning asosiy navlari: muayyan kasbiy ko'nikmalar uchun; ishda yo'qligi uchun.

2. Mehnat sharoitlari uchun bonuslar. Bunga quyidagilar kiradi: og'ir va xavfli ishlar uchun, shuningdek smenali yoki masofaviy ish uchun nafaqalar. Ushbu toifadagi qo'shimcha to'lovlar faqat ishchilarga tayinlanadi.

3. Mas'uliyat darajasi uchun qo'shimcha to'lovlar. Ko'pgina kompaniyalar faqat mas'uliyat darajasi uchun qo'shimcha to'laydilar (rasmiy bonus). Aksariyat firmalarda bunday to'lovlar uchun belgilangan miqdor belgilanadi, boshqalarda vilkalar mavjud.

4. Yashash qiymati bilan bog'liq qo'shimcha to'lovlar.

Ish haqining o'zgaruvchan qismi asosan ish vaqtidan tashqari ish uchun haqni o'z ichiga oladi.

Yaponiya kompaniyasining ilmiy va texnologik rivojlanishini ta'minlash uchun kompaniya ichidagi xodimlarni boshqarish amaliyotining quyidagi elementlari ishlaydi:

1. Yirik kompaniyalarda kadrlarni tanlash va joylashtirish tizimi aniq ishlab chiqilgan. Doimiy xodimlarni firmaga qattiq bog'lab, HR boshqaruvi xizmatlari HR boshqaruvi muammolarining keng doirasini samarali hal qila oladi. Muayyan moment - bu ishga qabul qilish tartib-qoidalarini xodimlarni joylashtirishdan ajratish. Doimiy ishga kirishda yangi xodimlar aniq qaerda ishlashlarini oldindan bilishmaydi.

2. Korxona ichidagi xodimlarni boshqa ish va lavozimlarga o‘tkazish (rotatsiya) tizimli ravishda amalga oshirilmoqda. Bu kompaniya ichida HR harakatchanligini, ilg'or tajriba almashishni va shaxslararo aloqalarni o'rnatishni ta'minlaydi. Ba'zi kompaniyalar (Mitsubishi, Matsushita, Sony) ko'tarilish (masalan, 14 yil ichida kamida uch marta ish joyini o'zgartirish) uchun individual martaba qoidalarini va "rotatsiya qilingan" xodimlarning umumiy soni (yil davomida 5%) uchun ko'rsatmalarni o'rnatadilar.

3. Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish tizimi ishlab chiqilgan. Xususan, ish joyida o‘z-o‘zini o‘qitish va murabbiylik tizimlari maqsadli yo‘lga qo‘yilgan.

4. Moddiy va ma'naviy rag'batlantirishning yaxshi yo'lga qo'yilgan tizimlari.

Samarali ishlashning zarur sharti tashkilotning barcha bo'limlarini aniq muvofiqlashtirishni o'rnatish, ishlab chiqarish va mehnat intizomini mustahkamlashdir. “Mahsulot unumdorligi va sifatini oshirish vazifalarini hal qilishdan oldin ishlab chiqarish jarayonining uzluksizligi va barqarorligini ta’minlash zarur”, - deydi yaponiyalik rahbarlardan biri.

Yaponiya korxonalarida mehnat va ishlab chiqarish intizomining yuqori darajasi progressiv tashkiliy texnologiyalarni muvaffaqiyatli joriy etish imkonini berdi:

Shunga o'xshash hujjatlar

Rossiyada xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish va shakllantirish muammolari, o'zgartirilgan usullarning mohiyati. Yaponiya va Amerika boshqaruv modellarini solishtirish. “Dairy Products” MChJda xodimlarni boshqarish bo‘yicha xorijiy tajribadan foydalanish imkoniyati.

diplom ishi, 08/07/2012 qo'shilgan


Jahon menejmenti tajribasi. Xodimlarni boshqarishning Yevropa modelini joriy etish. Xodimlarni boshqarishning yapon modelining xususiyatlari. AQSHda boshqaruv modelining o‘ziga xos xususiyatlari. Yevropa mamlakatlari va Ukrainada kadrlar boshqaruvi siyosatining qiyosiy tahlili.

muddatli ish, 01/03/2011 qo'shilgan


muddatli ish, 2012-01-22 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish fanining shakllanishi. Xarakterli zamonaviy nazariyalar xodimlarni boshqarish. Xodimlarni boshqarishning yapon, amerika va rus falsafiy va kontseptual tushunchasi. Xodimlarni boshqarish tushunchalari, qonuniyatlari va tamoyillari.

referat, 17.02.2011 qo'shilgan


dissertatsiya, 2014-04-18 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish menejment funktsiyasi sifatida. Kichik biznesning ushbu sohasining xususiyatlari. Xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajriba. Korxona misolida xodimlarni boshqarishni tahlil qilish va baholash. Xodimlarni boshqarishni tashkil etish tamoyillarini takomillashtirish.

dissertatsiya, 23/01/2016 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish tushunchasi, mohiyati va yondashuvi, boshqaruvning yangi modellari. Xodimlarni boshqarishning mazmun tuzilishi. Korxona xodimlari tizim sifatida, ularni boshqarishning uslubiy xususiyatlari. Rossiyada strategik xodimlarni boshqarish.

referat, 28.01.2012 qo'shilgan


Zamonaviy korxonada xodimlarni boshqarishni tashkil etish kontseptsiyasi va qonuniyatlari, qo'llaniladigan tamoyillar va usullar. Xodimlarni boshqarishning tashkiliy tuzilmalarining turlari, ularni qo'llash shartlari va imkoniyatlari. Xodimlarni boshqarishni tahlil qilish va baholash.

muddatli ish, 04/10/2011 qo'shilgan


Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish: tushunchalar, mohiyati, maqsadlari, vazifalari, funktsiyalari. “ETS-South” MChJ xodimlarini boshqarish tizimini baholash va kadrlar salohiyatini tahlil qilish. Samaradorlikni oshirish chora-tadbirlari mavjud tizim xodimlarni boshqarish.

dissertatsiya, 30.06.2012 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirishning mohiyati, asosiy tushunchalari, usullari va usullari. Tashkilotda xodimlarni boshqarish usullarini qo'llash tahlili. Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish, asoslash va baholash.